Professional Documents
Culture Documents
Menadžment Turističke Destinacije
Menadžment Turističke Destinacije
MENADMENT TURISTIKE
DESTINACIJE
Prvo izdanje
Beograd, 2011.
~
PREDGOVOR
UVOD
VII
IX
21
21
25
29
32
32
36
39
40
40
45
49
53
54
SADRAJ
III
63
67
70
73
79
85
91
97
107
107
113
126
137
155
155
158
163
164
165
166
166
171
171
175
180
180
195
IV
63
197
213
213
213
217
227
235
259
259
263
263
269
272
273
276
285
287
293
301
SADRAJ
enadment turistike destinacije se izuava kao izborni predmet na II godini akreditovanog studijskog programa Turizam i hotelijerstvo Fakulteta za turistiki i hotelijerski menadment Univerziteta Singidunum poevi od kolske 2010/2011. godine.
Ova knjiga je napisana kao udbenik za navedeni predmet a u skladu sa nastavnim programom. U osnovi se oslanja na zbornik radova koji je bio udbenika literatura poevi
od kolske 2007/2008. godine.
Struktura nastavnog programa uslovila je i sadraj ovog udbenika. injenica da nisu
obraena pojedina od pitanja koja sutinski pripadaju upravljanju turistikim destinacijama podrazumeva da ine sadraj nastavnog programa drugih predmeta na studijskoj
grupi kao to su Turizam i prostor, Menadment prirodnih i kulturnih resursa, Informacioni sistemi u turizmu i hotelijerstvu, Marketing u turizmu i hotelijerstvu i Ponaanje
potroaa u turizmu i hotelijerstvu.
Veoma bitan doprinos izuavanju i ukazivanju na vanost pitanja obuhvaenih ovim
udbenikom bilo je organizovanje i realizovanje seminara Upravljanje turistikim destinacijama, iji je rukovodilac bio autor ovog udbenika. Ovaj seminar bio je deo projekta
Edukacija zaposlenih u turizmu kao oblik primene Strategije razvoja turizma Srbije a
na osnovu ugovora sa resornim ministarstvom.U realizaciji projekta uestvovalo je osamnaest domaih i deset stranih predavaa kao i skoro 300 polaznika.
PREDGOOR
VII
VIII
Autor
IX
Osnovnim ciljem strategijskog pristupa razvoju turizma i formulisanja politike razvoja turizma moe se smatrati integrisanje ekonomskih, politikih, envajronmentalnih
i kulturnih koristi od razvoja turizma, udruenih sa ljudima i destinacijama, u cilju
unapreivanja kvaliteta ivota i obezbeivanja osnova za prosperitet. U tom kontekstu,
tri su fundamentalne osnove strategijskog pristupa razvoju turizma: odgovarajue upravljanje razvojem turizma, ujednaavanje razvoja izmeu turizma i drugih privrednih delatnosti i rast turizma kroz razgranavanje aktivnosti, specijalizaciju i uspostavljanje to
vrih veza izmeu svih nosilaca razvoja turizma.
Prihvatanje shvatanja o oportunosti odreivanja ciljeva razvoja turizma, koji su iri
od ekonomskih, podrazumeva i vei uticaj drave i njenih organa. Taj uticaj mora biti
usmeravajui i podsticajan, u odnosu na turistiku privredu i ostale uesnike, jer se, u
protivnom, gubi i osnovni razlog za znaajnije ukljuivanje drave u proces formulisanja okvira razvoja turizma u jednoj zemlji. Definisani strategijski ciljevi razvoja turizma podloni su promenama. Pravac i obim ovih promena zavise od faze u drutvenoekonomskom razvoju, odnosa izmeu drave i preduzea turistike privrede kao i ostalih
uesnika u razvoju turizma, promena u okruenju i stepena razvoja turistike i komplementarne privrede.
Postojanje odgovarajue organizacione strukture je jedan od osnovnih preduslova
za ostvarivanje strategijskih ciljeva razvoja turizma u jednoj zemlji. Poseban problem,
u vezi sa turizmom, uslovljen je potrebom za postojanjem, s jedne strane, samostalnih
organa kao nosilaca turistike politike i, s druge strane, organizacionih oblika kojima
bi se usklaivali raznorodni interesi razliitih subjekata pri definisanju i sprovoenju
turistike politike. Time bi mogla biti ostvarena eljena konfederacija interesa, u meri u
kojoj se turizam pojavljuje kao integrator aktivnosti razliitih privrednih i neprivrednih
delatnosti, odnosno kao specifina aktivnost u prostoru koji se uobiajeno posmatra kao
turistika destinacija.
Upravljanje razvojem turizma u okviru turistikih destinacija i odgovarajui organizacioni oblici upravljanja zavise i od stepena razvoja turizma. Jedan pristup razvoju i
organizovanju je svojstven turistikim destinacijama koje se nalaze u fazi ukljuivanja/
uvoenja na trite dok je drugi pristup karakteristian za destinacije koje se nalaze u fazi
zrelosti na tritu. U prvom sluaju je potrebno vee angaovanje drave u raznim oblicima (izgradnja infrastrukture, podupiranje razvojnih projekata, marketing i dr.) dok razvijene turistike destinaciju imaju potrebu za usklaivanjem odnosa izmeu javnog i privatnog sektora kao i za veim ukljuivanjem privatnog sektora u upravljanje turistikom
destinacijom. Na primeru prioritetnih turistikih destinacija Srbije, za koje su uraeni
master planovi, takva razlika se moe uspostaviti, naprimer, izmeu, s jedne strane, Stare
OD
XI
XII
Knjiga sadri ciljeve svake glave kao i pitanja za diskusiju iji je cilj da podstaknu
studente na razmiljanje i primenu pojedinih reenja u konkretnoj privrednoj praksi. Kritiko i problemsko razmiljanje i sueljavanje stavova bi trebalo da karakteriu
prouavanje ove oblasti kao i savladavanje materije sadrane u nastavnom programu
predmeta Menadment turistike destinacije. Kao doprinos takvom pristupu, na asovima
vebi e biti predstavljeni primeri vezani za svaku od tema koje se obrauju u knjizi.
U pisanju knjige koriena je odabrana i raznorodna, preteno inostrana literatura
kao i odabrane Internet stranice (datum provere pristupa svim stranicama je 13.2.2011.
godine).
Knjiga je prvenstveno namenjena studentima osnovnih studija akreditovanog studijskog programa Turizam i hotelijerstvo Fakulteta za turistiki i hotelijerski menadment
Univerziteta Singidunum. Moe posluiti i studentima drugih fakulteta i visokih kola na
osnovnim ili poslediplomskih studijama.
Znaaj pitanja menadmenta turistike destinacije, odnosno, upravljanja turistikim
destinacijama i brojnost i raznovrsnost aktera u tom procesu (prvenstveno javni sektor i
celokupna turistika i komplementarna privreda) ine knjigu potrebnom i van obrazovnih
okvira. injenica da je ozbiljnije prouavanje ove oblasti u svetu poelo relativno skoro i
da ostvarivanje ciljeva razvoja turizma, definisanih Strategijom razvoja turizma Srbije i
drugim planskim dokumentima, upuuje na potrebu za boljim poznavanjem tendencija
u vezi sa upravljanjem turistikim destinacijama, moe uiniti ovu knjigu aktuelnom i zanimljivom irem krugu moguih italaca.
OD
XIII
Dr ina
,
,
C
9
9
9
9
9
1.
2. Demografske promene - u 2020. godini oko 20% evropske populacije e biti starije
od 65 godina. Ovaj deo stanovnitva e esto imati znaajnu kupovnu mo i vie
slobodnog vremena za putovanja. Pored starenja stanovnitva, broj domainstava
sa jednom ili dve osobe e se poveati.
3. Pristup informacijama - kompjuterska tehnologija, Internet, Internet pretraivai,
mobilni telefoni, globalni pozicioni sistemi (GPS) i digitalna televizija duboko su
u celom svetu promenili i menjaju nain na koji se komunicira, prikupljaju informacije i distribuiraju proizvodi i usluge.
4. Ekonomija iskustva - u eri u kojoj postoji izobilje ponude i gde nije uvek lako razlikovati proizvode i usluge na osnovu kvaliteta, potroai su sve vie u potrazi za
drugim faktorma na kojima bi mogli zasnovati izbor. Meke karakteristike kao to
su dizajni znaenje, kao i kreativno kombinovanje proizvoda i usluga u ukupno
iskustvo dobijaju na znaaju.
5. Prilagoavanje - fokus na ja kao konkretnu osobu e se poveati. Potroai trae
reenja po meri koja odgovaraju njihovoj linosti. Drutvo se vie ne moe
podeliti na homogene ciljne grupe, ve se sve vie sastoji od mnogo razliitih
trinih nia.
6. Odrivost - zabrinutost zbog klimatskih promena, zagaenja ivotne sredine i socijalnog blagostanja se preobraa u poveanu tranju u okviru ekoloki, drutveno
i ekonomski odgovorne potronje. Ovaj trend je pojaan zakonodavnim inicijativama usmerenim ka podsticanju potroaa i kompanija da deluju na odriviji
nain.
7. Zdravlje i wellness sedei nain ivota mnogih ljudi u razvijenim zemljama doveo je do poveanog usmeravanja na zdravlje i wellness, kao slobodnovremenske
aktivnosti. Granica izmeu wellnessa i stila ivota, s jedne strane, i zdravstvene
zatite s druge strane, postaje sve nejasnija.
8. Poslovni modeli zasnovani na niskim trokovima ovi poslovni modeli sve vie
uspeno prodiru na trite svodei proizvode i usluge na njihove najosnovnije
komponente, inei to uporedo sa tradicionalnijim poslovnim modelima.
Usmeravanje velikog broja ljudi ka turistikim destinacijama dovelo je do odreenih
ekolokih, kulturnih i drutvenih posledica, koje su uslovile potrebu za preispitivanjem
samih osnova onoga to se danas podrazumeva pod pojmom turizma. Jedan od prvih
autora koji je usmerio istraivanja u tom pravcu bio je J. Krippendorf (3, str. 19101).
Polazei od teze da izmeu turistike i ostalih privrednih delatnosti nema bitnih razlika
i da turizam obrauje ljude, J. Krippendorf je analizirao ivotni obrazac drutva koji
vlada u zemljama najvanijim generatorima turistike tranje (rad, stanovanje, slobodno vreme, putovanja), uticaj turizma na domae stanovnitvo (nejednaka razmena,
neplaeni socijalni trokovi i dr.) i oblik iskustava koji stiu turisti tokom putovanja. Autor zakljuuje da brz razvoj turizma i opte promene drutvenog ustrojstva i drutvene
svesti dovode do novog, diferenciranog posmatranja turizma. Ono bi trebalo da poiva
na novom odnosu ljudi prema radu i privredi i prema ivotnim idealima. U tom kontekstu, slobodno vreme treba da bude pokreta promena vrednosti i da ima sledea
obeleja: sopstvenu aktivnost ljudi, spontanost, drutvene kontakte, oputanje i razonodu. Pretpostavka za ostvarivanje toga cilja je humanizacija rada (injenje sadanjeg rada
sadrajnijim, nova podela radnog vremena, nov i fleksibilan raspored radnog vremena,
novi oblici dvojnog privreivanja i obnova udobnosti stanovanja).
Osnovni cilj razvoja turizma trebalo bi da bude razvijanje oveka, a ne stvari, na osnovu dobre volje i neprisile, uz osiguranje samoodluivanja svih uesnika. Protivrenosti
koje proizlaze iz masovnog karaktera turistikih putovanja mogu se smanjiti i eliminisati
samo drugaijim teorijskim i praktinim bavljenjem turizmom. Odnosno, potrebno je u
turizmu, kao masovnoj pojavi, razviti polazita individualizacije i humanizacije. Klju za
humanizaciju putovanja je postojanje novog, suverenog i celovitog oveka koji poznaje
sebe, svoje motive i elje, koji je nauio kritiki gledati na samoga sebe, koji je zavrio
neku vrstu unutranjeg putovanja i zbog toga postao skroman.
Poseban problem u definisanju mesta i uloge turizma u drutveno-ekonomskom
razvoju, njegovih ekonomskih i ostalih efekata, kao i uticaja celokupne turistike privrede
imaju tzv. drutveni trokovi turizma. Brojnost i protivrenost efekata turizma ukazuju
na njegovu sloenost i na potrebu za to preciznijim utvrivanjem karaktera raznovrsnih
posledica njegovog razvoja (uticaj na prirodno i socio-kulturno okruenje, na privredni
razvoj i dr.). U tom okviru treba posmatrati i drutvene trokove, odnosno drutvenu
cenu razvoja turizma, posebno u privredno nedovoljno razvijenim zemljama.
Osnovno pravilo, koje bi trebalo potovati, jeste da svi trokovi u okviru turizma moraju biti pokriveni prihodima od strane onih koji posredno ili neposredno prouzrokuju te trokove. Oito je da primena ovoga principa u turizmu nailazi na niz tekoa i
ogranienja. To se posebno odnosi na trokove u vezi sa zatitom prirodnog okruenja,
odnosno ivotne sredine, prvenstveno zbog problema vezivanja ovih trokova za njihove uzronike. S druge strane, javlja se opasnost da turistiki proizvod, u iju su cenu
ukljueni svi trokovi, posebno drutveni, ne bude konkurentan na turistikom tritu.
Postoji, meutim, i druga strana razmatranja ovog problema. Proizvod turistike destinacije, koji ukljuuje i drutvene trokove razvoja, trebalo bi da obezbedi, na osnovu preferencija turistike tranje, bolji poloaj na tritu. Polazi se od pretpostavke da je elja
za boravkom u nezagaenoj i zatienoj ivotnoj sredini jedna od bitnih karakteristika
turistike tranje. Shodno tome, potencijalni turisti, pogotovu viih platenih kategorija,
spremni su da podnesu i vie trokove, odnosno veu cenu, ukoliko im to obezbeuje
boravak u turistikoj destinaciji ije su karakteristike u skladu sa njihovim zahtevima,
eljama, potrebama i oekivanjima.
Nezadovoljstvo ukupnim uincima masovnog turizma dovelo je poetkom osamdesetih godina prolog veka do uvoenja pojma tzv. alternativnog turizma. Ovaj pojam se pojavio u razvojnoj fazi pune zrelosti turizma, kao posledica delovanja alternativnih pokreta
koji su kritikovali uslove ivota i rada u savremenom svetu, suprotstavljajui se principima profita, uz zalaganje za humanije drutvo, solidarnost, decentralizaciju, autonomiju,
lterna
vni turizam
pte karakteris
ke
Brz razvoj
Maksimizova
Nekontrolisan
Kratkoroan
Sektorski
Spor razvoj
Opmizova
Kontrolisan
Dugoroan
Holiski
Ponaanje turista
Velike grupe
Fiksni program
Usmereni turis
Dovoljan i pasivan
Bez znanja stranih jezika
Znaeljno
Buni
Pojedinci, porodice
Spontane odluke
Turis odluuju
Zahtevan i akvan
Uenje stranih jezika
Takno
Tihi
snovni uslovi
Usredsreeni odmori
Neobuena radna snaga
Propagandni kliei
Prodaja snagom
Rasporeeni odmori
Obuena radna snaga
Obrazovanje turista
Prodaja srcem
azvojne strategije
Neplanirane
Voene projektom
Nove zgrade
Spoljni investori
Planirane
Voene konceptom
Ponovna upotreba postojeih zgrada
Lokalni investori
su izneverene, dok je velik broj turistikih destinacija iskusio negativne posledice razvoja
turizma po ivotnu sredinu, kulturu i drutvo, ime je dovedena u pitanje svrsishodnost
tretiranja turizma kao razvojne opcije.
Neki od bitnih aspekata negativnih posledica razvoja turizma mogu biti predstavljeni
na sledei nain:
a. ekonomski aspekti uticaj sezonskih inilaca na turistiko poslovanje, delovanje konkurencije, mogua visoka uvozna zavisnost to bitno smanjuje ostvareni
devizni priliv od turizma, posledice globalizacije, udeo nekvalifikovanih i slabo
plaenih poslova u ukupnoj zaposlenosti, unitavanje tradicionalnih oblika
zapoljavanja (poljoprivreda, ribarstvo);
b. socio-kulturni aspekti gubitak kulturnog identiteta, nestanak tradicionalnog
sistema vrednosti, ugroavanje ljudskih prava, kriminal, prostitucija i dr.;
c. ekoloki aspekti emisija tetnih gasova od strane turistikih saobraajnih sredstava, ogromno korienje resursa i proizvodnja otpada, znaajna potronja vode,
korienje zemljita u turistike svrhe i dr.
Da bi turizam na pravi nain doprinosio ukupnom razvoju, potrebno je da bude planiran i voen na nain koji doprinosi kvalitetu ivota lokalnog stanovnitva i zatiti prirodnog i kulturnog okruenja. To predstavlja i osnovu koncepta odrivog razvoja, koji
je jo 1987. godine bio definisan od strane Svetske komisije o ivotnoj sredini i razvoju
(Brundtland komisija) u kljunom dokumentu Naa zajednika budunost, kao razvoj koji zadovoljava potrebe sadanje generacije bez ugroavanja sposobnosti buduih generacija da zadovolje sopstvene potrebe.
Odrivi razvoj podrazumeva postojanje granica razvoja, ne apsolutnih granica, ve
granica odreenih sadanjim stanjem tehnologije i drutvene organizacije u vezi sa
ivotnom sredinom, kao i sposobnou biosfere da apsorbuje efekte ljudskih aktivnosti.
Po miljenju Brundtland komisije, pod odrivim razvojem ne podrazumeva se fiksirano
stanje harmonije, ve proces u kojem se stvara sklad iskoriavanja resursa, usmeravanja investicija, pravca tehnolokog razvoja i institucionalnih promena sa sadanjim i
buduim potrebama.
U okviru odrivog razvoja smatra se da ekonomski razvoj, drutveni razvoj i zatita
ivotne sredine predstavljaju meuzavisne i meusobno pomaue komponente odrivog
razvoja, to je odgovarajui okvir za usmeravanje napora ka dostizanju vieg kvaliteta
ivota za sve ljude. Kvalitet ivota i blagostanje su pod uticajem kako ekonomskih tako
i neekonomskih inilaca: dohotka, stanja zdravlja ljudi, nivoa obrazovanja, kulturne
raznovrsnosti, kvaliteta ivotne sredine, lepote prirode i dr.
Model odrivog razvoja, primenjiv i na turizam, uobliio je R. Sharpley. Model
moe biti od neposredne koristi menaderima u turizmu koji ele da primene filozofiju
odrivog turizma uopte i u pojedinanim programima razvoja turizma i predstavljen je
sledeom tabelom.
10
azvojni ciljevi
iljevi odrivos
slovi za odrivi
razvoj
11
Tri glavna oblika odrivosti su bitni za ostvarenje odrivosti kroz turizam, odnosno
za poboljavanje kvaliteta ivota lokalne zajednice, postizanje veeg kvaliteta doivljenog
iskustva kroz turizam za posetioce/potroae i odravanje kvaliteta ivotne sredine od
koje zavise i lokalna zajednica i posetioci:
a. ekoloka odrivost - obezbeuje da razvoj bude kompatibilan sa odravanjem osnovnih ekolokih procesa, bioloke raznovrsnosti i biolokih resursa
b. drutvena i kulturna odrivost - obezbeuje da razvoj uvea kontrolu ljudi nad
sopstvenim ivotima, kompatibilnost sa kulturom i vrednostima ljudi pod uticajem razvoja i odravanje i jaanje identiteta zajednice
c. ekonomska odrivost - obezbeuje da razvoj bude ekonomski efikasan i da resursima bude upravljano tako da oni mogu podrati i budue generacije.
Sumirajui razliite pristupe odrivom razvoju turizma, posebno kroz odnos izmeu
masovnog i odrivog turizma, J. Clarke je 1997. godine sugerisao da razvoj koncepta
odrivog turizma ukljui etiri osnovna pristupa koji su hronoloki postavljeni (11, str.
224-233):
a. apsolutna suprotnost masovni turizam i odrivi turizam se doivljavaju kao potpune oprenosti potrebno je odrei se masovnog turizma ukoliko se eli razviti
odrivi turizam
b. kontinuitet masovni i odrivi turizam se ne doivljavaju kao oprenosti ve se
uoava da postoje njihove razliite nijanse koje bi se mogle u odreenom trenutku
sjediniti na sredini
c. pokret pozitivna aktivnost moe uiniti masovni turizam odrivijim
d. meusobno pribliavanja (konvergencija) svi oblici turizma treba da tee
odrivosti.
Navedeni stavovi upuuju na zakljuak da je odrivi turizam veoma iroko definisana
oblast koja ukljuuje i sjedinjuje mnoge elemente sistema turizma, o kojima e biti vie
rei u sledeim delovima knjige.
Razliiti stavovi u vezi sa definisanjem pojma i razumevanjem elemenata turistike
destinacije (o kojima e kasnije biti rei) veoma esto su zasnovani prevashodno na vrednosnim kriterijumima a ne na empirijskom istraivanju ili bilo kojem drugom obliku
konkretnih rezultata. To se odnosi pre svega na iroko prihvatanje stavova, bez uvida u
konkretne potkrepljujue injenice, da je, naprimer, turizam u mediteranskim gradovima manje odriva forma turizma u odnosu na ekoturizam u centralnoj Americi, da su
samostalna putovanja odrivija u odnosu na paket putovanja i da je turizam malog
obima uvek bolji oblik turizma u odnosu na masovni turizam, kao i da je kulturni turizam odriviji u poreenju sa hedonistikim turizmom. injenica je da na prvi pogled navedene tvrdnje izgledaju unapred prihvatljive. Nedostaje, meutim, dublja i sveobuhvatnija analiza ukupnih trokova i koristi pojedinih oblika turizma u odnosu na sve oblike
odrivosti kao i precizno utvrivanje stvarnog uea turizma kao delatnosti u stvaranju
12
negativnih efekata posebno u destinacijama masovnog turizma (primorska mesta, paket putovanja i dr.).
Preusmeravanje razvoja od masovnih ka odrivim turistikim destinacijama je
dugoroan proces voen pre svega posveenou ka stalnom unapreenju a ne rezultatima u kratkom roku, koji uvek ima u vidu novo okruenje za turizam i provoenje
odmora. Pravac i sadraj promena predstavljen je sledeom tabelom.
Tabela 1.3. Promene od masovnih ka odrivim turistikim destinacijama
kretanje od:
kretanje ka:
Izvor: 12
Odrivi razvoj turizma odnosno odrivi turizam kao uoljivi izraz takvog razvoja
poseduje odreene osobenosti u odnosu na:
glavne uesnike (interesne grupe),
glavne oblike prirodnog okruenja odnosno ivotne sredine,
razliite oblike turizma,
razliite tipove turistikih preduzea i turistikih organizacija,
razliite delatnosti koje ine turizam kao privrednu oblast,
razliite oblike operativnih funkcija,
razliite regione.
Osnovni uesnici (interesne grupe) u odrivom razvoju turizma su: turisti, javni sektor (organi vlasti na raznim nivoima), turistika privreda, lokalna zajednica, nevladin
sektor, eksperti, mediji i grupe za pritisak. Imajui u vidu i sloenost strukture u okviru
svake od pojedinanih grupa moe se zakljuiti da je veoma teko uskladiti interese i
nain ponaanja ovih aktera i u skladu sa tim definisati osnove odrivog razvoja turizma
u destinaciji i pristup dostizanju ciljeva odrivog razvoja turizma.
ENDENCJE RAZOJA TURZA
13
Odrivi razvoj turizma moe biti vezan za vie razliitih vrsta prirodnog okruenja:
primorski turizam, planinski turizam, gradski turizam, turizam na selu, turizam na ostrvima i dr.. I u ovom sluaju postoji uverenje da su neki od oblika prirodnog okruenja
pogodniji za odrivi razvoj turizma u odnosu na ostale (turizam na selu u odnosu na
gradski turizam ili na primorski turizam). Pri ovakvoj vrsti poreenja treba imati u vidu
da cilj odrivog razvoja turizma treba da bude, kako je navedeno, konvergencija, odnosno
tenja ka odrivosti svih oblika turizma.
U odnosu na razliite oblike turizma opti je zakljuak da su neki od oblika po prirodi
odriviji u odnosu na ostale oblike. U tom pogledu se posebno izdvaja razlika izmeu
masovnog primorskog turizma i ekoturizma pri emu se za prvi oblik smatra da nije
kompatibilan sa odrivim razvojem dok se ekoturizam smatra oblikom turizma koji u
potpunosti odgovara principima odrivog razvoja. Meutim, i u literaturi koja se bavi
specifinim aspektima razvoja ekoturizma naglaava se da sve turistike aktivnosti bilo
da se usko vezuju za odmor, biznis, konferencije, kongrese ili sajmove, zdravlje, avanture
ili ekoturizam treba da imaju za cilj odrivost. To znai da planiranje i razvoj turistike
infrastrukture, njeno dalje poslovanje kao i njen marketing treba da se usredsrede na
envajronmentalne, drutvene, kulturne i ekonomske kriterijume odrivosti (13, str. 11).
Slaganje pojedinih oblika turizma sa odrivou razvoja uoljivo je i iz sledee tabele.
Tabela 1.4 Odnos izmeu odrivog razvoja turizma i razliitih oblika turizma
blici turizma veoma kompa
bilni sa
konceptom odrivog turizma
ekoturizam
kulturni turizam sa poseocima koji ue o
istoriji i kulturi jedne oblas
gradske atrakvnos koje obezbeuju
nov nain korienja zaputenih lokacija
seoski agroturizam malog obima koji
donosi prihod farmerima
odmori u toku kojih se turis bave
zatom prirode
14
Razliiti tipovi turistikih preduzea razliito se postavljaju u odnosu na bitne elemente koncepta odrivog razvoja turizma na nivou turistike destinacije. Naime, moe se
konstatovati da se porastom veliine preduzea smanjuje i zainteresovanost za dugoroni
pristup poslovanju. Vee privredne organizacije, ije je vlasnitvo uobiajeno locirano van
same destinacije, esto ne pokazuju dovoljno interesovanja i posveenosti dugoronom
pristupu razvoju, to je jedna od bitnih karakteristika odrivog razvoja turizma. Ukoliko
je re o manjim i srednjim preduzeima, ona su u najveem broju sluajeva u vlasnitvu
u okviru same destinacije to im omoguava da budu posveenija dugoronom razvoju
destinacije. S druge strane, javni sektor, odnosno organi vlasti na svim nivoima, formuliu
strategije razvoja turizma destinacije i njihov je zadatak da ubede turistika preduzea,
koja formiraju i plasiraju turistike proizvode, da se uklope u definisane strategije razvoja
turizma.
Svaka od delatnosti koje ine turizam kao privrednu oblast (ugostiteljstvo, turistike
agencije, organizatori putovanja, saobraaj, trgovina i dr.) ima odreene specifinosti u
odnosu na odrivi razvoj turizma koje se dodatno uslonjavaju potrebom za usklaivanjem
meusobnih odnosa u okviru upravljanja na nivou turistike destinacije.
Prihvatajui zajednike elemente iz navedenih, ponekad i divergentnih stavova, kao i
specifinosti odrivog razvoja u odnosu na niz navedenih kriterijuma, moemo konstatovati da se pod odgovornim i odrivim razvojem turizma smatra razvoj koji zadovoljava
potrebe sadanjih turista, turistikih destinacija i svih uesnika u turizmu, uz istovremeno ouvanje i uveavanje mogunosti korienja turistikih resursa u budunosti bez
ugroavanja mogunosti buduih generacija da zadovolje sopstvene potrebe, odnosno
unapreenje kvaliteta ivota ljudi (turista i lokalnog stanovnitva) u okviru mogunosti
ekosistema koji nas okruuje (14, str. 11).
Jasno je da tako definisan pojam odrivog razvoja turizma predstavlja cilj kojem treba
dugorono teiti i koji je nemoguno u potpunosti postii. Bitno je postepeno ali stalno
kretanje u tom pravcu jer jedino na taj nain moe biti obezbeeno svrsishodno ouvanje
osnovnog resursa na kojem poiva razvoj turizma prirodne, odnosno ivotne sredine. U
tom kretanju ima mnogo prepreka koje se posebno izraavaju u sluaju podmlaivanja
tradicionalnih turistikih destinacija koje gube udeo na tritu.
Primena koncepta odrivog razvoja turizma posebno je vezana za koncept tzv. noseeg
kapaciteta, koji podrazumeva definisanje granica razvoja u odnosu na razliite kriterijume. Prema miljenju R. Butlera, definisanje granica razvoja, ije bi prelaenje ugrozilo
same osnove razvoja, kao i obezbeivanje da te granice ne bude preene trebalo bi da
bude u nadlenosti nekog ko je za to zaduen (za razvoj, rast, industriju). Uobiajeno
su za to zaduene vlade na nacionalnom nivou ali u veini sluajeva te vlade podravaju
stalni rast turzma prvenstveno zbog uticaja na devizni priliv odnosno bilans plaanja. Na
globalnom nivou, pak, ne postoji niko ko bi bio zaduen za bilo ta posebno. U tom kontekstu, R. Butler zakljuuje da tekoa uspostavljanja sistema kontrole razvoja u kratkom
i u dugom roku kao i nemogunost uspostavljanja kontrole nad celim procesom bitno
ugroava mogunost svrsishodne primene koncepta odrivog razvoja (15, str. 10-23).
15
Tabela 1.5. Glavne prepreke primene politika odrivog razvoja turistike destinacije
PP
konomski priorite
PI
Mogue usmeravanje ka veoj odrivos moe ugrozi
mnoge nacionalno i lokalno ustanovljene ekonomske
interese
Ekonomskom rastu je dat prioritet u odnosu na odrivost:
kljune brojke se ee odnose na poveanje broja
poselaca u odnosu na zatu ivotne sredine ili sociokulturne faktore.
Odrivi razvoj je naglaen jedino u odnosu na poszanje
ekonomskog rasta kao cilja to ima posledice na korienje
resursa i kvalitet ivota
vosmislenost
edostatak
nadgledanja/kontrole
edostatak
obuke/resursa
edostatak integracije u
ire poli
ke i razvoj
Izvor: 16, str. 7
16
PITANJA ZA DISKUSIJU:
1. Kako biste rangirali po vanosti megatrendove u razvoju turizma?
2. Koje su posledice ivotnih obrazaca drutava na razvoj turizma?
3. Koliko je opravdano insistiranje na kljunim razlikama izmeu masovnog i tzv.
alternativnog turizma?
4. Na koji nain i u kojoj meri se ispoljavaju uticaji procesa globalizacije na turizam
Srbije?
5. U odnosu na koje kriterijume se ispoljavaju glavne osobenosti odrivog razvoja?
6. Koje su osnovne karakteristike preobraaja od masovnih ka odrivim turistikim
destinacijama?
7. Na koji nain se ispoljava odnos izmeu odrivog razvoja turizma i razliitih oblika turizma?
8. Koji su bitni inioci koji karakteriu proces prilagoavanja turistikih destinacija
odrivom razvoju turizma?
9. Koji faktori mogu ugroziti mogunost svrsishodne primene koncepta odrivog
razvoja turizma?
10. Koju biste prepreku odrivom razvoju turistike destinacije izdvojili i zato?
17
LITERATURA
1.
18
C
9 upoznati se sa osnovama funkcionisanja turizma kao sloenog sistema
9 razumeti mesto i ulogu turistikih destinacija u okviru turizma kao
sistema
9 razumeti osnovne elemente turistikih destinacija
9 upoznati se sa osnovnim karakteristikama turistikih destinacija
9 razumeti dinamike inioce razvoja turistikih destinacija
9 razumeti ulogu interesnih grupa (stejkholdera) u okviru turistikih
destinacija
20
2.
21
Turizam pripada grupi drutvenih sistema koji predstavljaju specifian spoj prirodnih, tehnikih, socijalnih i privrednih elemenata i/ili podsistema. U okviru drutvenih
sistema postoji velik broj elemenata koji su meusobno funkcionalno povezani ali su u
vezi i sa elementima drugih sistema. Drutveni sistemi, pa tako i sistem turizma, mogu
se posmatrati i definisati sa teritorijalnog aspekta. U tom smislu sistem turizma se moe
definisati na nacionalnom nivou, na nivou pojedinih sektora (srodne delatnosti i njihovi
potroai), kao i na nivou niih teritorijalnih jedinica. U sutini, re je o destinacijskom
konceptu sistema turizma, odnosno o definisanju sistema turizma u okviru odreenog
prostora koji ne mora biti administrativno ili istorijski uoblien.
Jedno od prvih objanjenja turizma kao sistema ponudili su jo 1985. godine Mill
i Morrison posmatrajui ga sa stanovita ponude i tranje. Njihov model se sastoji od
etiri sekvencijalno povezana elementa: trita, marketinga, putovanja i destinacije koji
su predstavljeni sledeom slikom.
22
23
24
25
njegovo poimanje kao entiteta koji privlai k sebi putovanja nezavisno od atraktivnosti
drugih lokacija. Od posebne vanosti su prirodna i stvorena obeleja, infrastrukturne
karakteristike, struktura privrede i svojstva lokalnog stanovnitva destinacije (9, str. 12).
Destinacije mogu biti definisane u odnosu na ono to nude turistima. Prema tom
kriterijumu, Gunn definie turistiku destinaciju kao geografsko podruje koje sadri
kritinu masu razvoja koji zadovoljava potrebe turista (10). S druge strane, istie se da se
u prostornom smislu destinacije preklapaju i meusobno utiu. Na toj osnovi Gordon i
Goodall istiu da svaka turistika destinacija moe ukljuivati mozaik turistikih mesta
ili turistikih podruja od kojih svako sadri mozaik turistikih preduzea (11).
Pojedine definicije istiu da i posetioci/turisti postaju delom opte privlanosti destinacije posebno imajui u vidu promenjeno ponaanje posetilaca/turista kada se nalaze u
destinaciji. Prema tom vienju, posetioci/turisti ine integralni deo savremene turistike
destinacije, odnosno turistike destinacije su, to se tie posetilaca/turista, mesta otklonjena od svakodnevnih briga koje okruuju mesta u kojima se stanuje, ima porodica i
posao (12, str. 239).
Turistika destinacija je prevashodno skup razliitih komponenata koje zajednikim
delovanjem obezbeuju zadovoljavanje potreba turista. U tom smislu, turistika destinacija se opisuje kao lokacija skupa atraktivnosti i odnosnih turistikih objekata i usluga
koje turista ili grupa turista bira da poseti ili koju ponuda odabira da promovie (13, str.
23) odnosno kao podruje sa razliitim prirodnim svojstvima, karakteristikama ili atraktivnostima koje privlae nelokalne posetioce turiste i izletnike (14).
Tenja za definisanjem turistike destinacije obrazlae se i potrebom za eksplicitnim odreivanjem geografskog podruja na koje se odnosi turistika politika. Prema
tom pristupu, turistikom destinacijom se smatra poseban geografski region u okviru
koga posetioci ostvaruju razliite oblike turistikog iskustva. S tim u vezi, pod pojmom
turistike destinacije moe se smatrati geografski prostor/oblast u kojem postoji vie
(klaster) turistikih resursa pre nego politika granica (15, str. 24). U tom kontekstu,
pod klasterom se podrazumeva ukupnost turistikih resursa i atrakcija, infrastrukture,
opreme, stvaralaca usluga i drugih sektora podrke i administrativnih tela ije objedinjene i usklaene aktivnosti obezbeuju potroaima iskustva/doivljaje koje oekuju od
destinacije koju su izabrali da posete (16, str. 38-41).
Postoje mnogi tipovi i nivoi turistikih destinacija za koje treba formulisati politiku
koja odgovara prirodi destinacije. U tom smislu, turistike destinacije se definiu u formalnim okvirima na osnovu odgovarajue politike jurisdikcije nacija ili zemlja, makro
region (vie zemalja), provincija ili pokrajina u okviru jedne zemlje, poseban region u
okviru zemlje, grad i veoma jedinstven lokalitet kao to je nacionalni park, istorijsko
mesto ili spomenik (17, str. 151).
Imajui u vidu ekonomski odnosno marketinki pristup, turistika destinacija je
mnogo vie od geografskog podruja odnosno mesta. Ona podrazumeva raznovrsnost
proizvoda, usluga, prirodnih resursa, stvorenih elemenata i informacija, koji su u stanju
26
da privuku odreeni broj posetilaca u jedno mesto. Imajui navedeno u vidu, autori M.
Manente i V. Mangeti istiu da pomeranje fokusa sa destinacije kao turistikog mesta na destinaciju kao turistiki proizvod ili, jo bolje, kao sistem proizvoda, zavisi od
opaanja direktno i indirektno ukljuenih uesnika (18, str. 76). Sadanji i potencijalni
turisti, javna administracija, lokalna privatna turistika preduzea, turistika preduzea
izvan lokaliteta i lokalna zajednica obino imaju suprotstavljene ciljeve i potrebe.
Prema miljenju navedenih autorki, sa take gledita turistike tranje, turisti mogu
imati razliite predstave o destinaciji i o koristima koje mogu imati, u skladu sa svojom
kulturom, sistemom vrednosti i drutveno-ekonomskim statusom. Razliite komponente
turizma se povezuju u skladu sa prioritetima turista, njihovim motivima i oekivanjima.
Na osnovu toga, turistika destinacija se moe definisati i kao skup iskustava koje je
stekao turista a moe se shvatiti kao paket proizvoda i usluga koji delom stvaraju javni a
delom privatni poslenici. Sutina nije pojedina atrakcija sama po sebi, ve njihova kombinacija stvorena kroz iskustvo turistike potronje.
Ukupno turistiko iskustvo o destinaciji takoe ukljuuje aktivnost mnogih turistikih
preduzea, javnih organizacija, posrednika, itd. i razvoj aktivnosti i programa koji su
upueni ka specifinim funkcijama. Na strani ponude, destinacija moe biti definisana u
skladu sa dva razliita vienja:
kao turistiko mesto, tj. mesto gde su se razvile turistike aktivnosti i gde se
potom stvaraju i konzumiraju turistiki proizvodi;
kao turistiki proizvod, a potom kao specifina ponuda koja ukljuuje niz
resursa, aktivnosti i uesnika na toj teritoriji, kao i lokalnu zajednicu.
Sva ova razmatranja vode ka zakljuku da je destinacija relativno nejasan koncept,
koji ne moe biti unapred definisan jednom i zauvek. To je i razlog zbog koga razumevanje turistike destinacije i potom analiza, planiranje, upravljanje i kontrola razvoja
destinacije zahtevaju sistematski i interdisciplinarni pristup (18, str. 76-77)
Savremene tendencije na turistikom tritu posebno istiu vanost upravljanja turizmom na lokalnom nivou. Na tom nivou dolaze do punog izraaja i odnosi izmeu
glavnih interesnih grupa (lokalno stanovnitvo, lokalni organi vlasti, posetioci, turistika
i komplementarna privreda). Imajui u vidu da se lokalna turistika destinacija esto
istie kao najvaniji tip destinacije, posebna radna grupa Svetske turistike organizacije
(UNWTO) je usvojila radnu definiciju prema kojoj je lokalna turistika destinacija fiziki
prostor u kome turisti borave najmanje jednu no i obuhvata i turistike proizvode, kao
to su usluge podrke, atrakcije i turistiki resursi, koji se koriste u okviru jednodnevnog
putovanja. Lokalna turistika destinacija ima fizike i administrativne granice kojima je
definisano upravljanje njome, kao i imid i percepcije kojima je definisana njena trina
konkurentnost. Lokalne turistike organizacije obuhvataju razliite interesne grupe,
ukljuujui esto i lokalnu zajednicu, i mogu se udruivati radi formiranja veih destinacija. U principu, destinacija moe biti razliite veliine, od cele zemlje, preko regiona
ili ostrva, do sela ili grada ili turistikog centra (19, str. 1).
27
28
29
Drugi pristup posmatra turistike destinacije u okviru sledeih grupa (12, str. 241)
1. Klasine destinacije
Prirodne, kulturne ili istorijske privlanosti obezbeuju dugotrajan boravak turista u destinaciji (St. Tropez, San Sebastian, Dubrovnik, Rodos)
2. Destinacije sa specifinim predelima ili ivim svetom
To su destinacije koje imaju veliku privlanost zasnovanu na prirodnim resursima
i predstavljaju stanite za retke vrste flore i faune (ostrva Galapagos, Serengeti
rezervat)
3. Destinacije poslovnog turizma
Destinacije koje nastaju kada industrijski ili komercijalni centar rekonstruie svoje istorijske kvartove, trgovake objekte i centre za zabavu da bi pospeio due
boravke menadera i njihovih partnera (Manester, Glazgov).
4. Destinacije za predah (stopover destinations) Nalaze se na pola puta izmeu
emitivnih podruja i destinacija za provoenje godinjih odmora sa velikim izborom smetaja po povoljnoj ceni i restorana i kafea (Kale i Bulonj u Francuskoj)
5. Destinacije za kratki boravak (short break destinations)
Uobiajeno su privlane na domaem tritu i, ukoliko postoje odgovarajue
atraktivnosti, i na meunarodnom tritu. U ovu grupu destinacija spadaju kako
mali gradovi u provinciji tako i glavni gradovi (Piza, Bri, Amsterdam).
6. Destinacije za jednodnevne posete
Privlae pre svega posetioce iz regiona (primorski centri, trgovinski centri).
Jedan od naina za predstavljanje procesa prilagoavanja turistikih destinacija promenama u turizmu, posebno na turistikom tritu, jesu tzv. koncepti turistike destinacije,
30
2a. Podruje koje turis biraju za provoenje odmora i efek njihovih akvnos
Elemen:
Podruje
Primorje, grad, divljina, udaljena oblast
Izbor
Individualna movacija, drutvo na odmoru, alternavna mesta i akvnos i markeng u cilju
ucaja na izbor
Efek
Ekonomski, drutveni, envajronmentalni i ekoloki
2b. Upravljanje turiskom tranjom i njenim efekma na desnaciju
Elemen:
Upravljanje tranjom
Pristup, kontrola kvaliteta, dodavanje koris, stvaranje imida
Upravljanje efekma turizma
Denisanje ciljeva turizma, analiza ucaja i kapaciteta, planiranje, zoniranje
3. astajui koncep
des
nacije
Elemen:
* Priznavanje pluralizma interesa
* Rasprava u okviru lokalne zajednice o ulozi i obimu turizma
* Koordinacija odnosa izmeu javnog i privatnog sektora
* Upravljanje nivoima turiske tranje
* Ucanje na ponaanje turista u desnaciji
* Obezbeivanje kvaliteta iskustava turista u desnaciji
* Kooperavna regionalna promocija i razvoj
* Razvoj teorije turizma
* Razvoj polika u cilju upravljanja turiskom desnacijom
Izvor: 18, str. 25
31
Prema navedenim pristupima, koncepti turistike destinacije su se kretali od destinacije pod kojom se podrazumevalo turistiko mesto do savremenog pristupa koji ima
kao osnovu saradnju izmeu vie interesnih grupa (lokalno stanovnitvo, privreda, javni
sektor i dr), upravljanje turistikom tranjom i, konano, razvoj politika u cilju upravljanja turistikom destinacijom.
Koncepti turistike destinacije su se menjali i od onih ogranienih administrativnim
granicama do koncepta koji poiva na karakteristikama i delovanju tranje kao osnovnim
odrednicama obima i strukture turistike destinacije. Sutinske granice turistike destinacije odreuje trite odnosno zahtevi turistike tranje kojima se prilagoava formiranje proizvoda turistike destinacije. Specifinost promena turistike tranje iziskuje
adaptiranje ponaanja destinacija u pravcu meusobne saradnje i partnerskog odnosa kad god je to u zajednikom interesu odnosno u interesu zadovoljavanja potreba
turistike tranje (primeri prekogranine turistike saradnje izmeu organizacija u Srbiji
i Bugarskoj u vezi sa Starom Planinom kao turistikom destinacijom).
32
Primer
snovne atrak
vnos
Akropolis/Ana, Piramide/
Egipat, Nijagarini
vodopadi
/SAD, Tad Mahal/Indija
Izgraeno okruenje:
prostorni identet
Potpomaue usluge
Osnovno u svim
desnacijama
Sociokulturna
dimenzija
33
Osnovni elementi turistike destinacije mogu biti oznaeni i kao 4A, na osnovu poetnih slova engleskih rei za atraktivnosti (Attractions), pogodnosti (Amenities) - smetaj,
restorani, zabava, trgovina i ostale usluge, pristupanost (Access) - lokalni saobraaj,
transportni terminali i pomone usluge (Ancillary services) u formi lokalnih organizacija
(5, str. 103).
Osnovni elementi turistikih destinacija se esto dele u dve osnovne grupe koje se
nazivaju izvornim i izvedenim elementima ponude ili primarnim i sekundarnim elementima turistikih destinacija (20, str. 14). U sutini re je o razlikovanju izmeu elemenata
koji predstavljaju opte pretpostavke za razvoj jedne turistike destinacije (izvorni elementi ili primarni elementi ponude destinacije) i elemenata koji daju specifini turistiki
sadraj destinacije (izvedeni elementi ili sekundarni elementi ponude destinacije). U izvorne elemente spadaju tzv. proizvodni elementi (geografski poloaj, klima, vegetacija i
sl.), inioci ljudskog ponaanja i egzistencije (jezik, mentalitet, gostoljubivost, kultura,
folklor i sl.) i opta infrastruktura (saobraajni poloaj i povezanost, struktura naselja,
komunalna opremljenost) dok u izvedene elemente spada turistika opremljenost destinacije (turistiki kapaciteti i posebni infrastrukturni sadraji za potrebe turizma, organizacione aktivnosti, informisanje, snabdevanje, zabavni i rekreativni sadraji i sl.).
Savremeni pristup definisanju elemenata turistike destinacije dat je u skoranjem
radu J.R.B. Ritchie-ja i G. Crouch-a (17, str. 110-111). Osnovu ovoga pristupa ini podela
zasnovana na bitnim elementima, resursima i atrakcijama, koji podstiu osnovnu elju
turiste za putovanjem u konkretnu destinaciju:
1. Fiziografija (prirodni faktori) destinacije klima, topografija, veliina, vode, ume,
ruralne i urbane oblasti, kvalitet vazduha, flora i fauna, krajolik i dr.
2. Kultura i istorija jezik, tradicija, gastronomija, runi rad, umetnost i muzika, istorija, metoda rada ili tehnologija svojstvena destinacijskom regionu, arhitektura
(spoljna i unutranja), religija i njena vizuelna ispoljavanja, sistem obrazovanja,
stil oblaenja, aktivnosti u slobodno vreme koje odraavaju kvalitet ivota u destinaciji.
3. Aktivnosti - miks razliitih aktivnosti (rekreacija), koje predstavljaju osnovu
psihikih i fizikih podsticaja koji uzbuuju i izazivaju posetioca
4. Specijalni dogaaji obezbeuju jedinstvenost pozicije destinacije (svetske
izlobe/sajmovi, jedinstveni festivali i karnevali, glavni sportski dogaaji, znaajni
kulturni i verski dogaaji, proslave istorijskih dogaaja, klasini komercijalni i religiozni dogaaji, glavni politiki personalni dogaaji).
5. Suprastruktura destinacije ine je funkcionalni elementi (hoteli, restorani, tematski parkovi, rent-a-car preduzea, kongresni centri, aerodromi i dr.), unapreeni
izgraeni elementi (muzeji, sportski stadioni, zooloki vrtovi, jedinstvene poslovne
zgrade, jedinstveni/dobro poznati poslovni ili stambeni delovi grada i dr.) i
unapreeni prirodni elementi (crkve, prirodne retkosti, istorijske znamenitosti,
jedinstvene industrijske lokacije, jedinstvena arhitektura, univerziteti, i dr.). Navedeni elementi zajedno mogu odrediti osnovni turistiki karakter destinacije
34
6. Tipovi zabave komplementarni u odnosu na razliite aktivnosti i dogaaje (Brodvej, Las Vegas)
7. Snaga trinih veza obuhvataju line (porodine, prijateljske, religijske, etnike,
sportske, tehnoloke - internet veze) i profesionalne veze (zasnovane na vezama
preko poslovnih susreta, vojnih veza, veza na osnovu obrazovanja).
