© ree INCENTIVOS EN LA CONSTRUCCION Autores: Alejandro Grillo U. Mazo 1998Alejandro Grillo U. jan Carlos Le6n F. Ingeniero de Proyectos Gorente de Operaciones agrillo@edt.cl jeleonticdt.ct Corporacién de Desarrollo Tecnolégico ‘Camara Chilena de la Construccién ‘Marchant Pereira 221 Oficina 11 Providencia Santiago Chile Teléfono 36 ~ 2 ~ 2042840) Fax: 56 ~ 2 - 2042845Corporacion de Desarralio Tecnolégica RESUMEN EJECUTIVO El objetivo del presente trabajo es proponer una serie de recomendaciones acerca de los incentives laborales, que permitan a los administradores de obra, “inducit” un aumento de la motivacién laboral de sus trabajadores. Este estudio, denominado, “Sistemas de incentives Laborales* fue dosarrollado por la Corporacién de Desarrollo Tecnolégico, a solicitud de la Camara Chilena de la onstruccién, dentro de! marco de su Plan Estratégico, que comenzara en 1993. La metodologia de la investigacién consistio primero en realizar una revisiOn bibliogratica con el fin de recopilar antecedentes sobre los incentivos laborales y la motivacién laboral, Por ello el estudio describe, una de las teorias motivacionales con més respaldo empirico; la “Teoria de la Expectativa’, que permite comprender cémo se podria fograr una alta motivacién laboral en las personas. A su vez, esta teoria establece, que e! trabajo, ef comportamiento de fos supervisores y los incentives, son los factores que mas influencian la motivacion, Por otro lado, también fueron estudiadas y analizadas las variables que. segiin los antecedentes recolectados, mas afectan la seleccién del tipo de incentivo a usar. Estas variables son: el control de gestién, la calidad del producto, la seguridad labora! y la competencia del mercado. ‘Adicionaimente, se efectué una recopilacién de las principales recomendaciones a tener en cuenta, ab momento de disefiar e implementar un sistema de incentivos laborales. Posteriormente, como una forma de conocer la realidad préctica sobre los incentivos y as necesidades de los trabajadores de la construccién, se disefié y desarrollé una serie de encuestas a trabajadores y administradores de proyectos de construccién, Los resultados de éstas sefialaron, de una forma descriptiva, diversos aspectos interesantes. Por ejemplo, que el dinero no seria el principal incentive para algunos trabajadores. Los dates indican que en el primer lugar de las preferencias, lo tiene la formacién (capacitacion y/o educacién) (47%), seguida por: los premios en dinero (44%) y la testabilidad laboral (25%). Esto nos estaria indicando que, en general, las necesidades de las personas ‘son mucho mas que econdmicas, es decir la motivacién no se logra sdlo con dinero, Otro aspeoto digno de destacar es la aparente alta influencia en la motivacién laboral de la “comunicacion’ entre jefes y trabajadores. El siguiente paso fue integrar la informacién teérica y prictica recogida, de tal manera de identificar e! grado de ‘cumplimiento” de las recomendaciones dadas por ta teoria. Uno de los principales resultados de este andlisis (ue, que en muchas ocasiones, los trabajadores no estaban informados sobre la manera en que eran remunerados y/o incentivados. Finalmente, baséndose en toda la informacion recogida se dan recomendaciones tanto puntuales como generales, para el disefio = impiementacién do un sistemas de incentivos, Incentives en la Consiuccsn Pagna 1 ae 101= Comporacién de Desarrollo Tecnol6gico AGRADECIMIENTOS La Corporaci6n de Desarrollo Tecnolégico, y los autores en particular, quieren agradecer, en forma muy especial, a las catorce empresas participantes, por abrir sus puertas y facilitar el acceso a sus obras, ofreciendo ademas la posibilidad de encuestar a su personal. Ademés, a todos los Administradores de Obra, Jefes de Obra, Capataces, Maestros, Jornales, por su tiempo, al acceder a ser encuestados, asi como, su disposici6n para compartir opiniones, respondiendo de manera comprometida y responsable. Finalmente, se agradece la confianza depositada por la Camara Chilena de la Construccién en virtud del encargo de este estudio. Incentivos en a Conetrucelén Pagina 2 de 191Corparacién de Desarrollo Tecnolégico INDICE SUMEN EJECUTIVO SRADEGIMIENTOS NDICE DE FIGURAS. ICE DE TABLAS. MOTIVACION Y OBJETIVOS DEL ESTUDIO, 1.4 Introduccién... 1.2 Objetivos de Ia investigacion. 1.3 Metodologia de ta Investigacion 1.4 Descripcién de las Etapas Desarrolladas 4.4.1, Revisi6n Bibliogratica 4.4.2, Exploracién en terreno. 1.5 Programa de la Investigacion |, ANTECEDENTES SOBRE LA MOTIVACION Y LOS INCENTIVOS, 2.4 Molivaci6n, la Teoria de las Necesidades. 2.1.1 Comportamiento Requerido. 2.1.3 Teorla de la Expectativa 2.2 Tipos de Incentives 2.3 Recomendaciones para el desarrollo de un sistema de incentivos. 2.4 Aspectos que Afeclan Ia Seleccién de los Incentivos, 2.4.1 Variables que afectan la seleccién de! tipo de incentivo. 2.4.2 Anélisis de los incentivos on las plantas australianas. 2.5 Evidencia Estadistica entre la Productividad y el Trato y los Sueldos Fijos. Ill. LA REALIDAD PRACTICA NACIONAL 3.1 Antecedentes Bibliograficos. 3.2 Aspectos legales a destacar 3.2.1 El contrato de trabajo. 3.2.2. Comparacién de las diversas prestaciones laborales IV. RESULTADOS GENERALES DEL ESTUDIO. 4.4 Principales Resultados de la Investigacién Bibliografica 4.2 Principales Resultados de las Entrevistas. 4.2.1 Antecedentes generales de las encuestas. 4.2.2 Antecedentes generales de los trabajadores. 4.2.3 Plazo de Contratacién de los Trabajadores 4.2.4 Tipo de Remuneracién que Tienen los Trabajadores 4.2.5 Tipo de Remuneracién que le Gustaria a los Trabajadores 4.2.6 .Qué forma de pago consideran los trabajadotes que asegura una mayor productividad? 4.2.7 .Qué forma de Pago Consideran los Trabajadores que Asegura una Mayor Calidad? : 4.2.8 Incentivos Interesantes y Deseados por los Trabajadores 4.2.9 Incentivos que Manifiestan Recibir los Trabajadores por Parte de las Empresas 4.2.10 Incentives que Brindan las Empresas a sus Trabajadores. 4.2.11 Grado de Reconocimiento de los Incentives por Parte de los Trabajadores 4.2.12 Grado de conformidad del trabajador con el suelde / incentivo 4.2.13 Grado de entendimiento de la forma en que se determina el sueldo det trabajador. 4.2.44 Otras Opiniones de los Trabajadores 4.2.15 Caracteristicas de los Trabajadores Conformes con su Sueldo / incentive 33 36 36 36 37 38 a 48 82 56 58 et 67 70 3 os 76 78 78 Inoentvos on a Constuceibo PiginaSae 101DT = Corparacién de Desarrollo Tecnoiégico V. ANALISIS DE LAS CARACTERISTICAS MOTIVAGIONALES DE LA INDUSTRIA DE LA ‘CONSTRUCCION 5.1 Andlisis de las Necesidades de los Trabajadores de la Construccion 5.1.1 De las necesidades de existencia 5.1.2 De las Necesidad de Relacionamiento 5.1.3 De las Necesidad de Crecimiento 5.2.La Construccién y ol Clima Motivacional 5.2.1 Andlisis de las condiciones para una alta motivacion 5.22 El Trabajo. 5.2.3 El Comportamiento de ios supervisores 5.24 Los Incentivos 85 Vl. RECOMENDACIONES PARA EL DESARROLLO E IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS 6.1 Modelo Motivacional del Comportamiento de los Trabajadores 6.2 Proceso Estratégico. 6.2.1 Fase I: Definicion... 6.2.2 Fase Il; Puesta en marcha 8.2.3 Faso ill: Ejecucion 6.2.4 Fase IV: Evaluacién del sistema de incentivo 6.2.5 Retroalimentacion 6.3 Recomendaciones Especificas 8.3.1 Recomendaciones sobre la gestion 6.3.3 Recomendaciones sobre los incentivos a utilizar Vil. SINTESIS. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS GLOSARIO ANEXO A: ENCUESTAS 81 at at at 82 82 83 84 85 87 87 28 90 ot 92 92 92 93 96 7 100 101 Incertvos ene Construccisn Pagina 4de 101Corporacin de Desarrollo Tecnolégico NOICE DE FIGURAS jufa 1 Modelo Conceptual de la Motivacién [Manoley. 86}, (a 2 Modelo Conceptual de (a Teoria do la Expectativa [Manoley. 86} qura 3 Modelo de las Caracteristicas del Trabajo [Manoley, 66] 8 4 Caracteristicas principales de los sistemas de incentivos en Australia, a 5 Cantidad de sistemas de incentivos ulilizados en cada planta ura 6 Estructura del Sueldo..... aura 7 Trabajadores Enouestados. a 8 Tipos de Empresas Enouestadas. qura 9 Estado Civil de los Trabajadores. Piqura 10 N’ de Hijos que dependen de los trabajadores. gura 11 Nivel Educacional ra 12 Nivel Educacional de los Trabajadores. Figura 13 Edad de los Trabajadores = gura 14 Plazos de Contratacién aura 15 Forma de Contratacion de los Trabajadores, segin los Profesionales de Obra ura 16 Coincidencia en la Forma de Contratacién ura 17 Plazos de contratacién s/ los administradores gura 18 Conformidad con el Tipo de Contrato © qura 19 Tipo de Contrato que les Gustaria a los Trabajadores no Conformes gura 20 Razones por las que se Prefiere un Contrato Indefinido F qura 21 Razones de Preferencias de los Jefes de Obra... gura 22 Razones de Preferencias de los Capataces ura 23 Razones de Preferencias de los Maestros de 1° ura 24 Razones de Preferencias de los Maestros de 2° Figura 25 Razones de Preferencias de los Ayudantes Figura 26 Razones de Preferencias de los Jornales ura 27 Forma de pago que Tienen los Trabajadores en General gura 28 Variantes del Suedo Bono iqura 29 Tipo de Remuneracién segin el Cargo del Trabajador Figura 30 Formas de Pago a los Trabajadores seguin los Profesionales Figura 31 Grado de Igualdad de "Trato” Figura 32 Nivel de Negociacion de los Sueldos. ura 33 Forma de Pago que més le Gusta a los Trabajadores iqura $4 Preferencias de Remuneracion del Jefe de Obra. Figura 35 Preferencias de Remuneracion de los Capataces.. Figura 36 Preferencias de Remuneracion de los Maestros de 1° Figura 97 Preferencias de Remuneracion de los Maestros de 2° Figura 38 Preferencias de Remuneracion de los Ayudantes. Figura 39 Preferencias de Remuneracion de los Jomales Figura 40 Forma de pago que induce mayor productividad Figura 44 Forma de Pago que Induce Mayor Productividad s/ Jefes de Obra Figura 42 Forma de Pago que Induce Mayor Productividad s/ Capataces Figura 43 Forma de Pago que Induce Mayor Productividad s/ Maestros de 1°... Figura 44 Forma de Pago que Induce Mayor Productividad sf Maestros de 2° Figura 45 Forma de Pago que Induce Mayor Productividad s/ Ayudantes Figura 48 Forma de Pago que Induce Mayor Productividad s/ Jornates. Figura 47 Forma de Pago que Asegura una Mejor Calidad Figura 48 Forma de Pago que Asegura una Mejor Calidad segin los Jefes de Obra Figura 49 Forma de Pago que Asegura una Mejor Calidad segin los Capataces Incantves en la Constucein Pagina Soe 1 13 14 16 27 28 34 37 37 38 38 39 40 40 4 2 43 44 44 45 4 46 47 47 a7 48 48 49 49 50 51 51 52 52 53 53 54 54 55 55 56 56 57 87 57 57 58 58 50 58— Corporacién de Desarrollo Tecnolégica ura 80 Forma de Pago que Asegura una Mejor Calidad segiin los Maestros de 1°. gura 51 Forma de Pago que Asequra una Mejor Calidad segiin los Maestros de 2° ra 52 Forma de Pago que Asegura una Mejor Calidad segiin 'os Ayudantes ra 83 Forma de Pago que Asegura una Mejor Calidad segiin los Jomates. =iqura $4 Acciones de la empresa que son consideradas incentivos gura 58 Incentives que mas le gustan a los trabajadores. = gura $6 Incentivos que més le gustan a los trabajadores. ura 57 Incentivos Favoritos de los Jefes de Obra gura 58 Incentivas Favoritos de los Capataces sa 59 Incentivos Favorites de tos Maestros de 1° 60 Incentivos Favoritos de los Maestros de 2°. Figura 61 Incentivos Favoritos de los Ayudantes gura 62 Incentives Favoritos de los Jornaies ura 63 Porcentaje de Trabajadores que Tienen Incentivos Econémicos 1a 64 Aspectos que son Evaluades. Figura 65 Tipo de Incentivo. ura 86 Grado de Equidad de los incentivos Grupales/Individuates..... Figura 67 Grado de Cumplimiento de los Objetivos s/ Administradores de Obra jaura 68 Criterios para el Pago de Incentivos gura 69 Formas en que la Empresa determina lo que quieren los Trabajadores. iqura 70 Participacién de los Trabajadores. : Figura 71 Reconocimiento det “Trato™ como incentive. igura 72 Reconacimiento de Incentives. \gura 73 Grado de conformidad de los trabajadores con su sueldo. ura 74 Nivel de entendimiento de la determinacién del sueldo Figure 75 Aspectos que no entienden los trabajadores en la determinacion de su sueldo. igura 76 Explicacién por parte de las empresas Figura 77 Trabajadores a los que se ha Explicado cémo se determina su Sueldo Figura 78 Nivel de Confianza de los Trabajadores Figura 78 Reconocimiento de la calidad. Figura 80 Variables Consideradas en la Teoria de la Expectaliva Figura 81 Modelo Motivacional del Comportamiento de los Trabajadores Figura 82 Proceso de Analisis Estratégico gral, de un Sistema de incentivos Incertvos en a Construccién 59 60 60 60 81 62 63 64 64 65 85 66 86 67 68 69 69 70 n 72 2 73 74 74 78 76 7 78 78 83 88 29 Pagina 6 de 101= Corperacién de Desarrollo Tecnol6gice ICE DE TABLAS 1 Etapas de la Investigacion 8 (a 2 Objetivos de la Encuesta a los Profesionales de Obra... 9 “apla 3 Objetives de la Encuesta a los Trabajadores. 40 sla 4 Increment de Productividad asignado al pago de incentivos 28 Tapia 5 Incremento de le Productividad asignado a la participacién 29 “abla 6 Aspectos del trabajo que resultan de importancia para los trabajadores 30 “abla 7 Comparacién de los Contratos de Trabajo : 32 abla 8 Comparacién de las Prestaciones Laborales 33 aia 9 Nivel Edueacional. fs 39 bla 10 Plaza de Contratacién a cbia 11 Razones por las que se selecciona un determinado tipo de contrat... 2 Tabla 12 Determinacién de los plazos de contratacién 43 Tabla 13 Tipos de Contrato que desean los Trabajadores 45 abla 14 Razones por las que los Trabajadores Prefieren un Contrato Indefinido 45 Tabla 18 Formas de Remuneracién que mas Gustan i 52 ‘abla 16 Forma de Pago que Asegura una Mayor Productividad 56 Tabla 17 Formas de Pago que Inducen a una Mejor Calidad 58 ‘Tabla 18 Incentivos que mas le gustan a los trabajadores, 61 abla 19 Aspectos Evaluados 68 Tabla 20 Oiros incentivos Sefialados par los Trabajadores 69 Tabla 21 Incentivos que Entregan las Empresas a sus Trabajadores 70 ‘Tabla 22 Caracteristicas Generales de los Trabajadores a Trato 73 Tabia 23 Razones de Confarmidad con el Sueldo/incentivo 74 Tabla 24 Razones por las cuales los Trabajadores estan Disconforme con su Sueldo 15 Tabla 25 Razones de Disconformidad segtin Cargo 75 Tabla 26 Analisis por Empresa 7 ‘Tabla 27 Caracteristicas de los Trabajadores que estan. 79 Tabla 28 Incentivos Monetarios. 94 ‘abla 29 Incentivos No MonetatiO$ ee o 95 Incentvos on la Construccién Pagina 7 de 101paracién de Desarrollo Tecnolégico MOTIVACION Y OBJETIVOS DEL ESTUDIO 1 Introduccion EI presente estudio nace como parte de una necesidad manifestada en el olan estratégico 4 Cémara Chilena de la Construccién, €! mejoramiento de la productividad y Ia calidad es uno de los, safios mas importantes que tienen las empresas constructoras actuales. Uno de los recursos que mas Luye en el logro de los objetivos de una empresa, y por ende en el éxito de ésta, es el recurso humano. ‘al motivo, el disponer de personal capacitade y motivado debe ser uno de los principales objetivos as empresas. Sumado a esto la falta de personal calificado que actualmente presenta al sector, hace » el desarrollo de incentivos sea una necesidad Objetivos de la investigacion La presente investigacidn tiene los siguientes dos objetivos principales: Deseripeién de los tipos de contratos y sistemas de incentives utilizados en la construccién en Chile Proponer el desarrollo de sistemas de incentivos que permitan a las empresas constructoras, nlificar las politicas y estructuras de convenio con los trabajadores que promuevan, + La motivacién de los trabajadores de Ia construccién EJ aumento de la productividad global en e! largo piazo + Un mojor nivel de calidad en la construccién + Facilitar la implantacién de sistemas de mejoramiento en general 43 Metodologia de la Investigacion Las etapas en que se divide la investigacién y los objetivos de cada una de éstas se uuestra en la Tabla 1 Tabla 1 Etapas de la Investigacién ETAPAS ‘OBJETIVOS Revision Bibliografica |* Estudio de las experiencias nacionales e Internacionales dentro y fuera de la industria e Identificacién y andlisis de los distintos sistemas i ‘+ Identificacién de las tendencias futuras en el tema + Estudio de la norma vigente y marco legal | Exploracion en terreno |» Disefio de una encuesta | ‘+ Desarrollo de la encuesta ‘+ Analisis de los datos aportados por la encuesta ‘+ Identificacién de los tipos de contratos utlizados por las empresas. | (exitosas y no exitosas) yy los métodos utilizados para la evaluacién, I calculo y pago de los incentivos. Analisis y evaluacién de |» Analisis de los sistemas de incentivos. Evaluacién de su eficacia y los antecedentes eficiencia, recolectades: ‘+ Identificacién de las principales debilidades ‘+_Identiticacién de los sistemas que han dado el mejor resultado, ioantves en la Constuceién gina 8 de 101corporacién de Desarrollo Tecnolégico ETAPAS OBJETIVOS Desarrollo de una = Generacién de una propuesta inicial que tienda a satistacer Ios. propuesta para el disefio. | objetivos de la investigacion sistema de incentivos Discusion y andlisis dela | Validacién de la propuesta con expertos, empresarios profesionale: ropuesta ytrabajadores Dasarrolio definitivo dela | Incorporacion y correccién de las sugerencias y problema: propuesta recolectados, Redaccién final del informe ta Descripcién de las Etapas Desarrolladas 144 Revisién Bibliografica Durante esta etapa se realizé una extensa recopilacion de antecedentes sobre diversos ‘a5 relacionadas a los incentivos laborales. Los temas sobre los cuales se investigd fueron los sauientes + Teoria sobre incentives '* Teoria sobre motivacién + Vinculo entre incentives y desempefio + Aspectos legales del contrato de trabajo + Tributacién de las prestaciones laborales Los antecedentes recogidos durante esta etapa fueron de suma ulilidad en la planificacion y esarrollo de las siguientes etapas. 