~unyoad yaar oxsimaox9 o anb owsopy “1032000 2p ox “PP opseadepe ap euiajqord ume anb ras exmo exed eSezqueBi0 rum 2p optaysuen 228 apod aust onrino9x9 0 enbrod oss] “jeuopows apepyrqeisa ens No peSnluoo ovens ens ge Zaqgey.sormno anno ‘sap “EpIAE sepeuruszarep we osseoe no ossaons nas ‘sex Or saluapo2aiUe snos r2}0289 oSeuIDy ens “fEUOISSY ~02d opessed nas “opepyeuosiad ap seonsyzoie1e9 9 sap “tan seas ‘seupiadwioo 2 sepeprygeg ‘Somourpay 09 shes apeprpuryord ui zeSnsoaur treanso1d onb seasjaaniuo 2p 9 soisen ap apepruyay eum e sopuout “Ans OFS SoxeprpueD so ‘oaueNSUNLUpE oxpeNb nas WD ‘oapnoaxa tn amnfour apuatord oxSeztue8i0 eum an 2A Mpoy, “eNO Wa O|-28 OBL apod ovSezmueAL0 wu We opipoons.woq Jopenistunupe o -apeprapneduros 2 opdenou 208 ‘seuraqqoud axjosex ‘oxSeorde ens efoupjd ‘sosmnoax euorsuaunp ‘seoSerats ap soonsow Seip vmaaya ‘sei8en90 suysp sopenstaturpe o ‘ovsez 1810 eped op soalsnppxa sotoadse sop opSuny try ‘8 So|9963u ep wolylod = eiBoj0ap1 ens ‘soo;eyq Sosinoes snes ‘2 Bojou0s} ens “ereouBUy oBsenis ‘ns ‘opesisus nes ‘sowaNe © soulsiU eowejqosd ‘snes ‘jeossad nas @ saiueGup snes ‘epepiaye ap Owe) nas ‘sonjelqo snes wie) opSezque6i0 epeD ‘SeOMUEP! SBOSSad SEND Welspre OBL CWUOD WHISae “syenB} segbezueGs0 senp By CBN -solLaLoyp ogs segdez1Ue6.0 $8 ‘oSSIp wely "sewuosoup ops se0de ‘is Se ‘oRSens|uUIDY ep CBSezIeICedse pe Ua 2 Jen Epes Wa “TBie8D CBSERSLMUDY B epUIe no ‘eolBojopeo.eyy opdeastuuupy no ‘souewinyy sos -incey ep opdox.siumpy no ‘eeoueUL! oBdengia “Wupy no ‘(oeSezueBs0 ejad sopersaid sodiaioe no sueq ep) opSnpolg epcedenstutupy Wo eles :ov5 “2x/SIuNUpY Bp seodezTeIO0dse sesiaNp seu Jente 8p0q OBSEZUEBIO Ep CUIKEUr EWUSE IO Bp fam 18 Jeiuewejo ovsimuedns ep ooinbupialy jeauo ep -s0p :opSez}ue810 BUN ep slenU sopeUeA sieUl sou Jer8 epod epin ep o1sui clues oFeeHSIALUpE e Bz in enb jBuo|ssyoud ¢ "soyesep e sepeprceidwios © Piaidos ouswiny ojUewWIOSyUOD op EaVe EWN ‘woo 98-vjenos opSexisiuupe e 'aloy ap seIp son, ovdelisiujuipe ep sandeqeiaadsa sy OLVNSAWIHO OURO! + CeSexsiuWpY Bp jeiem eUoel e oednPONU] = “sogSezquvitio sep OsSensTUILUpY Ep Opmass op EER YO, Y -seALEIoN pu sagSezqeai0 sett 9s no (sesardua) seauezony S005 ~Patuefiz0 seu 28 “epeoyde bos e[> apuo euzodun og “e198 we ozSenstunupy up opmss op ednoo 95 anb ‘oupumy omattpayu09 op odures.o > (¥'51) orsensiu “BUPY &P [P19 BOR, Y “aDs0x9 ap 9 ansixo ap 5995 “pto> wives sweue! seoSez4ue10 se ‘opsenstumpe © uss “sagSeztteBi0 sep ossaons 9 ersupatiazqos “em =p ened ppapuroseudan 9 opSensranupe e‘unesy “opSeziueBr0 umn 2p oxnusp wrers090 anb oypeqen ap OESIAIP ped seperouasoyp sopeprane sv sepos ap afon. 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Ele nfo apenas analisado pelas organizacées por sous co- nhecimentos tecnolégicos de Administracdo, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas atitu- des, comhecimentos, habilidades, competéncias, personalidade e filosofia de trabalho. A finalidade € verificar se essas qualidades se coadunam com os novos padrdes de cultura e de trabalho, com a com- petitividade da empresa e com o pessoal que vai tra- balhar com ele, pois no existe uma tinica maneira certa de um administrador agir ou de conduzir. Pelo contrario, existem varias maneiras de levar a cabo as tarefas nas empresas, em condigées espectficas, por dirigentes de temperamentos diversos e modos de agir préprios. Alias, é oportuno lembrar a lei de indeterminacio de Heisenberg, pela qual o proces- so de se observar um fenémeno altera esse fendme- no. Se na Fisica a observacio dos ézomos equivale a alterar a posicao e a velocidade desses, na admi- nistragZo de uma organizaco a presenca de um profissional em uma determinada funcio afeta e modi- fica essa funcio, independentemente do que seja reali- zado. A presenca de outro profissional produziria ou- tra alteragdo. Além do mais, se a modificagio ocorre, amaneira de agir deve ser e acaba sendo diferente? Segundo Katz,? o sucesso do administrador de- pende mais do seu desempenho ¢ da maneira como lida com pessoas ¢ situagies'do que de seus tragos particulares dé personalidade. Depende daquilo que le consegue fazer e no daquilo que cle é. Esse de- sempenho € 0 resultado de certas habilidades que 0 administrador possni e utiliza. Uma habilidade é a PARTE I + Introdugao & Teoria Ger fal da Administragao + 2 capacidade de transformar conhecimento em acio ¢ que resulta em um desempenho desejado, Para Katz. existern.tzés fipos de habilidades importantes paras desempenho administrativo bem-sucedido: as habi- lidades técnicas, humanas ¢ conceituais, @ HABILIDADES TECNICAS envolvem 0 uso de co- nbecimento especializado ¢ facilidade na execugio de ‘éenicas relacionadas com o trabalho ¢ com 9s proce- dimentos de realizacao. E 0 caso de habilidades em contabilidade, em programago de computador, en- genharia etc. As habilidades técnicas esto relaciona- das ao fazer, isto é, a0 trabalho com “coisas”, como processos materiais ou objetos fisicos ¢ concretos. relativamente facil trabalhar com coisas e com niime- 0s porque eles sao estdticos c inertes, nio contestam nem resistem & ago do administrador. © HABILIDADES HUMANAS estio relacionadas a0 trabalho com pessoas ¢ referem-se a facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, lide- rar € resolver conflitos pessoais ou grupais. As habi- lidades humanas esto relacionadas com interagio com as pessoas. O desenvolvimento da cooperacio dentro da equipe, o encorajamento da participacio, sem medos ou receios e o envolvimento das pessoas so aspectos tipicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas. © HABILIDADES CONCEITUAIS envolvem a visio da organizagao ou da unidade organizacional como um todo, afaclidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstragdes. Um administrador com habilida- des conceituais esté apto a compreender as varias fun- g6es da organizagéo, complementé-las entre si, enten- der como a organizacio se relaciona com seu ambi- ente e como as mudancas em uma parte da organiza- cao afetam o restante dela. As habilidades conceituais estio relacionadas com 0 pensar, com 0 raciocinar, com o diagnéstico das situacées e com a formulacio de altemativas de solucdo dos problemas. Represen- tam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do ad- ministrador e que lhe permiter planejar o futuro, in- tetpretar a missio, desenvolver a visio e perceber oportunidades onde ninguém enxerga nada, Naremraors a sexe ae (wossediony ‘euoweucreey) sepepmgeH 2 seossad sezino wioo oreauos 4a1 » ‘39] & “opuoide “ Tepuaide eoyrufis ossy “aruamenunuos of-psow 92 9 atustioqueastos as-zeztfeme esjpord sopenstu “Tupe o ‘orew 224 epes opepisuazut woo w211030 ab opSesout ep 2 eSuepnur ep oxSuny wo a1uessut "PPO & epnur omtauns9qU0 0 ouIo> “apepyetoadss ens 2p ouredsar e mssod Joperistunupe 0 anb suafez “Apuozde ‘sepoupuiadxa ‘se12pr‘sortsoU0. ‘so95cu205 “HF 2P Osz298 0 opor oYTUBIS OLNAWIOSHNOD © P “TUNE © 9 oxtoteSful 0 “eansadsrad e ‘oruaum}>a4tt09 © ‘sleapanp sePotrgaduroo onenb raxjoatissap vsposd ~ auupateuorssyoad oprpsons-ttoq 108 xed — sop “ERSTULUpY 0 ‘Soupesap $9889 sopon ap aatteq “sesaI0s “de WU sjaazuze2s9p urewtoa a ogu “eSuvpnus epId “#42 sodur>y t3 oursout ‘anb sejanbe steaganp Selo “Bziedutoo aummbpe wa pass oparsos O -vpessedenn 2 By[9A nOUIO2 2s anb eno ap ouopuege o ‘oxduros asenb eoytults “enyssooau epupiadiios etou eum 2p opbsmbe v ‘ovSeuojsuen 9 eSuepnin auerstios lwo opin win wo ‘upreg “ezonbrs oret ens & Ie -tesojauu jeatde> nos 0 fsopzzisiuruspe op jeossod ont gummed royeur 0 wanapstics ~ sews]qord no sowuns -Se Joa]oser 9 sagSnjos se1wasorde ‘opSenns eum ses “fOpPuSIUIWIDE Op sepepIIGEY so sy “11 eINBI ura nt erougi0 “Pee ap zedeo 9 wanb ap sapeprtenb—sprougiadiuos S¥ "021x9 wrOD OBSe Uxo sepero oa taxes ered stpossad sepougiadwoo se1x99 waranbor ~ sjenttoonos 2 seu Pury ‘seo1uD99 ~ sapepynigey san sesso “opnyuosy “opSeziuefizo eu sagSeaout 9 sa05njos rodoad a 389 “psougeIp ‘sexopduoa sreuoweztei0 saoSenais 11 “Hep “ested 9p apepizedeo x sasjoauasop e agdoad 98 “Sout soso wy -seojaagh 9 seueuiny sopeprmiq “PY St Ope] ap axiap ops roquia ‘[en:f2009 apepy, “Het 2 seajoauasap v eodstp as yo yy -opSeztueS10 "P souespno> 9 sorsiouoa sreuorpelado seuro]qozd 50 o> sepyf exed sarostazedns sop vorkop apep “INGeY| [PAapsepisuoD worsnbar sorolz9jUN staagu $Q Sfenar2ouo9 sopepmiqry ap apepissazou e eyuetiNE cuuenbua ‘seoiuspi sapepi|iqey ap opepissooou mut “np ‘opSerquv8x0 ep sopeaaya stew stanju so ried qos 28 onb ula epipaw en ,sopenstunupe o ered sumeasodumr 9 sopepriqey sesssp oxSeurqi0> y “ozeid ofuoy v op guueus 9 joyp sreut © {f29) 208 ate apod ofo3duro wa sewnbuog “oBsidura Ju sojeur 9 zeasmbuo> exed uta; eossad eum anb apep spedeo v roymis apepyqeSardiug “spepqefexduso bens b rexuny opt exed stennisouo> sopepiqeyy sens se spajoauasop ‘stem 224 wpe ‘esioaad apa ‘opSeauesi0 ett ages 9 expute> zo ropensunupe um anb wa eprpout OLWNBAVIHO Ca¥gaT¥G! « OBDenSIUJWpY ep e185 e081 soBSnpONU —F xprofissionais e, sobretudo, reciclar-se continuamen- te para nio tomar-se obsoleto e ultrapassaclo em seus conhecimentos. Todavia, as empresas esto re- pletas de profissionais com excelentes currfculos € ‘um enorme cabedal de conhecimentos, mas que nfo sio capazes de transformar a sua bagagem pessoal ‘em contribuicdes eferivas ao negécio ¢ criar valor para a orgonizacio. Eles tfm o conhecimento para sie ndo dispontvel para a organizacio. Tém o conhe- cimento, mas no sabem como utilizé-1o ou apli- célo. © conhecimento é necessirio € fundamental; ‘mas nio € suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas ousras competéncias durdveis: a perspectiva e a atitude. @ PERSPECTIVA significa a capacidade de colocar 0 conhecimento em agio saber transformar a teoria em prética aplicar 0 conhecimento na andlise das si- ‘tuagées € na solugio dos problemas ¢ na conducio do negécio. Nio basta apenas possuir 0 conheci- mento; ele pode ficar apenas em estado potencial. Torna-se necessério saber como utilizé-lo ¢ apli- célo nas diversas situacbes € na solugio dos dife- rentes problemas. A perspectiva representa a habili- dade de colocar em ago os conceitos ¢ ideias abs- fens ( Conhecimento X SABER SABER FAZER ‘norton + Aplcar9conhecimento “prender a render {Mate olobae sist “aprender eonsrusmente { esoter problemas Perspectiva “npr eoaneciento Seber fer bom | aes ancients | “Sampara eeebocimenta “rablnar com os outros |" Properconarshuses PARTE | « Introdugao & Teoria G 2) tratas que esto na mente do administrador. Em sualizar as oportunidades que nem sempre séo per cobidas pclas pessoas comuns e transforméclas 23 novos produtos, servigos ou agdes pessoais. Na re lidade, a perspectiva é a condicio pessoal que torn © administrador capaz de diagnosticar sitaacdes | propor solugdes criativas e inovadoras. Ea perspec tiva que d4 autonomia e independéncia ao adminis trador, que nfo precisa perguntar 20 chefe 0 qi deve fazer e como fazer nas suas atividades. Cont do, o conhecimento ¢ a perspectiva si0 fundamen ais, mas carecem de outra competéncia durdvel: julgamento. @ JULGAMENTO néo basta ter conhecimento e hat lidade, O administrador precisa saber analisar avaliar a situagao com clareza, obter dados ¢ info ‘macio suficiente para julgar os fatos com espiri critico, ponderar com equilibrio e definir priorid des, Isso é fundamental para tomar decisbes. O « ministrador € um tomador de decisbes. © ATITUDE significa o comportamento pessoal administrador frente as situagdes com que se defror no seu trabalho. A atitude representa 0 estilo pess Julgamento Atitude ‘SABER FAZER ACONTECER “ milode empreendodars SABER ANALISAR vale sinc, 1 Otter dade nfomagson | Leesprg ree “Shiga os ttos “onder em oquorio ‘bef proraces Figura 1.2. As competéncias durdvels do administrador.Visio prétiea — Como aplicar a teoria: competéncias do administrador Terconhecimento, tar habildade para uilizé4o, ter julgemento para aplicé-e acequadamente te pei to etutano para fez6-lo econtecer e produzirresul- tacos na organizagao. Isso 6 quase tudo 0 que o administrador precise. Essas competéncias sao ad- {quitidas a0 longo do tempo, Dependem de estudo @ aprendizagem constante, da buscar a exceléncia aquilo que se faz, saber diagnosticar situacées quase sempre ambiguas e mutiveis e ter atitude ‘empreendedora e iniciativa prépria para agir como tum agente de mudanca e transformacao. E isso 0 que se pretends do administrador. A maioria de ‘nossas orgenizagbes esta esperando por isso. | de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de mosivar, de comunicar ¢ de levar as coisas paraa | frente. Envolve 0 impulso e a determinacio de ino- | var e a conviegio de melhorar continuamente, 0 ¢s- pirito empreendedor, © inconformismo com os problemas atuais ¢, sobretudo, a facilidade de traba- Ihar com outras pessoas e fazer as suas cabecas. E Habilidades Conceltuais Saber Habilidades Humanas| Introdugdo a Teoria Geral da Administracao + IDALBERTO CHIAVENATO Conhecimento \/ Perscpectiva \ Competéncias pessoais ™ Mas, anal qual dessas quatro competéncias & a mais importante? Qual delas se sobressal? Sem divide, a competéncia pessoal mais importante ara o edministrador & a attude. Deferdemas 0 onto de vista de que 0 administrador precisa ser um agente de mudanea dentro das organizacas. E elo quo faz acontocer a mudanga de mentalda- de, de cultura, de processos, de allvidades, de Produlos/sorvigos ele. Seu principal produto & 2 inovanéo. € 0 administrador que torna.as organiza- G68 mais eicazes © compettivas ¢ as oronta rumo a0 sucesso em um complicado mundo de ‘egécics cheio de mudangas e competiggo. Mas, para que soja o peladino da mudanca e da inova- Gio capazes de garantr e mantor a competitvica- 2 organizacional, 0 administrador precisa desen- ower ceria caracteraticas pessoais que 0 tor- nem um verdadero fer na organizagéo, coma combatividade, assertvidadle, convioggo protun: da, no accltagdo do status quo, inconformismo com a mediocridade e alta dose de espirito em- Preendedor, Ft os / \ ‘Saber Fazer po Sucesso ProfissionalPARTE | - nrodupso 2 Teoria Geral de Adri esta competéncia duravel que transforma o admi- representa atividades que o administrador co: ce ador em uin agente