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Gestion de Projets
E. LEFUR (DGM)
Gestion de projet
Au menu
Quelques gnralits en apritif
Un exemple en entre pour se mettre en bouche
En attendant le premier plat les puristes dbattent sur les diffrences
entre Potentiel-tche et Potentiel-tape
Premier plat : Chemin critique
Deuxime plat : Ressources
Certains ont les yeux plus gros que le ventre : Charge Capacit
Dautres pensent dj laddition : Cot
Champagne pour tout le monde ! Dcidment PSN sait tout faire !
Les choses se troublent ; lunivers devient incertain ! On joue aux ds.
On refait le monde => il faut changer les organisations
Bibliographie en guise de caf.
Gnralits
Gestion de projet
Introduction
Naissance (1958)
- Marine amricaine pour la fabrication des missiles POLARIS.
- Dupont de Nemours pour la maintenance des usines.
Typologie
Production de type "srie unitaire"
mobilisation de toutes les ressources de l'entreprise
mise en uvre de projets importants long terme
Exemples
Dveloppement et homologation d'un nouveau mdicament (dure : 7 ans)
Signalisation du tunnel sous la manche (gestion multi projets de 12 projets lis entre eux
et constitus chacun de 50 200 activits)
volution du systme d'information d'une banque
Gnralits
Gestion de projet
Planification
Ralisation
Ressources
Livraison
temps
Le PERT est une mthode consistant mettre en uvre sous forme d'un rseau plusieurs
tches qui grce leur dpendance et leur chronologie concourent toutes l'obtention d'un
produit fini.
Program
Evaluation and
Review
Techniques
Lordonnancement des diffrentes activits du projet est obtenu par des mthodes de
planification par rseau, reprsentant graphiquement lenchanement et la dure des tches.
Gnralits
Gestion de projet
Pour les diagrammes de type PERT, les vecteurs reprsentent la notion de temps, et
donc denchanement. La consquence est que toutes les boucles sont interdites.
x
Fin
Dbut
Gnralits
Gestion de projet
Tche i+1
Potentiel tapes
PERT : Program Evaluation and Review Technique
Dans ce cas, les nuds reprsentent les antriorits, et les arcs les tches.
tape i
Tche (activit)
tape i+1
Gnralits
Gestion de projet
Diagramme de GANTT
Janvier 1999
Act#
Nom activit
Dure
Dbut
Fin
4 Jan
V
Concevoir le journal
5j
04/01/99
08/01/99
5j
11/01/99
15/01/99
3j
11/01/99
13/01/99
2j
11/01/99
12/01/99
Imprimer le journal
2j
18/01/99
19/01/99
Fin du projet
0j
19/01/99
19/01/99
Gestion de projet
11 Jan
J
18 Jan
J
25 Jan
J
1 Fv
M
Gnralits
Gnralits
Gestion de projet
Gnralits
Gestion de projet
Fin-dbut
Ce type de lien indique que le successeur ne peut commencer avant que l'antcdent
ne soit termin.
antcdent
successeur
Dbut-dbut
Ce type de lien indique que les 2 tches commencent en mme temps.
antcdent
successeur
Fin-fin
Ce type de lien indique que les 2 tches finissent en mme temps.
antcdent
successeur
10
Gnralits
Gestion de projet
11
Gestion de projet
Gnralits
jalonner diffremment
12
Exemple
Gestion de projet
13
Dure
Tches
antrieures
MCD
AP
FST
QP
BD
Niveau
1
Niveau
2
Niveau
3
Niveau
4
Exemple
Gestion de projet
Tche
Dure
Tches
antrieures
Niveau 1
DGP
MCD
MC
AP
FST
FST
QP
BD
FS
Niveau 3
ESHFV
Niveau 4
R
14
Potentiel-tape
Gestion de projet
15
Date au plus tt de
ltape
6
9
Nom de la tche
F4
Tche ou activit
Exemple
Gestion de projet
Niveau
2
B5
2
P4
A2
G6
8
16
V2
E3
15
M3
3
H6
11
S2
Q5
8
4
6
9
Niveau
4
C4
11
D3
Niveau
3
T4
F4
9
9
10
18
18
R5
9
13
13
16
Potentiel-tape
Gestion de projet
17
18
Gestion de projet
Marges...
Marge libre d'une tche =
Date de dbut au plus tt de la tche successeur Date de fin au plus tt de la tche tudie
En pratique la marge libre correspond la dure dont une activit peut tre
prolonge ou retarde sans que ceci n affecte une autre activit du projet.
