Professional Documents
Culture Documents
Introducere
Scop: formarea initiala a abilitatilor privind elaborarea si implementarea proiectelor in baza
cunoasterii metodologiei generice.
Obiective:
- Prezentarea conceptelor fundamentale specifice domeniului managementului de proiecte:
definirea, tipologiea, principiile, ciclul de viata, conceperea, stabilirea obiectivelor, planificarea
activitatilor si resurselor, evaluarea si selectarea proiectelor ;
- Dezvoltarea la nivel individual a capacitatilor de identificare a problemelor, de elaborare,
evaluare, selectare si implementare a unor proiecte;
- Dezvoltarea modalitatilor de identificare a unor potentiale surse de finantare a proiectelor, ]n
special din fonduri europene.
Competente dobandite:
- Familiarizarea studentilor cu aspectele teoretice si practice exprimate in literatura de
specialitate ;
- Dezvoltarea capacitatii de analiza si sinteza utilizand termeni specifici;
- Dezvoltarea capacitatilor de identificare a problemelor si modalitatilor de solutionare a lor prin
instrumente specifice.
Continut:
1.Generalitati:Actualitate.Scurt istoric.Profesionalizarea MP
2.Conceptul de proiect
2.1.Definirea proiectelor
2.2.Tipologia proiectelor
2.3. Proiect vs program, studiu de fezabilitate, plan de afaceri tangente si distinctii
2.4. Managerul de proiect
3. Principiile si organizarea structurala a MP
3.1.Principiile managementului proiectelor
3.2.Organizarea structurala a MP
3.3. Organizatia centrata pe proiecte
4.Ciclul de viata al proiectului
7.4.1. Procesele de management ale proiectului vs procesele de management general
7.4.2.Ciclul de viata al proiectului si etapele lui
7.4.3.Tipologia ciclurilor de viata
5.Conceptia, problema si logica planificarii obiectivelor
1. Generalitati:Actualitate.Scurt
istoric.Profesionalizarea MP
Managementul proiectelor (MP) este o modalitate moderna de organizare a lucrului si atragere a
surselor de finantare in multiple sfere ale activitatii umane.Proiectul, avind termene limitate,
scopuri, si constringeri de resurse, contribuie la introducerea unei modalitati performante
orientate spre atingerea efectiva si eficienta a obiectivelor intr-o perioada data.
MP faciliteaza substantial lucrul in cadrul oricarui tip de organizatie, contribuind la
exercitarea tuturor functiilor managementului: planificare,organizare,motivare,coordonare si
control. In intreprinderi si institutii apar o multitudine de situatii unde exista necesitatea rezolvarii
unei sarcini manageriale printr-o forma de organizare distincta, de proiect: lansarea de noi
produse si servicii, introducerea de noi modele de organizare, reorganizare, restructurare,
modernizare etc.
Actualitatea MP se deduce din considerabilele evolutii ale mediului socio-economic drept
raspuns la crize economico-financiare si sociale, globalizare, rapidele schimbari tehnologice, care
genereaza nevoia de a fi competitiv prin modele si metode moderne de dezvoltare a calitatii si
productivitatii.Inovatia reprezinta un motor al lumii in care traim, iar MP creeaza conditii ca
rezultatele unei gandiri inovatoare sa fie materializate in practica.
Integrarea RM in context regional si european, armonizarea legislatiei, lichidarea discrepantelor
sectoriale, dezvoltarea infrastructurii economice si sociale are loc prin programe si proiecte
preponderent finantate de UE.
managementul proiectelor, initial sub forma de ateliere, module, sectii, ajungand cu timpul pana
la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar doctorate.
Tendinta trecerii la lucru prin proiecte este cu atat mai pregnanta la nivelul UE unde, sub
impactul necesitatilor de integrare, managementul proiectelor tinde sa devina principala forma de
existenta in mediul economic. In iulie 2001, Consiliul Europei a luat initiativa de a pune la punct o
Metodologie proprie a Managementului de Proiect (MMP).
R. Moldova beneficiaza anual de sute de proiecte cu finantare nerambursabila din fonduri
europene (cofinantarea prezinta doar 5-10%). La Universitatea Tehnica a Moldovei, Facultatea
Inginerie Economica si Business, din anul 2008, MP a devenit unitate de curs la mai multe
Programe de master: Administrarea afacerilor, Economia afacerilor imobiliare si altele.In viitorul
apropiat, dupa modelul SUA, Romaniei si altor tari, in R. Moldova se vor fonda asociatii
profesionale ale managerilor de proiect, cursul de MP va deveni obligatoriu in universitati, iar
activitatea de MP va fi certificata.
