Personal Resume chapther 2 & 3

Organizational Change and Development

(OCD)

Disusun oleh:
Daru Gravianto S4111057

PROGRAM PASCASARJANA
MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA
2012
1

SIFAT PERUBAHAN TERENCANA

Chapther 2
Pengembangan organisasi diarahkan untuk membawa perubahan yang terencana dalam
rangka meningkatkan efektifitas dan kapabilitas perubahan itu sendiri. Secara umum diusulkan
dan diimplementasikan oleh manajer juga untuk membantuk praktisi OD baik dari dalam
maupun dari luar organisasi. Organisasi menggunakan perubahan terencana untuk menyelesaikan
permasalahan, belajar dari pengalaman, merubah persepsi, menyesuaikan dengan perubahan
lingkungan, meningkatkan kinerja dan mempengaruhi perubahan masa depan.
Semua pendekatan untuk OD berdasar pada beberapa teori tentang perubahan terencana.
Teori-teori tersebut memberikan penjelasan dengan tahapan yang berbeda tentang perubahan
terencana yang mungkin berpengaruh pada organisasi dan menjelaskan proses dari pelaksanaan
metode OD untuk membantu anggota organisasi mengelola perubahan. Dalam chapter ini,
terdapat tiga tujuan pembelajaran pokok, yaitu : Model perubahan Lewins (Lewins Change
Model), Model penelitian tindakan (Action Research Model), dan Model positif (Positive Model);
Menjelaskan model umum dari perubahan terencana; dan Beberapa kritik tentang perubahan
terencana.
Kosep dasar dari perubahan terencana adalah focus pada bagaimana perubahan dapat
diimplementasikan dalam organisasi. Hal tersebut biasa dikenal dengan teori perubahan, yang
kerangka pikirnya adalah aktivitas yang harus diubah untuk memulai dan membawa pada
kesuksesan perubahan organisasi. Chapter ini mendiskripsikan dan membandingkan tiga teori
perubahan, yaitu : model perubahan Lewins, model penelitian tindakan, dan model positif.
Model perubahan Lewins
Model perubahan terencana yang pertama kali diperkenalkan oleh Kurt Lewin. Lewins
menyatakan bahwa perubahan merupakan modifikasi dari kekuatan untuk menjaga serangkaian
system perilaku. Beberapa perilaku pada suatu waktu menghasilkan dua kelompok kekuatan
yaitu : bersikeras untuk menjaga status quo dan mendukung adanya perubahan. Saat kedua
kekuatan tersebut seimbang, maka terjadi quasi-stationary equilibrium.
Menurut Lewins, proses perubahan mengikuti tiga langkah sebagai berikut :

1. Unfreezing (pencairan), dalam langkah ini biasanya terjadi penurunan kekuatan untuk
menjaga perilaku organisasi di level saat ini. Pencairan kadang-kadang merupakan
penyelesaian dari proses diskonfirmasi psikologi. Dengan memberikan informasi yang
menunjukkan ketidaksesuaian antara perilaku yang diinginkan anggota organisasi dan
perilaku yang ditunjukkan saat ini, maka anggota organisasi akan termotovasi untuk
melakukan aktivitas perubahan.
2. Moving (perpindahan/pergerakan), langkah ini merubah perilaku organisasi,
departemen, atau individu ke dalam sebuah level baru. Tahap ini termasuk adanya
campur tangan dalam system untuk pengembangan perilaku baru, nilai dan sikap untuk
perubahan proses dan struktur organisasi.
3. Refreezing (pembekuan kembali), langkah ini memantapkan organisasi pada satu status
baru dari equilibrium. Kadang-kadang langkah ini dilengkapi dengan penggunaan system
pendukung yang memperkuat status organisasi baru, seperti budaya organisasi,
penghargaan dan struktur.
Model Penelitian Tindakan (Action Research Model)
Model penelitian tindakan klasik yang focus pada perubahan terencana sebagai proses
siklus dengan penelitian awal tentang organisasi yang menyedikan informasi sebagai panduan
dari serangkaian tindakan. Selanjutnya, hasil dari tindakan dinilai untuk kemudian menyedikan
informasi lanjutan sebagai panduan tindakan selanjutnya, dan seterusnya. Siklus iterative dari
penelitian dan tindakan tersebut termasuk kolaborasi kuat antara anggota organisasi dan praktisi
OD. Hal ini berat dalam pengumpulan data dan diagnosis utama untuk merencanakan tindakan
dan implementasinya, evaluasi secara hati-hati dari hasil tindakan sangat diperlukan.
Penelitian tindakan secara tradisional bertujuan untuk membantu implementasi perubahan
terencana organisasi dan mengembangkan pengetahuan umum yang dapat diterapkan dalam
bentuk yang lain. Meskipun secara original penelitian tindakan focus pada perubahan dan
generasi pengetahuan, itu telah diadaptasi sebagai upaya OD dalam melaksanakan perubahan
terencana.
Ada delapan langkah dalam model penelitian tindakan :
1. Problem identification (identifikasi masalah), langkah ini diawali dengan seorang
eksekuitf organisasi atau seseorang dengan kekuatan dan pengaruh dalam organisasi

memiliki satu atau lebih masalah yang mungkin dapat diselesaikan dengan bantuan
praktisi OD.
2. Consultation with a behavioral science expert (konsultasi dengan ahli ilmu
keperilakuan), praktisi OD dan klien saling menilai secara hati-hati satu sama lain.
3. Data Gathering and Preliminary Diagnosis (pengumpulan data dan diagnosis
preliminary), biasanya dilakukan oleh praktisi OD. Aktivitasnya meliputi pengumpulan
informasi dan menganalisa penyebab dari masalah organisasi.
4. Feedback to a key client or group (umpan balik pada klien kunci atau kelompok),
anggota organisasi diberi informasi oleh praktisi OD, membantu mereka untuk
mendeterminasi kekuatan dan kelemahan organisasi atau unit yang diteliti.
5. Joint diagnosis of the problem (ikut berperan dalam mendiagnosis permasalahan),
anggota berdiskusi (memberi umpan balik dan mengeksplor) dengan praktisi OD saat
akan mengidentifikasi permasalahan.
6. Joint action planning (ikut serta dalam merencanakan tindakan), praktisi OD dan
anggota secara bersama-sama menentukan dan menyetujui tindakan yang akan dilakukan
selanjutnya.
7. Action (bertindak), perubahan yang sebenarnya terjadi dari satu status organisasi ke
yang lain
8. Data gathering after action (pengumpulan data setelah tindakan), karena model ini
merupakan proses siklus, maka data juga harus dikumpulkan setelah tindakan untuk
mengukur pengaruh dari tindakan yang telah dilakukan dan menjadi input hasil bagi
organisasi.
The Positive Model (Model Positif)
Model ketiga dalam perubahan adalah model positif, yang merupakan representasi dari
model Lewins dan model penelitian tindakan. Model Lewins dan penelitian tindakan focus
pada permasalahan organisasi dan bagaimana mereka menyelesaikan sehingga dapat berfungsi
lebih baik. Model positif focus pada bagaimana organisasi dapat berjalan dengan baik. Model ini
membantu anggota memahami organisasinya saat berkinerja terbaik dan membangun kapabilitas
mereka untuk mencapai hasil yang lebih baik. Pendekatan positif untuk perubahan konsisten