Navedenim osnovnim elementima destinacije dodaju se i potpomaui elementi i
resursi: infrastruktura, pristupanost, ljudi, znanje i finansijski kapital, gostoprimstvo,
preduzetnitvo i politika volja (priznanje znaaja turizma na odgovarajuem politikom
nivou).
Destinacije sadre jedan broj osnovnih elemenata koji privlae posetioce u destinaciju
i koji zadovoljavaju njihove potrebe tokom boravka u njima. Ovi osnovni elementi se
mogu razloiti na atrakcije (ono to se mora videti ili mora uraditi) i ostale elemente. Ti
elementi su sumirani slikom 2.4. Pruanje kvaliteta svih ovih elemenata e bitno uticati
na odluke posetilaca da putuju u datu destinaciju.
Slika 2.4 Elementi turistike destinacije koji privlae turiste
35
javni prevoz i putevi, kao i direktne usluge posetiocima kao to su smetaj, informacije za posetioce, objekti za rekreaciju, vodii, turistike agencije, ugostiteljski i
prodajni objekti.
c. dostupnost - destinacija bi trebalo da bude dostupna velikom broju ljudi drumskim, vazdunim, eleznikim ili vodenim saobraajem. Trebalo bi takoe da posetioci budu u mogunosti da relativno lako putuju u okviru destinacije. Vizni reim,
granini prelazi i posebni uslovi za ulazak trebalo bi da se smatraju delom dostupnosti odnosno nedostupnosti destinacije.
d. Ljudski resursi - turizam je radno intenzivan, a interakcija sa lokalnim zajednicama je vaan aspekt turistikog iskustva. Dobro obuena radna snaga u turizmu
i stanovnici koji su spremni za turizam i svesni koristi i odgovornosti u vezi sa
razvojem turizma predstavljaju neophodne elemente uinka turistike destinacije i
njima je potrebno upravljati u skladu sa strategijom destinacije.
e. Imid - jedinstveni karakter ili imid je neophodan za privlaenje turista u destinaciju. Nije dovoljno imati samo dobre atrakcije, usluge i objekte ukoliko ih potencijalni posetioci nisu svesni. Raznovrsna sredstva se mogu koristiti za promociju
imida destinacije (npr. oglaavanje i brendiranje, turistiki mediji, elektronski
marketing). Imid destinacije obuhvata, izmeu ostalog, jedinstvenost, lokalitete,
kvalitet ivotne sredine, bezbednost, nivo usluga i gostoljubivost stanovnitva.
f. Cena predstavljaju vaan aspekt konkurencije destinacije sa drugim destinacijama. Faktori cene odnose se na trokove prevoza ka i od destinacije kao i na trokove
na terenu smetaj, atrakcije, ishranu i razgledanje. Odluka turiste moe takoe
biti zasnovana i na drugim ekonomskim pokazateljima, kao to je npr. valutni kurs.
Definisanje elemenata i njihovih karakteristika u konkretnoj turistikoj destinaciji je
posebno vano u vezi sa marketing aktivnostima i korienjem pojedinih instrumenata
marketing miksa, odnosno, u krajnjoj liniji, odnosi se na celokupan proces upravljanja
razvojem turistike destinacije, o emu e posebno biti rei.
Turistike atrakcije predstavljaju osnovni preduslov za obezbeivanje mesta turistike
destinacije na tritu. Odluka o turistikom kretanju donosi se kad postoji geografski
prostor sa prirodnim ili kulturnim resursima koji zadovoljavaju odreene potrebe oveka,
kada su ti resursi aktivirani kao atrakcija (objekti ili dogaaji koji se mogu videti i posetiti)
i kada potencijalni turista ima o tome saznanje. Shodno tome, nijedno mesto, znamenitost
ili dogaaj nisu atrakcija sami po sebi; to postaju tek kada ih uspostavljeni sistem turizma
oznai kao takve (22, str. 233-246).
Jedno od bitnih razlikovanja u okviru turistike destinacije odnosi se na pojmove
turistikih resursa i atrakcija. Turistiki resursi predstavljaju mogunost, potencijal za razvoj turizma i postizanje komplementarnosti sa ostalim elementima turistike destinacije.
36
Nukleus, odnosno centralni element u svim turistikim atrakcijama, moe biti bilo
koja karakteristika mesta koje neka osoba poseuje ili razmilja da je poseti. Atrakcije
mogu biti ne samo objekti i dogaaji, ve i ljudi. Zahvaljujui ovom irem kontekstu, u
atribute se moe ukljuiti i atmosfera nekog mesta ili, pak, prisustvo nekih tipova turista. S tim u vezi, u atrakcije se moe ukljuiti i prijateljski, gostoprimljiv karakter lokalnih
stanovnika, tolerancija, kao i potenje i pouzdanost lokalnog stanovnitva u kontaktima
sa turistima.
Turista moe tokom putovanja da stupi u kontakt sa samo jednim nukleusom ili, to
je ei sluaj, da bude u meuodnosu sa vie nukleusa to se moe oznaiti pojmom
miksa atrakcija. U okviru datog miksa neka od atrakcija moe biti znaajnija od drugih
to daje osnova za klasifikaciju atrakcija na primarne, sekundarne i tercijarne. Primarna
URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA
37
atrakcija utie na odluku turiste kuda da putuje odnosno da poseti mesto gde je nukleus
lociran. To podrazumeva da je turistima dostupna informacija o tim atrakcijama koja,
u sadejstvu sa potrebama turiste, podstie motivaciju i donoenje odluke o konkretnom
putovanju. Sekundarna atrakcija je karakteristika koja je poznata turisti pre polaska na
putovanje ali bitno ne utie na odluku o odreditu i itinereru. Tercijarna atrakcija je ona
koja je turisti bila relativno nepoznata pre putovanja i biva otkrivena tek na licu mesta
(4, 313)
Markeri odnosno informativni elementi turistike atrakcije su bitni jer omoguavaju
povezivanje sva tri sastavna dela u jedinstvenu celinu - turistiku atrakciju. Shodno tome,
markeri su bilo koja vrsta informacije (usmena, pismena, slike) koja se odnosi na nukleus
destinacije a prima je turista.
Markeri su mogu razlikovati u zavisnosti od toga gde turista dobija informaciju i to
kao markeri van destinacije - kao izdvojeni (detached), a oni kod atrakcije kao susedni
(contiguous). Izdvojeni markeri mogu biti emitivni (generating) i tranzitni, zavisno
od toga da li se informacija dobija pre polaska na putovanje ili tokom njegovog odvijanja.
U prvom sluaju, neophodan je bar jedan marker i to emitivni, da bi se turista odluio
da putuje. Takoe, bar jedan marker koji se odnosi na specifini nukleus (informacija
o odreditu i svemu to se tamo moe doiveti) nuan je da bi turista doneo odluku o
destinaciji. Meutim, za planiranje itinerera krunog putovanja potrebno je nekoliko
izdvojenih markera.
Markeri kao informacije mogu imati razliite funkcije (4, str. 315):
izazivaju motivaciju potencijalni turisti moraju imati informacije o tome
ta bi mogli doiveti pre nego to uoblie pozitivna oekivanja o putovanju,
odnosno potrebno je da postoji najmanje jedan marker, koji se odnosi na neto
to formira primarni nukleus, kako bi pojedinac mogao biti motivisan da se
odlui na turistiko putovanje
pomau turistima da se odlue kuda da putuju najmanje jedan izdvojeni
marker, koji se odnosi na nukleus karakteristian za konkretno mesto, je
potreban kako bi se turista odluio za destinaciju
koriste se pri planiranju itinerera vie izdvojenih markera je potrebno za
planiranje itinerera koji obuhvataju vie destinacija
pomau turistima da odlue ta da rade tokom svakog dana u emu i turistiki
vodii mogu imati posebnu ulogu
pomau turistima da lociraju nukleus neke atrakcije
ukazuju turistima da su stigli do odredita odnosno identifikuju nukleus
pomau turistima da zapamte protekle doivljaje
daju znaenje turistikim iskustvima/doivljajima.
Dobro poznavanje sistema turistikih atrakcija je bitno za voenje marketinkih aktivnosti i upravljanje turistikim destinacijama. Put od postojanja resursa do njihovog
38
pretvaranja u turistike atrakcije je sloen i zahteva poseban pristup planiranju i opremanju atrakcija. U tom kontekstu se posebno istie i vanost markera, odnosno svih
vrsta informacija o atrakcijama sa ciljem donoenja odluke o turistikom putovanju to
dodatno istie vanost primene marketinga, posebno korienja promotivnih aktivnosti
na svim nivoima.
39
i sa karakteristikama usluge kao osnovnog predmeta razmene u turizmu. Pod delovanjem poseta turista, koje su uobiajeno sezonski usredsreene, moe doi do promena u
destinaciji. Istovremenost procesa stvaranja i potronje usluga, to podrazumeva tzv. neodvojivost destinacija, utie i na mogui obim stvaranja usluga u destinaciji, istie znaaj
lokacije (prostora), ograniava izbor alternativa od strane potroaa, utie na izbor naina
prodaje i uzrokuje visok stepen meuzavisnosti izmeu marketinga i proizvodnje odnosno stvaranja usluga.
Elemente turistike destinacije moe koristiti kako lokalno stanovnitvo tako i turisti. U zavisnosti od stepena korienja ovih elemenata razlikuju se objekti i usluge koje
koristi apsolutno domae stanovnitvo ili prevashodno turisti ili se koriste od strane
obeju grupa u destinaciji. Naravno da e obim odnosa u korienju zavisiti i od sezonalnosti turizma u konkretnoj turistikoj destinaciji. Sledei problem jeste odnos turizma
sa ostalim privrednim i neprivrednim aktivnostima (poljoprivreda, umarstvo, zatita
prirode, proizvodnja energije i sl.) u destinaciji. U okviru tog odnosa mogu se pojaviti
konflikti ije reenje moe odrediti poloaj i efekte turizma u dugogodinjem razdoblju
(24, str. 140).
40
41
42
U poetku razvoja, u fazama 0. i 1. nema razvoja turizma u destinaciji ili razvoj ima
zanemarljive razmere. Oblast je u sutini nepoznata i nepriznata kao turistika destinacija.
Stanovnitvo ima ambivalentan odnos prema razvoju turizma ili precenjuje mogue
efekte turistike aktivnosti ili potpuno odrie mogunost pozitivnih efekata razvoja turizma. Turizam se pojavljuje u odreenoj oblasti kao rezultat ili sluajnog otkria od strane
posetilaca ili kao rezultat promiljene razvojne politike same destinacije. Prvo se razvija
pionirsko mesto za odmor, nakon toga se razvijaju ostala mesta, poveava se broj posetilaca i iri se svest o konkretnoj oblasti kao turistikoj destinaciji. Time je destinacija ula
u 2. fazu razvoja.
Iskustva sa razvojem turizma menjaju stavove lokalnog stanovnitva to dovodi do
prihvatanja turizma, odbacivanja ili potrebe za kontrolom na osnovu planiranja u cilju
voenja ili ograniavanja razvoja turizma (3. i 4. faza). U tim fazama turisti postaju svesniji
atraktivnosti i objekata u destinaciji to rezultira odgovarajuim stepenom specijalizacije
i hijerarhije izmeu razliitih centara u okviru destinacije, to dovodi, u krajnjoj liniji,
do saturacije u razvoju. U poslednjoj fazi ovoga modela destinacija se karakterie jasno
definisanom hijerarhijom meupovezanih centara koji posluju kao jedinstvena oblast
destinacije sa izraenim turistikim imidom. Model sugerie da poev od 3. faze imid
destinacije, pre nego osnovne atraktivnosti, privlai turiste to utie, s druge strane, da
odreene kategorije turista naputaju destinaciju u potrazi za turistiki manje razvijenim
regionima.
Mnogi autori su preporuivali Miossec-ov model zbog njegove jednostavnosti i sposobnosti da bude primenjen u empirijskim studijama razvoja Slika 2.7 Irridex model
turizma u odreenim regionima. Imajui u vidu da model
predstavlja pojednostavljeni okvir za razvoj turizma shvatljivo je da su izostavljeni neki faktori od znaaja za proces upravljanja, posebno planiranja. Jedan od bitnih jeste
identitet uesnika u procesu razvoja kao i motivi za njihovo uee u tom procesu graditelja i vlasnika objekata
(lokalni, vanlokalni, javni sektor, privatni sektor).
Pitanje kontrole procesa razvoja turizma je jedno od
kljunih a ukljueno je u Miossec-ov model veoma pojednostavljeno. Sa ovim je posebno u vezi pitanje odnosa
lokalnog stanovnitva i donosilaca odluka u vezi sa razvojem turizma i uticaja tog odnosa na proces planiranja.
Ovaj odnos je prikazan tzv. Irridex modelom koji je razvio G. Doxey na primerima Barbadosa i Majorke, ije su
glavne faze prikazane slikom 2.7.
Prema ovom modelu postoji etiri nivoa odnosa
izmeu stavova lokalnog stanovnitva, turista i donosilaca
odluka u vezi sa razvojem turizma, pre svega investitora:
euforija, apatija, ometanje i antagonizam (26, str. 260Izvor: 20, str. 44-45
261).
URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA
43
U prvoj fazi euforije veoma je mali broj turista i lokalno stanovnitvo je veoma
naklonjeno turistima i uopte razvoju turizma u destinaciji, prvenstveno zbog finansijskih
efekata koje ostvaruju. Oseanje zadovoljstva je obostrano kako turista, tako i lokalnog
stanovnitva. U okviru ove faze nema negativnih efekata razvoja turizma ili su oni neznatni pa se posebno regulisanje i kontrola ove aktivnosti smatraju nepotrebnim. Pozitivni
efekti ove faze dovode do poveanja broja posetilaca to rezultira stupanjem u sledeu
fazu.
U okviru faze apatije uoljivo je opadanje prvobitnog entuzijazma lokalnog
stanovnitva koje se posebno ogleda u sve izraenijem komercijalnom odnosu prema
turistima dok personalni kontakti izmeu lokalnog stanovnitva i turista postaju sve formalniji. U centru panje destinacije je jo uvek uveanje ekonomskih efekata razvoja
turizma tako da je marketing kao poslovna koncepcija u prvom planu.
Kretanje turizma u destinaciji ka taki saturacije, posebno u odnosu na raspoloive
prirodne resurse, i iskazivanje negativnih efekata razvoja, kao to su prekomernost
i konkurencija za lokalne resurse, vode ka sledeoj fazi ometanja ili iritiranja. Iskrsli
problemi se uobiajeno reavaju, od strane lokalnih planera, proirivanjem infrastrukture a ne, to bi bilo loginije, ograniavanjem rasta.
Sledea faza antagonizma nastaje ukoliko se nastavi pritisak na resurse i usluge.
U okviru ove faze turisti se tretiraju od strane lokalnog stanovnitva kao uzronici svih
problema. Ovaj stav je posebno izraen kod onog dela lokalnog stanovnitva koje nema
direktne koristi od razvoja turizma u destinaciji. Jedna od posledica ovog antagonizma
je slabljenje reputacije destinacije na tritu to se nastoji otkloniti planskim merama i,
posebno, jaanjem promotivnih aktivnosti. Obim i sadraj ovih mera zavisi od znaaja
turizma kao delatnosti za konkretnu turistiku destinaciju. to je taj znaaj vei potrebne
su obimnije mere i vee ulaganje u promotivne aktivnosti.
Nain reagovanja na fazu antagonizma zavisie i od profila odnosno tipova turista
koji dominiraju u destinaciji i koje destinacija eli da privue. Ovaj inilac je posebno
bitan jer utie na obim i strukturu objekata i usluga koje destinacija treba da im obezbedi
kao i zbog naina na koji razliiti tipovi turista utiu na samu destinaciju.
Nain razvoja turistike destinacije tokom vremena u odnosu na proces privlaenja
pojedinih trinih segmenata predstavljen je Plogovim modelom ivotnog ciklusa.
Prema ovom modelu, svi turisti se mogu podeliti u nekoliko segmenata na bazi psihografskih varijabila: od alocentrinih (eljni avantura i traenja novih destinacija) do
psihocentrinih (skloni poznatim destinacijama bez ikakvih inovacija u ponaanju).
Izmeu ova dva segmenta nalaze se doalocentrini, centrini i dospihocentrini. Svaki
od moguih tipova profila je karakteristian za pojedine od faza evolucionog ciklusa objedinjenog turistikog proizvoda (27, str. 5558).
Prema Plogovom modelu, alocentrici trae nove destinacije u cilju sticanja novih
iskustava i upoznavanja novih ljudi i kultura. Dolaskom alocentrika iri se informacije
o destinaciji to podstie dolazak novih turista tzv. doalocentrinih, a zatim i centrinih.
44
Oni su skloniji korienju uobiajenih usluga. U toj fazi destinacija se razvila na tritu
odnosno postala masovna destinacija to privlai nove segmente, tzv. dopsihocentrine
i psihocentrine turiste. Oni uobiajeno ele poznate stvari, izbegavaju nova iskustva i
relativno su slabijeg drutveno-ekonomskog statusa. U toj fazi turistika destinacija se
nalazi u opadanju jer je naputaju centrini turisti koji ine najvei deo trita. Takva
situacija zahteva reagovanje koje bi trebalo da sprei prelazak u fazu opadanja.
Svi navedeni naini predstavljanja dinamike razvoja turistkih destinacija bili su
predmet kritikih analiza. Osim naelnog priznavanja njihove analitike vrednosti bili
su i predmet znaajnog osporavanja zasnovanog na emprijskim istraivanjima. Ovim
ocenama se ukazivalo na injenicu da istraivake osnove posebno Plogovog modela
nisu bile odgovarajue kao i da su konkretna istraivanja ukazala da ne postoji bitna
razlika u ponaanju na tritu izmeu navedenih trinih segmenata (4, str. 131-132).
U kontekstu prouavanja dinamike razvoja turistikih destinacija posebno je bio
korien model ivotnog ciklusa turistike destinacije. Koncept ivotnog ciklusa proizvoda se uobiajeno tretira kao veoma vano analitiko sredstvo za planski razvoj proizvoda i njegovo saobraavanje potrebama kupaca, odnosno kao znaajno sredstvo u procesu strategijskog i marketing planiranja.
~
Pod ivotnim ciklusom proizvoda se podrazumevaju faze kroz koje prolazi proizvod,
od uvoenja na trite do razdoblja u kojem je jo uvek ekonomski svrsishodno njegovo
zadravanje u proizvodnom programu.
U sluaju turistikog proizvoda, potrebno je praviti razliku izmeu ivotnog ciklusa
objedinjenog turistikog proizvoda odnosno turistike destinacije i deliminog (parcijalnog) turistikog proizvoda (proizvoda preduzea turistike privrede). U ovom odnosu
treba istai da ivotni ciklus proizvoda preduzea turistike privrede neposredno zavisi
od faze u ivotnom ciklusu turistike destinacije u kojoj se formira, ali deluje i povratno.
Faze razvojnog ciklusa parcijalnog turistikog proizvoda se uobiajeno posmatraju
kao: uvoenje, rast, zrelost, saturacija i opadanje uea proizvoda na tritu. Ove faze
treba shvatiti kao aproksimacije stvarnih kretanja na tritu, jer svi proizvodi ne moraju
na isti nain i u istom ritmu prolaziti kroz navedene faze. Jedan od glavnih aspekata
korisnosti koncepta ivotnog ciklusa proizvoda odnosi se na njegovu ulogu kao instrumenta planiranja.
ivotni ciklus turistike destinacije prolazi kroz faze sline navedenim i esto se naziva i evolucionim ciklusom. Razlog za korienje termina evolucioni ciklus proistie
iz osnovnih karakteristika turistike destinacije, pre svega znaaja prostora kao njenog
elementa, i iz faktike nemogunosti njenog potpunog eliminisanja sa turistikog trita.
Evolucioni ciklus, odnosno ivotni ciklus turistike destinacije, uzima u obzir promene
URTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA
45
46
47
Ukoliko zbog opadanja broja posetilaca i daljnjeg smanjenja trita destinacija nije
sposobna za borbu sa konkurentima ulazi u fazu opadanja. Ukoliko se proceni da je
za destinaciju nesvrsishodno da uini promene proizvoda odnosno trita u cilju
podmlaivanja, turistike destinacije se odluuju za naputanje uea u poslovanju
na turistikom tritu.
Bez obzira na vrstu reagovanja destinacije na fazu stagnacije, uloga lokalnih organa vlasti u destinaciji mora biti kljuna u upravljanju promenama. Pod tom ulogom se
podrazumeva, pre svega, donoenje strategije podmlaivanja koja bi podrazumevala
partnerstvo u investiranju sa privatnim sektorom.
Model ivotnog ciklusa turistike destinacije sugerie da svaka od faza ciklusa ima
posledice u odnosu na:
broj i tip turista
nivo i prirodu kontakata izmeu domaina i gostiju/turista
stepen promena u destinaciji
nosioce kontrole poslovanja lokalne turistike privrede.
Priroda ovih odnosa predstavljena je slikom 2.9. Prema ovom modelu, razvojem destinacije nastaju problemi kao rezultat injenice da preduzetnici van turistike destinacije poinju da preuzimaju kontrolu nad lokalnom turistikom privredom dok kontakt
izmeu lokalnog stanovnitva i turista postaje formalniji i institucionalizovaniji.
Koncept ivotnog odnosno evolucionog ciklusa doivljavao je i doivljava i znaajne
kritike. Prema jednoj od analiza, smatra se da je ovaj koncept koristan kao sredstvo za
dijagnostikovanje i razumevanje trendova prodaje. S druge strane, ovaj koncept nije koristan kao sredstvo za predvianje, jer ne odraava mnoge promenljive koje mogu uticati
na prodaju kao i na izbor strategija u cilju sticanja konkurentske prednosti.
Moe se zakljuiti da je nemoguno precizno odrediti trajanje celokupnog ivotnog
ciklusa i duinu pojedinih njegovih faza. Ova konstatacija se posebno odnosi na turistiki
proizvod, kako u integrisanom tako i u parcijalnom obliku, zbog njegove strukture koja
ne omoguava dovoljno validna uoptavanja u vezi sa primenom ovog koncepta. Poseban
problem se javlja u vezi sa definisanjem pojedinih faza ivotnog ciklusa i odreivanjem
prelomnih taaka izmeu njih.
Tekoe u primeni proizlaze i iz injenice da se u modelu ivotnog ciklusa turistike
destinacije trite tretira kao jedinstveno i ne prihvata se injenica da u jednoj turistikoj
destinaciji broj trinih segmenata odreuje broj proizvoda koji mogu biti u razliitim
fazama evolucionog ciklusa (npr. ista destinacija moe za mlade turiste biti u fazi stagnacije dok za seniore moe biti u fazi uvoenja). S druge strane, ovaj koncept ima ogranienu
vrednost to se tie planiranja jer je veoma teko predvideti kada koja faza poinje.
Uobiajeno je moguno utvrditi poetak neke od faza tek kada je ta faza zaista i otpoela
to oteava proces planiranja. S druge strane, model ivotnog ciklusa turistike destinacije moe biti primenljiv u sluaju relativno malih, visoko specijalizovanih odmaralinih
turistikih destinacija dok nije primenljiv na zemlje kao turistike destinacije
48
Prihvatajui injenicu da koncept ivotnog ciklusa destinacije ne moe biti primenljiv
na nivou zemlje, sem u izuzetnim sluajevima, za potreba prouavanja razvoja turizma
na nivou zemlje treba koristiti interne prostorne obrasce, koji ukljuuju koncentraciju
turizma unutar velikih gradskih centara i izgraenih podruja u blizini atrakcija kao to
su plaa i planina. Da bi se razumelo kako se ovi obrasci pojavljuju i kako e se najverovatnije razvijati u budunosti, od sutinske vanosti je razumevanje koncepta prostorne
difuzije odnosno rasprostiranja (29, str. 326-328).
49
Prostorno ili geografsko rasprostiranje podrazumeva proces u okviru kojeg se inovacija ili ideja iri od take nastanka ka ostalim lokacijama. Prostorno rasprostiranje
moe biti prenosno ili hijerarhijsko. Karakteristike naina ovih rasprostiranja prikazane
su sledeom slikom.
Slika 2.10. Hijerarhijsko i prenosno prostorno rasprostiranje (difuzija)
U hijerarhijskom rasprostiranju/difuziji, ideja ili inovacija se stvara u najveem gradskom centru, i postepeno se iri kroz komunikacione i saobraajne sisteme na manje centre unutar urbane hijerarhije (to je vei gradski centar vea je verovatnoa ranijeg prihvatanja). U prenosnoj difuziji, irenje se obavlja kao funkcija blizine, odnosno najblii
izvoru ideje ili inovacije e biti prvi pod uticajem koji e se onda dalje preko njih iriti.
Prema analizi D. Weavera i L. Lawtona (29, str. 327), koncentracija turistikih aktivnosti u urbanim podrujima je nain ispoljavanja hijerarhijske difuzije. Najvei gradovi neke zemlje uobiajeno funkcioniu kao primarne ulazne take (tzv. kapije) za turiste. Takoe, zbog svog istaknutog poloaja, ti gradovi poseduju lokacije i dogaaje koji
su zanimljivi za turiste (npr. opera, zgrada parlamenta, muzeji, festivali itd.). Istaknuti
gradovi su, zato, esto prva odredita koja obavljaju meunarodne turistike aktivnosti u
nekoj zemlji i, iz istih razloga, deluju privlano i za domae turiste.
Kako se urbana hijerarhija neke zemlje razvija, isti efekat se javlja na niim nivoima,
jer manji gradovi (npr. glavni gradovi provincija, regionalni centri) nude vie usluga i
obezbeuju vie atrakcija. Tako se turizam vremenom iri na nie nivoe urbanog sistema,
i to je proces koji je potpomognut unapreivanjem transportne mree koja povezuje
urbanu hijerarhiju u osnovi, turistiki sistem se iri proirivanjem eksternih sistema,
poput transporta. Ipak, sam turizam moe doprineti u izvesnoj meri ovom irenju urbane hijerarhije, ukoliko deluje kao pokretaka aktivnost za spontani ili planirani urbani
razvoj u podrujima koja poseduju turistike atrakcije.
50
51
Navedeni model moe biti koristan za predvianje razdoblja u kojem e (ili nee)
odreeno mesto u okviru zemlje ui u proces ivotnog ciklusa nakon faze istraivanja.
Takoe, moe biti znaajan i odgovornima za upravljanje i planiranje razvoja zemalja
kao turistikih destinacija, posebno onima koji nameravaju da usmeravaju taj proces. U
svakom sluaju, model se mora prilagoditi konkretnom tipu odnosno karakteristikama
konkretne zemlje.
52
53
Navedeni model predstavljen slikom 2.12, koji prikazuje odnose izmeu osnovnih
uesnika u turistikoj destinaciji, ukazuje na prirodu meuzavisnosti i injenicu da svaki
od uesnika moe uticati na ostale bilo pozitivno ili negativno. Potrebno je to preciznije
izdvojiti sve vrste uticaja i proceniti njihov obim i znaaj u odnosu na prioritete destinacije. Cilj je, naravno, smanjiti negativne uticaje i poveati pozitivne. Kao rezultat
takvog pristupa moguno je stvoriti osnove za razvoj turizma u destinaciji koji e predstavljati proces zadovoljavanja potreba uesnika (interesnih grupa) destinacije kroz proces zadovoljavanja potreba turista.
54
Konceptualni okvir turizma na nivou destinacije sadri bitne osnovne komponente turizma i postavlja brojne uticaje turizma u iri kontekst. Njime se naglaava meuzavisnost
osnovnih elemenata sistema turizma u okviru dinamikog i kontinuiranog procesa
promena. Svi ti elementi odnosno varijabile nemaju podjednaku vanost u okviru sistema niti ih je moguno u potpunosti kvantifikovati, Ovaj okvir ima odreene koncepcijske pretpostavke jer podrazumeva sledee (9, 14-15):
1. Postoji set varijabli i njihovih meusobnih odnosa kao i naina na koji utiu na
prirodu, pravac i veliinu obima turizma;
2. Uticaji se meusobni proimaju i zajedniki deluju;
3. Uticaji su kontinuirani ali se menjaju vremenom u skladu sa promenama tranje
i strukturnim promenama turistike privrede;
4. Uticaji proizlaze iz sloenog procesa meusobnih odnosa izmeu turista, lokalnog stanovnitva i destinacijskog okruenja;
5. Procena uticaja treba da sadri sve faze iskustva proisteklog na osnovu putovanja,
ukljuujui inicijalne pripreme, put do i iz destinacije, boravak i uspomene nakon
putovanja.
Imajui u vidu navedene pretpostavke, osnovni elementi destinacije kao sistema turizma mogu biti definisani kao:
1. Dinamiki element obuhvata turistiku tranju koja uslovljava pojavljivanje
raznih oblika turistikih putovanja, a na osnovu veoma promenljivih potreba i
motiva turista.
2. Statiki element podrazumeva boravak u destinaciji, odnosno odgovarajue
karakteristike turista i same destinacije uz delovanje odgovarajuih inilaca iz
okruenja, i svodi se, u sutini, na razne oblike odnosa izmeu ponude i tranje
koji uzrokuju sve vrste efekata turizma kao delatnosti.
3. Posledini element rezultira iz prethodna dva i obuhvata ekonomske, prostorne
i drutvene efekte i instrumente kojima se nastoji uticati na prirodu i obim tih
efekata (finansije, strategije i politike upravljanja, informacije o noseem kapacitetu i kontrola graenja).
U okviru turistike destinacije mogu se grupisati elementi sistema turizma prema
ulozi koju imaju pri ostvarivanju glavne svrhe postojanja sistema stvaranja turistikih
usluga u cilju zadovoljavanja potreba turista odnosno razvojnih potreba destinacije kao
konanog cilja (1, str. 122). Na osnovu tog kriterijuma mogu se definisati tri podsistema
sistema turizma u okviru turistike destinacije:
podsistem upravljakih organizacija - elementi pozadinskog delovanja na
funkcionisanje sistema,
podsistem elemenata koji pripremaju ili izvravaju osnovne zadatke ili uloge u
sistemu odnosno koji doprinose stvaranju turistike usluge i
podsistem trinih elemenata koji izraavaju odnose izmeu ponude i tranje.
55
56
Upravljaki podsistem - ine organi i organizacije dravne uprave i samouprave, zakonodavne vlasti i nevladine organizacije koje deluju u okviru destinacije, kao i meunarodne organizacije ako njihovi organizacioni delovi u okviru neke zemlje utiu na
funkcionisanje sistema turizma.
Izvrni podsistem - podsistem elemenata koji stvaraju turistiku uslugu predstavlja osnovu funkcionisanja svakog sistema turizma u okviru destinacije uz prisustvo
upravljakih mehanizama koji ga aktiviraju i povezuju sa trinim elementima sistema.
Na osnovu uloge u obrazovanju turistike usluge elementi ovog sistema se mogu grupisati u tri osnovne grupe:
elementi javnih prirodnih i infrastrukturnih dobara u proizvodnji turistike
usluge utiu na formiranje globalnog fizikog i duhovnog okruenja u kojem
se usluga koristi,
elementi turistike opreme ili suprastrukture proizvodni kapaciteti koji daju
podrku stvaranju turistike usluge i
elementi koji obrazuju radne resurse brojni zaposleni koji u skladu sa svojim
sposobnostima i znanjem stvaraju turistiku uslugu u neposrednom kontaktu
sa gostima/turistima.
Trini podsistem - ine dve osnovne grupe u odnosu na trinu poziciju:
potroai ili korisnici turistikih usluga odnosno domai i strani turisti
turistika usluga koja je ujedno i cilj delovanja celokupnog sistema.
Izmeu grupa elemenata i samih elemenata sistema uspostavljaju se razliiti
meuodnosi koji odraavaju brojne i diferencirane specifinosti karakteristika samih
elemenata. Prema tipovima tih odnosa oni se mogu podeliti na osnovne ili primarne i
unutranje odnose u okviru destinacije kao sistema turizma. Osnovnim odnosima smatraju se veze i meusobno delovanje izmeu elemenata trinog i izvrnog podsistema
koje deluju na konano oblikovanje usluge kao predmeta razmene u turizmu.
Odnosi izmeu elemenata upravljakog i izvrnog podsistema odvijaju se bez
uea elemenata trinog podsistema pa se nazivaju unutranjim odnosima u destinaciji kao specifinom sistemu. Cilj ovog tipa odnosa je oblikovanje trinih elemenata.
Izmeu potroaa i usluga, kojih uvek ima vie u destinaciji kao sistemu, uspostavljaju
se meusobni odnosi koji se mogu nazvati zajednikim odnosima jer se uspostavljaju
izmeu iste grupe elemenata u sistemu odnosno predstavljaju odnose istovremenog
delovanja na srodne elemente.
Struktura odnosa izmeu pojedinih delova destinacije kao sistema turizma prikazana
je sledeom slikom.
57
Prethodnom slikom je prikazano delovanje samo dva potroaa odnosno dve usluge,
kao elemenata trinog podsistema, u okviru destinacije kao sistema. Naravno da su
stvarni odnosi mnogo raznovrsniji i sloeniji s obzirom na stvarni broj potroaa i usluga, to istie sloenost destinacije kao specifinog sistema u oblasti turizma. Nivo destinacije (nacionalni, regionalni, lokalni) takoe e uticati na sloenost sistema to je posledica relativno veeg nivoa kompleksnosti, sa porastom nivoa turistike destinacije od
lokalnog ka nacionalnom, zbog brojnosti veza i elemenata/promenljivih u meusobnoj
interakciji.
58
PITANJA ZA DISKUSIJU
1.
2.
3.
4.
5.
LITERATURA
1.
2.
Duli, A., Petri, L., Upravljanje razvojem turizma, Mate, Zagreb, 2001.
Mill, C. R; Morrison, M. A., The Tourism System An Introductory Text, Prentice-Hall,
Inc., 1985.
3. Getz, D., Models in Tourism Planning, Tourism Management, March 1986.
4. Leiper, N., Tourism Management, 3rd edition, Pearson Education Australia, 2004..
5. Cooper, C., i dr., Tourism Principles and Practice, Longman, 2000.
6. NEDO/Tourism Society, Marketing in the UK Holiday in the UK, Tourism Society, London, 1992.
7. Inskeep, E., and Kallenbergher, M., An Integrated Approach to Resort Development,
WTO, Madrid, 1992.
8. Gunn, C.A., Vacationscape, Designing Tourist Regions, Van Nostrand Reinhold, New
York, 1988.
9. Mathieson, A., Wall, G., Tourism: economic, physical and social impacts, Longman, Harlow, 1990.
10. Gunn, C.A., Tourism Planning: basics, concepts, cases, Taylor and Frances, Washington
and London, 1994.
59
11. Gordon, I., Goodall, B.: Resort Cycles and Development Process, Built Environment, Vol.
18, No. 1, 1992.
12. Lumsdon, L., Tourism Marketing, International Tourism Business Press, London, 1997.
13. McIntyre, G., Sustainable Tourism Development: Guide for Local Planners, WTO, Madrid, 1993.
14. Coltman, M.M., Tourism Marketing, Van Nostrand Reinhold, New York, 1989.
15. Pike S., Destination Marketing, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2008.
16. Rubies, E.B., Improving public-private sectors cooperation in tourism: A new paradigm
for destinations, Tourism Review, 3-4/2001.
17. Ritchie, B.R.J., Crouch, G., The Competitive Destination A Sustainable Tourism Perspective, CABI Publishing, Wallingford, 2003.
18. Manente, M., Minghetti, V., Organizacije i uesnici u upravljanju destinacijom, u
Popesku, J., red, Menadment turistike destinacije, Univerzitet Singidunum, Beograd,
2008.
19. UNWTO, A Practical Guide to Tourism Destination Management, Madrid, 2007.
20. Davidson, R., Maitland, R., Tourism Destinations, Hodder and Stoughton, London,
2002.
21. Baki, O.: Marketing menadment turistike destinacije, Ekonomski fakultet, Beograd,
2002.
22. Raboti, B., Teorijski koncepti turistike atrakcije, Singidunum revija, Vol. 7, br. 2, 2010.
23. Popesku, J., Marketing u turizmu, Visoka turistika kola strukovnih studija, Beograd,
2009.
24. Laws, E., Tourism Marketing, Stanley Thornes (Publishers) Ltd, Cheltenham, 1991.
25. Davidson, R., Maitland, R., Tourism Destinations, Hodder and Stoughton, London,
1997.
26. Swarbrooke, J., Sustainable Tourism Management, CABI Publishing, Wallingford, 1999.
27. Plog, S. C., Why Destination Areas Rise and Fall in Popularity, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, No. 4, 1974.
28. Butler, R. W., The Concept of Tourism Area Cycle of Evolution: Implications for Management of Resources, Canadian Geographer, No 1, 1980.
29. Weaver, D., Lawton, L., Tourism Management, John Wiley and Sons, Milton, 2006.
30. Frechtling, D.C.: Destination Development: Foundations for a Stakeholder Focus, TedQual, No. 5, 1/2002..
60
J a dovnik
C
9 razumeti sutinu pojma konkurentnosti u turizmu i konkurentnosti
turistikih destinacija
9 upoznati se sa znaajem komparativnih prednosti turistike destinacije
9 razumeti oblike, modele i indikatore konkurentnosti turistike
destinacije
9 razumeti sadraj i nain stvaranja lanca vrednosti turistike
destinacije
9 upoznati se prednostima i ogranienjima koncepta odrivosti
turistikih destinacija
62
3.
KONKURENTNOST I ODRIVOST
TURISTIKE DESTINACIJE
63
64
Nivo konkurentnos
Nacionalne
privredne grane
Preduzee
Nacionalne
ekonomije
Struktura
Konkurencija
Supstu
Potencijalni
novi subjek
Dobavljai
Kupci
Stanje faktora
proizvodnje
Stanje faktora tranje
Potpomaui i
komplemetarni sektori
Strategija, struktura i
nadmetanje privrednih
preduzea
Mogunos (anse)
Vlada
Podruje
Ciljna trita
Resursi
Globalno trite
Radna mesta
Strane invescije
Trgovina
Udeli/Interesi
Trini udeo
Protabilnost
Opstanak na
tritu
Potovanje javnih
pravila
Ugled
Privredna snaga,
napredak i rast
Meunarodni ucaj
Ekonomski prosperitet
Kvalitet ivota
Instrumen
Proizvodi i
usluge
Korporavna
strategija
Istraivanje
trita
Analiza
konkurencije
Meunarodne
trgovinske polike i
sporazumi o slobodnoj
trgovini
Inovacija i
preduzetnitvo
Obrazovanje i obuka
Unapreenje
produkvnos
Invescije
Ekonomska polika
Nacionalna kultura
Poliki lobiji
Privredna udruenja
Strategijske alijanse
Nadleni markenki
organi
Ekonomska polika
Konzorcijumi
Zajednike promocije
Nauka i tehnologija
Ljudi
Vlada
Menadment
Infrastruktura
Finansije
Internacionalizacija
Snaga domae
ekonomije
65
66
67
Komparativne prednosti turistike destinacije takoe mogu biti svrstane u sledee dve
grupe (7, str 11):
U egzogene komparativne prednosti spadaju izvorni resursi turistike destinacije: prirodni resursi - koje ine klima, pejza itd; kulturno-istorijski resursi istorija, muzika,
slikarstvo, folklor, arheoloka nalazita, spomenici kulture, arhitektura, umetniki radovi,
muzeji i sl.; kapital i investicije kao preduslov za rast i razvoj infrastrukture i turistike
suprastrukture.
U endogene komparativne prednosti spadaju: ljudski resursi i resursi znanja - raspoloivost, obuenost i standardi za sve uesnike sa strane turistike ponude i tehnoloke
inovacije kreiranje specijalnih dogaaja, inovacije u oblasti primene informacionih tehnologija itd.
Koristei podelu faktora proizvodnje na pet osnovnih i dopunske, svojstvene
specifinostima turizma odnosno turistikih destinacija, moguno je na sledei nain
predstaviti svaki od ve navedenih inilaca:
Ljudski resursi - Kvantitet, kvalitet i trokovi ljudskih resursa od kljunog su
znaaja za postizanje konkurentnosti destinacije. Razvoj turizma u destinaciji
zavisi u velikoj meri od raspoloivih turistikih resursa, ali za razvoj turizma
je bitno da postoji kritina masa ljudi koji poseduju znanja za valorizaciju
tih resursa. Ljudskim resursima se mogu dodati i resursi znanja odnosno tzv.
know-how, koji posebno nedostaje zemljama u razvoju.
Prirodni resursi -Destinacija koja poseduje kvalitetne i ouvane prirodne resurse
poseduje osnovni preduslov za razvoj turizma. Jedinstvenost i raznolikost prirodnih bogatstava kao to su planine, jezera, kanjoni i sl. ali i pristupanost tih
resursa za turiste predstavljaju osnovne razloge za izbor turistikih destinacija.
Klima, poloaj u odnosu na vana emitivna trita i veliina destinacije predstavljaju takoe bogatstvo destinacije ali njihov uticaj zavisi od specifinosti
tranje (npr. destinacije koje su blie emitivnim tritima imaju prednosti jer
su lake dostupne, ali u prednosti moe biti destinacija koja je udaljenija od
izvora tranje ali ima ouvanija i jedinstvenija prirodna bogatstva). Empirijski
rezultati pokazuju da bogatstvo prirodnih resursa bitno poveava komparativnu prednost turistike destinacije dok kapital i radna snaga ne predstavljaju
dodatni pozitivni ili negativni faktor u uobliavanju komparativne prednosti
destinacije (8, str. 12).
Kapital - Koliina kapitala/ulaganja je jedan od preduslova za razvoj turistike
suprastrukture. Ulaganje kapitala zavise od spremnosti investitora da uloi svoja finansijska sredstva odnosno od njegove sigurnosti i verovanja u isplativost
ulaganja i povraaj uloenog kapitala. Kapital mogu ulagati velike kompanije
ali i mala i srednja preduzea, najee porodina, karakteristina za turistiku
delatnost.
68
Turistika infrastruktura i suprastruktura - Infrastruktura podrazumeva sporedne/dopunske kapacitete, opremu, sisteme i procese i sredstva neophodne za egzistenciju svake destinacije. Tu su, na prvom, mestu komunikativni faktori, putevi, aerodromi i sl., koji turistiku destinaciju ine dostupnom
turistima. Zatim tu spadaju i sistem zdravstvene zatite, servisne usluge, javne
slube (policija, vatrogasna sluba) i sl. Za kvalitetnu infrastrukturu su najee
odgovorni drava i javna preduzea. S druge strane, suprastruktura predstavlja
kapacitete koji se oslanjaju na infrastrukturu i uglavnom su to izgraena sredstva koja postoje upravo zbog turistike delatnosti. Njihova primarna svrha je
prihvat i zadovoljenje potreba i elja turista (hoteli, kampovi, restorani, tematski parkovi, sportski tereni itd.).
Kulturno-istorijski resursi - Ovi resursi mogu biti u fizikom obliku (arheoloka nalazita, spomenici kulture, arhitektura, umetniki radovi, muzeji i
sl.) kao i u obliku neopipljivog naslea koje obuhvata: tradiciju, jezik, obiaje,
muziku, stil ivota, drutvene vrednosti, gostoprimstvo itd. Uloga dravnih institucija na unapreenju i ouvanju ovih resursa je velika i ogleda se naroito u
finansijskoj i institucionalnoj podrci.
Faktori proizvodnje, odnosno resursi, kao osnova komparativne prednosti su od velikog znaaja za postizanje dugorone konkurentnosti turistike destinacije. Oni se vremenom mogu promeniti i samim tim menjaju i komparativnu prednost. Za turistiku
destinaciju je vano da ouva resurse (i obnovljive i neobnovljive) na kojima moe izgraditi konkurentsku poziciju. U tom cilju koriste se strategije koje se zasnivaju na edukaciji
ljudskih resursa, zatiti prirodnog naslea, proirivanju znanja i stvaranju domaih izvora znanja, investicijama i rastu kapitala, izgradnji i odravanju infrastrukture i turistike
suprastrukture kao i negovanju i ouvanju istorijskog i kulturnog naslea.
Osnovna razlika izmeu komparativne prednosti i konkurentske prednosti turistike
destinacije je u tome to se komparativna prednost odnosi na raspoloive resurse u destinaciji dok se konkurentska prednost izraava u sposobnosti destinacije da tokom dueg
razdoblja efikasno i efektivno koristi svoje resurse, odnosno da privlai turiste tako da
poveava prosperitet i opte blagostanje destinacije. Drugim reima, konkurentska prednost turistike destinacije se odnosi na sposobnost destinacije da resurse koristi efektivno
i dugorono.
Imajui navedenu razliku u vidu, moguna je situacija u kojoj turistika destinacija koja poseduje manje kvalitetne resurse postie bolje rezultate na turistikom tritu.
Takva situacija moe proizai iz injenice da jedna destinacija moe nadoknaditi manjak prirodnih, kulturnih ili istorijskih resursa znanjem-ljudskim faktorom, kapitalom ili
nivoom razvoja infrastrukture i suprastrukture. Kroz tenju za postizanjem konkurentske prednosti turistika destinacija se odluuje na koji e nain iskoristiti svoje komparativne prednosti. Drugim reima, turistika destinacija bira nain na koji e angaovati i
iskoristiti raspoloivo bogatstvo svojih faktora proizvodnje.
69
Konkurentnost turistike destinacije ima vie znaenja i moe biti posmatrana kao:
ekonomska, politika, socijalno-kulturna, tehnoloka i envajronmentalna. U sutini re
je o moguim tipovima odgovora turistike destinacije na razliite oblike veoma snanih
uticaja iz makromarketing okruenja (9, str. 174-182).
Ekonomska konkurentnost turistikih destinacija se uobiajeno predstavlja pomou
Porterovog dijamanta konkurentnosti, prema kojem ekonomsku konkurentnost turistike destinacije odreuju (10, str. 115-117):
faktori proizvodnje ili pozicija destinacije u odnosu na faktore proizvodnje
potrebne za konkurisanje na tritu. Ove faktore ine a) bogatstvo (prirodni
resursi, kulturni i istorijski resursi, kapital i infrastruktura i ljudski resursi), b)
cene kao faktor, v) efikasnost proizvodnje;
faktori stanja tranje imaju veliki uticaj na privredu jedne zemlje i na tranju
za odreenim proizvodima/uslugama. U sutini, prvo se razvija domaa
tranja i kad je ona stabilna dolazi do rasta inostrane tranje za proizvodima ili
70
uslugama. Ove faktore ine, izmeu ostalog: veliina trita, struktura trita,
pozicija na tritima koja se brzo razvijaju, zatita turista kao potroaa, sofisticirani potroai, potroai koji prvi put dolaze u destinaciju;
potpomaui i komplementarni sektori/aktivnosti utiu raznovrsnou
i kvalitetom, izmeu ostalih to su: pristupanost destinacije razliitim
prevoznim sredstvima, mogunosti za parking, kulturni, zabavni i sportski objekti, proizvodnja suvenira, mogunosti za kupovinu, zdravstvena zatita i dr. ;
strategija, struktura i nadmetanje uslovi za osnivanje, organizovanje i
upravljanje kompanijama kao i karakter unutranje/domae konkurencije.
Ovome se moe dodati i postojanje strategijskog plana razvoja turizma koji je
poduprt od strane kako javnog tako i privatnog sektora.
Slika 3.2. Porterov dijamant konkurentnosti
Izvor: 3, str. 16
71
Imajui u vidu navedene stavove, u vezi sa pristupom konkurentnosti turistikih destinacija, ukazujemo na ovom mestu na znaaj klastera kao specifinog oblika teritorijalnog organizovanja i povezivanja preduzea i institucija, o emu e biti posebno rei.
