MEGATREND UNIVERZITET BEOGRAD

FAKULTET ZA MENADMENT
ZAJEAR
Osnovne akademske studije menadmenta

EVROPSKI MODELI MENADMENTA U USLOVIMA

GLOBALIZACIJE
DIPLOMSKI RAD

Student:

Vanja Ursuljanovi
A/043/07

Zajear, 2012.

MEGATREND UNIVERZITET BEOGRAD

FAKULTET ZA MENADMENT ZAJEAR

Osnovne akademske studije menadmenta

EVROPSKI MODELI MENADMENTA U USLOVIMA

GLOBALIZACIJE
DIPLOMSKI RAD

Mentor:

Student:

doc. dr Sran iki

Vanja Ursuljanovi
A/043/07

Zajear, 2012. godine

SADRAJ

UVOD

I OPTI DEO

1. Razvoj ideje o menadmentu

2. Teorije menadmenta
2.1 Klasine teorije
2.2 Neoklasine teorije

7
7
9

3. Pojam globalizacije

10

4. Nacionalna kultura

12

II SPECIJALNI DEO

14

6. Nemaki tip menadmenta

14

6.1 SWOT analiza nemakog menadmenta

24

7. Francuski tip menadmenta

7.1 SWOT analiza francuskog menadmenta

25

8. Britanski tip menadmenta

8.1 SWOT analiza britanskog menadmenta

34
40

ZAKLJUAK

41

LITERATURA

42

UVOD

Menadment predstavlja univerzalno sredstvo, neophodno orue savremenog industrijskog sveta.

Svako preduzee, svaki iole sloeniji posao ili aktivnost zahtevaju upravljanje da bi se dolo do
odabranog cilja, odnosno da bi se posao efikasno zavrio.
Upravljanje je fenomen dananjeg vremena, neophodnost savremenog ivota i rada. Upravljaki
pristup reavanju raznovrsnih problema osnovna je karakteristika modernog menadmenta bez
koga je nemogue efikasnije delovanje, funkcionisanje i razvoj.
Pregovaraka vetina je sposobnost odreivanja realnih ciljeva, nalaenja velikog broja moguih
opcija, temeljne pripreme, interaktivno samopouzdanje, to znai biti sposoban sluati i
postavljati pitanja. Pregovori na silu su brzi, neefikasni i nekvalitetni, gde pregovarake strane
mere svoju snagu na osnovu razliitih izvora moi.
Uzimajui u obzir navedeno, potrebno je razumeti sve aspekte poslovanja i uz razliite poslovne
kulture u svetu i njihovo uvaavanje, primeniti ih na pravi nain kako bismo postigli postavljene
ciljeve.
Takoe, uz globalizaciju meunarodnog poslovanja javljaju se brojni izazovi na koje treba
odgovoriti. Iako sve zemlje u svetu tee jedinstvenom kulturnom modelu koji odraava
pretpostavke i vrednosti nacionalne kulture zapadne Evrope i SAD-a, postoje razliitosti koje
svaki dobar menader mora da uvai i ispotuje kako bi bio uspean u svom poslu.
Vanost nacionalne kulture za organizaciono ponaanje je posebno dola do izraaja u uslovima
globalizacije, kada su izbrisane mnoge granice izmeu drava, pa veliki broj preduzea posluje u
zemljama vrlo razliitog kulturnog naslea. U takvoj situaciji se vrlo esto deavaju sudari
kultura koji mogu da izazovu konflikte, nerazumevanje, frustracije i stres, ali i razmenu,
obogaivanje i unapreivanje kulturnog naslea.
Kakve e posledice po poslovanje preduzea imati meanje razluitih kultura, zavisi od naina na
koji se upravlja kulturom. Zato je vano da poznajemo vrenosti nacionalne kulture i kako te
vrednosti utiu na ponaanje ljudi u organizacijama.
U ovom radu smo obradili tri tipina predstavnika kultura- anglosaksonske, germanske i
latinoevropske. Na osnovu njihovih karakteristika i specifinosti moe se uoiti znaaj koji svaka
nacionalna kultura ima za menadment, odnosno poslovanje. Upoznavanje tih specifinosti i
njihovo razumevanje pomoi e svakom menaderu u ostvarivanju linih i kompanijskih ciljeva.

I OPTI DEO
1. RAZVOJ IDEJE O MENADMENTU
Kvalitativne i kvantitativne promene unutar preduzea u interakciji sa odgovarajuim promenama
u okruenju iznedrile su potrebu za svojvrsnim okvirom organizacijom, i u tom kontekstu
potencijalom za ispirisanje, aktivirane i integisanje ljudi menadmentom. Prema tome, u
organizaciji kao instituciji, instrumentalizuje se organizacija kao sredstvo menadmenta za
celishodno oivotvorenje organizacije kao strukture odnosa, uloga i aktivnosti.
Menadment je nova nauna disciplina, ija univerzalna, opteprihvaena, i standardna definicija
jo ne postoji.Menadment je sloen proces koji moe da ima razliita znaenja.
Upravljanje (menadment) predstavlja proces kojim se usmerava, planira, motivie, organizuje,
koordinira i kontrolie privredna ili druga aktivnost. Nosioci procesa pokretanja i voenja
poslovanja preduzea su preduzetnici, lideri i menaderi. Osnovni resurs menadmenta su ljudi, a
ne tehnologija, oprema ili finansije.
Postoji nekoliko znaajnih definicija ovog pojma:

Menadment je proces koodinacije, proces odluivanja, proces rada s ljudima, proces

prilagoavanja organizacije uslovima i zahtevima okruenja, proces kojim se usmeravaju
akcije korporativne grupe, aktivnost racionalnog voenja poslova, nauna oblast itd.
Menadment je osnovni organizacioni proces kojim se koordiniraju, integriu i
usmeravaju organizacione aktivnosti radi ostvarenja definisanih ciljeva.
Menadment je formalna disciplina ije je izuavanje organizovano u obrazovnim
institucijama.
Termin menadment se koristi i za oznaavanje karijere ili zanimanja, koja podrazumeva
poziciju u organizaciji kojom se preuzima odgovornost za ostvarene rezultate kroz
usmeravanje kadrovskih i drugiih organizacionih resursa.

U zavisnosti od poslova koji obavljaju, razlikujemo tri nivoa menadmenta i menadera:

1) Vrhovni menadment (generalni direktor, zamenik generalnog direktora, pomonici
generalnog direktora) definiu ciljeve preduzea, odreuju strategiju i poslovnu politiku i
zvanino predstavljaju preduzee u okruenju.
2) Srednji menadment (direktori sektora, rukovodioci slubi) razrauju poslovnu politiku,
odgovorni su za sprovoenje politike i planova koje su doneli vrhovni menaderi.Oni
koordiniraju i nadzoriu aktivnosti operativnih menadera.
3) Operativni menadment (efovi odeljenja, rukovodioci radfnih jedinica, efovi organizacionih jedinica, idr) koordiniraju i nadziru aktivnosti neposrednih izvrilaca.

2.ORGANIZOVANJE

1.PLANIRANJE

MENADMENT

3.RUKOVOENJE

4.KONTROLA

5.MOTIVISANJE

CILJ

Slika 1. Shema menadmenta

Izvor: D.Mihajlovi, 2008, str. 25.

Menadment je stalni proces reavanja problema sa kojima se suoava preduzee u obavljanju

svoje poslovne aktivnosti. Planiranje usmerava poslovnu aktivnost, organizovanje osposobljava
preduzee da efikasno ostvaruje planske odluke, a kontrola ustanovljava rezultate koji su
ostvareni preduzetim akcijama na osnovu planskih odluka. Menadment je dinamiki proces, jer
se uslovi u privredi i preduzeu menjaju, te je neophodno prilagoavati aktivnosti izmenjenim
uslovima poslovanja. Menadment daje svrsishodnost privrednoj aktivnosti preduzea
usmeravajui je na ostvarenje drutveno prihvatljivih ciljeva. Menadment je preduslov za
opstanak, rast i razvoj preduzea koji se ne iscrpljuje samo u donoenju poslovnih odluka, ve
ukljuuje i preduzimanje akcija na njihovom ostvarivanju. (Milisavljevi,2007,str.5-6)
Nastanak, razvoj i afirmacija menadmenta vezana je za XX vek. Oekuje se da e menadment
nai punu primenu i doiveti veliki razvoj u XXI veku.
Pojava menadmenta je u korelaciji sa industrijskom proizvodnjom, to znai da je sve vea
sloenost proizvodnje dovela do pojave menadmenta, i zbog toga se menadment ne moe
posmatrati odvojeno od sveukupnih istorijskih i aktuelnih uslova u nekoj sredini.
Menadment kao ideja ima svoju dugu i bogatu prolost. Menadment se razvijao uporedo sa
razvojem oveka. Kroz istorijski razvoj ljudske misli nebrojeni su primeri praktine primene
nekih oblika menadmenta. Pojavom klasa nastaju drave sa strogom hijerarhijom, a robovlasnici

su strogo planirali poslove robova i na odgovarajui nain kontrolisali taj posao. U ranoj istoriji
civilazicije principi menadmenta (planiranje, koordinacija, kontrola) korieni su u raznim
oblastima: vojska, poljoprivreda, gradilita.
Kroz kasnije faze razvoja drutva izgraivala se i uloga menadmenta i organizacije. Promena
oblika drutvenog sistema traila je nove forme menadmenta. Razvijala se manufakturna podela
rada, a u njoj dolazi do izraaja bezuslovni autoritet vlasnika. Nastaju fabrike sa velikim brojem
radnika, gde dolazi do izraaja uloga menadera i organizatora. U organizaciji fabrike stvorena je
velika razlika izmeu radnika i menadera jer je u fabrikom konceptu rada bilo potrebno vie
planiranja i kontrole nego u zanatskom. U ovom konceptu organizacije kontrola je pripala
menaderskoj funkciji i menaderu.
Prvi zapaeniji zapis o vladanju ljudima i osobinama voa nalazi se kod Makijavelija (poetkom
XVI veka). Kao znaajniji autor za izuavanje principa menadmenta spominje se Adam Smit.
Ovaj autor je meu prvima koji su dokazivali da su radnici mnogo efikasniji u radu ako imaju
vie znanja o poslu koji obavljaju. Na ovim idejama razvila se kriva uenja koja kae da
izmeu nivoa znanja radnika i prosenih trokova postoji obrnuta srazmera.
O naunom menadmentu prvi je vie govorio u svojim delima govorio Frederik Tejlor, dajui
mnoge orginalne ideje u ovoj oblasti. On je isticao znaaj naunog menadmenta u industrijskoj
organizaciji, a svoju panju naunog rada usmerio je na efikasnost radnika i rukovodioca u
proizvodnom procesu. Govorei o znaaju Tejlora u oblasti naune organizacije i menadmenta
Piter Draker kae: Naglaavanje injenica da je rad utoliko laki, korisniji i produktivniji
ukoliko je prethodno vie isplaniran i prouen, vie je doprinelo industrijskom usponu Amerike
nego toperica i studija pokreta i vremena. Na tome poiva cela zgrada modernog
menadmenta,koga su kasnije razvijali F.Gilbert, H.Grant, P.Drucker.
Na razvoj savremenog menadmenta najvie je uticalo izuavanje menadmenta procesa (koga
neki zovu univerzalni menadment). Nosilac ovog koncepta menadmenta je Henri Fajol, koji je
proirio Tejlorov koncept izvan organizacije, izvan proizvodnje. Fajol je svoj rad na razvoju
menadmenta usmerio na definisanje funkcija i optih principa organizacije,a proirio je
istraivanja i na funkciju rukovoenja. Njegova opta teorija menadmenta se primenjivala u
svim podruijima menaderskh aktivnosti.
Meri Folet je sa ester Bernardom postavila teorijsku osnovu koncepta menadment integracije
kadrova i organizacije. Ona je prouavala oblike reavanja sukoba i nesporazuma u organizaciji,
smatrajui da se svaki sukob u organizaciji moe reiti na jedan od sledeih naina:

dobrovoljnim poputanjem,
borbom i i pobedom jedne strane koja je u sukobu sa drugom,
kompromisnim reenjem,
integracijom.

Prva dva naina prepostavljaju upotrebu sile i esto su neprihvatljive u praksi. Trei nain,koji
ukljuuje kompromis ,samo odlae reenje sukoba. Najefikasniji oblik reavanja sukoba postie
se integracijom, to se svodi na injenicu da zaposleni i organizacija imaju iste interese.
Poseban pravac u razvoju teorije menadmenta predstavlja pravac menadment naunog
ponaanja. Vodei predstavnik ovog pravca je Majkl Veber, nemaki sociolog i tvorac
birokratske organizacije zasnovane na hijerarhijskim principima. Po Veberu, birokratska
organizacija je tehniki najefikasniji oblik mogue organizacije. Hijerarhija je bitan princip ove
organizacije. Neki ovo shvatanje organizacije zovu modelom formalne organizacije. Ostali
teoretiari ovog pravca bili su usmereni na izuavanje malih grupa, odnosno gupnu dinamiku i
proces donoenja odluka. Istraivanje grupa obuhvatilo je etiri osnovna aspekta:

grupe kao skup nezavisnih jedinica,

povezanost lanova grupe (grupna mrea),
grupne norme i kohezivnost grupe,
voenje grupe i komuniciranje izmeu lanova grupe.

Dalji razvoj teorije menadmenta usmeravao se i na podruje menadmenta meuljudskih

odnosa. Grupu autora koji su razvijali ovaj pravac predvodi Elton Majo.
Harlod Konc je u svom radu Dungla teorija menadmenta naveo est razliitih pristupa
razvoju menadment teorije:
ponaanje radnika,
ponaanje grupe,
empirijski pristup,
proces odluivanja,
kvantitativni pristup,
proces upravljanja.
Kasnije je objavio nov predlog od jedanaest razliitih pristupa razvoja menadment teorije:
operacioni pristup,
empirijski pristup,
ponaanje radnika,
socio-tehniki pristup,
proces odluivanja,
kvantitativni pristup,
ponaanje grupa,
kooperativni sistem,
sistemski pristup,
menadmentske uloge,
situacioni pristup.

Menadment sistemi su se smenjivali u etiri etape:

1)
2)
3)
4)

budetsko planiranje,
planiranje zasnovano na predvianju,
strategijsko planiranje,
strategisjki menadment.

