UNIVERZITET U TRAVNIKU

FAKULTET ZA MENADMENT I POSLOVNU EKONOMIJU

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA: MENADMENT LJUDSKIH

RESURSA

Tema : ALBE I DISCIPLINA

Kandidat:
Mentor:
Emir Hadimehanovi (1450/12-IX)

Doc.dr. Fuad Bajraktarevi

Kiseljak, maj 2015.

SADRAJ
1. UVOD
2. ALBE
3. DISCIPLINA
4. PRAVILA
4.1. Sigurnost da se pravila potuju
4.2. Oblici kazni
5. ALBENA PROCEDURA
6. DISCIPLINSKA PROCEDURA
7. PRAVEDNOST ALBENIH I DISCIPLINSKIH PROCESA
8. ZAKLJUAK
9. LITERATURA

1. UVOD
alba i disciplina su rijei koje se koriste kako bi se opisao prekid meusobnog povjerenja
izmeu radnika i poslodavca, ili menadera i njemu podreenih radnika. Kada neko pone da
radi u organizaciji, onda postoje uzajamna oekivanja koja su osnova za budui radni odnos.
Odravanje tih meusobnih oekivanja glavni je cilj menadmenta ljudskih resursa. Osim
stavki navedenih u ugovoru o radu, obe strane oekuju jo neto od budueg odnosa.
Zaposleni e veinom oekivati prijateljsko radno okruenje uz kolege koje slino
razmiljaju, mogunost da se koriste postojee sposobnosti i da se usvoje nove, posao koji
nee predstavljati uvredu linom sistemu vrijednosti, prihvatljiv nain liderstva i
menadmenta od strane onih sa viih pozicija, kao i mogunost razvoja i poslovnog
sazrijevanja.
Poslodavci e oekivati timski rad,savjesnost i matovitost u koritenju postojeih vjetina i
sposobnosti da se usvoje nove, saglasnost sa razumnim zahtjevima bez neosnovanih
primjedbi, prihvatanje autoriteta i osoba koje predstavljaju taj autoritet, kao i spremnost
radnika na to da bude fleksibilan i da usvoji promjene.
Takav odnos nekada ne funkcionie. Ukoliko je radnik nezadovoljan, onda postoji mogunost
podnoenja albe. Ako je poslodavac nezadovoljan, moe doi do disciplinskog postupka.

2. ALBE
Pigoris i Myers (1977) su istakli razlike izmeu termina nezadovoljstvo, prituba i alba na
slijedei nain:

Nezadovoljstvo: sve to radnika uznemirava, bez obzira na to da li je izraeno

rijeima.
Prituba: nezadovoljstvo izraeno pismenim ili usmenim putem kao nain skretanja

panje supervizoru ili predstavniku radnika.

alba: prituba koja je formalno prezentovana predstavniku menadmenta ili
zvaniniku sindikata.

Ovaj tip kategorizacije je vema koristan jer se pravi razlika izmeu albi kao formalnog,
relativno drastinog koraka, u poreenju sa uobiajnim i svakodnevnim pritubama. Za
menament je mnogo vanije da bude upoznat ukoliko postoji nezadovoljstvo. Ukoliko ne
dolazi do obavjetavanja, osjeaj povrijeenosti zbog neuspjeha u dobijanju poviica ili
uznemirenost zbog manjka u materijalu moe veoma brzo uticati na rezultate rada.
Mnoga nezadovoljstva se nikada ne pretvore u pritubu, jer se obino ispostavi da to nije
potrebno. Mali je broj nezadovoljstva koja dovode do pritubi, veinom se i rjeava na tom
nivou.
albe su rijetka pojava, jer e mali broj radnika dovoditi u pitanje odluke svojih nadreenih, a
jo manji broj njih e rizikovat da budu obiljeeni kao oni koji prave probleme. Takoer,
mnogi radnici nee pokretati albe jer su gotovo uvjereni da njihov pokuaj nee dovesti do
bitnih promjena niti uroditi plodom.
Menaderi za ljudske resurse moraju podstai pravilno koritenje procedura kako bi se otkrio
izvor nezadovoljstva. Menaderi mogu i da ne saopte pritube koje su uli iz straha da sami
sebe ne prikau u loem svijetlu.
Radnici koji osjeaju nesigurnost, iz bilo kojeg razloga, nee tek tako rizikovati da zaponu
proceduru, ali nezadovoljstvo koje osjeaju i albe koje u sebi potiskuju mogu dovesti do
raznih oblika neadekvatno ponaanja na radu.
Individualno nezadovoljstvo moe dovesti do gubitka potencijalno vrijednog radnika, a
kolektivno nezadovoljstvo moe dovesti do protesta radnika.