Marge totale d'une tche =
Date de dbut au plus tard - Date de dbut au plus tt
ou
Date de fin au plus tard - Date de fin au plus tt
En pratique la marge totale correspond la dure dont une activit peut tre
prolonge ou retarde sans que ceci n augmente la dure du projet.
Remarque
On a toujours : Marge_totale Marge_libre
Chemin critique
Il est compos de toutes les tches dont la marge totale est nulle.
Exemple
Gestion de projet
19
Exemple : planification au + tt
5 8
16
B5
2
C4
11
D3
4
P4
A2
7
E3
H6
6
11
G6
7
15
M3
1 0
V2
10 18
S2
18
R5
Q5
9
F4
13
13
9
4 6
9
T4
7
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Exemple
Gestion de projet
Exemple : planification au + tt
forme de diagramme de GANTT
0
D3
B5
V2
C4
E3
10
11
12
13
14
15
M3
A2
H6
S2
P4
Q5
G6
F4
T4
R5
16
17
18
20
Exemple
Gestion de projet
21
60
U n it s m o n t a ir e s
N o m b r e d 'o p r a te u r s
8
6
50
40
30
20
2
1
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Priodes
Priodes
Exemple
Gestion de projet
60
U n it s m o n t a ir e s
N o m b r e d 'o p r a te u r s
8
6
50
40
30
20
2
1
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Priodes
Priodes
22
Exemple
Gestion de projet
23
marge totale
24
Gestion de projet
Ressources
Gestion de projet
25
Les ressources
Les ressources sont des moyens mis disposition pour mener bien le projet.
Des moyens humains,
Des moyens matriels,
Des matriaux...
Pour grer les ressources, il faut dfinir pour chacune delles :
le cot par unit de temps,
ex. : ouvrier 25 / h
la disponibilit ;
ex. : ouvrier est disponible 7h30 heures / jour
Loptimisation du projet repose sur lordonnancement des tches, mais aussi sur la
gestion des ressources affectes aux tches critiques. Il est ainsi possible :
dchanger des ressources avec des tches non-critiques,
daffecter des ressources supplmentaires :
heures supplmentaires,
location de matriels,
recours la sous-traitance
Etc
Ressources
Gestion de projet
RESSOURCES
A1
A2
A3
R1
R2
R3
A1
A2
A3
R1
R2
R3
A1
A2
A3
ACTIVITES
R1
R2
R3
RESSOURCES
26
Ressources
Gestion de projet
27
DELAI
Exemple 1
CHARGE = 300 heures de travail,
CAPACITE = 30 heures de travail par semaine,
DELAI = 10 semaines.
Exemple 2
CHARGE = 15.000 produits fabriquer,
CAPACITE = 1.000 produits par jour,
CHARGE
DELAI = 15 jours.
Exemple 3
CHARGE = 4.000 km de cbles fabriquer,
CAPACITE
CAPACITE = 500 km de cbles par mois,
CHARGE
DELAI = 8 mois.
CAPACITE = ----------------DELAI
Ressources
Gestion de projet
Dure de la tche
Charge de travail induite par la tche
Capacit alloue de la ressource
La dure de la tche, la charge de travail ncessaire la bonne ralisation de la
tche et la capacit alloue de la ressource affecte la tche sont lies par la
relation :
dure x capacit = charge
1. Si la dure de la tche et la charge qu'elle reprsente sont connues alors on calcule
la capacit ncessaire.
2. Si la dure de la tche et la capacit de la ressource sont connues alors on calcule la
charge correspondante.
3. Si la charge de la tche et la capacit de la ressource sont connues alors on calcule
la dure de la tche.
