ECA

VODI ZA
UPRAVLJANJE
KLUBOM
89

Inspirativna upraviteljska sinergija klubova-lanica ECA-e

SADRAJ

OP
ER
V
ATI

SPORT
1. Poglavlje

JEZGRO
KLUBA

DRUTVO
3. Poglavlje

SLUGE KLUBA 4
NE U
. Po

POSLOVANJE
2. Poglavlje

EKSTERNO
OKRUENJE
5. Poglavlje

STRATEGIJE
KLUBOVA
6. Poglavlje

gla
vlj e

4 Predgovor predsjednika ECA-e

6 Poruka glavnog tajnika ECA-e
8 Koncept

1 OSNOVNE DJELATNOSTI KLUBOVA

14 1. POGLAVLJE Sportske aktivnosti
15 2. POGLAVLJE Poslovne aktivnosti
16 3. POGLAVLJE Drutvene aktivnosti

2 INTERNO OKRUENJE
16 4. POGLAVLJE Operativne usluge klubova

3 EKSTERNO OKRUENJE
19 5. POGLAVLJE Institucionalni odnosi i odnosi s vlau

4 STRATEGIJE KLUBOVA
20 6. POGLAVLJE Strategija, upravljanje krizom i promjenama
21 Saetak

PREDGOVOR

PREDSJEDNIKA ECA-E

Potovani lanovi ECA, dragi prijatelji europskog klupskog nogometa,

drago mi je to vam mogu predstaviti prvi ECA-in Vodi za
upravljanje klubom. Razmjena know-howa je vaan stup misije ECA. S
vie od 200 klubova-lanica iz cijele Europe, pod krovom nae udruge
udruujemo ogromnu koliinu strunjaka s velikim znanjem i praktinim
iskustvom, kada je rije o pitanju klupskog nogometa. Na cilj je da se
ovo znanje sakuplja za dobrobit svih.
Ideja o stvaranju prvog ECA Vodia za upravljanje klubom see
do zahtjeva razliitih manjih i srednjih ECA klubova-lanica. U nekoliko
navrata, bilo je podneseno pitanje da li ECA moe kompletirati
postojeu platformu za razmjenu znanja s namjenskim publikacijama
koje saimaju najbolje prakse na svim podrujima upravljanja klubom.
ECA Vodi za upravljanje klubom je usporeivanje praktinih iskustava
u upravljanju nogometnim klubom klupskih predstavnika, pa ukljuuje
i brojne studije sluaja dajui vam razliite perspektive svestranih
uzoraka ECA klubova-lanica.

Ovaj vodi treba smatrati izvorom inspiracije i promiljanja. Savreni

klub ne postoji - ni na niti izvan terena. Svaki klub je drugaiji i ima svoje
posebnosti. Ovisno je o itateljima da odlue to oni smatraju korisnim
i/ili vanim i kako se eventualno moe primijeniti neke od primjera u
modelu njihovog kluba.
Koristim i priliku da se zahvalim svim predstavnicima klubova koji su
doprinijeli publikaciji, dijelei svoja iskustva za dobrobit cijele ECA
zajednice i klupskog nogometa u cjelini.
Nadam se da ste uivali u itanju!
S potovanjem,

Karl-Heinz Rummenigge
Predsjednik ECA-e

PORUKA

GLAVNOG TAJNIKA ECA

Primarni cilj nogometnih klubova je osvojiti igre. Poteno je rei da

je sportski uspjeh europskim klubovima u srcu, to je njihov raisondtre.
Ipak u dananjim danima su komponente poslovanja i upravljanja
eksponencijalno porasle i poveale razinu svojeg utjecaja na uspjeh na
terenu. Moderni nogometni klub je organizacija koja je u stanju spajati
visoku razinu sportske i administrativne uinkovitosti s poduzetnikim
duhom i svijeu o okruenju dioniara.
ECA Vodi za upravljanje klubom ima za cilj izravno odgovoriti
brzom upraviteljskom, komercijalnom i globalnom razvoju nogometa.
Nudianalizu kako se nogometne uprave diljem Europe suoavaju s
izazovima koji proizlaze iz tih promjena.
U izradi ovog vodia, na cilj je da dijelimo znanje i iskustvo
predsjednika klubova i visokih dunosnika, koji imaju duboko
razumijevanje europskog klupskog nogometa. Cilj je bio da se to
predstavi jednostavno i tono.

