SATII STRATEJNN MERKEZNE OTURTMAK

FRANK CESPEDES, HARVARD BUSINESS REVIEW, EKM 2014

C-seviyesinin byk planlaryla satlarnzn sahada karlat

gerekleri birbirine nasl balayabilirsiniz?
Belge Gvenlii Ynetimi (ksaca BGY olarak anacamz takma ad) irketlerin
belgelerini kurtarma, imha etme ya da gvenle depolama ilerini uzun
zamandr baaryla yrten bir irketti. Yneticiler ve asistanlar, BGYnin tek
bir yerde eitli rn ve hizmetler sunarak yaratt deer nermesine
baylmt. Zaman iinde sat ekibi de onlarla derin ilikiler gelitirdi. Fakat
2000lerin banda, dijital depolama teknolojisinin, zellikle de bulutun daha
ucuz olduu gerei, irketi ykma noktasna getirdi. Bu nedenle BGY kendi
bulut tabanl deposunu gelitirdi ve sat ekibine, bunu geleneksel servislerle
paket haline getirmesi talimatn verdi.
Sonular felaketti. Satlarn pek ou, mterilerinin IT departmanlaryla
etkin almalarn salayacak teknik bilgiden yoksundu. Fiziksel ve dijital
hizmetlerin maliyet yaplar ok farkl olduu iin fiyatlandrma da ayr bir
sorundu. Ve yeni stratejilerinin anahtar olan paket teklifler konusunda eitilmi
olsalar da, sat temsilcileri yalnzca dk fiyatl dijital hizmetleri satabiliyordu.
Geleneksel hizmet szlemelerinin yenilenme oran dtke kr da dt.
BGY sat fiyatlandrma plann elden geirdi fakat bu da dijital satlarn dibe
vurmasna neden oldu ve te yandan, yeni rakipler mterilerini kapmaya
balad. En sonunda BGY, dijital birimini ayr bir irket haline getirdi.
BGYde yanl giden iler, pek ok baka irkette de yanl gidiyor: Ynetim,
irkete para deyen mterileri ikna etmekle grevli insanlarn yzletii
gerekleri etraflca dnmeden bir strateji yrtyor.
Aratrmalar, irketlerin stratejik planlarnn yalnzca kk bir ksmnn, hatta
kimi aratrmalara gre yzde 10undan aznn etkin bir ekilde
uygulanabildiini ve stratejilerin vadettikleri finansal performansn ortalama
yzde 50-60n gerekletirebildiini gsteriyor. Bunun sebeplerinden biri,
yllardr mteriyle temas kurmam olan stratejistlerin, sahada gnlk
operasyonu yrten satlarn stratejik ykmllklerinden bihaber olmalar
ve irketin mteri arayz hakknda artk geerliliini yitirmi bir vizyona sahip
olmalar. Bu problemi, strateji rahipleri ile sat gnahkarlar arasndaki bir
ayrma olarak gryorum. Zira C-seviyesinin yapt planlar, kaynaklarn nasl

