ccammute 7 124 ‘{C6mo se relaciona el tiempo con el status? ;Podria usted dar un ejemplo? {Qué se entiende con la afirmacién de que «La puntualidad es la cortesfa de los poderosos»? {Cree usted que el tema de la eficiencia ha sido tratado ideol6gicamente? {Por qué? ‘Compare el eronometraje global con el eronometraje analitico, Qué se entiende por «cronometraje sin cronémetro»’? Cul es su utilidad? Cree usted que el stress se encuentra relacionado con el tiempo? Puede darusted ejemplos personales o que conozea personalmente? £4Cémo seria el stress de los ejecutivos? y cel de los obreros? {iCuiles son los factores que mayor incidencia tienen en sus pérdidas de tiempo? {Como podria subsanarios? £.Cudl es la utilidad -en términos de ahomo de tiempo- de far metas claras?? £Cémo puede diagnosticarse el uso del tiempo? Qué ventajas iene hacer un diagndstico del uso del tiempo? Dicond shco B. Roce ez Peo, at 1H nes = 2S DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Eltemadelacultura organizacionalhacobradoimportanciaenlostiltimosaios. Antes, ‘con una teorfa organizacional que s6lo trataba de entender los distintos procesos que. suceden al interior de las organizaciones, no habia lugar para la comprensiOn de fendmenos sistémicos globales, ni tampoco para buscar entender fenémenos que ‘curren ena relacién entree! sistema organizacional y uentomo. Eltemadelacultura parecfa propio de una sociotogfa ocupadacon un enfoque comprensivo dea sociedad, con énfasis en la historia y en a particularidad de sociedades. El tema organizacional, por su parte, era objeto de estudio de una sociologta especializada, cuyo enfoque era parcial y destinado a dar cuenta de lo caracterfstico de un sistema -el organizacional- ue trascendia las sociedades particulares, queer, porlo tanto, un fenémeno universal ylaforma de estudiarlo, porlomismo, erade corte mds positivistaofuncionalista, pero ‘no comprensivo ni fenomenol6gico. Recign cuando la teorfa de sistemas pudo redefinirse en términos de sistema/entorno, buscando dar cuenta de sistemas autorreferentes, y pudo entender que laorganizacién es un sistema con caracteristicas sui generis, por una pare, y se intent6 dar una explicacién fenomenolégica de los procesos organizacionalés, por la otra, pudo plantearse el tema de la cultura como un asunto relevante en el estudio de las Organizaciones. Ademés de esto, los estudios comparados entre organizaciones de diferentes sociedades,e]surgimiento del modelo japonés como una forma de organi z2ei6n culturalmente basada, la globalizacién dela sociedad mundial, la proliferacign de onganizaciones multinacionales, etc., Mevaron a la necesidad de entender las peculiaridades de la cultura que determinaban diferencias fundamentales en el modo de ser de las organizaciones. 8.1 CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL El concepto de cultura organizacional ha sido definido y utilizado de muy diversas ‘manera. Es probable que la definicién més influyente sea lade Edgar Schein, por ser ‘este autor el que mayor dfusién ha dado al concepto. Sogxin Schein, la cultura de una organizacién se refiere a las presunciones y creencias bdsicas que comparten los ‘miembros de una organizacién, Ellas operan en forma inconsciente, definen la visiGn ‘que los miembros de la organizacién tienen de ésta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno Ya los propios dela integracién intema de la organizaciGn, Hemos definido,en el capitulo 2, ala organizacién como un sistema autopoiético de decisiones. Esto significa que los elementos que forman este sistema y que se 125 0 Megat Pee Dwo-k $cantuLo 8 reproducen en este sistema, produciendo asi al sistema que los produce, son decisiones. sta definicién del sistema organizacional tiene diversas consecuencias para su andisis ‘paral concepto de cultura organizacional, significa que a cultura debe ser entendida ‘como el conjunto de premisasbsicas sobre las que se construye el decidir organizacional Dado que la cultura de una organizacién permanece invisible pera los miembros de la organizaciOn, es decir, es transparente para ellos, estas premisas dejan de ser vistas en su carfeter contingente, En otras palabras, ells permiten configurar el mundo, de tal ma- nera que -visto através de ellas y con stt ayuda el mundo aparece como si fuera de un cierto modo, sin que sea posible percibir que es la cultura la que lo esti haciendo pefi- Jarse asi Las premisas que Forman la cultura, por lotanto,no se ven como contingentes, sino como necesarias. No parecen ser fruto de una decisién, nitampoco posibles de ser decididas, Ellas son como son y los miembros de la organizaci6n dificiimente pueden imaginar que pudieran ser -0 haber sido- de otra forma. (Rodriguez, 1991). La cultura organizacional extrae parte importante de sus premisas de Ia sociedad en que la organizacién se encuentra inseita, De esta manera, se produce una coherencia bbisica entre la organizacién y su entomo. Una organizacién, cuyas premisas fueran contradictorias con las de la Sociedad global, tendria que hacerse un nicho, o buscar lun emanto protector» (Rodriguez, 1981; 1982), 0 insertarse en una subcultura, que le permitieran subsist ‘Sin embargo, no todas las premisas de 1a. cultura arganizacional provienen de Ia so- cciedad global. Algunas son importadas desde el exterior, & veces conscientemente, con el intento explicito de copiar modelos extranjeros que parecen mejores que los nacionales, otras veces en forma inconsciente, con valores y normas que Vienen