2. Conceptul de proiect
2.1.Definirea proiectelor. Cuvantul proiect a fost utilizat prima data in jurul secolului al XVI-lea si
deriva din latinescul projicere ( = a arunca inainte). Radacina latina sugereaza miscarea, o
traiectorie, o anume relatie cu spatiul si timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare
folosit ca o baza, de unde cineva se arunca inainte, catre un scop. Istoric vorbind, cuvantul si
conceptul au fost folosite prima data de arhitecti. In secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit
sarcina desavarsirii catedralei din Florenta prin adaugarea unui dom. Inainte sa inceapa, el a
elaborat o schita (progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o
reprezentare geometrica a viitoarei structuri. Proiectele in imaginatia oamenilor, ca planuri de
actiuni pentru a vana, pescui sau construi un lacas primitiv, au aparut cu mult timp inainte.
Proiectele au stat si stau la baza dezvoltarii civilizatiei. Prin ele se efectuiaza schmbarea care,
dupa un raspindit aforism, este cel mai permanent fenomen.Proiectele reflecta cunostintele
permanent crescinde si dezvoltarea creativitatii umane.Dovada sint piramidele din Egipt si
incercarile, de astazi, de creare a intelegentei artificiale.
Project Management Institute (PMI), care este lider mondial in promovarea teoriei si practicii MP,
defineste proiectul ca un efort temporar, intreprins pentru a crea un serviciu sau un produs unic,
prin aplicarea cunostintelor, tehnicilor si relationarilor pentru proiectarea activitatilor, cu scopul de
a satisface nevoile actionarilor si de a respecta cerintele de scop, timp, cost si calitate (PMI,
1996).
Conform Dictionarului Explicativ al Limbii Romane (DEX, 2015), notiunea de proiect are
mai multe intelesuri: 1. Plan sau intentie de a intreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru.
2. Prima forma a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmeaza sa fie discutat si
aprobat pentru a primi un caracter oficial si a fi pus in aplicare. Sursa: Dictionarul explicativ al
limbii romane, editia a II-a | Permalink.
In materialele PMI pentru conceptul de proiect sunt date urmatoarele intelesuri:
Gandire anticipativa orientata catre un scop, avand in vedere producerea unei schimbari,
percepute ca favorabila pentru cel ce intentioneaza sa o produca.
Proiectul este o intreprindere cu durata de actiune limitata, vizand realizarea unui produs,
serviciu, lucrare de natura variabila si nestandardizata intr-un anumit termen,cu un anumit
buget si cu respectarea specificatiilor de calitate convenite.
Documentatie tehnica si financiara, riguros alcatuita, pe baza careia se poate realiza un
sistem oarecare cu caracteristici si niveluri de performanta predeterminate si cu riscuri
limitate.
proiecte mici:consum de resurse mic, durata pana la maximum un an, permit angajarile
parttime, au exigente tehnologice modeste si permit o urmarire directa zilnica;
proiecte medii: au termene de doi - trei ani, costuri medii, cu angajari atit part-time, cit si fulltime, cerinte tehnologice medii, iar urmarirea lor se realizeaza prin raportari periodice;
proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicata si permit
numai angajari full-time, au cerinte tehnologice performante, apeleaza la instrumente si
programe specifice, iar urmarirea lor se realizeaza prin raportari de control.