dengan sebuah pergerakan pertumbuhan yang dalam ilmu sosial disebut positive organizational
scholarship, yang focus pada dinamika positif organisasi untuk peningkatan outcome.
Model positif telah diaplikasikan untuk perubahan terencana dengan proses yang biasa
disebut dengan appreciative inquiry (AI) atau penyelidikan apresiatif. AI secara eksplisit
memberikan orientasi nilai positif dalam menganalisa dan mengubah organisasi. Constructionism
sosial mengasumsikan bahwa anggota organisasi berbagi pengalaman dan pengaruh interaksi
tentang bagaimana mereka merasakan organisasi mereka dan berperilaku di dalamnya. Karena
beberapa hal yang mereka bagi dapat berhubungan dengan bagaimana anggota mrlakukan
perubahan terencana, maka AI mendorong orientasi positif pada bagaimana perubahan itu
dilakuakan dan dikelola. Hal ini mendorong individu untuk menciptakan visi tentang potensi
positif organisasi. Pembagian penghargaan penghasilkan kekuatan dan gambaran panduan dari
akan menjadi seperti apakah organisasi.
Model positif dari perubahan terencana meliputi lima fase yaitu :
1. Initiate the inquiry (Inisiatif untuk mengadakan penyelidikan), fase pertama ini
berkaitan dengan subjek perubahan. Diperlukan jumlah anggota yang banyak untuk
mengidentifikasi isu organisasional yang ada dan energy yang besar untuk
menyelidikinya.
2. Inquire into best practices (menyelidiki praktek terbaik), fase inimeliputi
pengumpulan informasi tentang apa yang terbaik dalam organisasi.
3. Discover the themes (menentukan tema), dalam fase ini anggota mengumpulkan cerita
baik besar dan kecil, untuk mengidentifikasi sekelompok tema yang dinyatakan dalam
dimensi umum pengalaman seseorang.
4. Envision a preferred future (memimpikan sebuah masa depan yang diharapkan),
anggota mengidentifikasi tema, tantangan status quo dan menjelaskan sebuah masa depan
yang diharapkan.
5. Design and deliver ways to create the future (mendesain dan menyampaikan cara
untuk menciptakan masa depan), fase terakhir ini adalah mendesain/merancang dan
menyampaikan cara untuk menciptakan masa depan yang dideskripsikan dengan aktivitas
dan pembuatan perencanaan penting untuk merumuskan visi.
Perbandingan antar model perubahan terencana
Persamaan :
5

a. Perubahan didahului dengan diagnosis dan persiapan

b. Penerapan ilmu sosial keperilakuan
c. Berhubungan dengan tekanan dari anggota organisasi
d. Penghargaan peran dari konsultan
Perbedaan :
a. Umum vs spesifik
b. Pemusatan dari peran konsultan
c. Penyelesaian masalah vs. konstruktionism sosial
Penjelasan mengenai 4 langkah dasar perubahan terencana
1. Entering and contracting (memasukkan dan mengontrak), merupakan sekelompok
kegiatan yang mambantu manager untuk memutuskan apakah merekaa ingin untuk terikat
dalam program perubahan terencana dan penentuan sumber daya sebagai suatu proses.
Memasukkan dalam organisasi meliputi pengumpulan data inisial untuk memahami
permasalahan yang dihadapi organisasi atau untuk menghubungkan area positif untuk
diselidiki. Mengontrak dalam organisasi diartikan aktivitas perubahan masa depan,
sumber daya yang akan digunakan dalam proses, bagaimana praktisi OD dan anggota
organisasi akan terlibat di dalamnya.
2. Diagnosing (diagnose), diagnose focus pada pemahaman permasalahan organisasional,
termasuk penyebab dan konsekuensi atau pengumpulan cerita tentang atribut positif
organisasi.
3. Planning and implementing change (perencanaan dan implementasi perubahan),
anggota organisasi dan praktisi OD menggabungkan rencana dan implementasi
keterlibatan OD. Mereka merancang keterlibatan untuk mencapai visi atau tujuan
organisasi dan menyusun rencana tindakan untuk mengimplementasikannya.
4. Evaluating and institutionalizing change (mengevaluasi dan menginstitusionalkan
perubahan), mengevaluasi pengaruh keterlibatan dan mengelola institusionalisasi dari
kesuksesan program perubahan sehingga mereka dapat bertahan.
Tipe berbeda dari perubahan terencana
a. Besarnya perubahan

Perubahan incremental adalah batasan dimensi dan level dari organisasi, seperti proses
pengambilan keputusan pada kelompok kerja. Termasuk didalamnya konteks tentang
6

adanya strategi bisnis organisasi, struktur, budaya dan hal-hal lain yang meningkatkan
status quo.

Perubahan fundamental diarahkan pada perubahan signifikan tentang bagaimana

operasional organisasi. Meliputi beberapa dimensi organisasional, termasuk struktur,
budaya, system penghargaan, proses informasi, dan desain pekerjaan.
Perubahan terencana secara tradisional diterapkan dalam situasi perubahan incremental.