U prvoj etapi menadment preduzea je bio preokupiran ostvarenjem godinjeg finansijskog

plana. Pratila se aktivnost pojedinih poslovnih funkcija. Kontrola je trebala da identifikuje
devijacije od plana i da ih otkloni. Polazna pretpostavka ovog menadment sistema je bila da se
prolost ponavlja i da se upravljanje umnogome moe zasnivati na iskustvu poslovanja preduzea
od ranije. Koriste se istorijski standardi kontrole poslovanja i na osnovu njihovog poreenja sa
performanasama preduzimaju se korektivne akcije. itava poslovna aktivnost preduzea je
kratkorono orjentisana. Menadment je interno fokusiran i preteno se bavi pitanjima
transformacionog procesa.
U drugoj etapi preduzee nastoji da predvidi budunost. Na predvianju zasnovano planiranje je
menadment sistem koji se oslanja na viegodinje planove, analizu razmaka i statiku alokaciju
izvora. Vremenski horizont se produava iznad jedne (kalendarske) godine. Preduzee se u
veem stepenu interesuje za zbivanja u sredini uopte i na tritu posebno. Ipak, menadment
ostaje preteno interno orjentisan i oslanja se na steena iskustva u poslovanju.
U treoj etapi razvoja menadment sistema poinje da se razmilja strategijski, to ima za
posledicu korienje strategijskog planiranja. Vri se analiza i procena konkurentske situacije i
analizira dinamika grane. Na osnovu tih informacija stvaraju se strategijske alternative. Vri se
dinamika alokacija izvora zasnovana na njihovom potencijalu i kreiranju ekonomske vrednosti.
Akcenat se stavlja na istraivako-razvojnu aktivnost preduzea. Vea se panja posveuje
prouavanju potroaa i konkurencije. Strategijsko planiranje je nain da se na osnovu analize i
predvianja domaeg i meunarodnog trita vri prilagoavanje kapaciteta, tehnologije i
proizvodnog programa.
U etvrtoj etapi menadment treba da kreira budunost. Javlja se potreba za korienjem
strategijskog menadmenta. Top menadment mora da stvara viziju i ispolji liderstvo u njenom
ostvarenju. Podrka viziji stvara se adekvatnom strukturom, sistemima, kadrovima, strunou,
vrednostima koje dele zaposleni u preduzei i stilom menadmenta. Preduzee ide na stvaranje
sistema koji odgovara ne samo njegovom mestu u sredini ve i njegovom potencijalu (izvorima i
sposobnostima). Takav sistem odgovara preduzeu koje nastoji da aktivno uestvuje u kreiranju
svoje budunosti. (Milisavljevi,2007,str.9-11)
Osnovni stub modernih industrijskih odnosa ine sindikati. Meutim, iako su jedan od
najvanijih inilaca industrijskih odnosa, sindikati nisu i jedini inilac. Niz drugih elemenata
odreuje sutinu industrijskih odnosa (Mihajlovi,2008,str.22-23):
1) Institucije. Sindikati, sindikalni savezi, udruenja poslodavaca, pravne institucije,
arbitrane slube, Vladina ministarstva, obrazovne institucije itd.
2) Linosti. Sindikalni predstavnici u poslovnim odborima (menadmentu), slubenici i
funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, sudije i predsednici arbitranih sudova,
dravni ministri i ostali.

3) Procedure. Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, steajevi,

promene propisa, sudski postupci, organizovanja trajkova, arbitrane procedure itd.
4) Kategorije. Plate, radno vreme, uslovi rada, sadraj rada, disciplina, industrijska politika,
radna i socijalna sigurnost, participacija.
Na osnovu prethodno datih elemenata, koji odreuju prostor odvijanja industrijskih odnosa,
mogla bi se dati i njihova definicija.
5) Industrijski odnosi su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruenju, iji su
osnovni inioci vlasnici kapitala, menaderi, sindikati i radnici (zaposleni).

2. TEORIJE MENADMENTA
O menadmentu postoje dve teorije:
1) klasine
2) neoklasine

2.1 Klasine teorije

Anri Fajol
Slavni francuski teoretiar svoju teoriju je zasnovao na ogromnom iskisutvu steenom u jednoj
jedinoj kompaniji za koju je radio itav ivot. Poeo je kao rudarski inenjer, a karijeru je zavrio
u 77-oj godini kao uspean i slavljen generalni direktor.
Fajol je menadment definisao kao predvianje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i
kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu, on je utvrdio est kljunih
preduzetnikih aktivnosti:

tehnike- proizvodnja,
komercijalne- kupoprodaja,
finansijske- kapital,
obezbeenje- uvanje,
raunovodstvene- finansijske informacije
menaderske- planiranje i organizovanje.

Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti meuzavisno i da su egzekutivnog karaktera. Meutim,

planiranje i organizovanje treba da bude potpuno nezavisna od prethodnih pet aktivnosti. Ova
aktivnost moe se jedino smatrati menaderskom.
Prva faza u procesu upravljanja, prema Fajolovoj definiciji, je predvianje i planiranje.
Sposobnost predvianja budunosti dar je koji poseduju samo vrhunski menaderi. Na osnovu
predvianja, kreiraju se planovi i aktivnosti kompanije. Fajol organizovanje smatra strukturalnim
problemom, dok je komandovanje neprekidno odraavanje aktivnosti meu zaposlenima.
Koordinacija je harmonizacija svih aktivnosti u kompaniji. Kontrola, kao finalna faza- osigurava
da se aktivnosti odvijaju u skladu sa definisanom poslovnom politikom kompanije.

Fajol daje etrnaest optih principa menadmenta:

1) podela rada, odnosno usmeravanje pojedinca ili grupe na odreene specijalizovane
aktivnosti,
2) autoritet (vlast) podrazumeva pravo izdavanja naredbi, a neodvojivo je od odgovornosti
onoga koji nareuje,
3) disciplina, koja se utvruje ugovorom izmeu poslodavca i radnika,
4) jedinstvo komandovanja- sistem bez dupliranja naredbodavnih linija,
5) jedinstvo planiranja podrazumeva jedinstven plan za grupe aktivnosti koje imaju
zajedniki cilj,
6) podreenost individualnih interesa optim interesima kompanije,
7) novana naknada za rad trebalo bi da bude prihvatljiva i za radnika i za kompaniju,
8) centralizacija upravljakih funkcija je neophodna zbog efikasnosti odluivanja,
9) piramidalna struktura upravljanja- od vrha ka podnoju organizacije,
10) poredak- pravi ovek na pravom mestu
11) pravinost podrazumeva ljubazan i pravedan odnos menadera prema zaposlenima,
12) vreme "uhodavanja" zaposlenih treba da bude dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili
posao koji e obavljati i da bi se uspeno integrisali u organizaciju,
13) inicijativa svih zaposlenih je veoma poeljna, ali u okvirima predviene discipline i pod
kontrolom menadera,
14) esprit de corps (korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije i razvijanje i
podsticanje timskog rada.
Fajolovi principi menadmenta bili su prihvaeni u mnogim kompanijama. To je i najznaajnije
dostignue ove teorije. Meutim, ovi principi doivljavaju i odreene kritike ezdesetih godina pa
do danas, pre svega zbog injenice da nisu podloni promenama koje se brzo deavaju u
modernim organizacijama, posebno u podruju procesa i participacije zaposlenih. S druge strane,
ova teorija se moe primenjivati samo u organizacijama sa izrazito hijerarhijskom, piramidalnom
strukturom upravljanja, a moderne organizacije se zasnivaju na mnogo fleksibilnijim i manje
centralizovanim modelima. (Jovanovi, 2001, str.97-100)
Frederik Tejlor
Slino Fajolu, on je svoju teoriju koncipirao na bazi iskustva steenog viegodinjim radom u
elianama Midvejl. Poeo je kao fabriki istraiva, radio kao fiziki radnik i dospeo do
poslovoe.
Uveo je neto to je nazvao "poteni dnevni uinak". To je, prema njemu, sav rad koji radnik
obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne narui svoje zdravlje, to jest, ne skrati svoj radni
vek. Meutim, Tejlor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko, tako da je tu efikasnost
mogao da dostigne samo mali broj najizdrljivijih radnika.
Tejlor je postavio sledee principe naunog upravljanja:
1) prvi princip zasniva se na proceni dnevnog uinka radnika,
2) drugi princip glasi da sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom
odeljenju,
3) trei princip je kontrola rada i izvrenja radnih zadataka.

Pored ovih optih naela, Tejlor je detaljno razradio metodologiju realizacije naunog upravljanja
u praksi:
1) treba odabrati radnike koji imaju najvii stepen kvalifikacije za utvreni radni zadatak,
2) treba detaljno prouiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku
rada,
3) prouiti, uz pomo toperice, vreme koje je potrebno za obavljanje svakog pokreta ili
operacije, pa na osnovu tih saznanja ustanoviti najkrae mogue vreme za koje svaka
skretnja moe da se obavi,
4) treba eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete,
5) posle odstranjivanja svih suvinih kretnji treba odrediti serije najbrih i najefikasnijih
pokreta.
Iako svaki od Tejlorovih principa moe biti podvrgnut kritici, njegova teorija se, posle vie
decenija zaborava, u raznim modifikovanim varijantama, vraa u teoriju i praksu menadmenta.
(Jovanovi, 2001, str.100-102)

2.2 Neoklasine teorije

Kao reakcija na psihologistike i individualistike pravce u sociolokoj misli, dvadesetih godina
XX veka javlja se u Americi novi pravac pod nazivom "humani odnosi".
kola humanih odnosa javlja se posle otkria uticaja drutvenih faktora na ponaanje radnika u
procesu rada zahvaljujui uvenoj Hotorn studiji. Istraivanja su poela u ikagu od strane
ininjera Vestern elektrik kompanije u ijem sastavu su bila postrojenja iz Hotorna. Oni su
prouavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost i utvrdili da ona ne zavisi od
osvetljenja, njegovog intenziteta ili boje. Naime, jedna grupa radnika (kontrolna) imala je
konstantno osvetljenje. Druga (eksperimentalna) grupa radnika imala je promenljivo osvetljenje
iji je intenzitet iao od veoma jakog, do intenziteta meseine. U obe grupe- produktivnost je
rasla.
Kasnija istraivanja sa Harvardskog univerziteta u kojima su na pet ena primenjivani novi uslovi
rada, a sastojali su se u dodatnim pauzama za odmor i mogunostima osveenja tokom rada, nije
uticalo na njihovu produktivnost. Proizvodnja je, u oba sluaja, rasla.
Objanjenje do koga se kasnije dolo nazvano je Hotorn efektom. Zakljueno je da elementi
radne sredine, za koje se pretpostavljalo da e uticati na proizvodnost, nisu imali nikakvo dejstvo
iz dva razloga: prvo, meusobni odnosi zaposlenih u ovoj grupi su bili veoma dobri, to je dovelo
do visokog stepena socijalne kohezije grupe i, drugo, postojao je visok stepen usklaenosti
interesa radnika ove grupe i menadmenta.
Ipak, teorija humanih odnosa nije dostigla slavu Tejlorovog naunog upravljanja. Razlozi za to
mogu se nai u vremenu kada se ova teorija pojavila. Kraj dvadesetih i poetak tridesetih godina
XX veka obeleen je poznatom svetskom ekonomskom krizom i tadanjoj svetskoj ekonomiji
vie je odgovarao maksimalno racionalizovan upravljaki sistem sa vrstom kontrolom i
striktnim razdvajanjem upravljakih od izvrilakih funkcija, nego sistem koji je okrenut
humanizaciji rada. Ipak, neto kasnije, teorija humanih odnosa poinje postepeno da se afirmie.
(Jovanovi, 2001, str.102-104)

Moderna teorija menadmenta istie dva osvovna principa efikasnom menadmentu:

1) Menadment pomou ciljeva (MbO Management by Objecivities)
To je oblik prenoenja odgovornosti na menadera za ostvarenje skupa zadataka i ciljeva njegove
organizacione celine.
2) Menadment pomou strategija (MbS Management by Strategy) koja se zasniva na skupu
efikasnih naela,postupaka i sredstava za ostvarivanje poslovnih ciljeva.
Ovaj oblik menadmenta zasniva se na vie strategija,od dugoronog zaposlenja do efikasnog
programa selekcije i razvoja menadera.
Dosta autora u oblasti menadmenta je saglasno u tome da ima vie teorijskih pristupa
menadmentu zasnovanih na razliitim hipotezama. Neki teoretiari menadmenta za svoje
pristupe nalaze izvore u organizacionoj teoriji, neki u administrativnoj teoriji, a neki u teoriji
meuljudskih odnosa. Mnogi se, pak, slau da je teorija odluivanja najznaajni inilac u
objanjavanju menaderskog ponaanja i delovanja.

3. POJAM GLOBALIZACIJE
Globalizaciju moemo definisati kao proces ekonomskog, politikog, socijalnog i kulturnog
delovanja na nadnacionalnom nivou, koji na globalnom nivou menja ustaljene politike, privredne,
socijalne i kulturne odnose. Bitna determinanta ovog procesa je tehnoloki razvoj koji omoguava
prostorno i vremensko smanjivanje sveta.
U drugoj polovini XX veka nastupio je novi ekonomski talas tzv. globalizacije. Globalizacija
predstavlja povezivanja koja prevazilaze okvire nacionalne drave, a cilj im je poveanje
ekonomskog rasta i bogatstva.
Pet dimenzija globalizacije, drutvo, politika, ekonomija, kultura i ivotna sredina ne mogu
sasvim striktno odvojiti jedna od druge, ve se proimaju. Ova povezanost ne samo izmeu
aktera, ve i izmeu oblasti predstavlja jednu od posebnosti globalizacije.
Osnovni ekonomski aspekti globalizacije jesu liberalizacija, privlaenje investicija i privatizacija.
Glavnu ulogu na tritu imaju multinacionalne korporacije. Jedna od propratnih pojava globalizacije
jeste i regionalizacija, odnosno regionalna integracija u svetu. Svet je podeljen na tri bloka: evropski,
tj. Evropsku uniju, azijsko-pacifiki, tj. ASEAN i severno-ameriki, tj. NAFTA.
Dublja analiza sutinskih dimenzija globalizacije podrazumeva naputanje starog, naina miljenja
i okotalih ideolokih dogmi koje polaze od teritorijalnih ogranienja etno-nacionalnih posebnosti i
zatvorenosti. Ona ima u vidu injenicu da na svetskoj sceni ne deluju samo dravno-nacionalni,
ve i naddravni, meudravni i nedravni akteri, kao novi subjekti globalno-svetskih odnosa
(transnacionalne kompanije; transnacionalne tehnoloke i saobraajne celine; raznovrsni kulturni i
verski pokreti; nevladine organizacije; svetske i regionalne institucije i organizacije; veliki
informatiki sistemi; Internet; globalni mediji: i dr.).

Globalizacija vodi stvaranju "svetskog drutva". Re je o objektivnom planetarnom procesu sve

gue mree povezanosti i meuzavisnosti pojedinanih drutava i stvaranju jedinstvenog
"svetskog sistema", koji izrasta:
1) na talasima nove tehniko-tehnoloke revolucije i brzom ritmu stvaranja globalne
ekonomije,
2) na talasima kulturno-informatike revolucije (stvaranje kosmopolitske kulture,
homogenizacija ukusa, obrazaca ishrane, odevanja i ivotnih stilova i dr.), i
3) na mrei nadnacionalnih regionalnih i svetskih institucija (Savet bezbednosti OUN,
Meunarodni monetarni fond, Meunarodna banka za obnovu i razvoj, Svetska trgovinska
organizacija, G-8, Evropska unija i dr.) (Bjelica, str.54-55)

Ekonomske karakteristike globalizacije su:

vea stopa rasta meunarodne trgovine u odnosu na stopu rasta svetske ekonomije
porast meunarodnog protoka kapitala, porast stranih direktnih investicija
razvoj globalnih sistema
porast uea multinacionalnih korporacija u svetskoj ekonomiji
uveana uloga meunarodnih organizacija, poput Svetske trgovinske organizacije, svetske
organizacije za zatitu intelektualne svojine, MMF i slinih.

