TUGAS

PEMERIKSAAN MANAJEMEN LANJUT

PT Pos Indonesia

Dibuat oleh:
Megawati 2010130038
Haryani Chandra 2010130043
Arief Setiawan 2010130188
Kelas: A

UNIVERSITAS KATOLIK PARAHYANGAN

BANDUNG
2013

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI...............................................................................................................................i
BAB I
BAB II
2.1 Analisis Lingkungan PT Pos Indonesia
2.2 Strengths Weaknesses Opportunities and Threats Analysis (SWOT Analysis)
2.3 Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threat Matrix (SWOT Matrix)
2.4 The Internal Factor Evaluation Matrix (IFE Matrix)
2.5 External Factor Evaluation Matrix (EFE Matrix)
2.6 The Competitive Profile Matrix (CPM)
2.7 Strategic Position and Action Evaluation Matrix (SPACE Matrix)
2.8 Boston Consulting Group Matrix (BCG Matrix)
2.9 The Internal-External Matrix (IE Matrix)
2.10 Grand Strategy Matrix
2.11 Rangkuman Matrix
2.12 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
BAB III
DAFTAR PUSTAKA

BAB I
PENDAHULUAN
PT Pos Indonesia merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di bidang jasa. PT
Pos Indonesia pertama kali didirikan pada tanggal 27 September 1945. PT Pos Indonesia
memiliki beberapa lini bisnis, diantaranya adalah surat dan paket, logistik, keuangan, ritel,
dan peroperti. Pada tahun 1995, Perum Pos yang merupakan BUMN berubah menjadi
perusahaan swasta dengan nama PT Pos Indonesia. Pada tahun 2009, Pemerintah
menerbitkan undang-undang yang memungkinkan berdirinya perusahaan-perusahaan lain
yang bergerak dibidang yang sejenis dengan PT Pos Indonesia. Hal tersebut mengakhiri era
monopoli PT Pos Indonesia. Oleh karena itu, pada saat ini, PT Pos Indonesia harus dapat
bersaing untuk memperoleh laba sebesar-besarnya dan menjamin keberlangsungannya.
Strategi merupakan hal yang penting bagi PT Pos Indonesia agar dapat bertahan
dalam industrinya. Pilihan strategi yang dapat diterapkan oleh PT Pos Indonesia adalah
growth strategy, stability strategy, defensive strategy, dan combination strategy. Growth
strategy terdiri atas intensive strategy, diversification, dan integration (vertical integration
(backward dan forward) dan horizontal integration). Intensive strategy terdiri dari market
penetration yang merupakan usaha perusahaan untuk memperbanyak konsumen memakai
produknya dalam target pasar yang sama, market development merupakan usaha untuk
memperbesar pangsa pasar perusahaan dan product development yang merupakan usaha
perusahaan untuk mengembangkan produk baru. Diversification terdiri dari related
diversification yaitu usaha perusahaan untuk mengembangkan bisnis unit baru yang
berhubungan dengan usaha perusahaan sebelumnya dan unrelated diversification yang
merupakan usaha perusahaan untuk mengembangkan bisnis unit baru yang tidak
berhubungan dengan usaha perusahaan sebelumnya. Integration terdiri dari vertical
integration (backward yang merupakan proses integrasi dengan mengembangkan bisnis unit
baru yang kegiatan utamanya merupakan tahapan produksi sebelumnya dan forward yang
merupakan proses integrasi dengan mengembangkan bisnis unit baru yang kegiatan utamanya
merupakan tahapan produksi setelahnya) dan horizontal integration yang merupakan usaha
perusahaan untuk mengembangkan bisnisnya sekarang dengan mengakuisisi perusahaan
pesaingnya.
Stability strategy merupakan strategy yang digunakan untuk mempertahankan kondisi
sekarang ini. Defensive strategy terdiri atas reterenchment yang merupakan pengurangan
sumber daya yang terdapat di dalam perusahaan, divestation yang merupakan penjualan
sebagian dari bisnis unit perusahaan, dan liquidation yang merupakan penutupan perusahaan
secara keseluruhan. Combination strategy merupakan kombinasi dari dua strategi yang
diterapkan pada business unit yang berbeda.
Pada makalah ini, kami akan menganalisa strategi apa yang sebaiknya digunakan oleh
PT Pos Indonesia. Strategi tersebut dianalisa berdasarkan faktor eksternal dan internal yang
mempengaruhi perusahaan. Strategi yang akan direkomendasikan tersebut diharapkan dapat
berguna untuk menentukan langkah-langkah yang paling efektif yang akan digunakan PT Pos
Indonesia untuk menjalankan dan mengembangkan bisnisnya.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Analisis Lingkungan PT Pos Indonesia
2.1.1 Eksternal
Adanya Undang-Undang No. 38/2009 mengenai liberalisasi sektor perposan yang
akan mengakhiri era monopoli PT Pos Indonesia di sektor tersebut.
Kemajuan teknologi dan tumbuh maraknya jejaring sosial yang mentransformasi pola
komunikasi dari satu arah menjadi segala arah. Misalnya, adanya e-mail yang
kemudian memudahkan jalur komunikasi lintas negara.
Hasil dari kongres Universal Postal Union (UPU) di Beijing mengharuskan suatu
negara untuk mengatur dan menetapkan ketentuan minimal pelayanan pos universal.
Oleh sebab itu, pemerintah Indonesia wajib menjamin terselenggaranya layanan
universal yang menjangkau seluruh pelosok tanah air.
Adanya pembangunan jalan-jalan darat baru yang mempermudah proses pengiriman.
Adanya potensi pasar yang besar dari berbagai lini bisnis, seperti bisnis surat dan
paket, bisnis logistik dan bisnis jasa keuangan untuk dikembangkan oleh PT Pos
Indonesia.
Dikeluarkannya PP Nomor 5 Tahun 1995 yang merubah Perum Pos dan Giro berubah
menjadi PT Pos Indonesia sehingga PT Pos Indonesia dapat lebih fleksibel dan
dinamis dalam melayani masyarakat dan menghadapi perkembangan bisnis yang
semakin ketat persaingannya.
Adanya beberapa perusahaan seperti perusahaan provider yang menjalin sistem
kemitraan dengan PT Pos Indonesia sehingga menjadi nilai lebih bagi konsumen.
Adanya masyarakat yang lebih mementingkan harga dibandingkan dengan kualitas
dari barang dan jasa yang dibelinya.
Adanya kesempatan untuk menerapkan strategi yang berfokus pada penciptaan nilai
tambah bagi konsumen melalui penurunan harga, peningkatan layanan, implementasi
yang lebih cepat dan fleksibel.
Semakin banyaknya perusahaan-perusahaan yang memiliki cabang dan relasi yang
tersebar di berbagai lokasi sehingga membutuhkan jasa pengiriman.
Ketidakpahaman masyarakat terhadap produk-produk yang ditawarkan oleh PT Pos
Indonesia akibat kurangnya publikasi sehingga masyarakat menjadi enggan untuk
menggunakan produk tersebut.
Adanya anggapan dari masyarakat bahwa badan usaha swasta lebih baik daripada
badan usaha negara sehingga kepercayaan masyarakat untuk menggunakan produk PT
Pos Indonesia.
Tidak semua orang memiliki internet untuk mengakses produk inovasi yang
ditawarkan oleh PT Pos Indonesia seperti mail online, terutama masyarakat menengah
ke bawah.
Adanya risiko pengirimiman melalui surat memakan waktu yang lebih lama daripada
pengiriman informasi menggunakan SMS dan email.

