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© GESTION DE PROYECTOS UN ENFOQUE PDVSA
Autor:
IVAN CARTAY ANGULO
Diagramacion:
GRAFICAS EL PORTATITULO, CA,
Coordinactn Eelitoria:
MIGUEL ARAQUE
HECHO EL DEPOSITO DE LEY
Dépésito Legal LF0742010658759
SBN 978-060-12-4335-5
lnioreso en GRAFICAS EL PORTATITULO, C.A.
"Mérida - Venezuela, 2010
EDITORIAL TOROCOCO
Bi
|
|
|
PRESENTACION
Este libro no esté pensado con propésitos de orientacién hacia la
Investigacion académica sino para proporcionar una guia préctica en
les acciones necesarias para conseguir eficacia y eficioncia a través
dp las siguientes cuestiones: 1) téonicas de gestién del proceso.
‘administrativa de ejecucion de proyectos, y 2) la versatiidad de fos
aspectos relacionados con ios equipos de trabajo para que la aplicacion
tenga altas posibifdades de éxito,
La gestién de proyectos @s una curiosa combinacién de arte y
cioncia. Su naturaleza artistica se refiere al intercambio de relaciones
terpersonaies y a la accién del liderazgo, os decir, al comportamiento
humano; mientras que la ciencia se compone de herramientas y
\écnicas que forman los fundamentos del proceso de administracion
de los proyectos. Este libro es un intento por exponer los principios
{que subyacen debajo de la gestion de proyectos tomando como base:
el ciclo de vide de los proyectos segiin P.D.V.S.A., para interoeptar las
herramientas y principios en un longuaje seneillo que no solo explique
‘Gémo se deben hacer ias cosas, sino también por qué hay que hacerias.
Esta obra offece una vision practica de la gestion de proyectos, donde
los responsables enfrentan desafios cuya superacién constiluye la
‘esencia de su actuacién. En los primeros capitulos se presenta la visién
ccenceptual de los conocimientos que se deben conocer y manejar
scbre los sistemas denominados proyectos. su proceso de gastiAn
‘a¢ministrativa, sus formas de organizacién, la gestion de los conflctos y
lafunci6n y retos tanto de los equipos de trabajo como de los gerentes de
proyectos, necesarios para obtener un sélide conocimisnto del mundo
de los proyectos.
En los capitulos intermedios se contemplan las cuestiones operativas,
camenzando por fa planificacién y la introduccién de Ia estructura de.
patticién del trabajo, para descomponer el sistema proyecto en conjuntos
‘sucesivos de actividades de menor tamafio, realizando estimados de
tiempo y costos para realizar cada uno de ellos. Después de ocupamos
4e los trabajos que se deben hacer para lograr los diferentes productos
tertregables, establecemos el calendario 0 cronograma para lograrios,
revelando as restricciones y limitaciones entre las actividades
identiicadas en la estructura de particién para expaner el orden logico
correcto en que deben ser ejecutadas. Dado que la ejecucién pone al
descubierto discrepancias entro lo planificado y lo real, se exponen
{as técnicas més relevantes para su andlisis, incluyendo el analisis de
riesgos desde su identificacion, valoracién, tratamiento y control Eiloscapoe tales so somol a considracin des geen y | Petsw ttt
fuseqiosde tatao comornantencleowayorcecriaas |
“ejecutado por los involucrados para que no se desvié del camino ea Ta) OUR RUC UT
Planeado y, de ser el caso, cémo enderezarlo. Asi mismo, se incluyen { Peer eae eee
las eattegs y neamentos pea enregar tos cesuladosprobatlos ener nearaain
del poyec, ccumoriancoe eyo Seciasoy pesotonoo es | Pana
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Jos siguientes proyectos corporativos. I eatery
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\ indice
CAPITULO I, PROYECTOS: VISION GENERAL
Conceptualizacién del proyecto. Conocimientos para
‘administrar un proyecto. Modelo sistémico de un proyecto.
Gerencia de proyectos. Comprendiendo el proceso de
dtigir proyectos. Definirel proyecto. Organizaralestuerzo,
Pranificacién. del proyecto. Gestionar la ejecucién,
Finalizacién del proyecto, Areas de conocimiento. Ciclo
de vida del proyecto.
CAPITULO Il. ORGANIZACION
Sistemas administrativos. Tecnologia y_—disefio
|) Stganizacional. Disefo de la organizacion. Estructura
orpanizativa para proyecto. Modelo para organizacién
de proyectos. Ubieacién del proyecto en la estructura
organizatva de la casa maiz. Estructura de partion y
estructura organizativa del proyecto,
© CAPITULO Ill. EQUIPOS DE TRABAJO Y
©) LIDERAZGO
Vision general, La persona como elemento individual de
uh proyecto. La persona como integrante de un equipo
de trabajo de un proyecto. La integracién del equipo de
proyecto. La formacién del equipo de trabajo del proyecto.
»Elapa de formacién y productividad de equipos, Sinergia
Y equipos de trabajo. Equipos de trabajo y solucion de:
L rcblemas, Comunicacién y equipos de trabajo. Liderazgo
Y aquipos de trabajo. Liderazgo y gerencia.
CAPITULO IV. EL GERENTE DE PROYECTO
Vision general. Roles del gerente de proyectos.
Responsabilidades del gerente de proyectos. Desafios
© delgerente de proyectos. Principios basicos para un
i | Gerente de proyecto. Aptitudes del gerente de proyectos.
fi E _. CAPITULO V. CONFLICTO Y NEGOCIACION
i Conflicto. Traneiciones en el pensamiento acerca del
i =- Gorlico. El proceso de un conflcto. El conflcto y el
E . ciclo de vida de fos proyectos. Negociacion. El proceso
i de negociacién. ‘Técnicas para manejar_conflctos,
Distuncionales, El manejo de los confictos intorgrupales
mediante estimutecién. CAPITULO VI. FACTIBILIDAD DE PROPUESTAS:
DE INVERSION DE CAPITAL
EValuacién econdmica de proyectos de_ inversion.
Evaluacién propuesta de inversion. Tasa intema de
retomo (TIR). Andlisis de sensibilidad de riasgos. Analisis
de riesgo mediante simulacién Montecarto. Evaluacién del
alcanca y su proceso de gestion. Analisis PORI. Analisis
FEL. La configuracion del proyecto. Lista do verificacién!
preparacién andlsis PDRUFEL.
‘CAPITULO VII, PLANIFICACION
E! plan y la planificacion. tapas _de_planificacion.
Limitaciones y obstéculos de ta planifcacion. Logistica,
estrategia y politcas. El gerente del proyecto y ta
planifcacion, Plan de ejecucién de un proyecto. Alcance
dol proyecto. Estructura de particion del proyecto.
CAPITULO Vill, REDES DE SECUENCIA LOGICA
Visién general. Modelos y_terminologia. Redes de
Secuencia légica mediante _bloques/precedencies.
Subredes del proyecto. Estimacion de duraciones. Tipos
do estimaciones. Célculo del calendario de realizacion
de un proyecto. Ruta critica y margen de una actividad.
Margenes de las actividades. Detorminacion de la
ruta critica. Fronteras de las actividades, El mapa de
tun proyecto y el cronograma. Las estimeciones y el
‘ronograma de un proyecto. Bases estadisicas del
istoma PERT. Célculos estadisticos y simulacién
Montecerlo. Programas maestros POVSA. Contingencia
de tiempo. Planiicacién con recursas limitados.
CAPITULO IX. ESTIMACION DE COSTOS EN
PROYECTOS
Eslimacién del costo. El ambiente para la estimacion de
cosios. El ciclo de vida PDVSA y les estimaciones de
costes. Enfoques de las estimaciones de costes. Indices
‘de. costes. Técnicas generales de estimacién de costos.
Presupuesto base de un proyecto.
CAPITULO X. EL PROGRESO FiSICO
Conceptualizacién. Construccién de la curva de progreso
ico de un proyecto.
CAPITULO XI. MATERIALES
El sistema de materiales, Manual de materiales. El
proyecto y el sistema de Kentificasion de materiales,
Prevision y control de existencias. Adquisicion de
materiales. Almacenamiento de materiales. Movimiento
cde materiales. Los materiales y a fase de construccién,
CAPITULO XII. ANALISIS DE RIESGOS
Los eventos de tiesgo en los proyectos. El manejo de
riesco en proyectos. identiicacién del riesgo. Analisis del
impecto del riesgo. Tratamiento del riesgo. Control del
riesco.
CAPITULO XIII. CONTRATOS
Concepto, Ciasificacién de contratos. Dinémica operative
ol contrat.
CAPITULO XIV. SISTEMAS DE CONTROL,
Visién general. Caracteristicas de un sistema de control
eficiente. Elementos del control. Elapas de! control, El
contol y la gestién del proyecto. Procesos de gestién de
contol de proyectos. Reportes de desempefio. El control
del proyecto y l reo gerencial. El control del proyecto y
fa ottencién de la informaci6n. La planiticacién adaptativa
y el control. Control integrado de un proyecto, Sistemas
de informacion pera ta administracién de proyectos.
TTecrologia y disefio organizacional. Descripcién general
de un sistema de informacién. Archivo, Estandares de
documentaciones.
CAPITULO XV. LA TECNICADEL VALORGANADO
Visién general. Vatiaciones. Razones de cosios
Prorésticos. utlizando criterios de valor ganado,
Proréstico de resultados. Velor ganado y la gréfica de los
cuadrantes.
CAPITULO XVI. DEMORAS EN PROYECTOS
Conzepto de demora. Las reclamaciones por demoras.
Metodologia de analisis de demoras por ruta critics.
