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Aspectos Generales
Horario:
Profesores:
Mircoles 15:30-16:50
Isabel Alarcn Gonzlez
+ invitados
Evaluacin
Pruebas
Trabajo Diseo de Operaciones
Trabajo Value Stream Mapping
Examen
30%
20%
20%
30%
Introduccin a Lean
Diseo de Sistema de Produccin
Value Stream Mapping
Diseo de Operaciones de Construccin
Calidad y Seguridad en el contexto Lean
Last Planner System
Lean Supply
Lean Design
Relaciones Contractuales: Integrated Project Delivery
Horario
Fecha
Clase
10-08-2015
15:30-16:50
15:30-16:50
Modelos de produccin
Simulacin de un Sistema Productivo
19-08-2015 3 y 4 15:30-18:20
12-08-2015
17-08-2015
24-08-2015
26-08-2015
15:30-16:50
Pensamiento Lean
Introduccin: Impactos de los nuevos
enfoques
78.7
55.7
35.5
35.3
US&J/E (9)
25.7
US/NA (14)
22.8
30.7
24.9
18.6
25.5
20.9
J/NA (5)
22.8
J/J (8)
18.8
25.9
Promedio
ponderado
41
Peor
57.6
Mejor
16.8
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
13.2
Productividad (hrs/vehculo)
E/E (13)
NIC (11)
10
190.5
168.6
123.8
US/NA (42)
Mejor
Promedio
ponderado
Peor
27.6
72.3
63.9
76.4
J/NA (6)
78.4
J/J (20)
35.1
36.4
54.7
59.8
88.4
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
37.6
52.1
Calidad (defectos/100
vehculos
E/E (5)
NIC (7)
Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
11
GM Framingham
Toyota Takaoka
NUMMI Fremont
Horas de montaje
por auto
31
16
19
Defectos de montaje
por 100 autos
135
45
45
Espacio de montaje
por auto
8.1
4.8
7.0
Inventarios de
piezas o partes
(promedio)
2 semanas
2 horas
2 das
12
Japoneses en
Japn
Japoneses en
EEUU
Americanos
EEUU
Toda
Europa
16.8
60.0
21.2
65.0
25.1
82.3
36.2
97.0
9.1
7.8
7.8
4.1
0.2
4.9
1.6
12.9
2.9
14.4
2.0
71.3
3.0
61.6
11.9
17.3
2.7
1.4
8.7
0.6
0.9
0.4
67.1
1.9
0.4
14.8
380.3
5.0
370.0
4.8
46.4
11.7
173.3
12.1
86.2
54.6
1.7
85.0
40.7
1.1
76.2
33.6
1.2
76.6
38.2
3.1
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
13
Qu es Lean?
Transformarse en Lean es un
Proceso de Eliminar Desperdicios con la
Meta de Crear Valor
14
Que es Lean?
No produccin en masa, tampoco artesanal, una tercera
forma de sistema forma de diseo de produccin
Ideal Lean:
Alcance los requerimientos del cliente
Entrguelo de manera instantnea
Mantenga cero inventario
15
19
20
La Analoga de Identificacin de
Problemas del JAT
Inventarios
Los Problemas
aparecen
Los problemas
estn ocultos
Inventarios
21
Inventario de Seguridad
Mquina posterior
Flujo de material
Mquina posterior
Flujo de material
Enfoque JIT
22
Reingeniera de Procesos
"Es la revisin fundamental y el rediseo radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio
y rapidez".
Ejemplo: FORD Motor Co. Depto. de Cuentas
1980
personal de MAZDA: 5 personas
personal de FORD: 500 personas
1990
personal de FORD: 125 personas
24
25
Cambios en la Organizacin
Unidades de trabajo: de departamentos funcionales
a equipos de proceso
Oficios: de tareas simples a multidimensionales
Rol del trabajador: de controlado a facultado
Preparacin: de entrenamiento a educacin
Medidas de desempeo: de actividad a resultados
Criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Valores: de proteccionistas a productivos
Jerarqua: de profunda a plana
Ejecutivos deben adoptar papel de lderes
26
Pensamiento Lean
Lean Production
Qu es el Pensamiento Lean?
La eliminacin de MUDA !
Muda: significa Desperdicio en Japons
29
Qu es el Pensamiento Lean?
Tipos de MUDA:
Errores que requieren rectificacin.
