Modul 5

La gesti
pressupostria
ngels Fit Bertran
P09/01502/00336
FUOC P09/01502/00336
La gesti pressupostria
FUOC P09/01502/00336
ndex
Introducci ................................................................................................ 5
Objectius ..................................................................................................... 6
1. La gesti pressupostria en el context
de la planificaci estratgica ........................................................... 7
1.1. Estratgia i pressupost ....................................................................... 7
1.2. La planificaci i el control ................................................................ 8
1.2.1. Avantatges i limitacions de la gesti pressupostria ............. 8
2. Tcniques pressupostries ................................................................. 10
2.1. Els pressupostos incrementals .......................................................... 10
2.2. Els pressupostos de base zero (PBZ) .................................................. 11
3. El procs pressupostari ...................................................................... 15
3.1. Etapes en lelaboraci dun pressupost ............................................. 15
3.2. Tipus de pressupostos ....................................................................... 17
4. Components del pressupost global de lempresa ........................ 21
4.1. Pressupostos operatius ...................................................................... 23
4.1.1. Pressupost operatiu de vendes .............................................. 23
4.1.2. Pressupost de despeses comercials ........................................ 25
4.1.3. Pressupost de producci ........................................................ 26
4.1.4. Pressupost de materials de producci ................................... 27
4.1.5. Pressupost de m dobra ........................................................ 28
4.1.6. Pressupost de costos indirectes de producci ....................... 30
4.1.7. Pressupost de despeses destructura ...................................... 31
4.2. Pressupostos financers ...................................................................... 33
4.2.1. Compte de prdues i guanys pressupostat ............................ 33
4.2.2. Pressupost dinversi ............................................................. 35
4.2.3. Pressupost de tresoreria ......................................................... 37
4.2.4. Balan previsional ................................................................. 41
5. El control del pressupost ................................................................... 46
5.1. Obtenci i anlisi de les desviacions mitjanant
un pressupost esttic o rgid ............................................................. 46
5.2. Obtenci i anlisi de les desviacions mitjanant
un pressupost flexible ....................................................................... 48
5.2.1. La desviaci en el pressupost ajustat .................................... 51
5.2.2. La desviaci en preus de venda ............................................. 51
5.2.3. La desviaci en costos variables de producci ...................... 51
5.2.4. La desviaci en costos fixos de producci ............................ 51
5.2.5. La desviaci en costos comercials i dadministraci ............. 52
FUOC P09/01502/00336
5.3. Anlisi i interpretaci de les desviacions .......................................... 52

6. Altres eines de gesti.
El quadre de comandament integral ............................................. 55
6.1. Del pressupost mestre al quadre de comandament integral ............ 55
6.2. Lestructura del quadre de comandament integral .......................... 56
6.3. El quadre de comandament integral com a sistema de gesti
estratgica ......................................................................................... 58
Resum .......................................................................................................... 61
Casos prctics ............................................................................................ 63
Solucionari ................................................................................................. 68
Bibliografia ................................................................................................ 74
FUOC P09/01502/00336
Introducci
El pressupost s una de les tcniques de gesti ms utilitzada per les empreses

i en aquest sentit constitueix una eina indispensable per a la gesti estratgica
de lempresa. s per aix que, una vegada estudiat el contingut i significat dels
diferents estats financers i analitzades les principals tcniques de clcul de costos, s el moment daplicar els coneixements adquirits per a realitzar projeccions econmiques del futur immediat de lempresa.
Partint de la premissa que tota previsi inclou un component de planificaci
i un altre de control, el mdul comena situant el pressupost dins el marc genric de la planificaci estratgica de lempresa per tal de conixer posteriorment les tcniques de la seva elaboraci que culminen en lobtenci dun
balan i un compte de prdues i guanys pressupostats. A aquests estats safegeix un de nou, el pressupost de tresoreria, que, desplaant el principi de la
meritaci pel de caixa, reflecteix el calendari de cobraments i pagaments associats als ingressos i despeses prviament planificats.
Una vegada analitzat el vessant de planificaci del pressupost, se nestudiar
la utilitat com a eina de control, i en aquest sentit saprofundir en les tcniques de clcul de desviacions introdudes en el mdul anterior, i sanalitzaran
els aspectes que shan de tenir en compte en la seva anlisi i interpretaci.
Finalment, es conclou el mdul introduint el quadre de comandament integral com a eina de gesti que comunica una estratgia per mitj dun conjunt
integrat dindicadors financers i no financers.
FUOC P09/01502/00336
Objectius
Els objectius que es pretenen assolir amb lestudi daquest mdul sn els segents:
1. Ubicar la rellevncia del pressupost dins del conjunt daccions que conformen el que sanomena la planificaci estratgica de lempresa.
2. Conixer els diferents tipus i tcniques delaboraci dels pressupostos, i els
avantatges i limitacions associats a cadascun.
3. Entendre les etapes que se succeeixen en lelaboraci dun pressupost i ser
capaos dobtenir uns estats financers pressupostats a partir dunes estimacions dingressos i despeses futures.
4. Saber aplicar la capacitat de control del pressupost, a partir del clcul i la interpretaci de les desviacions que sorgeixen de comparar previsi i realitat.
5. Conixer qu s un quadre de comandament integral i quina s la seva
aportaci a la gesti estratgica de les organitzacions.
FUOC P09/01502/00336
1. La gesti pressupostria en el context

de la planificaci estratgica
En els mduls analitzats fins ara hem treballat fonamentalment amb dades
histriques analitzant fets passats, ja sigui des duna perspectiva financera, determinant la bondat dels estats financers, com des duna perspectiva analtica,
calculant el cost dels productes o serveis obtinguts i venuts. Arribats en aquest
punt, en el mdul que es desenvolupa a continuaci centrem la nostra anlisi
en els fets futurs, i en aquest sentit el control pressupostari constitueix la principal eina quantitativa de gesti.
1.1. Estratgia i pressupost

En lentorn competitiu actual, un dels factors dxit de qualsevol projecte empresarial rau en el desenvolupament duna correcta planificaci estratgica
daquest projecte. En aquest sentit, el pla estratgic engloba un conjunt delements que permetran marcar les directrius generals i les lnies dactuaci concretes que caldr dur a terme en un perode de temps determinat.
Els components que definiran un pla estratgic complet sn els que es mostren a continuaci:
Components
Definir la missi de lempresa
Qui sc?
Fixar objectius
Qu aconseguirem?
Descriure les estratgies per a aconseguir els
objectius
Com ho aconseguirem?
Confeccionar el pressupost
Quin resultat obtindrem?
Concepte
Descripci del propsit fonamental duna
empresa.
Enumerar tots els objectius que es volen
assolir.
Analitzar les possibles estratgies i
determinar quines serveixen per a
aconseguir els objectius.
Quantificar les estratgies triades i obtenir els
estats financers corresponents.
Completant la seqncia anterior, el pressupost s lexpressi quantitativa formal dels objectius que es proposa assolir la direcci duna empresa en un perode. Per tant, no sha de confondre pressupost amb pla estratgic, ja que
aquest ltim constitueix un marc dactuaci molt ms ampli en el qual sinsereix el pressupost com a culminaci del procs de planificaci estratgica.
Un pressupost s un pla integrat i coordinat, que sexpressa en termes
financers, respecte de les operacions i els recursos que formen part
duna empresa per a un perode determinat, a fi daconseguir els objectius fixats per la direcci.
FUOC P09/01502/00336
Una vegada concretat qu s un pressupost dins del context de la poltica estratgica de lempresa, podem acabar de delimitar-lo concretant el que un
pressupost no s:
Inamovible. Sempre que el context estratgic vari substancialment, un
pressupost es pot canviar i sha de canviar.
Un simple registre de les despeses i els ingressos de lltim any amb un
tant per cent dincrement afegit per a cobrir la inflaci i altres. El pressupost ha de ser el reflex duns objectius estratgics.
Un document anual elaborat pel departament financer. El pressupost s
un document viu que sha danalitzar peridicament i ha de ser discutit per
representants de tot lorganigrama de la companyia.
Un quadre optimista i irreal de levoluci del negoci. Sha delaborar tenint en compte el context econmic en qu es desenvolupa.
1.2. La planificaci i el control

En introduir el mdul, ja hem indicat que sota el nom genric de gesti pressupostria sinclouen dues activitats ben diferenciades entre si: la planificaci i
el control. Si b tots dos conceptes se solen confondre, la realitat els situa com
a dos components ben diferenciats de la gesti pressupostria.
Gesti pressupostria
Planificaci
Control
La planificaci: implica prendre decisions per endavant i aix inclou lestabliment dobjectius futurs i lelaboraci de les previsions necessries per
a assolir aquests objectius.
El control: comprn les accions dutes a terme pels directius a fi davaluar
i corregir levoluci real de lactivitat per a encarrilar-la cap a lassoliment
dels objectius establerts en la planificaci anterior.
Tots dos conceptes estan ntimament relacionats, ja que s evident que no serveix de gaire planificar si posteriorment no es controla lexecuci del que sha
previst i de poc serveix controlar si no es defineix prviament qu es vol aconseguir amb lactivitat realitzada.
1.2.1. Avantatges i limitacions de la gesti pressupostria

Per a establir quins sn els avantatges dimplantar un sistema de gesti pressupostria ens haurem de plantejar la pregunta segent:
Per qu s important per a una organitzaci, projecte o departament tenir
un pressupost? Entre altres, podem destacar les respostes segents:
Lelaboraci dun pressupost obliga els directius de lempresa a pensar en
el futur.
FUOC P09/01502/00336
Si en lelaboraci del pressupost participen els responsables de les diferents

rees de lempresa, implica una valuosa eina de coordinaci interdepartamental.
Constitueix el millor marc de referncia per a una avaluaci posterior del
rendiment de lorganitzaci.
s un mecanisme per a comunicar els objectius estratgics de lempresa i
fer-hi participar la resta de lorganitzaci.
Constitueix el marc de referncia ideal per a la motivaci dels empleats i al
seu torn per a definir mecanismes de retribuci per a aquests.
En definitiva, lelaboraci dun pressupost que busqui el consens dels diferents
departaments de lempresa implica lalineaci de tota lorganitzaci entorn
duns objectius comuns.
Malgrat tot aix, tot pressupost incorpora un conjunt de limitacions que no
hem doblidar:
Estan basats en estimacions que es poden complir o no.
Si no es reajusten a les variacions produdes en les hiptesis que van condicionar la seva estructura i quantificaci, poden quedar obsolets al cap de
poc temps.
La seva execuci no s automtica, es necessita que personal rellevant de
lempresa comprengui la seva importncia i lideri la seva execuci.
s un instrument que ha dajudar la gesti del negoci i no entrar-hi en
competncia. En aquest sentit, el pressupost no pot ser una barrera a noves
iniciatives.
A continuaci i dins del context de la gesti pressupostria, estudiarem no solament les tcniques i els mecanismes utilitzats per a la confecci del pressupost sin tamb els instruments concebuts per a controlar-lo.
FUOC P09/01502/00336
10
2. Tcniques pressupostries
Hi ha diferents tcniques o mecanismes per a elaborar un pressupost, que estan ntimament relacionades amb la mateixa concepci del pressupost, i amb
la realitat que sha de pressupostar. Aix, segons lactivitat que es duu a terme,
podem tenir pressupostos per tasques, per programes, per productes, etc.
A continuaci passem a destacar dues tcniques pressupostries que se situarien en els extrems dun doble eix que mesurs la complexitat i la fiabilitat de
les dades calculades.
2.1. Els pressupostos incrementals

En aquesta tcnica simple de pressupostaci, les xifres es basen en les despeses
reals de lany anterior, amb un percentatge afegit, ja sigui per increment de les
vendes previst, per laugment de la inflaci del prxim any, etc.
s fcil imaginar la poca utilitat que t aquesta tcnica dins dun context estratgic, ja que:
No preveu cap dels components del pla estratgic.
Els objectius queden ocults en les despeses.
No permet avaluar ni mesurar leficincia.
Es dilueixen les responsabilitats.
Aix, si b s un mtode senzill que estalvia temps, implica una manera mandrosa i poc precisa de determinar objectius futurs.
Pels motius exposats, aquesta tcnica noms es pot considerar apropiada per
a organitzacions en qu les activitats que shi duen a terme varien molt poc.
En lactualitat molt poques organitzacions o projectes dinmics sn tan estables perqu aquesta tcnica arribi a funcionar de manera satisfactria.
11
FUOC P09/01502/00336
Elaboraci dun pressupost seguint una tcnica incremental

A continuaci mostrem un exemple molt simple delaboraci dun pressupost seguint
una tcnica incremental:
Les xifres de lexercici N + 1 es calculen afegint a les xifres de lany N els percentatges dincrement previstos. Aix, per exemple, la xifra de Sous i salaris de lany N + 1 sobt en
cas dafegir a 66.155 un 4% daugment: 66.155 x 1,04 = 68.801.
Concepte
Any N
% incr.
Any N + 1
Vendes
462.520
8%
499.522
Cost vendes
302.450
6%
320.597
Marge brut
160.070
Sous i salaris
66.155
178.925
4%
68.801
Serveis exteriors
54.210
4%
56.378
Amortitzaci
18.745
0%
18.745
6.185
2%
Despeses financeres
Resultat
14.775
6.309
28.692
Com es pot apreciar, aquesta prctica es basa en dades histriques per a construir dades
previstes, la qual cosa implica traslladar al futur totes les ineficincies passades.
2.2. Els pressupostos de base zero (PBZ)

Com a contraposici a la tcnica anterior en els PBZ, les xifres passades no sutilitzen com a punt de partida. En aquest cas, el procs pressupostari comena a partir de zero amb les activitats proposades per a lany. Cada responsable ha destablir
detalladament el seu pressupost de despeses a partir del primer euro, i justificar
raonadament la necessitat i convenincia de cada partida pressupostria.
El resultat s un pressupost ms detallat i precs, encara que la seva preparaci
requereix ms temps i energia. A continuaci passem a destacar quines sn les
conseqncies de la seva utilitzaci:
12
FUOC P09/01502/00336
Aquesta tcnica, que comporta un procs delaboraci ms llarg i complex, s essencial per a noves organitzacions i projectes, i potser tamb sigui la millor via de
treball per a una organitzaci dinmica i activa en lacceptaci de nous reptes.
La seqncia lgica per a una pressupostaci de base zero s:
1) Definir els objectius que es volen assolir amb el PBZ.
2) Identificar i analitzar els blocs o paquets de decisi. El bloc de decisi s
un document que identifica una activitat o una operaci de manera concreta. De cada bloc s necessari conixer els costos derivats i els beneficis
obtinguts.
3) Avaluar i categoritzar tots els paquets de decisi per mitj dun estudi de
cost-benefici o de forma subjectiva. Shan dordenar les diferents alternatives per prioritats i seleccionar lalternativa ptima tenint en compte la productivitat assolida, o b lestalvi obtingut.
4) Assignar els recursos dacord amb els dos punts anteriors.
Per exemple, si volem reduir el volum dimpagats, podem considerar diversos
blocs de decisi: incrementar lesfor dels venedors o la formaci de cobradors, o millorar el sistema de cobrament.
Exemple daplicaci
Font
Lempresa PREVIST ha elaborat els segents pressupostos per a lany segent:

Concepte
Vendes
Total
Producte A
Producte B
1.200.000
400.000
800.000
Costos directes de producci
800.000
240.000
560.000
Marge industrial
400.000
160.000
240.000
Costos directes comercials
140.000
60.000
80.000
Marge comercial
260.000
100.000
160.000
Costos destructura
270.000
Resultat
10.000
Davant els resultats previstos, els alts directius de la companyia es reuneixen

a fi destudiar com millorar les previsions:
1) La direcci comercial planteja la possibilitat daugmentar les vendes, si b
aquesta opci queda descartada pels motius segents:
Les vendes ja shan incrementat un 15% lany anterior i han arribat al sostre que ofereix el mercat.
El preu de venda tamb sha incrementat fins al mxim del que permet la
competncia del sector.
Exemple adaptat de J. lvarez

Lpez, Planificaci de
lempresa i control integrat de
gesti, pg. 280-282.
13
FUOC P09/01502/00336
No es pot millorar la composici de vendes (el producte A s el ms rendible), a causa que aquesta empresa est supeditada a cinc clients que utilitzen els seus productes i no pot variar la combinaci.
2) Davant la impossibilitat daugmentar els ingressos, sestudia la possibilitat
de reduir costos. En aquest sentit, es plantegen dues possibilitats
Disminuir els costos directes. Els costos unitaris dels productes han estat
calculats amb gran precisi i no s possible reduir-los.
Disminuir els costos indirectes. Sha estimat un augment del 15% respecte
de lexercici anterior sense estudiar de manera detallada les diferents partides que el componen.
Es decideix aplicar el PBZ amb lobjectiu de millorar el resultat. Aix, tenint en
compte el desglossament de les despeses destructura que es mostra a continuaci, es decideix analitzar amb profunditat el captol de despeses de personal.
Concepte
Personal
Import
176.000
65
Manteniment
27.000
10
Neteja
13.500
Serveis dassessoria
32.400
12
Amortitzacions
18.900
Altres
2.200
Total
270.000
100
En aquest sentit, es decideix estudiar dues alternatives:

a)Jubilacions
b)Reciclatge del personal en ocupacions ms lucratives
Desprs destablir els paquets de decisi i ordenar-los per lestalvi de costos,
sarriba, amb la participaci de tots els interessats, a les conclusions segents:
a)Reducci del personal per jubilaci voluntria: 16.000
b)El 50% del personal restant es dedicar a altres funcions, dacord amb la
seva formaci i aspiracions:
Se suprimeix el cost fix de lassessoria, ja que es fan molt poques consultes.
Un ocupat llicenciat en dret assumeix la gesti de les consultes que es
pagaran de manera individualitzada. Es preveu una despesa per consultes individuals de 10.000 .
14
FUOC P09/01502/00336
El manteniment extern se suprimeix i es decideix aplicar un programa de

manteniment preventiu desenvolupat per empleats de la companyia.
Tamb sanulla el servei de neteja extern i es decideix adquirir els equips
necessaris perqu aquest servei sigui assumit per personal propi.
Les despeses diverses sincrementen en 7.600 per la utilitzaci de diversos subministraments.
Les inversions que cal assumir per a les funcions de manteniment i neteja
seleven a 120.000 que samortitzaran en quatre anys a ra del 25%
anual.
Com a conseqncia de les decisions anteriors, el pressupost de despeses destructura desprs de laplicaci del PBZ ser:
Concepte
IMPORT
Personal
160.000
Serveis dassessoria
10.000
Amortitzacions (18.900 + 30.000)
48.900
Altres
9.800
Total
228.700
Aix representa un estalvi final de 41.300 , que permet oferir un resultat final
de 31.300 .
Concepte
Vendes
Total
1.200.000
Costos directes de producci
800.000
Marge industrial
400.000
Costos directes comercials
140.000
Marge comercial
260.000
Costos destructura
228.700
Resultat
31.300
Aix el PBZ ha perms reduir les despeses a un nivell mnim i revelar les crregues que romanen per raons merament histriques o rutinries i que no aporten res al resultat.
FUOC P09/01502/00336
15
3. El procs pressupostari
Lxit de lelaboraci dun pressupost depn dun conjunt de requisits. A continuaci analitzarem quines sn aquestes condicions ineludibles que faran
que el pressupost constitueixi una verdadera eina de gesti.
El pressupost sha demmarcar dins dun procs de planificaci estratgica.
s dins daquest pla on shan de fixar els objectius que desprs serviran de
base per a lelaboraci del pressupost.
La direcci ha de ser qui lideri el procs de planificaci estratgica. Per tant,
ha destar totalment involucrada en la confecci del pressupost impulsant
la collaboraci de la resta de lorganitzaci.
Hi ha dhaver un alt grau de participaci en la realitzaci del pressupost,
aix donar com a resultat un comproms ms gran de tots els responsables
i de la resta de personal.
El pressupost ha de servir per a aglutinar els esforos realitzats per totes les
persones implicades per a la consecuci dels objectius que es volen assolir.
Totes les dades utilitzades han de ser dissenyades per tal que es puguin controlar posteriorment i serveixin de base per a lanlisi i la presa de decisions.
El disseny del pressupost ha de respondre a la realitat de lempresa, i ha de preveure la classificaci per centres, i el nivell de detall i agrupaci que sigui necessari per a reflectir convenientment lestructura de costos de lempresa.
Cada partida del pressupost ha de contenir prou dades quantitatives i qualitatives per al seu control posterior.
La gesti pressupostria ha de preveure un calendari de revisi peridica
del pressuport.
El procs delaboraci del pressupost sha de fer amb prou antelaci i amb
el mxim dinformaci.
Lassumpci prvia daquests requisits, que inclouen la implicaci, la participaci, el disseny, el rigor i leficcia, entre altres, sn la garantia que del procs
de pressupostaci sorgeixi un document til per a lorganitzaci.
3.1. Etapes en lelaboraci dun pressupost

