Jasmina Sladoljev, dipl. oec.

Jelena iara, dipl. oec.

Mr. sc. Marija Boban
UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U CILJU POVEANJA
KONKURENTNOSTI PODUZEA
Prethodno priopenje
Usporeujui ljudske resurse s fizikim i financijskim resursima, na ije
se evidentiranje, praenje i unapreenje u tvrtkama troi vrlo velika
energija, obino se ljudskim resursima posveuje znatno manja pozornost.
On se, kako u raunovodstvenim knjigama, tako i koncepcijski, uglavnom
promatra samo kao troak tvrtke, a ne kao investicija i razvojni potencijal.
Hrvatska ima, bez sumnje, izraziti manjak intelektualnog kapitala koji je
kreativno ukljuen u gospodarske aktivnosti, to je velika prepreka naem
brem gospodarskom razvoju i konkurentskim prednostima. Postoji
potreba da se ljudski potencijali putem raznih metoda i tehnika motivacije
unaprijede i usavre u obavljanju poslova koje obavljaju kako bi se
osigurala adekvatna konkurentvnost na tritu koja je Hrvatskoj jako
potrebna.
Kljune rijei: ljudski potencijali, konkurentnost, strategija, motivacija

1. Uvod
Svaka nacionalna ekonomija i njen dugoroni razvoj ovisi gotovo iskljuivo o kvaliteti njenih
ljudskih resursa. U tom sluaju, koritenje ljudskih resursa i ulaganje u njihovu kvalitetu primarni
su faktori razvoja.
U dananje vrijeme kada nam znanje, ljudi, ljudski kapital i intelektualne sposobnosti predstavljaju
kljuni faktor u ivotu pogotovo to se tie poslovanja I poveanja konkurentnosti u sloenoj
eksternoj okolini, smatramo da je u svakom sluaju nastojanje same drave, poduzea i ljudi koji
rade u njima da nivo obrazovanja i intelektualnih sposobnosti podignu na viu razinu

2. ZNAENJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Ono to je kao kljuni ekonomski i razvojni faktor za tisuljetnu agrarnu epohu bila zemlja, a za
industrijsku epohu financijski i manualni rad, to je za novu ekonomiju 21. stoljea znanje ili njegov
ekonomski oblik intelektualni kapital.
Ljudi, ljudski resursi, kadrovi predstavljaju ivi faktor organizacije poduzea, koji sa svojim
znanjem, vjetinama, sposobnostima i kreativnou najvie doprinosi konkurentnosti i uspjenom

ostvarenju ciljeva poduzea. Ljudski resursi su jedinstveni za svako poduzee i ne mogu se