U tu svrhu smo ukljuili mnoge studije sluaja i osobna iskustva, ime

smo svakom klubu omoguili da povue usporedbe. Ovo je pionirska studija,
iji je cilj da se razmilja na vrlo praktian nain o svakodnevnim zadacima,
kao i o izazovima u sve mijenjajuem okruenju u kojem djelujemo.
Kao ECA, snano promiemo dobre prakse upravljanja i uinkovito
dugorono planiranje unutar nogometnih klubova. Ba u tu svrhu, s
posebnom panjom na tzv. srednje i manje klubove, smatramo ECA
Vodi za upravljanje klubom korisnim, ne samo kao izvor informacija, ali
i kao upotrebljivo sredstvo za poboljanje sadanje i budue odrivosti
naih klubova.

Michele Centenaro
Glavni tajnik ECA

IDEJA

POZADINA I METODOLOGIJA
ECA Vodi za upravljanje klubom je izraen kao
mozaik opisnih dijelova koji se kriaju s primjerima,
kljunim lekcijama nauenim i manjim studijama
sluaja koji su okupljeni kroz znaajan broj klupskih
razgovora i posjeta. Ovaj pristup omoguuje vodiu
da svjedoi o toliko primjera aktivnosti kluba iz

stvarnog ivota to je mogue, kako bi se djelovalo

kao platforma za razmjenu iskustava klubova za
individualno sustavno vrednovanje, ali i da se
omogui klubovima da ue jedni od drugih. Ovaj
mjeoviti pristup tvori glavni nain predstavljanja
materijala u ovom vodiu.

1. ZATO VODI ZA UPRAVLJANJE KLUBOM?

Ova publikacija ima za cilj prikupiti podatke izravno
iz klubova, pa ih analizirati i ponuditi praktino
sustavno vrednovanje. ECA Vodi za upravljanje
klubom ima za cilj razmotriti razliite aspekte
upravljanja klubom kao to su sportske, poslovne
i drutvene aktivnosti, pa i unutarnja i vanjska
okruenja te razvojne strategije. ECA Vodi za
upravljanje klubom integrira snaan praktini
pristup, iz europske perspektive, ukljuujui studije
sluaja i primjere iz klubova u najveim, srednjim i

manjim nacionalnim savezima, na temelju razgovora

s klupskim menaderima, predsjednicima i drugim
vrhovnim rukovoditeljima, pokazujui kako su
klubovi rjeavali odreene situacije u prolosti.
Vodi ne prua jedan predloak koji jami uspjeno
upravljanje klubom, nego pokuava ponuditi uvid
u uinkovito upravljanje klubom putem razmjene
primjera iz stvarnog ivota klubova raznih veliina
i lokacija diljem Europe suoenih s odreenim
izazovima i situacijama.

Ukratko, kakvi su ciljevi vodia:

Da se dostave opirna istraivanja dnevnih poslovnih aktivnosti nogometnog kluba dijelei
razne metode klubova i znanje
Da se ponudi sadanjim i buduim dunosnicima nogometnih klubova primjere iz stvarnog
ivota iz razliitih podruja upravljanja klubom, s posebnim naglaskom na klubove iz srednjih i
manjih nacionalnih saveza
Da se podijeli iskustva iz ECA klubova kako bi se poboljalo funkcioniranje klubova
Da se pobolja znanje ECA-e u svezi sa strukturom kluba i omogui lanovima da ue jedni od
drugih nudei platformu za razmjenu znanja
Da se demonstrira da zbog obavezujue odredbe UEFA Financial Fair-Play (FFP), sada je
gotovo duno nogometnom klubu da ima strukturu i posluje na odriv nain

2. METODA PRIKUPLJANJA PODATAKA

Vie od 150 intervjua iz ne manje nego 100
klubova (vidi suradnici i priznanja) i 15 posjeta u
mukim klubovima provedenih tijekom projekta.
Svaki od posjeenih klubova paljivo je odabran
na temelju svog potencijalnog interesa kao izvor
vrijednih informacija za vodi na odreenom

podruju. Ostali klubovi su se mogli smatrati

jednako vrijednim primjerima na istim podrujima;
ipak, odabrani klubovi su smatrani najzanimljivijim
sluajevima, uvijek imajui na umu potrebu da se
osigura odreenu razinu reprezentativnosti za
sam vodi.