solapadamente ocultos en esquemas organizacionales importados, que parecen libres de valores, universaimente vilidos y que, no obstante, traen supuestos culturales in- corporados. Estas premisas provenientes del exterior, sin embargo, nunca son institucionalizadas en la cultura onganizacional en la misma forma que tuvieron en st. lugar de origen. Ellas son transformadas, adoptadas, pero también adaptadas al modo de ser de la propia organizacién, Asi, resultan irreconocibles si se las mira con los parémetros de su lugar de procedencia. Cualquiera que sea el origen de las premisas de decisién que conforman la cultura de ‘una organizacién, se Negan a constitiren parte integrante de la cultura onganizacional ‘en el proceso hist6rico particular del devenir de cada organizaciOn concreta. Surgen, ppor lo tanto, en el quchacer decisional que es hacer organizacién, De aqut se despren- de que el diagnéstico de una cultura organizacional debe considerar siempre la histo- ria de esta organizaci6n y desprender de ella las premisas que caracterizan el modo de set de dicha organizacién 82 LACULTURA ORGANIZACIONALEN EL CONTEXTO LATINOAMERICANO ‘Como hemos visto, una organizacién obtiene parte importante de sus premises, de de cisién del entomo societal en que se encuentra inserta. Una organizacién es un sistema autopoiético de decisiones y, como tal, se encuentra constantemente acoplada 126 Diasnosnco ne La CCuLTURh CRSANIEACIONAL 4 su entomo, La sociedad global constitnye el entomo al que la onganizacién esté adaptada; esta adaptaci6n es una constante: no existe organizacién desadaptada, porque en el mismo momento de perder su adaptacién, la organizacién deja de ser viable, desaparece como sistema (Rodriguez, 1991) El desconocimiento de esta estrecha vinculacién entre sociedad y organizacién ha lMevado a que en Latinoamérica se hayan importado constantemente modelos de organizacién, tratando de conseguir construir orzanizaciones més eficientes guiadas porlaracionalidad formal propia de las sociedades occidentales, de donde los modelos provienen, Pareefa sencllo intentar esta copia de un modelo probadamente eficiente en su lugar de origen- porque no se entendia que un modelo es también un producto cultural, que no puedesertrasladado sn tomaren consideracin as variables culturales ue constituyen el modelo, ni tampoco las propias de la cultura en que este modelo deberd adaptarse. El resultado es conocido. Las organizaciones latinoamericanas siguen modelos organizacionales occidentales, pero en lugar de caracterizarse por la eficiencia, presentan un conjunto de comportamientos anémalos al modelo, contradictorios con su espirit y, en definitiva, son acusados de ineficientes, lentas, «burocriticas» (en el sentido peyorativo del término), poco modemas, etc. Como el modelo no puede ser cculpado, dado queha demostrado sueficiencia en otraslatitudes, se busca la fuente del fracaso en los propios latinoamericanos, que son entonces caracterizados como «flojos, ineficientes, poco comprometidos, patemalistas, et. Unproblema semejanteha tenido gar alolargo de las varias décadasenqueseintenta modemizaralassociedadeslatinoamericanas,sacarlas desu situacién desubdesarrollo, ‘ncorporarias alos factors propios de la modemidad occidental, En este caso, se ha ccometido el error de no entender la cultura latinoamericana y de buscar cambiarla, porque se la vefa como un obstaculo al desarrollo, sin siquiera preocuparse porlo que. se estaba dejando de lado: no se conocia, pero se creia saber que era intitil, poco adecuada para un pais «modemo». Pedro Morandé (1984) logré dilucidarlos comple- jos mecanismos de constinucin de la cultura latinoamericana, dejando asfen claro lo equivocado e inti de ls teorias modemizadoras y de Tos intentos inspirados en ellas A lo anterior, hay que agregar que los sistemas organizacionales constituyen el instrumento mediante el cual se interviene en la soluci6n de los problemas de la sociedad. Una sociedad es un sistema social extremadamente complejo, razéin por la ‘cual se hace imposible intentar en él un proceso de cambio planificado que no tenga lugar mediante diversas-y méhtiples-organizaciones dedicadasaestudiarlo, proponer- lo, aprobarlo y, finalmente, implementario, El desconocimiento de este hecho -de la necesidad de actuar organizacionalmente irente alos problemas de la sociedad- y de Jas diferencias en la racionalidad propia de la sociedad como sistema y la de las organizaciones como sistema, ha introducido, por lo tanto, nuevas distorsiones a los intentos de: modemizaci6n. En efecto, un problema de la sociedad -como el de la ‘comparacién entre ella yotras- debe ser enfrentado por algtn mecanismo fuertemente reductordelacomplejidad, como laideologia, que permitaredefinirlo en términosmas especificos como de subdesarrollo, por ejemplo, Sélo asieste problema serd suficien- temente espectfico como para desarrollar alin proceso planificador que pueda 127ccapmuto 8 abordarlo, Sinembargo, todaviaesta definicién espocoespecifica; aobjetodeencargar la solucién del problema -ahora definido como de subdesarrollo~ a organizaciones, es necesarioespecificarloatin mas. Se crean, porlo tanto, organizaciones destinadas aesta tarea reductora de complejidad. Ellas debersn estudiar el subdesarrollo, detoctar sus ‘casas y proponer vias y mecanismos de salida. Esta es una especificacién téenicaque cculmina en la generaci6n de diversas organizaciones con tareas més especificas. Asf, al cabo del tiempo, se cuenta con miltiples organizaciones dedicadas