PERENCANAAN, PELAKSANAAN, dan MENGATASI PERUBAHAN

Ketika mengingat banyak skema pribadi yang telah hilang. . . bagaimana saya
berusaha melawan sebagai kegagalan besar saya, sedangkan aku rajin mengejar
membeli saya sedikit kebahagiaan ketika naik .... saya dipukul dengan
ketidakmampuan akal saya untuk bermanfaat bagi masyarakat. Ada keinginan besar
kerendahan hati praktis ini dalam perilaku politik kita.
-Herbert Spencer, "Over Legislation," The Westminster Review
(Juli 1853)
Meningkatnya jumlah orang yang telah berusaha membawa perubahan
pendidikan, menjadi tidak bisa diatur. Bagaimanapun tidak tahan terhadap pengaruh.
Ketidak mampuan untuk mengubah semua situasi idealnya seperti reformasi tidak
mengarah pada kesimpulan bahwa tidak ada situasi dapat berubah. (dari pada
memperumit masalah lebih jauh, menyimpulkan bahwa situasi dapat diubah dengan
cara tertentu tidak berarti bahwa itu harus.)
Gambaran perubahan yang telah berkembang di bab-bab sebelumnya harus
dipertimbangkan dari sudut pandang apa, jika ada, dapat dilakukan hal itu. Untuk
melakukan hal ini, saya memperlakukan empat aspek utama dari masalah
perencanaan perubahan pendidikan: "Mengapa Perencanaan Gagal," "Kemungkinan
Sukses," "Perencanaan dan Penanganannya," dan "Ruang Lingkup Perubahan."
MENGAPA PERENCANAAN GAGAL
Mengapa kebanyakan upaya reformasi pendidikan gagal jauh melampaui
identifikasi masalah teknis tertentu seperti kurangnya bahan yang baik, pengaruh
dalam layanan pelatihan, atau minimalnya dukungan administrasi. Dalam istilah yang
lebih mendasar, perubahan pendidikan gagal sebagian karena asumsi perencana dan
sebagian karena beberapa "masalah" secara inheren terpecahkan. Kedua isu
dieksplorasi dalam dua sub bagian berikutnya.

Asumsi yang Salah dan Cara Berpikir Tentang Perubahan.

Salah satu sumber awal dari masalah adalah komitmen reformasi untuk
melihat perubahan tertentu yang diinginkan terlaksana. Komitmen yang harus diubah
sering berbanding terbalik dengan pengetahuan tentang bagaimana bekerja melalui
proses perubahan. Komitmen yang kuat untuk perubahan tertentu mungkin menjadi
penghalang menyiapkan proses perubahan yang efektif, dan dalam hal apapun mereka
adalah dua aspek yang sangat berbeda dari perubahan sosial. Pepatah "Di mana ada
kemauan di situ ada jalan" tidak selalu merupakan salah satu tepat untuk perencanaan
perubahan pendidikan.
Lighthall (1973) berkritik tajam tentang studi kasus yang terkenal Smith dan
Keith (1971) kegagalan terbuka-konsep sekolah dasar baru menyediakan dukungan
kuat untuk hipotesis bahwa komitmen kepemimpinan versi tertentu dari perubahan
berhubungan

negatif

dengan

kemampuan

untuk

menerapkannya.

Lighthall

menyatakan, seperti yang saya lakukan di seluruh buku ini, bahwa perubahan
pendidikan adalah proses akan datang untuk mengatasi berbagai kenyataan
masyarakat, yang menjadi peserta utama dalam mengimplementasikan perubahan.
Pemimpin yang mengandaikan beberapa perubahan harus dan bertindak dengan cara
yang menghalangi realitas pihak lain akan gagal.
Inovator yang tidak mampu mengubah realitas untuk perubahan melalui
pertukaran dengan calon inovator dapat menjadi otoriter sebagai pembela setia dari
status quo. Ini bukan untuk mengatakan bahwa inovator tidak harus memiliki
keyakinan yang mendalam tentang perlunya reformasi atau harus siap untuk
meninggalkan ide-ide mereka ketika muncul tanda tentang oposisi. Hal ini untuk
mengatakan alasan yang harus ia perjelasan dari Bab 2 sampai 5, inovator harus
terbuka dengan realitas lain: kadang-kadang karena gagasan orang lain akan
menyebabkan perubahan menjadi lebih baik ke arah perubahan, dan kadang-kadang
karena realitas yang lain 'akan mengekspos masalah implementasi yang harus diatasi
dan setidaknya akan menunjukkan di mana seseorang harus memulai.

Lighthall mendokumentasikan bagaimana pengawas dan kepala sekolah di

Kensington terus hanya mengenalkan realitas mereka sendiri dan bagaimana sikap
mereka memimpin dalam waktu yang relatif singkat untuk hasil yang buruk.
Lighthall (1973) mengamati: "Kecenderungan ini tersebar luas bagi pemecah masalah
untuk mencoba untuk terjun dari rencana pribadi mereka untuk pelaksanaan publik
rencana ini tanpa melalui beberapa realitas yang diperlukan untuk membentuk
mereka sesuai dengan masalah yang dirasakan oleh kemampuan mereka dan
kecerdasan yang diperlukan untuk melaksanakan rencana "(hal. 282). Sarason (1971)
menyatakan dengan cara lain: "suatu cara yang dapat dimengerti tetapi dengan
kekuasaan yang kacau dan pemikiran yang salah dalam grafik pengertian hukum atau
organisasi untuk melakukan perubahan dengan proses perubahan" (p 29). Singkatnya,
salah satu alasan mengapa dasar-perencanaan gagal adalah bahwa perencana atau
pengambil keputusan perubahan tidak menyadari situasi yang potensial yang sedang
dihadapi. Mereka memperkenalkan perubahan tanpa menyediakan sarana untuk
mengidentifikasi dan menghadapi kendala situasional dan tanpa mencoba untuk
memahami nilai-nilai, ide-ide, dan pengalaman mereka yang sangat penting untuk
menerapkan perubahan.
Tapi apa yang salah dengan memiliki keyakinan yang kuat bahwa aspek
tertentu dari sekolah harus diubah? Apakah tidak rasional untuk mengetahui bahwa
perubahan yang diberikan diperlukan, dan untuk membuat kebijakan, jika berada
dalam posisi untuk melakukannya? Selain dari fakta bahwa banyak program baru
tidak muncul dari pertimbangan suara (Bab 2 dan 4), ada masalah lain yang lebih
serius. Masalah pertama adalah bahwa ada banyak versi bersaing apa yang harus
dilakukan, dengan masing-masing set pendukung sama-sama yakin bahwa versi
mereka adalah yang benar. Argumen kuat dan bahkan kekuasaan untuk membuat
keputusan tidak terkait pada pertanyaan

dengan proses pelaksanaan. Kesalahan

rasionalisme adalah asumsi bahwa dunia sosial dapat diubah dengan argumen yang
tampaknya logis. Masalahnya, seperti George Bernard Shaw mengamati, bahwa
"reformis memiliki gagasan bahwa perubahan bisa dicapai dengan akal sehat."

