Mdulo 1

Programa de
Productividad
Industrial

Mtodos para Mejorar

Radicalmente el Desempeo

LOGRO DE LA EXCELENCIA OPERATIVA

De la produccin manual a la produccin masiva

Ford
Del telar a la manufactura ligera (lean) una evolucin
continua
Toyota y TPS
Elementos de la manufactura lean
De un nivel de calidad mediocre al promotor de Seis Sigma
GE
Relacin entre Lean y Seis Sigma

DE LA PRODUCCIN MANUAL A LA PRODUCCIN MASIVA

El nacimiento del automvil ocurri durante los ltimos aos de la produccin manual

1894

1903

Primer auto
en el Reino
Unido

Ford
Inicio de la
construye produccin
su primer masiva
auto el
Modelo A

1905

Los talleres estaban equipados con mquinas de uso general

Cada parte era nica y tena que ser re-trabajada
El ensamblador tena que ser altamente calificado
Un ensamblador armaba un auto
Los trabajadores controlaban el ritmo de la produccin
Los volmenes anuales eran bajos

HENRY FORD Y FREDERICK TAYLOR INTRODUJERON MTODOS PARA

ALCANZAR LA PRODUCCIN MASIVA

1894

1903

1905

Primer auto
hecho en el
Reino Unido

Ford
Inicio de la
construye produccin
su primer masiva
auto el
Modelo A

1908

1911

Ford
construye
el primer
Modelo T

Taylor
desarrolla la
Administracin
Cientfica

Ford tuvo ideas revolucionarias:

Estandarizacin de partes y
herramientas intercambiables
Optimizacin de patrones de trabajo

F. W. Taylor desarroll:

Un mtodo de planeacin de
produccin
Estudios de tiempos

LA INTRODUCCIN DE LA PRIMERA LNEA DE ENSAMBLE AUMENT 8

VECES LA PRODUCCIN, AL LOGRAR QUE EN 1920 SE ARMARA 1 AUTO
POR MINUTO

1894

1903

1905

Primer
auto
hecho en
el Reino
Unido

Ford
Inicio de la
construye produccin
su primer masiva
auto el
Modelo A

1908

1911

1913

Ford
Taylor
Ford construye
construye el desarrolla la
la primera lnea
primer
"Administrade ensamble
Modelo T cin Cientfica"

Todos los obreros trabajan al

mismo ritmo
Aumenta la productividad al
eliminar la necesidad de que la
gente tenga que moverse

SE REDUJERON LOS COSTOS Y FORD SE CONVIRTI EN LA MAYOR

COMPAA DE MANUFACTURA DEL MUNDO

1894

1903

1905

Primer
auto
hecho en
el Reino
Unido

Ford
Inicio de la
construye produccin
su primer masiva
auto el
Modelo A

1908

1911

1913

Ford
construye
el primer
Modelo T

Taylor
Ford construye
desarrolla la
la primera lnea
"Administracin de ensamble
Cientfica"

1923
Ford logra
producir 2.1
millones de
vehculos al
ao

Costo en dlares/unidad
950>
360
290
1904

1916

1926

CONFORME OTRAS COMPAAS LE COPIABAN SUS MTODOS

DE PRODUCCIN MASIVA, FORD IBA PERDIENDO SU VENTAJA

1894

1903

1905

Primer
auto
hecho
en el
Reino
Unido

Ford
Inicio de la
construye produccin
su primer masiva
auto el
Modelo
A

1908

1911

1913

1923

1930s

Ford
construye el
primer
Modelo
T

Taylor
desarrolla la
"Administracin
Cientfica"

Ford
construye la
primera lnea
de ensamble

Ford logra
producir 2.1
millones de
vehculos al
ao

Inicia el
declive
de Ford

SIN EMBARGO, LAS EMPRESAS CON PRODUCCIN MASIVA TUVIERON

PROBLEMAS

1894

1905

Produccin
manual

Produccin
masiva

Muchas compaas se enfocaron en la

productividad de los procesos individuales, y

compraron maquinaria gigantesca y rpida
que no era flexible y requera produccin por
lote
Era adecuada para Escoja usted el color
que quiera siempre y cuando sea negro!
Pero el mercado estaba cambiando los
clientes empezaban a exigir lo que queran