Kulturalne karakteristike globalizacije su:

vea meunarodna razmena u kulturi
rast meunarodnih putovanja i turizma
vea imigracija ukljuujui i ilegalnu imigraciju, dramatian razvoj globalnih
telekomunikacija, pre svega interneta, komunikacionih satelita i telefonije
razvoj infrastrukture i uvean prekogranini protok podataka, kao i stimulisanje i razvoj
slobodne trgovine.

Globalizacija je proces koji je doveo, zbog brzog razvoja transporta, tehnologije i komunikacije,
do kretanja globalnog trita za proizvode (robu i usluge). Svetsko trite u globalnom
poslovanju posmatra se kao jedan entitet i proizvodi na razne naine prelaze meunarodne
granice (Sajfert Z., orevi D., Bei C., 2006, str.70).

4. NACIONALNA KULTURA
U toku poslovne saradnje sa drugim zemljama istie se znaaj poznavanja jezika date zemlje, jer
jezik je ogledalo svake kulture, specifinost koja je diferencirana u odnosu na druge kulture. Moze
se slobodno rei da jezik odraava prirodu i vrednosni sistem jedne kulture, nain razmiljanja, pa i
okvir ponaanja pojedinih njenih nosilaca i pripadnika. Interesantna je i veoma vana injenica da
se pokuaji sporazumevanja na jeziku koji nije maternji, sa grekama toleriu, ali nepoznavanje
kulture iste zemlje je nedopustivo ako se imaju u vidu poslovni ili diplomatski kontakti.
U savremenom ubrzanom okruenju gde je ritam sklapanja poslova ili obavljanja diplomatskih
funkcija sve bri, neophodno je izbei poetnike greke koje se tiu nepoznavanja dubljih slojeva
komunikacije od samog jezika.
Bitna injenica za menadere koji treba da se upoznaju sa kulturom datih zemalja je da "mnoge
kulture u religiji nalaze razlog svog postojanja" (mada to nije pravilo), i da je prisutan uticaj na
ukupan vrednosni sistem jednog drutva.
Realni okviri kulture, koji su drugaiji za svaku zemlju, mogu biti drutvene organizacije,
institucije, opta socijalna klima, kao i ustaljeni vrednosni sistem. Kultura opredeljuje svakodnevni
ivot ljudi, odreuje drutvene ciljeve, zato i kako ljudi sarauju meusobno. Ti isti meusobni
odnosi i efekti aktivnosti odreenih pojedinaca na aktivnosti drugih, mogu varirati i tokom vremena
i u okviru istog drutva.
Zahvaljujui tehnologiji oveku je omoguen susret razliitih kultura. Jezik, navike, obiaji,
tradicija, klima datog regiona utiu na mentalitet ljudi i, naravno, na njihovu kulturu. Moe se rei
da je ovek okarakterisan svojim kulturnim razvojem.
Znai, pod pojmom kultura podrazumeva se nain ivljenja neke grupe, kao i duhovna dobra koja
je stvorila data grupa tokom zajednikog ivota. Pod kulturom se podrazumeva zajedniki sistem
vrednosti, normi ponaanja, nain miljenja i delanja, koje je ovek nauio i prihvatio u jednom
kolektivu (Jovanovi-Boinov,Langovi-Milievi,2009,str.16-22).
Nacionalna kultura je vaan faktor koji opredeljuje i individualne vrednosti i ponaanje
pojedinaca, ali i vrednosti organizacione kulture i ponaanje celokupnih organizacija. Na primer,
ukoliko neka nacionalna kultura sadri vrednost autoritarizma to znai da e, vrlo verovatno,
veina organizacija u toj nacionalnoj kulturnoj zajednici imati centralizovanu strukturu, a lideri
tih organizacija autokratski stil upravljanja.
Vrednosti nacionalne kulture utiu na sve elemente organizacionog ponaanja: profil motivacije i
nagraivanje zaposlenih, stil vostva, upravljanje promenama itd.
Vanost nacionalne kulture za organizaciono ponaanje je posebno dola do izraaja u uslovima
globalizacije, kada su izbrisane mnoge granice izmeu drava, pa veliki broj preduzea ima tzv.
multikulturalnu radnu snagu, a znaajan broj preduzea (multinacionalna ili globalna preduzea)
posluju u zemljama vrlo razliitog kulturnog naslea.

U takvoj situaciji se esto deavaju sudari kultura, koji mogu da izazovu konflikte,
nerazumevanje, frustracije i stres, ali i razmenu, obogaivanje i unapreivanje kulturnog naslea.
Kakve e posledice po poslovanje preduzea imati meanje razliitih kultura u njemu, zavisi od
naina na koji se upravlja kulturom. Zato je vano da poznajemo vrednosti nacionalne kulture i
kako te vrednosti utiu na ponaanje ljudi u organizacijama.
Najznaajnije istraivanje nacionalnih kultura i njihovih dimenzija, koje je relevantno za
poslovanje i organizaciju preduzea, izvrio je holandski autor Geert Hofstede sa grupom svojih
saradnika krajem 70-ih godina prolog veka u 40 drava. Obuhvaen je bio moda najvei broj
ispitanika u istoriji istraivanja u menadmentu- 116.000 ispitanika je popunilo upitnike koji su
napravljeni na dvadeset jezika.
Istraivanje je sprovedeno u filijalama jedne multinacionalne kompanije (IBM). Nakon izvrenog
anketiranja podaci su obraeni i naknadno proveravani i testirani.
Hofstede i njegovi saradnici su ustanovili i definisali etiri osnovne dimenzije (distanca moi,
izbegavanje neizvesnosti, individualizam, mukost/enskost), na osnovu kojih se razlikuju
nacionalne kulture u svetu. Ove dimenzije su dvopolne po karakteru tako da se svaka nacionalna
kultura moe po svakoj dimenziji pozicionirati na kontinuumu izmeu dva ekstrema te dimenzije.
Dimenzije nacionalne kulture predstavljaju osnovne vrednosti i pretpostavke koje su prihvatili
lanovi jedne nacionalne zajednice o kljunim pitanjima sa kojima je svako drutvo suoeno.
(Janiijevi,2008,str.337-339)
Tabela 1: Razlike izmeu nacionalnih kultura

Distanca moi PDI

Izbegavanje neizvesnosti
UAI
Individualizam IND
Muke vrednosti MAS

Anglosaksonske
kulture- Velika
Britanija

Germanske
kultureNemaka

Latinoevropske
kultureFrancuska

37,5

22,5

59

40,5

67,5

80,5

90
64

61
72,5

73,5
56,5

Izvor: N.Janiijevi, 2008, str. 345

II SPECIJALNI DEO
5. NEMAKI TIP MENADMENTA
Nemaka je savezna parlamentarna republika koju ini 16 drava. Glavni i najvei grad je Berlin.
Savezna Republika Nemaka je lanica Ujedinjenih nacija, NATO, grupe G8 i potpisnica
protokola iz Kjota. Po meri BDP-a njena je ekonomija 5. najjaa na svetu (posle SAD, Japana,
Kine i Indije), a u izvozu je Nemaka svetski ampion.
Savezna Republika Nemaka (nem. Bundesrepublik Deutschland) je jedna od najveih
industrijskih sila sveta, smetena u centralnom delu Evrope. Na severu izlazi na Severno i
Baltiko more gde se i granii sa Danskom. Na istoku se granii sa Poljskom i ekom
Republikom, na jugu sa Austrijom i vajcarskom, a na zapadu sa Francuskom, Luksemburgom,
Belgijom i Holandijom. Povrina Nemake iznosi 357.104 km, a sa preko 82 miliona stanovnika
je najvea drava-lanica Evropske unije. Po broju imigranata Nemaka je trea drava na svetu.
Najvei gradovi Nemake su: Berlin, Hamburg, Minhen, Keln, Frankfurt na Majni.

Slika 2: Dravna zastava Nemake

Geografija i demografija
Nemaka se protee od visokih planina Alpa (najvia taka Cugpic 2.962 m) na jugu, do obala
Severnog i Baltikog mora na severu. Izmeu njih, u centralnom delu nalaze se planine umerenih
visina: varcvald (1.493 m), Bavarska uma (1.456 m), Rudne gore (1.215 m), i Harc (1.142 m).
Na severu preovlauju niska polja (najnia taka je Viltermar- na 3.54 m). Uz obalu Severnog
mora nalazi se niz Istono-Frizijskih ostrva, a u Baltiku su vea ostrva Rigen i Usedom. U
Nemakoj postoji 6 velikih slivova reka: Rajna (865 km toka kroz Nemaku), Dunav (647 km),
Elba (727 km), Odra (187 km), Vezer i Ems. Najvee jezero je Bodensko jezero na granici sa
vajcarskom.
Klima je uglavnom umerena, pod uticajem Golfske struje. Uz severne obale klima je vlana
tokom cele godine. Vreme je ponekad nepredvidivo. U sred leta mogu je topao dan, a hladan i
kiovit odmah sutradan. Ali ekstremne vremenske neprilike su gotovo iskljuene na podruju
Nemake, osim poplava u dolinama reka kada su zimi temperature iznad nule. Prosena
temperatura po mesecima ide od 0,5C u februaru, do 17C u julu. Za poljoprivredu se koristi
53,5% povrina Nemake, dok je pod umama 29,5%. Naselja i komunikacije pokrivaju 12,3%
povrina (sa tendencijom poveanja). U Nemakoj postoji 15 nacionalnih parkova.

Oblast sa najveom koncentracijom stanovnitva je Rajna-Rur sa 11.785.196 stanovnika. U

Nemakoj ivi 6,75 miliona stranih dravljana, u koje spadaju izbeglice, inostrani radnici i
njihove porodice. Ostale znaajne manjine su Rusi, Italijani i Poljaci, kao i malobrojna slovenska
manjina po imenu Luiki Srbi.
Nemaka ima preko 80 miliona stanovnika uz gustinu naseljenosti od 229 stanovnika po km.
Bruto drutveni proizvod inosi 2,940 biliona dolara, a po glavi stanovnika 36,033 dolara. Takoe,
indeks humanog razvoja iznosi 0,885, to znai da je ovo zemlja u kojoj je ivotni standard
stanovnitva visok- dobro obrazovanje, visoka stopa pismenosti, a pokazatelj kao to je
siromatvo vrlo nizak.
Dimenzije nacionalne kulture Nemake
1. Distanca moi- Distanca moi pokazuje stavove ne samo monih, ve i onih koji je nemaju i
koji su prinueni na poslunost. to se tie Germanske kulture kojoj pripada i Nemaka, distanca
moi je vrlo niska i koeficijent iznosi 22,5. U drutvima sa niskom distancom moi prihvata se
stav da mo treba da bude to je mogue vie ujednaena meu lanovima drutva. Poto se
nejednaka distribucija moi smatra nepoeljnom, iz toga sledi i negativan stav prema onima koji
ele da imaju vie moi od drugih.
2. Izbegavanje neizvesnosti- Ova dimenzija nacionalne kulture ukazuje na stepen ugroenosti
koji oseaju lanovi drutva u neizvesnim, nejasnim ili promenljivim okolnostima. Nemaka ima
visok koeficijent izbegavanja neizvesnosti i on iznosi 67,5. U nacionalnim kulturama sa visokim
izbegavanjem neizvesnosti ljudi ne vole promene, rizik i neizvesnost. Zato vie vole
formalizaciju, standardizaciju i hijerarhiju, koje u drutvu treba da obezbede stabilnost i
ureenost. Ljudi vole da sve bude poznato i jasno u drutvenim odnosima, kao i da se oni to
manje menjaju. Stepen tolerancije prema razlikama i razliitim miljenjima u drutvima sa
visokim izbegavanjem neizvesnosti je vrlo nizak i u takvim kulturama postoji verovanje u veitu
i krajnju istinu, koja je obino nametnuta od lidera, ali predstavljena kao opte miljenje. U
drutvima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti izraen je i visok stepen agresivnosti i
anksioznosti.
3. Individualizamkolektivizam- Osnovna razlika izmeu indiviualizma i kolektivizma sastoji se
u tome kako se odreuje odgovornost za sopstvenu sudbinu. Nemaka pripada u grupu zemalja
gde preovladava individualizam i koeficijent iznosi 61. Individualizam podrazumeva da je svaki
pojedinac odgovoran za sebe i za svoju najbliu porodicu. Polazi od pretpostavke da postoji
"slobodna volja" ljudi. Veruje se da ljudi mogu po svojoj slobodnoj volji menjati stvari i aktivno
uticati na sopstvenu sudbinu. U kulturama u kojima vlada individualizam visoko se ceni razlika
koju pojedinac svojim postupcima unosi u svoju okolinu.
4. Muke i enske vrednosti Nemaka kao kultura ima dimenziju mukih vrednosti a koeficijent
iznosi 72,5. U ovim kulturama cene se postignue, rezultati i agresivnost. To su tzv. "initi"
kulture u kojima se neija vrednost dokazuje rezultatom i injenjem. Najee, neija vrednost se
ocenjuje na osnovu sposobnosti zaraivanja novca. Briga za druge ljude nije u centru panje
pripadnika ove kulture. Osnovna pretpostavka "mukih" kultura jeste mogunost ovekove
dominacije nad prirodom radi poveanja njegovg blagostanja. Postoji i pretpostavka o slobodnoj
volji oveka (Janiijevi,2008,str.339-345).