Wise (1977) juga menjelaskan beberapa contoh rasional yang berlebihan,

seperti ketika hasil pendidikan secara menyeluruh diterapkan. Misalnya, dalam
pendidikan berbasis kompetensi tanpa rencana baik tentang bagaimana mencapainya.
Wise mencirikan perilaku dari beberapa pembuat kebijakan sebagai angan-angan:
"Ketika para pembuat kebijakan memerlukan hukum bahwa belum tercapainya tujuan
sekolah di masa lalu, mereka mungkin terlibat dalam angan-angan. Di sini pembuat
kebijaksanaan bertindak seolah-olah keinginan mereka mengenai

suatu sistem

persekolahan akan terpenuhi, akan terpenuhi jika pemerintahan memutuskan hal

itu""(hal. 45). Wise melanjutkan dengan mengatakan bahwa walaupun teori rasional
pendidikan yang lebih baik dikembangkan dengan tujuan yang jelas, berarti
pelaksanaannya ditetapkan, prosedur evaluasi menyatakan mereka tidak akan
memiliki banyak dampak, karena sekolah, seperti organisasi sosial, tidak beroperasi
di ruang rasional. Beberapa orang mungkin mengatakan bahwa mereka harus, tapi
intinya Wise adalah bahwa mereka tidak melakukan, dan berharap mereka untuk
melakukannya menunjukkan kesalah pahaman budaya yang ada dari sekolah
(seeSarason, 1982; Lortie, 1975).
Bahkan mungkin akan lebih berguna untuk menerima kualitas rasional dari
sistem sosial dan bergerak dari sana. Patterson, Purkey, dan Parker (1986)
menunjukkan bahwa ion organizasi di masyarakat saat ini tidak mengikuti logika
yang teratur, tapi satu kompleks yang sering paradoks dan kontradiktif, tapi masih
dimengerti dan menerima pengaruh. Mereka kontras asumsi konsepsi rasional dengan
orang-orang dari konsep rasional pada lima dimensi. Pertama, tujuan: sistem sekolah
yang selalu dipandu oleh beberapa dan kadang-kadang bersaing , seperti yang telah
dikatakan dalam Bab 2 sampai 4. Kedua, kekuasaan: Dalam sistem sekolah,
kemampua didistribusikan ke seluruh organisasi. Ketiga, pengambilan keputusan:
yang harus diperhatikan proses tawar-menawar untuk mendapatkan solusi yang
memuaskan sejumlah konstituen. Keempat, lingkungan eksternal: Pengaruh sistem
sekolah publik dengan cara-cara utama yang tidak bisa ditebak. Kelima, proses
pengajaran: Ada berbagai situasional cara yang tepat untuk mengajar yang efektif.

Patterson dan rekan-rekannya, perbedaan utama antara model rasianal dan

tidak rasional terletak pada interpretasi mereka atas realita : para pendukung dari
model rasional percaya bahwa perubahan dalam prosedur akan menyebabkan
peningkatan. Ketika prosedur tidak bekerja, mereka hanya menjadi prosedur, mereka
memperketat aturan untuk mempengaruhi apa yang dilihat sebagai kekurangan
respon. Para pendukung model rasional mengakui bahwa organisasi tidak berperilaku
logis, dapat diprediksi, dan mencoba untuk bekerja ini untuk keuntungan mereka.
Berharap untuk menunggu, dan mendesak sistem menjadi lebih rasional.
Asumsi yang salah lainnya adalah ironisnya masalah bagaimana penerapan
rencana implementasi. Banyak orang telah merespon penelitian dari tahun 1970-an,
yang didokumentasikan masalah pelaksanaan, dengan mengembangkan rencana
implementasi rumit yang dirancang untuk mempertimbangkan faktor-faktor yang
diketahui mempengaruhi keberhasilan. Dirancang untuk membantu, namun sebenar
menambahkan kesalahan, pelaksanaan perencanaan yang sulit itu sendiri menjadi
salah satu sumber kekacauan dan beban mereka melakukan perubahan. Levine dan
Leibert (1987) mengidentifikasi masalah ini dalam diskusi mereka tentang bagaimana
untuk meningkatkan rencana perbaikan di tingkat sekolah dan kabupaten. Mereka
mengamati

bahwa

"persyaratan

perencanaan

yang

komprehensif

atau

semicomprehensive sering memiliki efek yang tidak diinginkan dari guru dan tata
usaha terhadap kelebihan beban. (hal. 398) dan memberikan alasan di tingkat sekolah
dengan mengarahkan kesalahan terhadap rencana tersebut. Di antara pedoman
lainnya, Levine dan Leibert menyarankan: "Jangan membebani sekolah atau
memungkinkan mereka untuk membebani diri mereka sebagai bagian dari upaya
birokrasi sia-sia untuk 'menunjukkan' bahwa mereka sedang melakukan segala
kemungkin untuk meningkatkan prestasi"; (p 406). dan "bantuan dari kantor pusat
harus dilengkapi terutama melalui dukungan teknis dari orang, bukan bentuk untuk
mengisi dan batas waktu untuk bertemu di atas kertas" (hal. 407). Saya akan
membahas pedoman khusus untuk perencanaan implementasi yang lebih baik
kemudian dalam bab ini

Singkatnya, perencanaan pelaksanaan itu sendiri merupakan proses inovasi.

Perencana, apakah seorang guru dalam proyek pembinaan atau pemimpin dari upaya
reformasi berskala besar, harus menggabungkan keahlian dan pengetahuan tentang
arah dan sifat perubahan yang mereka capai, dengan pemahaman dan kemampuan
untuk menangani faktor dan strategi yang melekat dalam proses perubahan.
Masalah Tidak Terpecahkan
Gangguan adalah kesimpulan yang dicapai oleh beberapa orang yang telah
berusaha untuk memahami atau menggabungkan teori dan praktek dalam pekerjaan
sehari-hari, bahwa beberapa masalah yang begitu rumit sehingga dalam analisis akhir
dan laga final mereka hanya tidak setuju untuk solusi (Lindblorn & Cohen, 1979;
Sarason, 1978, 1983, 1990; Schon, 1971; Sieber, 1979). Ini bukan untuk mengatakan
bahwa upaya kami untuk menyelesaikannya tidak dapat diperbaiki. Tapi mari kita
akui kemungkinan hipotetis bahwa beberapa masalah sosial dalam masyarakat yang
beragam terdapat banyaknya interaksi yang tidak dapat sepenuhnya dipahami. Kita
juga tidak selalu dapat mengubah faktor-faktor yang kita pahami sebagai penyebab.
Selanjutnya, ada kelebihan masalah seperti yang tidak mungkin untuk dipecahkan
sangat banyak yang berhubungan waktu, kemampuan, dan sumber daya yang kita
miliki.
Wise (1977) mengacu pada cara di mana pernyataan tujuan pendidikan sering
mengabaikan pertanyaan yang lebih mendasar apakah tujuan dapat dicapai: "Untuk
membuat tujuan untuk pendidikan kemauan yang akan terjadi. Tetapi tanpa suatu
tujuan dalam

