Professional Documents
Culture Documents
Žalbe I Disciplina
Žalbe I Disciplina
Kandidat:
Mentor:
Emir Hadimehanovi (1450/12-IX)
SADRAJ
1. UVOD
2. ALBE
3. DISCIPLINA
4. PRAVILA
4.1. Sigurnost da se pravila potuju
4.2. Oblici kazni
5. ALBENA PROCEDURA
6. DISCIPLINSKA PROCEDURA
7. PRAVEDNOST ALBENIH I DISCIPLINSKIH PROCESA
8. ZAKLJUAK
9. LITERATURA
1. UVOD
alba i disciplina su rijei koje se koriste kako bi se opisao prekid meusobnog povjerenja
izmeu radnika i poslodavca, ili menadera i njemu podreenih radnika. Kada neko pone da
radi u organizaciji, onda postoje uzajamna oekivanja koja su osnova za budui radni odnos.
Odravanje tih meusobnih oekivanja glavni je cilj menadmenta ljudskih resursa. Osim
stavki navedenih u ugovoru o radu, obe strane oekuju jo neto od budueg odnosa.
Zaposleni e veinom oekivati prijateljsko radno okruenje uz kolege koje slino
razmiljaju, mogunost da se koriste postojee sposobnosti i da se usvoje nove, posao koji
nee predstavljati uvredu linom sistemu vrijednosti, prihvatljiv nain liderstva i
menadmenta od strane onih sa viih pozicija, kao i mogunost razvoja i poslovnog
sazrijevanja.
Poslodavci e oekivati timski rad,savjesnost i matovitost u koritenju postojeih vjetina i
sposobnosti da se usvoje nove, saglasnost sa razumnim zahtjevima bez neosnovanih
primjedbi, prihvatanje autoriteta i osoba koje predstavljaju taj autoritet, kao i spremnost
radnika na to da bude fleksibilan i da usvoji promjene.
Takav odnos nekada ne funkcionie. Ukoliko je radnik nezadovoljan, onda postoji mogunost
podnoenja albe. Ako je poslodavac nezadovoljan, moe doi do disciplinskog postupka.
2. ALBE
Pigoris i Myers (1977) su istakli razlike izmeu termina nezadovoljstvo, prituba i alba na
slijedei nain:
rijeima.
Prituba: nezadovoljstvo izraeno pismenim ili usmenim putem kao nain skretanja
Ovaj tip kategorizacije je vema koristan jer se pravi razlika izmeu albi kao formalnog,
relativno drastinog koraka, u poreenju sa uobiajnim i svakodnevnim pritubama. Za
menament je mnogo vanije da bude upoznat ukoliko postoji nezadovoljstvo. Ukoliko ne
dolazi do obavjetavanja, osjeaj povrijeenosti zbog neuspjeha u dobijanju poviica ili
uznemirenost zbog manjka u materijalu moe veoma brzo uticati na rezultate rada.
Mnoga nezadovoljstva se nikada ne pretvore u pritubu, jer se obino ispostavi da to nije
potrebno. Mali je broj nezadovoljstva koja dovode do pritubi, veinom se i rjeava na tom
nivou.
albe su rijetka pojava, jer e mali broj radnika dovoditi u pitanje odluke svojih nadreenih, a
jo manji broj njih e rizikovat da budu obiljeeni kao oni koji prave probleme. Takoer,
mnogi radnici nee pokretati albe jer su gotovo uvjereni da njihov pokuaj nee dovesti do
bitnih promjena niti uroditi plodom.
Menaderi za ljudske resurse moraju podstai pravilno koritenje procedura kako bi se otkrio
izvor nezadovoljstva. Menaderi mogu i da ne saopte pritube koje su uli iz straha da sami
sebe ne prikau u loem svijetlu.
Radnici koji osjeaju nesigurnost, iz bilo kojeg razloga, nee tek tako rizikovati da zaponu
proceduru, ali nezadovoljstvo koje osjeaju i albe koje u sebi potiskuju mogu dovesti do
raznih oblika neadekvatno ponaanja na radu.
Individualno nezadovoljstvo moe dovesti do gubitka potencijalno vrijednog radnika, a
kolektivno nezadovoljstvo moe dovesti do protesta radnika.