El procs de planificaci pressupostria de lempresa pot variar segons el tipus dorganitzaci de qu es tracti. Tanmateix, amb carcter general, es pot
FUOC P09/01502/00336
16
afirmar que consisteix en un procs seqencial integrat per les etapes segents:
1) La direcci de lorganitzaci ha de definir les directrius estratgiques
generals i transmetre-les als responsables de la preparaci dels pressupostos de cada rea o departament. La direcci de lorganitzaci s la responsable de transmetre a cada rea dactivitat les instruccions generals, perqu
aquestes puguin dissenyar els seus plans, programes i pressupostos. Les directrius fixades a cada rea de responsabilitat estaran dacord amb la planificaci
estratgica i les poltiques generals de lempresa.
2) Elaboraci de plans, programes i pressupostos. A partir de les directrius rebudes, cada responsable ha delaborar el pressupost considerant les
diferents accions que han demprendre per a poder complir els objectius
marcats.
3) Negociaci dels pressupostos. La negociaci s un procs que va de baix a
dalt, en qu, per mitj de fases iteratives successives, cada un dels nivells jerrquics consolida els diferents plans, programes i pressupostos acceptats en els
nivells anteriors.
4) Coordinaci dels pressupostos i obtenci del primer pressupost provisional. Mitjanant aquest procs es comprova la coherncia de cada un dels
plans i programes, a fi dintroduir, si cal, modificacions per a assolir ladequat
equilibri entre les diferents rees.
5) Aprovaci dels pressupostos. Laprovaci, per part de la direcci general,
de les previsions que han anat fent els diferents responsables implica avaluar
els objectius que pretn assolir lentitat a curt termini, i els resultats previstos
sobre la base de lactivitat que es dur a terme.
6) Seguiment i actualitzaci dels pressupostos. Una vegada aprovat el pressupost s necessari dur a terme un control de levoluci de cada una de les variables que lhan configurat i comparar la realitat amb les previsions. Aix
permetr corregir les situacions i actuacions desfavorables, i fixar les noves
previsions que es puguin derivar del nou context.
Els pressupostos aix elaborats serveixen de mitj de comunicaci dels

plans de tota lorganitzaci, i proporcionen les bases que permetran
avaluar lactuaci dels diferents segments, o rees dactivitat de lempresa i de la gerncia. El procs culmina amb el control pressupostari, mitjanant el qual savalua el resultat de les accions empreses, cosa que
permet, al seu torn, establir un procs dajust que possibiliti la fixaci
de nous objectius.
FUOC P09/01502/00336
17
A continuaci mostrem un esquema resum del que comporta implantar un

procs de gesti pressupostria que no hem doblidar es compon de planificaci i control.
3.2. Tipus de pressupostos

A continuaci es mostra una classificaci dels pressupostos que, sense pretendre ser exhaustiva, destaca les possibles perspectives que shan de considerar
en la confecci dels documents:
1) Segons la flexibilitat
a)Els pressupostos rgids, esttics, fixos o assignats. Selaboren per a un

sol nivell dactivitat. Una vegada assolit aquest nivell, no es permeten els
ajustos requerits per les variacions que succeeixin. Es tracta, per tant, dun
pressupost en qu no es distingeixen costos fixos i variables i que t lorigen
en un model de costos full cost.
Aix doncs, qualsevol variaci en el nivell dactivitat originar un conjunt

de desviacions.
a
El model de costos full cost sha tractat
en el subapartat 4.3.1 del mdul
didctic Comptabilitat i gesti de
costos.
FUOC P09/01502/00336
18
Aquest seria el cas duna empresa que elabors un determinat pressupost estimant una
previsi de producci de 10.000 unitats. Si finalment la producci s de 8.000 unitats,
despeses i ingressos presentaran desviacions pel simple fet que no coincideixi lactivitat
real amb la prevista.
b)Els pressupostos flexibles o variables. Selaboren per a diferents nivells

dactivitat i es poden adaptar a les circumstncies que sorgeixin en qualse-
a
Lestructura de costos direct cost sha
tractat en el subapartat 4.3.2 del mdul
didctic Comptabilitat i gesti de
costos.
vol moment. Per tant, mostren els ingressos, costos i despeses ajustats a la
mida doperacions productives o comercials. Amb els coneixements adquirits en el mdul anterior podem intuir que aquest tipus de pressupost requerir una distinci entre costos fixos i variables, i aix es podr actualitzar
amb el nivell de producci realment assolit. Es tracta, doncs, dun pressupost compatible amb una estructura de costos direct cost.
Aix, aquests pressupostos eviten la rigidesa del pressupost esttic que comporta un nivell fix dactivitat, i el transformen en un instrument dinmic
que permet conixer limpacte sobre els resultats pronosticats de cada volum dactivitat real.
2) Segons el perode que cobreixin
La determinaci del lapse que inclouran els pressupostos dependr del tipus
doperacions que dugui a terme lempresa, i de la major o menor exactitud i
detall que es vulgui. Com ms lluny sigui lhoritz temporal ms alt s el risc
dimprecisi en la previsi:
a)A curt termini: sn els pressupostos que es planifiquen per a cobrir un
cicle doperaci i solen incloure un any o menys.
b)A llarg termini: amb un horitz temporal superior a un exercici, en
aquest mbit subiquen els plans de desenvolupament de lEstat i de les
grans empreses, les quals adopten aquest pressupost quan emprenen projectes dinversi en actualitzaci tecnolgica, ampliaci de la capacitat installada, integraci dinteressos dels accionistes i expansi dels mercats.
Tots dos tipus de pressupostos sn tils, ja que s important per als directius
tenir per endavant una perspectiva dels plans del negoci per a un perode prou
llarg, i aquesta no es concep sense la formulaci de pressupostos per a perodes
curts, amb programes detallats per al perode immediat segent.
3) Segons el sector deconomia
a)Pblic. Sn els que realitzen els governs, estats, etc., per a controlar les
finances dels seus diferents departaments. En aquest escenari aquests pressupostos han de preveure els plans, poltiques, programes, projectes, estratgies i objectius de lEstat. Actualment sn el mitj ms efectiu de control
Horitzons temporals
Si b se solen fixar uns horitzons temporals de 3 a 5 anys,
en determinades ocasions,
com ara la previsi de grans inversions, o lacceptaci de determinats contractes o
concessions, s aconsellable fer
previsions a un termini ms
llarg.
FUOC P09/01502/00336
19
de la despesa pblica i shi preveuen les diferents alternatives dassignaci

de recursos per a despeses i inversions.
b)Privat. Sn els pressupostos que utilitzen la resta dorganitzacions com a
instrument de la seva administraci.
4) Segons el camp daplicabilitat en lempresa
a)Pressupost mestre, general o global. s un compendi de tots els plans i objectius de lempresa per a un exercici econmic prxim, normalment un any.
Aix concebut, el pressupost general consisteix en lagrupaci de les

lnies dactuaci que han estat prviament pressupostades en les diferents parcelles dactivitat de lempresa, i la seva elaboraci es fa seguint les etapes comentades anteriorment.
Aquest procs, com veurem ms endavant amb el desenvolupament dun

cas prctic, culmina amb lelaboraci dels estats financers que recolliran de
manera global les estimacions prviament realitzades. La presentaci i contingut daquests estats, balan i compte de prdues i guanys s similar a la
dels estats financers formulats per les empreses al final de lexercici econmic i que ja hem analitzat en mduls anteriors, amb lnica diferncia que
en aquest context les xifres sn prospectives.
Per a poder arribar a la presentaci dels estats financers shaur de desenvolupar prviament un conjunt del que es podria denominar pressupostos intermedis que es poden agrupar en dues grans rees:
b)Pressupostos operatius: aquests pressupostos fan referncia, principalment, a lrea de comercialitzaci, producci i a les despeses de gesti, les
quals solen incloure un exercici econmic (un any), si b en alguns casos
pot ser aconsellable referenciar-los a una altra subdivisi temporal, com ara
trimestre, semestre, etc. Entre altres, els elements que poden integrar
aquests pressupostos operatius sn:
Pressupost de vendes.
Pressupost de producci.
Pressupost de compres.
Pressupost de despeses de venda.
Pressupost de publicitat.
Pressupost de recerca i desenvolupament.
Pressupost dadministraci.
En la llista de pressupostos operatius anterior se situa al capdavant el pressupost de vendes com a punt de partida de tot el procs de planificaci
FUOC P09/01502/00336
20
posterior. Aix, la forma de plantejar els nostres ingressos serigeix com el

punt de partida que marca el contingut dels pressupostos posteriors, producci, compres, etc. Normalment, i per la seva transcendncia en el procs pressupostari, hem dobtenir la nostra previsi de la manera ms
realista possible, per tamb tenim altres opcions pressupostries que tinguin en compte alguns possibles condicionants. Aquests pressupostos amb
condicionants ens permetran estar preparats per a possibles situacions inesperades.
Aix, segons la perspectiva adoptada, podem distingir entre les opcions segents:
Un pressupost de supervivncia: el mnim necessari perqu lorganitzaci o projecte sobrevisqui i tingui un funcionament til.
Un pressupost garantit: es construeix partint dels ingressos garantits en
el moment en qu es planifica el pressupost.
Un pressupost ptim: informe duna xifra de vendes objectiu que ens permetria obtenir un supervit de caixa.
c)Pressupostos dinversions: quantifiquen les necessitats en bns de capital, conseqncia de les decisions preses dins de la planificaci estratgica.
A partir dels pressupostos operatius i dinversions es determinar el conjunt
de cobraments i pagaments que configuraran el pressupost de tresoreria,
per a formular al final del procs el balan de la situaci.
FUOC P09/01502/00336
21
4.Components del pressupost global de lempresa
En la tipologia exposada en lapartat anterior hem definit el pressupost mestre

com el compendi de tots els plans i objectius de lempresa per a un exercici
econmic.
El pressupost mestre s el document que resumeix tota la informaci econmica i provisional de lempresa en un any, valorada i quantificada.
La seva obtenci s el resultat de completar un conjunt detapes ja descrites i

implica en definitiva la integraci dels pressupostos parcials segents:
0. Pressupostos operatius
a. De vendes
b. De despeses comercials
c. De producci.
d. De materials de producci.
e. De m dobra.
f. De costos indirectes de producci.
g. De despeses destructura.
1. Compte de prdues i guanys pressupostat.
2. Pressupostos dinversi.
3. Previsi de tresoreria.
4. Balan provisional.
La seqncia i relaci existent entre els components anteriors s la que es mostra en lesquema segent:
FUOC P09/01502/00336
22
Al seu torn els pressupostos operatius, tal com enuncivem en una de les classificacions anteriors, comprenen un conjunt de pressupostos parcials que, tenint com a punt de partida el pressupost de vendes, van desgranant el conjunt
de despeses i ingressos que configuraran el compte de prdues i guanys pressupostat.
Aquests pressupostos, juntament amb les inversions previstes permetran
obtenir uns estats financers pressupostats que culminaran amb lobtenci
del balan de situaci previsional. Un resum ms detallat de la seqncia
de documents que configuraran el pressupost s el que es mostra a continuaci.
FUOC P09/01502/00336
23
4.1. Pressupostos operatius

4.1.1. Pressupost operatiu de vendes
Es tracta de fer una predicci de les vendes de lempresa amb la mxima precisi possible, per a aix haurem de tenir en compte els objectius fixats en la
planificaci estratgica, i les dades de demanda actual i futura.
En el pressupost de vendes sestima la xifra de vendes de lempresa (unitats a vendre i preu), i constitueix el punt de partida per a lelaboraci
del pressupost general, ja que condicionar la realitzaci i el clcul dels
altres pressupostos.
Per a elaborar el pressupost de vendes s recomanable seguir la successi segent:

1) Determinar clarament lobjectiu que lempresa vol aconseguir respecte al
nivell de vendes en un perode determinat, i les estratgies que es desenvoluparan per a aconseguir-ho.
2) Fer un estudi del futur de la demanda, basat en certs mtodes que garanteixin lobjectivitat de les dades, com anlisis estadstiques, anlisi de la indstria, anlisi de leconomia, etc.
3) Basant-se en les dades obtingudes i en el judici professional del departament de vendes, elaborar el pressupost daquestes tractant de dividir-lo per zones, divisions, lnies, etctera, de tal manera que sen faciliti lexecuci.
En la consecuci dels aspectes que acabem de destacar intervenen un conjunt
de factors que no shan dobviar, ja que afecten directament la xifra futura de
vendes.
La situaci de lempresa en el mercat, el comportament de la competncia, la competitivitat dels productes o serveis.
La capacitat de producci o servei de lempresa.
Les dades estadstiques que resumeixen el comportament de les vendes en
el passat.
Lentorn en qu es desenvolupa lempresa: situaci econmica, entorn
poltic, capacitat de compra dels nostres clients...
El potencial del departament comercial (capacitat dels venedors, formaci, possibilitat de vendre nous productes o serveis...).
FUOC P09/01502/00336
24
La poltica comercial de lempresa.
Tal com mostra lesquema anterior, el pressupost de vendes marca linici del procs pressupostari i desencadena decisions tant dinversi (adquisici de maquinria, renovaci o ampliaci dinstallacions...) com
de compres, de producci, etc., que es materialitzaran en sengles pressupostos operatius, com els que sanalitzaran a continuaci.
s per aix que s de vital importncia que la seva quantificaci es faci amb el
mxim rigor possible. En aquest sentit la responsabilitat destablir el pressupost de vendes s a crrec del departament de vendes, sense perjudici que,
per a assegurar-ne la viabilitat, es recorri a altres responsables de la companyia,
com els responsables de compres o producci.
A fi dillustrar tot aquest procs delaboraci dun pressupost mestre, a continuaci sinicia un exemple, en qu a partir duna estimaci de vendes inicial
arribarem a confeccionar un balan previsional. Aquest nic exemple que anirem seguint i completant a mesura que afegim contingut al procs pressupostari que ara iniciem amb lestimaci de les vendes, es correspon a una empresa
de carcter industrial. Hem optat per aquesta casustica perqu potser s la ms
complexa. Tanmateix, lesquema que es proposa s igualment aplicable a
qualsevol altre sector.
Exemple Tablex, SA. Confecci del pressupost de vendes
Lempresa Tablex, SA s una empresa que es dedica a la compra a lengrs de taulers grans
de fusta, directament a la serradora. Tablex, SA els talla i agrupa per a distribuir-los posteriorment a empreses del sector del moble doficina que necessiten taulers duna mida
menor com a input del seu procs productiu.
Per a dur a terme la seva comesa, lempresa disposa duna nau situada en un polgon industrial, i dun local situat al centre de la capital on tenen el seu centre de treball el departament comercial i dadministraci.
Quant al funcionament productiu, sha de tenir en compte que cada tauler dinput proporciona 4 taulers doutput. A ms, la bona gesti del responsable de compres ha perms
fer les comandes de matria primera a la serradora amb un mes dantelaci a les necessitats de producci, i evitar aix tenir estoc de matria primera a les installacions.
Encara que el mes dagost de lany N la comptabilitat llana un benefici abans dimpostos
positiu de 50.000,00 , la direcci de lempresa es planteja la necessitat delaborar un
pressupost mestre de la seva activitat, a fi de determinar els fluxos de tresoreria que sesperen en un futur i posar ordre a les finances de lempresa.
Per a aix, la direcci posa en coneixement de tots els responsables de departament de
lempresa les seves intencions delaborar el pressupost esmentat, i acorden que es far per
un perode de 8 mesos a comptar del setembre de lany N, i fins a labril de lany N + 1.
Nota
Tenint en compte que el full de
clcul s el suport informtic
ms utilitzat per a desenvolupar aquest tipus destimacions,
us proposem que aneu seguint
el desenvolupament del cas
mitjanant la confecci dun
full de clcul que automatitzi
els clculs que us mostrem. En
la web disposeu dun full de
clcul que suporta tots els clculs de lexemple que desenvolupem a continuaci.
25
FUOC P09/01502/00336
El primer informe que rep la direcci per a confeccionar el pressupost mestre s el del departament de vendes, el qual proporciona la informaci segent.
Desprs danalitzar estadsticament les vendes mensuals de taulers dels ltims cinc
anys, la previsi dunitats a vendre els prxims 8 mesos sn:
Unitats previstes de venda de taulers
Any N
Any N + 1
Setembre
Octubre
Novembre
Desembre
Gener
Febrer
Mar
Abril
50.000
25.000
16.000
10.000
20.000
40.000
40.000
40.000
El preu de venda per tauler, per a lany N, ser de 4,00 . Aquest preu es veur incrementat per lIPC estimat de lany N + 1.
Els terminis de cobrament shan estabilitzat als 30 dies, i es preveu que segueixi aquesta tnica durant el perode pressupostat.
Podeu consultar la informaci necessria

per a un pressupost de tresoreria en
lapartat 4.2.3, Pressupost de
tresoreria, daquest mdul didctic.
LIPC estimat per a lany N + 1 s del 2,50%.