Tingkat organisasi
Perubahan terencana juga tergantung pada tingkat organisasi atau system klien dikelola.
Dalam situasi overorganized seperti tingginya mekanistik, birokrasi organisasi, berbagai dimensi
organisasi meliputi gaya kepemimpinan, desain pekerjaan, struktur organisasi, kebijakan yang
terlalu ketat dan definisi berlebihan dari efektifitas kinerja pekerjaan. Dalam organisasi
underorganized, dimana sangat sedikit paksaan atau kebijakan untuk efektifitas kinerja
pekerjaan.
b. Domestic vs. international settings
Perubahan terencana tradisional diaplikasikan di Amerika Utara dan Eropa,
menyesuaikan budaya masing-masing. Pada western societies (masyarakat barat), OD
menerapkan nilai dasar dan asumsi pengaturan budaya termasuk persamaan/kesetaraan,
keterlibatan, dan memerlukan waktu singkat untuk hasil. Berdasar kondisi tersebut, pekerjaan
berjalan dengan baik. Pada masyarakat lain yang memiliki perbedaan nilai budaya dan asumsi
operasi dan membuat aplikasi dari permasalahan OD.
Berbanding terbalik dengan masyarakat barat, sebagai contoh budaya dari sebagian besar
negara di Asia adalah lebih hierarkhis dan sadar status, kurang terbuka dalam masalah personal,
lebih perhatian pada saving face dan memerlukan waktu yang lebih lama untuk hasil. Nilai
budaya menjadi panduan bagi praktek OD. Agar sukses, mereka harus mengembangkan
perhatian lebih tentang bias budaya, lebih terbuka dalam melihat berbagai isu dari persepsi lain,
memahami nilai dan asumsi dari negara asal, dan mengetahui kondisi ekonomi dan politik yang
mempengaruhi bisnis dari negara asal.
Kritik dari perubahan terencana
Konseptualisasi dari perubahan terencana

Perubahan tidak linear

7

Porras dan Robertson menyatakan bahwa aktivitas perubahan terencana seharusnya

diarahkan berdasar informasi tentang : bentuk organisasi yang akan diubah, outcome yang
diharapkan dari perubahan, mekanisme perubahan pencapaian outcomes, kontingensi kesuksesan
perubahan. Mereka mencatat bahwa kunci perubahan organisasi adalah pada perilaku anggota
dan informasi yang mungkin tentang mekanisme penyebab perubahan individual yang masih
kurang mencukupi. Secara keseluruhan mereka menyimpulkan bahwa hanya sebagian informasi
penting yang dapat menjadi panduan dari perubahan, dan kesepakatan dari beberapa penelitian
serta pemikiran diperlukan untuk menghilangkan gap/perbedaan yang ada.
Area terkait pemikiran tentang perubahan terencana adalah pengetahuan tentang bagaimana
tahapan perubahan terencana berbeda dalam berbagai situasi. Kebanyakan model menspesifikasi
serangkaian langkah umum yang dapat digunakan untuk mengaplikasikan perubahan. Aktivitas
perubahan sangat tergantung pada beberapa factor yaitu besarnya perubahan, tingkat organisasi,
dan pengelolaan system klien serta perubahan berhubungan dengan setting domestic dan
internasional. Diperlukan usaha keras untuk mengidentifikasi factor situasional yang diperlukan
untuk memodifikasi tahapan umum dari perubahan terencana.

Perubahan tidak rasional

Perubahan terencana cenderung dideskripsikan sebagai pengendalian yang rasional,
proses yang runut/rapi. Walaupun itu terlihat aman, namun sebenarnya menyesatkan. Inti dari
perubahan terencana lebih kacau secara kualitas, termasuk didalamnya perubahan tujuan,
aktivitas yang tidak berkesinambungan, kegiatan mendadak, dan kombinasi perubahan yang
tidak sesuai harapan.

Hubungan antara perubahan dan kinerja tidak jelas

Secara tradisional OD memiliki permasalahan terkait penilaian intervensi dalam memberikan

hasil obervasi. Kompleksitas situasi perubahan, kurangnya analisis dari ahli, dan panjangnya
waktu yang diperlukan dalam memberikan hasil memiliki peranan dalam lemahnya evaluasi
yang dilakukan OD. lebih dari itu, manajer seringkali mencatat kinerja OD dengan post hoc
testimonial, laporan tentang kemungkinan keuntungan masa depan, dan menugaskan untuk
mendukung OD seperti hal baik yang harus dilakukan. Karena kurang tajamnya penilaian dan
8

pengukuran, maka akan sulit dalam keputusan alokasi sumber daya tentang program perubahan
dan untuk mengetahui intervensi yang paling efektif untuk situasi yang pasti.
Praktek dari perubahan terencana :

Terbatas pada keterampilan/skill dan fokus konsultan

Semakin bertambahnya jumlah praktisi OD yang kurang memiliki skill dalam teknik yang
spesifik, seperti team building, TQM, AI, intervensi kelompok luas, atau bagi hasil, dan
pilihan untuk menspesialisasikan metode. Beberapa OD kurang dalam penguasaan teknik dan
cenderung menghilangkan strategi yang mungkin lebih cocok diterapkan, cenderung
mengintepretasikan permasalahan organisasi dengan teknik yang disukai.

Quick fixes vs. development approaches

Dalam situasi perubahan organisasi yang kompleks, perubahan terencana jangka panjang
termasuk proses inovasi dan pembelajaran. Beberapa organisasi menginginkan solusi
permasalahan secar acepat dan mendapatkan kepastian secara cepat (quick fixes) dari para
ahli. Tentunya beberapa konsultan OD memiliki keinginan lebih utuk dapat memberikan
solusi secara cepat. Mereka menjual program prabayar bagi organisasi yang menghendaki.
Quick fixes memiliki tingkat kesalahan yang besar dalam mendukung dan komitmen
organisasi, serta jarang memberikan hasil yang positif.
Organisasi lain tidak menginginkan system alami dalam perubahan. Mereka percaya bahwa
intervensi

dalam

satu

aspek

atau

bagian

dari

organisasi

akan

kurang

dapat

memperbaiki/menyelesaikan masalah, dna mereka tidak mempersiapkan perubahan yang lain

yang mungkin penting untuk mendukung intervensi.

PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI

Chapter 3
Sebuah pengamatan dari lebih dekat terhadap para praktisi OD dapat memberikan sebuah
perspektif yang lebih personal tentang bidang tersebut dan dapat membantu kita memahami
bagaimana dan mengapa OD sangat bergantung kepada hubungan-hubungan pribadi antara para
praktisi dengan para anggota organisasi.