Podaci iz posjeta u klubovima, zajedno s odabranim izvacima iz intervjua, ukljueni su u svakom

poglavlju kao specifini primjeri koji pokazuju nain na koji klubovi rjeavali odreene izazove u
prolosti, te istaknu naine suoavanja s pojedinim situacijama / dogaajima.
15 posjeta u mukim nogometnim klubovima: AZ Alkmaar (NED), FC Porto (POR), FC Zrich
(SWI), Ferencvrosi TC (HUN), Grasshopper-Club Zrich (SWI), Juventus (ITA), KRC Genk (BEL),
LegiaWarszawa SA (POL), Molde FK (NOR), NK Maribor (SVN), Paris Saint-Germain (FRA), PSV
Eindhoven (NED) - ukljuujui 3 omladinske kole: Athletic Club (SPA), Borussia Dortmund (GER), FC
Schalke 04 (GER) i 1 enski nogometni klub: 1. FFC Turbine Potsdam (GER).

3. ISPITANICI VRHOVNE RAZINE

U cilju prikupljanja i izvora informacija za takav
projekt odluilo se ukljuiti predsjednike klubova
i vrhovne rukovoditelje, kao najbolje pojedince
da daju stvarnu analizu onoga to je potrebno za
poslovanje nogometnog kluba. U tu svrhu odluilo se

da se uspostavi Panel klupskih eksperta sastavljen

od aktivnih i bivih predsjednika klubova, kako bi se
iskoristila njihova vrijedna miljenja i komentare o
upravljanju klubom.

Neki iskusni predstavnici klubova ije zajedniko znanje pokriva sva podruja kojima se bavi ECA
Vodi za upravljanje klubom bili su dio projekta kao eksperti. Ovi predstavnici klubova podrali su
projekt sa svim pitanjima vezanim za sadraj, ukljuujui i razmjenu iskustava i
know-howa, pomaui sastavljati ankete i pitanja za intervjue, kao i pregledati nacrte tekstova.
Peter Fossen, COO, PSV Eindhoven (NED)
Pierre Franois, General Manager, R. Standard de Lige (BEL) (2003 - 2012)
LyngeJakobsen, SportsDirector& CEO, Aalborg BK (DEN) (1996 2013)
PlOrosz, CEO, Ferencvrosi TC (HUN)
Dino Selimovic, General Manager, FK Sarajevo (BIH)
RevazTchokhonelidze, General Director, FC DynamoKyiv (UKR)

KRATAK SAETAK
Poglavlja vodia paljivo prate model klupske organizacijske strukture, kao to je navedeno na sljedeim
stranicama i povezuje tri dimenzije Vrijeme, Aktivnosti i Okruenja:

1. VRIJEME
Vrijeme je kljuno za strategiju. U nogometu, kao i u
biznisu, postoje tri vremenska okviria izraenia kao
kratkorono, srednjorono i dugorono. Ovi okviri su
potrebni za planiranje i vrednovanje, te nude upravi
kluba neke odreene toke koje su neophodne za
oblikovanje svojeg poslovanja. Mjernom jedinicom u

nogometu, kratkorono se moe odrediti minimalno

vrijeme planiranja u rasponu od idue utakmice do
sezone, srednjorono se moe smatrati razdoblje
do tri godine, kao u okviru parametara financijskog
planiranja, dok dugoroni okvir dosee i dalje od
toga.

2. AKTIVNOST
Klubovi obavljaju nekoliko djelatnosti koje su
osnovne. Postoje tri takve identificirane temeljne
djelatnosti: sport, poslovanje i drutvo. Naravno, ne
postoje iste aktivnosti kao takve, jer djelatnost u

10

svakom od tri sektora utjee na druga dva; ipak moe

ih se razlikovati po njihovim osnovnim funkcijama.
Klubovi takoer zahtijevaju razliite usluge kako bi
se omoguilo razvoj triju temeljnih aktivnosti.

3. OKRUENJE
Okruenje je ono to oblikuje nogometni klub
i daje mu svoje jedinstvene osobine, ali takoer
je izvor mnogih prilika za klubove koji su u stanju
prepoznati svoje konkurentske prednosti, koje
odreuje njihovo okruenje. To okruenje imat
e nogometne posebne elemente, a takoer i

komponente koje su univerzalno primjenjive za

bilo koju gospodarsku i drutvenu jedinicu koja
funkcionira u odreenoj nadlenosti. Odnos
izmeu kluba i njegovog ireg svijeta u konanici
bit e odgovoran za uspjeh ili neuspjeh kluba kao
organizacije.