Amb aquesta informaci, podem calcular el pressupost de vendes de lempresa.
Pressupost de vendes
Any N
A Unitats (u.)
B Preu (/u.)
Total ()
AxB
14
Any N + 1
Setembre
Octubre
Novembre
Desembre
Gener
Febrer
Mar
Abril
50.000,00
25.000,00
16.000,00
10.000,00
20.000,00
40.000,00
40.000,00
40.000,00
4,10
4,10
4,10
164.000,00
164.000,00
164.000,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,101
200.000,00
100.000,00
64.000,00
40.000,00
82.000,00
/u. 1,025 (IPC del 2,5%) = 4,10 /u.
Com ja hem anticipat, aquest pressupost constitueix el punt de partida per a poder estimar els diferents conceptes de despesa que permetran assolir aquests volums de venda.
Aix mateix, el perode de cobrament ens permetr fixar el calendari de cobraments
daquestes vendes previstes.
4.1.2. Pressupost de despeses comercials
El pressupost de despeses comercials s la quantificaci dels mitjans comercials necessaris per a poder aconseguir la xifra de vendes pressupostada, en lapartat anterior.
Per a assolir les vendes previstes cal disposar duns mitjans comercials, com ara el
personal, les installacions disponibles i la planificaci de les campanyes (fires, publicitat, catlegs) que es faran per a obtenir la xifra de vendes pressupostada.
Exemple Tablex, SA. Confecci del pressupost de despeses comercials
Continuant amb lexercici, el departament de vendes de lempresa Tablex, SA informa que:
Per a poder mantenir lactual xifra de vendes i complir el pressupost de lapartat anterior, s necessari mantenir lestructura de personal segent:
Estructura del departament de vendes
1 Responsable de vendes
60.000,00
anuals
26
FUOC P09/01502/00336
Estructura del departament de vendes

2 Comercials fixos
42.000,00
1 Comercial per campanya
2.500,00
anuals cada un
mensuals (mesos campanya)
El personal cobra 12 pagues anuals.
Aix mateix, sha previst que durant els mesos de novembre i desembre de lany N, i
febrer i mar de lany N + 1, es facin sengles campanyes publicitries per a estimular
les vendes.
El departament de vendes est situat a la capital per a aprofitar millor les infraestructures de comunicaci. Es tracta dun local llogat que comparteix amb el departament
dadministraci.
Tenim lestructura de despesa segent:
Estructura de despeses comercials
Preu del lloguer: 2.200,00 mensuals.
El departament comercial usa el 30,00% de les installacions.
Se li atribueixen altres despeses, com 1.800,00 mensuals en concepte de material doficina,
telfon, electricitat, etc.
Totes les despeses es veuen afectades per lincrement de preus respecte a lIPC previst
lany N + 1.
Lempresa liquida aquestes despeses puntualment a final de cada mes.
Amb aquesta informaci, podem calcular el pressupost de despeses comercials de lempresa.
Pressupost de despeses comercials
Any N
Any N + 1
Setembre
Octubre
12.000,001
12.000,00
12.000,00
B. Personal variable
0,00
0,00
C. Lloguer del local
660,002
A. Personal fix
D. Altres despeses
Total
(A + B + C + D)
Novembre
Desembre
Gener
Febrer
Mar
Abril
12.000,00
12.300,00
12.300,00
12.300,00
12.300,00
2.500,00
2.500,00
0,00
2.562,50
2.562,50
0,00
660,00
660,00
660,00
676,50
676,50
676,50
676,50
1.800,00
1.800,00
1.800,00
1.800,00
1.845,00
1.845,00
1.845,00
1.845,00
14.460,00
14.460,00
16.960,00
16.960,00
14.821,50
17.384,00
17.384,00
14.821,50
1
Personal
2
fix = 60.000 + 42.000 + 42.000 = 144.000 anuals / 12 mesos = 12.000 /mes

Lloguer local =2.200 /mes 0,30 (30%) =660 /mes
Una vegada fixades les vendes i les despeses comercials derivades daquestes vendes ens
correspon definir quin ser el programa de producci que les cobrir, i quines despeses
comporta.
4.1.3. Pressupost de producci

Per a establir la xifra de producci que sha dassolir s necessari saber el nombre dunitats que es vendran, el nivell desitjat de producte emmagatzemat al
llarg del perode previst i la capacitat productiva* disponible per a assolir els
objectius anteriors.
El pressupost de producci cont el nombre dunitats que es produiran

tenint en compte la previsi de vendes realitzada en el primer apartat.
*La capacitat productiva disponible

s la quantitat de productes o
serveis que es poden obtenir amb
els recursos materials i humans de
qu disposa lempresa. La unitat en
qu es mesura aquesta capacitat
depn del tipus dempresa que
tractem; aix, en el cas duna
empresa industrial, aquesta
capacitat es pot mesurar en
nombre dunitats de producte
acabat que es poden obtenir en
condicions normals; en el cas duna
empresa hotelera, en el nombre
dhabitacions disponibles, o, en una
empresa de serveis, en el nombre
dhores de dedicaci possibles.
27
FUOC P09/01502/00336
Dins del marc productiu s important recordar que els costos de producci es
poden dividir en directes (materials i personal de producci, entre altres) i indirectes (magatzems, manteniment), segons el grau didentificaci amb el
producte o servei que sobt del procs productiu. En aquest sentit, la predicci dels costos directes estar vinculada clarament a les unitats produdes,
mentre que la dels indirectes es vincular a la producci mitjanant alguna
unitat de referncia.
Exemple Tablex, SA. Confecci del pressupost de producci
Continuant amb lexemple, una vegada tenim el pressupost de vendes completat, ja podem elaborar el pressupost producci. Per a aix el departament de producci ens subministra la informaci segent:
Partim dun estoc inicial el mes de setembre de 2.000 unitats de producte acabat.
Per a poder cobrir la demanda pressupostada pel departament de vendes, el departament de producci estableix que hem de tenir un estoc de seguretat* corresponent al
20,00% de les vendes previstes del mes segent. Aix significa que hem de planificar
no solament la quantitat de producci necessria per a satisfer les vendes sin tamb
per a deixar el magatzem amb el nivell destoc desitjat.
La nostra capacitat de producci sestableix en 13.500 taulers dinputs mensuals, que
es tradueixen en 54.000 unitats de producte acabat.
*Lestoc de seguretat s la quantitat

de producte que es mant al
magatzem, a ms de lestoc actiu
o circulant, per a fer front a les
possibles demores en els
subministraments dels provedors i
a les demandes anormalment altes
en determinats dies o temporades.
Pressupost de producci
Any N
Any N + 1
(u.)
Setembre
A. Unitats de venda
Octubre
50.000,00
25.000,00
Novembre
16.000,00
Desembre
Gener
Febrer
Mar
Abril
10.000,00
20.000,00
40.000,00
40.000,00
40.000,00
4.000,00
8.000,00
8.000,00
8.000,00
5.000,001
3.200,00
B. Estoc final
(20% vendes
octubre)
(20% vendes
novembre)
C. Estoc inicial
2.000,00
5.000,00
3.200,00
2.000,00
4.000,00
8.000,00
8.000,00
8.000,00
Producci A + B C
53.000,00
23.200,00
14.800,00
12.000,00
24.000,00
40.000,00
40.000,00
32.000,00
2.000,00
[]
Observeu que lestoc final dun perode s linicial del perode segent.
4.1.4. Pressupost de materials de producci

Una vegada que sha determinat la producci prevista en lapartat anterior,
sha de determinar el cost previst dels materials necessaris per a obtenir aquesta producci.
El pressupost de materials de producci determina les necessitats de materials que es corresponen amb les unitats previstes de producci.
En aquest cas, el departament de compres ser lencarregat de fer la previsi

de les dades pressupostades en funci de les necessitats de producci.
28
FUOC P09/01502/00336
Per a determinar la quantitat de recursos que shan de destinar a ladquisici

de materials per a la producci, ser necessari preveure les necessitats de producci que shan establert en el punt anterior; la poltica de magatzem, quant
a matria primera; les condicions de lliurament dels provedors; leficincia en
el consum de materials (disminucions, unitats defectuoses, etc.), i tamb levoluci dels preus dels materials.
Exemple Tablex, SA. Confecci del pressupost de materials de producci
Una vegada elaborat el pressupost de producci, passem a elaborar el pressupost de materials de producci, tenint en compte que:
El departament de producci ha negociat amb el provedor de matria primera que el
preu de compra vari segons el volum dunitats comprades, seguint el criteri segent:
Preu de compra de matria primera
Menys de 9.000 unitats 9,00 la unitat
Ms de 9.000 unitats 6,00 la unitat
Recordem que per cada unitat de compra de matria primera, obtenim 4 unitats de
producte acabat.
Els nostres provedors de matria primera ens concedeixen un crdit en el pagament de
60 dies, a comptar de la data en qu entra la matria primera a les nostres installacions.
La capacitat de producci mensual t el lmit fixat en 13.500 unitats dinput.
Amb tota aquesta informaci, ja podem elaborar el pressupost de materials de producci:
Pressupost de materials de producci
Any N
Setembre
Octubre
A. Producci (u.)
53.000,001
B. Unitats de compra
(u.)
C. Preu unitat (/u.)
Total compra () B x C
Any N + 1
Novembre
Desembre
23.200,00
14.800,00
12.000,00
13.250,002
5.800,00
3.700,00
6,003
9,00
79.500,00
52.200,00
Febrer
Mar
Abril
24.000,00
40.000,00
40.000,00
32.000,00
3.000,00
6.000,00
10.000,00
10.000,00
8.000,00
9,00
9,00
9,00
6,00
6,00
9,00
33.300,00
27.000,00
54.000,00
60.000,00
60.000,00
72.000,00
1 Aquesta xifra sobt de la previsi realitzada en lapartat anterior.

2 Tenint en compte que dun tauler comprat sobtenen 4 taulers de producte
3 Si sadquireixen ms de 9.000 unitats, el preu pactat s de 6 /u.
Gener
acabat, per a produir 53.000 unitats de producte acabat necessitem adquirir 53.000/4 = 13.250 taulers.
Cal destacar que durant aquest perode en cap cas superem la nostra capacitat de producci (13.500 taulers mensuals); en cas contrari, haurem de revisar el pressupost de vendes
per a adequar-lo a la nostra capacitat de producci.
Tanmateix, haurem de tenir present que durant el mes de setembre gaireb estarem al
100% de la nostra capacitat productiva, i que durant els mesos de febrer i mar arribarem
al 75%. Cal vigilar especialment aquests mesos per a evitar problemes que ens puguin
portar a un collapse del departament de producci.
4.1.5. Pressupost de m dobra
La previsi de la m dobra planifica la despesa en personal necessari per

a emprendre la producci prevista.
29
FUOC P09/01502/00336
Es tracta de diagnosticar clarament les necessitats de recursos humans i com

actuar, dacord amb aquest diagnstic, per a satisfer els requeriments de la producci planejada.
A ms dobtenir les necessitats de personal en funci de la producci prevista,
shan de preveure les possibles baixes, la taxa dabsentisme laboral, etc., i altres
possibles despeses de personal (hores extraordinries, empreses de treball temporal, formaci...).
Exemple Tablex, SA. Confecci del pressupost de m dobra de producci
Seguint amb el pressupost de producci, podem obtenir a continuaci el pressupost de
m dobra. Hem de tenir en compte que:
Lempresa Tablex, SA disposa de la m dobra segent per al departament de producci:
Personal del departament de producci
1 responsable dentrada de producte
30.000,00
anuals
1 ajudant dentrada de producte
18.000,00
anuals
1 responsable de tallada i distribuci interna
32.000,00
anuals
3 ajudants de tallada i distribuci interna
20.000,00
anuals
1 responsable de sortida de producte
30.000,00
anuals
2 ajudants de sortida de producte
18.000,00
anuals
El personal cobra les 12 pagues anuals
Els mesos que hi ha poca entrada de material (menys de 9.000 unitats dentrada o input), els tres ajudants de tallada i distribuci interna es dediquen a tasques de manteniment de la maquinria i la nau en general.
Els sous es paguen puntualment a final de cada mes.
El cost salarial sincrementa a lexercici N + 1 segons lIPC previst.
Amb aquesta informaci podem calcular el pressupost de m dobra.
Pressupost de m obra
N
Setembre
Octubre
N+1
Novembre
Desembre
Gener
Febrer
Mar
Abril
A. Personal
dentrada / 12
4.000,001
4.000,00
4.000,00
4.000,00
4.100,002
4.100,00
4.100,00
4.100,00
B. Personal de
distribuci
interna / 12
7.666,673
2.666,674
2.666,67
2.666,67
2.733,33
7.858,33
7.858,33
2.733,33
C. Personal de
sortida / 12
5.500,005
5.500,00
5.500,00
5.500,00
5.637,50
5.637,50
5.637,50
5.637,50
17.166,67
12.166,67
12.166,67
12.166,67
12.470,83
17.595,83
17.595,83
12.470,83
Total
(A + B + C)
1 Personal dentrada: 30.000 /any + 18.000 /any = 48.000 anuals / 12 mesos = 4.000 /mes
2 4.000 /mes x 1,025 (IPC del 2,5%) = 4.100 /mes
3 Personal de distribuci: 32.000 anuals + (20.000 anuals x 3 treballadors) = 92.000 anuals / 12 mesos
4 Unitats dentrada: 5.800 < 9.000. Personal de distribuci: 32.000 anuals / 12 mesos = 2.666,657 /mes
=7.666,37 /mes
Cal destacar que els mesos en qu lentrada de materials s baixa (octubre, novembre, desembre, gener i abril) els ajudants de tall i distribuci interna es dediquen en general a
tasques de manteniment de la nau, que distribuirem en lapartat segent.
FUOC P09/01502/00336
30
4.1.6. Pressupost de costos indirectes de producci
El pressupost de costos indirectes de producci preveu els costos vinculats al procs productiu, per que no tenen una identificaci clara amb
les unitats que sobtenen de lactivitat de producci.
Com hem estudiat en el mdul anterior, es tracta de costos que contribueixen

duna manera indirecta a lobtenci dels outputs de lempresa, i per tant no es
poden assignar a aquests productes duna manera directa.
Com a exemple dels costos indirectes de producci, destaquem:
Direcci de la producci (anlisi de la gesti de la fbrica, etc.).
rea tcnica de planificaci (disseny dutilitzaci deines i estris de treball, etc.).
rea de compres i magatzems (gesti de recepci i comprovaci de factures, etc.).
rea de manteniment (control de compres de recanvis i estris, etc.).
rea de desenvolupament de nous productes (recerca i desenvolupament
de nous productes, etc.).
Per a assignar aquests costos indirectes de fabricaci als productes,cal adoptar
alguna unitat de referncia, que denominem base de repartiment o criteri de
distribuci, com ara:
en funci del temps que esmercem a cada procs o al producte fabricat
(hores de mquina, volum dunitats produdes, hores de m dobra...);
en funci de les activitats realitzades per a cada tipus de procs o producte
fabricat (nombre de reparacions, nombre de transports al magatzem,
nombre de comandes per tipus...).
En general, la importncia quantitativa dels costos indirectes de producci s
funci directa de la grandria de lempresa, de la tecnologia incorporada i de
les caracterstiques dels mercats en qu actua, i tamb del tipus de producte
que comercialitza.
Exemple Tablex, SA. Confecci del pressupost de costos indirectes de
producci
Lempresa Tablex, SA t uns costos indirectes de producci que es detallen de la manera
segent:
El manteniment de la nau, la duen a terme els ajudants de tallada i distribuci interna,
quan lentrada de matria primera ho permet (detallat en el pressupost de m dobra).
El cost total del director de lempresa s de 72.000,00 /anuals i dedica el 25,00% del
seu temps i esfor a la producci, i una vegada a la setmana es desplaa a la nau per a
prendre decisions sobre el terreny.
a
Vegeu lapartat 4.3 del mdul didctic
Comptabilitat i gesti de costos
daquesta assignatura.
31
FUOC P09/01502/00336
Es paga una assegurana de la nau, que es preveu que per a lexercici N + 1 sigui de
2.700,00 / anuals (el mateix import que a lexercici N) i es liquida durant el mes de
gener de cada exercici.
La nau on es du a terme lactivitat de producci s de lloguer, pel qual sabonen cada
mes 10.000,00 .
s previst que aquests costos sincrementin lIPC previst a lexercici N + 1.
Amb aquestes dades podem obtenir el pressupost de costos indirectes de producci:
Pressupost de costos indirectes de producci
Any N
Setembre
Octubre
Any N + 1
Novembre
Desembre
Gener
Febrer
Mar
Abril
A.
Manteniment
0,00
5.000,001
5.000,00
5.000,00
5.125,00
0,00
0,00
5.000,00
B. Director
1.500,00
1.500,002
1.500,00
1.500,00
1.537,50
1.537,50
1.537,50
1.537,50
C. Lloguer de la
nau
10.000,00
10.000,00
10.000,00
10.000,00
10.250,00
10.250,00
10.250,00
10.250,00
D. Assegurana
225,00
225,003
225,00
225,00
225,00
225,00
225,00
225,00
11.725,00
16.725,00
16.725,00
16.725,00
17.137,50
12.012,50
12.012,50
17.012,50
Total (suma)
A+B+C+D
1
Els mesos doctubre, novembre i desembre de lany N, i gener i abril de lany N + 1, els inputs tractats no superen les 9.000 unitats (apartat 4.1.4 daquest mdul); per tant, els
tres ajudants de tallada i distribuci interna es dediquen a tasques de manteniment (apartat 4.1.5 daquest mdul).
2
Sou de la direcci: 72.000 /any 0,25 (25% dedicaci) = 18.000 /any / 12 mesos = 1.500 /mes.
3 Lassegurana de la nau, encara que es pagui una vegada a lany, lhem dassignar de manera proporcional cada mes, per a ajustar a la realitat la previsi de costos indirectes de
producci. Aix, hem de tenir en compte que el preu de lassegurana de la nau no s previst que sincrementi segons lIPC, 2.700 /any / 12 mesos = 225 /mes
4.1.7. Pressupost de despeses destructura

Lobjectiu daquest pressupost s identificar les despeses en qu incorreran les
funcions de distribuci i administraci de lempresa per a dur a terme les activitats prpies de la seva naturalesa.
Hem de dir, dentrada, que el clcul daquest pressupost es pot fer de manera
gaireb independent del de vendes, ja que les despeses destructura acostumen
a ser fixes per a un cert interval de volum de vendes.
El pressupost de costos destructura comporta lestimaci dels costos

que sn necessaris per a lempresa per a poder dur a terme la seva activitat i que no es poden incorporar als costos de producte o servei. Shan
de considerar despeses del perode i normalment existeixen encara que
no es fabriqui o no es vengui res.
Dins de la tipologia de les despeses destructura, ens podem trobar les segents:
Direcci general, secretria, auditoria interna, etc.
Direcci financera, comptabilitat, auditoria externa, etc.
Recursos humans: selecci de personal, contractaci, formaci, etc.
32
FUOC P09/01502/00336
Serveis generals: immobles, assegurances, subministraments, material doficina, etc.

