Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Gemba Kaizen

    Uploaded by

    lacroitoru
    12 views104 pages
    gemba

    Original Title

    31741319 Gemba Kaizen

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document
    gemba

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    12 views104 pages

    Gemba Kaizen

    Uploaded by

    lacroitoru
    gemba

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 104
    1 mai incercafi si vl restructurati total 4 vi “reinventai” afacerea. Cost 0 + Ya intrerupe activitatea,. sperie Aisi client si oricum mu va merge neentraji-v8, in schimb, asemenee 'r companii profitabile $i de succes ale ‘pe kaizen.,. 0 filasofie tn afaceri ce ne cum si imbunitijim continu ssele afacerii pontru a objine in mod 51 cu costuti reduse sporirea crestrit setivitii, acalitti i proftuilor. \cartea Gemba Kaizen, expertul de clas lial in domeniul ealitiii, Masaaki Imai, sntreazi tehncileaizen de imbunitize tltatelor in locurle unde acestea vor fi ‘te in gemba, si anume in zonele sale aleperformanjelorafaccsilor. 'efinitca “local real” sau locul in care ‘augi valoare”, gemba este acolo unde se ‘eteazi produsele (Iaboratorl si plana colo unde se fabriea(atelieral roducjie) si acolo unde servicile sunt te (serviciul clienfi, magazinul de were al mirfurilor su oriunde clientul contacteu prestatoruldeservici). {ici imbundtivri kxizen aplicate acestor ati chele vor muliplica de multe ori sul siprofitul ‘portant de refinut este fapal ef, pentru aeficia de gemba kaizen, mu avefi nevoie ‘de 0 tehnologie sofisticati, nici de eduri complexe sau de vreun echipament np, “Solujile cele mai bune sunt cele dle", afirmi Imai, In cartea sa, vefi ‘peri "cea mai importants provocare cleia ‘managementulttebuie s+ fac fan ailele noastre, de care majoritatea ‘managerilorniei micern-auauzit » 3 tehnici gemba kaizen extrem de puternice, care pot ft utilizate chiar fscum pentru a imbunatiti rapid reaullatele afaceri, si modul eum pot fiacestoa aplicate © cum sf utlizayi Managementul Calitayii Totale, Just-In-Time, Mentenanja Total Productiva, Managementul Vizual gi alte insirumente gemba Kaizen pentru a obtine maximum de calitate in fabricarea produselor si in prestarea serviiiloreatre client contnuarepeclopadn spate To Quen Nifhinaie bye Ay [hect-lui / 3 A GEMBA KAIZEN © ABORDARE PRACTICA, CU COSTURI REDUSE, A MANAGEMENTULUI MASAAKI IMAI Gene Kaizen: aconmonsene low-cost aprose o management Masai Inst ‘Copyright © 197 bythe Kaizen nite, Ld, Al righ eserved ind inthe United Sates of Ameria ‘Except as permite under he Une State Copeiaht Act of 176, pat ofthis publiton maybe reprodaced or bled in any foam ory ay meas, costed ina dtabse or reeval ytn, tot the roe wien person ofthe publi, Prostar Si: Kaien lst, Li Kaizen 95 Gena. Kaizen sot ici comers ale Kaien Ise Li. 2B MIs 16 17 18 19 2 QWRQWP Oo 5 4 3 Copyright ©2904 BRACO pest preset versie a inbe roms ISBN 973-85447.4.2 Societe coe aati cae ete BRACO S.A. supeaveghere eit a produ a reali de edits FINMEDIA. “Tadsoredin inba engl Daniela DOROBANTU de ng deen BRAT In canta peste 300 de exemple cata benefice reducer speciale pun flo ea ‘borin promofionae an pogranale de pete nit e coos ‘eazy mai mole informa vt yp 8 wh adios ‘tii FINMEDIA, str. Booms Cert a 1, st. 6, Bure, AYASH Center, tel: 31579.26,31002.22, fia: 222.7407 sou BRACO SA. st Sibel Vou nr, 160, el: 248126 tei fx: 3103158, otitis, conform ei reproduces integral a paral pe ice cle — coon leis fir cod sxe al BRACO,cte dese depre de copies CUPRINS Cavin insite Pref ‘Mami Glosar CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN KAIZEN Prinipalele concept Kleen Prineipslee sisteme kaizen CAPITOLUL 2. GEMBA KAIZEN Gombe $i anagemestal (Ce 5S ai bunei teins isinarea