Dupa criterii combinate, de exemplu, pornind de la doua elemente: tipul de produs (tangibil,
entitate fizica, si intangibil, cu valoare abstracta, intelectuala) si tipul de activitate (fizica sau
intelectuala). Prin combinarea acestor criterii se pot obtine patru tipuri de proiecte (Wideman,
1998):
1. Produs tangibil si munca fizica (exemplul standard fiind dat de proiectele de constructii). Astfel
de proiecte prezinta urmatoarele caracteristici: activitatile presupuse de proiect sunt in mare
aceleasi, eforturile sunt repetate; sursele de variatie sunt reduse; resursele sunt previzibile;
costurile implicate sunt relativ mari; 2. Produs intangibil si munca fizica (exemplu standard:
revizuirea unor politici sau proceduri). Caracteristicile de baza ale acestui tip de proiect sunt: se
bazeaza pe un model anterior; modelului anterior i se aduc doar modificari, corectii sau
imbunatatiri; resursele sunt previzibile; costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera
aceste modificari si pentru a multiplica noul produs; 3. Produs tangibil si munca intelectuala
(exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi produse, proiecte de investitii). Ca si
caracteristici pot fi mentionate: nu se bazeaza pe un model sau pe un lucru deja
existent; eforturile nu se repeta, abordarile sunt multiple; resursele nu sunt atat de previzibile, nu
pot fi anticipate in mod riguros; costurile variaza; 4. Produs intangibil si munca intelectuala
(exemplu standard: proiecte de cercetare si dezvoltare). Aceste proiecte: presupun munca de
creatie si inovatie; eforturile nu sunt standardizate de la o etapa la alta a proiectului, ci difera
considerabil; presupun munca de explorare; nu se bazeaza pe ceva existent; resursele utilizate
sunt imprevizibile; costurile sunt imprevizibile si, de obicei, mari;
Pornind de la mai multe criterii, proiectele pot fi divizate in patru mari categorii (Lock, 2000):
1. proiecte de constructii, petrochimice, miniere, extractive acest tip de proiecte sunt dintre
cele cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implica riscuri si probleme speciale de
organizare si comunicare, necesita adesea investitii masive de capital si un management
riguros al activitatilor, resurselor si al calitatii.
2. proiecte industriale au ca scop producerea de echipamente si utilaje specializate, produsul
finit fiind construit special pentru un anumit client. De regula acest tip de proiecte se
Nr. d/o
Caracteristica
Program
Anvergura
Initiative locale
Componente de
sau subpolitica nationala sau
programe;nivel de
regionala
intreprindere
Durata
Bugetul
Management
Management strategic
functional si
si
Rolul
operational
managementului functional(planificare,
(Implementare,
coordonare, control)
executie)
Orientarea
Asupra impactului
Proiect
Asupra
9
evaluarii
general si
performantei
performantei
Caracteristica
Proiect
Plan de afaceri
Mediu
Economic, social,
politic etc
Antreprenorial
Durata
Durata definita
Stabilire inceput
Constrangeri
Calitate,
Buget, Durata
Randamentul
investitiei, durata
de recuperare a
capitalului
Subiectul de
gestiune
Managerul de proiect
Antreprenorul,
investitorul
Orientarea
evaluarii
Calitate, Buget,
Durata
Fezabilitatea
investitiei;
randamentul
10
Exista o structura tip a oricarui plan de afaceri, insa ea poate sa difere in dependenta de scopul
intocmirii, beneficiarii acestuia etc
Un plan de afaceri in acceptiunea sa clasica trebuie sa cuprinda urmatoarele: titlul, cuprinsul,
sumar, descrierea afacerii, echipa si managementul companiei, prezentare produs(e)/serviciu (ii),
analiza pietei, obiective, strategia firmei/afacerii si implementare, informatii financiare, anexe si
alte documente. Importanta fiecarui capitol variaza in functie de scopul urmarit si de contextul in
care se realizeaza planul de afaceri.
Realizarea planului de afaceri are citeva avantaje:
- Analiza detaliata a activitatii viitoare pe care o presupune realizarea planului de afaceri permite
evitarea multor greseli cauzate de lipsa de informare (cunoasterea insuficienta a concurentilor
sau clientilor, cunoasterea insuficienta a unor concepte economice sau tehnice implicate in
activitate);
- Planul de afaceri indica cu destul de mare precizie investitia initiala necesara, in ce se va investi
si cum va fi recuperata investitia. In acest fel, se reduce semnificativ riscul aparitiei unor probleme
cu fluxurile de numerar, una din cauzele principale de esec in primele etape de functionare ale
noilor afaceri. Intreprinzatorul poate alege cele mai avantajoase surse de finantare. Un plan de
afaceri bine realizat creste credibilitatea intreprinzatorului in fata investitorilor si partenerilor de
afacere.
- Realizarea planului de afaceri intareste abilitatile de planificare ale intreprinzatorului. Chiar daca
planul de afaceri nu va putea fi pus in practica in toate detaliile sale, pentru ca mediul economic
este in continua schimbare, intreprinzatorul va fi mai bine pregatit si capabil sa se adapteze mai
rapid.
2.4. Managerul de proiect
Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de proiect.