CAPITULO XVII. CIERRE DE PROYECTOS
Visién general, Elomontos para el cierre exitoso de un
proyecto. eT
PROYECTOS: Visidn General
Capitulo | PROYECTOS: Vin Gana! ! Capito
CONCEPTUALIZACION DEL PROYECTO
Toco proyecto consiste en un conjunto ordenado de acciones cue
tierden ala realizacion do un determinado fin. Sea sencilo 0 complejo,
‘ods proyecto tiene un inicio y un fin definido en el tiempo, y se concibe
‘como una secuencia de actividades tencientes a buscar, analizar y
cocrdinar un conjunto de informaciones y datos que jusilquen, segin
. + Iniciacién de operaciones de produccién.
‘ + Instalacién de equipo,
+ Disefio y construccién de instalaciones.
+ Facilidades de modemizacién y expansién.
{+ Mantenimiento mayor. Paradas de plantas.
+ Renovaciones urbanisticas,
En'los tities aftos hia crecido rapidamente of niimero de grandes
Proyectos. de Ingenieria y construccién desarroliades en diferentes
4 reas. Muchos de estos proyectos se estan llevando a cabo usando
J nuevos conceples de gerencia. El enfoque tracicional del manejo
"© funcional orentado hacia la produccion repeltva ha demostrado ser
<1, Inadecuado e ineficiente para el manejo de proyectos. La necesidad de
© planes, orgarizar, integra, diigiry controlar proyectos con resricciones
de tempo, costo y calidad ha obligado a desarrllar nuevos conceptos
<9 administracién, técnices y sistemas que comprendan lo relatvo al
‘manejo de proyectos,
"El desarrollo de trabajos bajo estos términos supone una carga muy
Pesada de responsabilidades para aquellos individuos seleccionados
“para administrar un proyecto. Frecuentemente, las personas que dirigen
_ proyectos deben trabalar en situaciones en las que la tecnologia usada
es lamas avanzada del momento, el personal clave en la obra pertenece
#73 culluras diferentes, el idioma es distin‘o y los procedimientos son
&, "usvos y no se tiene familiaridad con ellos. Igualmente, las presiones
4e los plazos de entrega y las enormes cantidades de dinero gastadas
‘an los proyectos imponen tromendas responsabilidades a los dirigentos
* propietarios,
* El proyocto es un proceso no repetitive, caracterizado por una cua
449 avance acumulativa, en la cual la tangente en cada punto varia de
=.= helinacién, lo que significa que la velocidad del avance 0 progreso es
variable a lo largo del desarrollo del proyecto, y como esa velocidad
‘de avance 0 progreso fisico es funcién de la calidad y cantidad de
“lps recursos que trabejan en cada unidad de tiempo, la curva es una
“clara indicacién de que los recursos empleados por el proyecto en las Ccapilol PROYEGTOS: Vn Geer
diferentes etapas de su desarrollo, son también variables. Esta variacion
tiene implicaciones signiicativas en la planificactén, organizaci6n, direc-
cién y control del proceso de cada proyecto, que relama un proceso
gerencial diferente a los tradicionalmente usados para administra los
procesos de régimen, cuya naturaleza es repetiiva, puesto que su fina-
ligad es produce miiliples unidades de bienes y servicios.
CONOCIMIENTOS PARA ADMINISTRAR UN PROYECTO
Por lo general, se cree que las personas mejor dotadas para cumplir
funciones de administracién son aquellas que han adquirido en la
‘empresa un gran dominio de la labor técnica, propia del giro de ella. Sin
‘embargo, y sin desconocer la capital importancia de los conocimientos
tecnol6gicas, la funcion de manelar el proceso administrative requiore de
tna habilidad cistinia y adiclonal: La habilidad administrative, de modo
que la mezcia de ambas se conjugue positivamente para la eficiente
‘obtencién de resultados,
Existe acuerdo en que se necesitan, por Jo menos, dos tipos de
conocimientos para llevar adelante los procesos administrativos
de los proyectos: Les conocimientos tcnicos y fos conocimientos
administratives.
(a) Conocimientos técnicos: Habilidad para usar el conocimiento
e010, 188 feonicas y el oquipe necesuriy uit la ejecucién de las
actividades de un proyecto.
{0) Conocimientos administratvos: Resultantes de una mezcla de:
1. Conocimientos humanos. Habiidad y buen Juicio de trabajar con y
por medio de personas, comprendiendo las variables psicotégicas
involucradas en las intoracciones e interreiaciones humanas; y
2. Conocimientos concepluales. Habilidad para comprender la
orgenizacion det proyecto como un sistema que es capaz de
diferenciar e integrar actividades que utlizan, transforman y unen
tun conjunto de recursos humanos, materiales y de otras clases en
equilibrio con ef ambiente, Este conocimiento permite actuar de
acuerdo con los objetivos de fa organizacién entera, y no en funcién
de metas y necesidades de su propio grupo inmediato.
La mezcla apropiada de estos conocimientos varia de acuerdo con ef
nivel jerérquico que une persona ccupe en ia estructura organizativa det
proyecto, Situacion que se ilustra en fa figura N° 1.2
PROWECTOS: Visin General | Capitulo |
Sh— ES
Fig. 1.2. La mezcla de conocimientos en funcién
‘dal nivel administrative.
La progresiva y apropiada mezcla de conocimientos, nos permite
flantoar qu la admiistacién de proyecos puede eatbiocrse en doe
+ Fase de racionalidad técnica. Caracterizada por una estructura
relativamente independiente de les actividades que componen
un proyecto, Las etapas pueden planficarse con el objetivo de
alcanzer niveles satisfactorios en funcién de su ejecucion parclel,
laborarse de manera operacional y compatible, aunque en forma
‘olativamente independiente unas de otras, con fo cual se obtencrian
resultados menos que Optimos, es decir, el desenlace final puede
ter adecuado, pero al resuitada no es més que ina sumatoria 0
‘agregacion de partes. La fase racional es el producto det analisis
fectuado mediante Ia estrategia del sistema cerrado, que busca la
certeza en la administracién del proyecto, teniendo como meta la
sujecién a una red monolitica de control. El sistema cerrado contione
las variables pertinentes o intrinsecas del proyecto, todas las demas
influenclas 0 variables exégenas quedan excluidas.
+ Fase actual de la administractén de proyectos. Proviene de la
estrategia de sistemas abiertos, cuyo éniasis se divide entre el objetvo
ue tiene como meta fa supervivencia, @ incorpora fa incertidumbre,
reconociondo la necesidad de interdependencia entre el proyecto y
su medio ambiento. Esta os la fase de administracién sistematica y
‘conceptual, que comprende como minimo: a) actividades de entrada; b)
‘actividades tecnol6gicas 0 de procesamionto y, c) actividades de sada,
Dado que estas actividades son interdopendiontes, la administracién
cel sistema exige que se unan correctamente entre si, por lo que
conceptualmente se puede afirmiar que el proyecto es un plan potencial Ccoptulot — PROYECTOS: Ven Geneal
de una accion integrada, mediante el cual se ejecuta un aspecto del
desarrolio econémico o social. Esto significa proponer la produecién
de algan bien 0 servicio empleando determinada técnica con ol fn de
abtener cierto resultado. Como plan de accién presupone también la
indicacién de los medios o insrumentos necesaros para su reaizacién
{oroceso) y ta adecuacién de estos medios (retroalimontacién) a los
resultados que hen do lograrse. El andlisis de estas condiciones se
fectiia de forma integrada, tanto desde el punto de vista econémico
‘como técnico, financiero, administrative institucional
MODELO SISTEMICO DE UN PROYECTO
Las actividades que componen un proyecto son interdependientes,
‘asi como las actividades de entrada y selida lo son con respecio a los
elementos de! ambiente, Asi, la administracion de proyectos requiere
de una légica de sistema abierto, pues cuando el proyecto esté abierto
a infiuencias ambientales, algunos de los factores que intervienen en la
accién del proyecto se transforman en coerciones; por un petiodo de
tiempo considerado dejan de ser variables y representa condiciones
fas a las cuales debe adaptarse el proyecto. Asi, mediante la figura N
1.3 se puede presentar un proyecto desde el punto de vista sistenatico.
auwente |
¥
Iwsumos >| Proceso >| sauna
Fig. 1.3. Representacién sistemética de un proyecto
Los elementos componentes del proyecto, R(t), serén todos aquellos
reoursos (hombres, maquinas, dinero, informacién, etc.) que sea
necesarlo acumular y organizar para alcanzar los objelivos propuestos,
Dichos elementos constituyen, en su conjunto, el procesador.
PROYECTOS: Vin General | Capitulo
Todo lo que no es parte del proyecto, pero que intercambia influencias:
con él, constituye su ambiente. Para realizar sus objetivos, e! proyecto
foma del ambiente los recursos necesarios, rit), para, a través del
proceso, transformarlos en bienes y servicios, que son las salidas 0
productos, p(!), mediante los cuales e! proyecto trata de alcanzar sus,
objetivos.
Puesto que los proyectos deben llevarse a cabo en armonia con el
medio fisico y aprovachando los recursos que el mismo provee, son
antecedentes necesarios para el desarrollo de los proyectos, entre
‘otras, los siguientes:
El conocimiento e investigacin de las leyes que gobieren ol mundo
fisico, es deci, la ciencia pura.
+ La clencia aplicada, 0 sea, el conjunto de investigaciones y
‘conocimientos derivados de la ciencia pura, orientados a fines
Utlitarios, es decir, a la solucién de los problemas que plantea la
produccién de satisfactores.