Adanya berbagai perusahaan lain yang bergerak di bidang jasa pengiriman yang
sejenis dengan bidang bisnis PT Pos Indonesia.

2.1.2 Internal
PT Pos Indonesia memiliki saluran distribusi yang tersebar dengan baik. Hal ini dapat
dilihat dari tersedianya jaringan kantor pos di seluruh kecamatan di Indonesia.
Semua jaringan yang dimiliki oleh PT Pos Indonesia telah terkoneksi secara virtual,
artinya semua jaringan tersebut memiliki akses ke jaringan internet.
PT Pos Indonesia mengetahui cara menghubungkan semua titik tersebut secara fisik,
dimana PT Pos Indonesia mengetahui model transportasi darat, laut, dan udara dengan
jarak tempuh yang dibutuhkan untuk mengirinmkan kiriman.
PT Pos Indonesia memiliki sumber daya manusia yang sangat mengenal pasar
setempat.
Kondisi internal yang merupakan ancaman dan kelemahan, antara lain berupa:
rendahnya daya saing, rendahnya sikap kerja, lemahnya sistem pengendalian internal
dan akuntansi, dan tingginya risiko operasional perusahaan.
Kegiatan usaha PT Pos Indonesia terbagi menjadi 3 bisnis utama yaitu bisnis surat
dan paket, bisnis jasa keuangan dan bisnis logistik.
Proporsi sumber daya manusia yang didominasi oleh pegawai tua sehingga tidak ada
transfer knowledge kepada generasi di bawahnya.
Pegawai PT Pos Indonesia tidak lagi berstatus PNS, tetapi budaya perusahaan sulit
untuk dirubah dan sulit untuk memberhentikan pegawai yang tidak produtif.
Pendidikan dari pegawai tua PT Pos Indonesia didapatkan dari Belanda dan bersifat
monokultur sehingga tidak siap menghadapi perubahan pasar.
PT Pos Indonesia menyediakan gaji yang tidak kompetitif sehingga PT Pos Indonesia
hanya dapat merekrut karyawan yang kemampuannya kurang baik dan kebanyakan
adalah lulusan SMA.
Tidak memberikan pelatihan kepada pegawai.
Masih rendahnya utilisasi aset jaringan dan fisik, tidak memiliki utang, rendahnya
capital expenditure, rendahnya tingkat keamanan, kurang maksimalnya pemanfaatan
aset, serta belum jelasnya model pengembangan bisnis perusahaan.
Penurunan pangsa pasar surat dan paket, serta pangsa pasar logistik yang kecil karena
didominasi pemain besar.
Jasa keuangan memiliki jaringan layanan yang luas sehingga dapat memberikan
kontribusi laba terbesar.
2.2 Strengths Weaknesses Opportunities and Threats Analysis (SWOT Analysis)
2.2.1

Strengths
PT Pos memiliki saluran distribusi yang tersebar dengan baik.
Semua jaringan yang dimiliki oleh PT Pos Indonesia telah terkoneksi secara virtual.
PT Pos Indonesia mengetahui cara menghubungkan semua titik-titik pengiriman.
Memiliki sumber daya manusia yang sangat mengenal pasar setempat.

2.2.2 Weaknesses
3

Rendahnya daya saing, rendahnya sikap kerja, lemahnya sistem pengendalian internal
dan akuntansi, dan tingginya risiko operasional perusahaan.
sumber daya manusia yang dimiliki PT Pos Indonesia kurang mumpuni.
Menyediakan gaji yang tidak kompetitif.
Masih rendahnya utilisasi aset jaringan dan fisik, tidak memiliki utang, rendahnya
capital expenditure, rendahnya tingkat keamanan, kurang maksimalnya pemanfaatan
aset, serta belum jelasnya model pengembangan bisnis perusahaan.

2.2.3 Opportunities
Adanya pembangunan jalan darat yang baru.
Adanya potensi pasar yang besar dari berbagai lini bisnis, seperti bisnis surat dan
paket, bisnis logistik dan bisnis jasa keuangan untuk dikembangkan oleh PT Pos
Indonesia.
PP Nomor 5 Tahun 1995.
Adanya beberapa perusahaan seperti perusahaan provider yang menjalin sistem
kemitraan dengan PT Pos Indonesia sehingga menjadi nilai lebih bagi konsumen.
Adanya masyarakat yang lebih mementingkan harga dibandingkan dengan kualitas
dari barang dan jasa yang dibelinya.
Adanya kesempatan untuk strategi yang berfokus pada penciptaan nilai tambah bagi
konsumen melalui penurunan harga, peningkatan layanan, implementasi yang lebih
cepat dan fleksibel.
Semakin banyaknya perusahaan-perusahaan yang memiliki cabang dan relasi yang
tersebar di berbagai lokasi sehingga membutuhkan jasa pengiriman.
2.2.4

Threats
Adanya UU No. 38/2009.
Kemajuan teknologi dan tumbuh maraknya jejaring sosial.
Hasil dari Kongres Universal Postal Union (UPU).
Ketidakpahaman masyarakat terhadap produk-produk yang ditawarkan oleh PT Pos
Indonesia akibat kurangnya publikasi sehingga masyarakat menjadi enggan untuk
menggunakan produk tersebut.
Adanya anggapan dari masyarakat bahwa badan usaha swasta lebih baik daripada
badan usaha negara sehingga kepercayaan masyarakat untuk menggunakan produk PT
Pos Indonesia.
Tidak semua orang memiliki internet untuk mengakses produk inovasi yang
ditawarkan oleh PT Pos Indonesia seperti mail online, terutama masyarakat menengah
ke bawah.
Adanya risiko pengiriman melalui surat memakan waktu yang lebih lama daripada
pengiriman informasi menggunakan SMS dan email.
Adanya berbagai perusahaan lain yang bergerak di bidang jasa pengiriman yang
sejenis dengan bidang bisnis PT Pos Indonesia.

2.3 Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threat Matrix (SWOT Matrix)

4

SWOT MATRIX
Strengths
1. Saluran distribusi
yang tersebar dengan
baik
2. Jaringan yang
terkoneksi secara
virtual
3. Mengetahui cara
menghubungkan
semua titik secara
fisik
4. sumber daya manusia
yang mengenal pasar

Opportunities
SO Strategies
1. Membuka saluran
1. Pembangunan jalan
distribusi yang baru
darat yang baru
2. Memiliki potensi
di daerah-daerah
pasar yang besar
yang dilewati jalan
3. PP Nomor 5 Tahun
baru (S1, O1)
1995
2. Mempromosikan PT
4. Sistem kemitraan
Pos Indonesia di
5. Masyarakat yang
daerah-daerah yang
lebih mementingkan
berpotensi (S4, O1)
harga daripada
3. Mempromosikan
kualitas
produk-produk yang
6. Kesempatan untuk
dikeluarkan PT Pos
strategi berbasis
Indonesia (S4,O2)
konsumen
4. Menyusun sebuah
7. Semakin banyaknya
program baru
perusahaanbersama dengan
perusahaaan dengan
perusahaan mitra
cabang yang
dengan harga miring
tersebar di berbagai
(S4,O4,O5)
lokasi
5. Memperbaiki dan
membangun saluran