Produccin de tems que nadie quiere.
Qu es el Pensamiento Lean?
Es el antdoto para MUDA:
Provee la forma de especificar Valor.
Alinea el Valor creando acciones en la mejor secuencia.
Conduce actividades sin interrupcin cuando sea que alguien las requiera.
Las desempea ms y ms efectivamente.
Provee la forma de hacer el trabajo ms satisfactorio.
31
Autonoma - Q
Takt time
Flujo Continuo
Pull
Rpido Setup
Logstica integrada
Stop
A prueba de errores
Autocontrol
Resolver causa raz
(5W)
Triangulo Lean
Filosofa
Cultura
Tecnologa
33
Desglosando el Tringulo
Filosofa:
Principios Lean
Tipos de Prdidas
Valor vs No valor
Tecnologa
Value stream maps
JIT
Takt time
Kanban
Kaizen
Cultura:
Competente
Flexible
Empoderados
Motivados
Tecnologas sin
filosofa y sin
sustento cultural
no es Lean
34
35
Pensamiento Lean
VALOR
Especificar precisamente el VALOR para
cada Producto o Servicio
Orden a entrega.
Materias primas a las manos del cliente.
37
Flujo de Informacin
Pronstico de
6 semanas
Proveedor
de Acero
CONTROL DE
PRODUCCION
Fax
Semanal
Pronsticos de
90/60/30 das
Planta de
Montaje
Pedido
Diario
MRP
920 ps/dia
Programacin Semanal
18.400 Unid/mes
12.000 E
6.400 D
2 Turnos
Bandeja=20 unid
Programacin
diaria de entregas
Martes y
Jueves
Diario
ESTAMPADO
E
Bobinas
5 das
SOLD 1
E
200 T
1
4.600 E
2.400 D
7,6 das
T/C = 1 seg.
1.100 E
600 D
1
T/C = 39 seg.
Disponibilidad = 85%
1
T/C = 46 seg.
2,7 das
1.200 E
640 D
1
T/C = 62 seg.
2 das
T/R = 0
2700 E
1.440 D
1
T/C = 40 seg.
4,5 das
T/R = 0
2 das
62 segundos
DESPACHO
Disponibilidad = 100%
2,7 das
46 segundos
MONTAJE 2
Disponibilidad = 100%
1,8 das
39 segundos
1.600 E
850 D
Disponibilidad = 100%
7,6 das
MONTAJE 1
T/R = 10 min.
Disponibilidad = 100%
1 segundo
1,8 das
T/R = 10 min.
T/R = 1 hora
5 das
SOLD 2
4,5 das
40 segundos
Flujo de Materiales
38
Bodega
de latas
Molienda
Fabrica
de latas
Fundicin
Laminado
en Frio
Laminado
Caliente
Refundicin
Centro de
Reciclado
Embotelladora
Bodega
Embotelladora
Bodega
Ventas
Casa
Ventas
39
8 empresas
14 puntos de almacenaje
30 cargas y descargas
24 % de la materia prima perdida
319 das para hacer 3 horas de trabajo
41
Recoleccin
de info.
Diseo
Espera
Revisin
Distribucin
Tiempo de Latencia
0%
10%
20%
Recoleccin de Informacin
30%
40%
Diseo
50%
Chequeo
60%
70%
Correcciones
80%
Emisin
90%
100%
Esperas
42
Busque la PERFECCIN
Crear una clara visin de la perfeccin (future state map)
Haga que las prdidas sean visibles y evidentes: involucre a todos (los
empleados)
Resuelva problemas
Mejore continuamente los procesos
Crear un circulo virtuoso permanente de creacin de valor y eliminacin de
perdidas
KAIZEN es una gran manera de comenzar, pero KIKAZU (revolucin) es
realmente lo que se necesita
Gran cantidad de activos deben ser retirados antes de que KAIZEN surta efecto
44
El Ciclo Ineficaz
Nuevos directivos o programas
Escaso convencimiento,
pobres implementaciones
Resultados insatisfactorios
47
48
49
Conceptualizacin de la Produccin
Desarrollo de la Conceptualizacin
de Produccin (Koskela 2000)
La Produccin como Transformacin.
51
ENTRADAS:
Materiales
Equipos
Mano de Obra
Insumos
PRODUCCION
SALIDAS:
Edificios
Caminos
Fbricas
Etc.