44.2, Exploracién en terreno Esta etapa tiene por propésito identificar las necesidades y factores motivacionales de Ios iajadores de los proyectos de construccién en Chile. Para lograr ésto se decidié el desarrollo de un erie de encuestas tanto a los trabajadores como con los administradores de los proyectos de nstruccién. Disefto de la encuesta: Fruto de la investigacién bibliografica y de la experiencia del equipo de trabajo de esta nvestigacién, se disefaron los dos tipos de encuestas. Asimismo, como parte del disefio se realizd una periencia piloto, entrevistado @ aproximadamente 15 personas, en su mayoria trabajadores, con el propésito de determinar el grado de aplicabilidad de las encuestas. Las caracteristicas a identificar y los vos de las encuestas a profesionales de obra y trabajadores se muestran en las Tablas 2 y 3 respectivamente, Tabla 2 Objetivos de la Encuesta a los Profesionales de Obra Caractaristicas a ldentificar Objetive Tipe de empresa identifica aferancias por tps de empresa 7 = Tipo de Contrato(s) due Uiiza la empresa y | lentifcar fos contratos que mas comunes en Tas empresas y porque por que 7" Clase de incentivos que se Wize Datorminar Gidlee son Tos monives mas TecueTies y Par Sue ! fueron seleccionad aun 77" Forma en que asia los heenivos derificar ios aspectos que son medlios 6 evaliades para) ieterminar si el incentive sera asignado y el monto de éste Incentives en ia Constucciin Pagina doe 101acign de Desarrolla Teenolégice Caracteristicas a Identificar parlicipacién de ls trabajadores ‘de page de los tabajadores Buande corréeponda ‘Objetive Saber st 16s Wabajadores participan en Ia seleccion ae incentivos. Tdentiicar diferencias por tpos de empresa La encuesta que se realiza a los trabajadores permite identificar los siguientes aspectos: ‘Tabla 3 Objetivos de la Encuesta a los Trabajadores, + Satoe generates del trabajador Objetivo Establecer diferencias entre las preferencias de jos vabajadores + Foima de contratacién (respecto al plazo} Identiicar las formas de contratacion mas frecuentes + Forme de contratacion que le gustaria y por| Determinar no s6lo la forma de contratacién mas deseada por (os trabajadores, sino que ademas e) por qué. Esto ultimo permit’ identificar posibles aspectos de insatisfaccién + Tipe de Remuneracién que le gustaria orma de pago que asegura mayor| roductividad Tener una opinién de Ios trabajadores respecte al tema sobre la base de su experiencia En general se espera que las opiniones de los mandes medios seran las mas valiosas + Forma de pago que asegura mayor calidad i Jefes reconocen los trabajos de buena lida ‘Observar 6] existe este concepio al interior de los trabajos y st es usado como aspecto diferenciaco: ‘Saber si 105 jetes, @ julcio de los trabajadores, identfican los trabajados de calidad Determinar preferencies. . cones de la empresa que son consideradas incentivos por los trabajadores identificar dentro de una lista de acciones, los incentives que mas motivan al trabajador. De esta manera las empresas sabrén que elementos son considerados molivantes por el trabajador. + Los dos incentives que mas le gusian a los trabajadores y por qué + Forma que le pagan al trabalador y $1 tiene aigin incentive econémico empresas desarollar y por qué Saber cudles son los incentives que mas le conviene a las Gorrelacionar fa respuesta de los trabajedares con la de los profesionales de obra y determinar et porcentaje de trabajadores ‘que considera que tiene incentivos economicos + Caracteristioas del incentivo econdmico Saber la forma de mediclon y unidad de medida de los ‘Saber la i os trabajadores estan 0 no canforme con su suaido € incentivo y las causas de disconformidad de tal manera do ‘dentificar Ios factores que pueden hacer revartir esa situacién [3 Grado de entendimiento del sistema de © Grado de conformidad con el sueldo @ * Grado de confianza que tienen los trabajadores en el sistema que administra su sueldo ¢ incentive, incentive Doterminar si los trabajadores confian en la dlreccién de la empresa, ya que esta es una condicién fundamental para desarrllo de un sistema de incentivos, ‘Saber si los tabajadores entienden come se calcula su Incentivo ‘= Otros incentives que le brinde Ia empresa Doterminar que otros incentives le brinda la empresa Esto permite saber cuales de los incentives que le bringa la empresa (segun fa encuesta anterior) son cansideradas por los trabajadores, Incentvos en x Constuccién Enel Anexo A se muestra un ejemplar de cada una de las encuestas Pagina 10.48 101Corparacién de Desarrollo Tecnolbgice -sarrolo de la encuesta Las encuestas fueron realizadas por un ingeniero civil y un estudiante del citimo afio de ia na especialidad. En términos generales se entrevistaban 10 trabajadores por obra mas el ristrador de la misma. Se trataba que los trabajadores entrevistados fueran una muestra sentativa del total de la obra, siendo seleccionados trabajadores de distintas especialidades y ‘cacién. Otro aspecto que se tuvo en cuenta fue el seleccionar s6io a trabajadores contratados tamente por a empresa ya que los correspondientes a las empresas subcontratistas no son das en los sistemas de incentivos de la empresa 15 Programa de la investigacién El programa inicial de este estudio contemplaba un periodo de siete meses. Sin embargo. udio fue programado para un plazo de seis meses y medio, tal como se muestra en la gramacién adjunta, es decir se dispone de una holgura de 18 dias con respecto al plazo maximo, T wa ioe {e_|Nombre de tarea [ et [now [aie 7 [Rover Biogen — i eee z Tis de Bp Wave Fler ’ ‘ a Tesla nara vaate aS) a TE Bieta tere enone cael ST RSH PSSST | =, | a | pe Tie 7 Senn des Saar na es, {2 [Seance oe ns pants RR Se S| | 73 [ean yantime e po 1 aes ie ape ee ny ear ae Enirega taforme Fine) | 100) roentvos ena Constrccion Pagina 11 8Cotporacién de Desarrollo Tecnolégica ANTECEDENTES SOBRE LA MOTIVACION Y LOS INCENTIVOS El término incentive implica diversos significados. La literatura lo define como “algo que pir accién’. En la industria de la construccién se entiende como “la intencién de inerementar ta nduceién o el desempefio @ cambio de una recompensa (0 premio) psicoldgica 0 material” Existen ‘chos tipos de incentivos, la mayoria materiales o psicolégicos. Correctamente aplicados los incentivos némicos Son una pederosa herramienta motivacional, que puede inspirar a los trabajadores a mejorar desempefo, y de esta manera, mejorar la rentabilidad y fortaleza de la empresa. Desgraciadamente, ln algunos autores, la mayoria de los contratistas de la construccién no ofrecen incentivos ancieros a sus trabajadores de terreno, lo cual no es conveniente [Liska et al,92] Los ingenieros usan habitualmente su conocimiento sobre los materiales y las fuerzas para solver los problemas de ingenieria. Sin embargo ta administracién, que puede ser definida mplemente como hacer que las cosas sean hechas a través de las personas, requiere de individuos fe usen Su conocimiento sobre las personas y su comportamiento para resolver los problemas de ministracién, Uno de los mayores problemas que debe ser resuelto por cualquier administrador es mo motivar a sus subordinados para que desarrolien las actividades al interior de la organizacién. No lante, se debe tener presente que algunos autores manifiestan que es imposible “motivar” 2 una ersona, ya que sOlo ella se puede motivar. Esto quiere decir que no existen formulas 0 procedimientos 12 aseguren trabajadores motivados, s6lo se dispone de una serie de recomendaciones que “podrian’ rnducir @ una persona a que “se motive” y mejore su trabajo. Muchas personas creen que motivar trabajadores sélo requiere de sentido comiin, otras cen que la motivacién es muy simple y se consigue principalmente con dinero. Esto pudo haber sido ierla hace tiempo atrés, pero los trabajadores y su entorno ha cambiado con el tiempo [Maloney.88) imo resultado de ésto se podria llegar a decir que el dinero, como se usa hoy en dia, tiene muy poco lor motivacional una vez que el trabajador ha aicanzado cierto nivel de ingresos. Lo importante ha destacar es que la motivacién es un fendémeno mucho mas complejo que > que muchas personas reconocen o piensan, pero no tan complicado como lo establecen otras Maloney,86). Por jo antes, dicho se hace necesario estudiar ‘la motivacién’ ya que esta estrechamente ‘elacionada con el tema central de esta investigacién: los incentivos, 24 Motivacion, la Teoria de las Necesidades Segiin Maloney, [Maloney,86] para entender la motivacion es necesario responder dos preguntas: 4- éQué estimula a alguien para comprometerse con cualquier clase de comportamiento? Esta pregunta puede responderse sobre la base de una teoria motivacional conocida como la “teorfa de las necesidades’. Por su parle la motivacion ha sido definida como “los impulsos psicolégicos y fisioos de una persona para obtener los medios de satisfacor sus necesidade: Estas necesidades pueden ser vistas como deficiencias fisicas 0 psicolégicas, La figura 1 representa un modelo conceptual de la motivacién . El modelo comienza en (A), en donde la persona tiene necesidades y busca satisfacerlas, en el siguiente paso (B) la persona identifica las fuentes de aratificacion que estan disponibles para él, Una vez que las fuentes son identificadas, la persona se compromete con un determinado comportamiento para obtener la satisfaccién buscada (C). Lograda la meta que le permite satisfacer su necesidad original, diferentes necesidades o variaciones de la necesidad original pasan a ser prioritarias (D), volviendo asi al paso (A). ‘noantives en a Construcién Pagina 12 e104= Corporacién de Desarrollo Tecnolégico A PERSONA CON NEGESIDADES BUSCANDO GRATIFICACION B FUENTES DE GRATIFIGAGION DISPONIBLES PARA LA PERSONA D ACTIVAGION DE UNA NUEVA NECESIDAD 0 VARIACION DE LA ORIGINAL Cc ‘COMPORTAMIENTO ORIENTADO ‘ALA META U OBJETIVO Figura 1 Modelo Conceptual de la Motivacién [Manoley,86] Muchos administradores han escuchado la teoria jerarquica de las necesidades de Maslow, » embargo ésta no ha tenido mucho soporte por parte de las investigaciones realizadas [Maloney.86) En cambio, una teorfa que ha recibido mucho apoyo de las investigaciones, es fa "Teorla de fas coasiades" desarrollade en la Universidad de Yale por Clayton Alderter [Maloney,86] Este autor dice las necesidades humanas pueden ser divididas en tres categarias, estas son: Necesidades de Existencia: Este abarca los requerimientos de la persona por el intercambio de naterial y energia y por el mantenimiento de_un equilibrio en dicho intercambio. Esta significa que los seres humanos tienen necesidades que estan relacionadas con la supervivencia tanto en téminos fisicas como psicolégicos. Estas necesidades incluyen todas las formas de deseos fisicos como sicoldgicos tales como: sueldo (y lo que se puede comprar con él), bonos adicionales de sueldo, condiciones del trabajo fisico, y comida, aire, agua y sexo. EI sueldo es un prerrequisito para la satisfaccién de estas necesidades. También la persona tiene necesidades de existencia que se ;lonan_con sentimientos psicologicos de seguridad, por ejemplo, el trabajo permite a las personas sontirse como miembro contribuidor de la sociedad, lo que tiene un efecto psicoldgico beneficioso. Necesidad de Relacionamiento: Esta necesidad surge del hecho que el ser humano no es una unidad autosuficiente, ya que debe interactuar con el resto de sus congéneres. Implica relacionarse -on otras personas tales como familiares, supervisores, compafieros, etc. Satisfacer esta necesidad depende de un proceso como el compartir o la mutualidad. La condicién esencial para el Jacionamiento implica la confianza entre las personas para compartir sus pensamientos y sentimientos tanto como se pueda. + Necesidades de Crecimiento: Estas necesidades son aquellas que impelan (inducen) a una persona a desarrollar sus capacidades e intentar empiear esas capacidades. La satistaccion depend de la busqueda de las oportunidades para desarrallar todo su potencial para luego aplicario, No obstante, se debe tener presente que las personas son diferente unas con otras, y a su ‘vez, van cambiando su personalidad a fo largo del tiempo. Esto es asi porque las tres categorias de las necesidades varian entre las personas y también en el tiempo, Por ejemplo, un trabajador soltero con un buen sueldo probablemente tenga menos necesidades de existencia que otro trabajador casado con tres nifies que no trabajan. Es por eso que es importante reconocer las diferencias individuales ya que afectan la motivacién y el comportamiento de éstas. neentves en la Construccién Pina 13 e101~ Corporacién de Desarrollo Tecnolégico Rta ‘Comportamiento Requerido Dentro de una organizacién, una empresa existen generalmente, son cuatro ‘portamientos' requeridos a cualquier empleado: 4. Unirse a la organizacion 2, Cumplir con los minimos requerimientos del trabajo, produccién, asistencia, cooperacién, obediencia, etc. 3. Permanencia en la empresa, 4. Desempefiarse mas allé de los requerimientos minimos. Entonces, el trabajo del administrador es proveer un ambiente de trabajo dentro del cual los sbajadores se motiven a comprometerse con estos comportamientos. Esto ocurre cuando los ‘osjadores perciben que, a través del compromiso con esos cualros comportamientos, podran obtener medios para satisfacer sus necesidades. Hacerse parte de ta organizacién, cumplir con los auerimientos minimos del trabajo y permanecer en ta empresa, proven al trabajador de la fuente ‘ero que puede ser usada para salisfacer sus necesidades de existencia. Ademas, el trabajo ubica al abajador en un contexte social que puede conducir a la satisfaccién de sus necesidades de lacionamiento. Al cumplir con mas de los requerimientos minimos, induce al trabajador al uso npleto de sus habilidades 0 el desarrollo de otras nuevas, contribuyendo todo esto a la satistaccién de s necesidades de crecimiento. Asi, el entendimiento de las necesidades del trabajador es madamente importante para el administrador si busca alcanzar una alta motivacién en su 248 Teoria de la Expectativa La segunda pregunta que debe ser contestada para comprender completamente fa motivacién’ es la siguiente: £C6mo fa motivacién puede ser traducida en un comportamiento especifico deseado por fa organizacion? Esta teoria asume que las personas tratan de maximizar su satistaccién esperada en cualquier situacién, Debido a las incertidumbres en el entomo det trabajo, las personas sélo buscan ‘naximizar su satisfaccion, Una conceptualizacion del modelo de la teoria se muestra en la figura 2, Trabajador Estuerzo de tas Tarea Relaciin del Trabajo personas Esfuerzo dol Trabajo. Desemperio Resultados Necesidades Figura 2 Modelo Conceptual de la Teoria de la Expectativa [Manoley, 86] Esta teoria establece que las personas trabajan para lograr algo para su beneficio. Al realizar una tarea, las personas esperan recibir una recompensa. Estas recompensas o resultados del ‘trabajo sirven como instrumento para satisfacer las nocesidades del trabajador. Las variables neentves en a Construcién Pégine 14 de 104Corporacién de Desarrollo Tecnolégico jamentales de la “Teorfa de la expectativa’ son; Expectativa, Utiidad y Valor. A continuacion se xolicara cualitativamente cada uno de estos conceptos; para mayores detalles ver (Maloney.66] pectativa: es el vinculo entre el gasto por el esfuerzo individual del trabajador y su desempeio en tarea. Este es definido como la probabilidad subjetiva individual de que el trabajador puede implir una tarea a través de su esfuerzo, Utilidad (0 instrumentabilidad): es la relacién entre la realizacién de una tarea con las potenciales compensas provenientes del cumplimiento de la tarea, La utilidad es definida como la probabilidad subjetiva del trabajador de recibir una recompensa especifica como consecuencia de haber efectuado va determinada tarea Valor: Las recompensas 0 resultados pueden ser divididos en dos categorias, intrinsecos y cwtrinsecos. Las recompensas extrinsecas son aquellas que son dadas al trabajador por otras ersonas y no por el mismo (sueldo, reconocimiento del supervisor, etc.). Las intrinsecas son aquellas lie el trabajador se hace a si mismo. Ejemplo el sentimiento de realizacién que el trabajador experimenta una vez que ha terminado una tarea dificil, Existe menos incertiumbre asociada a la ecepcién de incentives intrinsecos que a los extrinsecos. Esto se debe fundamentalmente al hecho {2 los incentives extrinsecos dependen de otras personas. Los premios o resultados pueden ser aluados en términos de su habilidad de satisfacer las necesidades del receptor. Esa habilidad es el valor (valencia) de la recompensa y es definida como Ia satisfaccién anticipada de una recompensa especifica La teoria de fa expectativa sugiere que un clima motivacional alto requiere que el trabajador fenta una fuerte expectativa, utilidad y valencia. Muchos son los factores que influencian estas tres atiables y en consecuencia la motivacion del trabajador. Estos incluyen a = Beneficios ‘Compafieros de trabajo Cultura de la empresa, + Estilo de administracién, ‘+ Sueldo, pramaciones, reconocimiento, supervisién, = El trabajo en si y las condiciones de trabajo. Maloney (Maloney86] establece que de todos los factores anteriores, tres de los mas portantes en a motivacion son: el trabajo a realizar, el comportamiento de los supervisores, y !as iticas de recurso humano y practicas de la organizacion en téminos de uso de incentivos. a ontinuacién se analizaré cada uno de estos Trabajo Los investigadores del proceso de administracion han estudiado el impacto del disefio del ‘abajo en la motivacién del trabajador por muchos afios. Este esfuerzo dio como resultado e| modelo de 35 caracteristicas del trabajo desarrollado por Hackman y Oldham [Hackman et al, 80}. Como se puede ver en la figura 3, el modelo esta compuesto por cuatro elementos: + Caracteristicas fundamentales det trabajo, # Estado fisio\6gico critic, + Resultados. + Variables de moderacién oer on a Consiuccén Phgine 1S de 101corporacion de Desarrollo Tecnolbgico CARAGTERISTICAS ESTADO FUNDAMENTALES DEL | E> FISIOLOGICO => RESULTADOS TRABAJO cRITico ALTA MOTIVACION VARIEDAD DE HABILIDADES SIGNIFICANCIA a ENTIDAD DE LATAREA BE EXPERIMENTADA NIFICANCIA DE LA TAREA EN EL TRABAJO [ALTA SATISFACCION RESPONSABILIDAD DE CRECIMIENTO 5 | EXPERIMENTADA CON sr oNOunA LOS RESULTADOS DEL TRABAIO ALTA SATISEACCION GENERAL -TROALIMENTAGION DESDE EL TRABAJO ‘ge | CONOCIMIENTO DE LOS. | RESULTADOS i ALTA EFECTIVIDAD , ‘ LABORAL VARIABLES DE MODERACION *CONOCIMIENTO Y HABILIDAD “FORTALEZA DE LAS NECESIDADES DE CRECIMIENTO *SATISFACCION Figura 3 Modelo de las Caracteristicas del Trabajo [Manoley,86] EI modelo establece que bajo ciertas condiciones (variables de moderacién) el contenido ‘yabajo (caracteristicas fundamentales del trabajo) afecta la reaccién dei trabajador hacia el vaio (estado fisiolégico critico), el que a su vez afecta la motivacién, desempefio y satisfaccién de! ‘osjado El e6mo reaccionara un trabajador a las caracteristicas de un trabajo es el aspecto que trata oterpretar el modelo, Estas reacciones 0 estados psicolégicos son agrupados en tres categorias: + Significancia de Ia experiencia: Esta estado se define como aquel en el cual el trabajador debe ver 1 trabajo como algo que forma parte de su conjunto de valores. + Responsabilidad por los resultados: se refiere al sentimiento det trabajador de que él es tenido en renta en la cantidad y calidad del trabajo a realizar. + El conocimiento de los resultados: este es definido como la disponibilidad de informacion sobre el ‘trabajo que Ie permite juzgar su nivel de desempefio. Hackman y Oldham establecen que cada uno de estos tres estados deben estar presentes objeto de desarrollar una fuerte motivacion intema en el trabajo, Es decir, la ausencia de alquiera de estas tres reduce la posibilidad de que el trabajo en si mismo sea motivante para el atajador. Cinco caracteristicas fundamentales del trabajo influencian ef grado de significancia esponsabilidad y conocimiento de los resultados experimentado por el trabajador Tres de estas aracteristicas contribuyen directamente a la significancia: ties ena Construcen Pagina 18 e109orporacién de Desarrollo Tecnolégico + Variedad de habilidades: Es el grado de actividades diferentes necesarias para llevar a ceabo el trabajo, involucrando el uso de un ntimero diferente de nabilidades y talentos del trabajador. + Identidad de la tarea: Es ol grado de totalidad de la tarea, es decir que ésta abarca el trabajo desde el comienzo hasta su término, obteniendo un resultado visible. + Significancia de la tarea: Es el grado de impacto que tiene el trabajo en la vida de otras personas, Entonces cuando los trabajadores desemperian tareas que hacen uso de todas sus ‘acidades y habilidades, o causa en ellos la necesidad de desarrollar algunas nuevas, los trabajadores xperimentan et significado de la tarea. A los trabajadores que se les asigna la ejecucién de un trabajo completo les importa mas su trabajo que a aquellos que sélo deben ejecutar una parte. Esto se debe a xe los primeros pueden identificar claramente que el resultado obtenido es funcién de su propia sfuerzo. La experiencia de responsabilidad en un trabajo es funcién del grado de autonomia vovisto al trabajador en el trabajo. Autonomia es definida como la libertad, independencia y disorecién 12 el trabajador posee en llevar a cabo su trabajo. Los trabajos que son altos en autonomia permiten a s trabajadores percibir que el desempefio de sus actividades depende de sus propias decisiones y stuerzos. El conocimiento de los resultados es afectado por la *cantidad” de retroalimentacion rocibida or el trabajador. Retroalimentacién es definida como la informacion clara y directa acerca de la ofectividad del desempefio que el trabajador recibe por llevar a cabo las actividades correspondientes de su trabajo. 