muda Regulile dean ale management mba Aplcarea egulilor de aut CAPITOLUL 3. CUM SE GESTIONEAZA CALITATEA, ‘COSTURILE $1 LIVRARILE IN GEMBA CCalitate: mai mutt dect doar un rezutat ‘Managemental cali a gemba Reducetes costal in gemba Livzaea mbunstiiea cali ete compasbild cu educerea costurlor CAPITOLUL 4. STANDARDE .. ‘Moninerea si mbuntiireastandadelor ‘Standardele operational ‘Caractere principle ale standardlor ‘Toyoda Machine Works Procedura kaizen Kaizen/ISO S000 9000 CAPITOLUL 5. CEI 55: 5 PASI ‘Al BUNE! INTRETINER! Buna niet i ene past. ‘Studin aint leer cine pag ai 38 Tnroducerea $8 Gemea Kaizen 1 xv XIX 13 6 19 19 a. 2 a) 35 37 37 41 ” 50 53 65 a % Cura : Genoa Karzen CAPITOLUL 6. MUDA ” Derrolie profesional «persona 9 : entice probleme pose 0 Mud’ sper 2 ‘anal ae a Toyota Astra Motor ut ‘Mada invent » Muda reparailorebotrilor or) CAPITOLUL 11. JUST-IN-TIME oa CEL MAI RECENT Muda migeisii 80 SISTEM DE PRODUCTIE .. a 143 Muda prelueriii aL . Muda seri ai sa fern Asin Se Ao st Maude manporta : @ Timp alti compra x tip cic de proc 17 Mido imp... fs Praja -npinge fn compare rod -ags™ 148 Made, Aira, bar of Sabie asl depute my Introduces Ta Ain Sekt : 11 CAPITOLUL 7. TEMELIA ,CASE GEMBA 89 ‘Avis TT imps alrindsti 134 ‘Compania scoal 90 (CAPITOLUL 12. JIT LA WIREMOLD 187 Sistema gsr corer cali 8 ‘ Formarea stdin! os CAPITOLUL 13. MERGI IN GEMBA: GEMBA KAIZEN DE DOUA ZILE §1 KAIZEN PENTRU CORPORATIL 167 CAPITOLUL 8. MANAGEMENTUL VIZUAL 7 Kite dou le , 108 (cu ng probinle fvnbile on Lisl de veticareca nsiromen ten m um anor fn eta %8 Genta kien a ott Kaien 1% Manages inal nei ic 8 ‘Managementul vizual in cei cinci S 100, STUDI DE CAZ 177 ‘its sandarcoe 101 ‘Stabilirea obiectivelor 103 ‘COMPANIA MK ELECTRONICS: 79 CAPITOLUL 9. ROLUL SUPRAVEGHETORILOR IN GEMBA.....105 curr sun Derg IN ASTEPTAR LA WAIT DISNEY WORLD 183 Adinisrre reser rin esr, matali maine) 109 Piata de dimineaga (Asaichi) 1146 “PRESA S-A DEFECTAT DE DOUA ORI Cerca sg cli pet cea a ban ne de peste a7 CEI 5S 51 SECURITATEA INTR-UN ATELIER DE PRESE 189 Defnra provocaor 1 . ‘Punctiile pseudomanageriale ale supraveghetorilor in gemba 120 BUNA INTRETINERE, AUTODISCIPLINA $1 STANDARDELE: TOKAI SHIN-EI ELECTRONICS 199 CAPITOLUL 10, RESPONSABILITATEA $1 ROLUL MANAGERILOR DIN GEMBA: RASPUNSUL ERA IN DOSARE: GEMBA KAIZENIN RED ........203 KAIZEN LA TOYOTA ASTRA MOTOR COMPANY .. 123 ‘CUM CEI 5S AU ELIMINAT NECESITATEA “Manual de roturi fa TAM 126 REAMPLASARII UNE! INSTALATI DE MATRITE 205 Response conductor Se rp Ia TAM ns -Responsabilitiile maigtrilor la TAM 1.129 CURATENIA ESTE SECRETUL LA DAIWA JITSUGYO 209 Response sopravephetoric ln TAM “10 ‘Aspectele ce trebuie administrate in gemba .. 130 ELIMINAREA MUDA LA SUNCLIPSE 211 Condit necese penta defn core olor si responsi a TAM 8 Ww Vi CurRins ‘TRANSFORMAREA CULTURII UNEI CORPORATI: ORGANIZATIA EXCEL PENTRU PUTEREA DE DECIZIE A ANGAJATILOR CALATORIA CATRE KAIZEN LA LEYLAND TRUCKS JINVATAREA CONTINUA LA LOBRO ADAPTAREA LA SCHIMBARILE PIETEI: SIEMENS OOSTKAMP ...... REZOLVAREA PROBLEMELOR DE CALITATE _ GEMBA: SECURITATEA LA TRES CRUCES CCALITATEA INTR-UN CONTEXT MEDICAL: SPITALUL INOUE ... LIMITAREA LOGISTICII LA MATARAZZO EXPERIENTA KAIZEN LA ALPARGATAS ‘CONTROL VIGILENT AL DATELOR: INFOTEC SPRUJIN DIN PARTEA MANAGEMENTULUI EXECUTIV: INVESTITI PENTRU FIDELITY PREGATIREA TN PRIM PLAN: KAIZEN LA LUCAS AUTOMOTIVE .. KAIZEN LA © COMPANIE DE ASIGURARI: LA BUENOS AIRES ... KAIZEN LA “COMPANIA A” DIN EUROPA 219 229 au 317 Gewea Kaizen CUVANT iNAINTE J Eats hott Oka dn Toyo, 1585 fod em vet prima dati cartea lui Masaaki Imai, Kaizen: Cheia Suecesului Competitiv al Japoniei. Timp de mulfi ani. am fost intrigat de ct de avansafi sunt japonezii in domeniul fabricatci. Curiozitatea legaté de acest Incru