Professional Documents
Culture Documents
)RUPDFLyQSDUDHO0DQGR
0DQXDOGHO3DUWLFLSDQWH
%ORTXH7HPiWLFR,,
0yGXOR
*(67,1'(/7,(032
Telefnica , 1999
BLOQUES
TEMTICOS
B.T. I
Compromiso de todos
con Telefnica
B.T.II
MDULOS
1.- Gestin del cambio
2.- La calidad en la empresa
3.- La atencin al cliente
1.- Tcnicas de autodesarrollo
2.- Aprender a pensar
3.- Planificacin
Compromiso con la
Profesin de Mando
B.T. III
Compromiso con la
participacin y el
equipo
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
UNIDAD DIDCTICA N 1 EL USO DEL TIEMPO
Introduccin
Objetivos
1.- El problema del tiempo.
2.- El tiempo como recurso.
3.- Leyes sobre el tiempo.
Prctica 1
Prctica 2
Prctica 3
Prctica 4
Prctica 5
Prctica 6
Prctica 7
BIBLIOGRAFA
H
'56+0&'.+'/21
Al finalizar este mdulo usted podr:
Analizar con qu grado de eficacia administra el tiempo.
Elaborar planes diarios, semanales y anuales como medio para
utilizar mejor el tiempo.
Aumentar el tiempo dedicado a los asuntos de alto rendimiento y
reducir el tiempo dedicado a los asuntos menores.
Utilizar adecuadamente las tcnicas dirigidas a una buena gestin
del tiempo.
Programar y planificar el tiempo de una manera realista.
Conocer nuestros principales ladrones del tiempo y conseguir
controlarlos.
Aplicar diferentes tcnicas de autocontrol para mejorar su calidad
de vida.
Hoy en da hablar de tiempo es claramente una obsesin. Frecuentemente
decimos y omos frases como: cuando tengas un minuto..., un da que
tengamos tiempo..., qu corto se me ha hecho el da!, las horas pasan
volando!.
Probablemente el tiempo se ha convertido en una de las mayores
preocupaciones actuales. Esto resulta paradjico porque por otro lado los
avances de la ciencia y la tecnologa estn permitiendo realizar diversas
tareas mucho ms rpido, lo que tendra que dejar ms tiempo libre.
En el mundo del hogar, las ayudas se han multiplicado
extraordinariamente: alimentos congelados que podemos almacenar,
aparatos robotizados que disminuyen la dedicacin a las tareas de la cocina,
limpieza, etc.
En la empresa tambin se han introducido mejoras para ahorrar el tiempo:
ordenadores, correo electrnico, fax, Internet, fotocopiadoras, etc.
Objetivamente tenemos ms tiempo que en el pasado, podemos hacer
ms cosas en menos horas, pero este razonamiento objetivo no se
corresponde con lo que sentimos en muchas ocasiones. Muy al contrario, nos
obsesionamos y agobiamos por la falta de tiempo. A pesar de que la vida nos
ofrece cada da ms herramientas para aprovechar el tiempo, tambin nos
pasa una factura ms alta por nuestros minutos y en definitiva nos exige ms.
Est claro que tenemos que hacer algo, pero antes detengmonos a
reflexionar sobre nuestro problema de tiempo.
EN
(MHPSOR
(O KHFKR GH TXH QR KD\D FRQVHJXLGR WHUPLQDU HO LQIRUPH HQ OD IHFKD
SUHYLVWD
KD
SRGLGR
LQWHUUXSFLRQHV
HVWD
GHEHUVH
VHPDQD
YDULRV
HO
PRWLYRV
WHOpIRQR
QR
KH
KD
WHQLGR
GHMDGR
GHPDVLDGDV
GH
VRQDU
KH
EE
EF
(MHPSOR
+DFH
\D
GRV
PHVHV
TXH
VH
LQFRUSRUDURQ
FLQFR
QXHYRV
HPSOHDGRV
DO
EG
';&'#4-+0510
El trabajo tiende a alargarse hasta ocupar todo
el tiempo disponible.
