Korporativna dogovornost u borbi protiv korupcije

Nevladina organizacija Integra Partner je izradila prirunik Korporativna odgovornost, u kojem je deo sadraja
posveen ulozi korporativne odogovrnosti u borbi protiv korupcije. Prenosimo deo prirunika. Sadraje koje
prenosimo ne odravaju stavove Saveta za borbu protiv korupcije.
1. ta je korporativna drutvena odgovornost (KDO)?
Pojam korporativne drutvene odgovornosti je veoma irok. Ne postoji jedinstveno shvatanje korporativne drutvene
odgovornosti, niti postoji spisak aktivnosti i oblasti koje on sadri. Uopteno govorei, korporativna drutvena
odgovornost podrazumeva da za profit koji ostvaruju, preduzea nisu odgovorna samo akcionarima nego i pojedincima i
grupama (tj. svim stejkholderima) na koje se profit na bilo koji nain odraava.
U proteklih pola veka izvestan broj autora je pisao o korporativnoj drutvenoj odgovornosti. Evo nekoliko definicija iz
njihovih dela:
Hauard Bouen, 1953:
Drutvenu odgovornost ini obaveza biznismena da sledi one propise, donosi one odluke i da preduzima one korake koji
su poeljni u odnosu na ciljeve i vrednosti zastupljene u naem drutvu. Drutvena odgovornost sadri jednu vanu
istinu koja ubudue mora da bude vodilja u poslovanju.
Kit Dejvis, Robert Blomstrom, 1960:
Drutvena odgovornost se odnosi na obavezu osobe da razmotri posledice svojih odluka i postupaka na itav drutveni
sistem. Poslovni ljudi primenjuju drutvenu odgovornost kada uzmu u obzir potrebe i interese onih koji mogu da pretrpe
posledice njihovih poslovnih poteza. Tako inei, oni imaju u vidu interese koji su znatno iri od uskih tehnikih
interesa sopstvene firme.
Svetski savet o odrivom razvoju biznisa, 2000:
(World Business Council on Sustainable Development, 2000)
Korporativna drutvena odgovornost predstavlja posveenost preduzea da doprinese odrivosti privrednog razvoja
saraujui sa zaposlenima, njihovim porodicama, lokalnom zajednicom i drutvom uopte u cilju poboljanja kvaliteta
njihovog ivota.
Evropska unija, Zelena knjiga, 2001:
Biti drutveno odgovoran ne znai samo ispunjavati zakonske obaveze, ve ii dalje od pukog pridravanja zakona i
ulagati jo vie u ljudski kapital, okruenje i odnose sa stejkholderima.
Glavni principi koji se povezuju sa postojeim definicijama korporativne drutvene odgovornosti sadre: ukljuivanje u
ivot zajednice, polaganje rauna, odrivost, transparentnost, etiko ponaanje (bez korupcije), potenje i ukljuivanje.
Ovi principi imaju sledee zajednike osobine:
Univerzalni su i odnose se na sve vrste preduzea.
Njihova realizacija se odvija na dobrovoljnoj bazi.
Usmereni su na saradnju sa stejkholderima.
Izraavaju obavezu da doprinesu kvalitetu, ne samo kvantitetu ivota. Ideja o kvalitetu je mnogo sloenija od kvantiteta,
bogatija je, potpunija i odnosi se vie na stanje ljudi.
Istiu razvoj, a ne samo privredni rast. Posmatrai su nekad imali obiaj da mere napredak drutva na osnovu jasnih, ali
prilino grubih pokazatelja ekonomskih rezultata. Mnogi to jo uvek ine. BDP po glavi stanovnika je deo
intelektualnog paketa u analizi ekonomske politike i sredstvo ocenjivanja uspeha politiara u kabinetima. Da li privreda
napreduje, i ukoliko je tako, koliko? Ljudi kojima je stalo do razvoja, a ne samo rasta, postavljaju pitanja u vezi sa
jednakom raspodelom bogatstva, uslovima pod kojima je ono steeno, uticaju stvaranja bogatstva na razliite grupe,
regione i okruenje, i odrivost generisanja bogatstva ubudue.
Drutveno odgovorne kompanije se dre pristupa "trostrukog rezultata" uzimajui u obzir drutveni, ekonomski i utacaj
na ivotnu okolinu koje ima njihovo poslovanje.
2. Istorija korporativne drutvene odgovornosti