Te tri dimenzije spajaju pruanje pregleda okvira

organizacijske strukture kluba, koju se koristilo kao
osnovu za izradu ovog vodia. Oba, iz sadraja
i sa urednike toke gledita, oblikuju razliita
poglavlja i njihov sadraj, obraajui panju na
klupske aktivnosti koje su vrsto smjetene unutar
odreenog okruenja kluba i gdje su razliite
funkcije nuno uokvirene vremenskom dimenzijom
i vremenskim razdobljem.
1.Poglavlje se fokusira na klupskim sportskim
aktivnostima, to u konanici odreuje i ini
nogometni klub. Nogometni odjel bilo kojeg kluba
je izravno ili neizravno odgovoran za znaajan dio
ukupnih izdataka. Sportska struktura klubova se
oblikuje kratkoronim, srednjoronim i dugoronim
pritiscima, s razliitim funkcionalnim sudionicima koji
su odgovorni za uspjeh kluba u kratkom, srednjem i
dugom razdoblju. Odnosi meu glavnim unutarnjim
sudionicima su od vitalne vanosti za sportski uspjeh
kluba, koji je, u veini sluajeva, takoer preduvjet
za poslovni i drutveni uspjeh. Konano, uspjeh ili
neuspjeh bilo kojih kratkoronih i srednjoronih
poduzetih mjera, odreuje dugoroni pristup, u
kojem vodstvo u klubu i elementi kao to je razvoj
mladih imaju kljunu ulogu.
2.Poglavlje se fokusira na poslovnim
aktivnostima, istraujui trenutno stanje ekonomije

nogometnog kluba i analizirajui poslovnu dimenziju

s toke gledita prihoda i trokova. Posebna
karakteristika poslovanja u nogometu se rjeava na
opisni nain, s naglaskom na ono to ini i zbog ega
se smatra nogomet jedinstvenom gospodarskom
granom. Poglavlje takoer koristi vremensku
dimenziju postavljanjem raznih nositelja trokova i
izvora prihoda u tri vremenska razdoblja.
3.Poglavlje se fokusira na drutveni aspekt u
aktivnostima kluba, meu kojima se nalaze razne
priredbe drutvenih aktivnosti. Za profesionalne
klubove, njihovo aktivno drutvo je izvor prihoda,
podrke, kritike, pa ak i ljudskog kapitala. Klubovi
sudjeluju u aktivnostima DOP-a (Drutveno
odgovornog poslovanja) jo prije nego to je taj
termin bio izmiljen, ali drutvo ne obuhvaa samo
pojedinane dobrotvorne akcije s nerazvijenim
dijelovima drutva. U stvarnosti, nogometni klubovi
slue kao uinkovita veza izmeu lokalnog drutva,
poslovnog svijeta i tijela javne vlasti, a to ih je
uinilo iznimno vanim igraem u svojim sredinama.
Meutim, poveanje komercijalizacije klubova stavilo
je znaajni pritisak na ovoj odnos, s klubovima koji
ele zadrati legitimne i autentine komunikacijske
veze s njihovim sredinama.
4.Poglavlje
opisuje
unutarnje
klupske
operativne usluge kao njegovo unutarnje

11

okruenje. Sve ove usluge nisu jedinstvene za

nogometne klubove, ali ipak imaju kljunu ulogu
u omoguavanju razvoja triju temeljnih aktivnosti.
Opisni pristup jednom je ponovno koriten, a
usluge su analizirane, poevi od pogleda na brojne
primjere iz organizacijskih dijagrama iz stvarnog
ivota kluba, koje prati uprava kluba, kroz marketing
i komercijalne, infrastrukturne, komunikacijske,
medicinske i pravne operativne funkcije.
5.Poglavlje identificira vanjsko okruenje
nogometnih klubova ugraeno u svijet institucija.
Spomenuti su razliiti aspekti kao to su zemljopisni,
gospodarski i politiki imbenici. Klubovi imaju takoer
priliku odrediti njihov poloaj unutar nogometne
piramide i shvatiti odnose koji vladaju ivotom
cjelokupne nogometne industrije iznutra i izvana,
s obzirom na postojanje brojnih vanih dioniara,
komunikacijskih linija, utjecaja koji nisu direktno
vezani uz nogomet i uloge drutva i zajednice u cjelini.