de mudanga nasempresas€ para cumprit as fungSes de planejar, organizar, ei srgmnizagées endo simpleamente um agentede con- gre controlar ¢ gus sero esudadas mais dian: servagdo € manutengio do status quo. Essas quatro competéncias duraveis constituem 4 Papéis interpessoais, Representam as relagoe: a plataforma que conduz o administrador 20 su- com outras pessoas € estdo relacionados &s he cesso nas suas atividades. No decorrer deste livro, pilidades humanas. Mostram como o admi. © Jeitor sentira a preocupacao constante de pro- nistrador interage com as pessoas ¢ influenci porcionar e atualizar 0 conhecimento, de burilar a felis Subordinades. Ferspetiva, de aclarr ojulgamento e impulsionar >. Paps iformacionais, Descrevem as atvidade decisées ¢ de formar ¢ impor 2 atitude empreende- para mantere desenvolver uma rede de inform dora que conduz 8 mudance, inovacio esustentab- bes. Um administrador no nivel insitucion lidade da organizacao. ppassa em média cerca de 75% do seu tempo tre a E cando informagées com outras pessoas dentro: Os papéis do administrador fora da organizacio. Mostram como 0 admin Mintzberg identifica dez papéis especificos do seach = pag atari 3 Papéis decisdrios. Envolvem eventos € situ administrador divididos em trés categorias: inter- i a pessoal, informacional e decisorial. Papel significa ges em que o administrador eve fazer ung escolha ou opsio. Estes papéis requerem tar tum conjunto de expectativas da organizacio a respe- patie i ito do comportamento de uma pessoa. Cada papel to habilidedes humanas emo conceimaes Categoria |] Papel l Atividade \ [Assume deveres arimoniais e simbélicos, representa = omparizagdo, acompanhaivisitantes,assina documentos legals Representagéo Dirigo e motiva pessoas, teina, aconselha, orienta e se communica com 08 subordinados Mantém redes de cornunicegao dentro © fora da ‘organizagio, usa maloies,telefonemas e reunites Manda e recebe informacao, Is revistas © reianiios, mantém contatos pessoais ‘Envia informagao para og membros de outras organizanies, tervia memorandos # relatros,telefonemas = contatos "ranemife informagdes para pessoas defor, sravés do conversas,relatrios e memorandos Tricia projelos, identifoa roves ideias, assume riscos, dologa responsablidades de idsias pare outros Empreendimento, "Toma agao corrtiva em disputas ou crises, resolve confitos entre subordinados, adapta o grupo a cises e 2 mudangas, Decide a quem atibuirrecursés. Programe, orga © estabelece priovidades Reprosenta os nteresses da organizagio em negaciagtes ‘com sindicatos, em vendas, comaras ou fnanciamentos, osolugao de conitos ‘Alacagéo de rocars08 ‘NageciagaoInterage: = Represontog * Lidoranga *Lgagio ‘administrador ‘administrador intercambia utiliza a fnformacao nas ‘suas decisdes: *Empreencimento * Solugio de fonts * Alocagio de eoursoe > Wogeciagso Figura 1.8. Os dez papéis administrativos segundo Mintzberg.2 Mostram como 0 administrador utiliza a in formacéo em suas decisées, Naverdade, administrat € muito mais do que uma mera fungio de supervisio de pessoas, de recursos € de atividades. Quando tudo muda e as regras s4o en- Abordagons Preseritvas € Normativas golfadas pela mudanga, trata-se nfo apenas de man- ter asituagio, mas de inovar e renovar continuamen- tea organizacéo. O papel do administrador em épo- cas de mudanga e instabilidade se centea mais na ino- vvagio do que na manutengio do status quo organiza- cional. Isso ser abordado no decorrer deste livro. Plano Geral de Livro Tlatrodugse TGA 1. Primérdios da Administragao 1. Administragdo e suas Perspectives 2. Anteoedantes Histéricas ‘. Rdrinistragio Clentica 4. Teoria Cléesiea 1 Abordagem Humanistioa | ete ere V.Abordagem Neoctéssica |, Dacorrénclau: Tipos de Organizacio L.{ vi. abordagem Estruturalista 11. Modelo Burveratica nee 412, Teoria Estrturalisia ‘IL. Abordagem Compartamental re ei I 15. Tesi Comportamental } Vill. Abordagem Sistémica 7, Tootla Neacléesion 8, Deoorténcias: Dopartamentaizacso 410. Administraga0 por Objtivos "14, Tees do OO a |_./ 5 Tearaiog« Reminavaéo deers "gota Matemaica Eplicatvae Fy aE TERT V7-Teora de Sstemas Figura 1.6. Mapa mental da int rodugao & TGA. 18, Teoria da Contingéncia X. Novas Abordagens. 16, Pare Onde Vai a TGAObjetivos de aprendizagem © Definir conceitos basicos como Administracdo, TGA 2 oraanizagées, ® Mostrar a importancia atual da Administragdo como uma atividads imprescindivel | ™melhoria das organizagdes e na melhoria de vida na sociedade moderna. © Explicitar 0 contetido e o objeto de estudo da Administracdo. © Projetar as perspectivas fuluras da Administracao & a cresoanés complexidade des papel na sooiedade moderna. O que veremos adiante © Contetido objeto de estudo da Administracao. © Conceito de Administragao. © As teorias Administrativas. © O estado atual da Teoria Geral da Administracao, © A Administragao na sociedade moderna. © Perspectivas futuras da Administragao. © O que vem por ai © As magatendéncias Em uma época de complexidades, mudancas e incer- tezas, como a que atravessamos nos dias de hoje, a tham em conjunto para conseguir objetivos comui Administragéo tornou-se uma das mais importantes depenclem diretamente da capacidade daqueles qu reas da atividade humana. Vivemos em uma civili-_exercem a funcio adminiserativa.O avango tecnol zaclo em que predominam as organizag6ese na qual _gico eo desenvolvimento do conhecimento human {2 _cesfoxgo.cooperativo do homem éabase fundamen- por si apenas, nao prodazem efeitos se a qualia tal da sociedade. Ea tarefa basica da Administracio € da administracéo eferuada sobre os grupos organiz: a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira dos de pessoas mio pe ficiente e eficaz. Nas organizacées ~ scja nas indiis- dos recursos humanos ¢ materiais. A Administrac i trias, comércio, organizagées de servicos publics, como veremos adiante, est4 sendo considerada i hospitais, universidades, insticuig6es militares ou em principal chave para a solu ¥ qualquer outra forma de empreendimento humano ~ a cficigncia ¢ a eficdcia com que as pessoas trab ir uma aplicagao efeth dos mais graves pre blemas que atualmente afligem o mundo moderno12 Introducdo & Teoria Gerai aa Administragao trabalho do administrador em quaiquer organi zag40 ~scja ele um supervisor de primeita linha ou o dirigente maximo da organizacéo ~ é essencialmente 9 mesino, Nesse sentido, nfo ha waa distingdo basi ca entre diterores, gerentes, chefes ou supervisores, como administradores. Qualquer que stja a posicio ou 0 nivel que ocupe, o administrador alcanca resul. tados através da efetiva cooperacio dos subordina. dos. A tarefa de administear se aplicaa qualquer tipo ou tamanho de organizacio, seja ela uma grande in- ‘istria, uma cadeia de supermercados, uma univer. sidade, um clube, um hospital, uma empresa de consultoria ou uma ‘organizacéo no governamental (ONG). Toda organizacéo ~ seja ela industrial ou Prestadora de servicos ~ precisa ser administrada Para alcancar seus objetivos com a maior eficiéncia, sconomia de agio ¢ de recursos e ser compettiva Devido as suas limitagoes fica, biologicase pstqui, ‘as, as pessoas tm necessidade de cooperar com ou. ttas pessoas para, em conjunto, alcancarem objetivos que isoladamente jamais poderiam alcancar. A coor. ddenagao do esforgo humano toma-se um problema essencialmente administrativo para o alcance de ob- jetivos~sejam industria, comerciais, religiosos, mi. litres, caritativos ou educacionais, Onde quer que a Cooperacio de pessoas, no intuito de alcancar objet ‘os comuns, se tore organizada e formal, o compo- neate essencial ¢ fundamental dessa assaciacéo é a Administraggo~a funcSo de. ‘conseguir fazer as coisas Por meio das pessoas e com os melhores resultados, Sion Desenvolvimento ¢ subdesenvolvimento Peter Drucker." o mais famoso autor neccléssico, afirma que no existom paises desenvolvidos © pat. Ses subdesenvolvidos, @ sim paises que sabem ad- mministrar a tecnologia e as recursos disponivels 0 Potenciais, € paises que ainda no o saber. Em outros tetmos, exster paises administrados © pat Ses subadministrados. © mesmo, dcorre com as OrganizagSes. Existem organizaces excelentes e existem organizagées precariamente administra: as. Tudo é uma questio de talento administrativo, * !DALBERTO CHIAVENATO Somente a partir do momento em que as organiza. Ges alcangaram um, certo tamanho e complexidade Eque a sua administracdo comecou a apresentar diff Guldades ¢ desafios até entéo intransponiveis para seus disigentes. Foi nesse momento que surgia a ne- cessidade de uma Teoria da Administracio que per- mtisse oferecer aos dizigentes das organizagdes os modelos ¢ estratéyias adequados para a solucio de seus problemas empresatiais. EXERCICIO Habilidades do administrador 4 dois anos, Mércla trabaihia na intorioch, emprosa Sue sempre oferece oportunidades de desenvolvi. ‘mento pera o8 seus funclonétios. Em uma reunido da Girotorie, Mércia ficou sabendo de sua futura promo- Gio para o cargo de gerente do departamento finan. ceiro da companhia. A primeira preccupagio de Mar. cia fol: estou realmente preparada para assumir 9 ‘novo cargo? Quais as habllidades que deverei possuir ara enfrentar 08 novos desafios da tune? Como deverei ser uma administradora competento? @ Contetido e objeto de estudo da Administragao A palavra administragdo vem do latim ad (dire- $0, tendéncia para) e minister (subordinacéo ou obediéncia) ¢ significa aquele que realiza uma fungio sob 0 comando de outrem, isto é, aquele gue Presta um servico a outro. No entanto,a pala. vra administracao sofreu uma radical transforma- $0 em seu significado original. A tarcfa da Adi, nistragio passou a ser a de definir os objetivos da organizacéo e transformé-los em agéo organizacio- nal por meio do planejamento, organizacio, dire- sio € controle de todos os esforcos realizados em todas a areas e em todos os niveis da organizacéo a fim de alcangar taisobjetivos da maneira mais ade, quada a situacao e garantir a competitividade em um mundo de negécios altamente concorrencial e complexo. A Administracéo € 0 processo de plane. Jat, organizer, diigir e controlar o uso de recursos ¢ competéncias a fim de sleancar abjetivos organiza: cionais.Conceito de Administragao Cada autor conceitua administragzo em sua 6 particular. Vale a pena comparar cada conceituagio da administracéo: © Admtinistracdo € 0 processo de alcangar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de pessoas ¢ outros recursos organizacionais.” © Administragéo & 0 processo de planejar, organi- zar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organizagao e utilizar todos os recursos orga- nizacionais disponiveis para alcangar abjetivos onganizacionais definidos.? © Administracao é 0 processo de planejar, organi- 22x, liderar € controlar 0 uso de recursos para al- cangar objetivos de desempenho.* © Administracao é 0 alcance de objetivos organiza- cionais de maneira eficaz ¢ eficiente gracas a0 planejamento, & organizacio, & lideranga ¢ 20 controle dos recursos organizacionais.$ © Administragao é 0 ato de trabalhar com e por in- termédio de outras pessoas para realizar os objeti- ‘vos da organizacdo, bem como de seus membros.* Contudo, a Administracio é muito mais do que simplesmente planejar, organizar, dirigir ¢ contro- lar, como diz.a maioria dos autores. A administra- cao envolve um complexo de decisbes e ages apli- cado ama variedade incrivel de situacées em uma ampla variedade de organizaées. Devido a essa complexidade, a administragdo admite varias inter pretacées, tais como:” 1. A Administragéo € um processo continuo ¢ sistémico que envolve uma série de atividades impulsionadoras como planejac, organizar, dirigit ¢ controlar recursos ¢ competéncias para alcancar metas ¢ objetivos. Ela implica em fixar objetivos a alcangar, tomar decisdes no meio desse caminho e liderar todo esse processo a fim de alcancar os objetivos ¢ ofe- recer resultados, 2. A Administragao envolve a articulagio ¢ apli- cacao de vatios conjuntos de recursos ¢ com- peténcias organizacionais. E um processo abrangente que envolve e aplica uma varieda- CAPITULO 1 + A Adminisiragéo 0 suas Persp de de recursos: humanos, financeizos, ais, tecnol6gicos e informacio, 3. AAdministracio exize varias a¢ paca alcancar objetivos através de diferentes pessoas e Orgios que trabalham conjunta e in.” tegradamente, Trata-se de wana atividade pro- posital e direcionada para alvos previamente definidos, envolvendo objetivos individuais, grupaise organizacionais ou uma combinacse deles no sentido de alcangar niveis cada ver mais elevados de exceléncia. 4, A Administragio envolve lideranca e ditecio- namento de atividades executadas por todo o conjunto organizacional ¢ em todos os niveis das organizagées por pessoas com diferentes fung6es intencionalmente estruturadas e coor- denadas para o aleance de propésitos communs. materi= ienzadas Assim, chegamos as seguintes conclusées sobre a Administragéo:" 1. Aadministragao ocorre exclusioumente dentro de organizagbes. Bla nfo acontece em situag6es isoladas. Todas as organizacdes ~ nacées, esta" dos e municipios, empresas, indtistrias, empre- endimentos de todo tipo nao importando sews tamanho ou natureza precisam ser adminis- tradas. Contudo, cada organizacio é dnica, singular e diferente das demas e suas caracte- risticas impares afctam tanto o administrador como todas as pessoas a ele subordinadas. O administrador precisa necessariamente com- preender cada organizacio. Essa éa sua praia. 2. A administracao requer fazer as coisas através das pessoas. © administrador nao executa ¢ deve saber assessorar as pessoas ¢ desenvolver nelas capacidades e competéncias para que elas executem adequadamente suas ativida- des. Deve saber ajustar as capacidades e com- peténcias das pessoas 20s requisitos da organi- zagao € dos objetivos a serem aleancados atra~ vés do esforco conjunto. Para isso, deve co- municar, orientar, liderar, motivar ¢ recom-" pensar as pessoas. 