+ El conocimiento empirice de medios y formas de hacer las cosas, no
derivado de la exparimentacion cientifica que, junto con la ciencia
aplicada, constituyen la tecnologia.
Sibien ciencia y tecnologla son fundamentos delos proyectos .estos,altener
‘como objetivo final satsfacer necesidades empresariele, tienen relacién
‘recta con la euvitaria, nrlivo por el cual le excelencia de loo proyootoe
no sélo se estima en relacién con la efciencia técnica de los sistemas que
crea, sino también con base en su eficencia econémice, expresada en
funcion de las costos incurrdos y de los beneficios alcanzados.
En general, cuando se pretende obtener eficiencia técnica en un
proyecto, el objetivo en todos los casos es optimizar la relacién:
Canidod y Calida det
Objetvo obenido
inca Teneo
i Necesidades del Cliente
La fraccién anterior es s6lo simbdlica: el numerador representa
la perfeccién técnica dal proyecto que proporciona el objetivo; o!
denominador significa que dicha perfeccién técnica se debe evaluar
fen relacion con las necesidades del cliente o del usuario, por lo que la
‘misma no slompre implica effciencias técnicas. Capito! PROYECTOS: Vin Gonant
Por ota parte, cuando la meta es la eficiencia econémica se plantes
‘optimizar la relacién:
Ustidad 0 Beneficio
‘ficlencia Econémtea=
Casto
Esta relacién, como la anterior, tiene cardcter simbélico. En la misma,
2 denominador (costo) significa el sacriilo monetario o de otra indole
fen que el cliente 0 usuario del proyecto debe Incurrir a fin de obtener la
Utilidad 0 beneficio representado por e! numerador,
Desde ei punto de vista de los proyectos, ambos tipos de eficiencia,
tratados en forma aislada el uno del off, tienen poco significancia
practica ya que los factores queiinciden en cada una de as dosrelaciones,
pueden conducir a obtener eficiencia técnica pero no econémica, o
viceversa. En realidad puede escribirsa:
Bjcienca Téeniea
Conte
‘fiencia Econémica
En efecto, un proyecto es tanto mas ut! cuanto mayor es la cantidad y
calidad de sus productos o de los servicios que proporciona, en relacién
con las necesidades del cliente. Mayor eficlencia técnica significa mayor
utidad o valor para el clients. Introduci l factor costo en el denominador
del quebrado implica que pata lograr eficiencia oconémica, los
‘aumentos de eficiencia técnica deben obtenorse mediante un aumento
proporcionalmente menor de los costos respectivos 0, todavia mejor si
‘Tuera posible, sin que aumenten dichos costes.
Porto que respecta a estos titimos, es necesario tener en cuenta que la
=
wo
sof temas
Fig. 1.4, Modelo econémico superpuesto
Ala corriente de producto, p(), que el sistema enirega al ambienta,
corresponderd, cuando entre en operacién comercial el proyecto, un
‘luja, Bt), de beneficio, equivalente en la mayoria de los casos a ingresos
en fective.
El ujo de costos y benefcios, considerados en conjunto y expresados
en términos monetarios, reibe el nombre de fiyjo de efecivo,
Para el sistema propictario del proyecto, los recursos R(t), que componen
el procesador resultan de la acumulacién de fos insumes de integracién
durante las fases del proyecto, anteriores a su operacién comercial Caputo | PROYECTOS: Vin Gere
A dichos recursos, R(l), corresponde fa inversin, It), resultante de
la acumulacion del flujo de costos, o(t), curante el lapso de ejecucién
dol proyecto, los cuales se denominan, en consecuencia, costes de
inversion o inversién del proyecto.
La retroalimentacién en el modelo econémico equivale al control de
costos del proyecto, consistente en la determinacién de los costos
fen que se incurti y los planificados, a las relaciones entre ambos, la
comparacién de las cifras obtenidas con las estimadas y la toma de
decisiones tendientes a alcanzar 10s objetivos econémicos de los
sistemas superiores relacionados al proyecto,
Elmodelo sistematico apicado a la gerencia de proyectos exige estudiar
aspecos interdopendientes del contenido de un proyecto: 1) Aspectos
técnicos; 2) Aspectos econémicos; 3) Aspectos financieros; 4) Aspectos
administratves y, 5) Aspecios insttucionales.
5, 5. Aspectos
PROYECTOS: isin Genet} Capos
2. Aspectos econémicos: Todas las actividades de! proyecto deben
fenfocarse considerando que su realizacion exige a movitzacion
de factores de ia produccién que existen en cantidades limitadas.
Los problemas técnicos deben analizarse desde el punto ce vista
{de su repercusién econémica, con ol fin de determinar su eficiencia
‘econbmica en el Smbito de la institucion y de su contexto social.
3. Aspectos financleros: Los recursos necesarios para cubrir los
gastos en que debera incurrir Ia autoridad encargada del proyecto
—en sus fases de disefio, eecucién y funcionamiento— y los
resultados financieros que se obtendran canstituyen los elementos
bbésio0s del andlsis financiero del proyecto, que debe completarse
con un andlisis de sensiblidad de los principales parémetros det
proyecto y de las variaciones de las premisas que servirén de base
de cétoulo.
‘Aspectos administrativos: La organizacién que habré de ejecutar
el proyecto debe someterse a las exigencias resultantes del sistema
legal y a las normas y regias que tienen su origen en las técricas de
administracién usadas para ejecutar el proyecto.
institucionales: Las condiciones _institucionales
prevalecientes condicionan la preparacion y ejecucion del proyecto,
de acuerdo con su naturaleza @ importancia. Estos aspectos
comprenderén la legislaciin existente, elementos de poliica
‘gerencial y de politica econémica, datos de carécter social, etc.
GERENCIA DE PROYECTOS:
La gerencia de proyectos pusde ser descrits como la planificacién;
organizacién, direccién y control de los recursos asignados a un proyecto
{que debe ser completado para alcanzar melas y objetivos especificos.
‘gerencia de proyectos permite acomeler fareas que no pueden
‘ser manejadas eficientemente mediante las estructuras organizalvas
FE vadicionales, por lo que tiene que ser considerada como un desarrollo
jg fundamental en la bisqueda de nuevas formas de organizacion futura,
daeriades para integrar esfuerzos complejos y disminuit la burocract
gualmenta, la gerencia de proyectos permite acometer la ejecucton
ide actividades con un minimo de interrupelén para el funclonamiento
formal de los negocios,
| 1. Aspectos técnicos: Cuslesquiera que sea lanaturaleza, importancia
i tipo de conoeimtento tecnica. que respond fundementaimenie
| las siguientes cuestiones: Cémo se hacen les cosas? £Con qué
| te haven? {Cudl es el resullado?, que se fefieren a problemas ou
| de proceso técnico, a los requisites técnicos y los conocimientos: fe E objetivo de la administracién o gerencia de proyectos se define como
| tecnicos, espectivamente, @).uninfento para eleanzar el uso mas efectvo y ecient de los recursos de
a ‘copie! PROVECTOS: Vein Geral
Fuerza taboral
Equipos
Focildades
Materiales
Financieros
Informativos
TTecnolégicas.
De manera que e! proyecto pueda ser alcanzado:
En la fecha predeterminada
Dentro de los costos presupuestados
En concordancia con las especificaciones técnicas
Persistiendo buenas relaciones entre el personal involucrado y en
‘completa armonia con los factores ambientales cambiantes:
= Legales
~ Sociales
= Politicos
= Econémicos
= Tecnol6gicos.
En resumen, administrar © gerenciar un proyecto consiste en desarrollar
tuna metodoiogfa que:
‘a. Tenga en cuenta siempre los objetivos y sus efectos
b. Mantenga constante y continuamente un, control adecuado, tanto
desde ol punto de vista administrative como tecnico; y
‘c. Parta det todo (sistema) hacia las partes o subsistemas.
COMPRENDIENDO EL PROCESO DE DIRIGIR PROYECTOS
Desde fos primeros liampos de su actividad organizada, los seres
hhumanoshancancebido y realizado proyectos. Constantemente, estamos
‘emprendiendo proyectos, estamos rodeados por proyectos, trabajamos
‘en allos todos los dias, pero rara vez nos esforzamos conscienternente
por dominarios, por dirigilos, por gestionarlos. Aunque hace milenios
que la humanidad desarrolla proyectos, la Gerencia de Proyectos,
‘como forma especitica de su manejo, es un desarrollo reciente. En gran
medida, la tAcnica de gestién de proyectos, en su forma diferenciada,
‘constituyd un subproducto de grandes proyectos, ejecutados durante
PROYEGTOS:Vstn Gere | Capit
y como consecuencia do la Segunda Guerra Mundial, en la continua
bbosqueda de una coordinacién mds oficiente de enormes presupuestos,
dorigurosos planes y la utlizacion de recursos cada vez mas complejos.
Enlos dtimos afios el manejo gerencial de los proyectos se ha convertido.
‘enun métado sumamente eficaz. La entrada de la economia en su fase
post industrial ha demostrado que gran parte de la normaliva establecida
para diigic una economia manufacturera, ya no es tan ut! para manejar
luna economia en que Ia tecnologia de fa informacion juega un papat
furdamental. En un contexto de manufactura se pone énfasis sobre et
‘aspect produccion y sobre las operaciones repatitivas y, su gerencia
‘80 ocupa, en gran modida, de la estandarizacién y la racionalizacién
{de los procesos de produccién. En una economia de la informacién,
la “epeticion ha sido reemplazada por la singularidad de los hechos y,
siondo la informacién dinamica y cambiante, el nuevo orden tiene como
consigna la flexibllidad y, en definitva, la gerencia de proyectos contiene
la clave para esta flexibilidad.