Weaknesses
1. Rendahnya daya
saing, sikap kerja,
sistem pengendalian
internal dan akuntansi
dan tingginya risiko
perusahaan
2. sumber daya manusia
yang kurang
mumpuni
3. Gaji tidak kompetitif
4. Rendahnya utilisasi
aset, jaringan dan
fisik
5. Tidak memiliki utang
6. Rendahnya capital
expenditure
7. Rendahnya tingkat
keamanan
8. Belum jelasnya model
pengembangan bisnis
perusahaan
WO Strategies
1. Memberikan gaji
yang lebih kompetitf
untuk mendapatkan
pegawai yang lebih
berkualitas dan
kompeten
(W2,W3,O2)
2. Menjadwalkan
penggunaan aset
sesuai dengan
pekerjaan yang harus
dikerjakan (W4,O1)
3. Membuat model
pengembangan bisnis
yang baru agar dapat
menjaring pasar yang
berpotensi (W8, O2,
O6)
4. Melakukan pinjaman
sebagai modal untuk
melakukan ekspansi
5

Threats
1. Adanya UU No. 38
Tahun 2009
2. Kemajuan teknologi
dan maraknya
jejaring sosial
3. Hasil dari Kongres
Universal Postal
Union (UPU)
4. Ketidakpahaman
masyarakat akan
produk yang
ditawarkan
5. Adanya anggapan
negatif dari
masyarakat
6. Tidak semua
masyarakat
memiliki internet
7. Risiko pengiriman
surat lebih lama
daripada SMS atau
email
8. Semakin banyaknya
perusahaan pesaing

distribusi di daerahdaerah di mana

terdapat banyak
perusahaanperusahaan besar
(S1,S3,O7)
ST Strategies
1. Mengembangkan
sistem tracking yang
ada (S2,T2)
2. Mengantisipasi
pesaing baru dengan
mengembangkan
saluran distrbusi,
sumber daya manusia
dan jaringan PT Pos
Indonesia
(S1,S2,S3,S4,T1)
3. Mempromosikan
produk kepada
masyarakat (S4,T4)
4. Memaksimalkan
saluran distribusi dan
jaringan agar
pengiriman surat
dapat menjadi lebih
cepat (S1, S2, S3, T7)
5. Membuat produk
baru yang sesuai
dengan keadaan pasar
(S4, T6)

(W5,W6, O2)

WT Strategies
1. Memberikan
pelatihan kepada para
sumber daya manusia
agar dapat bersaing
dengan para pesaing
baru (W1,W2,T1, T8)
2. Melakukan capital
expenditure untuk
meningkatkan
teknologi yang
menunjang
operasional
perusahaan
(W5,W6,T2)
3. Meningkatkan tingkat
keamanan pemberian
jasa (W7, T5)

SWOT Matrix merupakan sebuah alat bantu yang membantu manajer dalam
mengambangkan empat jenis strategi yaitu SO (Strengths-Opportunities) Strategies, WO
(Weaknesses-Opportunities) Strategies, ST (Strengths-Threats) Strategies, dan WT
(Weaknesess-Threat) Strategies. Tujuan dari pembuatan SWOT Matrix adalah untuk
mengembangkan berbagai strategi yang mungkin dilakukan, bukan untuk memilih strategi
mana yang terbaik.
SO Strategies adalah strategi-strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki oleh
perusahaan untuk mengambil keuntungan dari kesempatan yang ada di luar perusahaan. SO
Strategies yang dapat diterapkan oleh PT Pos Indonesia adalah membuka saluran distribusi
yang baru di daerah-daerah yang dilewati jalan baru, mempromosikan PT Pos Indonesia di
daerah-daerah yang berpotensi, mempromosikan produk-produk yang dikeluarkan PT Pos
Indonesia, menyusun sebuah program baru bersama dengan perusahaan mitra dengan harga

miring, dan memperbaiki dan membangun saluran distribusi di daerah-daerah di mana

terdapat banyak perusahaan-perusahaan besar.
WO Strategies adalah startegi-strategi yang dapat diterapkan perusahaan untuk
memperbaiki kelemahan perusahaan dengan cara mengambil manfaat dari kesempatan yang
ada di luar perusahaan. WO Strategies yang dapat diterapkan oleh PT Pos Indonesia adalah
memberikan gaji yang lebih kompetitf untuk mendapatkan pegawai yang lebih berkualitas
dan kompeten, menjadwalkan penggunaan aset sesuai dengan pekerjaan yang harus
dikerjakan, membuat model pengembangan bisnis yang baru agar dapat menjaring pasar yang
berpotensi, dan melakukan pinjaman sebagai modal untuk melakukan ekspansi.
ST Strategies adalah strategi-strategi yang diterapkan sebuah perusahaan untuk
mengurangi atau menghindari dampak ancaman dari luar perusahaan dengan menggunakan
kekuatan dari dalam perusahaan. Strategi yang dapat dialkukan oleh PT Pos Indoensia untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman dari luar PT Pos Indonesia dengan
menggunakan kekuatan dari dalam perusahaan adalah dengan mengembangkan sistem
tracking yang ada, mengantisipasi pesaing baru dengan mengembangkan saluran distrbusi,
sumber daya manusia dan jaringan PT Pos Indonesia, mempromosikan produk kepada
masyarakat, memaksimalkan saluran distribusi dan jaringan agar pengiriman surat dapat
menjadi lebih cepat, dan membuat produk baru yang sesuai dengan keadaan pasar.
WT Strategies diterapkan oleh sebuah perusahaan untuk mengurangi kelemahan yang
dimiliki perusahaan dan menghindari ancaman dari luar perusahaan. Sebuah perusahaan perlu
menerapkan WT Strategies untuk mempertahankan keberadaaanya. WT Strategies yang dapat
diterapkan oleh PT Pos Indonesia antara lain dengan memberikan pelatihan kepada para
sumber daya manusia agar dapat bersaing dengan para pesaing baru, melakukan capital
expenditure untuk meningkatkan teknologi yang menunjang operasional perusahaan, dan
meningkatkan tingkat keamanan pemberian jasa.
2.4 The Internal Factor Evaluation Matrix (IFE Matrix)
IFE MATRIX
Key Internal Factors
Strengths
1. Saluran distribusi yang tersebar dengan
baik
2. Jaringan yang terkoneksi secara virtual
3. Mengetahui cara menghubungkan semua
titik secara fisik
4. sumber daya manusia yang mengenal pasar
Weakness
1. Rendahnya daya saing, sikap kerja, sistem
pengendalian internal dan akuntansi dan
tingginya risiko perusahaan
2. sumber daya manusia yang kurang
mumpuni
3. Gaji tidak kompetitif

Weight

Rating

Weighted
Score

0.27
0.12

4
4

0.48
0.48

0.04
0.09

3
4

0.12
0.36

0.1

0.1

0.05
0.07
0.04

1
2
1

0.05
0.14
0.04
7

4.
5.
6.
7.
8.
Total

Rendahnya utilisasi aset, jaringan dan fisik

Tidak memiliki utang
Rendahnya capital expenditure
Rendahnya tingkat keamanan
Belum jelasnya model pengembangan bisnis
perusahaan