5) Compartamionto del lider 0 supervisor EI supervisor tienen una gran influencia en la motivacién, desempeno y satisfaccién del rabajador, Robert House [House,71] desarrollé una teoria sobre el comportamiento del lider construida sobre la base de la teorla de la expectativa, El autor establece que los lideres son efectivos por su Dositivo impacto en ja motivacién, habilidad para ejecutar y satisfaccién del trabajador. Esta teoria es senominada “path-goal” porque esta se enfoca en como los lideres influencian ta percepcién del trabajador sobre las metas del trabajo, metas de desarrollo personal, y los caminos para lagrarias. La coria de la expectativa dice que los trabajadores estén satisfechos con su trabajo si creen que éste Induce a resultados deseados, y trabajaran duro si ellos creen que su esfuerzo los conduciré @ esos resultados deseados. Una parte importante del trabajo de los lideres es esclarecer a los trabajadores la clase de comportamiento que mas probablemente conduciré al cumplimiento de una meta, Esto es ‘amado clarificacidn del camino ‘Son cuatro las clases de comportamiente de los lideres que han sido identificados: + Directo: Deja saber a Ios subordinados que se espera de ellos ‘* Sustentador: Trata a los subordinados como iquales + Participativo: Consulta a los subordinados y usa sus sugerencias e ideas antes de tomar una decisién. * Orientado a tos objetivos: Establece metas desafiantes esperando que sus subordinados se desemperien en un alto nivel y continuamente busquen el mejoramiento de éste, Se debe hacer notar que estos cuatro comportamientos pueden ser llevados a cabo por el mismo lider en diferentes situaciones. Ademds la teoria establece tres tipos de actitudes de los Incentives en a Construccién Paigna 17 e101rporacién de Desarrollo Tecnolégico sinados: satisfaccién del trabajo, aceptacién del lider, y expectacién sobre la relacidn esfuerzo- pefio-premio. Esta teoria presupone dos grandes cosas, la primera que el comportamiento de los lideres aceptado y satisface a los subordinados hasta el grado que éstos perciban que tal comportamiento © una fuente de satisfaccién inmediata o un instrumento para futuras satisfacciones. La segunda osicion dice que el comportamiento del lider seré motivador hasta el grado que de satisfaccién a las ‘dades subordinadas y que sean contingentes con un desempefic efectivo y que a la vez se biemente ef entomo de los subordinados por medio de una guia, claridad en la direccién, y las impensas necesarias para un desempeno cfectivo, Los lideres deben incrementar el nimero y clase de recompensas disponibles para ios inados, proveyendo una guia y consejo para clarificar la manera en que estas recompensas den ser obtenidas, ayudando a los subordinados a desarrollar expectativas realistas y reducir las ras para alcanzar las metas deseadas. Un ejemplo del comportamiento apropiado del tider seria el usar a los @ los subordinados a entender el camino de las “carreras’ dentro de la organizacion y e! \vollo de habilidades que seran necesarias para progresar a lo largo de los carinos particulares. La teoria det “path-goal establece que el comportamiento det lider sera motivador al ayudar subordinados a lidiar con las incertidumbres del entorno. Un lider que sea capaz de reducir las erlidumbres del trabajo es considerado como motivador porque incrementa las expectativas de los rdinados de que sus esfuerzos conduciran a una recompensa deseada. Esta recompensa puede nit a Jos subordinados salisfacer sus necesidades. El lider establece el comportamiento requerido ia organizacién como el significado de obtener las deseadas recompensas por los subordinados, Incentives La teoria de la expectativa provee una base conceptual para el entendimiento de la vacion de los trabajadores y en particular sobre el uso de incentives. La teoria provee una valiosa guia respeeto a los factores criticos en el trabajo, en los procesos motivacionales y sugiere algunas sideraciones basicas para el desarrolio de un trabajo motivador. Esta teoria al ser aplicada establece ‘3 motivacién puede ser dividida en tres areas, + Definicién de desempefio: Esta abarca la clarificacién det qué, cémo, y por qué del desernpefio + Faoilitacién del desempefo: Esta trata can la provisién necesaria de recursos, apoyo, y entrenamiento ‘a permitir el desempeiio. + Fomento del desempefio: Consiste en la provisién a los trabajadores de los incentivos adecuados para producir Las investigaciones sugieren que se debe prestar una alencién particular a la “definici6n del sesempetio’ y al “fomento del desempefio". Un aumento ereciente en esas dos areas podrian resultar en ‘2 mayor motivacién del trabajador para comprometerse con fos “comportamientos requerido: "smo tiempo generar una experiencia de trabajo mas satisfactoria para los trabajadores. nicién del Desempefio: Este ayuda a establecer una fuerte relacién entre esfyerzo-desempento y desemparto itado. El establecimiento y comunicacién de unas metas claras de desempefo tiene un impacta ositivo en la claridad del trabajo y en las expectativas de los empleados. La participacidn origina un eneficio adicional en el aumento de Ia aceptacién de las metas por parte de los empleados. Sin nportar como las metas son establecidas, estas deben ser precisas, desafiantes, pero razonables y sspecificas. Sin embargo, la definicién del desempefio no termina con la definicién de las metas, ya que ta requiere pasos adicionales de operalizacién de las metas y medicion del desempefio a través de las, Si la meta no puede ser adecuadamente implementada a través de una medicién directa o tos en fa Constuceiin~ Corporacién de Desarrollo Tecnolégico fa, la meta afectara negativamente a motivacién. En resumen [a no implementacion u =raiizacion y la no medicion de las metas, generalmente, debilitan el proceso motivacional, mento del desernpefie 0 el uso de incentivos Esta es la segunda area que demanda atencién, donde destacan los siguientes cinco os: + El valor, desde la perspectiva del trabajador, del premio a ser administrado, + La magnitud 0 cantidad del premio a ser entregado + La frecuencia del premio. + La posibilidad que a juicio del trabajador existe, de que ef desempeiio sea recompensado. + La “igualdad” de la recompensa o premio desde la perspectiva del trabajador dada por la comparacién de sus propios esfuerzos con el esfuerzo y premios de otros trabajadares, Frecuentemente los administradores parecen inclinarse mas por el uso de incentivos de 1 negative, ejemplo: castigos més que premios. Esta forma negativa de motivacién pued= ‘motivar a los trabajadores a comprometerse con actividades no deseadas, pero esto no significa sariamente que éstos estaran mas motivados a comprometerse con las actividades deseadas Uno de los principios fundamentales en motivacion es que los empleados deben percibir la individual y algunos otros tipos de gratificaciones con base en el rendimiento, Esta ambigliedad no 4 las gratificaciones grupales en forma de la ganancia compartida por lo que es de esperar que los fados afectados por este plan respondan adecuadamente a las exigencias del mercado, desde el de vista de niveles éptimos de calidad y satisfaccién de las necesidades del cliente, Esta discusién sobre el problema de la calidad sugiere que los indicadores que miden la ancia de calidad para la rentabilidad de fa empresa estaran negativamente relacionadas con el a tralo y positivamente relacionado con el método de compartir las ganancias, mientras la relacion enas intermedios seré indeterminada. El involucramiento del empleado en programas tales como jos de Calidad podria aparentemente ocasionar una ganancia compartida aunque ambos son zsionadas por un tercer factor, la sobresaliente rentabilidad de los productos de alta calidad (Drago et Seguridad y Permanencia en ef Trabajo Para que un trabajador se sienta comprometido con su trabajo se requiere un compromiso diel trabajador como de la empresa a mantener una relacién de largo plazo <é COmo influird ef empleo de largo plazo en fa eleccién de incentivos salariales? wueva economia de personal sugiere que donde la permanencia en el trabajo es considerable, la na puede evitar incentivos formales y los costos de controlar por el offecimiento de npensaciones. En ausencia de una relacién de largo plazo, sin embargo. la firma puede confiar sratificaciones més inmediatas para el desempeiio para motivar su esfuerzo. Esta ligica nduce al pronéstico que la permanencia y seguridad en el trabajo deberia estar negativamente ciado con fos incentivos formales. Cosistentemente con lo anterior MeKersie, et al (1964) ablecen una correlacién positiva entre la existencia de incentivos y la tendencia a despidos de leados. Goldin (1986) aplicé esta logica, suponiendo que como las mujeres tienen una alta asa de renuncia, ellas estaran mas fiecuentemente sujetas a sueldos a tratos, mientras que los imbres estaran vinculados a un pago a plazos, Aunque que Goldin encuentre apoyo para esta potesis en datos histéricos, Brown (1990) no encuentra virtualmente ninguna evidencia que poyo las conjeturas de Goldin. La literatura de eleccién estratégica provee pronésticos altemativos. La ganancia compartida es de esperar que osté positivamente relacionada con la seguridad del trabajo y el empleo 2 largo plazo. El razonamiento para esta hipdtesis es que el métoda de ganancia compartida tiene el nconveniente que cualquier individuo puede “sacar la vuelta” sin perder mucha retribucién, pero esta en interés colectivo de los trabajadores el eliminar ésto. Weitzman y Kruse (1990), asi como también ‘ovine y Tyson (el 1990), sugieren que el empleo a largo plazo, donde el “juego de esfuerzo” se ropite suchas veces, puede ayudar eliminar el la costumbre de “sacar la vuelta” Al considerar el clima industrial de las relaciones duefo-trabajador puede desarrollar una ista ligeramente mas compleja. Esta es, que el compartir las ganancias puede vincular tanto los ntereses de los trabajadores y como el de los propietarios, atin la fortaleza total de este enlace podria depender de la confianza mutua y el compartir los mismos objetivos. Asi, los. trabajadores omprenderian més el despido de empleados (ver Katz, 1985, por ejemplo). En particular, si fos Jespidos de los empleados, ocurren mediante métodos voluntarios, tales como los programas tempranos de jubllacién, Estos pueden sefialar un clima en las relaciones industriales mas productivas, comparado ‘cents enla Consrvccéin Pagina 25 de 101~ Soxparacién de Desarrollo Tecnolégico el caso de los despidos de empleados involuntarios. Esto conduce al pronéstico que la reduccion de za de trabajo mediante el mutuo acuerdo, mas que el retiro involuntario de empleados, puede stivamente asociarse con la ganancia compartida. Sin embargo, la nueva economia de personal © que sila firma puede generar reducciones de su fuerza de trabajo mediante el mutuo acuerdo 0 lacién temprana programada, permitird mantener relaciones laborales de largo plazo y de aqui =n ante evitar los planes formales de incentivo. Finalmente, es necesario destacar que el uso generalizado de trabajadores eventuales sa representar seguridad laboral para los trabajadores permanentes, en vez de ser una amenaze por er ser reemplazados por empleados temporales baratos. Asi, los pronésticos sobre la influencia de :jadores eventuales son ambiguos, Competitividad Tal como se ha manifestado, la nueva economia de personal ha ignorado en gran parte el sible papel que tiene 2 competitividad del mercado en motivar a las empresas a usar sistemas de entivo faborales. En cambio la eleccién estratégica indica que ta popularidad reciente de los entives se debe en gran parte a la creciente competitividad de los mercados (Kochan, Katz y Kersie, 1986; Mitchell, Lewin y Lawler, 1990). Las primeras investigaciones sobre este tema argumentan que una intensiva competiividad ios mercados conduce a un mas frecuente uso de incenlivos, como un medio para controlar los costos crales (McKersio el al., 1964). Un mensaje implicto en el anterior concepto es que las industiias, ‘opolicas (monopolisticas) tienen una mayor prudencia administrativa y no controlan los castos tan dadosamente como las industrias compettivas. La presencia de un mercado competitive y la verificacién que los costos bajos son la clave a la supervivencia ayudan a superar la tipica resistencia al cambio de la adminisiracion y hacer el ablecimiento de tales planes mas probables, un argument que coincide con lo manifestado por han, Katz y MeKersies (1986). Los investigadores sobre temas salariales explicitamente afirman que Jeclinacién de la competitividad de los Estados Unidos promocionaré los planes de incentivos sefiados para vincular la retribueién y el desemperio (McLaughlin, 1986). Dado el enlace positive supuesto entre a competitividad del mercado e incentives, es jprendente que sélo el estudio de McKersie et al (1964) explicitamente analizé este punto. Este ‘dio no encontré ninguna correlacién simple entre el sistema de incentivo y la competitividad de los ercados. EI Clima Industrial de la Relaciones Laborales Como fue discutido anteriormente dentro de un marco de seguridad laboral, la literatura de eleccion estrategica sugiere que en un clima productive, confiando y cooperative de las relaciones ales industriales se asociara con un sistema de incentivos del tipo ganancias compartidas. La fteratura tradicional de la economia (de ta que la nueva economia de personal es parte) sree sugerir que Ias uniones o sindicatos pueden ejercer poder para aumentar los salarios y disminuir esfuerzo laboral. Estos objetivos sindicales son las principales barreras que se presentan para resistir + incentives laborales (Dunlop, 1958). Similarmente, las uniones de irabajadores pueden oponerse a istemas de incentivo en favor de un trato comtin con un fin solidario y de reducir las diferencias, sbtrarias de los sueldos (Freeman, 1982), Brown, sin embargo, argurnenta que los_ planes de incentivo no necesitan ser arbitrarios y asi no serén objetados por los sindicatos. Consistente con este ‘igumento, Brown encuentra que la sindicalizacién no influye en la existencia de incentivos grupales o ndividuales. Otra investigacion apoya la vista tradicional, Peetz (1988) que las uniones Australianas onducen a disminuir el uso de incentivos grupales, Brown y Philips (1886) descubrieron que las uniones scoleraron la declinacién del uso de tratos en fabricas de California. Por su parte Eaton y Voos (1980) cents on Construccin Pégina 2640 101Corporacion de Desarrollo Tecnolégico nln evidencia que las uniones se asocian negativamente con los sistemas que comparten ancias, EI onfoque seleccién estratégica admite que las uniones frecuentemente resisten tos omas de incentivos selariales, sin embargo. establece que ésto principaimente oourre donde el clima {5 relaciones industriales es adverso, Donde el clima es cooperativo, los incentivos laborales y cularmente las ganancias compartidas pueden encontrarse més frecuentemente (Levine y Tyson 290). Los investigadores han explorado recientemente la posibilidad de que los efectos gremiales sobre establecimiento de incentivos puedan variar sistematicamente dependiendo de la relacién sindicato ninistracién, Por ejemplo, usanda datos Briténicos, Gregg y Machin (1987) encuentran que la compartida es mas comin en los sectores sindicalizados que en los no sindicalizados. niras que los sistemas que miden el valor agregado individual son menos comunes en los sectores ccalizados. Baséndose en datos Australianos, Drago, Wooden y Sloan (1992) encontyaron que a vor “densidad” gremial aumenta la probabilidad de ios incentivos grupales, sin embargo, éstos 1cen la oportunidad de tener planes basados en ganancias compartidas. Al analizar la totalidad de los argumentos ninguna hipétesis respecto al efecto de las nes de trabajadores o sindicatos sobre la existencia y tipo de incentivos laborales puede ser sablecida, S6lo se puede decir que un clima productivo y amigable de las relaciones industriales ‘4 asociado con incentivas del tipo de ganancia compartida, 24.2 Analisis de los incentivos en las plantas australianas Drago y Heywood [Drago et al,92] efectuaron un andlisis de los incentivos utlizados en las presas australianas. Este andlisis es itil en este estudio al brindar una pauta de los sistemas de tivos utilizados en otros paises e industrias. Algo a tener en cuenta es que en Australia el sistema ustrial de relaciones permite y promociona una distincién explicita entre empleados permanentes, nes reciben vacaciones pagas, beneficios de pensién, etc. respecto a los emipleadas, temporales, los e pueden despadirse sin que éstos reciban grandes beneficios. Figura 4 Caracteristicas principales de los sistemas de incentivos en Australia La muestra estuvo compuesta por 2,004 lugares de trabajo activos (0 plantas industriales) n por lo menos 20 empleados cada uno. durante el periodo Noviembre 1989 y Mayo de 1990, Un total se 1,750 lugares de trabajo entregaron los datos solicitados. Las tablas 4,5 y 6 resumen las datos mas ives enla Construcién agi 27 de 10rperacién de Desarrollo Tecnolégico santes de este estudio, Al analizar estos datos se aprecia cémo sélo en un 44% de tas plantas se an incentives y el sistemas mds utilizado es el pago a trato (34%). Ademas en figura 4 se observa | sistema de incentives menos utilizados es el de compartir las ganancias, sobretodo a nivel de sjadores, En la figura § se ilustra el numero de incentives que son utilizados en cada planta N° de incentivos que son utilizados en cada planta 60.00% 50.00% | | 40,00% | 30,00% 20.00% 7 10,00% i 0.00% Ninguno 1 2 4 | Ne de incentives —a Figura § Cantidad de sistemas de incentivos utilizados en cada planta Estadistica entre la Producti idad y el Trato y los Sueldos Fijos Los investigadores Harry J. Paarsch y Bruce Shearer estimaron el aumento de productividad se logra mediante el uso de un pago a trato en relacién con un sueldo fijo. Los datos para este 2sis fueron obtenidos de los registros de pago de una empresa canadiense dedicada a la plantacion oles (forestacién), la cual pagaba a sus trabajadores tanto a trato como con sueldo fijo, Lo inte de este estudio es que el trabajo en estudio tiene ciertas similitudes con el trabajo de uccién debido a que la forestacién es una actividad poco tecnificada y ias similares caracteristicas s trabajadores, Estos autores lograron demostrar que un analisis de regresién