Acesta trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta conditiile
contractuale stabilite de clienti sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba
calitati exceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea sa, de la inceput pana la
sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de lucru. Managerul de
proiect trebuie sa posede urmatoarele calitati:
11
12
13
14
15
Functia de
Intrebari generice
management
Ce si de ce?
Organizare
Cine si de ce?
Motivare
Decizie
Cine, ce si cand?
17
Cine apreciaza
rezultatele? Care sint
criteriile (standartele)?
Managementul proiectului
1.Obiective specifice de calitate, cost si
Managementul general
1.Managementul strategic al intreprinderii;
durata;
2.Structura matriceala (de regula);
3.Ad hoc;
18
Etapa de conceptie reprezinta primul pas in derularea cu succes a unui proiect si asigura
premisele derularii tuturor activitatilor de viitor. La aceasta etapa se depisteaza necesitatea si se
cristalizeaza ideea de proiect, se fac studii de fezabilitate, se prefigureaza abordari de
implementare si se obtin autorizarile.Esirile acestei etape servesc drept intrari pentru urmatoarea
etapa.
Etapa de planificare este deosebit de importanta in vederea atingerii obiectivelor unui
proiect. In cadrul acesteia au loc o serie de subprocese, de genul definirea activitatilor, definirea
consecutivitatii (secventei) de activitati, planificarea resurselor, estimarea duratei activitatilor si a
costurilor, se realizeaza proiectarea detaliata, se stabilesc termenele de livrare (realizare) si se
incheie contractele intre executantul de proiect si finantator sau client dupa caz.
Etapa de realizare cuprinde desemnarea managerului de proiect, care, de regula, stabileste
si echipa de implementare (executie); stabilirea sarcinilor si responsabilitatilor in cadrul echipei;
efectuiarea achizitiilor necesare pentru proiect; executia propriu-ziza; evaluarile intermediare.La
aceasta etapa cresc esential costurile proiectului.
Etapa de control (se mai numeste si de evaluare) se deruleaza in paralel cu planificarea si
executia.Ca si alte functii ale managementului elemente de evaluare-control persista la toate
fazele (DEXul trateaza ca sinonime notiunile de etapa, faza si stadiu) proiectului.Intrarile
proceselor de control sunt reprezentate de documentele si informatiile livrate n cadrul proceselor
de executie. In urma analizarii documentelor si informatiilor, procesele de control duc la
19
constatari privind calitatea planificarii si masurile necesare de imbunatatire. Aceasta etapa mai
cuprinde: testarea produsului sau serviciului dupa executie; evaluari interne si externe, inclusiv
ale aspectelor financiare.Efectuarea evaluarilor in mod sistematic conduc la diminuarea riscurilor
si cresterii probabilitatii de succes.
Etapa de incheiere este ultima in ciclul de viata al proiectului.In cadrul ei se predau rezultatele
proiectului catre beneficiar (client), se analizeaza informatiile privind evaluarile finale.Consumul
de resurse la aceasta etapa scade pina la zero.Are loc incheierea administrativa a proiectului.
Mai multi autori (Deac, Florescu ) subliniaza ca etapele de conceptie si incheiere deseori se
trateaza cel mai superficial si ca o importanta deosabita capata postanaliza proiectului.Prin
analiza dupa finalizarea proiectului se asigura un standart ridicat de calitate cu costuri reduse in
proiectele care vor fi abordate in viitor;Experienta acumulata in cadrul unui proiect conduce la
evitarea unor greseli sau disfunctionalitati din trecut pentru proiectele viitoare. Exista si
posibilitatea unui esec in derularea proiectului, dar, indiferent de modul in care se incheie un
proiect si de cauzele care duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie sa
directioneze procesele, sa reorienteze echipa spre alte activitati si dupa cum comandantul navei
ultimul paraseste nava, el va fi ultimul care demisioneaza.