suatu teori bagaimana cara mencapainya adalah semata-mata

kebijaksanaan. Jika tidak ada alasan untuk percaya tujuan dapat dicapai-seperti yang
mungkin dibuktikan oleh fakta bahwa itu tidak pernah dicapai maka model
perencanaan rasional mungkin tidak mengakibatkan pencapaian tujuan "( p. 48).
Dalam memecahkan masalah pendidikan, bukan hanya jumlah faktor yang
harus dipahami tetapi kenyataan bahwa faktor-faktor ini kadang-kadang berubah

selama proses; misalnya, sikap masyarakat berubah. Sarason (1978) meninjau

harapan untuk ilmu sosial.
Sama seperti ilmu alam telah mengembangkan hukum tentang dunia bukan
manusia, ilmu-ilmu sosial akan mencari hukum masyarakat manusia, tidak hanya
untuk tujuan menjelaskan cara kerja masyarakat tapi untuk mengendalikannya.
Mereka akan menjadi perwujudan dari ahli filsafat Plato. Rupanya, mereka tidak
terkesan dengan fakta bahwa Plato melihat masalah dari kehidupan sosial sepertinya
sulit untuk memahami dan mengatasi, membutuhkan ahli filsafat seperti kedalaman
yang fantastis bekerja sama dan kebijaksanaan yang satu tidak bisa mempercayakan
tanggung jawab sosial kepada mereka sampai mereka juga bersama dalam beberapa
tahun, (p. 375)
Tentu saja, solusi Plato adalah "teori perubahan" yang mengklaim bahwa
dunia akan lebih baik jika kita bisa mengembangkan dan menginstal penguasa
philosopher- dengan karakteristik tertentu. Itu bukan teori tentang bagaimana untuk
sampai pada dan mempertahankan keadaan tersebut.
Lindblom (1959) juga mengklaim bahwa tidak mungkin untuk mengelola aksi
sosial dengan menganalisis semua alternatif yang mungkin dan konsekuensinya.
Meskipun pendekatan tersebut dapat dijelaskan, tidak bisa menjadi praktis
kecuali untuk masalah yang relatif sederhana dan bahkan kemudian hanya dalam
bentuk yang agak dimodifikasi Ini mengasumsikan kapasitas intelektual dan sumbersumber informasi bahwa manusia tidak hanya memiliki, dan bahkan lebih masuk akal
sebagai pendekatan kebijakan ketika waktu dan uang yang dapat dialokasikan untuk
masalah kebijakan terbatas, seperti yang selalu terjadi. (Hal. 156)
Ada dua isu yang berjalan melalui komentar di atas. Yang pertama adalah
bahwa masalah sosial yang kompleks jumlah variabel begitu bayak sehingga logistik
tidak layak untuk mendapatkan semua informasi yang diperlukan, dan secara kognitif
mungkin bagi individu untuk memahami gambaran keseluruhan bahkan jika

informasi tersedia (lihat Schon, 1971, hal. 215). Yang kedua adalah jika beberapa ahli
mampu memahami gambaran sendiri, teori dan pengalaman dengan makna dan
implementasi menunjukkan bahwa mereka akan memiliki waktu yang tidak jelas
membuat orang lain untuk bertindak atas pengetahuan antaralain karena orang lain
tidak akan mudah memahami kami untuk pengetahuan yang kompleks, dan sebagian
karena proses pelaksanaan mengandung begitu banyak hambatan yang tidak ada
hubungannya dengan kualitas pengetahuan yang tersedia.
Singkatnya, untuk kembali ke paragraf pembukaan bagian ini, perencanaan
gagal sebagian karena asumsi perencana dan sebagian karena masalah mungkin tidak
dipecahkan. Keangkuhan dari agen perubahan menjadi hukuman bagi pelaksana dan
lain-lain dipengaruhi oleh program-program baru. Bentuk pertama keangkuhan terjadi
ketika para pembuat kebijakan menganggap bahwa solusi yang telah mereka capai
untuk mengadopsi tidak diragukan lagi. Kita telah melihat bahwa solusi mereka pasti
dipertanyakan atas dasar nilai-nilai bersaing atau kesehatan teknis.
Bentuk kedua dan terkait keangkuhan dimana dasar dari masalah, terjadi
ketika perencana perubahan memperkenalkan program baru dengan cara yang
mengabaikan faktor yang terkait dengan proses faktor penerapan yang sebagian
hanya dikontrol, tapi itu dijamin akan tidak terkendalikan jika diabaikan. Semakin
banyak perencana berkomitmen untuk perubahan khusus, mereka akan kurang efektif
mendapatkan orang lain untuk menerapkannya jika komitmen mereka merupakan
sikap pantang menyerah atau tidak sabar dalam menghadapi masalah yang tak
terhindarkan dari implementasi. Komitmen terhadap program tertentu memperkecil
kemungkinan bahwa membentuk prosedur perencana akan memakan waktu dan kecil
kemungkinan bahwa mereka akan dihargai untuk perubahan program dan toleran
terhadap penundaan yang mau tidak mau akan terjadi ketika orang lain mulai bekerja
dengannya. Jika kita bereaksi terhadap penundaan dan perubahan dengan
mengasumsikan bahwa mereka muncul dari ketidakmampuan untuk melaksanakan
program ini, kami akan menambah satu lagi penghalang utama bagi sebagian besar
sudah beroperasi. Solusinya adalah berkomitmen dengan apa yang kita anggap

sebagai perubahan yang diperlukan, tetapi harus lebih sensitif terhadap kemungkinan
bahwa versi kami perubahan mungkin tidak sepenuhnya dianggap benar dan
mengakui bahwa memiliki ide-ide yang kurang baik dibandingkan dengan
mendirikan sebuah proses yang akan memungkinkan kita untuk menggunakan ide-ide
dan menemukan orang-orang tambahan di sepanjang jalan.
KEMUNGKINAN SUKSES
Menyadari keterbatasan perencanaan bukanlah hal yang sama seperti
menyimpulkan bahwa perubahan yang efektif tidak mungkin tercapai. Namun, untuk
menyimpulkan bahwa perubahan pendidikan yang direncanakan, mungkin tidak akan
cukup untuk menemukan situasi di mana perubahan tampaknya bekerja. Kita perlu
menemukan contoh di mana pengaturan telah sengaja berubah dari keadaan
sebelumnya ke yang baru yang mewakili peningkatan yang jelas. Kita perlu tahu
tentang penyebab dan dinamika bagaimana perubahan terjadi.
Selama satu dekade terakhir telah terjadi sejumlah contoh bagaimana distrik
sekolah dan sekolah secara dramatis mengubah dan meningkatkan kualitas
pendidikan melalui proses perubahan yang disengaja. Berman, McLaughlin, dan
kolega (1979) mendeskripsikan Lakeville menyatakan secara ringkas namun jelas
tentang bagaimana perubahan besar terjadi selama periode beberapa tahun. Faktor
kunci adalah: merekrut pengawas baru, menciptakan peran baru bagi personil dari
daerah pusat, memindahkan kepala sekolah dan membangun harapan baru dan
pelatihan untuk peran kepala sekolah, menciptakan insentif dan kesempatan bagi guru
untuk mendapatkan sumber daya untuk perubahan yang mereka usulkan, membangun
suatu pusat guru dan kegiatan lain untuk merangsang interaksi guru dan
pengembangan profesional, dan mendapatkan sumber daya tambahan melalui
program-program inovatif federal.
Wilson dan Corcoran (1988) meneliti sekolah menengah yang terus
melakukan peubahan. Hal tersebut mereka temuan dari dokumentasi di 571 sekolah
menengah diakui sebagai luar biasa sukses, bersama dengan studi kasus dari sub