53
Materias Primas
PROCESO
DE PRODUCCION
SUBPROCESO
A
Producto Final
SUBPROCESO
B
54
55
56
57
58
59
60
Transporte
Espera
PROCESO A
Inspeccin
DESECHOS
Transporte
Espera
PROCESO B
Inspeccin
DESECHOS
Proporcin de Pasos
Agrega Valor
No agrega Valor
63
Espera
de Info.
0%
Diseo o
Rediseo
Recoleccin
de Info.
10%
20%
Recoleccin de Informacin
30%
40%
Diseo
50%
Chequeo
Inspeccin
60%
70%
Correcciones
Distribucin
80%
90%
Emisin
100%
Esperas
64
66
Discusin
Haga un listado de actividades que no agregan valor que sean
frecuentes._____________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
__________________________________
Busque ejemplos de actividades que aparentemente agregan valor
pero en rigor podran ser eliminadas en determinados
procesos.______________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
___________________________________
68
La Produccin como
Generacin de Valor
Requerimientos,
expectativas
Proveedor
Cliente
Valor a travs de
productos y servicios
70
ESQUEMA GENERACION DE
VALOR
REQUERIMIENTOS
CLIENTE
DISEO
DE
PRODUCTO
ENTREGA
ORDEN DE
PEDIDO
VALOR
PRODUCCION
71
PRINCIPIOS DE GENERACION DE
VALOR
PROVEEDOR
CLIENTE
1
DISEO
DEL
PRODUCTO
ORDEN
DE
PEDIDO
REQUERIMIENTOS
1. Captura de
requerimientos
2. Propagacin de
requerimientos
3. Completitud de
requerimientos
4. Capacidad de
subsistemas de
produccin
5. Medicin de valor
PRODUCCION
COSTO
FORMULACION
DE
REQUERIMIENTOS
3
PEDIDO Y
COMPRA
USO DEL
PRODUCTO
72
reflejan en todos los productos, servicios, y entregas para todos los roles del
cliente .
4. Capacidad de subsistemas de produccin: Asegrese que los subsistemas de
73
Comparacin de Enfoques de
Mejoramiento
Enfoque
Convencional
Enfoque de
Calidad
Lean Production
Costo de
no-calidad
Costo de
actividades
que no
agregan valor
Costo total de
un proceso
Costo de
actividades
que agregan
valor
Razonamiento
para el
mejoramiento
Aumentar
la eficiencia
del proceso
Reducir el costo de
la no calidad y
aumentar la
eficiencia del
proceso
FILOSOFA LEAN
Objeto
Alcance
Actividades de control
Modo de aplicacin
Metodologa
Detectar y corregir
Prevenir
Responsabilidad
Clientes
Ajenos a la empresa
Internos y externos
Conceptualizacin
de la produccin
Control
Mejoramiento
75
Principios Generales
Visin de
Transformacin
Visin de Flujo
Visin de Valor
Principios Asociados
1.
2.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
76
Resumen Visiones
Lean Construction
77
Enfoque del
mejoramiento
La produccin consiste de
conversiones (actividades)
todas las actividades
aaden valor al producto
Dirigido hacia el costo
de las actividades
Incremento de la eficiencia
por medio de la adopcin
de nueva tecnologa
La produccin consiste de
conversiones y flujos; hay
actividades que agregan
valor y actividades que no
agregan valor al producto.
78
3. Reduccin de la variabilidad
4. Reduccin del tiempo del ciclo
5. Simplificacin de procesos
6. Incremento de la flexibilidad de la produccin
7. Transparencia del proceso
8. Enfoque del control al proceso completo
9. Mejoramiento continuo del proceso
10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversin
11. Referenciacin (Benchmarking)
81
Layout
proceso
WS2
WS3
WS1
Incoming Queues
WS7
(QC)
WS4
WS6
Lean Construction Institute 2005
WS5
www.leanconstruction.org
?
Estacin 1 realiza cualquier diseo necesario para instalacin
de los componentes
Fase 1 Logstica
Puestos de trabajo en la misma secuencia del
flujo de trabajo
Materiales ubicados en cada estacin de trabajo
Estaciones 2-7 de trabajo tienen espacio para cola
de entrada
Lotes completos de 5 se colocan en el espacio de
espera para la siguiente estacin
Lotes se mantienen juntos hasta la inspeccin
final
2010 Lean Construction Institute
Fase 1 Polticas
Los empleados desempean slo la tarea que les ha
sido asignada - PROHIBIDO PENSAR
Mantener la integridad del lote ARMAR SI PUEDES y
PSALO A OTRO SI NO PUEDES.