4.3.Tipologia ciclurilor de viata
Ciclul de viata al proiectului examinat mai sus cuprinde 5 etape si este unul generic, adica
aplicabil pentru majoritatea proiectelor..Acest ciclu poate fi numit clasic sau universal.Diversitatea
si complexitatea proiectelor conduc la aplicarea si altor cicluri de proiect, care fac parte din
metodologii de MP specifice diferitor categorii de proiecte, elaborate pe principii stiintifice probate
de practica.De exemplu, in constructii etapa de planificare, numita proiectare, se efectuiaza in
doua faze proiectul tehnic si proiectul de lucru, care sint, de fapt, proiecte distincte cu diferit
grad de detaliere, cu diferiti executanti agenti economici si manageri de proiect.La fel si in alte
sectoare.In constructia de masini se elaboreaza un prototip, care se testeaza, perfectioneaza si
doar apoi urmeaza etapa de realizare in sens clasic.Proiectele europene au si ele specificul lor,
concretizat de finantator.Pornind de la acestea pot fi analizate 4 tipuri de cicluri de viata a
proiectelor (Baloh, in Florescu, 2015):
20
21
22
23
se cauta sursele de finantare.Dar nu invers, cum deseori are loc in practica.Se formuleaza
urmatoarele exigente fata de conceptia si planificarea proiectelor in context strategic(Baloh):
24
5.3.Obiectivele proiectului
Obiectivul, telul sau scopul (DEXul trateaza aceste notiuni ca sinonime) poate fi definit ca o
stare imaginata, viitoare selectata si dorita constient, care poate fi obtinuta printr-o secventa de
activitati(Mocanu&Schuster, 2001).Obiectivele realizate sunt rezultate care pot fi apreciate
calitativ (cat de bine) si cantitativ (cat de mult). Managementul proiectelor este eficace daca
obiectivele sunt clar definite si masurabile in termeni de timp, cost si performanta (calitate).
In functie de gradul de complexitate obiectivele pot fi generale si specifice.
Un obiectiv general descrie o stare dorita care trebuie maximizata sau un efect nedorit care
trebuie minimizat. Se recomanda enuntarea scurta si clara a obiectivului general, intr-o singura
propozitie, fara explicatii cu privire la modul in care va fi atins. Obiectivul general eneral o stare la
care nu se poate ajunge prin intermediul unui singur proiect, fiind mult mai global. Un proiect in
cauza poate contribui partial la atingerea obiectivului general.Drept o modalitate de verificare la
25
26
27
28
In schemele de mai sus, privind logica verticala si logica orizontala, lipseste coloana a patra care
este foarte importanta pentru MLP si metodologia MP.In aceasta coloana se includ tezele,
preconditiile si riscurile proiectului ca rezultat al agregarii si integrarii logicii pe verticala si logicii
pe orizontala.Indeplinirea unei preconditii si/sau diminuarea/eliminarea unui factor de risc se face
prin elaborarea unor masuri speciale formalizate in activitati, rezultate si obiective specifice. Se
recomanda urmatoarea interventie logica, fig. 7.5.1.
29
30
31
32
1.WBS este o descompunere continua descendenta (de sus in jos) a obiectivelor pe grupe de
activitati, activitati, si tot asa pina la subactivitati primare, numite pachete de munca, in baza
carora se vor stabili obiective concrete (individuale) de munca pe executanti (responsabili),
costurile, necesarul de resurse si modalitatile de control.
Logica formarii pachetelor de munca este similara cu logica MLP.Pasii generali de urmat (Deac,
2014):a)enumararea elementelor in care se va descompune activitatea, pe nivele din ce in ce mai
fine de detaliu.Continuarea procesului pina la pachete de munca relevante sau activitati, care pot
fi planificate, programate, monitorizate si controlate individual.b)identificarea datelor relevante
pentru fiecare activitate (furnizori, executanti, echipamente, materiale, inctructiuni, etc).Resursele
si activitatile se codifica.
Aceasta abordare de planificare a activitatilor este generica.Pentru proiectele mici sau de marime
medie se recomanda simplificarea algoritmului de gestionare, micsorarea numarului de nivele, de
pasi si alte elemente de formalizare.
Atentie:o eroare raspindita in randul incepatorilor este formarea pachetelor de munca sau
activitati spre executie de mai multi executanti, cu responsabilitate colectiva!
2.Abordarea consecutiva.Obiectivele si activitatile ce deriva pentru acoperirea lor se planifica
de a fi executate consecutiv, una dupa alta.Procesul de planificare este similar cu ciclul de viata
33
Abordarea in paralel este aplicabila in cazurile cand reducerea duratei proiectului este
imperativa: calamitati naturale si alte situatii forsmajor.
Atentie!O eroare raspindita printre incepatori este planificarea activitatilor spre executie in mod
simultan de acelasi executant-responsabil.