Postoje tri tipa pritubi koje je mnogo tee rjeavati. Prva vrsta pokazuje injenino stanje i
moe se odmah testirati:
Svuda je nered
Ovdje je previe toplo
Posao je suvie stresan
Ove izjave se ne mogu razumjeti bez uvida u okolnosti pritube i zato se rijetko kada moe
objektivno utvrditi njihova tanost.Npr. temperatura od 18 stepeni celzijusa neko moe
smatrati previsokom, dok drugom moe odgovarati.
Trei, najtei tip pritubi tie se oekivanja i strahovanja radnika:
3. DISCIPLINA
Disciplina je pojam koji podrazumjeva regulisanje ljudskih aktivnosti radi ostvarivanja
kontrolisanih rezultata. Kree se od uspostavljanja reda do priznanja pojedinaca koji ostvaruju
izvandredne rezultate putem samodiscipline u kontroli sopstvenih talenata i resursa.
Tri su forme discipline:
U ovoj disciplini sve, od poetka do kraja, ovisi o lideru. Postoje grupe ljudi koji su
odgovorni osobi koja ih usmjerava na ono to treba da rade. Samo putem individualnog
usmjeravanja ta grupa ljudi moe ostvariti vrijedne rezultate. Uosnovi svega sve ovisi o
lideru.
Oni obuavaju nove radnike koji ne smiju iznevjeriti tim. Menaderi takoer obezbjeuju
ljudima uslove za razvoj samodiscipline koja e im obezbjediti autonomiju, odgovornost i
kapacitet da poveaju svoju mo.
Nezavisnost i autonomija do koje samodisciplina dovodi takoe utiu na i na vee lino
zadovoljstvo, a esto i nadoknade. Kretanje izmeu tri forme je istovremeno i smanjenje
stepena menaderskog uplitanja.
4. PRAVILA
Svaka radna organizacija ima pravila. Problem je ta uiniti da se postojea pravila potuju.
Neka pravila su definisana statutom, ali je veina pravila osmiljena tako da odgovaraju
odreenim zahtjevimaorganizacije u kojoj se primjenjuju.
Pravila bi trebalo da budu jasna i razumljiva, a njihov broj dovoljan da pokrije sva oita i
uobiajna disciplinska pitanja. Da bi se obezbjedilaopta saglasnost, korisno je da se pravila
zajedniki odrede, ali se mnogo ee deava da ih formulie menadment, a da se
predstavnici radnika na kraju sloe.
Radnici bi trebalo da budu obavjeteni o prvilima putem informatora ili postavljanjem pravila
na oglasnu tablu, a personalni menader bi trebao obezbjediti da se pravila poznaju.
Pravila su podjeljena u est kategrija, koje se odnose na razliite tipove ponaanja zaposlenih:
1. Nemar podrazumjeva neuspjeh da se posao obavi valjano i razlikuje se od
nekompetentnosti, jer se pretpostavlja da radnik moe da obavi posao valjano ali da to
nije uspio.
2. Nepouzdanost podrazumjeva neuspjeh da se poslu prisustvuje kako je naznaeno, tj.
kanjenja i odsustva.
3. Neposlunost podrazumjeva odbijanje instrukcija, ili namjerno nepotivanje autoriteta.
Ovo ne bi trebalo mijeati sa grubim rijeima i psovkama.
4. Uplitanje u prava ili ugroavanje prava drugih podrazumjeva itav niz ponaanja koja
se smatraju drutveno neprihvatljivim.
5. Krae su jo jedan jasan oblik neprihvatljivog ponaanja i trebalo bi da protiv njih
postoje stroga pravila. esto se pogreno smatra da krasti neto to pripada kompaniji
predstavlja dodatnu benificiju od posla.
6. Krenja bezbjednosti su oblici ponaanja koji mogu dovesti do opasnosti.2
4.1.
Sigurnost da se pravila potuju
- Da bi svi znali koja su pravila i zato ih treba potovati, potrebne su informacije.
Pismena obavjetenja o pravilima su bitna na sasluanjima na sudu o radu, ali se
veina zaposlenih ponaa onako kako vide od svojih kolega, tako da su neformalni
-
2 Menadment ljudskih resursa, Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. 2004.
9
Krenje pravila se moe izbjei, tako to e novi radnik raditi sa timom koji ima
visoke standarde o potovanju pravila. Ukoliko postoje znaci disciplinskih problema
na vidiku, onda e se brzim premjetanjem problematian radnik staviti u novu
uputiti.