Hs sido creciente la difusion de técnices de gestién de proyectos y
Cteclente la profesionalidad para proporcionar formacién en esta area, El
‘gran inconveniente para gestionar proyectos radica on que las personas
than aprendido demasiado bion cémo planificar el trabajo y materiaizar
los planes, pero han ignorado las dificultades contenidas en et dificil
proceso de detallar todo por adelantado. Elfuluro se despliega en formas
sorprendentes a medida que loo equipes ovanzan on cu trabjo, eobro
{odo en proyectos cuyos procesos se mueven con mucha rapidez. Todos
‘comprendamas y estamos de acuerdo en que los gerentes de proyectos
ddehen estar preparados para las sorpresas y que los planes deben ser
lo suficientemente flexibles como para dar cabida a estas sorpresas.
Lamentablemente, nadie puede prever todo lo que puede salir mal, ni
nadie puede pensar en todas las oportunidades que epareceran en el
‘camino. Pero, lo que es peor, una vez que los calendarios y planes se
aaierdan y se plasman en documentos se convierten en intocables
y.al ocurrir esto, se fomenta un comporiamiento disfuncional en que
los problemas se barren debajo de la alfombra y quien da fa alarma es
ignorado 0 expulsado,
‘Cualquiera con experiencia sustancial puede dar ejemplos de proyectos
‘que, en apariencia, estaban en buen camino y, sin embargo, acabaron
+ falando debido @ personas con miedo a comentar los problemas
= eislentes, que generalmente salen a la luz cuando su solucién es
© edemporénea, Para evitar estas situaciones, el proceso de gestién debe
ecuilbrar la planificacion y la adaptacién, y los gerentes de proyectos, Capitulo PROYECTOS: Vion Gans
eben aprendera cumplircon los requerimientos y expectatives formadas
al inicio de un proyecto y realizar fos ajustes durante et transcurso de su
ejecucion,
Existen proyectos de todos los tipos y tamafios. pero los elementos
necesarios para su gestion son los mismos y encuadran dentro de un
proceso integral, como se muestra en la figura (1.6):
Fig. 1.6. Modelo de gestién del proyecto
En apariencia el modelo es lineal, pero la realidad de su gestién nunca es
tan sencilla. Muchos de sus aspectos no se pueden prever, algunos son
negatives y otros son positives. Para neutralizar los aspectos negatives
‘0 amenazas, 0 para aprovechar los aspectos positives u oportunidades,
hhace falta cambios en la planiicacion y en el presupuesto. Es deci, el
‘modelo no es completamente lineal y existen movimientos de avance y
relroceso, asi como la necasidad de realizar ajustes.
El concepto subyacente a la interaccién mostrada en ta figura (1.7) €8
‘ol ciclo Shewhart meeiiicado por Demina: Planificar-Hacer-Revisar—
=
PROYECTOS:VsonGenwal CopmON
Los componentes del proceso de gestién estan relacionados por los.
resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se
cnvierte en la entrada a otro proceso o es un producto entregable de!
proyecto, los components rara vez ocurren una sola vez, se supetponen
‘con diferentes niveles de intensidad a lo largo de la vida del proyecto.
i un proyecto esta divicido en fases, los componentes det proceso
de gestién interactian dentro de la fase misma y también podrén
enlrecruzarse ent las fases, es decir, es un comportamiento dindmico
intra interfésico, en forma andloga a como se ilustra en la figura (1.8)
FASE
Fig: 1.8. Niveles de interaccién intra e interfases
‘A continuacion se describe brevemente cada uno de los componente
‘Yel modelo, en ol enter to de que los detalles aparecen y seran
ratados durante ol desarrollo del ifro.
2 definicion del proyecto constituye fos cimientos sobre los que se
_Sonstrurén el resto de las actividades y crea el marco para posite
“Jpito en el proyecto (0 fracaso). El gerente del proyecto puede ser cl
| jrimer agonte en realizar esta tarea o puede que intervenga después
“Je que esta se realice. En cualquier caso, un gerente de proyecto debe
‘saber como defini claramente un proyecto y cSmo evaluar le definicin
© realzada por otras personas, es deci, saber si le definicién esta CCapttol PROYECTO: vain Gana!
‘completa antes de iniciar fa planificacién detallada del proyecto. Las
partes interesadas principales en el proyecto deben estar de acuerdo en
las respuestas de las siete preguntas basicas de la fase de definicion:
1. Por qué estamos haciendo este proyecto (propésitos, objetivos).
2. COmo esta alineado este proyecto con el plan de negocios de la
corganizacién patrocinant
|. Qué beneficios se espera obtener de este proyecto.
Qué es lo que vamos a hacer (alcance).
‘Agquiénes afectara el proyecto y quiénes estarén implicados.
Cémo encaja este proyecto con otros proyectos que estan en
marcha.
Como saber cuando se termina el proyecto o si ha tenido éxito
(ctiterios de éxito.
Los proyeclos surgen con el propdsito de salstacer necesidades.
Estas son la fuerza motiz fundamental que impulsa un proyecto, y
5 surgimienlo desencadena el procaso de gestion del proyects, Sal
Comienzo del proyecto no comprendemos totalmente su necesidady
‘us consecuencis, ai las formulamos incorretemente o i, por err,
abordamos la necesided equivocada, habretnos dado orien a un mal
omienco y podremos estar seguros de que nuesto proyecto estar
leno de problemas,
Las necesidades evolucionan a partir de algo muy amorfo y se dirlgen
hhacia algo bien estructurado y claramente comprendicn, Fsta evolucién
Fig. 1.9, Evolucion de
‘puede ser caracterizada por la Fig. 1.8:
La Fig. 1.9, contiene el mensaje de que después que una necesidad ha
sido claramente articulada, es decir, después que se la ha formulado
ccabai y claramente, podemos dedicamos a la tarea de estipular en
términos concretos lo que tenomos que hacer para satisfacor esa
ecesidad. Sin duda, si no hemos formulado bien la neoesidad, los
Tequerimientos funcionales estarén mal orientados y el proyecto
resultante no responderé a ta verdadera necesidad. Un buen método
pare formular eficazmente las necesidades consta de, el menos, los
siguientes pasos:
la necesidad
Paso 1:
PROYECTOS: Vain Geral} Capua
Pedir a las personas que experimentan ja necesidad que la
definan lo més claramente posible. Es importante observar
{que los individuos que experimentan una necesidad suelen
ener_mas un sentimiento de esa neoesidad que una
caplacién concreta de sus caracteristicas. Con frecuencia
eden articularla-con-precisiérr porque-estanr demasiado —|
préximos a ella y, generalmente, catecen de la compotencia
técnica para hacerlo. Si bien es importante determinar cémo
ven los clientes sus necesidades, no debemos aceptar estas
percepclones con superfcialidad,
Formular una bateria de preguntas acerca de las nocesidades.
Estas preguntas obligarén a encarar la necesidad desde
diferentes puntos de vista y sus respuestas nos brindarén
tuna vision multidimensional. Entre estas preguntas podemos
‘mencionar las siguientes:
+ Cémo definen la necesidad jas personas que la
‘experimentan?
+ lanocesidad es reat? 2Esta necesidad es la verdadera,
© esta enmascarando otra necesidad més importante?
+ gla necesidad es importante? 2Vale la pena tratar de
Satisfaceria?
+ ECémo podemos resolver esta necesidad? {Es posible
resolveria?
+ eCuales on las implicaciones de la necesidad? ¢Si se
la satisface, dard origen a otras necesidades? ,Acaso la
nueva necesidad reemplaza una necesiad anterior?
+ ¢Cuéles son los actores directamente afectados por la
ecesidad? 2Estan ellos de acuerdo en que se trata de
una necesidad valida? ¢Cémo les afectaré la salisfaccién
de la necesidad? Como reaccionarén ante los esfuerzos
por satisfaceria?
+ 2Cémo afecta la necesidad a la organizacion matriz?
‘2Cémo afecta a mi unidad funcional?
Realizar todatlainvestigacion neceseria para comprender mejor
la necesidad, Antes de formular la necesidad, es preciso que
se entienda en todos sus aspectos, incluyendo los técnicos.
‘Como resultado del conocimiento obtenido en los pasos
anteriores, formule la necesidad lo mejor que pueda. En este
‘punto se tiene una mejor comprensién de la necesidad y sus
a Capitulo! PROVECTOS: Vin Gone
implicaciones de la que se tenia al comienzo. Es probable
que, una voz formulada la necesidad, la encontremos muy
diferente a las apreciaciones originales.
Paso §: Pida a los clientes que comenten su formulacién de la
necesidad y después revisela. Una trampa comtn en que se
puede caer al formular le necesidad es que muchas veces su
articulaeién no corresponde al cliente sino que comesponde a
Jos que estan tratando de formulart
Durante el ciclo evolutivo de la necesided y sus requerimientas es
muy comun que los especialistas modifiquen las necesidades pera
salisfaccién propia y no de los olentes. Para reduc al minimo esta
posibilidad, quienes formulen la necesidad deben realizar un gran
esfuerzo para asegurarse de que fo que han ariculado rie realmente
las necesidades de ia organizacion matriz.
‘Aun cuando la definicién del proyecto forma parte de su plenificacién, es
importante realizar Ie distincién por las siguientes razones:
+ Antes de desarrollar el plan completo y detallado es necesario
‘conocer los parémetros.
+ Antes de seguir adelante es importante asegurarse de que las partes
involucradas estén de acuerdo con la visién del proyecto (objetivos
y etterins de éxito.