0.08
0.03
0.03
0.08

1.00

2
2
1
1

0.16
0.06
0.03
0.08

2.1

The Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix merupakan sebuah alat yang merangkum
dan mengevaluasi major strengths dan weaknesses sebuah perusahaan pada area fungsional
bisnisnya. Dalam penyusunan IFE Matrix sangat dibutuhkan penialaian yabng subjektif dari
penyusunnya.
Major strenghts yang dimiliki oleh PT Pos Indonesia adalah saluran distribusi yang
tersebar dengan baik, jaringan yang terkoneksi secara virtual, dan sumber daya manusia yang
mengenal pasar sedangkan minor strengths yang dimiliki oleh PT Pos Indonesia adalah
mengetahui cara menghubungkan semua titik secara fisik. Dalam mengembangkan usahanya,
sebaiknya PT Pos Indoensia mempertahankan major strengths yang telah dimiliki dan
berusaha mengembangkan minor strength agar dapat memberikan kontribusi yang lebih
maksimal bagi kemajuan PT Pos Indonesia.
Selain mengindentifikasi kekuatan yang dimiliki PT Pos Indonesia, IFE Matrix juga
mengidentifikasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh PT Pos Indonesia. Kelemahankelemahan yang termasuk dalam major weaknesses dan membutuhkan perhatian lebih dari
pihak PT Pos Indonesia untuk segera diperbaiki agar dapat memberikan nilai tambah bagi PT
Pos Indonesia adalah rendahnya daya saing, sikap kerja, sistem pengendalian internal dan
akuntansi dan tingginya risiko perusahaan, sumber daya manusia yang kurang mumpuni,
rendahnya utilisasi aset, jaringan dan fisik, rendahnya tingkat keamanan, dan belum jelasnya
model pengembangan bisnis perusahaan. Sedangkan minor weaknesses atau kelemahan yang
memberikan dampak yang terlalu tidak signifikan dari PT Pos Indonesia adalah gaji kurang
kompetitif, tidak memiliki utang, dan rendahnya capital expenditure. Dalam usaha
meningkatkan competitive advantage, PT Pos dapat melakukan usaha-usaha untuk
mempertahankan major strength yang sudah ada, meningkatkan minor strength,dan
menghilangkan atau mengurangi major weaknesses yang masih terdapat di dalam PT Pos
Indonesia, baru kemudian melakukan usaha-usaha untuk menghilangkan minor weaknesses.
Total weighted score yang didapatkan dari IFE Matrix PT Pos Indonesia adalah 2.1
yang menunjukkan bahwa keadaan di dalam PT Pos Indonesia masih lemah. PT Pos
Indonesia harus dapat meningkatakan kekuatan yang dimiliki dan mengurangi kelemahankelemahan perusahaan untuk dapat bertahan di industrinya.

EFE MATRIX
Key External Factors
Opportunities
1. Pembangunan jalan darat yang baru
2. Memiliki potensi pasar yang besar
3. PP Nomor 5 Tahun 1995
4. Penerapan sistem kemitraan
5. Masyarakat yang lebih mementingkan
harga daripada kualitas
6. Adanya strategi berbasis konsumen
7. Semakin banyaknya perusahaanperusahaaan dengan cabang yang tersebar
di berbagai lokasi
Threats
8. Adanya UU No. 38 Tahun 2009
9. Kemajuan teknologi dan maraknya jejaring
sosial
10. Hasil dari Kongres Universal Postal Union
(UPU)
11. Kurangnya publikasi informasi produk
12. Adanya anggapan dari masyarakat
13. Kebanyakan produk inovasi hanya dapat
digunakan oleh kalangan menengah ke atas
14. Risiko pengiriman surat lebih lama
daripada email atau sms
15. Adanya berbagai perusahaan yang
bergerak di bidang yang sama dengan PT
Pos Indonesia
Total
2.5 External Factor Evaluation Matrix (EFE Matrix)

Weight

Rating

Weighted
Score

0.06
0.12
0.10
0.04
0.09

2
4
3
4
4

0.12
0.48
0.30
0.16
0.36

0.03
0.07

2
3

0.06
0.21

0.08
0.08

2
3

0.16
0.24

0.06

0.24

0.06
0.07
0.03

2
2
2

0.12
0.14
0.06

0.05

0.15

0.06

0.18

1.00

2.98

The External Factor Evaluation (EFE) Matrix membantu penentu strategi untuk
merangkum dan mengevaluasi faktor-faktor yang berada di luar perusahaan seperti keadaan
ekonomi, sosial, budaya, demografi, politik, hukum, dan persaingan di pasar serta bagaiman
respon perusahaan terhadap faktor-faktor tersebut.
PT Pos Indonesia memiliki respon yang sangat baik terhadap adanya kesempatan
potensi pasar yang besar, penerapan sistem kemitraan, masyarakat yang lebih mementingkan
harga daripada kualitas dan ancaman yang terjadi sebagai akibat dari hasil Kongres Universal
Postal Union (UPU).
Respon yang di atas rata-rata ditunjukkan PT Pos Indonesia terhadap kesempatan
yang muncul akibat adanya perubahan bentuk usaha dari Perum Pos dan Giro menjadi PT Pos
Indonesia (PP No 5 Tahun 1995) dan banyaknya perusahaan yang memiliki cabang yang
tersebar di berbagai lokasi. Respon PT Pos Indonesia juga berada di atas rata-rata dalam
menghadapi ancaman dari kemajuan teknologi dan maraknya media jejaring sosial, resiko
9

pengiriman surat lebih lama daripada SMS atau email, serta adanya berbagai perusahaan
pesaing. Respon perusaaan yang sudah baik terhadap faktor-faktor di atas harus
dipertahankan agar PT Pos Indonesia dapat mempertahankan atau bahkan meningkatkan
posisinya dalam industri.
Respon PT Pos Indonesia terhadap adanya pembangunan jalan baru, adanya
kesempatan menerapkan strategi berbasis konsumen, adanya ancaman akibat penerbitan UU
No. 38 tahun 2009, kurangnya publikasi produk, anggapan negatif dari masyarakat, dan
masyarakat yang tidak dapat mengakses internet mendapatkan respon yang cukup dari PT
Pos Indonesia. PT Pos Indonesia harus dapat meningkatkan respon terhadap berbagai
kesempatan dan ancaman tersebut untuk dapat meningkatkan competitive advantage
perusahaan.
Total weighted score sebesar 2.98 yang didapatkan dari EFE Matrix menandakan
bahwa kegiatan bisnis PT Pos Indonesia telah berjalan dengan cukup baik dalam kaitannya
dengan pengambilan keuntungan dari kesempatan yang ada dan pencegahan ancaman yang
dihadapi oleh PT Pos Indonesia. PT Pos Indonesia masih harus meningkatkan respon
terhadap faktor-faktor di luar perusahaan sehingga respon yang diberikan terhadap setiap
faktor dapat maksimal yaitu mencapai angka 4.
2.6 The Competitive Profile Matrix (CPM)
Critical Success Factors
Periklanan
Jenis Produk
Harga
Kualitas sumber daya
manusia
Keamanan Pengiriman
Jangkauan Daerah di
Indonesia
Posisi di Industri
Ekspansi Global
Kepercayaan
Konsumen
Total

Weight
0.05
0.06
0.09
0.1

PT Pos Indonesia
Rating
Score
1
0.05
3
0.18
4
0.36
1
0.1

JNE
Rating
Score
2
0.1
2
0.12
2
0.18
3
0.3

DHL
Rating
Score
3
0.15
2
0.12
1
0.09
3
0.3

0.14
0.15

1
3

0.14
0.45

4
3

0.56
0.45

4
2

0.56
0.03

0.04
0.07
0.3

1
1
1

0.04
0.07
0.3

3
2
3

0.12
0.14
0.9

3
3
4

0.12
0.21
1.2

1.00

1.69

2.87

2.78

CPM merupakan suatu matrix yang mengidentifikasikan pesaing utama, kelemahan

serta kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan berkaitan dengan posisi strategis perusahaan
dalam industri tersebut. Dalam CPM matrix ini, pesaing PT Pos Indonesia yang digunakan
sebagai pembanding adalah dua perusahaan yang bergerak di industri yang sama dengan PT
Pos Indonesia yaitu JNE dan DHL. Kami membandingkan PT Pos Indonesia dengan JNE dan
DHL berdasarkan periklanan, jenis produk, harga, kualitas sumber daya manusia, keamanan
pengiriman, jangkauan daerah di Indonesia, posisi di industri, ekspansi global, dan
kepercayaan konsumen.
10