6.Poglavlje opirnije opisuje pitanje planiranja

strategije kluba, koje se uglavnom odnosi na
formuliranje planova za postizanje odreenih
dugoronih ciljeva i raspodjele za to potrebnih
sredstava. Funkcija dugoronog planiranja i vizije
je jedna od najvanijih funkcija u dijelu vlasnitva
kluba, jer slui postavljanju temelja za sveukupni
razvoj kluba, te e imati utjecaj na kratko, srednje
i dugorono vremensko razdoblje za bilo koji klub.
Konano uspjeh ili neuspjeh uprave bit e odreen
sposobnou Nadzornog odbora da analizira
unutarnje mogunosti kluba i okruenja kako bi
se formulirala ispravna politika i odredili planovi.
Razne strategije klubova iz stvarnog ivota takoer
su prikazane kao primjeri paralelno s funkcijama
upravljanja promjenama i kriznim situacijama, koji
su uglavnom dva mehanizma koji reguliraju razvoj
kluba u vremenskoj dimenziji.

OPI OKVIR UPRAVLJANJA NOGOMETNIM KLUBOM

Budui da ima nekoliko postojeih teorija koje
se bave nogometnom industrijom, empirijski pristup
je koriten u prvom redu i tzv. dedukcijski pogled se
primjenjuje u sekundarnoj fazi.
Zato je tako teko objasniti sportski rezultat?
Studiranje uvida omoguuje nam da se pokua utvrditi
neke od temeljnih uzroka za odreene situacije i
posljedice. Vodi takoer predlae organizacijski
model kluba koji se sastoji od tri osnovna elementa
aktivnosti, koje djeluju unutar slojeva unutarnjih i
vanjskih okruenja, sve funkcionirajui u vremenskoj
dimenziji.
Pretpostavlja se da je tip organizacije pod
utjecajem dva faktora: unutarnjeg okruenja i
vanjskog okruenja. Sportski i poslovni rezultati

12

su dvije materijalne varijable koje se tradicionalno

ukljuuju u analizu djelovanja nogometnog kluba
kroz poziciju u ligi i osvojene turnire s jedne strane i
ekonomsku uspjenost klubova s druge strane. No,
drutveni rezultat je takoer varijabla koja svjesno ili
nesvjesno pokree mnoge aktivnosti kluba, a esto
je neovisna o ekonomskoj ili sportskoj varijabli.
Pretpostavlja se da je tip organizacije logina
posljedica unutarnjih i vanjskih okruenja.
Primjer vanosti i utjecaja cjelokupnog okruenja
kluba je istaknut u sljedeoj tablici, gdje dva kluba iz
razliitih, ali otprilike slino velikih drava, imaju vrlo
sline financijske brojeve ako se gleda na postotke
koje ine promet, ali su kilometrima udaljeni to se
tie stvarnih iznosa.

NEKI OD KLUBSKIH IZNOSA ISKLJUUJUI PRIHOD OD TRANSFERA IGRAA I EUROPSKE PRIHODE

GODINJI IZVORI
PRIHODA 2013/2014

VRHUNSKI POLJSKI
KLUB (MILIJUNI ))

VRHUNSKI ENGLESKI
KLUB (MILIJUNI ))

Dan utakmice

5.1

20.6

129.6

25

Emitiranje

7.5

30.2

162.8

31.3

Reklame

12.2

49.2

227.0

43.7

Ukupno

24.8

100

519.4

100

Izvor: ECA klubovi-lanice

CIKLUS POSLOVANJA KLUBA

UNUTARNJI
IMBENICI

POSLOVNI
REZULTATI

VANJSKI
IMBENICI

SPORTSKI
REZULTATI

ORGANIZACIJA

DRUTVENI
REZULTATI

LEGITIMITET

13

1. POGLAVLJE: SPORTSKE AKTIVNOSTI

UTJECAJ PRONALAENJA IGRAA SHEMATSKI
VODITELJ STRATEGIJE KLUBA
(Predsjednik/Izvrni direktor)

Formulira ukupnu strategiju kluba,

ukljuujui i nogomet, koji e utjecati
na politiku transfera; osigurava da su
razni operativni zadaci koji su ukljueni
u dovravanje transfera dodijeljeni i
zavreni; potvruje da se u klubu potuju
ekonomski razlozi za transfere.
KO
MU
NI
K

GLAVNI TRENER

IZVRNI DOPRINOS

ZA
VE

INFORMACIJA

AC

A
SK
IJ

Prepoznaje pozicije unutar momadi

koje mogu zahtijevati pojaanja;
razvija postojee igrae u momadi
kako bi se poveala njihova uinkovitost
i vrijednost; ocjenjuje ciljeve transfera
odreene u Odjelu za pronalaenje igraa
i odabrane od strane uprave kluba.