Uticaj nacionalne kulture Nemake na upravljanje organizacionim promenama

Osnovne determinante pristupa voenju promenama u organizacijama jesu karakter i stil voenja
promena. U definisanju pristupa voenju promena menadment organizacije najpre mora da
napravi izbor izmeu kontinualnih i diskontiualnih promena. Zapravo, svaka organizacija mora
da se menja kako kontinualno tako i diskontinualno.
Na izbor kontinualnih i diskontinualnih promena utie dimenzija nacionalne kulture, koju je
Hofstede nazvao izbegavanjem neizvesnosti. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti,
gde pripada Nemaka, lanovi organizacije nisu spremni da prihvate svakodnevne i este
promene. Oni preferiraju stabilnost koja njihovu organizaciju neminovno vodi ee i bre u
nesklad sa okruenjem i tako izaziva potrebu za radikalnim, transformacionim promenama.
Dakle, u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti menadment organizacije e biti
skloniji diskontinualnim promenama. lanovi organizacije sa visokim izbegavanjem neizvesnosti
nastoje da otklone izvore neposredne neizvesnosti pred njima. Ono e odlagati promene dok je
god to mogue, a kada vie ne bude moglo, pribei e neminovnim, radikalnim promenama. Za
pripadnike kultura sa visokim izbegavanjem neizvesnosti prihvatljivije je da se suoe sa raim i
kraim periodima visoke neizvesnosti nego sa niskom ali stalnom neizvesnou evolutivnih
promena.
Na izbor izmeu kontinualnih i diskontinualnih promena utie i visina distance moi.
Kontinualne promene se izvode kroz pojedinane projekte postepenih promena u razliitim
delovima organizacije. Poto su te promene veoma brojne, lokalnog znaaja i unose relativno
mali stepen noviteta, njihovo iniciranje i voenje treba da bude u autoritetu niih novoa
menadmenta. To znai da autoritet u organizaciji treba da bude relativno ravnomerno alociran
na hijerarhijske nivoe i da organizacija treba da bude decentralizovana. To je mogue jedino u
uslovima niske distance moi u nacionalnoj kulturi, kakvu ima Nemaka.
Izbor stila voenja organizacionih promena podrazumeva i preferencije prema pravcu i nainu
izvoenja promena. Organizacione promene se mogu izvoditi direktivno i participativno. Na
izbor stila voenja promena od svih dimenzija nacionalne kulture najvie utie distanca moi.
U kulturama sa niskom distancom moi od lidera se oekuje da u proces promena ukljui sve
lanove organizacije. Poto su te kulture sklonije ravnomernijoj distribuciji moi, ona se koristi i
kada su promene u pitanju. Zato se preferiraju participativne promene u kojima se svi lanovi
organizacije aktivno ukljuuju i koje idu odozdo na gore.
Osim distance moi, na izbor pravca promena utie i stepen izbegavanja neizvesnosti u
nacionalnoj kulturi. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, lanovi organizacija e
nastojati da izbegnu promene i sve rizike koje one nose. Veina lanova organizacije prednost
daje pasivnoj poticiji sledbenika koji ive u iluziji izvesnosti koju im prua lider. Kada promene
postanu neophodne, lanovi organizacije pre biraju pasivnu poziciju izvrioca promena. Iz svih
navedenih razloga, kultura sa visokim izbegavanjem neizvesnosti favorizovae direktni stil u
kome je veina lanova organizacije u poziciji pasivnih izvrilaca, dok je stvarni kreator i motor
promena lider organizacija ili dominantna koalicija.

Na izbor izmeu direktivnog i participativnog stila voenja promena utie i dimenzija

individualizam- kolektivizam u nacionalnoj kulturi. U individualistikim kulturama lanovi
organizacije imaju kalkulativan odnos prema organizaciji tako da je njihovo ponaanje uvek
rezultat njihove kalkulacije ostvarenja sopstvenih interesa. Poto svaki lan organizacije eli da
zatiti svoje interese, nastojae da zauzme aktivnu poziciju u promenama. On mora da se izbori
za poziciju u kojoj e moi da utie na to da se promene odvijaju u pravcu koji garantuje
ostvarivanje njegovih individualnih interesa. Stoga moemo oekivati da e lanovi organizacije
u individualistikim kulturama biti skloni participativnom stilu voenja promena
(Janiijevi,2008,str.361-365).
Uticaj nacionalne kulture Nemake na stil vostva menadera
Najvei uticaj na stil vostva menadera od opisanih dimenzija nacionalne kulture ima distanca
moi. Ona utie na nivo uea zaposlenih u odluivanju koji menader oekuje ili dozvoljava.
Likert smatra da se razlikuju etiri stila ili sistema upravljanja kako ih je on nazvao, a to su:
autoritarno-diktatorski, autoritarno-benevolentni, participativan i demokratski. to se tie
Nemake, ona ima nisku distancu moi, pa je iz tog razloga zastupljen demokratski stil vostva.
Dimenzija individualizam kolektivizam odnosi se na vrednosti i pretpostavke na kojima je
izgraen odnos pojedinca i kolektiva. Ove pretpostavke imaju znaajan uticaj na odnos menader
zaposleni i izbor stila vostva menadera. Individualizam podrazumeva da su individualni
ciljevi iznad organizacionih i da je odnos pojedinca i organizacije racionalan i kalkulativan. U
Nemakoj je izraen individualizam i lider vodi i usmerava organizaciju prema svojim linim
preferencijama. U ovim kulturama svako je odgovoran za svoju sudbinu, pa podreeni ne mogu
oekivati od menadera da brinu o njihovoj dobrobiti, a sa druge strane lider i lider mora
oekivati da e njegovi pratioci biti uz njega samo dok je to u njihovom linom interesu.
Kulture sa dominantnim "mukim" odnosno "enskim" vrednostima razlikuju se prema shvatanju
naina na koji ljudi ostvaruju svoju ulogu u drutvu. U Nemakoj koja poseduje tzv. "muke"
vrednosti, menaderi mnogo vie brinu za zadatke, a lider je obino agresivan i odluan i ima
tipine muke osobine.
Poslednja dimenzija nacionalne kulture jeste izbegavanje neizvesnosti. Ova dimenzija pokazuje
kako pripadnici nacionalne kulture reaguju na promene, neizvesnost i rizik. U kulturama sa
visokim izbegavanjem neizvesnosti, kakva je i Nemaka, menaderi se orjentiu vie na zadatke
nego na ljude (Janiijevi,2008,str.353-356).

Uticaj nacionalne kulture Nemake na organizacionu strukturu

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu najvie je istraivao Hofstede.
Strukturisanje organizacija sastoji se od reavanja dva osnovna pitanja: ko o emu treba da
odluuje (koncentracija autoriteta) i ko ta treba da radi u organizaciji (strukturisanje aktivnosti).
Pitanje definisanja strukture autoriteta reava se odreenim stepenom centralizacije ili
decentralizacije donoenja odluka. Pitanje definisanja strukture izvrenih zadataka reava se
specijalizacijom, formalizacijom i standardizacijom uloga u organizaciji. to znai, da e
organizacija u zavisnosti od izabranih strukturalnih reenja, biti u veoj ili manjoj meri
centralizovane i, u veoj ili manjoj meri, formalizovane.
Na izbor stepena centralizacije autoriteta i formalizacije uloga utiu mnogobrojni faktori, od
kojih su najznaajniji: tehnologija, veliina, starost, kao i okruenje i strategija organizacije u
njemu.
Na osnovu analize dimenzija nacionalne kulture i dimenzije organizacione strukture Hofstede je
postavio sledee hipoteze o odnosu nacionalne kulture i organizacione strukture:
1. Distanca moi nacionalne kulture i stepen autoriteta u organizacijama nalaze se u
pozitivnoj korelaciji. to je vea distanca moi u nacionalnoj kulturi, to je vii stepen
centralizacije autoriteta i obratno.
2. Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u strukturi su u pozitivnoj korelaciji. to je
vii nivo izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi, vii je i nivo formalizacije uloga
u strukturisanju aktivnosti i obratno.
Niska distanca moi ali visoko izbegavanje neizvesnosti, koje nalazimo u germanskim
nacionalnim kulturama, gde pripada Nemaka, ukazuje da u organizacijama postoji tendencija da
primene visok stepen formalizacije ali nizak stepen centralizacije u njihovom strukturisanju, to
ih navodi na primenu modela profesionalne birokratije.
Mentalni modeli ili metafore snano utiu na nain na koji ljudi razumeju organizacije i na koji ih
dizajniraju. Metafore organizacije su zasnovane na duboko ukorenjenim pretpostavkama koje
ljudi stiu tokom svoga razvoja, pa je jasno da su one pod uticajem nacionalne kulture. Stivens je
ustanovio da postoje tri metafore organizacije koje je zatim povezao sa tri grupe nacionalnih
kultura. One se razlikuju prema nivou centralizacije autoriteta i formalizacije uloga, zbog ega su
povezane sa klasifikacijom nacionalnih kultura i sa klasifikacijom organizacionih modela.
Stivens je utvrdio da su to metafore: maine, piramide i trita.
U germanskim nacionalnim kulturama sa niskom distancom moi i visokim izbegavanjem
neizvesnosti, javlja se metafora maine, koja ukazuje na primenu profesionalne birokratije
(Janiijevi,2008,str.356-359).

Regionalizam
Nemaka ima nekoliko glavnih gradova, zavisno od toga ta vas zanima. Berlin je zvanino
glavni grad i sedite parlamenta, Bundestaga, a Bon je sedite vlade. Frankfurt je centar
bankarastva i finansija, Hamburg trgovine, Minhen industrije i umetnosti, Diseldorf-DortmundEsen teke industrije.
Ako elite neto vie da saznate o industriji automobil u Evropi, treba da odete u Minhen
(BMW), tutgart (Daimler-Benz, Porsche, Mercedes), Volfburg (Folkswagen) i Keln (Ford,
General motors). Ako ste zainteresovani za izdavatvo treba da odete u Minhen, Frankfurt,
tutgart i Hamburg ili u mali grad Gitersloh, gde je sedite najvee izdavake grupe u EvropiBertelsmann. Nema metropole koja dominira. Upravo zato su komunikacije u Nemakoj tako
dobre, a putevi i eleznica prilagoeni potrebama koje u tipino centralizovanoj, paukovoj mrei
saobraajnica ne bi bile zadovoljene. Zato Nemaka ima najvie i najvee trgovake sajmove u
Evropi.
Nemci shvataju posao vrlo ozbiljno, to bi onima koji dolaze iz zemalja gde se posao manje
uvaava, bilo preporuljivo da zapamte. Nemci su opravdano ponosni na svoje sposobnosti i
dostignua- neki samokritini nemaki komentatori kau: i suvie ponosni- ako to i nije
arogancija, onda je sigurno visok stepen samozadovoljstva. Doljak e se brzo susresti sa
nepokolebljivim ubeenjem da su nemaki proizvodi, nemaki biznis, nemaki nain reavanja
stvari- najbolji na svetu.
Intervencija vlade
ta god da je uzrok nemakog ekonomskog uspeha, onda to svakako nije slobodno ekonomsko
trite osloboeno vladinih intervencija. Naprotiv. Pored dravnog monopola u veini javnih
usluga, savezna vlada ima veliki broj akcija u stotinama nemakih preduzea. Pored toga,
pokrajine imaju vrlo aktivnu i intervencionistiku politiku, koja esto see i do direktnog
uplitanja u poslove. Regionalne i industrijske subvencije su ogromne i finansiraju se iz poreza,
koji su meu najviim u Evropi.
Stav prema vladinom ueu u industriji, nije zasnovan na ideolokim razlozima, ve na oseanju
partnerstva i poslovne saradnje. To je onaj isti oseaj zajednice i interesa koji je spreio pokuaje
privatizacije koju je pokrenula sadanja vlada. Ovaj oseaj se iri i do lokalnog nivoa, gde se
lokalne vlasti, sindikati, kole, banke i biznis udruuju na gradskom, oblasnom i pokrajinskom
nivou da bi ustanovili politiku obostrane koristi.

Porodine kompanije
Zakoni protiv trustova, vrsti stisak banaka nad berzama i jak regionalizam, sauvali su pozicije
porodinog vlasnitva nad malim i srednjim preduzeima. Stranci koji posluju sa ovim firmama
mogu se zauditi stepenom paternalizma koji u ovim kompanijama vlada. U njima je razvijen jak
oseaj drutvene odgovornosti i briga za dugoronu sigurnost zaposlenih, koji je stran njihovom
iskustvu. S druge strane, mogu se osetiti iskljuenim iz porodine poslovne politike, koja se
utvruje van organa profesionalnog menadmenta. Za nemake kompanije stalni je izazov
premoavanje jaza izmeu porodinih firmi i multidisciplinarnog profesionalnog menadmenta.
(Mole,1994,str.36-40)
Nemaka je jedna od najznaajnijih zemalja u Evropi i vaan trgovinski partner za mnoge zemlje
u svetu. Uobiajeni stereotipi kojim se opisuju Nemci su: bez smisla za humor, agresivni, na
distance, tvrdoglavi i opsesivni kada je re o detaljima. U drutvenom ivotu i smislu oni tee
konzervatizmu i konformizmu. Nemaki menadment, kao i mnoge druge stvari u Nemakoj,
vue korene iz srednjevekovnih esnafa i trgovake tradicije, a danas predstavlja uzor drugim
zemljama za kvalitet i efikasnost.
Proizvodnja
Specifinost nemakog menadmenta ogleda se u fokusu na dva cilja: kvalitet proizvoda i
kvalitet usluga. Ondanji menaderi ele da njihova firma bude najbolja u smislu opteg uspeha,
a to uzrokuje njihovu izraenu orjentisanost prema proizvodu. Isto toliko menadment ceni i
ulae trud u kvalitet usluga, pa su esta prilagoavanja potrebama i eljama korisnika, inei ih
zadovoljnim i vernim klijentima u budunosti. Ovaj princip dosta govori i o nainu na koji
kompanije dostiu konkurentnost na tritu i on se moe sagledati kroz izraz
"Leistungswettbewerb" koji se odnosi na trino takmienje putem kvalitetnih krajnjih proizvoda,
odnosno usluga.
Obuka
Velika vrednost nemakog poslovanja je sistem obuke pripravnika koji se sastoji od sledeeg
programa: dve ili vie godina oni ue svoj posao, dolazei tri dana nedeljno da rade, dok dva do
tri dana provode u koli. Ovaj pristuo objedinjuje obrazovanje sa iskustvom i praksom, tako da se
dobija kvalitetna i kvalifikovana radna snaga.
Na menadment u Nemakoj se dugo vremena nije gledalo kao na posebnu nauku, i sve do
osamdesetih godina XX veka bilo je teko nai obrazovne programe ili kurseve iz oblasti
menadmenta i menderskih tehnika. Nemci su dugo verovali da menadment kao odvojena
celina potencijalno moe da razvije sebinost, nelojalnost i negativnu tendenciju zapostavljanja
kvaliteta proizvodnje. Nemci su u tom smislu uvek vie polagali na obrazovne profile koji se
bave kontekstom poslovne administracije (Jovanovi-Boinov,Langovi-Milievi,2009,str.5355).