Informtica.
Per a algunes de les despeses destructura (material doficina...), el punt de partida ser lestudi de la seva composici en anys anteriors. Les mes importants
quant a import, les ha de fixar el responsable del departament on es produeixin, ja que seran objecte de seguiment i si es produeixen desviacions shauran
de justificar.
Exemple Tablex, SA. Confecci del pressupost de despeses destructura

Una vegada obtinguts els pressupostos de vendes i els relacionats directament i indirectament amb producci, lempresa Tablex, SA es disposa a confeccionar el pressupost de
despeses destructura, amb la informaci segent:
El director de lempresa esmera el 75,00% del seu temps efectiu en el departament
dadministraci, localitzat al local de lloguer de la capital.
El departament dadministraci paga mensualment el 70,00% del preu total del lloguer del local (que comparteix amb el departament de vendes).
El personal dadministraci es distribueix segons lestructura segent:
Personal del departament dadministraci
1 director dempresa
72.000,00
anuals
1 responsable dadministraci
42.000,00
anuals
1 administratiu
20.000,00
anuals
El personal cobra les 12 pagues anuals
Satribueix al departament dadministraci unes despeses mensuals de 3.000,00 euros,

en concepte de despeses dexplotaci (material doficina, telfon, electricitat...).
Sestima, en concepte daltres despeses, la quantitat de 1.500,00 mensuals.
Es paga mensualment un prstec a una entitat financera, corresponent a ladequaci i reubicaci del departament dadministraci del local situat a la capital. Al seu dia es va pactar
amb lentitat financera un prstec tipus francs, que es liquida de la manera segent:
Quadre damortitzaci del prstec
Any N
Setembre
Capital
Interessos
Total quota
Octubre
Any N + 1
Novembre
Desembre
Gener
Febrer
Mar
Abril
1.086,77
1.093,11
1.099,49
1.105,90
1.112,36
1.118,84
1.125,37
1.131,94
313,23
306,89
300,51
294,10
287,64
281,16
274,63
268,06
1.400,00
1.400,00
1.400,00
1.400,00
1.400,00
1.400,00
1.400,00
1.400,00
Es preveu una dotaci per amortitzaci de 30.000,00 anuals, s a dir, 2.500 mensuals.
Totes les despeses destructura es paguen puntualment a final de mes.
s previst que les despeses destructura sincrementin lexercici N + 1 segons lIPC previst (excepte les despeses financeres).
33
FUOC P09/01502/00336
Pressupost de despeses destructura

N
Setembre
Octubre
N+1
Novembre
Desembre
Gener
Febrer
Mar
Abril
A. Director
dempresa
4.500,001
4.500,00
4.500,00
4.500,00
4.612,50
4.612,50
4.612,50
4.612,50
B. Personal
dadministraci
5.166,672
5.166,67
5.166,67
5.166,67
5.295,83
5.295,83
5.295,83
5.295,83
C. Lloguer del local
1.540,003
1.540,00
1.540,00
1.540,00
1.578,50
1.578,50
1.578,50
1.578,50
D. Despeses
dexplotaci
3.000,00
3.000,00
3.000,00
3.000,00
3.075,00
3.075,00
3.075,00
3.075,00
E. Altres despeses
1.500,00
1.500,00
1.500,00
1.500,00
1.537,50
1.537,50
1.537,50
1.537,50
F. Amortitzaci
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
G. Despeses
financeres
313,234
306,89
300,51
294,10
287,64
281,16
274,63
268,06
18.519,89
18.513,55
18.507,18
18.500,76
18.886,98
18.880,49
18.873,96
18.867,40
Total (suma)
A+B+C+D+E+
F+G
1 72.000 /any 0,75 (75% dedicaci) = 54.000 /any / 12 = 4.500 /mes

2
Personal dadministraci: 42.000 + 20.000 = 62.000 /any / 12 = 5.166,67
3
Lloguer del local = 2.200 /mes 70% = 1.540 /mes
4 Segons quadre damortitzaci del prstec
/mes
Una vegada calculats tots els pressupostos operatius, som en disposici de confeccionar
un compte dexplotaci pressupostat. s el primer dels pressupostos financers del pressupost mestre, que veurem a continuaci.
4.2. Pressupostos financers

4.2.1. Compte de prdues i guanys pressupostat
El compte de prdues i guanys pressupostat s el document que ha de

reflectir tots els ingressos esperats i tots els costos i consums que sn necessaris per a dur a terme lactivitat dun negoci.
Com ja hem vist, el pressupost dingressos sol ser el punt de partida en qu es

basen decisions dinversi i de capital corrent, per a aix s necessari el coneixement previ dels objectius de lempresa i dels mitjans de qu disposa.
Aquesta previsi, que integra tots els conceptes desenvolupats en lapartat anterior, s un document bsic per a estudiar la viabilitat de lempresa.
Aix, lobjectiu principal daquesta previsi s lobtenci del benefici net previsional, seguint lesquema segent:
34
FUOC P09/01502/00336
Com podem comprovar, aquest esquema comparteix terminologia prpia

dun compte de prdues i guanys, ja que incorpora el resultat financer i limpost sobre societats. Tanmateix, a diferncia del compte de prdues i guanys
a
Pel que fa al compte de prdues i
guanys, podeu veure el subapartat 3.2
del mdul didctic Contingut dels
estats financers daquesta assignatura.
recollit en el PGC, en aquest cas sanalitza i estima la despesa atenent no nicament la seva naturalesa (consums, materials, sous i salaris, serveis exteriors...), sin tamb la seva funcionalitat (despeses comercials, de producci,
dadministraci, etc.). Aquesta immisci de la comptabilitat de costos en un
document essencialment financer es deu al fet que una bona previsi dingressos i despeses ha danar a lorigen daquests, i aquest s terreny de la comptabilitat de costos.
Exemple Tablex, SA. Confecci del compte de prdues i guanys pressupostat
Continuant amb el cas prctic de lempresa Tablex, SA, recopilem tota la informaci elaborada en els apartats anteriors (pressupostos operatius) per a confeccionar el compte de
prdues i guanys pressupostat:
Compte de prdues i guanys pressupostat
N
Concepte
Setembre
Octubre
N+1
Novembre
Desembre
Gener
Febrer
Mar
Abril
Press. de
vendes
200.000,00
100.000,00
64.000,00
40.000,00
82.000,00
164.000,00
164.000,00
164.000,00
Press.
despeses
com.
14.460,00
14.460,00
16.960,00
16.960,00
14.821,50
17.384,00
17.384,00
14.821,50
Press. mat.
prod.
79.500,00
52.200,00
33.300,00
27.000,00
54.000,00
60.000,00
60.000,00
72.000,00
Press. m
dobra
17.166,67
12.166,67
12.166,67
12.166,67
12.470,83
17.595,83
17.595,83
12.470,83
35
FUOC P09/01502/00336

N
Concepte
Setembre
Octubre
N+1
Novembre
Desembre
Gener
Febrer
Mar
Abril
Press.
despeses
ind. prod.
11.725,00
16.725,00
16.725,00
16.725,00
17.137,50
12.012,50
12.012,50
17.012,50
Marge
brut prev.
77.148,33
4.448,33
-15.151,67
-32.851,67
-16.429,83
57.007,67
57.007,67
47.695,17
Press.
despeses
estructura
18.519,89
18.513,55
18.507,18
18.500,76
18.886,98
18.880,49
18.873,96
18.867,40
Resultat
= abans
dimp.
58.628,44
14.065,22
33.658,84
51.352,43
35.316,81
38.127,18
38.133,70
28.827,77
Subtotal
-40.448,05
Una vegada hem confeccionat el compte de prdues i guanys pressupostat, veiem que els
mesos doctubre, novembre, desembre i gener els beneficis abans dimpostos donen un
saldo negatiu; i no noms aix, sin que els mesos de novembre, desembre i gener tenim
un marge brut previst negatiu.
Tenint en compte el quadre anterior, haurem de prendre mesures en lempresa per a esbrinar lorigen de les prdues i buscar, si s possible, una soluci.
Lempresa Tablex, SA t comptabilitzat fins a agost de lany N un benefici abans dimpostos de 50.000,00 ; si a aquest benefici hi afegim el benefici abans dimpostos previsional
fins a desembre, obtindrem a final dany el benefici net previsional segent:
Resultat net previsional el desembre de lany N

Resultat abans dimpostos comptabilitzat fins a lagost
Resultat abans dimpostos previst de setembre a desembre
50.000,00
40.448,05
Resultat abans dimpostos previsional
9.551,95
Impost de societats previst (tipus impositiu del 30%)
2.865,59
Resultat net previsional
6.686,37
Per la qual cosa, malgrat que lltim quadrimestre de lany s previst que sigui deficitari,
es compensa amb els beneficis obtinguts durant els mesos de gener a agost.
4.2.2. Pressupost dinversi
Lobtenci dels objectius dingressos implica tenir a la nostra disposici els

elements necessaris, tant materials (installacions, maquinria, personal,
etc.) com immaterials (recerca i desenvolupament, propietat industrial,
etc.). Per aquest motiu, no nhi ha prou amb conixer els ingressos i les despeses del futur, sin que lempresa ha de planejar quins recursos caldr invertir a llarg termini per a poder dur a terme lactivitat desitjada.
El pressupost dinversi s la previsi de recursos que shan destinar a

ladquisici dels actius a llarg termini necessaris per a poder dur a terme
lactivitat prevista.
36
FUOC P09/01502/00336
En aquest sentit hem didentificar el tipus dinversi necessria (maquinria,

installacions, equips) i limport necessari per a dur a terme la inversi. Posteriorment, i tenint en compte els recursos financers disponibles, que ens mostra la previsi de tresoreria, haurem de considerar com finanarem la inversi,
ja sigui amb recursos propis o amb recursos aliens.
Per tant, el pressupost dinversi quantifica les necessitats en bns de capital,
conseqncia de les decisions preses dins de la planificaci estratgica. A partir
dels pressupostos operatius i dinversions es determinar el conjunt de cobraments i pagaments que configuraran el pressupost de tresoreria, per a formular
al final del procs el balan de situaci.
Exemple Tablex, SA. Confecci del pressupost dinversi
Lempresa Tablex, SA, davant els resultats obtinguts en la previsi de resultats anterior t
el projecte dadquirir una nova maquinria que comportaria un aven tecnolgic molt
important, ja que s molt ms sofisticada que lactual i representaria lautomatitzaci de
la tallada dels taulers i la seva distribuci interna.
La direcci de lempresa estima que ladquisici de la nova maquinria permetria suprimir tres llocs de treball, distributs de la manera segent:
Personal que se suprimiria amb la nova maquinria
2 ajudants de distribuci interna
20.000,00
anuals
1 ajudant de sortida de producte
18.000,00
anuals
Una vegada estudiats diversos pressupostos daquest tipus de maquinria, la direcci de

Tablex, SA sha decidit per un provedor que ens ofereix les condicions segents:
El cost de la nova maquinria s de 180.000,00 (preu amb la installaci inclosa).
Sestima que la vida til daquesta maquinria s de 20 anys.
Aquest provedor es compromet a tenir la maquina installada en un perode de dos
mesos a comptar de la data en qu es faci la comanda.
El 20,00% del valor total de la maquinria sha dabonar en el moment de formalitzar
la comanda, i la resta, a 30, 60 i 90 dies a comptar del moment en qu es posi en marxa
la nova maquinria.
En el moment en qu tinguem en marxa la nova maquinria, podrem prescindir dels
llocs de treball esmentats.
Lempresa t previst fer la comanda a finals del mes de setembre, per a poder disposar de
la maquinria a ple rendiment per a lexercici N + 1.
En cas de fer la inversi, lempresa es podria acollir a una font de finanament concedida
per lEstat a travs de la seva entitat financera habitual. En concret, es tracta dun prstec
per a inversions en immobilitzat fix amb les condicions financeres segents:
2 anys de carncia total.

5,00% de tipus dinters fix.
El termini total de loperaci s de 10 anys.
Finana el 100,00% del valor de la maquinria.
Definici de prstec
amb carncia
Els prstecs amb carncia sn
aquells en qu, des de la seva
concessi i durant una part de
la seva vida, no es fa devoluci
del capital prestat. Pot ocrrer
que durant aquest primer
temps en qu no samortitza el
deute, es vagin pagant peridicament els interessos a mesura
que aquests es van meritant i
amb la periodicitat acordada:
ens estem referint a prstecs
amb carncia parcial. Quan
durant aquest primer perode
no es fa cap pagament ni de
capital ni dinteressos, som davant una carncia total.
Amb aquestes dades podem estimar el segent calendari de cobraments i pagaments relatius a aquesta inversi per als prxims mesos:
Pressupost de tresoreria, incloent-hi la inversi en maquinria nova sollicitant finanament
N
Setembre
Octubre
Paga i senyal 20% s/ 180.000,00
36.000,00
Font de finanament sollicitat
N+1
Novembre
Desembre
180.000,00
Gener
Febrer
Mar
Abril
37
FUOC P09/01502/00336

N
Setembre
Octubre
N+1
Novembre
Una vegada installada la mquina, 3 pagaments de

(180.000,00 36.000,00) / 3
Desembre
Gener
48.000,00
Febrer
48.000,00
Mar
Abril
48.000,00
Amb aquestes dades, calcularen quines millores obtindrem en el nostre compte de prdues i guanys provisional, en cas de fer la inversi.
Nou compte prdues i guanys pressupostat en cas de fer la inversi al desembre
N
Setembre
A. Benefici
abans
dimpostos4
Gener
Febrer
Mar
Abril
8.127,18
38.133,70
28.827,77
B. Estalvi en
personal de
distribuci
interna
3.333,331
3.416,67
3.416,67
3.416,67
3.416,67
C. Estalvi en
personal de
sortida del
producte
1.500,002
1.537,50
1.537,50
1.537,50
1.537,50
D. Augment
dotaci
damortitzaci
750,003
750,00
750,00
750,00
750,00
-47.269,10
31.112,64
42.331,34
42.337,87
33.031,94
14.065,22
33.658,84
Desembre
35.316,81
58.628,44
14.065,22
Novembre
-51.352,43
Nou benefici
abans
dimpostos
58.628,44
Octubre
N+1
33.658,84
A+B+CD
Benefici abans dimpostos acumulat
36.364,72
1
Estalvi en personal de distribuci interna: 20.000 2 = 40.000 /any/12 mesos = 3.333 /mes
2
Estalvi en personal de sortida de producte: 18.000 /any/12 mesos = 1.500 /mes
3 Increment de la dotaci: Inversi 180.000 / 20 anys = 9.000 dotaci any / 12 mesos = 750 /mes
4 Dades calculades en lapartat 4.2.1
En fer la inversi, veiem que, quan posem en marxa la nova maquinria, tenim un estalvi
amb una incidncia substancial en el nostre compte de prdues i guanys pressupostat, ja
que comporta un estalvi de 4.083,33 el mes de desembre i de 4.024,17 per als mesos
segents. Aix seria un estalvi anual per a lexercici N + 1 de 50.404,04 .
Vegem quina repercussi tindria en el resultat net previsional:
Resultat net previsional fent la inversi el desembre de lany N
Resultat abans dimpostos comptabilitzat fins a agost
Resultat abans dimpostos previst de setembre a desembre
Resultat abans dimpostos previsional
50.000,00
36.364,72
13.635,28
Impost de societats previst (30%)
4.090,58
Resultat net previsional
9.544,70
Una vegada elaborat el nou compte de prdues i guanys pressupostat, hem dincorporar
les noves dades al pressupost de tresoreria que veurem en lapartat segent.
4.2.3. Pressupost de tresoreria

Una vegada elaborats els pressupostos operatius i determinat el dinversions,
ja estem en condicions de confeccionar el pressupost de tresoreria que filtra a
FUOC P09/01502/00336
38
travs del criteri de caixa els ingressos i les despeses pressupostats anteriorment. Aix, situar en el moment del cobrament els ingressos previstos i en
data de pagament, les despeses previstes.
El pressupost de tresoreria recull totes les entrades i sortides monetries

de lempresa, i permet estimar el dficit o supervit de tresoreria; s a
dir, la necessitat o capacitat de finanament.
El pressupost de tresoreria ens ha de servir per a detectar possibles faltes de

liquiditat i reaccionar-hi a temps, i tamb preveu els perodes dexcs de
tresoreria i estudiar diferents frmules dinversi per a obtenir una rendibilitat addicional.
Les condicions que ha de complir el pressupost de tresoreria sn les que senumeren a continuaci:
1) Ha de recollir tots els moviments de cobraments i pagaments.
2) Ha destar coordinat amb el balan de situaci i el compte de prdues i
guanys.
3) Ha de ser ordenat.
La informaci necessria per a elaborar un pressupost de tresoreria s la segent:
a) Compte de prdues i guanys pressupostat.
s la base per a obtenir del volum dels ingressos i despeses pressupostats,
els cobraments i pagaments.
Terminis previstos daquests cobraments i pagaments.
Previsi de pagament dels impostos.
Conciliaci dels cobraments i pagaments pendents del perode anterior.
b) Inversions previstes.
c) Forma de finanament.
Amb fons propis (augmentar capital...).
Prstecs a llarg termini amb entitats financeres.
Disposicions a curt termini amb entitats financeres (plissa de crdit...).
Descompte defectes (facturatge...).
39
FUOC P09/01502/00336
Aix, lesquema general dun pressupost de tresoreria s el segent:

Concepte
Saldo inicial
Comentari
Saldo inicial de tresoreria en iniciar el perode
Cobrament clients pendents del perode anterior
Cobrament clients pendents del perode actual
Altres cobraments previstos:
Per prstecs/crdits a tercers
Per aportaci de capital dels socis
Total cobraments
Sumatori
Pagament provedors pendents perode anterior
Pagament provedors pendents perode actual
Pagament remuneracions de personal
Pagament Seguretat Social
Pagament serveis externs
Pagament impostos
Pagament inversions
Devoluci de prstecs/crdits
Pagament despeses financeres
Total pagaments
Sumatori
Saldo final =
Saldo inicial + total cobraments total pagaments
El saldo final obtingut s lanomenat cash flow o flux de caixa, que ens indica
la capacitat de generaci de fons que t lempresa. Aix doncs, remetent-nos al
mdul danlisi destats financers, som davant dun indicador de capacitat
dautofinanament.
La confecci correcta daquest estat financer previsional s de vital importncia per a la planificaci adequada de lempresa; s per aix que finalment volem destacar que la previsi de tresoreria ha de respondre a un cert nombre de
preocupacions:
Ha de ser senzilla destablir, de llegir i de modificar.
Ha de ser el ms exacta possible i sha de deduir de les previsions dexplotaci.
Ha de permetre calcular les variacions i explicar les causes daquestes desviacions.
Arribats en aquest punt, s important recordar de nou que despesa no s igual
a pagament i que, per tant, hi ha conceptes com les amortitzacions o les provisions que no entren en joc en la confecci daquest estat financer. s precisament ara quan deixem de banda el principi de la meritaci i ens centrem en
el principi de caixa, que s el que es regeix per les entrades i sortides de fons.
40
FUOC P09/01502/00336
Exemple Tablex, SA. Confecci del pressupost de tresoreria