Ideja o korporativnoj drutvenoj odgovornosti je stara koliko i samo poslovanje. Poslodavci su se od samog poetka
pitali kako da posluju da bi uveali pozitivan doprinos u drutvu, a da u isto vreme to vie smanje negativne uticaje na
ljude i sredinu.
Kvekeri (pripadnici protestantske crkve u Americi), dugo su poslovali u skladu sa etikim kriterijumima koji
uslovljavaju i ograniavaju iskljuivu jurnjavu za profitom.
Metodisti (pripadnici protestantske crkve u Americi), 1920-ih u Sjedinjenim Dravama odluili su da ne investiraju u
kompanije koje imaju veze sa proizvodnjom oruja.
Sama ideja korporacije koja datira iz XVII veka ukazuje na to da su korporacijama tada dodeljivana priznanja za
obavljanje javnih poslova poput izgradnje mostova, povezivanja novootkrivenih teritorija s lancima trgovine, prevoza
trajektom, voenja koleda, itd. Krajem 1800. godine, pod uticajem klasinih ekonomskih ideja iz prethodnog veka,
korporacije su sve suenije sluile interesima akcionara i sve vie su formirale "privatni sektor" ija se svrha razlikovala
od one vezane za javni ivot i drutveno dobro.
Moderna istorija korporativne drutvene odgovornosti se prevashodno vezuje za Sjedinjene Drave i Veliku Britaniju i
to za poslednjih 30 godina. U mnogim sluajevima, zaetak korporativne drutvene odgovornosti bio je rezultat gorkih
iskustava potroaa, pritisaka nevladinih organizacija i medijske hajke zbog spektakularnih sluajeva i skandala.
Potroai su postali mnogo izbirljiviji i zahtevniji. Oni ne ele da kupuju proizvode koji su proizvedeni uz pomo
eksploatacije dece i ne odgovara im kozmetika i hrana ija je upotrebljivost osigurana zahvaljujui surovim testovima
izvedenim na ivotinjama. Potroai su voljni da plate i po viim cenama za proizvode ili usluge koji su u skladu sa
etikim kriterijumima.
3. Stejkholderi
Potroai, dobavljai, i oni sa kojima preduzea posluju na osnovu ugovora se smatraju stranama koje imaju udela u
poslovanju tih preduzea. Meutim, oni koji zastupaju ideju korporativne drutvene odgovornosti navode da je broj
ljudi ili grupa koje se mogu ubrojati u stejkholdere preduzea vei od navedenih. Tabela ispod predstavlja tipian spisak
stejkholdera i pitanja vezanih za njih, a sve iz perspektive korporativne drutvene odgovornosti.
Zaposleni potene zarade, dobri uslovi za rad, odsustvo uznemiravanja, prilike za napredovanje i usavravanje, doprinos
oseanju zadovoljstva pri obavljanju posla, doprinos ravnotei izmeu posla i porodinog ivot bez prekomernog stresa
Akcionari dugorona stabilnost, transparentno izvetavanje, pristup upravi kompanije
Lokalna zajednica inkluzija, ukljuivanje, dugorona posveenost, formiranje i odravanje drutvenog kapitala
Dobavljai kvalitet, transparentnost
Potroai kvalitet, transparentnost, obezbeivanje pridravanja standarda korporativne drutvene odgovornosti.
Konkurenti pravinost, potovanje prava svojine
Vlada pridravanje, transparentnost
Interes ivotne okoline odrivost upotrebe resursa
NVO dijalog, saradnja
4. Zato se treba ukljuiti u korporativnu drutvenu odgovornost?
Pored moralnih razloga koji idu u prilog korporativnoj drutvenoj odgovornosti, postoji i jedan primer iz samog biznisa
(vidi 4. modul). Kritiari korporativne drutvene odgovornosti postavljaju pitanja: Zbog ega biti poten? Zato raditi
ono to je ispravno, pogotovo kada mnogi oko vas profitiraju radei ono to je pogreno? Mnogi u pokretu korporativne
drutvene odgovornosti se zaista trude da objasne koliko su ovakva pitanja pogrena. Njihov argument je da firma moe
uspeno da posluje ukoliko to ini poteno. Drugim reima, firma moe imati profit a da pri tom posluje odgovorno u
odnosu na stejkholdere u drutvu i ivotnu okolinu.
Iako nije jasno da li uspena preduzea imaju dobar drutveni uinak ili da li dobar drutveni uinak proizvodi
finansijski uspeh, izmeu ova dva postoji tesna povezanost.
5. MSP i korporativna drutvena odgovornost
Drutvena odgovornost sve vie postaje pitanje sa kojima se suoavaju kako velika tako i mala preduzea. Meutim, sve
do skoro se glavna aktivnost odvijala samo u velikim i multinacionalnim kompanijama. To se sada menja. Panja se
polako usmerava na mala i srednja preduzea (MSP) i kljuna uloga koju ona treba da odigraju je da obezbede da se
drutvena odgovornost ukoreni u svim sektorima poslovanja.
Prema EU, kategorija mikro, malih i srednjih preduzea podrazumeva preduzea koja zapoljavaju manje od 250 ljudi i
iji godinji obrt ne prevazilazi 50 miliona evra, i/ili iji ukupni bilans stanja ne prelazi 43 miliona evra.
Preko 20 miliona MSP u Evropi ini stub evropske privrede.

Ogromna veina evropskih MSP veruje da bi organizacije kao to su one same trebalo da obrate veu panju na svoju
drutvenu odgovornost, kao i odgovornost u pogledu ivotne okoline. Vie od 50% njih je ve ukljueno u drutveno
odgovorne aktivnosti. Njihovo drutveno angaovanje je fragmentovano i neformalno, i malo ih ima, odnosno osea
potrebu za formalnim propisima ili jasno zabeleenim namerama.
5.1. Motivacija pokreta angaovanja
Nasuprot velikim preduzeima koja motiviu spoljna pitanja, MSP su sklonija da se fokusiraju na unutranja pitanja.
Stoga je vei deo njihove prakse odgovornog poslovanja skoncentrisan na pitanje zaposlenih, unapreivanje vetina
zaposlenih, razvoj tima, motivacije i morala unutar organizacije. Zato, veliki deo njihovih inicijativa bilo drutvenih, ili
inicijativa vezanih za zajednicu ili ivotnu okolinu, pokreu zaposleni i usmereni su ili osmiljeni na to da utiu na
zaposlene.
Podsticaji za angaovanje MSP u korporativnoj drutvenoj odgovornosti su lini interesi i ispunjenje, elja za
sprovoenjem pravine i dobre poslovne prakse, poboljanje motivacije i entuzijazma kod zaposlenih, i davanje neega
za uzvrat lokalnoj zajednici. Iako se priznaje vrednost pozitivnog publiciteta i popravljanja poslovnog imida i
reputacije, u praksi se ipak ini da je sve to rezultat, a ne pokreta, ako se uzme u obzir da veina MSP nema uticaja na
spoljanje akcionare.
5.2. Pokretai angaovanja Prepreke
Najee prepreke za ukljuivanje u korporativnu drutvenu odgovornost prema miljenju predstavnika MSP su:
Strah od birokratije
Nedostatak vremena
Strah od trokova
Nedostatak motivacije
Nedovoljno sredstava/sposobnosti
Nedostatak znanja o ovoj tematici
Manjak prilika za angaovanje
Strah da e time sebi nakoditi u odnosu na konkurenciju
Shvatanje da ukljuivanje u zajednicu nije povezano sa biznisom
Nepoznavanje uzora
Strah da e se time nepotrebno izloiti kritici
Jo jedna od glavnih prepreka je vienje da je korporativna drutvena odgovornost samo "stvar dobre volje", a ne
sutinski deo odgovornog poslovanja, kao i nerazumevanje pozitivnog uticaja koje odgovorno poslovanje moe da ima.
Velika preduzea mogu da pomognu da se pitanja korporativne drutvene odgovornosti predstave MSP sektoru, ali je za
to potrebna velika osetljivost. S jedne strane to moe da pomogne MSP da razviju strategiju korporativne drutvene
odgovornosti koja njima odgovara. Meutim, s druge strane, ako se pitanja ivotne okoline i drutvene problematike
svrstaju meu tenderske zahteve velikih kompanija to moe izgledati kao "laka dobit", ali moglo bi doi i do suprotnog
efekta ukoliko bi dobavljai malih firmi to poistovetili sa jo vie birokratskih propisa.
Poto su MSP usmerena na jednu lokaciju i manja je verovatnoa da e se seliti, time su vie vezana za dugorono
ekonomsko zdravlje regiona u kome su smetena. To znai da su kvalitet ljudskog kapitala, fizika infrastruktura i
ivotna okolina inioci koji doprinose uspehu njihovog poslovanja. Stoga bi se moglo rei da MSP treba vie da naginju
brizi za pitanja drutva i okoline u geografskoj oblasti u kojoj posluju budui da to odreuje izvodljivost njihovog
poslovanja.
O korporativnoj drutvenoj odgovornosti, pogotovo u MSP malo se zna i praktikuje u privredama u tranziciji u
Centralnoj i Istonoj Evropi. Ipak, neki primeri i saznanja se pojavljuju i interesovanje za korporativnu drutvenu
odgovornost raste iz godine u godinu.
Pristupanjem drava centralne i istone Evrope Evopskoj uniji, korporativna drutvena odgovornost e sve vie dobiti
na znaaju kad je re o poslovanju, kako malih tako i velikih preduzea.

ta je korporativno upravljanje u oblasti korporativne drutvene odgovornosti (KDO)? Zato je ono vano?
Jednostavno reeno, korporativno upravljanje u oblasti KDO je "sistematski nain da se osigura i proveri da su tvrdnje o
postojanju korporativne drutvene odgovornosti (KDO) u nekoj kompaniji jasno izloene i da se istinski sprovode".