a pornit de la interesul meu pentru fotografie. in anii "60, japonezii incepuserii si facii aparate de fotografiat care erau mai bune decat cele fabricate in Comunitatea European. $i prequrile acestora erau aproape la jumitate, Ma fascinav. Mai mult, acesta era doar un exemplu din multele produse superioare care incepeau sé iasd din Japonia la sfrsitul anilor °60 si {nceputul anilor 70. Mi-am pus intrebarea dacii acest lueru se datora unei reactii culturale la cel de-al I-lea rizboi mondial sau unor procese secrete pe care le foloseau japonezii ‘Ciuténd rispunsul, am citit multe citi despre practicle folosite de japonezi in afaceri i am discutat cu mai multi japonezi cu functi executive. Cand am citit despre kaizen, am realizat rapid ci mi apropiam de secretul succesului lor. M-am mai gindit gla faptul ci Kaizen, care a functionat atat de bine 1a fabricatie, ar putea avea aplicafii in afacerea legat de fondul mutual de servicii pentru actionari. Am adus conceptul acast si am inceput si tl prezint unor persoane cu funcfii de conducere din fara noastrd. Momentul ales a fost cum nu se poate mai bun pentru ci, in octombrie 1987, bursa din SU.A. intratinte-un regres sever. Intr-un mediu in care aveam prea putin control asupra beneficiilor curente pentru investiti, am inceput, in schimb, si ne concentram asupra imbundtiiri serviciilor noastre, pentru a obfine loialitatea clienfilor. $i kaizen — spiritul in care orice Incru pe care fl faci fl poti face mai bine ~ ne-a oferit, fundamentul de care aveam nevoie pentru a lucra ca 0 echipi pentru ‘ane stabil gi a atinge standarde mai ridicate pentru servicii. De asemenea, ne-a ajutat si gisim o cale de a repara afacerea noastra Sou Figura 2-1. In aceasta scheme a relajilor gemba-management, rolul imanagementulu este dea furniza spriin in gemba, iar aceasta ‘este vizu in varfl sructuri de management. Managementul exist pentru’ ajuta gemba si lucreze mai bine prin reducerea, pe c&t posibil, a constringerilor. in realitate, mi {ntreb totusi citi manageriTsi inteleg corect rolul. Adesea, managerii privesc gemba ca pe o surs& de esec, unde Iucrurile merg fntotdeauna prost, si astfel isi neghijeazi responsabilititile fat de aceste probleme. in unele companii din Vest, in care influenta sindicatelor mari controleazi practic gemba, conducerea eviti implicarea in afacerile gemba, Citeodat’, conducerea pare si se team chiar de fabric $i astfel ajunge si pars aproape pierdut& sau neajutorat. Chiar si in Jocuri in care sindicatul nu exercité un control putemnic, activitatea din gemba este Visati in seama supraveghetorilor cu vechime, clirora li se permite sii conduct dupii cum doresc. in astfel de cazuri, conducerea a pierdut controlul locului de munca. Capitolele urmitoare vor trata in aminunt ce inseamni managementul gemba. Supraveghetorii ar trebui si joace un rol-cheie fn managementul gemba si totusi, adesea, acestora le lipseste pregitirea de baz pentru a conduce sau pentru a-si indeplini cea mai important sarcini: menfinerea si imbundtajirea standardelor si {ndeplinirea obiectivelor legate de calitate, cost gi livrare. Eric Machiels, care a venit in Japonia din Europa ca tantr student pentru a invita practicile japoneze de management, a lucrat ca operator intr-o fabric japonezii de ansambluri de automatiziiri; compardnd experienga sa de acolo cu experienfa sa anterioara de la @ 6 Carrow 2 gemba curopeanii, Machicls a observat o comunicare mult mai intens& intre conducere gi lucritori, ce are ea rezultat un circuit al {nformatiilor mult mai eficient. Muncitorit intelegeau mult mai bine asteptirile conducerii si responsabilitiqile lor in intregul proces Kaizen. Tensiunea constructiva rezultati 1a nivelul atelierelor de Tucru a ficut ca munca s& fie mult mai