Caso de estudio Eastern Gear, Inc. Eastern Gear, Inc, con sede en Filadelia, Pensilvania, es un productor de engranes hechos a la medida cuyo peso coscila de unas cuantas onzas hasta mas de 50 libras, Los engranes se fabrican a partir de distintos metales, depen- diendo de las necesidades del cliente, Durante el afio pa- sado, se emplearon 40 tipos diferentes de aleaciones de acero y de latén como materia prima, Para mas detalles, consulte el cuadro 1 Eastern Gear vende sus articulos principalmente a la- boratorios de investigacién y desarrollo o a productores muy pequefios. En consecuencia, el ntimero de engranes de la mayoria de las érdenes es pequefio; rara vez se or- dena el mismo engrane mas de una vez. En el cuadro 2 se muestra la distribucién de los tamafos de la orden para marzo de 2008. Recientemente, el presidente de Eastern Gear deci- dié aceptar algunas érdenes més grandes incluyendo 100 engranes 0 mas, Aunque en dichas érdenes se aceptaban precios més bajos, ayudaban a pagar los gastos indirec- tos. Se encontré que los pedidos grandes ocasionaban, ‘que muchas de las érdenes pequefias esperaran mucho tiempo antes de procesarse. En consecuencla, algunas entregas pequefas estaban atrasadas. INGRESO DE LA ORDEN Cuando un cliente desea ordenar un engrane, James Lord, administrador de ventas y vicepresidente de mar- keting, toma la orden. £1 consumidor especifica el tipo de engrane que desea mediante la presentacién de un borrador o un esquema. La cantidad de engranes que se requeriran y el tipo de materiales también los deter ra el cliente. En ocasiones, el ingeniero del cliente llama luego de que la orden se colocé y requiere un cambio en el disenio. En esos casos, puede ser necesario detener la CUADRO 1 Materia prima Consumo en 2008 Tipo de material délares (000) A $36 B 10 c 15 D 43 E 110 F 18 GS 32 H 5 1 40 1 60 kK 30 Todo lo demas 53 Total a produccién y esperar la llegada de nuevas materias pri- mas 0 esperar a que se defina el disefio. Las formas im- presas del consumidor presentadas junto con la orden no siempre contienen las tolerancias o los acabados que se requieren durante los trabajos a maquina. Como conse- cuencia, cuando se necesita la informacién, se establece contacto directo con el consumidor. Después de que la orden se recibe, se envia una copia al supervisor de producci6n, Joe Irvine, y la segunda copia se envia a Sam Smith, el contralor. Al recibir la orden del cliente, Smith coloca una orden de compra para la mate- ria prima que se requeriré. A menudo, estos materiales demandan una o dos semanas para llegar, dependiendo del proveedor y del tipo de material ordenado. Luego de recibir la orden del cliente, el supervisor la revisa y la coloca en el archivo hasta que llega la ma- teria prima, Entonces, la orden del cliente se encauza a ‘través del taller junto con los materiales. En el pasado, el proceso de producci6n para la mayoria de los engranes implicaba cerca de dos semanas después de la recepcién de la materia prima; recientemente, este tiempo de pro- duccién aumenté a cuatro semanas. Itvine expres6 su preocupacién en relacién con los cuellos de botella que aparecen en el proceso de produc- cién, Una semana el cuello de botella puede estar en un centro de maquinaria y, la siguiente, en otro. Los cuellos de botella complican que las érdenes puedan terminarse a tiempo. CUADRO 2 Ventas, marzo 2008 Tamafios de Numero de Total valor en délares la orden érdenes de las ordenes 1 80 $3200 2 53 4250 3 69 8163 4 32 4.800 5 2 16392 8 47 15.987 10 64 26871 15 2 13.172 20 a2 31555 25 27 23.682 30 18 21.600 40 2 32.000 50 10 18.693 100 4 12500 200 2 14.068 400 1 9652 700 2 35.600 1 000 1 20.000 578 5312 185, Este caso se preparé como punto de partida para debates en clase y no para ilstrar el mangjo eficaz 6 no de una stuaci6n admins. trativa 426DISTRIBUCION FISICA Y FLUJO DE MATERIALES Eastern Gear utiliza una distribucién fisica estandar de taller de trabajos, como se muestra en el cuadro 3. Cada centro de trabajo posee un conjunto comin de maquinas © procesos. Los materiales fluyen de un centro de trabajo 2 otro, dependiendo de las operaciones necesarias para una orden en particular. Una orden comin sequird la siguiente ruta: primero, la materia prima es decir, un engrane virgen, se envia al centro de trabajo de acufacién; aqui, los dientes se cortan en los bordes del engrane de acuerdo con las es- pecificaciones del cliente, A continuacién, los engranes virgenes se envian al centro de trabajo de perforaciones donde se puede abrir uno o més orificios en el engrane Este se envia, entonces, a un centro de acunacién, donde se pone un acabado en los dientes del engrane y en la su- perficie del mismo. Luego, el engrane puede transferirse al drea de tratamiento térmico si el cliente requiere tal operacién. Después de que se completa el lote de engra- nes, el siguiente trabajador disponible lo inspecciona y los embarca al consumidor. En el cuadro 3, puede observarse|a manera en la que las maquinas se agrupan por tipos similares en el drea del taller; por ejemplo, todos los taladros se localizan con- juntamente en un centro de trabajo y todas las maquinas CUADRO 3. Distribucién fisica Eater Gea, Ine a7 de acufacién se encuentran en otro. Aunque esta distri- bucién fisica facilita el desarrollo de las habilidades y la ‘capacitacién de los trabajadores, da como resultado un flujo irregular de productos a lo largo del taller. Existe una constante