kopirati.1
Ljudski potencijal je jedan od elemenata koji odreuju vrijednost tvrtke, njime se obuhvaa i
naglaava znaaj ljudi i njihovog znanja kao kreativnog potencijala za poslovni uspjeh tvrtke, te
organizaciju poslovanja, inovativnost tvrtke i odnose s potroaima.
Kako bi zadrale i poveavale vrijednost intelektualnog kapitala tvrtke ulau u obrazovanje,
zapoljavaju kvalitetne kadrove, uspostavljaju sustav ocjenjivanja osoblja i rezultata rada,
nagraivanja i unapreivanja kvalitetnih kadrova, kupuju licence za tehnologije i sl.
tovie, veina tvrtki nastojat e skriti od konkurencije vrijednost intelektualnog kapitala, budui da
ne eli otkriti svoju konkurentnu prednost ili moguu slabost.
Okruenje u kojem se odvija gospodarski razvoj danas prua odreene prednosti ali i ogranienja.
Prednosti ali istovremeno i izazovi javljaju se globalizacijom, otvorenom konkurencijom i
informatikim tehnologijama koje su sve to i omoguile. Ogranienja su u demografskoj strukturi
stanovnitva europskih zemalja gdje spada i Hrvatska i u nasljeu negativne selekcije kadrova,
rigidnosti institucija i zakonodavstva koji danas koi napredak i promjene.
Sektor gospodarskih subjekata, danas je motor promjene. Ponaanje poduzea u privatnom sektoru,
ali i dravnih poduzea koja opsluuju sektor poduzea i graana danas mora biti prilagodljivo i
otvoreno na promjene. To nalae konkurencija i globalizacija.
Upravljanje ljudskim potencijalima u sebi nerazdvojno ujedinuje odlike koje imaju presudne i
dugorone efekte za poslovno ponaanje i uspjenost poduzea i da ono treba polaziti od
ostvarivanja strategijskih ciljeva i biti na njih usmjereno. Zapravo istie kljunu ulogu ljudskih
potencijala u oblikovanju i provedbi poslovne strategije, ali i utjecaj strategije na strategiju i
programe upravljanja ljudskim potencijalima. Poslobna poduzea imaju dvije vrste strategija koje
moraju biti usko povezane: eksterna i interna.
Eksterna strategija izabrani je nain natjecanja, osnosno konkuriranja na tritu.
Interna strategija odnosi se na to kako razvijati, angairati, usmjeravati, motivirati i kontrolirati
unutarnje resurse.
Specifinost ljudskih potencijala pri tome je da kvaliteta ljudi, njihove specifine sposobnosti,
znanja i vjetine presudno odreuju i ograniavju izbor vanjske, konkurentske strategije i njezinu
uspjenu primjenu i da su mnogi programi upravljanja i razvoja ljudskih potencijala, kao to su
stalno obrazovanje i razvoj, motiviranje i nagraivanj, u neposrednoj funkciji uspjenog provoenja
strategije.
Glavno je obiljeje upravljanja ljudskim potencijalima njegova usmjerenost na budunost,
osiguravanje i razvoj ljudi u skladu s buduim poloajem organizacije i njezinim poslovnim
potrebama uz eliminiranje slabosti to predstavlja stalno unapreivanje poslovanja. Ono treba
omoguiti i podrati ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije.2
Upravljanje ljudskim potencijalima osim toga treba pridonijeti konkurentskoj prednosti, podizanju
produktivnosti i poveanju trine vrijednosti.

1
2

M. Buble, Menadment Sveuilite u Splitu, 2006.

Darko Tipuri " Konkurentska sposobnost poduzea", Sinergija, Zagreb, 1999.

Slika 1. Odnos upravljanja ljudskim potencijalima i strategija poduzea

Planiranje i razvoj
ljudskih potencijala

Sadanja pozicija
organizacije

Konkurencija

Budua pozicija
organizacije

Okolina

Ljudi su u dananje vrijeme glavna preokupacija suvremenih menadera i organizacije. Ciljevi

menadmenta ljudskih potencijala mogu se podijeliti u tri osnovne slupine:
a) Poslovni i ekonomski
b) Socijalni
c) Ciljevi fleksibilnosti i stalnih promjena
Najvaniji ekonomski cilj je osigurati povrat na uloene investicije, odnosno maksimalnu
rentabilnost i profitabilnost ulaganja. Iz toga slijedi da je neposredni poslovni cilj osigurati: pravi
broj djelatnika, prave kvalitete, u pravo vrijeme na pravom mjestu, i na pravi nain iskoristiti
njihove potencijale za ostvarenje organizacijskih ciljeva, poveanje organizacijske konkurentske
snage i uspjenosti.
Krajnji ekonomski ciljevi su: porast proizvodnosti i profitabilnosti, sniavanje ukupnih trokova,
osiguranje konkurentske sposobnosti, porast ukupne organizacijske uspjenosti.
Socijalni ciljevi organizacije su zadovoljavanje potreba, oekivanja i interesa zaposlenih,
poboljanje socioekonomskog poloaja zaposlenih, upotrebu i razvoj individualnih mogunosti,
osiguravanje sposobnosti stalne zapoljivosti I podizanje kvalitete radnog ivota.
Ciljevi fleksibilnosti i promjena smatraju bitnim sljedee:
a) stvaranje i odravanje fleksibilnoga i adaptibilnog potencijala svih zaposlenih
b) smanjenje otpora na promjene i njihovo prihvaanje kao nain ivota i djelovanja