Obino se u velikim preduzeima upravljanje definie zakonom. Sprovodi ga polu-nezavisna grupa savetnika koji ine
odbor direktora ili savetnika datog preduzea. Njihov posao je da obezbede pravilno rukovoenje preduzeem, u skladu
sa zakonom i da ono bude dosledno ciljevima i tvrdnjama tog preduzea.
Takva grupa se moe sastajati na godinjem, polugodinjem, tromesenom nivou ili ak ee. Oni primaju izvetaje o
aktivnostima, napretku i problemima preduzea i nude savet tj. dre rukovodstvo odgovornim za regulisanje problema i
unoenja potrebnih izmena kako bi ciljevi bili ostvareni.
Zato ba korporativno upravljanje?
O mehanizmima korporativog upravljanja u oblasti KDO se sve vie uje u televizijskim vestima. Iz primera preduzea
Enron i Parmalat vidimo kako lako neka velika i ugledna kompanija moe da upadne u tekou ili ak propadne zbog
neetikog ponaanja. Zato, pitanje za ije je reavanje, od kljune vanosti, postojanje upravnog odbora je "kako da
poslovanje bude i ostane etiko?"
Jo jedan niz pitanja koja preduzea sve vie iznose ima veze s tvrdnjama u vezi s korporativnom drutvenom
odgovornou. Kako KDO bude postajala sve uobiajenija, pa ak i popularna, vie e biti firmi koje e najavljivati i
objavljivati svoje propise u vezi sa korporativnom drutvenom odgovornou. Meutim, za razliku od finansijskih
rezultata koji obino podleu reviziji spolja, kako emo moi da potvrdimo da je ono to preduzea tvrde o svojoj KDO
zaista istinito? Postoje drutvene provere i provere okoline, ali zato ih primenjivati ako ih ni zakon ni stejkholderi ne
zahtevaju?
Takoe, vea odgovornost povlai za sobom i mogunost stvaranja suprotnog efekta. Firme mogu postati manje voljne
da najave primenu strategije KDO ukoliko e na taj nain na sebe navui strogi nadzor. Zbog ega rizikovati pojavu
problema?
Naravno, na nivou velikih korporacija, pritisak javnosti, vrednost brenda i briga za odgovornost primoravaju
rukovodioce i lanove odbora da trae da se potuju propisi KDO-a.
Meutim, mala preduzea tj. MSP su u sreditu ovog CD-a. MSP oseaju daleko manji pritisak da odobre proveru
primenjivanja strategije KDO u svom preduzeu. Ne postoji zakonska, pa ak ni poslovna obaveza za postojanjem
politike KDO-a. Pritisak sa strane je vrlo mali i dolazi od stejkholdera koji moda i ne smatraju da je KDO neophodan
malim preduzeima. Zato motivacija mora da potekne iskljuivo od samog rukovodstva. Dakle, unutranja, a ne spoljna
motivacija.
Budui da je motivacija za KDO uglavnom unutranja, lako se deava da se sprovoenje KDO zanemari usred poslovne
delatnosti ili usled finansijskog pritiska. Posveenost iskazanu u jednom trenutku, iskreno reeno, moe biti teko
odrati ukoliko se kontekst ili uspeh preduzea promeni.
Ukoliko su vlasnici ili rukovodioci nekog MSP zaista ozbiljni kad je u pitanju KDO, imenovanje jedne grupe savetnika
moe dobro da poslui kako bi se sprovoenje KDO-a odralo. Takvu grupu za MSP zovemo Odbor savetnika. Oni nisu
direktori poto veina MSP ima zakonsku formu koja ne zahteva formalni odbor direktora. Odluka da se oni angauju je
dobrovoljna.
Kako odabrati odbor savetnika?
Vlasnik MSP koji odlui da angauje odbor savetnika trebalo bi da pone od jasne predstave o tome ta mu je od te
grupe potrebno. Karakteristike dobre grupe savetnika su:
Voljnost da svoju ulogu shvate ozbiljno, ne kao neko "rutinsko telo" koje e odobravati bez razmiljanja.
Voljnost da uloe vreme i upoznaju se sa preduzeem i strategijom KDO-a.
Dovoljno nezavisni da ostanu objektivni, ali i dovoljno blizu da razumeju pritisak i probleme sa kojima se vlasnik
preduzea suoava. Ne bi trebalo da igraju ulogu "sudije" ve posveenog partnera.
Imaju poverenja u rukovodstvo preduzea, ostavljajui im slobodu da vode poslovanje.
Voljnost da se suoe sa pitanjima koja izgledaju neetika ili sa krenjem politike preduzea.
Koliko brojan bi trebalo da bude odbor savetnika?
Poto je malo onih koji bi bili sposobni i voljni da na sebe preuzmu tu ulogu, a esto su zauzeti, takav odbor po svemu
sudei nee biti, niti bi trebalo da bude previe brojan.
S druge strane, ako je malobrojan, moe biti tekoa u odravanju sastanaka, jer e uvek, iz ovih ili onih razloga, biti
odsutnih. Zato bi najbolje bilo da odbor za MSP sainjava 5-7 osoba.
Koje su osobine poeljnog lana odbora savetnika?
Izvesno iskustvo u poslovanju ili rukovoenju
Integritet i istinoljubivost
Fleksibilnost, bez nepromiljenosti

Koja je konkretna uloga odbora savetnika:

Upoznavanje sa prirodom delatnosti preduzea
Pomo u razvoju i razumevanju vizije, misije i vrednosti preduzea
Shvatanje strategije KDO u preduzeu i pruanje saveta u pogledu njene revizije i auriranja
Strateko planiranje: pomo u razradi stratekog plana i redovnoj reviziji i auriranju.
Upoznavanje sa kljunim finansijskim odlukama kao to su nove investicije, novi dug, itd.
Savetovanje oko zapoljavanja kljunih ljudi i odluka u vezi sa ljudskim resursima.
Pomo u razvoju politike, umesto prevelikog uplitanja u detalje oko naina voenja preduzea
Razumevanje i praenje finansijskih rezultata preduzea.
Nastojanje da se preduzeu pomogne koristei se linim kontaktima i informacijama.
Provera da li su realizovane prethodne preporuke odbora.
Koliko esto bi trebalo da se odravaju sastanci odbora?
Obino je jedan sastanak od 1-2 sata na svaka tri meseca sasvim dovoljno da se bude informisan i da bi se mogao dati
kvalitetan savet. Naravno, osim ako postoji ozbiljan problem koji treba reiti. Bilo bi dobro da rukovodilac pre sastanka
obezbedi finansijske izvetaje i izvetaje o poslovanju.
Ko treba da organizuje i vodi sastanke?
Bilo bi najbolje da menader ne bude zaduen i za voenje sastanaka. Na taj nain ima prostora da obavetava, slua i
prui svoj doprinos. Koordinator sastanka se moe imenovati ili samo za jedan sastanak ili na period od godinu do dve.
Menader i koordinator bi trebalo da sarauju na sastavljanju dnevnog reda sastanka. Posao koordinatora je da se
postara da se dnevni red potuje i da diskusija bude usmerena na pitanja od najveeg prioriteta.
Takoe je dobro imenovati zapisnika (neko ko nije menader) koji e hvatati beleke sa sastanka, kako bi se sve odluke
i preporuke nakon sastanka prosledile svakom lanu odbora. Ovo je naroito vano zbog lanova koji nisu mogli da
prisustvuju tako da na taj nain i oni budu obaveteni o razvoju preduzea.
Poto odbor savetnika radi na dobrovoljnoj bazi, mora da postoji obostrano potovanje i posveenost izmeu savetnika i
rukovodioca. Ako se to ugrozi odbor gubi na delotvornosti.
Ipak, osnivanje takvog odbora za upravljanje preduzeem i za sprovoenje politike KDO koju menaderi najiskrenije
ele da realizuju, moe da ojaa preduzee na vie naina i da ono postane uspenije i u poslovanju i kao uesnik u
drutvenoj zajednici.
Uloga MSP u borbi protiv korupcije, trafikinga i drugih nezakonitih radnji
Uvod
Ovaj modul je o praktino sredstvo osmiljeno da pomogne vama, vlasniku malog biznisa, da prepoznate i borite se
protiv korupcije u krugu svojih stejkholdera. Trudiemo se da budemo praktini. Uprkos tome to je korupcija rairen
problem sistemskog karaktera, uvereni smo da niko nije samo bespomona rtva. Svako moe neto da preduzme i kada
svako ini to je do njega onda ima anse da se promeni itava okolina.
Poeemo citatom:
"Jedna od stvari koje sam nauio kada sam pregovarao o okonanju aparthejda bila je da dok ne promenim samog sebe
neu moi da menjam druge".
Nelson Mendela
Lako je za korupciju kriviti sistem, monike ili traiti istorijske razloge. Meutim, od toga niko nema koristi. Ovaj
modul je namenjen onima koji su voljni da pokuaju, ukljue se i uine ta mogu kako bi se stanje promenilo.
1. Priroda problema zvanog "korupcija"
Sve do skoro, problem korupcije se u jugoistonoj Evropi nije shvatao previe ozbiljno. Smatrali su ga manjom
smetnjom, ili jednostavno nezaobilaznom cenom u bavljenju biznisom u ovim zemljama.
Nedavno istraivanje (koje je sprovela Svetska banka i drugi) je pokazalo da korupcija usporava ekonomski razvoj
zemalja, onesposobljava socijalne slube, uzrokuje zaostajanje u uspostavljanju civilnog drutva i onemoguava
poslovnu konkurentnost.
Od 1995, Integra radi sa mikropreduzeima i malim i srednjim preduzeima (MSP) po itavoj jugoistonoj Evropi.
Tokom rada postalo nam je oigledno da se nai klijenti suoavaju i mue sa korupcijom u mnogim vidovima.

Indeks percepcije korupcije organizacije Transparensi Interneenal u 2005 (Transparency International Corruption
Perception index) jasno ukazuje na to da korupcija jo uvek predstavlja problem u zemljama koje su predmet ovog
prouavanja.
Hrvatska se nalazi na 70 mestu TI lestvice (zajedno sa Burkinom Faso, Egiptom ili Lesotom). Srbija i dalje zauzima 97.
mesto, uz Mozambik i Alir. Obe drave spadaju (barem sudei po indeksu) meu najkorumpiranije u Evropi.
Globalni barometar korupcije organizacije TI za 2005, u Srbiji blizu 30% ispitanih domainstava tvrdi da su njihovi
lanovi davali mito u protekloj godini, u prosenom iznosu od $170. Meu najveim problemima su oni sa carinom.
Veina ispitanih navodi da je bez pribegavanja podmiivanju pristup efikasnim javnim slubama veoma teak.
U Hrvatskoj su ispitani naroito ukazivali na negativan uticaj na poslovno okruenje.
Meutim, u obe zemlje, malo je prijavljenog otvorenog "traenja mita"to ukazuje na to da se sada korupcija ve
oekuje i da u praktikovanju koruptivnih radnji postoji sve jai elemenat"dobavljake (druge) strane".
Postoji, takoe, jak dokaz da korupcija vie kota manja preduzea nego velike kompanije. Neke procene ukazuju da na
korupciju na zapadnom Balkanu ode i do 5% godinjeg prihoda. Ispitivanja u regionu koje je Integra obavila u periodu
izmeu 2000. i 2004.g. meu klijentima MSP, pokazuju da je 55% preduzea pretrpelo trokove vezane za neki oblik
korupcije. Ti trokovi su dovoljno visoki da budu odluujui za opstanak dotinih kompanija.
2. Korupcija i MSP
Uprkos takvim problemima, iz iskustva znamo i uvereni smo da veina vlasnika MSP ne eli da ima uea u korupciji.
Oni smatraju da to kota, da je neefikasno i svakako, rizino. Dodue, iskustvo nam takoe govori da preduzentnici nisu
dovoljno informisani i nemaju dovoljno podrke u izbegavanju korupcije, ve joj podleu kao neminovnosti u bavljenje
biznisom.
Smatramo da ipak meu malim preduzeima postoji iskustvo i motiv da se iznau naini da se korupcija izbegne, a ovaj
modul se bavi pronalaenjem upravo tih naina.
MSP, takoe, mogu da naprave propise o korporativnoj drutvenoj odgovornosti koji e sluiti zajednici i ugroenim
grupama pruiti mesto za rad i nove mogunosti.
Istovremeno, MSP imaju izvesna preimustva u borbi protiv korupcije. Najee, vlasnik ili menader imaju slobodu da
donose odluke od velikog uticaja na kompaniju. Takoe, oni esto mogu slobodno da posluju, izbegavajui da budu na
udaru ozbiljnijih incidenata vezanih za korupciju budui da su previe mali da bi se njima neko bavio.
Nadamo se da ete kao vlasnik firme moi da pronaete strategije za suoavanje sa korupcijom. Na taj nain stei ete
samopouzdanje, iskustvo i modele pomou kojih ete se suprotstaviti koruptivnom ponaanju u najuem krugu
stejkholdera.
Znamo da su bez adekvatnog zakonodavnog i sudskog okvira vlasnici malih preduzea bespomoni kada se suoe sa
korupcijom. Meutim, da bi se drutvo ozbiljno pozabavilo iskorenjivanjem korupcije potrebna su dva pristupa odozdo-navie i odozgo-nanie. Ovaj projekat je doprinos procesu iz pravca odozdo-navie.
U ovom modulu koristie se metod analize sluajeva na osnovu kojih emo pokuati da ponudimo praktine ideje i
sredstva koje e pomoi vama, vlasniku malog preduzea, da doete do naina da smanjite korupciju u domenu svog
uticaja.
Ciljevi ovog modula su:
da vas podstakne da razmislite o tome koliko korupcija kota vau firmu
da odredite strategije koje biste mogli primeniti u poslovanju da biste izbegli korupciju
da obezbedi instrumente za otvoren razgovor sa drugim malim preduzeima u zemlji o tome kako da se reguliu pritisci
na vae preduzee koji su u vezi sa korupcijom.
da predloi potencijalne mere koje se mogu preduzeti u cilju smanjenja korupcije u poslovnoj sredini u okviru vaeg
konteksta
3. ta je korupcija?