Politika konkurentnost zemlje kao turistike destinacije u mnogo sluajeva moe biti
presudna za odreivanje turistike konkurentnosti destinacije. Na politiku konkurentnost imaju uticaja kako globalna/regionalna stabilnost/nestabilnost, tako i politika stabilnost i snaga zemlje kao turistike destinacije. Tu politiku snagu odreuje, izmeu ostalog, i stanje osnovnih pokazatelja koji se smatraju opte usvojenim merilima drutvenog
i individualnog blagostanja u jednoj zemlji (bruto drutveni proizvod, zaposlenost, vladavina zakona, sloboda medija i dr.).
Podrazumeva postojanje specifinih drutvenih i kulturnih karakteristika destinacije
koje, svojom vrednou i izuzetnou, obezbeuju visok stepen konkurentnosti na tritu
bez obzira na moguu politiku nestabilnost ili nedovoljnu ekonomsku konkurentnost
(tipian primer - zemlje Bliskog istoka). Znaaj, vrednost, upadljivost i jedinstvenost socio-kulturnih faktora turistike destinacije jesu determinante koje jednu destinaciju ine
primamljivijom, izuzetnijom i konkurentnijom od druge.
Tehnoloka konkurentnost podrazumeva primenu savremenih tehnologija, posebno
korienje globalnih distributivnih sistema i Interneta kao bitnih inilaca u promociji i
prodaji turistikih proizvoda. Njihovo korienje je posebno bitno za manje turistike
destinacije jer im omoguava irok pristup turistikom tritu uz nie trokove. Usmerenost ka tehnolokim izazovima, odnosno tenja za tzv. high-tech pristupom u turizmu,
trebalo bi da bude uvek oplemenjena osnovom poslovanja u turizmu usmerenou ka
humanizaciji turizma, odnosno ka high-touch pristupu.
Envajronmentalna konkurentnost podrazumeva postizanje envajronmentalnog integriteta turistike destinacije u skladu sa savremenim preferencijama turista. Poseban
problem u definisanju envajronmentalne konkurentnosti imaju tzv. drutveni trokovi
turizma. Brojnost i protivrenost efekata turizma ukazuju na njegovu sloenost i na
potrebu za to preciznijim utvrivanjem karaktera raznovrsnih posledica njegovog razvoja (uticaj na prirodno i socio-kulturno okruenje, na privredni razvoj, degradacija
prirodne sredine i dr.). U tom okviru treba posmatrati i drutvene trokove, odnosno
drutvenu cenu razvoja turizma, posebno u privredno nedovoljno razvijenim zemljama.
Jedino ukljuivanjem drutvenih trokova u ukupne trokove razvoja turizma moguno
je stei preciznu sliku o realnoj konkurentnosti turistike destinacije.
72
Navedenim oblicima konkurentnosti turistike destinacije treba dodati i vanost demografskih inilaca (starosna struktura, starenje stanovnitva, promena struktura porodice i dr.) koji mogu znaajno uticati i na tip doivljaja/iskustava traenih od strane
potencijalnih potroaa na turistikom tritu. Prilikom kreiranja doivljaja i iskustava
treba da budu uzete u obzir i demografske karakteristike tranje kako bi se na osnovu tih
faktora kreirao novi ili unapredio postojei turistiki proizvod/usluga.
Na postizanje konkurentske pozicije turistike destinacije na tritu bitno e delovati
i sledei inioci (5, str. 243):
komparativna prednost (faktori makro i mikro okruenja bitni za konkurentsku poziciju, posebno prirodni resursi),
usmerenost tranje (sposobnost destinacije da se prilagodi promenljivoj prirodi turistike tranje, npr. u sluaju preusmeravanja tranje ka zelenom turizmu),
postojanje strukture turistike privrede (sposobnost turistike destinacije za
konkurentsku borbu zavisi od postojanja, odnosno od stepena organizovanosti privredne strukture usmerene ka poslovanju na turistikom tritu),
posveenost zatiti ivotne sredine (uslovljava mogunost destinacije za
odrivu konkurentnost na turistikom tritu degradacija prirodnih resursa
neminovno vodi ka smanjivanju turistikih aktivnosti).
73
74
75
76
Ovaj model se oslanja na prethodno razmatrani model unosei dodatni element, tranju
kao posebnu odrednicu konkurentnosti. Takoe, ovaj model resurse deli na nasleene i
stvorene. Glavna karakteristika ovog modela jeste to prikazuje interakciju izmeu svih izvora destinacijske konkurentnosti dok prethodno obraeni model prikazuje jednosmernu
povezanost izmeu svih elemenata. Integrisani model (prikazan na slici 3.4.) ukazuje da
konkurentnost turistike destinacije ne moe da bude sama sebi cilj i krajnji cilj turistike
politike ve da bude sredstvo ka postizanju ireg regionalnog i nacionalnog ekonomskog
razvoja.
Slika 3.4. Integrisani model konkurentnosti turistike destinacije
U modelu prikazanom slikom 3.4. stvoreni i nasleeni resursi sa potpomauim faktorima nalaze se u jednom polju to ukazuje da zajedniki ine destinaciju atraktivnom za
turiste i stvaraju osnov za uspean turistiki razvoj. Prirodne resurse ini klima, planine,
jezera, reke, more, plae, dok se pod kulturne resurse svrstavaju tradicija, obiaji, jezik i istorijske znamenitosti. Stvoreni resursi su turistika infrastruktura, posebni dogaaji, razne
turistike aktivnosti, zabava i kupovina. Potpomaui resursi su osnovna infrastruktura
ONKURENTNOT ODROT TURTKE DETNACJE
77
(saobraajna i druga), kvalitet usluge, dostupnost destinacije i gostoljubivost. Svi ovi resursi
zajedno predstavljaju osnov konkurentnosti turistike destinacije. Potrebno je posebno
naglasiti da konkurentnost destinacije zavisi od njene sposobnosti da iskoristi svoje resurse
ali i da stvori dodatnu vrednost.
U okviru ovog modela menadment ima ulogu da povee sve prethodno pomenute faktore i objedini ih u jednu celinu. Podrazumeva vladine aktivnosti ali i aktivnosti
privrede, koje zajedniki moraju da unaprede kapacitete i na efikasan i efektivan nain
iskori-ste potencijale koji se ogledaju u resursima. Vlada uestvuje u formiranju nacionalne turistike strategije, promociji turistikih proizvoda, obrazovanju turistikih kadrova, dok privreda mora aktivno da uestvuje u programima obrazovanja i organizovanja
kurseva i seminara, da radi na formiranju visokog kvaliteta turistikih proizvoda, itd.
Deo sveukupnog menadment sistema jeste i destinacijski menadment ija se uloga
ogleda u aktivnostima destinacijske menadment organizacije, zatim u marketingu i
menadmentu destinacije, destinacijskoj politici, planiranju i razvoju, razvoju kadrova i,
to je posebno vano, upravljanju ivotnom sredinom.
U okviru ovog modela konkurentnosti izdvojen je poseban deo koji ini turistika
tranja sa elementima kao to su nivo potranje za turistikim proizvodima destinacije,
svest potroaa, percepcija i preferencije (11, str. 372). Znaajan uticaj na svest potroaa
mogu imati i destinacijske marketing aktivnosti. Dobro izgraen imid destinacije utie
na percepciju potroaa to dalje utie na broj poseta destinaciji, a sama poseta destinaciji
zavisi od preferencija turista i destinacijske ponude, odnosno, kvaliteta turistikih proizvoda.
Okruenje u modelu ine elementi koji mogu imati razliit uticaj na turizam u destinaciji. To su: poloaj destinacije, konkurentsko mikro okruenje, makro okruenje, bezbednost i sigurnost kao i cene.
Integrisani model konkurentnosti se u odnosu na Crouch-Ritchijev model razlikuje u
nekim znaajnim karakteristikama:
1. Integrisani model, za razliku od Crouch-Ritchijevog modela koji je linearan, prikazuje uzajamnu povezanost i zavisnost meu elementima modela.
2. Napravljena je jasna razlika izmeu stvorenih i nasleenih resursa turistike destinacije.
3. Integrisani model izdvaja element turistike tranje kao jedan od vanih faktora
za destinacijsku konkurentnost. Istie se svest turiste o destinaciji i destinacijskim
proizvodima koje on sagledava i uporeuje sa konkurentskim destinacijama,
odakle proistie uoavanje razlika meu destinacijama to je od sutinske vanosti
za uspostavljanje konkurentske pozicije na tritu. S druge strane, Crouch-Ritchijev model ne daje znaaj faktorima konkurentnosti na strani tranje ve samo
ponudi to ne doprinosi stvaranju potpune slike konkurentnosti.
4. Integrisani model ne izdvaja politiku destinacije, planiranje i razvoj kao posebnu
grupaciju ve te elemente ukljuuje u menadment.
78
79
skup aktivnosti
zabava
specijalni dogaaji/festivali
3. Potpomaui faktori
opta infrastruktura
kvalitet usluga
pristupanost destinacije
gostoprimstvo
trine veze
4. Upravljanje destinacijom
destinacijska menadment organizacija
destinacijski marketing menadment
politika, planiranje i razvoj destinacije
razvoj ljudskih resursa
upravljanje ivotnom sredinom
5. Situaciona analiza
konkurentsko (mikro) okruenje
lokacija destinacije
globalno (makro) okruenje
cenovna konkurentnost
bezbednost
faktori tranje
6. Indikatori trinog nastupa
statistika posetilaca/turista (broj)
statistika posetilaca/turista (potronja)
doprinos turizma ekonomiji
indikatori ekonomskog napretka
investicije u turizam
indeksi cenovne konkurentnosti
podrka drave turizmu
U predstavljenom setu indikatora detaljno su naznaeni i indikatori u okviru ovih
osnovnih grupa s tim to je jasno da se ovako irokom listom ne iscrpljuju svi mogui
pokazatelji konkurentnosti jedne turistike destinacije, posebno na nacionalnom nivou.
U cilju utvrivanja i poreenja konkurentnosti drava kao turistikih destinacija
ustanovljen je Indeks konkurentnosti Svetskog ekonomskog foruma (WEF). Obuhvata ne-
80
koliko osnovnih kategorija koje se ispituju kao kljune za ocenu nivoa konkurentnosti
jedne zemlje kao turistike destinacije. Indeks konkurentnosti ine tri podindeksa od
kojih svaki sadri elemente i indikatore koji su osnovni pokazatelji konkurentnosti (12):
Podindeks regulatornih okvira
Podindeks poslovnog okruenja i infrastrukture
Podindeks prirodnih, kulturnih i ljudskih resursa.
Konkretni indikatori konkurentnosti razvrstani su u jednu od navedenih grupa i
odnose se na politiku razvoja turistike privrede, subjekte turistike privrede, optu i
turistiku infrastrukturu i na kraju na indikatore odnosno elemente destinacije koji su
osnov i oslonac za razvoj turizma i izgradnju konkurentske pozicije destinacije (prirodni,
kulturni i ljudski resursi). Svaki od podindeksa sainjava vie pokazatelja koji se posebno
ocenjuju. Na osnovu toga formira se ocena podindeksa nakon ega se uobliava ukupni
indeks konkurentnosti to je i prikazano sledeom slikom.
Slika 3.5. Struktura indeksa konkurentnosti turistike destinacije
81
Neki od indikatora koji se istrauju za ocenu konkurentnosti, a koji pripadaju podindeksu regulatornih okvira razvrstani su na sledei nain (12, str. 483-487):
1. Pravila i propisi podrazumevaju ispitivanje indikatora kao to su:
Zahtevi za izdavanje viza
Broj bilateralnih sporazuma iz oblasti avio-saobraaja
Vreme potrebno za pokretanje biznisa
Trokovi neophodni za pokretanje biznisa.
2. Envajronmentalna odrivost:
Emisija ugljen-dioksida
Nivo koncentracije tetnih materija
Ugroene vrste (u odnosu na ukupni broj vrsta)
Uee u meunarodnim sporazumima iz oblasti zatite ivotne sredine.
3. Bezbednost i sigurnost:
Broj saobraajnih nesrea.
4. Zdravstvo i higijena:
Broj lekara (na 1.000 stanovnika)
Higijenski uslovi u odnosu na broj stanovnika (toaleti, povezanost na kanalizacionu mreu)
Pristup istoj vodi za pie (razumni pristup je definisan kao dostupnost od najmanje 20 litara iste vode za pie po osobi u toku jednog dana sa izvora koji je
udaljen jedan kilometar od prebivalita)
Broj bolnikih leajeva (na 10.000 stanovnika).
5. Davanje prioriteta turizmu:
Ulaganje u turizam (procenat dravnog budeta koji se odvaja za turizam)
Zastupljenost na meunarodnim sajmovima.
Podindeks poslovnog okruenja i infrastrukture obuhvata sledee indikatore:
1. Infrastruktura vazdunog saobraaja:
Odnos raspoloivih mesta u avionu u odnosu na preenu kilometrau (za svaki
let posebno) posmatra se u domaem i meunarodnom avio-saobraaju
Broj registrovanih poletanja u tuku godinu dana
Broj aerodroma (na 1.000.000 stanovnika)
Broj operativnih avio-kompanija (domaih).
2. Infrastruktura kopnenog saobraaja:
Gustina puteva (duina puteva u km na povrini od 100 kvadratnih kilometara).
3. Turistika suprastruktura:
Broj hotelskih soba (na 100 stanovnika)
82
83
2. imovinska prava
3. uticaj zakona i propisa na strane direktne investicije
4. transparentnost vladine politike
5. snaga i ubedljivost ekoloke regulacije
6. sprovoenje ekoloke regulacije
7. odrivi razvoj turistike privrede
8. uticaj terorizma na poslovanje
9. pouzdanost policijske slube
10. uticaj kriminala i nasilja na poslovanje
11. davanje dravnog prioriteta turistikoj privredi
12. efikasnost marketinga i brendiranja
13. kvalitet avio-saobraajne infrastrukture
14. meunarodna mrea avio-saobraaja
15. kvalitet puteva
16. kvalitet eleznike infrastrukture
17. kvalitet luka
18. kvalitet kopnene saobraajne infrastrukture
19. upotreba Interneta u poslovanju
20. obim i efekat oporezivanja
21. kvalitet obrazovnog sistema
22. mogunost istraivanja i obrazovanja na lokalnom nivou
23. obim obrazovanja osoblja
24. zapoljavanje i otputanje
25. lakoa zapoljavanja inostrane radne snage
26. uticaj HIV-a na poslovanje
27. odnos stanovnitva prema stranim posetiocima
28. preporuena duina poslovnih putovanja
29. kvalitet prirodnog okruenja.
Do sada objavljeni indeksi konkurentnosti drava za 2007, 2008. i 2009. godinu ukazuju na relativnu neujednaenost podataka odnosno na neobjanjeno variranje podataka
po godinama u odnosu na pojedine podindekse, to se moe ilustrovati i primerom Srbije, o emu e posebno biti rei.
84
85
86
Akvnost klijenta
Zanatlije, proizvoai i prodavci suvenira i lokalnih proizvoda. Prodavnice u lokalnoj sredini. Pruaoci bankarskih
i menjakih usluga, vlasnici automehaniarskih radnji,
objek za pruanje zdravstvene zate, i slino. Saobraajna
preduzea, taksi, iznajmljivai automobila i bicikala
Akvnos u slobodno
vreme
Akvnos na uenju
o desnaciji
Akvnos u vezi sa
kulturom
Radne akvnos
Kupovina i lokalne
usluge
Druge akvnos
Prevoz od turiske
desnacije do kue.
uspomena
Ishrana
Oprema odravanje
Smetaj
Prevoz od kue do
turiske desnacije
Prualac usluge
Sredstva
Priprema opreme i
pribora
Stvaranje zainteresovanos
Provera proizvoda i
rezervacija
5. k
vnos
na- i radovi na popravci
kon povratka
Beleenje i razmena
kui
4. Povratak kui
3. Boravak
2. Putovanje
1. Priprema
Faza
kcija des
nacije
Promocija desnacije
Usluge za poseoce
Usluge za poseoce
Upravljanje desnacijom
Usluge za poseoce
Upravljanje odnosima sa
potroaima
87
Izvor: 15.
Ove aktivnosti neposredno ukljuuju pakovanje, promociju i isporuku iskustva posetiocima/turistima. Vanost ovih aktivnosti se istie injenicom da one predstavljaju
kljunu oblast angaovanja kako javnog tako i privatnog sektora. Misija i ciljevi poslovanja svih subjekata koji uestvuju u stvaranju turistikih proizvoda i usluga, posrednika
(agencije/organizatori putovanja) i destinacijskih marketing organizacija vrsto su vezani
za primarne aktivnosti kao to su:
a. razvoj i pakovanje destinacijskog proizvoda kljuna aktivnost u cilju stvaranja
destinacijskog proizvoda koji ukljuuje atrakcije, iskustva, proizvode i usluge
b. destinacijske operacije i usluge - transferi, taksi i javni prevoz, vizitorski centri i
usluge, objekti za smetaj, ishrana, izleti, atrakcije, iznajmljivanje vozila, zabava,
zdravstvene usluge, sport i rekreacija
c. ukupna logistika u dolasku i odlasku pristupanost destinacije, raspoloivost i
cene letova, propisi u vezi sa vizama i pasoima i dr.
d. distribucija i prodaja ukupne aktivnosti na davanju informacija i olakavanju
prodaje
e. promocija direktna ili preko posrednika
f. usluga i briga nakon boravka u destinaciji postojanje baze podataka o klijentima, praenje stavova i profila potroaa i dr. u cilju stvaranja lojalnosti i pozitivnog stava meu potroaima.
88
Isporuka vrednosti u okviru ovih aktivnosti je indirektna i u funkciji je podrke
stvaranju iskustava posetilaca/turista. Ove aktivnosti su: infrastruktura, planiranje, razvoj
ljudskih resursa, tehnologija i delatnosti kao to su graevinarstvo, trgovina. Specifinost
ovih aktivnosti je u tome to se njima bave javni i privatni akteri kojima turizam nije
primarna delatnost. S druge strane, navedene aktivnosti su veoma bitne za oformljenje
jedinstvenog proizvoda destinacije i njen uspeh na turistikom tritu. U ovu grupu aktivnosti spadaju, izmeu ostalih:
a. destinacijsko planiranje i infrastruktura kljune odrednice kvaliteta iskustva/
doivljaja posetilaca/turista su imid destinacije, integritet ivotne sredine i infrastruktura (transportna, telekomunikacije, vodovod, elektroenergetski sistem i
dr.), usluge vezane za bezbednost u destinaciji
b. obuka i razvoj vetina kvalitet usluga i lini odnos sa turistima u okviru destinacije jeste jedan od kljunih elemenata destinacijskog lanca vrednosti
c. razvoj tehnologije i sistema tehnologija postaje jedan od bitnih potpomauih
inilaca u okviru lanca vrednosti destinacije i sledstveno tome u stvaranju
konkurentske prednosti (globalni rezervacioni sistemi, rezervacione usluge zasnovane na Internetu, operativni i upravljaki informacioni sistemi, informacioni i
komunikacioni sistemi, e-konferencije)
d. povezane delatnosti i kupovina lokalnih proizvoda primarne aktivnosti turistike
privrede (smetaj, saobraaj, restoraterstvo, zabava i rekreacija) su podrane od
strane velikog broja preduzea koja im obezbeuju usluge i proizvode (oprema,
gorivo, hrana i pie, profesionalne usluge i dr.).
U svakoj taki u okviru lanca vrednosti turistike destinacije odigrava se isporuka
odreenih proizvoda i usluga koji zajedniki formiraju konanu vrednost za potroae/
turiste, kao to je prikazano slikom 3.8.
Uz lanac vrednosti, kao sredstvo za ocenu sistema vrednosti u turistikoj destinaciji
moe se korisititi i formula value for effort, odnosno vrednost za napor. Ova formula
slui za ocenjivanje vrednosti/koristi koju stie potencijalni turista u poreenju sa naporom koji mora uloiti da bi doao u turistiku destinaciju. Ocena lanca vrednosti ima
za cilj da to efikasnije povee ponuene turistike proizvode kao i da utvrdi sve slabe
take u sistemu turizma destinacije kako bi se odgovarajuim merama uticalo na njihovo
otklanjanje.
Cilj turistike destinacije je da klijentima nudi vee vrednosti uz njihov manji napor
u poreenju sa konkurencijom. Imajui u vidu sliku 3.9, uoljivo je da destinacija, da bi
postigla veu vrednost, treba da podigne nivo usluga, ima nie cene, obezbedi vii kvalitet
proizvoda i usluga, odnosno prednost u stvaranju iskustava odnosno oseaja turista uz
smanjivanje svih oblika neugodnosti i nesigurnosti.
89
Izvor: 14
90
91
uvoenjem inovacija. U sutini, radi se o dinamikom modelu prilagoenom razumevanju procesa transformacije i nepredvidljivosti u okviru odrivog razvoja turizma.
Slika 3.10. Sloeni adaptivni sistemi
92
Podrazumeva razlikovanje ponaanja koje je ispravno od onog koje je pogreno. Predstavlja osnovu za preduzimanje dobrih akcija i stvara okvir za procenjivanje preduzetih
akcija. Moralno ponaanje oznaava tenju za akcijama koje se smatraju dobrim na osnovu principa i vrednosti. Takoe ukljuuje i injenje takvih principa i vrednosti eksplicitnim i injenje procesa odluivanja transparentnim. U okviru odrivog razvoja turizma,
posebno turistikih destinacija, ispitivanjem etinosti moemo razjanjavati njegove os-
93
Ono ukljuuje: znanja i vetine koje je osoba stekla kroz iskustvo ili obrazovanje;
teorijsko ili praktino razumevanje predmeta/teme; ono to se zna u okviru odreene
oblasti; injenice i informacije; ili svesnost ili dobro poznavanje injenica ili situacija koje
se stie iskustvom. Znanje je vie od injenica (opti opis delova sveta oko nas) i vie od
informacija (injenica stavljenih u kontekst). Rasprostiranje i irenje znanja se deava
u drutvenom okruenju koje karakterie deljenje informacija i drutvena interakcija.
Mree i skladita informacija se ire kao posledica razvoja tehnikih i institucionalnih
sredstava povezanih sa drutvenim medijima. Oni mogu biti korieni za omoguavanje
prelaska ka odrivom razvoju turizma i turistikih destinacija.
Podrazumeva, osim profesije i znanja, kompetencije ili standarde koji idu uz njih, i
stav i ponaanje koji odraavaju navedeno. Definie se kao sposobnost za usklaivanje
linog i organizacionog upravljanja sa etikim i profesionalnim stadardima koji ukljuuju
odgovornost za potroae ili goste i zajednicu, orijentaciju ka uslugama i posveenost
doivotnom uenju i usavravanju.
Ukljuuje odgovornost za brigu o neemu i spremnost da se prihvati odgovornost.
Potrebno je biti sposoban da se prihvati vostvo u trima posebnim apektima upravljanja:
odrivosti, odgovornosti i sluenju zajednici.
Podrazumeva raznolikost, ukljuivanje, pravednost, smernost i saradnju. U tom kontekstu potrebno je da se ljudi razliitih miljenja, filozofija ivota i kultura meusobno
ophode sa tolerancijom i meusobnim potovanjem na osnovu univerzalnih ljudskih
prava. To je proces koji svaka osoba mora poeti od sebe dok se obrazovanjem mogu
upoznati neka od potrebnih znanja (npr. reavanje konflikata).
Ve je napomenuto da je osnovni problem u vezi sa primenom koncepta odrivog
razvoja odsustvo primene u praksi, a osnovni razlog za to je nedostatak kontole nad razvojem turizma i komplementarnih delatnosti i poslovanja u turistikim destinacijama. U
sutini, koncept odrivog razvoja turizma ima u osnovi verovanje u postojanje granica
razvoja, ne samo u odnosu na ivotnu sredinu. Prihvatanje principa limita ne podra-
94
95
96
Model definie etiri razliite interesne grupe: posetioce, turistiku privredu, lokalnu zajednicu i okruenje. Glavni problem je u tome da interesne grupe ne mogu biti
ukljuene na isti nain. Postoji takoe i konfuzija zbog injenice da su neki ljudi pripadnici vie grupa (npr. posetioci mogu obuhvatati i veliki deo lokalnog stanovnitva).
Sveukupno, ipak, javni sektor i turistika privreda e imati direktne koristi od podsticanja
zajednice i unapreenja okruenja da bi se uticalo na ukupno zadovoljstvo posetilaca i
nain na koji se upravlja destinacijom.
U formulisanju svakog destinacijskog plana rada, interesne grupe se dele na dva tipa:
Javni sektor, agencije, vlasnici zemljita i privreda, koji moraju imati vostvo i
dati primer kroz koordinaciju akivnosti i olakavanje uea ostalih interesnih
grupa
Posetioci i lokalno stanovnitvo, od kojih ne bi trebalo oekivati da samostalno
podstiu aktivnosti ali ija je uloga i uee ipak od sutinskog znaaja za uspeh
i odrivost svakog plana.
Postoji vie naina da se interesne grupe organizuju u etiri VICE grupe, to e zavisiti
od prirode same destinacije, nivoa posveenosti/resursa koje obezbeuju lokalni organi
vlasti/agencija/vlasnik zemljita i od trenutnog stanja turizma u lokalnoj destinaciji.
Ukoliko se kree od poetka, vano je poeti sa lokalnom turistikom privredom. Najefikasnije sredstvo je da se ustanovi meusektorska partnerska organizacija/udruenje.
Ovo zahteva velike napore prvih godina, ali su koristi ogromne ukoliko se ova aktivnost
obavi uspeno. Ukoliko to nije mogue, najmanje to je potrebno je ustanoviti godinji
meusektorski forum koji e imati ulogu da se uju razliita miljenja i da se turistika
privreda uklopi u proces izrade plana upravljanja.
97
98
oblasti. Ovaj plan moe biti samo lista prioritetnih pitanja ili obuhvatniji lokalni
plan zajednice za razvoj turizma.
Lokalno strateko partnerstvo je idealno sredstvo kojim upravljai destinacije
povezuju podrku zajednice sa sopstvenim delovanjem. Najbolji nain je koristiti lokalno strateko partnerstvo da bi se formirala mrea aktivnosti u turizmu
koju ine predstavnici svih zajednica povezanih u lokalne grupe za turizam. Svaka
grupa moe imati sopstveni plan i biti povezana sa procesom realizacije strategije destinacije kroz akcioni tim za turizam koji je vezan za upravljaku strukturu
lokalnog stratekog partnerstva. Lokalni lanovi iz turistike privrede/udruenja
mogu podstai formiranje lokalnih grupa za turizam, a iskustva pokazuju da esto
lokalno stanovnitvo preuzima ovu ulogu na dui rok.
Okruenje: Lokalna agenda 21 / Program odrivog turizma
Bez obzira da li se radi o gradskoj, primorskoj, seoskoj ili nekoj drugoj destinaciji, njeno okruenje je nesumnjivo njena najvea vrednost. Upravljanje uticajima
turizma i posetilaca na ovu sutinsku vrednost je najvaniji zadatak menadera
destinacije. Okruenje je bitan predmet upravljanja, jer postoje mnoge interesne
grupe i pojedinci u turizmu od kojih se neki ponaaju u suprotnosti sa ouvanjem
okruenja.
Najbolji nain da menader destinacije na dobar nain upravlja okruenjem jeste
da spoji veliki broj razliitih interesa u jednu grupu za razvoj i implementaciju
Lokalne agende 21 za turizam/Programa za odrivi razvoj i ostvari plan koji e
dovesti do toga da Lokalna agenda 21 za turizam bude deo strategije destinacije.
Korienje VICE modela e ukljuiti stvaranje specifinih lokalnih programa ili
uee u predloenoj emi odrivosti na nacionalnom nivou. Ostali vani zadaci
menadera destinacije su uvoenje i nadgledanje programa upravljanja posetiocima i uticaja koji turizam ima na lokalne proizvode, biodiverzitet, planiranje/
razvoj, saobraaj i odrive elemente istraivanja turizma, kvaliteta, edukacije,
marketinga, informacija i informacionih tehnologija.
Stvaranje grupe za razvoj i implementaciju Lokalne agende 21 za turizam objedinjuje veliki broj razliitih pitanja i interesa koji su obino izvan direktne kontole
menadera destinacije, kako u okviru same lokalne vlasti tako i u itavoj destinaciji. Idealno bi bilo, imajui u vidu da grupa za razvoj i implementaciju Lokalne
agende 21 za turizam okuplja veliki broj ljudi, da se ona sastaje povremeno, dva
do tri puta godinje, ali da odrava redovne kontakte preko aktivnosti podgrupa i
kroz redovno obavetavanje. lanovi grupe bi trebalo da budu organi i pojedinci
unutar DMO zadueni za planiranje, zatitu ivotne sredine, odnose sa javnou,
administrativne usluge, kontrolu razvoja, kao i spoljne organizacije: predstavnici
privrede i zajednice, saobraajnih organizacija, nacionalnih parkova, agencija za
zatitu prirodne sredine, vlasnika zemljita. Ovaj proces obezbeuje da interesne
grupe iz okruenja doprinose strategiji destinacije i akcionom planu udruujui
razliite interese.
99
Nakon definisanja vanosti pristupa odrivog turizma na nacionalnom i lokalnom
nivou i naina na koji on moe bude sproveden u praksi, sledi implementacija kroz
pripremu i primenu plana/strategije upravljanja destinacijom. Ovaj plan treba da ima za
cilj da obezbedi sprovoenje nacionalne strategije uz uzimanje u obzir prioriteta same
destinacije i ukljuivanje svih interesnih grupa prema VICE modelu. Neophodna je fleksibilnost da bi se uspeno zadovoljile potrebe svake pojedine destinacije uz istovremenu
interakciju sa nacionalnim programima i inicijativama. Proces planiranja treba da ima za
cilj da uoi i efikasno reava bilo koji konflikt koji moe postojati izmeu nacionalnih i
lokalnih prioriteta i da ostvaruje korist od zajednikih prioriteta.
Upravljanje destinacijom treba shvatiti kao proces kontinuiranog napretka ka rastu
kvaliteta ukupnog proizvoda destinacije, pratei najvanije faze ciklusa poslovnog planiranja: prikupljanje informacija, planiranje, razvoj i praenje/evaluacija. Ove etiri faze
ine strukturu koja podrava razvoj i implementaciju plana upravljanja. Vano je stalno
imati u vidu da svaka od ovih faza mora biti sprovedena u partnerstvu sa najvanijim
interesnim grupama (posetioci, turistika privreda, zajednica i okruenje).
Imajui u vidu sve navedene izazove ostvarivanju koncepta odrivog razvoja turizma,
moguno je ukazati na inioce koji bi predstavljali naine reagovanja odnosno davanja
odgovarajuih odgovora na izazove a tiu se uspostavljanja: stratekog okvira odrivosti,
odrivog razvoja turistikih destinacija i proizvoda i stalnog odvijanja i praenja procesa
odrivog turizma. to tie uspostavljanja odrivosti turistikih destinacija i proizvoda,
re je o primeni sledeih pristupa i principa odrivosti (23, str. 52-53);
princip zagaiva plaa ukljuivanje trokova za izazvana zagaenja u cenu
proizvoda i usluga (npr. naknada za transportne aktivnosti, trokovi izdavanja
dozvola i odlaganja otpada i dr.);
princip prevencije procena i minimiziranje rizika preduzimanjem odgovarajuih preventivnih mera za smanjenje i izbegavanje rizika i teta u ivotnoj
sredini u procesu planiranja razvoja turistike destinacije i proizvoda;
ivotni ciklus proizvoda uzimanje u obzir svih uticaja na okruenje u toku
ivotnog ciklusa turistikog proizvoda
razmatranje i vrednovanje vie opcija razvoja destinacije, proizvoda i izbor najpovoljnije opcije sa aspekta odrivog razvoja turizma i podruja u celini;
potovanje odrivih granica razvoja- spremnost i sposobnost da se ogranii
razvoj turizma ili obim turistikih kretanja u skladu sa zahtevima odrivosti
odnosno sa noseim kapacitetom destinacije.
100
PITANJA ZA DISKUSIJU:
1.
101
LITERATURA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20,
Asch, D, Wolfe, B., New Economy New Competition: the Rise of the Customer, St. Martins
Press/Palgrave, New York, 2001.
Raboti, B., Turistiko voenje u savremenom turizmu, doktorska disertacija, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2009, http://www.singipedia.com/content/785-Turisticko-vodenje-u-savremenom-turizmu
Ritchie, B.R.J., Crouch, G., The Competitive Destination A Sustainable Tourism Perspective, CABI Publishing, Wallingford, 2003.
Kozak, M., Baloglu, S., Managing and Marketing Tourist Destinations, Routledge, New
York, 2011.
Hasan, S., Determinants of Market Competitiveness in an environmentally Sustainable
Tourism Industry, Journal of Travel Research, February 2000.
Porter, M.E., The Competitive Advantage of Nations, Free Press, New York, 1990.
Wei C. H., Competitiveness in the Tourism Sector - A Comprehensive Approach from Economic and Management Points, Physica-Verlag HD, 2008.
Toit, L., i dr., The sources of comparative advantage in tourism, Stellenbosch Economic
Working Papers, No. 01, 2010.
Popesku, J., Marketing u turizmu, Visoka turistika kola strukovnih studija, Beograd,
2009.
Vahnove, N., The Economics of Tourism Destinations, Elsevier Butterworth-Heinemann,
Oxford, 2005.
Dwyer, L., Kim, C., Destination Competitiveness: A model and Determinants, Curent Issues
in Tourism, Vol. 6, No. 5, 2003.
World Economic Forum, Travel&Tourism Competitiveness Report, 2009.
Porter M., Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985.
UNWTO, A Practical Guide to Tourism Destination Management, Madrid, 2007.
Carter, R., Fabricius, M., Introduction to Destination Management, World Tourism Organization Seminar, Adis Ababa, 2006.
Dowling, R., Tourism and environmental integration: The journey from idealism to realism u: C. Cooper and A. Lockwood, eds., Progress in Tourism, Recreation and Hospitality Management Vol.4, London. Belhaven Press ,1992,
Butler, R. Sustainable tourism-looking backwards in order to progress? u: C. M. Hall and
A.A. Lew Sustainable Tourism: A Geographical Perspective, Longmann, Essex, 1998.
Liburd, J., Introduction to Sustainable Tourism Development, u: Liburd, J, Edwards, D.,
Understanding the Sustainable Tourism Development, Goodfellow Publishers, Ltd, Oxford, 2010.
Jafari, J., Research and scholarship: The basis of tourism education, Journal of Tourism
Studies 1(1), , 1990.
Tourism Education Futures Initiative, A Values-based Framework for Tourism Education:
Building the Capacity to Lead, 2009.
21. Butler, R., Sustainability or Stagnation? Limits on development in tourist destinations, European Journal of Tourism, Hospitality and Recreation, Vol. 1, No. 1, 2010.
22. Climpson, A., Sustainable Destination Management: the VICE model, http://www.insights.org.uk/articleitem.aspx?title=Sustainable+Destination+Management%3A+the+VI
CE+model.
23. Maksin, M., i dr., Menadment prirodnih i kulturnih resursa u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
103
G o lija
,
C
9 Upoznati se sa bitnim karakteristikama i sadrajem procesa
upravljanja turistikom destinacijom
9 Razumeti kljune funkcije organizacionih oblika upravljanja
turistikom destinacijom
9 Razumeti osobenosti organizacionih oblika upravljanja turistikom
destinacijom
9 Upoznati se sa nainima primene koncepta klastera na nivou
turistike destinacije
9 Upoznati se sa znaajem i oblicima primene javno-privatnog
partnerstva u okviru turistike destinacije
106
4.
Konkurentnost izmeu turistikih destinacija je jedno od bitnih obeleja savremenih tendencija na turistikom tritu. Tenja za postizanjem konkurentnosti, i to
na dugorono odrivoj osnovi, se proima sa tenjom za stvaranjem sklada izmeu
raznovrsnih efekata razvoja turizma (ekonomskih, socio-kulturnih i envajronmentalnih). Jedino na toj osnovi se moe govoriti o efektivnosti razvoja turistike destinacije
na osnovu isporuivanja vrednosti potroaima/turistima koje su superiornije u odnosu
na konkurenciju.
Razmatrane karakteristike turistike destinacije, pre svega brojnost i raznovrsnost
elemenata kao i interesnih grupa/uesnika, istiu znaaj njihovog usklaivanja u cilju
maksimizovanja vrednosti za posetioce/turiste uz istovremeno obezbeivanje koristi za
lokalnu zajednicu, kao i odgovarajuu odrivost razvoja. Odnosno, destinacije predstavljaju amalgam proizvoda koji zajednikim delovanjem stvaraju turistiko iskustvo za
potroae nalazei se u samom srcu turizma kao sistema (1, str. 75). Veliki broj proizvoda
i uesnika/interesnih grupa uz kompleksnost upravljakih i politikih veza ine da se upravljanje na nivou turistike destinacije smatra jednim od sloenijih. Sutina sloenosti
je u potrebi da se mnogobrojne zainteresovane strane podstaknu na saradnju umesto na
konkurenciju i da se objedine resursi kako bi se stvorio sistem integralnog upravljanja i
usmeravanja i isporuivanja ponude.
Neke od bitnih karakteristika procesa upravljanja turistikim destinacijama, proizale
iz rezultata istraivanja u Engleskoj, koje ima, u svakom sluaju, ire znaenje, mogle bi
se sumirati u sledeem: (2, str. 21-25)
a. svaka destinacija posluje u jedinstvenom irem envajronmentalnom i politikom
kontekstu i shodno tome ne postoji plan strukture organizacija koje upravljaju
turistikim destinacijama (destinacijske menadment organizacije) koji bi bio jedinstven za upravljanje svim destinacijama;
b. mnoge destinacije se suoavaju sa znaajnim problemima u pribavljanju finansijskih sredstava, kao i u vezi sa prihodima u celini, to je posebno naglaeno zbog
smanjenog ili promenljivog uea javnog sektora;
c. znaajnija sredstva mogu biti raspoloiva za turizam kada je on u celini povezan sa
programima obnove destinacija;
d. sve destinacije poinju da usvajaju pristup koji je zasnovan na veoj komercijalizaciji kroz obezbeivanje/prodaju razliitih usluga ili kroz partnerstva sa privredom;
PROCE URAJANJA TURTKO DETNACJO
107
108
Imajui u vidu navedeno, proces upravljanja turistikom destinacijom moe biti defisan kao proces donoenja strategijskih, organizacionih i operativnih odluka da bi se
upravljalo procesom definisanja, promocije i komercijalizacije turistikog proizvoda
destinacije i kreirao uravnoteeni i odrivi promet posetilaca/turista koji je dovoljan da
zadovolji ekonomske potrebe lokalnih aktera u destinaciji (4, str. 5).
Uspeno upravljanje turistikom destinacijom ukljuuje tradicionalna znanja iz
oblasti ekonomskog i poslovnog upravljanja uravnoteena sposobnostima za envajronmentalno upravljanje (5, str. 418-419). Ekonomsko i poslovno upravljanje ukljuuje
znanja iz oblasti strategijskog planiranja u cilju razvoja destinacije, marketinga destinacije, upravljanja ljudskim resursima potrebnim za kreiranje kvalitetnih iskustava za
posetioce, upravljanje finansijskim resursima i investicijama potrebnim za podrku razvoju i sposobnost za razvoj organizacionih umea u cilju koordinacije i obezbeivanja
isporuke bitnih usluga.
Sposobnosti za envajronmentalni menadment su veoma bitne za efektivno voenje
turistike destinacije i ukljuuju znanja i umea u vezi sa zatitom ivotne sredine (vazduha, vode, uma, biljaka i ivotinja), odravanjem i poboljavanjem socio-kulturnog integriteta destinacije kao i sposobnost za efikasno upravljanje ljudskim prisustvom u
destinaciji (upravljanje posetiocima i upravljanje u odnosu na lokalno stanovnitvo/zajednicu).
I razvoj i upravljanje resursima iziskuju potrebu za postojanjem menadment informacionog sistema turistike destinacije koji treba da podri formulisanje strategije razvoja turistike destinacije, definisanje politika, donoenje svakodnevnih odluka i ukupno
ocenjivanje performansi destinacije. Ovaj sistem treba da ima dve komponente: kontrolnu i istraivaku. Kontrolna komponenta treba da obezbedi interesnim grupama, posebno DMO, podatke o performansama destinacije u odnosu na odabrane pokazatelje kao
i da obavlja tzv. envajronmentalno skeniranje u cilju ukazivanja na neke od negativnih
uticaja na ivotnu sredinu. Istraivaka komponenta obezbeuje istraivaku osnovu za
formulisanje strategija i politika.
Upravljanje turistikom destinacijom, u sutini, predstavlja koordinisano upravljanje
svim elementima turistike destinacije na osnovu strategijskog pristupa kojim se povezuju sve bitne komponente turistike destinacije, ime se usredsreuju napori u okviru
destinacije i umanjuju jazovi/gepovi u procesu upravljanja.
Bitne elemente destinacije (atrakcije, usluge i objekti, dostupnost, ljudski resursi i
imid) podravaju marketing aktivnosti, kako bi posetioci bili privueni da posete destinaciju, i usluge u okviru destinacije, koje obezbeuju da oekivanja posetilaca/turista
budu ispunjena u okviru same destinacije. U okviru tog procesa, organizacija za upravljanje destinacijom koja se naziva i destinacijskom menadment organizacijom (DMO)
ima vodeu i koordinirajuu ulogu.
Uspeh marketing aktivnosti i procesa isporuivanja odgovarajueg iskustva zasnovan je na i zavisan je od postojanja odgovarajueg okruenja (prirodnog, drutvenog,
109
110
Izvor: 3, str. 5
Izvor: 3, str. 6
111
112
113
Kljuni element ovih aktivnosti odnosi se na obezbeivanje kvaliteta usluga u okviru
destinacije koji neposredno utie na stepen zadovoljavanja potreba potroaa. Te aktivnosti se mogu podeliti na aktivnosti podrke, koje omoguavaju DMO da funkcionie
114
kao veza izmeu potroaa i destinacijske ponude, i aktivnosti vieg nivoa koje moe
sprovoditi sama DMO ili i interesne grupe u destinaciji. Uspenost DMO se moe meriti
na osnovu njene sposobnosti da koordinira aktivnosti uesnika/interesnih grupa u okviru destinacije.
Bitne aktivnosti u okviru IRD su sledee (9, str. 13):
a. aktivnosti podrke
informacije i istraivanje
upravljanje posetiocima
b. aktivnosti vieg nivoa
ljudski resursi i razvoj vetina
upravljanje resursima
finansijski kapital
upravljanje krizama
Odnosi se na operativne ili taktike marketing aktivnosti DMO koje slede nakon
primene strategijskih marketing aktivnosti kojima se uobliava imid, brendira i pozicionira turistika destinacija. Ove aktivnosti se primenjuju u cilju podsticanja posete destinaciji i obuhvataju, pre svega, sve oblike direktnih i masovnih marketing komunikacija.
Osnovna uloga DMO moe se svesti na (10):
a. Liderstvo strategijsko usmeravanje i visok nivo strunosti
b. Planiranje
formulisanje politika i strategija za konkurentsku prednost
definisanje razvojnih i marketing planova
ustanovljavanje poslovnih/biznis planova
c. Organizovanje
rukovoenje/koordiniranje isporuke planova
kreiranje odgovarajue organizacione strukture i procesa
podsticanje partnerstava
obezbeivanje finansijskih sredstava
stvaranje prilika za preduzetnike
d. Upravljanje rezultatima
merenje i ocena rezultata
upravljanje kontrolom
utvrivanje jazova/gepova i reakcija u vezi sa njima.
115
acionalni
nivo
egionalni
(provincijski)
nivo
Lokalni
nivo
Obuka i obrazovanje
Poslovni save
Uvoenje proizvoda
116
117
118
Sve ispivane
NTO
NTA/NTOs
NTOs
70
30
47
33
42
47
53
30
100
73
100
95
48
60
84
74
89
53
63
74
84
58
100
74
100
100
63
74
63
10
27
24
32
34
39
17
100
73
100
93
41
54
119
Javni sektor
dugoroni strateki pristup
stvaranje svesti o destinaciji
javno okruenje
podrka mikro, malim i srednjim preduzeima
garancija kvaliteta
120
Privatni sektor
Kratkoroni taktiki pristup
Usredsreenost na prodaju
Upravljanje odnosima sa potroaima
Usredsreivanje na trine anse
Brzo donoenje odluka
Preduzetnitvo
Javni sektor
Nedostatak jasne usredsreenosti na stvaranje novih preduzetnkih mogunosti
Nedovoljno efikasan u ostvarivanju komercijalnog prihoda
Protivnik rizika
Tolerie loe rezultate
Spor u donoenju odluka
Nepoverljiv prema privatnom sektoru i motivu profita
Privatni sektor
Nedostatak brige za opte javno dobro
Ogranien interes za dugorono planiranje
Ima neodgovarajue resurse
Nepoverljiv prema javnom sektoru
Jasne su prednosti ali i nedostaci kako javnog tako i privatnog sektora u upravljanju turistikom destinacijom. Kljuna prednost javnog sektora je u davanju vanosti
celini odnosno u smatranju celine vanijom u odnosu na zbir njenih sastavnih delova
(holistiki pristup) kao i u davanju primata strategijskom pristupu, dok je bitna prednost
privatnog sektora u brzom i taktikom pristupu poslovanju.
Sve navedene prednosti i nedostaci upuuju na potrebu za partnerstvom izmeu
javnog i privatnog sektora. Imajui u vidu prethodno navedene osnovne opcije upravljanja turistikim destinacijama, mogu se izdvojiti mogui naini uea privatnog sektora,
to je prikazano sledeom tabelom.
121
Tabela 4.3. Oblici uea privatnog sektora u odnosu na tip upravljanja turistikom
destinacijom
blici angaovanja privatnog sektora u okviru M
Oblik upravljanja
Savetodavni
odbor
Upravni
odbor
Sektorski odbor
lanstvo
Registracija
Outsourcing
Potroai
Odeljenja u okviru
dravnog organa
Partnerstvo dravnih
organa, koje servisiraju sami partneri
Partnerstvo dravnih
organa, koje servisira zajednika
upravljaka jedinica
Prenoenje
ovlaenja dravnih
organa na privatna
preduzea
Udruenje ili
preduzee osnovano
iskljuivo od strane
privatnog sektora
122
Prema podacima navedenog istraivanja UNWTO i ETC, najvei broj NTO zavisi od
dravnog budeta i, u pojedinim sluajevima, posebnih poreza ak 77% anketiranih
NTO iz ovih izvora dobija preko 2/3 ukupnih prihoda, njih 19% dobija izmeu 1/3 i
2/3 a svega 4% dobija iz ovih izvora izmeu 15 i 33% prihoda. Pitanje finansiranja NTO
se sve ee reava uvoenjem poreza/taksa pojedinim delovima turistike privrede ili
meunarodnim putnicima koji ulaze u zemlju ili je naputaju (primeri: Airport Passanger Duty u Velikoj Britaniji ili ve pomenuta taksa pri ulasku u SAD). Boravine takse
takoe predstavljuju u pojedinim zemljama izvor prihoda koji se usmerava u DMO. U
najveem broju sluajeva uee privatnog sektora nije na stalnoj osnovi niti ini kljuni
deo/osnovu prihoda NTO, izuzev pojedinih specifinih turistikih zemalja kao to su
vajcarska i Austrija. U ostalim sluajevima, doprinos privatnog sektora se ostvaruje od
sluaja do sluaja, prema pojedinim projektima ili marketinkim i drugim kampanjama.