ala solucién de los correspondicntes problemas, cuya especificidad puede ser enfrentada organiza- cionalmente. Asise-va planificando y se vaejecutando la an anheladamodernizacién planificada. ‘Sin embargo, poca o ninguna atencién se ha puesto en conocer aquello que se desea cambiar. La vista ha estado clavada en el horizonte, en el punto hacia donde se quiere legar. No se ha mirado el punto de partida, como si se temiera convertirse en estatua de sal (como la mujer de Lot). Tampoco se ha reflexionado acerca de los medios, de Jos instrumentos -en este caso, organizaciones~ a través de los cuales se buscard hacer cel cambio. Es asf como se trata de hacer un camino sin conocerio y sin saber tampoco las caractersticas del vehfculo utilizado. Se dispone de mapas, se sabe cusles son los ‘caminos recorridos por los pafses que se quiere emular. Sé copian sus vehiculos, pero se hacen aqui, siguiendo modelos externos, pero con materiales nacionales, sin saber sies posible construrlos. En defintiva, el camino se puebla de indicadores, que son Jas sefiales reconocidas por las organizaciones y se va avanzando en forma paulatina, ‘aciegas, con indicadores generados por la propias organizaciones e ideolégicamente validados... hasta que llega una nueva ideologfa que redefine los indicadores, que replantea el destino, que ofrece nuevos mapas... odo de nnevo. Esa ha sido la historia cconocida de la planificacién del desarrollo. ‘Como se puede ver, tanto los intentos modemizadores dela sociedad latinoamericana, como la bisqueda de generar organizaciones més eficiontes en esta sociedad, han perdido de vista la cultura de la sociedad y su estrecha relacién con la cultura de las ‘organizaciones. Los sistemas organizacionales que existen en América Latina, ylos que se creen dentro de ella, s6lo pueden sobrevivir si son coherentes con la cultura Jatinoamericana. Esto significa, que necesariamente tienen como parte importante de sus premisas de decisién, factores propios de la cultura de Latinoamérica. Tanto sies ‘una organizacién transnacional, que instala una nueva filial en algén pats latinoame- ricano, como sise rata de una organizacidn gubernamental creada paraenfrenta algiin problema derivado de las necesidades del desarrollo o si estamos hablando de una organizacién pre-existente, de tipo comercial o industrial, todas ellas tienen incorpo radas en su decidir premisas de decisin provenientes dela cultura local. Todo lo anterior debe ser tomado en consideracin si se quiere estudiar la cultura organizacional de cualquier organizacién latinoamericana. Schein ha demostrado estar consciente de esto al sefialar que resulta difcil -acaso imposible- estudiar la cultura de una organizacién situada en una sociedad que no sea la propia del investigador, si éste no se hace asesorar por expertos procedentes de esa misma 128 Diasnosnco Deus ‘CULIURR ORANTACIONAL sociedad. Aunque parezca de perogrullo decirlo: las organizaciones latinoamericanas son organizaciones, ante todo, lainoamericanas. Pero,conestonoestétodo dicho. Por unaparte, laculturalatinoamericana siguesiendo ‘en gran medida una incégnita,a pesar del trabajo sefiero de Pedro Morandé (1984). Por otra parte, la cultura de una organizacién es un amasijo en que se integran elementos propios de la cultura de la sociedad -en nuestro caso, latinoamericana- con los propios de los modelos que se han tratado de implementar en ella, més los especificos y particulares de la historia de las contingencias por las que ha ido derivando cada “organizacién concreta. Deaf que el estudio dela cultura de una organizaci6n sea una tarea que revista dificultades y que debe ser enfrentada cuidadosamente, con una metodologia que posibilite el codiagndstico y en la cual se haga posible reconocer los, aportes diversos que se sineretizan en la cultura organizacional estudiada, Dado que en este libro nos hemos centrado en el estudio de organizaciones que se ‘encuentran -todas ellas-en el mismo contexto societal, en lo sucesivo nos limitaremos, al tema del diagndstico de la cultura organizacional y de las wenicas utilizadas en él 8.3. DIFICULTADES DEL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Elestudio de la cultura de una organizacién revisteciertas dificultades, por cuanto es necesario develar aspectos no concientes, que no son vistos desde el interior de la organizacién debidoala caracterfstica detransparencia propia de laculturaquelahace invisible para quienes se encuentran inmersos en ella: el pez.no sabe que esté mojado ¥¥ no tiene concepto para hiimedo, Por esta raz6n, una persona que pertenece a un ‘dcterminado sistema, no podré ver ciertas caracterfsicas de ese sistema, a menos que salga de ély luego vuelva, para encontrar que lo que aella le parecta natural, nolo es, sino s6lo una forma posible -entre otras- de estructurar un sistema. Esta salida de la personanoneeesita scr una salida isica. Ellapuede observar-desdesu propia posicién- ‘otros modos organizacionales extemos y altemativos al propio. Ella también puede hacer esta salida al verreflejada su propia culturaen elespejo de un diagndstico hecho por una persona extema, Pero, no es fil salir de un determinado sistema y ver las propias caractersticas ‘culturalesen su contingencia, La cultura tiende a parecer la inica soluci6n posible para todosquienes han sido socializadosenelliae incluso cuandoes vistaen su contingencia, vale decir, incluso cuando se ha revelado que s6lo es una de muchas respuestas posibles, tiende a ser vista como la mejor