pay edilecei konusunda satlara yol gstermediinde, bu planlarn gnlk

ya da aylk kotalara bal yaayan insanlar tarafndan kirlenmesi son derece
olas.
Sat organizasyonu, strateji konusundaki her grmede yer almal.
Amerikan irketlerinin sat faaliyetleri iin yapt yllk kmlatif harcama
yaklak 900 milyar dolar. Bu, mteri reklamlarna harcamalarnn 3, online
medya harcamalarnn 20 ve sosyal medya harcamalarnn 100 katndan fazla.
nternetin, araclar ortadan kaldraca ngrsnn gerei yanstmad
ortaya kt: Baz sektrlerdeki sat ekipleri klse de, ekonominin
tamamnda yer alan toplam sat says deimedi.
Aratrmam, irketlerin strateji ve sat arasndaki uyumu glendirmek iin
izleyebilecei drt adma k tutuyor.
Stratejinizi Anlatn
nsanlar anlamadklar eyleri uygulamaya dkemezler. Buna ramen, stratejik
planlar mterilere ynelik uygulamalar ve sahadaki temas davranlarn, yani
deerin yaratld ya da yok edildii yerlerdeki uygulamalara deiniyor.
Dahas, planlar tantma ve gzden geirme sreci, stratejist ve uygulayc
ayrmn ou zaman alevlendiriyor. Bu srete sat balang toplantsn,
merkezden gelen sonsuz bir e-posta zinciri ve sonulara dayal periyodik
raporlar takip eder. ounlukla tek ynl olan iletiim asgari seviyede
olduundan, dk performansn temel sebepleri her iki gruptan da saklanm
olur.
Benzer ekilde, sat ekipleri pazarlk ve sat taktikleri konularnda eitim
alm olsa bile durum pek deimiyor. Ya irket strateji konusunda net
olmad iin ya da liderleri, rakiplerine bilgi szabileceinden korktuu iin
byk stratejik balama, zellikle de ncelikli hedeflere ynelik uygulamalar
ortada kalyor. lk problemden mustarip irketler, stratejinin netletirilmesinin
bir liderlik sorumluluu olduunu anlamal. Skntnn nedeni ikincisiyse,
liderlerin; rakiplerinin kapsaml strateji belgelerini okumasndan daha byk bir
tehlikeyle kar karya olduklarn kavramalar gerekiyor: Kendi alanlar bile
belgeleri anlayamyor!
Sat Verimliliini Srekli Artrn

Bir sat modelinin verimliliine yn veren deiken vardr: Mteri arama

kapasitesi, sat kapatma oran ve sat bana kr. Her birinin grece nemi
irketten irkete deiir. Yneticiler satlarna daha ok yol gstererek ya da
daha fazla arama yapmaya tevik vererek kapasiteyi artrabilirler. Doru
mteriyi seme ve mteriyi doru rn ve hizmetle eletirme gereksinimini
vurgulamak iin kapatma oranlarn ykseltebilirler. Sat maliyetini drerek,
fiyatlandrmay veya rn karmasn iyiletirerek ya da her bir mteriye daha
fazla sat yaparak da sat bana kr artrabilirler. Sat ekibi stratejik bir
hedefin bu deikenleri nasl etkileyeceini ya da etkilemesi gerektiini
bilmezse, kaynaklar faydasz faaliyetlere ayrr ve byk ihtimalle de iin
yrmesine engel olur.
Yine farazi bir irket olan Business Processing Inc. (BPI) de byle bir problem
yaad ve sonra sorunu zd. Dardan bordrolama hizmeti vermek zere
2000de kurulan BPI, 2004 ylna gelindiinde 75 kiilik bir sat ekibine ve 40
milyonu aan bir gelire sahipti. Fakat sonra bymesi durdu. 2008de ynetim
kurulu yelerinden biri, uygulanabilir herhangi bir stratejinin merkezinde yer
almas gereken bir soruyu cevaplamas iin CEOyu sktrd: deal
mterilerimiz kim? Mteri ilikileri ynetimi sistemini derinlemesine
inceleyince cevap ortaya kt: 15 ila 50 alan olan, ehir iinde ve en az be
yllk bir iletme gemii olan mteriler. Bu igr sayesinde BPI sat odan
deitirdi. Satlarn, aray iindeki mali danmanlk irketlerini ve bu
arayta elde edilen balantlar ka kere aradn takip etmeye balad ve
yalnzca tanmlanan mteri tipine gerekleen satlar zerinden komisyon
dedi. Satlarn bazlar bu sistemden nefret etti ve bir yl iinde sat says
35e dt. Fakat bu sre zarfnda kaytlar yzde 25 artt, mteri kayplar
azald, gelir ve kr frlad. Satlar verimlilii maksimize etmek iin hangi
kriteri kullanmalar gerektiini kesin olarak biliyordu ve eitli tevikler de bu
stratejiyi destekleyecek davranlar pekitirdi.
Yllarca mteriden uzak kalan stratejistler, irketin mteri arayz hakknda
artk geerliliini yitirmi bir vizyona sahip oluyorlar.
nsan Performansn yiletirin
CSO Insightstan Jim Dickie ve Barry Trailern aratrmasna gre, sat
irketlerinin yllk ortalama alan sirklasyonu oran yzde 25 ila 30 arasnda.
Bu, irketlerin her drt ylda bir sat ekibini batan aa deitirdiini
gsteriyor. Ayrca bu birimdeki bireysel performanslar, dier birimlerdekilere
oranla ok daha deiken. B2B balamnda, en st yzde 20lik gruba giren