interesanti, pentru ci asteptirile conducerii trebuia si fie Indeplinite si lucritorii erau mandri de activitatea lor. Mentinerea gemba in varful structurii de management necesita angajament din partea lucrdtorilor. Acestia trebuie motivati st tsi ‘indeplineasc& rolul, st fie méndri de ceea ce fac si s& aprecieze conttibutia pe care o aduc in cadrul companiei i a societitii Insuflarea unui sens al misiunii si mAndrici este parte integrant’ a responsabilititii managementului fat de gemba. ‘Aceastit abordare contrasteazi puternic cu perceptiile gemba (fig. 2-2), care o privese si o deseriu ca pe un loc unde Incrurile nu merg niciodata bine, ca find 0 sursii de nereusitt si reclamafii din partea clientilor. in Japonia, munca din productie este denumiti, citeodati, cei trei K, avand ca semnificatie cuvintele japoneze ce desemneazi pericol (kiken), murditie (kitanai) si sires (Kitsui). Odatii, demult, gemba a fost un loc pe care managerii buni fl evitan si, dact acestia primeau o functie acolo, caricra lor stagna. fn zilele hoastre, prin contrast, presedinfii unor companii foarte cunoscute au ‘cgtigat experienfi bogati in zonele gemba. Acestia au 0 bund fnfelegere a ceea ce se intimpki in gemba si fi acorda si sprijinul adecvat, ‘Management prin control Axeptiile iy lator > Scie Figura 2-2, in aceastt schema relajillor gemba-management, rolul ‘managementului este de a conduce gemba prin asigurarea poltiellor siresurselor. rT Gewaa Keen Cele dows scheme opuse ale gemba — in varful structurii de ‘management (triunghiul cu varful in jos) si la baza structurii de ‘management (triunghi normal) — sunt valabile la fel in termenii relatilor gemba-management. Gemba si managemental au un loc la fel de important ~ gemba, prin asigurarea faptului ci produsul sau serviciul satisface cerinjele clientului, si managementul, prin stabilirea unei strategii si prin desfagurarea politicii pentru a atinge obiectivele din gemba. Astfel, imboldul imbunatitirii ar trebui si pari si de sus in jos, i de jos in sus. In fig. 2-2, managementul se afl in varful organizajiei. Acesta are iniiativa in stabilirea politicilor, a scopurilor, a priortitilor si in alocarea resurselor, cum ar fiména de Iucru gi banii. In acest model, managementul trebuie si exercite conducerea $i si determine tipul de kaizen de care este nevoie cel mai urgent. Acest proces al atingerii obiectivelor corporatiei se numeste managementul politicii. Datorité atasa- mentului lor fafa de relatiile gemba-management, dup’ cum se aratit fn triunghiul obisnuit (fig. 2-2), mulgi manageri tind si creadii cit sarcina lor este de a spune intotdeauna in gemba ce este de ficut. ‘Totusi, dc ne uitim la triunghiul cu varful in jos (fig. 2-1), prin plasarea gemba in varf, managerii pot si infeleagit c& ar trebui si asculte gi si invefe de la angajatii din gemba pentru a le asigura ajutorul necesar. Gemba devine sursa objinerii imbunatairit practice sicu costuri reduse. Rolurile respective ale managementului si gemba din aceste doutt modele nu ar trebui si se confunde niciodatt. ‘Profesorul asistent Takeshi Kawase de la Universitatea Keio serie in Rezolvarea Problemelor Tehnologice (publicatt de Nikkan Kogyo Shinbun in limba japonez, 1995): ““Oamenii dintr-o companie se pot impr’ in dows grupe: cei care aduc profit si cei care nu adue profit. Numai oamenii din linia inti, care claboreazii, produc si and produse, aduc profit pentru companie. Compania ideald are numai o singuri persoandi care nu aduce profit — presedintele ~ restul angajailorflind direct implica in activitatea de ‘generare a veniturilor. ‘Oamenii care nu adue profit sunt aceia care sunt gefi peste cei care adue profit — tofi angajafii cu ctluri, cum ar fi sef, manager sau director, inclusiv pregedintele si tot personalul