C a s
D u r e
d e
la
C h a r g e d e
in d u ite p a r
C a s
C a s
t c h e
c o n n u e
c o n n u e
d d u it e
tr a v a il
la t c h e
c o n n u e
d d u it e
c o n n u e
d d u it e
c o n n u e
c o n n u e
C a p a c it a llo u e d e
la r e s s o u r c e a ff e c t e
28
Ressources
Gestion de projet
29
Ressources
Gestion de projet
Priode de sur-charge
Capacit constante
Priode de sous-charge
temps
30
Ressources
Gestion de projet
31
Priode de sur-charge
Capacit constante
Priode de sous-charge
temps
Charge
Priode de faible
sous-charge
Augmentation ponctuelle
de la capacit
Jalonnement au plus
tt de la tche
temps
PSN
Gestion de projet
Priode de sur-charge
temps
Charge
Allongement
de la dure
temps
32
Exemple
Gestion de projet
33
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
U n it s m o n t a ir e s
N o m b r e d 'o p r a te u r s
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Priodes
Priodes
Gestion de projet
Exemple
marge libre
puis
marge totale
34
Exemple
35
Ressources
36
Gestion de projet
60
Units montaires
50
40
30
20
10
0
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Priodes
Gestion de projet
Avancem
vancement
entdes
desdpenses
dpenses
A
80%
80%
70%
70%
60%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
0%
0%
0%
20%
20%
40%
40%
60%
60%
Avancement
Avancement du
du projet
projet
80%
80%
100%
100%
Ressources
Gestion de projet
Cot
37
Cot
prvisionnel
cart final
prvisionnel
Budget
prvisionnel
Cot rel
des
dpenses
la date J
CBTP
Cot
Budgt des
Travaux
Prvus
cart
actuel
de cot
Estimation
budgtaire
du travail
ralis la
date J
CRTE
CBTE
Retard
actuel
Retard final
prvisionnel
temps
CRTE : Cot Rel des Travaux Effectus
Date J de
mise jour
Date
contractuelle
de fin de projet
Date finale
r estime
Potentiel-tche
Gestion de projet
Dure de la tche
F4
Lien d antriorit
38
Exemple
Gestion de projet
39
Niveau
2
B5
D3
Niveau
3
Niveau
4
V2
C4
E3
M3
P4
A2
H6
S2
Q5
G6
R5
F4
T4
Fin
Dbut
Potentiel-tche
Gestion de projet
Fin au plus tt
Tche
Dure
Dbut au plus tt
Marge libre
Marge totale
40
41
Gestion de projet
POTENTIEL-ETAPES
A
B
A'0
C
D
A
C
C
D
D'0
C
E
B
C'0
C"0
42
Gestion de projet
Potentiel-tape
Prsence de tches fictives => surcharge du
graphe (de l'ordre de 40% en plus dans les
applications relles)
Construction immdiate du diagramme de
GANTT partir du rseau
Reprsentation graphique partielle
Potentiel-tche
Pas de tche fictive
Reprsentation graphique complte utilise
par les logiciels
Permet de travailler directement diffrents
niveaux d'agrgation de tches
Permet de modifier facilement le problme
initial par adjonction ou suppression de
tches
B5V2
D3
C4
E3
M3
P4
A2
H6
S2
Q5F4
G6T4
R5
43
Gestion de projet
44
Gestion de projet
2. GanttProject 2.0 de
http://ganttproject.sourceforge.net/
3. JCVGantt
http://www.gantt.fr/nouveaute-gantt.php
4. Tinyproject
http://tinyproject.org/
Gestion de projet
PSN
45
PSN
46
PSNext
Conu par Sciforma Corporation
http://www.sciforma.com/
Distribu en France par Le Bihan Consulting
http://www.lebihan.com/fr/home/index.jsp
Gestion de projet
Aronautique et Spatial
AIRBUS/AEROSPATIALE (1000 PSN)
Automobile
RENAULT (1500 PSN)
Banque - Assurances
CREDIT AGRICOLE (250 PSN) - CREDIT LYONNAIS (500 PSN) - SICOVAM - AXA
BTP
BOUYGUES (300 PSN) - SPIE
Constructions ferroviaires
ALSTHOM (800 PSN) - FAIVELEY
Distribution
DARTY
Energie et transport
EDF (600 PSN) - SNCF (1200 PSN) - AIR FRANCE
Sant
SANOFI - UPSA - RHONE POULENC - FOURNIER
Systmes de Dfense
THOMSON CSF (1500 PSN) - MATRA (400 PSN)
Tlcommunications
FRANCE TELECOM (500 PSN) - CEGETEL
PSN
Gestion de projet
47
PSN
Gestion de projet
48
49
Incertitude
Gestion de projet
B(X < x) =
( x a ) (b x)
1
(b a ) + +1 t (1t ) dt
0,16
p=temps le plus probable
0,14
0,12
m=
Distribution
Pour laquelle...
a + 4p + b
6
b-a
=
6
0,1
0,08
0,06
0,04
0,02
0
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Incertitude
Gestion de projet
Complments mathmatiques
variance = (cart-type)2
n n
E Xi = E( Xi)
i=1 i=1
La variance d'une somme de variables
alatoires indpendantes est gale la
somme des variances de ces variables :
n n
V Xi = V( Xi)
i=1 i=1
En revanche la forme de distribution obtenue
n'est pas connue.