La direcci de lempresa, per a fer la previsi de tresoreria, reprn els informes rebuts dels
responsables de cada departament i utilitza la informaci segent:
El termini de cobrament de les vendes previstes s de 30 dies (apartat 4.1.1 daquest
mdul).
Les despeses comercials sabonen puntualment a final de cada mes (apartat 4.1.2
daquest mdul).
Les compres de matria primera es paguen a 60 dies (apartat 4.1.4 daquest mdul).
Les despeses de m dobra es paguen puntualment a final de cada mes (apartat 4.1.5
daquest mdul).
Els costos indirectes de producci es paguen puntualment a final de mes, excepte lassegurana de la nau, que es paga el mes de gener de lany N + 1 (apartat 4.1.6 daquest
mdul).
Les despeses destructura es paguen puntualment a final de mes (apartat 4.1.7 daquest
mdul).
La quota mensual del prstec bancari s de 1.400,00 (apartat 4.1.7 daquest mdul).
Tenim un impost de societats previst que sha de pagar el mes de juliol de lany N + 1
per un valor de 2.865,59 (apartat 4.2.1 daquest mdul).
Lempresa, a ms, ens facilita la informaci segent:
El saldo final el 31 dagost de lany N dels nostres comptes bancaris s de 59.000,00 .
Tenim uns provedors pendents de pagament per un valor de 83.000,00 . Tenim previst de pagar-ne 53.000,00 el setembre i 30.000,00 loctubre de lany N.
El saldo pendent amb la Seguretat Social el 31 de juliol de lany N s de 16.000,00 .
Amb aquesta informaci, podem fer el pressupost de tresoreria que es mostra a continuaci en el qual situem en primer lloc els cobraments previstos i desprs restem totes les
necessitats de fons:
Pressupost de tresoreria
N
Setembre
N+1
Octubre
Novembre
Desembre
Gener
Febrer
Mar
Abril
Saldo inicial bancs
59.000,00
Cobrament clients
115.900,00
200.000,00
100.000,00
64.000,00
40.000,00
82.000,00
164.000,00
164.000,00
A. Total cobraments
174.900,00
200.000,00
100.000,00
64.000,00
40.000,00
82.000,00
164.000,00
164.000,00
Pagament provedors
53.000,00
30.000,00
79.500,00
52.200,00
33.300,00
27.000,00
54.000,00
60.000,00
Pagament personal
40.333,33
40.333,33
42.833,33
42.833,33
41.341,67
43.904,17
43.904,17
41.216,67
Seguretat Social
16.000,00
12.100,00
12.100,00
12.850,00
12.850,00
12.402,50
13.171,25
13.171,25
Lloguer de local
2.200,00
2.200,00
2.200,00
2.200,00
2.255,00
2.255,00
2.255,00
2.255,00
Lloguer de nau
10.000,00
10.000,00
10.000,00
10.000,00
10.250,00
10.250,00
10.250,00
10.250,00
Altres despeses
3.300,00
3.300,00
3.300,00
3.300,00
3.382,50
3.382,50
3.382,50
3.382,50
Assegurana
2.700,00
Despeses dexplotaci
3.000,00
3.000,00
3.000,00
3.000,00
3.075,00
3.075,00
3.075,00
3.075,00
Prstec
1.400,00
1.400,00
1.400,00
1.400,00
1.400,00
1.400,00
1.400,00
1.400,00
113.233,33
90.233,33
142.233,33
114.933,33
97.704,17
91.266,67
118.266,67
121.579,17
Saldo final
AB
61.666,67
109.766,67
42.233,33
50.933,33
57.704,17
9.266,67
45.733,33
42.420,83
Saldo final
acumulat1
61.666,67 171.433,332
129.200,00
78.266,67
20.562,50
11.295,83
57.029,17
99.450,00
B. Total pagaments
1 El
2 El
saldo final acumulat del mes s la suma del saldo final del mes ms el saldo final acumulat del mes anterior.
saldo final acumulat del mes doctubre ser = 109.766,67 + 61.666,67 = 171.433,33 .
Mitjanant aquest pressupost de tresoreria, veiem que el saldo final acumulat durant
aquest perode sempre s positiu, i sarriba al final del perode amb una certa capacitat de
finanament (99.450,00 ). Haurem de tenir present que podem tenir tensions de tresoreria durant els mesos de gener i febrer de lany N + 1, ja que el saldo final acumulat deixa
41
FUOC P09/01502/00336
poc marge a errors de previsi. Per a evitar possibles problemes, podem preveure la utilitzaci dalgun instrument financer (plissa de crdit, descompte defectes, etc.).
La previsi anterior est realitzada tenint en compte el compte de prdues i guanys previst en un inici. Tanmateix, hem de tenir en compte que la previsi dinversions realitzada posteriorment ha previst ladquisici de nova maquinria. Si incloem aquesta
adquisici en el pressupost anterior, obtenim el quatre segent:
Vegem com varia la nostra previsi de tresoreria si fem la inversi i ens acollim a la font
de finanament.
a
Vegeu apartat 4.2.2, Pressupost
dinversi, daquest mdul didctic.
Per a aix recuperem les ltimes files de la previsi de tresoreria calculada en lltim quadre, a la qual afegim els pagaments i els cobraments (en aquest cas, estalvi de costos) per
trobar el nou escenari.
N
Setembre
Octubre
N+1
Novembre
Desembre
Gener
Febrer
Mar
Abril
A. Saldo final
61.666,67
109.766,67
42.233,33
50.933,33
57.704,17
9.266,67
45.733,33
42.420,83
Saldo final
acumulat
61.666,67
171.433,33
129.200,00
78.266,67
20.562,50
11.295,83
57.029,17
99.450,00
Si decidim encarregar la inversi el mes de setembre i sollicitem la font de finanament

Paga i senyal
36.000,00
Font de
finanament
sollicitat
180.000,00
Una vegada
installada la
mquina
48.000,00
48.000,00
48.000,00
228.000,00
48.000,00
48.000,00
Estalvi
proporcionat
4.833,33
4.954,17
4.954,17
4.954,17
4.954,17
C. Total
cobraments
4.833,33
4.954,17
4.954,17
4.954,17
4.954,17
85.900,00 100.750,00 52.312,50
50.687,50
47.375,00
76.725,00
124.100,00
B. Total
pagaments
Nou saldo final

A+CB
Nou saldo final
acumulat1
1 El
2 El
36.000,00
61.666,67
73.766,67
-42.233,33
61.666,67
135.433,332
93.200,00
179.100,00
78.350,00
nou saldo final acumulat del mes s la suma del nou saldo final del mes ms el nou saldo final acumulat del mes anterior.
nou saldo final acumulat del mes doctubre ser =73.766,67 + 61.666,67 = 135.433,33 .
La incorporaci de la nova maquinria ens produeix un desequilibri, que corregim mitjanant la sollicitud dun prstec. Grcies a aquest finanament tornem a la previsi de
tresoreria lequilibri inicial.
Una vegada obtinguda la previsi de tresoreria, juntament amb el compte de

prdues i guanys pressupostat, ja podem confeccionar el balan previsional.
4.2.4. Balan previsional

Finalment tanquem tot el procs pressupostari calculant un balan de situaci
previsional, en qu reflectirem quins deutes i obligacions es deriven de tota la
planificaci anterior.
El balan provisional s el reflex de la situaci economicofinancera de

lempresa en un moment futur.
26.037,50
FUOC P09/01502/00336
42
Tenint en compte lestructura i composici ja estudiades dun balan de situaci previsional, en aquest cas, per a determinar limport de cada partida del
balan previsonal, haurem de procedir de la manera segent:
1) Actiu corrent
a)Tresoreria: sobt del pressupost de tresoreria una vegada determinat el

saldo final.
b)Deutors comercials i altres comptes a cobrar: saldos pendents de cobrar

al final del perode N + 1 tenint en compte el pressupost de vendes, i tamb
el termini de cobrament previst per a aquestes vendes.
c)Existncies: valoraci monetria de les existncies al final del perode segons el pressupost de materials de producci.
2) Actiu no corrent
Al saldo inicial shi sumen les inversions previstes, i sen resten les vendes
dimmobilitzat i la depreciaci o amortitzaci acumulada.
3) Passiu corrent
a)Provedors/creditors diversos: saldos pendents de pagar al final del perode N + 1, tenint en compte el volum de compres previstes i el termini de
pagament previst per a aquestes compres.
b)Deutes a curt termini: saldo dels deutes pendents al final del perode N +
1, tenint en compte els nous prstecs o altres obligacions adquirides, i tamb la devoluci de capital dels deutes existents.
4) Patrimoni net
a) Capital: compost pel capital social, el qual noms es modifica en cas que es
prevegin noves aportacions de socis.
b) Reserves, resultats dexercicis anteriors, i resultat previst per a lexercici N + 1.
Exemple Tablex, SA. Confecci del balan de situaci previsional
Lempresa Tablex, SA, una vegada obtingut el compte de prdues i guanys previsional i
la previsi de tresoreria, procedeix a calcular el balan previsional en data 31 dabril de
lany N + 1.
Per a aix disposa de la informaci segent:
El departament dadministraci ens facilita el segent balan de situaci en data 31
dagost de lany N:
a
Sobre el balan de situaci previsional,
vegeu el subapartat 3.1 del mdul
didctic Contingut dels estats
financers daquesta assignatura.
43
FUOC P09/01502/00336
Balan de situaci el 31 dagost de lany N

Actiu
Actiu no corrent
Patrimoni net + passiu

90.000,00
Patrimoni net
119.900,00
Immobilitzat material
150.000,00
Fons propis
69.900,00
Amortitzacions
60.000,00
Resultat de lexercici
50.000,00
Actiu corrent
182.900,00
Passiu no corrent
54.000,00
Deutes a llarg termini
54.000,00
Passiu corrent
99.000,00
Provedors
83.000,00
Altres creditors
16.000,00
Existncies de producte
acabat
Deutors comercials
Efectius i altres lquids
Total actiu
8.000,00
115.900,00
59.000,00
272.900,00
Total patrimoni net i passiu
272.900,00
A mesura que shan anat confeccionant els pressupostos en els apartats anteriors
(pressupostos operatius, compte de prdues i guanys pressupostat i previsi de tresoreria), sha obtingut informaci que hem de tenir en compte a lhora de confeccionar
el balan previsional el mes dabril de lany N + 1. Un resum daquesta informaci s
la segent:
1) Tenim pendents de cobrament les vendes dabril de lany N + 1 per un valor de
164.000,00 , ja que els clients tenen un crdit de 30 dies. Aquesta partida, lhaurem
de sumar als deutors comercials de lactiu corrent (vegeu pressupost de vendes).
2) Sens informa que el mes de setembre de lany N es cobra la totalitat del saldo pendent
consignat a la partida de deutors comercials (115.900,00 ).
3) Durant els mesos de setembre i octubre de lany N es liquida el saldo dels provedors
consignats en el passiu corrent (83.000,00 ).
4) Ens queden pendents de pagament en concepte de provedors les partides comprades
el mar (60.000,00 ) i labril (72.000,00 ) de lany N + 1, ja que disposem de 60 dies
per pagar (vegeu pressupost materials de producci).
5) Quant al compte de prdues i guanys pressupostat, obtenim que el pagament per impost de societats per al prxim mes de juliol de lany N + 1 s de 4.090,59 , que haurem de sumar al saldo de la partida Altres creditors del passiu corrent (vegeu compte
de prdues i guanys pressupostat).
6) El benefici net desprs dimpostos el 31 de desembre s de 9.544,70 , que haurem de
consignar a la partida de fons propis del patrimoni net (vegeu compte de prdues i
guanys pressupostat).
7) El benefici abans dimpostos acumulat el mes dabril dany N + 1 s de 86.588,51 i,
per tant, substitueix el resultat de 50.000 que hi havia acumulat en el balan inicial
(vegeu compte de prdues i guanys pressupostat).
8) Durant aquest perode de temps shaur tornat en forma de capital del prstec la quantitat de 8.873,79 (vegeu pressupostos costos destructura).
9) Sutilitza per a la venda les unitats que hi havia en estoc (2.000 unitats), valorat en
8.000,00 (pressupost de producci).
10) El departament de vendes ens informa que limport final de les existncies el mes
dabril de lany N + 1 ser de 8.900 , la qual cosa representa un 20% de les vendes
estimades de maig.
11) Tenim una entrada en limmobilitzat material per un valor de 180.000,00 (vegeu
pressupost dinversi).
44
FUOC P09/01502/00336
12) Hem de comptabilitzar un nou prstec per un valor de 180.000,00 a la partida de

deutes a llarg termini (vegeu pressupost dinversi).
13) El nou saldo de la partida Efectius i Altres saldos lquids ser de 124.100,00 ,
que s el nou cash flow (vegeu previsi tresoreria).
14) Lamortitzaci dels actius existents s a ra de 2.500 /mensuals, cosa que representa, de setembre de lany N a abril de lany N + 1, 20.000 (vegeu pressupostos despeses destructura).
Aix mateix, hem de tenir en compte que la nova maquinria samortitza a partir del moment en qu entra en funcionament, s a dir, desembre de lany N. Limport mensual
damortitzaci s de 750,00 i la corresponent a 5 mesos (desembre-abril) de 3.750 (vegeu pressupost dinversi).
En primer lloc, passem a detallar quines han estat les variacions produdes en lactiu:
Variacions que shan produt en lactiu
Actiu
1 setembre any N
Actiu no corrent
Variacions
31 abril any N + 1
90.000,00
246.250,00
150.000,00
180.000,00 (11)
Amortitzacions immobilitzat
material
60.000,00
20.000,00 (14)
Actiu corrent
182.900,00
Existncies producte acabat

Deutors comercials
3.750,00 (14)
-83.750,00
297.000,00
8.000,00
8.000,00 (9)
8.900,00 (10)
8.900,00
115.900,00
115.900,00 (2)
164.000,00 (1)
164.000,00
59.000,00
59.000,00 (13)
124.100,00 (13)
124.100,00

Total actiu
330.000,00
272.900,00
543.250,00
Les variacions quant a les operacions del patrimoni net + passiu sn:
Variacions que shan produt en el patrimoni net + passiu
P. net + passiu
Patrimoni net
1 setembre any
N
Variacions
119.900,00
166.033,20
Fons propis
69.900,00
9.544,70 (6)
50.000,00
50.000,00 (7)
Passiu no corrent
54.000,00
54.000,00
Passiu corrent
99.000,00
Provedors
83.000,00
83.000,00 (3)
Altres creditors
16.000,00
4.090,59 (5)
Total patr. net i passiu
31 abril any N + 1
79.444,70
86.588,51 (7)
225.126,21
8.873,79 (8)
180.000,00 (12)
225.126,21
152.090,59
60.000,00 (4)
72.000,00 (4)
132.000,00
20.090,59
272.900,00
543.250,00
Finalment, el balan previsonal queda de la manera segent:

Balan de situaci previsional el 31 dabril de lany N + 1
Actiu
86.588,51
Actiu no corrent
246.250,00
Patrimoni net
166.033,20
330.000,00
Fons propis
79.444,70
45
FUOC P09/01502/00336
Balan de situaci previsional el 31 dabril de lany N + 1

Actiu
material
83.750,00
86.588,51
Actiu corrent
297.000,00
Passiu no corrent
225.126,21
Existncies de producte
acabat
8.900,00
Deutes a llarg
termini
225.126,21
Deutors comercials
164.000,00
Passiu corrent
152.090,59

equivalents
124.100,00
Provedors
132.000,00
Altres creditors
20.090,59
Total patrimoni net

i passiu
543.250,00
Total actiu
543.250,00
Aquest balan de situaci previsional s el final dun cam llarg per enriquidor, en qu, partint duna estimaci de les vendes futures, hem anat desgranant les despeses que sen deriven per a obtenir no solament un compte de
prdues i guanys que resumeixi el resultat previst de lactivitat, sin tamb una
previsi de tresoreria que ens permet anticipar-nos als possibles dficit o excessos de fons i, en definitiva, planificar una gesti correcta de la tresoreria.
Per a finalitzar, hem dapuntar que als estats financers finalment obtinguts es
pot aplicar qualsevol tcnica danlisi financera com les estudiades en el mdul Anlisi dels estats financers daquesta assignatura.
46
FUOC P09/01502/00336
5. El control del pressupost
En introduir en aquest mdul la importncia estratgica de la gesti pressupostria, hem destacat el doble vessant daquesta activitat: la planificaci i el
control.
Una vegada abordats els aspectes relatius a la planificaci, a continuaci analitzarem la problemtica del control pressupostari.
El control pressupostari inclou totes les accions dutes a terme pels directius a fi dassolir els objectius definits en els plans que lorganitzaci
hagi establert.
Del procs de planificaci sobtenen les dades pressupostries que fan referncia
a lactivitat estimada per a un futur immediat. Una vegada obtingudes les primeres dades histriques s el moment davaluar lactivitat real, a fi de determinar
tant la bondat del pressupost, s a dir, si les dades previstes shan confeccionat sobre una base realista, com leficincia de lactivitat realment desenvolupada.
Sinicia la
planificaci
pressupostria
Nov.
Comparaci
previsi realitat
Des.
Gen.
Feb.
Mar
Oct.
Saproven els
pressupostos
definitius
Exercici pressupostari
Planificaci
Control
Gesti pressupostria
Si en el mdul anterior introduem la importncia daquestes desviacions en

treballar amb un model de costos preestablerts, a continuaci ens proposem
a
Vegeu el subapartat 4.4.2, Pressupost
dinversi, daquest mdul didctic.
endinsar-nos en aquest aspecte i analitzar quina s la seva significaci segons

el tipus de pressupost elaborat.
5.1. Obtenci i anlisi de les desviacions mitjanant un pressupost

esttic o rgid
Si efectuem un pressupost rgid en qu no es prevegi el diferent comportament

dels costos segons el nivell dactivitat, un primer nivell danlisi seria la confecci dun document de control pressupostari en qu es mostressin per a les
diferents partides del compte de prdues i guanys les diferncies entre les previsions inicials i la seva realitzaci efectiva.
a
Els trets distintius dun pressupost rgid o
flexible els hem analitzat en el
subapartat 3.2, Tipus de pressupostos,
daquest mdul.
47
FUOC P09/01502/00336
Aquestes desviacions entre realitat i previsi es poden reflectir en termes absoluts o relatius.
Per diferncies (termes absoluts):
Desviaci = dades previstes dades reals
Per percentatges (termes relatius):
Desviaci (%) =
Dades previstes dades reals
100
Dades previstes
Com ja havem estudiat i, tal com cal preveure, les desviacions poden tenir dos
sentits:
a
Podeu consultar el subapartat 4.4.2 del
mdul didctic Comptabilitat i gesti
de costos daquesta assignatura.
Desviacions favorables (F): Si el seu efecte s incrementar el benefici pressupostat.

Desviacions desfavorables (D): Si el seu efecte s disminuir el benefici
pressuposat.
Anteriorment ja hem exposat que el pressupost esttic o rgid s el que es defineix per a un nic nivell dactivitat. Quan es calculin les desviacions, les da-
a
Vegeu el subapartat 3.2, Tipus de
pressupostos, daquest mdul didctic.
des previstes es comparen amb les reals, malgrat que les condicions finals
difereixin ms o menys de les dades inicialment previstes.
Aquesta prctica incorpora un conjunt de limitacions, les prpies dun model
full cost que intentarem posar de manifest amb lexemple segent:
Lempresa Filex industrial del sector txtil presenta el segent informe de control pressupostari relatiu al trimestre anterior.
Pressupost
Unitats venudes (u.)
Vendes ()
Cost industrial de les vendes ()
Costos comercials i adm. ()
Resultat abans dimpostos ()
Real
Desviaci
10.000
8.000
2000 D
200.000
176.000
24.000 D
120.000
104.000
16.000 F
40.000
35.000
5.000 F
40.000
37.000
3.000 D
Com es pot observar, som davant duna tpica estructura full cost en qu no es
fa cap distinci entre costos fixos i variables.
Si intentem analitzar les dades anteriors, s fcil arribar a conclusions errnies que
sorgeixen precisament de comparar dades previstes per a una producci prevista
de 10.000 unitats amb dades reals per a una producci real de 8.000 unitats.
Seguint lexemple anterior, a simple vista sembla que les dades relatives a les vendes sn
absolutament negatives ja que existeix una desviaci desfavorable de 24.000 .
a
Exposades en el mdul precedent,
subapartat 4.3.1.
FUOC P09/01502/00336
48
Tanmateix tenint en compte la informaci sobre les unitats venudes s fcil arribar a la
segent conclusi:
Dades previstes: 10.000 ud a 20 /ud =200.000
Dades reals: 8.000 ud a 22 /ud =176.000
Per tant dins de la desviaci desfavorable anterior samaguen dos de fets de naturalesa
molt diferent:
Hem venut 2.000 unitats menys del previst
Hem venut a un preu unitari de 2 ms del previst
Per tant en lmbit de les vendes el desglossament de fets anterior permet afirmar que si b
la quantitat venuda s inferior a la prevista, el preu de venda ha estat superior al previst.
Si b en el marc de les vendes s relativament fcil arribar a la conclusi anterior, en el vessant dels costos la informaci que ofereix un pressupost rgid s
poc til per a poder obtenir desviacions amb un significat vlid per a la gesti
de la companyia.
Seguint lexemple anterior, la desviaci en el cost industrial s de 16.000 , la qual cosa i
seguint el mateix esquema deductiu anterior, ens permetria arribar a la conclusi segent.
Dades previstes: 10.000 u. a 12 /u. = 120.000
Dades reals: 8.000 u. a 13 /u. = 104.000
Aquest clcul ens porta a pensar que els factors productius han estat ms cars del previstos, per hem de tenir en compte que, si b costos com la matria primera sn sensibles
a la variaci en el volum de producci, altres costos com el lloguer sn fixos i no experimenten variaci pel fet daugmentar o disminuir el nivell de producci.
Per tant, una anlisi ms detallada ens porta a considerar que dins del cost de
producci o cost industrial hi ha costos que sn proporcionals al volum dactivitat (costos variables) i altres costos que no depenen del volum dactivitat
(costos fixos).
Si per a la presa de decisions aquesta distinci era primordial, ara s de nou crucial
per a una interpretaci correcta de la realitat davant el que sha pressupostat.
En el clcul de la desviaci anterior no sha tingut en compte aquest diferent comportament dels costos, fixos i variables, i per tant sense una anlisi ms detallada no sabem si
aquesta desviaci s deguda noms a una desviaci en el nivell dactivitat, a un estalvi
real en el consum de factors productius, o b a una combinaci de tots dos.
Finalment, i com a conclusi pel que fa als resultats obtinguts mitjanant el