Postoje tri tipa pritubi koje je mnogo tee rjeavati. Prva vrsta pokazuje injenino stanje i
moe se odmah testirati:

Maina ne radi kako treba

Roba koju dobijamo ne odgovara standardima
Ovaj lijepak ne prijanja

Drugi tip su pritube koje se djelimino zasnivaju na subjektivnim razlozima:

Svuda je nered
Ovdje je previe toplo
Posao je suvie stresan

Ove izjave se ne mogu razumjeti bez uvida u okolnosti pritube i zato se rijetko kada moe
objektivno utvrditi njihova tanost.Npr. temperatura od 18 stepeni celzijusa neko moe
smatrati previsokom, dok drugom moe odgovarati.
Trei, najtei tip pritubi tie se oekivanja i strahovanja radnika:

Supervizor favorizuje pojedince

Plata je loa
Iskustvo se ne uzima u obzir koliko bi trebalo1

Ovo pokazuje da je neophodno razumjeti ne samo osjeanja radnika, ve i takoe i zato to

osjeaju. Prituba radnika na agresivnog supervizora moda znai neto drugo. U jednom
sluaju se otkrilo da je sr nezadovoljstva bio otpor radnika prema svakoj vrsti autoriteta, a ne
samo prema supervizoru koji je bio predmet pritube.
Veoma je vano da se svaki tip nezadovoljstva otkrije i da se, ukoliko je mogue, na njega
reaguje. Na pritube prvog tipa reakcije su obino veoma brze, jer su one neutralne: krivica je
na neemu neivom, a ne na pojedincu. Reakcije mogu biti brze i kada je rije o pritubama
drugog tipa, ukoliko je odgovarajua reakcija direktna. Trei tip pritubi je najtei i reakcije
se esto izbjegavaju.
Supervizori esto pritube posmatraju kao kritiku line kompetentnosti, a radnici e tu
pritubu vrlo esto pretvoriti u albu jednostavno predajui je treem licu, npr. predstavniku
radnika, tako da odnos izmeu radnika i supervizora ne bude ugroen.
1 Menadment ljudskih resursa, Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. 2004.

3. DISCIPLINA
Disciplina je pojam koji podrazumjeva regulisanje ljudskih aktivnosti radi ostvarivanja
kontrolisanih rezultata. Kree se od uspostavljanja reda do priznanja pojedinaca koji ostvaruju
izvandredne rezultate putem samodiscipline u kontroli sopstvenih talenata i resursa.
Tri su forme discipline:

Menaerska disciplina (managerial discipline)

U ovoj disciplini sve, od poetka do kraja, ovisi o lideru. Postoje grupe ljudi koji su
odgovorni osobi koja ih usmjerava na ono to treba da rade. Samo putem individualnog
usmjeravanja ta grupa ljudi moe ostvariti vrijedne rezultate. Uosnovi svega sve ovisi o
lideru.

Timska disciplina (team discipline)

Svreni rezultati proizilaze iz meusobne zavisnosti svih, a meusobna zavisnost proizilazi iz

posveenosti svakog lanacijeloj grupi. Neuspjeh jednog znai neuspjeh za sve. Takav primjer
nalazimo u relativno malim grupama kao to su plesne grupe.