Drugi bitan nivo funkcionisanja turistikih organizacija jeste regionalni. Jedno od
kljunih pitanja s tim u vezi odnosi se na definisanje regiona odnosno odreivanje
njihovih granica. To pitanje je jedno od sloenijih kako u teorijskom pristupu tako i
u praktinoj primeni. Regije je moguno utvrditi u skladu sa trinim trendovima i
postojanjem odgovarajuih atrakcija na osnovu odgovarajuih administrativnih granica (optine ili provincije/pokrajine) ili nezavisno od tih granica. Nezavisno od naina
formiranja regija, injenica je da je regionalizacija i u turizmu jedan od bitnih inilaca
kooperacije sa razvijenim privredama i osnov za saradnju sa bitnim ekonomskim integracijama kao to je Evropska Unija.
Regionalne turistike organizacije (RTO) mogu se osnovati za vie zemalja, vie provincija ili vie optina (5, str. 109). Ova vrsta turistikih organizacija moe biti organizovana i od strane drave kao podsticaj za pristup dravnim finansijskim sredstvima.
Takav sluaj je u Engleskoj i pojedinim delovima Australije. Drugi oblik podrazumeva
odreenu slobodu turistikih regija da same organizuju i uspostave eljenu strukturu
svoje RTO s tim to se ne finansiraju ili u veoma malom procentu finansiraju iz dravnog
budeta ve zavise pre svega od lokalnih vlasti, to je primer u vedskoj i Novom Zelandu.
Lokalni nivo DMO obuhvata najve broj uloga i odgovornosti DMO, kako je i
naznaeno tabelom 4.2. Na tom nivou moe na pravi nai doi do izraaja uticaj lokalne
zajednice kao bitne interesne grupe za definisanje i ostvarivanje ciljeva razvoja turizma u
okviru turistike destinacije.
Osim organizacija za upravljanje turistikom destinacijom (DMO), postoje i kompanije za upravljanje u turistikoj destinaciji (Destination management company
DMC) ili Ground handleri. Ove kompanije se bave obezbeivanjem lokalnih usluga za
putnike u ime turistikih preduzea, najee organizatora putovanja. Mogu pokrivati
ceo spektar usluga obezbeivanje/ugovaranje smetaja, lokalne ture, razgledanja, lokalni predstavnici, itd. U svakom sluaju, potrebno je praviti jasnu razliku izmeu ova dva
tipa organizacija DMO i DMC jer imaju u neemu slinu ali u sutini odvojenu ulogu
u sistemu turizma turistike destinacije.
123
aka
Slaba
aka
oope
cija
ooperacija
Slaba
onkurencija
oegzistencija
Osim konkurencije, koja je karakteristina za turistiko trite, u poslednje dve decenije poseban znaaj dobija i kooperacija odnosno saradnja izmeu preduzea i destinacija u turizmu. Osnovne karakteristike kooperativne strukture su: uesnici (stejkolderi) su autonomni i nezavisni, imaju zajedniki interes i dele iste vrednosti, pravila
i norme iako se ponekad mogu i meusobno razlikovati u odnosu na nain opaanja
pojedinih problema.
124
125
Prostor
irina
Horizontalna povezanost
Dubina
Verkalna povezanost
Baza akvnos
Potencijal rasta
Kapacitet inovacije
Konkurentska pozicija
Lokalno i globalno
Upravljaka struktura
Vlasnika struktura
Domai i strani
126
od veliine razvijenosti, ali veinom ukljuuju proizvoae finalnih proizvoda ili usluga;
dobavljae posebnih inputa, komponenti, maina i usluga; finansijske institucije i firme
u srodnim delatnostima. (19, str. 201, 202) Cilj preduzea udruenih na tritu u klastere
nije samo stvaranje novih proizvoda, nego i ostvarenje dodatne vrednosti po jedinici
proizvoda, to im omoguava dalji rast i razvoj na tritu.
Klasteri predstavljaju i specifian oblik povezivanja preduzea time to su uesnici
u klasteru vezani lancem vrednosti. Koncepcija klastera je sloenija od prostog horizontalnog povezivanja, u kojem se preduzea koja operiu na tritu jednim te istim finalnim proizvodima i pripadaju jednoj te istoj industriji, udruuju u oblastima kao to
su razvoj, promotivni programi, zajednika marketinka politika ili politika kupovine.
Veoma esto klasteri predstavljaju meusektorske (vertikalne i/ili horizontalne) mree,
koje su stvorene od strane razliitih i dopunjujuih preduzea, koje se odlikuju svojom
specijalnou u specifinim segmentima ili konkretnim znanjem u lancima vrednosti
(20, str. 12).
Koncept klastera zasnovan je upravo na ve analiziranom Porterovom modelu dijamanta nacionalne konkurentnosti. Polazi se od pretpostavke da e se faktori konkurentnosti razviti znatno vie i bre unutar klastera, nego to bi to bio sluaj van njega, odnosno
kada bi isti broj preduzea poslovao odvojeno u okviru jedne nacionalne privrede. Ova
pretpostavka zasniva se na kljunoj karakteristici klastera koja podrazumeva postojanje
kritine mase preduzea, naunih institucija, privatnih laboratorija i vladinih ustanova
na geografski usredsreenom prostoru. Prema tome, geografska usredreenost svih aktera u klasteru predstavlja osnovu za njihove viedimenzionalne odnose koji podrazumevaju koordinaciju, poverenje, razmenu informacija, zajedniko delovanje i strategiju, kao
i saradnju, a u isto vreme i konkurenciju. Ovakvi meusobni odnosi i geografska bliskost
kompanija, u okviru klastera, podrazumeva znatnu utedu u ukupnim trokovima,
odnosno veu produktivnost rada.
Rezultat uspostavljanja i razvoja klastera su znaajni efekti koji pozitivno utiu i na
preduzea u klasteru i na ceo region gde se klaster nalazi: vei broj radnih mesta; vea
raznolikost procesa, proizvoda i vrsta rada; nii trokovi nabavke; smanjenje zaliha materijala i komponenti; specijalizovane i uobiajene usluge; kvalifikovana radna snaga; difuzija tehnologije; proirenje trita i prilike za nove poslovne veze; mogunost izvoenja
veih investicionih projekata u regionu i sl. Razliite grupe proizvoaa i dobavljaa
unutar datog podruja, odnosno regiona, dopunjuju jedni druge, radei specijalizovane
poslove unutar klastera, to doprinosi njihovoj diverzifikaciji.
Glavne prednosti klastera se ogledaju u sledeem (21, str. 114):
olakava se pristup najnovijim znanjima;
stimulie se razmena znanja;
obezbeuje se uteda trokova preduzeima u okviru klastera;
stvara se mogunost saradnje;
podravaju se inovacije i podstie rivalitet;
stvara se kritina masa neophodna za dalji rast.
PROCE URAJANJA TURTKO DETNACJO
127
Osnovne prednosti se, shodno tome, stiu kroz saradnju, meusobnu povezanost i
razmenu informacija, znanja i iskustava na osnovu ega lanovi klastera mogu ostvarivati bolje rezultate nego to bi ih postigli samostalno. Bolji rezultati se postiu na osnovu:
utede trokova (na primer, zajednikim marketingom i brendiranjem), vee produktivnosti rada, breg reagovanja na zahteve trita, usavravanja i dodatnog obrazovanja
zaposlenih, lakeg povezivanja sa fondovima za finansiranje inovativnih projekata, itd.
Klasteri su na osnovu toga u mogunosti da stalno unapreuju kvalitet proizvoda i time
prednjae u odnosu na konkurenciju.
Pozitivni efekti i prednosti klastera kao forme poslovnog povezivanja utiu da i
dravne institucije i specijalizovani akteri, kao to su razvojne agencije, bivaju zainteresovani da pomognu razvoj klastera i time doprinesu ostvarivanju ekonomskih efakata u
okviru pojedinih regiona. U procesu formiranja klastera, u savremenim uslovima, veoma je vana uloga drave u vezi sa pitanjem ravnomernijeg regionalnog razvoja. U tom
procesu kljuno pitanje je kako drava treba da na najefikasniji nain organizuje takvu
podrku. Podrka drave moe biti u vidu zakona koji stimuliu razvoj klastera, poreskih
olakica i podsticajnih sredstava, ali i na razne druge naine (formiranje strunih timova za pomo i praenje poslovanja klastera, organizovanje obuke zaposlenih u klasteru,
i slino). Meutim, postoje i drugaija miljenja. Sutina tih miljenja je da se klasteri
spontano organizuju i pojavljuju, te da uloga drave nije u tome da pokuava da izgradi
klastere, ve da ojaa ve postojee klastere, i to na najrazliitije naine. U tom smislu, angaovanje javnog sektora moe biti krajnje kreativno, posebno kada je u pitanju
prevazilaenje odreenih slabosti postojeih klastera.
Ukoliko bismo eleli da sumiramo mogunosti koje stoje na raspolaganju dravi
odnosno javnom sektoru u vezi sa stvaranjem i funkcionisanjem klastera one bi se mogle
prikazati na sledei nain:
a. drava nema ulogu u tom procesu
b. drava je katalizator odnosno podstie i organizuje pregovore izmeu zainteresovanih strana
c. drava kao podrka funkcija katalizatora uz pomo u razvoju infrastrukture
d. direktivna uloga drave podrka uz ulazak u preduzetnitvo i promenu
ekonomske strukture
e. intervencionistika uloga drave - investicijama, regulacijom i podsticajima
kljuno odreuje ambijent procesa klasterizacije.
Bez obzira na konkretnu ulogu drave, njena podrka razvoju klastera uslovno bi se
mogla klasifikovati u tri grupe mera, i to:
a. ukidanje restrikcija i ogranienja,
b. olakavanje finansiranja i
c. aktivna podrka razvoju klastera.
128
Odluka o nainu korienja podsticajnih mera (izbor jedne ili spoja nekoliko mera)
mora se zasnivati na analizi situacije na odreenom podruju pri emu se posebno izdvajaju primenjene strategije na koje mogu imati poseban uticaj poreska politika, pravni okvir, informaciona podrka, edukativna aktivnost, kao i razni vidovi podsticanja saradnje
izmeu preduzea i njihovih asocijacija u okviru same mree klastera.
Konkretne podsticajne mere javnog sektora zavisie kako od delovanja faktora iz
okruenja, tako i od inilaca unutar klastera. Osim analize navedenih inilaca, potrebno je imati u vidu i stepen saradnje izmeu malih i srednjih preduzea lanica klastera,
organa vlasti na tom podruju, razliitih agencija i asocijacija, kao i nevladinog sektora. U sutini, koncept klastera i podrku drave treba posmatrati u kontekstu sposobnosti za prihvatanje inovacija, osim na nivou kompanije i regije, i na nacionalnom i
meunarodnom nivou.
Evropska unija je kroz Lisabonsku strategiju, usvojenu 2000. godine, definisala osnove
rasta privrede do 2010. godine. Zakljuak Evropskog saveta u vezi sa tim je bio da Evropska unija treba da bude najkonkurentnija i najdinaminija privreda sveta zasnovana
na znanju, sposobna za odrivi privredni rast uz vei broj boljih radnih mesta i snaniju
drutvenu koheziju. U tom smislu, EU poklanja veliku panju stvaranju klastera, jer na
taj nain utie na razvoj inovativnosti i konkurentnosti ekonomije. Takoe, kreiranjem
politika i akcija vezanih za klastere od nacionalnog do regionalnog nivoa omoguava se
podrka i jaanje svake od njih ponaosob.
Kao deo procesa sprovoenja Lisabonske strategije u vezi sa poveanjem globalne
konkurentnosti u Stokholmu je 2008. godine odrana konferencija o klasterima i usvojena je Deklaracija o klasterima i inovativnosti. Takoe, potpisan je i Evropski klaster
memorandum koji bi trebalo da predstavlja osnovu delovanja EU u savladavanju
globalnih izazova konkurencije.
Najznaajniji stavovi Stokholmske deklaracije u vezi sa evropskom inovativnom i
klasterskom budunou su: (22)
klasteri su kljuni pokreta inovativnosti, konkurentnosti i odrivog razvoja
evropske industrije i usluga kao i ekonomskog razvoja EU regija,
prepoznata je vanost razvoja koherentnih politika i programa za podrku
klasterima,
kljuna je vanost izgradnje meuregionalnih i transnacionalnih klastera za
odgovor na globalne konkurentske izazove i dr.
Realizacija ciljeva koji proistiu iz Lisabonske strategije zahtevala je i ustanovljavanje
dve grupe mera odnosno instrumenata:
a. mere za podrku u kreiranju politika klastera na nacionalnom i regionalnom
nivou i
b. mere za podrku pri umreavanju klastera
129
U zemljama lanicama Evropske unije, agencije za razvoj posreduju izmeu privatnog sektora u oblasti malih i srednjih preduzea ukljuenih u klastere, sa jedne strane,
i institucija Evropske Unije, koje obezbeuju sredstva namenjena razvoju klastera, sa
druge strane. Saradnja privatnog i javnog sektora se zapaa naroito kada je potrebno
izgraditi kapacitete to zahteva ulaganje znaajnih sredstava. Moglo bi se rei da u uslovima globalizacije trita, regioni zamenjuju drave kao osnovni pokretai ekonomskog razvoja. Klasteri su, u tom smislu, postali vaan instrument izgradnje privrednih
kapaciteta, kako bi regioni mogli da se takmie na globalnom tritu.
Uobiajeno se primenjuju dva osnovna pristupa pri utvrivanju bitnih potencijala
klastera odnosno za izgradnju klastera: top down/odozgo nadolei bottom up/
odozdo nagore. Top down model se primenjuje kada postoji stvarna mogunost za
utemeljenje klastera koja nije preuzeta od biznis sektora, to ini racionalnim da drava
podstie inicijativu stvaranja klastera u smeru od vrha prema dnu. Kod takvog pristupa
vano je da vlada ukljui odgovarajue institucije u inicijativu, kao to su institucije za
obuku, istraivanje i razvoj i sl. Nakon poetka procesa ustanovljavanja klastera, vlada se
moe povui i vratiti na prvobitnu ulogu obezbeivanja povoljnih uslova i moderiranja,
dok srodne institucije, zajedno sa predstavnicima biznisa, povezuju njihova ovlaenja i
inovativnu snagu kako bi se uspostavio klaster.
Top down model se sprovodi sa nivoa vlasti i karakteristian je pre svega za zemlje
u tranziciji. Osnovni razlog je injenica da proces institucionalne pripreme za razvoj
klastera nije razvijen delimino ili u potpunosti. To se posebno odnosi na proces regionalizacije drave u skladu sa evropskim standardima kao i na postojanje regionalnih
statistikih obrauna.
U sluajevima kada podsticaj za stvaranje klastera potie od kompanija, uloga drave
se moe ograniiti na ulogu moderatora odnosno stvaraoca osnovnih preduslova za
uspeno izvoenje procesa, to je i sutina bottom up pristupa. U takvim okolnostima
predstavnici vlade bi trebalo da prihvate ve prisutne inicijative i da obezbede uslove u
kojima bi privreda mogla stvoriti odgovarajuu strukturu klastera.
Nezavisno od izbora izmeu dva navedena osnovna pristupa, proces izgradnje
klastera prolazi kroz odreene faze predstavljene slikom 4.4.
U poetku primene koncepta klastera primat su imali industrijski klasteri. Interesovanje je bilo podstaknuto istraivanjima M. Portera koji je smatrao da se u globalizovanoj privredi izvor konkurentske prednosti sve ee nalazi u lokalnim sistemima
i specifinim podrujima/mestima. Iako se Porterova analiza odnosila prevashodno na
oblast industrije i turizam je oznaen kao posebna oblast primene.
Naznaivi injenicu da brojnost veza izmeu lanova klastera rezultira celinom koja
je vea u odnosu na zbir pojedinih delova, Porter zakljuuje da u tipino turistikom
klasteru kvalitet iskustva posetilaca zavisi ne samo od uticaja primarnih atrakcija ve
takoe i od kvaliteta i efikasnosti komplementarnih poslovnih aktivnosti, kao to su
hoteli, restorani, mesta za kupovinu i saobraaj. Zbog injenice da su lanovi klastera
130
meusobno zavisni, dobar uinak jednog od lanova moe podstaknuti uspeh ostalih
lanova (18, str. 77).
Slika 4.4. Faze procesa izgradnje klastera
131
Klasteri treba da imaju dobar konkurentski dijamant, tj. atmosferu koja podstie
permanentni proces inovacija, unapreenje kvaliteta, visoku operativnu efikasnost
u izvoenju konkurentskih aktivnosti te, naravno, visoku produktivnost u korienju
resursa. Ako eli da konkurie na globalnom tritu, svaki od klastera mora da se stavi u
odnos prema onim dominantnim kategorijama turistike tranje tj. proizvoda gde zaista
moe odmah, ili za odreeno vreme, izgraditi svoju konkurentsku poziciju. (25, str. 139)
Osnovne zajednike aktivnosti unutar klastera uobiajeno mogu biti:
osnovna, primenjena i trina istraivanja
zajednika promocija na spoljnim tritima
zajedniki brending
zajednike prodajne aktivnosti
132
133
134
Marke
ng
Produk
vnost
pravljanje sistemom
135
136
137
U svojoj osnovi ova vrsta partnerstva obuhvata dve dimenzije: strateku i operativnu.
Strateka dimenzija se odnosi na koordiniranje politikih ciljeva i odreivanje prikladnih uloga svakog partnera, dok se operativna bavi realizacijom predvienih projekata.
Najvee prednosti JPP su u tome to se ubrzava donoenje odluka, nii su trokovi, bolja
je alokacija rizika, usluga je kvalitetnija, stvara se dodatni prihod, poboljava upravljanje,
marketing i kvalitet usluga.
Javni sektor obino oekuje od privatnog sektora da doprinese drutvu na sledee
naine (30, str. 72-73):
prui dogovorene usluge odgovarajueg kvaliteta, prema unapred specifikovanim standardima;
osigura dogovorene investicije;
potuje dogovorene standarde/ciljeve/rokove i
ne iskoriava ili monopolizuje moguu postojeu situaciju.
Privatni sektor oekuje od javnog sektora da doprinese tako to e:
osigurati povoljno okruenje za JPP;
platiti dogovorene naknade u celosti i na vreme;
sprovesti poveanje tarifa prema dogovoru i
osigurati ekskluzivnost (spreiti neoekivano takmienje drugih tokom trajanja projekta).
JPP ugovori mogu znatno da utiu na turizam:
Stvaranjem novih izvora dohotka izgradnjom novih infrastrukturnih objekata
i mree puteva, kao i pruanjem novih usluga;
Podsticanjem razvoja kao posledicom manjih ukupnih trokova i porasta
fiskalnih prihoda;
Boljim usmeravanja javnih prihoda;
Ubrzanjem implementacije visoko prioritetnih projekata uz obezbeivanje
specijalizovanih upravljakih kapaciteta, finansijskih resursa kao i nove tehnologije.
Javno-privatno partnerstvo pozicionira se izmeu tradicionalnih oblika obavljanja
javnih poslova (javne nabavke, osnivanje javnih preduzea, ugovaranje usluga, ugovaranje upravljanja, lizing, joint venture) gde javni sektor preuzima kompletnu odgovornost i sve rizike i, s druge strane, privatizacije kada sve navedene aktivnosti obavlja
privatni sektor, za koje je u celini i odgovoran to je predstavljeno slikom 4.7.
Javno-privatna partnerstva mogu imati razne oblike i ukljuiti razliiti broj partnera. Oblici partnerstva zavise od ekonomskih, organizacionih, kulturnih i strukturnih
sposobnosti privatnog i javnog sektora da uestvuje i da preuzme dodatnu odgovornost
proisteklu iz partnerstva.
138
Javni sektor treba da bude pokreta ideje o partnerstvu sa privatnim sektorom. Osnovni preduslov uspostavljanja JPP je da vlada treba da uspostavi jasan i precizno definisan regulatorni okvir kojim definie raspodelu odgovornosti izmeu vlade i lokalne
samouprave. S druge strane, privatni sektor tei da Ugovor o JPP bude glavni regulatorni
mehanizam a da lokalna samouprava ima ogranieno pravo na regulisanje nakon potpisivanja ugovora. Uz pitanje regulatornog okvira, opta politika i ekonomska sigurnost je
bitan inilac koji utie na zapoinjanje ili odravanje javno-privatne saradnje.
Postoji niz moguih problema koji mogu ugroziti stvaranje uspenog partnerstva i to
su (30, str. 76):
obostrano nepoverenje i nedostatak razumevanja interesa i potreba druge
strane;
nepostojanje informacija i iskustava u kreiranju uspenih partnerstva i
postojee zakonske, politike i institucionalne prepreke za stvaranje doprinosa
JPP.
Ovi problemi mogu esto dovesti do dugog pregovaranja i poveanja trokova to
uzrokuje da manji projekti nisu atraktivni za potencijalne investitore. Da bi se umanjile
tete kao posledica navedenih problema, u okviru JPP moraju biti obezbeene odreene
garancije i zatita za javni i privatni sektor kao i za lokalnu zajednicu.
139
Razvoj proizvoda
Uveati i ouvati resurse;
Postaviti standarde kvaliteta;
Razviti atrakcije, tematske parkove i smetajne kapacitete;
Obezbediti tehniku podrku za programe razvoja novih proizvoda;
Doprineti ekonomskom rastu zajednice;
Stvarati odrivi razvoj turistikog sektora;
Premostiti trgovinske i investicione barijere;
Zatititi potroae;
Baviti se sa konkurencijom.
Istraivanja i tehnologije
Obezbediti metodologiju za istraivanja i merenja;
Primeniti TSA (turistike satelitske raune);
Uveati primenu tehnolokih novina i aplikacija.
Razvoj ljudskih resursa
Postaviti standarde usluga i kvaliteta;
Obezbediti programe obuke i obrazovanja;
Unaprediti produktivnost i inovativnost.
140
Marketing i prodaja
Unaprediti imid destinacije;
Unaprediti efikasnost marketinga;
Unaprediti trinu pokrivenost ;
Obezbediti podrku za elektronski marketing i distribuciju, ukljuujui Internet;
Obezbediti podrku za uee na sajmovima;
Pokrenuti zajednike marketing programe;
Pristupiti novim tritima.
Infrastruktura
Unaprediti saobraajnice, saobraajnu infrastrukturu i osnovne usluge;
Obezbediti podsticaj intermodularnom saobraaju;
Unaprediti zdravstvo;
Poboljati telekomunikacioni sistem.
Investicije
Obezbediti investicije i finansiranje;
Pospeiti javne investicije;
Obezbediti poetna ulaganja
Unaprediti prihod.
Partnerstva se mogu svrstati u sledee tipove:
Konzorcijum udruivanje resursa da bi se postigla korist koje se ne bi mogla
ostvariti samostalno (npr. zajednika tehnologija, zajednike usluge);
Joint venture zajedniki projekat koji uobiajeno obuhvata razliite vrste
resursa;
Strateka alijansa dugoroni sporazum o ostvarivanju zajednikih ciljeva.
Mogu ga zakljuiti kako male tako i velike organizacije sa komplementarnim
izvorima ili znanjima. Nazvani su stratekim jer su ciljevi od kritine vanosti
za celokupan razvoj poslovne strategije partnera;
Kooperativni marketing sporazum o marketingu partnerskih proizvoda
ili usluga kroz zajedniku promociju. esto se odnose na maksimizovanje
mogunosti distributivnih mrea razliitih partnera i upoznavanja sa ciljnim
tritima pomou partnera koji ve posluju na tim tritima;
Partnerstvo u lancu vrednosti - organizacije iz razliitih delatnosti sa posebnim ali komplementarnim vetinama udruuju svoje sposobnosti da bi stvorile odreenu vrednost. Odnos je veoma vrsto povezan kroz zajednike ili
meusobno isprepletane aktivnosti u raznim oblastima;
141
142
tome, mogunost za pronalaenje partnera se nalazi unutar mnotva veza u lancu vrednosti. Vano je takoe istai da se mogunosti za pronalaenje partnera ne nalaze samo
u organizacijama koje tradicionalno pripadaju turistikoj delatnosti, zbog ega mnoge
organizacije poinju da kreativno razmiljaju o mogunostima partnerstava sa netradicionalnim delatnostima.
Ne postoje utvrena pravila koja bi se odnosila na oblik i veliinu partnerstva. Partnerstva mogu imati razne oblike i ukljuivati bilo koji broj partnera. Oblici partnerstva
zavise od uslova, ekonomskih, organizacionih, kulturnih i strukturnih sposobnosti privatnog i javnog sektora da uestvuju i od njihove spremnosti da preuzmu dodatnu odgovornost iz partnerstva.
Svaki partner u partnerstvo unosi imovinu i sposobnosti. Javni sektor moe da ponudi imovinu koju nedovoljno koristi ili nematerijalna sredstva (soft assets), kao to su
reputacija ili ve postojea potroaka baza. S druge strane, privatni sektor unosi sr
poslovanja (business focus), a ponekad je u mogunosti da unese i meunarodno operativno i marketinko iskustvo. U pojedinim sluajevima privatni sektor moe takoe uneti
i kapital. Nezavisno od sektora, kljuni podsticaj za saradnju je korist koju e svi partneri
imati od objedinjavanja resursa i ciljeva.
Javno-privatno partnerstvo postaje sve korienije sredstvo za podsticanje investicija
za razvoj turizma odnosno turistikih destinacija. Javni sektor e verovatno imati veu
sklonost za investiranje u sluajevima kada je velika disperzija koristi prema zajednici i
kada se povraaj investicija protee na due razdoblje (to spreava privatni sektor da
samostalno vodi projekat), to je prikazano slikom 4.8.
Drugim reima, vea je verovatnoa da e javni sektor teiti da samostalno ima u
vlasnitvu i rukovodi imovinom kao to su kongresni centri, muzeji i znaajne atrakcije
destinacija. Ovi objekti zahtevaju intenzivna i stalna ulaganja, gde se povraaj ulaganja u
odnosu na zajednicu izraava znatnim doprinosom kvalitetu ivota i ekonomskim prinosima na osnovu rastueg broja poseta visokoplatenih turista.
Zainteresovanost javnog sektora za partnerstvo je najea u oblastima u kojima je
velika disperzija koristi za zajednicu dok je povraaj uloenih sredstava privatnog sektora u okviru razumnog razdoblja. Prema izvetaju Poslovnog saveta UNWTO iz 2000.
godine, glavno podruje saradnje izmeu javnog i privatnog sektora u turizmu se odnosi
na marketing i promociju. Voenje marketing akrtivnosti, posebno na meunarodnim
tritima, veoma je skupo, a partnerstvo nudi mogunost za udruivanje sredstava. Ostala podruja javno-privatnog partnerstva mogu biti razvoj proizvoda i infrastrukture,
obrazovanje i obuka i finansiranje i investiranje. Privatni sektor uestvuje u ovom partnerstvu jer uspeh rada javnog sektora (nacionalne turistike organizacije) direktno utie
na njegove rezultate poslovanja. Privatni sektor ne moe sam da obezbedi znaajnija
dodatna finansijska ulaganja, ali moe da prui marketinka iskustva.
143
U nekim sluajevima javni sektor nije raspoloiv za partnerstvo zbog stanja resursa ili
zbog neiskustva ili nepostojanja tradicije u partnerstvima, to je rezultat delovanja razliitih
kulturnih i ekonomskih faktora. U ovim sluajevima javni sektor moe saekati dok privatni sektor ne pokae zainteresovanost ili spremnost za partnerstvo.
Nije lako odgovoriti na pitanje kada javni i privatni sektor treba da uu u partnerstvo.
Javnoprivatno partnerstvo je postalo veoma popularno, ali se ne sme smatrati reenjem za
sve izazove javnog i privatnog sektora, poput ogranienog kapitala za razvoj, ogranienog
obrtnog kapitala i neefikasne trokovne strukture. Bez sumnje, javno-privatno partnerstvo
moe doneti znaajne koristi ali ih je teko ostvariti i ne moe biti ostvareno u svim okolnostima. Ponekad je opravdanije za privatni sektor da stvara partnerstvo unutar privatnog
sektora, radi obezbeivanja konkurentnosti.
144
145
Proizvod i pakovanje - Moe se ukljuiti tip i ime proizvoda ili pakovanja koji
e biti razvijani ili razvojni/dizajn proces koji e se slediti.
Marketing plan - Ciljna trita, kljune marketinke aktivnosti i udrueni
budeti.
Vlasniki odnosi - Ako neto treba da bude u svojini, kakav ugovor treba
da se zakljui? Pitanja se mogu odnositi na zajedniko korienje postojeih
baza podataka, zajedniko stvaranje liste potroaa u vlasnitvu svih partnera,
zajedniku nabavke ili razvoj tehnologije koja e se deliti izmeu partnera.
Ko donosi odluku - Koje strukture su potrebne (npr. bord direktora, odbori).
Menadment Strukturu moe initi organizacija na dobrovoljnoj osnovi,
postavljanje postojeeg kadra na odgovarajui period za potrebe projekta, unajmljivanje izvrilaca i osoblja.
Obezbeivanje sredstava i finansiranje ugovora - Utvruju se izvori sredstava, visina uea i fondovi, kao i oekivani redosled plaanja.
Vremenski raspored poslova - Oekivani raspored kljunih aktivnosti i
kljuni termini moraju biti jasni i precizni.
Logistika partnerstva - Sastanci, prevoenja, komunikacije i proces donoenja
odluka moraju takoe biti razmotreni i jasno precizirani.
Okonavanje partnerstva - Kako zavriti partnerstvo, nezavisno od toga da li
je to planirano ugovorom ili zbog neoekivanih okolnosti. Potrebne su klauzule izlaska, izlazni penali i dogovor kako e imovina i sredstva biti podeljeni.
Takoe, moraju se ustanoviti uslovi za ponovno pregovaranje ukoliko postavljeni ciljevi nisu ostvareni. Sporazum mora takoe utvrditi eventualno
ukljuivanje novih ili razliitih partnera u toku viegodinjeg plana.
Ocena - Kvantitativne i kvalitativne mere kojima e se utvrditi da li su ciljevi
postignuti.
Upravljanje partnerstvom
U ovom procesu mogune su i greke koje mogu biti izazvane razliitim razlozima.
Svaka od situacija koja se tim povodom moe pojaviti je u biti jedinstvena. Imajui to u
vidu, moe biti izdvojeno nekoliko kljunih inilaca uspeha bitnih za upravljanje partnerstvom:
a. Jasno izraeni, transparentni ciljevi i zadaci - aktivnosti koje se tiu ostvarivanja
ciljeva partnerstva menjaju se kako bi odgovarale novim trinim uslovima. Zbog
toga je veoma vano da odgovornosti i aktivnosti svakog partnera budu unapred
utvrene sporazumom o partnerstvu. Sporazum moe imati i funkciju mehanizma koji odluke i nesporazume postavlja u poslovnu ravan i odstranjuje mogue
nesporazume. Sporazum takoe moe biti jedan od mehanizama koji obezbeuje
146
sigurnost partnerima da rade prave stvari, posebno u situacijama kada je partnerstvo relativno novo i kada svi partneri moraju da potroe izvesno vreme na
razradu logistike partnerstva. Naravno, u sporazumu treba da postoje i odredbe
koje omoguavaju organizacionu fleksibilnost i prilagoavanje promenama.
b. Otvoreno i esto komuniciranje - Poslovanje i organizaciona struktura partnerstva
moraju stvoriti i odravati blisku i kohezivnu kulturu saradnje kako bi bila kapitalizovana sinergija stvorena tokom kreiranja partnerstva. Vreme i efikasnost komuniciranja su takoe bitni kako bi se odrala posveenost ostvarenju opte vizije
i ciljeva partnerstva tokom vremena posebno ukoliko je partnerstvo usmereno ka
specifinom cilju koji ima konani kraj. Partnerstvo treba takoe da bude realno u
vezi sa koliinom informacija koju su uesnici spremni da prihvate i da podele sa
drugima, kao i da koristi razliite medije kako bi odgovorilo potrebama partnera.
c. Izgradnja sposobnosti kroz stalno uenje partnerstvo moe pruiti malim i srednjim preduzeima obuku u samim preduzeima
d. Indikatori i merenje - Kljuna merila ocene uspeha moraju biti ugraena u proces
kontrole, kako bi se partnerima omoguilo da odrede da li je vrednost koju su ostvarili bila vredna napora. Proces kojima se prate karakteristike partnerstva moe
biti i formalan i neformalan i moe meriti kvantitativne i kvalitativne aspekte projekta partnerstva. Koja god da su merila u pitanju, merenje slui da podseti partnere na osnovnu viziju partnerstva, zato su se partneri udruili i koje su koristi
od toga. Ukoliko kljuni indikatori nisu u skladu sa potrebama partnera, moe se
javiti neravnotea u opaanju rizika i dobiti. Druga korist od uvanja i beleenja
podataka je u tome to omoguava da mala i srednja preduzea odgovaraju zahtevima novih investitora, bez obzira na to da li su oni iz privatnog ili javnog sektora.
e. Adekvatno obezbeivanje i korienje resursa - U nekim sluajevima, projekat zahteva da lider vodi poslovanje u okviru partnerstva. Ukoliko on ne postoji to moe
dovesti do neuspeha partnerstva, jer ova uloga zahteva puno vremena, napora i
vetine. Meutim, u turizmu, gde su ljudski i finansijski resursi esto ogranieni,
nemogue je suvie se osloniti na lidera. Ukoliko se finansijski i kadrovski nedovoljno podri poslovanje partnerstva, to e znaiti da se suvie oslanja samo na
jednu osobu, postoji rizik da partnerstvo ne bude u stanju da zadovolji neke ili sve
utvrene ciljeve.
f. Planiranje i upravljanje rizicima - Turizam je delatnost podlona ekonomskim,
drutvenim i politikim previranjima a tako e verovatno biti i u budunosti.
Shodno tome, potrebno je razmiljati i planirati za razdoblja kriza. Partnerstva
treba da budu proaktivna a ne reaktivna, time to e pouzdano svedoiti o sposobnostima i neprestano procenjivati rizik kreirajui alternativne planove akcija.
U razmatranju procesa javno-privatnog partnerstva posebno treba istai koristi za
lokalnu zajednicu kao i njen znaaj u tom procesu. Bilo da uestvuje ili ne uestvuje
formalno u partnerstvu, lokalna zajednica ima odgovornost da primeni konzistentne
147
148
PITANJA ZA DISKUSIJU:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
149
LITERATURA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
150
Fyall, A., et al., Destination Marketing: A framework for future research, u: M. Kozak, L.
Andreu, eds., Progress in Tourism Marketing, Elsevier, Oxford, 2006.
Fyall, A., et al., Diversity, devolution and disorder: the management of tourist destinations, u: M. Kozak, J. Gnoth, L. Andreu, Advances in Tourism Destination Marketing,
Routledge, Oxon, 2010.
UNWTO, A Practical Guide to Tourism Destination Management, Madrid, 2007.
Franch, M., & Martini, U., Destinations and destination management in the Alps: A proposal for a classification scheme in the light of some ongoing experiences, Universit de
Savoie, 2002.
Goeldner, C., Brent Ritchie, J.R., Tourism Principles, Practices, Philosophies, John
Wiley and Sons, Hoboken, 2009.
Pechlaner, H., et. al., Customer Value Management as a Determinant of the competitive
Position of Tourist Destination, Tourism Review, Vol.57, No. 4, 2002.
Pike, S, Destination Marketing: An Integrated Marketing Communication Approach,
Butterworth-Heinemann, Oxford, 2008.
Presenza, A., Sheehan, L., Brent Ritchie, J.R., Towards a Model of the Roles and Activities of Destination Management Organizations, http://www.atlas-euro.org/pages/pdf/
WUbarcelona/WU%20txt%20Juvan-Presenza%20et%20al_model%20of%20roles%20
and%20activities%20of%20DMO.pdf
Spyriadis, T., Fletcher, J., Fyall, A., Carter, R., Evaluating Performance of Organizations
operating on composite Industrial Environments: The Case of Tourism Destination Management Organizations, Performance Measurement Association Conference, University
of Otago, New Zealand, 2009.
http://www.pma.otago.ac.nz/pma-cd/papers/1092.pdf
Carter, R., The Principles and Practice of Planning and Managing Destinations, UNWTO
Conference on Destination Management and Marketing, Bordeaux, 2008.
UNWTO, ETC, Budgets of National Tourism Organizations 2008-2009, Madrid-Brussels, 2010.
http://www.ustravel.org/government-affairs/international-policy-issues/travel-promotion
Hall, C.M., Tourism Planning: Policies, Processes and Relationships, Pearson Education
Limited, Harlow, 2008.
Morrison, et. al., International Tourism Networks, International Journal of Contemporary Hospitality Management, No. 16, 2004.
Yami, S., et. al., Coopetion: Winning Strategies for the 21st Century, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham, 2010.
Fyall, A., Garrod, B., Tourism marketing. A collaborative approach. Channel View Publications, 2005.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
Bengtsson, M., Kock, S., Coopetition in Business Networks to Cooperate and Compete
Simultaneously, Industrial Marketing Management, Vol. 29, No. 5, 2000.
Porter, M. E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1990.
Porter, M. E., O konkurenciji, Fakultet za ekonomiju, finansije i administraciju, Beograd,
2008.
Roelandt, T.J.A., Den Hertog P., Cluster Analysis and Cluster-based Policy making in
OECD Countries: An Introductory to the Theme, OECD Proceedings, Cluster Focus:
Boosting Innovation, The Cluster Approach, Paris, 1999.
Bokovi, G., Jovanovi, A., Uticaj klastera na konkurentnost i regionalni razvoj industrije, Ekonomske teme, br. 1, 2009.
http://www.proinno.net/upload/documents/european_presidency_conference_on_innovation_and_clusters.doc
uraevi, S., Klasteri kao osnova regionalnog razvoja u turizmu, Montenegrin Journal
of Economic, Vol. 5, No. 9, 2009.
Unkovi, S., Zeevi, B., Ekonomika turizma, CID Ekonomskog fakulteta, Beograd,
2009.
Baki, O., Prilagoavanje marketing menadmenta u turistikim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu, Marketing, Vo. 40, No. 4, 2009.
Horwath Consulting Zagreb i Ekonomski fakultet Beograd, Strategija turizma Republike
Srbije - prvi fazni izvetaj, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga RS, Beograd, 2005.
Baki, O., Marketing menadment turistike destinacije, Univerzitet Educons, Sremska
Kamenica, 2009.
uraevi, S., Odnos destinacije i klastera, u: J. Popesku, red., Menadment turistike
destinacije, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.
UNWTO, Jaanje turistike konkurentnosti saradnjom, Turistiki pregled, br. 5, 2006.
Aimovi, S., Dopali, M., PPP model kao oblik saradnje javnog i privatnog sektora,
Montenergin Journal of Economics, No. 8, 2008.
World Tourism Organization, Co-operation and Partnerships in Tourism: A Global Perspective, 2003.
151
Sopotn ica
,
C
9 Razumeti sutinu i faze procesa strategijskog upravljanja
turistikom destinacijom
9 Upoznati se sa nainima dijagnoze stanja u okviru strategijskog
upravljanja turistikom destinacijom
9 Razumeti tok procesa formulisanja strategije turistike destinacije
9 Razumeti naine primene strategije razvoja turistike destinacije
9 Upoznati se sa oblicima strategijske kontrole turistike destinacije
154
5.
155
156
157
Izvor: 6
158
Uzimajui kao kriterijum mogunost uticaja i kontrole od strane destinacije, opta
podela nivoa okruenja bi obuhvatila:
a. nivo koji je u najveoj meri pod uticajem i kontrolom destinacije - interni nivo
b. nivo na koji destinacija moe delimino uticati, ali ne i kontrolisati mikro
okruenje (trite i konkurencija)
c. nivo na koji destinacija ne moe uticati, niti ga kontrolisati makro okruenje
(eksterni nivo okruenje).
S obzirom na injenicu da se drugi nivoi okruenja analiziraju u okviru sledeih delova analize situacije, kao faze procesa strategijskog upravljanja, na ovom mestu bie istaknut znaaj nivoa makrookruenja.
Sloenost turistikih destinacija, kao dela turizma kao sistema, prvenstveno u odnosu na broj uesnika/stejkholdera koji doprinose oblikovanju odgovarajuih doivljaja/
iskustava turista, kao i viestruke funkcije turizma (drutvena, politika i ekonomska)
istiu vanost sistemskog pristupa. Ovaj pristup ima vaan metodoloki znaaj za analizu
okruenja i njegovog uticaja na sve elemente koji ine sistem turizma.
Makrookruenje predstavlja jedan od osnovnih faktora rasta i razvoja turistike destinacije. Njega ini ukupnost uslova i snaga, koje se nalaze van kontrole destinacije i
deluju na oblikovanje i ostvarivanje strategije. Ono se moe posmatrati kao neposredno, verovatno i mogue (7, str. 11). Razlika izmeu ovih vrsta proistie iz njihovog uticaja na funkcionisanja destinacije. Neposredno okruenje je relevantno za operativno
odluivanje, verovatno okruenje daje bazu za odluke u predstojeem razdoblju, dok
mogue okruenje, koje prua samo osnovne indikacije promena, moe posluiti za strategijsko odluivanje. Osnovna korist, koja proistie iz analize promena u makrookruenju,
odnosi se na utvrivanje ansi i pretnji, kako bi se uobliila odgovarajua strategija.
Makrookruenje se moe podeliti u nekoliko osnovnih oblika ija je bitna karakteristika oteana predvidljivost, u manjem ili veem obimu. Makrookruenje se prouava
na osnovu PEST analize (akronim engleskih rei za politiki, ekonomski, drutveni i
tehnoloki okvir okruenja). Osnovni oblici makrookruenja, od znaaja za turistike
destinacije, su:
prirodno
tehnoloko
socio-kulturno
politiko
ekonomsko.
159
Prirodno okruenje
Pitanje odnosa izmeu razvoja turizma i prirodne sredine je jedno od osnovnih,
koje bitno utie na sve dimenzije razvoja turizma. Turizam predstavlja jedan od oblika
iskoriavanja prirode. Razvoj turizma i zatita i obogaivanje prirodnih resursa su u
osnovi komplementarni. Meutim, turizam predstavlja faktor koji, na osnovu svojih
efekata, preobraava prostor. Pri tome su mogui sledei oblici delovanja turizma na
prostor, odnosno prirodno okruenje (8, str. 93):
degradiranje
uvanje
kreiranje
banalizovanje
valorizovanje
zasluga za svest o problemu prostora.
U poslednjim decenijama je esto isticana teza o destruktivnom uticaju razvoja turizma na prirodno okruenje. Treba prihvatiti da je i to jedan od, kako se navodi, moguih
oblika odnosa izmeu ovih dveju kategorija, ali se ne moe prihvatiti uoptena ocena
koja bi apsolutizovala samo ovaj oblik odnosa. Pronalaenje odgovarajue ravnotee
izmeu razvoja turizma i zatite i unapreenja prirodnog okruenja je jedini efikasan
pristup koji odgovara razvoju turizma. Samo na taj nain mogu biti unapreeni, kako
sam turistiki proizvod, tako i prirodno okruenje u kojem se formira.
Jedan od osnovnih oblika drutvene odgovornosti turistikih destinacija odnosi se na
prirodno okruenje i njegovu zatitu i unapreenje. Sve vei znaaj svesti o potrebi za
ouvanjem prirodne sredine i pojava pokreta koji se time aktivno bavi, zahteva i poseban pristup, izmeu ostalog i pri formulisanju strategija razvoja. U tom pristupu treba
posebno izdvojiti sledee (9, str. 174176):
zadatak destinacija da istaknu sopstvene aktivnosti u korist zatite prirodnog
okruenja,
destinacije utiu direktno na odgovornost ekoloki svesnih ljudi, kako bi
uestvovali u ouvanju prirodnog okruenja,
retkost elemenata prirodnog okruenja ini da ih treba tretirati kao luksuzne
proizvode, ija potronja mora biti ograniena, to e se odraziti i na cenu
turistikog proizvoda.
Tehnoloko okruenje
Promene u tehnolokom okruenju imaju najvidljivije, ali i najnepredvidljivije efekte u
savremenoj privredi i drutvu. Ove promene neposredno uslovljavaju stepen konkurentnosti proizvoda, odnosno obim uea na tritu. Moe se konstatovati da promene u
ovom obliku okruenja predstavljaju jedan od bitnih pokretaa konkurentske borbe na
160
tritu i da u velikoj meri menjaju pravila trinog nadmetanja. U tom kontekstu, tehnologija ima uticaja na konkurentsku prednost svojim delovanjem pri odreivanju relativne pozicije trokova ili diferenciranju. Efekat tehnoloke promene u grani ne mora biti
uvek isti. U nekim granama predstavlja mogunost za promenu strategijske pozicije, dok
je u drugim opasnost za postojee turistike destinacije.
Postizanje konkurentske prednosti korienjem ansi iz tehnolokog okruenja podrazumeva i spremnost za suoavanje sa buduim promenama, od kojih posebno treba izdvojiti razvoj informacione tehnologije koji podrazumeva irok opseg inovacija u
oblasti kompjuterske tehnologije, telekomunikacija i mobilne telefonije.
Socio-kulturno okruenje
Uticaji iz socio-kulturnog okruenja, shvaenog u najirem smislu, odraavaju se na
turizam kroz verovanja i vrednovanja od strane potencijalnih turista, koja se uobliavaju
u ivotne stilove i utiu na poimanje kvaliteta ivota. Uticaj ovih faktora na ponaanje
pojedinaca ima izuzetan znaaj za razumevanje tendencija na turistikom tritu.
Uobliavanje uticaja ovih inilaca u tzv. ivotni stil pojedinaca daje osnova za prouavanje
njegovog upliva na konkretno ponaanje potroaa na turistikom tritu. Najoptije se
mogu diferencirati tri osnovne grupe ivotnih stilova sa delimino razliitim vrednostima i ponaanjem od znaaja za definisanje strategije razvoja turistikih destinacija (10,
str. 112114);
ivotni stil usmeren ka radu ovu grupu ine pojedinci kojima je rad jo uvek
u sreditu ivotnih interesa. Shodno tome, odmor i turistika putovanja su im
od drugorazredne vanosti i slue prvenstveno za obnovu radne snage. Motivacija za ukljuenje u turistika kretanja ove grupe ljudi odnosi se na: oporavak (odmor, pasivnost, nerad, biti usluen) i osloboenje (bez obaveza, briga
i problema). Ova orijentacija se vezuje uglavnom za ivotni stil starije, tzv. industrijske generacije.
hedonistiki ivotni stil - u ovu grupu spadaju pojedinci kojima je rad sredstvo za ostvarivanje pretpostavki za eljeno korienje slobodnog vremena.
Odnosno, sutina ivota se vezuje za slobodno vreme, pri emu su turistika
putovanja najvaniji oblik njegovog korienja. Osnovni motivi za ukljuivanje
pojedinaca u turistika kretanja, u okviru ovoga ivotnog stila, obuhvataju:
ostvarivanje drugaijih iskustava, promenu, istraivanje, zabavu, uivanje, aktivan odmor sa drugim ljudima, relaksaciju bez stresova, uivanje u prirodi i
ouvanoj ivotnoj sredini.
novo jedinstvo svakodnevnog ivota kao ivotni stil - pojedinci u ovoj grupi ele da smanje razdvojenost izmeu rada i slobodnog vremena i tee
samoispunjenju kroz sve oblasti ivota (radom u humanijim uslovima kod
kue, u gradovima koji su prilagoeniji ljudima i van gradova). Motivaciju
161
za turistika putovanja ove grupe ine: proirenje horizonata, uenje, komuniciranje sa drugim ljudima, povratak jednostavnijim stvarima i prirodi, kreativnost i otvorenost za nove ideje, spremnost za eksperimente. Ovaj segment
e predstavljati najdinaminiji oblik ivotnog stila u predstojeem razdoblju i
osnovu za poslovanje uspenih destinacija na turistikom tritu.