Explica por qu las cosas llevan ms tiempo del preciso. Si se asigna
una hora a una tarea, realizarla llevar, al menos, ese tiempo; pero
asignando a esa misma tarea slo media hora, posiblemente se
terminar ms o menos en ese plazo.
El reto consiste en asignar tiempo suficiente, pero no excesivo o
demasiado poco.
';&'#4'61
El 80% del valor total de un conjunto procede
aproximadamente del 20% de sus elementos.
Es ms conocida como la Regla del 80-20: el 80% del pasivo procede
del 20% de los clientes; el 80% de las ventas procede del 20% de los
productos; y el 80% de los problemas con el equipo viene del 20% de
los colaboradores...
Asimismo, el 80% de la eficacia de una persona proviene del 20% de
las actividades que hace.
Sabe
EH
Vayamos a la prctica!
EI
Frecuentemente
EJ
................ .................
................ .................
....................
................ .................
................ .................
....................
................ .................
....................
................ .................
....................
................ .................
................ .................
................ .................
................ .................
................ .................
....................
................ .................
................ .................
................ .................
....................
Frecuentemente
...................
................. .................
................. .................
................. .................
................. .................
................. .................
................. .................
................. .................
................. .................
EK
EL
\
[
Todos perdemos el tiempo, incluso los que son llamados eficaces, es algo
que nos guste o no va unido a las personas. Pero hay una diferencia esencial
entre la gente que produce sistemticamente buenos resultados y la que no:
los primeros se las arreglan para reducir al mnimo su tiempo perdido. Podemos
adelantar aqu que una de las claves de su estrategia es reconocer
claramente qu actividades son las prioritarias o crticas y cules no lo son.
En esta unidad revisaremos qu actitudes y habilidades caracterizan a las
personas que rentabilizan su tiempo y comenzaremos a utilizar algunos de sus
mtodos.
EM
FN
Tener perspectiva: ponen distancia entre ellos y las cosas que ocurren. La
percepcin de un problema visto a una cierta distancia es diferente a la
que tenemos cuando estamos totalmente metidos en l. Debemos evitar
centrarnos en un solo detalle y perder la visin global, pues esto terminar
condicionando el anlisis y hacindonos responder ante el problema de
forma inadecuada, con la consiguiente prdida de tiempo. En otras
palabras, se trata de evitar que los rboles no dejen ver el bosque.
Reflexinar antes de actuar: el tiempo de reflexin nunca es tiempo
perdido. Cada da se producen en nuestra vida xitos, problemas,
dudas... y todo ello debera suscitar nuestro anlisis: qu ha sucedido?,
qu es lo que ha hecho que no saliera bien?, qu he hecho bien en esa
situacin? Nos ir mejor si decidimos dedicar unos minutos al da a
reflexionar sobre lo que ocurre a nuestro alrededor.
Utilizar tcnicas o herramientas que les ayudan a mejorar el uso de su
tiempo: el tiempo no se organiza solo, debemos organizarlo nosotros con
la ayuda de diferentes estrategias que veremos a lo largo de este mdulo.
Estas personas creen en esas estrategias y las utilizan de forma habitual.
Ser dueos de sus actividades y mantienen la iniciativa ante ellas:
debemos ser nosotros los que controlemos nuestro tiempo y no dejar ni
que el tiempo nos controle ni que sean otros los que controlen nuestro
tiempo.
Planificar: aunque en ocasiones sepan que no han llegado hasta donde
pretendan. Se refiere sobre todo a la planificacin de las pequeas cosas,
aqullas a las que normalmente no hacemos mucho caso. En realidad son
estas pequeas cosas las que marcan el camino crtico. Las grandes
cosas, las grandes decisiones se producen pocas veces en nuestra vida y
adems, vienen determinadas por el conjunto de las pequeas decisiones
que hemos ido tomado.