50
Exemple du tirage de ds
Gestion de projet
1.732 .10
Histogramme de donnes
2000
1.676 .10
lower
upper
Frquence d'apparition
Frquence d'apparition
1000
f
1000
500
500
int
Valeur du d
Histogramme de donnes
1500
1.135 .10
1000
500
10
11
Histogramme de donnes
1500
upper
1000
f
500
10
12
14
16
18
Histogramme de donnes
6000
3
5.646 .10
4000
f
2000
10
12
14
16
18
20
22
int
Somme de la valeur des quatre ds
lower
upper
4000
f
2000
10
15
20
int
Somme de la valeur des cinq ds
25
30
30
10
15
20
25
30
35
int
Somme de la valeur des six ds
F(u) =
1 2
.e .du
2
Proprits de F(u)
F(0) = 0,5
-
F() = 1 (aire sous la courbe)
F(-u) = 1 - F(u) (fonction symtrique par rapport Oy)
+
0
Changement de variable permettant d'utiliser la loi normale rduite dans tous les cas :
x : la variable tudie
m : la moyenne de cette variable
x-m
: l'cart-type de cette variable
u=
40
36
Incertitude
Gestion de projet
24
24
Histogramme de donnes
6000
upper
Frquence d'apparition
lower
18
int
Somme de la valeur des trois ds
12
12
int
Somme de la valeur des deux ds
lower
Frquence d'apparition
upper
Frquence d'apparition
Frquence d'apparition
7
7
lower
3
5.064 .10
upper
1500
1.261 .10
Histogramme de donnes
2000
lower
1500
51
Incertitude
52
Incertitude
Gestion de projet
53
u=1,82
u
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
0
0,5000
0,5398
0,5793
0,6179
0,6554
0,6915
0,7257
0,7580
0,7881
0,8159
1
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
0,8413
0,8643
0,8849
0,9032
0,9192
0,9332
0,9452
0,9554
0,9641
0,9713
0,8438
0,8665
0,8869
0,9049
0,9207
0,9345
0,9463
0,9564
0,9649
0,9719
0,8461
0,8686
0,8888
0,9066
0,9222
0,9357
0,9474
0,9573
0,9656
0,9726
0,8485
0,8708
0,8907
0,9082
0,9236
0,9370
0,9484
0,9582
0,9664
0,9732
0,8508
0,8729
0,8925
0,9099
0,9251
0,9382
0,9495
0,9591
0,9671
0,9738
0,8531
0,8749
0,8944
0,9115
0,9265
0,9394
0,9505
0,9599
0,9678
0,9744
0,8554
0,8770
0,8962
0,9131
0,9279
0,9406
0,9515
0,9608
0,9686
0,9750
0,8577
0,8790
0,8980
0,9147
0,9292
0,9418
0,9525
0,9616
0,9693
0,9756
0,8599
0,8810
0,8997
0,9162
0,9306
0,9429
0,9535
0,9625
0,9699
0,9761
0,8621
0,8830
0,9015
0,9177
0,9319
0,9441
0,9545
0,9633
0,9706
0,9767
2
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
0,9772
0,9821
0,9861
0,9893
0,9918
0,9938
0,9953
0,9965
0,9974
0,9981
0,9778
0,9826
0,9864
0,9896
0,9920
0,9940
0,9955
0,9966
0,9975
0,9982
0,9783
0,9830
0,9868
0,9898
0,9922
0,9941
0,9956
0,9967
0,9976
0,9982
0,9788
0,9834
0,9871
0,9901
0,9925
0,9943
0,9957
0,9968
0,9977
0,9983
0,9793
0,9838
0,9875
0,9904
0,9927
0,9945
0,9959
0,9969
0,9977
0,9984
0,9798
0,9842
0,9878
0,9906
0,9929
0,9946
0,9960
0,9970
0,9978
0,9984
0,9803
0,9846
0,9881
0,9909
0,9931
0,9948
0,9961
0,9971
0,9979
0,9985
0,9808
0,9850
0,9884
0,9911
0,9932
0,9949
0,9962
0,9972
0,9979
0,9985
0,9812
0,9854
0,9887
0,9913
0,9934
0,9951
0,9963
0,9973
0,9980
0,9986
0,9817
0,9857
0,9890
0,9916
0,9936
0,9952
0,9964
0,9974
0,9981
0,9986
0,08
0,5319
0,5714
0,6103
0,6480
0,6844
0,7190
0,7517
0,7823
0,8106
0,8365
0,09
0,5359
0,5753
0,6141
0,6517
0,6879
0,7224
0,7549
0,7852
0,8133
0,8389
F(1,82)=0,9656
Incertitude
Gestion de projet
Dmarche de rsolution
Construire le rseau.