Periklanan merupakan hal yang cukup penting bagi suatu perusahaan karena dengan
adanya iklan konsumen akan mengetahui produk yang ditawarkan oleh perusahaan. Dilihat
dari periklanan yang telah dilakukan, PT Pos Indonesia mendapatkan rating yang paling
rendah. Hal ini terjadi akibat periklanan kurang dilakukan oleh PT Pos Indonesia. Periklanan
yang kurang dilakukan oleh PT Pos Indonesia ini menyebabkan para target konsumen kurang
mengetahui produk baru yang dikeluarkan oleh PT Pos Indonesia. Di lain sisi, JNE
mendapatkan rating 2 untuk kriteria ini. JNE masih memperhatikan periklanan produknya.
Hal ini terbukti dengan adanya iklan di koran mengenai JNE. DHL memiliki rating yang
paling tinggi dalam hal periklanan, hal ini dikarenakan DHL mengiklankan produk dan
jasanya di stasiun TV sehingga dapat menjangkau konsumen yang lebih banyak.
Dari kriteria jenis produk, PT Pos Indonesia mendapatkan rating tertinggi. PT Pos
Indonesia memiliki jenis produk yang beragam jika dibandingkan dengan dua pesaing
lainnya. Produk yang dimiliki oleh PT Pos Indonesia adalah surat dan paket (pos express,
surat pos biasa, paket pos, pos kilat khusus, express mail service, admail pos, dan filateli),
jasa keuangan (pospay, wesel pos, giro pos, fund distribution dan bank chanelling) , dan
logistik. JNE memberikan layanan logistik dan money remittance. Sedangkan DHL memiliki
produk yang berfokus pada surat dan paket.
Apabila dilihat dari harga, PT Pos Indonesia mendapatkan rating paling tinggi, hal ini
karena jasa diberikan dengan harga yang lebih murah dibanding pesaingnya. JNE mendapat
rating 2 karena harga jasa yang diberikan cukup mahal. DHL mendapatkan rating paling
rendah dalam kategori ini karena harga yang dikenakan kepada konsumen cukup tinggi.
Kualitas sumber daya manusia merupakan komponen yang penting dalam operasi
perusahaan. Dalam kasus ini, PT Pos Indonesia mendapatkan rating yang paling rendah
karena sumber daya manusia yang dimiliki cenderung kurang mumpuni. Kemudian rating
lebih tinggi yang sama diberikan kepada JNE dan DHL karena mereka memiliki sumber daya
manusia yang lebih berkualitas.
Keamanan pengiriman merupakan komponen yang sangat penting karena akan
berpengaruh ke citra perusahaan di mata konsumen yang akan berdampak kepada
kepercayaan konsumen. PT Pos Indonesia mendapatkan rating paling rendah akan kriteria ini,
hal ini dikarenakan pernah terdapat keluhan dari konsumen mengenai barang yang diterima
mengalami kerusakan. Di lain pihak JNE dan DHL mendapatkan rating yang cukup tinggi
akan kriteria ini, karena mendapatkan respons yang cukup positif dari konsumen.
Dalam kriteria jangkauan daerah di Indonesia, PT Pos Indonesia dan JNE medapatkan
rating yang cukup tinggi karena kedua perusahan ini berfokus dalam pengiriman dalam
negeri. Di lain sisi DHL mendapatkan rating di bawah kedua perusahaan tersebut karena
DHL lebih berfokus pada pengiriman luar negeri.
Dalam kriteria posisi industri, berdasarkan analisa CPM di atas, PT Pos Indonesia
memiliki posisi yang lebih lemah dibanding pesaingnya. JNE dan DHL cenderung memiliki
posisi yang lebih kuat dibandingkan dengan PT Pos Indonesia.
Dalam kriteria ekspansi global, DHL mendapatkan rating yang paling tinggi. Hal ini
kerena DHL memiliki jaringan luar negeri yang lebih lengkap dibandingkan perusahaan
pesaingnya. Meskipun PT Pos Indonesia memiliki jaringan pengiriman luar negeri, tetapi PT
Pos Indonesia lebih berfokus pada pengiriman dalam negeri, demikian juga JNE.
11

Kepercayaan konsumen sangat dipengaruhi oleh citra perusahaan. Dapat dilihat

bahwa anggapan konsumen terhadap PT Pos Indonesia cenderung kurang baik karena
terdapat banyak keluhan mengenai jasa PT Pos Indonesia. Rating yang diberikan kepada JNE
cukup tinggi, karena JNE merupakan pemberi jasa pengiriman dalam negeri yang dipercaya
oleh oleh konsumen. Rating yang diberikan kepada DHL sangat tinggi, karena DHL
merupakan sebuah perusahaan pemberi jasa pengiriman yang memiliki citra yang baik di
mata konsumen sehingga konsumen memiliki kepercayaan yang cukup tinggi kepada DHL
baik untuk jasa pengiriman dalam maupun luar negeri.
Setelah analisa di atas, maka dapat diketahui bahwa jumlah nilai diurutkan dari yang
tertinggi adalah JNE (2,87), DHL (2,78) dan PT Pos Indonesia (1,69). Angka tersebut
menunjukkan bahwa apabila dibandingkan antara ketiga perusahaan ini, PT Pos Indonesia
berada di posisi paling lemah dan JNE berada di posisi yang lebih kuat.
2.7 Strategic Position and Action Evaluation Matrix (SPACE Matrix)
Internal Strategic Position
Financial Position (FP)
Return on investment
Liquidity
Working capital
Cash flow
Earnings per share
Total Financial Position
Rata-Rata Financial Position
Competitive Position (CP)
Market share
Product quality
Customer loyalty
Capacity utilization
Technological know-how
Control over supplier and
distributor
Total Competitive Position
Rata-Rata Competitive Position
External Strategic
Stability Position (SP)
Technological change
Rate of inflation
Price range of competing
products
Barrier to entry into market
Competitive pressure
Ease of exit from market
Risk involved in business

4
2
2
3
5
16
3,2
-6
-5
-6
-5
-3
-7
-32
-5,3333

-2
-2
-1
-7
-3
-1
-3
12

Total Stability Position

Rata-Rata Stability Position
Industry Position (IP)
Growth potential
Profit potential
Finacial stability
Resource utilization
Ease to entry into market
Productivity, capacity utilization
Total Industry Position
Rata-Rata Industry Position

X-axis : FP+ SP
Y-axis : CP+IP

-19
-2,7143
5
6
3
2
7
2
25
4,16667
0,48571
4
-1,16667

SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) Matrix menggambarkan 4 kuadran

yang mengindikasikan strategi paling tepat untuk dilaksanakan oleh perusahaan. Keempat
strategi tersebut berupa

Strategi agresif. Apabila perusahaan berada pada kuadran ini, strategi yang diterapkan
adalah backward integration, forward integration, horizontal integration, market
13

penetration, market development, product development, dan diversification (related

atau unrelated).
Strategi konservatif. Apabila perusahaan berada pada kuadran ini, strategi yang
diterapkan adalah market penetration, market development, product development, dan
related diversification.
Strategi kompetitif. Apabila perusahaan berada pada kuadran ini, maka strategi yang
diterapkan adalah backward integration, forward integration, horizontal integration,
market penetration, market development, dan product development.
Strategi defensif. Apabila perusahaan berada pada kuadran ini, maka strategi yang
diterapkan adalah retrenchment, divestiture, dan liquidation.
Dari SPACE Matrix yang telah kami susun mengenai PT Pos Indonesia, dapat kami
simpulkan bahwa PT Pos Indonesia berada di posisi konsevatif sehingga strategi yang
dapat diterapkan adalah market penetration, market development, product development
dan related diversification.