Delegar: asumiendo la responsabilidad y el posible riesgo de esa
delegacin. Si queremos delegar, antes deberemos conocer
perfectamente lo que hacemos, la importancia que tiene y su dificultad. Y
por otro lado, deberemos conocer bien a nuestros colaboradores para
saber qu es lo que son capaces de hacer y lo que es viable que hagan,
evitando as riesgos innecesarios. Sin delegacin es muy difcil el dominio
del tiempo.
FE
FF
(MHPSOR
/D DFWLYLGDG GH LPSODQWDU PpWRGRV TXH PHMRUHQ HO VHUYLFLR DO FOLHQWH
KR\
SRU
KR\
SXHGH
VHU
XQD
FXHVWLyQ
GH
UHQGLPLHQWR
SRFR
WDQJLEOH
FG
2 Objetivo:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
FH
3 Objetivo:
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
FI
GT
Cada vez que comienza un nuevo da, una nueva semana, un nuevo mes
o un nuevo ao, me planteo qu debo conseguir en mi trabajo, qu quiero
hacer, cules son mis prioridades, de cunto tiempo dispongo para ello, qu
esfuerzo precisan?
La planificacin del trabajo se basa en tres pilares fundamentales:
El plan diario.
El plan semanal.
El plan anual.
FJ
FK
El plan semanal: en este caso nuestra labor ser planificar con un poco
ms de perspectiva, puesto que la realizacin de las actividades no ser
tan inmediata como en el plan diario. El hecho de que nos
acostumbremos a realizar un plan diario no es excusa para que, adems,
no podamos elaborar un plan semanal. De hecho, hacer uno semanal nos
puede permitir luego hacer ms rpidamente el diario.
En este caso, se prescindir de la casilla hora, puesto que lo ms
importante es el cumplimiento de las diferentes actividades de la semana
que nos hemos propuesto realizar, y adems, si hacemos el plan diario, la
hora aparecer en l, no en el semanal.
El registro no ser tan detallado como el diario, pero deber tener las
siguientes casillas:
Prioridades.
Da de la semana:
Hacer...
Telfono...
Visitas...
Comentarios.
FL
Por eso, para que un plan anual sea prctico, deber consignar en l los
siguientes aspectos:
Objetivos: supone establecer de una manera concreta a dnde
queremos llegar o qu queremos conseguir. No se trata de hacer una
larga lista de cosas, sino de reflexionar y plasmar sobre el papel
nuestros verdaderos objetivos, delimitar el espacio y el tiempo para su
consecucin y qu medios vamos a necesitar para ello.
(MHPSOR
0HMRUDU OD DWHQFLyQ SHUVRQDOL]DGD DO FOLHQWH HQ ODV RILFLQDV
FRPHUFLDOHV
PHGLDQWH
OD
IRUPDFLyQ
GHO
HTXLSR
OD
FM
3/$1 $18$/
$f2
2%-(7,926
'(6$552//2
)250$&,1
&20(17$5,26$127$&,21(6
GN
Vayamos a la prctica!
GU
T
Procure registrar un plan diario durante una semana. Para ello tendr que
disponer de 5 fichas como la que se muestra a continuacin. Para
establecer las prioridades de cada da puede acudir a la prctica anterior
(Prctica 2) sobre establecimiento de prioridades.
Actividades prioritarias
Actividades no prioritarias
1. .................................................................... *. ..................................................................
.................................................................... * ...................................................................
2. .................................................................... * ...................................................................
.................................................................... * ...................................................................
3. .................................................................... * ...................................................................
.................................................................... * ...................................................................
Tiempo
Hora
Calculado
Real
Actividad
% eficacia
T. calculado x 100
Tiempo real
Mejoras
GE
GF
Con lo que se ha visto hasta ahora y con las prcticas que usted ya ha
realizado se puede hacer una primera idea de cules son los ladrones que a
diario le roban el tiempo, todas aquellas cuestiones que se presentan ms
veces de las que usted quisiera y que le quitan tiempo para sus actividades
crticas. Justamente aqullas que debe dejar a un lado.