solucién posible, Otras costumbres, otras cculturas, son vistas como anémalas, extrafas, «poco naturales, ridfeulas, etc. Esto ‘hace que sea diffilvisualizar un cambio cultural como posible y,cuando se lo vecomo posible, pensar que sea conveniente, Laculturaes tan evidente para quienes han sidosocializadosenella, que por sumisma ‘obviedad parece inica o, al menos, mejor, que cualquier altemativa, Para un consultor extemo, por lo tanto, resulta extremadamente dificil mostrar lo que es propiamente cculturalalos miembros de una organizacién y, cuando lo consigue, deberé enfrentarse 1acaomuto 8 ainnumerables actitudes defensivas, de parte de estos miembros, que venen cualquier indicaciGn una critica a su modo de ser. Blestudiode lacultura organizacionales, ademés, dificil, porqueelobservadorextemo se encuentra también limitado por sus propios esquemas de distinci6n, muchos de los ccuales tienen carécter cultural, De ah que el observador extemo deba intentar aasesorarse por observadores intemas a la organizaciGn. Hemos ya visto, que el iagnéstico organizacional es siempre un co-diagnéstico. Es probable que esta necesidad sea mucho més imperiosa en el caso del diagnéstico de una cultura “organizacional. En él, se hace necesario que miembros del sistema organizacional eguena ser capaces de versu propiaculturay ayuden al consultorextemoainterpretar ciertos fenémenos que le puedan parecer anSmalos y sorprendentes. Por otra part, a funci6n del observadorextemoesimremplazableenunestudio decultura organizacional. Nisiquiera un observador interno altamente entrenado serdcapaz.de develar pors{solo Tosprincipales factores que conforman la cultura de la organizacién a la que pertenece. Por consiguiente, en el estudio de la cultura organizacional, se hace indispensable la ccolaboracién entre consultores intemos y externos a la organizacién, en un trabajo mancomunado, en que unos deben aportar claves interpretativas y otros mostrar lo ccontingente de las soluciones culturales utlizadas por la organizaci6n, AI respecto, Schein (1988a) dice que se hace necesaria la participacién en el diagnéstico de una cultura organizacional, de personas internas a la organizacién, ‘como una forma de superar el «bias» subjetivo, es decir, cl error de introducir expli- ccaciones tefidas por la subjetividad del investigador extemo. Aunque estamos de acuerdo ena necesidad del co-diagnéstico,nosparece que cl problemanoseencuentra ‘enel «bias» subjetivo, que -por una parte- podfa ocurrir en cualquier investigacién social y que -por otra parte- no tendria por qué ser superado con consultores internos, ‘ya que para superarlo basta con que se cumplan las condiciones, sefialadas anteior- mente, del método cientifico, vale decir, conseguir generar explicaciones que puedan ser validadas como explicaciones cientficas de la experiencia por la comunidad de observadores cientificos. 8.4 DIFUSION DEL DIAGNOSTICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL El diagndstico de culturas organizacionales es sumamente reciente. Si bien puede reconocerse algunos antecedentes en trabajos. comparativos transculturales, tales como los de Udy (1959), Berger (1957), Abegglen (1958) y otros, éstos estaban mas bien interesadosen comprender disefos organizacionales y emo éstos eran afectudes por variables culturales, antes que en tener un concepto para la cultura propia de cada Corganizacién. Esasi comoel estudio de culturas organizacionales se difundereciénen la década de los ochenta, luego del trabajo de Pettigrew, aparecido en diciembre de 1979. En nuestro pais, se han efectuado relativamente pocos diagndsticos de cultura organizacional; Juanita Anguita y Rogelio Diaz han diagnosticado algunas organiza- ciones eneste sentido yes posible que ots consultores hayan levado a cabo también trabajos destinados al diagndstico cultural de las orgenizaciones, aunque no hayan 130 DiAchosnco DE LA CcuruRl SRGANEACIONAL publicado después sus experiencias. En 1990 realizamos un diagnéstico de cultura ‘organizacional en Goodyear Chile, un equipo multiisciplinario, en que participaron Carolina Bozzo, Maria Elena Campusano, Luz Eugenia Mundaca, David Decker y ‘Mauricio Reyes, psioblogos; Marcelo Amold, antropslogo y Darfo Rodriguez, socié- Jogo, Posteriormente hicimos un diagnéstico de cultura de Ia Administracion Pablica Paraguaya, en colaboracién con Marcelo Arnold y César Talavera. El tema, aunque relativamente nuevo y a pesar de que revista dificultades especiales, comienza, sin embargo, a popularizarse. La década de los noventa fue sumamente rica en estudios de culturas organizacionales. En efecto, las demandas por est tipo de diagnéstico se ‘generalizan: el mundo se encuentra sometido a tn cambio de proporciones y veloci- dad sorprendentes. Para América Latina, esto ha significado que el desaffo sea el de su insercién en este mundo globalizado: nuevas inversiones, generacién de organiza- ciones, multiplicacién de empresas transnacionales con problemas de choques e incomprensiones cultarales mtitiples, como los que indica el eminente socilogo Ricardo Pifieyro (2001), demands ce mercados distantes, posibilidades de la crea- cin de un mercado regional, etc, implican la necesidad de conocer las catactersticas culturales de las organizaciones a objeto de utlizarlas de la mejor manera posible. En Chile, el desafio ha sido encarado fundamentalmente desde la perspectiva de la pro- ductividad y, para ello, se requiere estudiar la culeura orgenizacional, para conocer sus potencialidades