14

2.8 Boston Consulting Group Matrix (BCG Matrix)

Division
Surat dan Paket
Jasa Keuangan
Logistik
Ritel
Properti

Division
Surat dan Paket
Jasa Keuangan
Logistik
Ritel
Properti
Total

Percent
Revenues (2011)

Percent
Revenues
(2010)

Perubahan (%)

54%
34%
5%
4%
2%

55%
33%
6%
3%
2%

-1%
1%
-1%
1%
0%

Revenues (2011)

Biaya
Pemasaran

1.642.600.072.53
8
1.034.151.033.19
3
144.505.602.028
125.944.293.694
62.114.676.333
3.009.315.677.78
6

32.457.738.02
4
23.834.123.44
6
5.104.348.970
1.933.971.991
1.517.289.930
64.847.472.36
1

Revenue-Biaya
Pemasaran
(2011)
1.610.142.334.51
4
1.010.316.909.74
7
139.401.253.058
124.010.321.703
60.597.386.403
2.944.468.205.42
5

Persentase
Biaya
Pemasaran
(2011)
2%
2%
4%
2%
2%

Persentase
Biaya
Pemasaran
(2010)
3%
2%
4%
2%
2%

Perubahan (%)
-1%
0%
0%
0%
0%

Persentase
Biaya
Pemasaran
2%
2%
4%
2%
2%

15

Division
Surat dan Paket
Jasa Keuangan
Logistik
Ritel
Properti
Total

Revenues (2010)
1.427.779.002.85
6
843.754.934.271
157.573.793.177
89.755.070.537
43.051.131.325
2.561.913.932.16
6

Biaya
Pemasaran
(2010)
37.639.680.05
2
19.928.314.77
1
5.749.939.022
1.729.908.971
862.405.737
65.910.248.55
3

Revenue-Biaya
Pemasaran
(2010)
1.390.139.322.80
4
823.826.619.500
151.823.854.155
88.025.161.566
42.188.725.588
2.496.003.683.61
3

Persentase
Biaya
Pemasaran
3%
2%
4%
2%
2%

16

iNDUSTRY SALES GROWTH RATE

RELATIVE MARKET SHARE POSITION

High
High

Medium

Jasa
Keuangan

Low

RITEL
Logistik

Properti

Medium

Surat dan Paket

Low

17

BCG Matrix menggambarkan perbedaan divisi maupun produk dalam hal posisi
relative market share dan tingkat pertumbuhan industrinya. BCG Matrix ini
mengklasifikasikan divisi maupun produk ke dalam 4 kuadran, yaitu:

Kuadran I (Question Marks). Apabila produk ataupun divisi diposisikan pada

kuadran I ini, maka produk memiliki posisi relative market share yang
rendah tetapi berada pada industri yang bertumbuh secara pesat. Strategi
yang perlu diterapkan adalah intensive strategy berupa market penetration,
market development, or product development atau menjual produk atau divisi
tersebut.
Kuadran II (Stars). Kuadran ini menunjukkan posisi dimana divisi memiliki
relative market share yang tinggi dan memiliki industri yang berkembang
pesat sehingga investasi lebih harus dilakukan untuk mempertahankan atau
meningkatkan kondisi tersebut. Strategi yang dapat diterapkan untuk kuadran
ini adalah forward, backward, dan horizontal integration, market
penetration, market development, dan product development.
Kuadran III (Cash Cows). Kuadran ini menunjukkan posisi dimana divisi
memiliki relative market share yang tinggi tetapi bersaing di industri yang
pertumbuhannya lambat. Strategi yang cocok untuk kuadran ini adalah
product development dan diversification.
Kuadran IV (Dogs). Kuadran ini menunjukkan posisi di mana divisi memiliki
relative market share yang rendah dan bersaing di industri yang lambat
pertumbuhannya. Karena berada di posisi yang lemah, biasanya divisi in
dilikuidasi, divestasi atau dilakukan retrenchment.

Di bawah ini terdapat penjelasan mengenai penempatan posisi produk-produk yang

disediakan oleh PT Pos Indonesia.
Surat dan Paket
Dari perhitungan di atas dan informasi yang telah kami dapatkan mengenai surat dan
paket PT Pos Indonesia, maka dapat kami tentukan bahwa surat dan paket berada di posisi
cash cow. Hal ini dikarenakan surat dan paket menyumbangkan separuh dari pendapatan
perusahaan. Dari data yang telah kami dapatkan, kami mengetahui bahwa pendapatan
perusahaan akan surat dan paket memberikan kontribusi terhadap pendapatan total sebesar
55%(2010) dan 54% (2011). Pendapatan surat dan paket PT Pos Indonesia dari tahun 2010
sampai dengan 2012 adalah Rp 1.427.779.002.856 (2010), Rp 1.642.600.072.538 (2011),
Rp 1.500.000.000.000 (2012). Sementara tahun depan (2013) ditargetkan tumbuh menjadi
Rp 2.000.000.000.000. Surat dan paket yang berada di posisi ini sebaiknya diterapkan strategi
product development dan diversification.
Jasa Keuangan
Berdasarkan data dan perhitungan di atas maka kami simpulkan jasa keuangan berada
di posisi star. Dari sebuah surat berita yang telah kami peroleh, Direktur Utama PT Pos
Indonesia, I Ketut Mardjana, mengatakan layanan jasa keuangan saat ini sudah menyumbang
pendapatan lebih dari 40 persen pendapatan. "Mayoritas di kantor Pos lebih banyak melayani
jasa transaksi keuangan dibandingkan dengan mail (jasa pengiriman)," kata dia di Bandung,
Rabu, 26 September 2012. Pendapatan kantor PT Pos di Jambi mengalami peningkatan
hingga Oktober 2012. Kenaikan ini utamanya disokong dari jasa keuangan.Hingga Oktober
lalu, jasa keuangan telah memberikan kontribusi sebesar 60 persen dari total pendapatan
Kantor Pos di Jambi. Jasa keuangan yang kini digarap kantor Pos adalah serangkaian layanan
18