su, din care fac parte cei de la resurse umane, financiar, marketing, calitate si tehnologie industrial 7 Caprrowut 2 Indiferent de eat de mult lucreazi acesti oameni, ei nu obtin direct profitui pentru companie. Din acest moti ar fi,mai bine si i demumim “dependen{i", Daci cei care aduc profit se opresc o secunda din lucy, sansele compan de a objiné un profit vor fi, imp de o secundS, perdute. Problema este ci cei care nu aduc profit se gindese, adesea, c& ei sit ‘mai bine gi c8 sunt mai bine pregititi decat cei care adue profit, pentru chi au inviat mai mult, Adesea ei fac ca munca celor ce aduc profit sé fie mai dificil, Cei care nu adue profit pot gindi aga: “Fira noi nu ‘vor supravietui", cind, de fapt, ar trebui si giindeasca “Ce am putea face st-i ajutim si Tucreze mai bine fr% noi?” acd clientutui fi spunem rege, atunci cei din gemba ar trebui si fie ‘numii Buddha. De-a lungul timpului, personalul unei corporatii a jucat un rol de cconducere in gemba;,porsonalul era rispunzitor de objinerea unei cficienje mai mari, prin asigurarea indrumérilor pentru oamenii din ‘gemba, Deficienta acestui sistem este separarea dintre cei care dau dligective i cei care le duc la indeplinire. Noua abordare ar teu si fie ‘ceea co am putea numi o abordare ce are i centru gemba, unde gemba ‘ispunde nu numai de productie, ci gi de calitate gi costuri, in timp ce ppersonalul neproductiv sprijint din pirtle laterale. Cele ce urmeazit sunt condifile pentru implementarea cu succes a abordiii care are sgemba in centra.” © Managementul gemba trebuie si accepte responsabilitatea pentru cobjinerea QCD. © Gemba tzebuie sk permit loc indeajuns pentru kaizen, ‘© Managementul trebuie si furnizeze obiectivul ce trebuie indeplinit in ‘gemba, si trebuie si fie rispunzitoare pentru rezultat (de asemenca, conducerea trebuie st sprijine gemba in atingerea obiectivului). Avantajele acestui de tip de abordare sunt multe: @Nevoile din gemba sunt mai usor de identificat de oamenii care lucreazi acolo, ‘© Cineva din linia de productie se gindeste intotdeauna sila tot felul de solufi pentru problemele identficate, ‘© Rezistenja la schimbare este minim’. ‘© Modifictrile continue devin posibile ‘© Se pot abgine soluti ancorate fn realitate ‘© Solufile pezinta aborditi practice si cu costuri reduse, si nu abordir costisitoare orientate catre metodi. ‘© Oamenii inoep si indrigeasci kaizen si sunt chiar entuziasmati Geen Kezen (© Constientizarea Kaizen si eficienta muncii se pot extinde simultan. ‘@ Muncitorii se pot gandi la kaizen in timp de luereazs. fe Nu este imtotdeauna necesar si obtii aprobarea conducerii pentru a face schimbit CASA” GEMBA in gemba au loc zilnic doua activitati majore din punctul de vedere al managementului resurselor, si anume intrefinerea si Jaizen. Prima se referi la respectarea standardelor existente si la pistrarea stiri de fapt, si cea de-a doua se refera la imbundtiirea acestor standarde. Managerii gemba se angajeazi in una sau cealalti dintre cele dow’ functiuni, iar calitatea, costurile gi livrarea (QCD) reprezinta rezultatul. Fig. 2-3, ,Casa” Gemba, prezinti o vedere de sus a activititilor ce au loc in gemba, prin care se objine QCD. O companie ce ofer produ- se sau servicii de calitate Ia un pre{ rezonabil gi le liveeazi la timp igi satisface client iar acestia la randul lor, rman fideli (pentru 0 ex- plicatie mai amanunita a calitiii, costulu si livri, vezi capitotul 3). STANDARDIZAREA Pentr a realiza QCD, compania trebuie s& administreze corect diferite resurse, zilnic, Aceste resurse includ: mini de lucru, informatii, echipamente si materiale. Managementul eficient de zi cu 2i necesitii standarde. De céte ori apar probleme sau neregularititi, ‘managerul trebuie si cerceteze, si identifice cauza si sf