Promene ivotnih stilova imae kao posledicu i izmene u stavovima ljudi kao
potroaa na turistikom tritu. U ovome se ispoljava jedan od uticaja makrookruenja
na turistike destinacije. U tom pogledu, treba posebno izdvojiti sve veu svesnost
potroaa o brojnim mogunostima za zadovoljavanje turistikih potreba i njihove sve
vee zahteve u odnosu na kvalitet turistikog proizvoda. Uoljivo je da takvim promenama postepeno nestaju pretpostavke za razvoj masovnog turizma, u obliku u kojem je
dugo bio poznat. Razlozi za sve vea ogranienja u razvoju masovnog turizma proistiu
kako iz saturacije prostora, kao bitnog resursa za razvoj turizma, tako i iz kvalitativnih
promena potroaa.
Politiko okruenje
Politiko okruenje obuhvata optu politiku klimu, kao i stvaranje zakonskih i
drugih preduslova u cilju maksimalnog olakavanja turistikih kretanja.
Vanost turizma za drutveno-ekonomski razvoj pojedinih zemalja uslovljava i potrebu za znaajnom dravnom regulacijom u ovoj oblasti. Stabilnost vlada i znaaj turizma
za konkretnu zemlju su dva bitna inioca koji predodreuju obim dravne intervencije
u ovoj oblasti. Uticaj drave, odnosno politikog faktora, moe biti prisutan u raznim
oblastima: zatiti prirodnih i ostalih resursa za razvoj turizma, izgradnji i odravanju
osnovne infrastrukture, zatiti potroaa, promotivnim aktivnostima, regulisanju uslova
poslovanja preduzea turistike privrede i dr.
Poslovanje na turistikom tritu je veoma osetljivo i na odreene dogaaje, koji
mogu bitno uticati na ponaanje potencijalnih potroaa. Jedna od takvih manifestacija
je i terorizam, koji je u pojedinim razdobljima znaajno delovao, posebno na interkontinentalni turizam, regionalni sukobi (primer bive SFRJ je vie nego ilustrativan), zarazne
bolesti (SARS), prirodne katastrofe (zemljotresi, poplave i dr.). Kao nain odgovora na
te vrste specifinih izazova, turistike destinacije primenjuju krizni menadment koji
podrazumeva postojanje razraenih scenarija za ponaanje destinacija u kriznim situacijama, o kojem e posebno biti rei u ovom radu.
Zbirni pregled moguih promena u makrookruenju bitnih za strategijsko upravljanje turistikim destinacijama dat je sledeem tabelom:
162
Ova analiza obuhvata ocenu relevantnih turistikih resursa (vrednosti) turistike destinacije i odreivanje nivoa atraktivnosti definisanih resursa za razvoj turistike destinacije. Kao pristup za izvoenje ove analize moe se koristiti FAS metodologija Svetske
turistike organizacije (12, str. 26-29) koja je predstavljena sledeom tabelom.
Tabela 5.2. Sadraj FAS metodologije
163
Ova metodologija je zasnovana na identifikovanju i klasifikovanju relevantnih elemenata turistike ponude svrstanih u tri grupe: Faktori (Factors), Atraktori (Attractors) i
Podrka (Support) koji se dalje dele na predstavljene podelemente.
Faktori predstavljaju resurse koji trenutno ne privlae mnogo turista i jo uvek nisu
pripremljeni za ukljuivanje u turizam ali poseduju potencijal za to. Sastoje se iz dva osnovna elementa: prirodnih faktora, koji poseduju potencijal da postanu turistiki atraktori, i ljudi i kapitala kao faktora koji su kljuni jer, u zavisnosti od procene, mogu da
olakaju ili oteaju pretvaranje turistikih atrakora u faktore.
Atraktori njihovo utvrivanje predstavlja polaznu taku za utvrivanje faktora i
podrke. Mogu biti prirodni, kulturni i stvoreni (man-made). Predstavljaju turistike
predele ili resurse koje poseuju turisti odnosno predstavljaju realnost u turizmu u momentu prouavanja. U okviru analize se ocenjuje sadanje stanje atraktora i njihova
sposobnost da privuku turiste u budunosti.
Podrka ine ih svi elementi koji podravaju aktivnosti koje nastaju na osnovu delovanja turistikih atraktora odnosno predstavljaju delove turistike privrede.
Ukljuuju objekte za smetaj i ishranu, saobraaj i komplementarne usluge.
FAS analizi moe biti pridodata i analiza neopipljivih resursa kao to su: reputacija
destinacije u vezi sa odnosom vrednost za novac, kvalitetom usluge i gostoljubivou
kao i imid destinacije u odnosu na bezbednost, jedinstvenost ponuenih iskustava,
spremnost za prihvat turista i dr.
U okviru ovoga dela procesa strategijskog upravljanja, odnosno formulisanja strategije razvoja, analiziraju se kljuni trendovi na tritu i sadanji udeo destinacije na tritu
i vanim delovima trita. Posebno se u tom smislu prouavaju i tendencije u vanim
zemljama (podrujima /segmentima) kao i sezonalnost turistikih kretanja. Takoe se
utvrdjuje i analizira broj i struktura posetilaca (turista) i njihovih noenja, noenja po
tipu smetaja kao i motivi potroaa i njihov profil.
Kljuni deo najvanih podruja istraivanja turistikog trita ine (13, str. 168-169):
a. Istraivanje sadanjih i potencijalnih uslova na turistikom tritu:
istraivanje sadanjih i potencijalnih turistikih potreba na domaem i inostranom turistikom tritu (prema njihovim nosiocima, tj. pojedincima,
domainstvima ili segmentima, kao i prema podrujima potreba, u smislu
irih regiona, zemalja, uih regiona u okviru zemalja, mesta i sl.);
istraivanje sadanje i potencijalne tranje, kao i faktora koji je odreuju, posmatrano u odnosu na nosioce i podruja tranje (posebno je znaajna analiza
elastinosti tranje u odnosu na prihode stanovnitva, cene turistikih usluga,
propagandu i sl.);
164
Cilj ove analize jeste utvrivanje relevantnih odnosa proizvod/trite, kljunih faktora uspeha i stepena atraktivnosti delatnosti i pojedinih njenih segmenata u odnosu na
konkurenciju. U okviru ove analize, trebalo bi prvenstveno odrediti:
granice-dimenzije delatnosti
stadijum u razvoju delatnosti
strukturu delatnosti
trendove u delatnosti
rast delatnosti u odnosu na faze ivotnog ciklusa proizvoda
cenovnu konkurentnost delatnosti
sposobnost turistike privrede da iskoristi snagu savremene tehnologije.
Granice, odnosno dimenzije delatnosti su odreene, pre svega, relevantnim proizvodima identifikovanih konkurenata. Pri ovoj analizi treba imati u vidu mogunosti, kako
za horizontalnu (u okviru iste delatnosti), tako i za vertikalnu supstituciju (izmeu delatnosti) sopstvenog proizvoda.
Atraktivnost delatnosti, prvenstveno u odnosu na potencijalne konkurente, zavisi i
od stadijuma u njenom razvoju. Ukoliko se stadijum u razvoju grane, odnosno delatnosti, posmatra u odnosu na faze ivotnog ciklusa proizvoda, uoljivo je da delatnosti
koje se nalaze u fazi rasta predstavljaju najatraktivnije poslovno podruje.
165
U okviru ovog dela analize situacije odnosno dijagnoze stanja potrebno je ustanoviti
ulogu i odgovornosti svih interesnih grupa/stejkholdera u okviru razvoja turistike destinacije, nezavisno od toga da li pripadaju javnom sektoru, privatnom sektoru ili civilnom
drutvu. Analiza ukljuuje.
utvrivanje kljunih interesnih grupa/stejkholdera angaovanih u voenju bitnih aktivnosti u okviru turistike destinacije i sa posledicama po turistiku
destinaciju. Mogu delovati sa razliitih nivoa (nacionalni, regionalni i lokalni).
procena njihovih interesa bi trebalo da bude prvenstveno vezana za pitanja ekonomskog razvoja i zatite ivotne sredine to i ini temelj koncepta
odrivog razvoja turizma. Naravno, nisu sve interesne grupe podjednako zainteresovane za svaki od ovih aspekata i, istovremeno, za ostvarivanje moguih
ciljeva razvoja turizma i, u tom smislu, one treba da budu i klasifikovane.
procena uticaja, znaaja i nivoa ukljuenosti interesnih grupa vri se u odnosu
na tri kljuna inioca: uticaj, znaaj i uee.
Uticaj podrazumeva snagu interesnih grupa u odnosu na definisanje strategije razvoja
destinacije u smislu direktne kontrole nad procesom donoenja odluka, kao i olakavanja
ili oteavanja primene projekta.
Znaaj se odnosi na znaaj aktivnog uea interesne grupe za obim realizovanja ciljeva procesa strategijskog upravljanja.
Uee podrazumeva dostignuti stepen uea interesnih grupa u procesu upravljanja
u delu koji se odnosi na proces donoenja odluka u vezi sa turistikom politikom destinacije i strategijom razvoja turistike destinacije.
U okviru ove analize treba prouiti i instrumente vezane za realizovanje politike razvoja turizma, pre svega organizacionu strukturu i odgovarajue instrumente, planove,
programe i politike kao i instrumente vezane za propise i finansijske instrumente.
Ustanovljavanje konkurentskih turistikih destinacija zavisi od kriterijuma koji se
uzimaju kao osnova za poreenje (slinost emitivnih trita, proizvoda ili iskustava, ciljnih trita, udaljenosti od bitnih emitivnih trita, stopa rasta na emitivnim tritima,
sezonalnost). Kao glavni metod za poreenje sa konkurentskim turistikim destinacijama koristi se benmarking. U sutini, benmarking treba da usmeri destinaciju ka
konkurentskoj prednosti obezbeujui veu svesnost u odnosu na proizvode, trokove
i trita. To usmeravanje je bitno i zbog injenice da je u turizmu pitanje kako prodati
iskustvo/doivljaj boravka u konkretnoj destinaciji vanije od prodaje resursa destinacije
166
Kao proces, benmarking poiva na poreenju poslovnih rezultata, uoavanju jazova (gepova) i odgovarajuim promenama u procesu upravljanja. Pod benmarkingom
turistike destinacije podrazumeva se kontinuelno merenje rezultata turistike destinacije (slabih i jakih taaka), ne samo u odnosu na sebe ili druge turistike destinacije u
istoj zemlji ili u drugim zemljama, ve i u odnosu na nacionalne/internacionalne sisteme
ocene nivoa kvaliteta, na osnovu procene kako primarnih tako i sekundarnih podataka u
cilju ustanovljavanja prioriteta, postavljanja ciljeva i ostvarivanja poboljanja radi dostizanja konkurentske prednosti (14, str. 41).
Osnovni razlozi za isticanje vanosti benmarkinga, posebno u vezi sa procesom
strategijskog upravljanja, mogli bi se sumirati na sledei nain (14, str. 37-41):
kao rezultat poveanja tranje za organizovanim (paket) putovanjima destinacije su postale vanije od pojedinanih atraktivnosti i objekata. Program
benmarkinga se moe shvatiti kao input koji e doprineti poboljavanju rezultata destinacije, kao autputa.
sa stanovita iskustava koje stiu turisti postoji uska veza izmeu svih objekata
i preduzea ukljuenih u poslovanje u turizmu na nivou turistike destinacije.
injenica da razni akteri uestvuju na razliite naine u stvaranju iskustava
turista utie da izostanak kvalitetnog iskustva u jednoj od oblasti moe tetno
uticati na ukupno zadovoljstvo turista.
potrebe i elje turista se menjaju uporedo sa poveanjem iskustva i znanja turista o sopstvenim potrebama, eljama i buduim odmorima/putovanjima.
turisti porede objekte, atrakcije i standarde usluga alternativnih destinacija na
osnovu iskustva u drugim destinacijama zbog ega je potrebno stalno dobijati
povratne informacije od sopstvenih potroaa/turista kako bi se ocenila sopstvena pozicija kao i pozicija konkurenata, odabrali novi potroai, preispitali
tekui marketing planovi i, ukoliko ima potrebe za tim, razvili novi proizvodi.
sezonalnost je kljuni faktor od uticaja na rezultate destinacije zbog ega
benmarking treba da ukae na mogunosti koje bi mogle dovesti do toga da
destinacije postanu svesnije sopstvenih potencijala za prevazilaenje sezonskih fluktuacija turistikog prometa.
postoji vrsta veza izmeu nivoa ukupnih rezultata destinacije i rezultata svih
njenih individualnih komponenata koji ine iskustvo turista u destinaciji (skup
prirodnih, drutvenih i kulturnih resursa i usluga, druge ekonomske aktivnosti, lokalno stanovnitvo, lokalni organi vlasti i aktivan privatni ili javni sektor).
Svi ovi elementi destinacija naglaavaju vanost procesa upravljanja/menadmenta
kako bi sami elementi i ukupan razvoj destinacije bili kontrolisani, kako bi bila stvorena
i stimulisana tranja za destinacijom i odravana pozitivna predstava u svesti potroaa,
prodavaca i dobavljaa to moe biti postignuto benmarkingom kao procesom. Osnovni cilj benmarkinga turistike destinacije ukljuuje pomo u procesu upravljanja
pri postavljanju ciljeva radi poboljavanja nivoa rezultata u budunosti i uspostavljanja
sopstvenih standarda i preduzimanja akcija u cilju dostizanja tih standarda.
STRATEGJKO URAJANJE TURTKO DETNACJO
167
168
no ustanoviti jazove/gepove izmeu destinacije i konkurenata, odrediti razlike u rezultatu/performansama izmeu tekue i prethodnih godina.
Kvantitativne osnove za merenje rezultata destinacije mogu initi: obim dolazaka turista, obim ponovljenih poseta, veliina prihoda od turizma, obim i struktura turistike
potronje, godinji trendovi popunjenosti kapaciteta i prosena duina boravka (14, str.
56-80).
Slika 5.2. Elementi destinacijskog benmarking modela
169
Analiza konkurentskih destinacija je veoma bitna u procesu strategijskog upravljanja, posebno formulisanja destinacijske strategije. Meutim, i pored neosporne vanosti
konkurentskih destinacija, potrebno je u analizu ukljuiti i ostale dimenzije konkurentskog okruenja, shodno Porterovom dijamantu konkurentnosti, to je i predstavljeno
sledeom slikom.
Slika 5.3. Uticaji na konkurentnost destinacije
Kao zakljuni deo prve faze procesa strategijskog upravljanja potrebno je, posebno
za sve njene delove, na osnovu dobijenih rezultata, sainiti SWOT analizu koja bi jasno
predoila utvrene jake i slabe take destinacije u odnosu na pretnje i anse, prvenstveno
iz okruenja.
170
Vizija predstavlja, u sutini najprivlaniju budunost koju bi destinacija trebalo da
ostvari u definisanom razdoblju (uobiajeno od 5 do 50, najee za 10 godina). Vizija
turistike destinacije predstavlja inspirativnu sliku destinacije u budunosti na nain
kako je vide kljune interesne grupe. Zbog toga je vizija polazna strateka odluka i kao
takva izuzetno bitna za definisanje strategije razvoja turistike destinacije.
Formulisanje vizije destinacije je strukturisano kako je to predstavljeno slikom 5.4.
Uvodni deo vizije daje osnovu i obezbeuje kontekst i obrazloenje vizije. Sr vizije
treba da predstavi samu sutinu idealne budunosti konkretne destinacije. Elementi vizije
su sredstva pomou kojih je sutina vizije povezana sa stvarnou destinacije i pomou
kojih operativni delovi destinacije mogu biti definisani (priroda tih delova je specifina
za svaku destinaciju). Vrednosti u okviru vizije destinacije obezbeuju vrstu osnovu za
formulisanje izjave o viziji. Nakon toga se usvajaju principi vizije koji treba da poslue
kao vrsta osnova za tumaenje i primenu vizije i njenih elemenata (19, str. 427-428).
171
Vizija se uobiajeno uobliava u izjavu koja treba da ima potporu svih kljunih interesnih grupa kako bi se obezbedilo zajedniko delovanje u pravcu ostvarivanja istog
cilja i poistoveivanje sa vizijom od strane svih bitnih interesnih grupa. Uee u formulisanju i prihvatanje vizije od strane kljunih stejkholdera je osnov da sama vizija
bude bitna za donoenje njihovih planskih odluka i za konkretne akcije. Vizija treba da
usmerava aktivnosti svih aktera vezanih za turizam i da predstavlja uporite za sve akcije
i razvoj u tom periodu.
Vizija destinacije moe imati razliite oblike. Neke od vizija su veoma saete dok
su neke veoma ekstenzivne i uobiajeno nerealne. Vizija u sutini uobliava tenje svih
kljunih interesnih grupa u destinaciji u odnosu na osnovna pitanja razvoja turistike
destinacije od kojih posebno treba izdvojiti:
kakav e karakter imati turistika destinacija
kakav imid treba da ima i na koji ga nain treba graditi i komunicirati sa
ciljnim tritima
kakav tip i strukturu posetilaca treba privlaiti
koje sadraje ponude treba razviti (u smislu kreiranja adekvatnog sistema lanca vrednosti i nezaboravnih doivljaja posetilaca)
na koji nain obezbediti podrku povezanih delatnosti u cilju ostvarenja vizije
(od saobraajne i druge infrastrukture, do obrazovanja)
172
173
174
procese primene
kontrolu i reviziju.
Formulisanje strategije podrazumeva sistemski pristup, koji je u skladu sa tretiranjem
turistike destinacije kao sloenog sistema. Kriterijumom uspenosti strategija smatra se
njihov doprinos stvaranju jedinstvene kompetentnosti destinacije u obavljanju poslovne/
poslovnih aktivnosti, to je pretpostavka za konkurentsku prednost.
U okviru definisanja strategije potrebno je utvrditi razliite naine odnosno razliite
strategijske opcije (njihovo generisanje, vrednovanje i izbor) za ostvarenje misije i ciljeva
destinacije. Proces formulisanje strategije obuhvata: predlaganje strategijske alternative
(ili reviziju - preradu alternative), ocenu alternative i donoenje odluke, utvrivanje hijerarhije strategija za razliite nivoe strategija (4, str. 218-219).
Podela generikih osnovnih strategija destinacije moe biti izvrena u okviru
primene koncepta sloenog poslovnog sistema i konkurentske prednosti. Pod poslovnim
sistemom se podrazumeva serija elemenata i upravljakih zadataka koji su ukljueni u
stvaranje proizvoda i usluga. Na osnovu posmatranja celokupnog poslovnog sistema
moguno je izdvojiti vane sastavne delove sa stanovita stvaranja, distribucije i prodaje proizvoda i usluga. Krajnji cilj ove analize jeste uoavanje onih elemenata, u okviru
poslovnog sistema, na osnovu kojih je moguno ostvariti konkurentsku prednost.
Postizanje konkurentske prednosti poiva na tenji za formulisanjem odgovarajue
strategije i na pravilnom tretiranju svih sastavnih delova poslovnog sistema. Iz tih
polaznih pretpostavki proizlazi klasifikacija generikih strategija koju je dao M. Porter.
Polazna osnova za tu klasifikaciju jeste postojanje dva osnovna tipa konkurentske prednosti (opte vostvo u trokovima i diferenciranje), koji proizlaze kao rezultat sposobnosti organizacije da se suoi sa silama bolje nego to to ine konkurenti. Kombinovanjem dva osnovna tipa konkurentske prednosti sa obimom aktivnosti koje destinacija
namerava da ostvari, dolazi se do tri strategije koje se nazivaju generikim jer se mogu
koristiti u svim delatnostima - proizvodnim, uslunim ili neprofitnim organizacijama.
Prema miljenju M. Portera, te tri osnovne vrste strategija su (23, str. 57):
a. opte vostvo u trokovima
b. diferenciranje
c. fokusiranje.
Opte vostvo u trokovima podrazumeva nie trokove i njihovu kontrolu kao i
poboljavanje efikasnosti svih operacija ime se konkurencija nadmauje u pogledu
cena. Diferenciranje ini ponuda proizvoda, usluga ili iskustava/doivljaja koji imaju jedinstvenu vrednost i razliiti su u odnosu na konkurentske. Fokusiranje se odnosi na
usredreivanje na veoma usku oblast aktivnosti odnosno na trine nie.
175
Izvor: 6.
176
Pozicioniranje i brendiranje predstavljaju polazne take u ovoj analizi i imaju izuzetan
znaaj za dugoroan poloaj i razvoj turistike destinacije zbog ega e biti predmet
posebne obrade u sledeem poglavlju. Na ovom mestu treba ukazati da obe odluke, i
o pozicioniranju i o brendiranju destinacije, predstavljaju strategijske odluke. Pozicioniranje treba da diferencira destinaciju u odnosu na konkurente inei temelj konkurentske strategije destinacije i viestrano utiui na sve aspekte uobliavanja i izvravanja
strategije destinacije. S druge strane, brendiranjem turistike destinacije treba jasno i
precizno preneti sutinu definisanog konkurentskog pozicioniranja destinacije. Nakon
pozicioniranja i brendiranja, odreuju se ciljni trini segmenti kao kljune trine mete
destinacije.
Proces brendiranja posebno zahteva da turistike destinacije u potpunosti razumeju
potroae u okviru ciljnih trita. Odreivanje ciljnih trita, kao faza u procesu formulisanja strategije, treba da precizno definie potrebe koje treba zadovoljiti, odnosno
od kojih kategorija potroaa zavisi opstanak, stabilnost, rast i razvoj turistike destinacije. Pitanje poznavanja potreba je posebno kritino za turistike destinacije, zbog
poznatih karakteristika turistike tranje, pre svega njene elastinosti i heterogenosti.
Imajui u okviru svoje ponude vie razliitih iskustava, odnosno proizvoda, destinacija
treba da se usredsredi na kljune delove trita, odnosno trine segmente, istovremeno
vodei rauna i o reakcijama ostalih delova trita.
Ovaj proces je posebno vaan jer se konkurentska prednost destinacija zasniva na
njihovom stalnom prilagoavanju, koje se izraava u stvaranju novih vrednosti za kupce.
Uspenom se moe smatrati ona strategija koja ima za rezultat stalno stvaranje realne
vrednosti za kupce i koja je jedinstvena u odnosu na alternativne naine zadovoljavanja
potreba potroaa.
Postoji veoma veliki broj sistematizacija varijabila na osnovu kojih se vri segmentacija trita uopte i, posebno, segmentacija turistikog trita. Prema najoptijem
pristupu, sve varijabile se dele u dve osnovne grupe: a) opte karakteristike potroaa i
b) karakteristike koje se tiu odnosa proizvod-potroa. Za potrebe segmentiranja trita
u cilju odreivanja ciljnih trita turistike destinacije moe se koristiti sledea podela
kriterijuma: (24, str. 118)
a. bihejvioristiki (traene koristi, prilika za kupovinu, ponaanje pri kupovini,
upotreba, opaanja i uverenja)
b. psihografski (ivotni stil, linost) i
c. profili (demografski, drutveno-ekonomski, geografski).
Traene koristi predstavljaju osnovni kriterijum za segmentaciju odnosno odreivanje ciljnih segmenata u odnosu na upotrebnu vrednost turistikog proizvoda jer
omoguavaju razumevanje razloga za konkretnu kupovinu. Pomou ovog kriterijuma
177
178
Savremeno trite na kojem se turistike destinacije bore za svoj deo trinog uea
odlikuje se zrelou koja se izraava i rastom tranje za tzv. autentinim turistikim
proizvodima. Destinacije se tome prilagoavaju kreiranjem proizvoda iji osnovni
sadraj ini iskustvo koje stie turista tokom boravka u destinaciji. U sutini, osnovu ove
promene predstavlja promena u ponaanju tranje koja sve vie tokom putova-nja traga
za novim znaenjima i samoaktuelizacijom. U tom smislu se i obrasci njihove potronje
menjaju kreui se sve vie od posedovanja materijalnih dobara i usluga ka iskustvima i doivljajima (25, str. 29). Da bi to bilo postignuto, trebalo bi da se destinacije i
preduzea u okviru destinacija usmere ka strategijama zasnovanim na iskustvu kojima je
zajednika autentinost i isporuivanje iskustava koja se doivljavaju kao stvarna i u potpunosti ukorenjena u destinaciji. Znaaj autentinosti e se poveavati i sve vie postajati
kljunim sa jaanjem ekonomije iskustva na nivou turistike destinacije, posebno prilikom odluivanja turista o izboru turistike destinacije.
Ve je navedeno da se kao kritini faktori uspeha bitni za pozicioniranje i odreivanje
ciljnih trita mogu posebno izdvojiti:
razumevanje potreba ciljnih trita i tzv. novih turista
obezbeivanje pozitivnih iskustava turizma u okviru celog lanca vrednosti
stalno prilagoavanje promenama makro, konkurentskog i trinog okruenja
inoviranje i upravljanje proizvodima
profesionalizam u okviru svih nivoa pruanja usluga i ukupno upravljanje
ljudskim resursima
stvaranje efikasnih javno-privatnih partnerstava
uravnoteavanje strategijskih ciljeva interesnih grupa i optimizovanje ekonomskih, drutvenih i envajronmentalnih uticaja na destinaciju.
179
Formulisanje marketing strategije ima bitnu ulogu u okviru procesa strategijskog
upravljanja. U sutini marketing strategija predstavlja jednu od kljunih podstrategija
ukupne strategije razvoja turistike destinacije to podrazumeva i njihovu meusobnu
usklaenost. Ta meuzavisnost proistie iz injenice da su informacije dobijene iz
marketinkog informacionog sistema jedna od osnova za donoenje globalnih strategijskih odluka kao i da strategijsko upravljanje marketingom podrazumeva da se u
formiranju marketinke strategije mora poi od misije i irih odnosno optih ciljeva koji
su osnova i okvir za definisanje uih odnosno marketing ciljeva (26, str. 76).
Marketing aktivnosti na nivou turistike destinacije imaju za cilj da podre osnovne
elemente destinacije kako bi potencijalni turisti bili privueni da posete destinaciju, kao
i da koriste usluge u okviru destinacije, koje obezbeuju da oekivanja posetilaca/turista
budu ispunjena u okviru same destinacije. U tom okviru strategijski karakter odluivanja
o definisanju marketing miksa zahteva njegovo stalno prilagoavanje promenljivim uslovima na tritu. Turbulentnost promena u okruenju i nemogunost preciznog anticipiranja tih promena bitno oteavaju stvaranje dugorone svrsishodne kombinacije instrumenata marketing miksa. To je i razlog da pristup definisanju marketing miksa mora
biti dinamiki, odnosno treba da slui kao osnova za stalna prilagoavanja internim i
eksternim promenama. Na osnovu toga moe se govoriti o strategijskom i taktikom
delu definisanja marketing miksa i napora ka stvaranju optimalne kombinacije njegovih
instrumenata.
Taktike odluke, koje se zasnivaju na optim ciljevima strategijskog planiranja, donose se posebno za svaki od instrumenata marketing miksa. Osnovno je, meutim, da
strategijski okvir predstavlja smernice za definisanje dugorone kombinacije instrumenata marketing miksa, pri emu se prilagodljivost postie taktikim odlukama, koje
se zasnivaju na analizi relevantnih promena na tritu i u uslovima privreivanja. Cilj
je postii to je moguno bolji sklad izmeu varijabila koje preduzee moe kontrolisati (instrumenti marketing miksa) i varijabila koje se nalaze izvan mogunosti uticaja
preduzea (eksterno okruenje).
180
181
promocija oznaava komunikaciju (Communication) ukljuuje sve oblike dijaloga izmeu kreatora proizvoda i potroaa ukljuujui informisanje i dvostrani interaktivni marketing odnosa, odnosno ne samo ubeivanje u cilju
prodaje
kanali prodaje podrazumevaju pogodnost (Convinience) u smislu potroaevog pristupa (u najirem smislu rei) proizvodima koje kupuje.
Objedinjeni (integrisani) turistiki proizvod podrazumeva uspostavljanje proizvoda na nivou konkretne turistike destinacije i proistie iz potreba, zahteva i elja
potroaa turista. Osnovu takvog proizvoda ini iskustvo odnosno doivljaji koje stie
turista tokom boravka u destinaciji. Okvir ovako definisanog turistikog proizvoda ini
postojea turistika ponuda, odnosno potencijali svih privrednih i neprivrednih delatnosti koje se ukljuuju u zadovoljavanje potreba turista. Poseban znaaj imaju atraktivni
faktori turistike ponude, pre svega prirodni.
Objedinjeni turistiki proizvod predstavljao bi, prema tome, spoj sledeih osnovnih
elemenata:
a. atraktivnost destinacije obuhvata prirodne i drutvene pogodnosti u okviru destinacije i bitno utie na konkretan izbor destinacije prirodne, izgraene, kulturne i drutvene atraktivnosti. ine je tzv. izvorni faktori kulturno-istorijsko
naslee, klima, flora, fauna, antropogeni faktori i dr.
b. uslovi za boravak i usluge u destinaciji obuhvataju objekte za smetaj i ishranu,
kao i sve ostale pogodnosti koje omoguavaju turistima boravak u destinaciji
(lokalni transport, sportske aktivnosti, trgovina, ostale usluge i dr.).
c. pristupanost destinacije podrazumeva udaljenost destinacije u odnosu na
emitivna trita i izraava se trokovima, brzinom i udobnou dolaska do odredita (infrastruktura, oprema, operativni faktori i dravna regulativa u oblasti
saobraaja).
Osnovni problem, u vezi sa objedinjenim turistikim proizvodom, odnosi se na
potrebu za koordiniranim delovanjem raznih uesnika, pre svega nosilaca parcijalnih
(deliminih) turistikih proizvoda (pre svega pojedinih preduzea turistikih privrede, hotelskih i drugih), u cilju zadovoljavanja potreba turista. Objedinjavanje njihovih
posebnih interesa je veoma sloeno i zahteva poseban pristup. Osnovni cilj bi trebalo da
bude usklaivanje politike stvaralaca parcijalnih turistikih proizvoda, kako bi se uticalo
na unapreenje objedinjenog turistikog proizvoda, koji, u sutini, ima odluujui uticaj
u procesu odluivanja turista o preduzimanju turistikih putovanja.
Imajui u vidu takav nain posmatranja turistikog proizvoda destinacije i rezultate
procesa segmentiranja, kao prethodne faze u procesu definisanja strategije, u sledeoj
fazi moe se koristiti BCG (Boston Consalting Group) portfolio matrica kao analitiko
182
183
184
Slika 5.6.
Tabela 5.3. Strategijske opcije u zavisnosti od faze ivotnog ciklusa turistike destinacije
Kao osnovni kriterijumi za uvoenje novog proizvoda turistike destinacije mogu biti
izdvojeni sledei (32, str. 134-135):
mora postojati znaajna tranja sa najmanje jednog vanog trinog segmenta
sa mogunou za dodatne poslovne aktivnosti na drugim trinim segmentima
novi proizvodi se moraju uklopiti u opti imid turistike destinacije ili subdestinacija i to je mogue vie dopuniti postojeu ponudu
svaki novi proizvod mora biti predloen u skladu sa raspoloivom ponudom
prirodnih resursa i radne snage
potrebno je da svaki novi turistiki proizvod doprinese rastu na nivou turistike
destinacije ili subdestinacija.
185
Cena je instrument marketing miksa koji bi trebalo da najpotpunije odrazi ukupne
ciljeve poslovanja. Odluka o ceni, kao o strategijskoj promenljivoj, u neposrednoj je vezi
sa ostvarivanjem finansijskih rezultata profita odnosno dobiti. Podrazumeva se da se
radi o nivou cene koji treba da doprinese, u okviru odgovarajue kombinacije instrumenata marketing miksa, ostvarivanju sveukupnih ciljeva poslovanja.
Jedno od sredinjih pitanja u vezi sa cenom, kao instrumentom marketing miksa u turizmu, obuhvata njen odnos sa kvalitetom i vrednou proizvoda i percepciju tog odnosa
od strane potroaa. U ovom kontekstu, kvalitet se moe definisati kao superiornost ili
izvornost, dok je pretpostavljeni kvalitet potroaeva procena o ukupnoj superiornosti ili
izvornosti proizvoda u odnosu na mogue supstitute. Pretpostavljena vrednost je opta
potroaeva ocena o korisnosti proizvoda, zasnovana na shvatanju odnosa izmeu onoga
to se dobija i daje. Pod cenom se podrazumeva, sa stanovita potroaa, ono to se daje,
odnosno rtvuje, da bi se dobio proizvod. U tom smislu, cena ukljuuje, osim, naravno, izraenih trokova i utroeno vreme, cenu traenja i psihiku cenu. Prema ovom
miljenju, razmatranje znaenja kvaliteta i vrednosti za potroae stvara osnove za bolje
pozicioniranje marke proizvoda kroz istraivanje proizvoda, segmentaciju, planiranje
proizvoda, promociju i strategiju cena (33, str. 2021).
Formiranje cena na nivou turistike destinacije podrazumeva, naravno, donoenje
poslovnih odluka u vezi sa tim od strane nosilaca poslovnih aktivnosti preduzea koja
posluju na turistikom tritu. To znai da u tom procesu prevashodnu vanost treba da
imaju trine snage odnosno odnos izmeu ponude i tranje. U tom smislu je izuzetno
delikatna uloga destinacijske menadment organizacije (ili destinacijske marketing organizacije). Ona mora da se postavi na nain da ne utie na delovanje trinih inilaca
ali i da bude spremna da se ukljui u funkciji obezbeivanja uslova odnosno olakavanja
odvijanja procesa formiranja cena ukoliko trine snage ne uspevaju da ispune svoju
ulogu. Takva uloga DMO moe posebno doi do izraaja u situacijama koje mogu biti
uzrokovane poremeajima u valutnim kursevima, sezonskom oscilacijom turistikog
prometa ili zbog izuzetne tranje podstaknute neredovnim dogaajima (sportskim,
poslovnim i dr.).
Neke od moguih uloga DMO u procesu formiranja cena na nivou turistike destinacije mogu se odnositi na pomo pri (32, str. 141):
pozicioniranju konkretne cene turistikih preduzea u okviru raspona moguih cena
donoenju odluke da li e cena biti aktivan ili pasivan instrument marketing
miksa
postavljanju ciljeva koje treba ostvariti cenom kao instrumentom marketinga
ustanovljavanju politika i strukture za usmeravanje donoenja odluka o cenama.
186
Znaaj cene i svih specifinih aspekata, pri njenom korienju u okviru marketing
miksa turistike destinacije, upuuje na potrebu za kontinuiranom analizom bitnih
inilaca na tritu, koji je neposredno uslovljavaju (tranja i konkurencija) i za njihovim
uklapanjem u postojei ili eljeni imid turistike destinacije.
Promocija, odnosno trino komuniciranje, predstavlja sve aktivnosti koje imaju za
cilj da olakaju i ubrzaju prihvatanje proizvoda ili usluga od strane kupaca i potroaa,
odnosno predstavlja jednu od bitnih pretpostavki procesa razmene odnosno kupoprodajnog procesa.
Osnovna uloga promocije kao instrumenta marketinga u turizmu ispoljava se u
obezbeivanju odgovarajueg nivoa tranje na osnovu stvaranja pozitivnog stava prema
proizvodima i uslugama. U sutini, re je o procesu masovnog komuniciranja izmeu
proizvoaa i potroaa, pri emu je predmet komuniciranja razmena informacija koje
mogu podstaknuti prodaju turistikih proizvoda i usluga.
Osnovne funkcije promocije u turizmu, kao i u sluaju drugih delatnosti iz sektora
usluga, odnose se na:
uticaj na potroae, u cilju kupovine turistikog proizvoda, pretvaranjem
neopipljivih karakteristika proizvoda u opipljive, odnosno vidljive za potencijalne kupce/potroae. Time se utie na smanjenje delovanja vane nepoznate za kupce nemogunosti poznavanja sutine same usluge do momenta
korienja;
ustanovljavanje merila i praenja oekivanja potroaa u odnosu na turistiki
proizvod, ime se prihvata injenica da je promocija, kao oblik komuniciranja,
dvosmerni proces.
Uloga promocije, kao instrumenta marketinga posebno je bitna u procesu odluivanja
potroaa o kupovini turistikog proizvoda. Ovaj proces je unekoliko neuobiajen zbog
delovanja vie inilaca (34, str. 26, 28):
ne postoji opipljivi prinos od ulaganja u turistiki proizvod korienje
turistikog proizvoda rezultira iskustvom a ne posedovanjem neega robom
(izuzev suvenira i poklona),
izdaci su esto veoma znaajni obimni u odnosu na druga potrona dobra,
kupovine uobiajeno nisu spontane ve se briljivo planiraju, posebno u odnosu na trokove, to se naroito odnosi na izbor turistike destinacije,
za razliku od veine drugih proizvoda, u sluaju turistikog proizvoda turisti
poseuju mesto proizvodnje (stvaranja usluga), odnosno proizvod se ne transportuje ka potroau.
Uloga promocije, kao oblika komuniciranja, odnosno informisanja potencijalnih
potroaa u raznim fazama procesa donoenja odluke o turistikim putovanjima je
viestruka (35, str. 104):
187
a. podstie ljude, koji imaju elju za turistikim kretanjima, da se u njih ukljue razvijanjem posebnih oekivanja i stvaranjem fantazija,
b. utie na izbor konkretnog integrisanog i/ili parcijalnog turistikog proizvoda,
c. potpomae izboru obezbeivanjem relevantnih informacija o geografskim, istorijskim, kulturnim i ostalim karakteristikama turistike destinacije,
d. racionalizuje, potvruje ili legitimizuje samu odluku o izboru turistike destinacije.
Prevashodna usmerenost promocije ka uticaju na donoenje osnovne odluke (ukljuiti
se ili ne u turistika putovanja) i na izbor konkretne turistike destinacije zasniva se na
injenici da se veina potencijalnih turista prvo odluuje za turistiku destinaciju (bira
integrisani turistiki proizvod), da bi nakon toga izabrali proizvode pojedinih preduzea
turistike privrede.
Obim i struktura promotivnih aktivnosti u turizmu bitno zavisi od veliine, uloge
i znaaja preduzea turistike privrede, odnosno turistikih destinacija kao nosilaca
ukupnih marketing aktivnosti u turizmu. Osnovni instrumenti trinog komuniciranja,
odnosno promocionog miksa mogu biti podeljeni na tehnike masovnih i direktnih komunikacija (24, str. 233).
U tehnike masovnih komunikacija spadaju:
1. turistika propaganda
2. odnosi sa javnou i publicitet
3. unapreenje prodaje i
4. sponzorstva
U tehnike direktnih komunikacija svrstavaju se:
1. lina prodaja
2. direktni marketing
3. internet marketing
Bez obzira o kojem je obliku trinog komuniciranja, odnosno promocije, re, potrebno je napomenuti da formulisanje osnovnog pristupa voenju promotivnih aktivnosti
podrazumeva davanje preciznih odgovora na sledea pitanja:
1. Kome uputiti poruku? definisanje ciljnog auditorijuma
Ciljno trite, odnosno auditorijum, mogu initi ciljne grupe turista, posrednici u
prodaji, tj. u kanalima prodaje, donosioci odluka i uticajni pojedinci/grupe, predstavnici medija, zaposleni u preduzeu turistike privrede, lokalno stanovnitvo i
drugi tipovi javnosti.
2. ta se eli postii? odreivanje cilja promocije
Moe biti definisano vie ciljeva bilo kojeg oblika promotivnih aktivnosti: stvaranje imida destinacije, pozicioniranje, stvaranje koristi, ponuda reavanja problema potencijalnih potroaa, stvaranje svesnosti, promena stavova, pokretanje
na akciju/kupovinu i dr.
188
189
190
e. od najkreativnijeg ka tehnoloki najsofisticiranijem najbolji strunjaci za marketing vie nisu oni najkreativniji, iako je ta osobina i dalje vana, ve tehnoloki
najsofisticiraniji.
Uoljiva je, takoe, i globalizacija informacionih sistema, koja je povezana sa globalizacijom trita, odnosno sa potrebom za sakupljanjem i distribucijom globalnih
informacija. Takoe, evidentne su i tendencije ka stvaranju turistikih informacionih
sistema, odnosno destinacijskih baza podataka u cilju pomoi pri donoenju odluka na
svim nivoima. Pri stvaranju ovih sistema, veoma znaajnih za promociju turistikih destinacija, javili su se odreeni problemi zbog toga to vlasnici postojeih informacionih,
prvenstveno rezervacionih sistema, nisu na odgovarajui nain zainteresovani za promociju destinacija. Zbog toga se poelo sa razvojem destinacijskih baza podataka i njihovim
povezivanjem sa velikim kompjuterskim rezervacionim sistemima. U tim aktivnostima
kljunu ulogu ima javni sektor, odnosno nacionalne, kao i regionalne i lokalne destinacijske menadment odnosno marketing organizacije.
Vie destinacijskih baza podataka se do sada razvilo u svetu. Njihov razvoj podrazumeva povezivanje baza podataka o proizvodima sa bazom podataka o potroaima
(turistima) kao i sa rezervacionim sistemom date destinacije.
Treba oekivati da e destinacijske baze podataka uticati na:
obezbeivanje turista potpunim informacijama o ukupnoj ponudi, odnosno o turistikom proizvodu destinacija (atraktivnost, uslovi za boravak i
pristupanost) i
omoguavanje rezervisanja i prodaje konkretnih (parcijalnih) proizvoda date
destinacije (hoteli i dr.).
Informacioni sistemi u turizmu, pre svega kompjuterski rezervacioni sistemi povezani sa destinacijskim bazama podataka, olakavaju prevazilaenje vanog problema
vezanog za marketing turistikog proizvoda njegove neopipljivosti. Kao to je poznato,
potencijalni potroai u turizmu se ne mogu unapred i na licu mesta uveriti u kvalitet i
karakteristike turistikog proizvoda. S druge strane, potencijalni turisti su zainteresovani
za dobijanje eljenih informacija o kvalitetu i karakteristikama turistikog proizvoda u
cilju poveanja njegove opipljivosti. Ta vrsta informacija se prua prvenstveno kroz proces trinog komuniciranja, odnosno promocije. Odreene vrste kompjuterskih rezervacionih sistema obezbeuju niz informacija o turistikim proizvodima, kao i o konkretnim cenama. Na taj nain, ovi sistemi funkcioniu kao osoben oblik promocije.
Razvoj informacione tehnologije utie i na promenu strukture sredstava promotivnih, posebno propagandnih aktivnosti. Moe se oekivati da e vremenom, na osnovu
sve veeg rasprostiranja ove tehnologije, klasina propagandna sredstva relativno gubiti
na znaaju u korist onih koja nastaju razvojem informacione tehnologije.
Budue tehnoloke promene od znaaja za korienje instrumenata marketinga
turistikih destinacija, posebno promocije, deavae se prvenstveno u oblasti daljinskog procesovanja informacija sa posebnim naglaskom na kuno teleprocesovanje. To
191
Prodaja je jedna od najosetljivijih faza u poslovanju na turistikom tritu. Njen
znaaj je posebno potenciran karakteristikama turistikog trita kao trita usluga.
Od tih karakteristika treba posebno izdvojiti razdvojenost procesa stvaranja, odnosno
proizvodnje turistikih usluga, i procesa njihove kupovine, kao i visok rizik koji je stalno
prisutan u poslovanju na turistikom tritu.
Heterogenost i sloenost odnosa na turistikom tritu uslovljava potrebu za postojanjem raznovrsnih oblika prodaje, iji je osnovni cilj da turistiki proizvod uine
raspoloivim i dostupnim potencijalnim potroaima u odreenom vremenu i na
odreenom mestu. To je svojstveno veini usluga na tritu, pa se moe zakljuiti da je
nain prodaje jedan od bitnih inilaca koji razlikuje marketing usluga u odnosu na marketing roba. Nemogunost stvaranja zaliha, odnosno skladitenja proizvoda u turizmu,
utie da faza prodaje poprimi specifino znaenje i bude jedan od primarnih inilaca koji
odreuju proces upravljanja turistikom tranjom.
Osnovna funkcija kanala prodaje (kanala distribucije, odnosno marketing kanala)
odnosi se na olakavanje obavljanja procesa razmene, koji i ini sr celokupnog marketing procesa, odnosno premoavanje jaza izmeu proizvodnje i potronje, kao dve
krajnje faze celokupnog procesa reprodukcije.
U okviru primene marketing koncepcije, distribucija, odnosno obezbeenje
raspoloivosti proizvoda za potroaa, ukljuuje dve osnovne vrste aktivnosti: izbor
kanala (distribucije) i fiziku distribuciju, odnosno marketing logistiku. Priroda turizma
kao privredne delatnosti uslovljava da izbor kanala prodaje ima neuporedivo vei znaaj
u odnosu na fiziku distribuciju (transport, skladitenje, i dr.).
Tradicionalni kanali distribucije su se javili u drugoj polovini XX veka, kao rezultat
osobenog poslovnog okruenja. Usmereni su bili na obezbeivanje kupovine od strane
masovnog turistikog trita kroz mreu inicijativnih turistikih agencija koje su bile
192
u vlasnitvu vertikalno integrisanih turistikih kompanija povezanih sa globalnim distributivnim sistemima vazduhoplovnih kompanija. Sastojali su se od: direktnih kanala od potroaa do proizvoaa, DMO u ulozi kanala koji olakava proces kupovine
obezbeivanjem informacija o proizvodu u razliitim promotivnim sredstvima, posrednika (turistike agencije, organizator putovanja) i posebnih sistema kao to su globalni
distributivni sistemi (Amadeus, Galileo) i centralni rezervacioni sistemi, to je prikazano
sledeom slikom.
Slika 5.7. Tradicionalni distributivni sistem u turizmu
193
194
Razvojni programi/projekti predstavljaju deo primene strategije razvoja turistike
destinacije koji se primenjuje u okviru konkretne destinacije, za razliku od marketing aktivnosti koje su usmerene prema spolja, odnosno orijentisane su ka privlaenju
potroaa. Kao to je istaknuto, osnovni cilj ovih aktivnosti jeste obezbeivanje kvaliteta
usluga u okviru destinacije koji neposredno utie na stepen zadovoljavanja potreba
potroaa. Formulisanje razvojnih programa odnosi se kako na aktivnosti podrke, koje
omoguavaju DMO da funkcionie kao veza izmeu potroaa i destinacijske ponude,
tako i na aktivnosti vieg nivoa koje moe sprovoditi sama DMO ili i interesne grupe u
destinaciji.
Prvi deo razvojnih programa turistike destinacije usmeren je ka informacijama i
istraivanju i upravljanju posetiocima kao delu aktivnosti koji je svrstan u aktivnosti
podrke u okviru internog razvoja turistike destinacije. Svaka DMO predstavlja posrednika u pribavljanju informacija koje se, u krajnjoj liniji, usmeravaju prema potencijalnim potroaima, odnosno posetiocima destinacije, ili ka svim uesnicima u stvaranju
195
196
Drugi deo razvojnih programa turistike destinacije vezan je za tzv. aktivnosti vieg
nivoa u okviru same turistike destinacije koje ine, pre svega, upravljanje resursima
(posebno prirodnim i kulturnim), razvoj ljudskih resursa, finansijski kapital i upravljanje krizama odnosno kriznim situacijama. Posebno naglaavajui znaaj navedenih
razvojnih programa a imajui u vidu karakter ove knjige, od navedenih pitanja e biti
detaljnije obraen samo krizni menadment turistikih destinacija i to u posebnom delu.
197
U definisanju okvira za merenje uinaka potrebno je odgovoriti na dva kljuna pitanja: ta meriti i kako meriti. Odgovor na prvo pitanje obezbeuje oblasti u okviru kojih
e biti obavljeno merenje dok odgovor na drugo pitanje ukazuje na pokazatelje koji e
meriti ili ocenjivati uinke u odnosu na definisane kljune poglede na pitanje merenja
uinaka. S druge strane, treba imati u vidu i razliku izmeu kontrole i revizije (audit).
Kontrolom se ustanovljuje da li je ostvareno u skladu sa planiranim dok se revizijom
utvruje da li je ostvareno u skladu sa moguim.