Planiranje
Nemaki menaderi se jo uvek uglavnom generiu iz tehnikih sektora, iako se ta praksa u
poslednje vreme menja. U velikom broju situacija menaderi se dugo zadravaju u kompanijama
napredujui polako kroz kompanijski hijerarhiju. esto su meu najbolje plaenima u Evropi, ali
su im plate ipak neto manje u odnosu na njihove kolege u Americi. Glavnom karakteristikom
nemakih menadera smatra se brzo reagovanje na date okolnosti, sa dosta visokim kvalitetom
izvrenja poslova, posebnom vrstom posveenosti i praenja itave poslovne situacije. Za razliku
od anglo-saksonskih menadera koje uglavnom zanimaju finansijski izvetaji i tane brojke,
nemaki se vie poseuju samim procesima proizvodnje. Ovakav poslovni pristup ima za
posledicu i blizak odnos izmeu menadera i zaposlenih, gde i jedni i drugi veruju da zajedno
rade na stvaranju dobrog proizvoda (Jovanovi-Boinov,Langovi-Milievi,2009,str.49-53).
U veini kompanija je munjevita karijera retkost. Poloaji su stabilni, a napredovanje je
polagano, unapred planirano i sigurno. Napredovanje ne zavisi samo od znanja. Britanski izvetaj
iz 1989. godine kae da su Nemci, upitani da rangiraju faktore koji utiu na napredovanje u
ivotu, na prvo mesto stavili obrazovanje, na drugo ambiciju, poznavanje pravih ljudi na tree,
mnogo rada tek na etvrto, a sposobnosti na peto mesto (Mole,1994,str.47).
Poslovanje u Nemakoj podrazumeva posveivanje velike panje planiranju, konsultacije i
uzimanje u obzir svih aspekata biznisa. Zbog toga se veoma uvaavaju detalji, injenice i
statistika. Nemci ne ele neizvesnost ni rizik koji se ne moe kvantifikovati. Fokusiranje na
detalje osigurava potpuni uvid u sve take i osigurava das u sve informacije uzete u obzir. To je
tipino i u poslovnom i u privatnom ivotu ove zemlje, i u tom smislu organizovanje za Nemce
predstavlja nain izbegavanja ili kontrolu rizika. Ovo se uglavnom postie kroz analize koje se
baziraju na realnim dokazima, a ne na intuiciji i oseaju. Na pisana dokumenta se gleda kao na
najbezbedniji i najobjektivniji medijum za analize i obavljanje poslova.
Liderstvo
Nemcima treba odluno i jako vostvo nekoga ko zna ta radi. Potovanje prema ljudima od
autoriteta je opte prihvaeno i potinjeni e se retko suprotstaviti ili kritikovati svoje efove.
Nadreeni oekuju poslunost, a za uzvrat od njih se oekuje da daju jasna i nedvosmislena
uputstva. Pogreno je sve ovo shvatiti kao uliziku pokornost. Nareenjima se povinuje iz
potovanja efove funkcije i kompetentnosti.
Nadlenosti su jasne, precizne i uglavnom napisane. Odnosi izmeu efova i podreenih su
uglavnom na distanci i rezervisani. Iako mnogi efovi namerno dre svoje vrata otvorena, veina
ljudi e iz straha retko kroz njih proi. Mladi slubenici esto ele da njihovi efovi budu
pristupaniji. Oekuju vie saradnje i razmene informacija, a dovoljno su slobodni da to i
otvoreno zahtevaju, to staromodnim efovima nikako nije po volji.

Timski rad
Tim je grupa pojedinaca od kojih je svako strunjak u svojoj oblasti, kojim rukovodi
neprikosnoveni voa, sa odreenim zadatkom i jasnim mestom u organizaciji. Ad hoc grupe, koje
presecaju hijerarhijske nivoe, ne nailaze na svesrdno odobravanje. Timovi moraju biti formirani
po propisu, moraju imati jasno mesto u rasporedu rada i organizacionoj emi i ne smeju dodatno
optereivati lanove niti remetiti njihove redovne radne obaveze. Oni koji su navikli na slobodniji
nain rada, ne bi smeli da neiju neodlunost da sarauje pogreno protumae kao nedostatak
dobre volje, a jo manje lenjost. To je jednostavno odraz jakog oseaja da sve treba da bude deo
jednog metodinog postupka. (Mole,1994,str.44-45)

Sastanci
Komunikativni stilovi u poslovanju su direktni, esto kratki i uvek sa jasno definisanom poentom.
Odreena formalnost u komunikaciji je stalno prisutna, pa prilikom poslovnih razgovora nema
puno mesta za emocije i nepotrebne komunikativne sadraje. Nemci izuzetno cene svoju
privatnost, prave jasnu razliku izmeu privatnog i poslovnog ivota i esto imaju odreenu vrstu
distance u poslovnim odnosima.
Meutim, posle perioda boljeg upoznavanja, barijere izneu poslovnih ljudi se uklanjaju i
razvijaju se prisniji odnosi. Nesporazumi se reavaju neposrednom komunikacijom u formalnim,
kao i u neformalnim situacijama ili, ako je nesporazum na nivou kompanija, posredovanjem
privrednih komora ili industrijskih asocijacija. Veoma vana stavka u poslovnim susretima i
pregovorima je tanost.
Nemaki poslovni ljudi rade vrlo naporno, esto su pod stresom i veoma precizno planiraju svoje
vreme. Od poslovnih partnera i posetilaca se oekuje da budu tani, da ne kasne, ali i da ne
dolaze ranije jer to ima konotaciju nepotovanja tueg vremena. Nemci planiraju unapred i
sastanke sa njima treba planirati i do dve ili tri nedelje pre predvienog datuma za susret. Sastanci
se obino odravaju prepodne izmeu 11 i 13 asova, a u poslepodnevnom terminu izmeu 15 i
17. Za ugovaranje bitnih sastanaka treba izbegavati poslednji radni dan u nedelji, kao i mesece u
kojima su esti godinji odmori (jul, avgust, decembar).
Stavovi i ponaanje
Postoji jasna granica izmeu privatnog i poslovnog ivota. Nemci sa posla odlaze isto tako tano
kao to na njega dolaze. Posao retko nose kui. Ne vole da ih zbog posla zovu kui, osim ako za
to ne postoji dobar razlog. Zaposleni koriste pun godinji odmor i nisu u vezi sa radnim mestom
dok su odsutni, niti oekuju da ih neko zove.
Iako Nemci mogu da budu vrlo gostoljubivi prema poslovnim partnerima i isto oekuju za uzvrat,
ipak se kolege malo drue van radnog mesta, naroito sa onima koji imaju razliiti status u
kompaniji. Sa efom se obino rua na slubenom putu, sajmu ili slinoj prilici, kada se krutost i
opasnost od favorizovanja moe izbei.

Ako onima koji su navikli na neformalnosti i zbrku, radni vek Nemaca izgleda dosadan i previe
ukalupljen, postoje posredni dokazi da i sami Nemci dele to miljenje. Oni moda puno rade,
kada rade, ali po statistici imaju manje radnih sati nego ostali zaposleni Evropljani. Ne vole da
rade prekovremeno ako im se ne plati, ne vole da otkucavaju karticu na kraju radnog vremena, ne
vole urbu kui, a da ne popiju jednu sa kolegama. esto je teko nai kolegu u petak popodne,
naroito na jugu. (Mole,1994,str.48-53)
Sastanci su formalni, funkcionalni i dre se dogovorene agende, ukljuujui poetak sastanka,
kao i njegov kraj. Na predviene teme se prelazi brzo i konkretno. U prostoriju za sastanke
obino prvi ulaze senior menaderi praeni drugim lanovima tima po njihovom rangu. U toku
sastanka i posle njega nemaki menaderi analiziraju sve izneto na sistematian i ozbiljan nain, i
zbog toga se esto oekuje da sva pisana dokumanta ili predlozi budu izloeni sa visokim
stepenom razumljivosti i racionalnosti, a ponekad i sa naunom podlogom. Ceni se poznavanje
nemakog jezika.
Odluke se donose polako i metodino, i ovakav proces ne treba ubrzavati niti vriti pritisak na
drugu stranu. arm i prodajne tehnike nee igrati veliku ulogu u tome, ve samo injenice koje
demonstriraju dobre mogunosti uz minimum rizika.
Prilikom sklapanja poslova poeljno je imati ljubazan pristup prema administrativnom osoblju
date kompanije, a posebo prema sekretaricama jer one prenose svom nadreenom lino miljenje
koje on veoma ceni. Prilikom rukovanja, kontakt oi u oi je poeljan, a ukoliko je prisutna ena
treba se prvo rukovati sa njom. Prihvatljivi darovi su oni koji predstavljaju zemlju ili kompaniju
poslovnih partnera i ne skuplji od 60 amerikih dolara.
ene
Poloaj ena u poslovnom svetu jo uvek nema pozitivan pristup i vlada miljenje da treba treba
da bude uz decu, u kuhinji i crkvi. Moe se rei da ene ine samo 40% nemake radne snage, a
samo 16% njih je na visokim pozicijama. Opte pravilo je da se svi uslovljavaju sa "her" ili
"frau".
Stil oblaenja
Poslovni ljudi, kao i poslovne ene u Nemakoj se oblae veoma konzervativno. Stil oblaenja
podrazumeva uglavnom sivo ili tamno odelo sa svetlijom kouljom i kravatom priguene boje.
Obavezno je dobro telesno dranje jer to ukazuje na odgovarajuu samodisciplinu. Obavezna je
razmena vizit karti koje imaju svoju obaveznu formu- na njima mora pisati struna titular, poloaj
u kompaniji i datum osnivanja kompanije. Bitan je poslednji podatak jer su Nemci vie
naklonjeni kompanijama sa dugom tradicijom. Nemci spadaju u grupu kultura koje istiu
individualizam, ali su ponajmanje individualisti.
Nemaki proces razmiljanja je veoma detaljan. Svaki aspekt projekta se uvek proverava do
najsitnijih detalja. To, naravno, oduzima dosta vremena u poetku, ali kad se krene sa izvrenjem
posla, stvari se odvijaju veoma brzo i nema se mnogo razumevanja za nepotovanje ugovorenog
roka. (Jovanovi-Boinov,Langovi-Milievi,2009,str.51-56)

SWOT analiza nemakog menadmenta

SNAGE
- lojalnost
- tanost
- sistem obuke pripravnika
- radniki savet
- visoke plate
- upornost
- inovativnost
- ambicioznost
- takmiarski duh

ANSE
- poveanje fleksibilnosti zaposlenih
- trening zaposlenih
- male razlike u prihodima izmeu zaposlenih
na niim i viim nivoima
- dravni monopoli u konotaciji partnerstva
- dobra saradnja izmeu vlade, banaka i biznisa

SLABOSTI
- centralizacija upravljanja
- stroga hijerarhija
- sloen proces odluivanja
- informacije nisu dostupne svima
- manjak fleksibilnosti
- podela na fahove
- nema timskog duha
- zaostajanje obrazovnog sistema

OPASNOSTI
- diskriminacija ena
- utogljenost i rezervisanost
- guenje razvoja i preduzetnitva
- veliki broj muslimana
- nuklearne elektrane
- snosi najvei finansijski teret za finansiranje
zemalja u krizi (Grka)

6. FRANCUSKI TIP MENADMENTA

Republika Francuska je drava zapadne Evrope. Francuskoj pripadaju i prekomorske teritorije, od
kojih Gvadelup, Martinik, Gijana (u
Americi)
i Reinion, Majot (u Indijskom
okeanu)
predstavljaju punopravni deo francuske republike. Povrina Francuske (raunajui i njene
prekomorske posede) je 675.417 km, a njenog evropskog dela oko 547.030 km.

Slika 3: Dravna zastava Francuske

Francuska je podeljena na 26 regiona koji dalje obuhvataju 100 departmana. 22 regiona se nalaze
u evropskom delu Francuske koja obuhvata i Korziku, a preostala etiri se sastoje od po samo
jednog departmana i zovu se prekomorski deparmani i regioni (Gvadelup, Martinik, Francuska
Gijana, Reinion i Majot.) Francuske prekomorske teritorije nisu organizovane u ovaj sistemveinom nisu deo EU i u njima samo delimino vae francuski zakoni.
Teritorija savremene Francuske je skoro ista kao i teritorija antike Galije koju je naseljavalo
keltsko pleme Gali. Galiju je pokorio Rim u I veku p.n.e. U IV veku germanska plemena, od
kojih su najznaajniji bili Franci, naselili su se na teritoriju Galije. Francuska drava je svoj
vrhunaca dostigla krajem VIII i poetkom IX veka. Ugovorom iz Verdena (843. godine)
Franako carstvo je podeljeno na tri dela, a iz njegovog zapadnog dela razvila se dananja
Francuska. Francuska je bila jedna od najveih svetskih sila od kraja XVII veka, a u XVIII i XIX
veku stvorila je veliku kolonijalnu impriju irom Severne Amerike, zapadne Afrike i jugoistone
Azije.
Francuska je jedan od osnivaa Ujedinjenih nacija, NATO-a, grupe G8 i Evropske ekonomske
zajednice, dananje Evropske unije. Takoe je jedna od pet stalnih lanica Saveta bezbednosti i
nuklearna sila.
Geografija i demografija
Po povrini Francuska je 42. drava u svetu, a trea u Evropi posle Rusije i Ukrajine i najvea u
Evropskoj uniji. Granii se sa Belgijom, Luksemburgom, vajcarskom, Italijom, Monakom,
panijom i Andorom i ima izlaz na Atlantski okean i Sredozemno more. Glavni i najvei grad
Francuske je Pariz, a ostali vei gradovi su Marsej, Lion, Tuluz, Nica, Nant, Strazbur, Bordo, Lil
i Tulon.

U Francuskoj postoje raznovrsni oblici reljefa, od primorskih ravnica na severu i zapadu

do venanih planina na jugu i jugoistoku zemlje. Na jugu Francuska je od Pirinejskog
polustrva odvojena vencem Pirineja, a na jugoitoku Alpima. Mon Blan, visok 4.807 m je drugi
najvii vrh Evrope i najvii vrh u njenom zapadnom delu, a nalazi se na granici Francuske i
Italije.
Ostatak Francuske ine nizije. Na severu se nalazi Pariski basen, u kojem je smeteno privredno i
populacijsko jezgro Francuske. Parisku kotlinu okruuju Armorikanski masiv, Centralni masiv,
Vogezi i Ardeni. Oko Pariza postoji sistem koncentrinih grebena, koji razdvajaju uske ravnice.
Na jugozapadu u podnoju Pirineja nalazi se Akvitanska nizija, koja se iroko otvara prema
moru. Akvitanska nizija je ravnica sa plodnim zemljitem.
Klimatske prilike u Francuskoj su vrlo raznovrsne. Za zapad i sever drave svojstvena
je okeanska klima, koja je najvie izraena u Bretanji. Prosena julska temperatura je oko 16 C,
a januarska oko 7 C. Temperaturne razlike se poveavaju prema istoku, uz vie vedrih i hladnih
zimskih dana, ali su i leta prilino vedra i vrua, sa malo padavina, koja su ravnomerno
rasporeena u svim godinjim dobima. Planinski krajevi imaju otriju klimu sa dugim snenim
zimama. Juno od Alpa klima je izrazito sredozemna.
Francuska ima preko 65.821.885 miliona stanovnika uz gustinu naseljenosti od 116 stanovnika na
km. Bruto drutveni proizvod inosi 2,145 biliona dolara, a po glavi stanovnika 34,077 dolara.
Takoe, indeks humanog razvoja iznosi 0,872, to znai da je ovo zemlja u kojoj je ivotni
standard stanovnitva visok- dobro obrazovanje, visoka stopa pismenosti, a pokazatelj kao to je
siromatvo vrlo nizak.
Dimenzije nacionalne kulture Francuske
1. Distanca moi- Distanca moi pokazuje stavove ne samo monih, ve i onih koji je nemaju i
koji su prinueni na poslunost. to se tie Lationo-evropske kulture kojoj pripada i Francuska,
distanca moi je vrlo visoka i koeficijent iznosi 59. Visoka distanca moi znai da i jedni i drugi
smatraju da je nejednaka distribucija moi u drutvu, kao i u organizacijama, sasvim normalno i
prirodno stanje stvari koje niti bi trebalo niti se moe menjati. U drutvima sa visokom distancom
moi preovladava autoritarna svest, pa je i stepen autoritarizma vrlo visok. Oni koji imaju mo
smatraju se posebnom vrstom ljudi, tako da menje monih imaju neogranieno, mada niim
opravdano, poverenje u njihovu sposobnost.
2. Izbegavanje neizvesnosti- Francuska ima visok koeficijent izbegavanja neizvesnosti i on iznosi
80,5. U nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti ljudi ne vole promene,
rizik i neizvesnost. Zato vie vole formalizaciju, standardizaciju i hijerarhiju, koje u drutvu treba
da obezbede stabilnost i ureenost. Ljudi vole da sve bude poznato i jasno u drutvenim
odnosima, kao i da se oni to manje menjaju. Promene se opaaju kao pretnja, a ne kao ansa da
se unapredi postojee stanje. Stepen tolerancije prema razlikama i razliitim miljenjima u
drutvima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti je vrlo nizak i u takvim kulturama postoji
verovanje u veitu i krajnju istinu, koja je obino nametnuta od lidera, ali predstavljena kao opte
miljenje. U drutvima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti izraen je i visok stepen
agresivnosti i anksioznosti.