3. ULOGA MENADERA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Manageri moraju predstavljati sponu izmeu ljudi i poduzea te obavljati svoje funkcije u sklopu
odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelovitost sustava i postiglo
zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzea.
Efikasnost pojedinca moe se postii tako da ga se postavi na mjesto gdje e se njegove sposobnosti
najvie istai, gdje e njegove osobine i znanje odgovarati zadacima koje izvrava, gdje e biti
zadovoljan poslom i gdje e mu biti omogueno da se dalje razvija.
Poduzea poinju vie voditi rauna o zaposlenicima i opredjeljuju se za jedan iri i fleksibilniji
pogled na poslovanje i svijet, potivajui stav da svaki zaposlenik svojim znanjem moe doprinjeti
uspijehu poduzea
Nijedan ljudski potencijal se ne moe prepoznati i razvijati izvan socijalne grupe. Naalost, esto se
dogaa da okolina ne prepoznaje potencijale svakog pojedinca, te na kraju preivljavaju oni jai,
oni borbeniji, oni bezobzirniji. Okolina, bi trebala shvatiti da se u svakom pojedincu skrivaju iskre
intelektulanih potencijala koje e se pravilnom aktivacijom u datom trenutku i rasplamsati. Stoga
treba stvarati prilike, kako u obiteljskoj zajednici, tako i u kolskim klupama te na radnom mjestu.
Stvaratelji prilika u obiteljskoj zajednici su roditelji, a na radnom mjestu to su voditelji, menaderi,
efovi, mentori.
Uloga stvaratelja prilika ili aktivatora nije nimalo laka, no prua veliko zadovoljstvo u trenutku
prepoznavanja neijih potencijala. Stoga aktivator, kao nositelj aktivacijske uloge, ne moe
drugaije kvalitetno niti djelovati, osim ako s drugom stranom, sa sugovornikom (npr.
zaposlenikom), nema komunikaciju koja se iskazuje kroz aktivnu, a ne pasivnu ulogu. Iz tog
razloga nain komunikacije/predavanja/poduavanja/objanjavanja treba biti komunikacijski
aktivan. On treba ukljuivati pojedince u spoznajne procese i kroz ispravan nain miljenja. Tada se
moe oekivati rezultat (miljenje) jer se dogodio podraaj (komunikacija).

Slika 2. Korist od upravljanja ljudskim potencijalima

efikasniji
poslovni

motiviranje
zaposlenih

procesi

Korist od
upravljanja
ljudskim
potencijalim
a

zadovoljni
potroai

unapreenje
imida

poveanje
trine
vrijednosti

efikasnije
djelovanje
ljudskih
potencijala

poveanje
sposobnosti
stvaranja
vrijednosti

uspjenija
komunikacij
a

optimalnije
koritenje
potencijala

Izvor: Hrvatska gospodarska komora "Pfrirunik za upravljanje intelektualnim kapitalom u tvrtkama", Zagrab, studeni
2004.

4. PLAN MENADMENTA PROMJENA ZA POSTIZANJE KONKURENTNOSTI

Promjene koje se moraju desiti u poduzeu da bi se postigla adekvatna konkurentnost poduzea na
tritu, odreuju se u duljem vremenskom trajanju. Istraivai su nakon brojnih konzultacija
predloili: uvoenja koncepta ljudskih potencijala, osiguranje kontinuiteta razvitka karijere,
sudjelovanje zaposlenih, redizajniranje radnog mjesta, reorganizaciju tvrtke, naglasak na
obrazovanje menadera i voditelje kao moderatore, ulogu ljudi koji se brzo mijenjaju, sustav
motivacije i naglasak na kreativnost.
4.1. Koncepcija ljudskih potencijala
Kao to se u prethodnim cjelinama ve spominjalo da su ljudi sredite i uzrok dogaanja poduzea.
Kada se priprema opi plan poduzea, dugoroni strateki, srednjoroni operacijski ili kratkoroni
akcijski, on sadri i plan ljudskih potencijala u tri faze kao to su:
1. Zadovoljenje kupca ili korisnika usluga
2. Proizvodnost i profit ( za poduzea)
3. Zadovoljstvo zaposlenih
Zadae oko razvitka ljudi se ne povjeravaju samo kadrovskoj slubi ve se u nju ukljuuje svaki
pojedini rukovoditelj ovisno na kojoj se razini menadmeta nalaze. Osnovne funkcije se vide na
sljedeoj slici.

Slika 3. Funkcije ljudskih potencijala

Analiza
radnih mjesta

Planiranje

Razvoj
karijere

Uvoenje u
rad

Selekcija

Napredovanje

Konzulacije

Motivacija za
rad

Kreativne
tehnike

Administracija

Otkrivanje
potr. menad.