+ Eltrabajo de definir con acierto un proyecto es delicado y no suele
ser viano,
+ Sino se realiza la definicién del proyecto, su planificacion y gestion
‘no resullarén eficaces.
+ Desde el punto de vista financiero, la buena definicion puede
incrementar la cartera de gestion con inversiones que ofrezcan una
alta posibilidad de éxito,
+ Para lograr el consenso y conseguir acuerdos, 1a definicién det
proyecto debe estar respaldada por un documento que contenga
ome minimo:
=Propésito del proyecto. Expresando su “porque” y su
—» {Cuan se, tardard
oa 2QU6 2s necesario
Fig. 1.10. Dimensiones de los proyectos
Estas tres dimensiones representan una triple limitacion, que pueds
representarse por los fados de un triangulo que contiene figuradamente
en su interior la satisfaccién del cliente,
La creacién de un pian sélido, flexible, preciso y digno de crédito
roquiere una centidad significativa de esfuerzo y partcipacién de mucha
gente. Intentar disefiar individualmente un plan ha sido la causa del
fracaso de mas de un gerente de proyecto. Una de las razones por las
que la planificacion es tan dificl de desoribir reside en que os planes
de proyecto evolucionan constantemente (modificacién individual o
‘combinada de los lados del triéngulo), exiglendo que la planificacién se
convieria en un proceso gradual.
‘Siuna gestion no da eréeito al valor de fa planificacién, lo mas probable
{85 que, en este contoxto, se dé inicio precipltadamente a fos proyectos
y se realce una cantidad signfeativa de planificacion, sin much 0 poca
Teflexién y sin consideracién del riesgo. De igual manora, sila gestion
ol proyecto muestra una tendencia hacia la cartidumbre o el control, e8
probable que este contexto se refleje en el desarrollo y uso de procesos
rigurosos do planificacién,
Los planes de proyecto tienden a surgir gradualmente y estén sometidos
‘a cambios constantes en términos de contenido, estructura y nivel de
El.gerente que no planifique invertira mucho tiempo “apagando
Zi. Incendios", andar siempre atrasado y, al estar apresurado,
‘acionalizaré su negligencia en la pianificacion por el hecho de estar
‘xcesivamente ocupado y no tener tiempo. A un gerente eficaz no le
| sucede nunca esta anomali,
La falta de planificacién con el suficiente detalle puede dar luger a
los siguientes efectos perjudicialas
"+ Contusién en ol equipo de trabajo que puede conducirlo a una
#_ falsa idea de lo que se esperaba. El plan debe dafinicse con el Ccepflo! | PROVECTOS: Vain Gs
PROYECTOS: Visiin Gencsol| Capito!
suficiente grado de detalle para que no resulle ambigud para’
todos los interesados,
+ _Eslimaciones imprecisas en duracién y costo. El trabajo se debe
desglosar hasta que permita una estimacién de su duracién
costo con un alto grado de confianza.
+ Imposibilidad de supervisar oficazmente. ol progreso de le
{ecucién. Les componentes de la estructura de particion deberan
desglosarse lo suficiente para verificar su definicién.
Ffheimente, ;Cudnta planificacion es sufcients? La respuesta es.
GOspende’.inlervenen muchos factores entre ls que se destacan:
S “Expectativas de la organizaclén. Contexto que se_reflejeré
= directamente en el tiempo y esfusrzo que se supone deberian invertir
equines en la planificacion. Si estas expectativas son minimas,
Foe aconseja.a los gorentes de proyecto ir mas alé para aumentar les
sbildades de 6x0, pero sin bombos ni platilos.
Simportancla del proyecto. Factor mas asociado a la poltica
genizacional que a crterios técnicos 0 logisticos. El gerente de
jproyecto debe implicarse un pooo més en la planificacion y control
ds los proyectos extremadamente visibles.
Error a fa hora de saber evando hay que poner fin a la pianficacion
inicial, lo cual puede ocasionar un probiema tan grande como ol
hecho de planificar sin el debido detalle.
Existen gerentes de proyectos que estan convene'dos de que cuanto,
mas se desglose el trabajo, mas control se conseguira, cuestion que “4
no es clerta debido a que un excesivo grado de detalle convierte
la planificacién y actualizacién de los planes en una pesadila,
administratva y el papeleo originado seré interminable.
‘Complejidad del proyecto. Los proyectos que requieren una
ehcazmente.
Invierta en una planificacién a conciencla, Cuanta més energia se
consuma en a planficacion, mas fll ©s controlar un proyecto. Si se
* fone una buena defiricién, sel trabajo esta planicado totalmente,
* han dentiicado los riesgos, si ls partes interesadas estan de
acuerdo con los objets y el sistema de conicl se ha tendo en
tuenta, sors mucho monorelesfuer20 para mantener el proyecto en
In cirecoién correcta.
Gonsidere la cultura organizacional. Depenciendo dela
“poriencia de su organizacion on fa gestion de proyectos, se puede
necestar una implementacion gradual de provedimientos de contol
> gaa lograr mayor acoptacion ofecivided,
Fi Establezca las expectativas, Asogirese de que caia miembro del
gi équipo comprenda lo qua se espera del proyecto y de su funcion
ip elvidual
Sea constante, La corstanca 6s un aiento via para el conto el
Styeco y su sistema ce informacion. Se debe medi e informar Capo! PROYECTOS: vision Gana
siguiendo una base constante y regular, situacién clave para la
deteccion precoz de las vetiaciones y para establecer una cultura de
responsabilidad.
+ Ationda desde el inicto, Estudios empirioos _analizados
Cientificamente (Q. Fleming) revelan la tendencia de que si un
proyecto no cumple con el eronograma y sobrepasa el presupuesto
uando su progreso Tisico real 8s del 15%, esta variacion ser
itrecuperable, debido a: 1) Controles flojos en las fases iniciales y,
2) Malas estimaciones. Esto significa que si un gerente de proyecto
Subestima et corto plazo, el largo plazo sera implacable.
+ Tamafio de los paquetes de trabajo. Desde el punto de vista dol
control, si usted programa paquetes de trabajo para controlarios en
uno 0 maximo dos periodos de medicion (0 de corte), le sera mucho
‘mas fécil detecter una tarea atrasada 0 con problemas.
+ Retinase para analizar la situacién del proyecto. Las reuniones
onstantes y reguiares sobre el estado del proyecto ayudan a
mantener la honestidad, responseblidad y atencién de todos y,
ademas, son herramientas potentes para mejorarlas comunicaciones
y gestionar las expectativas.
Realice revisiones de calidad y de expectativas sobre los
productos entregables del proyecto. Planfique el ciclo revisién-
Feacelén-correccién en los entregables principales.
+ Uiilice hitos y puntes de control predefinidos para informar
sobre los process, revisar probiemas importantes y verificar que el
proyecto esta cumpliondo su mision.
+ Use una matriz de seguimiento de requisitos, la cval proporciona
tun vinculo entre la serie original de requisites aprobados, cualquier
‘entregable intemno y el producto final del trabajo.
+ Usiice limites para los factores criticos. Si las variaciones de
costo y tiempo sobrepasen ciertos limites hay que implicar la
gesti6n directva superior para las eprobaciones que requieran estos
incrementos.
FINALIZACION DEL PROYECTO.
La culminacion es Ja fase final de la gestién de un proyecto. Por
ersonas involucrades en el proyecto. Sus documentos © productos
“entiegables comunes son: matriz tarea-responsabilidad, costo de la
ganizacién, evaluaciones de desempeto.
No todas las personas, en virtud de su experiencia, conocen que pare... atte! PROYECTO Vn Games
Area de gestién de las comunicaciones del proyecto. Constiuida
porlosprovesos necesarios para garantzr la generac, recopizcin,
Gisuibuclén, lmacenemiento y cisposiién final de a informacion
del proyecto dentro del plazo'y con correcciin. Sus documentos 0
productos entregables comunes son: plan de comunicaciones, informes
de situacién, presentaciones, lecciones aprendidas.
Area de gestién de los riesgos del proyecto. Constituida por los
procesos relacionados con fa identificacion, valoracién y la respuesta
a los rlesgos del proyecto. Sus documentos o productos entregables
comunes son: plan de gestion del riesgo, planes de contingencia,
registro de riesgos.
Area de gestién de tas adquisiciones del proceso. Constituida por ios,
procesos necésarios para adquirrbienes y servicios que la organizacion
propietaria del proyacio no puede proporcionar. Sus documentos 0
productos eriregables comunes son: plan de adquisiciones, érdenes de
trabajo, érdenes de compras, propuestas, contratos.
En la figura 4.12, 60 ilustran en conjunto las nuove éreas mencionadas.
En el vertice superior se encuentra el alcance que inciuye tanto al
alcance del producto como del proyecto. En los vertices inferiores se
‘encuentran el tiempo y el costo, relacionados con ef aleance, dado que
tuna variacién de éste repercutira sobre aquellos.
La calidad se presenta como un triéngulo insorit, ya que ésta ser
afectade al cambiar elalcanca, eltiempo de entrega, 6l costo, oviceversa,
Fig. 1.12. Las éreas de conocimiento
PROYECTOS: Vesa Genel | Cepitulot
= Mas que excepcién) de que una vez ejecutado un 15-20% dol proyecto,
pos conseguimos con sobrecostos ¥ diferimientos en el calendario de °
“@jecucién, Notese que los dos triéngulos intoriores estén cimentados
fenios recursos humanos y la comunicacién: Muchos proyectos fallan
las deficiencias acumuladas on la seleccién, integracion y formacién
‘de equipos de trabajo y, en los sistemas de comunicacién, Otra area
-leve es el riesgo, por lo que en el proyecto debe identificarse, prover y
“monitorear ios riesgos.