Dterminer les trois dures de chaque tches : optimiste (a) , plus probable (p) et
pessimiste(b).
Calculer le temps moyen estim (m) de chaque tche.
Dterminer le chemin critique en utilisant le temps moyen estim comme dure de
tche.
Dterminer la dure totale du projet en additionnant la dures des tches du
chemin critique.
Dterminer l'cart-type de cette dure totale en prenant la racine carre de la
somme des variances des tches du chemin critique.
Quelle est la dure dsire ?
Calculer la variable rduite l'aide de ces trois dernires valeurs.
Dterminer la probabilit que le projet soit fini dans la dure dsire en utilisant la
loi normale rduite.
54
Incertitude
Gestion de projet
55
Tches
antrieures
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
A
A
A
C
D
B;E
H
F;G;I
Dure
Dure
Dure
Temps Ecart-type
t.m.e.
la plus
la plus
la plus
moyen des tches des tches
optimiste probable pessimiste estim du C.C.
du C.C.
a
p
b
m
4
5
12
6
1,33
6
1
1,5
5
2
2
3
4
3
3
4
11
5
2
3
4
3
0,33
3
1,5
2
2,5
2
1,5
3
4,5
3
2,5
3,5
7,5
4
0,83
4
1,5
2
2,5
2
0,17
2
1
2
3
2
0,33
2
Ecart-type de la dure totale Somme
1,65
17
La probabilit pour que le projet soit fini au bout de 20 units de temps est donne
par la valeur de F(u) pour :
u = (20-17)/1,65 = 1,82
soit F(u) = 0,9656 et donc une probabilit de 96,5%.
Changements
Gestion de projet
Structure traditionnelle
Structure
Dite verticale
Coordination uniquement
Pas de pouvoir hirarchique
Optimisation locale
Lobjectif commun nest pas connu
Environnement externe
Structure verticale
Direction Gnrale
Commercial
Service
Achats
Bureau
d'tudes
Bureau des
Mthodes
Service
Qualit
Production
56
Changements
Gestion de projet
57
Premire rorganisation
Structure
Dite matricielle
Coordination et animation
Responsabilit horizontale
Inconvnients
Chef de
Projet
Commercial
Service
Achats
Bureau
d'tudes
Bureau des
Mthodes
Service
Qualit
Production
Changements
Gestion de projet
Deuxime rorganisation
(projet TWINGO chez RENAULT)
Structure
Avantages
Chef de
Projet
Service
Achats
Bureau
d'tudes
Bureau des
Mthodes
Service
Qualit
Production
58
59
Gestion de projet
Il structure
Il estime
Il organise
Il identifie
Il anticipe
Il planifie
Il gre
Il choisit
Il organise
Il facilite
Il motive
Il rend compte
Il formalise
Il mesure
Il dclenche
Il communique en permanence
Gestion de projet
60
61
Gestion de projet
62
Gestion de projet
Bibliographie spcialise
[POG.76] Pratique de la mthode PERT
Pierre POGGIOLI - Les ditions d organisation 1976
[GIA.91] Gestion de projets
Vincent GIARD, Economica, Paris, 1991
[GIA.95] Le nouveau management de projets
Vincent GIARD, AFNOR, Paris, 1995
[MOI.95] Support de cours de gestion de projets
Jean-Claude MOISDON - cole des Mines de Paris 1995
[PMI.00] PMBOK : Project Management Body of Knowledge (ISBN 2-12-470712-4)
Management de projet un rfrentiel de connaissances AFNOR, 2000
[HOU.03] La Conduite de projets, les 81 rgles pour piloter vos projets avec succs
Thierry HOUGRON - Dunod - 2003
63
Gestion de projet
Sitographie
IPMA : International Project Management Association
http://www.ipma.ch/asp/
AFITEP : association francophone de management de projet
http://www.afitep.fr/
SMP : Socit Suisse de Management de projet
http://www.project-management.ch/
PMI : Project Management Institut
http://www.pmi.org/info/default.asp
Learning Tree : prparation la certification PMP (Projet Management
Professional)
http://www.learningtree.fr/courses/fr276.htm
MI-GSO : Le spcialiste du Management de Projets
http://www.mi-gso.fr/
64
Gestion de projet
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Gestion de projet
Informations pratiques
Les supports de ce cours sont disponibles sur :
http://etienne.lefur.free.fr
la rubrique Gestion de projets
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Gestion de projet
Notes personnelles