5. MANTENTMIENTO PREVENTIVO-39- 5.1 GENERALIDADES Con el uso los equipos se desgastan, y si esto no es observado y corre- gido a tiempo, provocar4 inevitablemente que los mismos dejen de funcionar, con el consecuente reflejo en el sistema productivo que puede, inclusive, oca~ sionar serios problemas de seguridad tanto 2 las personas como a las instala~ Cuando esto ocurre, estamos ante un mantenimiento correctivo, y tendre~ mos que cargar con las consecuencias provenientes del mismo. El objetivo principal del mantenimiento preventivo (MP) es el de propi- ciar medios para que los equipos se mantengan en condiciones de atender las necesidades de produccién. £1 mantenimiento preventivo debe actuar antes que el desgaste o 1a rotura de algin componente paralice 1a m4quina, o sea, antes del punto T, (ver la siguiente figura). DE DESOASTE PUNTO EN QUE OCURRE LA PARALIZACION DE LA MAQUINA POR FALTA DE CONDICIONES OPERACIONALES. TIEMPO Fig. &1: NIVEL _DE DESGASTE DE UNA MAQUINA ve TIEMPO Un programa adecuado de mantenimiento preventivo trae consigo innumera~ bles beneficios entre de los cuales destacan:- 40 - AUMENTO DE LA VIDA UTIL DE LOS EQUIPOS En teorfa, el mantenimiento preventivo podria prolongar infinitamente la vida de un equipo; sin embargo, esto no es viable, pues a partir de un cierto nivel de desgaste y de obsolescencia, los costos del manteni- miento preventivo son muy altos, al punto de ser més econémico reempla~ zar el equipo. AUMENTO DE LA CONFIABILIDAD DE PRODUCCION El mantenimiento preventivo puede programarse de modo a minimizar su impacto sobre 1a produccién. La falta de mantenimiento preventive pue- de, en cualquier instante, paralizar parcial o totalmente el sistema Productivo, y cuanto mayor sea la expectativa de esta paralizacién, menor seré la confiabilidad de producci6n. COSTOS MAS BAJOS Si el mantenimiento preventive se planifica de modo adecuado, y a la medida més exacta posible de las necesidades reales, con seguridad su costo sera varias veces inferior al del mantenimiento correctivo s: comparan ambos costos. Esto ocurre por las siguientes razones: A través de la planificacién del mantenimiento preventivo es posible optimizar los recursos de mano de obra, materiales, equipos, herramien- tas, transporte, ete.: las intervenciones del mantenimiento preventivo, sincronizadas con las horas de menor demanda, permiten minimizer las pérdidas de produccién, cosa que no ocurre con el mantenimiento correctivo, pues éste no escoge Ja hora de menor demanda para poner 1a mquina fuera de servicio;5.2 ~a- frecuentemente, el desgaste o rotura de algdn componente, provoca una reaccién en cadena, ‘en la cual otras piezas son afectadas por esfuerzos que sobrepasan su condicién de diseno, lo cual hace que Lambién Lleguen 4 dafiarse, ocasionando graves consecuencias para lcs equipos e instala~ ciones, generando, con esto, costos imprevisibles. un componente bastante significative en la asignacién de los costos operacionales, es el stock de materiales de consumo y piezas de repues- to. A partir de la planificacién del mantenimiento preventivo es posi~ ble 1a 6ptima administraci6n de estos stocks. UNA MORAL MAS ELEVADA DEL PERSONAL El mantenimiento preventivo minimiza sustancialmente la aparicién de "situaciones de emergencia", en las cuales el personal de mantenimiento es forzado a trabajar bajo presién a fin de restablecer el sistema lo més r&pido posible. Algunas veces esta situacién genera conflictos entre el personal de operacién y el de mantenimierto. No puede mante- nerse un sistema a costa de noches de suefio, descanso y convivencia familiar interrumpidas. EQUILIBRIO ENTRE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO Un plan de mantenimiento preventivo busca basicamente alcanzar un ele~ vado nivel de confiabilidad operacional, o sea, reducir los costos provenien~ tes de la pérdida de produccién, dafios en las instalaciones, costos de imagen negativa, ete. Podemos