Menaderska disciplina, menaderi moraju ouvati opte potovanje okvira sistema
pravila samodisciplinom i sopstvenim radom u okviru njih. Sa dobrom namjerom neki
vii menaderi zadravaju politiku otvorenih vrata. Ona ima mnoge prednosti i esto
je neophodna, ali je i opasna po pitanju discipline i albi, jer podstie zaposlene da
zaobiu srednje menadere. Takoer, postoji opasnost da neki radnici uvide kako
njihove albe vie zavise od linog raspoloenja pojedinca, nego od poslovne logike ili
njihovih ljudskih prava i prava kao radnika.
Pri rjeavanju pitanja albi i discipline, menaderi moraju biti dosljedni. Kkava god da su
pravila, ona e biti optepodrana samo ukoliko tu podrku zasluuju. Ako se pravila nameu
bez reda, ona e vrlo brzo izgubiti svaki moralni autoritet, i zavisiti samo od straha od kazne.
Isto tako, menader koji albe brzo i kao rjeava imae podrku radnika.
4.2.
Oblici kazni
Opomena: Nemoj to da radi, Puenje je zabranjeno, Ukoliko ponovo zakasni,
imae problema, je sve to je potrebno rei u veini situacija, jer je neko ili
zaboravio jedno od pravila ili je rijeio da testira odlunost menadmenta. Menaderi
veoma esto izbjegavaju da odmah primjene svoj autoritet i suoe se sa
10
ozbiljniju akciju.
Skretanje panje: Neto ozbiljnije i formalnije je skretanje panje, koje se potom
u odnosu na druge.
Suspenzije: ovo je veoma ozbiljna mjera koja uglavnom nema nedostatak u smislu
dugotrajnosti, kao to je sluaj sa prebacivanjem na nie pozicije. Poslodavac ima
ugovornu obavezu da obezbjedi platu, ali ne i posao, tako da je nekoga lako
suspendovati sa dunosti-uz platu-kao kaznu ili dok se prekraj koji je uinjen ne
istrai. Ukoliko ugovor o zaposlenju dozvoljava, mogue je da se radnik suspenduje i
5. ALBENA PROCEDURA
Menaderi esto izbjegavaju formalnost albene procedure jer smatraju da to uvodi
nepotrebnu rigidnost na radni odnos. Problem je to mnogi ljudi nee postaviti pitanje prvom
nadrenom jer misle da ono moe izazvati negodovanje, na isti nain kao to i menaderi
esto izbjegavaju kritike i opomene kao formu disciplinske kazne. Formalnost u proceduri
11
daje okvir u kome pojedinci mogu saoptiti svoje albe, njom se izbjegava vjerovatnoa da
menaderi preko nekih pitanja preu kada se radi o sloenim problemima.
Kljuna obiljeja albene procedure su :
pravednost,
mogunost zastupnitva,
proceduralni koraci,
brzina rjeavanja.
Pravednost je potrebna sama po sebi, ali da bi i procedura bila valjana. Ukoliko radnici
vjeruju da je procedura samo forma, onda ona nee imati nikakvu vrijednost pa e se za
rjeavanje albi traiti druga sredstva. Pravednost se najbolje provodi jednakou u nainu na
koji se albe rjeavaju, ali e se to poduprijeti ukoliko se alba preda zajednikom tijelu ili
nezavisnoj arbitrai. Obino je to ACAS, jer se manadment na taj nain odrie mogunosti
da bude sam sebi sudija.