Samodisciplina (self discipline)

Ova forma discipline podrazumjeva da pojedinac apsolutno ovisi od obuke, strunosti i

samokontrole.
Disciplina nije samo negativna, niti sinonim za kanjavanje ili ograniavanje. Disciplina je
vaan kvalitet pojedinca, iako forma discipline ne zavisi samo od pojedinog radnika ve i od
zadataka i naina na koji je taj zadatak organizovan.
Razvoj samodiscipline je laki na nekim poslovima nego na drugim i mnoge incjative
ponovnog dizajna posla usmjerene su ka pruanju mogunosti radnicima da rade na
samodisciplini i da ostvare izvejstan stepen autonomije u odnosu na menadersku disciplinu.
Menaderi se ne bave disciplinom samo kada kritikuju radnike koji kasne na posao ili akda
prijete otkazom. Uporedo sa kritikovanjem onih koji ne potuju disciplinu i koji su indolentni,
menaderi razvijaju i disciplinu radnog tima i stvaraju osjeaj pripadnosti.

Oni obuavaju nove radnike koji ne smiju iznevjeriti tim. Menaderi takoer obezbjeuju
ljudima uslove za razvoj samodiscipline koja e im obezbjediti autonomiju, odgovornost i
kapacitet da poveaju svoju mo.
Nezavisnost i autonomija do koje samodisciplina dovodi takoe utiu na i na vee lino
zadovoljstvo, a esto i nadoknade. Kretanje izmeu tri forme je istovremeno i smanjenje
stepena menaderskog uplitanja.

Slika 1. Tri forme discipline

Ova slika pokazuje kako su tri forme povezane u hijerarhiji ili nizu, pri emu radnici biraju
jedan od tri naina ostvarivanja doprinosa efikasnijem poslovanju.

4. PRAVILA

Svaka radna organizacija ima pravila. Problem je ta uiniti da se postojea pravila potuju.
Neka pravila su definisana statutom, ali je veina pravila osmiljena tako da odgovaraju
odreenim zahtjevimaorganizacije u kojoj se primjenjuju.
Pravila bi trebalo da budu jasna i razumljiva, a njihov broj dovoljan da pokrije sva oita i
uobiajna disciplinska pitanja. Da bi se obezbjedilaopta saglasnost, korisno je da se pravila
zajedniki odrede, ali se mnogo ee deava da ih formulie menadment, a da se
predstavnici radnika na kraju sloe.
Radnici bi trebalo da budu obavjeteni o prvilima putem informatora ili postavljanjem pravila
na oglasnu tablu, a personalni menader bi trebao obezbjediti da se pravila poznaju.
Pravila su podjeljena u est kategrija, koje se odnose na razliite tipove ponaanja zaposlenih:
1. Nemar podrazumjeva neuspjeh da se posao obavi valjano i razlikuje se od
nekompetentnosti, jer se pretpostavlja da radnik moe da obavi posao valjano ali da to
nije uspio.
2. Nepouzdanost podrazumjeva neuspjeh da se poslu prisustvuje kako je naznaeno, tj.
kanjenja i odsustva.
3. Neposlunost podrazumjeva odbijanje instrukcija, ili namjerno nepotivanje autoriteta.
Ovo ne bi trebalo mijeati sa grubim rijeima i psovkama.
4. Uplitanje u prava ili ugroavanje prava drugih podrazumjeva itav niz ponaanja koja
se smatraju drutveno neprihvatljivim.
5. Krae su jo jedan jasan oblik neprihvatljivog ponaanja i trebalo bi da protiv njih
postoje stroga pravila. esto se pogreno smatra da krasti neto to pripada kompaniji
predstavlja dodatnu benificiju od posla.
6. Krenja bezbjednosti su oblici ponaanja koji mogu dovesti do opasnosti.2

4.1.
Sigurnost da se pravila potuju
- Da bi svi znali koja su pravila i zato ih treba potovati, potrebne su informacije.
Pismena obavjetenja o pravilima su bitna na sasluanjima na sudu o radu, ali se
veina zaposlenih ponaa onako kako vide od svojih kolega, tako da su neformalni
-

metodi komunikacije jednako vani koliko i formalne izjave.

U periodu uvoenja u posao, pravila mogu postati jasna i moe se podstai njihovo
razumjevanje. Pravilo se moe objasniti, moda uz primjere, tako da ih ljudi ne samo
sanznaju ve i da shvate da ih treba potovati.

2 Menadment ljudskih resursa, Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. 2004.
9

Krenje pravila se moe izbjei, tako to e novi radnik raditi sa timom koji ima
visoke standarde o potovanju pravila. Ukoliko postoje znaci disciplinskih problema
na vidiku, onda e se brzim premjetanjem problematian radnik staviti u novu

situaciju u kojoj su krenja pravila manje mogua.