kelompok sekolah, menceritakan sebuah kisah dramatis tentang bagaimana beberapa

dari 'sekolah menengah membawa perputaran substansial dalam kinerja. Wilson dan
Corcoran menemukan tema yang akrab di tempat kerja: kepemimpinan aktif,
lingkungan kerja profesional, kesempatan belajar yang positif, keterlibatan
masyarakat luas, perbaikan terus-menerus, dan pelayanan kepada. semua siswa.
Beberapa penelitian lain menjelaskan kisah sukses melibatkan beberapa
sekolah dan daerah (Anderson et al, 1987;. David, 1989b; Louis 8- Miles, 1990;
Odden 8c Marsh, 1988,. Investigasi penelitian langsung pada apa yang membuat
sekolah efektif atau tidak efektif bahkan lebih meyakinkan membuktikan bahwa
beberapa sekolah jauh lebih sukses dari yang lain bahkan ketika mereka menghadapi
masalah yang sama. Rosenholtz (1989) memberikan gambaran yang sangat jelas
tentang perbedaan antara "memperkaya pendidikan" dan "memiskinkan pendidikan"
sekolah dalam studinya dari 78 sekolah dasar.
Bahkan lebih menarik adalah Mortimore dan rekan '(1988) investigasi
longitudinal 50 "junior" sekolah (usia 7-11) di dalam kota London. Lima puluh
sekolah yang cocok pada karakteristik latar belakang, dan kinerja mereka teliti selama
empat tahun. Mortimore dan rekan-rekannya menemukan bahwa siswa lebih baik
melakukannya selama periode empat tahun yang paling efektif dibandingkan dengan
sekolah-sekolah yang tidak efektif pada berbagai hasil kognitif dan nonkognitif,
termasuk membaca, matematika, menulis, oracy, konsep diri, perilaku, kehadiran ,
dan sikap di sekolah. Selain menemukan bahwa sekolah yang cenderung lebih efektif
atau tidak efektif untuk semua kelompok anak-anak, mereka menemukan bahwa
"seorang anak yang orang tuanya dalam pekerjaan dan yang menghadiri sekolah SMP
yang efektif kemungkinan untuk mencapai lebih tinggi dalam membaca dan
matematika dari pada anak yang memiliki keuntungan dari latar belakang nonmanual,
tetapi juga mengikuti sekolah namun tidak efektif "(hal. 215). Karakteristik yang
membedakan sekolah yang lebih efektif termasuk beberapa faktor (seperti Mortimore
dan rekan memanggil mereka) seperti ukuran sekolah dan status dan stabilitas staf
pengajar; tetapi mereka juga menemukan 12 kunci "faktor kebijakan," yaitu, faktor

10

setuju untuk perubahan melalui tindakan strategis. (Saya mengomentari faktor-faktor

ini dalam Bab 5. Mereka yang terlibat, antara lain, tujuan kepemimpinan dengan
kepala sekolah, mengajar secara intelektual, pencatatan, keterlibatan orang tua, dll)
Inti dari semua ini adalah bahwa perubahan yang berhasil mungkin terjadi di
dunia nyata , bahkan dalam kondisi yang sulit . Dan banyak alasan untuk dapat
menunjuk prestasi. Pada umumnya, alasan tersebut berhubungan dengan faktor-faktor
dan tema dianalisis dalam Bab 5. Saya tidak dengan segala cara yang menyiratkan
bahwa faktor-faktor ini dapat dimasukkan seperti potongan-potongan dalam teka-teki.
Namun, ada ruang kelas , sekolah, masyarakat , kabupaten , dan negara-negara yang
telah mengubah kondisi untuk perubahan lebih baik , arah yang bisa diterapkan .
Tidak setiap situasi adalah dapat berubah , terutama pada periode waktu tertentu ;
tetapi merupakan taruhan yang baik bahwa perbaikan besar dapat diselesaikan dalam
banyak peraturan dari pada yang terjadi saat ini .
Pemerintah pusat, pertanyaan praktis adalah cara terbaik untuk merencanakan
dan mengatasi perubahan pengaturan yang belum menikmati kesuksesan. Hal ini
membawa kita ke dalam perubahan-perubahan teori-teori perubahan di mana
perbaikan bukan resolusi adalah nama permainannya.
PERENCANAAN DAN PENANGANAN
Banyak yang memimpikan republik dan kerajaan yang tidak pernah dalam
kebenaran diketahui ada; kesenjangan antara bagaimana seseorang harus hidup dan
bagaimana seseorang melakukan hidup begitu luas bahwa orang yang mengabaikan
apa yang sebenarnya dilakukan untuk apa yang harus dilakukan membuka jalan untuk
penghancuran diri daripada pemiliharaan diri.
-Maehiavelli, The Prince (1514)
Bagian ini berisi gambaran dari asumsi, elemen, dan pedoman untuk tindakan.
Implikasi tambahan khusus atas peran tertentu dan lembaga (guru, kepala sekolah,
pengawas, federal atau negara / badan provinsi, dll) Dalam analisis akhir , sebaiknya

11

kita harus menyerah dan mengakui bahwa perubahan pendidikan yang efektif tidak
mungkin, atau kita harus mengambil pelajaran yang terbaik dan berusaha untuk
meningkatkan upaya perbaikan. Kami memiliki banyak pengetahuan yang mungkin
bisa membuat perbaikan. Apakah pengetahuan ini akan digunakan sendiri, sebagian
dari regresi yang tak terbatas, setelah kami mendapatkan beberapa pengetahuan
tentang proses perubahan, membawa kita bertanya bagaimana kita mendapatkan
pengetahuan tentang banyak proses perubahan digunakan atau diterapkan .
telah tersirat dalam buku ini. Saya tidak berpikir bahwa perlakuan teknis yang
rinci tentang bagaimana merencanakan untuk perubahan dengan alur yang paling
menguntungkan untuk mengambil. Pendekatan yang paling menguntungkan mampu
memahami proses perubahan, menemukan tempat kita di dalamnya, dan bertindak
dengan mempengaruhi faktor-faktor yang dapat diubah dan dengan meminimalkan
kekuatan mereka. Semua ini memerlukan cara berpikir tentang perubahan pendidikan
yang belum karakteristik baik perencana menjadi korban upaya perubahan di masa
lalu.
Secara umum, ada empat jenis situasi yang logis dari perubahan yang bisa kita
hadapi sebagai individu. Ada banyak peran spesifik yang berbeda bahkan dalam satu
bagian, yang tidak dapat digambarkan di sini, tapi orang-orang umumnya
menemukan diri mereka dalam salah satu dari empat situasi tergantung pada apakah
mereka memulai / mempromosikan perubahan atau berada di akhir penerimaan, dan
apakah mereka tidak berada di posisi otoritas. Saya mulai dengan mengatasi, atau
berada di akhir penerimaan perubahan , karena ini adalah situasi yang paling umum.
Mengatasi Perubahan
Mereka dalam situasi ini harus merespon perubahan tertentu harus menangapi bahwa
itu tidak bermanfaat atau bahwa tidak ada gunanya; sehingga banyak yang jelas dari
analisis sebelumnya. Sikap awal utama harus melibatkan penilaian kritis apakah
perubahan yang diinginkan dalam kaitannya dengan tujuan tertentu dan apakah itu
diimplementasikan secara singkat, apakah itu sepadan dengan usaha, karena ini akan