Uinci se mogu meriti uzimajui u obzir razliite naine posmatranja zavisno od
polazne take analize: operativno, sa stanovita potroaa ili interesne grupe/stejkholdera (nivo zadovoljavanja/satisfakcije), strategijski, i/ili organizacioni (npr. nivo zadovoljstva uinkom ljudskih resursa). Razlika u pristupu ustanovljavanju uinaka zavise i
od pripadnosti javnom ili privatnom sektoru ili neprofitnim organizacijama jer podrazumeva razliitost izmeu finansijske i politike orijentacije. Jednim od novijih pristupa
smatra se zadovoljstvo kljunih interesnih grupa/stejkholdera kao kljuni pokazatelj
uinaka. Svaka interesna grupa ima razliit kriterijum efektivnosti jer ima i razliite interese u okviru turistike destinacije. U okviru tog pristupa prouavaju se inioci kako iz
okruenja tako i u okviru destinacije/organizacije. To podrazumeva veoma irok pristup
efektivnosti i objedinjava nekoliko kriterijuma koji potiu iz potencijalno raznolikih interesa razliitih stejkholdera (43, str. 4).
Izloenost stejkholdera u okviru destinacijske menadment organizacije moe se
predstaviti Prizmom uinaka performansi koju su obrazloili A. Neely i drugi (44).
Njome se utvruju odnosi DMO sa svim kljunim stejkholderima uz naglasak na
razjanjavanju njihovih veza sa strategijama, procesima i sposobnostima DMO. Korisnost ovoga pristupa poiva na pet meusobno povezanih pogleda na uinke koji
dozvoljavaju DMO da stvori sopstveni struktuirani, sveobuhvatni i objedinjeni model
poslovnih uinaka obezbeivanjem odgovora na sledea pitanja koja se odnose na pomenutu meupovezanost izmeu DMO i stejkholdera (43, str. 5):
1. Zadovoljstvo stejkholdera ko su kljuni stejholderi i ta im je potrebno i ta ele?
2. Strategije koje strategije treba da oblikujemo kako bismo zadovoljili set potreba
i elja?
3. Procesi koje procese, koji bi nam omoguili da ostvarimo strategije, treba da
uspostavimo
4. Sposobnosti koje sposobnosti, koje bi nam omoguile da koristimo i poboljamo
procese, treba da izrazimo?
5. Doprinos stejkholdera ta elimo i ta nam je potrebno od naih stejkholdera na
recipronoj osnovi?
Navedeni odnosi mogu biti predstavljeni kao na sledeoj slici.
198
Prizmom uinaka se posebno istie vanost identifikacije i ocene doprinosa stejkholdera uz davanje znaaja stepenu ukljuivanja i podrke stejkholdera kao jasnoj determinanti efektivnosti DMO.
Posebno vaan model, odnosno okvir za merenje uinaka su Balansirana merila performansi (Balanced Scorecard BSC) koji su uveli R. Kaplan i D. Norton. Vanost ovog
sistema merenja organizacionih performansi naroito proistie iz njegove sposobnosti da ukljui pitanja koja su veoma povezana sa primenom strategije kao i iz injenice
da integrie finansijsko i nefinansijsko merenje i povezuje performanse organizacije sa
strategijskim ciljevima. Osim toga, BSC uzima u obzir etiri meusobno povezane perspektive (45, str. 72):
perspektiva potroaa - kako nas vide potroai?
interna perspektiva ime treba da se odlikujemo?
perspektiva inovacija i uenja moemo li da nastavimo da poboljavamo i
stvaramo vrednost?
finansijska perspektiva - kako nas vide nai akcionari?
U vezi sa znaajem BSC za merenje efikasnosti turistikih destinacija i DMO
potrebno je istai da se glavna zamerka ovom modelu odnosi na nedostatak usmerenja
ka specifinim osobinama javnog sektora s obzirom da je model prvobitno bio razvijen za potrebe privatnog sektora. Zbog toga i ne postoji dovoljno empirijskih potvrda
primene BSC u javnom i neprofitnom sektoru. To je posebno vano jer DMO imaju
slinosti sa neprofitnim organizacijama posebno u odnosu na brojnost interesnih grupa,
razliitu prirodu njihove strategijske uloge i fokusa, kao i na izazove u identifikovanju
i odreivanju znaaja pojedinih stejkholdera. S tim u vezi, istraivai u ovoj oblasti su
199
doli do zakljuka da primena BSC modela u javnom i neprofitnom sektoru nije dovoljno
spremna za primenu posebno imajui u vidu da ovaj model ne poklanja dovoljno panje
osobenostima viestrukosti stejkholdera. To je i razlog da se smatra upitnim prikladnost
i automatska prenosivost navedenih perspektiva BSC modela u specifini kontekst DMO
i turistikih destinacija (42, str. 7).
Nedostaci BSC vezani za primenljivost u javnom i neprofitnom sektoru, ukljuujui
i turistike destinacije i DMO, bili su razlog da budu predloena Merila performansi za
javni sektor (Public Sector Scorecard PSS) od strane M. Moulina 2002. godine. PSS
predstavljaju okvir za integrisano poboljavanje usluga i merenje performansi/uinaka
koji prilagoava Balansirana merila performansi (BSC) kulturi i vrednostima javnog i
neprofitnog sektora. Poseban je znaaj PSS u injenici da je usmeren ka rezultatima i da
dodatno istie korisnike usluga i druge kljune stejkholdere, mapiranje procesa, organizacionu kulturu, sposobnosti, upravljanje rizicima i aktivnosti van granica same organizacije (46, str. 2).
Sutina PSS predstavljena je sledeom slikom.
Slika 5.10. Merila performansi za javni sektor
200
Kao to se moe zakljuiti, u centru se nalazi dodatna strategijska perspektiva koja ispituje napredak organizacije u odnosu na njene glavne ciljeve (objectives) i kljune ciljeve (targets) performansi. Ostale karakteristike ukljuuju eksplicitno spominjanje korisnika usluga i priznavanje vanosti doprinosa stejkholdera koji su od posebne vanosti u
javnom sektoru.
Okvir Merila performansi za javni sektor ima sedam perspektiva koje se grupiu u tri
glavna podruja, kako je to prikazano slikom 5.11.
Slika 5.11. Sedam perspektiva Merila performansi za javni sektor (PSS)
Merila performansi za javni sektor
Glavna podruja ine rezultati, procesi i sposobnosti dok tri perspektive koje se nalaze
na vrhu obrazuju rezultati u vezi sa performansama koje zahteva organizacija, rezultati
koji su usmereni prema korisnicima usluga i ostalim kljunim stejkholderima kao i finansijski rezultati koji mogu ukljuiti vrednost za novac i obezbeivanje dovoljnog
obima finansiranja. Centralna perspektiva je operativna nadmonost koja odraava
procese i ishode koji su potrebni da bi se postigli razliiti rezultati. Tri perspektive su
usredsreene na obezbeivanje sposobnosti organizacije da podri procese potrebne za
postizanje eljenih rezultata. Njih ine: organizaciona kultura, usmerena ka inovaciji i
uenju, podrka i razvoj ljudskih resursa i partnerstava, to je sve podrano od strane
efektivnog liderstva.
Primena modela PSS u vidu projekta zahteva uee referentnih grupa (viih
menadera, osoblja, korisnika usluga i drugih stejkholdera) u okviru workshopova (radionica) i ima devet faza: utvrivanje rezultata, vizija i vrednosti, sposobnosti kao i strategije, upravljanje rizicima, merenje performansi, ocena strategije i procesa, ocena merenja
performansi (47, str. 4).
201
U korienju ovoga pristupa treba imati u vidu da postoji razlika u nainu merenja
uinaka turistike destinacije odnosno DMO u zavisnosti od nivoa DMO (lokalni, regionalni i nacionalni). U svakom sluaju, DMO na lokalnom odnosno subregionalnom
nivou, zbog postojanja direktnog odnosa sa svim uesnicima u stvaranju iskustva turista,
imaju vei uticaj na stvaranje destinacijskog proizvoda i sveukupne privredne i ostale
efekte u poreenju sa drugim nivoima destinacija.
Ve je ukazano na razliku izmeu kontrole i revizije u odnosu na predmet jednog i
drugog procesa. Revizija je usmerena na utvrivanje da li je ono to je ostvareno u skladu
sa moguim. Povezujui navedeno sa analizom uinaka, pod revizijom se moe smatrati
ocena i poboljavanje efikasnosti i efektivnosti operativnih aktivnosti turistike destinacije, koje se odnose na misiju i ciljeve destinacije. Revizija uinaka je u prvom planu
u naem razmatranju s obzirom na injenicu da konkurentnost neposredno zavisi od
odreenog nivoa uinaka. Odnosno, dok se uinci odnose na dostignuto, konkurentnost
podrazumeva usmeravanje na razloge zato je to dostignuto. Opti cilj destinacijske revizije je poboljavanje uinaka, konkurentnosti i odrivosti turistike destinacije u skladu
sa vizijom destinacije (48, str. 6).
Sama ideja revizije je dobro poznata predstavlja oblik zvanine kontrole kako bi
se utvrdilo da sve funkcionie kako treba, a u sluaju da neto nije u redu revizijom se
uobliavaju predlozi kao i odgovori na pitanja koja mogu biti postavljena. Neka od tih
pitanja mogu biti: kuda se destinacija usmerila, koji su najznaajniji konkurenti destinaciji, kakav je imid destinacije na najvanijim tritima, u kojim oblastima destinacija konkurie snano (slabo), da li tekua strategija destinacije odgovara na postojee i
budue izazove i da li sadanji razvoj destinacije zadovoljava potrebe i tenje lokalnog
stanovnitva (49, str. 250).
Informacije potrebne za analizu u svim fazama revizije mogu poticati kako od
istraivanja za stolom (desk research) tako i od terenskih istraivanja (field research). U
prvom sluaju radi se o raznim vrstama podataka koji postoje u zvaninim statistikim
institucijama, studijama i projektima, razvojnim strategijama, planovima i studijama,
godinjim izvetajima i dokumentima DMO, izvetajima o konkurentskim destinacijama i drugim relevantnim izvorima slinog tipa. Terenska istraivanja se odnose, pre
svega, na sastanke i razgovore sa predstavnicima kljunih organizacija u razvoju turizma
destinacije, utvrivanje stanja turistikih resursa, sprovoenje istraivakih aktivnosti i
pokretanje stalnog istraivakog programa u cilju obezbeivanja pravovremenih informacija za budue revizije (49, str. 253).
Proces revizije turistike destinacije ima vie faza koje su predstavljene sledeom
slikom.
202
Proces revizije turistike destinacije poinje analizom vizije ciljeva i zadataka turistike
destinacije, to je razumljivo s obzirom na injenicu da je konkurentnost mogue procenjivati i ocenjivati u odnosu na navedene eljene rezultate. Sledea faza podrazumeva
ustanovljavanje glavnih konkurenata i trine strukture. Sveobuhvatni karakter revizije
zahteva da svi elementi konceptualnog modela destinacijske konkurentnosti i odrivosti
budu procenjeni pri emu se neki elementi modela mogu pokazati vanijim u odnosu na
druge, zavisno od destinacijske vizije, kljunih konkurenata i ciljnih trita. Zbog toga se
u sledeoj fazi odreuju elementi destinacijske konkurentnosti sa najveom vanou.
Ispitivanje destinacijskog okruenja je predmet istraivanja u sledeoj fazi revizije i
podrazumeva utvrivanje glavnih trendova u okruenju, kao i promena i razvojnih tendencija koje mogu imati bitnog uticaja na turistiku destinaciju.
STRATEGJKO URAJANJE TURTKO DETNACJO
203
204
U okviru indikatora trinog nastupa nalaze se i procene uinaka marketinkih komunikacija. U tom okviru, neki delovi destinacijskog marketinga zahtevaju dugorono i
subjektivno merenje efektivnosti pojedinih aktivnosti, dok se u nekim sluajevima koriste objektivniji i kratkoroniji kriterijumi merenja efektivnosti (za potrebe merenja efektivnosti oglaavanja, publiciteta i odnosa sa javnou i uea na sajmovima, izlobama i
dr. i uticaja ovih aktivnosti na ukupnu efektivnost DMaO).
Poslednji od indikatora trinog nastupa DMaO jeste vrednost brenda zasnovana na
miljenju potroaa, o kojoj e posebno biti rei u sledeem delu rada. Ova vrednost se
sastoji od sledeih kljunih vrednosti u odnosu na brend turistike destinacije: svesnosti
o brendu, asocijacija vezanim za brend, rezonance brenda i lojalnosti brendu, koje treba
da budu predmet utvrivanja u okviru definisanja efektivnosti DMaO.
Ocena indikatora performansi organizacije ukljuuje utvrivanje stepena postizanja
ciljeva, podesnost ciljeva i efikasnost primene ciljeva. Neophodni podaci u vezi sa ovim
pokazateljima mogu se obezbediti na osnovu podataka o trokovima promocije po turisti ili dodatnom turisti ili u odnosu na evro ili dolar trokova kao i na osnovu obima
aktivnosti (broj uea na sajmovima, izlobama i dr.).
Jedan od sveobuhvatnih pristupa utvrivanju efektivnosti turistikih destinacija
dat je u studiji koja se odnosila na ocenjivanje kvaliteta uinaka turistikih destinacija i
usluga koja je sainjena u okviru programa European communities (51). Osnova studije
je pitanje integrisanog upravljanja kvalitetom turistike destinacije (Integrated Quality
Management/IQM) koje se sastoji iz etiri osnovna dela:
a. zadovoljstvo turista stalna kontrola nivoa zadovoljstva turista uslugama u destinaciji
b. zadovoljstvo lokalne turistike privrede kljuna aktivnost IQM koja ukljuuje
kvalitet poslova i karijera zaposlenih u turistikoj privredi i uspenost lokalnih
turistikih preduzea
c. kvalitet ivota lokalnog stanovnitva odnos lokalnog stanovnitva prema efektima razvoja turizma
d. kvalitet okruenja merenje pozitivnih i negativnih efekata turizma na okruenje,
npr. na prirodne, kulturne i stvorene resurse destinacije.
U cilju ocene kvaliteta uinaka turistike destinacije koristi se Qualitest koji se sastoji od 16 podruja kvaliteta koji su podeljeni u dve osnovne grupe: kvalitet destinacije i
kvalitet turistikog proizvoda. Prva grupa obezbeuje informacije o osnovama kvaliteta
turistike destinacije odnosno o kljunim aspektima bez kojih ne moe funkcionisati
turizam destinacije. Druga grupa prua informacije o kvalitetu turistikog proizvoda,
posmatranog od strane turista u odnosu na pojedine aktivnosti u okviru lanca vrednosti
u turistikoj destinaciji. Svako od podruja kvaliteta se posmatra u odnosu na tri seta
pokazatelja: Indikatore uslova opaanja kvaliteta (Quality Perception Condition Indicators/QPCI), Indikatore upravljanja kvalitetom (Quality Management Indicators/QMI)
205
i Indikatore kvaliteta uinaka (Quality Performance Indicators/QPI). Navedeni indikatori su meusobno povezani odraavajui, na taj nain, objedinjeni pristup upravljanju
kvalitetom, koji je posebno bitan za strategijsku kontrolu turistike destinacije (51, str.
8-9).
PITANJA ZA DISKUSIJU
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
206
LITERATURA
1.
Stubbart, C., Why We need Revolution in Strategic Planning, Long Range Planning, No.
6, 1985.
2.
3.
South, S., Competitive Advantage: The Cornerstone of Strategic Thinking, The Journal of
Business Strategy, Spring 1981.
4.
5.
Milisavljevi, M., Todorovi, J., Planiranje i razvojna politika preduzea, Savremena administracija, Beograd, 1990.
6.
Carter, R., Fabricius, M., Introduction to Destination Management, WTO Seminar, Adis
Ababa, 2006.
7.
8.
9.
10.
Martin, W. H., Mason, S., Social Trends and Tourism Futures, Tourism Management,
No. 2, 1987.
11.
12.
UNWTO, Diagnostic of Rural Tourism in Serbia, Diagnostic Report, Third Draft, Spanish
MDG Achievement Fund Joint Programme, 2010. ftp://ftp.europraxis.com/Diagnostic%20Report/Diagnostic%20Serbia.pdf preko http://www.turizam.merr.gov.rs/index.
php/sr/2010-02-11-19-39-09/unwto
13.
Unkovi, S., Zeevi, B., Ekonomika turizma, CID Ekonomskog fakulteta, Beograd,
2009.
14.
Kozak, M., Destination Benchmarking Concepts, Practices and Operations, CABI Publishing, Oxon, 2004.
15.
Kozak, M., Nield, K., The Role of Quality and Eco-Labelling Systems in Destination
Benchmarking, Journal of Sustainable Tourism, Vol. 12, No. 2, 2004.
16.
17.
Milohni, I., Smoli Jurdana, D., Tourist destination competitiveness: market challenges
and evaluation systems, 27th International Conference on Organizational Science Development, Portoro, 2008, http://bib.irb.hr/datoteka/372544.rad-engl.doc
18.
207
19.
Goeldner, C., Brent Ritchie, J.R., Tourism Principles, Practices, Philosophies, John
Wiley and Sons, Hoboken, 2009.
20.
21.
Abel, D., Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Prentice-Hall,
Inc., Englewoods Cliffs, 1980.
22.
23.
Porter, M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,
The Free Press, New York, 1980.
24.
Jobber, D., Fahy, M., Osnovi marketinga, Data Status, Beograd, 006.
25.
Cooper, C., Hall, M., Contemporary Tourism: An International Approach, ButterworthHeinemann, Oxford, 2008.
26.
Zeevi, B., Marketing turistike destinacije uloga informacione tehnologije, Jugo knjiga
komerc, Beograd, 2007.
27.
Morrison, A., Hospitality and Travel Marketing, Delmar Publishers, Albany, 1989.
28.
Popesku, J., Marketing u turizmu, Visoka turistika kola strukovnih studija, Beograd,
2009.
29.
30.
Andriotis, K., Strategies on Resort Areas and their Lifecycle Stages, Tourism Review, Vol.
56, No. 1/2, 2001.
31.
Kotler, P., et. al., Principles of Marketing, 4th European Edition, Pearson Education Limited, Harlow, 2005.
32.
Heath, E., Wall, G., Marketing Tourism Destinations: A Strategic Planning Approach,
John Wiley an Sons, New York, 1992.
33.
Zeithaml, V., Cijena, kvalitet i vrednost, Media Marketing br. 12, 1988.
34.
Mathieson, A., Wall, G., Tourism: Economic, Physical and Social Impacts, Longman Scientific and Technical, Harlow, 1982.
35.
Raaij, van, F. W., Francken, D. A., Vacation Decisions Activities and Satisfactions, Annals of Tourism Research, No. 1, 1984.
36.
37.
38.
Kozak, M., Baloglu, S., Managing and Marketing Tourist Destinations, Routledge, New
York, 2011.
39.
Baggio, R., Caporarello, L., Decision Support Systems in a Tourist Destination: Literature
Survey and Model Building, 2nd Conference of the Italian Chapter of Association of Information Systems, , Verona, 2005.
http://www.iby.it/turismo/papers/baggio-dss-tourism.pdf
208
40.
Kothari, T., Fesenmaier, D., Managing Change: Performance Measurement for Destination Management Organizations, School of Hospitality and Tourism Management,
Temple University, Philadelphia,
http://tourism.temple.edu/whitepapers/Perspectives-No3-PM.pdf
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
Waggoner, D.B., Neely, A.D., Kennerley, M.P., The forces that shape organizational performance measurement systems: An interdiscliplinary review, International Journal of
Production Economics, Vol. 60-61, 1999.
De Carlo, M., Cugini, A., Zerbini, F., Assessment of Destination Performance: A Strategy
Mapp Approach, Tourism Review, Vol. 63, No. 2, 2008.
Spyriadis, T., Fletcher, J., Fyall, A., Carter, R., Evaluating Performance of Organizations
operating in Composite Industrial Environments: The Case of Tourism Destination Management Organizations, Performance Measurement Association Conference, University of Otago, New Zealand, 2009.
http://www.pma.otago.ac.nz/pma-cd/papers/1092.pdf
Neely, A., Adams, C., Keenerley, M., The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success, Persons Education Limited, Harlow, 2002.
Kaplan, R., S., Norton, D., P., The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance,
The Harvard Business Review, Jan - Feb, 1992.
Moullin, M., The Public Sector Scorecard - an integrated service improvement and performance measurement framework based on the balanced scorecard, Excellence One, EFQM,
Brussels. 2007, http://arum.lits.shu.ac.uk/NetCommunity/Document.Doc?id=257
Moullin, M., The design of an alternative Balanced Scorecard framework for public and
voluntary organizations, Perspectives on Performance, Vol. 5, No. 1, 2006.
http://www.shu.ac.uk/_assets/pdf/ciod-BScFrameworkPublicSector.pdf
Presenza, A., The Performance of a Tourist Destination: Who manages Destination? Who
plays the Audit Role, ESADE - XIV International Leisure and Tourism Symposium, Barcelona, 2005.
http://www.esade.edu/cedit2005/pdfs2005/papers/presenza_angelo.pdf
Ritchie, B.R.J., Crouch, G., The Competitive Destination A Sustainable Tourism Perspective, CABI Publishing, Wallingford, 2003.
Pike, S., Destination Marketing: An Integrated Marketing Communication Approach,
Butterworth-Heinemann, Oxford, 2008.
European Communities, A Manual for Evaluating the Quality Performance of Tourist
Destinations and Services, Luxembourg, 2003.
209
T ar a - Ban js ka s ten a
C
9 Upoznati tok procesa pozicioniranja turistike destinacije
9 Shvatiti ulogu i znaaj pojedinih elemenata pozicioniranja
turistike destinacije
9 Shvatiti znaaj imida turistike destinacije, posebno u procesu
odluivanja o turistikom putovanju
9 Shvatiti odnos izmeu identiteta, imida i pozicioniranja brenda
9 Upoznati proces i sadraj brendiranja turistike destinacije
212
6.
U prethodnom delu rada je konstatovano da definisanje strategije turistike destinacije, odnosno odreivanje budue konkurentske pozicije, podrazumeva donoenje nekoliko kljunih odluka. Prva od tih odluka je u vezi sa konkurentskim pozicioniranjem
i brendiranjem turistike destinacije kako bi bila odgovoreno na bitno pitanje u vezi sa
sadrinom imida destinacije, koju elimo uputiti ciljnim trinim segmentima.
Karakteristike izrazito konkurentskog i turbulentnog turistikog trita, posebno
mikro i makrookruenja u kojem egzistiraju turistike destinacije, kao i injenica da veliki broj turistikih destinacija, posebno u regionalnim okvirima, poseduje slina kljuna
obeleja turistikog proizvoda upuuje na potrebu za stvaranjem jedinstvenog i prepoznatljivog identiteta turistike destinacije razliitosti u odnosu na konkurenciju kao
osnove za rast i razvoj na globalno konkurentnom tritu. U tom kontekstu pozicioniranjem treba diferencirati destinaciju u odnosu na konkurente dok brendiranjem destinacije treba jasno i precizno preneti sutinu definisanog konkurentskog pozicioniranja
destinacije.
213
str. 114-115). Drugim reima, turistika destinacija moe nuditi veoma dobre proizvode
odnosno iskustva, ali ukoliko nije sposobna da stvori opaanje u svesti potencijalnih
potroaa da nudi neto to je drugaije, bolje i dopadljivije u odnosu na druge destinacije onda nee biti ni u mogunosti da ubedi potencijalne potroae da je posete.
Koncept pozicioniranja, u vezi sa poslovanjem na turistikom tritu, zasnovan je
na injenici da proizvodi, preduzea i celokupne turistike destinacije imaju odreeni
imid, odnosno posebnu vrstu opaanja sa kojom ih poistoveuju postojei i potencijalni potroai. Pozicioniranjem se obezbeuje posebno mesto proizvoda u svesti odabranog trinog segmenta i konkretnog nosioca turistike tranje i ono predstavlja jedan
od osnovnih razloga za izbor konkretnog turistikog proizvoda. Pozicioniranjem se, uz
to, direktno anticipira delovanje konkurencije i utvruje slobodan prostor na tritu za
odreeni turistiki proizvod, u naem sluaju turistike destinacije (3, str. 68).
Efektivno pozicioniranje je obostrano koristan proces, kako za turistiku destinaciju tako i za potroae, to je uslovljeno injenicom da osnovu procesa pozicioniranja ini razumevanje i zadovoljavanje jedinistvenih potreba potroaa. Posmatrajui iz
ugla potroaa, pozicioniranjem se obezbeuju koristi koje su uobliene tako da mogu
reiti probleme potroaa vezane za njihove potrebe na nain koji je razliit u odnosu
na konkurenciju. S druge strane, vanost pozicioniranja na nivou turistike destinacije
nalazi se u vezi koja se uspostavlja izmeu analize internog okruenja destinacije i spoljnjeg konkurentskog okruenja (4, str. 333). S tim u vezi moe se konstatovati da pozicioniranje turistike destinacije predstavlja sistematski proces analiziranja i donoenja
odluka koji vodi menadere ka pronalaenju najpogodnijeg i najprofitabilnijeg poloaja
destinacije u svesti potroaa u odnosu na konkurenciju. Ovaj proces je zasnovan na
postizanju kompatibilnosti izmeu karakteristika destinacije i tranje sa jednog ili vie
trinih segmenata, i odgovarajue ciljne promocije takve pozicije, tj imida (5, str. 22).
Koncept pozicioniranja vodi poreklo od ekonomske analize trinih struktura i analize konkurentske pozicije. Razvoj marketinga je doprineo usavravanju ovog procesa
uvoenjem analize trinog uea i predvianja prodaje, dok se u savremenom procesu
pozicioniranja uvode i psiholoke kategorije kao to su imid, percepcija i preferencija,
kao i multivarijacione statistike metode trinih analiza.
U ii procesa pozicioniranja je istovremena analiza potroaa i konkurenata. Cilj
procesa je da se na osnovu informacija dobijenih od potroaa formira slika o turistikoj
destinaciji koja e je uiniti prepoznatljivom u odnosu na konkurente. Pozicija destinacije se moe posmatrati i kao razlog zbog koga je ciljni segment turista zainteresovan za izbor konkretne destinacije odnosno kao kljuni izvor konkurentske prednosti. Zbog toga
S. Pike i istie da uspeno pozicioniranje destinacije u okviru potroaevog evociranog
seta (proizvodi i usluge koje kupac ozbiljno razmatra pre kupovine) predstavlja izvor
konkurentske prednosti u odnosu na veinu destinacija sa kojima se nalazi u konkurentskom odnosu, to je objanjeno i sledeom slikom. (6, str. 219)
214
Pozicioniranje koristi donosiocima odluka u sledeim vanim oblastima (7, str. 5):
pokazuje odnos stepena zadovoljenja potreba potroaa i karakteristika destinacije u odnosu na konkurenciju
pomae da se prepoznaju nove trine mogunosti
vri usaglaavanje ponude proizvoda i usluga sa onim to se trai na ciljnim
tritima (kroz odabir odgovarajuih strategija)
komunicira sa ciljnim tritima putem linih kontakata i medija prenosei
poruku o ponudi destinacije kao jedinstvenoj i privlanijoj od ponude konkurenata.
215
216
217
destinacija kroz analizu percepcija i preferencija potroaa, utvrivanje profila potencijalnih turista, njihovih stavova, navika i sl. Potrebno je takoe istraiti trine trendove,
trino uee i druge performanse konkurenata. Neophodno je i sagledati kojim sve
resursima raspolae turistika destinacija i kako ih trenutno koristi. Sve ove informacije
daju objektivnu sliku turistike destinacije i trita i predstavljaju osnov za sprovoenje
procesa pozicioniranja.
Najveu panju u ovom delu procesa treba pokloniti segmentaciji potencijalnih
trita i odabiru najpogodnijih ciljnih trita. Nakon toga, pristupa se odreivanju strategija pozicioniranja na ciljnim tritima, odnosno donosi se odluka o eljenoj poziciji
kako e potroai na ciljnim tritima videti ponueni proizvod destinacije u odnosu na
konkurentski proizvod.
Turistika destinacija donosi odluku o strategiji pozicioniranja na osnovu sagledavanja strategijskih opcija koje joj stoje na raspolaganju:
1. Opcija usklaivanja podrazumeva usklaivanje internih snaga sa eksternim
mogunostima i rezultira stvaranjem sposobnosti za suoavanje sa izazovima
trita
2. Opcija konvergencije podrazumeva prevoenje slabosti u snage i opasnosti u
mogunosti, tj. sprovoenje strategija zaokreta radi ouvanja i/ili ojaanja pozicije
na tritu.
3. Opcija minimiziranja internih slabosti i izbegavanje eksternih opasnosti sprovodi se kada nije mogue sprovesti opciju konvergentnosti.
Planiranje strategije se odvija u tri osnovne faze. U prvoj fazi se definiu razliite alternative moguih strategija. Meu ponuenim alternativama se u drugoj fazi izdvaja
najbolja alternativa, metodom eliminacije ili uporeivanja dobrih i loih strana svake alternative. U treoj fazi vri se detaljna operacionalizacija marketing miksa, to ukljuuje
i planirane zadatke, projekte i aktivnosti koji e biti realizovani u fazi implementacije
u cilju postizanja eljene pozicije. Implementacija strategije pozicioniranja zahteva najpre stvaranje preduslova, a potom i konkretno sprovoenje i kontrolu sprovoenja planiranih aktivnosti.
Meu teoretiarima postoji saglasnost da je pozicioniranje pre strateko nego funkcionalno ili operativno pitanje ali ne postoji saglasnost o tome koji deo organizacije
treba da bude odgovoran za pozicioniranje menadment ili marketing. Meutim,
sama definicija pozicioniranja predstava u svesti potroaa u odnosu na konkurenciju - upuuje na orijentaciju ka marketingu. U sutini, marketing odreuje poziciju, a
menadment odreuje da li pozicija odgovara datoj poslovnoj situaciji.
Elementi marketinga destinacije, kao bitne funkcije destinacijskih menadment organizacija, prikazani su sledeom slikom.
218
219
220
221
koja kontinuirano nudi iste proizvode i promociju moe jedino izgubiti svoju trenutnu
poziciju na tritu.
Slika 6.4. Analiza trine pozicije turistike destinacije
Ne zadovoljava
trenutnu
tranju
Neznatno
zaostaje za
trenutnom
tranjom
Zadovoljava trenutnu
tranju
Ide neznatno
ispred trenutne
tranje
Zadovoljava
buduu
tranju
Pozicija 5
Pozicija 4
Pozicija 3
Pozicija 2
Pozicija 1
Pozicija 4
Ovde se
ponekad dolazi
posle pozicije
4, uz malo ili nimalo promena i
uz slab pokuaj
da se zadovolji tranja
potroaa
Pozicija 3 i 2
A. Ovo je pozicija od koje polaze
mnoge desnacije
B. Ako desnacija poinje od pozicije 1, verovatno e posta desnacija na poziciji 2 ili 3 nakon to
trite izabere drugu desnaciju
kao svoj izbor za poziciju 1.
V. Ako desnacija ne ide u korak sa
zahtevima tranje, postae desnacija na poziciji 4 ili 5.
Pozicija 1
A. Proakvna
desnacija,
najee u
fazi uvoenja
na trite
B. Retko je da
se desnacija
na poziciji 1
tu i zadri
Izvor: 7, str. 82
Pozicije su, prema Reich-u, mogu klasifikovati na sledei nain (7, str. 84-86):
Pozicija 1 Liderska pozicija
Ovu poziciju zauzima veoma proaktivna ili inovativna destinacija koja je pronala
veliku prazninu na tritu - nezadovoljene potrebe koje se ponekad mogu videti
i kao zadovoljavanje budue tranje, odnosno otkrivanje onog to e potroai
eleti u budunosti i pruanje tih proizvoda/usluga u sadanjosti. Destinacija u
poziciji 1 e u sutini kreirati tranju, a ne ii u susret zadovoljavanju trenutne
tranje. Na poziciji 1 je veoma mali procenat destinacija u odnosu na bilo koji
trini segment i veoma malo destinacija uspeva da ostane na toj poziciji.
Pozicija 2 Pozicija uspenog zadovoljavanja tranje
Destinacije na ovoj poziciji u velikoj meri zadovoljavaju poveane potrebe
potroaa ali nisu lideri u inovacijama. Mnoge destinacije iz pozicije 2 jednostavno reaguju na uspene strategije konkurenata, obino lidera u datom segmentu, i
ugledaju se na njih. Do pozicije 2 se dolazi na dva naina. Destinacije sa pozicije 1
najee, posle odreenog vremena, ukoliko ne naprave nove inovativne strategije
kakve su ih i dovele na tu poziciju, prelaze u poziciju 2. S druge strane, ponekad
222
223
224
225
Uobiajeno je da destinacije imaju svoja imena, da ih je nemoguno ili veoma teko menjati te da tako predstavljaju konstantu o kojoj ve postoje razvijene asocijacije.
Simbol turistike destinacije - moe pomoi identifikaciji proizvoda/destinacije i
odraavati linost proizvoda/brenda. Kao simboli turistikih destinacija mogu biti
korieni vizuelni simboli Ajfelova kula, Big Ben, egipatske piramide. Destinacije koje
ne poseduju takvu vrstu simbola mogu koristiti logo. Znaaj i uticaj koji logo moe imati
proizlazi iz stalnosti njegove upotrebe i prepoznatljivosti tokom vremena. Destinacijski
logo treba da bude jednostavan, to podrazumeva da treba da bude karakteristian, uticajan i zapamtljiv. Ne bi trebalo da sadri vie od tri vizuelne komponente a preporuljivo
je manje od tri. Sledea karakteristika je subjektivna - atraktivnost, to zahteva njegovo
testiranje pre uvoenja. I, kao trea karakteristika, logo mora biti stalno primenjivan
kako bi postao prepoznatljiv a na osnovu toga i uticajan (12, str. 91).
Prema jednom od skorijih istraivanja, logo zemlje uobiajeno sadri ime zemlje i neki
grafiki element, od kojih su najpopularniji cvee i ivotinje koji su jedinstveni u nekoj
zemlji. Srce simbolizuje gostoprimstvo i pozitivnu poruku ali nije po sebi specifinost.
Svi logoi mogu biti podeljeni, u odnosu na sadrani osnovni grafiki element na sledee
grupe: apstraktan, priroda (voda, sunce, pejsa, ivotinja, biljka), zastava, srce, ime zemlje, jedinstvene karakteristike (13, str. 203-207).
Slogan turistike destinacije predstavlja, u osnovi, sutinu izjave o pozicioniranju.
Ne predstavlja obavezni element pozicioniranja za razliku od logoa. To podrazumeva
da su slogani opcioni deo elemenata destinacije jer je ponekad teko nai slogan koji u
potpunosti i jezgrovito odraava linost destinacije. Mogue je da u okviru iste destinacije razliiti slogani budu korieni za razliite kampanje u odnosu na razliite segmente i u razliitim zemljama. Ukoliko ne uspeju da odraze stvarni karakter destinacije
slogani mogu biti marketinki kliei bez znaenja (npr. The Worlds Best Kept Secret).
Retki su sluajevi da slogani rezimiraju sutinu destinaciju bivajui uticajni, pamtljivi i
prilagoeni za efektno prevoenje na razliite jezike (primeri: No artificial ingredients/
Kostarika, 100% Pure/Novi Zeland, The Mediterranean as it once was/Hrvatska).
Prema nalazima navedenog istraivanja, slogani mogu biti grupisani na osnovu
sledeih kriterijuma: geografska pozicija i karakteristike, vreme, priroda, voda, kraljevstvo, blaga, kultura, hrana, otkrie, ljudi, radost, bekstvo, lina poruka, samo-izraavanje,
vibracije, superego (13, str. 202-203).
Pozicioniranje turistike destinacije je vrsto povezano sa kreiranjem imida turistike destinacije. Da bi turistika tranja bila upoznata sa raznovrsnim prednostima
turistike destinacije, sa njenom ponudom i specifinostima u odnosu na konkurenciju,
neophodno je koristiti promociju kao instrument komunikacije. Komuniciranje eljene
pozicije obuhvata niz aktivnosti koje turistika destinacija sprovodi putem stratekog
promotivnog miksa. Cilj promocije je da stvori odreenu eljenu sliku o destinaciji i time
utie na formiranje i promenu stavova, miljenja i naina ponaanja turistike tranje,
odnosno da utie na oblikovanje eljenog imida turistike destinacije.
226
227
Primeri
Otvoreno indukovani 1
Tradicionalno oglaavanje
Otvoreno indukovani 2
Prikriveno indukovani 1
Prikriveno indukovani 2
Samostalni
Neeljeni organski
eljeni organski
Organski
Konkretna poseta
Navedena podela moe biti vana za nosioce marketing aktivnosti jer mogu koristi
izazivae promene imida nezavisno ili u kombinaciji, zavisno od marketing ciljeva.
Sledei bitan deo prouavanja imida turistike destinacije odnosi se na postojanje
spoznajnog (kognitivnog), emocionalnog i motivacionog (konativnog) imida turistike
destinacije. Ovakav pristup prouavanju je bio podstaknut raspravama o razlikovanju
izmeu uverenja i stavova. Uverenja predstavljaju informaciju koju posedujemo o
odreenom predmetu dok je stav povoljna, neutralna ili nepovoljna ocena. Da bi se razdvojila ova dva pojma predloeno je da stav ine spoznajna, emocionalna i motivaciona
komponenta to moe biti primenjeno i na formiranje imida turistike destinacije (4,
str. 334):
- Saznanje (spoznaja) je zbir onoga to je poznato ili u ta se veruje u vezi sa destinacijom i moe biti organsko ili indukovano. Radi se o svesnosti, znanju ili verovanjima
koja mogu ali i ne moraju poticati iz prehodne posete destinaciji. U prouavanjima destinacijskog imida posebno je analiziran ovaj oblik formiranja imida naroito u vezi sa
opipljivim fizikim karakteristikama destinacije.
- Emocije predstavljaju oseanja pojedinaca u odnosu na predmet, koja mogu biti
povoljna, nepovoljna ili neutralna. Na osnovu analiza odgovora u anketnom istraivanju
o emocijama u vezi sa karakteristikama turistikih destinacija, koju su sainili Russel,
Ward i Pratt, uoblien je dijagram koji je predstavljen sledeom slikom.
228
(mocije)
(Motivacija)
229
230
231
Kuda putova?
Kako putova?
Gde odses?
ta radi
Kako potroi?
Imid turistike destinacije je bitan inilac u tom procesu ali mora biti u saglasnosti
sa motivima potencijalnog potroaa/turiste kako bi mogao izvriti uticaj na donoenje
konane odluke. Takav izuzetno sloen deo razumevanja ponaanja potroaa objanjava
se teorijom seta pri odluivanju o kupovini proizvoda/usluge. U tom smislu, najee je
objanjenje da u procesu odluivanja potroai prolaze kroz vie faza: prepoznavanje
potrebe/problema, potraga za informacijama, procena alternativa, kupovina i procena
kupljenog proizvoda/usluge.
U okviru faze traenja informacija obrazuje se tzv. set svesnosti koji ine svi brendovi
koji mogu predstavljati reenje problema ustanovljenog u prvoj fazi. U sledeoj fazi, procene alternativa, izbor se suava na manju grupu opcija koje e biti ozbiljno razmotrene
odnosno na tzv. evocirani set. Nivo ukljuenosti potroaa je bitan faktor za procenu
svake od alternativa i podrazumeva stepen opaenog znaaja i vanosti koju za potroaa
ima izbor izmeu brendova. U tom smislu izdvajaju se etiri inioca koji utiu na nivo
ukljuenosti: predstava o samom sebi, opaeni rizik, drutveni faktori i hedonistiki uticaji (25, str. 65-67).
Pri odluivanju o izboru turistike destinacije, u odnosu na ukupan set destinacija,
moe se izdvojiti sledei niz podsetova, koji se mogu i preklapati (26):
neraspoloivi i nesvesni set
set svesnosti
232
raspoloivi set
evocirani set
svesni i neraspoloivi set
raspoloivi i nesvesni set
inertni set
nepodesni set
izabrana destinacija.
Izbor destinacije poinje od seta svesnosti, odnosno konkretna destinacija mora biti
ukljuena u taj set da bi bila uzeta u razmatranje. Ne treba poistoveivati (ne)svesnost
o destinaciji i negativni imid poto postojanje negativnog imida podrazumeva postojanje svesnosti u odnosu na destinaciju i izbegavanje njenog ukljuivanja u set svesnosti.
Za marketing turistike destinacije je veoma vano da se sazna ko ini tzv. set ranog razmatranja u koji potroa svrstava destinacije koje bi realno mogao posetiti u odreenom
razdoblju. U vezi sa tim dolazi i do preklapanja izmeu seta svesnosti i raspoloivog seta.
Ukljuivanjem potroaa u proces odluivanja o kupovini set ranog razmatranja se
moe podeliti u tri podseta: evocirani, inertni i nepodesni set. Inertni set ine destinacije
prema kojima potroa nema ni pozitivno niti negativno miljenje. Uobiajno se radi
o posedovanju malog obima informacija koje omoguavaju svrstavanje destinacije u
set ranog razmatranja ali ne i dovoljnog za formiranje posebnog miljenja, ili je u pitanju postojanje dovoljnog obima informacija ali ne i elja da se nastavi sa razmatranjem
konkretne destinacije.
Nepodesni set ine destinacije koje su uklonjene iz inicijalnog razmatranja o kupovini na osnovu negativnog opaanja ili iz drugih razloga. Nakon uklanjanja destinacija
koje su inile inertni i nepodesni set preostale destinacije ine evocirani set. U njemu su
sve destinacije koje imaju verovatnou posete od strane potroaa u odreenom razdoblju. Analize su pokazale da evocirani set uobiajeno ine 3-4 destinacije za koje postoji
verovatnoa posete od strane potroaa u toku godine dana (6, str. 213-214).
Koncept evociranog seta turistike destinacije je veoma bitan za destinacijske marketing organizacije jer poloaj destinacije u okviru tog seta podrazumeva da to vii poloaj
obezbeuje i bolju poziciju prilikom donoenja konane odluke o kupovini. S tim u vezi,
posebno je znaajno za destinaciju da bude u poloaju destinacije na koju potroa prvo
pomisli kada razmilja o putovanju (Top of mind awareness/ToMA).
Prouavanje imida turistike destinacije podrazumeva i utvrivanje njegovih komponenata koje su posebno bitne za merenje imida (16, str. 2-12). Osnovne komponente
turistike destinacije mogu se podeliti na:
zajednike funkcionalne atribute ukljuuju osobine na osnovu kojih veina
destinacija moe da se poredi (npr. klima, cena, vrste smetaja i dr.)
jedinstveni funkcionalni atributi sastoje se od jedinstvenih vizuelnih simbola i jedinstvenih dogaaja (npr. Nijagarini vodopadi i Kanski filmski festival)
POZCONRANJE, TARANJE DA RENDRANJE
TURTKE DETNACJE
233
opti psiholoki (apstraktni) atributi u koje spadaju npr. gostoljubivost lokalnog stanovnitva, lepota pejsaa
jedinstveni psiholoki atributi koji podrazumevaju oseanja vezana za mesta
religioznih hodoaa ili za mesta povezana sa istorijskim dogaajima.
Bitan problem u vezi sa korienjem navedenih komponenata u svrhu merenja imida
turistike destinacije odnosi se injenicu da imidi destinacija predstavljaju holistike
odnosno sveukupne reprezente konkretnog mesta. S druge strane, da bi se izmerio imid
turistike destinacije uobiajeno se analiziraju pojedini atributi odnosno ralanjuje se
turistika destinacija. Neki od atributa ne mogu biti izdvojeni odnosno ralanjeni, kao
sto je naprimer aura ili atmosfera destinacije.
Echtner i Ritchie su postojanje navedenog problema prevazili predloivi model
koji ukljuuje holistiki atribut kao jednu od tri dimenzije, to je predstavljeno sledeom
slikom.
Slika 6.8. Komponente imida turistike destinacije
234
nacije. Jedna od bitnih koristi ovoga modela je u mogunostima koje prua za detaljniju
analizu komponenata imida turistike destinacije i njegovo merenje pomou kvalitativnih i kvantitativnih metoda.
Za korienje imida u neposrednim marketinkim i ostalim aktivnostima turistike
destinacije moe posluiti i podela aktuelnog imida koji destinacije mogu imati, a koja
moe biti od uticaja i na trokove i efektivnost strategije imida (27, str. 35-36):
pozitivan imid (npr. Venecija ili Be) kontinuirano ga treba odravati,
nedovoljan (slab) destinacija je mala, nedostaju joj atraktivnosti ili se promocija neodgovarajue koristi,
negativan (podruja ratnih dejstava ili kriminalnih aktivnosti) zahteva
sutinske promene pre promene osnove oblikovanja imida,
meovit (kombinacija pozitivnih i negativnih elemenata) isticati pozitivne i
umanjivati negativne elemente,
kontradiktoran razliiti ljudi imaju bitno razliite stavove u odnosu na neke
karakteristike destinacije, naglasiti pozitivne aspekte grupama sa negativnom
percepcijom
preatraktivan (npr. Venecija) umanjiti delovanje oblika trinog komuniciranja.
U svakom sluaju imid nije lako stvoriti niti menjati jer je potrebno prouavati
vie razliitih inilaca koji se esto nalaze u meusobno kontradiktornom odnosu (npr.
izmeu lokalnog stanovnitva i turista).
235
236
Identitet brenda turistike destinacije podrazumeva da brend i sadrinu brenda odreuje sama turistika destinacija odnosno sloena struktura koja ini destinaciju i koja
njome upravlja. Tako utvreni identitet brenda turistike destinacije treba da uoblii
zajedniki pogled koji je osnova za zajedniku akciju. U tom smislu, ovaj pristup identitetu brenda, zasnovan na miljenju ponude, moe biti izuzetno vaan i dobija karakter
korporativnog brenda. Identitet brenda turistike destinacije bi trebalo da jasno precizira
emu brend tei i ima viestruku funkciju (33, str. 179):
predstavlja set asocijacija koji treba stvoriti i odravati,
predstavlja viziju kako brend treba da bude opaen od strane ciljne grupe
treba da pomogne uspostavljanju odnosa izmeu pojedinanog brenda i njegove klijentele stvaranjem predloga vrednosti koji bi trebalo da ili ukljui koristi ili obezbedi kredibilitet prenosei ga na konkretni brend.
Razmatranje sadraja identiteta brenda je bitno za upravljanje brendom tokom vremena kao i za obezbeivanje i odravanje uspeha brenda. Jedan od bitnih doprinosa
u tom pogledu dao je J. N. Kapferer uvodei heksagonalni model nazvan prizmom
identiteta brenda u okviru piramide brenda, to je predstavljeno sledeom slikom.
6.10. Prizma identiteta brenda u okviru piramide brenda
237
linost posmatranje brenda kao linosti sa odreenim ljudskim karakteristikama uveo je J.L. Aaker izdvajajui, u tom smislu, pet kljunih osobina izdvojenih od petnaest aspekata linosti brenda: istinitost, uzbudljivost, sposobnost, sofisticiranost, i robusnost (35, str. 347-356). Istraivanje primene ovoga
pristupa u okviru turistikih destinacija uinili su Y. Ekinci i S. Hosany svodei
osobine linosti brenda na tri istinitost, uzbudljivost i drueljubivost (36, str.