Obukom se poveava svijest o pravilima, poboljava samopouzdanje i samodisciplina.
S vremena na vrijeme e doi do novih radnih procedura ili e se uvesti nova oprema i

obuka e opet tu smanjiti rizik od krenja bezbjednosti, nemara ili nepouzdanosti.

Povremen pregled pravila obezbjeuje da ona budu aurirana, kao i to da njihovo
potovanje bude stalno i otvoreno pitanje. Razgovori o pravilima utiu na opti nivo

svijesti o tome ta ona predstavljaju.

Kazne ine da okvir organizacionog sistema pravila bude vri, ukoliko se, npr.
shvati kakve sve kazne postoje, ko moe da kazni i za ta. Prilikom kanjavanja, nije
poeljno odrediti jednake kazne za svako krenje pravila, ali nije pametno ni da kazne

zavise od raspoloenja pojedinih menadera.

Redoslijed procedure je vaan za okvir organizacionih sistema pravila. On mora biti
jasan, logian, dobro poznat svima i potovan. Procedurom se pojanjava, npr. ko ima,
a ko nema pravo da nekog otpusti. Nezadovoljan radnik, koji razmilja o tome da li da
pritubu pretvori u formalnu albu, zna gdje e tu albu neko razmotriti i gdje treba

uputiti.
Menaderska disciplina, menaderi moraju ouvati opte potovanje okvira sistema
pravila samodisciplinom i sopstvenim radom u okviru njih. Sa dobrom namjerom neki
vii menaderi zadravaju politiku otvorenih vrata. Ona ima mnoge prednosti i esto
je neophodna, ali je i opasna po pitanju discipline i albi, jer podstie zaposlene da
zaobiu srednje menadere. Takoer, postoji opasnost da neki radnici uvide kako
njihove albe vie zavise od linog raspoloenja pojedinca, nego od poslovne logike ili
njihovih ljudskih prava i prava kao radnika.

Pri rjeavanju pitanja albi i discipline, menaderi moraju biti dosljedni. Kkava god da su
pravila, ona e biti optepodrana samo ukoliko tu podrku zasluuju. Ako se pravila nameu
bez reda, ona e vrlo brzo izgubiti svaki moralni autoritet, i zavisiti samo od straha od kazne.
Isto tako, menader koji albe brzo i kao rjeava imae podrku radnika.
4.2.
Oblici kazni
Opomena: Nemoj to da radi, Puenje je zabranjeno, Ukoliko ponovo zakasni,
imae problema, je sve to je potrebno rei u veini situacija, jer je neko ili
zaboravio jedno od pravila ili je rijeio da testira odlunost menadmenta. Menaderi
veoma esto izbjegavaju da odmah primjene svoj autoritet i suoe se sa
10

naposlunou, ve radije ekaju da situacija postane ozbiljnija kako bi pokrenuli

ozbiljniju akciju.
Skretanje panje: Neto ozbiljnije i formalnije je skretanje panje, koje se potom

biljei. To ne povlai i proceduru za otputanje, ve je samo biljeka o krenju pravila.

Upozorenja: Kada menademt pone da upozorava, mora biti obazriv, jer je razvoj
zakona o nepravednom otputanju doveo do toga da sistemi upozoravanja budu
sastavni dio disciplinskog postupka koji se mora pratiti ukoliko poslodavac eli da se
odbrani od mogue albe radnika sudu, a u vezi sa nepravednim otputanjem. Da bi
poslodavac pokazao proceduralnu pravednost mora postojati bar jedno formalno
usmeno upozorenje ili pismeno upozorenje kojim se precizira priroda krenja i mogu
ishod ukoliko se takvo krenje nastavi. Takoe bi trebalo biti jasno da je to prva,
formalna faza u proceduri. Dalje neodgovarajue ponaanje moe dati ovlaenje za
posljednje pismeno upozorenje kojim se saoptava da e dalje krenje dovesti do

suspenzije ili otputanja.