decir, @ groso modo, que estos costos son inversamente propor- cionales a los gastos de ejecucién del mantenimiento preventivo. CEPIS BIBLIOTECA nn enn= 42 - costo costo TOTAL * costo MANTENIMIENTO PREVENTIVO cosTos i CON PERDIDA DE PRODUCCION Y OTROS ‘ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO Fig. 5.2 : PUNTO DE EQUILIBRIO ENTRE MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y PREVENTIVO . Desde el punto de vista econémico no es dificil determinar el punto de menor costo total. Sucede que este "modelo" puede ser aplicado con éxito en una empresa comercial; sin embargo, en una empresa de servicio pdblico su aplicacién es ms diffcil, debido a que aquella tiene como objetivo minimizar el_costo_y maximizar el _lucro, y ésta tiene como objetivo prestar el mejor servicio posible al menor costo "posibl Prestar un buen servicio no es solo suministrar un producto de calidad dentro de normas fijadas internacionalmente; pues también es importante que haya confiabilidad en este suministro. Y es allf, donde se encuentra el mér to de 1a implantacién de un programa de mantenimiento preventivo, ya que es principalmente a través de su implementacién que se conseguird aumentar la confiabilidad. Dentro de este enfoque, el equilibrio entre el mantenimiento preventivo y el correctivo debe obtenerse a partir de la fijacién de un padrén de confia- bilidad. Una vez que se ha fijado ese padrén, el asunto reside en implementar el mantenimiento preventivo hasta alcanzarlo.-43- 5.3. IMPLANTACION DE_UN PROGRAMA’ DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Para iniciar 1a implantacién de un programa de mantenimiento preventivo es de fundamental importancia conocer‘cuéles son los equipos que componen las instalaciones, cudl es la influencia que cada uno de ellos ejerce sobre la produccién, qué recomiendan sus fabricantes en términos de mantenimiento; en fin, es necesario que tengamos un criterio bien definido para la implantacién del programa. Sugerimos a continuacién las siguientes etapas de implantacin: Etapa N’ 1 Catastro y determinacién de prioridades Etapa N’ 2 Preparacién de un archivo téenico, agrupando toda la informacién existente sobre los equipos o el sistema. Etapa N’ 3. Elaboracién del programa de mantenimiento preventivo. Etapa N° 4 Implantacin Etapa N’ 5 Seguimiento y ajustes (feed back). Gada una de estas etapas puede desarrollarse segiin lo que sé presenta en los siguientes {tems. 5.3.1 ETAPA N° 1: CATASTRO Y DETERMINACION DE PRIORIDADES En esta etapa se trata de conocer cudles son los. equipos que existen en las instalaciones y, principalmente, el grado de importancia que ellos ejercen en las mismas. La implantacién total de un plan de mantenimiento preventivo, dependiendo del tamafto de 1a instalacién, puede tomar desde un dfa hasta dos= bb = alos, o més, y en caso de no fijar prioridades, la planificacién del manteni~ miento preventivo de algunos equipos importantes puede ser dejado de lado para el final del programa. Los pasos para desarrollar esta etapa son: - Dividir e1 complejo de instalaciones a mantener, en sistemas y subsistemas. = Hacer una lista de los equipos de cada subsistena. - Clasificar los sistemas y subsistemas considerando su importancia en la instalacién como un todo. - Clasificar los equipos en funcién de su importancia para el sistema o subsistema. = Preparar una relacién de equipos por orden de prioridad. Para clasificar los sistemas, subsistemas y equipos en funcién de su importancia, se pueden considerar los siguientes niveles de prioridad: «NIVEL A Es el nivel ms importante; pertenecen a é1 los equipos que estén di- rectamente involucrados con la actividad fin, tales como: bombas para agua, sistemas de cloracién; en fin, aquellos equipos cuyas paralizaciones fuera de programacién, afectan las metas de produccién y distribucién de agua potable y recoleccién de alcantarillado. Pertenecen también a este nivel los