400-416).
kultura svaki brend ima kulturu koja proizlazi iz sopstvenih unutranjih
vrednosti korporacije odnosno turistike destinacije i ukazuje na etiku ije su
glavne vrednosti ukljuene u brend i predstavljaju osnovu za diferenciranje
brendova.
odnos karakterie nain na koji se, u sluaju turistikih destinacija, postupa
sa turistima, odnosno gostoljubivost lokalnog stanovnitva koja je bitna za
ukupan uspeh brenda
odraz sam brend predstavlja odraz svojih potroaa iako je esto razlog za
kupovinu brenda izraavanje posebnosti i individualnosti od strane potroaa
sopstveni imid kroz stav prema brendu potroa uspostavlja neki oblik
unutranjeg odnosa sa samim sobom. U tom smislu, sopstveni imid predstavlja unutranje ogledalo brenda u odnosu na odraz koji je spoljnje ogledalo
brenda
Brendovi mogu biti podeljeni u osam osnovnih tipova (37, str. 41-49):
1. Brendovi kao oznaka vlasnitva, posebno u cilju razlikovanja izmeu brendova
proizvoaa i brendova distributera
2. Brendovi kao sredstvo razlikovanja izmeu slinih ponuda
3. Brendovi kao funkcionalno sredstvo, odnosno kao garancija konzistentnosti
obezbeivanja jedinstvenih funkcionalnih (racionalnih) koristi za potroae
4. Brendovi kao simbolika sredstva. koja pomau korisnicima da izraze neto o sebi
grupama sa kojima se porede uzimajui funkcionalne karakteristike kao date
5. Brend kao umanjilac rizika, to je naglaeno injenicom da potroai esto u procesu kupovine pre svega ele da smanje rizik pri kupovini a tek onda da ostvare
odreenu dobit
6. Brend kao sredstvo za brzo snalaenje u obilju informacija kako bi se iz seanja
izvukla odreena informacija (o brendu) kao pomo pri prodaji
7. Brend kao pravno sredstvo, koje pomae proizvoaima da zatite svoje kvalitetne
proizvode od imitacija (registracija zatitnog znaka, robnog iga)
8. Brend kao strategijsko sredstvo, na osnovu identifikovanja snanih karakteristika
uspenih proizvoda, u cilju odravanja i unapreivanja uspeha.
Za bolje razumevanje znaenja brenda moe biti korisno posmatranje evolucije
brendova na tritu u odnosu na stepen dijaloga izmeu nosilaca marketing aktivnosti i
potroaa, to je predstavljeno sledeom slikom:
238
Izvor: 38.
239
doivljaja,
drava i drugih geografskih lokacija,
informacija,
ideja,
akcija
on-line proizvoda i usluga.
Uoljivo je da se u sutini sve moe brendirati. Jedno od pitanja koje se postavlja u
vezi sa oitom rairenou i znaajem brendova, jeste u kojoj meri, pojednostavljivanjem
procesa odluivanja o kupovini, brendovi ograniavaju mogunost izbora potroaa istovremeno ih inei materijalistima. Zbog toga se brendovi ponekad smatraju olienjem
novog korporativnog imperijalizma emu se suprotstavlja tzv. antikorporacijski pokret
ija su osnovna meta velike korporacije i globalni brendovi. (40)
Brendiranje u turizmu, posebno brendiranje turistikih destinacija, poelo je da zaokuplja panju teoretiara i praktiara u poslednjoj deceniji XX veka. Kotler i drugi su
ukazali na glavne inioce koji olakavaju brendiranje u turizmu (41, str. 313):
proizvod je lako identifikovati od strane potroaa na osnovu brenda ili
zatitnog znaka,
proizvod se opaa kao najbolja vrednost u odnosu na cenu,
lako je odravanje kvaliteta i cene,
tranja za proizvodom je dovoljna da podri stvaranje regionalnih, nacionalnih ili medjunarodnih lanaca pri emu je bitno da postoji kritina masa da
podri opte promotivne i administrativne trokove
postoji ekonomija obima.
Veoma znaajan konceptualni okvir za razumevanje brendiranja turistikih destinacija dao je G. Hankinson, iju osnovu ini koncept mrea brenda u okviru kojeg brendiranje destinacije ima etiri osnovne funkcije (42):
brendovi kao komunikatori, gde brendovi predstavljaju oznaku vlasnitva
i sredstvo diferenciranja proizvoda kroz zakonski zatiena imena, logoe i
zatitne znake,
brendovi kao opaajni entiteti, koji privlae potroaeva ula, emocije i motive
brendovi kao uveavaoci vrednosti, to je dovelo do koncepta vrednosti brenda (brand equity)
brendovi kao odnosi, gde se brend tumai kao osoba koja stupa u odnose sa
potroaima.
Ovaj model moe biti predstavljen sledeom slikom u kojoj je brend destinacije
odnosno mesta predstavljen samom sutinom odnosno jezgrom brenda kao i pomou
etiri kategorije odnosa brenda (sa potroaima, osnovnim uslugama, infrastrukturom
brenda i sa medijima).
240
Izvor: 42
241
242
5. Lojalnost brendu, kao jedan od kljunih delova modela vrednosti brenda zasnovanih na potroaima, moe biti u izvesnom stepenu ocenjena merenjem ponovljenih poseta na osnovu odgovarajueg programa koji sprovode DMO. Meutim,
zbog prirode istraivanja, to je tek deo podataka koji bi trebalo da budu obraeni
a uobiajeno nisu, prvenstveno zbog nesavrenosti prikupljanja podataka.
6. Finansiranje je stalan problem DMO kako u odnosu na obim tako i u odnosu na
stalnost priliva sredstava. S obzirom da DMO nemaju neposrednog finansijskog
uea u potronji turista moraju stalno lobirati u cilju dobavljanja finansijskih
sredstava iz javnih i privatnih izvora. Ukoliko uspena kampanja vezana za brend
dovede do poveanih prihoda za lokalnu turistiku privredu to ne znai da e
rezulturati i odgovarajuim rezultatima za DMO.
Ukazivanje na prirodu i vanost brenda turistike destinacije ima i svoje osporavatelje
koji svoje tvrdnje prevashodno obrazlau poreenjem brendiranja potroakih dobara
sa prirodom brendiranja turistike destinacije. U tom smislu ilustrativan je stav A. Seatona da postoje fundamentalni problemi pri brendiranju turistikih destinacija zbog bitnih razlika izmeu destinacija i drugih vrsta turistikih proizvoda. Ako se uzme u obzir
da uspean brend proizlazi iz stvaranja homogenog proizvoda kojem se na pravi nain
odreuje cena i nain distribucije i promocije u odnosu na definisane trine segmente,
uoava se da nosioci marketing aktivnosti na nivou turistike destinacije ne mogu ispuniti navedene zahteve. Razlozi za takvu situaciju mogu biti: nepostojanje homogenog
proizvoda, nemogunost da marketari turistike destinacije odrede cene ili da kontroliu
distribucioni sistem, i obuhvatanje jednim brendom razliitih trita uz promovisanje
kroz jednu kampanju (45, str. 367).
Jedan od naina mogueg prevazilaenja navedenih problema jeste uvoenje tzv. licenciranja brenda turistike destinacije u cilju stvaranja osnovnog brenda kroz pozitivne
odnose izmeu osnovnih prualaca usluga u turistikoj destinaciji (46, str 92-93). Radi
se o stvaranju mree, u obliku klastera ili virtuelnog uslunog preduzea, koja e okupiti
mala i srednja preduzea u turizmu pod zajednikim brendom. Kljuna uloga bi pripala
snanom lideru turizma destinacije u okviru posebnog preduzea, lokalnih/regionalnih/
nacionalnih organa vlasti ili DMO ili bilo koje druge organizacije koja bi imala potrebne
resurse, znanje i autoritet. Ovaj lider bi bio kreator brenda, linosti brenda i pozicioniranja, vodio bi promotivne aktivnosti i postavljao bi uslove koje bi morao da zadovolji
proizvod koji bi se prodavao pod okriljem brenda. Na osnovu toga bi lider licencirao
brend preduzeu koje bi prihvatilo pravila. Ovaj pristup ne podrazumeva, kao obavezno,
plaanje licence njenom izdavaocu. Iako postoji primeri ovoga pristupa (Tirol Werbung/
Austrija, Porta Lubavia/Poljska) potrebno je podrobnije ispitati mogunosti ovakvog
pristupa brendiranju turistikih destinacija.
Neke od analiza ukazuju da se ini da pojam brenda turistike destinacije, mada esto
korien, ostaje nejasan i dvosmislen, posebno da postoji dosta slinosti ili, bolje reeno,
ne postoji dovoljno razlika u odnosu na proces stvaranje imida turistike destinacije.
Jedan od bitnih doprinosa razumevanju slinosti i razlika izmeu ova dva pojma uinili
POZCONRANJE, TARANJE DA RENDRANJE
TURTKE DETNACJE
243
su A. Tasci i M. Kozak. Prema rezultatima njihovog istraivanja, imid turistike destinacije je, kao i u sluaju potroakih dobara, vaan deo brenda. Imid destinacije doprinosi stvaranju brenda destinacije i njegovom uspehu na tritu. Sve dok je imid pozitivan brend e imati jaku poziciju na tritu. Shodno tome, brend je neto vie od imida.
(47, str. 313)
Slaganje izmeu projektovanog i primljenog imida destinacije, odnosno imida
kako ga doivljavaju upravljai destinacijama i sami potroai, u sloenom meuodnosu
sa ostalim kljunim elementima brenda bitno odreuje vrednost brenda turistike destinacije kako je to predstavljeno sledeom slikom.
Slika 6.13. Vrednost brenda
244
245
graane. Miljenje stejkholdera posebno treba da poslui kako bi se uoile mogue razlike u opaanjima destinacije i njenih bitnih karakteristika u odnosu na posetioce/turiste.
Prva faza brendiranja turistike destinacije je sveobuhvatna SWOT analiza ili revizija
destinacije koja se obavlja u cilju utvrivanja i ocene slabih i jakih taaka brenda, kao i
sadanjih i buduih pretnji i ansi iz okruenja. Ova analiza se odnosi na etiri kljune
oblasti: okruenje, proizvod, trite i konkurenciju. Ovom analizom se, izmeu ostalog,
destinacija poredi sa konkurentima, posebno u odnosu na jake i slabe take i objanjava
uspenost u korienju brendiranja u cilju iskoriavanja svih mogunosti koje pruaju
vrednosti destinacije.
U sledeoj fazi, na osnovu informacija dobijenih SWOT analizom, definie se vizija
za potrebe brendiranja destinacije, identitet brenda i predlozi vrednosti (funkcionalna,
emocionalna i simbolika) za svaki od ciljnih trinih segmenata. Vizija mora biti jasno formulisana i pretvorena u sutinske vrednosti brenda koje treba da budu poduprte
samim proizvodom i sistemom marketinkog kominiciranja. Vizija treba da bude usvojena od strane svih kljunih interesnih grupa. U ovoj fazi se formuliu slogan i logo,
nain pozicioniranja i diferenciranja, kao i komunikaciona strategija kako bi se preneo
identitet brenda. U tom procesu kljuno je odrediti vrednosti brenda i uobliiti ih u
odgovarajuu linost brenda i ciljno i efikasno preneti tu poruku. Formiranje identiteta
brenda je kljuno za definisanje cilja i znaenja brenda kao i za uspostavljanje odnosa
izmeu brenda i potroaa na osnovu generisanja predloga vrednosti. Uspeno kreirani
emocionalni deo brenda destinacije treba da bude (49, str. 27):
uverljiv,
isporuiv,
razliit,
prenosilac snanih ideja,
privlaan poslovnim partnerima,
sveprisutan kod potroaa.
Poslednja faza procesa brendiranja jeste primena strategije i taktika na osnovu rezultata prethodne faze. Nakon izbora ciljnih trita, treba da budu primenjeni pozicioniranje, strategija diferenciranja i komunikaciona strategija. U ovoj fazi se takoe nadgleda i
prati imid, linost i vrednost brenda u svesti potroaa/turista kako bi se otkrio mogui
jaz izmeu identiteta i imida brenda.
Izgradnja samoga brenda moe se posmatrati kroz pet osnovnih faza koje su prikazane i sledeom slikom (9, str. 48):
istraivanje imida, analiza i strategijske preporuke
razvoj identiteta brenda
kreiranje brenda
uvoenje brenda i komuniciranje
upravljanje brendom
246
247
jima se odreuje strategijski pravac, ocenjuje imid destinacije i kreira identitet brenda
bitne su strategijske sposobnosti, zbog ega su u prvom planu menaderi destinacija,
istraivai i marketari. U fazi aktiviranja brenda, odnosno njegovog stvaranja i promocije, bitne su sposobnosti i vetine kreativne prirode (dizajneri, producenti, tekstopisci i
dr.).
Ve je ukazano na vanost tretiranja brendova kao uveavalaca vrednosti to je dovelo do koncepta vrednosti brenda (brand equity). U okviru tog koncepta postoje dva osnovna pristupa: finansijska vrednost brenda i vrednost brenda za potroae. U prvom
sluaju radi se vrednosti brenda za destinaciju dok je u drugom sluaju vrednost brenda
izraena vrednou za turiste. Smatra se da je vrednost brenda za potroae primerenija za
turistike destinacije. Moe se definisati kao set vrednosti (imovine) povezan sa imenom
i simbolom brenda koji uveava (ili smanjuje) vrednost koju destinacija obezbeuje svojim aktuelnim i potencijalnim posetiocima/turistima kao i drugim interesnim grupama
(48, str. 176). To podrazumeva da turistika destinacija ne bude zainteresovana za imid
brenda destinacije samo kod turista ve i kod turistikih agencija, organizatora putovanja i svih ostalih kljunih stejkholdera.
Vrednost brenda ine: prepoznatljivost brenda, asocijacije u vezi sa brendom, opaeni
kvalitet brenda i lojalnost brendu.
Prepoznatljivost brenda oznaava stepen i nain prisustva brenda u mislima potroaa.
Moe se ocenjivati na osnovu tri atributa: prepoznavanja brenda koje podrazumeva, pre
svega, prisnost sa brendom ili izloenost destinaciji, seanje na brand i prioritet koji
brend ima u svesti u odnosu na druge brendove.
Asocijacije u odnosu na brend ini sve ono to se nalazi u memoriji a povezano je sa
brendom. Poeljno je da asocijacije u vezi sa brendom budu jake, povoljne i jedinstvene.
Set asocijacija u vezi sa brendom organizovan na svrsishodan nain predstavlja u sutini
imid brenda.
Opaeni kvalitet brenda je bitna osnova za pozicioniranje i diferenciranje brenda i
prevashodno se odnosi na funkcionalne koristi i iskustvo. U tom smislu, treba izdvojiti odgovarajuu vrednost za uloeni novac (u odnosu na konkurentske brendove) kao
bitnu odrednicu vrednosti brenda destinacije. Uz opaeni kvalitet brenda treba istai i
njegov oekivani kvalitet, koji predstavlja oblik garancije da e performanse proizvoda
ispuniti oekivanja potroaa.
Lojalnost kao deo vrednosti brenda izraava se verovatnoom da e potroai u narednom razdoblju ponovo posetiti turistiku destinaciju nezavisno od promena na tritu
i akcija konkurenata. Destinacija moe uveati lojalnost potroaa obezbeivanjem vee
podudarnosti izmeu identiteta i imida brenda. Lojalnost brendu se pre svega izraava
kroz ponovljene posete turistikoj destinaciji.
U procesu stvaranja brenda turistike destinacije mogu se primeniti odreena modeli
koji poivaju na rezultatima SWOT analize, istraivanja potroaa i analize konkurenata.
U tom smislu se posebno izdvaja piramida brenda.
248
Piramida brenda moe se sastojati iz pet ili est faza. U okviru petofaznog modela, faze
obuhvataju definisanje: racionalnih atributa, emocionalnih koristi, linosti brenda, izjave
o pozicioniranju i sutine brenda. Bitno je istai da izjava o pozicioniranju predstavlja
rezime najjaih konkurentskih karakteristika destinacije ali ne treba da bude koriena
za komuniciranje sa potroaima jer nije dovoljno inspiriua kako bi motivisala potencijalne turiste.
estofazni model piramide brenda je detaljniji i razlikuje se u odnosu na prethodni jer
odvaja atribute i racionalne koristi u dve faze, ne sadri izjavu o pozicioniranju i odvaja
vrednosti brenda i sutinu brenda u dve faze.
Slika 6.16. estofazna piramida brenda
Piramida brenda sumira rezultate istraivanja potroaa u vezi sa njihovom povezanou sa brendom to omoguava stvaraocima brenda da doznaju koje posebne koristi
u okviru piramide brenda potroai vezuju za destinaciju. Takoe, pomae da se utvrde
take gde se presecaju elje potroaa i karakteristike i koristi destinacije kako bi se komuniciranjem obuhvatila sama sutina odnosno duh brenda.
Svi navedeni pristupi brendiranju, kao i krajnji cilj procesa brendiranja, su posebno vani za drave kao turistike destinacije. U naelu, sve su drave zainteresovane za
postojanje nacionalnog brenda, pri emu veina smatra da brendiranje drava kao
turistikih destinacija moe imati posebnu ulogu. S druge strane, sve zemlje imaju repu-
249
taciju kakvu manje-vie zasluuju i jedini siguran nain dostizanja jakog nacionalnog
brenda je spadati u prosperitetne, dobro voene i uspene zemlje. Uz to, teko je ne
sloiti se sa miljenjem S. Anholta, da je brendiranje nacija neodgovarajui termin jer
podrazumeva da je brendiranje nacija poeljna i mogua stvar za drave i njihove vlade
kako bi sveli neto to je haotino, sloeno i kontradiktorno na neto to je jednostavno,
upamtljivo i mono (49, str. x).
Jedan od bitnih razloga zato je brendiranje nacija veoma sloen i neizvestan proces
jeste injenica da je imid drava i nacija veoma teko promeniti iskljuivo kroz proces
komuniciranja jer i nije bio stvoren na osnovu toga procesa. S tim u vezi je i pitanje da
li je moguno promeniti imid drave, pod pretpostavkom da zemlja zaista i zasluuje
bolju reputaciju. U tom smislu je S. Anholt uveo pojam konkurentskog identiteta, koji
u osnovi predstavlja plan za mobilisanje strategija, aktivnosti, instrumenata, inovacija
i komunikacija to veeg broja kako javnih tako i privatnih nacionalnih sektora u cilju
usaglaene akcije kako bi se dokazalo da nacija/drava zasluuje drugaiji, iri i pozitivniji imid (50, str. xi).
U sutini, u stvaranju nacionalnog imida uobiajeno uestvuju est glavnih podruja
aktivnosti koji ine tzv. heksagon konkurentskog identiteta (50, str. xi):
1. Promocija turizma kao i iskustva potroaa turista steena tokom boravka u zemlji
2. Izvozni proizvodi i usluge, koji su snani ambasadori svake zemlje
3. Politike odluke vlade jedne zemlje bilo da je u pitanju spoljna ili unutranja politika
4. Nain na koji zemlja privlai strane investicije i strane preduzetnike, radnike,
istraivae i studente
5. Kulturna razmena, izvoz kulture i sport
6. Ljudi jedne zemlje politiari, medijske i sportske zvezde kao i stanovnitvo
uopte kako se ponaa u inostranstvu i kako tretira goste u sopstvenoj zemlji.
Slika 6.17. Heksagon konkurentskog identiteta
250
251
PITANJA ZA DISKUSIJU
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
252
LITERATURA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Trout, J., Ries, A., The Positioning Era cometh, Advertising Age, April 1972.
Heath, E., Wall, G., Marketing Tourism Destinations: A Strategic Planning Approach,
John Wiley and Sons, New York, 1992.
Popesku, J., Marketing u turizmu, Visoka turistika kola strukovnih studija, Beograd,
2009.
Pike, S., Ryan, C., Destination Positioning Analysis through a Comparison of Cognitive,
Affective and Conative Perceptions, Journal of Travel Research Vol. 42, May 2004.
Reilly, M.D., Free elicitation of descriptive adjectives for tourism image assessment, Journal of Travel Research, 1990.
Pike, S, Destination Marketing: An Integrated Marketing Communication Approach,
Butterworth-Heinemann, Oxford, 2008.
Reich, A.Z., Positioning of Tourist Destinations, Sagamore Publishing, Champaign, 1999.
Pride, R., Brand Vales: Natural Revival, u: Morgan, N., Pritchard, A., Pride, R., Destination Branding: Creating the unique destination proposition, Butterworh Heinemann,
Oxford, 2002.
UNWTO, A Practical Guide to Tourism Destination Management, Madrid, 2007.
Keller, K.L., Strategic Brand Managament, Prentice Hall, Upper Saddle River, 2003.
Ritchie, J.R.B., Crouch, G.I., The Competitive Destination A Sustainable Tourism Perspective, CABI Publishing, Oxon, 2003.
UNWTO, ETC, Handbook on Tourism Destination Branding, Madrid/Brussels, 2009.
Papp-Vry, ., Country slogans and logos: findings of a benchmarking study, 8th International Conference on Management, Enterprise and Benchmarking, Budapest, 2010.
http://kgk.bmf.hu/system/files/14_PAPP-VARYARPAD.pdf
Konecnik, M., The Image as a possible source of competitive Advantage of the Destination
The Case of Slovenia, Tourism Review, Vol. 57, No. 1-2, 2002.
Kotler, P., Gertner,D., Country as Brand, Product and Beyond: A Place Marketing and
Brand Management Perspective, Journal of Brand Management, No. 9, 2002.
Echtner, C.M., Ritchie, J.R.B., The Meaning and Measurement of Destination Image,
Journal of Tourism Studies, No. 2, 1991.
Embacher, J., Buttle, F., A Repertory Grid Analysis of Austrias Image as a Summer Vacation Destination, Journal of Travel Research, No. 27, 1989.
Lawson, F., Baud-Bovy, M., Tourism and Recreational Development, Architectural Press,
London, 1977.
Stepchenkova, S, Morrison, A.M., The destination image of Russia: from the online induced perspective, Tourism Management, Vol. 27, 2006.
Gunn, C.A., Vacationscape Designing Tourist Regions, 2nd edition, University of Texas.
Austin, 1988.
253
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
254
Gartner, W.C., Image Information Proces, u: Uysal, M., Fesenmaier, D., ed., Communication and channel systems in tourism marketing, The Haworth Press, Binghampton,
1993.
Schmoll,. G. A., Tourism Promotion, Tourism International Press, London, 1977.
Raaij, van, F. W., Francken, D. A., Vacation Decisions Activities and Satisfactions,
Annals of Tourism Research, No. 1, 1984.
Popesku, J., Marketing u turizmu, Visoka turistika kola strukovnih studija, Beograd,
2009.
Jobber, D., Fahy, J., Osnovi marketinga, Data status, 2006.
Woodside, A.G., Sherrell, Traveler evoked, inept and inert sets of vacation destinations,
Journal of Travel Research, 1977, prema 21, str. 212-214.
Kotler, P., Haider, D., Rein, I., Marketing Places, The Free Press, New York, 1993.
Olins, W, On Brand, Thames&Hudson Ltd., London, 2004.
Gob, M., Emotional Branding the New Paradigm for connecting Brands to People,
Alworth Press, Ney York, 2001.
Aaker, D.A., Managing Brand Equity, The Free Press, New York, 1991.
Hankinson, G., Cowking, P., What do you really mean by a brand, Journal of Brand
Management, Vol. 3, No. 1, 1995.
Aaker, D.A., Building Strong Brands, Free Press, Ney York, 1996, prema 21, str. 179.
Konenik, M., Go, F., Tourism Destination Brand Identity: The Case of Slovenia, Journal
of Brand Management, Vol. 15, No. 3, 2008.
Kapferer, J-N., The New Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand
Equity Longterm, Kogan Page Limited, London, 2004.
Aaker, J.L., Dimensions of Brand Personality, Journal of Marketing Research, Vol. 34,
No. 3, 1997.
Ekinci, Y., Hosany, S., Destination Personality: An application of brand personality to
tourism destinations, Journal of Travel Research, Vol. 45, No. 4, 2006.
De Chernatony, McDonald, M., Creating Powerful Brands, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 2005.
Goodyear, M., Divided by a common Language, Journal of the Market Research Society,
Vol. 38, No. 2, 1996. Prema 33, str. 50
Keller, L., Aperia, T., Georgson, M., Strategic Brand Management A European Perspective, Pearson Edication Limited, Harlow, 2008.
Klajn, N., Ne logo, Samizdat B92, Beograd, 2003.
Kotler, P., Bowen, J., Makens, J., Marketing for Hospitality and Tourism, Pearsons Education International, Upper Saddle River, 2003.
Hankinson, G., Relational Network Brands: Towards a Conceptual Model of Place
Brands, Journal of Vacation Marketing, Vol. 10, No. 2, 2004.
Gnoth, J., Leveraging Export Brands Through Destination Brand, Journal of Brand Management, Vol. 9, No. 4-5, 2002.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
Pike, S., Tourism destination branding complexity, Journal of Product and Brand Management, Vol. 14, No. 4, 2005
Seaton, A.V., Destination Marketing, u Seaton, A.V., Bennett, M.M., eds., Marketing
Tourism Products, Thomson Business Press, Londo, 1997.
ema M., Destination Brand Licencing, u: Kozak, M., Gnoth, J., Andreu, L., eds., Advances in Tourism Destination Marketing, Routledge, Oxon, 2010.
Tasci, A.D.A., Kozak, M., Destination brands vs destination images: Do we know what we
mean? Journal of Vacation Marketing, Vol. 12, No. 4, 2006.
Kozak, M., Baloglu, S., Managing and Marketing Tourist Destinations, Routledge, New
York, 2011.
Morgan, N., Pritchard, A., Contextualizing Destination Branding, u: Morgan, N.,
Pritchard, A., Pride, R., Destination Branding: Creating the unique destination proposition, Butterworh Heinemann, Oxford, 2002.
Anholt, S., Why National Image Matters, Introductory Essay, u: UNWTO, European
Travel Commission, Handbook on Tourism Destinations Branding, Madrid, Brussels,
2009.
Kavaratzis, M., Cities and their Brands: Lessons from Corporate Branding, Place Branding and Public Diplomacy, Vol. 5, No. 1, 2009.
255
Uvac
~
,
C
9
9
9
9
9
258
7.
KRIZNI MENADMENT
TURISTIKE DESTINACIJE
Poev od osamdesetih godina XX veka konkurentska pozicija mnogih turistikih destinacija je poela da biva ugroena pojedinim od aktivnosti (teroristiki akti, kriminal i
dr.) koje su uticale na bezbednost kao bitnu i neophodnu karakteristiku turistikih destinacija. Takva situacija je posebno svojstvena poetku XXI veka u kojem se, posebno od
teroristikih napada u Njujorku 11.9.2001. godine, moe govoriti o relativno neprekidnom globalnom stanju u turizmu koje se moe okarakterisati kao doba permanentne
krize (postavljanje bombi na Baliju 2002. i 2005. godine, epidemija SARS-a 2003. i H1N1
2009. godine, cunami u Indijskom okeanu 2004. godine, globalna ekonomska kriza koja
je poela krajem 2008. godine).
Turizam je u svakom sluaju veoma osetljiv na krize, kako one izazvane faktorima
ekonomske, tako i faktorima vanekonomske prirode. Ipak turizam je do sada pokazao i
izuzetnu sposobnost oporavka to je rezultiralo pozitivnom tendencijom rasta turizma u
dosadanjem razvoju sa povremenim periodima stagnacije pod uticajem delovanja negativnih faktora koji ipak nisu naruili dugoronu pozitivnu tendenciju (1, str. 182).
Osim navedenih dogaaja, u sutini je svaki region bio na neki nain zahvaen pojedinim od oblika vanrednih dogaaja, uzrokovanih delovanjem prirodnih ili ljudskih
inilaca, koji su u kraem ili duem razdoblju uticali na ponaanje turista kao potroaa i
funkcionisanje destinacija kao osobenih sistema u turizmu. Navedena situacija podstakla
je prouavanje pitanja kriza i upravljanja kriznim situacijama u turizmu, kako na nivou
turistike privrede tako i na nivou turistikih destinacija.
259
260
Primena
Bavljenje krizom
Izbegavanje krize
Rano upozorenje
Prilagoavanje
Primena
instrumenta
Izvor: 3, str. 13
Prva faza prevencija krize predstavlja pripremu za neizvesne budue tete ili
negativne dogaaje i sastoji se od mera predostronosti i izbegavanja krize. Mere predostronosti u vezi sa krizom se odnose na aktivnosti i mere koje se preduzimaju kako
bi se smanjila veliina mogue tete. U tom okviru se formuliu politika rizika kao i
operativni krizni planovi. Izbegavanje krize, kao drugi deo mera predostronosti, ini
spreavanje razvoja krize u emu sistem za rano upozoravanje ima posebnu ulogu. U
tom okviru i sama organizacija se prilagoava situaciji kako bi se uveala mogunost
reagovanja na kriznu situciju.
Druga faza bavljenje krizom podrazumeva napor u cilju ovladavanja situacijom. Poinje razumevanjem krizne situacije, odnosno utvrivanjem moguih uzroka, i
angaovanjem svih upravljakih instrumenata kako bi se kriza zaustavila.
S pojmovima krize i kriznog menadmenta povezani su pojmovi rizika i upravljanja
rizikom. U sutini, pod rizikom se podrazumeva mogunost ili verovatnoa da e se neki
negativan dogaaj desiti. S druge strane, da bi se bolje razumeo odnos izmeu kriznog
menamenta i upravljanja rizicima sledeom tabelom su date razlike izmeu ovih procesa.
261
Poznat je dogaaj
ip pripreme
za borbu pro
v
dogaaja
Studije verovatnoe
Znanje o proteklim
dogaajima
Sistemi za praenje
Uenje od drugih
Specine informacije
medicinske, psiholoke ili
kriminaliske
Stvaranje ta ako... stava
Potrebna obuka
Proakvno
ilj menadmenta
eak
vno ili
proak
vno
ipovi rtvi
Publicitet
eki op
problemi
Pljake
Pretnje osoblju
Strah od bombi
Sta
s
ka
preciznost
Pokazivanje saoseanja
Prizna stanje i pokaza
kontrolu
Vii nivo javno pokazane
bezbednos
Veoma obueno osoblje
(turizam, terorizam, usluge
potroaima)
rajanje
nega
vnih efekata
Strategije
oporavka
262
I
Upravljanje rizicima je u biti proaktivno i bavi se verovatnoama dogaaja a ne posledicama akcija koje su se ve desile, kao to se posledicama kriza bavi krizni menadment.
Shodno tome, rezultati dobrog upravljanja rizicima se ogledaju u nedeavanju dogaaja.
U razmatranju pitanja rizika i upravljanja rizicima potrebno je prvo uiniti razliku
izmeu pojmova opasnosti (hazards) i rizika. Opasnost je izvor mogue tete za zajednicu ili organizaciju, dok je rizik definisan kao mogunost da se dogodi neto to moe
uticati na ostvarivanje ciljeva. Svi rizici imaju potencijal da izmaknu kontroli i da se
pretvore u krizu ali veina nee eskalirati na taj nain ukoliko sa njima bude postupano
sledei sistemski pristup.
Opasnosti se mogu podeliti u etiri osnovne grupe:
a, prirodne klimatske promene, poplave, zemljotresi, vulkanske erupcije i dr.
b. tehnoloke kvar na tehnolokim sistemima koji se odnose na industrijske objekte, transport, infrastrukturu,
c. bioloki irenje zaraznih bolesti i zagaenje ivotne sredine,
d. politiki terorizam, kriminal, sabotae, graanski nemiri i nasilje i ekonomski
okovi.
Shodno definiciji rizika, sve rizike u turizmu mogue je podeliti u etiri osnovne
grupe (4, str. 19-20):
263
1. Ljudsko i institucionalno okruenje ovi rizici nastaju kada turisti postanu rtve u
odnosu na sledee vrste aktivnosti:
delikvencija (kraa, deparenje, provale, prevare, napadi)
neselektivno i ciljano nasilje (silovanje i uznemiravanje)
organizovani kriminal (ucene, trgovina ljudskim robljem i prinuda)
terorizam i nezakonito postupanje (napadi na dravne institucije i vitalne interese drave, otmice, uzimanje talaca)
ratovi, drutveni konflikti i politiki i religijski sukobi
nedostatak javne i institucionalne zatite.
2. Turizam i komplementarne delatnosti (saobraaj, trgovina na malo i dr.) mogu
ugroziti linu sigurnost, fiziki integritet i ekonomske interese posetilaca kroz:
nepostojanje standarda bezbednosti u turistikim objektima (zatita od poara,
graevinske greke, nedostatak antiseizmike zatite)
neodgovarajui nivo sanitarnih ureaja i nepotovanje envajronmentalne
odrivosti
obmane u poslovnim transakcijama
nepotovanja ugovora
trajkovi zaposlenih.
3. Putnici kao pojedinci - mogu ugroziti linu bezbednost kao i sigurnost domaina
na sledee naine:
bavljenje opasnim sportovima i drugim aktivnostima, nebezbedna vonja,
konzumiranje nebezbedne hrane i pia
putovanje sa naruenim zdravljem koje se dodatno naruava tokom puta
izazivanje konflikata sa lokalnim stanovnitvom na osnovu neodgovarajueg
ponaanja prema lokalnoj zajednici ili krenjem zakona
izvoenje kriminalnih radnji
poseta opasnim mestima
gubitak nepaljivou linih stvari, dokumenata, novca itd.
4. Fiziki rizici i rizici iz okruenja predstavljaju u veini sluajeva line rizike i nastaju ukoliko turisti:
nisu svesni odnosno upoznati sa prirodnim karakteristikama destinacije,
posebno florom i faunom
nisu preduzeli odgovarajue medicinske mere, npr. vakcinisanje
nisu primenili mere predostronosti prilikom konzumiranja hrane ili pia ili u
vezi sa linom higijenom
izlau se opasnostima u vezi sa fizikim okruenjem.
264
Izvor: 4, str. 25
265
Bitna odluka u okviru prve faze je izbor grupe ili agencije kojoj e biti dodeljena
vodea uloga u vezi sa upravljanjem rizikom. Takoe, potrebno je definisati i neke
od kriterijuma za procenu rizika kao i koji rizici se smatraju prihvatljivim i koji
e biti tolerisani a koji rizici e biti neprihvatljivi te e morati biti na odgovarajui
nain tretirani. Ove odluke treba da se zasnivaju na razliitim operativnim,
tehnikim, finansijskim, pravnim, drutvenim, humanitarnim i drugim kriterijumima.
2. Identifikovanje rizika sveobuhvatna identifikacija rizika je veoma bitna faza procesa jer neuvravanje nekog od rizika podrazumeva i njegovo iskljuenje iz dalje
analize. U te svrhe moe biti koriena neka od optih lista moguih rizika, naprimer lista UNWTO, kojima se mogu pridodati rizici utvreni nekom od dodatnih metoda: brainstormingom (razmenom kreativnih ideja), checklist (spisak za
proveru, podsetnik), dijagram toka procesa, arhiva informacija i iskustvo.
3. Analiza rizika obuhvata procenu identifikovanih rizika prema njihovom uticaju na turistiku destinaciju. Manji i prihvatljivi rizici treba da budu razdvojeni
u odnosu na glavne rizike kojima treba upravljati. Procena se obavlja na osnovu
razmatranja verovatnoe dogaaja i posledica (uticaja) identifikovanih rizika kao
to je prikazano sledeim tabelama.
Tabela 7.3. Kvalitativno merenje posledica ili uticaja rizika
IV
PIS
1.
Neznatan
2.
Manji
3.
Umeren
4.
Znaajan
5.
Katastrofalan
PIS
L PIS
1.
Skoro izvesno
2.
Verovatno
3.
Mogue
4.
Neverovatno
Moda e se desi
5.
Retko
266
Tabela 7.5.
Verovatnoa
beznaajan
1
mali
2
umeren
3
znaajan
4
katastrofalan
5
Skoro izvesno
Verovatno
Mogue
Neverovatno
Retko
Legenda : E - ekstreman rizik; zahteva trenutnu akciju; V- visok rizik; zahteva panju vrha menadmenta; U
- umeren rizik; mora se utvditi odgovornost menadmenta; M - mali rizik; reava se rutinskim procedurama.
Izvor: 10, str. 20.
4. Ocena rizika u ovoj fazi se poredi nivo rizika utvren tokom analize rizika sa
prethodno prihvaenim kriterijumima rizika, odnosno odluuje se ta je prihvatljivo a ta je potrebno tretirati. Na nivou turistike destinacije ova odluka se
donosi uzimajui u obzir drutvene, ekonomske i politike prioritete.
5. Postupanje sa rizicima zasnivajui se na rezultatima prethodne faze, u ovoj fazi
se utvruju raspoloive opcije, procenjuje se relativna vrednost svake od njih i
bira se odgovarajua. Na osnovu toga se formulie plan postupanja sa rizicima
nakon ega sledi njegova primena. Raspoloive opcije za postupanje sa rizicima
mogu biti prikazane kao na sledeoj slici.
Slika 7.2. Matrica procene rizika
Izvor: 4, str. 22
267
268
Izvori kriza u turizmu i posebno u turistikim destinacijama se umnogome ne razlikuju u odnosu na ostale delatnosti. Specifinosti turizma kao privredne delatnosti i
drutveno-ekonomske pojave kao i sloenost funkcionisanja turistike destinacije, uzrokuju da se pojedini od faktora ispoljavaju na poseban nain inei proces upravljanja
kriznim situacijama u turistikim destinacijama specifinim.
Osnovni inioci koji uzrokuju krize u turistikim destinacijama, odnosno definiu
tipologiju kriza su:
1) Ekonomski
2) Politiki
3) Socio-kulturni
4) Envajronmentalni
5) Tehniko-tehnoloki
6) Komercijalni.
Kao to je uoljivo iz tipova uzronika kriza, oni pripadaju pojedinim od oblika
makrookruenja sa izuzetkom komercijalnih faktora u koje spadaju oni koji se tiu definisanja uslova poslovanja preduzea, odnosno odnosa u samim privrednim organizacijama.
U okviru svakog od navedenih uzronika kriza mogu se izdvojiti eksterne i interne
pretnje predstavljene sledeom tabelom.
269
S P
I P
Ekonomski
- recesija
- nansijska kriza
-
uktuacija valuta
- oporezivanje
Poliki
- polika vlada
- meunarodni odnosi
- dravni udari
- anarhija
- nestabilnost
- terorizam
Socio-kulturni
- kriminal
- nemiri
- ljudski resursi
- kulturni kon
ik
Envajronmentalni
- prirodni fenomeni
- prirodne katastrofe
- zagaenje
- briga za zdravlje
- prekomerni razvoj
- degradacija prirodnog
okruenja
Tehniko-tehnoloki
- saobraajne nesree
Poslovni
- propisi
- intervencije vlade
- konkurencija
- radni sporovi
- odluke menadmenta
- ljudske greke
- poveanje trokova
- opadanje prihoda
- neprotabilnost
Utvrivanje uzronika krize je veoma bitno jer slui kao jedan od inilaca koji pomae
utvrivanju jaine krize i njenih posledica. S tim u vezi, posebno treba istai izloenost i
osetljivost turizma, posebno turistikih destinacija, u odnosu na navedene uzronike kriza. Uee brojnih subjekata u stvaranju iskustava za potroae, kao predmeta razmene
na turistikom tritu, ini da navedena osetljivost i izloenost bude izraenija. To je
posebno naglaeno injenicom da su svi uesnici u stvaranju iskustva meusobno vrsto
povezani, pri emu je posebna vanost onih koji isporuuju kljune turistike usluge,
odnosno one koje zadovoljavaju osnovne turistike potrebe (smetaj, ishrana, prevoz).
Ekonomski inioci kao faktor izazivanja kriza posebno su doli do izraaja u okviru
globalne ekonomske krize, koja je zapoela krajem 2008. godine, iji su se efekti na turizam ispoljili kroz opadanje meunarodnog turistikog prometa i potronje u 2009. godini. UNWTO je u cilju ublaavanja negativnih efekata svetske ekonomske krize, ije je
270
posledice bilo teko predvideti, u oktobru 2008. godine formirala komitet (Tourism Resilience Committee) s ciljem da se obezbedi stalno praenje kretanja na tritu, omogui
razmena iskustava o efektima krize i merama koje pojedine zemlje preduzimaju kako
bi se kriza prevazila, podstaknu javno-privatna partnerstva i da se kratkorone mere
usklade sa dugoronim ciljevima (1. str. 182-183).
Politiki inioci se odnose pre svega na interne politike konflikte u pojedinim zemljama koji mogu dovesti do anarhije, konflikata i drugih oblika ispoljavanja politike
nestabilnosti to se momentalno odraava na poloaj destinacije na turistikom tritu
(primeri Tunisa i Egipta krajem 2010. odnosno poetkom 2011. godine). Kao posebno drastian oblik uticaja ovog inioca treba izdvojiti teroristike akte koji karakteriu
poetak XXI veka (Njujork, Bali, Bombaj, Pakistan, Jordan, Egipat).
Socio-kulturni konflikti, kao izvor krize, su posebno svojstveni turistikim zemljama
sa izraenim drutvenim nejednakostima to moe biti preduslov za izbijanje sukoba
izmeu turista i lokalnog stanovnitva. Takva situacija uobiajeno dovodi do izbegavanja od strane turista destinacija u kojima se oseaju nesigurno odnosno nedobrodolo.
S druge strane, problemi se mogu javiti i u onim zemljama koje su se, potpomognute
multinacionalnim kompanijama, odluile za razvoj turizma kroz izgradnju risorta (resort) kao osobenih turistikih enklava. Ove prepreke, stvorene izmeu turista i lokalnog
stanovnitva, mogu biti razlogom za napade na turiste ili imovinu vezanu za turizam.
Envajronmentalni faktori mogu biti podeljeni u tri osnovne grupe: prirodne katastrofe, klimatske promene, zagaivanje i degradacija ivotne sredine od strane ljudskog faktora. Prirodne katastrofe (zemljotresi, vulkanske erupcije, cikloni, uragani, poplave, lavine i dr.) ne mogu biti spreene ali merama javnog i privatnog sektora mogu se umanjiti
izloenost i posledice ovih dogaaja na turistiku destinaciju. Uticaj klimatskih promena
je jo uvek predmet rasprava to, naravno, ne znai da turistike destinacije ne treba da se
pripremaju za mogue znaajnije posledice ovih promena. Uticaj ljudskog faktora, prvenstveno kroz umanjenje kvaliteta vazduha i vode moe imati posledice na stanje ivotne
sredine. U vezi sa turizmom to se posebno odnosi na isputanje ugljen dioksida i monoksida u atmosferu od strane vazduhoplova, ija je uloga bitna u irenju i poveavanju
obima turistikih kretanja. U ovu grupu inilaca mogu se svrstati i oni vezani za zdravlje
ljudi (npr. SARS, 2003; H1N1, 2009)
Tehnoloki inioci utiu na izbijanje kriza kroz greke u funkcionisanju bitnih sistema
vezanih za turizam (kontrola leta u vazduhoplovstvu, greke u gradnji brodova i dr.). Kao
poseban tip inilaca, koji pripadaju ovoj grupi uzronika kriza, mogu se izdvojiti kriminal i terorizam u vezi sa kompjuterskim sistemima.
Poslovni faktori su vezani prvenstveno za pojedinana preduzea i mogu, u odreenim
okolnostima, imati i iri uticaj (propast vazduhoplovnih arter kompanija ili velikih organizatora putovanja).
271
Ovi sistemi pripadaju tzv. preventivnom kriznom menadmentu, iji je cilj da utvrdi latentne bitne dogaaje pre izbijanja krize odnosno u uslovima relativno normalnog
funkcionisanja turistike destinacije. Osnovni cilj primene ovih sistema je obezbeivanje
pravovremenih informacija u vezi sa promenama u okruenju kako bi se mogle unapred
ustanoviti mogue posledice tih
Slika 7.3. Razvoj sistema za rano upozoravanje
dogaaja. Pravovremenost inforzasnovanih na pokazateljima
macija znai da treba budu na
raspolaganju to je pre mogue.
Sistemi za rano upozoravanje
mogu biti zasnovani na pokazateljima i na tzv. slabim signalima.
Sistemi zasnovani na pokazateljima koriste merljive indikatore na
osnovu ijih promena se mogu
doneti pravovremene odluke u
vezi sa dogaajima. Bez primene
ovih pokazatelja, promene bi mogle biti utvrene tek u kasnijim
fazama. Ovi sistemi se formiraju
kroz nekoliko faza prikazanih
slikom 7.3.
Podruja za posmatranje se
biraju na osnovu vanosti za ostvarivanje bitnih ciljeva turistike
destinacije i mogu se nalaziti
kako u samoj destinaciji tako i
van nje. Pri izboru konkretnih
pokazatelja za rano upozoravanje treba voditi rauna da
pokazatelji uspeno oznae bitne
promene u okruenju, omogue
donoenje jasnih zakljuaka u
vezi sa posledicama koje bi destinacija mogla da oseti ukoliko bi
bile preene granice tolerantnosti
pokazatelja, da ouvaju vanost
u duem razdoblju kao i da njihovo regularno prikupljanje bude
ekonomski isplativo (3, str. 124).
3, str. 125
272
Definisanje okvira procesa upravljanja kriznim situacijama u turistikim destinacijama uobiajeno podrazumeva posmatranje aktivnosti u tom procesu u okviru tri osnovne
faze u odnosu na vreme njihovog izvoenja (13, str. 1):
pre krize
za vreme odvijanja krize
odmah nakon krize.
Imajui taj vremenski raspored u vidu, preporuuju se razliiti pristupi. Jedan od
njih posmatra faze kao 5R: spremnost (Readiness), odgovor (Response), ublaavanje
(Reduction), oporavak (Recovery) i ocena (Review) (12, str. 15-19). Prema pristupu
Meunarodnog centra za odrivi turizam Organizacije za azijsko-pacifiku saradnju
faze su: prevencija (umanjenje), spremnost, odgovor i oporavak. Za potrebe ove knjige
bie korien pristup koji, slino navedenim, posmatra proces kriznog menadmenta
turistike destinacije u okviru etiri osnovne faze:
1. Priprema pre dogaaja
2. Znaci upozorenja
3. Akcija
4. Ocena
273
274
U okviru faze pripreme formira se tim za krizni menadment i odreuje rukovodilac tog tima. Na nivou turistike destinacije ovaj tim treba da ukljui predstavnike svih
kljunih stejkholdera, kao i odgovarajuih dravnih institucija na razliitim nivoima.
Takav sastav tima treba da omogui integrisani odgovor na pojavu krize kao i da stvori
osnove za proces obnove turistike destinacije nakon krize. Tim za krizni menadment
bi trebalo da se posebno bavi: formulisanjem, irenjem i analizom planova kriznog
menadmenta, dodeljivanjem dunosti u okviru tog procesa, utvrivanjem potreba za
obukom i organizovanjem obuke za krizne situacije, organizovanjem vebi kao delom
priprema za krizne situacije, kao i nadgledanjem primene planova i procedura.
Poseban deo ove faze odnosi se na procenu rizika u skladu sa procesom predstavljenim u 7.2.1 a u odnosu na mogunost izbijanja krize i verovatnou pretvaranja rizika
u realnu krizu. Takoe, u okviru ove faze se prouavaju svi oblici makrookruenja i to
pomoi SWOT i PEST(LE) analize, kao i finansijski i ljudski resursi. Ova istraivanja
predstavljaju preduslov za oblikovanje moguih scenarija krize, kao i planova za vanredne situacije u vezi sa krizom (contingency plans).
Planovi za krizno upravljanje turistikom destinacijom bi trebalo da sadre:
naine aktiviranja sistema za upravljanje krizom kao i obavetavanja ukljuenih
pojedinaca,
dodelu uloga i odgovornosti u okviru kriznog menadmenta,
utvrivanje naina koordinacije i kontrole,
standardne procedure za odgovor na pojavu krize i oporavak od efekata krize,
spisak potrebnih informacija za ocenu efekata krize na objekte, zaposlene i
poslovanje,
ustanovljavanje metoda komuniciranja sa gostima/turistima, zaposlenima,
turistikim organizacijama vieg nivoa kao i odgovarajuim institucijama za
vanredne situacije,
opis korienja odnosa sa javnou i naina upravljanja medijima.