LOGRO DE LA EXCELENCIA OPERATIVA

De la produccin manual a la produccin masiva

Ford
Del telar a la manufactura ligera (lean) una evolucin
continua
Toyota y TPS
Elementos de la manufactura lean
De un nivel de calidad mediocre al promotor de Seis Sigma
GE
Relacin entre Lean y Seis Sigma

DEL TELAR A LA MANUFACTURA LIGERA (LEAN MANUFACTURING)

Los primeros aos de Toyota fueron extremadamente difciles

1902
Sakichi Toyoda
invent un telar
automatizado que
se detena
inmediatamente
cuando se
rompan los hilos

1933

WWII
Su hijo, Kiichiro
Toyoda, se
apalanc en la
patente del telar
para establecer la
Compaa
Automotriz Toyota

1946
Toyota enfrent la mayor huelga en su
historia, resultado de la depresin
provocada por las restricciones de la
posguerra, y la empresa haca
esfuerzos por pagar a sus empleados

Copyright 2004 McKinsey & empresa

TOYOTA NECESITABA ALCANZAR LA EFICIENCIA DE LA PRODUCCIN

MASIVA AN CON VOLMENES BAJOS

Bancarrota

1902
Sakichi Toyoda
invent un telar
automatizado que
se detena
inmediatamente
cuando se
rompan los hilos

1933

WWII
Su hijo, Kiichiro
Toyoda, se
apalanc en la
patente del telar
para establecer la
Compaa
Automotriz Toyota

1950
Taiichi Ohno, ingeniero en jefe de Toyota, se
bas en las ideas de los Toyoda para inventar
una alternativa: el Sistema de Produccin de
Toyota (Toyota Production System o TPS) que
enfatizaba cuatro elementos: just-in-time,
autonomation*, pull, y mejoras continuas

La productividad del Japn era de1/9 de la

estadounidense
Comparada con las armadoras americanas,
Toyota era diminuta (Toyota produca 11,000
vehculos vs. 3,656,000 de GM)

Tambin conocido como autonomation o Autonoma Automatizada, es decir Automatizacin con toque humano. Consiste en agregar un
elemento de juicio humano al equipo automatizado. Al hacerlo, el equipo es capaz de discriminar ante la calidad inaceptable, y el proceso
automatizado se vuelve ms confiable

Copyright 2004 McKinsey & empresa

DURANTE LOS SIGUIENTES 50 AOS, TPS CONTINU

EVOLUCIONANDO Y AN LO HACE

Bancarrota

1902
Sakichi Toyoda
invent un telar
automatizado que
se detena
inmediatamente
cuando se
rompan los hilos

1933

WWII
Su hijo, Kiichiro
Toyoda, se
apalanc en la
patente del telar
para establecer la
Compaa
Automotriz Toyota

En la dcada de los ochenta:

Los resultados de las compaas
japonesas en EUA y Europa son
similares a los que obtienen en Asia
Las empresas norteamericanas y
europeas se percatan de que el xito
de las japonesas se debe al enfoque
sistemtico de sus operaciones

1950

1980

Taiichi Ohno, ingeniero en jefe de Toyota,

se bas en las ideas de los Toyoda para
inventar una alternativa: el Sistema de
Produccin de Toyota (Toyota Production
System o TPS) que enfatizaba cuatro
elementos: just-in-time, autonomation,
pull, y mejoras continuas

2000
Se empezaron
a aplicar los
principio de la
produccin
Lean ms all
de la
manufactura

Gracias al TPS, Toyota logr la eficiencia

de la produccin masiva en un entorno
de volmenes bajos y alta diversidad
Aplicaron el TPS a sus
proveedores japoneses
TPS se internacionaliz al
aplicarse en plantas
japonesas en el extranjero

Copyright 2004 McKinsey & empresa

EL MTODO DE TOYOTA HA LOGRADO RESULTADOS NOTABLES

Clasificacin por ventas
Millones de unidades vendidas
Lugar

1950

1970

2002

GM

GM

GM

Ford

Ford

Ford

Chrysler

Chrysler

Toyota

Studebaker

VW

VW

Nash

Fiat

DaimlerChrysler

Kaiser-Frazer

Toyota

PSA Peugeot Citron

(8.50) Se espera
(6.82) que Toyota
alcance el
(6.17) liderazgo
(4.99) global en
ventas en
(4.54) 2010
(3.27)

Morris

Nissan

Hyundai

(2.94)

Hudson

Renault

Honda

(2.82)