3. Individualizamkolektivizam- Francuska pripada u grupu zemalja gde preovladava

individualizam i koeficijent iznosi 73,5. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac
odgovoran za sebe i za svoju najbliu porodicu. Polazi od pretpostavke da postoji "slobodna
volja" ljudi. Veruje se da ljudi mogu po svojoj slobodnoj volji menjati stvari i aktivno uticati na
sopstvenu sudbinu. U kulturama u kojima vlada individualizam visoko se ceni razlika koju
pojedinac svojim postupcima unosi u svoju okolinu.
4. Muke i enske vrednosti Francuska kao kultura ima dimenziju mukih vrednosti, a
koeficijent iznosi 56,5. U ovim kulturama cene se postignue, rezultati i agresivnost. To su tzv.
"initi" kulture u kojima se neija vrednost dokazuje rezultatom i injenjem. Najee, neija
vrednost se ocenjuje na osnovu sposobnosti zaraivanja novca. Briga za druge ljude nije u centru
panje pripadnika ove kulture. Osnovna pretpostavka "mukih" kultura jeste mogunost
ovekove dominacije nad prirodom radi poveanja njegovg blagostanja. Postoji i pretpostavka o
slobodnoj volji oveka. (Janiijevi,2008,str.339-345)
Uticaj nacionalne kulture Francuske na upravljanje organizacionim promenama
U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, gde pripada Francuska, lanovi organizacije
nisu spremni da prihvate svakodnevne i este promene. Oni preferiraju stabilnost koja njihovu
organizaciju neminovno vodi ee i bre u nesklad sa okruenjem i tako izaziva potrebu za
radikalnim, transformacionim promenama. Dakle, u kulturama sa visokim izbegavanjem
neizvesnosti menadment organizacije e biti skloniji diskontinualnim promenama. lanovi
organizacije sa visokim izbegavanjem neizvesnosti nastoje da otklone izvore neposredne
neizvesnosti pred njima. Ono e odlagati promene dok je god to mogue, a kada vie ne bude
moglo, pribei e neminovnim, radikalnim promenama. Za pripadnike kultura sa visokim
izbegavanjem neizvesnosti prihvatljivije je da se suoe sa raim i kraim periodima visoke
neizvesnosti nego sa niskom ali stalnom neizvesnou evolutivnih promena.
Na izbor izmeu kontinualnih i diskontinualnih promena utie i visina distance moi.
Kontinualne promene se izvode kroz pojedinane projekte postepenih promena u razliitim
delovima organizacije. Poto su te promene veoma brojne, lokalnog znaaja i unose relativno
mali stepen noviteta, njihovo iniciranje i voenje treba da bude u autoritetu niih novoa
menadmenta. Radikalne promene zahtevaju da se u process promena unese velika koliina moi.
Transformacija organizacije je mogua samo uz snanog lidera i koncentraciju moi u njegovim
rukama. To je potpuno u skladu sa perspektivom promena iz ugla kulture sa visokom distancom
moi kakvu ima Francuska.
Nacionalne kulture sa visokom distancom moi i izbegavanjem neizvesnosti favorizuju
diskontinualne promene. Izbor stila voenja zavisi od distance moi. U kulturama sa visokom
distancom moi, kakva je Francuskas, lanovi organizacija su najee apatini, pasivni i ne ele
da se ukljue u process promena. Stoga je znaaj stepena pripremljenosti lanova organizacije za
promene manji nego u kulturama sa niskom distancom moi. Na drugoj strain, uloga i znaaj
harizmatskog lidera u kulturama sa visokom distancom moi znatno su vei nego u kulturama sa
niskom distancom moi.

U visokoj distance moi se smatra da je nejednaka distribucija moi prirodno i efikasno reenje
problema alokacije uticaja. Usled toga se, kao prirodno, namee i voenje promena odozgo na
dole. Osim distance moi, na izbor pravca promena utie i stepen izbegavanja neizvesnosti u
nacionalnoj kulturi. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, lanovi organizacija e
nastojati da izbegnu promene i sve rizike koje one nose. Veina lanova organizacije prednost
daje pasivnoj poticiji sledbenika koji ive u iluziji izvesnosti koju im prua lider. Kada promene
postanu neophodne, lanovi organizacije pre biraju pasivnu poziciju izvrioca promena. Iz svih
navedenih razloga, kultura sa visokim izbegavanjem neizvesnosti favorizovae direktni stil u
kome je veina lanova organizacije u poziciji pasivnih izvrilaca, dok je stvarni kreator i motor
promena lider organizacija ili dominantna koalicija.
Na izbor izmeu direktivnog i participativnog stila voenja promena utie i dimenzija
individualizam- kolektivizam u nacionalnoj kulturi. U individualistikim kulturama lanovi
organizacije imaju kalkulativan odnos prema organizaciji tako da je njihovo ponaanje uvek
rezultat njihove kalkulacije ostvarenja sopstvenih interesa. Poto svaki lan organizacije eli da
zatiti svoje interese, nastojae da zauzme aktivnu poziciju u promenama. On mora da se izbori
za poziciju u kojoj e moi da utie na to da se promene odvijaju u pravcu koji garantuje
ostvarivanje njegovih individualnih interesa. Stoga moemo oekivati da e lanovi organizacije
u individualistikim kulturama biti skloni participativnom stilu voenja promena
(Janiijevi,2008,str.361-365).
Uticaj nacionalne kulture Francuske na stil vostva menadera
Francuska ima visoku distancu moi, pa je iz tog razloga zastupljen autoritaran stil vostva. U
kulturama sa visokom distancom moi menaderi su skloni da upotrebljavaju taktike uticaja na
podreene koje podrazumevaju vei stepen nejednakosti kao to je nareivanje.. Menaderi se u
reavanju problema manje oslanjaju na svoje podreene, a vie na metode i tehnike. U ovakvim
kulturama menader mora da bude odluan, brz i agresivan, to esto dovodi do zloupotrebe
moi. Zloupotreba se ak i tretira kao neto uobiajeno i oekivano, budui da visoka distanca
moi podrazumeva da su ljudi koji imaju moneto drugo i da za njih ne vae pravila koja vae
za sve ostale lanove organizacije (drutva).
U Francuskoj je izraen individualizam i lider vodi i usmerava organizaciju prema svojim linim
preferencijama. U ovim kulturama svako je odgovoran za svoju sudbinu, pa podreeni ne mogu
oekivati od menadera da brinu o njihovoj dobrobiti, a sa druge strane lider i lider mora
oekivati da e njegovi pratioci biti uz njega samo dok je to u njihovom linom interesu.
Kulture sa dominantnim "mukim" odnosno "enskim" vrednostima razlikuju se prema shvatanju
naina na koji ljudi ostvaruju svoju ulogu u drutvu. U Francuskoj koja poseduje tzv. "muke"
vrednosti, menaderi mnogo vie brinu za zadatke, a lider je obino agresivan i odluan i ima
tipine muke osobine.
Poslednja dimenzija nacionalne kulture jeste izbegavanje neizvesnosti. Ova dimenzija pokazuje
kako pripadnici nacionalne kulture reaguju na promene, neizvesnost i rizik. U kulturama sa
visokim izbegavanjem neizvesnosti, kakva je i Francuska, menaderi se orjentiu vie na zadatke
nego na ljude (Janiijevi,2008,str.353-356).

Uticaj nacionalne kulture Francuske na organizacionu strukturu

Visoka distanca moi, ali visoko izbegavanje neizvesnosti, koje nalazimo u latinoevropskim
nacionalnim kulturama, gde pripada Francuska, ukazuje da u organizacije u njoj primenjuju visok
stepen centralizacije odluivanja i formalizacije uloga, to znai das u sklonije organizacionom
modelu pune birokratije..
U latinoevropskim nacionalnim kulturama sa visokom distancom moi i visokim izbegavanjem
neizvesnosti, javlja se metafora piramide, koja ukazuje na primenu pune birokratije
(Janiijevi,2008,str.356-359).
Sastanci
Jedna od najvanijih stvari koje treba znati je da Francuzi imaju specifian pristup poimanju
vremena, mogu da rade vie stvari istovremeno, toleriu stalna prekidanja i posveuju se ljudima,
preferiraju direktan kontakt oima sa partnerima i, naravno, nastoje da koriste sva svoja ula:
vida, sluha i mirisa. Komunikaciju odravaju celim svojim telom: diu obrve, smee se, sleu
ramenima- gledajui njihovo telo moe se shvatiti poruka koja se upuuje.
Usled navedenog pristupa poimanja vremena, ne pridravaju se uvek zakazanih termina za
sastanke ili isporuke robe. Znai, prilikom poslovanja sa francuskim poslovnim partnerom
poeljno je zakazane sastanke potvrditi dva dana unapred, a ukoliko se eka, ne treba to tumaiti
kao negativan znak za saradnju. Dugorono planiranje nije karakteristika Francuza, inae,
njihova umetnost ivljenja je da uivaju maksimalno danas i da ne nastoje da robuju postavljajui
termine.
Francusko poimanje prostora ukazuje na izraenu centralizaciju: cela zemlja je rasporeena oko
centara, a Pariz je glavni centar. Francuska vlast je takoe centralizovana, onaj koji rukovodi u
jednoj kompaniji nalazi se u centru velike kancelarije, a sto novoprimljenog se postavlja u
najudaljeniji kraj od centra. Poslovni odnosi su dosta formalni, i ovde treba uoiti da je severni
deo Francuske, oko Pariza, sa veom linom distancom, za razliku od june Francuske iji su
stanovnici pod mediteranskim uticajem.
Druenje
Francuzi strogo prave razliku izmeu poslovnog i privatnog ivota. Poto je porodini ivot
privatna stvar, neutivo je ineteresovati se lino o odreenoj osobi ili njenoj porodici. Prilikom
poslovanja sa Francuzima retko se dobija poziv u kuu nekog poslovnog partnera.
Kod Francuza je izraen individualizam, ne reaguju na potrebe drugih ljudi i jako su loi timski
igrai; izraena im je logika i vole strategije koje daju rezultate.

Hijerarhija
Kao rukovodioci, Francuzi su autokrate, zahtevaju poslunost potinjenih i disciplinu. Veoma
potuju protokol, status i titulu, oekuju preciznost u jeziku i odgovarajuu odeu i ponaanje.
Veliki su tradicionalisti i veoma se opiru promenama. Prednost daju veoma skupoj odei i
komentariu odeu i dranje drugih. Stvari koje se vide treba da su skupe: odea, kozmetika,
nametaj i oprema. (Jovanovi-Boinov,Langovi-Milievi,2009,str.67-71)
Od generalnog direktora se oekuje da bude jaka, autoritativna linost, sa visokim stepenom
tehnike strunosti. ef se prirodno ponaa na nain koji bi u drugim zemljama bio smatran
diktatorskim. efu je vrlo teko da prizna da neto ne zna. ak i u privatnoj diplomatiji potrebno
je predomisliti se. Zato e ef vrlo retko otvoriti svoju duu, jo ree svoje srce potinjenima, ili
sa njima podeliti svoje problem. Ali, u isto vreme, potinjeni vrlo slobodno kritikuju i
raspravljaju, mnogo otvorenije nego u veini drugih zemalja.
Potovanje autoriteta je pre svega zasnovano na potovanju kompetentnosti, a sama snaga linosti
je retko dovoljna. (Mole,1994,str.25-26)
Napredovanje
Napredovanje u francuskim kompanijama moe da bude veoma ubrzano jer francuski
rukovodioci mogu da donose samostalno odluke i izbegnu dug proces sporednih odobrenja.
ene
U poslovnom svetu mali je broj ena koje se mogu nai na rukovodeim mestima, uglavnom rade
na sekretarskim ili administrativnim poslovima niskog nivoa. Izuzetak je na polju reklama,
kozmetike, mode i umetnosti. U intelektualnim krugovima ima dosta poznatih ena pisaca i
profesora.
Planiranje i odluivanje
Proces donoenja odluka je spor i dugotrajan. Prilikom meunarodnog poslovanja nailazi se na
probleme prilikom poslovanja sa Francuskom, po njima su samo obavezujue pisane obaveze i
oni lako menjaju miljenje.
U poslovnom svetu nastoje se odravati propisani odnosi sa poslovnim partnerom koji treba da se
dobro upozna, a idealno mesto je u restoranu. Prema nekim studijama, prosean ameriki ruak
traje 67 minuta, francuski traje 124 minuta. Poslovni ruak u Francuskoj ima vie znaenje,
ukazujui na potovanje gostiju i uivanje u njihovom drutvu.
Tokom poslovnog ruka moe se ponekad govoriti o poslu za vreme dezerta, ali nikada na
poetku obroka. Prelazak na poslovni razgovor treba prepustiti Francuzima, oni e to uvek uraditi
sa armom i elegancijom.