3. A administragdo requer lidar siraultarea com: situacies railtiplas e compli nentte™ s, muitas *5. Introdugao & Teorla Geral da Administragdo + IDALBERTO CHIAVENATO veres inesperadas e potencialmente conflitivas. A administragéo € um processo complexo que requer integracéo, articulagio e visio de con- junto, principalmenie quando as atividades sia divididas, difcrenciadss e fragmentadas. Isso re- qner consisténcia e flexibilidade, reflexéo € ado, espirito analitico ¢ sintético, olhar para 0 todo € para as partes simultaneamente. Requer ‘uma perspectiva global e uma compreensio lo- cal do mercado, dos clientes, concorrentes, da sociedade, governo e do mundo globalizado. O administrador deve continuamente buscar, localizar e aproveitar novas oportunidades de negdcios. Deve possuir uma mente empreen- dedora focada no compromisso de aprender constantemente novas habilidades, novos co- ahecimentos ¢ adquirir novas competéncias. Deve ser um agente de mudangae de transfor- macio das organizagoes. O administrador precisa saber reunir simulta- neamente conceitos e ago. Em outras pala- vras, juntar teoria e pratica, 0 saber e o apli- car, pensar e o agir. Conceitos sem agio nao Jevam a nadas aco sem conceitos é pura per- da de tempo, Cada vez mais a administracio esta sendo envolvida por assuntos abstratos ¢ ‘Tecnologia (Aplicagto prétinae otbsiea de principe se teri cieniteas) Ciéncta (Anilse motécica © ‘stematzada de tos evidencag) Adminictragio complexos. No seu comego foi eficiéncia c efi- cicia. Depois veio a produtividade ¢ lucrativ dade. Mais adiante veio o mercado, a excelén- cia, estratégia, competitividade, sustentabili- lade ¢ responsabilidade social. © que so es- Ses assuntos sendo conceitas abstratos e intan- giveis? Pura teorial E sem teoria o administra- dor fica sem saber exatamente o que fazer em situagées abstraras ¢ intangiveis. A menos que queira trabalhar apenas com coisas concretas € dentro de uma rotina bitolada e repetitiva enquanto mundo de negécios ao seu redor é dinamico, complexo, mutivel e competitive Além do mais, pela sua complexidade, a Admi- nistracéo ¢ simultaneamente uma ciéncia, uma tec- nologia e uma arte: © Como ciéncia: a Administracio repousa em fun- damentos cienttficos, em metodologias ¢ em teo- tias sobre fatos e evidéncias que sdo analisadas, experimentadas ¢ testadas na pritica cotidiana, Como cigncia ela define o que causa 0 qué, por que causa e quando causa, isto é, as relacées de ‘causa e efeito. Em outras palavras, quando uma ane 1 isto, niuigae, sbordacm efiatva ‘einovadora) Figura 1.1. A Agiminisiragéo como ciéncia, tecnologia e arte,determinada forga faré vocé andar e quando fara vocé parar. © Como tecnologia: a Adminis:racéo utiliza técnicas, modelos, priticas, ferramentas conceituais basea. das em teorias cientficas que facilizam a vida do administrador ¢ tornam seu trabalho mais eficaz. E como se mede isso? Através dos resultados. © Como arte: 2 Administracio requer do adminis- trador a leitura de cada situago em uma visio Bas : Visdo prética ~Como aplicar a tear: Prética sein teoria nao vale nada Ateorianom sempre é ume verdede pron, acaba- ae defntva. Ela &constuida@ assaciada& pra c2 std suite constantesrelcboragoas. part a cca e da experincia. Por esta razdo vamos border vies toras adinistratvas que foram se sucedenco no tempo, E nenhuma dessas taores esta errada, A teoria somente é adequada quando ‘exprime @ reaidade e quando favorece a pratca. Por iso oa se reforma continuarnonts provocando novasideie,incursdes o redofnigdes, Toda toora somente 6 valida quando nos servimos dela para tl trapascéae cheger a um patamar mais elevado, ts50.8e chama inovagéo. O administrador néo pode se Imitar a um pragmatismo supericial @ 20 des- tez0 pelo conhecimanto, Para tanto deve pensar, teletr sobre sua propria reaidade, agi ideias, Planar indagagées, problemas ¢ quesiGes ou Bus. ca toorias gerais que o jude a desenvaver con- Cellos e modelos capazes de proporcionarsucess0 na profisséo, Sobretudo refer sobro ova reaidade 19 sentido de transforméa continuaments, Para melhor! © administedor precisa ser um agente atl- © 2 proativo deransformagio social de nossas or canizagses, Como veremos aciane,& a inovagéo em adminis: tragéo que moctica @ atera substancialmente. @ ‘manta como. trabalho relzado, impact orte- mente as formas organizcionais costumeras € como resitado melhora © desempenho ocganiza- clonal e toma a organizacio extemamento bem-sucedida. Com isso, ganha a organizagao, ga- nha.o cles, ganha a sociedado 6 gana tamivém 0 administrator, CAPITULO 1 + A Administracdo © suas Perspectivas abrangente com intuicio ¢ abordagem eriativa ¢ inovadora nio somente para resolver proble. ‘mas, mas principalmente para eriar, muda, ino- var e transformar as organizacoes, As Teorias Administrativas Tudo em Administracdo depende da situaczo ¢ das sitcunstancias. Tudo nela € relativo devido a com. plexidade das organizacbes, Por isso, existem varias teorias a respeito da Administraco. Cada uma de- las ensina a discemnir 0 que é relevante e guiar suas ages € 0 que deve ser feito em cada situagao ow cir- cunstincia, Cada teoria funciona como um modelo de pensar sobre 0 curso de ago diante de uma situ- a¢éo especifica. Todo administrador busca resulta- Aampliagao do escopo A Teoria Geral da Administragao comegou com a énfase nas tarefas (atividades executadas pelos ‘operérios em uma fabrica), por meio da Adminis- ‘ragao Cientiica de Taylor. A seguir, a preocupe- ‘940 bésica passou para. énfase na estrutura com Teoria Classica de Fayol e com a Teoria da Bu- tocracia de Weber, seguindo-se mais tarde Teo- ria Estruturalista, A reagdo humanistica surgiu ‘com a énfase nas pessoas, por meio da Teoria das Relagoes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do De- ‘senvolvimento Organizacional. A énfase no am. biente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingéncia, Essa, Posteriormente, desonvolveu a éntase na tecnolo- gia. Mais recentemente, as novas abordagons trouxeram a tona a emergente necessidade de ‘competitividade das organizagées em um mundo globalizado e carregado de mudangas ¢ transfor. mages. Assim, cada uma dessas seis variaveis ~ tarefas, estiutura, pessoas, ambiente, tecnologia © competitividade ~ provacou a seu tempo uma diferente tecria administrative, marcando um gra- ativo passo no desenvohimento da TGA. Cada ‘tcoria edministrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas seis variavels. 6+ TDALBEATO CHIAVENATO jg lneoausto & Teoria Geral da Administaca ‘QUADRG 4.1. As principais teorias administrativas e seus principals ‘entoques erase _TRORIAS ADMNISTRATIVAS PRINCIPAIS HEM Nas tarefas ‘dministragdo Cientifica Racionalizagao do trabalho novel operacional. Na estatura Teoja Cassia Organizagdo formal. Teoria Neoclassica Principios gerals da Administragao. Fungdes da administrador. ‘Teoria da Burooracia Organizagao formal buracratic Racionalcadeorjenicacldnal’® * x ‘ “Teoria Estuturalsta ‘tila abordage: se Orpanizagd formal informal: aS ‘nls inraorganazacloraleandise terorgaizacional, Nas pessoas ‘Teoria das Relagées Humanas: Organizagao informal. ‘Motivagdo, ideranga, comunicagéese dinémica de grupo. ‘eos do Comportanento Orgarizacional Estos de Adinstrage. Toot das decsbes. Integragao dos objtvos organizacioals Individuals. ‘Teoria do Desenvolvimento Organizacional —- Mudanca organizacionel planejada. ‘Abordagem de sistema aberto. No ambiente Teoria Estuturasta née intraoranizacional e analise ambieta. ‘bordagem de sista abr ‘Teoria da Contingéncia Andlise ambiental (imperative ambiental) Abordagem de sistema aberto. Ha tecnologia Teoria da Contingtncictecnologla Administragao da tecnologia (mperatvo tecnolénicg). Na compettviade Novas Abordagens na Administege0 aos ¢ compeniade ‘Aprendizagem organizacional z ‘Capita ntelectual ‘i EEE dos, mas sem a teoria adequada para chegar lé sera apenas umn palpiteiro ou um chutador &s cegas. Teo- rias cientificas so declaragées que predizem como ‘9 mundo real vai responder quando provocado de certa maneira. E 0 que confirma ou nega qualquer teoria é a resposta que 0 mundo dé a ela." Tanto o significado como contetido da Adminis- tracGo sofreram uma formidavel ampliagao ¢ apro- fundamento por meio das diferentes teorias que abordaremos neste livro. O contetido do estudo da Adminiscracio varia de acordo coma teoria ou a es- cola considerada. Cada autor da Administracao ten- de a abordar as variaveis e assuntos tipicos da orien- tagio teérica de sua escola ou teoria. Alis, uma das razdes que nos levou a escrever este liveo foi a ne- cessidade de abordarmos as varias Teorias da Admi- nistrag4o, seus respectivos assuntos € contetidos. Com isso, pretendemos apresentar no especifica- mente a abordagem e 0 contetido de uma tinica cor- rente em detrimento das demais, mas uma viséo ampla, comparativa e, sobretudo, critica de cada te- oria da Administracio. Cada uma destas seis varidveis — tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade — provocou ao seu tempo uma diferente teoria admi- nristrativa, marcando um gradative passo no desen- yolvimento da TGA. Cada teoria administrativa pri- vilegia ou cnfatiza uma ou mais dessas seis variéveis. EXERCICIO As dificuldades de Roberto Roberto é um exeelente profissional, muito responsé- vel e admirade por seus conhecimentos técnicos. De- pols de diplomar-se em Administracgo, Roberto naoparou mals de estudar e de tentaraplicar seus conhe- teimentos. Sabo melhor do que ninguém equaclonar ‘8 problemas e definir as methores sotugdes. Sua dit culdade maior é lidar com pessoas: nao sabe explicar nem treinar ou ergumenter, tampouco tem paciéncia “> gomos subordiinados. Apesar de seu excelente prepa- fo técnico, Roberto ndo consegue progredir na empre- ‘3a, Quer ser promovide a gerente de equipe, mas fica sempre na fila. de espera. O que esté acontecendo “com Roberto? @ £0 estado atual da Teoria Geral ‘da Administragao ‘As rapidas pinceladas a respeito dos gradativos pas- sos da TGA mostram o efeito cumulative e gradati- vamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuigdes € diferentes enfoques. Todas as teorias administrativas sao vAlidas, embo- cada qual valorize uma ou algumas das seis vatié- veis basicas. Na realidade, cada teoria administrati- € va surgi como uma resposta aos problemas empre- CAPITULO t + A Administragéo e suas Perspectives - 47 satiais meis relevantes de sua época. E, nesse caso, todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem solugdes especificas para tais problemas, De cerio modo, todas as teorias administrativas séo aplicaveis as situacbes atuais ¢ 0 administrador precisa conhe- cé-las bem para ter 8 sua disposigio um naipe de al- ternativas adequadas para a situagao. ATGA estuda a Administragio das organizacées ¢ empresas do ponto de vista da interacio e da in- terdependéncia entre as seis variveis principais: ta- refa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e com- petitividade. Elas constituem os principais compo- nentes no estudo da Administracio das organizagées empresas. © comportamento desses componentes. 6 sistémico e complexo: cada um influencia c é in- fluenciado pelos outros. Modificacées em um com- ponente provocam modificages em maior ou me- nor grau nos demais. © comportamento de seu con- junto é diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente, A ade- quacio ea integracio entre essas seis varifveis cons- tituem 0 desafio fundamental da Administragéo. Administragao Cientifica Teoria da Burocracia Teoria Cléssica Teoria das Relagdes Humanas Teoria Estruturalista ‘Teoria dos Sistemas Abordagem Sociotécnica Teoria Neocléssica Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional ‘Teoria da Contingéncia Novas abordagensrenee 18 ‘Na medida em que a Adminiscragio se defronta com novas situagées que surgem no decorrer do ‘tempo e do espaco, as doutrinas ¢ as teorias admi- nisteativas precisam adapter suas abordagens on modificé-las para continuarem fiteis ¢ aplicaveis. Isso explica, em parte, os gradativos passos da TGA no chcorrer dos tempos ¢ a gradativa abrangéncia ¢ complexidade que acabamos de discutir. A teoria administrativa est4 continuamente se expandindo e se ampliando, levando o leitor a uma dificuldade de se familiarizar, mesmo que super- ficialmente, com uma amostra representativa da li- teratura sobre a Administracéo. EXERCICIG A focalizacdo na Alpha & Beta Rita Bastos acabara de assumir um importante cargo na Alpha & Beta, uma emprosa no ramo de produtos educacionais, Aprendera que as teorias administra- tivas se centram em seis varlavels basicas: tarefas, estrulura, pessoas, tecnologia, ambiente e competi- tiviclade. Ela queria trabathar envolvendo todas es- sas variaveis em uma focalizacso equilibrada, mes- ‘mo sabendo que as pessoas tém primazia sobre to- das as demais. Como vocé procederia no lugar de Rita? © Introdugdo & Teoria Geral da Administragao » IDALBERTO CHIAVENATO A Administragao na Sociedade Moderna A Administragao é um fenémeno universal no mun- do moderno. Cada organizaglo requer o aleance de objetivos em um cenétio de concorréncia acirrada, a tomada de decisées, a coordenagao de miiltiplas atividades, a conducao de pessoas, a avaliacéo do desempenho dirigido a meras previamente determi- nadas, a obtencio e a alocacio de recursos etc. Nu- merosas atividades administrativas que so desem- penhadas por varios administradores ¢ orientadas, para dreas e problemas especfficos precisam ser rea- lizadas e coordenadas de maneira integrada ¢ coesa cm cada organizagao ou empresa. Assim, o administrador no é um mero executor de tarefas, mas 0 responséivel pelo trabalho das pes- soas a ele subordinadas. Ele néo pode cometer erros ou arriscar apelando para estratagemas de ensaio e erro, jé que isso implicaria conduzir seus subordina- dos pelo caminho menos indicado. O adminis- trador é um profissional euja formacio é ampla e va- riada: precisa conhecer disciplinas heterogéneas (como Matemética, Direito, Psicologia, Sociologi Estatfstica etc.); precisa lidar com pessoas (que exe- auam tarefas ou que planejam, orgenizem, con-A abrangéncia da Administragae PPor essa tazio, profissionais - coma engenheltas, eco- nomisizs, contabilsias, advogadios ou médioos que co- nhecem suas respectvas especialidades ~ quancio so ‘promovicos em suas empresas ~ como incistas, cone- ‘rutoras, servos, consullorias ou hosplels —a0 