simple @ pesar de no poder ‘ificar el efecto de los incentivos, si puede identificar el limite superior e inferior de ese efecto. En caso se determiné un limite inferior del 5% y superior del 32% de la productividad observada para ‘antratos a trato. Los resultados obtenidos también indican que para este caso Ios incentivos ican un 9.1% de la productividad observada Estos resultados son consistentes con otras experiencias, ver tablas 4 y 5: Tabla 4 Incremento de Productividad asignado al pago de incentivos Autor Incremento de la productividaa* Lazear [Lazeard6] ai] 20% Lawler [Lawler71] 10% - 20% alnbuid aa foducein de ostemas de page de entvos en u “vos an fa Cansrucekin Paina 28 de 105OT ~ Gorporacién de Desarrolio Tecnol6gico Tabla 5 Incremento de la Productividad asignado a la participacion eee Autories Incremento de la productividad [eee eee | Mitchell, Lewin y Lawler [Mitchei! et 8.4%" l,90) Jones y Kato [Jones,95] 4% - 5%" Tneremento aiibuido a la introduccion de sistemas de pago basados en compari las ganancias * Incremento atribuido a fa participacién de los empleados en la propiedad de la empresa mediante acciones Los autores desarroliaron también un modelo que incorporaba informacién asimétrica entre abajadores y [a empresa sobre las condiciones de trabajo. Estableciendo que la productividad de un abajador es una funcién de su esfuerzo y de un factor aleatorio de productividad. Este factor captura condiciones de trabajo que estan més allé det control del trabajador. También demostraron que las esas tienden a optar por un sueldo fijo que un trato cuando las condiciones de trabajo son malas ‘on mucha incertidumbre sobre el resultado de la productividad que se va ha obtener) tras de las conclusiones interesantes de este estudio son las siguientes: La diferencia entre la productividad observada en los contratos trato y los contratos de sueldo fijo sera mayor que la diferencia correspondiente a los sueldos totales. Esto se debe a que en muchas ocasiones a pesar de la baja productividad asociada a los contratos con sueldo fijo a los Irabajadores se les debe pagar lo suficiente para que no se vayan de la empresa, EI efecto del incentivo est limitado superiormente por la diferencia observada en ta productividad media entre los dos tipos de contratos y limitada inferiormente por la diferencia abservada en los salarios reales, nos en fa Constuecin Pégina 29 e101COT —Corporacién de Desarrollo Tecnolégico 1 LA REALIDAD PRACTICA NACIONAL 34 Antecedentes Bibliograficos Entre los principales antecedontes bibliogréficos sobre la realidad préctica nacional, resulta interesante tener presente el estudio “Desarrollo de un sistema de gestién para aumentar la productividad del recurso humano en la construccién’, [Serpell et al,93] donde se consulté 349 lrabajadores sobre los aspectos més relevantes del trabajo en obra para ellos. Los resultados se presentan en a Tabla 6 Tabla 6 Aspectos del trabajo que resultan de importancia para los trabajadores ‘Orden de Descripcion Importancia 1 Tener un trabajo estable ‘Tener oportunidades de especializarse y aprender mas Tener jefes abiertos que apoyen a sus trabajadores Tener buenas condiciones de trabajo y seguridad Tener jefes que organicen bien el trabajo Tener responsabilidad en el trabajo Poder opinar y participar en las decisiones que afecten su trabajo ‘Tener informacion sobre lo que sucede en la obra ‘Sentirse con la camiseta puesta en la obra que trabala Tener exigencias para trabajar mas y mejor, en menos tiempo Estos antecedentes fueron de suma utilidad en el diseiio de las encuestas realizadas ya que daban una pauta de cuales eran jos incentivos mas importantes para los trabajadares. 32 Aspectos legales a destacar El conocer cuales son los contratos mas frecuentemente utilizados en la construccién es de sumo interés para este estudio. Esto se debe, a que la estabilidad laboral es un aspecto relevante para los trabajadores y la empresa. Para el trabajador el tipo de contrato tiene un efecto motivador y para la empresa tiene distntos costos asociados. Por estos motives, en la siguiente subseccién se describe brevemente los aspectos mas relevantes de los contratos de trabajo, Otro aspecto importante que es necesario tener presente al momento de establecer un sistema de incentives, es la imponibilidad y la tributacion asociada a las distintas prestaciones laborales Por ello se realiz6 una comparacién de las distintas prestaciones laborales. 3.24 El contrato de trabajo 8), Definicion de Contrato Individual El contrato individual de Trabajo es una convencién por la cual e! empleador y el trabajador se obligan reciprocamente, este a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinacion del primero, y aquel a pagar por estos servicios una remuneracién determinada [CChC96} b). Clasificacién de Jos contratos desde el punto de vista de su duracion Desde el punto de vista de su duracién fos contratos se clasifican en: 1, Contrato individual de Trabajo a Plazo Fijo cents en a Consttacién Pagina 30 de 10317 — Corporacién de Desarrollo Tecnolégico a) Contrato de Trabajo a Plazo Fijo propiamente tal ») —_Contrato de Trabajo a Plazo Fijo que no exceda de 30 dias renovables por hasta otros, treinta Contrato de Trabajo de Plazo Indefinido Contrato de Trabajo por Obra o Servicio Determinado 2, No obstante, en estos tipos de contratos hay que tener presente las normas sobre semana comida, que implica distintos costos para el empleador, De acuordo a la ultima interpretacion de ia dlireccién del trabajo de la ley n° 19.250, aquellos trabajadores cuya remuneracién esta compuesta por Un sueldo base mensual_y tratos u otras remuneraciones especialmente variables, de las cuales se impute 0 deduzca el sueldo base, tienen derecho a percibir el beneficio de la semana corrida, Por el contrario, en caso que el sueldo base mensual se sume a los trates, bono u otras remuneraciones variables, no corresponde pagar semana corrida, Graficamente se puede interpretar como se muestra en la figura 6, NO SE APLICA ‘S1SE APLICA ‘SEMANA CORRIDA SEMANA CORRIDA Figura 6 Estructura del Sueldo Es decir tendran derecho a semana corrida los trabajadores que [OChC96) 4. Sean contratados con un sueldo diario 0 por hora 2. Sean contratados con una remuneracion mensual de cardcter exclusivamente variable @ratos 0 bonos) 3. Sean contratados con una remuneracién de cardcter mensual, que esta compuesta por Un sueldo base mensual y tratos de los cuales se deduce o imputa el sueldo base, Por otro lado no tienen derecho a semana corrida los trabajadores que estén contratados mensualmente 4. Por un sueldo fijo exclusivamente 2. Por un sueldo base y otras remuneraciones esencialmente variables que se sumen al sueldo base. Otro factor ha tener en cuenta en jos contratos a plazo fijo que no excedan los treinta dias es que fa remuneracién convenida incluye, todo lo que se le debe pagar al trabajador por feriado y demas derechos que se devenguen en proporcién al tiempo servido. En la tabla 7 se describen las caracteristicas principales de estos tipos de contratos antes tratados. Finalmente cabria preguntarse cudl es el contrato més conveniente para la empresa y el més motivante para el trabajador. Esta pregunta se tratard de responder una vez terminada la investigacién, Inoentivos en la Constuccion gina 38 oe 108any © ego | ua, cpueno eas ef gutta) yewou unde us Wb ages a8 op ere} 1 9p OUUUY 9p uD) | epeUE fase ov anb sf eouatin ep opouad ne Owe Uy ezaURO BSNS ON + (oconyesop 0 esacue 91 99 sapeprez9au) 19 9 Ue ojo ou ed SeLnSP EuBe) un vs SoWes cpuEeaid enuquCo woelegeA | setepslogn 0, seseynbyy epand anb eid wi 188 onb ouesoneu opus eu ‘lege 2p ojenuoo Ie Ou Barbu and se 's054/050%8 50,006 ed uoslod fopis: Pepiayoe e} ap ojjouesep ap euoy Ik pepiinow 2] epep ‘uotsonsisuoo e} ap] loioes |e ue epezinn aye pe eu pepyepow = eS opeuruiayag o!s119g 0 BGO J0d| ene 20 _usuyerpnl pews! ots e/ey ea pepanDe Jae ose aszputgey ofuene © esarduD | 3p SzpERSOORU 3p Ieee e106 ‘Scpipadsap uses opuena npiu9s ep eoye sod ef velesaupu! op obed ‘eypo19p wavy cienu02 ap PeplEpaL Ee ales saiopeleg Sr eI9LAB of od + soyed sej ap uot. fodwan j2 Ue uoIoeyiU UIs sauoreBigo| K soysaiep eiauah anb jenbe $3 ip esaudxa sod opiuyapuy ozei| ‘§GUOGiA op opoped ns @ cHGNO UB EZOVED SENG + (eospu‘zzrwe) fonoruy fe sepepwueos exgos seueU se) uss siund siecen @S ON + sp OSU py 2) opwas ous) fe Uosndord ue ‘uanfvaop os enb saysaiep sep f opeusy xd wefed aga 28 anb 0 0, “opeleqel j2 Leo eons upzeleunns e| Us Wye pau ae Soto © S22s88 29 c8e0 [8 ores OUe | op epecxe Piped OU Oza 9 eB EESLIOg + 5219 o¢ sono ese lied operous opis eXey ou en] Ik seip o¢ ep sousdng ozeic saquey2siuo9| sep oe|S@ved se] op uoioisodsip esaidxe] Isono od eisey siqencuas seip|iod oduiay) j@ ua Sopeyuy) seuoioebigo] loe ep epaoxe ou ano ozeig|K soyseiep eiaueb anb jonbe $3 ofl ozeia vy] saNOIoWANaSaO Odi ans NOIDINIS3G OdLL (ozvid /s) OLvaLNOD 3d Odi. ofeqes1 ap sorenuios soy a} o1seredwog J e1geLCorporacién de lnvestigacién dela Construcci6n 33 3.2.2. Comparacién de las diversas prestaciones laborales En su fibro “Impuesto Unico a los Trabajadores" Eugenio Olguin Arriaza [Olguing4) realiza una comparacién de las distintas prestaciones laborales, fa cual se resume en la Tabla 8. Tabla 8 Comparacién de las Prestaciones Laborales i SUELDOS TRATOS BONOS INCENTIVOS PREMIOS; : | PRIMAS; ETC. Pueden pactarse por hora| Por pieza, medida w obra_—_| por produccién, ventas, publicidad diario 0 semanai |ete. E5 una especie de | ES una especie de remunoracién de é Es una especie: de | remuneracion de Monto | monto variable semuneracién de monto fijo | variable En dinero Debe pagarse endinero | Endinero Puede ser a porcentaje Pago periédico Pago periédico Pago periédico o esporacico Escontraprestacion __| Contraprestacién Contraprestacién Imponibilidad | AFP, INP, FONASA ISAPRE | AFP, INP, FONASA ISAPRE |AFP, INP, FONASA ISAPRE_| : Tributacion Impuesto segunda categoria impuesto segunda categori EE Impuesto nico segunda | TAbutable semanal, quincenal| Tbutable semanal, quincenal o| categoria © mensualmente, segin escala |mensuaimente, segin escaia y/ Tributable _mensuaimente, | tramos tramos | segiin escala y ramos Tabla 8 Comparacion de las Prestaciones Laborales (Continuacién) : COMISIONES | PARTICIPACIONES PARTICIPACIONES LEGALES i CONTRACTUALES | Por ventas, compras| Sobre utlidades no definidas | Sobre 1as_uilidades pusde ser] cobranzas u otras prestaciones, | legaimente Yoluntaria 0 por convenio o contrato | u olras prestaciones que se colective | pagan conjuntamente con el | || sueldo. - = i Caracteristicas: Es una especie de [Es una especie de remuneracion de! Es una especie de|remuneracion de monto |monto variable, | remuneracion de monto| variable En dinero vatiable En dinero Distribucién porcentual ja en dinero Distribucién Porcentual Pago Anual Es porcentual Pago periédico o esparédico | Condicional Pago periédico Gontraprestacién | Es contraprestacién | | Imponibitiaad AFP, INP, FONASA ISAPRE | AFP, INP, FONASA ISAPRE | __AFP. INP, FONASA ISAPRE on ea Timpuesio Segunda categoria | Impuesto Segunda categoria Tributable semanal, quincenal| Tributable — Anuaimente, previo Impuesto segunda categoria_| 0 mensualmente, segun escala | prorratea dentro del periodo que lo Tributable —_mensualmente, | y tramos, si el pago es regular, |devengd, la tasa_ mas alla cada segiin escala y tramos si es por prorrateo la tasa es | periodo. mas altaCorporacién de Investigacion de la Construccién 34 ‘Tabla 8 Comparacién de las Prestaciones Laborales (Continuacién) GRATIFICACIONES: GRATIFICACIONES REGALIAS. LEGALES CONVENCIONALES VIO VOLUNTARIAS. Sobre las utilidades definidas| Sobre utilidades no definidas|Especies o servicios, por ejemplo, | legaimente exigibles legalmente uso de casa luz combustibles 0 alimentos, —vestuarios, zapatos, | | tierra, cerco, talajes, uso de | vehiculos, etc Caracteristicas: De monto variable ‘De monto variable Se pagan en base de ta| Se pagan en dinero Entrega fisica de cosas 0 de simple respectiva empresa Base Porcentual o cantidad | uso ‘su monto se calcula sobre un |determinada sujetas a tasacion o evaluacién porcentaje del sueldo Pago periédico 0 esporadico|pago periédico 0 beneficio Es porcentual seguin convenio o libertad permanente Pago periédico | Pueden ser condicionales | algunas son _contraprestaciones, Es contraprestacion | garantizadas trabajadores agricolas imponibilida NB, FONASA ISAPRE AFP. INP, FONASA ISAPRE” pero AFP. INP, FONASA ISAPRE algunas pueden calificarse como asignaciones.alimenticias en favor | Ge la familia, “éstas no. sorén imponibles Tributacion Impuesto_tinico Segunda | Impuesto Gnico segunda categoria : Impuesto nico segunda categorfa. Tributable segin el] Tributable previa tasacién, sistema categoria periodo en que se devengaron,| depende de! pago. algunas pueden puede ser mayor renta mensuall asimilarse a ingresos que no © una renta_—_acumulada |constituyen renta (an. 17 ley de la prorrateable que se grava con] renta) la tasa de cada _periodo mensual comprendido, Tabla 8 Comparacién de las Prestaciones Laborales (Continuaci6n) AGUINALDOS VARIOS | ASIGNACIONES Y/0 BONOS | _ ROPA DE TRABAJO YIO VARIOS ELEMENTOS DE SEGURIDAD Colacion Garacteristicas Monto variable Comiposicion variable Monto variable Se paga en dinero Entrega fisica de cosas Pago en dinero Pago condicionado @ _la| Pago condicionado a necesidades Base porcentual o cantidad | asistencia Si implican cumplimiento de determinada exigencias para la prevencién de Pago esporddico =o fiesgo son obligatorios condicionado imponibilidad No es imponibie "AFP, INP, FONASA ISAPRE AFP, INP, FONASA ISAPRE No cuando es obligacion Tributacion ‘No tribuiabie por ser un ingreso | No tributable cuando es obigacion, Impuesto nico segunda | que no constituye renta, pero | otros casos depende. categoria tributable mensual,|limitado su monto al valor del segun escala, tramos con|almuerzo, segun el lugar y la mayor renta, salvo que se | categoria del trabajador paguen en proporcién al tiempo servido,Corporacién de Investigacién de la Construcci6n Tabla 8 Comparacién de las Prestaciones Laborales (Continuacién) ASIGNACIONES Y/0 BONOS | ASIGNACIONES Y/O BONOS | ASIGNACIONES Y/0 BONOS VARIOS VARIOS VARIOS Asignacién de escolaridad Bono de Comestibles: Bono de Comestibles Ht Hijos (bécas Tolales 0 | Abaslocimiento familar Rbasiecimiento familiar, vales | parciales) directos de proveedores sin : descuento Caracteristicas onto variable Manto variable | Monto variable So paga on dinoro | Pago periédico ‘Se paga en dinero Pago periédico | Indirecto puede ser No trbutable art. 17 ley de renta Pago indirecto Podria tener base porcentual | diferenciade Periédico 0 espordcico imponibilidad imponible AFP, INP, FONASA | No es imponibie por que puede No imponible ISAPRE, si hay entrega fisica ser asignacion alimenticia a | podria considerarse asignacion |favorde fa familia Bimenticia a favor de (a familia | Tabutacion Impuesto unico —de segunda’ impuesto unico “de segunda categoria | categoria, Tributable ——mensualmente, | Tributable__ mensualmente, segun escala y trams, previa | sein escala y tramos, previa | tasacién de las especies en/tasacién de las especies en caso de entrega fisica caso de entrega fisica 35RTL Corporacion de Investigacién de la Construccion 36 Vv. RESULTADOS GENERALES DEL ESTUDIO En este capitulo se presentaran los principales resultados de la investigacién bibliografica y de las entrevisias realizadas. 44 Principales Resultados de la Investigacién Bibliografica Fruto de la investigacién bibliogréfica, diversos aspectos sobre fa motivacidn y los sistemas de incentives fueron analizados, Llama la atencién que la teoria jerérquica de las necesidades de Maslow, que es la mas conocida por los ingenieros, no tiene un apoyo empirico muy amplio. Esto hace que el estudio de otras teorlas motivacionales sea necesario, como por ejemplo la tooria de la ‘expectativa, que si iene un gran respaldo empitico, fue analizada en este informe Un aspecto muy interesante a considerar al momento de establecer un sistema de incentivos, lo establece Manoley [Manoley,86] al decir que: “en general los trabajadores no tienen una razén para no trabajar bien ni tampoco para trabajar bien, Por tal motivo, déndole a ellos una razén, atin una pequefia, puede conducir a buenos resultados”. Esto estd sefialando que con pequefios incentivos premios, no necesariamente econémicos, se puede inducir a una persona a que trabaje mejor. ‘Sin embargo, si al momento de instaurar un incentivo la meta no puede ser adecuadamente implementada, a través de una medicién directa o indirect, 1a meta afectaré negativamente la mativacién. €s decir, fa no operalizaci6n y la no medicién de las metas, generalmente, debilitan ef proceso motivacional. Ademés, es conveniente que las metas estén asociadas a logros grupales, por ejemplo, el juzgar el éxito en términos de todo el proyecto promueve el trabajo en equipo y un sentido de orgullo hacia el trabajo. Por otra parte, muchos creen que tratar a todos los trabajadores por igual, es decir pagarles lo mismo, es justo y motivador, sin embargo, un tratamiento igualitario, luego de un tiempo, resulta en un deficiente desempefio de todos los trabajadores o la emigracién de los buenos trabajadores a una ‘empresa que les reconozca su contribucién, Esto se debe a que no todas las personas trabajan y se esiuerzan de la misma manera, por tal motivo fo justo es pagar en funcién de su desempeno. Liska y Snell establecen que ios incentivos que se ofrecen de una manera desestruccturada y aleatoria, tales como los bonos esporédicos, no constituyen un programa de incentivos. A posar de que estas medidas pueden llegar a ser marginalmente efectivas en el corto plazo, rara vez lo son, durante un largo periodo de tlempo. Esto se debe a que los incentivos desestructurados 0 aleatorios no inducen a los trabajadores a que vincufen su desempefio con la retribucién. Ademas uno de los principios fundamentales de 1a motivacién es que los empleados perciban la posibilidad de que serdn recampensados en relacién a su grado de desempefo. Respecto a experiencias internacionales sobre el uso de sistemas de incentivos y las formas de remuneracién, indican que: a medida que el control del esfuerzo del trabajador llega a ser mas costoso y problematico, las firmas tienden a adoptar los sistemas que formalmente vinculan al desempefio con a relribucién. Estas también se inclinan mas por adoptar sistemas grupales de gratiicacién. Esto fomenta que las empresas tiendan a evitar incentives mas inmediato, tal como los tratos, con trabajadores contratados por largos periodos (ej indefinidos) ya que aumentaries el suelo resulla una allemativa menos costosa para la empresa. Por otra lado, el implantar sistemas de incentivos que consistan en compartir las ganancias econémicas de la empresa es mas frecuente donde existe un clima cooperativo entre duefios y trabajadares o dande los sindicatos sean fuertes. 