y, eventualmente, proponer una «cultura de calidad total» Es, porlo tanto, altamente probable que estos diagnésticos de cultura organizacional se multipliquen en los aiios venideros, Sobre el tema hay, hasta el momento, escaso material acumulado, pero esta falencia esta siendo répidamente superada con una creciente ola de publicaciones en revistas especializadas. Las antiguas tecnologtas del Desarrollo Organizacional han debido ser remozadas, y se les agregan técnicas traidas del dmbito de la psicologfa clinica, de la psicologia grupal, de la psicologia antropol6gica, de la etnograffa, de la sociologfa, etc. Cada experto en Desasrollo Organizacional se ha transformado, por consiguiente, en un investigador que genera sus propias formas de aproximacidn a un fendmeno de suyo complejo, pero que promete ofrecer grandes oportunidades de desarrollo. 8.5 UNA METODOLOGIA PARA EL DIAGNOSTICO DE CULTURAS ORGANIZACIONALES La metodologfa que presentaremos ha sido probada en la experiencia. Tiene, en tér- ‘minos generales, bastante afinidad con la utilizada por Schein (1988a), pero se aparia deellaen algunos pntos signiticativos. Sefialaremos estas discrepancias en la medi- dda que se vayan presentando los diversos pasos y técnicas propuestas para el diagnés- tio de una cultura organizacional Las t6enicas que se empleen para realizar un diagnéstico de cultura organizacional deben apantar ala failitaci6n del codiagndstico, vale decir que a través de ellas es necesario conseguir Ia participacién activa de los miembros de la organizacién no s6loen la entrega dela informaciGn relevante, sino que ademas -y centratmente-en la interpretacién de la informaciGn recogida 13]capmuLo 8 ‘Schein propone, como método global, una entrevista clinica iterativa, que se traduce en una setie de exploraciones conjuntas entre el consultor y diversos informantes intemnos motivados. El enfoque clinico recomendado por Schein se centra en la ‘isquedadeestosinformantesinteros, quedebersnconocer estaculturaorganizacional «desde adentro» por haber vivido en la organizacién y que deberdin estar motivados para obtener «ayuda» o«claridad respectoalos factoresculturales desuorganizaciGn. Es, precisamente este deseo de ayuda, lo que hace al enfogue clinico, en lugar de etnografico. Nos parece, no obstante, queun enfoque centradoen loclinicopuede tener dificultades y que, ademés, no es nevesario, En efecto, si bienes cierto que se requiere contar con informantes motivados, noes indispensable que lamotivacidn ea lade solicitar ayuda para comprender los factores culturales de la organizacién, En nuestra experiencia, hemos encontrado numerosos informantes deseosos de colaborar en la interpretacion de los modos culturales de sus organizaciones y sin que esta disposicin favorableesté fundada en la necesidad de ayuda, Muchas veces la motivacién es, sencillamente, de. tipo intelectual: se desea panticipar en un tema novedoso. Otras veces, la motivacién se produce en la discusién grapal,en la explicaciGn al consultor de los significados de determinadas actitudes, comportamientos y simbolos propios de la organizacién. Finalmente, la motivacién puede no estar disigida especificamente al tema de la cultura, sino que basta con que los informantes se encuentren dispuestos acolaborar activamente en un proceso de diagnéstico organizacional. En este caso, ms que una motivacién a «recibir ayuda», podrfamos hablar de una «disposicién a ayuda» al investigador en su labor diagnéstica, Las dificultades de un enfoque clinico, por otra parte, se centran en el peligro de hacer derivar un estudio de cultura en términos de los problemas personales ¢ individuales ‘que pudieran tener los informantes que desean ser ayudados para comprender los motivos de sus inconvenientes, dificultades o incomprensiones de elementos organizacionales. Llevando las cosas a suextremo, se podria llegar ainterpretar como ccaracterfsticas culturales algunos desajustes de indole netamente personal y,loqueain cesmés grave, olvidar, descuidaro dejar de lado factores realmente significativos, pero ‘que no sean considerados relevantes por estos informantes. Ademds de lo anterior, es posible que el trabajo de interpretacién sea hecho desde un pristaa demasiado individual, con lo que se pierde. parte importante. de la riqueza de un trabajo de diagndstico de cultura organizacional Lametodologfa que aqut se propone es ms bien una metodologfa escalonada, que va de lo més general y esponténeo a lo més particular y dirigido. En ella se produce, por Jo tanto, una especificacién creciente de temas y contentdos, a partir de los resultados de losinstrumentos y procedimientosanteriors. Entérminos generales,estametodologia es la misma que puede ser utlizada en otro tipo de estudios diagndsticos en la organizaciGn. Lo que la particulariza como método parael diagndstico de una cultura organizacional no es este escalonamiento, sino las técnicas empleadas en cada etapa vel énfasis en los factores culturales, ‘A continuacién presentaremos los distintos pasos o etapas de esta metodologia escalonada, en lo referido a un diagnéstico de cultura organizacional: 182 iagnosnco ne us ‘CULTURA ORGANZACIONAL Contactoinicial. Un primer paso en el proceso lo constituye el contact nicial, enel que se debe liegara determinar que lo que se necesita es hacer un estudio de Jacultura de la organizacién, Es posible -pero no habitual- que el representante de Ja organizaci6n que contrata los servicios de asesorfa, sea una persona informada y solicte que se haga un diagnéstico