Zastupnitvo moe pomoi radniku koji nema dovoljno samopouzdanja ili iskusta da se sam
suprostavi menadmentu. Zastupnik npr. predstavnik sindikata, ima prednost u tome to se
ve bavio raznim problemima zaposlenih i moe da savjetuje radnika da li vrijedi podnositi
albu.
menadmenta zbog niza drugih pitanja oko kojih su se menader i predstavnik sindikata
moda ranije sporili, tako da menaderi koji budu uestvovali na sasluanju moraju potovati
samo onu ulogu koju zastupnik u tom trenutku ima.3
Procedura ne bi trebala imati vie od tri koraka. Nema potrebe da ih bude vie samo zato to
ima vie nivoa u hijerarhiji menadementa. To e samo produiti vrijeme koje je potrebno za
rjeavanje problema i ubrzo dovesti do toga da procedura izgubi na znaaju. Tri koraka su
najbolja zato to rjeavanje albi podrazumjeva tri tipa aktivnosti menadmenta. esto se
deava da postoje vie od tri koraka tamo gdje je hijerarhija vea , sa zaposlenim na viim
pozicijama kojih se ta pitanja mogu ticati.
Postojanje vie koraka nije ni u kakvoj vezi sa voenjem albenog procesa, ve samo
predstavlja funkciju organizacione strukture.
3 Menadment ljudskih resursa, Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. 2004.
12
Prvi korak je preliminarni, kada radnik podnese albu prvom nadreenom. Tokom radne
sedmice veina menadera e razmatrati mnotvo pitanja lanova svog odjeljenja, od kojih
neka mogu postati albe u zavisnosti od reakcije tog menadera. Veinom se deava da
menader da zadovoljavajui odgovor radniku ili da radnik odlui da ne posnosi albu.
Meutim, ponekad se deava da osoba eli da nastavi sa albom. To onda predstavlja
preliminarni korak u proceduri, ali je mogua i njegova procjena, jer menader ima priliku da
razmotri odluke koje je predhodno donio, a koje su uzrokovale nezadovoljstvo, i da na taj
nain omogui nezadovoljnom radniku da povue albu.
Sasluanjem se podnosiocu albe omoguava da svoju albu saopti viem menaderu koji taj
problem moe sagledati u iroj perspektivi i manje pristrasno nego prvi nadreeni, te da
ponudi rjeenja. Za menadment je vano da se sasluanjem problem rijei kada je to mogue,
tako da za dalje postupke nema potrebe. Radnici ne bi trebalo da posmatraju sasluanje kao
neto to je iritirajue na putu do onih koji su donosioci odluka. Ukoliko postoje i dalji
zahtjevi, oni e vjerovatno biti predati menaderu na jo vioj poziciji i rezultat e biti ili
potvrda ili modifikacija odluke na sasluanju.
Brzinom u rjeavanju izbjegava se nezadovoljstvo zbog odlaganja rjeenja. Akcija se ne
preduzima olako i oekuje se njeno brzo rjeavanje. I menaderu ija se odluka preispituje
takoer nee biti lako dok se problem ne rijei. Najee sredstvo za ubrzanje procesa jeste
odreivanje vremenskog ogranienja izmeu koraka, utvrivanje vremenskog roka za
sasluanje koji ne smije biti dui od npr. etri dana nakon preliminarnog obavjetenja, i
ograniavanje roka za posnoenje albe na najvie pet radnih dana nakon sasluanja. To
ostavlja dovoljno vremena za razmiljanje i incjativu od srane menadera ili podnosioca
albe, ali ne ostavlja dovoljno vremena da se sluaj zataka.
Kada su u organizaciji procedure kolektivnih rasprava jednake onima za pojedinane albe,
mora postojati jasna veza izmeu tih procedura tako da se individualni problemi mogu
rjeavati uz kolektivnu podrku ukoliko nisu ostvareni odgovarajui rezultati.
13
6. DISCIPLINSKA PROCEDURA
Disciplinska procedura je veoma slina albenim i takoer ovisi od:
pravednosti,
brzine,
zastupnitva.
14
Procedure imaju dobru osnovu da budu pravedne ukoliko su jasno definisane. Odnos prema
radnicima postaje manje opasan i iracionalan. Postojanje pravila se ne moe opovrgnuti i
mogunosti za jednu stranu da manipulie i mijenja pravila su smanjene.
Prednost procedura je u tome to se o njima moe razgovarati. Proces formalizovanja
procedure koja je ranije postojala samo kao obiaj i praksa, pojanjava nedoumice i
nedosljednost unutar nje same i obavezuje obe strane da shvate meusobnu ulogu i
odgovornost. Objektivna priroda procedura omoguava da se ukloni neprijateljstvo u radnoj
organizaciji, s obzirom na to da se stvara drutveno okruenje u kome se nezadovoljstvo
prema menaderima ne doivljava kao lini napad na menadere.