42 Principales Resultados de las Entrevistas A continuacién se mostrarén los resultados de las entrevistas realizadas durante este trabajo. En el Anexo A se presenta copia de la encuesta destinada a los trabajadores y le correspondiente a los profesionales de obra‘Corporacién de Investigacién de la Construcci6n 37 424 Antecedentes generales de las encuestas La muestra analizada correspondia a 14 obras de construccién. En total se realizaron 129 encuestas a trabajadores, que incluyeron a jornales, ayudantes, maestros, capataces, jefes de obra y operadores de maquinaria, (figura 7). Distribucién de la Muestra fa 7 : ae Figura 7 Trabajadores Encuestados Se efeciuaron 14 encuestas a profesionales de obra, Las empresas participantes pertenecian, en su mayoria, al area de odificacién, do las cuales 6 eran del tipo constructora e Inmobiliaria y s6lo 5 constructoras, a su vez, 2 se dedicaban a las obras civiles y la restante al montaje industrial (figura 8) Se debe tener presente que la muestra no necesariamente es representativa en cuanto a su distribucién de trabajadores por cargo en las obras de construccién. Por este motivo es nocesario tener precaucién en la interpretacién y generalizacion de los resultados que se presentan en este capitulo Tipo de Empresas Encuestadas obras civiles Constructora e 18% ‘nmobiliria| Constructoras 6% igura 8 Tipos de Empresas EncuestadasCorporacién de Investigacién de la Construccién 38 4.22 Antecedentes generales de los trabajadores Los antecedentes recopilados permiticén, por un lado, categorizar de mejor manera los datos oblenides en las encuestas, y por otro, identificar las principales caracteristicas de los actuales trabajadores de la construccién, a un nivel deseriptivo. a) Estado Civil Al observar la figura 9 se aprecia que un gran porcentaje de los trabajadores (65%) est casado y con hijos. Este dato debe tenerse presente al momento de establecer sistemas de incentivos, ya que como se dijo en capitulos anteriores, las necesidades de un trabajador casado y con familia son distintas a las do un sottero. ESTADO CML hee a soker con jos MMe Comite in ios Ccasatoe sin es ‘cosades con os Figura 9 Estado Civil de los Trabajadores b) Niimero de Hijos a su Cuidado La gran mayoria de los trabajadores tienen al menos un hijo (74%) y s6lo un 26% de éstos, ‘no tlene ninguno a su cuidado, (figura 10). N° de Hijos al culdado de los Trabajadores pease me BH Negune 20% Figura 10 N° de Hijos que dependen de los trabajadoresComporacién de Investigacion de la Construccion 39 ©) Nivel Educacional Tabla 9 Nivel Educacional i vel Educacional Frecuencia ‘sin Estudios 4 Ensefianca Basica Incompleta ar Ensefianza Bésica Completa 20 lensefianza Media Incompleta 38 ' EEnsetanza Media Completa a |Ensefianza Técnica 0 Superior 8 Sepa ee eae eer 129 En la tabla 9 y figuras 11 y 12, se resumen las principales caracteristicas educativas de los trabajadores. Ensotanca Teotlea 8 Enseharca eda Sepuron SESS Ensehanza ‘Completa 7% ia Basica oe Incomes 21% Ensefanza Ensehanza Media Basica Completa Ineampleta 16% 29% Figura 11 Nivel EducacionalCorporacién de Investigacion de la Construccién 40 No CONTINUAN 25% DESERTAN 30% No CONTINUAN 16% DESERTAN 22% God INGRESAN 100 c Figura 12 Nivel Educacional de los Trabajadores d). Edad de los Trabajadores En la figura 13 se observa que mas de la mitad (67%) de los trabajadares es menor de 40 efios. El rango de edad més frecuenie esta entre los treinta y los cuarenta, Frecuencia Relative 25% 18% : - ene 10% 2 2 : a i 2m 2025 750 ©9085 SMD ADS ASSO BOSS 55-60 60.65 Figura 13 Edad de los Trabajadores 423 Plazo de Contratacién de los Trabajadores El conocer los piazos de contratacién tenia por objeto saber, por un lado, cual era el tipo deCorparacién de Investigacién de la Construccién a contrato mas frecuente, y por otto, conocer el grado de coincidencia entre lo dicho por los trabajadores y |o manifestado por los administradores de obra sobre este mismo tema. 8) Opinion de los Trabajadores Dado que el plazo de contratacién es un aspecto de suma importancia en la estabilidad laboral de los trabajadores, y por ende en su motivacién, se los consulté sobre cémo estaban contratados, ver tabla 10 y figura 14 Es necesario destacar que existe un grupo importante de trabajadores (21%) que han seftalado estar contratados por mas de treinta dias, sin embargo, dadas las caracteristicas de este tipo de contratacién lo mas probable es que hayan sido contratados por obra o por faena, ver seccidn 3.2. ‘Se debe tener presente, que el hecho de no tener claro el tipo de contrate laboral afecta egativamente la motivacién, y esto puede deberse a la mala comunicacién que existe, entre Lrabajadores y jefes, en muchas obras. PLAZO DE CONTRATACION posABE NEWS LE socAS S% ms npeNCO WAS De s0DIAS* 20% Figura 14 Plazos de Contratacion Tabla 10 Plazo de Contratacion [Tipo de Contrato Frecuencia [Por obra 48 iPor faena 33 [Mas de 30 dias" ar Iindefinido 3 INo sabe 6 IMenos de 30 dias 2 FEn realidad es Par Obra o Faena 129 1b) Opinién de los Administradores de Obra Por su parte, los administradores de obra establecen que los trabajadores, son contratados, ‘on su mayoria, segdin lo sefialado en la figura 15. El la figura se aprecia que en general existe un tipo de‘Corporacién dé Investigacién de la Construccién 42 contrato predominante seguin el cargo del trabajador. De todas maneras, el tipo de contrato mas frecuentemente utilizado es “por faena Windefinido m Por Obra Por Faena @ <30 dias Gi indefinido/por obra Capataces Metros Ayudantes Figura 15 Forma de Contratacién de los Trabajadores, segtin los Profesionales de Obra Las argumentos dados sobre las razones que motivaron la eleccién de uno u otro tipo de contrato son resumidos en ta tabla 11 Tabla 14 Razones por las que se selecciona un determinado tipo de contrato <0 dias Por Obra Por Faena indefinido [besisian Facl de controlar los costosy [So ajuta a las necosidades Go a|Son parsonas prabadas personal pot un aspecto legal lempresa y es cémodo retomendasss 9 conocides | para probarios [Pare no pagar indemnizacion |Oecisi personal ‘Para mantener al personal | imas calificado | ror los costes |Porios costos asociados [Para no pagerindemnizecién [Para mantener ia persona y | Jasociados Ino perderia | Se ts contrata oe ls Por ia experiencia Por los costs asociados | cerconias | Por ios costes ascciados lEigencias del mercado I Mas confiable | ©) Grado de Coincidencia entre la Opinion de los Trabajadores y la de fos Administradores de Obra Para conocer si coincidia, 10 dicho por los trabajadores y sus jefes, sobre la forma de contratacién de estos primeros, se comparé trabajador por trabajador el tipo de contrato que éste habia dicho tener con el que supuestamente le correspondia segin opinion de a empresa, Este andlisis dio como resultado que una parte importante de los trabajadores, (36%) estaban equivocados. Suponiendo que las respuestas de los administradores de obra consultados fuera la correcta, esta discordancia, pese ano ser substancial, es considerable ya que estos trabajadores pueden tener ciertas expectativas, como consecuencia del tipo de contrato que creen tener, las cualesCorporacin de Investigacién de le Construccién 43 nunca se cumpliran, (figura 16). Grado de coincidencia en las formas de contratacién No Coinciden si 36% 4 coinciden 7 64% Figura 16 Coincidencia en la Forma de Contrataci6n Asimismo, es posible obtener un grafico similar a la figura 14, por medio de un céleulo ponderado. I procedimiento consiste en integrar la informacién de {a distribucién entregada por los administradores de obra (figura 16) y la distribucién de la muestra (figura 7). El procedimiento de calcula yy el grafico correspondiente se muestran en ia tabla 12 y figura 17 ‘Tabla 12 Determinacion de los plazos de contratacion Forma de Contratacion % segin Cantidad de % Ponderado ‘Administradores trabajadores de Obra encuestados Por faena Jefes de Obra 36 10 Capataces, 43 19 Maestros 86 53 ‘Ayudantes 2 13 Jomates 8 28 78% Por Obra cs Jefes de Obra 36 10 Capataces 29 19 Maestros 7 53 Ayudantes 8 13 Jornates 4 28 12% ——Tndefinido | Jofes de Obra 29 28 : Capataces 23 28 : Maestros 7 63 8%Corporacién de Investigacion de la Consteuccién 44 Plazo de Contratacién segun los Administradores de Obra Indefinido Por Ova 10% Por Faena 14% 76% Figura 17 Plazos de contratacién s! los administradores Al comparar la figura 14 y 17 se observa que sélo en el piazo de contratacién del tipo indefinido se obtienen resultados similares (10%). En el caso de los contratos por obra, los resultados sefialan una diferencia del 22% y respecto a los contratos por faena la diferencia es iremendamente signticativa (50%). Ademés, segin los profesionales de obra, el contralos por mas de 30 dias no se ulliza, Tal vez, estas diferencias se deban a que los trabajadores en muchas ocasiones creen estar contratades por obra o mas de 30 dias, cuando en realidad lo estén por faena d) Tipo de Contrato que le Gustaria a los Trabajadores Para saber si estaban conformes con su situacién contractual, se los consulté a los trabajadores si preferirian otro tipo de contrato, Aquellos que no estaban conformes se les pregunt6 cual era el contrato que deseaban tener. Es necesario destacar que de los 24 trabajadores conforms con su contrato, 13 tenian contrato "indefinido", 6 "por obra" y 5 “por faena". Los trabajadores con contratos no indefinidos, en general, atribuyeron su conformidad a la movilidad que les permite su contrato, y de esa manera poder cambiar de empresa fécilmente, buscando las mejores oportunidades, “empleabilidad” Gigura 18) Le Gustaria Otro Tipo de Contato? att Confere Figura 18 Conformidad con e! Tipo de Contrato El tipo de contrato que le gustaria a los restantes 105 entrevistados, se resume en la tabla 13, ilustrdndose también en ia figura 19Corporacién de Investigacién de la Construccion 45 Tabla 13 Tipos de Contrato que desean los Trabajadores Tipo de Contrato Frecuencia Mas de 30 dias 4 a POROBRA 1% INDEFINIDO me er adel > uy Ss Jura 19 Tipo de Contrato que les Gustaria a los Trabajadores no Conformes Las principales razones por las cuales 89% de los trabajadores prefieren un contrato Indefinido son descritas en ia tabla 14 y graficadas en la figura 20. Tabla 14 Razones por las que los Trabajadores Prefieren un Contrato Indefinido Frecuencia F. Relativa _ Respecta ain idetrabajadores [Para tener mas seguridad laboral 58 69% Para tener vacaciones 15 16% Para tener antiguedad 4 12% Para acceder a préstamos 8 9% [Para tener mas beneficios 7 8% JObtener mejores finiquitos 3 3% Para arrendar 1 1% Para tener aguinaldo 1 1% [Para tener indemnizacién 1 1% iSe paga mas, 1 1% [Se trabaja con mas confianza 1 1% [Total de Trabajadores: 93 100%Corporacion de investigacién de la Construccié 46 Razones por las que los Trabajadores Quieren un Contrato Indefinido MEJORES FINiqUITOs OTROS MoTIVOS PARR TENERMAS 3 = PARA TENER MAS. BENEFICIOS SEGURIDAD 7% LABORA, % 1% PARA TENER VACACIONES 14% Figura 20 Razones por las que se Prefiere un Contrato Indefinido (% respecte al total de razones sefialadas) Destaca que el concepto de "empleabilidad’ no es considerado explicitamente por ios endo la estabilidad y la eliminacién de la incertidumbre los aspectos mas buscados ) Razones Segin e! Tipo de Trabajador trabajadores, Tal como se ha dicho anteriormente, Jas personas tienen distintas necesidades y referencias, por ese motivo, y con el fin de tener parcialmente en cuenta este aspecto, a continuacidn se analizan las razones por las cuales desean un conttato indefinido los trabajadores, en funcién de su cargo. (figuras: 21, 22, 23, 24, 25, 26) JEFE DE OBRA Indenzain ie Presames Cabot om Vacaciones 20% Figura 21 Razones de Preferencias de los Jefes de ObraCorporacién de Investigacién de la Construccién aT CAPATAZ Mas Eon Benes page més safigueded om oe Prestaros 6% Vacaciones! 12% Seguridad Lavoral 6a. Figura 22 Razones de Preferencias de los Capataces MAESTRO 1° Beneficios bul “ rey Para mas. | Er Figura 23 Razones de Preferencias de los Maestros de 1° MAESTRO 2 Mas Beneficios Anfiguedad 10% Seguridad Labora 40% Vacaciones 20% Figura 24 Razones de Preferencias de los Maestros de 2°Corporacién de Investigacion de la Const 48 AYUDANTES Mejores Finiguitos Anvgusdad 7% Vacaciones: ‘20% Préstamos Labora co 47% Figura 25 Razones de Preferencias de los Ayudantes JORNALES Mas Confianza Mas Beneficios 10% 10% Antigiedad : 10% Seguridad Laboral Préstamos 20% 10% Figura 26 Razones de Preferencias de los Jomales 424 Tipo de Remuneracién que Tienen los Trabajadores El tipo de remuneracion es un factor de importancia on la motivacién, ya que a oste se asocia en gran medida a los sistemas de incentivos. EI no tener claro el tipo de remuneracién ni la manera en que se determina el sueldo, puede afectar muy negativamente la motivacion y por ende el desemperto. a) Segun los Propios Trabajadores ‘Sobre Ja base de los datos recogidos se construyeron ios graficos que se muestran en la figuras 27 y 28, En éstos se ve que, aparentemente, hay una gran variedad de formas de pago, Sin embargo, se puede decir que las principales son las ilustradas en la figura 27. iCCorporacién de Investigacion de la Construccion 49 Forma de Pago que Tienen los trabajadores Figura 27 Forma de pago que Tienen los Trabajadores en General 'Bonos' Fesscbeteree [TI] ‘contral 3 [Siempre buena calidad 2 |Al diatincentivo 1 INo depende del pago 1 ‘Trato+bono calidad 1 La diversidad de respuestas es mayor que en las dos preguntas anteriores, En este caso las Bonos, el Trato y la forma de pago al dia, tienen porcentajes muy semejantes. Esto evidencia, lo por muchos credo, que el trato muchas veces Inducirfa a producir mas, pero no a realizar trabajos de mejor calidad. (figura 47 y tabla 17). Forma de Pago que Promueve una Mejor Calidad, Figura 47 Forma de Pago que Asegura una Mejor CalidadCorparacién de Investigacién de la Construccian 1b) Proferencias segiin el Tipo de Trabajador JEFES DE OBRA Mejor Calidad one 10% Figura 48 Forma de Pago que Asegura una Mejor Calidad segain los Jefes de Obra CAPATACES Mejor Calidad Figura 49 Forma de Pago que Asegura una Mejor Calidad segiin los Capataces. MAESTROS DE 1° TRATOsBONO Mejor Calidad CALIDAD ™% NO DEPENDE DEL PAGO siemeré Buena eo % Nosave 1g SS , Figura 50 Forma de Pago que Asegura una Mejor Calidad segiin los Maestros de 1°Corporacion de Investigacién de la Construcci6n 60 MAESTROS DE 2° Mejor Calidad No sate oa Alia oe 2m 2% Figura 51 Forma de Pago que Asegura una Mejor Calidad segiin los Maestros de 2° AYUDANTES a Mejor Calidad siavinceniva —No-sabe Talo 19% Figura 52 Forma de Pago que Asegura una Mejor Calidad segiin los Ayudantes - JORNALES Mejor Calidad Aldia fen 11% * Bono 3% to iin, 19% No sabe 33% Figura 53 Forma de Pago que Asegura una Mejor Calidad segin los JornalesJa Construccién Corporacién de Investigacién de 428 Incentivos Interesantes y Deseados por los Trabajadores a) Acciones de la Empresa que son Consideradas Incentivos por jos Trabajadores Acciones de la Empresa que son consideradas Incentivos por los Trabajadores 100% 90% 80% 70% com 50% 40% 30% 20% 10% 0% eencion Bowe fwd bro Preise eseeane espe Eeibiiad Labo Figura 54 Acciones de la empresa que son consideradas incentivos En la figura $4 se muestra el resultado de 1a consulta sobre cuales acciones realizadas por la empresa son consideradas como incentivos por los trabajadores, En esta figura se representa la frecuencia relativa de las respuestas con respecto al total de encuestas (128 entrevistados) 1b) Incentivos Preferidos por los Trabajadores Con el propésito de saber cudles son las preferencias respectos a los incentivos que podria darle la empresa, se les solicit6 a los trabajadores que sefialaran cuales eran los dos incentivos que mas Je gustaban. El resultado de esta consulta se muestran en la tabla 18 y en la figura 65. En ambos casos la frecuencia relativa se determiné respecto al total de enouestas (129). En el caso de la figura se opté por representar los principales incentivos, por razones de claridad. Tabla 18 Incentivos que mas le gustan a los trabajadores. i [Gapacitacon 8 | : Dinero 34 Bono fin de Obra 25 [Vacaciones 23 ayuda Soci 2% |Corporacién de Investigacion de la Construccién Frecuencia (Comunicacion y Respeto 18 |Ropa de Trabajo 9 IReconocimiento 8 lEducacién 7 f \Seguridad 7 f lEscuchar Sugerencias 3 linfraestructura 3 INo Contesta 3 [Deporte 2 |Desayuno Almuerzo 2 [Dias libres 1 'N? Encuestas: 129: 258 Incentivos que mas le Gustan a los Trabajadores 3 45% 3 40% a ae 2 aon | = 20% }—__ 3 25% - - 2 am 18% a Bz 10% j gm : & wl. 5 4 Pe ie a a a s LE 5 Figura 55 Incentivos que mas le gustan a los trabajadoresCorporacién de Investigacion de la Constiuecion Incentives que mas le Gustan a los Trabajadores 50% 49% 40% 38% 30% 23% 20% 19% 10% 5 F. Relativa Respecto al N* de Trabajadores. Formacien Retrouion Monsiana Estaiides Vacaciones ‘yuea Soe ‘comuneacn y Respate Figura 66 Incentivos que mas le gustan a los trabajadores ‘Sise considera la capacitacién y la educacién como un incentivo de formacién y al dinero y el bono de fin de obra como retribucién monetaria y se determina el porcentaje de trabajadores que prefiere cada uno de estos grupos de incentivos?, se puede observar la importancia de los incentivos de formacién, que incluso superan a los monetarios (figura 6). ©) Razones por las Cudles los Trabajadores Prefieren un Determinado incentive ‘Como complemento a las preguntas anteriores, se le solict6 a los encuestados, las razones por las cules ellos preferian el incentivo seleccionado, ‘A continuacién se describen las principales razones por las cuales los trabajadores ‘manifiestan su preferencia, 4. Capacitacién: Esta les permite aprender nuevas cosas, (tecnologias, tcnicas, etc.) y por consiguiente, saber més; al estar mas capacitados, pueden ascender y mejorar asi su remuneracién 2. Dinero: Este ayuda a trabajar mas motivado y a vivir un poco mejor, como a su vez es luna forma de reconocimiento por el trabajo realizado. 