interferencia en las érdenes que se procesan en el taller. Una orden comiin pasa 90% de sutiempo esperando en cola para que una maquina esté disponible. En realidad, sélo se utiliza 10% del tiempo procesando una orden en una maquina; por lo tanto, se requiere un tiempo relativamente largo (cuatro semanas) ara que una orden recorra su camino dentro del taller. Las drdenes grandes y las pequefias se procesan en forma conjunta; no se emplea un flujo de trabajo espe- ial para distintos tamafios de érdenes. Como regla, las, ordenes grandes contribuyen a mantener al taller ope- rando a toda su capacidad. ANTECEDENTES DE LA COMPANIA En Eastern Gear, las operaciones de negocios han expe- rimentando un auge. Durante los dos primeros afios, la ‘compania perdié dinero, pero, a lo largo de los ultimos. meses, se obtuvo una pequefia utilidad. Las ventas au- mentaron 100% en el ultimo trimestre. Vea el cuadro 4 donde se presentan mas detalles, Aunque las ventas se incrementan con rapidez, una reciente encuesta de mercado indica que pueden expan- dirse incluso mas en los siguientes aos; de acuerdo con ella, las ventas serian de 5 millones de délares en el ano de 2009 si se mantenia el tiempo actual de espera para [Ciuc dereapaan—] la entrega de cinco a seis semanas. Si el tiempo total de Recepcign y espera para la entrega pudiera reducirse a las anteriores Miquinas de acufacién | almacenamiento tres a cuatro semanas, las ventas podrian incrementarse de materias primas_ "gz 5.5 millones de délares en lugar de solo 5 millones de : délares. lanmbaravey | 2 Debido al incremento en los tiempos de espera para ‘Tretamiento | Centro de acabade |stmneenamienta] & ta entrega, la organizacién afiadi6 un despachador, Matt térmico |“ yseusacén depron |g Wiliams, cada manana, Willams revs [a producelén en q proceso dentro del taller y selecciona las érdenes atra- z Sadas repecto del programe, Cada orden atrasada re =A cibe una tarjeta roja, indicando que debe tratarse con Almactn de | cours decomedor | _Peforacon bases apresuradas, Ahora, aproximadamnente 20% de las ordenes tienen tarjetas de apresuramiento. Asimismo, CUADRO 4 Datos financieros 2006 2007 2008 Primer trimestre, 2008 Ventas 560" 1500 3100 1063 Costos de manufactura Materiales 63 522 214 Mano de obra 136 1063 327 Gastosindiectos 70 412 140 Depreciacién 1m 422 150 Total costos de manufactura aa Tara a9 Bi Gastos de venta 70 263 80 Gastos generals y de administracion _75 297 _ 93 Costos totales 556 7973 Tooa Uiildad antes de impuestos 2) 27) 33) ‘Tada acre ertin en miles dearer,428 Parte sels Caos desi CUADRO 5 Organigrama Presidente, Roger Rhodes —_—, ‘Ramministrador de ventas] James Lord Tagen Sam Bartholomew 7 Despachador, Matt Williams Contrtor, = Supervisor, Joe Irvine Williams dedica su tiempo a buscar materias primas demo- radas y érdenes perdidas asi como a explicar a los clientes la razén por la cual sus 6rdenes estan retrasadas. El organigrama de la compania se muestra en el cua- dro 5. Roger Rhodes es el presidente y el fundador de Eastern Gear. £1 maneja el contacto con algunos de los clientes principales, arregla los financiamientos que la ‘empresa necesita y participa en las reuniones semana- les de produccién. Durante esas reuniones, se discuten los problemas de programacidn, los de los empleados y otros problemas de produccién. Elingeniero de la corporacién es Sam Bartholomew. Sus responsabilidades incluyen el disefio de los produc- tos, la adquisicién y el mantenimiento de los equipos y la vigilancia del supervisor, Joe Irvine. Bartholomew tam- bién asiste a las reuniones semanales de produccién y destina cerca de diez horas por semana en el piso de la fabrica hablando con cada trabajador. ‘Actualmente, la compafiia experimenta una tasa de rendimiento de 6% sobre las érdenes completadas de- bido a una calidad deficiente. En 75% de los casos, las érdenes devueltas dejaron de sujetarse a una o mas ope- raciones, o bien, las operaciones se realizaron en forma inadecuada; por ejemplo, en una orden que se devolvié, a todos los engranes les faltaba un orificio. Ocasionalmente, la organizacién recibe érdenes ur- gentes de sus clientes; en este caso, la orden se envia di- Sam Smith rectamente a Rhodes para su aprobacién. Si se acepta, la ‘materia prima se ordena con urgencia y se recibe al dia siguiente. Después de eso, a orden se tramita con urgen- cia a través de produccién en cuatro dias. Ello lo logra Fred Dirkson, un empleado de confianza, quien maneja manualmente las érdenes urgentes a través de todas las operaciones. Aproximadamente 10% de las érdenes se manejan sobre una base de urgencia, La fuerza de trabajo se integra de 50 empleados, quie- hes estan altamente capacitados o semicapacitados. Los operadores de las maquinas de acufiacién, por ejemplo, estan altamente capacitados y requieren por lo menos de dos afios de capacitacién vocacional y técnica mas varios meses de capacitacién en el puesto. Dentro del ultimo trimestre, se incorporaron 10 nuevos trabajadores a la fuerza de trabajo. Los empleados no estan sindicalizados y existen relaciones laborales satisfactorias. La fuerza de ‘trabajo se administra con un enfoque de tipo familiar. Preguntas de andlisis, 1. {Cuales son los principales problemas a los que Eastern Gear se enfrenta? 2. {Qué accién debe tomar Rhodes para resolver sus pro- blemas? 3. {Cémo puede relacionarse este caso con los conceptos de diserio del proceso y de la estrategia de operacio- nes?