nivel da Supenvsor, gerente ou diretor, precisa se transformer (6m administacores. A partir ds, precisa aprender a aciinistrar © adquitr novos conhecimentos @ posturas ‘que suas especiaidades néo Ihes ensinaram, E isso 0 {que fava muitos profesionais de vel superior aretorna- ‘rem mais tarde aos bancas universtitios para cursarem Admiristragao, Quando so promavidos do nivel opera ional no qual executam suas especialdades para o ne \elintermediério ou insitucional, eles deem de ser en Senheiros, economistas, contabilstas, advegades ou ‘médicos para se tomarem adminisiradores. Dai o card {or eminentemente universal da Administragéo: toda empresa necessita néo de um administrador ape- ‘nas, mas de uma equipe de administraciores em va Fios niveis e nas varias éreas para conduziras diver- Sas especialidades dentro de um conjunto integra: do e harmonioso de esforgos em dirogdo aos objeti- vos da empresa. ‘trolam, assessoram, pesquisam etc.) que Ihe esto subordinadas ou que esto no mesmo nivel ou aci- ‘ma dele; ele precisa estar atento aos eventos passa- dos ¢ presentes, bei como as previsées futuras, ois seu horizonte deve ser mais amplo, jé que cle é © tesponsdvel pela diregio de outras pessoas que seguem suas ordens e orientagées; precisa lidar Com eventos internos (localizados dentro da em- Presa) ¢ externos (localizados no ambiente que en- volve externamente a empresa); precisa ver mais Jonge que os outros pois deve estar ligado aos obje- tivos que 2 empresa pretende alcangar por meio da atividade conjunta de todos. Nao que o adminis- trador seja um her6i que prevendamos consagrar, ‘mas ele é um agente ~ no $6 de condusio, mas tam. bém de mudanca e de transformacio das empresas, Jevando-as a novos ramos, novos processos, novos objetivos, novas estratégias, novas tecnologias e no- ‘Vos patamares; ele é um agente educador ¢ orienta- dor no sentido de que, com sua diregio e orienta- CAPA * Addhribistracéo suas Perspectivas 43 A importancia da Administracao A Adinistracao tomnou-se fundamental na conde ‘80 da Sociedade modema. Ela néo um tin om ‘raoma, mas um melo de tazor com que as colese sejam realzadas da melhor forma, como meres custo © com a malor aiciéncia © efdcia, Loses coneeitos serdo discutidos mais adiante, 0, modifica comportamentos e atixides das pes- Soas; ele é umn agente cultural na medida em que, com o seu estilo de Administragéo, modifica a cnliara organizacional existente nas empresas. Mais do que isso: o administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, na medida em que lida com elas e com seus destinos dentro das empresas, ¢ na medida em Que sua atuacio na empresa influi também no com. ortamento dos consumidores, farnecedores, concor- rentes e demais organizacGes humanas. Sua infludn- cia &, portanto, interna e externa. Perspectivas Futuras da Administragao Nos proximos anos, 0 mundo vers o fim da forma oxganizacional de hoje (a organizacao burocrética que ainda predomina em muitas organizacées) e 0 surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas as novas demandas da era pés-indus trial.) Essa previsio se baseia no principio evolu- ionario de que cada época desenvolve uma forma organizacional apropriada as suas caracteristicas ¢ exigencies. As fraquezas da tradicional organizacio burocratica serio os germes dos futuros sistemas or- ganizacionais, devido a trés aspectos:!? 1. Mudangas répidas e inesperadas no mundo dos negécios nos campos do conhecimento ¢ da explosio populacional, impondo novas ¢ crescentes necessidades a que as atuais organi- zagdes nio tém condigées de atender, 2 Crescimento e expanséo das organizacées, que se tornam complexas e globalizadas,29 Introdugéo a Teoria Geral da Administracdo + IDALBERTO CHIAVENATO 4. Atividades que exigem pessoas de comipetén- cias diversas ¢ especializadas envolvendo pro- blemas de coordenacio e, principalmente, de io em fungéo das répidas mudancas, atualiza: Atarefa administrativa nos proximos anos seré in- certa ¢ desafiadora, pois deverd ser atingida por uma infinidade de variéveis, mudangas e transformacées cartegadas de ambiguidades e de incertezas. O admi- nistrador se defrontaré com problemas multifacera- dose cada vez. mais complexos do que os anteriores, Suaatengao sera disputada por eventos e por grupos, situados dentro ¢ fora da organizacgo, que Ihe pro- porcionardo informacées contraditérias que compli- caro seu diagnéstico perceptivo ¢ sua visio dos pro- blemas a resolver ou das situagdes a enfrentar: s40. as exigéncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedo- res, das agéncias regulamentadoras; sio os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administra 40, dos subordinados, dos acionistas etc. Porém, essas exigéncias, desafios ¢ expectativas sofrem mu. dangas que ulerapassam a capacidade de compreen- sfo do administrador. Essas mudangas tendem a au- mentar com a incluso de novas variveis, na medi- da que 0 proceso se desenvolve criando uma turbu- lencia que perturba e complica a tarefa adminisera- tiva de planejar, organizar, ditigir ¢ controlar uma empresa eficiente ¢eficaz. E 0 futuro parece compli- car cada vez. mais essa realidade. O que vem por ai ‘Varios fatores deveréo provocar profandos impac- tos sobre as organizacoes ¢ empresas, como:!* 1. Crescimento das organizacées. As organizagbes bem-sucedidas tendem ao erescimento e & am- pliagdo de suas atividades, soja em termos de ta- manho ¢ de recursos, seja na expansio de mer- cados, seja no volume de operacées. O eresci- mento € uma decorréncia inevitével do éxito or- ganizacional, Na medida em que a.organizacéo eresce, ocorre uma subdivisio interna (divisio do trabalho) e especializagio dos drgios e, em decorténcia, maior nevessidacle de coordenacio © integracdo das partes envolvidas para garantir a eficiéncia e a eficdcia. O mundo externo é ca- racterizado por mudangas répidas e frequentes ¢, para acompenhar com sacesso essas mudan- 25, 08 administradores “generalistas” dotados de habilidades genéricas e variadas terdo pers- peetivas mais promissoras do que 08 administra- dores “especialistas” e concentrados em poucas habilidades gezenciais, 2. Conconéncia mais aguda. Na medida em que aumentam os mercados e 05 negdcios, exes- cem também os riscos da atividade empresari- al. O produto ow o servico que demonstra ser melhor ou superior ser o mais procurado, O desenvolvimento de produtos ow servicos ex: giré maiores investimentos em pesquisa e de- senvolvimento, aperfeicoamento de teenolo- gias, dissolugéo de vethos ¢ criagéo de novos departamentos, busca incessante de novos mer- cados e competicéo com outras organizacées para sobreviver e crescer, 3. Sofisticagio da tecnologia, Com o uso das te- lecomunicagées, do computador ¢ do trans- porte, as organizacGes esto internacionalizan- do suas operagées e atividades. A tecnologia proporciona eficigncia maior, preciséo maior caliberaéo da atividade humana para tarefas mais complicadas que exijam planejamento e criatividade, A tecnologia introduziré novos rocessos ¢ instrumentos que causardo impac- tos sobre as organizacoes. 4. Taxas elevadas de inflagéo. Os custos de ener- sia, matérias-primas, trabalho humano ¢ di- nheiro estio se elevando continuamente. Aine flacio exigiré, cada vex mais, maior eficigncia da administragéo. das organizacées para que possam obter melhores resultados com menos recursos ¢ programas de reducao de custos operacionais. A inflacdo impora novas pres- Bes ¢ ameagas sobre as organizagbes: elas de- verio lutar pelo lucto e pela sobrevivencia por meio de maior produtividade. 5. Globalizagao da economia e intemacionaliza- gio dos negocios. O esforco de exportacao ¢ criagio de subsidisrias para deitar raizes em outros territérios estrangeiros é um fenémeno que influenciara as organizacées do futuro ¢sua administracdo. A globalizacéo e o inter- ‘cambio planetirio fazem com que a competi- go se torne mundial ° Visibilidade maior das organizagdes. Enquanto crescem, as organizagdes tornam-se competi- tivas, sofisticadas, internacionalizam-se ¢, com isso, aumentam sua influéncia ambiental, ‘ow seja, as organizacbes chamam mais a aten- cdo do ambiente e do piblico ¢ passam a ser mais visiveis e percebidas pela opiniao pablica. ‘A visibilidade da organizagio ~ a sua capacida- de de chamar a atengio dos outros ~ pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da organizacio perante o piblico) ou negativa {imagem negativa). De qualquer forma, a orga- nizagdo jamais seré ignorada pelos consumido- res, fornecedores, imprensa, sindicatos, gover- no et, ¢ isco influenciars seu comportamento. cariruto 1 + AAdministracao e suas Perspectives us a estégio final. A mudanca é definitiva. A socie- dade pés-industrial que est surgindo néo é uma sociedade de servigns como se imagina- vva, mas uma sociedade de informacio na qual a informacio passa a ser o recurso estratégico, assumindo 0 lugar do capital financciro. As inovagdes nas comunicagées e telecomunica- es, a computagao, a exploséo do computa- dor doméstico € dos microprocessadores e a descentralizacio estio fazendo com que essa mudanga seja irreversivel. Da tecnologia simples para a tecnologia so- fisticada, Esto surgindo tecnologias toral- mente novas € no simplesmente desenvol- ‘vimentos das tecnologias atuais. Além disso, a conversio da tecnologia em um produto ‘ou servigo acabado e disponivel para a con- sumo seré cada vex mais répida, Com isso serdo ctiadas novas empresas, com novas es- truturas organizacionais mais adequadas a esas tecnologias e que tornarao rapidamen- te obsoletas as grandes organizagdes atual- mente existentes. Existe uma tendéncia para a sofisticagio da tecnologia que devera pro- porcionar eficiéncia cada vez maior, preci- 2 sio mais avangada e liberacdo da atividade humana para atividades mais complexas que exijam conhecimento. ‘Da economia nacional para a economia mundi- al, O mundo tornou-se um enorme ambiente, ‘um mercado nico, um centra de compras glo- bal. Passamos de uma economia internacional para uma economia mundial. A globalizagéo estd fazendo com que os paises deixem de atwar simplesmente em termos de mercados internos para se projetarem em negécios internacionais. Mais do que nunca, o prodato ou servico que demonstra ser superior ~ mais avancado, segu- 10 € desejavel ~sera o mais procurado. O resul- tado seré um novo sentido de urgéncia para criar ¢ desenvolver tais produtos e servigas e, para isso, maiores investimentos em pesquisa ¢ ntegrante-e inse- desenvolvimento (P&D). pardvel da sociedade. Essas megatendéncies séo:!¥ 4, Do curto para o longo prazo. O administrador é tipico do passado cra orientado para o curto prazo: fazer 0 préximo trimestre ser melhor do que o anterior. Esse estilo de atuacio con- Todos esses desafios trario uma consequéncia para a administracao das organizagées: a adminis- tragdo da incerteza. As mmadangas répidas e bruscas, 6 crescimento organizacional, a concorréncia das demais organizagées, o desenvolvimento tecnol6gi co, 0s fendmenos econémicos da inflagéo, a inter- nacionalizacio das atividades, a visibilidade ¢ a in- terferéncia da opiniao piblica faréo com que as or- ganizagies deste milénio passem a lidar néo mais com revisibilidade, continuidade e estabilidade, mas com imprevisibilidade, descontinuidade ¢ instabili- dade em todos os setores de atividade. Novas for- mas e modelos de organizacio serdo necessirios, bem como uma nova mentalidade dos administra~ dores sera imprescindivel para os novos tempos. As megatendéncias Além disso, o futuro parece complicar ainda mais essa realidade, A sociedade esta passando por gran- des transformagées ~ as chamadas megatendéncias — que produzem forte impacto na vida das organiza- es, jé que elas constituem par 4. Dasociedade industrial para a sociedade da in- formagéo, A Era Industrial esta vivendo o sew ae2 = trasta com o estilo japonés, no qual a visio de longo alcance é que orienta as acées cotidia. as, ou seja, a orientagio estratégica & que notteia o dia a dia das operacées ¢ nio o con. trério. Essa mudanca radical de enfoque implica uma versio conceitual do tipo: “qual é realmente © nosso negécio2” Os préprios bancos esto se conscientizando de que dinhe- {ro representa informacio em circulacao, Da democracia representativa pars a partici. Pativa. A revolucao politica ora em curso esta implicita na seguinte afirmacio: as pes- S045 cujas vidas so afetadas por uma deciséi devem fazer parte do processo de se chegar a ssa decisdo. A passagem da democracis se. Presentativa ~ na qual as pessoas escolhem Pelo voto aqueles que irdo representé-las no Processo decisorio da vida politica de um pals — para a democracia Participativa ~ na ual a8 pessoas seréo consultadas a respeito de suas opinises ¢ Pontos de vista, de suas conviegbes e expectativas ~ é um dado itm, Portante na vida de muitos paises. E de suas organizagOes também, Das. hierarquias ‘bara a comunicacéo lateral in- fensiva, A decorréncia maior da passagem da democracia representativa para a participati- vaserd a maior influéncia dos membros da or. Banizagio, em todos os seus niveis. As empre- S28 precisardo adotar um modelo de equaliza- sio do poder em substituicio a0 modelo atual dle diferenciacio hieraequica para poder red, zit as diferencas impostas pela hierarquia da autoridade que tolhe a liberdade, a iniciativa individual ea tnovacao. A tradicional organi- vaso hierarquica e piramidal com caracteris- ‘leas autocriticas e impositivas esta cedendo lugar a redes informais de comunicacéo pars facilitar a interagdo das pessoas e a dinamiea. go da Organizacao. Da opedo dial para a opgio nviltipla, Uma das mudangas mais importantes é a busca da Proliferacéo da vatiedade. A simples opgio dual - isto ou aquilo—do tipo aberto on fe, chado, burocratico on nio burocratico, auto- Sritico ou democritico, simples ou comple. Sugéo a Teoria Geral da Administragéo + IDALBERTO HIAVENATO x0, Teoria X ou Teoria Y, tem demonstrade seu reducionismo ¢ sua extrema simplifi So. A sociedade caminha para sofisticagio ctescente, com mitiplas opgdes, vatiacées e alternativas imtermedisrias. As solucées para 8 problemas deixam de constituir receitas “nicas, absolutas e fixas para