3. Estabilidad Laboral: Poder trabajar “tranquilo’, sin incertidumbre sobre el futuro laboral 4, Bono fin de Obra: Constituye un justo reconocimiento del la labor desempeitada 2 La determinacién det los porcentejas de preferencia no se puede calcular sumando directamente las preferencias de cada incentivo, ya que hay que descontar los casos en que un mismo trabajador prefiere los dos tipos de incentivos.Corporacion de Investigacién de la Construccién 84 5. Ayuda Social: Un respaldo para los trabajadores, sobre todo, en aquellos de menores ingresos. d). Preferencias segtin el Tipo de Trabajador ‘Al analizar cudles son los incentives favoritos de los trabajadores segiin su cargo, se aprecia cémo tas necesidades de los Jefes de obra, Capataces, Maestros, etc., no son necesariamente las mismas. No obstante, la capacitacién es el incentivo que més gusta, a excepcién de los jomales que priorizan la ayuda social y el dinero. En el caso de los Jefes de Obra (figura 57), ellos priorizan, en gran ‘medida, la capacitacién (67%), seguidos por la comunicacién y respeto, dinero, estabilidad, y vacaciones ‘con un (22%). JEFES DE OBRA 10% ascent Comanicatn ‘epee Figura 57 Incentivos Favoritos de los Jefes de Obra CAPATACES 10% psn co ayes son ehnsein Figura §8 Incentivos Favoritos de los Capataces Fopate Tata seated Los capataces (figura 58) también priorizan la capacitacién (63%), sin embargo, le dan masCorporacion de Investigacion dela Construccion 65 importancia al dinero y los bonos, que los jefes de obra (bono fin de obra y dinero 51%). Las vacaciones (25%) y la comunicaci6n y el respeto, (25%). también son incentivos que le gustan a estos trabajadores, MAESTROS DE 1° 100% 0% 0% To% | 60%, 50% 20% a 20% oe 20% 10% om pension Daw engine Agus Soot saad Segui Vscsiones Comsicsions espero Figura 59 Incentivos Favoritos de los Maestros de 1° Los maestros de 1° (figura 59) prefieren de igual manera tanto la capacitacién como el dinero (40%), sin embargo, les gustan mas los incentivos monetarios (bono fin de obra y dinero = 62%)? que a sus jefes directos, MnESTROS OE 2 é PRES EP EET a 8 I Figura 60 Incentivos Favoritos de los Maestros de 2° 3 Nola: Este valor no es la suma de la preferencia de cada incentivo, ver nota anterior.Corporacién de Investigacién de la Construccién 66 En relacién @ los maestros de 2, (figura 60) sorprendentemente, ef 88 % de estos consideraban a la capacitacién como su incentivo preferido. Esto se podria atribuir al hecho que estos maestros desean fuertemente aprender més, para asi ascender. Sin embargo, no se puede generalizar este concepto ya que fa muestra esta constituida por slo ocho personas, Por su parte los ayudantes (figura 61) también consideran a la capacitacién en primer lugar (58%) ubicéndose en segundo lugar las vacaciones (33%) y el dinero (25%) en tercero, AvuDANTES sa i i i i oa i 7 7 rr ar ie gee ea agg cana = Pio’ bP id ¢ & b | i! eee ee fs i Figura 61 Incentivos Favoritos de los Ayudantes JORNALES: gggageggad | o 2 poised i i Figura 62 Incentivos Favoritos de los Jornales,Corporacién de Investigacién de la Construcién 67 Los jomales, (figura 62) por su parte, presentan preferencias de incentivos relativamente diferentes a la de los demas trabajadores. Por un lado consideran a la “Ayuda social’ (38%) como el incentivo que mas gusta, sequido por el dinero y las vacaciones (31%), y por el otro, ninguno de los incentivos es proferido mayoritariamente (>50%). ©) Analisis de fas Preferencias Observadas Luego de estudiar detenidamente los graficas anteriores, se pueden apreciar una serie de tendencias y datos interesantes. = Los jefes de obra, capataces y maestros de segunda son a los que mds le importa la capacitacién. + Los incentivos monetarios son los favoritos de los maestros de 1° ‘+ Los jornales priorizan la ayuda social y el dinero, tal vez como consecuencia de su nivel de ingresos. + La comunicacién y el respeto tiene una mayor preferencia entre Jefes de Obra y Capataces que en el resto de los trabajadores. Esto se podria atribuir a que las diferencias (culturales, sociales, y econdmicas) entre los superiores de los Jefes de Obra y Capataces es mayor que la existente entre éstos y el personal a su cargo 42.9 Incentivos que Manifiestan Recibir los Trabajadores por Parte de las Empresas Es interesante saber cuéles son los incentivos que los trabajadores dicen recibir por parte de la empresa, Lo interesante es que esta informacién permite identificar los incentivos mas cominmente utilizades en el medio, como asi también servir de base para determinar el grado de aceptacion de los mismos, a) Aspectos Generales El porcentaje de Ios trabajadores encuestados que tenian incentivos econémicos era de solo un 32%. Es decir, practicamente 2/3 de los trabajadores, manifiestan no recibir ningin dinero extra como premio o incentivo (figura 63). Porcentaje de Trabajadores que Tienen Incentivos Econémicos No Sabe / No Contesta Figura 63 Porcentaje de Trabajadores que Tienen Incentivos Econémicos ) Principales Caracteristicas de los Incentivos Monetarios A los 41 (32%) trabajadores que tienen incentivos monetarios, se los consulté sobre los aspectes, acciones 0 comportamientos que ellos oreian que eran evaluados por los jefes al momento de detetminar el monto de los incentivos, ver tabla 19 y figura 64.Corporacién de Investigacién de la Construccion ee 68 El hecho de que, el 29% de los trabajadores con incentivos no sepa los aspectos que son ‘evaluados para la determinacion de su incentivo econdmico, induce a pensar que la comunicacién entre trabajadores y jefes es deficiente. Si una persona no sabe que aspectos evaliian para determinar su incentivo, obviamente no entendera cémo lo calcularon, y por ende, posiblemente, no estara conforme o satisfecho con el incentive recibido. Este aspecto es fundamental de resolver, cuando se pretende esiablecer una relacion clara entre “Desemperio e incentivo” Tabla 19 Aspectos Evaluados Frecuencia [No sabe 2 Rendimiento 10 IDesempeno —_(comportamiento, _disponibilidad, 6 | lcumplimiento, rendimiento en e! trabajo, etc.) otros lavance 4 lAvance, calidad y/o costos 4 Hi ‘renee owes congas tins gel No sabe * 20% ‘Avance, calla yo costes 10% ‘vance Rendimiento 10% 24% Figura 64 Aspectos que son Evaluados Otro aspecto general considerado, era conocer, si los incentivos eran grupales 0 individuales. En la figura 65 se ve que un 68% son dei tipo individual y un 22% grupal. También se les. consulté @ los trabajadores si consideraban justo e! tipo de incentive que tenian (individual o grupal). La figura 66 ilustra los resultados obtenides, donde se ve que ambos tipos de incentivos cuentan con la aprobacién de los trabajadores, sin embargo, los incentives grupales tuvieron un mayor grado de aceptacién.Corparacion de Investigacion de la Construccién 69 ned oe Figura 65 Tipo de Incentivo Incentivos Grupales Incentivos individuales Inusto Irjsto 1% =e e ste oe is Figura 66 Grado de Equidad de los incentivos Grupales/individuales ©) Otros Incentivos Seftalados por los Trabajadores Dado que los premios monetarias no son los nicos incentives, se consult6 a los trabajadores si la empresa les daba algiin incentivo no econdmico. EI resultado abtenido fue que un 64.3% de los trabajadores no considerd tener de este tipo de incentivos, un 17% nombt6 a la capacitacién y un 12% ala seguridad (tabla 20). ‘Tabla 20 Otros Incentivos Sefalados por los Trabajadores Incentives __|Frecuencial Frecuencia Incentivos. Frecuencia | Frecuencia adicionales relativa’ adicionales relativa" INinguno 8 64,34% [172 pension 7 0.78% |Capacitacion 2 17.05% [Apoyo de jefatura 1 0.78% |seguridad 16 12.40% — JAyuda Social 1 0.78% Infraestructura 7 5.43% — [culturales: 1 0.78% lDeportes 6 4,65% —|Escuchar sugerencias 1 0.78% lEducacion 4 310% Ieercaderias 1 0.78% [50% del fondo para 3 2.93% — Jatovilizacion 1 0.78% fiesta navidena \Aauinaldo 3 2.53% [Paseo fin de ao 1 0.78% lAlmuerzo 3 2,88% — |Permisos 1 0.78% Bone fin de obra 3 288% — |Préstamo de materiales 1 0.78% Desayuno 3 2.33% | Recreacion 1 078% IBototos 2 1.55% Regalos 1 0.78% IRopa 2 1.85% _ |frabajo 1 0.78% IN® de Entrevistados 129 Total Incentives 171° Frecuencie rela respeco al total de crirevistadosCorporacién de Investigacion de la Construccion 4.240 Incentives que Brindan las Empresas a sus Trabajadores a) Antecedentes Generales 70 En la opinién de los administradores de obra, las empresas entregan a sus trabajadores una serie de incentivas, ver tabla 21 Tabla 24 Incentivos_que Entregan las Empresas a sus Trabajadores incentivos Frecuencia | F. Relativa® ne tn de obra, o perce anual, © agua 5 2% Boros 5 26% Layuda soca, wots ayudas socials (ftecimiento, tries, escolardad) | 4 20% Premios econémicos en general De 30 dias* 12 27 48% Lo rabadoves que marifestaron tener este canta, estaban equvccados, Tabla 28 Caracteristicas de los Trabajadores que estan Conforme con su sueldo 0 incentivo [cargo N° de Conformes | Total por Tipo Porcentaje ConformeCorporacién de Investigacién de la Construccién 80 [Jefe de Obra 8 10 80% ] ICapataz | 13 19 68% INo Aplicable (Operadores de maquinaria| 4 6 €7% len general) IMaestro 2° 5 8 63% Imaestro 1° 22 45 49% |Jornat "1 28 30% lAyudante 5 13 38% [Estado Civil e Hijos N° de Gontormes] Total por Tipo Porcentaje Conforme q [Soltero con hijos 5 7 71% ICasados sin hijos 8 12 87% ICasados con hijos 44 84 52% [Soltero 3 24 _ 43% Las principales observaciones que se pueden hacer al analizar la tabla anterior son las siguientes: + Los trabajadores con incentives econdmicos tienden ha estar mas conformes con su sueldo que los que na tienen este tipo de incentivos, + El porcentaje de trabajadores conformes es significativamente mayor en los casos que se les explicé cémo se determinaba su suetdo. Cuando el trabajador entiende cémo calculan su sueldo, el % de conformidad es mayor . que cuando no. Los jefes de obra y en menor medida fos capataces, son los que estan mas conforme con su sueldo.Corporacién de Investigacién de la Construccién at ANALISIS DE LAS CARACTERISTICAS MOTIVACIONALES DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION A continuacién se discute y analiza las necesidades de los trabajadores y si las ccaracteristicas de la construccién en Chile coinciden con las caracteristicas y condiciones tedricas que se deberian cumplir para tener una alta “motivacién laboral’. Para realizar el andlisis anterior se utiliza {a informacién proveniente de las encuestas realizadas por este estudio, como asi también datos obtenidos de estudios anteriores. At Andlisis de las Necesidades de los Trabajadores de la Construccién Con el fin de determinar el grado de satisfaccién de las necesidades de los trabajadores de la industria de la construccién, a continuacién se describen las principales necesidades insatistechas y ‘us posibles causas, observadas durante esta investigacion. Para esto nos basaremas en la “teoria de las necesidades”, que identifica las necesidades de existencia, relacionamiento y crecimiento (seccién 2.1). Los resultados obtenidos, avalan esta teoria, ya que las necesidades insatisfechas detectadas a los trabajadores, caben dentro de las tres categoria antes mencionadas. BAA De las necesi lades de existencia Tal como se menciond en ta seccién 2.1, estas necesidades apuntan a aquellas relacionadas con la supervivencia, tanto en términos fisicos. como psicolégicas (alimentacién, refugi6 Condiciones del trabajo, aire, agua, seguridad, sentimiento de contribucidn a la sociedad, etc.). Donde ef Sueldo es un prerrequisito para la satisfaccién de estas necesidades, Al analizar las causas de disconformidad de los trabajadores con su sueldo (45%), un 42% de éstos, manifiesta que su sueldo no es suficiente o es poco. Se puede pensar entonces, qué um 19% de los entrevistados no tienen una remuneracién que le permita satisfacer todas sus necesidades de existencia. A si mismo, si se estudian cuales son fos incentivos preferides de cada trabajador en funcién de su cargo, queda de manifiesto que los jomales son los que en mayor medida prefieren la ‘ayuda social” (38%) y el "dinero" (30%). A su vez los maestros de 1°, son los que mayor preferencia le asignan al dinero (40%). Estas preferencias tanto del dinero como de la ayuda social, podrian considerarse como los instrumentos que éstos trabajadores buscan para salisfacer sus necesidades insatistechas, En resumen, aproximadamente e! 19% de los trabajadores no puede salistacer completamente sus necesidades de existencia, donde la mayoria de éstos son jomales y maestros de 1° (75%), 542 De las Necesidad de Relacionamiento La teoria de tas necesidades manifiesta que para satistacer esta necesidad, es necesario la confianza entre las personas, tanto entre compaiieros como con los superiores, para compartir sus ensamientos y sentimientos tanto como se pueda. Indudablemente, para cumplir a anteriar condicion es hecesario la comunicacion y el respeto ya sea entre los pares como con los superiores. Al respecta tanto el andlisis de las encuestas actualmente realizadas como el de estudios anteriores, sefialan la existencia de un gran compafierismo, entre los trabajadares. Peralta indica que un 45% de los trabajadores manifiesta que existe mucho compafierismo [Peralta,93]; lo que es ratificado, por las encuestas, al sefialar que un 75% de los trabajadores con incentivos grupales consideran justo ese tipo de incentivo. Sin embargo, no existe mucha confianza entre trabajadores y superiores. Ademas, Peralia indica que segin el 64 % de los trabajadores encuestados, los superiores estan poco abiertos a dialogar. Se detects que muy pocas empresas tenian instaurados mecanismos para fomentar e! trabajo en equipo la comunicacién y por ende inducir a los trabajadores a que satisfagan esta necesidad Los mecanismos detestados consistian principalmente en “asados" que en algunos casos involucranAi ORISA SRS ANE Corporacién de Investigacion de la Construccion 82 practicamente todos los trabajadores y en otros a los mandos medios con los administradores de obra En estas reuniones se discute temas relacionados a la obra (problemas y soluciones) y son una buena oportunidad para la enlrega de reconocimientos a los trabajadores, Por lo tanto, la necesidad de relacionamiento es satisfecha, en muchas obras, sélo en parte. Es decir, s6lo se manifiesta un allo relacionamiento entre trabajadores, en cambio, la confianza para compartir ideas y pensamientos entre trabajadores y jefes no es tan frecuente. 5.1.8 De las Necesidad de Crecimiento La satisfaccion de esta necesidad depende de que la persona encuentre las oportunidades para desarrollar todo su potencial y luego pueda aplicarlo. Como puede deducirse, el perteccionarse y desarrollarse, a través de la capacitacién, forman parte de esta necesidad. En el capituia Ill se pudo apreciar, que la capacitacion es el incentive mas deseado por gran parte de los trabajadores (45% en general, 65% jefes de obra, 60% capataces, 40% Maestros de 1° y 87% maestros de 2°). Segin los propios trabajadores tas razones de esta preferencia es que la capacitacion les permite saber mas, ascender y mejorar su remuneracion, entre otras cosas. Sin embargo, Peralta sefiala que un 61% de las trabajadores encuestados manifiestan que se los capacita poco y un 58% que existen pocas oportunidades de especializacién. Ademés, tampoce tienen la oportunidad de aplicar {odo su potencial ya que hay pocos estimulas para que hagan sugerencias con el fin de mejorar el trabajo y paca Consideracion de las sugerencias de los trabajadores (76%). En resumen, pese a ser la capacitacion, et incentive preferide, de muchos trabajadares, slos no disponen de las suficientes posibilidades para realizaria, con lo que se ven coartados sus deseos de crecimiento, ademas tampoco tienen muchas oportunidades de aplicar sus ideas. Se aprecia entonces, que muchas empresas deben prestarles mas atencién al tema de capacitacién, sobre todo existiendo en Chile una franquicia tributaria para ello, 52 La Construceién y el Clima Motivacional La teoria motivacional descripta en el capitulo Il, abarcé diversos conceptos, los cuales se ian “integrando" unos a otros. Con el fin de tener una estructura mental, que facilite su posterior analisis, se construyé la figura 80, donde se grafican las distintas teorias, conceptos u otras variables analizadas. Es necesario destacar, que el grafico representado no es un diagrama de influencia, sino un bsquema de las "variables" estudiadas.Corporacién de Investigacion de Ia Construccion 83. = SP sentir, Bae Figura 80 Variables Consideradas en la Teoria de la Expectativa 5.24 Anilisis de las condiciones para una alta motivacion i La teoria de la expectativa sugiere que un alto clima motivacional requiere que el trabajador . sienta una “luerte expectativa’, ‘alta utiidad” y que la recompensa tenga un alto ‘valor’, para él Basandose en los datos disponibles @ continuacién se describe el grado de cumplimiento de tas condiciones antes enunciadas: ‘= Expectativa: Esta es alta cuando el trabajador siente que es factible para él, realizar el trabajo que le han encomendado. Es decir, se considera capaz de realizar el trabaio. Sobre la base de los datos recolectados, se puede decir que son dos los principales factores que tienden a impedir una ‘alta expectativa’ por parte de los trabaladores. El primero, es la falta de una planificacion adecuada de los proyectos, lo que induce muchas veces a que el trabajo no sea factible de realizar Esto se transforma, en algunos casos, en mayores exigencias para el trabajador y/o en problemas en las entregas de los equipos y materiales. El sequndo factor que afecta negativamente, es fa falta de un instrumento que indique la competencia de los trabajadores, de tal manera de que los administradores puedan asignarles trabajos conforme a éstas, © Utilidad (Instrumentabilidad): Esta es alta cuando el trabajador considera que oxiste tuna alta probabilidad de recibir una recompensa especifica, como consecuencia de haber ejecutado una determinada tarea. Para que lo anterior condicién pueda cumplirse es necesario un clara relacién entre desemperio y recompensa de tal manera que el trabajador sepa cuando, cémo, y por qué, recibe o recibira un determinado premio o Incentivo. Al respecto, se pudo apreciar que algunas empresas asignaben los incentivos en forma aleatoria y subjetiva a sus empleados, lo que induce a los trabajadores a no relacionar la recompensa o premio con su desempefio. Esto da como resultados que los trabajadores no se motiven a trabajar mejor. Se detecté también, que existen "pseudosE Corporacién de Investigacion de la Construccién 84 incentivos’ del tipo bono garantizado, que en la prictica son parte del sueido y no corresponden a una evaluacién de desempefio. Otro problema detectada es la deficiente ‘comunicacién existente entre los trabajadores y sus superiores. Algunos ejemplos son: e! no explicar el como se determinacién el sueldo (61%), no considerar al “trato” como un incentivo (85%), no reconocer todos los incentivos que le da la empresa (32%), etc. + Valor de la Recompensa: Esta es signficativa cuando los premios 0 recompenses tianen un alta capacidad de satisfaccién de las necesidades del trabajador. Para ello es ncesario saber cules son sus necesidades y preferencias. No obstante, el andlisis de fas encuestas realizades revela que s6io un 29% de los administradores de obra, hacen participar a los trabajadores en la defincion de los incentives. En cambio un 39% se basa en Ia experiencia y un 21% de otras maneras (figura 69). Esto tiene dos inconvenientes, primero ef no hacer participar @ los trabajadores y segundo se corre el riego de entregar a fos trabajadores incentives que no tienen ningin valor para oll, sin ‘embargo, son un costo para la empresa, So debe tener presente que el determinar ias necesidades y preferencias de Ios trabajadores no es una tarea muy dic ésto se puede lograr a través de consultas, encuestas, reuniones, asistentes sociales, etc... Ademas, se percibié una desviacién por parte de muchos administradores a considerar sdlo los incentives econémicos, dejando de lado, las recompensas o incentivas no monetatos, las cuales tienen un apreciable efecto motivador y en muchos casos no cuestan dinero. Las tres variables anteriores son influenciadas por diversos factores, sin embargo, tal como se mencioné en el capitulo II, el trabajo, et comportamientos de los supervisores y los incentivos, son los principales factores que afectan la motivacién. A seguir se comenta las principales caracteristicas de estos tres factores detectadas en las obras de construccién visitadas. 522 El Trabajo La importancia que los trabajadores asignen a su trabajo esté supeditado a la habilidad de los administradores de obra para comunicaries a éstos los objetivos y trascendencia del trabajo que estén realizando. Al respecto, Peralta seftala que un 81% de los trabajadores consideran al trabajo de ‘construccién como importante, ademas un 63% considera que ellos se “realizan” en su trabajo. No obstante, a un 83% no le gustaria que sus hijos trabajaran en la construccién. Esta uitima respuesta hace pensar que en muchos casos los trabajadores quieren “algo mejor” para sus hijos. Otro condicién para que el trabajo sea motivador es que los trabajadores tengan mayor autonomia. Lo anterior es parte de las nuevas filosofias de la administracién que han surgido que recibe el nombre de “Empowerment”. Esta se define como ‘La forma de aciministracion participativa, donde las ‘empresas comparten las responsabilidades de la administracién, incluida la toma de decisiones” [Barron,94], Esta filosofia se basa en tres conceptos basicos: direccion independencia y apoyo. 