Problemas de calidad (QC) son slo detectados por un
inspector - SIN RETROALIMENTACIN SIN HABLAR
Todos los problemas QC se ponen a un lado por el
inspector para rehacer- DAR VUELTA TARJETA
Inspector QC anuncia el primer producto bueno
A trabajadores se les paga por pieza, punto.
2010 Lean Construction Institute
Indicadores de Desempeo
Produccin: el nmero de cartas buenas producidas
en 6 minutos.
Tiempo de ciclo: el tiempo que toma a la primera
tarjeta correcta en llegar al final del sistema.
Trabajo rehecho: el nmero de tarjetas con defectos
en la configuracin o en el ensamblaje.
Inventario de Trabajo-en-Progreso (WIP): el nmero
de tarjetas en procesamiento al final de la fase de 6
minutos.
Produccin:
Tiempo de ciclo:
Trabajo rehecho:
Inventario de Trabajo-en-Progreso (WIP):
Fase 2 Logstica
Puestos de trabajo en la misma secuencia del flujo de
trabajo
Materiales ubicados en cada estacin de trabajo
Estaciones 2-7 de trabajo tienen espacio para cola de
entrada
Lotes completos de 2 se colocan en el espacio de espera
para la siguiente estacin
Lotes se mantienen juntos hasta la inspeccin final
Uso de plantilla en estacin 1
Fase 2 Polticas
Problemas QC pueden ser verbalizados por cualquier
trabajador
SE PERMITE CIERTO PENSAR y HABLAR
Todos los problemas QC puestos a un lado para rehacer
descubiertos
DAR VUELTA
Los trabajadores desempean slo la tarea asignada a ellos
Empleados no pueden arreglar problemas QC de alto rango
El inspector anuncia la primera carta buena.
Fase 3 Logstica
Empleados pueden tener slo un ensamblaje en su puesto
de trabajo
Se permite slo un ensamblaje en el espacio de cola entre
las estaciones (lote de tamao 1)
Ensamblaje slo puede ser puesto en cola cuando este
vaco (mecanismo pull).
Puestos de trabajo en secuencia de flujo de trabajo
Materiales ubicados en la estacin de trabajo
Estaciones 2-7 de trabajo tienen espacio para cola de
entrada
Fase 2 Polticas
Problemas QC pueden ser verbalizados por cualquier
trabajador
SE PERMITE CIERTO PENSAR y HABLAR
Todos los problemas QC puestos a un lado para rehacer
descubiertos
DAR VUELTA
Los trabajadores desempean slo la tarea asignada a ellos
Empleados no pueden arreglar problemas QC de alto rango
El inspector anuncia la primera carta buena.
Tus Hiptesis
Cunta ser la produccin del equipo en la
Fase II?
Cunto tiempo les tomar producir el primer
producto conforme?
cunto trabajo por rehacer generarn?
Cunto WIP generarn?
Fase 3 Logstica
La carga laboral puede ser resecuenciada y/o balanceada
por el equipo
Empleados pueden tener slo un ensamblaje en su puesto
de trabajo
Se permite slo un ensamblaje en el espacio de cola entre
las estaciones (lote de tamao 1)
Ensamblaje slo puede ser puesto en cola cuando este
vaco (mecanismo pull).
Puestos de trabajo en secuencia de flujo de trabajo
Materiales ubicados en la estacin de trabajo
Estaciones 2-7 de trabajo tienen espacio para cola de
entrada
2010 Lean Construction Institute
Fase 3 Poltica
Empleados pueden realizar CUALQUIER paso en el
proceso de produccin.
Problemas QC pueden ser arreglados por
cualquier trabajador - arrglalo cuando lo
encuentres.
No hay restricciones para hablar.
Todos reciben pagos por hora ms un bono por
trabajo en equipo.
El inspector anuncia la primera carta buena.
2010 Lean Construction Institute
El Juego de la tarjeta
1. Cules son los puntos clave o lecciones para
ti?
2. Cmo pueden estas aplicarse al diseo y
construccin? Cmo puedes usar lo que haz
aprendido en tu proyecto?