constitutcem op es muldvatiadas dentro de uma abordagem sistémica e contingencial Da centratizagéo para a descentralizaciio, As or- Sanizagbes em geral— indstia, comércio, ban- G08 ete. = esto passando por um proceso gra- dativo de deslocamento ruino a petiferia. Easy dlescentilzacio esté provocando um espalha mento geogrifico, no somente de empresas, mas sobretudo de mercados ¢ negécios. Isso au menta consideravelmente 0 volume de variaveis ¢ contingéncias ambientsis sobre 0 comporta. ‘mento das empresas, o que também complica ¢ aumenta o grau de incerteza ¢ de imprevisibili- dade com relacio ao ambiente externo, 8 8. Da ajuda institucional para a autoajuda. Os ie dadéos estéo aprendendo a se desligar de inst ‘Um mundo novo O sucesso das organizagSes dependerd de sua car Pacidadle deere interpreta arealidade externa, ras. ‘ear mudancas e ransformagées, dentiicar oporty. nidades ao seu redor para responder pronta 6 ade. Suacamente a elas, de um lado, @ reconhecer area. S88 € dfculdades para neutralizéles ou amorte. oP ss, de outro lado. Namecida em que a conjntu. raeconbmica se retrai ou se expande ese steram as evessidades dos clientes, que mudiam os habitos o fendéncias do pitlioo, as organizacSes precisam Imodfcar sua linha de acko, renovar-so,ajustarse, ‘ransformarse 0 adaptar-se rapidamente, Surgkao cada vez meis novos e alferentes problemas, en. apts dectsérios. ——} Rinses Cronos Enproendedoriano Resolugso da convttes ‘Alocagao ae recursos Negociacso’ eopecivas Futurast + madangas rpidas inesperados + Sooladade do orgenizzcoce * Crescimente das orgenizaroes * Globelizagao da economia -Novae Aboreagens itemacionalzagso dos negScios 1 Visited maior dae exgnlz0G506 Figura 1.4. Mapa mental da administragao ¢ suas perspectives.za * Introd! servigos piiblicos. Gradativamente, os sistemas de autoajuda esto sendo planejados, organiza- dos e ditigidos pelas préprias empresas para re- solverem os problemas de seus empregados como suplemento ou substituigio & assisténcia stinicional, Os planos empresariais de previ- déncia privads, assisténcia médico-hospitalar, se- guro de vida ¢ acidentes pessoais servem de su- porte © complemento aos beneficios do Estado. Nessas condices, 2 administracéo das organi- zagées a fim de alcancar eficiéncia e eficdcia, tor- na-se uma das tarefas mais dificeis e complexas, A énfase progmatica nas técnicas ¢ no “como fazer as coisas”, com 2 utilizacio de férmulas ¢ reccitas universais de geréncia jé utilizadas com sucesso, sem que se visualize cada nova e diferente situagio, nao basta. Mais importante do que a terapéutica € 0 diagnéstico correto. Mais importante do que sa- ber como fazer € saber o que fazer. Nisso reside a cesséncia fundamental da administragio contempo- ranea: a visdo estratégica de cada operagio ow ati- vidade, Ou em outras palavras: a necessidade de visualizar cada tarefa c cada atividade em wm con- texto ambiental mais amplo € que se modifica a cada momento. Se isso é abordagem sistémica ou abordagem contingencial, pouco importa. O que realmente deve set considerado ¢ que, em adminis- tragdo, nada é absoluto ou definitivo. Tudo € cela tivo ¢ depende da situacao, do momento ¢ dos ob: jetivos a atingir. Alias, essa visdo expansiva €a con- sequéncia da gradativa ampliagio do conceito de administragio. Isso seré’mostrado na sequéncia deste livro. A histéria da Administracio € recente. A Administracio € um produto tfpico do século XX. Ela tem pouco mais de cem anos. EXERCICIO O administrador como agente de mudangas © administrador deve estar focalizado no futuro para poder preparar sua empresa para enfrentar os novos dasafios que surgem, seja por melo de novas tecnolo- gias, novas condicées socials © culturais, seja por melo de novos produtos e servicos. Além disso, deve 0 & Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVENATO pensar globalmente (ver 0 mundo) e agir localmente (aiuar na emprese). Pare lovar sua empresa & excelén- cla, 0 administrador deve tor espirito empreondodor, aceitar desafios, assumir riscos © possuir um senso de inconformismo sistematico. Somente assim o ad- minlstrador pode conduzir sua empresa a uma sit Go melhor. O que voc’ acha de tudo isso? © iResumo 4. A Administragio constitui uma importante atividade em nossa sociedade pluralista que se baseia no esforgo cooperative do homem por meio das organizagées. ‘A arefa basica da Administeacto é fazer as coi- ses por meio das pessoas, com os melhores re- sultados. Em qualquer tipo de organizagio hu- mana, busca-se 0 alcance de determinados ob- jetivos com eficiéncia ¢ eficdcia. A Administra- io dirige 0 esforgo dos grupos organizados. 3. O contetido da Administragao varia confor- ‘me a teoria considerada: para a Administra- cio Cientifica, cram 0s métodos e processos de trabalho de cada operario; para a Teoria Classica, a Administragao envolve previsao, organizacao, direcdo, coordenagio e contro- le do trabalho realizado em toda a organiza- gio; para a Teoria das Relac6es Humanas, a Administragao deve buscar os melhores re~ sultados por meio de condigées que per- mitam a integracdo das pessoas nos grupos sociais e a satisfagao das necessidades indi- viduais. 4. O objeto da Administracdo € a atividade or- ganizacional. Inicialmente, seu objeto era simplesmente a atividade fabril; depois es tendeu-se as empresas industriais e, mais adi- ante, a todo tipo de organizacio humana, passando gradativamente a envolver também, © intercdmbio entre as organizacbes ¢ seus ambientes. » 5. A Administragio na sociedade moderna tor- now-se vital ¢ indispensével. Em uma socie- dade de organizacées, na qual a complexida- de ea interdependéncia das organizagbes cons- tituem o aspecto crucial, a Administracio avulta como 0 fator-chave para a melhoria daqualidade de vida e para a solugéo dos pro- blemas mais complexos que afligem a huma- nidade de hoje. eferén 4. Peter F, Drucker, Uma Era de Descontinuidade, Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1970. 2. Samuel C. Certo, Modern Management: Diversity, ‘Quality, Ethics, and the Global Environment, Bos- ton, Mass, Allyn & Bacon, 1994, p. 3x. 3, James A. F. Stones, R, Edward Freeman & Daniel ‘A. Gilbert, Jr, Management, Englewood Clif NJ, Prentice Hall, 1995, p. G5. 4, John R. Schermerhorn, Jr., Management, Nova York, John Wiley & Sons, 1996, p. G6. 5. Richard L. Daft, Management, Foct Worth, Tex, ‘The Dryden Press, 1993, p. G6. 6 Patrick J. Montana & Brace H. Chamnoy, Adminis- ttacko, So Paulo, Saraiva, 2003, p. 2. 7. Samuel C. Certo, Modern Management: Diversity, Quality, Ethies, and the Global Environment, Bos- ton, Mass., Allyn & Bacon, 1994, p. 3x. a. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman 8c Daniel ‘A. Gilbert, Jr., Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, p. GS. Jobn R. Schermerhorn, Jr., Management, Nova York, John Wiley & Sons, 1996, p. G6. 40. Richard L. Daft, Management, Fort Worth, Tex, ‘The Dryden Press, 1993, p. G6. 14, Patrick J. Montana & Bruce H. Chaznov, Adminis ‘acho, Sio Paulo, Saraiva, 2003, p. 2. 12. Michael A. Hist, J. Stewart Black & Lyman W. Porter, Management, Upper Saddle Upper, Prenti- ce Hall, 2005, p. 8. 48. Henry Mintaberg, Managing, San Francisco, Ber- rert-Koehler Publ. Inc., 2009. 44, Henry Mintaberg, Managing, San Francisco, Ber- ret-Koehler Publ., Inc, 2009, p. 12. 45. Clemente Nobrega, A Ciéncia da Gestio, Rio de Janeiro, Senac Rio, 2004, pp. 23-25. as Bibliograficas | Glossario Basico _ ADMINISTRAGAO € a mancira de governar organiza- ‘ges ou parte delas. E o processo de planejar, organi- zar, dirigir ¢ controlar 0 uso de recursos organizacio- nis para alcangar determinados objetivos de maneira cficiente ¢ eficaz. ATITUDE significa 0 comportamento pessoal do admi- nistrador frente as situages com que se defronta no cariruvo 1 + AAdministracio ¢ suas Perspectives bg seu trabalho. A atinade representa estilo pessoal de fa zer as coisas aconteceremn, a mancira de liderar, dem tivar, de comunicar e de levar adiante, COMPETITIVIDADE significa a capacidade de nma orga- nizaggo oferecer produtos € stcvigos melhores e mais baratos, mais adequados as necessidades e expectati- ‘vas do mercado, teazendo solugGes inovadoras para 0 cliente CONHECIMENTO significa todo 0 acetvo de informa- 60s, conceitos,ideias, experiéncias, aprendizagens que ‘administrador possui a respeito de sua especialidade. EFICACIA significa atingir objetivos ¢ resultados. Um trabalho eficaz é proveitoso e ber-sucedido, EFICIENCIA significa fazer bem e corretamente. © tea- balho eficiente é um trabalho ber executado. EMPREENDEDOR ¢ a pessoa que tem a coragem de as sumir riscos para aproveitar oportunidades em situa- ‘gbes onde outras pessoas veriam apenas problemas ou ameages. EMPREGABILIDADE é a capacidade que uma pessoa tem para conquistar e manter um emprego em urnaor~ ganizacio. ENFASE NA ESTRUTURA é 0 foco das teotias gue con- sideram a Administrac’o uma ciéncia que cuida da configuragio ¢ da estrururagio das organizagies, como nos casos da Teoria Classica e da Teoria da Bu rocracia ENFASE NA TECNOLOGIA é 0 foco das teorias que consideram a Administracéo uma ciéncia que cuida da aplicagio bem-sucedida da tecnologia na ativida- de organizacional, como no caso da Teoria da Con- tingéncia. ENFASE NAS PESSOAS ¢ 0 foco das teorias que consi- deram a Administacio uma ciéncia aplicada sobre a= pessoas e suas atividades dentro das organizacécs, ‘como nos casos da Teoria dae Relacdes Hamanas e da ‘Teoria Comportamental. ENFASE NAS TAREFAS & 0 foco das teorias que consi- deram a Administracio uma ciéncia aplicada na racio- rializagéo e no planejamento das atividades operacio- nais, como no caso da Administracdo Cie ENFASE NO AMBIENTE é o foco das teorias que consi- deram a Administeagdo uma cigncia que busea a ade- ‘quagio das organizacdes as demandas ¢ situagbes que ocortem em seu contexto externo, como no caso da Teoria de Sistemas ¢ da Teoria da Contin EXECUTIVO € 0 administrador sitado no nfve instiucio- nal da organizacio. Pode ser um diceior oa um gerente GLOBALIZAGAO significa 2 internacionalizagio dos ne- gécios ¢ do sistema prodativo ¢ financeiro, fazendocom que o ambiente organizacional se corne imenso, complexo, mutivel e incerto. HABILIDADE 6 uma capacidade de transformar comhe- cimento em aco e que resulta em um desempenho de- sejado. HABILIDADES CONCEITUAIS consistem na capacidade de wilizar ideias, conceit, teorias e abstragSes como guias orientadores da acio administrative. HABILIDADES HUMANAS consistem na capecidade © ‘no discernimento para trabalhar com pessoas, comu- nicer, compreender suas atirudes e motivagées ¢ apli- cat lideranga ficaz. Facilidade no relacionamento in- terpessoale grupal. HABILIDADES TECNICAS consistem em saber utilizar ‘métodos, téenicas¢ equipamentos necessévios para rea lizar tarefas espectficas relacionadas com a execugio do trabalho. NIVEL INSTITUCIONAL ¢ 0 nivel administrative mais elevado e aberto da oxganizacio pelo fato de interagit com o ambiente externo. E.composto pelos dirigentes de caipula da organizacio. NIVEL INTERMEDIARIO é 0 nivel administrativo que serve de ligagio entre o nivel institucional e 0 operacio- nal, E composto pelos gerentes do meio do campo. NIVEL OPERACIONAL éo nivel mais baixo da organiza ‘cdo e que cuida da execugio das tarefas cotidianas. E composto pelos supervisores de primeira linha, ORGANIZAGAO é uma entidade social composta de pes- s0as € de recursos, deliberadamente estruturada ¢ or entada para alcancar um objetivo comum. PAPEIS DECISORIOS referem-se ao modo como o ad- ministrador utiliza a informagio em suas decisées. Envolvem eventos ¢ situagdes em que o administrador deve fazer uma escolha ou opeio. Esses papéis reque- rem tanto habilidades humanas como conccituais. PAPEIS INFORMACIONAIS referem-se ao intexcimbio 20 processamento da informacdo. Descrevem as ati- vvidades para manter e desenvolver uma rede de infor magées. PAPEIS INTERPESSOAIS referem-se & interagio do ad- rministrador com 25 pessoas como ele influencia seus go & Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVEMATO subordinados. Representam as relagdes com outras'pes- soas ¢ estio relacionadas com as habilidades humanes. PERSPECTIVA significa a capacidade de colocar 0 ¢o- nhecimento em ago ¢ convert®-lo em resultados pré ticos, Em saber transformar a teoria em prética. Em aplicat 0 conhecimento na anélise des simagées ¢ na solugéo dos problemas € na condugio do negécio. ‘Nao basta apenas possuir 0 conhecimento. B necessé- tio saber como utilizé-lo e aplicé-lo nas diversas situa GBes e na solucéo dos diferentes problemas, TEORIA CLASSICA € corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administracio como ciéneia na for- matagdo c estruturacio das organizagées. ‘TEORIA COMPORTAMENTAL é a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona catuali- +23 08 conceitos da Teoria das RelagSes Humans. TEORIA DA BUROCRACIA é a corrente baseada nos ‘rabalhos de Max Weber que descreve as caracteristi- cas do modelo burocritico de organizacio, TEORIA DA CONTINGENCIA é a corrente mais recente que parte do principio de que a Administracio érelati- vyae situacional, isto é, depende de citcunstancias am- bientais e tecnol6gicas da organizacio, TEORIA DAS RELAGOES HUMANAS € a correate ini- ciada com a Experincia de Hawthorne e que comba- tia 0s pressupostos classicos através da énfase nas pes- soas e nas relag6es humanas. ‘TEORIA DE SISTEMAS ¢ a corrente que trata as organi- ages como sistemas abertos em constante intera¢io ¢ interc&mbio com o meio ambiente. TEORIA ESTRUTURALISTA 62 corrente baseada na s0- ciologia organizacional que procura consolidar € ex pandir os horizontes da Adminiscracao. ‘TEORIA GERAL DA ADMINISTRAGAO € 0 conjunto or- ginico e integrado de teorias, hipdteses, conceitos ¢ ideias a respeito da Administracdo como ciéncia, técni- caou are. TEORIA NEOCLASSICA ¢ 2 corcente ecltica © prag: mética baseada na atualizagio e no redimensiona- mento da Teoria Clissca e na énfase colocada nos objetivo. ©Objetivos de aprendizagem © Mostrar os fundamentos da Adminisiracao Cientifica e sua preocupagao com os Prin: cipios de Administrago e com a Organizacdo Racional do Trabalho. @ Identificar a énfase na tarefa e nos meios (métodos e processes de trabalho) ena busca da eficién’ {a methor maneira de fazer um trabalho), como os aspectos que modelaram a Administragéio no decorrer das primeiras décadas do século XX. © Indicer a mudanga das atitudes e comportamentos das organizagoes e das pessoas ‘em fungao da nova flosofia da Administragdo Cienttica, © Identificar as limitacbes e restricbes da Administrac&o Cientifica dentro de uma apre- ciagao critica, @ Aobra de Taylor. © AAdministragéo come ciéncia, O que veremos adiante : © Acrganizagao racional do trabalho. © Os principios da Administracao fica, © Aapreciagéo erica da Administragao Cientiica. No inicio do século XX, surgin a Administracéo como ciéncia. Sua primeira abordagem, conhecida como Escola da Administragéo Cientifica, baseia-se na énfase colocada nas tarefas. O nome Administra- ao Cientifice € devido a tentativa de aplicacio dos métodos da ciéncia aos problemas ds Administra: cdo a fim de aumentar a eficiéncia industrial. Os principais métodos cientificos aplicaveis aos proble- mas da Administracgo so a observacio € a mensu- ragio. A Escola da Administracao Cientifica foi ini- ciada no comeco do século passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fun- dador da moderna TGA. Taylor teve intimeros se- guidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma verdadeira revolu- Go no pensamento administrative ¢ no mundo in- dustrial de sua época. A preocupacio original foi climinar o fantasma do desperdicio e das perdas so- fridas pelas indistrias e elevar os niveis de produti- vidade por meio da aplicacéo de métodos e técnicas da engenharia industrial.54 Intradugéo & Teoria Geral da Administragdo + IDALBERTO CHIAVENATO A Obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o funda- dor da Administracio Cientifica, nasceu na Fila- délfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famitia quaker de principios rigidos e foi educado com for- te mentalidade de disciplina, devogao ao trabalho . Iniciou sua carreira como operério na e poupans Midvale Steel Co., passando a capataz, contrames- ire até chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute. Na época, vigorava o siste- ma de pagamento por pega ou por tarefa. Os pa- tres procuravam ganhar o maximo na hora de fi- xar 0 preco da tarefa, enquanto os operarios fedu- iam 0 ritmo de produgio para contrabalancar 0 pagamento por pega determinado pelos patrdes. Isso levou Taylor a estudar o problema de produ- co para tentar uma solugéo que atendesse tanto aos patrées como aos empregados. 1. Primeito perfodo de Taylor O primeiro periodo de Taylor corresponde a épo- ca da publicagéo de seu livro Shop Management’ (1903), sobre as técnicas de racionalizacao do tra- balho do operario, por meio do Estudo de Tempos ¢ Movimentos (Motion-time Study). Taylor come- cou por baixo, junto com os operarios no nivel de execugio, efetuando um paciente trabalho de ané- lise das tarefas de cada operirio, decompondo ox seus movimentos € processos de trabalho para aperfeigoS-los ¢ racionalizé-los. Verificou que operario médio € com 0 equipamento dispontvel produzia muito menos do que era potencialmente capaz. Concluiu que se 0 operario mais produtivo percebe que obtém a mesma remuneracio que 0 seu colega menos produtivo, acaba se acomodan- do, perdendo o interesse € néo produzindo de acordo com sna capacidade. Daf a necessidade de ctiar condigbes de pagar mais ao operdrio que pro- duz mais. Em esséncia, Taylor diz, em Shop Mana- gement, que: 4. O objetivo da Administracao € pagar saléri- os melhores ¢ reduzir custos unitérios de produgio. 2, Para realizar tal objetivo, a Administragio de- ve aplicar métodos cientificos de pesquisa ¢ experimentos para formular princfpios e esta- belecer processos padronizados que permitam o controle das operagies fab 3. Os empregados devem ser cientificamente se~ lecionados e colocados em seus postos com condigées de trabalho adequadas para que as normas possam ser cumpridas. 4, Os empregaclos devem ser cientificamente trei- nados para aperfeigoar suas aptides € execu Administragao Cientifica ieee Frederick. Henry Winslow cat Lawrence Taylor Berth Gantt Gieseiors |} eonseea'| | serio Harrington | |' Frank Litian Emerson || Giibreth || Gilbreth ‘wasatso%) || (tese192q ‘|| (re76-1861) Figura 3.1. Os principais vuitos da Administragao Cienttar uma tarefa péra que a produgio normal seja cumprida. 5. A Administracao precisa criar uma atmosfera de intima e cordial cooperagio com os traba- Ihadores para garantir @ permanéncia desse ambiente psicol6gico.? 2, Segundo periodo de Taylor Corresponde a publicaggo do seu livro The Princi ples of Scientific Management (1911),? quando con- cluiu que a racionalizacéo do trabalho operdrio de- veria ser acompanhada de uma estruturacéo geral para tornar coerente a aplicacao dos seus principios na empresa como um todo. A partir dai, desenvolveu seus estudos sobre a Administracao geral, a qual de- nominou Administragio Cientifica, sem deixar de Jado sua preocupacio quanto & tarefa do operitio, Para Taylor, as indiistrias de sua época padeciam de trés males: 4. Vadiagem sistemética dos operatios, que re- duziam a producio acerca de um terco da que seria normal, para evitar a redugio das tarifas de salarios pela geréncia. Ha trés causas deter- minantes da vadiagem no trabalho:* a. O engano disseminado entre os trabalha- dores de que 0 maior rendimento do ho. mem e da maquina provoca desemprego. b.O sistema defeituoso de Administracao que forga 0s operdrios a ociosidade no tra- balho a fim de proteger seus interesses pes- soais. €. Os métodos empiticos ineficientes utilizados ‘nas empresas, com os quais 0 operdtio des- perdica grande parte de seu esforco e tempo. 2. Desconhecimento, pela geréncia, das rotinas de trabalho ¢ do tempo necessério para sua tealizacao, 3. Falta de uniformidade das técnicas e dos mé- todos de trabalho, Para sanar esses trés males, Taylor idealizou 0 Scientific Management difundido sob os nomes de Administracio Cieniffica, Sistema de Taylor, Gerén- cia Cientifica, Organizacao Cientffica no Trabalho ¢ CAPITULO 9 » Aciministragdo Cientitica DICAS Aaplicagas do método cartesiano (© ponto de parca de Tayior ia apkcagéo dos princk pos da tecnologia de st épaca ao trabatho manual Procurcu aplicar as operagbes manuais os mesmos Pincipios que 08 projetistes aplcavaim as operagies das méquinas no séoulo XIX, Para tanto, oe identifica. vva0 vabaho a ser felio, decompunha-o em sues ope. ragbes individuals, designava a mansira certa de reat. zat cada operagao e, fnalmente, rouria as operagies na sequéncia que permitia tealzé-o mais rapidamente ‘8 com maior economia de tempo @ mavimentos. © método cartesiano esti ra base desse raciocinio. Tudo isso parece hoje cornum, mas foi a primcira vez que se deu atengéo ao trabalho manual. Ao longo de ‘oda a histéria da humanidade,o trebelho sempre fora Cconsiderado um fato natural e consurnacia. Organizaco Racional do Trabalbo. Segundo Tay- lor, 0 Scientific Management é uma evolucao ¢ nto ‘uma teoria, tendo como ingredientes 75% de andli- se € 25% de bom-senso.’ Para Taylor, a implanta- séo da Administracéo ntifica deve ser gradual ¢ obedecer a um periodo de quatro a cinco anos para @oicas : A lenta construcao da eficiéncia Apesar de sua atitudo pessimista a respeito da na- tureza humana ~ j& que considerava 0 operério ‘como irresponsével, vadio & negligente - Taylor se. reocupou om criar um sistema educativo baseado a intensificagdo do ritmo de trabalho om busca da ficiéncia empresarial 6, em uma viséo mais ampla, Teduzir a enorme perda que o pais vinha softendo ‘com a vadiagem @ a insficiéncia dos operérios em ‘quase todos 0s atos dirios, O modelo cientiico inspiraciar do taylorismo foi a termodinamica de N. Carnot, de onde Taylor ex- ta da eficiéncia industri- al com base na maximizagao da eficiéncia de cada. uma das tarefas elementares: a melhoria da ef- cléncia de cada operério conduz & melharia em toda a empresa, 2 idola da maximizaevitar alteragdes bruscas que causem descontenta- mento por parte dos empregados ¢ prejuizo aos pa- oes. A Administracio Cientifica € uma combina- cao de: “Ciéncia em Ingar de empirismo. Harmonia em vez de disc6rdia. Cooperagio e nao individualis- mo. Rendimento maximo em lugar de produgio re~ duzida, Desenvolvimento de cada homem a fim de aleangar maior eficiéncia ¢ prosperidade.” A Administragao como Ciéncia Para Taylor, a organizagéo e a Administracao de- vem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisacéo deve ceder lugar a0 planejamento ¢ 0 empirismo & ciéncia: a Ciéncia da Adminsistragao, Como pioneiro, o mérito de Taylor reside em sua contribuicéo para encarar sistemati- camente o estudo da organizacio. O fato de ter sido © primeiro a fazer uma anélise completa do traba- Iho, incluindo tempos e movimentos, a estabelecer padrées de execusio, treinar os operdrios, especia- lizar 0 pessoal; inclusive o de diregéo: instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma ati- tude metédica a0 anslisar organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critério até 0 topo da organizagao, tudo isso eleva Taylor a uma altura nfo comum no campo da organizacio.$ Taylor procurou aplicar a Administragéo Cien- tifica nos padres de produgio: padronizagio de méquinas ¢ ferramentas, métodos e rotinas para execucio de tarefas e prémios de produgao para in- centivar a produtividade.” Embora Taylor se preo- cupasse mais com a filosofia - com a esséncia da ideia que exige uma revolucéo mental tanto da par- te da direc’ como da parte dos operirios - a tendéncia de seus seguidores foi uma preocupacao maior com as técnicas do que com a filosofia da Administracao Cientifica.® O principal objetivo da Administracéo é assegu- rar 0 maximo de prosperidade ao patréo e, 20 mes mo tempo, o maximo de prosperidade ao emprega- do. O princfpio da maxima prosperidade para o pa- tro acompanhada da maxima prosperidade para o empregado deve ser os dois fins principais da Admi- Introdugao & Teoria Geral da Administragao = !DALBERTO CHIAVENATO nnistragio. Assim, deve haver uma identidade de in- teresses entre empregados e empregadores. EXERGICIO A desconfianga gerencial Dora Lopes sempre foi uma pessoa muito descontia- da erelutante. Sua maior preocupagao é que nenhum de seus funclondrios fique vadiando nos corredores da fabrica. Quase sempre, Dora percorre as instala- Ges pata se certificar de que todos estejam traba- thando. Voe® acha isso correto? Como Dora deveria proceder? @ A Organizagao Racional do Trabalho Taylor verificou que os operérios aprendiam ama- neira de executar as tarefas do trabalho por meio da observacao dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instru- mentos ¢ ferramentas diferentes em cada opera- ao.,Como hé sempre um método mais rapido ¢ uum instrumento mais adequado que os demais, es- ses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados ¢ aperfeigoados por meio de uma ané- lise cientifica e um acurado estudo de tempos € movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operario. Essa tentativa de substituir métodos empiricos € rudimentares pelos métodos cientifi- cos recebeu 0 nome de Organizagao Racional do Trabalho (ORT). ART se fundamenta nos seguintes aspectos: 4. Anilise do trabalho ¢ do estudo dos tempos ¢ movimentos. 2. Estudo da fadiga humana. 2, Divisio do trabalho e especializagio do operitio. 4, Desenho de cargos e de tarefas. 5. Incentivos salariais ¢ prémios de produgio. 6. Conceito de homo economicus. 7. Condigées ambientais de trabalho. 8, Padronizacéo.A divisdo do trabalho ontre geréncia e execugao para Taylor, 0 operério no tern capacidade, nem formagao, nem relos para analisercientiicamente teu trabalho @ eslabelecer racionalmente 0 méiodo su proceso mais eicient, Artes, osuperiser deb ano ctiério de cada operério e escatha do método ide execugdo de set trabalho para encorajar sua inic- ativa, Com a Administra Cientifica ocorre uma re parigao de responsebldade: a administagto (ge réncia) fica com 0 planejamento {estudo do trabalho do operéro 60 estabelecimento do método do taba tho) € a supervisao (assisténcia| ‘continua 20 trabalha- dor durante a producéo) enquarto 0 trabalador fica somente com a execunéo do trabalho. A geréncia ppensa enquanto 0 trabalhador executa 1. Andlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos 0 instramento basico para se racionalizar 0 traba- Iho dos operdrios era 0 estudo de tempos ¢ movi- mentos (motion-time study). O trabalho é executa- do melhor e mais economicamente por meio da ané lise do trabalho, isto é, da divisio e subdivisio de todos os movimentos necessérios @ execugio de cada operacio de uma tarefa, Observando metodica- mente a execugdo de cada operagio a cargo dos caPiTUL08 + Administragéo Cientifica gy operérios, Taylor vin 2 possibilidade de decompor cada tarefa ¢ cada operacio da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples, Os moyimentos infiteis eram eliminados enquanto os movimentos fiteis eram simplificados, racionalizados ou fundi- dos com outros movimentos para proporcionar ¢co- nomia de tempo ¢ de esforgo ao operrio. A essa andlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos € mmowimentos, ou seja, a déterminagio do tempo mé- dio que um operatio comum levaria para a execu fo da tarcfa, por meio da utlizagio do cronéme- tro. A esse tempo médio eram adicionados os tem- pos elementares e mortos (esperas, eempos de safda do opersrio da inha para suas necessidades pessoais etc.) para resultar 0 chamado tempo padrao. Com jsso padronizava-se 0 método de trabalho € 0 tempo destinado a sua execugo, Método é a maneira de se fazer algo para obter um determinado resultado. O estudo dos tempos ¢ movimentos permite a racio- nalizago do método de trabalho ¢ a fixagio do tempo padrio para sua execugio. Além disso, 0 método traz muitas vantagens” 4. Elimina 0 desperdicio de esforgo humano ¢ de movimentos inéteis. 2. Racionaliza a selegio dos operirios ¢ sua adaptacio ao trabalho. 43, Facilita o treinamento dos operarios ¢ melho- ra acficiéncia e rendimento da producio pela especializacio das atividades. QUADRO 3.1. Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth 4. Procurar 2. Escolher 8. Pegar 4, Transportar vazio 5, Transport cheio 6,Posiconar(colocar em posi¢go} 7. Prepasicionar {preparar para calocer em posig0) 8. Unie (gar ou anctar) 10. User 11, Sotara cara, 12, ngpecionar| 13. Sorat 44. Esperatievtavelment 15. Eee una tive 16, Repousar 17, Panear 9, Separar :4, Distribui uniformemente 0 trabalho ¢ evita perfodos de falta ou excesso de trabalho. Define métodos ¢ estabelece normas para a execucao do trabalho. Estabelece uma base uniforme pata salérios equitativos ¢ prémios de producio. Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenhei- ro americano que acompanhou Taylor em seu inte- esse pelo esforco humano como meio de aumentar a prodatividade.'” Introduziu 0 estudo dos tempos € movimentos dos operdrios como técnica adininis- trativa bdsica para a racionalizagao do trabalho. Concluiu que todo trabalho manual pode ser re- duzido a movimentos elementares (aos quais dew 0 nome de sherblig, anagrama de Gilbreth), para defi- nit 05 movimentos necessétios & execugao de qual- quer tarefa.!! Os movimentos clementares (therbligs) permitem decompor ¢ analisar qualquer tarefa. A tarefa de colo- car parafusos representa sete movimentos elementa- tres: pegar o parafuso, transporti-lo até a pega, posi- ciond-lo, pegar e transportar a chave de fenda até 0 parafuso, utilizé-lae posicioné-la na situagéo anterior. a Conceito de eficiéncia © conceito de eficiénoia ¢ fundemertal para a Admi- nistragdo Cientifia. A andlise do trabalho e do estudo dos tempos emovimentos buscavaa melhor maneira de executar uma tarela @elevar@ eficéncia do operd- Yio. Aefciéncia signiicaa corretauilizago dos recut- 808 (melos de producao) dieponiveis. Pode ser defn a pela equagdo E = PIA, onde P s20 0s produtos re- sultantes © R 08 recursos ulizados. A organizagiora- coral do trabatho busca a melhor maneira, ito &, 08 métodos de trabalho para estabelecer os padroes de desempenho das tarefas. Uma voz estabolocidos 03, adres de desempenho, a eficibncia do operatio assou a ser a relagdo entre 0 desempenho real e o ° “O esquema de Taylor implica na proliferagio do trabalho desqualificado que coexis- te com uma estrutura administrativa monocritica, alienante, na qual a principal virtude é a obediéncia as ordens."# ‘Ao lado dessa concepcio atomistica do homem hi outta decorréncia da visto microse6pica do tra balhador. Apesar de Taylor e seguidores terem se preocupado com a adequacio dos dois elementos que constituem a esséncia do trabalho ~as caracte- risticas do homem e as cacacteristicas da maquina — essa preocupacio inicial nao chegou a confirmar-se «ein seus teabalhos posteriores. Os engenheiros ame- ricanos limicaram-se as caracteristicasfisicas do cor po humano em trabalhos rotineiros, com énfase nos estudos dos movimentos e da fadiga. O trabalho do homem foi sendo abordado como um processo aces- s6rio da maquina, substituindo a inicial preocupa- gio de se adaptarem mutuamente os recursos hu- manos € mecanicos. O desempenho humano passou aser estudado dentro de seus limites fisicos, em ter- CAPITULO + Administragéo Cientlica . gg’ mos de cargas, velocidade'e fadiga. A utilizagio dos seres humanos na organizacéo limitou-se s tarefas que se executam linha de producdo € nos escrit6- rios, abrangendo apenas as varidveis fisiol6gicas. Tanto assim, a Administragio Cientifica é chamada de teoria fisiolégica da organizacéo.5* No fundo, Taylor considerou 0s recursos humanos e materiais nao tanto reciprocamente ajustéveis, mas sobretu- do, 0 homem trabalhando como um apéndice da maquinaria industrial.2? 4, Auséncia de comprovagao cientitica A Administracdo Cientifica é criticada por pre- tender criar uma ciéncia sem 0 cuidado de apre- sentar comprovagio cientifica das suas proposi- ges e principios. Em outros termos, os engenhei- ros americanos utilizaram pouquissima pesquisa e experimentagao cientifica para comprovar suas teses. Seu método € empirico ¢ concreto, no qual © conhecimento é alcangado pela evidencia e nao pela abstracdo: baseia-se em dados singulares ¢ observaveis pelo analista de tempos ¢ movimen- tos relacionados com 0 como € nao com 0 porque da agio do operétio. 5. Abordagem incompleta da organizacao ‘A Administragdo Cientifica é incompleta, parcial ¢ inacabada, por se limitar apenas aos aspectos formais da organizacéo, omitindo a organizagéo informal e os aspectos humanos da organizagéo. Essa perspectiva incompleta ignora a vida social interna dos partici- pantes da organizacio. As pessoas so tomadas como individuos isolados ¢ arranjados de acordo com suas habilidades pessoais e com as demandas da tarefaa see executada, Também omite certas varidvais criticas, como 0 compromisso pessoal e a orientago profissio- nal dos membros da organizacao, o conifito entre ob- jetivos individuais ¢ organizacionais etc. 6. Limitag&o do campo de aplicac3o ‘A Administeagao Cientifica também ficou restrita aos problemas de producio na fabrica, nfo considerendo os demais aspectos da vida da organizacio, como fi- nanceiros, comerciais, logisticos ete. Além disso, o de-10 @ovcas ni Padronizagao € votinizagao tem outros toms, 0 desero do cergos oF méto tose provedimentos padrorizados e orzados bar salor-se na prosuncéo de que atenolol uizada pormanacerinalterada para compensar o invest rom de tego, cnhekro eesorgoapeado& an rego etude do vabalo, Aestabidade do procito td rooesgo funciona comolimtagto eo dosecho tos cargos e areas: ano oceéncia de mudencas ‘ ecsencial para. que 0 pensar ej separedo fazer f quo 0s empregados sejan selasonados © tee ths para exoeuar no longo prez tarfas simples @ ‘epaltvas, Tals especies so mportares 08 cont ruidade da produgbo em massa, da superespecia cao dos cargos da repo constants do waba the Nomukivel mundo de hoo, essa pmanénciae ontnidade fusconar como tintadors @10quE2- lores da inovago da mudanga. senho de cargos € tarefas retrata suas concepg5es @ respeito da narureza humana (homem:econtmico) ¢S= fundamenta em uma expectativa de estabilidade € previsibilidade das operagSes da organizacio. 7. Abordagem prescritiva e normativa ‘A Administraco Cientifica se caracteriza pela pre- ‘ocupacéo em presctever princfpios normativos que devem ser aplicados como receituério em to~ das as circunstancias para que o administrador possa ser bem-sucedido. Essa abordagem prescriti- va e normativa padroniza situagées para poder prescrever a maneira como elas deveréo ser admi- nistradas. £ uma abordagem com receitas antecl padas, solugSes enlatadas e principios normativos {que zegem o como fazer as coisas dentro das orga- nizagées. Essa perspectiva visualiza a organizacéo como ela deveria funcionar 20 invés de explicar seu funcionamento.** 8, Abordagem de sistema fechado A Administracdo Cientifica visualiza as organiza- gbes como se elas existissem nO yacuo ou como sé introdugéo & Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVENATO A organizagao como um siste jechade e hermético CO comportamento de um sistema fechado mec rico, previsive e deterministico: suas partes fn ‘lonam dentro de ura légica irepreenstvel. Po- rém, as organizagoes nunca s¢ cormportam como: Sistemas fechados nem podem ser reduzidas a tqumas pouces vetivels ou a alguns poucos ae actos importantes. fossem entidades autGnomas, absolutas ¢ hermeti- camente fechadas a qualquer influéncia vinda de fora delas. & uma abordagem de sistema fechado que, como veremos em capftulos posteriores, se caracteriza pelo fato de visualizar somente aquilo que acontece dentro de uma organizacio, sem Je- ‘yar em conta o meio ambiente em que ela est situ- ada. Outra caracteristica da abordagem de sistema fechado € a maneita de ver tudo 0 que acontece dentro de uma organizacio sob o ponto de vista de algumas varidveis mais importantes apenas, omi- tindo-se outras cuja influéncia nao seje bem conhe- cida no conjunto. 9. Pioneirismo na administragao |A Administragio Cientifica constitui o ponto de partida da administracio nos seguintes aspectos: primeiro esforco cientifico para analisar e padronizat os processos produtivos com 0 ob~ jetivo de aumentar a produtividade ¢ a efi- cigncia. 2. Obteve enorme éxito na racionalizagio das empresas da época. 3. Complementow a tecnologia da época, desen- vyolvendo técnicas ¢ métodos que racionaliza- ram a produgio logrando forte aumento da prodatividade, - Na verdade, a Administragio Cientifica preocu- ppa-se com a competéncia técnica como o principal requisito para o gerente, adotando o pressupostosimplisea de que mais engenbaria, melhores méto- dos ¢ melhores equipamentos produzem necessaria- mente melhores resultados.®* sca é uma simplifice- go enganoss, como veremos adiante e que tem cus- tado muito caro 8s organizagées de hoje.°¢ 40, Conclusao Em reswmo, os alicerces fundamentais da Adminis- tracio Cientifica foram.” 4. Comando e controle. A geréncia fanciona como tama ditadura benigna inspirada nos modelos militares, © gerente planeja € controla 0 traba- Iho; os trabalhadores o executam. Em suma, © gerente deve pensar e mandar; os trabalhadores obedecer ¢ fazer de acordo com o plano. 2, Uma tintica maneira certa (the one best way). O método estabelecido pelo gerente éa melhor ma- neira de executar uma tarefa. O papel dos traba- Ihadores é utilizar o método sem questioné-lo. 3. Mao de obra, ndo recursos humanos. A forca de trabalho € a mao de obra, ou seja, a mao contratada sem qualquer envolvimento da pes- soa na organizacéo. Como a oferta de traba- Ihadores era abundante, a empresa nada devia ales, embora esperasse lealdade de sua parte. 4. Seguranca, no inseguranca. Embora os ope~ rérios nfo ganhassem reconhecimento ou res- ponsabilidade, havia um acordo tacito basea- do na seguranca ¢ permanéncia no emprego. ‘As empresas davam uma sensacio de estabili- dade dominando seus mercados. © futuro pa- recia previsivel ¢ 0 destino de cada empresa no futuro ainda mais previstvel. Com a Administragéo Cientifica comeca a Inca incessante ¢ permanente pela produtividade que iria perdurar até o final do século XX. Produtivi- dade significa a relacio entre a quantidade de pro- duto obtida no processo de produgao e a quantida- de do fator necessério para sua obtencio. Contu- do, a simples relagéo fisica entre um e outro tem significado apenas técnico. A distingao entre pro- dutividade e rentabilidade ¢ dada pelo fato de que a segunda implica em definiso dos custos em di- nheiro na relago entre fator e produto, enquanto DICAS © surgimento da engeniaria industrial Na décade do 1920, Bames?® condensou as ideias principals da Administragéo Cientiica estabe- lecendo as bases da chamada Engenharia Indus- ‘rial, que passarla a sero figurine para a organiza- 19 racional da produgao e manufatura das fé bricas do munde ocldantal. At 0 final do século XX, a Engenharia Indusirial - subproduto da ‘Administragao Cientifice ~reinou tranquilamente no chao das fabricas de todo o mundo. Somente na década de 1980 surgiu a Teoria: das Festri- 60s: a eficiéncia da cadeia produtiva nunca 6 maior do que o seu elo mais fraco. Em outres pa- tavras, 0 fluxo de produgdo tem o seu nivel maxi- mo de eficiéncia determinado pelo seu ponto de maior ineficiéncta, Para melhorar © aumentar a ficiéncia deve-se descobrir e localiza as restri- g6es e estrangulamentos ao longo do processo produtiva e corrigi-los adequadamente. a produtividade considera 0 dispéndio de trabalho do fator para a produgao da quantidade desejada do produto.” (O importante € que @ Administracio Cientifica comprovou 0 fato de que existe uma nova maneira de ganhar dinheiro e que as empresas no tém sabi- do usar: deixar de perdé-lo. A luta contra 0 desper- dicio ~seja de tempo, de esforgo, de capacidade ins- talada, de energia etc. ~ foi uma de suas principais bandeiras.** "Apesar de todas as criticas formuladas a Adminis- tracio Cientifica, hé uma forte tendéncia atual no intuito de reabilitar a imagem de’Tayior. Alguns au- tores"* chegam a aponta-lo como 0 eriador da ‘Administracao Cientifica e o pai da Teoria das Rela- des Humanas, considerando-o um cientista social interessado nios problemas de motivagio e de com- portamento das pessoas dentro de sua maneira de ver as coisas. O cervo é que Taylor teve uma profun- dainfluéncia na vida do século XX no forte desen- yolvimento industrial que suas ideias proporcio- naram. Sua importincia decorre de um fato extre mamente simples: ele deu certo! E é cada vez mais atual nas organizagdes de hoje.R Introdugéo & Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVENATO iiss ee s 0 toyotisma ‘© modelo de produgao baseado no principio taylo- ristajfordista de produgéo em massa foi superedo no final da década de 1960 pela Toyota quando esta adotou uma nova forma de organizacéo do trabalho mais lexivel, com menor espago mencr concentracéo de estoques. Taichi Ohno passou & fazer mudangas na produgao introduzindo técni- cas que permitiam alterar rapidamente as maqui- nas e flexiblizar os processos através de algumas regres criteriosas. Todo elemento que nao agre- gue velor ao produto deve ser eliminado por ser um esperdicio, Classiticou 0 desperdicio em sete tipos principals: ‘9. Tempo perdido para consertos ou refugas. © Produgio maior do que onecesséiio ou antes do necessétio, © Operagies desnecessérias no processo de ma: nufatura Transport Estoque. Movimentago human. ‘© Tempo de espera. A part de, surgiu 0 modelo de produgéo Toyota ccomposto por: ‘9 Automatizagéo: através de méquinas capazes de parar automaticamente quando surgem proble- mas. O trabalhador que fazia seu trabalho om uma Gnica maquina comega a poder atuar em vittas, reduzindo o nimero de trabalhadores. © Justin-tme: toda demanda deve ser produzida aps efetvada sua venda a im de manter um fu- x0 continuo de producéo. Para tanto, sistemas visuals de informagio -keniban - parainformar a quantidade de pecas necessérias para o dia. © Trabaiho em equipe: para racionalizar a ulliza- lo da méo de obra, Consiste em agrupar os ta- balhacores em equipes sob a orientagao de um lider para coordenar e cubstituir qualquer deles que se ausente. Isso elimina o tempo (tempo ‘morto) entre um trabalhador e outro. Além disso, cada trabathador deve descobrir ostempos mor- tos para oimind-os, A racionalizagio é a fébrica minima, ou 89a, com efetive miimo. O objetivo 6 reduzirtrabalhadores eno diminuiro trabalho. © Admiistragso por esirasse: 0 abalho em equ pe representa pressdo que cada abalhador so- ‘fe para desempenhar cua funeo com qualida- de, sb pena do serrejetiado poles patisipantes da equie. Fexibiizagéo da mao de obra: cada tiabahador dove ser povalants para sssumirquslquer pos: toque sela nooeesétio, Euma antecipagao aore- cente principio de multifuncionalidade pelo qual cada pessoa precisa desenvolver varias habi dades e competéncies para ingressar ou se manter no meteado de trabalho, Essa flexbilza #0 requerqualficago dae poasoas para garan trum indice zero de desperdicto © Gesiéo patcjpetva: 0s vabalhadores so trale- dos como paticipantes ou parcelros da empresa © passam a responder pelo andamanto da pro- Gugao 20 mesmo tempo em que partner do processo de controle de qualidade. to estimu- laamettocrecia © Controle de quaidade: @ controle de qualidade passa a ser descentrazaco @ entregue & res poneebilsac cota dos rabalnadores. «© Subcontratagao ou terceiizagéo: tudo 0 que no ‘or essencial pode deve ser celogedo s outas empresas que fagam melhor e mals barato (© modelo de produgao da Toyota ~ 0 toyatismo — passou @ ser rapidamente imitado em muitos pal ‘ses do mundo. EXERCICIO O problema de Waldemar Lemos Diante dos problemas oxistentes om sua industria, Wal- omar Lemos solicitou @ assessoria de um consultor de ermpresas. Depois de um cuidadoso diagnéstico da situagéo da Indéstria, o consultor elaborou um longo relatério no qual mencionava, entre outras coisas, que fa empresa somente se proccupava com sua atea i dustrial, que a visto predominante na empresa era tip ‘eamente mecaniciste, com uma abordagem de sistema fechado, que os operéiios eram superespecializados, ‘08 gerentes tinham ums viséo microscépica de seus subordinados © os garentes se preacupavam mais em ‘como fazer ac coisas do que com 0 que fazer. 