‘Und de las estrategias para transferrcieros riesgos es ol manejo eficionte
de los abastecimientos, evaluando las estrategies de contratacion, el
_ numero de contratos, ta forma de pago, la administracion de contratos, etc.
‘La gestién de la configuracion o integracion esta relacionade con el
* desarrollo ¢ implementacion del plan del proyecto que integra el resto
“ delas areas de gestion, asi como la gestién ofdenada de los cambios y
[8 documontacion de las lecciones aprendicas.
CICLO DE LA VIDA DEL PROYECTO
‘CICLO DE VIDA
‘SISTEMAS DE PRODUCCTON PRODUCTOS
7 Gonesptaateacn TT irvestgaciin y desarals
* Detect + troduecidn al Mercado
+ protein + crecimiento
+ Operacén + Masur
+) Oesiversén Deteroro
2 + Moerte
Fig, 1.43. Ciclo de vida de productos y sistemas de produccién
iE. y produccién) sufre una transformacién fundamental al pasar de ser une
_ ea a una realidad tangible, en donde los insumes consumidos a lo largo
= de estas fases se integran (insumnos de integracién) para la obtencién de
= un resultado neto en forma de un conjunto de componentes acumulados
‘arganizados de tal manera que conformen un sistema listo para ser capuio! — PROYEGTOS: Vién Geet
coperado, denominado procesador. Esto es, el sistema de proyecio tiene
‘como salida un subsistema procesador, cuyo propésito es proporcionar
productos, sean bienes o servicios.
Los sistemas de produccién tienen un cardcter eminentemente dinamico.
Las entradas, salidas y elementos componentes son funciones dal tiempo.
Los insumos de integracién son consumidos intemamente por el sistema
para levar @ cabo sus procesos operacionales, Los insumos de proceso y
‘operacién varian de acuerdo con et volumen de produccién y, los recursos
‘acumulados variaran de acuerdo con el fujo de recursos de integracién
‘que entran y salen del sistema, creando su potencial de amptacion. Como
resultado de la experiencia del sistema y de los cambios ambientales, los
‘objetives de aquel, también deben considerarse funciones del tiempo.
Las empresas necesitan acumular proyectos para poseer capacidad
‘competitive yde desarrollo, paraserflexibies en dar respuestas aimercado,
para llevar a cabo modificaciones administralivas y operacionales, para
‘onquistar nuevos mercados e, incluso, para cesar en sus operaciones.
‘Amedida que los proyectos crecen en tamafio es cada vez més importants
‘que se dividan en fases, donde cada fase tenga un certo numero de
tentregables, Estos entrogables son productos tanglbles y veriicables del
‘proyecto, que se transferiran a uno o varios involucrados, que constituyen
‘personas o unikdades organizacioneles que tienen algo que ganar o perdet
‘como rocultado do que al proyecto ee termine o no. El final de una fase §
incluye revisiones que exigen la toma de decistones con respecto a lag
‘continuacién o no de un proyecto. 3
Enla figura 1.14 se ilustra el ciclo de vida, que comienza con la etaboracin,
de la ficha del proyecto y termina con la cesion de todos fos entregables
-_proyectos de inversén de capial.Lasideas de proyectos pueden provenir
‘de cualquier funcién o personal PDVSA, siendo sometidas a los anéfsis
; de sus ambientes interno y extemo, o del andlisis FODA (Fortalezas,
tablecimiento de los objetivos y propésitos dol proyecto.
= Verficar la alineacién del proyecto con las estrategias corporativas.
Desarrollo preliminar del proyecto:
sAlcancs del proyecto.
_-Estimado de costos clase V de toda la propuesta
-Elaboracion del plan maestro clase V de toda la prosuesta.
‘Elaboracion de los estimados de costos y plan maestro clase Il para
la fase “concoptualizar’.
terminacién de la tactiblidad técnico-econémica del proyecto.
‘Elaboracion det “Documento Soporte de la Decision de ta Fase de
‘Conceptuaiizacién" (DSD1).
Para PDVSA existen dos etapas bésicas, claramente defiidas en sus
proyectos de inversién de capital, las cuales estan marcadas por un
evento de importancia trascendental, cual es la “Aprobacion de Fondos
para la Ejecucien",
Etapa de definicién y desarrollo
La Etapa de Definicion y Desarrollo esta constituide por tres (3) fases que
abarcan el proceso de informacién estratégica, suficiente para anelizar
al riesgo involucrado y tomar la decisién para comprometer los recursos
ecesarios para ejecitar un proyecto, con el fin de materializar la idea.
rmiaximizando las posibiidades de éxito. Al completarla etapa de Definicién
¥y Deearrol, POVSA considera que se han completado fos pasos pare
fasegurar, con un alto grado de confiabilidad, que el proyecto se podré.|
‘completar satisfaciondo sus variables de éxito. La etapa de definicién y's
desarrollo esta constituida por las siguientes tases:
360: Concoptualizacién:
‘es0 <> tone como propésito celeccionar las)
fe2) opcten(es) teonologica(s) y mejorar los estimados de costo
po. de implantacton con el objeto de reduc Ia incoricumbre, y
Fevalicary cuanificar los esgos asocados, Esta fase busca salisfacer
[es chjsbves principales: 1) Organizarse para la plenificacion de! ‘Capitulo! PROYECTOS: Vn Gant PROYECTOS:veés Gena |- Capito
proyecto; 2) Seleccionar la(s) opcién(es) tecnolégica(s) preferida(s) y, 3)
Solicitar fondos que permitan obtener un estimado de costos clase Il. Las
actividades principales a realizar durante esta fase son:
+ Preparar la documentacion de aprobacién de la fase de defi
(0809)
i + Conformar el equipo de trabajo.
i + Desarroliar el mandato del proyecto para definirestrategias, abjetivos,
F ‘oles y responsabiidades del equipo del proyecto.
+ Seleccionar ia(s) opcién(es) preferida(s):
3 + Evaluar la tecnologia y su localizacién, praparar el alcance
Conceptual, el programa de ejecucién y el estimado de costos clase
IV para todo ol proyecto.
+ Proparar el programa de ejecucién y el estimad de costos clase Il
para la fase de “Definicion’.
+ Detorminar la factibildad técnico-econémica de proseguir con el
proyecto.
+ Elaborar el “Documento Soporte de la Decisién de la Fase
Conceptualizar” (OSD2),
Etapa de Implantactén/Operacién
Leto de wimplantacén yoperacions tone como propio matriaizar
.- 1 proyecto, ponerio en operacién y operario hasta el final de su vida
UHL Esta etapa se enfora haci as actntadeo quo la Corpracin cove
comer, una vex superado el proceso de convatacion, pars course,
Supervise yaseguraiacaldad toa dl proyecto. Lalapage mplotacon
Y operocién esta consida por assigns faxes:
Fase; Implantacion:
Fase: Definicién:
La fase de «cefricién» tone el propésito de dosarroliar el alcance
etallado y el plan de ejecucién de la opcion seleccionada en la face
‘de conceptualizacién, para: 1) Comprometer fondos para matetializar
¢l proyecto; 2) Preparar la documentacién base para desarrolar las
actividades de implantacién; 3) Defni estrategias de contatacién ¥,
4) Confimar si el valor esperado de los Indicadores economicos da
evaluacién financiera del proyecto, satisfacen las exigencias PDVSA. Las
‘actividades principales @ realizar durante esta fase, son 4
+ Desarrollar el paquete de definicisn del proyecto:
+ Analizar cuaitativamente y cvanttativaments los rieegos,
+ Precisar el alcance y desarrollo del diseno basico,
+ Desatroltar en detalle el plan do ejecucion y preparar el estado,
de costos clase Il para todo el proyecto.
+ Evaluar el grado de definicién dol alcance del proyecto. 3
+ Establecer las guias ylineamientos para la ejecuctén del proyecto.
+_Desarrollarel plan de aseguramiento tecnolégioo.
| + Establecer el proceso de contratacton:
+ Elaborar y valida las estrategias de eleoucion y contratacién.
Desarrolar el documento de solitud de ofertas (DSO),
+ Proparar el paquete de documentos para solicitar la autorizaciéng
| del proyecto:
i
= Materializar el plan de aseguramiento tecnolégico.
Revisar y verificar las evaluaciones para solictar fonds / F Constnicciéninstalacion.
financiamient. capo! PROVECTOS: lon Gane!
Fase: Operacién:
Es cific establecer el momento especiice cuando termina la construccién
y comienza la operacion, por cuanto existe un solapamiento entre ef
Fnal de la completacin mecénica y la existencia de la organizacion
de construccién que prepara las inslalaciones para el arranque inical
‘Cuando coordinacién de estes funcones solapadas sea responsabilidad
de Ia gerencia de arrangue y puesta en marcha del proyecto ésta seré
Tesponsable por ia saisfaccién de los res primoros objetivos de la fase
se operacion:
+ Operacién inicia:
Preparacién y pruebas de arranque.
+ Arranque propiamente dicho,
+ Pruebas de Garanti
+ Prucbes de capacidad,
+ Primer periodo de operacion (lberacién de fianzas).
+ ‘Aceptactén de las instalaciones: entrega de instalaciones
+ Elaboracién de informes finales:
+ Ciert fsico-fnanciero del proyecto.
+ Primer informe técnico-econémieo (post mortem) y divulgacién.
+ Evaluacién continua de la operacion de as instalaciones hasta que
0 produzea su desincorporacién como activo corparativo.
‘A continuacion, mediante fa figura 119, se resume la integracién
‘secuencial de las fases del ciclo de vida de un proyecto de inversion do
capital PDVSA.