Austin

BL

Nissan

(2.74)

Renault

Peugeot

Renault

(2.40)

10

Toyota
Fuente:
finance.yahoo.com; Automotive
News; Compustat

Copyright 2004 McKinsey & empresa

TOYOTA TIENE UN VALOR DE MERCADO SUPERIOR AL VALOR

CONJUNTO DE SUS CUATRO COMPETIDORES MS CERCANOS

Capitalizacin, marzo 2004

Miles de millones de dlares
GM
Ford
Toyota
VW
DaimlerChrysler

Copyright 2004 McKinsey & empresa

CODIFICACIN DEL SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA

Servicio a
clientes/seguridad
Calidad

Costo

Lead time*

Just-in-time

Flujo continuo
Takt time
Sistema Pull

Jidoka

Mejora continua

Heijunka
OEE
Satisfaccin de los
Sistema flexible de
empleados
asignacin de puestos

Andon
Poka-yoke

Kaizen
5S
Trabajo estndar

Estabilidad (procesos, personal)

Confianza mutua entre empleados y directivos
*
Tiempo de espera entre levantamiento de pedido y recepcin de
producto
Fuente:
El Sistema de Produccin Toyota, Taiichi Ohno, febrero
1988

Copyright 2004 McKinsey & empresa

EL PENSAMIENTO LEAN COMO SISTEMA

La Mquina que
Cambi al Mundo
Investigadores de
MIT acuaron el
trmino lean
manufacturing en
este libro de 1990
para describir TPS

Este es el sistema de manufactura

desarrollado por Toyota que busca la
reduccin y optimizacin en todo el
sistema mediante la eliminacin de
Muda (desperdicio), y aspira a integrar
la calidad en el proceso de manufactura,
al tiempo que reconoce el principio de
reduccin de costos. Tambin incluye la
tecnologa necesaria para lograr estos
objetivos
Taiichi Ohno

DEFINICIN DEL SISTEMA DE MANUFACTURA LIGERA (LEAN)

Qu es la manufactura ligera

Un sistema
integrado de
principios, prcticas
operativas y
elementos que
impulsa a la
bsqueda tenaz de
creacin del valor
perfecto para el
cliente

Qu no es la manufactura ligera

Algo que hacen en

la planta
Limitado al ensamble
repetitivo
Un programa de mejora
Un men de
herramientas y
tcnicas

NIVELES DE LOS PRINCIPIOS DE MANUFACTURA LIGERA

Principios

Las creencias bsicas que rigen la

interaccin de los componentes
del sistema y las prcticas

Prcticas operativas

Tcnicas y herramientas

Las conductas operativas para

extraer el mximo potencial del
sistema

Los mecanismos y metodologas

que habilitan y controlan el
sistema

LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA MANUFACTURA LIGERA

SUSTENTAN SUS PRINCIPALES OBJETIVOS

Satisfaccin
del cliente

Seguridad
(Gente)

Calidad
(Jidoka)

Entrega
(JIT)

Costo
(Muda)

La gente es el

Jams debe

Fabricar

Deben

activo ms
valioso de una
empresa
Las organizaciones prosperan
cuando utilizan
la actividad y la
inventiva de la
gente

pasarse un
defecto a la
etapa posterior
La calidad de
cero defectos
debe ser
diseada e
incorporada en el
diseo

productos
nicamente
cuando y dnde
se necesiten en
las cantidades
requeridas

eliminarse todo
desperdicio y
todos los
inventarios
innecesarios

LECCIONES APRENDIDAS DE TOYOTA

Mantener los propsitos con constancia y firmeza

Desmitificar las limitaciones considerarlas oportunidades
Invocar un sentido de urgencia Est la taza medio vaca?
Prestar atencin a los detalles
Establecer el nivel de expectativas Es aceptable

conformarse con lo suficientemente bueno?