control pressupostari sota un sistema de pressupost rgid, podem afirmar que
les desviacions sn poc tils per a determinar les causes reals dels desajustos
esdevinguts i, per tant, poc eficaces per a prendre les mesures oportunes que
redundin en una millor gesti global de la companyia.
5.2. Obtenci i anlisi de les desviacions mitjanant un pressupost

flexible
a
Com ja havem definit anteriorment, un pressupost flexible s un pressupost que sajusta a canvis en el volum dactivitat. Es concep per a un
rang rellevant dactivitat i no noms per a un nic nivell dactivitat.
Consulteu el subapartat 3.2, Tipus de

pressupostos, daquest mdul didctic.
49
FUOC P09/01502/00336
Aquest sistema pressupostari que mostra els ingressos i costos esperats per a
qualsevol nivell dactivitat dins dun rang rellevant reconeix que els ingressos
i costos variables difereixen per a cada nivell dactivitat, mentre que els costos
fixos romanen constants. Daquesta manera i desprs de conixer el nivell
dactivitat real, es pot obtenir un pressupost ajustat a aquesta.
Ara el pressupost flexible per al fabricant txtil anterior podria presentar lestructura segent.
Estimacions per a lelaboraci del pressupost:
PVP: 20 /bobina de tela
Volum producci i vendes:10.000 bobines de tela
Costos variables producci:10 /bobina de tela (matria primera)
Costos variables comercials:1/bobina de tela (comissi)
Costos fixos de producci:20.000
Costos fixos dadministraci:30.000
Pressupost flexible per a un rang
8.000
9.000
10.000
11.000
Vendes ()
160.000
180.000
200.000
220.000
Costos vbles. producci
80.000
90.000
100.000
110.000
Costos vbles. comercials
8.000
9.000
10.000
11.000
= Marge contribuci
72.000
81.000
90.000
99.000
40.000
49.000
Costos fixos producci
20.000
Costos fixos administraci
30.000
= Resultat abans dimpostos
22.000
31.000
Com es pot observar, el comportament dels costos queda representat per lequaci segent:
Cost total = cost fix (50.000) + cost variable (10 + 1) bobina de tela
Aquest pressupost flexible s operatiu per a un rang dactivitat entre 8.000 i 11.000 unitats. Fora daquest rang shaurien destimar de nou els costos fixos i variables previstos.
Amb aquest desglossament pressupostari i una vegada obtingudes les dades reals, ja podem elaborar un informe de desviacions que ens ajudi a explicar les
desviacions entre el pressupost mestre inicialment previst, el pressupost ajustat al nivell de producci real i la realitzaci efectiva.
En el quadre que es mostra a continuaci, confeccionat sobre lexemple que hem
anat seguint al llarg daquest apartat, podem observar dos tipus de desviacions:
Desviacions sobre el pressupost ajustat: desajustos entre la realitat i un
pressupost ajustat a lactivitat real.
Desviaci sobre el volum de vendes: diferncia entre el pressupost general
i el pressupost ajustat a causa que lactivitat real ha estat diferent de la pressupostada.
Suposem ara els ingressos i costos reals segents:
PVP:22 /bobina de tela
Volum producci i vendes:8.000 bobines de tela
Costos variables producci:
8 /bobina de tela (matria primera)
50
FUOC P09/01502/00336
Costos variables comercials:1/bobina de tela (comissi)

Costos fixos de producci:
20.000
Costos fixos dadministraci:47.000
Desv. pressupost ajustat
Desviaci volum vendes
Pressup.
Real
Desv.
Pressup.
Desv.
(1-2)
(3-1)
8.000
8.000
8.000
10.000
10.000
Vendes ()
160.000
176.000
16.000F
200.000
40.000D
Costos vbles. producci ()
80.000
64.000
16.000F
100.000
20.000F
Costos vbles. comercials ()
8.000
8.000
10.000
2.000F
= Marge contribuci ()
72.000
104.000
32.000F
90.000
18.000
Costos fixos producci ()
20.000
20.000
20.000
Costos fixos administraci ()
30.000
47.000
17.000 D
30.000
= Resultat abans dimpostos ()
22.000
37.000
15.000F
40.000
18.000 D
Desviaci sobre pressupost ajustat 15.000F
Desviaci en volum de venda

18.000D
Desviaci total sobre pressupost fix 3.000 1

1
(15.000 F 18.000 D)
Com es pot observar, si b la diferncia total coincideix amb la calculada amb el sistema
anterior, 3.000 desfavorable, tenim com a informaci afegida el desglossament segent:
Desviaci en el nivell de vendes: la desviaci procedent del menor nivell dactivitat,
18.000 desfavorable, i
Desviaci sobre el pressupost ajustat: la desviaci procedent duna eficincia major
o menor en el consum de recursos de la producci real, 15.000 favorable.
Tal com hem vist en lexemple anterior, el pressupost ajustat inclou els ingressos i costos previstos per al volum de vendes real. El pressupost rgid, al contrari, inclou els ingressos i costos previstos per al volum de vendes
pressupostat. La diferncia entre tots dos s deguda tan sols a la diferncia entre el volum real i al volum pressupostat de vendes.
Continuant amb lexemple anterior i tenint en compte que tots dos pressupostos, ajustat
i fix, han estat confeccionats amb el mateix preu unitari: el previst, la desviaci en volum
de vendes informa la direcci que sha obtingut un resultat inferior de 18.000 amb motiu de la menor venda de 2.000 u.
Desviaci en volum de
vendes
U. pressup. ajustat u.
pressup. fix
Preu de venda menys

cost variable unitari
18.000 (D)
(8.000 - 10.000)
(20 - (11))
Si b el departament comercial o de mrqueting s normalment el responsable

de determinar els objectius de vendes i, per tant, de respondre de la realitat
posterior, les desviacions en volum de vendes poden ser degudes a mltiples
factors tant interns com externs.
51
FUOC P09/01502/00336
5.2.1. La desviaci en el pressupost ajustat

Les desviacions que sobtenen de comparar la realitat amb el pressupost ajustat al volum de vendes real es poden classificar de la manera segent:
1) Desviacions en preus de venda.
2) Desviacions en costos de fabricaci.
Variables.
Fixos.
3) Desviacions en costos comercials i dadministraci.
5.2.2. La desviaci en preus de venda
s la diferncia dingressos que es produeix pel fet de vendre a un preu

superior o inferior al pressupostat.
En el cas anterior, aquesta desviaci s de 16.000 favorable a lempresa, i el seu origen

es pot explicar de la manera segent:
Preu real
Pr
Preu pressup.
Pp
Quantitat
venuda Qr
Desviaci
(Pr Pp) x Qr
22 /u.
20 /u.
8.000 u.
(22 20) x 8.000 =16.000 F
5.2.3. La desviaci en costos variables de producci
Aquesta desviaci ens indica lestalvi o malbaratament ocorregut en el

consum dels recursos utilitzats en la producci.
En aquesta ocasi aquesta desviaci tamb s de 16.000 favorable a lempresa, i el seu origen es pot explicar tamb a partir del component tcnic (quantitat) i econmic (preu) del factor:
Cost real
Cost pressup.
Cr
Cp
Quantitat
venuda Qr
(Cp Cr) x Qr
Desviaci
8 /u.
10 /u.
8.000 u.
(10 8) x 8.000 = 16.000 F
En aquest cas restem la quantitat pressupostada de la real perqu treballem amb costos i no ingressos
5.2.4. La desviaci en costos fixos de producci
En aquest cas la desviaci ens informa de la diferncia entre els costos

pressupostats i els incorreguts.
52
FUOC P09/01502/00336
El clcul s molt simple:

Cost pressupostat
Cost real
Desviaci
Kp
Kr
Kp Kr
20.000
20.000
Els costos fixos reals shan ajustat a la previsi.
5.2.5. La desviaci en costos comercials i dadministraci

Els costos comercials i dadministraci tenen un comportament similar als
costos industrials o de producci. Els variables canvien quan ho fa el nivell
dactivitat i els fixos romanen constants.
Sha de tenir en compte, tanmateix, que si b els costos variables de producci
varien davant alteracions en el volum de producci, els comercials ho fan davant doscillacions en el volum de vendes.
Aix, per a finalitzar lexemple anterior, tenim en aquest cas una desviaci en els costos
comercials variables, i una desviaci en els costos fixos dadministraci:
Desviaci en els costos comercials variables
Cost real
C. pressup.
Cr
Cp
Quantitat
venuda Qr
(Cr Cp) x Qr
Desviaci
1 /u.
1 /u.
8.000 u.
Desviaci en els costos fixos dadministraci

Cost pressupostat
Cost real
Desviaci
Kp
Kr
Kp Kr
30.000
47.000
17.000 (D)
Com hem pogut comprovar, treballar amb un sistema de pressupostos flexibles

permet separar dos tipus de desviacions la informaci de les quals s crucial per a
una correcta gesti del pressupost. Duna banda, coneixem quin s el major o menor ingrs obtingut a causa duna variaci en el volum de vendes, i pels desajustos
que es produeixen per una major o menor eficincia en el consum de recursos.
5.3. Anlisi i interpretaci de les desviacions

Tan important com el clcul encertat de les desviacions s la seva interpretaci.
s per aix que, com a punt de partida, no hem de perdre de vista quina s la
finalitat del clcul de les desviacions:
Duna banda, la seva anlisi ens ha de permetre conixer el grau de fiabilitat de la previsi i reajustar-la si escau.
53
FUOC P09/01502/00336
Daltra banda, ens ha dinformar del grau deficincia en la utilitzaci dun

recurs.
Hi ha diversos nivells dinterpretaci en lanlisi de les desviacions:
A nivell global o agregat podem analitzar quina ha estat la desviaci global del resultat real respecte del previst. En aquest primer nivell i dins dun
context de pressupostos flexibles, una primera dada a analitzar s conixer
quina s la desviaci per volum de vendes i quina s la desviaci en relaci
amb el pressupost ajustat.
A nivell desagregat s convenient fer una anlisi detallada de cada una de
les desviacions que sorgeixen del pressupost ajustat: desviacions de producci, desviacions comercials i dadministraci.
Un altre aspecte que sha de considerar en analitzar el significat de les diferents
desviacions, s la possible interrelaci que hi pugui haver entre elles, ja que
pot ser que la causa en una desviaci desfavorable, per exemple en el volum
de vendes per haver venut menys de lesperat, es degui al mateix fet que explica una desviaci favorable en el preu de vendes, ja que vendre ms car pot
haver comportat vendre menys.
Finalment en lanlisi de les desviacions no hem de perdre de vista el seu nivell dimportncia relatiu. s per aix que una forma de mostrar-les podria
ser la segent:
Unitats venudes
Pressup.
Real
Desv.
% desv.
% s/pressup.
(1-2)
(1 2)
1
(1 2)
138.000
8.000
8.000
8.000
Costos vbles. producci ()
80.000
64.000
16.000F
Costos vbles. comercials ()
8.000
8.000
Costos fixos fbrica ()
20.000
20.000
Costos fixos administraci ()
30.000
47.000
17.000D
Total cost pressupostat
138.000
En aquest cas les dues ltimes columnes ens informen, duna banda, del percentatge de la desviaci respecte el cost pressupostat, i de laltra, del pes especfic que t aquesta desviaci en relaci amb el total pressupostat.
Finalment, i per concloure aquest apartat dedicat a la interpretaci de les desviacions, en el quadre que es mostra a continuaci, figuren algunes de les possibles causes de laparici de desviacions:
Procedncia de la
desviaci
Previsions desfasades o
errors destimaci
Exemples de causes
Variacions en els costos de la matria primera ms acusats del

que sesperava.
Estimaci de preus de venda que el mercat no admet.
20%
11,6%
10%
12,3%
FUOC P09/01502/00336
Procedncia de la
desviaci
Errors en el model de
previsi
Errors daplicaci del
model
Errors de mesurament o
factors ocasionals
54
Exemples de causes
No shan considerat les minves de materials.

La producci prevista supera la capacitat productiva actual.
Els costos del personal shan hagut dajustar a lala.
La negociaci amb provedors ha perms comprar materials a
un preu inferior.
Inundacions, malalties, clculs erronis en la previsi de compres
de materials.
FUOC P09/01502/00336
55
6. Altres eines de gesti.

El quadre de comandament integral
En aquest ltim apartat del mdul, i malgrat que el seu contingut se centra a
analitzar els objectius i les tcniques de la gesti pressupostria, s oport presentar una nova eina de gesti, que pel seu contingut eminentment estratgic
ha tingut un impacte i difusi significatius: el quadre de comandament integral. Daquesta manera completem lanlisi de les principals tcniques de
gesti que actualment les empreses disposen per a afrontar un entorn cada vegada ms canviant.
6.1. Del pressupost mestre al quadre de comandament integral
Hem iniciat el mdul indicant que el pressupost s una de les eines quantitatives de gesti ms utilitzada per les empreses per a planificar i gestionar el seu
futur empresarial. Al seu torn, hem situat la seva importncia relativa dins la
consecuci dun pla estratgic, com a expressi quantitativa dels objectius estratgics de lempresa per a un horitz temporal predeterminat.
Tanmateix, els pressupostos, precisament per la seva concepci bsicament

mecanicista i el seu contingut fonamentalment financer, sn insuficients per
a avaluar la marxa de qualsevol organitzaci i ms encara per a mesurar la correcta consecuci de les premisses estratgiques que han de guiar la seva actuaci. En aquesta lnia les principals crtiques que satribueixen a la gesti
pressupostria es podrien resumir en els tres aspectes segents:
Excs dinformaci: si ens remetem als diferents components del pressupost mestre que hem desenvolupat fins ara: pressupostos operatius i pressupostos financers, s fcil concloure que hi ha una sobreinformaci de
dades financeres que poden arribar a confondre el lector.
Perspectiva financera: com a document eminentment quantitatiu, els

pressupostos recullen massa informaci qualitativa o operativa que ajudi a
lavaluaci daltres factors de naturalesa tcnica o fsica de transcendental
importncia per a lempresa. Aix, per exemple, els pressupostos sn inadequats per a valorar aspectes com la qualitat, la satisfacci dels clients, la
productivitat del personal, etc.
Orientaci histrica: malgrat treballar amb dades previstes, lanlisi mitjanant desviacions analitza levoluci de lempresa per comparaci amb
FUOC P09/01502/00336
56
dades histriques. Aquest estudi comparatiu s poc flexible a canvis en

lentorn o incidncies puntuals que alterin el futur previst.
Com a resposta als dficits anteriors, a comenaments dels noranta es presenta

el quadre de comandament integral (QMI) o balanced scorecard (BSC) com a
proposta deina de gesti que mesura i comunica peridicament quan una organitzaci est complint el seu pla estratgic.
Aix, i seguint la descripci dels seus autors, Robert Kaplan i David Norton, podem definir el quadre de comandament integral de la manera segent:
El quadre de comandament integral comunica una estratgia per mitj

dun conjunt integrat dindicadors financers i no financers. Els objectius i indicadors del quadre de comandament integral es deriven de la
visi i estratgia duna organitzaci. Preveuen lactuaci de lorganitzaci des de quatre perspectives: la financera, la del client, la del procs
intern i la de formaci i creixement.
De la definici anterior podem apreciar que la seva importncia rau no noms en la capacitat de mesurar la consecuci del pla estratgic de lempresa, sin tamb de comunicar-lo a travs dun conjunt dindicadors
financers i no financers. Aix, el quadre de comandament t la difcil missi
de transformar la visi estratgica duna empresa en objectius i indicadors
tangibles que al seu torn han de ser comunicats als seus empleats a fi que
puguin entendre les conseqncies financeres i operatives de les seves actuacions.
6.2. Lestructura del quadre de comandament integral
Ms enll dun simple compendi dindicadors, el QMI sestructura sota quatre

perspectives dindicadors clarament definides, i cada una mant una relaci
causa-efecte amb la resta dindicadors. Daquesta manera els indicadors continguts en cada perspectiva guarden coherncia amb la resta de perspectives, i
al seu torn tots estan al servei dun nic principi: articular i comunicar la visi
estratgica definida per lempresa.
FUOC P09/01502/00336
57
El contingut de cada una daquestes quatre perspectives s el que es descriu a

continuaci:
1) La perspectiva financera
EL QMI no deixa de banda els indicadors financers, sin que els incorpora en
aquesta perspectiva i els situa, com veurem ms endavant, en la cspide del
sistema dindicadors. Els indicadors financers sn un bon termmetre de les
conseqncies econmiques de lactuaci realitzada, i per tant evidencien la
bona o mala execuci de lestratgia dissenyada. En aquest sentit, els objectius
financers es tradueixen en termes de rendibilitat, creixement de les vendes, o
b generaci del cash flow, entre altres.
2) La perspectiva del client
Tant si el nostre objectiu financer s de creixement, com de liquiditat, haurem
de disposar duna cartera satisfeta de clients que ens permeti dur-lo a terme.
En aquest sentit aquesta perspectiva mesura com veuen lempresa els seus clients i, per tant, haur dincloure indicadors que mesurin aquest grau de satisfacci i tamb indicadors del valor afegit que lempresa els aporta, ja sigui en
termes de qualitat, cost o puntualitat, entre altres.
3) La perspectiva del procs intern
En aquesta perspectiva, i a fi daconseguir la satisfacci dels clients avaluada
en la perspectiva anterior, sidentifiquen i mesuren els processos crtics interns
en qu cada organitzaci ha de ser excellent. Aix doncs, es mesuraran els diferents processos que constitueixen la cadena de valor de la companyia, ava-
FUOC P09/01502/00336
58
luant els processos des de les fases de disseny i desenvolupament, passant pels
processos operatius, fins a arribar als processos relatius als serveis postvenda.
En cada baula daquesta cadena de valor shauran de valorar aspectes clau, a fi

dassegurar que les necessitats del client sn identificades correctament i satisfetes posteriorment.
4) La perspectiva de formaci i creixement
Tenint en compte que els empleats constitueixen la fora motor de qualsevol organitzaci, aquesta perspectiva mesura les capacitats del personal i la seva actitud
davant la planificaci estratgica de lempresa. Aix, en aquest context, savaluen
aspectes com la satisfacci, la retenci i les habilitats del personal clau. Si el personal es forma i creix alienat als objectius estratgics de lempresa, contribuir positivament a assolir lexcellncia en els processos interns de lempresa.
Com a conclusi a lexposici daquestes quatre perspectives, podem afirmar
que el quadre de comandament trasllada la visi i estratgia de lempresa en
objectius i indicadors mitjanant un conjunt equilibrat de perspectives.
Finalment, cal indicar que, si b la gran majoria de quadres de vomandament
preveuen aquestes quatre perspectives, hi ha organitzacions que per la seva especial casustica han afegit alguna altra perspectiva, com ara la sostenibilitat
mediambiental.
6.3. El quadre de comandament integral com a sistema de gesti