ORGANIZACION
Capitulo Il |
|
oncanzacsin | Corio
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
El sistema administrative de una organizacién comprende sus précticas
{de planeacion, organizacién, integracién, direcotén y control; es el
Patrén global formado por las diversas practicas gerenciales. Cada una
de elias s0 relaciona con el sistema administrativo general en forma
muy parecida a como los instrumentos de una orquesta contribuyen a
‘rear fa melodia total. En teoria, los sistemas administraivos pudieren
istribuirse normaimente a to largo de la dimension, permanencia y
formalismo, como se puede observar em la figura 2.1
Fig. 2.1. Sistemas administratives
‘Al extremo derecho nos encontramos con ta burocracia que
‘conceptualizaremos como la aciministracién a través de departamentos
y divisiones dirigides por grupos de funcionarios que siguen una rutina
inflexible. En ol extremo opuesto, sl enfoque ad hoc, pugnando por una
‘adminisiracion menos detallada y formal
El aspecto negativo de la burocracia, o sea la rutina inflexible, nos tae a
la menie las pesadilas de trémites engorrosos, ol ir y venir, verdaderas
montafias de papel, funcionarios y ofcinistas poco serviciales que se
‘combinan para producir més fusiraciones que servicio a los clientes.
No:sélo la inflexibilidad burocrética hace que las organizaciones sean
inflexibles a tas necesidades de los clientes, sino que ademas pueden
havetlas ineficientes. Dentro de la burocracia a veces conseguimos una
sxcesivaindiferencia, unaachesiénritualista alas rutinasy procedimientos,
tuna resistencia al cambio; y al lado de esos patrones conductuales hay
una molesta insistencia en os derechas de la autoridad y dal eslatus. CcoptaloORGANZACION
Quizas sea preciso hacer un esfuerzo especial para buscar un aspecto
positivo que en realidad tiene y conviene conserve. Una manera de
lograto es recordar fo que se pretendia susttur oon la burocracia: Su
aparicién fue una tezccién en contra de fa preponderancia personal, el
nepotism, lacrueldad ylos juicios subjetvosy captichosos que dominaban
tn las pricticas administraivas en los primoros afies de la revolucion
industrial. La burocracia nacié de la necesidad de orden y precision por
parte de la empresa y do fas exigencias de un trato imparcial por parte
de los trabajadores. La burocracia es una clase impersonal de sistema
‘administrative que trata de asegurarse que las personas sean promovidas
‘con base a su competencia, de que los empleados tengan éreas bien
efinidas de responsablidad, de que haya una cadena de mando y de
{que una constante red de reglas preseriba cémo hen de levarse a cabo
las actividades. Las reglas justes, aplicadas de modo imparcial y las
Condiciones de trabajo descritas con ciaridad y aplicadas razonablemente
para juzgar 0! desempefo contribuyen a prevenir la corrupcién human,
‘8 convierte en una maquina social que casi tiene la misma relacién con
Jas organizaciones mas primitvas y personales que la maquinaria masiva
4 la agrcultura moderna tine con ol azadn y la escardila
La adhocracia offece una respuesta diferente a la pregunta sobre qué
‘grado de organizacién y reglamentacién es conveniente. La alternative
propuesta por la adhocracia es reemplazar la maquina social con
varias unidades més oriontadas hacia las personas y relativamento
cutoadminietradae para quo efecttion alguna parte de la tama tnfal
Los equipos de trabajo so forman y se disuelven segin se necesite.
La organizacion ideal la constituyen equipos ad hoc, no oficinas
permanentes ni dopartamentos funcionales. La caracteristica central es
lade grupos que cooperan para resolver problemas y realizar el trabajo.
La autorided tenderé a estar descentrallzada entre los que estan més,
cerca de determinadas tareas y no a estar fjas en funcionarios alejados
del personal en una cadena burocratica de mando. En general, laidea en
que se basan estas innovaciones es que sélo creando las condiciones
propias para que se dé J inicitiva humana, la responsabilidad y la
‘cooperacién, puedan beneficiarse las organizaciones de la participacién
y competencia de los seres humanos.
Una tercera perspectiva, el enfoque situacional o de contingencia,
responde a la pregunta “zQu6 grado de detalle-y alcance debe tener
tun alsteme administrative”, proporcionando la respuesta “éepende’, ia.»
cual transciende to trivial ya que pasa a especificar que el nivel de detalle
y formalidad de un sistema administrative bien diseflado depende de las
‘caracteristicas de las tareas que van 2 efectuarse y de las personas. -
ES conanszxcis| aio
© ques lavarin a cabo. Eto dol stome adninsatve depend
IBcompattidad de equoloetuiees ated oe coe ro tava
“Sinplomonte se edecue els tres: nade decree tas personas que
“aslavon a cabo. Sogin el enfoquestusconal, quo emma de
haere esque personaly area 8 eaten pata un buon desempet,
Las. Investigaciones todavia no aportan datos definitives sobre las
"clases de personalidades que mejor se adaplan al sistema burocrético
0 adhocrético. Pero algunos hechos indican que un buen ajuste esta
= onstituido por una tarea estable alos sistemas y personas que muestran,
> dependencia relativa, o sea que tienden a aceptar sin dificultades la
PE autoridad, a tolerar poco la ambigledad y a orientaria a los valores
EE colectivos més que a los individuales. En cambio, otro buen ajuste
~ consiste en una tarea inestable, un sistema administrative adhocractico
'y personas bastantes independientes.
Edel hombre y la tarea, para disefiar luego un conjunto de practicas
ie administraivas que se encuentren en un punto adecuado del especto
‘nie la burocracia y adhocracia, equivale a subestimar fa complejidad
‘de las organizaciones y a simplifcar demasiado la tarea de disefiar y
_gonservar el sistema administrative. Como minimo, los tres siguientes
= aspectos de la realidad se encuentran entrelazados para el disono
_ organizacional:
1. -Dado que los departamentos de una organizacén efectian tareas
‘que differen entre si, conviene servirse de varios modelos distintos
de la administracién. Asi, los estudios revelan que arganizaciones
temporales tiende @ recutrir a modelos adhocraticos, mientras que
4os sistemas de régimen recurren a los modelos burocraticos.
El problema de la especializacién da origen al de ta coordinacién.
“La interdependencia entre ios departamentos pueden plantoar
problemas de coordinacién,
‘se encuentra en movimiento. En consecuencia, entre el momento
“en que se escoge un sistema administrative y el momento en que
‘se pone en praciica, éste quizés se haya vuelto obsoleto por haber
‘cambiado las circunstanclas, ‘coptutow “ORGANZAGION
‘TECNOLOGIA Y DISENO ORGANIZACIONAL,
En el centro de toda organizacion se encuentra la tarea que se ofectia
yy la tecnologia (flujo de trabajo, métodes, equipos) con que se la hace.
‘Joan Woodward agrupé las empresas, baséndose en su tecnologia de
produccion, en tres grandes categorias:
1. Produccién artesanal o por unidad; que se refiere al sistema en que
los productos se elaboran, uno a la vez, e incluso se modifican al
‘cr fabricados por trabajadores que usan varias herramientas. El
proceso de produccién muestra una caracterizacion minima 0 esté
Tuy poco automatizado.
Produccién mecanizada o masiva; sistema en el cuallos trabajadores
e una linea de montaje 0 los operadores de maquinas realizan una
‘o més operaciones del proyecto.
3, Produccién automatizada o de procesos; es ol sistema en que el
trabajador viglla un proceso automatizado.
La figura 2,2 muestra como el orden de tas funciones fundamentales de
tun negocio difiere con cada tipo de tecnologta.
TeevOLoGIRDEPRODUCAON
SS=>
wero =<
So
\ Fig. 2.2. Orden de funclones tecnologia de produccén
y
Las tareas unitarias significan que la mercadotecnia viene primero. El
producto se desarrolla después que se asegura la orden de trabajo.
Una empresa consultora elabora la ingenieria de detalle de un proyecto
ss6lo después de conseguir un contrato que apoye su desarrollo. En
la produccién masiva primero se desarrolia un producto, digamos un
dispositive doméstico, luego se produce y después se comercializa,
ORGANZADON | Capit
En la produccion de_proceso también se efectta primero el desarrallo
Gol proceso, para, una vez fabricada una cantidad piloto, digamos por
+ ejemplo de productos farmacéuticos, iniciar la comercializacién antes de
fabricar grandes cantidades.
La inegracion de las funclones varia segtin el tipo de tecnologia. En
la produccién unitaria, las funciones de desarrollo y produccién suelen
fusionarse: ambas ocurron al mismo tiempo. Asf, 10s consullores de
Ingevleria cambian y mejoran (desarrollan sus productos a medida
‘que bos elaboran), caso que no sucede con la produccion masiva y
la auornatizada. La Importancia que tiene cada funcién para el éxito
tamibén differe segin la tecnologia de produccién,
- come se advierte en la figura 2.3,
Foekbad
fms
a
Fig. 2.3. runciones y tecnologia de producciin:
E:En le produccién por unidad, ol desrolio es decisivoy se le considera
Er ine actividad central. En ia produccién masiva, la produccion os la
faclivdad central y el éxito dependera de fa efciencia productva, En
Ja produccién por ‘proceso, la comercializacion adquiere importancia
speci, ya que hay que cesarollar un mercado adecuadi si se quieren
Jogrer las economias de drs una planta a toda su cepacidad
[Para cada tecnologia los gorontes aftontan problemas bien denies.
Eh @ caso dela produce unitaria su principal actividad, el desarrollo.