12

menjadi upaya jika itu berharga. Beberapa kriteria akan diterapkan: Apakah
perubahan mengatasi kebutuhan yang belum terpenuhi? Apakah prioritas dalam
kaitannya dengan kebutuhan lainya yang tidak terpenuhi? Apakah diberitahu oleh
beberapa pengertian visi yang diinginkan? Apakah ada sumber daya yang memadai
berkomitmen

untuk

mendukung

pelaksanaan

(bantuan

teknis,

dukungan

kepemimpinan, dll)? Jika kondisi yang cukup menguntungkan, pengetahuan tentang

proses perubahan diuraikan dalam bab-bab sebelumnya dapat digunakan untuk
keuntungan ; misalnya , mendorong untuk bantuan teknis , kesempatan untuk
berinteraksi antara guru , dan sebagainya. Jika kondisi tidak menguntungkan atau
tidak dapat dibuat menguntungkan , strategi penanggulangan terbaik yaitu cukup
mengetahui tentang proses perubahan sehingga kita dapat memahami mengapa tidak
berhasil, dan karena itu tidak menyalahkan diri sendiri Selain itu, kita dapat
menyadari bahwa implementasi dalam hal apapun , tidak dapat dengan mudah
dipantau ; untuk sebagian besar perubahan pendidikan cukup memadai untuk
menerapkan perubahan , misalnya dengan menggunakan beberapa bahan . Singkatnya
, masalahnya adalah salah satu pengembangan yang cukup artinya berhadpan dengan
perubahan sehingga kita berada dalam posisi untuk menerapkan secara efektif atau
menolaknya , sebagai kemungkinan ada kasus.

Mereka yang dihadapkan dengan perubahan yang tidak diinginkan dan

berada di posisi otoritas harus mengembangkan mekanisme penanggulangan yang
berbeda dengan yang tidak menjadi otoritas. Bagi pembaca yang merasa bahwa
menolak perubahan merupakan sikap keras kepala yang tidak bertanggung jawab,
perlu mengulangi bahwa program tidak dapat dilaksanankan dan reformasi mungkin
melakukan lebih banyak kerugian daripada ketika mereka berusaha. Tindakan yang
paling bertanggung jawab untuk mungkin menolak inovasi yang pasti akan gagal dan
bekerja dengan sungguh-sungguh pada orang-orang yang memiliki kesempatan untuk
berhasil. Selain itu, dalam beberapa situasi perlawanan mungkin satu-satunya cara
untuk menjaga kewarasan dan menghindari sikap sinis. Dalam pencarian makna

13

dikenakan perubahan situasi tertentu, dapat disimpulkan bahwa tidak ada artinya, atau
bahwa masalah yang dibahas hanya satu (dan bukan yang paling penting dari banyak
masalah yang harus dihadapi. Pedoman dasar adalah untuk bekerja di inovasi lebih
sedikit, tetapi melakukannya lebih baik karena mungkin tidak diinginkan, dan tentu
saja mungkin tidak manusiawi, untuk menerapkan semua perubahan yang diharapkan,
mengingat apa yang kita ketahui tentang waktu dan tenaga yang dibutuhkan untuk
pelaksanaan yang efektif
Dalam kasus apapun , guru tahu kapan perubahan sedang diperkenalkan atau
didukung oleh seseorang yang tidak percaya atau memahaminya . Namun ini adalah
posisi di mana banyak manajer menemukan diri mereka , atau membiarkan diri
mereka. " Mereka yang berkuasa memiliki kebutuhan yang berarti, jika tidak ada
alasan lain selain perubahan tidak akan berhasil jika mereka tidak bisa menyampaikan
makna kepada orang lain.
Perencanaan dan Pelaksanaan Perubahan
Implikasi bagi mereka yang tertarik dalam perencanaan dan pelaksanaan
perubahan pendidikan sangat penting , karena kita semua akan lebih baik jika
perubahan

yang

diperkenalkan

lebih

efektif

Hal

ini

berguna

untuk

mempertimbangkan implikasi ini sesuai dengan dua kelompok masalah yang saling
terkait.
Asumsi yang kita buat mengenai perubahan merupakan sumber yang kuat
dan sering bertindak di bawah alam sadar. Analisis perubahan yang dilakukan selama
ini membuat saya mengidentifikasi 10 " melakukan" dan " tidak " asumsi sebagai
dasar untuk pendekatan yang sukses dalam perubahan pendidikan
1. Jangan berasumsi bahwa beberapa versi perubahan ini harus merupakan salah
satu yang harus dapat dilaksanakan . Sebaliknya , menganggap bahwa salah
satu tujuan utama dari proses implementasi adalah untuk bertukar realitas
tentang apa yang harus melalui interaksi dengan pelaksana dan lain-lain yang
bersangkutan . Dengan kata lain , menganggap bahwa keberhasilan

14

pelaksanaan terdiri dari beberapa perubahan atau gagasan awal pembangunan

yang berkelanjutan.
2. Asumsikan bahwa setiap inovasi yang signifikan , adalah untuk menghasilkan
perubahan , membutuhkan pelaksana individu untuk bekerja di luar makna
mereka sendiri . Perubahan yang significant melibatkan sejumlah ambiguitas ,
ambivalensi , dan ketidakpastian bagi individu tentang arti perubahan .
3. Asumsikan bahwa konflik dan perbedaan pendapat yang tidak bisa dihindari
tetapi hal mendasar untuk perubahan yang berhasil . Karena setiap kelompok
orang memiliki beberapa realitas ,upaya perubahan bersama tentu akan
melibatkan konflik . Asumsi 2 dan 3 bergabung untuk menunjukkan bahwa
semua upaya keberhasilan penting , tidak peduli seberapa direncanakan
dengan baik , akan mengalami penolakan implementasi pada tahap awal .
4. Asumsikan bahwa orang perlu tekanan untuk perubahan ( bahkan dalam arah
yang mereka inginkan ) , tapi itu akan efektif hanya dalam kondisi yang
memungkinkan mereka untuk bereaksi , membentuk posisi mereka sendiri ,
untuk berinteraksi dengan pelaksanaan lainnya , untuk mendapatkan bantuan
teknis , dll.
5. Asumsikan bahwa perubahan yang efektif membutuhkan waktu . Ini adalah
proses " pengembangan yang digunakan . " jalur waktu yang realistis atau
tidak terdefinisi gagal untuk mengenali bahwa terjadi perkembangan
implementasi. Perubahan signifikan dalam bentuk menerapkan inovasi
tertentu dapat diharapkan untuk mengambil minimal dari dua atau tiga tahun ;
mewujudkan reformasi kelembagaan dapat mengambil lima tahun atau lebih .
Ketekunan adalah atribut penting dari perubahan yang berhasil .
6. Jangan berasumsi bahwa alasan kurangnya implementasi adalah penolakan
langsung dari nilai-nilai yang terkandung dalam perubahan , atau perlawanan
yang keras ke semua perubahan. Asumsikan bahwa ada beberapa
kemungkinan alasan : nilai penolakan , sumber daya memadai untuk
mendukung pelaksanaan , belum cukup waktu.
7. Jangan berharap semua atau bahkan sebagian orang atau kelompok untuk
berubah. Kompleksitas perubahan adalah tidak mungkin untuk membawa
reformasi meluas dalam sistem sosial yang besar . Kemajuan terjadi ketika