4.Abordarea mixta sau in flux.Este o combinatie a metodelor succesiva si in paralel de
organizare a executiei activitatilor pe obiective specifice, de exemplu, constructia a 3 case cu
grupuri de activitati:proiectare, achizitii, executie.Activitatile se grupeaza (clasifica) dupa criteriul
omogenitatii si se vor executa succesiv in cadrul unui obiectiv specific: proiectare obiect 1,
proiectare obiect 2, proiectare obiect 3, ...;Rezultatele proiectarii proiect, inclusiv specificatii de
materiale si echipamente, servesc ca intrari pentru procesele de achizitii.Totodata, executantulresponsabil devine disponibil pentru proiectarea unui alt obiect.Adica apare posibilitatea
organizatorica de a purcede la proiectari pentru obiectivul specific 2, a doua casa.Activitatile de
proiectare la obictul 2 si 3 se vor executa in paralel cu activitatile de achizitii la obiectele 1 si 2.Cu
alte cuvinte, se obtine o suprapunere in timp a activitatilor ce reduce durata comparativ cu
34
35
Slabiciunea acestui model consta in faptul ca in cazul proiectelor complexe, care necesita
planificarea si executia sutelor si miilor de activitati utilizarea graficului Gant este dificila.
36
37
2.
natura modelului matematic, dupa care pot fi: procedee cu model determinist; procedee cu
model stocastic.
3. numarul parametrilor analizati, dupa care sunt: procedee in care se analizeaza un singur
parametru (timpul) procedee ADC/TIME; procedee in care se analizeaza timpul si
resursele procedee ADC/RESOURCE; procedee in care se analizeaza timpul resursele si
costul procedee ADC/COST;
4. numarul proiectelor analizate, dupa care sunt: procedee pentru analiza unui singur
proiect; procedee pentru analiza multiproiectelor.
5. marimea proiectelor, dupa care pot fi: retele foarte mari peste 10.000 de activitati; retele
mijlocii intre 1.500 si 10.000 de activitati; retele reduse sub 1.500 de activitati.
Ca principale procedee de aplicare a Analizei Drumului Critic (ADC) se pot enumera: CriticalPath
Method (CPM) metoda drumului critic; Program Evaluation and Review Technique (PERT)
evaluarea si revizuirea tehnica a programului; Metra Potential Method (MPM) metoda
potentialelor; CPM/COST; PERT/COST; Manpower Leveling nivelarea manoperei; Manpower
Scheduling
programarea manoperei; Resource Allocation alocarea resurselor; Multi-Project Scheduling
programarea multiproiectelor; Resource Allocation and Multi-Project Scheduling alocarea
resurselor si programarea multiproiectelor.
Critical Path Method (CPM) metoda drumului critic, se aplica proceselor cu activitati bine
cunoscute, a caror durata se poate aprecia cu suficienta exactitate, fiind un procedeu pentru
elaborarea programelor temporale si se materializeaza intr-o retea cu activitatile pe arce.
Program Evaluation and Review Technique (PERT) evaluarea si revizuirea tehnica a
programului, se aplica proceselor alcatuite din activitati cu durate imprecis cunoscute sau incerte
si se reprezinta prin retele cu activitatile pe arce. Durata unei activitati este estimata prin trei
posibilitati: pesimista, cea mai probabila si optimista, iar in afara programului temporal se mai pot
calcula probabilitatile de realizare a unor termene impuse.
Metra Potential Method (MPM) metoda potentialelor, are aceleasi caracteristici ca CPM, dar
utilizeaza retele cu activitatile pe noduri si deci se poate tine cont de suprapunerea unor activitati.
Prin numarul mereu crescind al aplicatiilor si al variantelor de manifestare, ADC isi mareste in
permanenta cimpul de actiune, patrunzind adanc si in domeniul MP, fiind una dintre cele mai
utilizate metode de programare si control a actiunilor organizatiilor.
Drumul in graficul retea este o succesiune de activitati si evenimente/faze/noduri de la
evenimentul de incepere si pana la faza finala.Lungimea drumului in planificarea activitatilor unui
proiect reflecta durata durata proiectului.Se calculeaza prin insumarea activitatilor ce formeaza
drumul respectiv.Drumul critic este drumul cu durata cea mai mare, calculata ca suma duratelor
cuprinse intre evenimentule de incepere si finalizare.De mentionat ca drumul critic asigura durata
minima a proiectului.Activitatile drumului critic sunt activitati critice, ce inseamna ca prelungirea
lor conduce la cresterea duratei proiectului.De aici si importanta activitatilor critice si atentia
primordiala asupra lor la fazele de planificare si executie.