Sebagian besar literature tentang praktisi OD melihat mereka sebagai konsultan internal
atau eksternal yang memberikan layanan-layanan professional mendiagnosa sebuah sistem,
mengembangkan intervensi, dan membantu menerapkannya. Perspektif-perspektif yang lebih
baru memperluas cakupan praktek hingga melibatkan para professional dalam disiplin-disiplin
ilmu terkait, seperti psikologi industri dan manajemen strategis, serta manajer line (barisan) yang
telah belajar tentang bagaimana cara menjalankan OD untuk mengubah dan mengembangkan
organisasi-organisasi mereka.
A. SIAPAKAH PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI ITU?
Kelompok praktisi OD yang paling jelas adalah orang-orang yang memiliki keahlian
khusus dalam OD sebagai suatu profesi. Mereka dapat terdiri atas konsultan internal atau
eksternal yang menawarkan layanan profesional kepada organisasi, termasuk manajer-manajer
puncak, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Profesional OD secara tradisional
memiliki perangkat nilai humanistik umum yang mengedepankan komunikasi terbuka,
keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan serta perkembangan pribadi. Mereka cenderung
memiliki pelatihan, keterampilan dan pengalaman umum dalam proses pengorganisasian
(misalnya, dinamika kelompok, pengambilan keputusan, dan komunikasi). Beberapa tahun
terakhir, para profesional OD telah mengembangkan perangkat nilai-nilai dan keterampilan
tradisional tersebut hingga lebih memperhatikan efektivitas, daya saing organisasi dan hasil
barisan bawah, dan lembih memperhatikan bagian-bagian teknis, struktural dan strategis dari
organisasi.
Kelompok orang kedua yang disebut praktisi OD adalah mereka yang memiliki
spesialisasi dalam bidang-bidang terkait OD, seperti sistem penghargaan, rancangan organisasi,
kualitas total, teknologi informasi, dan strategi bisnis. Bidang-bidang yang berorientasi kepada
isi tersebut semakin berpadu dengan orientasi proses OD, khususnya ketika proyek-proyek OD
telah menjadi semakin komprehensif, meliputi berbagai fitur dan berbagai bagian dari organisasi.
Pada kebanyakan kasus, para profesional dalam bidang-bidang terkait tersebut tidak sepenuhnya
menganut nilai-nilai tradisional OD, mereka juga tidak memiliki pelatihan dan pengalaman yang
luas. Mereka memiliki pelatihan dan pengalaman formal dalam spesialitas mereka masingmasing, seperti teknik industri, sistem informasi, atau pelayanan kesehatan. Mereka adalah para
praktisi OD dalam artian bahwa mereka menerapkan kecakapan khusus mereka didalam proses
10

seperti OD, yang biasanya dengan melibatkan para profesional OD dan para manajer untuk
merancang dan melaksanakan program-program perubahan. Mereka juga melatih OD pada saat
mereka menerapkan kemampuan OD mereka pada bidang keahlian khusus mereka masingmasing, sehingga menyebarkan sebuah perspektif OD kedalam bidang-bidang seperti praktek
kompensasi, desain pekerjaan, hubungan tenaga kerja dan perencanaan serta strategi.
Kelompok orang ketiga yang disebut praktisi OD adalah semakin banyaknya manajer dan
administrator yang telah memperoleh kemampuan dalam OD dan yang menerapkannya pada
bidang pekerjaan mereka. Penelitian-penelitian dan artikel akhir-akhir ini berpendapat bahwa OD
semakin banyak diterapkan oleh para manajer bukan oleh para profesional OD. Penelitianpenelitian semacam itu mengungkapkan bahwa langkah perubahan lebih cepat yang
mempengaruhi organisasi-organisasi saat ini sedang menyoroti pemusatan manajer dalam
menangani perubahan. Akibatnya, OD harus menjadi sebuah keterampilan manajemen umum.
B. KEMAMPUAN SEORANG PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI YANG
EFEKTIF
Kemampuan OD mengungkapkan berbagai macam sifat, pengalaman, pengetahuan, dan
keterampilan yang dianggap melahirkan praktek yang efektif. Sebagai contoh, penelitian tentang
karakteristik praktisi perubahan yang sukses menghasilkan daftar atribut dan kemampuan
sebagai berikut: kemampuan diagnostik, pengetahuan dasar tentang teknik ilmu perilaku, empati,
pengetahuan tentang teori dan metode-metode didalam disiplin ilmu konsultan, kemampuan
menetapkan tujuan, kemampuan memecahkan masalah, kemampuan untuk melakukan penilaian
diri, kemampuan untuk melihat hal-hal secara obyektif, imajinasi, keluwesan, kejujuran,
konsistensi, dan kepercayaan. Walaupun kualitas-kualitas dan keterampilan tersebut patut dipuji,
namun relatif belum banyak kesepakatan mengenai arti penting mereka bagi praktek OD yang
efektif.
Syarat Pengetahuan dan Keterampilan Bagi Praktisi OD
Keterampilan intrapersonal atau Kemampuan Self-Management. Meskipun
basis pengetahuan dan kecanggihan bidang semakin besar, pengembangan organisasi
masih merupakan sebuah kerajinan manusia. Sebagai alat diagnosa dan perubahan pokok,
para praktisi seringkali harus memproses infromasi yang kompleks dan ambigu dan
membuat penilaian-penilaian terdidik tentang relevansinya dengan masalah organisasi.
11

Keterampilan interpersonal. Para praktisi harus menciptakan dan memelihara

hubungan yang efektif dengan individu dan kelompok-kelompok didalam organisasi dan
membantu mereka memperoleh kemampuan yang diperlukan untuk memecahkan
permasalahan mereka sendiri. Tabel 3.1 mengenali dinamika kelompok, perspektif budaya
perbandingan, dan fungsi usaha sebagai pengetahuan dasar, dan mengelola proses
konsultasi dan fasilitasi sebagai keterampilan-keterampilan inti. Semua kemampuan
interpersonal tersebut meningkatkan hubungan membantu yang efektif. Hubungan
semacam itu dimulai dengan sebuah pemahaman tentang perspektif organisasi dan
menuntut aktivitas mendengarkan persepsi anggota dan perasaan untuk memahami
bagaimana mereka melihat diri mereka dan organisasi. Pemahaman ini memberikan sebuah
titik awal untuk diagnosa dan pemecahan masalah bersama. Para praktisi harus membina
kepercayaan dan hubungan dengan para anggota organisasi, sehingga mereka dapat berbagi
informasi yang berhubungan dan bekerja sama secara efektif. Hal ini menuntut
kemampuan untuk bercakap-cakap dalam bahasa anggota dan memberikan serta menerima
umpan balik tentang bagaimana hubungan mereka berkembang.
Keterampilan Konsultasi Umum. Tabel 3.1 mengidentifikasi kemampuankemampuan untuk mengelola proses konsultasi dan kemampuan untuk merancang
intervensi sebagai kompetensi inti yang seharusnya dimiliki oleh praktisi OD. OD memulai
dengan mendiagnosa sebuah organisasi atau departemen guna memahami keberfungsian
saat ini dan untuk menemukan bidang-bidang yang memerlukan pengembangan lebih
lanjut. Para praktisi OD perlu mengetahui bagaimana cara menjalankan sebuah diagnosa
yang efektif, setidaknya di tingkat rudimenter.
Teori pengembangan organisasi. Alat dasar terakhir yang seharusnya dimiliki oleh
para praktisi OD adalah pengetahuan umum tentang pengembangan organisasi, seperti
yang disajikan dalam buku ini. Mereka seharusnya memiliki suatu apresiasi bagi
perubahan yang direncanakan, model penelitian tindakan, dan pendekatan-pendekatan
positif terhadap pengelolaan perubahan. Mereka seharusnya memahami berbagai jenis
intervensi yang ada dan kebutuhan untuk mengevaluasi program-program perubahan.
Mungkin yang paling penting adalah bahwa para praktisi OD seharusnya memahami peran
mereka masing-masing dalam bidang pengembangan organisasi yang timbul, baik itu
12