de cultura, Lo més frecuente sin embargo, fs que en la orgunizacién se haya presentado una situacién -tal como algdn problema interno, descas de mejorar la productividad o las retaciones humanas, iimplementaciGn de algin cambio, etc. que Ja haga requerir de asesorfa externa, En este tikimo caso, es el consultor quien al darse cuenta de las dimensiones, contenido y caracteristcas dela situaciGn, descubre que lorequeridoes un estudio diagnéstico de la cultura organizacional. En este contacto inicial, por lo tanto, cl consultor deberdexplicar a sucontratante lanecesidad, utlidades y caracteristicas del diagnéstico de la cultura, asf como la adecuacién de este tipo de trabajo para Jos requerimientos de la organizacién. Se trata, en otras palabras, de redefinir la demanda, especificdndola como una temética abordable desde el estudio de la cultura de a organizacién. ‘Adem de esta redefinici6n de 1a demanda -propia de cualquier tipo de estudio, pero mucho mds necesaria en el caso de la cultura organizacional, debido a lo desconocidos que todavia son esta clase de estudios- el consultor debe solicitar toda la informacicn impresa existente en la organizaciGn -orgenigramas, slogans, historias oficiales, ctedos, premios, definiciones de fechas importantes, etc.- puesto que constituyen anefacios de a cultura organizacional, que podrin arrojar mocha luz acerca de la misma, Schein recomienda poner especial énfasis en las sorpresas que experimente el investigadot en estos primeros momentos de su relacién con la cultura ‘organizacional. Nos parece que éste es tin método de grandes potencialidades ‘porque el consultor tiene sus propios esquemas de distin y proviene -ademés- de una cultura distinta, Una Sorpresa tiene lugar cuando el investigador tropieza conalgiin fenémeno,algén rasgo 0 caracteristica dela organizacién, que le parece chocante, anémalo, diferente @ «lo normal», ala forma que para éles habitual en Jas organizaciones que le son conocidas. Es altamente probable, por lo tanto, que Jas sorpresas ocurran ante factores culturales propios de Ia organizacién. Eviden- temente, las sorpresas aludidas no slo tienen lugar durante loscontactos iniciales, sino siempre, pero en la medida que el consultor va familiarizandose con 1a ‘organizacién es probable que los primeros factores que le parecieron sorprenden- tes, dejen de causarle la misma impresi6n. Es probable, sin embargo, que siga ‘enconirando nuevos motivos de asombro, raz6in por la cual la recomendacién ha de serla de prestaratenciGn alas sorpresas desde el primer momento y mantener cesta actitud atenta durante todo el proceso de diagndstico y no, como pareciera desprenderse del libro de Schein, s6lo preocuparse de las sorpresas en los momentos iniciales. Si ast se hiciera, se perdertan importantes obsecvaciones de factores somprendentes que se ubican a un nivel més profundo y que se ocultan a la observacién superficial del comienzo, tras la fachada de: comportamientos ‘aparentemente habituales, A modo deejemplo, en una organizacién era notorio el nerviosismo de las personas entrevistadas. Sin embargo, como este fendmeno es 133canto 8 acostumbrado en situaciones de entrevistas iniciales en que los interlocutores son. desconocidos entre sf este hecho, no parecia sorprendente. Pasado cierto tiempo de trabajo, no obstante, se pudo constatar que el nerviosismo subsistia y que era una actitud muy difundida en la organizaci6n esto sfera un elemento asombroso, «que necesitaba de una explicacién, que se encontré al descubrirse que era una cultura basada en el temor y Ta inseguridad. fi, Examen deartefactos culturales. Se trata, en esta ctapa, de realizar un estudio delos diferentes escrtos dela organizacién, tales como organigramas, declaracio- nes pablicas, diarios y revistas intemos, deedlogos, documentos de seguridad industrial, historias oficiales, documentos de propaganda y publicidad intema y externa, credos, esloganes, bases para otorgar premios (de produecién, por antigedad, et.), fechas memorables, reuniones fijadas en fechas predetermina- das, etc. Elestudio de estos documentos debe hacerse en la perspectiva de que se trata de productosculturalesy queen ellos se encuentra, porlo tanto impresa parte delaculturade la organizaciOn, Nodebe perderse de vista, sinembargo, que loque se halla impreso en estos documentos noes toda la cultura, sino slo sus aspectos, oficiales, aquellos que son reconocides como validos y convenientes por las instancias formales de la organizacin, Muchas veces esta documentacién repre- senta los valores, normas e imagen organizacionales que son oftecidos 2 los miembros dela organizacién como partedelesfuerzo de sus autoridades para crear cen ellos un sentido de pertenencia e identificacién con la organizacién y sus ideales. Esto significa, que la cultura vivida, la que se intenta descifrar, no ha ‘quedado capturada en estos documentos. Poresta raz6n, es conveniente hacer un estudio de la informacién de estos documentos teniendo presente su origen, su carécter y los objetivos buscados con su elaboracién, Muchas veces, porejemplo, puede darse el caso en que sea recomendable una actitud critica, que se pregunte porlos supuestos subyacentes a laconfecciGn de estos instrumentos, asf como por udlesson lasintencionesque han guiado a susautores, cudles sontas falenciasque se desea superar, cusles son las razones por las cuales se ha erefdo necesario elaborarlos, etc. Por supuesto, que los diferentes artefactos que pueden ser analizados tienen distintos