pembayaran tagihan hingga jasa remitansi. Penempatan posisi jasa keuangan di star juga
dilandasi oleh peningkatan pendapatan yang diperoleh dari jasa keuangan pada tahun 2010
menuju tahun 2011. Jasa keuangan yang berada di posisi ini sebaiknya diterapkan strategi
adalah forward, backward, dan horizontal integration, market penetration, market
development, dan product development.
Logistik
Berdasarkan data dan perhitungan di atas, maka kami simpulkan bahwa bagian
logistik PT Pos Indonesia berada di posisi question mark. Hal ini karena PT Pos Indonesia
(Persero) berencana mengakuisisi salah satu perusahaan yang bergerak di bidang logistik dan
hasil akhir dari pengakuisisian tersebut masih belum dapat diketahui, pengakuisisian ini dapat
merubah posisi logistik menjadi star atau menjadi dog. dari Perseroan mengincar badan
usaha yang mempunyai eksistensi kuat di pasar luar negeri. Direktur Utama PT Pos
Indonesia, I Ketut Mardjana, menuturkan, langkah ini dimaksudkan untuk mengembangkan
lini bisnis logistik. Apabila rencana tersebut terealisasi, lanjutnya, akuisisi ini akan
meningkatkan omzet logistik di perseroan hingga 10 kali lipat menjadi Rp 526 miliar di tahun
ini dibanding 2011 sebesar Rp 59,7 miliar. Walaupun PT Pos Indonesia merasa optimis dalam
pengakuisisian ini, hasil realisasi dari pengakuisisian ini masih belum dapat diketahui oleh
sebab itu kami menempatkan logistik dalam posisi question mark. Logistik yang berada
dalam posisi ini sebaiknya diterapkan intensive strategy berupa market penetration, market
development, or product development atau menjual produk atau divisi tersebut.
Ritel
Kami menempatkan ritel berada di posisi question mark karena PT Pos Indonesia baru
mulai merambah bisnis baru dengan menggandeng beberapa brand pengusaha ritel lokal
maupun internasional. Kedepan PT Pos Indonesia berencana membeli dan membangun ritel
sendiri. Direktur Ritel dan Properti PT Pos Indonesia, Setyo Riyanto, mengatakan pihaknya
kini berusaha melakukan ekspansi bisnis sebagai upaya menuju network company. Kerjasama
dengan pelaku ritel modern dengan membuka Pos Shop merupakan bagian dari strategi
jangka panjang perusahaan. Penempatan posisi ini dikarenakan juga industri ini memiliki
perkembangan yang cukup baik, tetapi market share perusahaan akan industri ini masih
rendah karena masih merupakan bisnis baru. Ritel yang berada di posisi question mark ini
sebaiknya diterapkan intensive strategy berupa market penetration, market development, or
product development atau menjual produk atau divisi tersebut.
Properti
Properti ditempatkan di posisi question mark karena PT Pos Indonesia baru mulai
memasuki bisnis properti pada Juli 2012. Bisnis baru ini masih dalam tahap perkembangan
dan masih belum memiliki market share yang banyak. Pendapatan yang dihasilkan juga
cenderung masih kecil yaitu 2% dari jumlah total pendapatan. Oleh karena itu strategi yang
dapat diterapkan untuk properti adalah intensive strategy berupa market penetration, market
development, or product development atau menjual produk atau divisi tersebut.
Jadi berdasarkan analisa di atas, maka dapat kami simpulkan bahwa strategi yang
paling tepat diterapkan oleh PT Pos Indonesia adalah intensive strategy berupa market
penetration, market development, or product development.

19

THE EFE TOTAL WEIGHTED

SCORES

2.9 The Internal-External Matrix (IE Matrix)

THE IFE TOTAL WEIGHTED SCORES

4.0

3.0

2.0

1.0

3.0

2.0

1.0

The Internal-External (IE) Matrix terdiri dari sembilan kuadran yang menggambarkan
posisi perusahaan. The IE Matrix disusun berdasarkan total weighted scores EFE pada y-axis
dan The IFE pada x-axis. Kuadran I, II, IV dapat dideskripsikan sebagai grow and bulid.
Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan yang berada pada kuadran ini adalah
backward, forward, atau horizontal integration, market penetration, market development,
dan product development.
Perusahaan yang berada pada kuadran III, V, atau VII paling baik dikelola
menggunakan strategi hold and maintain, strategi yang bisa diterapkan pada perusahaan
tersebut adalah market penetration dan product development. Sedangkan perusahaan yang
berada pada kuadran VI, VIII, dan IX merupakan perusahaan yang berada pada posisi hervest
or divest. Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan pada tipe ini adalah retrenchment
dan divestiture.
Berdasarkan total weighted scores EFE Matrix (2.98) dan total weighted scores IFE
Matrix (2.1), PT Pos Indonesia terletak pada kuadran V. Oleh karena itu, PT Pos Indonesia
termasuk dalam tipe hold and maintain, strategi yang dapat diterapkan pada PT Pos Indonesia
adalah strategi market penetration atau product development.

20

2.10 Grand Strategy Matrix

Rapid Market Growth

Quadrant II

Quadrant I

Weak
Competitive
Positio
n

Strong
Competitive
Positio
n
Quadrant III

Quadrant IV

Slow Market Growth

Grand Strategy Matrix berdasar pada dua dimensi, yaitu competitive position dan
market growth. Apabila memiliki peningkatan sales sebanyak 5% , maka sudah dapat
digolongkan sebagai rapid market growth. Dalam grand strategy ini terdapat empat kuadran
yaitu:
Kuadran I. Posisi ini menunjukkan kondisi yang paling baik. Strategi yang baik
diterapkan adalah market penetration, market development, product development.
Apabila perusahaan memiliki sumber daya yang berlebihan maka strategi yang dapat
diterapkan adalah backward, forward atau horizontal integration.
Kuadran II. Kuadran II ini menunjukkan posisi di mana market sedang mengalami
perkembangan, tetapi perusahaan berada di posisi yang lemah sehingga tidak dapat
bersaing secara efektif. Karena kuadran II ini, perusahaan berada pada kondisi yang
bertumbuh pesat makan intensive strategy merupakan pilihan yang tepat. Apabila
perusahaan tidak memiliki competitive advantage maka strategi yang dapat digunakan
adalah horizontal integration. Dan cara terakhir yang ditempuh adalah divestiture
atau liquidation.
Kuadran III. Perusahaan bersaing di industri yang bertumbuh pelan dan memiliki
posisi yang lemah. Oleh karena kondisi ini, perusahaan perlu melakukan perubahan
yang cepat untuk meghindari penurunan secara terus menerus dan likuidasi. Oleh
21

sebab itu strategi yang dapat diterapkan adalah retrenchment, divestiture maupun
likuidasi.
Kuadran IV. Bisnis memiliki posisi yang kuat tetapi berada dalam industri yang
pertumbuhannya lambat. Perusahaan yang berada dalam posisi ini dapat melakukan
related diversification, unrelated diversification dan joint venture.
Dalam Grand Strategy Matrix ini, kami menempatkan PT Pos Indonesia dalam
kuadran II. Yang menjadi pertimbangan kami dalam menempatkan PT Pos Indonesia dalam
kuadran ini adalah PT Pos Indonesia berada di industri yang berkembang secara pesat, hal ini
dapat dilihat dari revenue PT Pos Indonesia mengalami peningkatan lebih dari 5% pada saat
tahun 2011. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, apabila terdapat peningkatan revenue
sebanyak 5%, maka dapat digolongkan ke dalam rapid growth market. Selain itu juga,
berdasarkan analisa yang sudah kami lakukan sebelumnya, PT Pos Indonesia memiliki posisi
yang lebih lemah karena sumber daya manusia yang dimiliki cenderung kurang mumpuni dan
konsumen kurang memiliki kepercayaan terhadap jasa yang diberikan oleh PT Pos Indonesia.
Berdasarkan analisa tersebut maka kami dapat menyimpulkan bahwa strategi yang
dapat diterapkan oleh PT Pos Indonesia adalah market development, market penetration,
product development, horizontal integration, divestiture dan liquidation.
2.11 Rangkuman Matrix
No.
1.