sebagai profesional OD, seorang manajer maupun seorang spesialis dalam suatu bidang
yang terkait.
C. PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI PROFESIONAL
Sebagian besar literature tentang praktisi OD telah terfokus kepada orang-orang yang
memiliki keahlian khusus dalam OD sebagai suatu profesi. Pada bagian ini, kita membahas peran
dan tipikal jenjang karir dari para profesional OD.
Peran Profesional Pengembangan Organisasi
Posisi. Para profesional pengembangan organisasi memiliki posisi (kedudukan)
yang ada didalam maupun diluar organisasi. Konsultan-konsultan internal merupakan
anggota organisasi dan dapat ditempatkan didalam departemen sumberdaya manusia atau
melapor langsung kepada manajer barisan. Mereka dapat menjalankan peran OD secara
eksklusif, atau mereka dapat memadukannya dengan tugas-tugas yang lain, seperti praktekpraktek kompensasi, pelatihan, atau hubungan karyawan.
Konsultan-konsultan luar bukan merupakan anggota organisasi klien; mereka
biasanya bekerja untuk sebuah perusahaan konsultasi, sebuah universitas, atau mereka
sendiri. Organisasi-organisasi umumnya menyewa konsultan dari luar untuk menyediakan
keahlian khusus yang tidak tersedia didalam, untuk membawa perspektif yang berbeda dan
mungkin lebih obyektif kedalam proses pengembangan organisasi, atau mengisyaratkan
pergeseran dalam kekuasaan. Tabel 3.2 menjelaskan perbedaan antara kedua peran tersebut
pada masing-masing tahap proses penelitian tindakan.
Pada proses masuk, konsultan internal memiliki manfaat yang jelas. Mereka
memiliki akses yang siap terhadap dan hubungan dengan klien, mengetahui bahasa
organisasi, dan memiliki wawasan tentang akar penyebab dari banyak persoalannya. Hal
ini memungkinkan konsultan internal untuk menghemat waktu dalam mengenali budaya
organisasi, praktek informal, dan sumber kekuatan. Mereka memiliki akses terhadap
berbagai informasi, termasuk rumor, laporan perusahaan, dan pengamatan-pengamatan
langsung. Akan tetapi, konsultan-konsultan luar memiliki keuntungan karena mampu
memilih klien yang akan bekerja dengan mereka menurut kriterianya masing-masing. Fase
kontrak kurang formal bagi para konsultan internal dan ada lebih sedikit kekhawatiran
13

tentang biaya, tetapi ada lebih sedikit pilihan tentang apakah akan menyelesaikan tugas.
Kedua jenis konsultan harus mengatasi masalah-masalah kerahasiaan, penghentian proyek
resiko (dan konsekuensi negatif lainnya) oleh klien, dan memenuhi sebuah peran pihak
ketiga.
Sebuah pendekatan yang menjanjikan terhadap dimilikinya konsultan OD internal
maupun eksternal adalah dengan memasukkan mereka berdua sebagai anggota tim
konsultasi internal-eksternal. Para konsultan luar dapat memadukan keahlian dan
obyektivitas mereka dengan pengetahuan dalam dan penerimaan konsultan-konsultan
internal. Kedua pihak tersebuut dapat menggunakan keterampilan yang saling melengkapi
sementara berbagi beban kerja dan mungkin menyelesaikan lebih banyak daripada dengan
bekerja sendiri.
Marginalitas Sebuah jalur penelitian yang menjanjikan tentang peran OD
profesional terfokus kepada masalah marjinalitas. Orang marjinal adalah orang yang
berhasil melewati batas antara dua kelompok atau lebih dengan tujuan, sistem nilai, dan
pola perilaku yang berbeda. Meskipun pada jaman dulu, peran marjinal selalu dianggap
sebagai disfungsional, marjinalitas sekarang terlihat dengan cara yang lebih positif. Ada
banyak contoh peran marjinal dalam organisasi yaitu: petugas penjualan, pembeli,
pengawas baris pertama, integrator, dan manajer proyek.
Mereka yang baik disana tampaknya memiliki kualitas dogmatisme, netralitas,
keterbukaan pikiran, obyektivitas, keluwesan pribadi, dan kemampuan mengolah informasi
yang dapat diadaptasi yang rendah. Mereka tidak kesal dengan konflik, ambiguitas, dan
stress, mereka justru tumbuh pesat diatasnya. Peran marjinal dapat memiliki dampak
positif apabila diisi oleh orang yang memiliki orientasi marjinal.
Tuntutan emosional. Penelitian tentang kecerdasan emosional dalam organisasi
mengungkapkan serangkaian kemampuan yang dapat membantu praktisi OD dalam
melakukan upaya perubahan yang sukses. Kecerdasan emosional mengacu kepada
kemampuan

untuk

mengakui

dan

mengekspresikan

emosi-emosi

secara

tepat,

menggunakan emosi-emosi dalam pikiran dan keputusan, dan mengatur emosi dalam diri
seseorang dan diri orang lain. Bersama-sama dengan pengetahuan dan keterampilan
14

tradisional, kecerdasan emosional mempengaruhi dan menambah pemikiran rasional;

emosi membantu memprioritaskan pemikiran dengan mengarahkan perhatian kepada
informasi penting yang tidak dibahas dalam model dan teori. Dalam hal ini, beberapa
peneliti berpendapat bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya seperti kecerdasan
kognitif.
Dari sudut pandang klien, para praktisi OD harus cukup memahami emosi untuk
berhubungan dengan dan membantu anggota organisasi mengatasi perlawanan, komitmen,
dan ambiguitas pada setiap tahapan perubahan yang direncanakan. Meskipun ada fokus
yang dominant terhadap rasionalitas dan efisiensi, hampir setiap proses perubahan harus
menghadapi masalah yang penting dan sulit yang menaikkan emosi seperti takut gagal,
penolakan, kegelisahan, dan kemarahan. Para praktisi OD dapat memberikan dukungan
psikologi, ekspresi emosi yang tepat model, menyusun kembali perspektif klien, dan
menyediakan sumberdaya. Para praktisi OD juga harus memahami emosi-emosi mereka
masing-masing. Ambiguitas, ketidakpahaman, atau pengingkaran emolsi dapat mengarah
kepada intervensi yang tidak akurat dan tidak tepat waktu.
Penggunaan Pengetahuan dan Pengalaman. Peran OD profesional telah
dijelaskan dalam kaitannya dengan sebuah rangkaian yang berkisar dari berorientasi
kepada klien (dengan menggunakan pengetahuan dan pengalaman klien) sampai
berorientasi kepada konsultan