Jasno je da mnoga MSP u Srbiji imaju posla sa korupcijom u nekom obliku i da korupcija kota vremena, novca i
izgubljenih prilika.
Nije lako definisati korupciju. S jedne strane spektra, ona moe da znai korienje vlastitih veza da malo ubrzate stvari.
S druge, moe da podrazumeva iznuivanje ili neku veliku malverzaciju.
Najei problemi su: traenje mita za licence od strane javnih slubenika, ostvarivanje koristi prilikom zakljuivanja
ugovora, iznuivanje kod organizovanog kriminala, izbegavanje poreza, neplaanje velikih kompanija koje favorizuje
vlada, neravnopravan odnos poreskih slubenika, verc, plaanje radi ubrzanog donoenja pravnih presuda ili njihovog
povoljnog ishoda, itd. Toliko smo se navikli na izopaenu prirodu naeg drutva da moda ni ne primeujemo kada
naiemo na korupciju.
Vai izdaci na korupciju:
U nedavnom istraivanju Svetske banke utvreno je da firme koje redovno praktikuju korupciju troe 20% vie vremena
u suoavanju sa vladinim zvaninicima nego firme koje to ne ine. Firme koje podmiivanje smatraju neizbenom
cenom u bavljenju biznisom plaaju u proseku 6.6% svog godinjeg prihoda na trokove u vezi sa korupcijom. To je
priblino dva puta vie nego u sluaju firmi koje je ne smatraju neizbenom.
Nemaju sve kompanije iskustva sa direktnom korupcijom, u smislu da se od njih nedvosmisleno trai mito. Meutim,
mnoge kompanije se susreu sa odugovlaenjem ili drugim problemima koji se javljaju zbog korupcije. Do
odugovlaenja moda dolazi, jer je neko drugi dao mito i na taj nain stekao prednost! To je takoe troak za vau
kompaniju.
Prvi zadatak u ovom modulu je da izraunate koliko vau firmu kota korupcija. Ponekad samo raunamo finansijske
trokove, meutim, realno postoje tri tipa trokova: u vremenu, prilikama i rashodima.
Razmislite o poslednjih 12 meseci poslovanja. Pokuajte da procenite va "ceh za korupciju" u smislu utroenog
vremena, novca i izgubljenih prilika u navedenim oblastima. Ne morate biti savreno precizni. Vano je samo da
razmiljate o tome koliko sve ovo kota vau firmu. Najbolje je da to uinite zajedno sa ostalim svojim kolegama iz
firme, poto e podaci do kojih ete doi biti taniji, a moi ete da sagledate problem iz vie uglova.
Utroak vremena:
Procena se izraava u broju sati koje ste vi ili vai zaposleni utroili na navedene radnje:
Vrsta troka Sati x prosean utroak sati zaposlenih koji su bili ukljueni
Planiranje kako reiti neki problem korupicije
Potreba da pregovarate o posebnim uslovima ili tretmanu
ekanje u ustanovama zbog korumpiranih i neefikasnih slubenika
Izgubljeno vreme zbog nepristajanja na davanje mita ili plaanja neke usluge
Utroak vremena A:
Utroak novca:
Ovo je procena direktno nastalih trokova vae firme (moda nije zavedena u raunovodstvu!). Na primer, mito ili
nepotrebne dabine koje su plaene.
Utroak novca B:
Gubitak prilika (izraunati ispod):
Ovo je procena izgubljenog prihoda vae firme zbog nepotenog nadmetanja konkurenata ili zbog toga to niste pristali
na traenu korupciju.
Oblasti u kojima se odvija korupcija koliina
Dobijanje licence za poslovanje
Povratna usluga za dobijeni ugovor
Odugovlaenje oko naplate PDV ili njegova zloupotreba
Porez na profit ili prihod
Plaanje socijalne zatite
Isplata zarada
Ubrzavanje pravnog procesa
Automobil ili putovanje
Graevina/ dozvola za gradnju