Nagraivanje

Ocjenjivanje
uspjenosti

Informatika,
komunikacije

Kontroling
izvjetaja

Kadrovska
politika

Obrazovanje

Pridobivanje

Izvor: Darko Tipuri, "Konkurentska sposobnost poduzea", Sinergija, Zagreb, 1999.

4.2. Razvitak karijere

U skladu sa koncepcijom ljudskih potencijala, postizanjem zadovoljstva zaposlenih uvodi se briga o
njihovoj kontinuiranoj i optimalnoj karijeri (profesionalnom razvitku). Provoenje principa karijere
je u to isto doba sigurna redukcija eventualnih tenzija zbog promjena u okruenju. Ciljevi poduzea
kao to se u prvom redu proizvodnost, profit, zadovoljenje kupaca, konkurentnost na tritu, postii
e se tek ako imamo barem donekle zadovoljne zaposlenike. Za prije navedeno su potrebni neki
preduvjeti kao kumulativni sustav obrazovanja s naglaskom na profesionalnu orijentaciju (pomo i
voenje kod izbora zanimanja ili promjene posla), intenzivnije zapoljavanje s naglaskon na
privatnu inicijativu, sustav napredovanjai izbor menadera koji se struno biraju (ne politiki),
najee iz vlastitih redova, i onda intenzivno koluju.

4.3. Sudjelovanje zaposlenih

U novim uvjetima, radi stimuliranja za prihvaanje promjena i konkurentnost, valja pronai nove
moduse za sudjelovanje u donoenju odluka.
Problem dugoronog zadravanja jezgre visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih zaposlenih na
maksimalni angaman i identifikaciju s poduzeem i stalan kreativni doprinos ukljuuju dva

osnovna pitanja:
1. kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudi?, te
2. kako nagraivati njihov rad i razviti takav sustav motivacije koji e ih ne samo zadrati u
organizaciji nego i stalno poticati na vee radne doprinose?
Istraivanja pokazuju da vrijedi pokuati:
Osigurati informiranje o stratekim ciljevima poduzea, o svemu bitnome to se u njemu dogaa
Odrediti nain sudjelovanja u razliitim odlukama, kao to u podjela dobiti, dioniarstvo,
suvlasnitvo, da bi se izvrsno osjetile posljedice dobrog i loeg poslovanja
Nagraivati interes za daljnje kolovanje, razvitak poduzea, inventivnost i kreativnost
Naglaavati svaki mali neuspjeh uz uvoenje sustava pohlava i nagrada
Navedeni potezi e doprinjeti veem zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih, kroz veu proizvodnost i
konkurentnost za poduzee. Postoje pokreti u modernom menadmentu koji se javljaju radi ope
uspjenosti, ali i da bi stimulirali suradnju to veeg broja zaposlenika u donoenju poslovnih
odluka. Smatra se da e stupanj izvrenja biti vei ako je grupa sudjelovala u donoenju odluke.
Radi se o sljedeim projektima:
MBO (Management by Objectives, menadment prema ciljevima) znai vezanje misije i glavnih
ciljeva poduzea sa zadaama svakog pojedinog menadera i zaposlenika. MBO ima pet faza.

Postavljanje ciljeva

Individualni zadaci menadera i radnika s mrenim planom

Kriteriji za mjerenje uspjenosti

Ocjene uspjenosti

Nagraivanje prema ocjeni uspjenosti

QWL (Quality of work life, kvaliteta rada i ivota u poduzeu). Ovaj se aspekt uvodi postupno u
sva poduzea (manja i vea) kao dio opeg pokreta koji smo nazvali upravljanje i razvitak ljudskih
potencijala, s ciljem postizanja zadovoljstva, spremnosti na prihvaanje promjena i, u krajnjoj
konzekvenci, opet vie proizvodnosti, i zato prosperiteta poduzea. Elementi su sljedei:
a) Proirenje i obogaivanje poslac
b) demokratski tip voenja
c) sudjelovanje u voenju i dobiti
d) dobri radni uvjeti
e) motivacija za rad
f) kontinuitet profesionalnog razvoja s obrazovanjem i napredovanjem, zadovoljstvo na radu.
TQM (top quality management, upravljanje prema punoj kvaliteti) znai maksimalno zadovoljenje