PRONALAENJE
IGRAA

IZVRNI DOPRINOS

A
SK
IJ

ZA
VE

VODITELJ NOGOMETNE STRATEGIJE

(Sportski direktor)

INFORMACIJA

KO
M
UN
IK

AC

ODJEL ZA PRONALAENJE IGRAA

Prikuplja podatke o moguim odabirima s trita,

utvrenih od strane kluba, na temelju kriterija
utvrenih u klubu; iri prikupljene informacije
unutar kluba meu kljunim donositeljima
odluka; dostavlja injenice o pronalaenju igraa
od strane kluba kako bi se maksimalno poveao
omjer uspjenosti transfera.

PRAVNI ODJEL / TAJNIK KLUBA

Uvodi politiku transfera kluba identificiranjem

trita na kojem e klub biti aktivan i
utvrivanjem kriterija za odabir koje klub
koristi; analizira jake i slabe strane postojee
momadi zajedno s glavnim trenerom; ini
transfere lakim, utvrivanjem konkretnih
ciljeva transfera na koje klub namjerava
obratiti pozornost kontaktima, pregovorima
s odabranima, klubovima i drugim
zainteresiranim stranama.

Savjetuje i brine o dokumentaciji u svezi s transferima i ugovorima;

dovrava svu dokumentaciju potrebnu za transfer ili poslovanje
igraa; registrira transfere igraa i ugovorne sporazume.

14

2. POGLAVLJE: POSLOVNE AKTIVNOSTI

POTENCJALNI NOVI ILI DODATNI IZVORI PRIHODA U KRATKOM ILI SREDNJEM RAZDOBLJU

Meunarodna
ekspanzija

Daljnji razvoj
i segmentacija
navijake baze

Daljnji razvoj trita

medijskih prava

Daljnji razvoj koritenja

infrastrukture

Daljnji razvoj prodaje prava

za intelektualno vlasnitvo

Daljnji razvoj trita

transfera igraa

Segmentacija i regionalizacija
sponzorskih i poslovnih
partnerstava

irenje palete pruanih usluga

i razvoj popratnih poslovanja

Prenoenje gostujuih
utakmica na svome
stadionu uivo

Trans-nacionalne lige / projekti

regionalizacije i natjeaji koji
pokrivaju vea trita

Komercijalizacija
znanja

Digitalni
razvoj

15

3. POGLAVLJE: DRUTVENE AKTIVNOSTI

FAN/NAVIJA JE U SREDITU

IZVOR
PRIHODA

OCJENJIVA
POSLOVANJA

TVORAC SRI
UTAKMICE

IZVOR
LJUDSKOG
KAPITALA

POLITIKI
NEOVISNI

4. POGLAVLJE: OPERATIVNE USLUGE KLUBA

ZAJEDNIKI ORGANIZACIJSKI DIJAGRAM KLUBA
VLASNIK KLUBA
ili/i

DIREKTOR

PREDSJEDNIK

SPORT

16

UPRAVA

FINANCIJE

MEDIJI

PRAVNI ODJEL

ECA KLUB PRVE SUBDIVIZIJE, BRITANSKI PRISTUP

DIREKTOR

Puno radno vrijeme s klubom

UPRAVITELJ

NOGOMETNA
UPRAVA

FINANCIJE
I OPERACIJE

KOMUNIKACIJA

KOMERCIJALNI
ODJEL

17

ECA KLUB PRVE SUBDIVIZIJE, JUNOEUROPSKI PRISTUP

GENERALNI
DIREKTOR

POTPREDSJEDNIK
(SPORT)

PRVA MOMAD

POTPREDSJEDNIK
(UPR)

OMLADINSKA
KOLA

KOMERCIJALNI
ODJEL

MARKETING

INFRASTRUKTURA

ULAZNICE
KOMUNIKACIJE

MEDIJI

18

INSTITUCIONALNI
ODJEL

5. POGLAVLJE: INSTITUCIONALNI ODNOSI I ODNOSI S VLAU

SFERA UTJECAJA KLUBA

ULTRASI

NACIONALNA
VLADA
POKROVITELJI

UPRAVLJANJE
IZ DANA U DAN
OSOBLJE

NAVIJAI
AGENTI
LIGA
GRADSKO
VIJEE
MEDIJI

OBITELJI
IGRAA

DRUGI KLUBOVI

KLUB

MEDICINSKO
OSOBLJE

DIONIARI

IGRAI

UEFA
SAVEZ
IGRAA

FIFA

TRENERI
ECA

19

6 . POGLAVLJE: STRATEGIJA, UPRAVLJANJE KRIZOM I PROMJENAMA

Uglavnom se strategija sastoji od vie kljunih procesa:

REDEFINICIJA
CILJEVA

ANALIZA

DIJAGNOZA POVRATNE
INFORMACIJE

DIJAGNOZA
PREGLED

FORMULIRANJE

STRATEGIJA

ANALIZA POVRATNE
INFORMACIJE

DEFINIRANJE
CILJEVA

IMPLEMENTACIJA

NADZOR I
PRIKUPLJANJE
POVRATNIH
INFORMACIJA

20

FORMULIRANJE
PLANA DJELOVANJA
KOMUNIKACIJA

SAETAK

Pouka iz 6. poglavlja je da klub moe doi u

iskuenje imlementirati strategiju kada se suoi s
krizom. No, kriza je i snaan poticaj za upravitelja da
se napravi korak natrag i na primjer, da se ulae u
mlade igrae, dajui im priliku da postanu sjeme za
budue plodove.
S obzirom na snaan praktian pristup ovog
vodia i europsku perspektivu, on predstavlja
znaajan broj primjera i studija iz klubova diljem
svih podruja i veliina, pokazujui kako su se
klubovi suoavali s odreenim situacijama u
prolosti.
U isto vrijeme, organizacijski dijagrami i strategije
ne mogu biti koriteni, ako ih se ne implementira. To
je mjesto gdje se vanost kompetentnih voditelja ne
moe precijeniti.
Iz okvira razvoja kluba u navedenom dijelu
ovog vodia pretpostavljamo da postoji pet koraka
sazrijevanja ili razine razvoja nogometnog kluba.

U klupskim analizama vidjeli smo uvjete za dobro

upravljanje, a koje su: fleksibilnost, ista snaga
i jasna pravila odluivanja, pozitivan stav prema
promjenama i razvojni pogled oblikovan prema
strategiji.
Ovi uvjeti ine osnovu za legitimitet, koji vidimo
kao kljuni okvir. Nogomet je uspjeniji kada su
administrativni poslovi odraeni u timskom radu s
naglaskom na suradnju. Aktivnost na terenu i tijekom
utakmica bi trebala biti karakterizirana kao suradnja,
ali moe i u pojedinim situacijama biti izuzetno
snano orijentirana.
ECA Vodi za upravljanje klubom se fokusira na
administrativnim poslovima. Nitko od nas nije tako
pametan kao svi mi- suvremeni pogledi na vodstvo
su isprepleteni s naim predodbama o snazi,
esto tako da razlika izmeu voe i junaka postaje
zamagljena. U naem drutvu, vodstvo se preesto
vidi kao nerazdvojiv pojedinani fenomen.

21

S obzirom na nau stalnu opsesiju samostalnim

genijem, koja se odraava u svemu, od oboavanja
glavnih trenera i sportskih direktora do nae
fascinacije igraima visokog profila, ne udi da
smo skloni podcijeniti koliko kreativni rad postie
skupina. Ipak, svi znamo da suradnja postaje sve
vanija svaki dan.
Smanjen svijet u kojem politika i tehnoloka
sloenost ubrzano nudi sve manje i manje
arena u kojima su pojedinane akcije dovoljne.
Prepoznajui to, moemo govoriti sve vie o

potrebi timskog rada, na primjer, kao poziv na

novi model izvrnog djelovanja u nogometu.
Ipak, unato retorici suradnje, mi i dalje ostajemo
u kulturi u kojoj ljudi tee da se razlikuju kao
pojedinci.
Nogometni klubovi su upravljani kao momad.
Pretpostavljajui da se tim moe vidjeti kao lanac,
ako jedan element ili razina tima slabi, na primjer
predsjednik, cijeli lanac poinje drhtati i postaje
neuravnoteen. Cijela momad, a esto i klub
primijeti ovu nesigurnost.