15

kita mengambil langkah ( misalnya , dengan mengikuti asumsi tercantum di

sini ) yang meningkatkan jumlah orang yang terkena dampak . Jangkauan kita
harus melebihi genggaman kita , tapi tidak dengan margin sehingga kita tidak
kecewa.
8. Asumsikan bahwa Anda akan memerlukan rencana yang didasarkan pada
asumsi yang membahas faktor-faktor yang diketahui mempengaruhi
pelaksanaan. Perencanaan dan mengatasi masalah model evolusi berdasarkan
pengetahuan tentang proses perubahan yang penting.
9. Asumsikan bahwa tidak ada jumlah pengetahuan akan pernah membuatnya
benar-benar jelas tentang tindakan apa yang harus diambil . Keputusan
tindakan adalah kombinasi dari pengetahuan yang valid , pertimbangan politik
, pengambilan keputusan , dan intuisi. Pengetahuan yang lebih baik tentang
proses perubahan akan meningkatkan perpaduan sumber daya yang kita
ambil, tapi tidak akan pernah dan tidak boleh mewakili satu-satunya dasar
untuk pengambilan keputusan .
10. Asumsikan bahwa mengubah budaya lembaga adalah agenda nyata, tidak
menerapkan inovasi tunggal. Dengan kata lain, ketika menerapkan inovasi
tertentu . kita harus selalu memperhatikan apakah lembaga ini berkembang
atau tidak .
Perencanaan yang efektif. Asumsi, disadari atau tidak, merupakan
filosofi perubahan kami. Tujuan dari bagian ini adalah untuk membuat filosofi
ini lebih eksplisit dalam bentuk konsep dan keterampilan yang mendukung,
perencanaan sukses yaitu perencanaan yang menghasilkan peningkatan dalam
praktek.
Dalam rangka untuk terlibat dalam keberhasilan perubahan, kita perlu
mengembangkan cara berpikir tentang perubahan berdasarkan pemahaman
menyeluruh tentang proses dianalisis pada Bab 4 dan 5. Tujuan mendasar
perencana adalah untuk mencapai proses perubahan dan orang-orang di
dalamnya, yang memerlukan perpaduan penelitian dan pengetahuan
pengalaman. Cohen (1987, hal. 485) mengatakan, kita harus "menggunakan
hasil

penelitian

untuk

melengkapi...

Pengalaman

profesional

dan

16

kebijaksanaan, bukan untuk menggantikan itu." Lindblom dan Cohen (1979)

membuat argumen yang lebih lengkap untuk kebutuhan menggabungkan
pengetahuan dari "penyelidikan profesional" dengan apa yang mereka sebut
"pengetahuan umum." Kedua jenis pengetahuan yang diperlukan untuk
memecahkan masalah.
Dengan kata lain, perubahan bukanlah proses sepenuhnya diprediksi.
Jawabannya ternyata tidak dengan mencari pedoman yang siap pakai, tetapi
dengan berjuang untuk memahami dan memodifikasi peristiwa dan proses uji
coba yang rumit pada hakekatnya, sulit untuk dijabarkan , dan selalu berubah .
Samson (1971 ) menjelaskan bahwa agen-agen perubahan tidak menghadapi
konsepsi mereka sendiri tentang bagaimana kelanjutan tentang perubahan dan
dengan demikian tidak belajar untuk meningkatkan pendekatan mereka: "
Saya mengakui bahwa saya merasa agak lucu untuk mengamati berapa
banyak pikiran yang diberikan untuk mengembangkan kendaraan untuk
mengubah kelompok sasaran dan betapa sedikit pemikiran diberikan kepada
kendaraan yang melindungi pelopor perubahan dari yang tidak berubah
dengan pemahamannya tentang dan pendekatan terhadap contoh perubahan
tertentu " ( hal. 217 ).
Berkonsentrasi pada cara berpikir tentang perencanaan, jauh dari
latihan abstrak dalam teori. Ini membantu kita mengidentifikasi faktor-faktor
yang perlu diperhatikani. Ini membantu kita menyadari bahwa berkonsentrasi
pada satu atau dua perangkat faktor yang sementara mengabaikan orang lain
adalah merugikan diri sendiri. Ini memberikan ide untuk merumuskan
"rencana" yang dirancang untuk mengatasi dan meninjau bagaimana faktorfaktor ini beroperasi pada contoh yang diberikan. Saya telah sering
menyatakan bahwa ide-ide baik, sementara yang diperlukan tidak cukup untuk
mempengaruhi orang lain untuk berubah. Gagasan yang baik atau visi
perubahan tidak digabungkan dengan konseptualisasi yang sama baik dari
proses perubahan, ide-ide akan sia-sia.
Model perencanaan rasional, seperti telah kita lihat, tidak bekerja.
Patterson, Purkey, dan Parker (1986) berpendapat untuk perencanaan strategis

17

yang "rasional" sistem perencanaan dunia sekolah yang memperhitungkan

sebelumnya perubahan faktor eksternal, mengintegrasikan ini dengan kondisi
organisasi internal, adalah jarak menengah atau pendek daripada jangka
panjang , dan menggunakan data kualitatif serta kuantitatif. Dalam kata-kata
mereka,
Tujuan perencanaan yang strategis adalah untuk menghasilkan aliran
keputusan yang bijaksana ditandatangani untuk mencapai misi
organisasi . Penekanan bergeser dari proses produk. Sama seperti
proses perencanaan membangun fleksibilitas untuk adaptasi terhadap
perubahan kondisi masuk dan keluar dari organisasi , juga menerima
kemungkinan bahwa produk akhir mungkin tidak menyerupai apa
yang di awalnya cenderung. ( hal. 61 )