Pensar: Actitud mental, persistencia, disciplina

LOGRO DE LA EXCELENCIA OPERATIVA

De la produccin manual a la produccin masiva

Ford
Del telar a la manufactura ligera (lean) una evolucin
continua
Toyota y TPS
Elementos de la manufactura lean
De un nivel de calidad mediocre al promotor de Seis Sigma
GE
Relacin entre Lean y Seis Sigma

LA META DE LA MANUFACTURA LIGERA ES LA ELIMINACIN DEL

DESPERDICIO
Sobreproduccin
Producir demasiado
o demasiado pronto

Intelecto
Utilizacin parcial
del tiempo y el
talento de la gente

Transporte
Cualquier transporte no
esencial

Movimiento
Cualquier
movimiento que
no agrega valor

Defectos
Cualquier
reparacin
de errores

Fuente:

McKinsey

Inventario
Cualquier inventario
ms all del mnimo
indispensable para
completar el trabajo

Sobre-procesamiento
Exceso de pasos /
esfuerzo

Espera
Tiempo de espera para
recibir piezas o para que
una mquina termine su
ciclo

ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO VS. ACTIVIDADES SIN VALOR

AGREGADO
Con valor agregado:
Cualquier actividad que transforma
directamente el producto para satisfacer
un requerimiento especfico del cliente
(v.g., soldar la parte A a la parte B)
Sin valor agregado (MUDA):
El trabajo que no transforma fsicamente al
producto o cumple un requerimiento
especfico del cliente (v.g., caminar para
tomar una parte de un contenedor que
podra colocarse ms cerca)
Incidental:
Trabajo que no aade valor, pero que se
requiere para realizar el trabajo de valor
agregado (v.g., recoger una pieza que va
a instalarse)

El cliente slo quiere

pagar las actividades de
valor agregado

ENFOQUE DE MEJORA

= Tiempo de
valor
agregado

Tiempo

= Tiempo sin
valor
agregado

Valor
agregado

Incidental

La meta es reducir
lo que no agrega
valor
Sin valor
agregado

RITMO DE PRODUCCIN TAKT TIME

Definicin:
Como parte de las operaciones estandarizadas, Takt time se define
como la velocidad o el ritmo de produccin de una pieza o un producto
en base a la demanda de los clientes. Ser sencillo identificar una
planta de fabricacin con Takt time claramente establecido todos los
procesos estarn vinculados entre s y operando conforme a ese ritmo

Takt
Tiempo disponible total
=
time
Demanda total de clientes
Slo los tiempos de las actividades
calendarizadas aprobadas por la
gerencia se pueden deducir del
tiempo disponible :
Descansos
Almuerzos
Juntas de equipo

TAKT TIME MUESTRA DE CLCULO

Muestra de clculo del takt time en base a la demanda de los clientes

Demanda de clientes

642 unidades por turno

Tiempo total de turnos

8.5 horas (510 minutos)

Tiempo total
disponible

510 minutos - 50 minutos (i.e., 2

descansos de 10 minutos y 30 minutos
para el almuerzo)
= 460 minutos

Takt time =

460 minutos x 60 segundos

642 unidades

= 43 segundos por unidad

EL FLUJO CONTINUO REDUCE EL CICLO TOTAL

Procesamiento en lote
Proceso 1
2 3 4

9 minutos

1
2
3

El primer producto se termina en 7 minutos

Un pedido se completa en 9 minutos
Flujo continuo de procesamiento
Proces
1
2 3 4 5
6
o
1

2
3

El primer producto se termina en 3 minutos

Un pedido se completa en 5 minutos

9 minutos

Beneficios
Minimizar desperdicio
de movimientos y de
transportacin
Minimizar el espacio de
planta requerido
Reducir inventario
Aumentar la habilidad
para identificar origen
de problemas de calidad
Incrementar capacidad
de respuesta a clientes

DISEO DE CELDAS DE TRABAJO

Ejemplos de diseos de lnea flexibles

Lineal

INV

INV

INV

Paralelo
A

A
C

En U

Aislado

D
INV
E
INV
F
Produccin
en lote

Retroalimentacin
Inventario
reducido
Espacio de
planta reducido
Flujo
continuo

Estatus claro de produccin (falta

de producto/ocupado)
Espacio de planta reducido
Mayor flexibilidad del operador a lo
largo del proceso

Espacio de planta reducido

Bueno para produccin de
productos en pareja

Flexibilidad maximizada y economa de movimientos

PRODUCCIN NIVELADA LOTES DE TAMAO PEQUEOS

Formas de administrar la demanda para 360,000 unidades (productos a, b, c) en 1 mes