PET RAZINA RAZVOJA ODNOSA

DIREKTOR

22

DIREKTOR

PREDSJEDNIK

DIREKTOR

PREDSJEDNIK

SREDINA

DIREKTOR

SPORTSKI DIREKTOR

SPORTSKI DIREKTOR

SPORTSKI DIREKTOR

TRENER

TRENER

TRENER

TRENER

TRENER

MOMAD

MOMAD

MOMAD

MOMAD

MOMAD

Ako uprava vie ne radi uinkovito, radni

uvjeti igraa e se pogorati, te pokroviteljstvo,
prezentacija, prodaja i tako dalje, e se smanjiti.
Ovo je ista situacija kao u svakoj tradicionalnoj
tvrtki pri upravljanju neizvjesnou. to je vie
razina u organizaciji kluba, to se vie mora upravljati
promjenama i neizvjesnostima.
Voditelji nogometnih klubova obino e imati
nekakav dugoroni pogled, ali prije svega oni se
moraju suoiti, te zadovoljiti dioniare kluba. To znai
da e veina upravljanja klubom zavriti igranjem na
kratkorone i unosne pobjede, umjesto dugoroni
uspjeh.
Dosljedno natjecanje i drugi izazovi osiguravaju
da je inovacija neophodna. Obrazovanje i razmjena
informacija su dva kljuna izvora koje mogu
pruiti menaderi klubova s odreenim idejama,
konceptima i odgovorima na pitanja.
Jedan od ciljeva ECA-e je podrati nogometnu
industriju i nogometne klubove posebno kroz

razmjenu najboljih praksi i znanja meu lanovima

udruge i ire. Ovaj ECA Vodi za upravljanje je
naravno vaan alat u ovom procesu, pa nudi bogat
skup mozaika za klubove da ih provjeravaju i moda
usvoje, djelomino, u vlastitoj slagalici. Ipak ak i ako
klubovi ele uiti od najboljih kako bi postali bolji, oni
dalje nee biti bolji nego prosjeni.
Da nogometna industrija stvarno postane
industrija, koja brine za svoj integritet, odrivi
ekonomski temelj, koja stvara dodanu vrijednost i
zadrava jake veze sa svojom zajednicom i svojim
drutvom u cjelini. Kako bi postali najbolji, klubovi
moraju shvatiti da oni pojedinano moraju prepoznati
to ih ini jedinstvenim i drugaijim, isto interno kao i
unutar svojeg okruenja.
Ovaj proces traenja samog sebe bi morao
sluiti kao odskona daska za odriv i sveobuhvatan
razvoj klubova, a ECA e nastaviti rad na tom
podruju kako bi se podralo klupski nogomet i
nogometnu industriju u potrazi da postanu jo bolji.

DISCLAIMER
This research is based on the participation of members of the European Club Association (ECA). The information, views and opinions contained
in this research do not necessarily reflect the views and opinions of the ECA nor that of its members. The Club Cases do not reflect the official
club position but are based on the interviews with individuals at the moment of their realisation. A number of written sources were used as a
source of inspiration and are highlighted in the suggested reading list. When tables, quotes and graphics were taken directly from a source,
this is referenced accordingly. Otherwise, all materials are part of ECA own analysis. The materials contained in the research are for general
information purposes only and are not offered as nor constitute advice on any particular matter. The ECA has endeavoured to keep the
information up to date, but it makes no representations or warranties of any kind, expressed or implied, about the completeness, accuracy,
or reliability, with respect to this information.
ISBN: 978-2-8399-1604-2
The ECA Club Management Guide constitutes a collection of independent data arranged in a systematic and methodical way and, as such,
constitutes a database protected by database rights. Copyright throughout the research is vested with the ECA and all rights are reserved.
The Guide is primarily addressed to ECA members and is not intended to be utilised or relied upon by any other parties. Any substantial or
systematic reproduction, re-distribution, re-selling, loan, sub-licensing, systematic supply or distribution in any form to anyone is expressly
forbidden. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means electronic,
mechanical, photocopying, recording or otherwise without the prior written permission of the ECA. Commercial use of the Guide is strictly
forbidden unless by prior agreement with ECA.
Enquiries and comments to be addressed to the ECA Editorial Team at:
olivier.jarosz@ecaeurope.com
Phone +41 (0) 22 761 54 40 - Fax +41 (0) 22 761 54 49
European Club Association
Route de Saint Cergue 9, CH-1260 NYON
www.ecaeurope.com
twitter.com/ECAEurope
facebook.com/EuropeanClubAssociation

23

Route de St-Cergue 9
CH-1260 Nyon
www.ecaeurope.com