estratgica
Sota aquesta perspectiva estratgica el QMI t encomanades quatre funcions
principals:
1) Aclarir i traduir la visi estratgica de lempresa mitjanant la identificaci dun conjunt dindicadors que, comenant pels objectius financers i traslladant-los als objectius de clients, determinin com shan de desenvolupar els
processos interns i quines aptituds ha de tenir el personal per a dur-los a terme.
2) Comunicar i vincular els objectius i indicadors estratgics. Perqu un CMI
sigui efectiu, cal que els objectius i indicadors estratgics es comuniquin a tota
lorganitzaci, ja sigui mitjanant butlletins interns, tauler danuncis, xarxa electrnica, etc. Aquesta comunicaci permet informar els empleats dels objectius crtics que shan demprendre si es vol assolir reeixidament lestratgia prevista.
FUOC P09/01502/00336
59
3) Planificar i alinear els objectius estratgics. Tradicionalment hi ha hagut

a les empreses departaments constantment enfrontats perqu hi ha incompatibilitats en els seus objectius individuals. El disseny dun QMI obliga els responsables de cada departament a compartir taula a fi destablir uns objectius
que no solament siguin compatibles sin que contribueixin conjuntament a
una mateixa meta estratgica.
4) Augmentar el feedback. Com qualsevol sistema de gesti, el QMI inclou la revisi de plantejaments amb la particularitat que en aquest cas les reflexions no es
deriven noms dobservar quina ha estat la realitat, sin tamb de qestionar-se
si les expectatives futures continuen sent les mateixes. Si el personal clau de lempresa comprn com encaixen les diferents peces de lorganitzaci, rpidament podran reformular els objectius estratgics davant canvis en lentorn.
Tenint en compte tot aquest component estratgic, la selecci i connexi dels
diferents indicadors estratgics no s una tasca fcil, ja que entre ells hi ha
dhaver una vinculaci determinada. Aix fa que la composici dun QMI tingui a la prctica una estructura piramidal que reflecteixi una cadena de relacions de causa-efecte entre els diferents indicadors i, per tant, els diferents
objectius estratgics de lorganitzaci.
En lexemple que es mostra a continuaci, hi figura una cadena dobjectius en qu, partint de
1) lobjectiu financer dincrementar la rendibilitat econmica, es defineix el principal;
2) lobjectiu des de la perspectiva dels clients, com augmentar la fidelitat dels clients existents, i es descriu quina ha de ser;
3) lactuaci dels processos interns, i finalment determinar
4) els objectius de formaci i creixement.
A aquesta cadena dobjectius se superposen una cadena dindicadors que de baix a dalt
mesuren si lactuaci de lorganitzaci, comenant per la prpia actuaci i capacitaci
dels empleats, est contribuint a assolir els objectius superiors i en ltima instncia a augmentar aquesta rendibilitat econmica que se situa en la cspide de la pirmide.
FUOC P09/01502/00336
60
Aquesta cadena dobjectius estan vinculats mitjanant una relaci causa-efecte que es podria expressar de la manera segent:
Si augmentem la formaci dels empleats quant als productes, llavors tindran molts ms
coneixements respecte a tota la gamma de productes que poden vendre; si els empleats
tenen ms coneixements sobre els productes, llavors millorar leficcia de les seves vendes. Si millora leficcia de les seves vendes, llavors millorar la mitjana dels dels productes que venguin.
A efectes merament prctics, podem comentar que considerant que cada una
de les quatre perspectives del quadre de comandament integral pot exigir entre quatre i set indicadors separats, s freqent que les empreses tinguin quadres de comandament de fins a 25 indicadors. Davant la pregunta Sn
massa? Haurem de respondre: no, si tots formen part dun sistema integrat
per a formular i comunicar lestratgia duna organitzaci.
Finalment, i com a resum del que hem exposat fins ara, podem indicar que
aquesta eina de gesti constitueix un llenguatge per a comunicar lestratgia
de cap a cap de lempresa. Ha estat i s utilitzada per un heterogeni nombre
dorganitzacions, ja sigui de carcter pblic com a privat, del sector industrial
o del de serveis, de mida mitjana o gran.
FUOC P09/01502/00336
61
Resum
El mdul comena situant la gesti pressupostria dins el context de la planificaci estratgica duna organitzaci. En aquest sentit, el pressupost s un dels
quatre components que amb carcter general defineixen un pla estratgic
complet. Aquests quatre elements sn la definici de la missi, la fixaci duns
objectius, la descripci de les estratgies i els plans dactuacions necessaris per
a aconseguir els objectius prefixats i finalment la confecci dun pressupost
basat en les premisses anteriors.
Concretada la seva ubicaci, ja podem definir el pressupost com un pla integrat i coordinat, que sexpressa en termes financers, respecte de les operacions
i els recursos que formen part duna empresa per a un perode determinat, a fi
daconseguir els objectius fixats per la direcci.
Hi ha diferents tcniques per a elaborar un pressupost, i de totes destaquem:
Els pressupostos incrementals, que contraposen la seva senzillesa a la poca
utilitat o capacitat dajustar-se a la realitat.
Els pressupostos de base zero que, comenant el procs pressupostari de zero, ofereixen unes dades ms consistents i de ms dificultat en la seva obtenci.
Quant als requisits que ha de complir tot procs pressupostari, destaquem el
comproms de la direcci, el grau de participaci de la resta de lorganitzaci,
el rigor en el disseny i lobtenci de dades, i els mecanismes de revisi com a
aspectes que garanteixen tot el procs.
Una vegada delimitades les condicions anteriors, a continuaci sexposa la seqncia detapes que shan de superar abans dobtenir un pressupost definitiu.
Aquest procs sinicia amb la definici de les directrius estratgiques per part
de la direcci, i desprs dun procs delaboraci, negociaci i integraci de
processos parcials sobtenen uns informes que encara que, en principi, es consideren definitius shauran de reajustar quan els fets reals ho aconsellin.
Aquest primer apartat descriptiu finalitza amb la tipificaci dels pressupostos
sota diferents criteris de classificaci:
Aix, en funci de la rigidesa, tenim pressupostos rgids i pressupostos flexibles.
Si atenem el perode que cobreixen, tenim pressupostos a llarg termini i a
curt termini.
FUOC P09/01502/00336
62
Segons el sector econmic en qu actun, tenim pressupostos pblics i privats.

Finalment, segons el camp daplicabilitat en lempresa, tenim el pressupost
global o mestre, els pressupostos operatius, els pressupostos dinversi i els
estats financers previsionals.
Centrant lestudi en lltima de les tipologies exposades, a continuaci es dedica un apartat a estudiar amb detall el procs de construcci de les dades pressupostades. Aix iniciem el procs fixant el pressupost de vendes, i
posteriorment i de manera seqencial farem una estimaci de les despeses comercials, les unitats que shan de produir i els costos de producci associats a
aquestes unitats, les despeses destructura, i finalment la previsi dinversions.
Per a cada un daquests pressupostos operatius sen defineix el contingut, i es
destaquen quins sn els factors que poden influir en la seva estimaci.
Una vegada concretats els diferents pressupostos operatius, es procedeix a
agregar-los en uns estats financers previsionals que es componen fonamentalment dun compte de prdues i guanys previstos, un pressupost de tresoreria
i un balan de situaci provisional.
Finalment i considerant que ms enll de lelaboraci de dades previsionals, la
gesti pressupostria comporta dos aspectes fonamentals i inseparables: la planificaci i el control, es dedica un ltim apartat a estudiar amb detall com dur
a terme aquest procs de revisi de lactivitat duta a terme mitjanant tcniques pressupostries. Per a aix saprofundeix en les tcniques de clcul de les
desviacions i en com shan dinterpretar aquestes tcniques. Aix, en primer
lloc, sanalitzen quines conclusions es poden extreure de les desviacions calculades mitjanant un pressupost esttic o rgid, i posteriorment sanalitza, a
partir de les seves limitacions, quin ha de ser linforme de desviacions que sorgeix a partir dun sistema de pressupostos flexibles.
En aquest ltim apartat, es dedica especial atenci als diferents tipus de desviacions, aix com als elements que shan de considerar en la seva interpretaci.
Entre aquests ltims destaquem:
Els diferents nivells dinterpretaci possible segons el seu grau dagregaci.
La possible interrelaci entre les diferents desviacions.
El nivell dimportncia de cada desviaci.
Finalment, i per a concloure el mdul, sinclou un ltim apartat lobjectiu del
qual s proporcionar a lalumnat unes nocions bsiques sobre qu s i com es
construeix un quadre de comandament integral. Aquesta eina de gesti sha
convertit per a moltes organitzacions en el document que resumeix totes les
intencions estratgiques de lempresa i en aquest sentit destaquem les seves
aportacions respecte de la utilitzaci del pressupost, i tamb la seva estructura
i el seu contingut.
63
FUOC P09/01502/00336
Casos prctics
Cas 1: Confecci de pressupostos financers
Lempresa CARPI presenta al final de lany t el segent balan de situaci, expressat
en milions deuros:
Actiu
Amortitzaci acumulada
Matria primera
Productes acabats
Clients
Tresoreria
Total
u. m.
2.000
400
Capital
Prdues i guanys
u. m.
1.146
40
660
20
Prstecs a llarg termini
60
Provedors
70
300
Creditors
55
Hisenda pblica creditora
14
5
1.985
Total
1.985
Es disposa, a ms, de la segent informaci relativa a lexercici t + 1:

Lempresa concedeix un termini de cobrament als seus clients de 90 dies; per tant,
t previst cobrar durant gener, febrer i mar les vendes realitzades durant els tres
ltims mesos de lany anterior per un import de 100 milions al mes.
Tamb t previst liquidar els deutes pendents amb provedors i creditors. Lempresa
paga els seus provedors a 60 dies, i les compres realitzades el passat mes de novembre de lany t van ser de 40 milions i 30 milions el desembre. El deute pendent amb
creditors es pagar durant el mes de maig.
Durant lany t + 1 lempresa espera obtenir unes vendes mensuals per un valor de
105 milions, que tamb espera cobrar a 90 dies.
Per a poder cobrir la demanda prevista shauran de comprar materials cada mes per
un valor de 25 milions, que es pagaran a 60 dies.
Les despeses anuals del personal seran les segents: 230 milions de personal de producci, 120 milions de personal comercial i 70 milions de personal dadministraci. Aquestes despeses es paguen al comptat cada mes.
El mes de novembre es paguen al comptat serveis exteriors per un valor de 120 milions deuros, tots imputables a producci.
Es preveuen unes despeses anuals destructura de 70 milions, corresponents a producci, 20 milions corresponents al departament comercial i 30 milions deuros imputables a administraci. Aquestes despeses es reparteixen de manera proporcional durant
tot lany t + 1.
El deute amb hisenda que es reflecteix en el balan de situaci es liquida el mes de
juliol.
Durant lany t + 1 es pagar una quota mensual dun prstec de 15.000 que, a efectes de
simplificaci, inclour cada mes 9.000 euros de devoluci del principal i 6.000 euros
dinteressos.
El 50% dels beneficis de lany t es distribuiran com a dividends el desembre de lany
t + 1. Laltre 50% es destina a reserves.
Les existncies en finalitzar lexercici t + 1 s previst que siguin de:
Matria primera: 29,5
Productes acabats: 78
En finalitzar lexercici, shaur damortitzar el 10% de limmobilitzat que consta en el
balan de situaci i no es preveuen noves inversions: el 80% correspon a producci,
el 10% a comercial i el 10% al departament dadministraci.
Limpost de societats s dun 30% del benefici.
Us demanem el segent:
A partir de les dades que shan proporcionat, confeccioneu els pressupostos financers segents:
a) Previsi mensual de tresoreria provisional.
64
FUOC P09/01502/00336
b) Compte de prdues i guanys provisional.

c) Balan de situaci provisional.
Cas 2: Clcul de les desviacions en un pressupost flexible

Un fabricant de dipsits de plstic ofereix per encrrec, per a lexercici en curs, quines
van ser les premisses que es van utilitzar per a fixar el pressupost flexible i quina ha
estat la realitat sobre aix.
Les estimacions per a lelaboraci del pressupost, vlid per a un rang de producci de
40.000 a 60.000 dipsits, i les dades reals sn les que es mostren a continuaci:
Pressupost
Realitat
Preus de venda
300 /dipsit
295 /dipsit
Volum producci i vendes:
50.000 dipsits
45.000 dipsits
Costos variables producci:
120 /dipsit (plstic)
5.175.000
Costos variables comercials:
10% preu de venda
1.593.000
Costos fixos de producci:
3.750.000
3.765.000
Costos fixos dadministraci:
195.000
193.000
Es demana:
A partir de les dades que sofereixen, elaborar la segent informaci:
Pressupost ajustat a la producci real.
Clcul de les desviacions en el pressupost ajustat.
Clcul de les desviacions en el volum dactivitat.
Per a aix es proposa completar amb la informaci facilitada el quadre adjunt:
Press. aj.
Real
Desv.
Pressup.
Desv.
(1 2) F/D
(3 1)
Unitats venudes
Vendes

Marge contribuci
Costos fixos fbrica

Resultat abans dimpostos
Desviaci en pressupost ajustat
Desviaci en volum dactivitat
Cas 3:Anlisi de les desviacions segons que es treballi en un pressupost

rgid o flexible
Indiqueu quines podrien ser les causes de les desviacions que es plantegen a la taula
que es mostra a continuaci. Com es pot observar, sha de considerar si les desviacions shan calculat segons un sistema de pressupostos rgids, o b segons un sistema
de pressupostos flexibles.
Sist. pressup.
Desviaci
Signe
Rgid
Costos de producci
Favorable
Costos variables de producci en pressupost ajustat
Desfavorable
Causes
Flexible
Causes
65
FUOC P09/01502/00336
Rgid
Costos dadministraci
Desfavorable
Costos variables de producci en volum dactivitat
Favorable
Vendes
Favorable
Vendes en pressupost ajustat
Favorable
Costos comercials fixos en volum dactivitat
Desfavorable
Causes
Flexible
Causes
Rgid
Causes
Flexible
Causes
Flexible
Causes
Cas global: Confecci dun pressupost mestre

Lempresa KBM Import, SA es dedica a la importaci de pantalles planes de 19 per a
ordinadors de sobretaula. Aquestes sn importades de Corea, i una vegada arriben a
la seva nau semmagatzemen adequadament i es distribueixen segons les necessitats
dels seus clients.
Una vegada tancat lexercici de lany N 1, el resultat no ha estat tot el satisfactori
que shauria desitjat, de manera que la Junta General dAccionistes ha encarregat al
president de la companyia que faci una anlisi completa de la salut financera de lempresa, ja que tenen previst de fer una inversi per a millorar i modernitzar la maquinria de la nau.
Per a aix el president de la companyia encarrega a tots els responsables de lempresa
que aportin la informaci necessria per a poder elaborar un pressupost mestre a sis
mesos vista. s a dir, de gener a juny de lexercici N.
El balan que es va presentar per tancar lany s el segent:
Actiu

95.000,00 Patrimoni net
Actiu no corrent
320.000,00
120.000,00 Fons propis
Amortitzacions i material
25.000,00 Resultat exercici
86.000,00
Actiu corrent
450.000,00 Passiu no corrent
50.000,00
Existncies p. acabat
150.000,00 Deutes a llarg termini
50.000,00
Deutors comercials
250.000,00
50.000,00 Passiu corrent
Efectius
Provedors
Altres creditors
545.000,00
Total actiu
Total patrimoni net i

passiu
234.000,00
175.000,00
150.000,00
25.000,00
545.000,00
1) El departament de vendes ens subministra la segent informaci:

Desprs de revisar la base de dades histrica de les vendes de lempresa dels ltims quatre
exercicis, i aplicar-hi les tcniques economtriques adequades, conclouen que les vendes estimades en unitats per als prxims set mesos sn:
Vendes previstes
Gener
2.000,00
Febrer
3.000,00
Mar
4.000,00
Abril
5.000,00
66
FUOC P09/01502/00336
Vendes previstes
Maig
6.000,00
Juny
7.000,00
Juliol
5.000,00
El preu mitj de venda de les pantalles es quantifica en 160 la unitat.

Histricament, i es preveu que no hi hagi canvis durant els prxims mesos, les vendes
singressen de la manera segent: el 50,00% de les vendes correspon a clients al detall
que es cobren al comptat, el 30,00% es cobra a 30 dies i la resta, a 60 dies.
Els clients de lany anterior, deutors balan (250.000,00), es cobraran 150.000,00 el gener
i 100.000,00 el febrer.
2) El departament comercial ens informa que per a poder obtenir les vendes pressupostades,
necessita la infraestructura segent:
Sha de fer una task force durant els mesos dabril i maig de lany N per a la campanya
destiu. Per a aix es contracten dos comercials free lance que tenen un cost de 2.500,00
cada un.
Aix mateix, ens informen que per a lactivitat normal del departament s necessria lestructura mensual de cost segent:
Estructura de cost mensual del departament comercial
12.000,00 /mensuals
Sous i salaris
Seguretat Social
3.600,00 /mensuals
Estructura
1.800,00 /mensuals
Totes les despeses es paguen puntualment a final de mes, excepte la Seguretat Social, que
es paga el mes segent.
3) El departament de producci ens lliura la informaci segent:
Els provedors de lany anterior, 150.000,00 , es paguen al gener i els 25.000,00 de creditors no es preveu liquidar-los fins al desembre de lany N.
Per a poder mantenir el ritme de producci sense tenir problemes de saturaci, ens demana un estoc igual al 105,00% de les vendes del mes segent.
La previsi del preu de compra de les pantalles s de 112,00 la unitat i es paga a 30 dies,
a comptar de la data en qu entren a les nostres installacions. El mes de gener es paguen els 150.000 de provedors de lexercici tancat.
La m dobra necessria per al funcionament correcte del departament de producci t el
cost segent:
Estructura de cost mensual de m dobra
Sous i salaris
Seguretat Social
15.000,00 /mensuals
4.500,00 /mensuals
Els mesos en qu s previst que lentrada de matria primera sigui igual o superior a les
5.000 unitats, es contracta el servei duna empresa de treball temporal (ETT). El cost previst s de 800,00 els mesos en qu es requereixi aquest servei.
Totes les despeses es paguen puntualment a final de mes, excepte la Seguretat Social, que
es liquida el mes segent. El mes de gener no hi ha Seguretat Social pendent de pagar
de perodes anteriors.
Aix mateix el departament de producci, estima que per a aquest perode se li imputaran
les despeses segents:
Estructura de despeses indirectes de producci
Lloguer nau
36.000,00 /anuals
67
FUOC P09/01502/00336
Estructura de despeses indirectes de producci
5.000,00 /anuals
Assegurana
Personal manteniment
1.500,00 /mensuals
450,00 /mensuals
Seguretat Social
Hem de tenir en compte que limport del lloguer de la nau correspon al total, i sestima
que producci utilitza el 80,00%, la resta correspon a despeses destructura. Tamb hem
de tenir en compte que limport de lassegurana (5.000 ) es liquida el gener de lany N.
El departament estima acabar el perode de juny amb 153.100,00 de producte acabat.
4) Finalment, el departament dadministraci ens planteja la necessitat de mantenir lestructura de costos mensuals segent:
Distribuci despeses destructura
Lloguer magatzem + oficines

Reparaci i conservaci
Assegurana
Altres despeses dexplotaci
600,00 /mensuals (1)

1.000,00 /mensuals
1.200,00 /anuals
2.000,00 /mensuals
Sous i salaris
50.000,00 /mensuals
Seguretat social
15.000,00 /mensuals
Amortitzaci
5.000,00 /mensuals
* Es correspon amb el 20% del cost de lloguer de la nau industrial.