(dengan menggunakan pengetahuan dan pengalaman

konsultan) secara tradisional, para konsultan OD telah bekerja pada ujung garis yang
berorientasi kepada klien. Para profesional pengembangan organisasi, yang sebagian besar
mengandalkan konsultasi proses dan pembangunan tim, diharapkan tetap netral, menolak
menawarkkan nasihat ahli tentang permasalahan organisasi. Konsultan cenderung bekerja
dengan para anggota organisasi untuk mengenali permasalahan dan kemungkinankemungkinan solusinya, untuk membantu mereka mengkaji apa yang sedang mereka
lakukan, dan membahas perilaku dan solusi alternatif, dan membantu mereka menemukan
apakah pada kenyataannya, konsultan dan mereka dapat belajar melakukan sesuatu secara
lebih baik. Untuk itu, profesional OD secara umum telah mendengarkan dan merefleksikan
persepsi para anggota dan ide-ide dan membantu menjelasan dan menginterpretasikan
komunikasi dan perilaku mereka.
15

Peran konsultan seharusnya adalah memberikan konsep-konsep dan ide-ide pokok

dan kemudian berjuang bersama-sama dengan para manajer untuk memilih sebuah
pendekatan yang mungkin bermanfaat bagi orgaisasi dan memutuskan bagaimana hal itu
dapat dilaksanakan sebaik-baiknya. Dalam situasi ini, profesional OD merekomendasikan
atau menyarankan perubahan-perubahan tertentu dan aktif dalam merencanakan bagaimana
pelaksanaannya. Akan tetapi, keahlian ini selalu dimiliki bersama bukan dibebankan.
D. NILAI-NILAI PERSONAL
Nilai-nilai telah memainkan sebuah peran penting dalam pengembangan organisasi sejak
awal. Secara tradisional, para profesional OD telah mempromosikan serangkaian nilai dibawah
kerangka humanistik, termasuk sebuah masalah mengenai inkuiri (pencarian keterangan),
demokrasi, dan suka membantu. Mereka telah mencoba membangun kepercayaan dan
kolaborasi; menciptakan sebuah iklim pemecahan masalah yang terbuka; dan meningkatkan
kontrol diri pada anggota organisasi. Para praktisi OD telah mengembangkan nilai-nilai
humanistik tersebut hingga meliputi masalah peningkatan efektivitas organisasi (misalnya,
meningkatkan produktivitas atau mengurangi turnover) dan kinerja (misalnya meningkatkan
profitabilitas). Tetapi, pada prakteknya, para profesional OD menghadapi tantangan yang serius
dalam mengejar humanisme dan efektivitas organisasi yang lebih besar secara bersama-sama.
Makin banyak praktisi yang mengalami situasi dimana terdapat konflik antara kebutuhan
karyawan akan makna yang lebih besar dengan kebutuhan organisasi akan penggunaan
sumberdaya yang efektif dan efisien.
Selain masalah nilai didalam organisasi, para praktisi OD juga semakin banyak
menghadapi konflik nilai dengan kelompok luar yang kuat. Organisasi adalah sistem terbuka dan
ada didalam lingkungan yang semakin bergolak. Sebagai contoh, rumah sakit sedang
menghadapi lingkungan tugas yang kompleks dan berubah-ubah. Hal ini mengarah kepada
perkembangan para stakeholder (pemangku kepentingan) eksternal dengan perhatian terhadap
keberfungsian organisasi, termasuk pasien, pemasok, kelompok medis, perusahaan asuransi,
pengusaha, pemerintah, pemegang saham, serikat, pers, dan berbagai kelompok kepentingan.
Kelompok-kelompok eksternal tersebut sering kali memiliki nilai-nilai yang berbeda dan
bersaing untuk menilai efektivitas organisasi. Karena organisasi harus mengandalkan kelompok-

16

kelompok eksternal tersebut untuk sumberdaya dan legitimasi, mereka tidak dapat mengabaikan
nilai-nilai persaingan ini.
Upaya-upaya

terkini

untuk

membantu

perusahaan

menangani

hubungan

luar

mengungkapkan kebutuhan akan intervensi-intervensi dan kemampuan baru dalam OD. Para
praktisi OD tidak hanya memiliki keterampilan-keterampilan yang ada, melainkan juga
keterampilan politik. Mereka harus memahami distribusi kekuasaan, konflik kepentingan, dan
dilemma nilai yang melekat dalam mengelola hubungan eksternal, dan mampu mengelola peran
dan nilai-nilai mereka dalam kaitannya dengan dinamika tersebut. Orang-orang yang
mempraktekkan OD dalam lingkup semacam itu mungkin perlu membantu organisasi mengelola
hubungan

tersebut

dan

melaksanakan

strategi-strategi

untuk

mengelola

unsur-unsur

pembentuknya secara efektif. Upaya itu akan menuntut keterampilan politis dan perhatian yang
lebih besar kepada seberapa cocok nilai-nilai praktisi OD dengan nilai-nilai organisasi.
E. ETIKA PROFESIONAL
Masalah etika dalam OD terkait dengan bagaimana para praktisi menjalani hubungan
saling membantu mereka dengan para anggota organisasi. Yang melekat dalam setiap hubungan
saling membantu adalah potensi perbuatan jahat (perlakuan tidak senonoh) dan kekerasan
terhadap klien. Praktisi OD dapat membiarkan nilai-nilai personal berdiri di jalan praktek yang
baik atau menggunakan kekuatan yang melekat pada peran profesional mereka untuk
menyalahgunakan para anggota organisasi (seringkali secara tidak disengaja).
Pedoman Etika
Untuk kebanggaannya, bidang OD selalu telah menunjukkan perhatian kepada
perilaku etis para praktisinya. Ada beberapa artikel dan simposium tentang etika dalam
OD. Selain itu, pernyataan-pernyataan tentang etika yang mengatur praktek OD telah
disponsori oleh Institut Pengembangan Organisasi. (http: // members. aol. Com /ODInst/
ethics. htm ) , Perhimpunan Pelatihan & Pengembangan Amerika ( http://www.astd.org )
dan sebuah konsorsium asosiasi profesional dalam OD. Konsorsium telah mensponsori
sebuah kode etik yang berasal dari sebuah proyek besar yang diadakan di Pusat Kajian
Etika dalam Profesidi Institut Teknologi Illinois. Tujuan proyek meliputi mempersiapkan
kejadian-kejadian penting yang menggambarkan dilemma etika dan menggunakan materi
itu untuk pendidikan pra-profesional dan berkelanjutan dalam OD, memberikan dasar
17