Disciplinsko premjetanje ili uklanjanje s poloaja: to je nain da se radnik premjesti
na manje privlano i uglavnom manje plaeno radno mjesto. Ovo je ozbiljna kazna, jer
je premjetanje javno, a kolege znaju razlog. Forma disciplinskog premjetanja je
esta u proizvodnji, gdje postoje neki poslovi koji su privlaniji i koji imaju vei status

u odnosu na druge.
Suspenzije: ovo je veoma ozbiljna mjera koja uglavnom nema nedostatak u smislu
dugotrajnosti, kao to je sluaj sa prebacivanjem na nie pozicije. Poslodavac ima
ugovornu obavezu da obezbjedi platu, ali ne i posao, tako da je nekoga lako
suspendovati sa dunosti-uz platu-kao kaznu ili dok se prekraj koji je uinjen ne
istrai. Ukoliko ugovor o zaposlenju dozvoljava, mogue je da se radnik suspenduje i

na krai period bez plate.

Novane kazne: one se manje koriste zbog ugovornih problema. Najea novana
kazna jeste smanjenje plate zbog kanjenja.

5. ALBENA PROCEDURA
Menaderi esto izbjegavaju formalnost albene procedure jer smatraju da to uvodi
nepotrebnu rigidnost na radni odnos. Problem je to mnogi ljudi nee postaviti pitanje prvom
nadrenom jer misle da ono moe izazvati negodovanje, na isti nain kao to i menaderi
esto izbjegavaju kritike i opomene kao formu disciplinske kazne. Formalnost u proceduri
11

daje okvir u kome pojedinci mogu saoptiti svoje albe, njom se izbjegava vjerovatnoa da
menaderi preko nekih pitanja preu kada se radi o sloenim problemima.
Kljuna obiljeja albene procedure su :

pravednost,
mogunost zastupnitva,
proceduralni koraci,
brzina rjeavanja.

Pravednost je potrebna sama po sebi, ali da bi i procedura bila valjana. Ukoliko radnici
vjeruju da je procedura samo forma, onda ona nee imati nikakvu vrijednost pa e se za
rjeavanje albi traiti druga sredstva. Pravednost se najbolje provodi jednakou u nainu na
koji se albe rjeavaju, ali e se to poduprijeti ukoliko se alba preda zajednikom tijelu ili
nezavisnoj arbitrai. Obino je to ACAS, jer se manadment na taj nain odrie mogunosti
da bude sam sebi sudija.
Zastupnitvo moe pomoi radniku koji nema dovoljno samopouzdanja ili iskusta da se sam
suprostavi menadmentu. Zastupnik npr. predstavnik sindikata, ima prednost u tome to se
ve bavio raznim problemima zaposlenih i moe da savjetuje radnika da li vrijedi podnositi
albu.

Uvijek postoji rizik da e prisustvo zastupnika dovesti do odbrambenog stava

menadmenta zbog niza drugih pitanja oko kojih su se menader i predstavnik sindikata
moda ranije sporili, tako da menaderi koji budu uestvovali na sasluanju moraju potovati
samo onu ulogu koju zastupnik u tom trenutku ima.3
Procedura ne bi trebala imati vie od tri koraka. Nema potrebe da ih bude vie samo zato to
ima vie nivoa u hijerarhiji menadementa. To e samo produiti vrijeme koje je potrebno za
rjeavanje problema i ubrzo dovesti do toga da procedura izgubi na znaaju. Tri koraka su
najbolja zato to rjeavanje albi podrazumjeva tri tipa aktivnosti menadmenta. esto se
deava da postoje vie od tri koraka tamo gdje je hijerarhija vea , sa zaposlenim na viim
pozicijama kojih se ta pitanja mogu ticati.
Postojanje vie koraka nije ni u kakvoj vezi sa voenjem albenog procesa, ve samo
predstavlja funkciju organizacione strukture.