1) Direccién: Es el cargo o misién, es decir, la declaracién que le dice al trabajador sobre que es necesario hacer. Esta incluye la definicién de tos resultados esperados, especificaciones de calidad, y toda otra informacién que sea necesaria para esclarecer lo que se desea, 2) Independencia: Es la habilidad del trabajador para hacer el trabajo que le han encomendado. Esto incluye la amplitud para tomar decisiones operacionales dentro de Ciertos limites del cargo, sin ser desautotizados 0 coartados por sus superiores. 3) Apayo: Consiste en prover los recursos necesarios para hacer el trabajo, incluye que los ‘superiores aceptan los productos del trabajo y decisiones @ implementar que son consistenies con la direccién establecido, incluso si no se esté de acuerdo con los detalles.Corporacién de Investigacién de la Construcci6n 85 No obstante, esta asignacién de mayor responsabilidad debe ser bien analizada, evaluando variables como, competencias, deseos, expectativas, y perfil del trabajador. Asi mismo es conveniente siempre asociar a la asignacién de una mayor responsabilidad a la apropiada capacitaciGn, de tal manera que el trabajador se sienta “capaz” de realizar el trabajo asignado. La otra variable a considerar, es el grado de conocimiento de tos resultados del trabsjo realizado, por parte del trabajador. Al respecto Peralta [Peralta,83] indica que, a juicio do tos, trabajadores, ellos estén poco informados (62%) sobre 10 que sucede en ia obra, ademas un 35% establecen que no se reconocen los trabajos bien hechos. En resumen, basdndose en los antecedentes recolectados, el trabajo de la construccién tienen como aspectos positives, el hecho de los trabajadores lo consideran importante, sin embargo, aspectos tales como una mejor comunicacién son necesarios, con el fin de facilitar el conocimiento de Jos resultados del trabajo, Finalmente, es conveniente asignar mayor autonomia a los trabajadores, con el fin de enriquecer el trabajo y aumentar la participacién y compromiso de éstos. 5.2.3 EI Comportamiento de tos supervisores Como se explicé en el capitulo ti, la misién de tos supervisores (administradores de abra, jefes de obra y capataces) es “sefalar” a los trabajadores a su cargo, la clase de comportamiento que mas probablemente los conducira a los resultados por éstos deseados. Sin embargo, los jefes no sélo deben convencer a los trabajadores de trabajar bien, sino también, permitir y ayudar para que asi sea, Sobre la base de los antecedentes recolectados, se puede decir que uno de los problemas eS que algunos supervisores no dejen claramente establecidos el mecanismo de las recompenses y sueldos, al respecto en la tabla 28 se aprecia que en general no se les explica la forma de remuneracién y en algunos casos existe desconocimiento de los incentivos que reciben y la forma en que éstos son asignados. Otro de los problemas, es que, los jefes supeniores (administradores y jefes de obra), no siempre informan a los trabajadores sobre los temas que ellos les competen, lo que no permite reducir las incertidumbre sobre el futuro del trabajador y el trabajo a realizar. No obsiante, Peralta seflala que a juicio de jos trabajadores, los capataces saben organizar bien el trabajo y tomar decisiones (58%). dan Ordenes e instrucciones claras (6195) y ayudan mucho a les trabajadores a hacer un buen trabajo (58%). 5.24 Los Incentivos La teoria sefiala que para poder inducir a una alta motivacion del trabajador, es necesario establecer una fuerte relacidn entre “esfuerzo-desempefio” y “desempefio-resultado’, ademas de prestar atencién al “valor” para el trabsjador de la recompensa, la magnitud de ésta, grado de equidad y la frecuencia de entrega, entre otras. Sobre este tema, el andlisis de las entrevistas, sefiala por un lado, que 2 gran parte de los trabajadores, no les han explicado (61%) oémo se determina su sueldo, y por otro, que menos de ta Imitad (46%) dice no entender fa determinacién de éste. Todo ésto induce a una desmotivacion, lo cual hha quedado manifestade en la tabla 27, *Caracteristicas de los Trabajadores Conformes con el Sueldo 0 Incentive’. En esta tabla se puede apreciar que sélo un 45% de los trabajadores, que no se les habia explicado el tema, estaban conformes con su remuneracién, a diferencia del 70% que si se les explicd, Una situacién similar se da entre los trabajadores que entienden y los que no, la determinacion det sueldofincentivo. Estas deficiencias impiden establecer ciaramente, el nexo entre esfuerzo-desempenio y desempefio-resultado Ademés, los critetios de evaluacién y las formas de medicion son relativamente deficientes en algunas empresas, Las principales deficiencias detectadas son, el no utllizar varios criterios de evaluacién (costo, plazo, calidad, seguridad, etc.) y no usar mediciones objetivas para esa evaluacCorporacién de Invest Le primera puede inducir 2 una suboptimizacién, es decir, mejorar algunos aspectos de la obra a costa de otros; Ia segunda, al no usar mediciones objetivas claramente establecidas, puede hacer que la asignacién de los premios no sean justos, (Otro aspecto que afecta negativamente a los incentives, es que sélo un 29% de los trabajadores encuestados manifesté participar en la definicién de los incentivos. Al respecto un 39% de los administradores de obra dijeron establecer los incentivos baséndose en su experiencia y un 28% a través de conversaciones con los trabajadores.Corporacién de Investigacion de la Construccion 87 M. RECOMENDACIONES PARA EL DESARROLLO E IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS En este capitulo, en su primera parte, se describir un modelo que trata de interpretar el comportamiento motivacional de los trabajadores, Posteriormente se describe el proceso de anélisis estratégico para la generacién de un sistema de incentivos. 64 Modelo Motivacional del Comportamiento de los Trabajadores En el capitulo Il, después de haber estudiado y analizado distintas teorias motivacionales, se describié la teoria de la expectativa y olras teorias asociadas que permitian entender el mecanismo de motivacion de las personas. Posteriormente, en el capitulo Ill se presentaron los resultados de las entrevistas realizadas durante esta Investigacion. La informacién obtenida en esos capitulos sirvieron de base para Ja generacién de un “modelo conceptual de! comportamiento de os trabajadores” (figura 81), E! objetivo de este modelo es ofreceries a los administradores de obra, un instrumento que les permita comprender faciimente ef mecanismo mediante el cual los trabajadores se motivan y los factores que afectan fa motivacion, Se debe tener presente, que al poner en relieve los factores que afectan la motivacién laboral, facilita a los jefes la identificacién y seleccién de los factores sobre fos cuales ellos pueden actuar. Lo que el modelo ilustra, es que una alta motivacién se logra cuande tres condiciones se cumplen simulténeamente. La primera que el trabajador desarrolle un trabajo que puede cumplir, Para esto la persona debe de las capacidades y habilidades necesarias para ejecutar el trabajo y ademss la empresa entregar los recursos necesarios (materiales, equips, elc.). La segunda consiste en que el trabajador percibe fa existencia de una alta relacion entre su desempefio y la recompensa que recibe. Esto no implica que se deba buscar que el comportamiento y desempefio del trabajador sea resultado s6lo del dinero, sino que la estructura del sistema de incentivos sea clara y transparente, para que el ‘rabajador conozca cémo y qué le evalian de su trabajo o desempefio en general, La tercera y ultima condicién a cumplir, es que los incentivos respondan a las reales necesidades de los trabajadores y no @ las que el jefe cree que tienen, Para ésto es necesario conocer mas profundamente al trabajador. A su vez, exislen principalmente, tres factores que afectan las tres condiciones antes ‘mencionadas: En primer lugar los “estandares de productividad’, éstos deben ser reales de tal manera que a los trabajadores les sea factible cumplir con su trabajo y de esa manera aloancen las recompensas y fortalezcan la relacion desempeno-recompensa. En segundo lugar es necesario tener “conocimiento de las necesidades y preferencias de los trabajadores", para asi daries fos incentives que ellos quieren y necesitan. Finalmente, se deben tener presente “las reales competencias laborales y actitudes de los (rabafadores", con el fin de asignarles trabajos factibles de realizar y servir de ayuda para la definicién de Jos incentivos a entregar. Por tiltimo, los factores y condiciones antes nombrados, son influenciados 0 afectados, principaimente por tres variables de! entomo, el trabajo, 1s caracteristicas de los incentivos que se utiizan y el comportamiento de los supervisores. Como estos agentes ya fueron discutidos en los capitulo 2 y 4, no se entrara en mas detalle sobre éstos. En términos generales, el modelo ilustra que para inducir a los trabajadores, a una alta motivacién, es necesario trabajar sobre los factores que influyen las condiciones, de los cuales 2/3 partes de éstos (reales competencias laborales y conocimiento de las necesidades y preferencias) implican conocer mas al trabajador, para lo que es necesario una muy buena comunicacion entre jefes y trabajadores,Corporacién de Investigacion de la Construccién_ 88 COMPETENCIAS. LABORALES DE LOS TRABAJADORES ESTANDARES DE PRODUC! me) ‘CONCIMIENTO DE LAS NECESIDADES Y PREFERENCIAS DE LOS TRASAJADORES CARACTERISTICAS DE LOS INCENTIVOS Figura 81 Modelo Motivacional del Comportamiento de los Trabajadores Por titimo, es necesario aclarar ef alcance del modelo deserito, ya que éste no es un modelo que interprete el mecanismo de la motivacién en general, donde otros factores (sociolégicos y/o psicoldgicos) pueden entrar en juego. EI modelo solo busca interpretar las principales variables que se deben tener en cuenta con el fin de inducir a los trabajadores a una alta motivacién laboral a través del uso de incentivos, 62 Proceso Estratégico La figura 82 muestra un marco de referencia que identifica las principales tareas dentro un Proceso de anélisis general de un sistema de incentives. El proceso propuesto se inicia con la identificacion de los objetivos estratégicos de desarrollo de la empresa, los factores clave de competencia y el andlisis de necesidades e intereses de los trabajadores, La ditima tarea de esta primer fase consiste en analizar y seleccionar fos incentivos a utilizar. La Fase I comienza con et desarrollo de! sistema de control adecuado para evaluar las tareas y las personas a incentivar y la fase termina con la comunicacién clara y precisa del sisiema de incentivos desarrollado. Luego sigue la Fase Ill denominada ejecucién que consiste principalmente en medir y hacer efectivo el sistema de incentivo. La Fase IV es la evaluacion del sistema de incentives en uso. Finalmente existe un proceso de retroalimentacion que permite hacer ajuste en la definicion del sistema de incentives.Corporacion ae Investigacion de la Construccion 89, PROCESO DE ANALISIS ESTATEGICO GENERAL DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS Tdentifeadion de los Objetvos Estrategices de Desarrollo dela Empresa Tdentifcacion de los Factores Glaves| ‘de Competencia ‘Analisis de las Compatencias, Necesidades © Intereses de los Trabajadores “Identiicacion de las Necesidades Insatistachas 2! | -Deficiencias Productivas y de Gesbon © | -Procesos con crecimiento potencial “Identiicacién do lo itereses “Monetarios y No 8 | -Procesos que generan mayor valor Moneta’ de los rabajadores &! | eareaado a ‘tividades 5” Weormacion sobre : g Prontrias los Trabajatores : = ‘ANALISIS ¥ SELECCION DE INCENTIVOS : “Fornulacion de ia lineas de accion : ' ‘Selectn de os Indcadore de mesiign: de desempeto, : : rrotaconaloe, actisnaie, teresa | : : ‘Rates doe aba a eaizryextablociminto de oe ! txtandores de procuctvidse ‘ “Andis de atemativas ¢e incentivos, “Anas de octlind ‘Stteccn des nentvos iar 5 CONTROL i = “inatauracion de los nuevos Sstomas de coril er fuese & snecesario} RETROALIMENTACION ; & v Taentiicar ze + Los Objetvos no 2! COMUNIGACION ‘Satefechos 0 Nuevos : Objetivos de i empresa a “Fighcacion dl ipa de neantvo y come Gets augne @ g tos abaagores + kas necesitades No = ‘Sapien da forma de evaluacin, metas, et sabstechas de los : Trabajadores 5 So Las posibles deficiencias 8) del noxo Desempen 2 EJECUCION Recompensa : a “edir los indicadores dol periodo 2 “Sémperar son oe objets etablacdoe para el periodo 3 Eval a os raaiadores 2 “Aaa ls Incentivs g z si EVALUACION a 4E1 Soma de ncentvos Satta as 2 Necessadee done Trabaadore y bs 7 Cnjetvoe ela Empresa? Figura 82 Proceso de Analisis Estratégico gral. de un Sistema de IncentivosCorporacion de Investigacién de la Construcci¢n 90 6.24 Fase I: Definicion 2) Identileaci6n de los Objetivos Estratégicos de Desarrollo de fa Empresa Antes de desarrollar un sistema de incentivos, es necesario identificar los objetivos de desarrollo estratégico de ia empresa para asi disefar el sistema de tal manera que sea una ayuda al logro de éstos . y no una barrera, En téminos generales, se entenderé por objetivos estratégicos de desarrollo a aquellas “metas" que se deberfan cumplir con el fin de que la empresa se desarrollo. ).Identificaci6n de los Factores Claves de Competencia En general, la identificacion de estos factores claves se centra en buscar y reconocer las deficiencias productivas y de gestién, los procesos que tengan un crecimiento potencial y los procesos que generen un mayor valor agregado. Et identificar estos factores permite a los administradores definir los procesos, 0 actividades que necesitan ser mejoradas o cambiadas para alcanzar una ventaja competitiva, Mas especificamente’ Deficiencias productivas y de gestién: Estas se pueden identificar, ene otras, mediante la medicion de indicadores de gestion y su posterior comparacién con los de otras empresas o valores de referencia, De esta manera, aquellos process cuyo desempefio presenten una considerable brecha respecto al de las demas empresas o valores estandares serdn aquellos a los que se deben mejorar. Procesos con crecimiento polencial: Estos son aquellos procesos que sin ser desempefiados en una forma deficiente, pueden ser mejorados, y con esto lograr una ventaja compettiva. Para identiicarlos se pueden realizar distintos anélisis de procesos (estudios de tiempos, etc.) Procesos con mayor valor agregado: Estos son aquellos que si son optimizadas en la empresa, generan tuna gran ventaja competitiva. Estos pueden ser identificados analizanda los principales procesos que se desarrollan en la empresa y/o las obras. En general, no existen recetas tnicas que permitan identificar jos procesos antes descritos, sin embargo, siempre es conveniente que sean equipos de trabajo los que realicen estas tareas. Para mayores detalles ver [Serpell, 93] y [Hax et al, 93] ©) Analisis de las Competencias Laborales, Necesidades e intereses de los Trabajadores Tal como se ha dicho anteriormente, es para desarrollar un sistema de incentivos exitosos es fundamental “conocer” a los trabajadores. Los elementos a identificar son las reales competencias laborares y las necesidades e intereses de los trabajadores, de tal manera de usar éstas ditimas como incentives. Algunas alternativas para fa determinacion de las necesidades son = Encuestas a los trabajadores. i ‘+ Asistentes sociales que reciban las inquietudes de los trabajadores f * Conversaciones con los trabajadores f ‘Estudio de consultores o expertos en el tema Se aprecia entonces, que saber cuales son las necesidades e intereses de los trabajadores no es sumamente dificil, sélo se necesita que los “jefes” tengan un amplio eriterio y escuchen a sus f trabajadores. En muchos casos, realizar encuestas una de las mejores alternativas porque permiten ademas de conocer las opiniones de Ios trabajadores, hacerios participar en el desarrollo de los ; incentives. Con esto iilimo se logra un mayor compromiso al momento de implantar el sistema de | incentivos. @) Andiisis y Seteccién de fos Incentives Esta actividad tiene por finalidad integrar los resultados de las tres etapas anteriores, es decir.Corporacién de Investigacién de a Definir y seleccionar aquellos incentives que: estén de acuerdo con fos objetivos de Ja empresa, permitan mejorar fos procesos que conducirén a una ventaja competitiva y satisfagan Jas necesidades @ intereses de los trabajadores. En esta etapa es conveniente tener presente el modelo motivacional del comportamiento de Jos trabajadores con el propésito recordar asignar trabajos que sean factibles de realizar. disefar un sistema de incentives que establezca un claro nexo entre recompensa - desempefio y entregar Incentivos que sean deseados por los trabajadores. Ademés, se deben analizar para cada caso, las cuatro principales variables que afecta la seleccién de los incentives (control, calidad det producto, seguridad laboral y competencia del mercado) los que fueron discutidos en ta seccién 2.4 También, es necesario tener presente las recomendaciones vertidas en la seccién 2.3 al momento de disefiar e| sistema de incentivos (comprometer 2 la administracién superior, establecer estandares reales de productividad, tener programas adecuados de contro! de calidad, utiizar varios oriterios para el pago de incentivos, disponer de programas efectivos de contro! de costos, utilizar recompensas para el logro de! grupo, desarrollar programas especificos para cada empresa, no crear sistemas burocraticos, comprometer y hacer participar a los trabajadores, pagar fos incentivos a cortos intervalos) 6.22 Fase Il: Puesta en marcha @) Controf Para que el sistemas de incentivos sea efectivo es necesario disponer de un adecuado sistema de control, que posibilite @ los administradores disponer de la informacién necesaria para la medicién del desemperio de los procesos y la evaluacién de los trabajadores. Por lo tanto, si el actual sistema de control de la empresa no salisface las exigencias antes comentadas, se deber generar un nuevo sistema que las contemple. Este debera estar operativo antes de implantar el sistema de incentivos. 1b) Comunicacién En ol proceso de analisis que se esta describiendo, todos los procesos son importantes, sin embargo, uno de los mas critices para el éxito del sistema es a comunicacién. Una deficiente comunicacion puede inducir, entre otras cosas, a mal entendidos, expectativas ireales, desconfianza, temor, por parte de los trabajadores, los que conduciran indefectiblemente al fracaso del sistema Ademas, luego de analizar los resultados provenientes de las entrevistas. se ve quo actualmente existe una deficiente comunicacién en algunas las obras de construccién, Por lo tanto, es de suma importancia mejorar ésta y asi evitar los inconvenientes antes indicados. 