Matrix
SPACE Matrix

2.

BCG Matrix

3.

IE Matrix

4.

Grand Strategy Matrix

Keputusan yang Dapat Diterapkan

Market
penetration,
market
development, product development
dan related diversification.
Intensive strategy berupa market
penetration, market development, or
product development.
Market penetration dan product
development.
Market
development,
market
penetration, product development,
horizontal integration, divestiture dan
liquidation.

Berdasarkan analisan berbagai matrix di atas, kami menarik kesimpulan bahwa

strategi yang dapat diterapkan oleh PT Pos Indonesia adalah market penetration. Pembahasan
mengenai pelaksanaan strategi ini akan dibahas lebih lanjut dalam Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM).

22

2.12 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

AS

TAS

Memberi
kan Gaji
yang
Lebih
Besar dan
Perlatiha
n sumber
daya
manusia
AS TAS

0.06

Membuat
Iklan Di
Media
Massa

Key Factor
Opportunities
Adanya pembangunan jalan darat yang baru.

Weight

Adanya potensi pasar yang besar dari berbagai

lini bisnis, seperti bisnis surat dan paket, bisnis
logistik dan bisnis jasa keuangan untuk
dikembangkan oleh PT Pos.

0.12

0.36

0.12

PP Nomor 5 Tahun 1995.

0.10

0.2

Adanya beberapa perusahaan seperti

perusahaan provider yang menjalin sistem
kemitraan dengan PT Pos Indonesia sehingga
menjadi nilai lebih bagi konsumen.

0.04

0.08

Adanya masyarakat yang lebih mementingkan

harga dibandingkan dengan kualitas dari
barang dan jasa yang dibelinya.

0.09

0.18

Adanya kesempatan untuk menerapkan strategi

yang berfokus pada penciptaan nilai tambah
bagi konsumen melalui penurunan harga,
peningkatan layanan, implementasi yang lebih
cepat dan fleksibel.

0.03

0.06

0.06

Semakin banyaknya perusahaan-perusahaan

yang memiliki cabang dan relasi yang tersebar
di berbagai lokasi sehingga membutuhkan jasa
pengiriman.

0.07

0.21

0.08

0.24

0.32

Threats
Adanya UU No. 38/2009.

23

Kemajuan teknologi dan tumbuh maraknya

jejaring sosial.
Hasil dari Kongres Universal Postal Union
(UPU).
Kurangnya publikasi informasi produk

0.08

0.32

0.16

0.06

0.18

0.06

0.06

0.24

Ketidakpahaman masyarakat terhadap produkproduk yang ditawarkan oleh PT Pos Indonesia

akibat kurangnya publikasi sehingga
masyarakat menjadi enggan untuk
menggunakan produk tersebut.

0.07

0.28

Adanya anggapan dari masyarakat bahwa

badan usaha swasta lebih baik daripada badan
usaha negara sehingga kepercayaan
masyarakat untuk menggunakan produk PT
Pos Indonesia.

0.03

0.09

0.09

Tidak semua orang memiliki internet untuk

mengakses produk inovasi yang ditawarkan
oleh PT Pos Indonesia seperti mail online,
terutama masyarakat menengah ke bawah.

0.06

0.27

Adanya risiko pengiriman melalui surat

memakan waktu yang lebih lama daripada
pengiriman informasi menggunakan SMS dan
email.
Strengths
PT Pos Indonesia memiliki saluran distribusi
yang tersebar dengan baik.

0.05

Semua jaringan yang dimiliki oleh PT Pos

Indonesia telah terkoneksi secara virtual.

0.12

PT
Pos
Indonesia
mengetahui
cara
menghubungkan semua titik-titik pengiriman.

0.04

Memiliki sumber daya manusia yang sangat

mengenal pasar setempat.

0.09

0.09

0.36

0.1

0.4

Weaknesses
Rendahnya daya saing, rendahnya sikap kerja,
lemahnya sistem pengendalian internal dan

24

akuntansi, dan tingginya risiko operasional

perusahaan.

sumber daya manusia yang dimiliki PT Pos

Indonesia kurang mumpuni.

0.05

0.2

Menyediakan gaji yang tidak kompetitif.

0.07

0.28

Rendahnya utilisasi aset, jaringan dan fisik.

0.04

Tidak memiliki utang.

Rendahnya capital expenditure.

0.08
0.03

Rendahnya tingkat keamanan.

0.03

Belum jelasnya model engembangan bisnis

perusahaan.

0.08

2.33

2.25

QSPM Matrix merupakan suatu matrix yang didesain untuk menentukan solusi yang
sesuai dan memungkinkan untuk dilaksanakan oleh perusahaan. Berdasarkan QSPM Matrix
yang telah disusun terdapat dua pilihan solusi yang dapat diterapkan oleh PT Pos Indonesia,
yaitu membuat iklan di media massa serta memberikan gaji yang lebih besar dan perlatihan
sumber daya manusia. Total attractiveness score yang didapatkan dari solusi membuat iklan
di media massa adalah 2.33 sedangkan untuk solusi kedua yaitu memberikan gaji yang lebih
besar dan perlatihan sumber daya manusia total attractiveness score adalah 2.25. Sesuai
dengan analisa QSPM Matrix tersebut maka dapat disimpulkan bahwa strategi yang paling
sesuai untuk diterapkan oleh PT Pos Indonesia saat ini adalah membuat iklan di media massa.

25

BAB III
KESIMPULAN
Berdasarkan analisa yang telah dilakukan dengan menggunakan SWOT Matrix, IFE
Matrix, EFE Matrix, CPM, SPACE Matrix, IE Matrix dan Grand Strategy Matrix didapatkan
hasil bahwa PT Pos Indonesia berada di posisi yang cukup baik dalam persaingan di
industrinya. Oleh karena posisi PT Pos Indonesia yang sudah cukup baik, maka PT Pos
Indonesia diharapkan untuk mempertahankan dan mengembangkan kondisi perusahaan agar
dapat mencapai posisi yang lebih baik di pasar. Strategi yang sebaiknya diterapkan oleh PT
Pos Indonesia adalah market penetration. Market penetration adalah usaha yang dilakukan
oleh perusahaan untuk memperbanyak konsumen yang memakai jasa yang ditawarkan PT
Pos Indonesia pada target pasar yang sama.
Berdasarkan strategi yang dihasilkan dari analisa matrix di atas, terdapat dua pilihan
strategi yang dapat diterapkan oleh PT Pos Indonesia. Adapun kedua strategi tersebut adalah
membuat iklan mengenai produk-produk yang ditawarkan dengan tujuan agar masyarakat
mengetahui produk-produk yang ditawarkan oleh PT Pos Indonesia serta memberikan
perlatihan dan gaji yang lebih besar kepada karyawan PT Pos Indonesia. Tujuan dari strategi
pemberian perlatihan dan gaji yang lebih besar kepada karyawan adalah untuk mendapatkan
karyawan yang lebih mumpuni dan memotivasi semangat kerja karyawannya sehingga
pelayanan yang diberikan pada konsumen dapat lebih maksimal. Dari hasil

analisa

menggunakan QSPM matrix didapatkan hasil bahwa strategi membuat iklan di media massa
merupakan strategi terbaik bagi PT Pos Indonesia saat ini.

26

DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R.2011.Strategic Management 13th Edition.New Jersey:Pearson Education,Inc.
http://www.posindonesia.co.id/
Pembahasan PT Pos Indonesia oleh Universitas Indonesia, Fakultas Ekonomi, Departemen
Manajemen