Cum se determina duratele activitatilor ?Raspunsul depinde de natura proiectelor.Pentru
proiectele simple, mici, cu grad minim de incertitudine si risc, se recomanda modelul
determinist.Pentru proiectele complexe se recomanda modelul stocastic.
38
DA = (P+4xCP+O)/6.
Durata calculata dupa aceasta formula va asigura anumite sanse de succes.Evident ca
marirea duratei sporesc sansele de succes.Deviatia de la medie se obtine prin variatie (V) :
V = (P-O)/6.
Deviatia
6.4.Planificarea bugetului
Bugetul/costul proiectului este una dintre cele mai importante parti ale oricarui tip de
proiect, care necesita calcule riguroase, planificari anticipate ale resurselor ce urmeaza sa fie
cheltuite. La elaborarea bugetului trebuie de avut grija pe de o parte, atat de cerintele formulate
de catre finantator, cat si de necesitatile concrete ale proiectului. Astfel, trebuie realizata o
corelare intre proiect, planul de activitati si buget.
Se poate afirma ca bugetul reflecta in
plan financiar activitatile proiectului. Un buget poate sa contina trei sectiuni: veniturile, cheltuielile
si bugetul narativ. In cadrul unui buget avem doua categorii principale de cheltuieli: directe si
administrative. Unii dintre finantatori, mai ales in cadrul proiectelor europene, mai accepta si o a
treia categorie de cheltuieli reprezentata de fondurile de dezvoltare pentru solicitant asa-numitul
39
overhead, adica o taxa de succes. Prin cheltuieli directe intelegem acele costuri bugetare care
sunt necesare si deriva in mod direct din proiect. Cheltuielile administrative se refera la acele
costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie, infrastructura de lucru,
personal auxiliar, etc.).
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care sa reiasa
unitatea de masura folosita, numarul acestor unitati, costul cu aceste unitati, costul total si in final,
defalcat contributia solicitantului si contributia solicitata prin aceasta cerere. Contributia
solicitantului poate consta din contributia in natura si contributia financiara.
Principalele capitole din orice buget sunt urmatoarele:
a) resurse umane aici intra costurile privind salariile, diurnele atat cele ale personalului
implicat in proiect (coordonator de proiect, asistent/asistenti de proiect), cat si ale personalului
auxiliar (secretar, contabil) sau ale specialistilor (lectori, consultanti).
b) transport la aceasta categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna
desfasurare a proiectului.
c) cheltuieli cu echipamentele aici se introduc costurile necesare cu cumpararea sau inchirierea
echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare in derularea proiectului, prin
urmare aceste echipamente deriva din caracterul acestuia. d) costuri de birou se refera in
principal la cheltuielile necesare cu intretinerea biroului. Se pot include aici cheltuieli ce vizeaza
atat chiria birourilor, intretinerea acestora, costuri cu asigurarea serviciilor (internet, telefon, fax),
consumabile.
e) alte cheltuieli pot fi introduse la aceasta categorie si se refera la cheltuielile privind
publicatiile, evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferinte, seminarii).
Functiei de planificare a bugetului i se atribuie urmatoarele caracteristici:
1. Bugetul cuantifica activitati adica le confera valoare in bani.
2. Bugetele dirijeaza cheltuielile astfel incat resursele sa fie cheltuite numai pentru activitati care
sprijina obiectivele proiectului.
3. Bugetele identifica ce resurse sunt necesare si cand sunt solicitate.
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor si activitatilor unui proiect din punct de vedere al
costului lor actual.
5. Bugetele clarifica relatia dintre cheltuielile directe necesare derularii proiectului si cheltuielile
de sustinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)
6. Un buget realist si actualizat permite evaluarea financiara a proiectului.
Pasii care trebuie parcursi in elaborarea unui buget pentru o cerere de finantare sunt
urmatorii:
-
estimarea veniturilor;
40
solicitarea unui buget usor mai mic decat cel avansat de finantator;
asigurarea cofinantarii din sursele solicitantului (5-10%);
respectarea cantitativa pe categorii de cheltuieli;
solicitarea din timp a modificarilor de buget.
41
Metode numerice decizia se ia pe baza unei cifre, unui scor obtinut de proiect in urma
evaluarii factorilor considerati (termenul de recuperare a investitiei, cash-flow-ul actualizat,
rata interna de rentabilitate, valoarea adaugata etc);
Metode non-numerice proiectul este ales din alte considerente (fiindca este propus de o
persoana importanta in cadrul organizatiei, acopera o necesitate curenta a organizatiei etc).