0 que & consultor queria dizer com esas afirmacies? ©© Coniriouigho de Taylor ! Contudo, em. uma cra de mudanga e instabilidade como a que atravessamos, a abordagem classica mostra-se rigi- da, inflexivel e conservadora, pois ela foi concebi- da cm uma época de estabilidade e permanéncia, Em resumo, a Teoria Classica ainda tem a sua utili- dade no mundo de hoje, como veremos adiante. Ela é indispensével na compreensio das bases da moderna administragao. 87Ao + IDALBEATO OHIAVEHATO fg Introcugse & Teoria Geral da Administr umentars lina a abel de empresa por aloe empresa por meio do soma. alposigge aoe surnereo de “egies eamponeter sro nt orgaiagio e dat ‘operadenst acinar rtigiee ‘Confronto das tearias ‘do Taylor e Fayo! H Figura 4.5. Confronto entre as Toorias de Taylor © de Fayol. Para entender a Abordagem Cléssica énecessitio co adequado para aquela situago. A Figura 4.6 da compreender a época e 0 contexto que se caracteri- uma ideia resumida disso: zou pelo predominio de um modelo de administra- [Ty [reo ERA || Proietti INDUSTRIAL, )-consenanseme ons -Sspecaeagto situ seo # cone -oreeuce coer. Flea vadlonal nemmonens| Mitod earesiaro Inco dae tne *eamportamentas sedoinressecivae ‘namaizogs| Figura 4.6. As caracteristicas que marcarlam a Era Industrial.i i © contribute de Fayet “Furgies basi de ompresa “Gonceto de adminisrato | ‘Bropercionaldade das funesos | sPanepice gorio de saint | @ emenios da Adminiciregéo araayo} *Goordenacéo ‘Controls, sTeorladamaquina Abordagempreseritivae niormativa Abordagemineamplets -Abordagemde sistematechedo Figura 4.7. Mapa mental da Teoria Classica EXERCICIO 0 relatério de Alberto © especialista em organizagéo Alberto Goldman Preparou extenso relatério para a dirstoria da Penta Organizagdes onde comenta que existe uma abor- dagem simplificada da organizacdo formal, um for te racionalismo dentro da empresa. a utilizagao de conceitos tipicos da teoria da maquina, uma abor- dagem incompleta da organizagao e limitada aos aspectos formals e, sobretudo, uma abordagem de sistema fechado. A diretoria leu essas afirmacdes do relatério e nao as entendeu. Como vocé poderia explicé-las? © Resumo O pionciro da Teoria Classica, Henti Fayol, é consi- derado — juntamente com Taylor — um dos funda- dores da moderna Administracéo. Definiu as fun- es basicas da empresa, o conceito de Administra- ‘sao (prever, organizar, comandar, coordenar e con- ‘rolar), bem como os chamados principios gerais de Administragao como procedimentos universais a se- rem aplicados a qualquer tipo de organizaggo ou empresa. Para Fayol, hé uma proporcionalidade da funso administrativa que se reparte proporcional- ‘mente por todos os niveis da empresa, A Teoria Clissica formula uma Teoria da Organi- @ Homertos de Adminsracéo @ Elementos da Adminsvagdo para Unvick para Gulick anejamento (planning) *‘Qrganizaeao (organizing) rAssessoria (stating) :Direcao (directing) sGoordenacao (coordinating) slntormagae (reporting) *Orcamento (budgeting) zacio, tendo por base a Administracio como uma léncia. A énfase na estrurora visualiza a organizacdo ‘como uma disposicio das partes (6rglos) que aconsti. tuem, sua forma e o inter-relacionamento entre essa artes, Esa teoria da orgenizacio restringe-se apenas 8 organizacao formal. Para tratar racionalmente a or ganizacao, essa deve se caracterizar por wma diviséo do trabalho ¢ correspondente especializacéo das par. tes (6rgi0s) que a constituem. A diviso do trabalho Pode ser vertical (niveis de autoridede) ou horizontal (departamentalizacao). A medida que ocorre divisio do trabalho e especializagio, deve haver coordenacdo ara garantir a harmonia do conjunto , consequente- mente, a cficéncia da organizacio, Além disso, exis. fem rgfios de linha (antoridade linear) e érgios de staff (antoridade de staff para prestagio de servicos ¢ consultoria). Para conceituar a Administrasio, os au. tores cléssicos utilizam 0 conceito de elementos da Administragéo (ow fang6es do Administradox), que formam 0 processo administrativo, +_ A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Cléssica se fundamenta em principios gerais de Ad. ministracio, uma espécie de receituério de como 0 administrador deve proceder em todas as situacoes organizacionais Entretanto, as varias criticas atribuidas a Teoria Classica: a abordagem simplificada da organizagio formal, deixando de lado @ organizagio informal; aauséncia de trabalhos experimentais para dar base cientffica a suas afirmagées e principios; 0 mecani- cismo da abordagem que lhe valeu o nome de teoria da maquina; a abordagem incompleta da organiza- gio ¢ a visualizacio da organizagio como se fosse um sistema fechado, sfo criticas validas. Contudo, as erfticas feitas 8 Teoria Classica ndo empanam 0 fato de que s ela devemos as bases de modema teo- ria administrativa, i Questées 1. Qual é0 negécio da GM? Qual € 0 aspecto sécnico ‘mais importante? 2. Qual deveria sero objesivo mais importante paraa ‘eestruturacio imediata da companhia? 8. Qual deveria sera estratégia da GM2 4, Como deveria ser @ estrutura organizacional para atender a essa estratégia? 5, Quais 0 fatores a serem considerados na avaliagio do mercado automotivo atual? | Referéncias Bibliograficas 4. Henry Fayol. Administragdo Industrial e Geral, Sa0 Paulo, Editora Atlas, 1950. 2, Lyndall Urwick, “The Functions of Administration with Special Reference to the Work of Henri Fa- yol” in Luther & Lyndall F. Urwick, Papers on the Science of Administration, cit. 8. Henri Fayol, Administracdo Industrial e Geral, op. cit, p.7. A, Henei Fayol, Administragdo Industrial e Geral, op. Git, p. 10. 5. Henti Fayol, Administragao Industrial e Geral, op. cit,, 2 Parte, Cap. I, pp. 27-55, 6. Orlando Bebling, “Unification of Management Theory: A Pessimistic View" apud Max 5. Wort- man Jt. ¢ Feed Luthans, Emerging Concepts in Ma agement. Process, Behavioral, Qualitative, and Systems, The Macmillan Co., Collier-Macmillan Ltda., Londres, 1969, pp. 34-43. 7, James D. Mooney & Allan Reiley, Onward Industry, Nova York, Harper & Bros., 1931. Este livzo foi apresentado posteriormente com revises com outro titulo: James D. Mooney, The Principles of Organization, Nova York, Harper & Bros. 1947, pp. 47-164, 8. Luther Gulick, Papers om the Science of Adminis- tration, op. cit, p. 3 20. John M. Pfiffner e Franck P. Sherwood, Organisé 24, V. Waino W. Suojanen, dugdo a Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVEHATO 9. Lyndall F. Urwick, The Elements of Administra. tion, op. cit, p. 47, 49, Luther Glick, Papers om the Science of Adminis. tration, op. cit., p. 15. 11. James D. Mooney, The Principles of Organization, op. cit, p. 5. 42, James D. Mooney, The Prixciples of Organization, op. cit pp. 6-11. 48. Lyndall F. Urwick (1891-1970), coronel inglés, fi presidente da Urwick Ore and Parmners Led., em. presa de consultoria em Administragia, Escreveu -vérios livros para sistematizar e divalgar o conheci mento sobre a Administracio, a saber: ~ L. Gulick &L.F. Unwick, Papers on the Science of Admini. tration, op. cit; LF, Urwick, The Making of Sci- entific Management, Londres, Pitman, 1945-1950, Vol. I: “Thirteen Pioneers”; vol. Ii: “Management in British ‘Industry; vol. I: “The Hawthorne Investigations”; ~E, F. L. Brech 8 L. F. Urwick, A Short Survey of Industrial Management, B. I. M. ‘Ocasional Papers, n 1, Revised, 1962. 14. Lyndall F. Urwick, The Elements of Adninistrati- om, op. cit, 1943, 18, Luther Gulick, “Notes on the Theory of Organiza tion”, in Papers on the Science of Administration, 0p. city, p.3. 16. Lyndall F. Urwick, The Elements of Administrati- on, op. cit. 17, Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma Anélise das ‘Teorias de Onganizagao, op. cit, pp. 83-94. 18. J. G. March e H. A. Simon, Teoria das Organiza £885, op. cit, pp. 42-43. 19. John M. Pfiffner e Franck P, Sherwood, Organiza ¢do Administrativa, S40 Paulo, Bestseller Imp. Li- vros S.A., 1965, p. 73. ao Administraiva, op. cit, p. 60. 21. H. A. Simon, Comportamento Administrativo, op. cit. 22, Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma Anise das Teorias de Organicagao, op. cits, p. 63: 23, Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma Andlise diss Teorias de Organizacdo, op. cit, p. 63. ‘Management Theory: Functional and Evolutionary”, Academy of Mara gement Journal, mar. 1963, vol. VI, p. 7. 25. Harold Koontz, Princfpios de Administragéo, op. cit., pp. 174-188 28, Mauricio Tragrenberg, Ideologia e Burocracia, op. ity p. 79. 21, JG. March e HLA. Simon, Teoris das Organize (5008, op. cit, p. 46,‘28. John M. Pfiffner, “Que Acontecen a0 POSD- CORB?" Revista do Servico Piiblico, 97 (1), pp. 86.95, jan/fevJmar. 1965. William G. Scots, Organization Theory ~A Beha coral Analysis for Management, Homewood, I, R. D. Iewin, 1967, p. 109. Maneck , Wadia, The Nature and Scope of Manage- ‘ment, Chicago, Scott, Foresman and Co., 1966, p. 33. Maneck S. Wadia, The Nature and Scope of Manage- ‘ment, Chicago, Scott, Foresman &¢ Co., 1966, p.33 [ Glossério Basico AUTORIDADE significa o direito de dar ordens e espe- rar obediéncia, Esté relacionada com a posi¢io que administrador ocupa formalmente na organiza- ao. CADEIA DE COMANDO ¢ a linha de auroridade que in- terliga as posigdes da organizagio e especifica quem se subordina a quem. CADEIAESCALAR € 0 mesmo que cadeia de comando. COMANDO é 0 nome dado por Fayol a fungdo de dire- cao. Significa ditigic e orientar o pessoal. 2. 30. at. que tudo ocorra de acordo com 2s regras estabelecidas eas ordens dada. DIRECAO ¢ a funcio administrativa que interpreta os objetivos eos planos para alcangi-los, conduz e orien- ta as pessoas rumo a eles. ELEMENTOS DA ADMINISTRAGAO sio as fungoes que compéem o processo administrative. Urwick e Gulick enunciaram sete elementos da Administragao. FUNCOES ADMINISTRATIVAS sio as fungdes relacio. { nadas com a integeacao das outras cinco fungbes (tée- nicas, comerciais, financeiras, de seguranca, contabeis ¢ administrativas). Para Fayol, as fangdes administea- tivas englobam: prever, organizar, comandar, contro- lar e coordenar. Anualmente, as funcoes administrati- vas envolvem: planejamento, organizagio, diregio ¢ controle. Em seu conjunto, as fungOes administrativas formam 0 processo administrativo. CAPITULO 4 + Teoria Clissica da Administracao ms ae FUNGOES BASICAS DA EMPRESA pars Faycl, coda ex presa esti dividica em seis fangdes bisicas, a saber: téenicas, comerciais, financeitas, de segur: beis e admimstrativas, Amalmente, as feugées bisicns sio: produgao ou operacbes, marketing ou comercia- lizagio, finangas (incluindo contabilidade), recursos humanos ¢ administrativas. HIERARQUIA é 0 conjunto de niveis de autovidade exis- tentes em uma organizacio formal. ORGANIZAGAO do ponto de vista de funcio adminis- trativa é aquela que constitai o duplo organismo material e social dz empresa. Do ponto de vista de entidade social, constitui o conjunto de pessoas que interagem entre si para alcancar objetivos espe- cificos. ORGANIZAGAO FORMAL &0 nome dado a organizagio oficialmente adotada pela empresa e retratada pelo organograma. PLANEJAMENTO é a funcio administrativa que deter- ‘mina antecipadamente os objetivos a alcangar e 0 que deve ser feito para alcangi-los, Modernamente, subs- ticai a previsio no processo administeativo. PREVISAO, para Fayol, éa funcio administrativa que vi- sualiza o futuro ¢ traga o programa de acio, Anual- ‘mente, aprevisio foi substituida pelo planejamento na composigio do processo administrativo. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACAO sio as regras basi- cas de conduta do administrador para conduzic dire cao. Constituem a base da cigncia da administracéo. Fayol enunciow 14 principios gerais e universais de ad- rministracao. PROCESSO ADMINISTRATIVO & 0 nome dado 20 con- junto de fungdes administrativas, envolvendo planeja mento, organizacio, direcio e controle. RESPONSABILIDADE significa o dever de uma pessoa de prestar contas 2 seu superior. TEORIA CLASSICA é a corrente administrativa pre- dominante na primeira metade do século XX e que enfatiza a estrutura organizacional e os principios tniversais de administracdo. Foi iniciada por Henti Fayol.