empiris bagi sebuah pernyataan tentang nilai-nilai dan etika bagi para profesional OD, dan
menginisiasi sebuah proses untuk membuat etika praktek OD jelas (eksplisit) secara terus
menerus.
Dilema Etika
Kondisi-kondisi yang mendahului meliputi seorang praktisi OD dan sistem klien
dengan tujuan, nilai, kebutuhan, keterampilan, dan kemampuan yang berbeda. Fase masuk
dan pengontrakkan perubahan yang terencana dimaksudkan untuk mengatasi dan
mengklarifikasi perbedaan tersebut. Akan tetapi, sebagai masalah praktis, tidaklah masuk
akal untuk berasumsi bahwa semua perbedaan tersebut akan diidentifikasi dan diatasi.
Dalam situasi semacam itu, proses intervensi atau episode peran berikutnya hampir
dipastikan mengalami konflik peran dan ambiguitas perna. Konflik dan ambiguitas peran
dapat menghasilkan lima jenis dilemma etika, yaitu: misrepresentasi, penyalahgunaan data,
pemaksaan, konflik nilai dan tujuan, dan kejanggalan teknis.
Misrepresentasi. Misrepresentasi terjadi apabila praktisi OD menyatakan bahwa
sebuah intervensi akan memberikan hasil yang tidak masuk akal untuk program perubahan
atau situasi tersebut. Klien dapat memberikan kontribusi kepada permasalahan tersebut
dengan mempotretkan tujuan dan kebutuhan yang tidak akurat. Pada salah satu kasus, salah
satu atau kedua belah pihak bekerja dibawah kepura-puraan yang salah dan sebuah
dilemma etika terjadi. Sebagai contoh, dalam sebuah kasus tidak terkenal yang disebut
Undercover Change Agent (Agen Perubahan Rahasia), sebuah upaya dilakukan untuk
menggunakan pelatihan sensitivitas dalam sebuah organisasi yang manajemen puncaknya
tidak memahaminya dan tidak siap untuk itu. Misrepresentasi mungkin terjadi dalam fase
masuk dan pengontrakkan perubahan terencana pada saat hubungan konsultasi awal dibina.
Untuk mencegah misrepresentasi, para praktisi OD perlu memperoleh kejelasan tentang
tujuan upaya perubahan, dan untuk menggali secara terbuka efek-efek yang diharapkan,
relevansinya dengan sistem klien, dan kemampuan praktisi dalam melaksanakan intervensi.
Penyalahgunaan Data. Penyalahgunaan data terjadi ketika informasi yang
dikumpulkan selama proses OD digunakan secara menghukum. Banyak informasi yang
selalu diperoleh pada fase masuk dan fase diagnostik OD.. Ini adalah sebuah
kecenderungan manusia untuk menggunakan data guna meningkatkan posisi kekuasaan
18

mereka. Keterbukaan adalah satu hal, tetapi membocorkan informasi yang tidak tepat dapat
membahayakan bagi individu dan organisasi. Untuk meminimalisasi penyalahgunaan data,
para praktisi seharusnya mencapai kesepakatan dengan para anggota organisasi tentang
bagaimana data yang dikumpulkan dalam proses perubahan akan digunakan. Kesepakatan
ini seharusnya ditinjau secara berkala dalam kaitannya dengan situasi yang berubah-ubah.
Pemaksaan Pemaksaan terjadi pada saat anggota organisasi dipaksa untuk
berpartisipasi dalam sebuah intervensi OD. Orang sebaiknya memiliki kebebasan untuk
memilih apakah akan berpartisipasi dalam sebuah program perubahan jika harus
memperoleh kemandirian untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. Sebagai contoh,
dalam pembentukan tim, para anggota tim seharusnya memiliki pilihan untuk menentukan
bukan untuk menjadi terlibat dalam intervensi. Pihak manajemen seharusnya memutuskan
secara sepihak bahwa pembentukan tim itu baik bagi para anggota. Akan tetapi, kebebasan
untuk membuat sebuah pilihan memerlukan pengetahuan tentang OD. Banyak anggota
organisasi yang memiliki sedikit informasi tentang intervensi OD, apa yang mereka
libatkan, dan sifat serta konsekuensi dari keterlibatan dengan mereka. Hal ini
mengharuskan para praktisi OD untuk mendirik para kliennya tentang intervensi sebelum
pilihan dibuat untuk melaksanakan mereka.
Kelman mengemukakan bahwa perubahan perilaku meliputi suatu derajat
manipulasi dan kontrol dan setidaknya sebuah pembebanan nilai agen perubahan yang
tersirat kepda kliendan orang yang ia pengaruhi. Hal ini menempatkan para praktisi pada
dua duri dari sebuah dilemma, yaitu: (1) setiap upaya untuk berubah adalah sebuah
perubahan dan maka dari itu, merupakan sebuah manipulasi, tidak peduli seberapapun
kecilnya, dan (2) tida ada formula atau metode untuk menyusun sebuah situasi perubahan
sehingga manipulasi dapat benar-benar dihindarkan. Untuk menyerang aspek dilemma
yang pertama, Kelman menekankan kebebasan pilihan, yang melihat setiap tindakan yang
membatasi kebebasan memilih sebagai ambigu atau lebih buruk secara etika. Untuk
membahas aspek yang kedua, Kelman berpendapat bahwa praktisi OD harus tetap
menyadari akan sistem nilainya dan waspada dengan kemungkinan bahwa nilai-nilai
tersebut sedang dibebankan kepada klien.