Les despeses destructura es paguen puntualment al final de mes, excepte les de la Seguretat Social, que es paguen el mes segent, i lassegurana de 1.200 , que es paga ntegramenta al mes de gener.
Amb tota aquesta informaci, i fixant el perode a pressupostar de gener a juny de lany N,
es demana:
a) Confeccionar tots els pressupostos operatius necessaris.
b) Obtenir el compte de prdues i guanys pressupostat.
c) Obtenir la previsi de tresoreria.
d) Obtenir el balan pressupostat.
FUOC P09/01502/00336
68
Solucionari
Soluci al cas 1: Confecci de pressupostos financers
a) Previsi mensual de tresoreria
En primer lloc, calculem una previsi anual que ens informar del saldo de tresoreria en
finalitzar lexercici t + 1 (en milers deuros).
Pressupost de tresoreria anuaL
Cobrament vendes (t + 1)
945
Cobrament vendes (t)
300
Pagament provedors
70
Pagament creditors
55
Pagament compres (t + 1)
25
Pagament desp. personal
42
Pagament serveis exteriors
120
Despeses diverses
120
Pagament prstec
180
Pagament dividends
20
Pagament impostos
14
+ Saldo inicial any (t + 1)
= Saldo final any (t + 1)
Aquest pressupost detallat per mesos ens mostra no solament quin ser el saldo final de
tresoreria que figurar en el balan de situaci el 31 de desembre de lany t + 1, sin que
ens mostra tamb quins seran els dficits o excessos de disponible que veuran al llarg de
lexercici t + 1.
Aquest compte de tresoreria sha confeccionat seguint un criteri de caixa, s a dir, atenent
el corrent de cobraments i pagaments del perode. A continuaci es confecciona el compte
de prdues i guanys provisional que, seguint els principis comptables estudiats, selabora
sota el principi de la meritaci, s a dir, atenent el flux real de bns i serveis.
15
15
15
10
15
10
15
10
15
10
35
25
105
105
Setembre
15
10
35
25
105
105
Octubre
Saldo final tresoreria

acumulat
151
10
30
15
50
20
85
15
35
140
35
20
85
Saldo final acumulat de tresoreria del mes de febrer = saldo final de tresoreria del mes de febrer + saldo final acumulat de tresoreria del mes de gener =10 + 5 =15
Saldo final tresoreria

A+B+C
85
41
99
90
C. Total pagaments
100
14
Pagament Hisenda
61
20
85
81
20
85
101
20
85
100
205
15
120
10
35
25
105
105
Novembre
10
35
25
105
105
Desembre
105
15
15
10
35
25
105
105
Agost
Pagament quota prstec
15
10
35
25
105
105
Juliol
20
15
10
35
25
105
105
Juny
Pagament de dividends
Pagaments serveis ext.
10
10
35
Pagaments despeses
destructura
35
35
35
Pagaments personal
35
25
25
Pagaments compres t + 1
25
55
105
105
Maig
Pagaments creditors t
30
40
Pagaments provedors t
100
105
100
100
100
Abril
B. Total cobraments
100
Mar
105
100
Febrer
+ Cobraments clients t + 1
+ Cobraments clients t
A. Saldo inicial
Gener
Pressupost tresoreria detallat per mesos (en milers deuros)
FUOC P09/01502/00336
69
70
FUOC P09/01502/00336
b) Compte de prdues i guanys previsional (en euros)

Vendes
1.260.000.000
Compres
300.000.000
+ Variaci dexist. MP (final inicial) (29,5 mill. 20 mill.)
9.500.000
+ Variaci dexist. PT (final inicial) (78 mill. 60 mill.)
18.000.000
Despeses personal producci
230.000.000
Treballs, subministraments i serveis exteriors
120.000.000
Despeses diverses de producci
70.000.000
Amortiz. immobilitzat prod.: el 80% del 10% de 2.000 mill.
160.000.000
= Marge brut previst
407.500.000
Despeses de personal comercial
120.000.000
Despeses de personal dadministraci
70.000.000
Despeses diverses de comercial
20.000.000
Despeses diverses dadministraci
30.000.000
Amortiz. immobilitzat cial.: el 10% del 10% de 2.000 mil.
20.000.000
- Amortiz. immobilitzat adm.: el 10% del 10% de 2.000 mil.
20.000.000
= Resultat abans dinteressos i impostos previst
127.500.000
Despeses financeres 6 milions * 12
72.000.000
= Resultat abans dimpostos previst
55.500.000
- Impost de societats (30%)
16.650.000
= Resultat net previsional
38.850.000
Aquest compte de prdues i guanys ens ofereix quin ser el benefici que figurar en el balan de situaci al final de lany t + 1.
c) Balan de situaci previsional
A partir dels documents anteriors i tenint en compte els deutes i les obligacions que es deriven de la situaci plantejada, obtenim finalment un balan de situaci provisional de
lexercici t + 1 (en milers deuros).
ACTIU
u. m.
Amortitzaci acumulada
Matria primera
Productes acabats
Clients
Tresoreria
2.000
400
20
60
300
5
Total
1.985
Variacions
0
2001
20 + 29,52
60 + 782
300 + 105 + 105 + 1053
Pressup. tresoreria
u. m.
2.000
600
29,5
78
315
14
1.823,5
1 Amortitzem el 10% del

2
Registrem el valor de la
3
valor de limmobilitzat.
mercaderia final al magatzem i donem de baixa la que figura en el balan inicial.
Cobrem els clients de lexercici anterior i ens queda pendent que cobrin les vendes doctubre novembre i desembre de
105 u. m. cada mes.
4 El saldo de tresoreria es correspon amb el saldo final previst del pressupost de tresoreria.
Capital
Reserves
Prdues i guanys
Prstecs a llarg termini
Provedors
Creditors
Hisenda pblica creditora
Total
u. m.
1.146
40
660
70
55
14
Variacions
205
Compte de prdues i guanys
previsional
1083
70 + 504
554
1.985
1 Amortitzem el 10% del valor de limmobilitzat.

2 Resultat desprs dimpostos del compte de prdues i guanys previsional.
3
Resultat de restar al saldo inicial 660, lamortitzaci mensual del prstec 108
4
u. m.
1.146
20
38,852
552
50
0
16,655
1823,50
(12 mesos x 9.000 = 108.000 ).

Paguem els provedors i creditors de lexercici anterior i ens queda pendent de pagar a provedors les compres de novembre i desembre de 25 u. m. cada mes. No tindrem deutes pendents amb creditors.
5 Impost de societats previst en el compte de prdues i guanys previsional.
71
FUOC P09/01502/00336
Soluci al cas 2: Clcul de les desviacions en un pressupost flexible (en milers

deuros)
Press. aj.
Real
Desv.
Pressup.
Desv.
(1 2) F/D
(3 1)
Unitats venudes
45.000
45.000
45.000
50.000
50.000
Vendes
13.500
13.275
225 D
15.000
1.500 D
5.400
5.175
225 F
-6.000
600 F
1.350
1.593
243 D
-1.500
150 F
Marge contribuci
6.750
6.507
243 D
7.500
750 D
Costos fixos fbrica
3.750
3.765
15 D
-3.750
195
193
2F
-195
2.805
2.549
256 D
3.555
750 D
Desviaci en pressupost ajustat
256 D
Desviaci en volum dactivitat
750 D

Resultat abans dimpostos
Soluci al cas 3: Anlisi de les desviacions segons que es treballi en un pressupost rgid o flexible
Sist. pressup.
Desviaci
Signe
Rgid
Costos de producci
Favorable
Causes
No es coneix si lorigen daquesta desviaci s el volum de producci mxim o

mnim, el grau daprofitament del cost fix, o b leficincia en el consum de
costos variables de producci. Les causes, doncs, poden ser moltes i poden
amagar aspectes favorables i desfavorables produts alhora, com ara un menor
volum de producci compensat amb una disminuci del cost fix real.
Flexible
Costos variables de producci en pressupost ajustat
Causes
En aquest cas la desviaci pot estar motivada per una mala estimaci inicial
del pressupost, per un encariment del cost unitari daquests factors
(subministrament elctric, cost treball temporal, etc.), o b una menor
eficincia en el consum de recursos (absentisme del personal temporal,
lentitud de la maquinria de producci, etc.).
Rgid
Costos dadministraci
Causes
Els costos dadministraci sn en la majoria dels casos costos fixos. En aquest

supsit, aquesta desviaci informa dun dficit en la pressupostaci daquest
tipus de costos, o b dun excs de despesa real, ja sigui per increments de
personal no previstos, etc.
Flexible
Costos variables de producci en volum dactivitat
Causes
Mostra els menors costos de producci variables reals per motiu dun nivell
dactivitat menor. El principal motiu daquesta desviaci s una menor
producci respecte de les dades previstes.
Rgid
Vendes
Causes
Una desviaci favorable en vendes pot estar motivada tant per un nombre
ms alt dunitats venudes com per un preu de venda ms elevat respecte al
pressupostat. A vegades pot ser que la desviaci favorable inclogui el resultat
duna desviaci en preus i una en quantitat, totes dues compensades.
Flexible
Vendes en pressupost ajustat
Causes
En aquest cas, com que les dades previstes i reals fan referncia al mateix
nombre dunitats, la desviaci es produeix per laplicaci duns preus de
venda superiors als previstos.
Flexible
Costos comercials fixos en volum dactivitat
Causes
Reflecteix costos comercials que augmenten amb motiu duna activitat real
superior a la prevista. Pot ser el cas de comissions a comercials que en termes
absoluts incrementen amb motiu dun volum de vendes superior al previst.
Desfavorable
Desfavorable
Favorable
Favorable
Favorable
Desfavorable
72
FUOC P09/01502/00336
Soluci al cas global: confecci dun pressupost mestre

a) Pressupostos operatius:
Pressupost de vendes
A. unitats
Gener
Febrer
Mar
2.000,00
3.000,00
4.000,00
5.000,00
6.000,00
7.000,00
5.000,00
160
160
160
160
160
160
160
320.000,0
480.000,0
640.000,0
800.000,0
960.000,0
1.120.000,0
800.000,0
B. Preu /u.
Vendes
AxB
Abril
Maig
Juny
Juliol
Pressupost de despeses comercials
Sous i salaris
Seguretat Social
Gener
Febrer
Mar
Abril
Maig
Juny
12.000,00
12.000,00
12.000,00
12.000,00
12.000,00
12.000,00
3.600,00
3.600,00
3.600,00
3.600,00
3.600,00
3.600,00
5.000,00
5.000,00
Comercials vbles.
Estructura
Total despeses
1.800,00
1.800,00
1.800,00
1.800,00
1.800,00
1.800,00
17.400,00
17.400,00
17.400,00
22.400,00
22.400,00
17.400,00
Maig
Juny
Pressupost de producci
Unitats
Unitats vendes
Gener
Febrer
Mar
Abril
2.000,00
3.000,00
4.000,00
5.000,00
6.000,00
7.000,00
937,50
3.150,00
4.200,00
5.250,00
6.300,00
7.350,00
Estoc final
3.150,00
4.200,00
5.250,00
6.300,00
7.350,00
5.250,00
Unitats a comprar
4.212,50
4.050,00
5.050,00
6.050,00
7.050,00
4.900,00
Estoc inicial
Pressupost de materials de producci

Gener
A. Unitats de
compra
B. Preu /u.
Compres
AxB
Febrer
Mar
Abril
Maig
Juny
4.212,50
4.050,00
5.050,00
6.050,00
7.050,00
4.900,00
112,00
112,00
112,00
112,00
112,00
112,00
471.800,00
453.600,00
565.600,00
677.600,00
789.600,00
548.800,00
Pressupost de m dobra
Gener
Sous
Seguretat Social
ETT
Total despeses
Febrer
Mar
Abril
Maig
Juny
15.000,00
15.000,00
15.000,00
15.000,00
15.000,00
15.000,00
4.500,00
4.500,00
4.500,00
4.500,00
4.500,00
4.500,00
0,00
0,00
800,00
800,00
800,00
0,00
19.500,00
19.500,00
20.300,00
20.300,00
20.300,00
19.500,00
Pressupost de costos indirectes de producci
Gener
Febrer
Mar
Abril
Maig
Juny
Lloguer nau
2.400,00
2.400,00
2.400,00
2.400,00
2.400,00
2.400,00
Assegurana
416,67
416,67
416,67
416,67
416,67
416,67
1.500,00
1.500,00
1.500,00
1.500,00
1.500,00
1.500,00
Seguretat Social
450,00
450,00
450,00
450,00
450,00
450,00
Total despeses
4.766,67
4.766,67
4.766,67
4.766,67
4.766,67
4.766,67
Personal manteniment
73
FUOC P09/01502/00336
Pressupost de despeses destructura
Gener
Lloguer oficines
Febrer
Mar
Abril
Maig
Juny
600,00
600,00
600,00
600,00
600,00
600,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
Sous i salaris
50.000,00
50.000,00
50.000,00
50.000,00
50.000,00
50.000,00
Seguretat Social
15.000,00
15.000,00
15.000,00
15.000,00
15.000,00
15.000,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
73.700,00
73.700,00
73.700,00
73.700,00
73.700,00
73.700,00
Juny
Total
Rep. i conservaci
Assegurana
Altres desp. dexplot.
Amortitzaci
Total despeses
b) Compte de prdues i guanys pressupostat

Gener
Press. de
vendes
Febrer
Mar
Abril
Maig
320.000,00
480.000,00
640.000,00
800.000,00
960.000,00
1.120.000,00
4.320.000,00
Press.
despeses
comercials
17.400,00
17.400,00
17.400,00
22.400,00
22.400,00
17.400,00
114.400,00
Press. mat.
producci
471.800,00
453.600,00
565.600,00
677.600,00
789.600,00
548.800,00
3.507.000,00
Press. m
dobra
19.500,00
19.500,00
20.300,00
20.300,00
20.300,00
19.500,00
119.400,00
4.766,67
4.766,67
4.766,67
4.766,67
4.766,67
4.766,67
28.600,00
Marge brut
prev.
193.466,67
15.266,67
31.933,33
74.933,33
122.933,33
529.533,33
550.600,00
Press. desp.
estructura
73.700,00
73.700,00
73.700,00
73.700,00
73.700,00
73.700,00
442.200,00
267.166,67
88.966,67
41.766,67
1.233,33
49.233,33
455.833,33
108.400,00
Press. desp.
ind. producci
Resultat
abans dimp.
c) Previsi de tresoreria
Previsi de tresoreria
A. Saldo inicial bancs
Gener
Febrer
Mar
Abril
Maig
Juny
50.000,00
Cobraments N
150.000,00
100.000,00
Cobraments N + 1
160.000,00
336.000,00
528.000,00
688.000,00
848.000,00
1.008.000,00
B. Total cobraments
360.000,00
436.000,00
528.000,00
688.000,00
848.000,00
1.008.000,00
13.800,00
17.400,00
17.400,00
22.400,00
22.400,00
17.400,00
150.000,00
471.800,00
453.600,00
565.600,00
677.600,00
789.600,00
15.000,00
19.500,00
20.300,00
20.300,00
20.300,00
19.500,00
8.900,00
4.350,00
4.350,00
4.350,00
4.350,00
4.350,00
Pagaments despeses comercials

Pagaments materials de
producci
Pagaments m dobra
Pagament costos indirectes de
producci
74
FUOC P09/01502/00336
Previsi de tresoreria
Gener
Febrer
54.800,00
68.600,00
68.600,00
68.600,00
68.600,00
68.600,00
C. Total pagaments
242.500,00
581.650,00
564.250,00
681.250,00
793.250,00
899.450,00
Saldo final
117.500,00
145.650,00
36.250,00
6.750,00
54.750,00
108.550,00
Saldo final acumulat
117.500,00
28.150,00
64.400,00
57.650,00
2.900,00
105.650,00
Pagament despeses destructura
Mar
Abril
d) Balan previsional
Actiu
Actiu no corrent

65.000,00
Patrimoni net
428.400,00
120.000,00
Fons propis
234.000,00
Material
55.000,00
Resultat exercici
194.400,00
Actiu corrent
1.010.750,00
Existncies producte acabat
153.100,00
Deutors comercials
752.000,00
Efectius i altres equivalents
105.650,00
Passiu no corrent
50.000,00
50.000,00
Passiu corrent
597.350,00
Provedors
548.800,00
Altres creditors
Total actiu
1.075.750,00
Total p. net i passiu
48.550,00
1.075.750,00
Bibliografia
Amat, J.; Soldevila, P. (2001). Control presupuestario. Barcelona: Ediciones Gestin 2000.
Kaplan, R.; Norton, D. (1997). Cuadro de mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestin
2000.
Nicolas, P. (1999). Elaboracin y control de presupuestos. Barcelona: Ediciones Gestin 2000.
Maig
Juny

Modul 5

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Modul 5

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

La gesti

5.3. Anlisi i interpretaci de les desviacions .......................................... 52

El pressupost s una de les tcniques de gesti ms utilitzada per les empreses

1. La gesti pressupostria en el context

1.1. Estratgia i pressupost

1.2. La planificaci i el control

1.2.1. Avantatges i limitacions de la gesti pressupostria

Si en lelaboraci del pressupost participen els responsables de les diferents

2.1. Els pressupostos incrementals

Elaboraci dun pressupost seguint una tcnica incremental

2.2. Els pressupostos de base zero (PBZ)

Lempresa PREVIST ha elaborat els segents pressupostos per a lany segent:

Costos directes de producci

Costos directes comercials

Davant els resultats previstos, els alts directius de la companyia es reuneixen

Exemple adaptat de J. lvarez

En aquest sentit, es decideix estudiar dues alternatives:

El manteniment extern se suprimeix i es decideix aplicar un programa de

Amortitzacions (18.900 + 30.000)

Costos directes de producci

Costos directes comercials

3.1. Etapes en lelaboraci dun pressupost

Els pressupostos aix elaborats serveixen de mitj de comunicaci dels

A continuaci mostrem un esquema resum del que comporta implantar un

3.2. Tipus de pressupostos

a)Els pressupostos rgids, esttics, fixos o assignats. Selaboren per a un

Aix doncs, qualsevol variaci en el nivell dactivitat originar un conjunt

b)Els pressupostos flexibles o variables. Selaboren per a diferents nivells

de la despesa pblica i shi preveuen les diferents alternatives dassignaci

Aix concebut, el pressupost general consisteix en lagrupaci de les

Aquest procs, com veurem ms endavant amb el desenvolupament dun

posterior. Aix, la forma de plantejar els nostres ingressos serigeix com el

4.Components del pressupost global de lempresa

En la tipologia exposada en lapartat anterior hem definit el pressupost mestre

La seva obtenci s el resultat de completar un conjunt detapes ja descrites i

4.1. Pressupostos operatius

Per a elaborar el pressupost de vendes s recomanable seguir la successi segent:

La poltica comercial de lempresa.

Podeu consultar la informaci necessria

LIPC estimat per a lany N + 1 s del 2,50%.

/u. 1,025 (IPC del 2,5%) = 4,10 /u.

4.1.2. Pressupost de despeses comercials

Estructura del departament de vendes

1 Comercial per campanya

El personal cobra 12 pagues anuals.

C. Lloguer del local

fix = 60.000 + 42.000 + 42.000 = 144.000 anuals / 12 mesos = 12.000 /mes

4.1.3. Pressupost de producci

El pressupost de producci cont el nombre dunitats que es produiran

*La capacitat productiva disponible

*Lestoc de seguretat s la quantitat

4.1.4. Pressupost de materials de producci

En aquest cas, el departament de compres ser lencarregat de fer la previsi

Per a determinar la quantitat de recursos que shan de destinar a ladquisici

1 Aquesta xifra sobt de la previsi realitzada en lapartat anterior.

4.1.5. Pressupost de m dobra

La previsi de la m dobra planifica la despesa en personal necessari per

Es tracta de diagnosticar clarament les necessitats de recursos humans i com

1 ajudant dentrada de producte

1 responsable de tallada i distribuci interna

3 ajudants de tallada i distribuci interna

1 responsable de sortida de producte

2 ajudants de sortida de producte

El personal cobra les 12 pagues anuals