kupca ili korisnika usluga putem visoke kvalitete i produktivnosti, a da pri tome zaposleni u
poduzeu budu motivirani i zadovoljni. Kljuni pojmovi TQM-a su:
Okrenutost prema kupcu ili krajnjem korisniku
Istraivanje trita i ponaanje potroaa
Strateko planiranje
Kultura poduzea
Fleksibilna organizacija
Motivacija
Poduzee koje ui
Komunikacija
UP (upravljanje uspjenosti zaposlenih) se odnosi na zajedniku misiju, sudjelovanje u akcijama i
podjeli dobiti, primjena plana za motiviranje zaposlenih i njegovanje organizacijske kulture.
Reinenjering znai iskoritavanjenkapaciteta svakog radnika, smanjivanje broja radnika i
organizaciju profitnih centara.
Empowerment ima osnovu u delegiranju zadaa, ali i mnoga prava i obveze to proizlaze iz takve
delegirane zadae.
"Open book management" daje svakome radniku mogunost da transparentno vidi i prati poteze
poduzea.

4.4. Dizajn radnog mjesta

Radi amortizacije eventualnih optora na promjene, mogli bismo primjeniti etiri postupka da bismo
rad uinili ugodnijim, tj. da bismo redizajnirali radna mjesta. Tehnike su:
a) Proirenje radnog mjesta je dodavanje zadaa i mnogo labavije granice u popisu poslova.
Granice moraju postojati samo da se ne dogodi gubitak poslova, ali jedan dio od svakoga
posla se preklapa to znai proirenje za oba radna mjesta. To je naroito pogodno za rad
zaposlenika na tekuoj vrpci, da na neko vrijeme monotoni posao zamijeni za drugi.
b) Obogaivanje posla. Ovdje se radi o dodavanju novih poslova npr. to ih obavlja njihov
predradnik ili poslovoa.To moe rezultirati unaprijeenjem.
c) autonomne radne grupe znai kreiranje novce socijalne sredine za izvrenje pojedinih
zadaa.

4.5. Nova organizacija

Konkurencija do koje se dolazi u trinom gospodarstvu sama po sebi diktira mnoge promjene u
organizaciji poduzea, te dolazi do naputanja mamut-poduzea, kao i autokratskog i piramidalnog

naina rukovoenja. U poduzeima se uvodi mrena organizacija poznata kao sustav profitnih
centara. Direktor rukovodi jedinicama preko voditelja, a jedinice su vezane jedna sa drugom, te je
laka komunikacija i uspostavljeni su bolji meuljudski odnosi i ne mogu ih iznanaditi proimjene.
Organizacija je fleksibilna kao to se vidi na slici 4. gdje se prema sposobnostima da prihvate
promjene (na brzo prilagoavanje promjenama su ljudi koji se nalaze u krugu A) zaposlenici se
dijele u prvu, drugu i treu grupu uz mogunost povremenih angairanja grupa radnika, ali i
otputanja, stavljanja na ekanje i sl.
Slika 4. Fleksibilna organizacija
Privatnici i privatna poduzea

A
GE
NC
I
J
S
K
O
ZA
P
O

LJ
AV
A
NJ
E

B
Prosjena grupa
Stalni
radni
odnos

A
Glavn
a
jezgra

Priuvna C

ili: skraeno
radno
vrijeme

grupa

(na obrazovanju, ekanju,

job sharing

L
E
A
S
I
N
G

Izvor: Darko Tipuri, "Konkurentska sposobnost poduzea", Sinergija, Zagreb, 1999.

4.6. Obrazovanje menadera

Prvo mjesto u poduzeu mora pripasti menaderu jer on provodi promjene i postie konkurentnost
poduzea uz pomo svojih podreenih.S obzirom na funkciju koju ima menader on mora
posjedovati odreena znanja o trinom gospodarstvu, znanosti upravljanja, raunovodstvu i
financijama, marketingu, ljudskim potencijalima i strategiji menadmenta. Stoga se za menadere
moe preporuiti krai seminari i cikliki seminari, a za mlade ili identificirane menadere
poslijediplomske studije ili specijalizacije.

4.7. Uloga ljudi koji se brzo mijenjaju

Posoje ljudi koji se lako prilagoavaju nastalim promjenama bilo na tritu bilo u organizaciji, te su
takvi ljudi fleksibilniji jer poduzee vuku prema naprijed, a sve ostale bi trebalo osposobljavati za
nadolazee promjene.Ako za to nema vremena poduzee odlazi u steaj ili se djelomino
preorjentira.