origenes, responden a intenciones también diversas y sus objetivos también difieren entre sf, de tal manera que cada uno de ellos puede aportar informaciones de distnta calidad, que deben ser interpretadas en forma adecuada al tipo de documento de que se rate. Un organigrama puede mostrar grados de concentracién, formas de delegacién, lineas de comunicaciones formalizadas,intentos racionalizadores, formas busca- das de organizaci¢n del trabajo, distribucién del poder, peril dela distribucién de labores ejecutoras y de decisin, etc. Por sf solo, no puede entregar informacién acerca de lacultura de una organizaci6n determinada, pero puede servir como un muy buen instrumento para ejemplificar ciertas caracteristicas culturales que hayan sido detectadas por otros medios. Losdecdlogos diariosy revistasintemos,declaraciones piblicas,credos,esloganes, historias oficiales y diversos documentos de propaganda y publicidad intema y 134 SGHosTICO DE A ‘Coutts ORGANTACIONAL externa, tienen un claro objetivo socializador y de adoctrinamiento del personal, as{ como de generacién de una imagen comporativa tanto en el interior de la orga. nizacién, como en su ambiente extemo, Ellos expresan, por lo tanto, en forma abierta cudles son los valores, normas y supuestos ideales, que la jerarquia organizacional quisiera divulgar imponer entre sus propios subordinados y en. ‘el mundo exterior. Representan la forma en que Ia organizacién quisiera ser vista Enellos, es posible encontrar, por defecto, lo que se supone que falta en Ia orga nizacién, aquello que debe ser reforzado. Constituye un material susceptible de ser analizado en grupos de discusién y en entrevistas grupales, con el objeto de ‘conocer la forma en que es acogido y cuales son los elementos culturales que son afectados por este instrumental oficial Los documentos de seguridad industrial, las bases para otorgar premios diversos, Jos documentos de los departamentos de bienestar,etc.,sirven para detectar los diferentes grados de valoraciGn e importancia que se les concede en la organiza ign al trabajo, al ser humano, a la familia, al curnplimiento de tas tareas, a ka permanencia en la organizacion, efe. En este tipo de documentacién se pueden econocer normas culturales que efectivamente operan en el funcionamiento ‘organizacional, aunque ellas también tienen su origen en la estructura formal de la organizaciGn y no han surgido del colectivo labora En algunas ocasiones -aunque es poco frecuente- es posible que en esta etapa pucdan recogerse documentos y escritos no oficiales, que han surgido espont- ‘neamente al margen de laestructura formal, En algunas organizaciones, porejem- plo, circulan panfletos y hojas clandestinas con criticas a personas oa la formaen que se conclucen las actividades en la organizacién. En estos escrtos puede en- Contrarse informacién de interés respecto a los valores sustentados por el colec- tivo Inboral, su lenguaje y los temas de su preocupacién. Entrevistas a informantes calificados. Una vez realizado el trabajo de examen de los documentos y esloganes recibidos, es necesario llevar a cabo una serie de entrevistas a informantes calificados, La seleccién para escoger a los informan- tes debe ser hecha atendiendo a los crterios de representaci6n de los principales grupos que pudieran ser estimados -por el consultor, atendiendo a su examen de los documentos, o por la contraparte organizacional del consultor- como rele- vvantes por sus posiciones, su estructuraci6n © por sus eventuales aportes a la cultura organizacional (sea porque constituyen subculturas o porque tienen una significacién central en ésta) Lacntrevista debe ser semiestructurada y drigirse a la reconstituciGn de lahisto- nia de la onganizaci6n, sus principales momentos e hitos, al recuerdo de personas notables -«héroes» y «villanos»- que hayan quedado grabados en la memoria ‘organizacional, sus hechos mas sobresalientes y sus caracteristicas centrales. Se debe tratar, ademés, de teconstrur en conjunto con el entrevistado los distintos, ‘ambientes sociales que se vivieron en la organizacién como producto de las dife- rentes coyunturashistGricas por las que ha atravesado la sociedad en que la onga- hizacién esté inmersa, como, por ejemplo, para el caso chileno, el pronuncia- 135iv. ccapmino 8 ‘micnto militar de 1973, la recesién de 1982, el boom de ls afios 90 y la ecesién de 1999 y comienzos del siglo XXL. Es importante en este trabajo de evocacién histérica, que se trate de detectar las, diferencias entre la historia oficial, la historia vivida y las diversas interpretacio- nes histricas que pudieran darse a interior de Ia organizaci6n entre sus distintos subgrupos; cules fueron -y son- [as atitudes de dichos subgrupos ante las situa- iones vividas; emo se fueron aglutinando y cristalizando estas historias para cconfigurat la identidad presente de la organizacién; etc, Otro tipo de temas a tratar en la entrevista, se relaciona con preguntas directas acerca de valores, creencias, normas y otras premisas del decidir orgenizacional que puedan estar presentes en la imagen actual de la organizacién. A esta indaga- cin corresponden preguntas tales como: cules son los temas més frecuentes de conversacién en esta organizacién?,; qué significa para usted ser miembro de esta organizaciOn?; ;qué consideraciones se toman en cuenta para decidir la con- trataci6n y el despido de personas?; qué piensa el resto de los miembros de esta, organizacién acerca de trabajar en elia?; geusn compartda es la flosofia de