Volumen
Miles

Volumen
Miles
120,000 por lote

12

Volumen
Miles

12
A

4,000 por lote

40,000 por lote

12
A B C

C
B
A

0
10
Das
Lote tradicional
grande

20

30

0
10
Das

20

30

0
10
Das

20

Frecuencia creciente de lotes menores de produccin

Beneficios
Inventarios ms bajos
Retroalimentacin de calidad en tiempo real
Respuesta ms rpida al consumidor
Utilizacin nivelada de maquinara y personal
especializados

30
Produccin nivelada
con lote de tamao
pequeo

PROGRAMACIN DE PRODUCCIN BASADA EN LA DEMANDA

(PULL)*
Flujo del proceso de produccin
A
A.
Materias
primas
Flujo del informacin
A.
Componentes
adquiridos

Entrega al
cliente

B. Almacn WIP
2

EJEMPLO

C. Almacn WIP
1

Pedido de
cliente

El Operador A los El Operador B El Operador C El pedido del

toma de los
los saca de los los saca de los cliente le indica al
almacenes de
almacenes C e Operador C que
almacenes e
materias primas y indica al
indica al
tome materia de
bienes adquiridos Operador A que Operador B que los almacenes C y
e indica a los
tome materia
tome materia
que produzca lo
proveedores que prima y bienes prima y bienes requerido (los
deben producirlos adquiridos de
adquiridos de
proveedores de
y reponerlos
los almacenes
los almacenes materia prima o
(pudo haber sido para producir y B para producir componentes
advertido por el
reabastecer los y reabastecer
cuya entrega
pedido del cliente almacenes B
los almacenes toma mucho
para artculos
C
tiempo pueden
cuya entrega toma
haber sido
mucho tiempo)
advertidos
tambin)
* En este ejemplo simplificado, un rea WIP (trabajo en proceso) de almacenaje vaca sirve como seal (Kanban)
para que todas las estaciones de trabajo empiecen a producir

LOGRO DE LA EXCELENCIA OPERATIVA

De la produccin manual a la produccin masiva

Ford
Del telar a la produccin lean una evolucin continua
Toyota y TPS
Elementos de la produccin lean
De un nivel de calidad mediocre al promotor de Seis Sigma
GE
Relacin entre Lean y Seis Sigma

GE ADOPT EL PROGRAMA SEIS SIGMA EN 1995 POR DIVERSAS

RAZONES

Intensa presin sobre mrgenes y ninguna opcin de

aumento de precios premio a la productividad

Calidad mediocre y clientes insatisfechos

Prdida de miles de millones de dlares en costos de
productos de mala calidad

Medio de revitalizar la maquinaria de productividad de

GE

Motor de una transformacin cultural

SEIS SIGMA HA TENIDO UN IMPACTO MUY FUERTE EN LA SALUD

DE GE Y UN IMPACTO SUSTANTIVO PERO NO TRANSFORMATIVO
EN SU DESEMPEO
Otros beneficios para GE

Beneficios monetarios para GE

Porcentaje de ventas

nico tema de mejora del

desempeo

Perspectiva del cliente

Idioma comn
Resolucin de problemas
basada en hechos
Impacto financiero
neto de Seis Sigma
Millones de dlares

Mejora de habilidades
Poderoso motor del cambio
-20

550

760 1,490 2,000

cultural

Facilitador del xito de otras

iniciativas

Ingresos totales GE
Miles de millones de
dlares

79

90

100

112

130

SEIS SIGMA SE ORIGIN A PARTIR DE CONTROLES ESTADSTICOS

DE PROCESO
Ejemplo de entrega
Mtrica crtica de calidad:
entrega a tiempo

Antes: 2
(i.e., 30.85%
entregado fuera de
tiempo meta)

Antes
Despus

35 minutos

Tiempo promedio de
entrega: 45 minutos

Despus: 6 (i.e., slo

0.0003% entregado fuera
de tiempo meta)

55 minutos
(compromiso
con el cliente)

Otros ejemplos de capacidad de proceso

99% Bien (3.8 Sigma)
20,000 artculos de correo perdidos por hora
5,000 operaciones quirrgicas incorrectas por
semana
2 aterrizajes cortos o largos diarios en la
mayora de los aeropuertos
200,000 recetas mdicas equivocadas cada
ao

99.99966% Bien (Seis Sigma)

7 artculos perdidos por hora
1.7 operaciones incorrectas por
semana
1 aterrizaje corto o largo cada
5 aos
68 recetas mdicas equivocadas
cada ao

LOS PROYECTOS DE SEIS SIGMA SIGUEN UN ENFOQUE DISCIPLINADO

PARA LA RESOLUCIN DE LAS CAUSAS RAZ DE LOS PROBLEMAS
DMAIC
Definir

Medir

Definir
problema,
meta y proceso
con claridad
Elementos
clave

Entregables

Cul es el

problema?
La meta?
Los clientes?
El proceso
para mejorar?