Lociranje poslovnog prostora

Dobijanje javnog tendera
Dobijanje kredita za biznis
Nenaplaene fakture koje vaa firma potrauje
Trgovina proizvodima na crno/nelegalni softver
Carina
Druge oblasti (navedite konkretno)
Gubitak prilika C:
Izgubljena prilika:
Ukupan iznos "ceha za korupciju"
(Ukupna suma A + B + C)
Da li su ove sume vie nego to ste oekivali? Ili su nie?
Da li ste iznenaeni nekim svojim procenama?
4. Primeri
Svaki od navedenih 6 primera je sainjen na osnovu stvarnog iskustva vlasnika preduzea iz centralne i jugoistone
Evrope. Ovi primeri se mogu koristiti u vaoj kompaniji ili na grupama za diskusiju sa drugim vlasnicima preduzea.
Cilj ovih primera je da iskau ba one dileme sa kojima se vlasnici preduzea redovno susreu.
Koristan primer bi bio onaj koji uspeva da iznese dileme na koje ne postoje laki odgovori, ali koji e podstai dobru
diskusiju. Ovi primeri nemaju jasan odgovor, na zadate probleme. Glavno pitanje nije "ta je taan odgovor?", ve
"Kako treba da razmiljam o ovom problemu?" i "Koji vrednosni sistem treba da utie na moju odluku u ovoj situaciji?"
Ipak, iako nema jasnih (ili bar ne jednostavnih) odgovora od velike je vrednosti kada poslovni ljudi diskutuju o ovim
primerima dok su na "bezbednom". Metod analize primera omoguava takav bezbedan prostor gde se o realnoj
problematici diskutuje bez straha o tome da e izazvati probleme u poslovanju. Iz grupnih diskusija mogu proistei nove
strategije i ideje.
Da bi diskusija bila korisna, vano je da onaj koji je vodi bude dobro pripremljen i da spremi dobra pitanja. U daljem
tekstu su navedena neka pitanja koja se mogu postaviti da bi se podstakla diskusija:
Kakav rizik preuzima osoba X svojim ueem u mitu ili korupciji?
Kakav rizik preuzima osoba X ako ne uestvuje?
Koje kreativne alternative ima osoba X na ponueni predlog?
Da li ste se nekada nali u slinoj situaciji? ta ste preduzeli? ta biste uradili drugaije?
Zamislite osobu X te veeri kod kue. Ne moe da spava. Kakve misli mu prolaze kroz glavu?
Kako e po vaem miljenju osoba X da objasni situaciju svom supruniku?
Osoba X vam se obrati za pomo. Kakav savet biste mu dali?
X je toliko zgroen da eli da se povue iz biznisa. Kako biste reagovali?
Ko ima mo u ovoj situaciji?
Osoba X odluuje da ne da traeni mito, ali ga partner pritiska da plati. Njegov partner ima porodicu, a osoba X nema.
Nije vie tako siguran.
Problematina dozvola
Nakon dueg razmiljanja Zdravko je odluio da zapone biznis. Od prijatelja zna da to nije lako. Potrebno je dosta
bavljenja birokratijom i mnogo vremena provoditi poseujui razne ustanove i slube. Meutim, on je reen da se upusti
u sve to. Nedavno je izgubio posao (trei put u poslednjih 10 godina) i veruje da e ukoliko krene sam uspeti da stekne
nezavisnost.
Zdravko je dobar u popravljanju i tapaciranju nametaja. uven je po svom iskustvu i vetini i godinama mu je ovaj
posao bio hobi. Dakle, odluio je da otvori malu radionicu za popravku i tapaciranje nametaja.
Od novca koji ima (delom uteenog a delom pozajmljenog od prijatelja) kupio je malu praznu garau na periferiji
grada. Mesto je savreno, iako ga treba malo popraviti, uglavnom samo doterati (prozori, vrata, itd). Takoe, potrebno ju
je opremiti, uneti industrijski ventilator, itd. Gradske vlasti mu kau da treba da nabavi dozvolu za gradnju, da bi izveo
potrebno renoviranje. uo je da za dobijanje dozvole za gradnju treba ekati "najmanje"6 meseci. Takoe, reeno mu je
kako je opte poznato, da za 120 moe da dobije dozvolu za 2 nedelje.

Iz mnogo razloga on radije ne bi davao mito. Meutim, mui ga sledea dilema:

Ako plati 120 "sa strane", i dobije dozvolu vlasnika, odmah moe da se prijavi za dozvolu za renoviranje, otpone s
tim i krene u biznis za 2 meseca.
Ako ne plati i saeka 6 meseci, ugrozie svoje finansijske planove to bi moglo da nakodi porodinim finansijama i
njegovoj mogunosti da otplati zajmove.
Koje jo alternative Zdravko ima na raspolaganju?
Da li ste se nekada nali u slinoj situaciji?
ta ste uradili?
Javni tender
Branko ima firmu koja se bavi ugradnjom sigurnosnih vrata, brava i alarma za industiju i nove graevinske projekte. U
periodu recesije u oblasti graevinske industrije bori se da dobije poslove i plai se da e biti primoran da otpusti neke
radnike. To stvarno ne bi voleo zato to ima veoma kvalifikovane radnike. Uinio bi sve da to izbegne.
Nedavno je izaao na javni tender koji je raspisala dravna institucija. Re je o vrlo unosnom poslu koji bi bio od
velikog znaaja za njegovu kompaniju. Kada je pokuao da se bolje raspita o uslovima tendera naiao je na svog
prijatelja i biveg kolskog druga. Sluajno je ba tom prijatelju poverena priprema tendera i njegov zadatak je bio da
imenuje komisiju koja e izvriti selekciju, a on sam je bio na elu te komisije.
Njih dvojica su se lepo ispriali podseajui se starih vremena. Sasvim neoekivano, Brankov prijatelj ga je iznenadio
jednom "interesantnom" ponudom. Za udeo profita od ugovora moe da garantuje Branku da e dobiti tender. Objasnio
mu je na koji nain moe to da obezbedi "Neznatno u modifikovati uslove tendera tako to u navesti specifikacije za
vrstu brave koja se trai prema onoj koju e ti ponuditi. Po svemu sudei biete jedina kompanija koja nudi upravo taj
tip brave i dobiete tender. Komisiju nee zanimati tano kakve brave e se nabavljati (i da li se one razlikuju od
obinih) ve e gledati samo ko zadovoljava konkretne zahteve."
Branko je bio prilino iznenaen ovakvom ponudom. Do sada je mnogo truda uloio da svoju reputaciju izgradi na
osnovu kvalitetnih proizvoda i odline usluge. Suoavao se sa tekom odlukom.
Ako se sloi sa uslovima svog prijatelja, dobie dobar ugovor i nee morati da otputa svoje radnike. Ali ako okolnosti
oko tendera ikada izau na videlo izgubie ne samo tender nego e pasti u vodu i svi njegovi napori da zadri dobru
reputaciju.
Ako ne prihvati ponudu, ona e sasvim izvesno biti ponuena nekom od njegove konkurencije uprkos injenici da on
moda ima bolju ponudu. Tada e najverovatnije morati da otpusti neke od svojih radnika.
Koje jo alternative Branko ima na raspolaganju?
Da li ste se nekada nali u slinoj situaciji?
ta ste uradili?
Muke sa carinom
Ana ima prijatelja koji je vlasnik jedne firme u susednoj zemlji. Radi se o konsultantskoj firmi i Ana bi trebalo da
osnuje filijalu u svojoj zemlji. Da bi u tome uspela treba dosta da se uradi - da registruje firmu, pronae prostor, otvori
raun u banci, obavi ta je potrebno u poreskoj upravi i jo mnogo drugih detalja. Prema dogovoru, matina firma e joj
po povoljnim uslovima prodati 5 kompjutera, tampa i projektor kako bi opremila kancelariju. Sklopljen je dobar
ugovor sa jednom lokalnom kompanijom. Znajui da Ana jedva eka da nabavi opremu, slubenik u matinoj firmi
spakovao je sve u auto i preavi granicu dovezao se do Ane ispostavivi joj fakturu. Zahvalna na pokazanoj inicijativi
nastavila je da se bavi drugim poslovima. Nije obratila panju na to da oprema nije prijavljena na carini. Platila je
fakturu i prijavila opremu kao deo aktive svoje firme stavivi sve na njen raun.
Nakon godinu dana najavljena joj je finansijska revizija, pa je brzo krenula da proverava raune kako bi bila sigurna da
je sve u redu. I sve je bilo u redu, osim pet laptopova i ostale opreme. Za njih nije imala dokaz da je roba ocarinjena na
osnovu koga je firma trebalo da isplati trokove carine i PDV. Naravno, ona je elela da rei ovaj problem, meutim ve
je predala izjavu o plaenom porezu pa je bilo teko popraviti stanje na raunu. Trebalo je to regulisati na carini.
Jedan prijatelj joj je preporuio nekog carinika koga poznaje i ona je otila da razgovara s njim. On joj je odmah
objasnio kako problem moe da se rei.
Moe da podnese zahtev retroaktivno i plati carinu i PDV ali e morati da plati i kaznu u iznosu od bar 1000, svakako,
plus carina i PDV. Meutim, carinik koji je bio vrlo ozbiljan i strog dok je govorio o njenom sluaju, kasnije preko svog
prijatelja poruio da za "samo" 100 po privatnoj tarifi moe da joj nabavi potrebnu dokumentaciju.
Ana je smatrala da na raspolaganju ima sledee alternative:
Moe da plati traenu svotu na crno iako je to bilo protiv njenih ubeenja. Na kraju krajeva, sam carinik je to predloio,