la organizacién?: ,podrf usted acuftarun lemao eslogan que caracterizarael sentir de la mayorfa de los miembros de esta organizaciGn?, zpodria usted identificar a la organizacién con algxin animal?; ,con cud? y zpor qué?, ;qué consejos le daria.a un hijo recién contratado en esta organizacién, para que le fuera bien en ella etc. Entrevistas grupales. Fn ellas, se trata de obtener informaci6n adicional y com- plementaria 2 1a que se haya recogido en las entrevistas individuales. En ese sentido, las preguntas que se puede hacer al grupo son semejantes a las indicadas parala entrevista individual, pero, como se ha visto en el capftulo V, Ia dindmica propia de la entrevista grapal conducira a resultados muy diferentes a los de quella Adicionalmente, es conveniente aprovechar a instancia de entrevista grupal para obtener, de os miembros del grupo, interpretaciones acerea de los primeros fac- tores o hechos que a la observacién del consultor hayan aparecido como indicadores de probables caracterfsticas culturales. Los temas pueden ser presen- tados, entonces, bajo la forma de la solicitud de ayuda para comprender mejor el estilo de la organizacin y ciertos usos, costumbees 0 simbolos que -por no ser habituales- han asombrado al investigador. La pregunta, entonces, podtfa ser «Algo que no logro entender adecuadamente es ,por qué se tiene en esta organi- zaciGn tanpoco respeto por la experiencia». La forma punzante en que est formulada esta pregunta podria suscitar actitudes detensivas, pero también es probable que en el grupo se produzca una discusiGn que podré generar elementos, ‘muy interesantes para el consultor. Permite, ademés, observar al grupo en acciGn, ‘con Io que es probable que surjan otros factores calturales caractertsticos de 1a organizacién, El rabajo con tests proyectivos es de gran utlidad en esta etapa, Se puede solici- tar, por ejemplo, que el grupo elabore en conjunto una historia, a partirde imge- 136 bugnosticn oes CCULIURA ORGANTACIONAL nes tales como las utilizadas en el TAT (Test de Apercepcién Tematica) de Me Cleliand. Otra posibilidad es entregar al grupo una gran hoja de papel y kipices, solicténdole que dibuje una imagen que represente en la forma més fil posible Jo que la organizacién significa para los integrantes del grupo. Una vez hecho el dibujo, se solicitaa los participantes que lo expliquen, interpretando cada uno de los simbolos utilizados. En términos generales, as entievistas tienen una importancia crucial en el diag- néstico de la cultura organizacional, por cuanto a través de ellas se trata de supe- rar desviaciones particularistas que pudieran presentarse en entrevistas indivi- duales. Ademés, el solicitar-ya en esta etapa- interpretaciones grupales y apoyo interpretativo grapal para los primeros factores de sorpresa encontrados por el consultor, hace que este diagndstico no tenga un carter «clinico», aunque tam- poco pueda hablarse de un enfoque «etnografico, por cuanto la observacién del trabajo de los grupos ocurre en tna situacién artficialmente creada y no en las ‘condiciones laborales habituales Reunién(es) del equipo consultor, con la participaeién de informantes inter- nos. Una vez que se ha llegado a este punto, se ha acumulado suficiente informa- ign, que debe ser discutida y puesta en comtin, tanto al interior del equipo con- sultor, como con los informantes o consultores internos, que se hayan ofecido a ccolaborar en el proceso de diagnéstico, Bl objetivo de estas reuniones es analizar la informacién recogida, obtener interpretaciones y sugerencias de parte de los y que consiste en aproximarse desde diferentes perspectivas a la cultura tratando de enfrentar entre sf los diferentes retazos de informa probarlos unos con otros y para conseguir que, en defintiva, se configure una pauta reconocible y coherente en la que se puedan integrar estas informaciones. 8.7 PREGUNTAS {.Cémo se puede definir una cultura organizacional? b. GPorqué se dice que el estudio de las cuturas organizacionales es reciente? Qué importancia ha tenido el «modelo japonés» en el estudio de las culturas ‘rganizacionales? 4. (Porque se dice que la cultura de una organizacién se constituye de premisas de decision? © (Qué quiere decir que una cultura organizacional sea «transparente>? (Puede usted dar ejemplos? £ {Qué importancia tiene entender la culture latinoamericana para el estudio de Calturas organizacionales? 143capmito 8 {Por qué se insiste en que el diagnéstico de una cultura organizacional ha de ser siempre un co-diagndstico? Qué quiere decir Schein por «entrevista clinica iterativas? Por qué la propone como metodologia? {Cudlesel papel delas «sorpresas»enel diagn6sticodeunaculturaorganizacional?? {Por qué se producen dichas sorpresas? {Puede usted describr algsin aspecto cultural, de alguna organizacién, que le haya llamado la atencién? {Cudl seria éste? {Qué utilidad tiene, para el diagndstico de una cultura organizacional, elexamen de artefactos culturales, tales como organigramas, historias oficiales, etc.” {Cudlesel papel que corresponde alos informantes externas enel diagndstico de ‘una cultura organizacional? Gn qué consisten las hip6tsis en el estudio de una cultura organizacional? {Cree usted que el trabajo con textos pre-codificados es més adecuado que el trabajo con textos sin precodificacién? ;Por qué? {.Cudles son las funciones que cumple la presentacin de resultados preliminares ante un comits interno? {Cémose utilizan loscuestionariosenel diagnéstico de culturas organizacionales? 144