En realidad no estamos descubriendo nada nuevo, ya que todos sabemos
que demasiadas interrupciones durante la jornada, demasiadas llamadas de
telfono, reuniones mal planificadas, escasa delegacin... son aspectos que a
todos nos desbordan cada da, pero... hacemos algo por evitarlo? No nos
conformemos con soluciones vagas. Si realmente queremos deshacernos de
ellos primero debemos identificarlos y luego actuar convencidos de que lo
podemos conseguir.
GG
GH
GI
GJ
Vayamos a la prctica!.
TIEMPO
COMENTARIOS
Total
GK
FT
Vamos a profundizar aqu en trucos concretos para mantener a raya a
los ladrones del tiempo ms habituales en trabajos de direccin como el suyo:
2.1 El telfono.
2.2. Las interrupciones.
2.3. Las reuniones.
2.4. El entorno de trabajo.
2.5. La delegacin.
2.6. El perfeccionismo.
2.1. El telfono
Es uno de los mximos responsables de la fragmentacin de la jornada de
los mandos. Distrae y hace perder el ritmo de trabajo, aunque el mayor peligro
est en considerarlo algo normal, algo que forma parte de nuestra vida diaria.
La imagen de un mando atendiendo continuamente llamadas de telfono
incluso por varias lneas a la vez puede dar la sensacin a simple vista de
importancia y eficacia, pero en la mayora de los casos oculta
desorganizacin y ausencia de las funciones directivas ms crticas
(planificacin, organizacin, reflexin, anlisis, etc.).
Efectivamente, el telfono puede ser un apoyo fundamental para nuestro
trabajo, pero normalmente se abusa de l.
Por este motivo es fundamental que nos planteemos una serie de
preguntas:
GL
GM
HN
para
atender
las
consultas
de
sus
HE
HF
2.5. Delegacin
Delegar es autorizar a otras personas para que lleven a cabo y supervisen
proyectos y tareas. Delegar le permite a usted ser ms productivo, organizado,
creativo, favorece el trabajo en equipo y hace que sus colaboradores se
desarrollen y crezcan profesionalmente. Aunque delegue, al final le pedirn
cuentas a usted, pero conseguir que sus colaboradores, poco a poco, lleven
a cabo mejor las tareas de ms responsabilidad, ganndose as su confianza y
la de ellos mismos, y sobre todo le dejarn libre para que emplee mejor su
tiempo.
HG
2.6. Perfeccionismo
Est bien fijarse en la calidad y buscar metas altas, pero hay que ser justo
con uno mismo y establecer objetivos alcanzables. El perfeccionismo, y en
especial en las actividades que no son crticas en su trabajo, pone en peligro la
creatividad, origina tensiones entre usted y los dems y le hace perder tiempo.
Merece la pena pagar ese precio?
HH
Vayamos a la prctica!
Podra...
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Podra...
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
HI
3 ladrn del tiempo:
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Podra...
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
HJ
\
[
El estrs no es, como mucha gente cree, un fenmeno nuevo producto de
la compleja vida moderna. Es una respuesta adaptativa de nuestro organismo
que pretende ayudar a nuestro cuerpo a reaccionar rpidamente ante
determinadas situaciones nuevas, de amenaza, o situaciones con exigencias.
Ante stas el cuerpo reacciona produciendo cambios fisiolgicos (aumento de
adrenalina, aumento de latidos cardiacos, bombeo de sangre a los msculos,
tensin muscular, etc.) que le permiten actuar rpida y adecuadamente.
Esta respuesta existe desde que existe el hombre, y a nuestros antepasados
les serva para salvar su vida, por ejemplo, ante los ataques de los animales.
Hoy en da, aunque no solemos enfrentarnos a fieras, nos sigue siendo muy til
para reaccionar ante situaciones especiales (un problema difcil en el trabajo,
un examen, la conduccin del coche ante determinados factores climticos,
etc.). El estrs nos permite mantenernos en guardia y actuar con rapidez.