revizuiasc& standardele existente sau st implementeze standarde noi pentru a preveni reaparitia lor. Standardele devin parte integranti a gemba aizen si asigura baza pentru imbuniititirea zilnica, rT) 3 Gevaa Kezen ‘Managemental profil (ianag | Manage- cali) mena | M&As ‘& securitifii] costului_| 8S ‘Chea: Produse (ge fora | Espana tae STANDARDIZARE 5S (BUNA INTRETINERE) ELIMINAREA MUDA (Munca in echipi Ridicarea moralului __Autodiseipina (Management vizual__Cereurile QC Sugesti Figura 2-3. "Casa” managementului in gemba Aplicat corect, kaizen poate imbunaititi calitatea, poate reduce considerabil costurile si poate indeplini ceringele de livrare ale clientilor fri nici o investitie mare sau introducere a unei noi tehmologii. Trei activititi kaizen importante — standardizarea, cei 5S, care includ diferite sarcini de bund intretinere, si eliminarea muda (pierderi) contribuie cu succes la QCD. Aceste trei activititi sunt indispensabile pentru obfinerea QCD fluent, eficient si reusit. Standardizarea, eliminarea muda si cei 5S sunt usor de infeles si de implementat si nu necesiti cunostinge sau tehnologie sofisticati. Oricine — orice manager, supraveghetor sau angajat — poate introduce cu uguring’ aceste activititi practice gi cu costuri reduse. Partea dificilé este construirea autodisciplinei necesare pentru a le putea mentine. Standardizarea in gemba inseamni adesea transformarea cerintelor tehnologice si de proiectare specificate de ingineri tn standarde operationale de zi cu zi ale lucritorilor. Un astfel de proces de transformare nu necesitt tehnologie sau sofisticare. Necesiti un plan clar alciituit de conducere, efectuat in fuze logice (pentru detalii referitoare la standarde, studiati capitolul 4) CEI 5S Al BUNEI INTRETINERI 58 reprezinti cinei cuvinte in limba japonezi, desemnfind ‘Smpreunti buna intrefinere. In prezent, practicarea celor 5S a devenit aproape ceva obligatoriu pentru orice companie implicati in fabricatie. Un observator expert in management gemba poate stabili calibrul unei companii in cinci minute, doar vizitind fabrica si studiind atent ce se intmpli acolo, in special in ceea ce priveste eliminarea muda si cei 5S. Lipsa celor 5S din gemba indic& ineficienS, muda, autodiscipliny insuficient’, moral sclizut, calitate slabi, costuri ridicate i incapacitatea de a respecta termenele de livrare. Fumizorii care mu practic& cei 5S nu vor fi Iuafi in serios de posibilii clienti. Aceste cinci puncte ale bunei intretineri reprezintd tun punct de inceput pentru orice companie care doreste st fie recunoscuti ca un producltor responsabil ce poate intra in clita jroducitorilor mondiali (implicatile celor 5S vor fi explicate in detaliu in capitolul 5). Recent, inainte de a se incepe operajiunile de asamblare in Europa, un produciitor de automobile din Japonia a trimis managerii de achizitii si viziteze mai multi posibili furnizori din Europa. Intuind foarte bine noua afacere, unul dintre furnizori a pregatit un plan aminuntit pentru primirea potentialilor clienti, incepand cu 0 prezentare de o or§, completati cu grafice si scheme referitoare la eforturile lor de imbundtatire a calitétii. In continuare, vizitatorii ‘rebuiau si fact un tur al gemba. La sosire, managerii de achizitii au fost poftiti in sala de conferinte. Totusi, ei au insistat si meargi jimediat in gemba, trecdnd peste programul conferintei. O dati ajunsi in fabric, au stat numai cdteva minute inainte de a se pregiti sii plece. Mirat, directorul general al fabricii a intrebat: “Vt rog si ne spuneti ce constatari ati fécut!”. Cei din grup au rispuns: “Am observat un nivel foarte scizut al intrefinerii si am constatat cl fabrica se afl intr-o mare dezordine. $i, mai ru, am observat c& uni dintre muncitori fumau in timp ce lucrau la linia de producte. 