Pokloni
U Francuskoj poslovnoj kulturi davanje poklona je prihvatljivo, ali uz diskreciju; obino se
oekuju za drutvena deavanja kao zahvalnica nakon veernje zabave. Prikladni su oni pokloni
koje francuski poslovni partneri kao pojednici cene, kao muzika i knjige. Primer lepog poklona je
neto to potie iz matine zemlje poslovnog partnera.
Ukoliko se poseuje poslovni partner kui, to je retka ast, i tada je poeljno poklon predati
domainu pre veere, ali nikako uz vizitkartu. Ukoliko se donosi cvee za domaicu, treba izbei
hrizanteme jer je to cvee koje se uobiajeno nosi na sahrane, crvene rue se praktikuju meu
ljubavnicama, a karanfil je znak loe volje. Treba voditi rauna o broju cvetova, poeljan je
neparan broj.
Les cadres
Uobiajena re za menadere ili menadment u Francuskoj je tzv. kolektivni plural- les cadres
(menaderi). Moe se upotrebiti i kao singular, poto e neko rei: un cadre (menader), ali se
najee upotrebljava samo u mnoini. Ova imenica se esto upotrebljava i sa pridevom, da bi se
odredile potkategorije menadera, kao to je cadres superieures (stariji menaderi) ili cadres
moyens (srednji menaderi). Gotovo iskljuiva konotacija ove rei kada je rod u pitanju jemuki. Tako, un cadre automatski podrazumeva mukarca, a da bi se naglasilo da je menader
ena, pravi se veoma uoljiva distinkcija, pa bi to bilo- une femme cadre, to u doslovnom
prevodu za nas rogobatno zvui kao ena menader ili menaderka.
Originalno znaenje pojma cadres vezuje se za armiju, odnosno za vie ofcire francuske armije.
Indikativno je da se vojni termin upotrebljava za definisanje civilne grupacije u organizaciji
(kompaniji). Metaforiki, to treba da ukae na karakter francuskog menadmenta, koji je
orjentisan na formalni autoritet i kontrolu.
Passer cadre, odnosno biti imenovan kadrom, standardni je postupak u Francuskoj. Oni koji
oekuju da postanu kadar uvek e znati kada se to desi. Les cadres postankom dobijaju posebna
obeleja koja ih i u legalno pravnom smislu razlikuju od drugih. Na primer, karijera se
determinie na poseban nain, pa je i odlazak kadrova u penziju vezan za razne povlastice, a dok
su u slubi, na raspolaganju su im i posebne usluge koje proistiu iz njihove pozicije (automobili,
tzv. reprezentacija, mobilni telefon, posebni uslovi stanovanja i sl.).
Iako se selekcija najboljih i najtalentovanijih aka vri ve na samom poetku kolovanja, prava
diferencijacija se obavlja u srednjem obrazovanju, gde e neki aci otii u dobre srednje kole, a
oni najbolji na tzv. liceje, sa kojih im je, ukoliko maturiraju, obezbeen prolaz na univerzitete.
Licejska matura (baccalaureate), popularno nazvana le bac, istovremeno je i prijemni ispit za upis
na univerzitet. Le bac ima razliite nivoe. Najvii i najvaniji je "Bac S", opcija prirodnih nauka,
koje je najprestinije jer sadri najvie matematike, koja se smatra najboljim testom apstraktne
mentalne snage. Iako le bac sa liceja daje direktan prolaz na univerzitete najpametnijim i
najambicioznijim srednjokilcima, oni za svoj cilj gotovo uvek imaju "vrh vrhova" francuskog
obrazovnog sistema, to jest grandes ecoles. Postoji izmeu 140 i 160 ovih institucija, i to dve
vrste: tehnikog ili komercijalnog usmerenja.

Prva i najeminentnija komercijalna velika kola je Haute Ecole de Commerce (HEC) u Parizu,
osnovana 1881. godine. U ovom gradu postoje jo dve sline institucije, to zajedno ini ono to
je poznato kao Les trois grandes parisiennes ("Velika pariska trojka"- u slobodnijem prevodu).
"Velike kole" se po mnogoemu razlikuju od univerziteta:
1) Smatraju se boljim i okupljaju samo najpametnije, odnosno tzv. intelektualnu elitu.
2) Mnogo su manje od univerziteta, a prosean broj studenata je oko 400. Na Francuskim
univerzitetima (svakom od njih) u proseku studira po nekoliko hiljada studenata.
3) "Velike kole" bolje su povezane sa vladom, lokalnom administracijom, privredom
(kompanijama), organizacijama koje se bave zapoljavanjem itd.
4) "Velike kole" su veoma selektivne i veoma je teko upisati se na njih. Meutim, ko u
njih ue, sigurno i izlazi- sa diplomom koja obezbeuje srenu i uspenu karijeru. U
najveem broju francuskih kompanija elni ljudi su diplomci sa neke od velikih kola.
Da bi neko bio primljen na "Veliku kolu" mora proi tzv. nacionalni prijemni ispit, koji je
veoma sloen. Francuzi, slino nama, ovaj ispit zovu konkurs (concours). esto je potrebno i dve
godine priprema posle mature, da bi se izalo na konkurs. Te pripreme se obavljaju na posebnim
institucijama, odnosno ecole preparatoire (pripremna kola). (Jovanovi-Boinov,LangoviMilievi,2009,str.72-90)

SWOT analiza francuskog menadmenta

SNAGE
- visok stil ivota
- rukovodioci samostalno donose odluke
- marljiv rad
- numerika preciznost
- najvii stepen opte kulture
- uravnoteeno uee ena
- najbolje ekonomsko planiranje
- dobro strateko planiranje
- odanost kompaniji
- tanost

ANSE
- dobro formalno obrazovanje
- pospeivanje obrazovanja uz rad
- uenje stranih jezika
- velika snaga sistema
- mogunost veeg razvoja turizma
- velika infrastrukturna razvijenost

SLABOSTI
- centralizacija
- nema dugoronog planiranja
- individualizam
- loi su timski igrai
- nisu spremni na promene
- mali broj ena na rukovodeim pozicijama
- lako menjaju miljenje
- slaba organizovanost sindikata
- loa organizacija

OPASNOSTI
- govore samo svoj jezik
- proces donoenja odluka je spor i dugotrajan
- postoji veliki uticaj drave na biznis
- ne sme im se protivureiti
- nerazvijenost obrazovanja uz rad
- nuklearne elektrane
- velika zaduenost drave

7. BRITANSKI TIP MENADMENTA

Ujedinjeno Kraljevstvo Velike Britanije i Severne Irske je drava u zapadnoj Evropi, i lanica
Evropske unije. esto se koristi ime Ujedinjeno Kraljevstvo ili nezvanino Velika Britanija ili
Britanija. Ujedinjeno Kraljevstvo ima etiri sastavna dela: tri britanska- Engleska, Vels i kotska
i etvrti deo- Severna Irska koja se nalazi na ostrvu Irska i granii se sa Republikom Irskom.

Slika 4: Dravna zastava Britanije

Ujedinjeno Kraljevstvo je formirano serijom Aktova unije (Act of Union), koji su ujedinili drave
ili teritorije Engleske, Velsa, kotske i Irske (ostrva) pod jednu vladu, sa seditem u Londonu.
lanica je Ujedinjenih nacija, NATO-a, grupe G8 i Evropske unije.
Politiko i ekonomsko odluivanje, kao i administracija su vrsto centralizovani u Londonu.
Oblasti koje okruuju glavni grad su poznate kao domae oblasti, kao da su one druge spoljne,
dok se predeo na samo nekoliko sati vonje od Londona naziva Jugom. Preostali deo zemlje se
Sever. Jug se meu onima koji u njemu ive smatra bogatijim, otmenijim i vie drutveno
prestinim.
Velika Britanija je urbano drutvo. Petina ukupnog broja stanovnika britanskog ostrva ivi u
osam velikih gradova, od kojih je London najvei, sa preko sedam miliona itelja. Raspon
ivotnog standarda je veliki- od, u Evropi, najgorih sirotinjskih etvrti do najraskonijih imanja
smetenih na jugu. Veina menadera ivi u predgraima i selima- spavaonicama, udaljenim
od centra i do sto kilometara.
Politiki sistem odraava britansku averziju prema radu unutar racionalnog i sistematinog
okvira. Ponose svojim nastojanjem da se provuku kroz posao i da nekako izau na kraj s
poslom. Ovakav stav ne mora, u oima nekoga sa strane, da bude shvaen samo kao
intelektualna lenjost. Britanski nain razmiljanja je vie interpretativan nego to je spekulativan.
On vie ceni tradiciju, presedan i zdrav razum, tj. interpretaciju iskustva nesputanu teorijom i
razmiljanjem na drugaiji nain. Ovo obino podrazumeva iznalaenje celishodnog reenja, bez
primese inovacija. (Mole,1994,str.103-105)

Geografija i demografija
Britanija se nalazi uz najprometniji deo svetskog mora- Laman to u dananje doba predstavlja
izuzetno povoljan prometno-geografski poloaj. S druge strane Lamana nalazi se najrazvijeniji
deo Evrope iji pozitivni uticaji povoljno deluju na privredni i drutveni razvoj. Povoljan
prometno-geografski poloaj od Ujedninjenog Kraljevstva je stvorio svetsku velesilu, a danas ga
odrava u samom vrhu.
Visije se nalaze se u severnom delu kotske (najvii vrh Ben Nevis, 1.343m) i neto malo u
severnom Velsu. Planine su ogolele, pa su vrlo slabi uslovi za proizvodnju hrane zbog ega su i
vrlo retko naseljene. Visije se koriste za ispau ovaca.
Pobre se sastoji od Junog kotskog pobra i Penina u Engleskoj. Penini su nastali kaledonskom
orogenezom te su bogati rudama, a pogotovo ugljem to je krajem XVIII veka i poetkom XIX
veka bio temelj Prve industrijske revolucije.
Na severu se nalazi Sredinja kotska nizija, a na jugu ostrva Engleska nizija. Sredinja kotska
nizija je najgue naseljeni deo kotske gde se nalazi veina kotskog stanovnitva. Na plodnom
tlu su povoljni uslovi za razvoj poljoprivrede, a razvoj industrije su olakala bogata nalazita
uglja. Na jugu Velike Britanije nalazi se Engleska nizija - gde je najvea koncentracija
stanovnitva i industrije. Na dodiru Penina i Engleske nizije smestio se Birmingem - najjae
industrijsko sredite Kraljevstva. U junom delu nizije nalazi se London- politiko i ekonomsko
sredite UK.
Severna Irska preteito je brdovita sa brojnim plodnim nizijama. Najvea koncentracija
stanovnitva je u dugo podeljenom obalnom gradu Belfastu. Nizije se koriste za poljoprivrednu
proizvodnju, a brdski panjaci za ispau stoke.
Velika Britanija ima preko 62 miliona stanovnika uz gustinu naseljenosti od 255 stanovnika po
km. Bruto drutveni proizvod inosi 2,247 triliona dolara, a po glavi stanovnika 36,120 dolara.
Takoe, indeks humanog razvoja iznosi 0,849, to znai da je ovo zemlja u kojoj je ivotni
standard stanovnitva visok- dobro obrazovanje, visoka stopa pismenosti, a pokazatelji kao to je
siromatvo vrlo nizak.
Dimenzije nacionalne kulture Britanije
1. Distanca moi- U Anglo-saksonskim kulturama kojoj pripada i Velika Britanija, koeficijent
distance moi iznosi 37,5. U drutvima sa niskom distancom moi prihvata se stav da mo treba
da bude to je mogue vie ujednaena meu lanovima drutva. Poto se nejednaka distribucija
moi smatra nepoeljnom, iz toga sledi i negativan stav prema onima koji ele da imaju vie moi
od drugih. Mo se smatra nedostojnom, nepoeljnom, dok istovremeno postoje mnogi pojednici i
grupe koji nastoje da ostvare to veu mo.
2. Izbegavanje neizvesnosti- Velika Britanija ima nii koeficijent izbegavanja neizvesnosti i on
iznosi 40,5. Ljudi u takvim drutvima su spremni da se uhvate u kotac sa problemima, a
promene mogu znaiti ansu za uspeh. Tolerancija prema razliitim miljenjima je via u odnosu
na kulture koje imaju visok stepen izbegavanja neizvesnosti.

3. Individualizamkolektivizam- Velika Britanija spada u grupu zemalja gde preovladava

individualizam i koeficijent iznosi 90. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac
odgovoran za sebe i za svoju najbliu porodicu. Polazi od pretpostavke da postoji "slobodna
volja" ljudi. Veruje se da ljudi mogu po svojoj slobodnoj volji menjati stvari i aktivno uticati na
sopstvenu sudbinu. U kulturama u kojima vlada individualizam visoko se ceni razlika koju
pojedinac svojim postupcima unosi u svoju okolinu. Individualizam podrazumeva "labaviju"
drutvenu strukturu, u kojoj svako brine za sebe.
4. Muke i enske vrednosti Velika Britanija kao kultura ima dimenziju mukih vrednosti iji
koeficijent iznosi 64. U ovim kulturama cene se postignue, rezultati i agresivnost. To su tzv.
"initi" kulture u kojima se neija vrednost dokazuje rezultatom i injenjem. Najee, neija
vrednost se ocenjuje na osnovu sposobnosti zaraivanja novca. Briga za druge ljude nije u centru
panje pripadnika ove kulture. (Janiijevi,2008,str.339-345)
Uticaj nacionalne kulture Britanije na upravljanje organizacionim promenama
U kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti, gde pripada Britanija, organizacija se
kontinualno menja jer lanovi organizacije prihvataju da su promene neizbene i stalno prisutne.
U uslovima niske distance moi u nacionalnoj kulturi, kakvu ima Britanija, autoritet u
organizaciji je relativno ravnomerno alociran na hijerarhijske nivoe i organizacija je
decentralizovana.
U kulturama sa niskom distancom moi od lidera se oekuje da u proces promena ukljui sve
lanove organizacije. Poto su te kulture sklonije ravnomernijoj distribuciji moi, ona se koristi i
kada su promene u pitanju. Zato se preferiraju participativne promene u kojima se svi lanovi
organizacije aktivno ukljuuju i koje idu odozdo na gore.
U kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti, svi lanovi organizacije uestvuju u
istraivanju okruenja, raspravama i reavanju problema. lanovi organizacija se ne boje
otvorenih diskusija i novih informacija. Oni su sposobni da se suoe sa realnou stalnih promena
i imaju aktivan odnos prema njima. Ljudi u kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti
imaju aktivan odnos prema promenama i nastoje da u njima uestvuju i kontroliu ih kako bi
smanjili rizik i neizvesnost koji one nose. Stoga zahtevaju da zajedno sa liderom osmiljavaju i
izvravaju promene.
U individualistikim kulturama lanovi organizacije imaju kalkulativan odnos prema organizaciji
tako da je njihovo ponaanje uvek rezultat njihove kalkulacije ostvarenja sopstvenih interesa.
Poto svaki lan organizacije eli da zatiti svoje interese, nastojae da zauzme aktivnu poziciju u
promenama. On mora da se izbori za poziciju u kojoj e moi da utie na to da se promene
odvijaju u pravcu koji garantuje ostvarivanje njegovih individualnih interesa. Stoga moemo
oekivati da e lanovi organizacije u individualistikim kulturama biti skloni participativnom
stilu voenja promena (Janiijevi,2008,str.361-365).