4.8. Naglasak na kreativnosti

Stimuliranje kreativnosti i inovativnosti je bitno za uspjeno poslovanje poduzea i svladavanje
otpora rema promjenama
Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izraaja u odreenoj klimi poduzea i drutevnom
okruenju iz kojega dolaze poticaji. Stoga je zadatak managementa da prepozna kreativnog
pojedinca u poduzeu i osigura uvjete rada u kojima e doi njegove sposobnosti do izraaja i u
kojima e on moi kreativnost dalje razvijati. Brojne su tehnike razvoja kreativnih sposobnosti,
poput analitikih u koje se ubrajaju tehnika listinga, input-output tehnika, tehnika "za" i "protiv",
tehnike slobodnog toka asocijacija, brain storming te Gordonova tehnika.
Uspjenost u radu je trajna briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je
stoga nuno poticanje svega to ima za posljedicu uspjenost u radu. U tome imaju vanu ulogu
motivacija, kreativnost i ocjenjivanje uspjenosti.

4.9. Sustav motiviranja za rad

S obzirom na rezultate brojnih istraivanja i iskustvene injenice dolazi se do odgovora da zapravo
nema univerzalnog rjeenja izgradnje motivacijskog sustava poduzea, ve on uvelike ovisi o
politici pojedinane organizacije i specifinih rjeenja. Motivacijski sustav poduzea mora osigurati
tri tipa ponaanja bitna za funkcioniranje organizacije i razvitak:
1. ljude je potrebno privui u sistem i oni u njemu moraju ostati,
2. zaposleni moraju izvravati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajui nain,
3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka organizacije.
Kako bi motivacijski sustav osigurao prethodno navedena tri tipa ponaanja potrebna je
kombinacija financijskih i nefinancijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo raznolike
ljudske potrebe.
Postoji istraivanjeto najvie motivira zaposlenike da bolje obavljaju zadani posao u ostvarivanju
ciljeva poduzea.
Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje iroke
motivacijske osnovice raznolikog ponaanja unutar poduzea. U razvijenim ekonomskim sustavima
sve vanije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je, kao primjer, u Hrvatskoj prema istraivanju
Ekonomskog instituta 1993. godine plaa na vrhu ranga motivacijskih imbenika. Razlog tome lei
u drugaijim gospodarskim uvjetima, kulturi, nasljeu i dr.

Tabela 1. Rangovi initelja motivacije za rad

a)

Plaa

84, 7 %

b)

Dobri rukovoditelji

82,3 %

c)

Meuljudski odnosi

79,2 %

d)

Stalnost i sigurnost posla

76,2 %

e)

Odgovornost

74,7 %

f)

Prihvaanje kolega

69,7 %

g)

Uvjeti rada

68,9 %

h)

Potvrivaje sposobnosti

66,2 %

i)

Zanimljivost posla

64,9%

j)

Sudjelovanje u dobiti

64,9 %

k)

Status poduzea

62.7 %

l)

Mogunost napredovanja

60,2 %

m)

Mogunost obrazovanja uz rad

48.4 %

Izvor: Darko Tipuri, "Konkurentska sposobnost poduzea", Sinergija, Zagreb, 1999.

Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna ljestvica bolja od
onih koje nude konkurenti. Politika nadnica i plaa mora promicati dobre meuljudske odnose.
Zdrava je politika platiti zaposlenika prema zasluzi, usko povezujui njihove isplate s izvrenjem.
Za svaki dio koji se dodaje na plau u svrhu poticanja uspjenosti i odreenih oblika ponaanja
pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriteriji da bi se motiviralo eljeno ponaanje.
Osobito treba voditi brigu o injenici da zaposlenici moraju imati povjerenje u cjelokupni sustav
kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre meuljudske odnose moraju pratiti privlane nadnice i
poticajne plae jer je motivacija usko povezana sa zaradom.
Sustavi nagraivanja mogu biti individualni (prema sloenosti radnog mjesta i uvjeta rada, prema
uspjenosti, prema komadu, bonus, provizija i unapreenje) i na razini poduzea (udjeli zaposlenika
u dobiti poduzea, dioniarstvo zaposlenih, timski i grupni bonusi). Pretpostavka efikasnog
ocjenjivanja radnog uinka zahtjeva kvalitetnu analizu radnog mjesta (opisa poslova), te
komunikaciju izmeu zaposlenih i menedera.
Strategija nagraivanja i platna struktura moraju bazirati na poticanju individua da unapreenje vide
u profesionalnom i osobnom razvoju, umjesto u napredovanju u hijerarhiji prema sve viim platnim
razinama.
Sustav motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvaati i one nematerijalnog