El problema del estrs no est en sentirlo, eso es irremediable y necesario,
sino en sentirlo ante demasiadas situaciones y durante demasiado tiempo. El
estrs durante un tiempo prolongado y de forma muy frecuente provoca
graves problemas fsicos (ataques de corazn, problemas gstricos) y
psicolgicos (el desgaste de los profesionales, depresiones, miedos
irracionales...).
En esta unidad didctica analizaremos el estrs en el trabajo, ya que es
uno de los entornos habitualmente ms estresantes y en el que ms tiempo
pasamos y revisaremos maneras de controlarlo a los niveles adecuados y
positivos para nuestra vida y la de nuestros colaboradores.
HK
HL
ETa `
El estrs, como apuntbamos en la introduccin, consiste en un
conjunto de reacciones fisiolgicas coordinadas con las que el
organismo responde ante cualquier agente externo que es
percibido como una demanda especial (amenaza, novedad, desafo,
etc.).
Esta respuesta tiene tres fases:
+
R
E
N
D
I
M
I
E
N
T
O
Dficit de rendimiento
y eficacia
Prdida de capacidad
de rendimiento
y eficacia
ESTRS
HM
(MHPSOR
8QD
SHUVRQD
QR
YD
VHQWLU
OD
PLVPD
GRVLV
GH
HVWUpV
VL
WLHQH
XQ
IN
Frecuencia y duracin.
Complejidad.
Intensidad
(MHPSOR
3DUD DOJXLHQ PX\ WtPLGR XQD ILHVWD VHUi XQD VLWXDFLyQ PX\ HVWUHVDQWH
\ GLItFLO SRU HO FRQWUDULR SDUD DOJXLHQ PX\ H[WURYHUWLGR \ VRFLDEOH
VHUi XQD RFDVLyQ SDUD GLYHUWLUVH
(MHPSOR
$ XQD SHUVRQD OH HQFDUJDQ XQ SUR\HFWR QXHYR \ GHVFRQRFLGR SDUD HOOD
6L HQ DQWHULRUHV RFDVLRQHV VLPLODUHV IUDFDVy HQ SUR\HFWRV VLPLODUHV R
FUHH
TXH
QR
YD
SRGHU
KDFHUOR
ELHQ
VXIULUi
XQD
GRVLV
GH
HVWUpV
HOHYDGD H LQFDSDFLWDQWH
6L SRU HO FRQWUDULR VDOLy ELHQ SDUDGD R SLHQVD TXH HVWi FDSDFLWDGD
SDUD DVXPLU VDWLVIDFWRULDPHQWH HO QXHYR SUR\HFWR OD GRVLV GH HVWUpV
VHUi PiV EDMD \ OH D\XGDUi D UHDOL]DU HO SUR\HFWR
IE
(MHPSOR
'RV VXSHULRUHV PDQGDQ GRV FRVDV LQFRPSDWLEOHV HQWUH
Vt D XQ FRODERUDGRU
IF
de
tomar
IG
IH
Vayamos a la prctica!
II
IJ
Responsabilidad sobre otros
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Desarrollo de la carrera
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
IK
Estresores organizacionales
Estructura organizacional
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Los territorios de la Organizacin
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
La influencia del liderazgo
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Entorno de trabajo
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
IL
IM
JN
Vayamos a la prctica!
JE
JF
3 estresor:
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Qu podra hacer?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
4 estresor:
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Qu podra hacer?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
JG
JH
+$.+1)4#(#4'%1/'0&#&#
JI
JJ
47'$#1$,'6+8#&''8#.7#%+00H
A continuacin, se presenta una prueba objetiva para comprobar si han
sido asimilados los contenidos de este mdulo. Seale la casilla V
(Verdadero) cuando est de acuerdo con lo que se afirma y F (Falso)
cuando no lo est.
V
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
JK
9.
JL
1.7%+0#.#247'$#1$,'6+8#
&''8#.7#%+00H
PREGUNTA
SOLUCIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
JM
KN