equipos que aunque no tengan una conexién directa con el sistema fin, ejercen. actividades de apoyo esencial y cuya paralizacién también afecta a ese sistema o expone a la instalacién a riesgos tales como: incendios, inundaciones, etc.a Este nivel agrupa los equipos que son auxiliares, y cuya paralizacién podria eventualnente afectar el sistema. Se incluyen en este nivel aquellos equipos que aunque son imprescindibles a 1a operacién, poseen unidades de reserva, de modo que ocurre algén problema con 1a unidad que esté en operacién, existe otro de reserva como opcién o alternativa de operacién. + NIVEL ¢ Son los equipos considerados complementarios 0 accesorios, cuya parali- zacién no afecta el sistema fin, tales como: exhaustores, aire acondicionado, ete. A continuacién Se presenta como ejemplo, un formato aplicable al desa~ rrollo de 1a etapa nimero 1: Catastro y determinacién de prioridades.‘CUADRO N° 5.1 EJEMPLO DE FORMATO APLICABLE AL CATASTRO DE EOUIPOS INSTALACION: ESTACION DE BOMBEO DE AGUA CRUDA Sistema Nivel | Subsistema Nivel Equipos (Gant. | Nivel| Cabina Primaria A No posee - | Transformadores 2 MVA 2 |B 4 13.2 KV Disyuntora 2 | 34 Seccionadora 2 |3 4 Conjunto Motor/Bomba A Motor A | Panel de comando aja Motor 1 fa Termostato Manual 1 |B Bomba A | Bona aja Valvula de succién a Vélyula de descarga r|a Valvula de retencién 1 fa Sistemas Auxiliares c Agua potable B | Tanque de almacenamiento | 2 | B 4 Red de distribucién apa Tluminacién y A | Lémparas 7 fuerza Panel de alimentacién 2 | a Tomas, interruptores, etc.| 60 | Exhaustores © | Motor eléctrico wo | ¢ Panel de comando 10] ¢ Sistema de Drenado a No tiene - | Bonbas 2]a de 1a casa de Bombas Motores 2] a Paneles 2]a en virtud de que existen (*) Considerados nivel unidades de reserva. Smomas /equipos guiente manera: 5.3.2 -47- Con base al cuadro anterior es posible preparar la lista de siste- Equipos Equipos Equipos Equipos Equipos Equipos Equipos cesivamente ETAPA N° de nivel nivel B, nivel A, nivel B, nivel C, nivel ¢, nivel ¢, Ay de de de de de de por orden de prioridad: esto se hace relacionéndolos de la si- de subsistemas y sistemas nivel A subsistemas y sistemas nivel A subsistemas y sistemas nivel B subsistemas y sistemas nivel B subsi temas y sistemas nivel A subsistemas nivel B y sistemas nivel A subsistemas nivel A, y sistemas nivel B, y asi su- 2: AGRUPACION DE LA INFORMACION EXISTENTE SOBRE LOS EQUIPOS Bm esta etapa se procura obtener informacién téenica sobre los equipos, y en ella se recopila informacién acerca de: - Esquemas eléctricos y mecénicos, = caracterfsticas técnicas, - {Indice de ocupacién de las méquinas, - recomendaciones de los fabricantes, - diseno de montaje, parte civil, ete. Es a partir de estos datos que se hace posible montar el plan de mante- nimiento preventivo, propiamente dicho.a 5.3.3 BTAPA N° 3: PREPARACION DEL PLAN DE MANTENTMTENTO En esta etapa se debe definir, o responder, las siguientes preguntas: ~ yCudles son los trabajos preventivos que deben ejecutarse? = yon qué frecuencia? - Cuél cuadrilla ejecutaré. el servicio?, jeuadrilla de nantenimiento eléctrico?, zeuadrilla de mantenimiento mecénico? yPara qué trabajos habré necesidad de entrenar a los integrantes de la cuadrilla? ;Qué tipo de entrenamiento? 2Cvntos honbres x hora serdn necesarios? jCudl es 1a mejor época del aflo para ejecutar los trabajos de man- tenimiento preventive considerados necesarios? = {Cual es el mejor horario? iQué herramientas especiales y equipos se necesitarén? iQué materiales de consumo y piezas de repuesto se utilizarén para realizar estos trabajos? 