Evaluare calitativa
Proiecul
Criteriul
Inalta
Fiabilitate/temeinicitate
Siguranta
Medie
Joasa
+
+
42
Siguranta
Durabilitate
Fiabilitate
Siguranta
Durabilitate
Lista de verificare de mai sus permite de a decide ca proiectul C este net inferior proiectelor A
si B.Privind proiectele A si B, s-ar putea concluziona ca proiectul A are avantaje, fiindca are o
fiabilitate mai inalta.In practica deseori criteriile de evaluare au diferita importanta sau pondere in
acoperirea obiectivelor proiectului.In plus, si evaluarea doar calitativa nu este suficienta pentru a
calcula un scor pentru ierarhizarea proiectelor.Pentru solutionarea unor astfel de probleme se
recomanda modele mai sofisticate care ar putea masura diferentele dintre proiecte calitativ si
cantitativ.
7.7.3. Selectarea proiectelor in baza scorului
Pentru aplicarea metodei se recomanda parcurgerea urmatorilor pasi:
1. Se stabileste lista de criterii;
2. Se atribuie importanta/ponderea fiecarui criteriu. Poate fi un coeficient in baza initatii de
importanta (0,1-1,0; 1 % - 100%) ;
3. Se evaluiaza fiecare criteriu in baza unui sistem de puncte (01-10, 001-100 etc) pe fiecare
proiect;
4. Se afla punctajul pe fiecare criteriu si total pe proiect.
Tabelul 7.7.2.Selectia proiectelor in baza scorului
Proiectul
Criteriul
Importanta
Puncte
Scor
Fiabilitate
Siguranta
Durabilitate
Total
16
Fiabilitate
Siguranta
Durabilitate
Total
13
43
Modelul de mai sus permite evaluarea cantitativa a proiectelor. Astfel avantajul proiectului A
privind fiabilitatea este reflectat in marimea scorului de 9 puncte comparativ cu proiectul B, care
la acest criteriu a acumulat 6 puncte.In total proiectul A a acumulat 16 puncte; Proiectul B 13
puncte. Se recomanda elaborarea cu mare atentie a modelelor de evaluare si selectie a
proiectelor in baza scorului.In cazul analizat proiectul A este mai bun decat proiectul B.Dar nu
putem cu siguranta sa sustinem ca proiectul A este mai bun decat proiectul B cu 23% - (1613)/13. Fiindca foarte mult scorul depinde de gradul de corectitudine si precizie al cifrelor.
Bibliografie
1. Dennis Lock Management de proiect, Codecs, Bucuresti, 2000,- 503 p.
2. Cleland David, Project management: strategic design and implementation, - 3rd ed., McGrauHill, USA, 1999, - 560 p.
3. Management / Vasile Deac (coord), - Bucuresti: Editura ASE, 2014, - 456 p.
4. Managementul proiectelor: Suport de curs/ Nicolae Turcanu, Aliona Grossu; Universitatea
Tehnica a Moldovei, Ch.- Editura TEHNICA INFO, 2009,- 128 p.
5. Victor Hagiu, Managementul executiei proiectelor de constructie, Editura Dosoftei, Iasi, 2003,
- 280 p.
6. Alina Birgaoanu, Managementul Proiectelor, ed.Economica, Bucuresti, 2005
7. Eduard Radaceanu, Managementul de succes: metode, realitati, perspective, - Bucuresti:
Editura A.G.I.R., 2008, - 352 p.
8. Management inovational/ Eugen Hriscev., ASE din Moldova. Ch., 2001. 533p.
9. Management in constructii/Nicolae Postavaru, Claudia Badiu, Cheorghe Ionascu, ...
Bucuresti, Conspress, 2012, - 846 p.
10. Cozminca Mircea, Inovarea in intreprinderile mici si mijlocii, Chisinau: Editura TEHNICA
INFO, 2002, -242p.
11. Veaceslav Bulat, Cum scriu un proiect.Ghid de reguli si principii de baza de scriere a unui
proiect, Ch., 2011.
12. Managementul proiectelor.Dezvoltare durabila. Suport de curs/ Margareta
Florescu,...Internet:www.apubb.ro, accesat 22.12.14;
13. Wideman, R, M., Fundamental Principles of Project Management, Digest Volume 4, no.7,
1999.
14. . . , / . . . . . .:
, 2004. 464 .: . ( ).
44