Toquoro una comunicacion frecuente entre las personas menras se
leva a cabo fa produccién. Debs intercambiarse informacién porque el
Grod,cto esta siendo modificado mientras se elabore. Muchas decisiones
B ran do tomarso on ol lugar, portant, ls gerentes daben, sobre todo,
Gear un ambiente que pormita que la. comunicacién y la torna de
Ededsiones quo se nocestan tongan lugar en los nivel lferlores de la Ccaphute nt ioASANEZACON
or otra parte, la eficiencia y la economia, tan indispensables para
el éxito en la tecnologia masiva y de proceso, significan que los
gerentes han de encontrar formas de planeer, organizar y controlar
que los ayuden a lograr una produccién sin interrupciones. El
resultado no es faciltar los cambios en ol lugar, sino una culdadosa
planificacién y control de las operaciones de modo que se eviten
cambios costosos.
La naturaleza flexible y cambiante, de la produccién unitaria plantea
tun conjunto de exigencias sustanciales que requieren practicas
administrativas poco rigidas que faciiten los cambios frecuentes. Por
‘l contrario, la estabilidad exigida en la produccion mecanizada y de
proceso parece exigir mas control y reglamentacién para mantener la
produccién ininterrumpida,
Lo anterior mente expuesto parece indicar que el némero promedio de
los niveles de la jeranquia gerencial aumenta de la produccién unitaria
2 la produccién, y de ésta a la produccién automatizada. La jerarquia
mds plana de la tecnologia por unidad ayuda a asegurar que se tomen
decisiones ordinarias cerca de la accién, Ei supervisor no tiene que subir
varios escalones de la organizacién para encontrar suficiente autoridad y
tomaruna decision, En os sisternas de produccién en masay de proceso,
en los cuales se pretende planear y controlar tan cuidadosamente que
los productos no se alteren mientras se fabrican y la produacion se
reallce sin Interrupciones, las Jerarquias gerenciales son mas altas. En
facto, cuanto mas estandarizado sea un sistema, mas grande sera la
jerarquia, condicién que reffeja mas niveles intermedios de especialistas
ue plenean la produccién.
DISENO DE LA ORGANIZACION
‘Aun cuando se_ullizan los términos “organizacién" y “estructura |
organizative’ como si fueran los mismos, es importante establecer
la debida diferenciacién. En su sentido amplio, por “organizacion” se |
ientiende ol proceso de hacer que la estructura se adecue a los objetivos,
recursos y ambiente, es el proceso de establecer usos metécicos
de todos los recursos que integran el sistema administrative de un
proyecto, Podemos definir la estructura organizativa como el arrogla,
@ intervelaciones de las partes componentes y de las personas de un
proyecto; esto es, ia estructura organizacional de un proyecto (EOP) #
‘especifica la division de las actividades; en clerta medida indica el grado,
‘yautoridad.
ot
fonarzaccn | capt
Lafuncién de organizacién es un subsistema del proceso administativo
{de un proyecto cuyo propésito principal consiste en faciitar ol logro de
ag metas del mismo. La figura 2.4 presenta los componentes espectficos
{e subsistema «organizacién». El mismo esta formado por una porclin
de los recursos totales de un proyecto; el proceso se compone de los
‘pasos inherentes a la fase organizativa; el producto es la EOP,
nizacion consiste en reflexionar sobre los planes y objelivos del
Feyecto,.es decir, puesto que los mismos implican la forma en que el
Bisyecto obtendré sus objetivos, el gerente debe empezar 2 organizar
[lita ‘vez que entiende la planeacién. El segundo y tercer paso det
39080 se centran en las actividades que deben ser ejecutadas, esto
Para lograr las metas del proyecto deben establecerse primero sus
feelvidades, y luego dividrias adecuadamente en tareas que puadan ser
stadas en forma légica y cémoda por una persona o un grupo de
éSones. El término divisién adecuada significa que a les individuos se
{Asionarén las tareas con base en sus cualidades para ejecularlas,
u9.2 las personas se les imponga una carga de trabajo demasiado
1 Oligera.
arto paso se ustfica por ol hecho de que a media que un proyecto
ta de tamatio y complejidad se contrata a muchas personas para Ccapulot | ORGANTZAGION
ojecutar sus actividades, haciéndose necesario agrupar a las personas
ccuyas actividades guardan relacion entre si. Mediante el quinto paso se
establecen fos mecanismos para coordina of trabajo de los miembros en
tn todo unitario y armonioso, de modo que se mantengan presentes tanto
las metas del proyecto como los posibles conflctos entre fos miembros.
Dado que organizar os un proceso continuo y constante, se requieren
‘evaluaciones periddicas de los pasos precedentes. A medida que un
proyecto se lleva a cabo hay que ovaluar su EOP con el fin de asegurarse
‘que sea compatible con una operacién eficaz y eficiente para salistacer
las necesidades del cliente,
‘Muchos proyectos evolucionan sin una planeacién, introduciendo da
‘cuando en cuando ediciones y cambios en su estructura como recurso
tactico para cumplir determinadas necesidades. Varios factores especiticos
determinan ia estructura real de un proyecto; ente ells figura la tecnologia
‘que se ulliza, ol ambiente donde se ejecuta y los valores de sus miembros.
No hay una forma éptima de disefiar la EOP, la mas conveniente es una
‘cuestion individual que varia segin el alcance y los objetivo, del tamano y
la complejidad y, dl horizonte de tiempo del proyecto.
Un buen disefio organizacional exige identiicar las condiciones
estratégicas, tecnolégicasy ambientalesde la organizacién, yseleccionar
tl ipo de estructura que favorezca ol docompofio catiofactorio on tales
condiciones. Se distinguen los tipos baisicos de esiructuras siguientes:
Organizacién funcional: que divide fas unidades de modo que cada una
‘cuente con un conjunto diferente de deberes y responsablidades. Por
lo general, en un sistema de régimen, significa que fos departamentos
de ventas, finanzas y préduccién sean departamentos individuales
que cada uno se ocupara de todos los productos de la empresa. A.
Ccontinuaci6n se presentan las caracteristicas més resaltantes de la
‘estructura funcional:
Ventajas:
+ Adecuada para un ambiente estable.
Favarece la adquisicién de pericia.
COfece a colagas como especialistas.
Requiere poca coordinacién intema.
ficientes.
+ Sila superioridad del producto es decisiva para la estrategia de una
‘empresa, es intrinsecamente idénea.
Concentra la competencia del personal en formas perticularmente °%
oncanzacn | capi
Desventaja:
+ Aumenta el tiempo de respuesta en las grandes organizaciones.
Ocasiona cuelos de botelladebido ala realizacion secuencial del trabajo:
No estimuia la innovacién.
Favorece los conflctos respecto a las prioridades de los productos.
No favorece el desarrolo de gerentes generales.
Obscurece la responsabilidad de la tarea total.
‘Tiende a mermar la cooperacién interdepartamental.
‘Organizacion por productolmercado; divide las actividades con
base en los productos o programas. Llega el momento en que el mero
famafto y diversidad de los productos hacen demasiado dificil trabajar
© con departamentos funcionales, porlo que es necesaria la creacién de
Gsiones somiauténomas, cada una de las cuales disefia, produce
y comercaliza sus propios productos. Estas divisiones por producto
a: En la division por productos; cada departamento es responsable
de un producto o de una familia de productos semejantes. Esta
epartamento funcional o a una unidad de proyactos que emplezan
la casa malriz como del proyecto. Asi, las estructuras de proyoctos ‘a monopolizar los escasos recursos y no los uliizan a toda su
han de centrarse en lograr la excelencia técnica de los productos y capacidad, puede impedirse a la casa matrizaprovechar las ventajas
en salistaccr las exigenilas especificas de los clientes que incluirén -
restricciones de programas y de costos.
El punto de vista del gerente de un departamento funcional, que!
pido mac tlompo o dinero del planeado para mejorar el product,
Yel punto contrario del gerente det proyecto, que se pronuncia por El:diseno matricial se basa en una concepcion menos rigida de
Cumplircon el programa y el presupuesto, meracen una presentacin as ronteras interdepartamentaies. Se supone que fos empleados
igualmente enérgica al decidir tales cuestiones. Una especie do asan de una tarea a otra y pueden tener varias obligaciones a la
sistema adversario insitucionatizedo, con un equlbrio de poder Vez ante los gerentes de civersos proyectos. De manera andloga,
fenire intereses contradictorios, para ofrecer el medio para dar el las docisiones sobre quién recibiré mucho tiempo de computadora
entoque doble que se necesita 4 x0 toman sogtin las razones que aduzcan los que la soliitan. Las
4 E posibiidades también se valoran a partir de fos intereses globales
Las necesldades de comunicacién entre los indlviduos y los grupos 4 ze la casa matriz. La estructura matricial no pretende resolver las
rebasan la capacidad de la estructura actual. La incertidumbre g Sdlictudes, sino crear un foro donde pueda defenderse, proponerse
‘ambiental, la complejidad dei trabajo y la interdependencia ¢e! Fdecidrse mediante compromisos y equilibrios entre ios gerentes
personas y departamentos aumentan mucho a medida que la casi
mnatriz dversiica sus proyectos, territorios y mercados. Por ejemplo
tna estructura funcional con presupuestos y programas que curpht
stimula al personal a cooperar sin importar las fronteras ents ls felatvamente pequefio de! personal del proyecto reporta
ieracoon
Jowscrenisress| | |amcrensrons| | | spenvenciones
ReTmoNineN
Fig. 3.2. Modelo de desempefio del equipo
Las entradas representan un conjunto de recursos para el equipo, tanto
internos (composicién del equipo en cuanto conocimientos, habildades,
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