a ne ona. To bi je oslobodilo obaveze prema dravi, sredilo raune i ne bi morala da se plai revizije.
Moe da odbije predlog carinika i plati carinu, PDV i kaznu. Ali je bila tanka s novcem u firmi, a ovaj troak se nije
mogao nadoknaditi kao rashod u poslovanju!
Moe da ne preduzme nita i da se nada da revizor nee primetiti. Ali ukoliko bi primetio, morala bi da plati kaznu i
poreskoj upravi, zatim dodatni porez, a ugrozila bi svoju reputaciju u poreskoj upravi i jo plati svu carinu i ostale
kazne.
Koje jo alternative Ana ima na raspolaganju?
Da li ste se nekada nali u slinoj situaciji?
ta ste uradili?
Prodaja tavana
Jedna grupa prijatelja je oformila arhitektonski atelje pod nazivom Interior Plus. Atelje se nalazio u podrumu neke stare
zgrade u centru grada. etiri godine je ovaj kreativni tim radio u ovom prilino mranom i vlanom prostoru. Zgrada je
sagraena nedaleko od starog renog korita i nema ba dobru izolaciju. Ubudue e morati da raunaju sa problemom
vlage.
Zgrada je prelazila iz dravnog vlasnitva (kada su stanovi izdavani zakupcima) u privatne ruke. U vrhu treespratnice
nalazi se veliki upranjeni tavan. Jedan njegov deo bi savreno odgovarao za atelje! Podnesen je zahtev upravi grada za
kupovinom tavanskog prostora. Meutim, isti zahtev podnela su jo dva stanara. Oni ive na poslednjem spratu i
smatraju da imaju prednost u kupovini tavana. Meutim, jedan od ove dvojice stanara je svoje pravo kupovine dodelio
nekom predstavniku lokalne vlade koji je sluajno lan komisije koja odluuje o tavnaskom prostoru! Za uzvrat za ovu
uslugu predstavnik grada e renovirati stan tog stanara sa poslednjeg sprata.
Porodica koja stanuje u drugom stanu na poslednjem spratu zgrade iznenada doivljava tragediju. Majka dvoje male
dece je saznala da boluje od raka. Dalji razgovori sa ovom porodicom su onemogueni. Oni su zbog novonastalih
okolnosti odluili da nee nita da preduzmu po pitanju tavana. Iako su i dalje zainteresovani traili su da se to pitanje
odloi na 6 meseci.
Gradski zvaninik je doao u Interior Plus sa zanimljivim predlogom. Obezbedie odobrenje da kupe tavan i ignorisati
zahtev porodice u kojoj je majka obolela. Za uzvrat Interior Plus e napraviti projekat za njegovu polovinu tavana
besplatno, to je posao koji inae vredi oko 1500.
Grupa koja je osnovala Interior Plus smatrala je da na raspolaganju ima sledee alternative:
Da prihvate ponudu gradskog zvaninika, ostvare veliku investiciju i obezbede dugorono reenje za problem sa
prostorom
Da odbiju ponudu ozbiljno umanjujui svoju ansu da dobiju prostor i izvesnou da e jo neko vreme morati da ostanu
u tamnoj i vlanoj prostoriji
Koje jo alternative Interior Plus ima na raspolaganju?
Da li ste se nali nekada u slinoj situaciji?
ta ste uradili?
Povezivanje struje
Milan priprema jedan novi projekat za vlasnike automobila u njegovoj zemlji. U saradnji sa stranim investitotom gradi
jedan servis - restoran, prodavnicu, benzinsku pumpu i radionicu, sve pod jednim krovom. Za izgradnju pumpe uspeo je
da kupi zemljite na odlinoj lokaciji, kraj prometnog puta. U fazi planiranja odlueno je da im treba da se poveu na
niskonaponski izvor struje. Za to je bilo potrebno nabaviti dozvolu od EPS. Inenjer iz EPS je prouio dokumentaciju i
saoptio da se pumpa moe povezati na transformator udaljen 300 metara. To su bile loe vesti poto povezivanje sa
takve razdaljine puno kota, a proces dobijanja dozvole da se tako dug kabal sprovede kroz naseljeno mesto
predstavljao bi nonu moru.
Meutim, Milan je saznao da postoji odgovarajui transformator udaljen samo 50 metara od njegove lokacije. Pitao je
prijatelja inenjera koji mu je pravio projekat da istrai tu mogunost. Ovaj mu je rekao da je to tehniki izvodljivo, i
svakako mnogo jeftinije i bre.
Nije prolo mnogo i Milan je dobio jednostavnu ponudu od slubenika EPS. Povezivanje na blii transformator je
"mogue" ali bi odobrenje kotalo 10% od predviene utede. Uteda je bila pozamana, procenjena na 5500. Koje su
Milanove alternative?
Moe da plati slubeniku EPS 550 preko nekog treeg (za ta bi dobio zvaninu potvrdu o plaenom porezu) i na taj
nain utedi skoro 5000. Meutim, to je veliki rizik za njegovu reputaciju i dobre odnose sa stranim investitorima, koji

od njega oekuju da posluje prema etikim kodeksima.