Postizanje pravednosti ne mora uvijek da bude prava slika svega to se moe uiniti.
Procedure ne mogu biti pravedne u situacijama koje su u osnovi nepravedne. Stoga pokuaj
borbe sa neregularnim platnim sistemom putem albenih procedura
moe predstavljati
smanjivanje simptoma prije nego lijeenje uzroka. Takoer je nemogue da se putem albenih
procedura prevaziu ve prihvaene norme neravnopravnosti u kompaniji, kao to je zahtjev
za tanou upuen fizikim radnicima, ali ne i slubenicima.
Slijedee obiljeje proceduralne pravednosti jeste stepen slinosti sa sudskim procesima. Sve
procedure usvajaju odreene pravne mehanizme, kao to je pravo pojedinca da ih neko
zastupa i da budu upoznati sa sluajem koji se vodi protiv njih.
Dokle god se potuju principi i razmatraju organizacioni sistemi, procedura se ne mora
koristiti. Prednost je u tome to pojedinci nisu prozvani niti omalovaavani, tako da se
problemi mogu mnogo lake rjeavati. Procedualne korake trba primjeniti samo u sluaju ako
je postupak rjeavanja problema neodgovarajui.
Postojanje procedure se vie sagledava kao podsticaj, a manje kao sredstvo za preduzimanje
akcije, to nije opravdanje za nereagovanje. Npr. desilo se nekoliko sluajeva nemara u
zdravstvu to je dovelo do toga da pojedinim doktorima bude uskraena dalja praksa. U svim
sluajevima se ispostavilo da se taj nemar dogaao i prije nego se poduzela odgovarajua
akcija.
Prihvata se da je u nekim radnim situacijama prvo potrebno prozivanje i optuivanje, uz
moguu akciju nakon toga. Poimanje pravednosti nije stavr situacije. Pravednost je drutveno
determinisana i oko pitanja pravednosti postoji konsenzus. Uprkos tome, proceduralnim
pristupom mogu se ispitivati standardi sigurnosti i koherentnosti, koji se iroko prihvataju kao
16
8. ZAKLJUAK
Ukoliko je radnik nezadovoljan, onda postoji mogunost podnoenja albe. Ako je poslodavac
nezadovoljan, moe doi do disciplinskog postupka.
Pigoris i Myers (1977) su istakli razlike izmeu termina nezadovoljstvo, prituba i alba na
slijedei nain:
17
rijeima.
Prituba: nezadovoljstvo izraeno pismenim ili usmenim putem kao nain skretanja
Ovaj tip kategorizacije je vema koristan jer se pravi razlika izmeu albi kao formalnog,
relativno drastinog koraka, u poreenju sa uobiajnim i svakodnevnim pritubama. Za
menament je mnogo vanije da bude upoznat ukoliko postoji nezadovoljstvo. Ukoliko ne
dolazi do obavjetavanja, osjeaj povrijeenosti zbog neuspjeha u dobijanju poviica ili
uznemirenost zbog manjka u materijalu moe veoma brzo uticati na rezultate rada.
Disciplina je pojam koji podrazumjeva regulisanje ljudskih aktivnosti radi ostvarivanja
kontrolisanih rezultata. Kree se od uspostavljanja reda do priznanja pojedinaca koji ostvaruju
izvandredne rezultate putem samodiscipline u kontroli sopstvenih talenata i resursa.
Tri su forme discipline:
pravednost,
mogunost zastupnitva,
proceduralni koraci,
brzina rjeavanja.
9. LITERATURA
-
Menadment ljudskih resursa, Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. 2004.
Menadment ljudskih resursa, Biljana Bogievi Miliki, 2008.
https://www.scribd.com/doc/245111670/menadzment-ljudskih-resursa;
http://predmet.singidunum.ac.rs/pluginfile.php/3448/mod_folder/content/1/Nedelja
%2011%;
https://www.scribd.com/doc/212024244/Menadzment-Ljudskih-Resursa-Rahimic;
https://www.scribd.com/doc/44585236/Menadzment-Ljudskih-Resursa-skripta;
18
19