3 Menadment ljudskih resursa, Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. 2004.
12

Prvi korak je preliminarni, kada radnik podnese albu prvom nadreenom. Tokom radne
sedmice veina menadera e razmatrati mnotvo pitanja lanova svog odjeljenja, od kojih
neka mogu postati albe u zavisnosti od reakcije tog menadera. Veinom se deava da
menader da zadovoljavajui odgovor radniku ili da radnik odlui da ne posnosi albu.
Meutim, ponekad se deava da osoba eli da nastavi sa albom. To onda predstavlja
preliminarni korak u proceduri, ali je mogua i njegova procjena, jer menader ima priliku da
razmotri odluke koje je predhodno donio, a koje su uzrokovale nezadovoljstvo, i da na taj
nain omogui nezadovoljnom radniku da povue albu.
Sasluanjem se podnosiocu albe omoguava da svoju albu saopti viem menaderu koji taj
problem moe sagledati u iroj perspektivi i manje pristrasno nego prvi nadreeni, te da
ponudi rjeenja. Za menadment je vano da se sasluanjem problem rijei kada je to mogue,
tako da za dalje postupke nema potrebe. Radnici ne bi trebalo da posmatraju sasluanje kao
neto to je iritirajue na putu do onih koji su donosioci odluka. Ukoliko postoje i dalji
zahtjevi, oni e vjerovatno biti predati menaderu na jo vioj poziciji i rezultat e biti ili
potvrda ili modifikacija odluke na sasluanju.
Brzinom u rjeavanju izbjegava se nezadovoljstvo zbog odlaganja rjeenja. Akcija se ne
preduzima olako i oekuje se njeno brzo rjeavanje. I menaderu ija se odluka preispituje
takoer nee biti lako dok se problem ne rijei. Najee sredstvo za ubrzanje procesa jeste
odreivanje vremenskog ogranienja izmeu koraka, utvrivanje vremenskog roka za
sasluanje koji ne smije biti dui od npr. etri dana nakon preliminarnog obavjetenja, i
ograniavanje roka za posnoenje albe na najvie pet radnih dana nakon sasluanja. To
ostavlja dovoljno vremena za razmiljanje i incjativu od srane menadera ili podnosioca
albe, ali ne ostavlja dovoljno vremena da se sluaj zataka.
Kada su u organizaciji procedure kolektivnih rasprava jednake onima za pojedinane albe,
mora postojati jasna veza izmeu tih procedura tako da se individualni problemi mogu
rjeavati uz kolektivnu podrku ukoliko nisu ostvareni odgovarajui rezultati.

13

Slika 2. albena procedura

6. DISCIPLINSKA PROCEDURA
Disciplinska procedura je veoma slina albenim i takoer ovisi od:

pravednosti,
brzine,
zastupnitva.
14

Slika 3. Disciplinska procedura

7. PRAVEDNOST ALBENIH I DISCIPLINSKIH PROCESA

Da bi albeni i disciplinski procesi funkcionisali, moraju imati podrku koju e ostavariti
samo ukoliko su u potpunosti pravedni. Pravednost bi trebalo da bude povezana sa interesima
svih radnika u okviru poslovne organizacije, kao i menadera koji takoe moraju sagledati
sistem kao pravedan ukoliko ele da se ponaaju u skladu sa njihovim ishodom.
15

Procedure imaju dobru osnovu da budu pravedne ukoliko su jasno definisane. Odnos prema
radnicima postaje manje opasan i iracionalan. Postojanje pravila se ne moe opovrgnuti i
mogunosti za jednu stranu da manipulie i mijenja pravila su smanjene.
Prednost procedura je u tome to se o njima moe razgovarati. Proces formalizovanja
procedure koja je ranije postojala samo kao obiaj i praksa, pojanjava nedoumice i
nedosljednost unutar nje same i obavezuje obe strane da shvate meusobnu ulogu i
odgovornost. Objektivna priroda procedura omoguava da se ukloni neprijateljstvo u radnoj
organizaciji, s obzirom na to da se stvara drutveno okruenje u kome se nezadovoljstvo
prema menaderima ne doivljava kao lini napad na menadere.
Postizanje pravednosti ne mora uvijek da bude prava slika svega to se moe uiniti.
Procedure ne mogu biti pravedne u situacijama koje su u osnovi nepravedne. Stoga pokuaj
borbe sa neregularnim platnim sistemom putem albenih procedura