Moe da odbije ponudu i rizikuje itav projekat zbog uveanih investicionih trokova, i tako uspori radove, a da se ne
govori o riziku i kanjenju zbog provlaenja kabla od 300 m.
Koje jo alternative Milan ima na raspolaganju?
Da li ste nekada bili u slinoj situaciji?
ta ste uradili?
Zloupotreba poloaja
Danijelova NVO je organizovala veliku konferenciju na temu "Etika u poslovanju". Bila je vrlo uspena, dobro medijski
propraena i on je uspeo da ostvari mnogo kontakata. Konferenciju je organizovao u jednom centru za konferencije u
vlasnitvu grada i to besplatno. Direktor centra je bio vrlo predusretljiv i rekao mu da je na taj nain eleo da pomogne
nevladinom sektoru. U znak zahvalnosti Danijel mu je poklonio bocu kvalitetnog vina.
Nedelju dana posle konferencije, ovaj direktor se obratio Danijelu i zatraio 150 za raun u restoranu. Bio je tamo
"poslom" pre nekoliko dana i ustanovio da nema dovoljno da plati raun. Naznaio je da e ukoliko Danijel odbije da
plati poslati fakturu u iznosu od 1100 za korienje konferencijskog prostora. Danijel nije imao ugovor napismeno
kojim se garantuje da moe da koristi taj prostor besplatno. Naravno, da mu nije ponueno da ne plati odabrao bi
jeftiniju salu za konferenciju.
Ispostavilo se da Danijel poznaje vlasnicu restorana. Sluajno ju je sreo sledeeg dana i pitao za taj raun od 150.
Potom mu je ona ispriala neto o dvojici mukaraca koji su bili u restoranu nekoliko dana pre toga. Pili su najbolje
pivo, vino i rakiju. Onda su poruili veeru. Kad su zavrili poruili su i desert. Kada im je kelnerica ispostavila raun
rekli su joj da ne brine jer e neko drugi da plati iako nisu rekli ko! Imali su uvredljive ponude i bili su nepristojni
prema kelnericama.
Kelnerica je pozvala vlasnicu u pomo. U meuvremenu, oni su otili ne plativi raun. Ovi ljudi su bili veoma uticajni i
imali su veze u gradu. Jedan od njih je slubenik koji radi u kabinetu gradonaelnika. Vlasnica restorana je reila da ne
radi nita po tom pitanju, jer se plaila njihovog uticaja. Oekivala je higijensku inspekciju i nije elele da stvara sebi
neprilike.
Dve strane iste prie su se sloile i Danijel je bio ljut. Razmiljao je o tome da plati raun, ali je bio besan to je bio
upleten u prljavu igru. Istovremeno, nije eleo da mu stigne faktura na 1100.
Kad je o svemu razmislio, zakljuio je da ima na raspolaganju dve alternative:
Moe da pomogne vlasnici restorana i plati raun i na taj nain uspostavi "mir". Ali tako bi se direktor izvukao.
Moe da se sukobi sa direktorom i rizikuje da mu se ovaj osveti.
Koje jo alternative Danijel ima na raspolaganju?
Da li ste se nekada nali u slinoj situaciji?
ta ste uradili?
5. Pravno miljenje:
Rezime zakonskih implikacija na osnovu analize sluajeva u ovom modulu:
U veini sluajeva od naih "prijatelja" se trailo da na izvestan nain izvre plaanje, koje se moe definisati kao mito.
Ovde se ne radi o "klasinim" poklonima tipa cvee, boca pia, ve o mnogo ozbiljnijim prekrajima. Ako na prijatelj
odlui da da mito, poinie krivino delo na osnovu zakona svih zemalja centralne i istone Evrope.
Strategije izlaska iz situacije:
Konano, na osnovu naeg istraivanja i diskusija u grupi, doli smo do nekih moguih reenja koji bi mogli da prekinu
lanac korupcije koji je zahvatio mala preduzea u centralnoj Evropi. Ovo je dodatak reaktivnijim reenjima koje moe
da primeni drava. Evo ta preduzea mogu sama da preduzmu:
Stvaranje funkcionalnih strunih asocijacija, sa standardima i kapacitetom za lobiranje
Stvaranje kapaciteta za pruanje pomoi malim preduzeima u razvoju etikog kodeksa
Stvaranje kapaciteta za sprovoenje sistematinih i strunih socijalnih revizija u kompanijama
Organizovanje redovnih takmienja i nagraivanje za etiko ponaanje."Nagrada preduzeu za poteno nadmetanje"
("The Good Sport Business Award").
Pronalaenje bezbednog naina da se policiji prijavi korupcija
6. Zakljuak
Korupcija je relativno uobiajena pojava u poslovanju. esto oblik u kom se pojavljuje nije oigledan, kao to bi bilo
direktno traenje mita. ee se pojavljuje u obliku svakodnevnih kanjenja, traenja usluga, ili zloupotreba privilegije.

U mnogo sluajeva takvi uslovi rezultiraju fenomenom korupcije na strani "nabavke". Drugim reima, moe se ponuditi
mito ili odreeni podsticaji koje niko nije traio. U svakom sluaju, to je loe za poslovanje, potroae i za drutvenu
zajednicu. Iako se ini da je mogue ostvariti kratkoronu korist uputanjem u korupciju ili podleganjem korupciji,
dugorono posmatrano, korupcija teti svima koji su ukljueni.
esto postoje i kreativne "tree alternative" onome to se ini kao jedini izbor koji nam je ponuen. Ponekad otvoreni
razgovori s prijateljima ili kolegama mogu da nam pomognu u pronalaenju ovih "skrivenih" mogunosti.
Da bi malo preduzee smanjilo korupciju u krugu svojih stejkholdera njegov vlasnik mora da prepozna kolika je cena
korupcije, da bude odluan, ali i kreativan u borbi protiv nje i da u toj borbi sarauje sa drugim vlasnicima preduzea.
Korupcija, ba kao i bu u vlanim podrumima polako nestaje kada se izloi svetlosti.