sat temsilcileriyle en alttakilerin benzer blgelerdeki performans yzde

300e kadar deikenlik gsterebiliyor. Perakende satlardaysa, bu verimlilik
fark genellikle ya da drt katla snrl kalyor.
Buna ramen, satlarn ie alm ve eitimi genellikle amacna uygun oluyor,
yani fazlasyla igdlere ve dier yerlerde edinilen tecrbelere dayal. HBS
hocas meslektam Boris Groysbergin aratrmas, zellikle sat alannda
yldz yeteneklerin kolay bulunmadn gsteriyor. Sat grevleri, irketlerin
stratejileri ve tercihleriyle ekilleniyor. Sat davranlarna yn veren ise genel
bir sat metodolojisi ya da satnn bir nceki irkette rendikleri deil, sat
kontrol sistemleri ve kltr oluyor. irketlerin, hangi sat yeteneklerinin kendi
stratejilerine uygun olduunu anlamas ve bunlar gelitirmeye almas
gerekiyor.
Mterinin ayana giden deil, mterinin ilgisini ekmeyi hedefleyen
(inbound) bir pazarlama irketi olan Massachusetts merkezli HubSpot bu ii
hakkyla yapyor. irketin gelirden sorumlu st dzey yneticisi Mark Roberge,
irkete katlmadan nce bir sat organizasyonu ynetmemiti. Fakat bir
mhendislik diplomas vard, yani lee ve analize dayal ie alm ve eitim
srelerini tasarlayacak yetenee sahipti. zel i kriterleri gelitirdi ve yl
boyunca grt 500 adayn her birine dikkatle puan verdi. Bunu takip eden
ve alt ila 12 aylk srelerde gerekletirdii regresyon analizleri, ie ald 20
kiinin performanslarn gzler nne sererek Robergen doru kriterleri
kullanp kullanmadn anlamasn salad. Roberge genelde olduu gibi yeni
satlarn yldz saty glgelemesine izin vermektense, HubSpotn
rnleri, sat metodolojisi ve genel stratejisi hakknda bir ay sren bir eitim
program, 150 soruluk bir snav ve alt sertifika testi yapt.
Stratejiden Uzak Kalmayn
Stratejinin amac krl bymedir, yani irketin sermaye maliyetinin zerinde
bir deer elde edebilmektir. Bunu baarmann 4 ana yolu vardr: Sermaye
maliyetinden daha fazla gelir getiren projelere yatrm yapmak, mevcut
sermaye yatrmlarnn krn artrmak, sermaye maliyetinden az gelir getiren
faaliyetlere tahsis edilen varlklar azaltmak ve sermaye maliyetinin kendisini
azaltmak.
Pek ok irkette projeler, mteriyle gerekletirilecek gelir yaratc faaliyetler
evresinde ekillendii iin mteri seimi, (bilerek ya da bilmeyerek) irketin
hangi projelere yatrm yapacana dorudan etki ediyor. Mevcut yatrmlarn

gelirini artrmak iin sat verimliliinin btn unsurlarndan faydalanmalsnz.