5.3.4 ETAPA N° 4: IMPLANTACION Para que la implantacién se efectée de manera gradual y de acuerdo con las prioridades definidas en la Etapa N’ 1, es necesario que las Etapas Nos. 2, 3 y 4 se realicen subsecuentemente, hasta que el plan de prevencién de un determinado equipo sea implantado. Luego, se regresa a la Etapa N° 2, y se trabaja en el plan de preveneién del equipo de prioridad inmediatanente infe- rior, y asf sucesivamente, hasta el término del program Conforme se va efectuando la implantacién, es importante que se vaya dimensiorando la demanda de hombres x hora que se estdé generando con la im- plantacién de los programas, en funci6n de la disponibilidad de mano de obra.Los datos correspondientes se pueden anotar en un formato semejante al que se presenta a continuacién. CUADRO 5.2 FORMATO APLICABLE AL DIMENSTONAMTENTO DE LA DEMANDA DE HOMBRESxHORA POR LA IMPLANTAGION DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Demanda Hach Meses, Equipo elr[« [ae [Ts [sl] a[s[o[n]o | En caso Ye no prestar atencién a este aspecto, podrfa suceder que en determinados perfodos existan ms trabajos programados que personas que puedan realizarlos. SEGUIMIENTO Y AJUSTES 5.3.5 RTAPA N* 5 Eeta es la etapa en que se verifican los resultados y se realizan las correcciones que permitirin perfeccionar el programa. Se puede decir que esta etapa nunca acaba, pues siempre seré necesario introducir modificaciones en el programa, con miras a adecuarlo a las condiciones de 1a época. Le necesidad de una modificacién en’ el programa, proviene de los siguientes factores:= 50- - Por nejor elaborado que se encuentre un programa, siempre habré que hacerle alguna correcci6n, principalmente en lo referente 2 los traba~ jos previstos, sus periodicidades, ete. ~ Normalmente, los sistemas de saneamiento bésico se construyen de modo que permitan aumentar su uso con el transcurso del tiempo; y asf poder afrontar el crecimiento demogréfico de la comunidad. De esta manera es comin que los equipos entren en operacién con bajos fndices de ocupa~ sin embargo, este indice tender a aumentar con el pasar del tiempo, y puede inclusive, como ocurre en la mayorfa de los casos. alcanzar valores préximos al 100%, En consecuencia, con el aumento de la carga de trabajo de las mfquinas, surgiraé la necesidad de reducir los intervalos entre cada mantenimiento. - Si analizamos la curva de incidencia de las fallas a lo largo de la vida de un equipo, es posible distinguir tres regiones distintas: No. DE FALLAS FALLAS PREMATURAS rN, VIDA UTIL. ZT ROTO Fig. 5.3: CURVA DE INGIDENCIA DE FALLAS EN UN EQUIPO i 1 1 1 ! t Regién A Todo equipo, cuando es nuevo, presenta fallas caracterfsticas de esta condicién, tales como: problemas de alineamiento, componentes defectuosos, deficiencias de disefto, etc.El drea de esta regi6n tiende @ ser mayor cuando los equipos no perte- necen a la linea de fabricacién normal, 0 sea, cuando son productos mandados ‘a hacer especialmente. Regién B Esta regién se caracteriza por las fallas producidas por el desgaste debido al uso normal de 1a méquina. Regién ¢ Es la regién que caracteriza el inicio del fin de la vida Gtil de 1a miquina. 1 mantenimiento preventivo ya no se puede limitar més a una simple reposicién de repuestos y materiales de consumo, pues cuando se entra en esta regién la mAquina comienza a presentar problemas estructurales, tales como: fallas excesivas de piezas de alto costo, crujidos, alteracién de las dimen- siones ocasionadas por problemas de.corrosién, etc. Se debe estudiar la baja confiabilidad operacional y los altos costes de mantenimiento, a fin de veri- ficar qué resulta més econémico, si la reparacién general o el reemplazo de la maquina. Para cada una de estas regiones existe la necesidad de hacer un “per- £11" del mantenimiento preventivo que es necesario efectuar. 5.4 DINAMICA DE TRABAJO 5.4.1 PLUJO DE INFORMACION La informacién es de vital importancia en lo que se refiere a mante- nimiento, tanto en las relaciones diarias entre los integrantes de las cua drillas de trabajo, como en.un sistema de registro que permita rescatar informacién necesaria para la gerencia.