6.23 Fase Ill: Ejecucion Esta fase consiste en aplicar el sistema desarroliado, el que esqueméticamente consiste en ‘medir periddicamente los indicadores de desempetio y evaluar a los trabajadores, para luego compararlo con las metas establecidas, y finalmente, asignar los incentivos. 6.24 Fase IV: Evaluacién del sistema de incentivo En esta fase tiene por propésito, evaluar la efectividad dol sistema de Incentivo. Es decir, determinar si el sistema Induce a la motivacién laborar y si los objetivas establecidos por la empresa han sido satisfechos. Como parte de esta fase también se debe identificar las causas por las cuales el sistema noCorporacién de Investigacién de la Construccién 92 ha cumplide con sus objetives. Para esto el modelo motivacional del comportamiento de los trabajadores (figura 81) es de mucha ayuda para identificar las posibles causas de los problemas, 6.25 Retroalimentacion El resultado de la fase anterior permite tomar accién sobre el sistema de incentives, y asi retonar a la fase de definicién y desarrollar nuevos incentivos y procedimientos que ayuden a cumplir los objetivos de la empresa y induzcan a la motivacién de los trabajadores, 6.3 Recomendaciones Especificas Fruto del estudio realizado, surgieron muchas recomendaciones, Ia gran mayoria de éstas ya han sido sefialadas sutilmente en los puntos anteriores. No obstante, hay una serie de recomendaciones que apuntan a los problemas mas significativos detectados. Estas serén las tratadas en esta seccion. 6.3.4 Recomendaciones sobre la gestion Basdndose en los problemas detectados, en las teorias motivacionales y en las sugerencias dadas en la bibliografia estudiada, las principales recomendaciones sobre la gestién en obra son. = Capacitar y educar a los trabajadores en todos sus niveles jerarquicos. Se debe considerar a la ‘capacitacién como una inversiOn, pues aunque en el futuro no se conserve al mismo trabajador se estard incrementando la probabilidad de recibir un trabajador mejor capacitado ‘+ Aumentar la participacion de los trabajadores tanto en Ia definicién y seleccién de tos incentivos a utilizar, como en los demas temas relacionados a la gestién de la obra. Asi también, aumentar la autonomia del trabajador (empowerment), de tal modo de facilitar la implantacién y aplicacién de los sistema de incentivos. ‘+ Mejorar fa comunicacién entre jefes y trabajadores con el fin de fomentar el sentimiento de equipo, y disipar las dudas que se puedan presentar sobre el trabajo a realizar y el sistema de incentivo en general ‘+ Dejar tas reglas del "juego" muy claras y asi el trabajador no tenga sorpresas al momento de ser evaluado y de recibir su sueldo 0 incentivo. Para esto es necesario explicar, a los trabajadores, la manera en que se determina el sueldo, los aspectos que le son evaluados, a él y a su trabajo, etc. Otro aspecto que es conveniente que los trabajadores tengan claro es el valor de los “tratos”, para ésto es recomendable publicar en algun lugar visible de a obra su valor, de tal manera de no crear dudas. ‘+ Informer los objetivos, importancia y resultados del trabajo que realiza el trabajador y como él influye en alcanzar 0 no un resultado exitoso, + Buscar crear una fuerte relacién Recompensa-Desempeno, a través de reglas claras, + Usar incentivos econémicos y no econémicos, ya que los problemas de las personas no son sélo monetarios 6.3.2 Recomendaciones sobre las formas de pago Lo ideal desde el punto de vista teérico y sociolégico seria que ta remuneracién de todas los trabajadores se delerminen sobre la base de compartir los resultados (ganancia, pérdidas y ahorros) obtenida por Ia empresa, como consecuencia del trabajo realizado. La idea es que las ganancias se compartan entre empresa y trabajadores y de esla manera se promocione el trabajo en equipo, lo que indirectamente favorece los trabajos de buena calidad‘Corporacién de Investigacién de la Construccion 93 ‘Sin embargo, en las obras de construccién no es una tarea facil saber cual ha sido el resultado mes @ mes. Por lo tanto, cuando éste no es posible conocer, es conveniente determinar el incentivo mensual, basandose en el desempeiio y/o cumplimiento de metas u objetivos. Analizando el tema mas especificamente, los jefes de obra prefieren una remuneracién del tipo Fijo+ Incentivo Econdmico, lo cual es razonable y positive. Donde este pueden tener un incentivo mensual que sea funcion del desempeiio 0 cumplimiento de abjetivos, y otros mas esporadico que dependa de los resultados obtenidos en ia obra 0 en sus correspondientes sub-etapas. Por su parte, los capataces se inciinan por un sueldo del tipo bono, que también consiste en Una parte fija y otra variable. Lo recomendable es que la parte variable este en funcién del desemperio de la cuadrila a su cargo, de tal manera de fomentar tanto el control como e| preocuparse porque los trabajadores dispongan de los elementos necesarios para realizar el trabajo, Para que mejorar la productividad, plazos y/o costos, no sea a consecuencia del docremento de la calidad, todos estos factores deben ser considerados al momento de asignar ol incentivo. Por lo tanto, para el caso de los capataces, el desempefo de la cuadrilla se podria determinar en funcién de el rendimiento y de la calidad, entonces, ia estructura de remuneracién podria ser de la siguiente forma Remuneracién ueldo Base + firendimiento realirendimiento referencia, 4/N° de ne contormidades) Para los Maestros, Ayudantes y Jomales se recomienda, una remuneracién del tipo “rato” ya que es a que ellos prefieren, pero con un “premio adicional por calidad. Con esto se busca por un lado fomentar el avance a través de un aumento del rendimiento, como consecuencia del trato, y por otro lado, no dejar que los trabajadores pierdan de vista la calidad como consecuencia del tralo, Se debe tener presente que con este incentive es necesario disponer de un mayor control de los trabajos, asi como dejar claramente establecido que solo se pagan los trabajos bien hechos. En los pérrafos anteriores se ha mencionado en varias ocasiones “evaluar’ ta calidad, sin embargo, esto es muy dificil de! hacer. Aquellas obras que disponen de sistemas de calidad, pueden utilizar el concepto de "N° de no conformidades”, y determinar el incentivo por calidad sobre la base de este dato, Pero aquellas otras que no puedan oblener esta informacion, sdle les queda la opoisn de usar Mediciones subjetivas. En estos casos seria conveniente que e! bono fuese fijo (un % del sueldo base) y la asignacién de éstos queda a cargo de los profesionales de abra y de los superiores directos. Respecto a la calidad y el trabajo en equipo se podria decir que los propios trabajadores son los que “velan’ por la adecuada calificacién y competencia de los integrantes de su cuadrilla, Esto se pudo apreciar durante tas realizacién de las encuestas, en las cuales los trabajadores, por un lado, se manifestaron conformes con los incentivos grupales y por el otro que ellos se encarjaban de que en la cuadrilla no estuvieran “flojos" 6.3.3 Recomendaciones sobre los incentivos a utilizar No se puede dar una simple lista de incentivos y decir que éstos induciran a que se motiven Jos trabajadores, y por ende, lograrén alcanzar los objetivas deseados por la empresa. Esto se debe a que por lo general as empresas no tienen los mismos objetivos ni recursos y a que las personas tampoco tienen las mismas necesidades y preferencias. Por tal motivo, los incentivos propuestos @ continuacién, (tabla 28 y 28) sélo tendran un cardcter de simple recomendacién y coresponde a las empresas determinar cual es el incentivo que mas le conviene dadas sus propias caracteristicas y politicas, tal como fue explicado en la seccién 6.2, “Proceso de andlisis estratégico general de un sistema de incentivos”,enuorajei ap operandneaid owenupusardy wpDeed w| 9p wer GuiuIpuRH 14) vOOUIEde! 9p ssl0}2u 1) a5eG OPeNG GE _F0VeG 1D -EInI|OvEUION (oau0u9,) ocinbo 9p oqvanunuos ego e} ewuenp 240 A uppengouso| amotve4 sopo1 | epeuiane) e100 sed 98 = 318 a0 ‘veduosed |ap uly ouog sepmgoe & ods 2p wowuquos | owsuitodues emo A uppenjou 8) senieu04 sopo1| spun e100 | nolan ‘oyedweseg |@P Uy ouOg esaidiua Bap oBs0u | ‘ep sewid $2) sonpas ap uy je oinBes ewig oBseiy op ese1 K Woo ‘ofeqes; ep sequepioe So) seowiedes re UgIONUIWSIp Jog OpeIIeKOLd epIIGEIUEPIIOY 90 PEpOAEIB KN j2tonpeu: | Kse190 8D seer | NEoUANensuEAL ouoiy .983.45=88) —enolao 2p son) | pepunbag ovog sejeuor ‘sowepnty veisdo e1| _uowganpotet soreiy of 809 sonpey| “sonseey eyed | jensuoyy (bunepues das = da 00 | ep ojenupuey, ouog 2100) oui = Jewor ‘sayUEpNAy ee aie ugionsais ezeig.tonpex| ‘souseen Zae0e5 | jensver4 wisas-8 | 90 spore} eIaW 0ug pepiied | sejewor ‘saweprty {eperoyeo sepepuuotuee @ Jofou 2p sofegen e jonpul| ‘soasaey ‘zeyedea | —_rensueyy cuspidoiraoa] — warelag | ON aD pepIeD —ouog (saat | 50] 0d operiex9) pepieo | sxeuog ‘ssuepn ty {oyeranduns sp sofeqen e ranpuy | ‘soneeey ‘ZeIedes | ansuoyy oP whos 08 = 78 pepies ebanug denjeaz oaqueduy sonnalao sopefeqe, | ap ejouenaes4 | einuuog ep eimonisa | uotoipey | eoredsy | aiquion SOUE}sUOW! SOARUBDUI Ez BIGEL2p euepunces ‘youd uscearpa nied e2eq sobs ‘seyourine ‘souoxg spoito, ofa oe euexedaid o10u9 us euoq e0jgnd oqiwsou0.es oe ‘souewaus & seouetabine co) eousuend | sp owaqunies je zoane © Keo yp songorasuoo sesazond so sleyt Jea.e37 © Sonyeg0 $1880 ‘edna op onmnunss 1 eu ap Uy | oo soja-ssopelegey sauces se elas spo spon epvodsaun0 unses ‘29 ‘sojeruesajensouies ep sopnuidek space ‘eoueoiasied‘pepaneD.o ‘usp0 ‘ope, eaueju09 epi peDysoucu) seu 'Se}NpUID anbyde eas anb 4 ep 9] 9p czedu) 2 pepnanses ugioeanp3a oognd 0 juolwijoouco0y seop! seuang se] e o1wald _mionoss ered odluonsopesy | oqe) upceageu 9p cqueune un sonpUt sop enue, parse 6 spew epuad0e osuoduce A eoueueuied opvena A spoeueuss| sp cwoIuues A upEAIOW | OUT 0904 renuy jyeaseung | sopetegen pp oveduesag| SAUDIOEOBA, 219 ‘srs, soaumocege soprse $6559 6 soseituy | Tease ones ‘copoul om | ve jogs UpdeNGOU 9p cRuaLNE UT Aer | SoURUL AP oj eeujEd=2d| —_epuedsauio unBag | eojnnucoeenos pepieoH| 18I00S EPNAy esordu 094 ostworditoa ap ojauUeS un war shop sonseest leoger clyormeo | ieome|wpceejou ap owaune un xenpui| _“sa0edes"aigo ap saier| _epuodseunountas | sopefeqen ap oyaduassq | PepHNGeISS ‘2 s0dnbe 3p | sauopteaen so 2p saponicedeo ey stows rruye _opafeoes) sn ‘upjoezyeoedse ap somina| age UpoeNau 3p ejueuINe Un Jone 20ne1 | rensewos ‘oveajs unbag | apsapnjde Asspmice| uo!oeWOedED ebanua ‘onguaauy seuoroy soanafao, sopefeqey 9p eiouenzaiy alquioN genjeng e opadsy SOUBJSUOU! ON SOAHUEDUT OF BIGELCorporacién de investigacién de ia Construccion_ 96 vil SINTESIS Luego de analizar tanto el estudio tedrico como las entrevistas se podria decir, que en general, los programas que combinan incentivos econémices y psicolégicos son los que producen los resultados mas satisfactorios. El peso relalive de cada componente dentro de un programa de incentivos especifico dependerd de las metas de la empresa, la actitud de los empleados, y las capacidades de la administracién al momento de implantar el programa, En general, fos problemas de las personas son mucho mas que econémicos. Las personas manifiestan inicialmente su descontento por el sueldo 0 Ia gratificacién que no recibié, pero en el fondo, 1o que piden, ademas de su remuneracién econémica, es reconocimiento y la posibilidad de ser escuchados. Las recomendaciones que se pueden dar para que un sistema de incentivas sea exitoso son: fener compromiso de la administraci6n, usar esténdares reales de productividad, disefar programas adecuados de control de calidad, utilizar varios criterias para el pago de incentivos, disponer un programa elective del control de costos, fomentar recompensas para ef logro del grupo, diseftar programas especificos para cada empresa, generar sistemas que sean faciles de administrar, comprometer y hacer participar a los trabajadores y finalmente implementar cortes intervalos entre el pago de incentives. Estas recomendaciones apuntan a lograr que se cumplan las tres grandes condiciones que inducen a una alta motivacién (figura 80), estas son: que ef trabajador perciba que puede realizar su trabajo, que exista una alta rolacién desempefio recompensa y que los incentivos respondan a sus reales necesidades, Al analizan las caracteristicas de los sistemas de incentivos utiizados en la construccién, se podria decir que dos aspectos, mds relevantes que son necesarios mejorar, son: + La falta de comunicacién existente, la cual no fomenta ta interrelacién jefes - trabajadores y no permite, en algunos casos, que los trabajadores interpreten correctamente el sistema de incentivos, impidiendo asi el fortalecimiento del nexo desemperio-recompensa. La poca participacién de los trabajadores en la definicion y seleccién de los incentivos a utilizar por parte de la empresa. Esta falta de participacién puede conducir a que se entregen incentives que no son valorados por el trabajador En resumen, “inducir” una alta motivacién en los trabajadores, es posible si se tiene presente os conceptos discutidos en este estudio; todo consiste en vincular fo que desea la arganizacion del trabajador (compromiso, cumplimiento, permanencia, esfuerzo, etc.) con lo que desean los empleados de la empresa (premivs 0 recompensas especificas)Corporacién de Investigacién de la Construcc’on or REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS [Appelbaum et al,88] Appelbaum, Eileen and Peter Albin. 1988, “Computer Rationalization and the ‘Transformation of Work: Lessons from the US Insurance Industry.” In The Transformation of Work? Edited by Steve Wood, London: Hutchinson. [Barron,94] Barron 1994, “Dictionary of Business Terms’, 2nd ed [Belman et al,88] Belman, Dale and John Heywood. 1988. "Incentive Schemes and Racial Wage Discrimination.” Review of Black Political Econo-my 17 (Summer):47-56. 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Especialidad: Conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que permiten a un trabajador desempefiarse en una ocupacion especifica Expectativa, teoria de: Teoria que dice que los trabajadores estan satisfechos con su trabajo si creen que éste los conducira a los resultados deseados, y que trabajaran duro si ellos creen que su esfuerzo los conduciré a esos resultados. Expectativa: es ef vinculo entre el gasto por el esfuerzo individual del trabajador y su desempefio en una tarea, Este es definido como la prababilidad subjetiva individual de que el trabajador puede cumplir una tarea a través de su esfuerzo, Incentive: recompensa psicolégica o material que tiene por intencién incrementar la produccién 0 e| desempefo, Motivacién: ha sido definida como “los impulsos psicolégicos y fisicos de una persona para abtener los medios de satisfacer sus necesidades’. Necesidades, Teoria de: Teoria que establece que las necesidades humanas pueden dividirse en necesidades de existencia, relacionamiento y crecimiento. Path-goal, teoria: es denominada asi porque esta se enfoca en como los lideres influencian la percepcién del trabajador sobre las metas del trabajo, metas de desarrollo personal, y los caminos para lograrias Profesionales de Obra: ver administrador de obra Retroalimentacién es definida como ta informacién clara y directa acerca de a efectividad del desempetio que el trabajador recibe por llevar a cabo las actividades correspondientes de su trabajo. Utilidad (Instrumentabilidad): es la relacién entre la realizacién de una tarea con las potenciales recompensas provenientes del cumplimiento de la tarea. La uliidad es definida como la probabilidad subjetiva del trabajador de recibir una recompensa especifica como consecuencia de haber efectuado una determinada tarea. Valor: es definida como la capacidad de satisfaccién anticipada de una recompensa especificaCorporacién de Investigacién de la Construces6n 401 I ANEXO A: ENCUESTASCCORPORACION DE INVESTIGACIEN CAMARA CHLENADELA CONSTRUCCION PROYECTO: SISTEMAS DE INCENTIVOS LABORALES, PLAN ESTRATEGICO DE LA C.CH.C. ENCUESTA SOBRE INCENTIVOS LABORALES. (rabajadores - Supervisores) IDENTIFIGAGION EMPRESA Tipo de Empresa: 2 Consinuctors [CI Constructor inmoblara [CI Obras Ghies [0 Obras Vales [O_Montjeinausirat [0 IDENTIFICACION TRABAIJADOR O_Hombre tle {Cini ais ene ues? {Suites su esiado cei? | Satere G views [SG Separado [DOr {Curios hijos tiene a su culdado odependen de Ua? os : G8 estuco tone uted? Cua es 5 aii? {Cuddles su grado ce calfeacen?]G Ayudante [G Maeswor[G 2[O 3 [O capsta [0 vomal [0 Aprende o TIPO DE CONTRATO (Commo esta Ud. convo? (D Pizo rip <30dias [G1 Paco Fio>30 [0 PorOtraa [O PorFaena[G wndefndo [GO Ovo" _Preteria oto tp de conto? s_[no [our Puzo Fie <00diee [0 PlazoFio>30 [© PorObroporFaena [O indefnigo |G Ove: Por qu FORMA DE LA REMUNERACION [Gino gustaria quelepaguen? | Aldia [DO Atvato [O bonodeproauccia [Ore Que forma de pago considera que ssegura ura mayor productvidad”? © Atda[O Avate [O bone Qué forma de pago consiera que asogurarealzar trabajos de nejorcaldad? [O) Aldia [D Atato [Cl bone "LEn genera’ ios jofes reconccen los trabajos de buena calidad? Si_[No. INCENTIVOS ‘nique Guales de os elementos de ita won coneierados por usted wore meenTVeS. D1 Capsctacién C1 §. Dinero 8 Infranstuctra(bafis, comederes) 115, Dias tows 1D 2 Seguridad C1 8. Desayuno, anuer2o C10. Escuchar Sugorencias y Premios 014, vacaciones Pag 3 Educacien 1 7.Ropade Trabajo 11, Reconacimientas pion por su desempeto C115. Bonne fn Obra 4 Deporte (18. Estbiiad Labora! 112. Ayuda Soca paral fariia 016 We, ‘Seale lo dos IncentNos que asf gustan © 2 Pox ua _Cérolepagan? [G Alda [G Avelo |G bonode pmauccan [0 Oto {Tene alginincenitv ecenémieo? & [we Gullo a Unidad de mec para detrinar ese Romi econorioa? Ese eentvo es grupal onda? T_Grupal [O ipaieduat “Consider justo que sea Grupal (nsiidva)? 3 [no “LES conforme con e susidoylainceniva econdmico? ‘31 | no Por aus? [Conia oni dood daa empresa yen fs personas que adminiian laatema? 31 [NO ‘Le expicaren ome se calcula elincentivoy su suis? 31 [NO “_Enende forma en que se calcula u cent y su ueldo? St | No {Qué eso que no eniende? [5 No nilende el cacuo |G No eniende come men [A Oto ‘LU negocio su suelo «incentive? [No Zla-empress le da ctv tipo de ncentivos? «| Si_| NO | zCual(es) © Capactaciin [EG Seguridad |O Eaucacién | Inaesiwctra [CO Depores [OvoCCORPORACION DE INVESTIGAGION ‘CAMARA CHILENA DELA CONSTRUCCION PROYECTO: SISTEMAS DE INCENTIVOS LABORALES, PLAN ESTRATEGICO DE LA C.CH.C. ENCUESTA SOBRE INCENTIVOS LABORALES (Empresario 0 Profesional de Obra) Una encuesta por Yoo de contateuttzads TDENTIFICACION EMPRESA Tipe de Empresa: 1_consiractora [5 Constructors Inmotitara | Obvas Cvies [Cobras Vales | Wontae industal | ee eee ee “Gon Gu else po de trabajadoresuliza el po Ge contrat seleccionado? "[Sémmo y par QUE Sleewans 6c ip do contro? Tipo de Incentive {Lede algun ipo de cenlvas us tabaadores? cual ea)? ‘Par aul adapta eee e608) none (=) 8 cH SI? | Zi ebjtvos perigue con ese os) ncontno (67 “Eo les incenvos Gurion con los abjtioepropusstos? [NO “[Gudies Gon oe eiterios que liza para calcular elo los Incentivos? (costo, plazo calidad, seguridad, ete) Gb vais ori ese coon? Lee expla 86s abajadores cdo determine su euslaa? a [NO ‘Tae parca’ aes Wabajado‘es en la seleocin dels ncenitvos? NO ‘Gm determina o qe preiren los Wabasaores?™ Como pagaa sustrabarderes? [0 Alsia|O Atrao [CO vonede prosucciin [Dot | Toe [os trabajares de Una especaldad tienen almismo “Taio” (S/uriad ralzada para calzuo del tatoo bono? | SI [NO