Sledea faza obuhvata utvrivanje i prepoznavanje znakova upozorenja kako bi se
odredila taka u kojoj se ini da se dogaaj ili serija dogaaja pretvaraju u krizu, zatim
faza u kojoj bi kriza mogla biti spreena, kao i obim i jaina same krize. U ovoj fazi je
bitna saradnja izmeu kljunih interesnih grupa kao i njihov proaktivni pristup. Takoe
je potrebno, u okviru primene strategije komunikacije, obavestiti sve stejkholdere koji
mogu biti pod uticajem kriznih dogaanja. U okviru tog pristupa bitno je delovati na
ublaavanju moguih tetnih efekata odnosno preuzeti kontrolu nad krizom kako kriza
ne bi preuzela kontrolu nad destinacijom.
Trea faza je akcija u kojoj se tei minimizovanju efekata kriznih dogaaja i to efektivnijem upravljanju posledicama tih dogaaja. Da bi taj cilj bio postignut potrebno je da
tim za krizni menadment stekne stvarnu sliku o razmerama posledica krize na ljude, objekte, infrastrukturu i ukupno poslovanje u turistikoj destinaciji kako bi doneo odluke,
275
posebno u vezi sa prioritetima akcija. Akcija, koja ini sr ove faze, moe biti izvedena u
kratkom, srednjem i dugom roku. U ovoj fazi je naglasak, posebno u duem razdoblju,
i na obnovi razvoja turizma u okviru destinacije, odnosno na povratku u fazu normalnog funkcionisanja uz obezbeivanje podrke lokalnih, regionalnih i nacionalnih organa
vlasti.
U etvrtoj fazi, koju ini ocena, bitna je saradnja izmeu svih interesnih grupa kako
bi se obezbedilo da strategija, akcioni plan i okvir kriznog menadmenta turistike destinacije budu uspeni. Svaka kriza i njeni efekti su, izmeu ostalog, i izazov i podstrek
za kreativno razmiljanje i unapreivanje planova i ostalih aktivnosti u vezi sa kriznim
menadmentom turistike destinacije.
Komuniciranje sa svim kljunim interesnim grupama je jedan od bitnih delova
procesa kriznog menadmenta turistike destinacije. Podrazumeva sistemski pristup i
korienje komuniciranja kao bitnog sredstva uticaja pre, za vreme i nakon krizne situacije. U tom pogledu, mogu se izdvojiti sledee osnovne aktivnosti (prilagoeno na
osnovu 13, str. 1-12):
a. Pre krize potrebno je dobro pripremiti sve bitne interesne grupe za mogue izbijanje krize a na osnovu plana upravljanja krizom:
odrediti glasnogovornika kao kljunu osobu za odravanje odnosa sa javnou
i obuiti ga po pitanjima bezbednosti,
ustanoviti u turistikoj organizaciji odnosno DMO odeljenje za komuniciranje,
redovno kominicirati sa medijima,
obratiti panju na lokalne medije koji mogu biti osnovni izvor informacija
meunarodnim medijima u sluaju krize,
stvoriti bazu podataka o partnerima iz turistike i komplementarne privrede
kao i odgovarajui komunikacioni sistem,
izdvojiti posebna sredstva za dodatno kominiciranje i promociju u sluaju
krize,
unaprediti komuniciranje o pitanjima bezbednosti sa turistima
b. Za vreme krize to vie umanjiti moguu tetu imajui posebno u vidu da prva
24 asa mogu biti odluujua za smirivanje situacije u destinaciji i to bri oporavak od posledica krize. U tom smislu posebno treba voditi rauna o sledeem:
istinito davati i prenositi informacije,
ne uvoditi ograniavanja informacija,
formirati medija centar,
276
ustanoviti vruu liniju/hotline za odgovore na pitanja turista i njihovih porodica u vezi sa krizom,
reagovati brzo, imajui u vidu da treba poeti distribuirati informacije kada je
mogue odgovoriti na pet osnovnih pitanja: ko, ta, gde, kada i zato?
prva informacija u vezi sa krizom mora sadravati odgovor na pitanje ta se
ini kako bi se pomoglo rtvama, a ne na pitanje u vezi sa moguim ekonomskim posledicama,
izbegavati pekulacije i kategorina uveravanja jer mogu naruiti kredibilitet,
posebno u vezi sa mogunou ponovnog dolaska u destinaciju,
staviti krizu u kontekst odnosno precizno pokazati (pomou mapa i statistikih
podataka) da je kriza ograniena na odreeno podruje, odnosno da se odnosi
samo na deo turizma jedne zemlje ili regije,
suprotstaviti se netanim konstatacijama pojedinih medija injenicama i
pruanjem mogunosti da steknu uvid u drugaiju vrstu injenica,
koristiti priliku za isticanje pozitivnih aspekata razvoja turizma destinacije,
nezavisno od krize,
postaviti informacije o krizi na internet stranice turistike destinacije odnosno
TO/DMO,
umreiti se sa drugim izvorima informacija,
koristiti drutvene grupe i druge specifine Internet stranice kao sredstvo za
prenoenje informacija (Facebook, Twitter, Youtube i dr.),
komunicirati direktno sa partnerima iz turistike privrede,
promeniti sadraj promotivnih poruka kako bi odrazile brigu za bezbednost,
koristiti regularne prilike za promociju odnosno koristiti injenicu da je destinacija vie u sreditu panje zbog krize,
zahtevati poveanje sredstava za promociju (od vlade i drugih izvora sredstava) kako bi se uticalo na povratak poverenja tranje,
uskladiti aktivnosti sa slubama obezbeenja kako bi mediji imali pristup
pogoenim oblastima (zabrane poveavaju znatielju i imaju negativan efekat),
imati dobru internu komunikaciju u cilju upoznavanja zaposlenih sa
ozbiljnou krize i aktivnostima na reavanju krize, posebno da bi se spreilo
irenje netanih informacija,
stvoriti arhivu objavljenih informacija o destinaciji u vezi sa krizom.
c. Nakon krize povratak poverenja u destinaciju - iako se panja medija brzo preusmerava na druge vesti, mogua teta prouzrokovana izvetavanjem medija moe
biti due zapamena od strane turista. Ovo zahteva poseban napor u vezi sa komu-
277
278
279
PITANJA ZA DISKUSIJU:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
LITERATURA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Unkovi, S., Sekulovi, N., Mere za ublaavanje negativnog dejstva svetske ekonomske
krize na turizam, Singidunum revija, Vol. 7, No. 2, 2010.
Faulkner, B., Towards a Framework for Tourism Disaster Management, u: Wilks, J., Page,
S., eds., Managing tourist health and safety in the new millennium, Elsevier Science Ltd,
Oxford, 2003.
Glaesser, D., Crisis Management in Tourism Industry, Elsevier Butterworth-Heinemann,
Oxford, 2004.
APEC AICST, Tourism Risk Management An Authoritative Guide to Managing Crises in
Tourism, Singapore, 2006.
http://www.sustainabletourismonline.com/awms/Upload/Resource/AICST_Risk_
mgmt.pdf,.
Laws, E., Prideaux, B., Chon, K., Crisis Management in Tourism: Challenges for Managers
and Researchers, u: Laws, E., Prideaux, B., Chon, K., eds, Crisis Management in Tourism,
CABI, Wallingford, 2007.
Booth, S, Crisis Management Strategy, Competition, and Changes in Modern Enterprises,
Routledge, London, 1993, prema Evans, N., Elphick, S., Models of Crisis Management:
An Evaluation of their Value for Strategic Planning in the Travel Industry, International
Journal of Tourism Research, Vol. 7, No. 3, 2005.
Tarlow, P., Risk and Crisis Management in Tourism, part one, e-Review of Tourism Research, Vol. 2, No. 5, 2004, http://ertr.tamu.edu/attachments/256_c-2-5-2.pdf
Bierman, D., Restoring Tourism Destinations in Crisis, Allen and Unwin, Crows Nest
NWS, 2003.
Santana, G., Crisis Management and Tourism: Beyond the rhetoric, u: Hall, C.M., Timothy, D.J., Duval, D., eds., Safety and Security in Tourism, The Haworth Hospitality Press,
New York, 2004.
Wilks, J., Moore, S., Tourism Risk Management for the Asia Pacific Region: An Authoritative Guide for Managing Crises and Disasters, AICST, 2003, http://www.crctourism.com.
au/wms/upload/Resources/bookshop/TourismRiskMmentFINALa.pdf
Henderson, J., Managing Tourism Crises, Butterworth-Heinemann, Burlington, 2007.
Bierman, D., Crisis, Recovery and Risk Management, u: Liburd, J, Edwards, D., Understanding the Sustainable Tourism Development, Goodfellow Publishers, Ltd, Oxford,
2010.
UNWTO, Crisis Guidelines for the Tourism Industry, Edukacija zaposlenih u turizmu,
seminar Upravljanje turistikim destinacijama, materijal uz predavanje Deborah Luhrman, Pali, 2007.
Lyon, A., Worton, A, A Proposed Model for Tourism Crisis Management: the UKs Foot
and Mouth Disease Crisis Analysed, u: Laws, E., Prideaux, B., Chon, K., eds, Crisis Management in Tourism, CABI, Wallingford, 2007.
,
C
9 Upoznati se sa osnovnim odrednicama i pokazateljima
konkurentnosti Srbije kao turistike destinacije
9 Upoznati se sa naelima planiranja i razvoja turizma u Srbiji
9 Upoznati se sa karakterom i poslovima organizacija koje se bave
promocijom turizma u Srbiji
9 Razumeti osnove konkurentskog pozicioniranja Srbije kao
turistike destinacije
9 Upoznati se sa glavnim elementima pozicioniranja i brendiranja
Srbije kao turistike destinacije
284
8.
UPRAVLJANJE TURISTIKIM
DESTINACIJAMA U SRBIJI
285
VS
PM
1989.
2000.
2000/1989.
2010.
Ukupno
11.899.393
7.668.187
64,4%
6.413.515
83,6%
53,9%
Domai
turis
7,257.532
4.961.359
68,4%
Strani turis
bez turista iz
bive SFRJ
1,515.593
259.138
17,1%
919.898
354,98%
60,7%
2010/2000. 2010/1989.
Izvor: Statistiki podaci Republikog zavoda za statistiku za odnosne godine i sopstveni obraun
286
287
288
nost Srbije kao turistike destinacije je na skali od 1 (vrlo slabo) do 6 (izvrsno), ocenjena
sa 3,1. U proseku, ispitanici su kao najloije elemente Srbije kao turistike destinacije
izdvojili reni turizam (1,7), turistiku signalizaciju (2,4), informacije i prezentaciju (2,6),
turistike zakone i legislativnu osnovu (2,6), dostupnost i prevoz (2,8), odnosno komunalnu infrastrukturu (2,9). S druge strane, najbolje prosene ocene dobili su socijalni
elementi i ljudski resursi (3,9), restorani (3,8), odnosno prirodna i kulturna batina (3,7).
Konkurentnost Srbije kao turistike destinacije u velikoj meri zavisi od dostignutog
nivoa kvaliteta njenog turistikog proizvoda u odnosu na kljune faktore uspeha. Generalno, moe se konstatovati da je konkurentnost neke destinacije tim vea, to je vei
dostignuti nivo kvaliteta turistikog proizvoda u odnosu na svaki pojedini kljuni faktor
uspeha. Za potrebe analize konkurentnosti turizma Srbije, u okviru Strategije razvoja turizma Srbije, svaki faktor uspeha vrednovan je na skali od 1 (izrazito loe) do 5 (izrazito
dobro), pri emu su rezultati analize prezentovani u sledeom tabelom.
Tabela 8.2. Ocena konkurentnosti turizma Srbije u odnosu na kljune faktore uspeha
289
U ovoj analizi konkurentnosti najvie ocene (4 od 5) kao kljuni faktori uspeha su dobili
geostrateki poloaj i dostupnost iz drugih zemalja dok su najnie ocenjeni (1 od 5): kontrola nivoa zagaenja i buke, informacije o atrakcijama, uslugama, proizvodima i aktivnostima na stranim jezicima, sistem turistikog oznaavanja/obeleavanja, prostorna struktura
urbanih podruja i prometna regulacija u njima, kvalitet komplementarnih usluga i javni
transport, organizacija destinacijskog menadmenta, nivo sofistikacije klijenata i svest
lokalne populacije o znaaju ouvanja prirodne i kulturne batine zemlje. Prosena ocena
konkurentnosti turizma Srbije u odnosu na predstavljene kljune faktore uspeha je 1,8 od 5.
Kao to je ve istaknuto, jedan od sveobuhvatnijih pristupa analizi konkurentnosti
turistikih destinacija jeste Indeks konkurentnosti drava kao turistikih destinacija Svetskog ekonomskog foruma (WEF). Prema do sada objavljenim izvetajima za 2007, 2008. i
2009. godinu a u odnosu na obrazloenu strukturu indeksa i podindeksa (videti deo 3.5),
pozicija Srbije je predstavljena sledeom slikom.
Tabela 8.3. Indikatori konkurentnosti (WEF) Srbije kao turistike destinacije* za
2007, 2008. i 2009. godinu.
I
ISI
PI IS
REGULATORNI OKVIR
Pravila i propisi
Envajronmentalna
odrivost
Bezbednost i sigurnost
Zdravstvo i higijena
Davanje prioriteta turizmu
POSLOVNO OKRUENJE I
INFRASTRUKTURA
Infrastruktura vazdunog
saobraaja
Infrastruktura kopnenog
saobraaja
290
2007. (sa
)
Vrednost
Mesto
indeksa
(od 124)
4,2
61
4,0
79
4,3
76
2008.
Vrednost
Mesto
indeksa
(od 130)
3,8
78
4,3
73
4,4
59
2009.
Vrednost
Mesto
indeksa
(od 133)
3,7
88
4,4
78
4,4
67
2,7
120
3,3
128
3,6
127
4,5
5,1
3,2
62
48
92
4,9
5,5
3,3
76
46
114
4,8
5,6
3,3
85
44
119
3,1
80
3,4
72
3,2
80
2,3
99
2,5
92
2,4
105
2,4
107
3,1
86
2,9
91
Turiska infrastruktura
3,3
54
3,9
52
3,5
Infrastruktura
Informaciono3,3
46
2,8
57
2,9
komunikacionih tehnologija
Konkurentnost cena u
4,2
88
4,4
82
4,3
turiskoj privredi
LJUDSKI, PRIRODNI I
5,5
13
3,6
88
3,6
KULTURNI RESURSI
Ljudski resursi
5,3
47
5,1
45
5,2
Sklonost za turizam
4,4
98
4,6
Prirodni resursi
5,3
26
2,3
112
2,1
Kulturni resursi
5,3
26
2,7
52
2,4
Izvor: Sopstveni proraun na osnovu: 6, str. 34-315; 7, str. 306-307; 8, str. 326-327.
* Indeks konkurentnosti za 2007. godinu odnosi se Dravnu zajednicu Srbije i Crne Gore
58
63
90
96
54
83
126
64
Indeks ukupne konkurentnosti Srbije imao je najviu vrednost od 4,2 u 2007. godini
kada je bio objedinjen za Srbiju i Crnu Goru, dok je u 2008. godini bio 3,8 a u 2009. godini
je opao na 3,7. Takoe, bitno je istai da se Srbija u 2009. godini od 133 zemlje nalazila na
88. mestu, to je pad za deset mesta u odnosu na 2008. godinu (78. mesto od 130 zemalja).
Najvei pad u posmatranom razdoblju je doiveo podindeks ljudskih, prirodnih i kulturnih resursa i to sa 13. na 96. mesto odnosno sa 5,5 na 3,6. Objanjenje treba traiti u
jednom od indeksa u ovom okviru koji je bio vrednovan samo 2007. godine percepcija
domaeg turizma. Ono to u svakom sluaju treba da zabrinjava je izuzetno nizak indeks
prirodnih resursa (ak 126. mesto od 133 zemlje u 2009. godini) koji bi trebalo da predstavljaju jednu od bitnih osnova za postizanje konkurentske prednosti srpskog turizma. U
relativno boljem poloaju su kulturni resursi ali takoe u raskoraku sa vanou koja im se
pridaju u svim planskim dokumentima srpskog turizma.
Konkurentnost Srbije kao turistike destinacije, na osnovu indikatora konkurentnosti
WEF-a, moe biti poreena i sa kljunim konkurentskim zemljama. Do konkurentskog
seta je moguno doi na osnovu eksternog benmarkinga Srbije kao turistike destinacije, kao i funkcionalnog benmarkinga koji ukljuuje poreenje ne samo sa direktnim
konkurentima, ve i sa najuspenijim slinim destinacijama koje zauzimaju lidersku poziciju na turistikom tritu.
Kriterijumi odnosno karakteristike destinacija, koje bi se mogli koristiti za utvrivanje
konkurentskog seta za Srbiju kao turistiku destinaciju, mogu biti sledei: zemlje centralne i
istone Evrope, koje su u nekoj meri nove destinacije (u nastajanju), sa slinim geografskim
karakteristikama i prirodnim i kulturnim resursima i sa turistikim proizvodima koji su
konkurenti turistikim proizvodima Srbije. Prema navedenim kriterijumima, konkurentski
set za Srbiju kao turistiku destinaciju inile bi sledee zemlje: Bugarska, Maarska, Poljska,
Rumunija, Slovaka, Slovenija i eka.
U cilju poreenja Srbije sa zemljama koje ine konkurentski set mogue je koristiti indikatore konkurentnosti WEF-a uzimajui u obzir kako opti indeks konkurentnosti, tako
i sva tri podindeksa: regulatorni okvir, poslovno okruenje i infrastrukturu, i ljudske, prirodne i kulturne resurse. Rezultati poreenja prikazani su tabelom 8.4.
Na osnovu podataka se moe zakljuiti da se Srbija kao turistika destinacija, u odnosu na sve posmatrane indekse konkurentnosti, nalazi iza zemalja koje ine konkurentski
set. Prema stavu Svetskog ekonomskog foruma globalno konkurentnim turistikim destinacijama se mogu smatrati one iji je rang iznad 50. mesta to ukazuje da toj grupi ne
pripadaju, uz Srbiju (88) jo jedino Rumunija (66) i Poljska (58).
Predstavljene rezultate indeksa konkurentnosti WEF-a treba shvatiti kao korisno
analitiko sredstvo koje moe da ukae na bitne pokazatelje za uporeivanje sa konkurentskim turistikim destinacijama. Naravno da kvalitet rezultata zavisi od izvora podataka u
emu mogu da postoje problemi, posebno u odnosu na direktne izvore podataka iz konkretnih destinacija. Neke od problema je utvrdio G. Crouch posebno istiui pitanje naune zasnovanosti indeksa WEF-a i uporedivosti koncepata nacionalne konkurentnosti u turizmu
(10, str. 76).
291
Tabela 8.4.
Indeksi konkurentnosti za odabrani konkurentski set u 2009. godini prema indikatorima konkurentnosti WEF-a
kupna
konkurentnost
(mesto/ocena)
egulatorni okvir
(mesto/ocena)
Poslovno
okruenje i
infrastruktura
(mesto/ocena)
Ljudski, prirodni i
kulturni resursi
(mesto/ocena)
Bugarska
50/4,30
56/4,74
48/3,96
46/4,20
Maarska
38/4,45
26/5,35
42/4,06
59/3,95
Poljska
58/4,18
72/4,44
68/3,53
29/4,56
Rumunija
66/4,04
61/4,68
64/3,61
77/3,83
Slovaka
46/4,34
34/5,20
54/3,78
55/4,05
Slovenija
35/4,53
38/5,13
33/4,53
61/3,94
eka
26/4,86
16/5,50
36/4,41
24/4,67
Srbija
88/3,71
78/4,35
80/3,20
96/3,57
emlja
Izvor: 9, str. 6
292
procedne vode iz deponija, kao i zagaenja vezana za plovidbu rekama i rad termoelektrana. Oko 87% od ukupne koliine komunalnih otpadnih voda se bez
preiavanja isputa u recipijente. Najzagaeniji vodotokovi su Stari i plovni Begej, kanal Vrbas-Beej, Toplica, Veliki Lug, Lugomir, Crni Timok i Borska reka.
Na osnovu rezultata analiza kvaliteta povrinskih voda moe se konstatovati da su
najugroeniji reke i kanali u Vojvodini. Situacija je znatno povoljnija u slivovima
zatienih izvorita, dok su neke reke (Ljudska reka, Raka, Luka reka, Moravica)
u I klasi;
c. kvalitet zemljita na zagaivanje utie neodgovarajua praksa u poljoprivredi,
ukljuujui nekontrolisanu i neadekvatnu primenu vetakih ubriva i pesticida,
odsustvo kontrole kvaliteta vode koja se koristi za navodnjavanje; netretirane
procedne vode sa deponija i rudarsko-energetskih objekata. Najvei izvori degradacije i zagaivanja zemljita su eksploatacija mineralnih sirovina, posebno u
Kolubarskom i Kostolakom basenu i nekontrolisano i neadekvatno odlaganje industrijskog otpada, posebno u okolini velikih industrijskih centara (Bor, Panevo,
Novi Sad, Smederevo, Beograd, Kragujevac).
Kao jedno od kljunih pitanja u vezi za postizanjem odrivosti razvoja turizma u Srbiji,
kao dugoronog cilja, istie se ostvarivanje partnerstva izmeu kljunih aktera/uesnika
u odrivom razvoju turizma uz isticanje prioritetnog znaaja pojedinih od uesnika u
zavisnosti od konkretnog pitanja u vezi sa odrivou (javni sektor, turistika privreda,
lokalna zajednica, asocijacije, NVO, turisti, mediji). Sposobnost Srbije kao turistike destinacije da uporedo sa tenjom za postizanjem konkurentnosti na turistikom tritu
odrava kvalitet prirodnih, drutvenih, kulturnih i envajronmentalnih resursa bie
kljuna i dugorono e odrediti razmere njene odrive konkurentnosti na turistikom
tritu.
293
goste iz celog sveta, koja kroz turizam izraava svoj ponos, identitet i sve svoje kulturnoistorijske vrednosti i posebnosti i zemlju koju meunarodno trite prihvata kao sigurnu, zanimljivu, verodostojnu i iznad svega istu turistiku destinaciju s prepoznatljivim
identitetom. Misija turizma Republike Srbije je kontinuiran razvoj potencijala, poveanje
atraktivnosti i konkurentnosti turistikih destinacija u Republici Srbiji i zadovoljavanje
potreba gostiju, investitora i samih itelja. Republika Srbija mora da obezbedi pripremu,
dugoronu zatitu i integrisano upravljanje prirodnim i kulturnim resursima, to je u
interesu odrivog razvoja turizma. U tome e uspeti kroz uspostavljanje efikasnog sistema
upravljanja destinacijama, porastom nivoa turistike aktivnosti i poveanjem deviznog
prihoda od turizma, poveanjem broja turista u prioritetnim turistikim destinacijama,
poveanjem broja zaposlenih, kao i unapreenjem investicione klime. Kao kljuni ciljevi
istaknuti su oni definisani Strategijom razvoja turizma Srbije (12).
Na osnovu zakljuaka Strategije razvoja turizma Srbije osnovana je od strane Vlade
posebna organizacija - Nacionalna turistika razvojna korporacija koja ima za cilj
privlaenje ulaganja u turistike potencijale Srbije, kako u postojee, tako i u nove destinacije, u skladu sa Strategijom razvoja turizma Republike Srbije, a u cilju iskoriavanja
turistikog potencijala Republike Srbije i ostvarivanja ciljeva rasta. Obezbeuje, takoe,
kako strategijsku, tako i praktinu podrku razvoju Srbije, kao kompetentne turistike
destinacije. Cilj ove korporacije je da zajedno sa ostalim relevantnim institucijama
generie i realizuje investicione projekte u turizmu i da predstavi Srbiju investicionom
tritu, ne samo kao novu turistiku destinaciju, ve ujedno i kao atraktivnu lokaciju sa
dobrom investicionom klimom (13).
Naela planiranja i razvoja turizma utvrena su Zakonom o turizmu Republike Srbije
koji je usvojen 2009. i izmenjen i dopunjen 2010. godine. Shodno Zakonu, planiranje
i razvoj turizma obuhvata: integralno planiranje razvoja turizma i prateih delatnosti,
proglaenje i odrivo korienje turistikog prostora, poslove od posebnog znaaja za
razvoj turizma; kategorizaciju turistikog mesta i sprovoenje podsticajnih mera za razvoj turizma. Planska dokumenta su (14, str. 5-8) :
1. Strategija razvoja turizma Republike Srbije;
2. Strategijski master plan;
3. Strategijski marketing plan;
4. Program razvoja turistikih proizvoda;
5. Program razvoja turizma;
6. Program promotivnih aktivnosti.
Sva planska dokumenta moraju biti usaglaena sa Strategijom razvoja turizma Republike Srbije.
Strategiju razvoja turizma donosi Vlada na predlog ministarstva nadlenog za poslove
turizma za period od deset godina. Strategija se realizuje putem Strategijskog master
294
plana, Strategijskog marketing plana, programa razvoja turistikih proizvoda, kao i prostornih i urbanistikih planova izraenih i donetih u skladu sa zakonom.
Strategijski master plan za prioritetnu turistiku destinaciju donosi Vlada na predlog
ministarstva. On sadri:
1. tehniku ocenu posmatranog podruja, zemljinih osnova i ukupnu procenu kapaciteta turistike lokacije u okviru turistike destinacije;
2. koncept razvoja u pogledu razmetaja i mogue lokacije objekata, kao i procenu
potencijala potrebnih kapaciteta;
3. fiziki master plan sa osnovnim elementima mogueg razmetaja objekata
turistike infrastrukture, turistike suprastrukture i saobraajne mree;
4. poslovni master plan sa ekonomskom evaluacijom turistike infrastrukture,
turistike suprastrukture, saobraajne mree i komunalne infrastrukture, kao i
procenom ekonomske opravdanosti pojedinanih i ukupnih investicija.
Strategijski marketing plan i program promotivnih aktivnosti donosi za teritoriju Republike Srbije Vlada na predlog ministarstva i naroito sadri:
1. analizu marketing sistema Republike Srbije;
2. analizu konkurentskih marketing strategija;
3. marketing plan;
4. pozicioniranje Republike Srbije kao turistike destinacije;
5. marketing plan turistikih proizvoda;
6. misiju i organizaciju marketing sistema Republike Srbije.
U skladu sa Strategijskim marketing planom, autonomna pokrajina i jedinica lokalne
samouprave donose svoje programe promotivnih aktivnosti.
Program razvoja turistikog proizvoda je planski dokument koji donosi Vlada na
predlog ministarstva. Njime se blie odreuje razvoj prioritetnih turistikih proizvoda
utvrenih Strategijom i to: gradski odmori, kruna putovanja, poslovni turizam, zdravstveni turizam, planinski i jezerski turizam, nautiki turizam, manifestacije, kongresi i
drugi dogaaji, ruralni turizam i specijalni interesi.
Program razvoja turizma u skladu sa Strategijom razvoja turizma donose autonomna
pokrajina i jedinica lokalne samouprave, u okviru svojih nadlenosti utvrenih zakonom
kojim se ureuje lokalna samouprava kao i posebnim zakonom.
Treba napomenuti da je u okviru realizacije Strategije razvoja turizma Srbije do sada
uraeno ukupno petnaest master planova prioritetnih turistikih destinacija Srbije.
Predlozi sadrani u master planovima realizuju se u okviru razliitih aktivnosti. Poseban
znaaj u toj aktivnosti bi trebalo da ima Nacionalna turistika razvojna korporacija. U
okviru aktivnosti, u vezi sa realizovanjem master planova, posebno treba izdvojiti Staru
planinu kao turistiku destinaciju u razvoju i osnivanje posebnog javnog preduzea Stara
planina u funkciji razvojne organizacije iji je osnovni cilj izgradnja objekata primarne
295
296
Turistika organizacija Srbije (TOS) je osnovana za obavljanje poslova promocije turizma, koordinacije aktivnosti turistikih organizacija, privrednih i drugih subjekata u
turizmu na teritoriji Republike Srbije. Organi TOS-a jesu: upravni odbor, nadzorni odbor
i direktor koje imenuje i razreava Vlada na predlog resornog ministarstva.
Od poslova koje TOS obavlja na osnovu Zakona o turizmu treba izdvojiti sledee:
promocija turizma Republike Srbije;
koordinacija aktivnosti turistikih organizacija, privrednih i drugih subjekata u
turizmu, koji deluju neposredno i posredno na promociji turizma;
organizovanje istraivanja turistikih trita za potrebe promocije turizma Republike Srbije;
osnivanje i organizovanje turistikih predstavnitava u inostranstvu i informativnih centara u zemlji, samostalno ili u saradnji sa drugim subjektima;
saradnja sa nacionalnim turistikim organizacijama drugih zemalja, meunarodnim i regionalnim organizacijama u oblasti turizma i predlaganje mera
za uee u multinacionalnim i regionalnim programima i projektima promocije turizma;
utvrivanje programa postavljanja turistike signalizacije i koordiniranje aktivnosti turistikih organizacija i drugih subjekata za njeno obezbeenje.
Turistika organizacija autonomne pokrajine obavlja, izmeu ostalih, sledee poslove:
donosi godinji program i planove promotivnih aktivnosti u skladu sa Strategijskim marketing planom, planovima i programima TOS-a;
koordinira aktivnosti privrednih i drugih subjekata u vezi sa promocijom turizma na teritoriji autonomne pokrajine;
obezbeuje informativno-propagandni materijal kojim se promoviu turistike
vrednosti autonomne pokrajine.
Za teritoriju jedinice lokalne samouprave moe se osnovati turistika organizacija ili
se moe obavljanje tih poslova poveriti drugom pravnom licu. Turistika organizacija
jedinice lokalne samouprave (grada, optine) obavlja, izmeu ostalih, sledee poslove:
promocije turizma jedinice lokalne samouprave;
koordiniranja aktivnosti i saradnje izmeu privrednih i drugih subjekata u turizmu koji neposredno i posredno deluju na unapreenju i promociji turizma;
organizovanja i uea u organizaciji turistikih, naunih, strunih, sportskih,
kulturnih i drugih skupova i manifestacija;
organizovanja turistiko-informativnih centara
posredovanja u pruanju usluga u domaoj radinosti.
Prema lanu 40. zakona o turizmu, turistika organizacija, uz saglasnost osnivaa,
u cilju planiranja, koordinacije i upravljanja turistikim aktivnostima, moe sa drugom
turistikom organizacijom, privrednim drutvom, drugim pravnim licem i preduzetnikom koji obavlja delatnost iz oblasti saobraaja, turizma, ugostiteljstva, prometa robe
RAJANJE TURTK DETNACJAA U SRJ
297
i usluga, kulture, sporta, informisanja, kongresnih i sajamskih aktivnosti, osnovati organizaciju za operativne, marketinke i promotivne poslove kao osoben oblik koordiniranja aktivnosti na nivou turistike destinacije. Delokrug i nain finansiranja, kao i meusobna prava
i obaveze ureuju se ugovorom.
Na osnovu izloenog sadraja rada turistikih organizacija shodno, Zakonu o turizmu
Republike Srbije moe se zakljuiti da Turistika organizacija Srbije funkcionie kao klasina
destinacijska marketing organizacija sa promocijom na meunarodnom i domaem tritu
kao prevashodnim poslom. Uz to bi se u odreenoj meri moglo, ali van definicije turistikih
organizacija date u tekstu Zakona, pomenuti uee u razvoju turistikog proizvoda. U
sutini, to vai i za turistike organizacije na niim nivoima.
Zakonom o turizmu Republike Srbije nije predviena mogunost osnivanja destinacijskih menadment organizacija u smislu kako je o njima raspravljano u 3. delu knjige.
Odnosno, Zakonom o turizmu je delokrug turistikih organizacija ogranien skoro u potpunosti na promociju kao instrument marketinga ili, bolje reeno, na eksterni destinacijski
marketing dok je obavljanje aktivnosti vezano za interni razvoj destinacije u nadlenosti
drugih, pre svega dravnih organa. Mogunost za osnivanje DMO postoji na osnovu ireg
tumaenja ve navedenog lan 40. Zakona o turizmu. Po tom osnovu bilo bi moguno da
se DMO formira kao organizacija za operativne, marketinke i promotivne poslove koju bi
inili predstavnici jedne ili vie optina ukljuujui i TO, predstavnici privatnog sektora i
ostalih kljunih stejkholdera a u vidu javno-privatnog partnerstva.
U upravljanju turistikim organizacijama na svim nivoima dominantnu re ima drava imenovanjem odgovarajuih organa upravljanja. U sluaju TOS-a, Upravni odbor, koji
imenuje i razreava Vlada na predlog ministarstva, ine po jedan predstavnik ministarstva
i zaposlenih, a ostali lanovi Upravnog odbora imenuju se iz reda naunih i strunih lica iz
oblasti turizma, kao i iz privrednih subjekata i drugih organizacija koje obavljaju delatnost
iz oblasti turizma, ime se tei ueu nekih od kljunih interesnih grupa.
Zakonom o turizmu predvieno je osnivanje regionalnih turistikih organizacija (RTO)
u sluaju kada ih osnuju dve ili vie organizacija lokalne samouprave pri emu se ne definie
sadraj rada ovih organizacija. Zakonom o turizmu iz 2005. godine je, pod odreenim uslovima, bila predviena mogunost osnivanja RTO na osnovu ega sada i funkcionie RTO
Zapadna Srbija. Jedno od reenja za osnivanje RTO moe biti i u korienju navedenog
lana zakona koji definie osnivanje organizacije za operativne, marketinke i promotivne
poslove od strane TO i ostalih uesnika na nivou turistike destinacije. Osnovna prednost tog reenja je u mogunosti stvaranja odreene forme javno-privatnog partnerstva.
Funkcionisanje regionalnih turistikih organizacija je veoma bitno za ostvarivanje ciljeva
specifinih aktivnosti koje predstavljaju kombinaciju strategijskog i operativnog pristupa.
Nesumnjivo je da e u skladu sa meunarodnim tendencijama i iskustvima u budunosti biti stvoreni zakonske osnove za osnivanje destinacijskih menadment organizacija u Srbiji. Razliitost stepena razvoja turizma u okviru Srbije, kao i potreba za veim
angaovanjem drave u podsticanju razvoja turizma, posebno u cilju ujednaavanja
regionalnih razlika, predstavljaju dodatne inioce koji upuuju na stvaranje zakonskih
298
299
300
301
S I:
S:
P:
1. Polika nestabilnost
2. Ekonomska nestabilnost
3. Nedovoljna saradnja javnog i privatnog
sektora
4. Nedovoljno ulaganja u promociju turizma
5. Jaanje konkurencije
6. Nedovoljna podrka drave razvoju turizma
302
303
304
sa tim promenama donose manje strateke odluke tokom godine. Adaptivna strateka
aktivnost Srbiji odgovara imajui u vidu i njene resurse i menadment.
Za potrebe planiranja, strategija pozicioniranja se izraava kroz izjavu o pozicioniranju. Srbiji kao turistikoj destinaciji potrebna je jedna opta izjava o pozicioniranju
i nekoliko dodatnih izjava o pozicioniranju koje su usmerene ka vie trinih segmenata. Imajui u vidu prednosti i anse iz SWOT analize konkurentskog poloaja Srbije
kao turistike destinacije, izjava o pozicioniranju koju bi trebalo pretoiti u logo i slogan
mogla bi da obuhvati sledee elemente: Neotkrivena destinacija u Evropi za odmor vredan uloenog novca tokom cele godine, Srbija srdano doekuje goste koji vole uzbudljive
kratke odmore u gradovima, uivaju u muzici, zabavi i gastronomiji, vole aktivan odmor
u ouvanoj prirodi i ele da doive jedinstveni spoj meavine kultura zapada i istoka.
Iako ovakva jedna izjava u velikoj meri govori o proizvodu koji se nudi i o setu
doivljaja i iskustava koji stoje na raspolaganju potencijalnim posetiocima, ono to je
nedovoljno naglaeno je jedinstveni destinacijski argument, odnosno ona specifinost
Srbije kao turistike destinacije koja je izdvaja u odnosu na konkurenciju. U tom kontekstu se u ovakvoj izjavi izdvaja specifinost Srbije u delu koji naglaava jedinstveni
spoj meavine kultura zapada i istoka, koji se ogleda u elementima kakvi su arhitektura,
umetnost, dizajn, gastronomija, ali i obiaji, tradicija, nain ivota, karakter lokalnog
stanovnitva.
Jo jedna specifinost odnosi se na atmosferu u gradovima Srbije, koji se nude u okviru ponude kratkih odmora, u Beogradu i Novom Sadu kao i u ostalim delovima Srbije.
Neki od gradova koji su u ovom segmentu ponude konkurenti gradovima Srbije sigurno
su bogatiji atrakcijama (Prag, Budimpeta), istiji i ureeniji (Ljubljana, Bratislava), ali
ono to je specifinost ponude u gradovima Srbije, posebno u Beogradu, je ivost, otvorenost i ritam dobrih vibracija koje se prenose na sve posetioce.
Iz ovih zapaanja iznetih u izjavi o pozicioniranju, u kreativnom procesu potrebno
je osmisliti brend turizma Srbije koji e delovati diferencirajue u odnosu na konkurenciju i uiniti da se specifinosti turistikog proizvoda Srbije uine to prepoznatljivijim
kod potencijalne turistike tranje. Pre nego to se otpone sa pozicioniranjem brenda,
on najpre mora biti opte prihvaen od svih uesnika u kreiranju, razvoju, promociji i
distribuciji turistikog proizvoda Srbije. Isto tako, brend se mora najpre testirati na odabranim tritima, odnosno mora se ispitati da li se kroz brend prenosi eljena poruka. Tek
nakon toga, brend moe biti konano usvojen i korien u procesu pozicioniranja.
U razdoblju od usvajanja Strategije do danas nije realizovan deo koji se odnosi na
pozicioniranje, stvaranje imida i proces brendiranja. Jedno od pitanja koje se postavilo
odnosi se na vezu izmeu brendiranja drave i brendiranja zemlje kao turistike destinacije. U vezi sa brendiranjem Srbije uinjen je pokuaj osnivanjem Saveta za promociju
(brendiranje) Srbije koji je funkcionisao od 2007. do 2010. godine. U svakom sluaju
treba imati u vidu miljenje P. Mihailovicha, koji je analizirajui nastajanje imida Srbije
tokom vremena konstatovao da fer ili nefer, Srbija predstavlja jedan od najveih izazova
za bilo kog eksperta za brendiranje mesta a kampanja za stvaranje imida, kako bi se
RAJANJE TURTK DETNACJAA U SRJ
305
vratio njen imid, verovatno e biti smatrana ponovnim javljanjem nacionalizma odnosno istom propagandom (22, str. 231).
Dananja situacija u vezi sa kljunim marketinkim konstantama turizma Srbije
karakterie se postojanjem logoa i nepostojanjem slogana turizma Srbije. Takva situacija postoji od 2004. godine, kada je naputeno reenje koje je bilo odabrano konkursom
2001. godine, pri emu TOS u svojim promotivnim aktivnostima od tada koristi palijativna reenja.
Slika 8.1. Logoi i slogani turizma Srbije od 1995. godine
(2004 - 2007)
(2007 - )
Ukoliko eli pozicioniranje, stvaranje imida i brendiranje u pravom smisli te rei Srbiji
predstoji odgovarajui planski proces u okviru kojeg bi se donele i realizovale kljune odluke u vezi sa tim. On podrazumeva i brendiranje Srbije kao drave i kao turistike destinacije, kao dva paralelna procesa u kojem ovaj drugi ini samo deo heksagona konkurentskog identiteta, kako je naznaeno u delu 6.3. Pri tome treba imati u vidu da destinacije
sa smanjenom reputacijom treba da prvo ponu sa marketingom mesta, turistikih destinacija, ljudi i komercijalnih brendova u odnosu na nacionalni brend (22, str. 246).
U vezi sa pitanjem brendiranja Srbije kao turistike destinacije treba istai miljenje
po kojem bi prioritet trebalo da bude istovremeno ostvarivanje seta ciljeva u kljunim
oblastima: javna diplomatija, turizam, izvoz (ukljuujui kulturu) i direktne strane investicije sa zapoljavanjem (22, str. 239; 23, str. 57). U procesu brendiranja treba da bude
bitno stvaranje arhitekture brenda i to strpljivo, korak po korak, pokazujui podudarnost izmeu osnova pozicioniranja i brendiranja i realnosti. Takoe, bitno je i primeniti
pristup odozdo na gore odnosno prezentirati irom sveta i u punom sjaju talentovane
pojedince: sportiste, umetnike, autore, naune radnike i politiare.
306
Za uslove Srbije, autor P. Mihailovich preporuuje primenu jednog od pet strategijskih izbora, u cilju stvaranje arhitekture brenda koji se moe primeniti i na brendiranje
mesta odnosno turistikih destinacija. Strategijski izbori se meusobno razlikuju po tipu
odnosa izmeu kunih ili krovnih brendova i brendova pojedinih proizvoda. Preporueni
strategijski izbor za Srbiju kao turistiku destinaciju podrazumeva da su, kako krovni
brend, tako i brendovi pojedinih proizvoda, jedinstveno nezavisno pozicionirani i da
imaju vrednost u podjednakom srazmeri. to se tie Srbije, to se odnosi na manastire,
sela, banje, visoko obuenu radnu snagu koja govori engleski jezik, organsku proizvodnju
hrane, proboj Srbije kao Holivuda Evrope, Beograd koji ivi 24 sata kao Njujork Evrope.
Malo po malo Srbija moe tako izgraditi holistiki imid formirajui veoma tanu sliku o
sebi i time prevazii raniji neodgovarajui imid. Ukoliko svako ko je ukljuen posredno
ili neposredno u formiranje miljenja o Srbiji kao zemlji i turistikoj destinaciji otelotvori
duh i gostoljubivost po kojima je Srbija dobro poznata postae i na neki nain vlasnik tih
atributa u oima sveta. To je i osnova za realno brendiranje Srbije u svakom pogledu (22,
str. 241-242).
Srbija ima realne anse da perspektivno razvija turizam. Takva ocena zasnovana je na
prirodnim i antropogenim resursima kojima Srbija raspolae, a koji ukljuuju i ljudske
resurse kao elemenat usluga, zatim na dostignutom razvoju u kome je steeno znaajno
iskustvo i na brojnim drugim komponentama. Potrebne su i odreene pretpostavke,
naroito u privredno-pravnom i upravljako-organizacionom pogledu koje bi stvorile
pogodan ambijent za dalja ulaganja u turizam i za njegov budui razvoj. Takva ulaganja
treba da obuhvate direktne investicije u turistike objekte, ali i ulaganja u znanje i stalno
obrazovanje ve zaposlenih radnika, zatim u istraivako-razvojne projekte, u poslovna
povezivanja preduzea, organizovane marketinke aktivnosti preduzea, organizacija i
destinacija i u druge domene kroz koje e se maksimizovati orijentacija na inostrane i
domae potroae i njihove budue zahteve (24, str 126).
Imajui navedene pretpostavke u vidu, moemo zakljuiti da e sposobnost kreatora pretpostavki i osnova za razvoj turizma, odnosno javnog sektora, zatim turistike
privrede, ostalih uesnika u procesu razvoja turizma kao i privrede i drutva u celini, predodrediti mogunosti za postizanje odrive konkurentske prednosti i odrivog razvoja
turizma Srbije kao turistike destinacije na tritu i u svetu koji se sve vie globalizujui
suava, uz poveanu konkurentnost i sposobnost za inovacije.
307
PITANJA ZA DISKUSIJU
1.
308
LITERATURA
1.
2.
http://www.razvojturizma.rs/index.php?option=com_content&view=article&id=6&Ite
mid=14&lang=sr
3.
Krupka, A., Zeevi, B., Report on appropriate measures aimed to facilitate and stimulate
increased tourism, and to develop the tourism sector, Savetodavni centar za ekonomska i
pravna pitanja, Beograd, 2003.
4.
Popesku, J., Konkurentnost i odrivost turistike destinacije preduslov uspenosti marketinga hotelske kue, Zbornik radova sa V simpozijuma Hotelska kua, Hores, Beograd,
2004.
5.
6.
Blanke, J., Chiesa, T, eds., The Travel&Tourism Competitiveness Report 2007, World Economic Forum, Geneva, 2007.
7.
Blanke, J., Chiesa, T, eds., The Travel&Tourism Competitiveness Report 2008, World Economic Forum, Geneva, 2008.
8.
Blanke, J., Chiesa, T, eds., The Travel&Tourism Competitiveness Report 2009, World Economic Forum, Geneva, 2009.
9.
10. Crouch, G., Measuring Tourism Competitiveness: Research, Theory and the WEF Index,
Australian and New Zealand Marketing Academy (ANZMAC) Conference, 2007, http://
conferences.anzmac.org/ANZMAC2007/papers/Crouch_1.pdf
11. UNWTO, Diagnostic of Rural Tourism in Serbia, Diagnostic Report, Third Draft, Spanish MDG Achievement Fund Joint Programme, 2010. ftp://ftp.europraxis.com/Diagnostic%20Report/Diagnostic%20Serbia.pdf preko http://www.turizam.merr.gov.rs/index.
php/sr/2010-02-11-19-39-09/unwto
12. http://www.turizam.merr.gov.rs/index.php/sr/2010-01-19-12-24-00/2010-01-19-12-2532
13. http://www.razvojturizma.rs/
14. http://www.turizam.merr.gov.rs/images/stories/materijal/Zakon%20o%20turizmu%20
cir.pdf
15. http://www.jpstaraplanina.rs/sr/o_jp_stara_planina/cilj_misija_vizija.html
16. Baki, O., Marketing menadment turistike destinacije, Univerzitet Educons, Sremska
Kamenica, 2009.
RAJANJE TURTK DETNACJAA U SRJ
309
17. Popesku, J., Destinacijske menadment organizacije kao oblik upravljanja razvojem
turistikih destinacija, zbornik radova sa naunog skupa Sinergija 2009, Univerzitet Sinergija, Bijeljina, 2009, http://www.singipedia.com/attachment.php?attachmentid=690
&d=1275918395
18. Institut ekonomskih nauka, Strategija razvoja turizma grada Beograda, Beograd, 2008,
http://www.beograd.rs/download.php/documents/strat-turizam.pdf
19. Univerzitet Singidunum, Poslovni (master) plan turistike destinacije Zlatibor-Zlatar,
Beograd, 2007, http://www.turizam.merr.gov.rs/images/stories/master%20planovi/zlatibor%20zlatar/MP%20ZlatiborZlatar.pdf
20. http://klasteri.merr.gov.rs/Klasteri-u-Srbiji
21. Popesku, J., The brand as an integral part of country and city tourist product (Serbia and
Belgrade), International Conference Advertising the City City Branding Examples in
Europe. Kavala, Greece, 2006, http://www.danek.gr/wp-content/uploads/2008/10/kavala2006_popesku-jovan_belgrade.ppt
22. Mihailovich, P., Kinship Branding: A Concept of Holism and Evolution for the Nation
Brand, Place Branding, Vol. 2, No. 3, 2006.
23. Anholt, S., van Gelder, S, Branding for good, u: Ind, N., Beyond Branding, Kogan Page,
London, 2005.
24. ai, K., Oekivane tendencije u hotelijerstvu Srbije, Singidunum revija, Vol. 5, No, 1,
2008.
310
CIP -
,
005:338.48(075.8)
,
, 1951Menadment turistike destinacije / Jovan
Popesku. - 1. izd. - Beograd : Univerzitet
Singidunum, 2011 (Loznica : Mladost grup). XIII, 310 str. : ilustr. ; 25 cm
Tira 800. - Bibliograja uz svako
poglavlje.
ISBN 978-86-7912-330-5
a) -
COBISS.SR-ID 181881868
2011.
Sva prava zadrana. Ni jedan deo ove publikacije ne moe biti reprodukovan u bilo kom
vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnosti
izdavaa.