moe predstavljati

smanjivanje simptoma prije nego lijeenje uzroka. Takoer je nemogue da se putem albenih
procedura prevaziu ve prihvaene norme neravnopravnosti u kompaniji, kao to je zahtjev
za tanou upuen fizikim radnicima, ali ne i slubenicima.
Slijedee obiljeje proceduralne pravednosti jeste stepen slinosti sa sudskim procesima. Sve
procedure usvajaju odreene pravne mehanizme, kao to je pravo pojedinca da ih neko
zastupa i da budu upoznati sa sluajem koji se vodi protiv njih.
Dokle god se potuju principi i razmatraju organizacioni sistemi, procedura se ne mora
koristiti. Prednost je u tome to pojedinci nisu prozvani niti omalovaavani, tako da se
problemi mogu mnogo lake rjeavati. Procedualne korake trba primjeniti samo u sluaju ako
je postupak rjeavanja problema neodgovarajui.
Postojanje procedure se vie sagledava kao podsticaj, a manje kao sredstvo za preduzimanje
akcije, to nije opravdanje za nereagovanje. Npr. desilo se nekoliko sluajeva nemara u
zdravstvu to je dovelo do toga da pojedinim doktorima bude uskraena dalja praksa. U svim
sluajevima se ispostavilo da se taj nemar dogaao i prije nego se poduzela odgovarajua
akcija.
Prihvata se da je u nekim radnim situacijama prvo potrebno prozivanje i optuivanje, uz
moguu akciju nakon toga. Poimanje pravednosti nije stavr situacije. Pravednost je drutveno
determinisana i oko pitanja pravednosti postoji konsenzus. Uprkos tome, proceduralnim
pristupom mogu se ispitivati standardi sigurnosti i koherentnosti, koji se iroko prihvataju kao
16

pravedni. Mjera do koje se to moe ostvariti procedurom, zavisit e od adekvatnosti njene

strukture u odnosu na date okolnosti, od posveenosti onih koji su za nju zadueni i naina na
koji procedura pravi ravnoteu izmeu legalistikih i pregovarakih elemenata.

8. ZAKLJUAK
Ukoliko je radnik nezadovoljan, onda postoji mogunost podnoenja albe. Ako je poslodavac
nezadovoljan, moe doi do disciplinskog postupka.
Pigoris i Myers (1977) su istakli razlike izmeu termina nezadovoljstvo, prituba i alba na
slijedei nain:

17

Nezadovoljstvo: sve to radnika uznemirava, bez obzira na to da li je izraeno

rijeima.
Prituba: nezadovoljstvo izraeno pismenim ili usmenim putem kao nain skretanja

panje supervizoru ili predstavniku radnika.

alba: prituba koja je formalno prezentovana predstavniku menadmenta ili
zvaniniku sindikata.

Ovaj tip kategorizacije je vema koristan jer se pravi razlika izmeu albi kao formalnog,
relativno drastinog koraka, u poreenju sa uobiajnim i svakodnevnim pritubama. Za
menament je mnogo vanije da bude upoznat ukoliko postoji nezadovoljstvo. Ukoliko ne
dolazi do obavjetavanja, osjeaj povrijeenosti zbog neuspjeha u dobijanju poviica ili
uznemirenost zbog manjka u materijalu moe veoma brzo uticati na rezultate rada.
Disciplina je pojam koji podrazumjeva regulisanje ljudskih aktivnosti radi ostvarivanja
kontrolisanih rezultata. Kree se od uspostavljanja reda do priznanja pojedinaca koji ostvaruju
izvandredne rezultate putem samodiscipline u kontroli sopstvenih talenata i resursa.
Tri su forme discipline:

Menaerska disciplina (managerial discipline)

Timska disciplina (team discipline)
Samodisciplina (self discipline)

Kljuna obiljeja albene procedure su :

pravednost,
mogunost zastupnitva,
proceduralni koraci,
brzina rjeavanja.

9. LITERATURA
-

Menadment ljudskih resursa, Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. 2004.
Menadment ljudskih resursa, Biljana Bogievi Miliki, 2008.
https://www.scribd.com/doc/245111670/menadzment-ljudskih-resursa;
http://predmet.singidunum.ac.rs/pluginfile.php/3448/mod_folder/content/1/Nedelja

%2011%;
https://www.scribd.com/doc/212024244/Menadzment-Ljudskih-Resursa-Rahimic;
https://www.scribd.com/doc/44585236/Menadzment-Ljudskih-Resursa-skripta;

18

19