karaktera jer mu je cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba. Znanje i kreativnost umjesto
uinka i produktivnosti u klasinom smislu postaju osnova efikasnosti i uspjenosti suvremene
organizacije te je logino je da se pronalaze nove osnove motiviranja. Motivacijska osnova
proirena je grupnim sistemima nagraivanja koji osim materijalnih kompenzacija ukljuuju sve
vie i ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odluivanju,
autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova, suradnji, fleksibilno radno vrijeme, itd.
Kompleksnost sustava motivacije zahtjeva da mu se pokloni znaajna panja, te da ga oblikuje
management najvie razine
Menedment treba dizajnirati nagradne i motivacijske pakete ija struktura ovisi o tome koliko se
sloen ili jednostavan sustav motivacije eli razviti i preferira li se osnovni sustav baziran na
kolektivnim ili individualnim imbenicima.
Postoje odreene smjernice kojih bi se trebali drati manageri pri izgradnji i odravanju kvalitetnog
sustava motivacije:
a) prepoznati pojedinane razlike u stavovima, osobnosti, potrebama zaposlenih,
b) povezati ljude s poslovima,
c) koristiti ciljeve kao odreenje zadataka za zaposlene, kao i za povratnu informaciju o
kvaliteti njihova rada na ostvarenju tih ciljeva,
d) nastojati da ciljevi budu ostvarivi,
e) individualizirati nagrade,
f) povezati nagrade sa radnim uinkom,
g) osigurati pravednost sustava, te
h) ne zanemariti vanost plaa za motivaciju zaposlenih.
U novije vrijeme razvijaju se brojni programi motivacije kojima se nastoje unaprijediti performance
i zadovoljstvo zaposlenih. Neki od njih predstavljeni su u tablici 2.

Izvor: Marin Buble, "Menadment, Sveuilite u Splitu, Split 2006.

Manageri moraju upotrijebiti sva svoja znanja, kako organizacijska tako i psiholoka, kako bi
izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava i kombiniranjem upravo onih motivacijskih tehnika
koje odgovaraju specifinoj situaciji, stvorili povoljnu organizacijsku klimu i uvjete u kojima
zaposlenici mogu ostvariti vlastite potrebe i elje, a time i dati maksimalan doprinos uspjenosti i
konkurentnosti poduzea.

ZAKLJUAK
Ulaganje i upravljanje ljudskim potencijalima putem raznih planova i posebnog sustava motivacije
od bitnog je znaenja, jer koliko poduzee motivira i ulae u svoje zaposlenike da bi omoguili to
boolje poslovanje toliko su i kupci motivirani pri kupnji proizvoda i usluga tog istog poduzea. Nije
bit imati jefnitog menadera i zaposlenike jer oni u konanici uvijek budu skuplji za svako
poduzee jer se ne trude i nisu dovoljno motivirani, a poduzee ne ulae u njih ve skuplji
menaderi i radnici e u svakom sluaju mogu bolje unaprijediti sustav poslovanja, proizvodnost,
pozitivne meuljudske odnose i konkurentnost, a pogotovo ako ih jo poduzee unaprijeuje,
motivira i ulae u njihova postojea znanja, vjetine i sposobnosti.

LITARATURA:
a) Marin Buble, "Menadment", Sveuilite u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, 2006.
b) Darko Tipuri " Konkurentska sposobnost poduzea", Sinergija, Zagreb, 1999.
c) Hrvatska gospodarska komora "Prirunik za upravljanje intelektualnim kapitalom u
tvrtkama", Zagrab, studeni 2004.
d) Saa Petar i Ivana Vrhovski, "Ljudska strana upravljanja ljudima", Mozaik knjiga, Zagreb
2004.

SUMMARY
Human resources management, in authors opinion, still does not have the real importance as it
should have. Acountings, finances and realties are still of greater importance than people. Authors
give an critical overwiev of methods and techniques that should be used in order to bring up the
quality of work procedures in firms threw education and specialisation. In that way the firm will
bring up greater competetivnes on the global markets beacause, as the authors say, the people are
firm's greatest asset.