19

Segi pemaksaan yang kedua yang dapat menimbulkan dilemma etika untuk
hubungan saling membantu meliputi ketergantungan. Hubungan saling membantu
menciptakan ketergantungan antara mereka yang memerlukan bantuan dengan mereka
yang memberikannya. Sebuah tujuan utama dalam OD adalah untuk memperkecil
ketergantungan klien kepada para konsultan dengan membantu klien memperoleh
pengetahuan dan keterampilan untuk menjawab permasalahan organisasi dan mengelola
perubahan sendiri.
Konflik Nilai dan Tujuan Konflik etika terjadi pada saat tujuan upaya perubahan
tidak jelas atau pada saat klien dan praktisi tidak setuju dengan bagaimana cara mencapai
tujuan tersebut. Masalah praktis yang penting bagi para konsultan OD adalah apakah dapat
dibenarkan untuk tidak memberikan pelayanan secara sepihak dari sebuah organisasi yang
tidak sesuai dengan nilai-nilai atau metode mereka. Pelopor OD, Gordon Lippit
mengungkapkan bahwa pertanyaan yang sesungguhnya adalah sebagai berikut: Dengan
berasumsi bahwa suatu jenis sedang terjadi, apakah konsultan tidak memiliki tanggung
jawab untuk memandu perubahan dengan cara yang mungkin bersifat paling membangun?
Pertanyaan ini mungkin lebih penting dan memiliki relevansi dengan seorang konsultan
internal atau seorang konsultan yang sudah memiliki hubungan yang terus menerus dengan
klien. Bahwa tanggung jawab profesional para praktisi OD terhadap klien sebanding
dengan tanggung jawab para pengacara atau petugas kesehatan, yang, pada prinsipnya,
tidak dapat menolak untuk melakukan pelayanan mereka. Ia mengungkapkan bahwa
konsultan dapat melakukannya untuk memberikan bantuan pertama kepada organisasi,
selama bantuan tersebut tidak sesuai dengan nilai-nilai konsultan.
Kejanggalan Teknis. Dilemma etis terakhir ini terjadi pada saat para praktisi OD
mencoba melaksanaan intervensi yang untuknya mereka tidak ahli atau pada saat klien
mengupayakan sebuah perubahan yang untuknya ia tidak siap. Yang penting bagi
kesuksesan program OD adalah pemilihan intervensi yang tepat, yang nantinya tergantung
kepada diagnosa organisasi yang hati-hati. Pemilihan sebuah intervensi terkait eratdengan
nilai-nilai, keterampilan, dan kemampuan praktisi. Dalam memecahkan permasalahan
organisasi, banyak konsultan OD yang menekankan sebuah intervensi atau teknik yang
favorit, seperti pembentukan tim, manajemen kualitas total, atau tim yang dikelola sendiri.
20

Mereka membiarkan nilai-nilai dan keyakinan mereka menentukan metode perubahan.

Dilemma kejanggalan teknis juga terjadi apabila intervensi tidak sesuai dengan
kemampuan organisasi untuk melaksanakannya. Lagi-lagi, diagnosa yang hati-hati dapat
mengungkapkan seberapa jauh organisasi siap membuat perubahan dan memiliki
keterampilan dan pengetahuan untuk menerapkannya.
F. RINGKASAN
Bab ini telah mengkaji peran praktisi pengembangan organisasi. Istilah praktisi OD
berlaku pada tiga kelompok orang yaitu: orang yang memiliki keahlian khusus dalam OD
sebagai profesi, orang dari bidang-bidang terkait yang telah memperoleh kemampuan dalam OD,
dan para manajer yang memiliki keterampilan OD yang dibutuhkan untuk mengubah dan
mengembangkan organisasi atau departemen mereka. Daftar yang lengkap secara rinci
menyebutkan keterampilan dan pengetahuan inti dan maju yang harus dimiliki oleh spesialis OD,
tetapi kelompok keterampilan dan pengetahuan yang lebih kecil dapat diterapkan untuk semua
praktisi pada semua tingkatan. Hal ini meliputi empat jenis latar belakang yaitu: keterampilan
intrapersonal, keterampilan interpersonal, keterampilan konsultasi umum, dan pengetahuan
tentang teori OD.
Peran OD yang profesional dapat diterapkan pada konsultan internal yang tergabung
dalam organisasi yang sedang mengalami perubahan, pada konsultan luar yang merupakan
anggota dari universitas dan perusahaan konsultan atau yang bekerja sendiri, dan pada anggota
tim konsultan internal-eksternal. Peran praktisi OD dapat dijelaskan secara tepat dalam kaitannya
dengan marjinalitas dan tuntutan emosional. Orang-orang yang memiliki sebuah toleransi untuk
peran-peran marjinal tampaknya sangat cocok untuk praktek OD karena mereka mampu
mempertahankan netralitas dan obyektivitas dan untuk mengembangkan solusi integrative yang
menyesuaikan

pandangan-pandangan

diantara

departemen-departemen

organisasi

yang

bertentangan. Demikian halnya, kecerdasan emosional praktisi OD dan kesadaran mereka

merupakan kunci bagi kesuksesan pelaksanaan peran. Meskipun pada jaman dulu peran praktisi
OD telah dijelaskan sebagai kedudukan pada ujung klien dalam sebuah rangkaian dari fungsi
yang berorientasi kepada klien sampai yang berorientasi kepada konsultan, pengembangan
intervensi yang baru dan bervariasi telah menggeser peran profesional OD untuk mencakup
seluruh jangkauan dari rangkaian itu.
21

Walaupun OD masih merupakan sebuah bidang yang baru muncul, namun kebanyakan
praktisi memiliki pelatihan khusus yang berkisar dari pendidikan kilat dan lokakarya sampai
pendidikan sarjana dan doktoral. Tidak ada satu jenjang karir yang ada, tetapi konsultasi internal
seringkali merupakan sebuah batu loncatan untuk menjadi seorang konsultan eksternal. Karena
langkah praktek OD yang tidak tenang, maka para spesialis sebaiknya bersiap-siap untuk
menghadapi tingkat stress yang tinggi dan kemungkinan kegagalan karir.
Nilai-nilai telah memainkan sebuah peran penting dalam OD, dan nilai-nilai tradisional
yang meningkatkan kepercayaan, kolaborasi, dan keterbukaan akhir-akhir ini telah didukung
dengan perhatian untuk meningkatkan efektivitas dan produktivitas. Para spesialis OD dapat
menghadapi dilemma nilai dalam mencoba mengoptimalisasi manfaat bagi sumberdaya manusia
dan kinerja organisasi. Mereka juga dapat menemui konflik nilai saat menghadapi para
pemangku kepentingan eksternal yang kuat, seperti pemerintah, pemegang saham, dan
pelanggan. Untuk menghadapi kelompok-kelompok luar tersebut mungkin diperlukan
keterampilan berpolitik, serta keterampilan sosial tradisional yang lebih banyak.
Masalah-masalah etika dalam OD melibatkan bagaimana para praktisi menjalani peran
membantu mereka dengan klien. Sebagai suatu profesi, OD selalu menunjukkan perhatian untuk
tingkah laku yang etis dari para praktisinya, dan beberapa kode etik untuk praktek OD telah
dibuat oleh berbagai asosiasi profesional. Dilemma etika dalam OD muncul seputar
misrepresentasi, penyalahgunaan data, pemaksaan, konflik nilai dan tujuan dan kejanggalan
teknik.

22