2, # a Caprrowut 2 Dacii conducerea permite ca astfél de tucruri si se intAmple. in gemba, nu poate fi destul de serioasi pentra 4 construi componentele ce surit vitale pentru securitatea automobilelor, si noi nu dorim si Iucram cu 0 conducere ce nu este destul de serioasi”. ELIMINAREA MUDA Muda inseamni rebut, deseu, in limba japonez’; totusi, implicatiile cuvantului includ orice sau orice activitate care nu adaugit valoare. In gemba se desfigoar numai dout tipuri de activititi: care adaugi valoare sau care nu adaugi valoare, Un ‘muncitor care se uit la 0 masini automata in timp ce masina prelucreazit 0 pies nu adaug’ nici o valoare. Masina face singuri ‘munca ce adaugi valoare, indiferent de cat de atent sau de afectuos se uit Iucritorul Ia ea. Cénd un inginer de intretinere merge 0 distant mare cu o unealti in mfn, nu adaug’ nici o valoare, Valoarea este adiugatt atunci cfnd foloseste unealta pentru a repara, a intretine sau porni un utilaj. Clientii nu platesc pentru activititile care nu adauga valoare. Atunci, de ce asa de multi oameni din gemba se angajeaz in activititi care nu adaug’ valoare? Cndva, managerul unei fabrici a verificat cat de mult a mers un muncitor in gemba pe parcursul unui an si a constatat c’ muncitorul a parcurs o distant de 400 de km. Alergarea pentru stinitate ar trebui si se fact la sala de gimnastica, si nu in gemba! Ironic, unele fabrici sunt echipate cu sili de gimnasticd ce au piste de alergare, dar mun- citorii pettec mai mult timp fcénd jogging in gemba in timpul orelor de program, decat in sala de gimnastici dupi orele de program. Candva, cfnd mi aflam la Dallas ~ Forth Worth Airport, in ‘Texas, aveam nevoie de o verificare a biletului pentru a folosi o alta companie de transport aerian, Dupii ce am stat la rand Ia ghigeul de bilete mai multe minute, a venit randul meu, dar mi s-a spus cit trebuie si mi duc la un alt ghiseu, intr-un alt terminal, pentru a objine verificarea respectiva. A trebuit si iau un tramvai c&tre celilalt terminal, deoarece terminalele de la Dallas ~ Forth Worth sunt foarte depirtate unul de celilalt (un muda foarte mare in termeni kaizen!). La ghigeul acela, am asteptat din nou la rand mat multe minute, Cand mi-a venit rindul, angajatul aeroportului mi-a stampilat biletul cu o singurai migcare! Dup’ care mi-a spus “Poftim, 2 # Geman Keren domnule!”. Mi-am pus intrebarea: “Am meritat si astept o jumiitate Ge orf pentra asta”. In ce moment mi-am obfinut valoarea? $i Bang!, dintr-o dati mi-am dat seama eX era momentul adevirului fn ceca ce mi privea. Atunci cfind o companie ce activeazi in industria serviciilor igi desfisoar’ ineficient afacerea, aceasta companie nu ‘mumai ci fst iroseste propriile resurse, dar gi furd din timpul pretios al clientilor. rice activitate care are loc in gemba consti, de fapt, ntr-o serie de procese. Si presupunem ci sunt 100 de procese de la primirea materiei prime si a componentelor pani la asamblarea final i transportul lor; timpul in care se adaugi valoarea la fiecare proces este exact ca acel Bang! Ganditi-va doar cat de putin timp este necesar pentru a presa o foaie de metal, a modela o piesa pe un strung, a prelucra o foaie de hirtie sau pentru a da o semnidturit pentru o aprobare. Aceste activititi care adaugi valoare dureazil doar cfteva secunde. Presupunand doar c& fiecare proces dureazi un minut, activitatea care adaugi valoare penta 100 de procese at ‘rebui si nu dureze mai mult de 100 de minute. Atunci de ce tn ‘majoritatea companiilor se intampli si treaca zile sau siiptiméni din ‘momentul in care sunt aduse piesele de schimb sau materia prima gi pind cfnd apar produsele finite, sau de ce trebuie si treact att timp pf cfnd un document trece prin procesul de productie? Exist ‘mult prea multi muda fntre momentele care adaugi valoare. Ar trebui si cut s& realizim o serie de procese tn care ne putem concentra pe fiecare proces ce adaugk valoare — Bang! Bang! Bang! $i si climinim timpii morti dintre acestea (capitolul 6 oferti 0 explicagie mai aminungiti a muda). Bliminarea muda si buna inirefinere merg adesea impreund. Locurile de mune din care a fost eliminatt muda sunt ordonate gi prezinta un nivel ridicat al celor 5S Buna intrefinere indic’ un moral bun al angajatului si autodisciplin’. Orie companie poate objine un nivel ridicat al autodisciplinei, temporar. Sustinerea acestui nivel totusi este destul de dificila. in momentul in care acest nivel dispare, absena sa apare sub forma unui gemba in dezordine. Moralul ridicat si autodisciplina fn gemba_necesiti implicare, participare i informarea angajatilor Anumite activititi gribesc procesul kaizen si menjin momentul siu de apogeu, schimbind, eventual, cultura. Aceste activitéti includ ‘munca in echipi, cum ar fi cercurile calitiii si activitigle in grupuri ES LL. Capron 2 rmici i schemele de sugesti ale angajatilor, prin care lucritorii cauti permanent potentiale obiective Kaizen. Céind angajatii din gemba participa Ia activititile Kaizen si observa, ca rezultat, schimbiile ‘ramatice ce au avut loc, devin mult mai entuziasti si auto- disciplinati. comunicare mai buna a obiectivelor politicii in fabrici, precum si in birourile companiei, muncitorii care particip’ la stabilirea obiectivelor kaizen si folosirea diferitelor tipuri de management Vizual joac’, de asemenea, un rol vital in sustinerea momentului de apogeu al Kaizen in gemba (capitolul 7 se adreseazi aspectelor legate de puterea, implicarea si participarea angajatilor). REGULILE DE AUR ALE MANAGEMENTULUI GEMBA Majoritatea managerilor prefer biroul lor ca loc de munci si doresc si se distanteze de evenimentele ce au loc in gemba. Cei mai ‘multi dintre manageri vin in contact cu realitatea numai_prin rapoartele si intalnrilezilnice, siptimanale sau chiar lunare pe care Ie fac. Pastrarea unui contact strins cu gemba si intelegerea deplin’t a ceea se petrece acolo este primul pas in administrarea eficienti a locului de productie. Acestea sunt cele cinci reguli de aur ale rmanagementului gemba: 1. Atonci cfind apare o problema (anormalitate), prima dati du-te {in gemba! 2. Verifici gembutsu (obiectele relevante)! 3. la misuri temporare pe loc! 4, Giseste cauza principal! 5, Standardizeazi pentru a preveni reaparitia! PRIMA DATA, DU-TE IN GEMBA! Responsabilititile conducerii cuprind angajarea si formarea ‘muncitorilor, stabilirea standardelor pentru munca lor $i proiectarea produsului si a procesului. Conducerea stabileste conditile de lucra {n gemba si orice se intimpli acolo se reflectit asupra conducerii. ‘Managerii trebuie s& cunoasca foarte bine conditiile din gemba; de aici si axioma: “Prima dati du-te in gemba!”. Ca o rutin’, managerii Genes Keven si supraveghetorii, ar trebui sti meargitimediat Ia fata Iocului, s& stea pe loc si sf observe atent ce se intémpli. Dupt ce tsi formeazi obiceiul de a merge in gemba, managerul isi va construi increderea de a folosi acest obicei pentru a rezolva diferite probleme specifice. Kristianto Jahja, un consultant kaizen ce @ luctat in Indonezia pentru 0 companie mixtii, format din grupul Astra si compania ‘Toyota Motor, fgi aminteste cfnd a fost trimis pentru prima dati Ia fabrica Toyota din Japonia, pentru pregitire. In prima zi, supraveghetorul care era desemnat drept mentorul su, -a Tut intr-un colt al fabricii, i-a desenat cu creti un cere mic pe podea gi i-a spus sii stea toati dimineata in cere gi si se uite atent Ia ce se fntmpli. Asa c&, Kristianto s-a tot uitat. intai a trecut o jumitate de or’,

    You might also like