Dk performansl faaliyetlere tahsis edilen varlklar azaltmak, mterinin
deien gereklerini anlamay gerektirir ve bu nedenle C-seviyesiyle saha
arasndaki iletiime baldr. Finansman ihtiyalar da iletmeyi ayakta tutmak
ve bytmek iin gerekli olan iletme sermayesine karlk, arlkl olarak
eldeki sermaye ile ekillenir. Sat dngs kasaya giren ve kan parann en
byk belirleyicisidir: Sat sresince borlu hesaplar birikirken, alacakl
hesaplar ounlukla neyin hangi fiyatla ve ne hzla satldna bal olarak
belirlenir. Dolaysyla, sat kapatma oranlarn artrmak ve sat dngsn
hzlandrmak yalnzca bir sat grevi deil, ayn zamanda stratejik bir
meseledir.
Takmnz ve siz, stratejiniz ve satlarnz arasndaki hayati ba
kuramyorsanz, sosyal medyaya ne kadar yatrm yaparsanz yapn ya da ykc
inovasyonlar hakknda ne kadar endielenirseniz endielenin durum
deimez. Neticede geleceiniz nokta, asl ihtiyacnz olan daha iyi bir
stratejiyken, daha iyi bir ynetim aramaktan; ya da sahadaki temel ihtiyalara
odaklanmanz gerekirken, stratejik ynnz deitirmekten baka bir ey
olmayacaktr. Sam Waltonn yneticilerini uyarrken syledii sz
hatrlatalm: Merkez ofislerde pek mteri olmaz.
Louis DAmbrosio
nce Avaya isimli iletiim irketinin, ardndan da Sears Holdingsin CEOsu
olmadan nce IBMin yazlm sat ekibinin bandayd. imdi ise Sensus adl
temiz teknoloji irketinin ynetim kurulu bakanln yrtyor. Editrlerimiz,
strateji ve sat arasndaki iletiimsizliin zmyle ilgili anlattklarn derledi:
Sat srecinin yeni bir strateji benimseme ihtiyac ne kadar ciddi?
IBMdeyken yazlm iinin bymesini hzlandryorduk ve normalde donanma
odaklanan teknik satlar bundan memnun deildi nk rn zellikleri ok
eitliydi. Biz de ok sayda uzman sat ie aldk. Ayn zamanda tek bir
mteriyi birden fazla uzmann aramasnn m daha iyi olacan, yoksa geni
bir rn grubu iin tek bir uzmann almasnn m daha fazla sinerji
yaratacan dnmemiz gerekiyordu. Avayada geleneksel telefon
aramalarn durdurup internet zerinden grntl grmelere (yani VOIP
kullanmaya) baladmzda ebeke ve internet yeteneklerine sahip sat
ihtiyac dodu. Biz de binden fazla yeni alan ie aldk. Farkl stratejileri
pazara aabilmek iin farkl yaklamlar gerekiyor.

C seviyesi, stratejisini sat ekibine nasl anlatmal?

Mkemmel hikayeler anlatlmadklar srece bir anlam ifade etmezler.
Herhangi bir irketin bir kavram iselletirmesi iin en az 10 kere tekrar
etmeniz gerekir. CEO olarak, herkesi stratejimiz hakknda bilgilendirmek iin
btn personelin katld aylk toplantlar yapyorum.
Yeni stratejiyle birlikte cretlendirme sistemini de deitirmek gerekiyor
mu?
Evet, fiyatlandrmann dzenli olarak deerlendirilmesi gerekiyor. Mesela bir
donanmdan yazlm rnne geiyorsanz, yani lisans verirken geleneksel
kurulum ilemini artk uygulamayacaksanz, fiyatlandrmay da buna gre
deitirmeniz art. Baz iletmelerin, kimi zaman olduka byk kr getiren
bakm szlemeleri satmalar gerekiyor ama eer fiyatlandrma sisteminizi
byk oranda yeni rn satna odaklarsanz, bakm ii geri planda kalabilir.
Bu da zarar etmenize neden olur.