Establecer base
de medicin y
continuar
refinando el
problema

Qu tan vasto

Analizar

es el problema?
Eficiencia
Eficacia
Qu
informacin se
requiere para
llegar a las
causas de
fondo?

Mejorar

Elegir las
soluciones;
probarlas con
piloto; implementar
a escala total

Analizar para
identificar las
causas de
fondo vitales

Gama de

opciones
Soluciones
Mejores
soluciones
pragmticas

Gama completa

Claridad con

Entendimiento a

Conclusiones

respecto a lo
que est
dentro del
alcance y lo
que est
fuera de l

profundidad de
la magnitud del
problema e
informacin para
llegar al fondo
de l

factuales
rigurosas con
las causas de
fondo vitales
del problema

Controlar

de soluciones
Soluciones
seleccionadas
La solucin
ptima y
pragmtica
Piloto en
pequea escala
Implementacin
a escala total

Implementacin
total de la
solucin en
base a las
lecciones del
piloto

Controlar el
proceso para
hacer sostenibles
los logros

Nivel tctico

Estandarizacin
del proceso
Produccin total
del proceso
Nivel estratgico
Uso disciplinado
de la gestin del
proceso por el
Comit Directivo

Proceso estable
Sistema para
mantenerlo estable

Completamente

integrado en las
metas del negocio
Total compromiso y
participacin de los
ejecutivos

LOGRO DE LA EXCELENCIA OPERATIVA

De la produccin manual a la produccin masiva

Ford
Del telar a la produccin lean una evolucin continua
Toyota y TPS
Elementos de la produccin lean
De un nivel de calidad mediocre al promotor de Seis Sigma
GE
Relacin entre Lean y Seis Sigma

AUNQUE TIENEN ELEMENTOS EN COMN, LA PRODUCCIN

LEAN Y SEIS SIGMA PRESENTAN DIFERENCIAS IMPORTANTES

Lean

Seis Sigma

Un sistema operativo integrado de

principios, prcticas, herramientas, y
tcnicas
Principio
impulsor
Seleccin de
proyectos

Resolucin de
problemas

Administracin
del desempeo
Infraestructura
y participacin

Una metodologa estructurada de

mejora que usa un enfoque estndar y
herramientas estadsticas

Reducir desperdicio
Sincronizar flujos
Administrar variabilidad

Reducir la variacin

Mapeo sistemtico de estado actual y

Impulsados por temas clave y
futuro de la cadena de valor Anlisis problemas en procesos actuales
Soluciones prescriptivas
1-piece flow
Sistema Pull
SMED
Trabajo estandarizado
Indicadores operativos clave
trasmitidos a la lnea

Expertos en Lean
Lderes de equipo
Equipos naturales

de causas
raz
Mapeo de
procesos
Herramientas
analticas
bsicas

Procesos prescriptivos
DMAIC
DMADV/DFSS
Mtodos estadsticos
DOE
Dauge R&R
Mtricas de proyecto

Cinta Negras, MBBs, GBs

Soporte al proyecto 6S
Equipos ad-hoc

SIN EMBARGO, MANUFACTURA LIGERA Y SEIS SIGMA PUEDEN SER

SUMAMENTE COMPLEMENTARIOS

Deficiencias de Seis Sigma

Centrado en proyecto
Elitista
Proceso rgido
Sin conexin con KPI
Sin soluciones prescriptivas
Lo positivo de Seis Sigma
Idioma comn
Infraestructura escalable
Rigor fctico
Orientacin a resultados
Afinidad con la alta
direccin

Sinergias entre Lean y

Seis Sigma

Deficiencias de Lean
Difcil de entender
Dificultad para escalarlo
Posibilidad de menor rigor
Dbil vnculo a resultados
Entendimiento superficial de
la alta direccin

Lo positivo de Lean
Holstico, orientado a sistemas
Participacin/compromiso de la
lnea Prcticas estndar
Despliegue de indicadores (KPIs)
a todos los niveles
Seleccin de proyectos definida
por estado final (aspiracin)