Louis dan Miles (1990 ) memberikan analisis yang jelas dari proses
perencanaan evolusi ini dalam aksi dalam studi mereka sekolah tinggi perkotaan.
Pertama mereka menekankan bahwa sebagian pembicaraan yang saling terkait : visi
pembangunan , perencanaan evolusi , bantuan sumber daya , dan mengatasi masalah.
Di sekolah pembicaraan yang efektif ini mengatur satu sama lain . Tema Perencanaan
yang salah satu menarik di sini .
Perspektif evolusioner bertumpu pada asumsi bahwa lingkungan
organisasi baik di dalam maupun di luar organisasi sering kacau.
Tidak ada rencana spesifik dapat bertahan dalam waktu yang lama,
karena akan baik menjadi ketinggalan zaman karena perubahan
tekanan eksternal , atau karena perselisihan atas prioritas yang
muncul dalam organisasi . Namun , tidak ada alasan untuk
menganggap bahwa respon terbaik adalah untuk merencanakan
secara pasif , bergantung pada keputusan tambahan . Sebaliknya ,
organisasi dapat siklus bolak -balik antara upaya untuk memperoleh
konsensus norinative tentang apa yang mungkin menjadi rencana
strategi untuk menuju ke sana , dan untuk melaksanakan eksperimen
tambahan desentralisasi yang memanfaatkan kreativitas semua
anggota untuk upaya perubahan .
Pendekatan evolusi ini dalam arti bahwa , meskipun misi dan
gambaran ideal organisasi di masa depan mungkin didasarkan pada
analisis tingkat atas lingkungan dan tuntutan , strategi untuk
mencapai misi sering ditinjau dan disempurnakan berdasarkan
pemindaian internal peluang dan keberhasilan . Strategi dipandang
sebagai alat yang fleksibel , daripada misi ekspansi semi permanen.
( Louis & Miles , 1990, hal . 193 )

Louis dan Miles menarik beberapa kesimpulan penting dari kasus ini.

18

 perencanaan evolusi yang efektif harus dibangun di atas keterlibatan langsung

kepala sekolah atau beberapa pemimpin penting lainnya di sekolah (p. 199).
Aksi mendahului perencanaan sebisa mengikutinya.... "Dalam 'sekolah yang
tertekan' salah satu dari beberapa cara membangun komitmen untuk program
reformasi adalah terjadinya tindakan sukses yang mengaktualisasikan harapan untuk
perubahan yang tulus, yang efektif sering merangsang minat dalam perencanaan
bukan sebaliknya "(hal. 204).
Beberapa tema sering mendahului pernyataan misi: "Semakin sukses sekolah kami
tidak memiliki pernyataan misi apriori Sebaliknya, beberapa upaya perbaikan bersatu
sekitar tema atau set tema setelah kegiatan dimulai." (Hal 206).. Dalam satu sekolah,
misalnya, pembicaraan awal difokuskan pada perbaikan sarana dan suasana; pindah
untuk melayani kebutuhan seluruh siswa, menggabungkan lembaga pelayanan sosial;
dan bergeser secara bertahap untuk visi umum.
Cara terbaik untuk memulai dari yang kecil, percobaan, dan memperluas sukses
sementara kurang berhasil. "Tujuan dari perencanaan evolusi adalah untuk
memanfaatkan 'risiko yang rendah' kualitas inovasi skala yang lebih kecil untuk
meningkatkan kepastian kemudian meningkatkan motivasi dan kemungkinan
bersama, lebih 'ketat ditambah' aksi di sekolah "(hal. 211). Pendekatan ini juga
"memungkinkan sekolah untuk mengambil keuntungan dari peluang yang tak
terduga" (hlm. 210-211).
perencanaan awal Kepemimpinan yang didominasi harus beralih ke kontrol bersama
dengan guru dan yang lainnya. Basis control memperluas perencanaan evolusi (hlm.
214)
Sementara Louis dan Miles ' fokus di tingkat sekolah , prinsip-prinsip
perencanaan yang efektif sedang ditemukan dan menganjurkan dalam berbagai
organisasi dalam bisnis ( Morgan , 1989; Peters , 1987) dan di sistem sekolah
( Crandall et al . 1986 ; . Patterson et al , 1986) . Kompleks perubahan berarti

19

menghadapi paradoks . Di satu sisi , semakin besar kompleksitas , semakin besar

kebutuhan untuk mengatasi perencanaan pelaksanaan ; di sisi lain , semakin besar
ketelitian pelaksanaan, semakin kompleks proses perubahan. Orang-orang menjadi
lebih baik di proses perubahan dengan terus bertindak dan merefleksikan prinsipprinsip perencanaan pelaksanaan yang efektif
RUANG LINGKUP PERUBAHAN
Pembaca telah menyimpulkan bahwa teori perubahan pendidikan adalah teori
pertanyaan yang tak terjawab tidak akan terlalu jauh dari sasaran . Harry Truman
( dan kemudian Pierre Trudeau ) mengatakan , " Kami membutuhkan lebih banyak
ekonom bersenjata , " karena mereka merasa saran mereka terus mendapatkan
hambatan : " . Di sisi lain " Hal yang sama dapat dikatakan tentang ruang lingkup
usaha perubahan pendidikan . Tidak ada yang tahu pasti apa yang terbaik . Kami
bergerak di bidang teori menyelidik dan memahami makna beberapa dilema dalam
upaya untuk memutuskan apa yang harus dilakukan .
Sarason (1971), seperti biasa, mengidentifikasi banyak masalah yang
mendasar.
Sebagian besar proposal perubahan dimaksudkan untuk mempengaruhi
semua atau sebagian besar sekolah dalam suatu sistem. Tampaknya asumsi
sejak perubahan dianggap sebagai perbaikan atas apa yang ada, hal itu perlu
disebar luaskan secepat mungkin. Pengenalan kurikulum baru, tentu saja,
contoh yang jelas dari hal ini. Apa yang aneh di sini adalah bahwa mereka
yang memulai perubahan tingkat ini cukup menyadari dua hal: bahwa
sekolah yang berbeda dalam sistem dapat berbeda-beda bergantung pada
untuk menanggapi atau menerapkan perubahan yang diajukan, dan bahwa
mereka, sumber ... tidak memiliki waktu cukup untuk mengawasi tingkat
perubahan ini. Apa yang aneh adalah bahwa kesadaran dari kedua faktor ini
tampaknya tidak berhubungan dengan berpengaruh pada pemikiran tentang
ruang lingkup perubahan. (Pp. 213-14)

Dalam sebuah karya yang lebih baru, Sarason (1990) menyatakan bahwa kita
masih belum belajar untuk memfokuskan upaya pada pemahaman dan bekerja dengan
budaya sistem lokal:

20

Gagasan yang perlu dikembangkan, jaminan bahwa kita tahu bagaimana

memanfaatkan peluang, karena tidak memerlukan proses implementasi. Anda
memahami dengan baik pengaturan di mana ide-ide ini harus mengambil akar
dan pemahaman yang sering salah dan tidak lengkap. Niat baik menyatu
dengan gagasan baik diperlukan tetapi tidak cukup untuk tindakan yang
konsisten bersama mereka (hal. 6.1)
Perencanaan harus mempertimbangkan isu-isu pra pelaksanaan 'apakah dan
bagaimana untuk memulai, dan kondisi kesiapan apa yang mungkin penting sebelum
memulai.
Beberapa poin tambahan menempatkan ruang lingkup masalah dalam
perspektif. Pertama, dalam beberapa situasi mungkin lebih tepat waktu atau sesuai
dengan prioritas kami untuk berkonsentrasi pada mendapatkan kebijakan utama "pada
buku," meninggalkan pertanyaan pelaksanaan. Dengan kata lain, prioritas pertama
adalah inisiasi, bukan implementasi. Undang-undang baru atau kebijakan yang besar
diarahkan pada reformasi sosial yang penting misalnya, undang-undang baru tentang
desegregasi, pendidikan khusus, atau restrukturisasi. Tidak ada jawaban atas
pertanyaan apakah ini lebih efektif dari pada pendekatan undang-undang yang lebih
bertahap, tetapi harus mengakui bahwa implementasi masalah akan mendesak.
Sarason dan Doris (1979), dalam mengomentari undang-undang pendidikan khusus,
memperingatkan kita: "Untuk menginterpretasikan suatu keputusan sebagai
'kemenangan' yang harus dimengerti tetapi jangan pernah meremehkan berapa lama
waktu untu dapat mengambil semangat kemenangan menjadi terwujud dalam praktek
"(hal. 358). Banyak undang-undang kebijakan sosial yang tidak jelas pada
pelaksanaannya; beberapa ketidakjelasan mungkin penting untuk mendapatkan
kebijakan yang berlaku, tapi tetap saja itu berarti bahwa implementasi dapat dengan
mudah dihindari (lihat Weatherley & Lipsky, 1977;. Sarason & Doris, 1979, Ch 19).
Dalam menghadapi nilai besar kekuatan pertahanan, mungkin itu lebih strategis dan
efektif dalam jangka waktu pendek untuk berkonsentrasi membangun undang-undang
baru, berharap bahwa dalam jangka waktu panjang tekanan hukum, promosi

21

pelaksanaan melalui insentif dan disinsentif, dan munculnya pelaksana baru akan
menghasilkan hasil.
Kedua, perubahan yang signifikan dapat dicapai dengan mengambil
pendekatan pengembangan, mengejar beberapa baris secara bersamaan. Mengingat
bahwa reformasi yang universal tidak dapat berhasil (dan mungkin melakukan lebih
banyak ruginya dari pada baiknya), Sarason (1971) bertanya-tanya: "Mengapa tidak
tempat memilih seseorang, belajar dari pengalaman, dan kemudian mengambil taktik
perluasan. Bagaimana jika sekolah yang tidak menerima layanan itu bagian dari
kelompok yang berkelanjutan untuk membahas dan mengevaluasi apa yang terjadi di
sekolah-sekolah yang menerima layanan? "(hal. 214).
Kemungkinan ketiga, tidak selalu tepat untuk memusatkan upaya pada bekerja
secara intensif dengan sekolah-sekolah atau sekolah di kabupaten yang tertarik dalam
upaya perubahan tertentu. Ini adalah rumitnya kesaksian implementasi yang
kompleks bahkan ternyata program yang melibatkan kelompok relawan sering gagal.
Sarason mengamati, "Salah satu dapat memutuskan mana kondisi minimal yang
diperlukan untuk perubahan tertentu ". Jauh dari menjadi penggelapan, kata Sarason,
seperti yang memaksa keputusan untuk mempertimbangkan "apa jenis lain perubahan
harus terjadi sebelum kondisi minimal dapat dikatakan ada" (hal. 218). Hal ini
penting untuk mengetahui bahwa jika hambatan untuk berubah dalam situasi tertentu
diabaikan, pengalaman yang terlibat langsung bisa berbahaya bagi orang dewasa dan
anak-anak dibandingkan jika tidak ada yang dilakukan.
Memahami pentingnya makna utama bagi mereka yang menerapkan
perubahan, memberi kita petunjuk tentang proses yang mungkin diperlukan dan
masuk akal dari asumsi dan pedoman untuk tindakan yang terkandung dalam bab ini.
Hal ini juga mengungkapkan mengapa pendekatan yang biasa untuk mengubah
kegagalan. Banyak dari mereka yang peduli dengan reformasi pendidikan telah
disibukan dengan mengembangkan dan mendukung tujuan perubahan, seolah-olah
semua yang diperlukan adalah niat baik dan kekuasaan untuk pengaturan.

22

Akan lebih mudah, lebih nyata , jelas , dan memuaskan dalam waktu yang
singkat - untuk berkonsentrasi pada pengembangan program baru daripada memasuki
konflik penuh , ambigu , dunia khawatir melihat ide yang difikirkan orang lain. Tapi
apa yang dimengerti belum tentu benar . Seluk-beluk perubahan sekali lagi
dibuktikan ketika kita menunjukkan bahwa upaya untuk membawa perubahan telah
gagal terlepas dari apakah mereka direkayasa oleh dosen universitas , departemen
federal atau negara bagian / provinsi pendidikan . atau komite guru setempat . Alasan
utama kegagalan adalah pengembang sederhana atau pengambil keputusan pergi
melalui proses untuk memperoleh makna dari kurikulum baru . Tapi ketika itu
disajikan kepada guru , tidak ada ketentuan untuk memungkinkan mereka berhasil
untuk diri mereka sendiri . Inovasi yang berhasil karena mereka telah
menggabungkan ide-ide yang baik dengan keputusan implementasi dan dukungan
sistem yang baik .
Hal ini diperlukan untuk memikirkan seluk-beluk mengelola perubahan
karena bahkan perbedaan antara isi dan proses perubahan tidak cukup .
Berkonsentrasi pada proses perubahan dapat berubah menjadi hanya teori apa yang
harus berubah . Sesuai dengan tema buku ini , teori perubahan harus dinilai hanya
dari segi apakah itu berhasil dilaksanakan - apakah itu benar-benar mengubah faktor
itu menetapkan untuk mengubah - bukan untuk apa klaim untuk menjadi . Jika tidak ,
tidak ada perbedaan nyata antara mereka yang mengklaim bahwa masalah pendidikan
akan diselesaikan jika hanya sekolah akan mengadopsi ini atau bahwa perubahan
program, serta orang-orang yang berpendapat bahwa masalah akan diselesaikan jika
hanya sekolah akan mengikuti proses perubahan ini. Keduanya terlibat dalam
pemikiran tentang angan substansi perubahan dan yang terakhir tentang bentuk
Perhatian terus-menerus baik isi dan proses reformasi dan keterkaitan mereka
kompleks diperlukan . Hal ini dapat dilakukan secara efektif hanya jika didasarkan
pada peran tertentu dalam situasi tertentu . Keberhasilan tergantung pada orang .
Memahami orientasi dan kondisi aktor utama di sekolah-sekolah dan sistem sekolah
yang bekerja adalah prasyarat untuk perencanaan dan mengatasi perubahan

23

pendidikan secara efektif . Bab-bab dalam Bagian II menggambarkan realitas sosial

yang paling langsung terlibat dalam upaya untuk menyeimbangkan stabilitas dan
perubahan dalam pendidikan mereka.

24