Uticaj nacionalne kulture Britanije na stil vostva menadera

Britanija ima nisku distancu moi, pa je iz tog razloga zastupljen demokratski stil vostva.
U Britaniji je izraen individualizam i lider vodi i usmerava organizaciju prema svojim linim
preferencijama. U ovim kulturama svako je odgovoran za svoju sudbinu, pa podreeni ne mogu
oekivati od menadera da brinu o njihovoj dobrobiti, a sa druge strane lider i lider mora
oekivati da e njegovi pratioci biti uz njega samo dok je to u njihovom linom interesu.
Kulture sa dominantnim "mukim" odnosno "enskim" vrednostima razlikuju se prema shvatanju
naina na koji ljudi ostvaruju svoju ulogu u drutvu. U Britaniji koja poseduje muke vrednosti,
menaderi mnogo vie brinu za zadatke, a lider je obino agresivan i odluan i ima tipine muke
osobine.
Poslednja dimenzija nacionalne kulture jeste izbegavanje neizvesnosti. Ova dimenzija pokazuje
kako pripadnici nacionalne kulture reaguju na promene, neizvesnost i rizik. U kulturama sa
niskim izbegavanjem neizvesnosti, kakva je Britanija, menaderi se orjentiu vie na ljude, nego
na zadatke (Janiijevi,2008,str.353-356).
Uticaj nacionalne kulture Britanije na organizacionu strukturu
Niska distanca moi i nisko izbegavanje neizvesnosti, koje nalazimo u anglosaksonskim
kulturama, u koje spade i Britanija, ine organizacije u tim kulturama sklonim da prihvataju
adhokratiju kao model organizacije sa niskom centraluzacijom i formalizacijom.
U anglosaksonskim nacionalnim kulturama sa niskom distancom moi i niskim izbegavanjem
neizvesnosti, javlja se metafora trita, koja ukazuje na primenu adhokratije kao organizacionog
modela (Janiijevi,2008,str.356-359).
Planiranje
Proces planiranja nije razvijen, tako da su britanski menaderi uglavnom usmereni na
kratkorone rezultate. Pojam planiranja uglavnom vezuju za finansijske rezultate i budete koji
imaju veliku ulogu u svim kompanijama.
Unutar kompanije postoji gradacija nivoa i svaki nivo nosi sa sobom odgovarajue privilegije.
Znak velike privilegije je imati automobil, vea gradacija je posedovati kola koja se razlikuju od
veine, a najvei stepen privilegije je imati i ofera. Britanci vole da rade u timu i svaki dobro
uraeni zadatak bilo kog lana je doprinos zajednikom cilju. (Jovanovi-Boinov,LangoviMilievi,2009,str.107-110)

Timski rad
Individualizam u engleskom smilu rei znai ekscentrinost i nekonformizam, a mnogo manje
samopouzdanje. Britanci se oseaju neugodno ako treba da prihvate pojedinane inicijative, osim
ako nisu sigurni da iza sebe imaju saglasnost grupe.

Pojedinci, koliko god da se pozivaju na linu odgovornost, esto izgledaju kolebljivi i neodluni
sve dok dotino pitanje ne rasprave sa ostalima.
lanovi tima se izabrani po specijalnosti, iako se od njih oekuje da u radu tima uestvuju na
optem nivou. Istovremeno, prisutan je jak oseaj pojedinane odgovornosti u procesu
ostvarivanja zadataka. Uloga voe je da otelotvori kolektivnu volju i da se lino pobrine za
komunikaciju i saradnju tima dok process traje. U Velikoj Britaniji je retkost pronai grupu koja
e preuzeti odgovornost za greku. U situacijama kad neto krene naopako, postoji sklonost ka
tome da se pronalazi krivac, umesto da se iznae sistem ijim bi se uvoenjem onemoguilo
ponavljanje iste greke.
Sastanci
Sastanci se planiraju odgovarajui period unapred, ali je potvrda sastanka neophodna na dan
odravanja. Sastanak ima svoj dnevni red koji je unapred prikazan svim uesnicima. Vreme
trajanja sastanka nije odreeno, a i posle svakog sastanka neophodno je imati dogovor za sledei
ili pak saglasnost da se odri sledei sastanak.
Sastanci predstavljaju najvanije sredstvo uprave i na njih se potroi najvie vremena. Na
sastancima se ne formuliu, raspravljaju, dokazuju i ne sprovode samo najvanije odluke i
uputstva. Sastanci se ne smatraju prekidom u radu. Potpuno je prihvatljivo napustiti sastanak na
pola, telefonirati za vreme njegovog trajanja ili se baviti svojim papirima.
Dnevni red se podeli uesnicima sastanka pre njihovog poetka, tako da bi se o pojedinim
pitanjima, bitnim za kompaniju, moglo na vreme prodiskutovati. Sastanci poinju na vreme samo
u onim kompanijama koje to izriito zahtevaju, a traju dok se ne razmotre sva predviena pitanja.
Jedino se najzvaniniji sastanci zavravaju u predvieno vreme.
Neuspenim sastankom se smatra onaj koji se zavri bez konkretnih rezultata bilo koje vrste. To
moe biti odluka, raspodela odgovornosti, serija odlunih koraka ili jednostavno saglasnost da se
odri sledei sastanak.
Postojanje zvanino artikulisanog sistema za distribuciju informacija kroz celu organizaciju nije
uobiajeno. Informacijski sistemi su, prvenstveno, namenjeni kanalisanju informacija ka vioj
upravi, a od nje svim ostalim delovima organizacije.
Osim u sluaju da rade u otvorenoj kancelariji, gde vide jedno drugo, ljudi po pravilu radije
koriste telefon nego to idu u line posete. Upotreba internih dopisa je uobiajena, s obzirom na
to da veliki broj ljudi, zbog estih sastanaka, puno odsustvuje s posla.

Napredovanje
Upitani da nabroje uticajne faktore za napredovanje u ivotu, Britanci su pomenuli, sledeim
redosledom: puno rada, obrazovanje, ambiciju, sposobnosti i poznavanje pravih ljudi. Lenjost,
kao reputacija koju Britanci imaju meu svojim severnoevropskim susedima, pre bi se mogla
poistovetiti sa neefikasnou i nedovoljnim zalaganjem, negoli sa slabom motivacijom.
injenica da su Britanci jedina ispitivana nacija koja je obrazovanje stavila na drugo mesto u
procesu napredovanja, umesto na prvo, jasno pokazuje njihov opti stav prema obuavanju i
kvalifikacijama. Od onoga to nemaka i francuska preduzea daju na obuavanja, britanska daju
tek estinu.
Najvanije merilo za uspeh je uinak. Nepotizam i line veze su manje bitni. Ljudi mogu biti
izabrani za neki posao jer su pripadnici prve klase ili sloja ljudi, ali, ako to pokuaju da
zloupotrebe povlaenjem veza, rizik da budu odbijeni postaje veliki. (Mole,1994,str.113-116)
ene
ene u Britaniji ine 45% radne snage i pored niza nepovoljnih radnih uslova i mogu se nai na
visokim pozicijama u mnogim kompanijama uslune delatnosti pre nego u proizvodnim (razlog
je prisutna diskriminacija). enski rad se manje plaa od mukog, a poto polovina zaposlenih
ena radi na bazi pola radnog vremena, manje su zatiene zakonima o zapoljavanju.
Stil oblaenja
Jo jedan nain klasifikacije je i odevanje. Muko poslovno odevanje je nain da se izrazi
pripadnost, koju najvie izraavaju noenjem odgovarajuih kravata koje su "prepoznatljive", pa
nije preporuljivo pitati ih za njihovo znaenje. U poslovnom svetu ene nose komplete sline
mukim, ali, naravno, preporuljivo je nositi suknju, mada je novo doba donelo i neke promene.
Tamne boje poev od tamnosive, teget i crne, i deblji materijali. Smatra se jo uvek da nije
preporuljivo nositi teksas. Mukarci ne bi trebalo da nose penkala u depovima sakoa ukoliko se
dep nalazi na grudima.
Tanost
Interesantan podatak je da su Britanci toliko ozvaniili netanost da je neutivo biti taan; ako su
u pitanju drutveni susreti, poeljno je kasniti 10 do 20 minuta od dogovorenog vremena, a
kanjenje na poslu i sastancima postalo je uobiajeno.
Druenje
U poslovnoj kulturi Velike Britanije uobiajeni su poslovni rukovi, pri emu pravo poslovno
dogovaranje nije uobiajeno za vreme ruka. Po zavretku radnog vremena druenje kolega se
nastavlja u pabu.
Rezervisanost je jedna od karakteristika Britanaca, i u nekoliko stavki je neophodno biti upuen.
Neke od pogodnih tema za razgovor su vreme, sport- fudbal, ivotinje- voditi rauna o
vegeterijancima, britanska istorija, kultura, knjievnost, umetnost, popularna muzika, trenutni
posao, lino iskustvo i pozitivna iskustva vezana za Ujedinjeno Kraljevstvo; o hrani, o pivu.

Teme koje treba izbegavati su: Severna Irska, religija, kraljevska porodica, politike stranke, EU,
Bliski istok, lina pitanja vezana za prolost pojedinaca, religiju i njihova interesovanja, o
klasama i klasnom sistemu, o rasama i imigraciji, o seksu- posebno o homoseksualizmu.
Ukoliko je neophodan susret poslovnih partnera, poeljno je poslati starije kolege jer u
Ujedinjenom Kraljevstvu jo uvek vlada merilo vrednosti da se ceni iskustvo i znanje steeno
kroz rad pre nego diploma. Priprema za sastanak je od velike vanosti, to podrazumeva i
material za prezentaciju, vizitkarte koje se dele nakon sastanka.
Pokloni
U poslovnoj kulturi Britanaca nije uobiajeno davanje poklona; prihvatljivo je ukoliko dolazi
posle uspenog zavretka posla. Pogodni su pokloni od zlata, srebra ili porcelana sa lepom
posvetom. Mali znak panje je penkalo, knjiga, dok je buket cvea ili vino znak zahvalnosti za
mlaeg kolegu. Ukoliko je pozvan kui, poslovni partner moe za domaina kao prikladan
poklon da ponese bombonjeru ili/i cvee za domaicu, ali nikako crvene rue, bele ljiljane ili
hrizanteme. (Jovanovi-Boinov,Langovi-Milievi,2009,str.111-115)

SWOT analiza britanskog menadmenta

SNAGE
- dobri timski igrai
- portvovanost
- fleksibilnost
- kvalifikovana radna snaga
- dobar obrazovni sistem u poreenju sa
veinom zemalja
- engleski kao svetski jezik
- jednakost polova

ANSE
- socijalizacija zaposlenih
- smanjenje barijera (na radnom mestu)
- dodatno obrazovanje zaposlenih uz obuku
- poboljanje vetina zaposlenih
- vea otvorenost za saradnju
- podsticanje davanja tueg miljenja

SLABOSTI
- nerazvijen proces planiranja
- manjak upravljanja
- loa organizovanost sindikata
- ne snalaze se najbolje u rizinim situacijama
- ne prihvataju odgovornost za greke i esto
trae krivca, a ne nain za reenje problema
- netanost

OPASNOSTI
- diskriminacija ena
- rezervisanost
- esta nedoreenost
- poveana konkurencija zbog emigranata i
jeftine radne snage
- malo ulaganje u proizvodnju

ZAKLJUAK
Jedinstveno trite nosi sa sobom rastui broj zajednikih ulaganja, kupovanja i osnivanja
zajednikih preduzea meu evropskim, amerikim i japanskim kompanijama. Ono takoe tera
multinacionalne kompanije da svoje nacionalne filijale pretvaraju u proizvodne grupe kojima
upravljaju vienacionalni timovi.
Njihova efikasnost zavisie od toga kako dobro menaderi raznih nacionalnosti zajedno rade.
Raditi zajedno u istoj organizaciji nije isto to i trgovati zajedno. Mnogo je vee razumevanje
potrebno da bi se shvatilo zato su ljudi iz razliitih sredina ponaaju onako kako se ponaaju.
Nacionalna kultura ima veliki uticaj na izbor stila rukovoenja (voenja) u organizacijama, a
posebno van njih. Ne treba, dakle, u svakoj kulturi primeniti isti stil voenja ljudi, niti je jedan te
isti stil efikasan u svakoj kulturi. Karakteristike koje poseduju pripadnici odgovarajuih kultura
bitno je poznavati, razumeti i potovati prilikom postavljanja menadera koji e poslovati na
odgovarajuem regionu koji je drugaiji od njegovog.
Uticaj globalizacije je veoma izraen na svim poljima i stoga se javila potreba za menaderima
novog doba, interkulturnim menaderima. Oni moraju da pomire sve razlike koje se javljaju
izmeu zaposlenih u internacionalnim kompanijama, a to se pre svega ostvaruje dobrom
komunikacijom. Dobar menader mora da razume potrebe i elje zaposlenih, njihovu kulturu i
obiaje, ali mora da bude spreman da ispuni zadate ciljeve.
Na primerima navedenih poslovnih kultura koji su tipini predstavnici centralnoevropske
(Nemaka), latinoevropske (Francuska) i anglosaksonske (Velika Britanija), moemo uoiti
razlike koje postoje meu njima. U nekim delovima one su velike, a u nekim drugim sasvim male
ili ak i nepostojee.
Ipak, uvaavanje poslovne kulture zemlje sa kojom imamo dodirnih taaka je jako vano za
ostvarenje ciljeva kompanije. Samo razumevanje svih razlika meu postojeim kulturama e
odvesti na pravi put- do cilja.
Neete isto poslovati sa Nemcem, Francuzom ili Britancem. Svaki menader ima svoj nain
poslovanja na koji je navikao, a Vi, kao gost, kao poslovni partner, morate se prilagoditi njihovim
navikama jer, u suprotnom, poslovne saradnje nee ni biti, a to svakako nije poeljno.
U svakoj od navedenih zemalja postoji velika raznovrsnost poslovnih kultura, ali je kultura date
kompanije u velikoj meri pod uticajem nacionalne kulture zemlje u kojoj je kompanija osnovana.
Klju uspenog poslovanja je razumeti, prihvatiti i potovati kulturu druge strane.

LITERATURA
1) Bjelica, I (2008), Evropska unija i globalizacija, Meunarodna politika, Beograd
2) orevi, M (2007), Globalizacija i tranzicija, Teme, asopis za drutvene nauke,
br.1/2007, 61-64.
3) Janiijevi, N (2008), Organizaciono ponaanje, Megatrend Univerzitet, Beograd
4) Jovanovi Boinov, M (2001), Interkulturni menadment, Megatrend Univerzitet,
Beograd
5) Jovanovi Boinov, M, Langovi- Milievi, A (2009), Interkulturni izazovi
globalizacije, Megatrend Univerzitet, Beograd
6) Markovi, D (2010), Globalistika i kriza globalne ekonomije, Grafiprof, Beograd
7) Mihajlovi, D (2008), Leksikon pojmova o menadmentu, Fakultet za menadment
Zajear, Zajear
8) Milisavljevi, M (2007), Savremeni strategijski menadment, Megatrend Univerzitet,
Beograd
9) Mole, D (1994), Evropa kroz biznis, IQ media & HAT, Beograd
10) Sajfert Z., orevi D., Bei C., (2006), Leksikon menadmenta, Beograd
11) tiglic, D (2002), Protivrenosti globalizacije, Socijalna misao, Beograd

Internet izvori:
1) http://sr.wikipedia.org/sr/kultura
2) http://sr.wikipedia.org/sr/globalizacija