= 52°~ Se deven incentivar 1as relaciones informales pues ellas permiten una mayor fluidez de la informacién, intensifican el espfritu de grupo, contribu- yen a 1a mejora del ambiente, etc.; sin embargo, existen situaciones en las que es importante la menorizacién escrita de la informacién, y es por esto que se hacen indispensables determinados procedimientos escritos. Estos procedimientos deben atender los siguientes requisites bésicos = Deben contener solo 1a informacién estrictamente necesaria. - Al monento de definir los niveles de aprobacién o de autoridad, se debe comenzar: el andlisis por la base de la pirdmide jerarquica; cuando se comienza por arriba se corre el riesgo de centralizar las decisiones en los niveles superiores. = No deben representar un tropiezo butocrdtico a las actividades de man~ tenimiento; es decir, ellos deben existir como herramientas de apoyo y no como obstéculos. Se debe definir, entre los diversos procedimientos escritos implanta~ dos, cudles de ellos deben ser archivados, y cules pueden ser destru dos después de cumplido eu papel, Esta practica evita la formacién de archivos extensos, con informacién que nunca serd consultada, = El sistema de archivo debe ser préctico al punto de permitir rapidez en el rescate de cualquier informacién. El item que sigue sugiere algunos procedimientos escritos.= 53 5.4.2 PROCEDIMIENTOS ESCRITOS (a) Solicitud de Manteni: Es el documento emitido por las otras unidades, en el cual solicitan la ejecucién de los servicios que presta el mantenimiento, tales como: manteni- miento correctivo, y otros. Debe contener b&sicamente 1a siguiente informacién: - Deseripcién de los trabajos solicitados, - sistema y/o equipo, - prioridad del trabajo, ~ persona a contactar, - fecha, nimero de secuencia, nombre y firma del solicitante. Se podré aumentar cualquier otra informacién que se considere necesaria en funcién de las caracterfsticas técnico-administrativas del rea. A titulo de sugerencia, se presenta a continuacién un modelo de este documento. (b) Liberacién del Equipo/Sistema Cuando el personal de mantenimiento efectiéa trabajos en alguna méquina © sistema, es necesario adoptar una serie de cuidados con el objeto de garan~ tizar la integridad fisica tanto de los funcionarios como de las instalacio- nes. Estos cuidados van desde el bloqueo de los circuitos de comando hasta informaciones complementarias que se consideren importantes en cuanto a los aspectos de seguridad. El documento “Liberacién de Equipo o Sistema" se pres- ta exactamente para esta finalidad, pues 61 debe contener informacién que permita a las cuadrillas de operacién y mantenimiento actuar con los debidos cuidados.= 54m CUADRO 5.3 FORMATO MODELO DE SOLICITUD DE MANTENIMIENTO SOLICITID DE MANTENIMIENTO/DESCRIPCION DEL DEFECTO SISTEMA EQUIPO copico: ‘TRABAJO POR REALIZAR/DEFECTO: OBSERVACIONES: 5 FECHA HORARTO | PERSONA QUE SOLICITA EL TRABAJO | VISTO BUENO555 Existen trabajos que por su simplicidad no necesitan de la emisi6n de este documento. Las situaciones principales en que recomendamos su utiliza~ cién son las siguientes: Cualquier trabajo en equipo o sistema cuyo funciongmiento sea de coman- do automético. ~ Ejecucién de trabajos en lugares que puedan ofrecer algtn riesgo a quienes se encuentren o transiten por all{,, como consecuencia de manio~ bras u operacién de equipos. Todo trabajo que requiera mano de obra operacional. Cualquier otro trabajo que el operador considere conveniente por cues~ tiones de seguridad. También, a tftulo de sugerencia, anexamos un modelo. de este tipo de documento. (c) Informe de Ejecucién del Trabajo Tal como su propio nombre lo dice, es un documento destinado a regis- trar toda la informaci6n referente a la ejecucién de los trabajos, sean éstos de mantenimiento preventivo 0 no. Debe contener la siguiente informacién: + Cuadrilla que ha ejecutado los trabajos, + el total de hombres x hora utilizados, - fecha y hora de la ejecucién, material aplicado.Cuadro 5.4: LIBERACION DE EQUIPO O DE SISTEMA __] TDENTIFIGAGION DEL EQUIPO O DEL SISTEWA Baek PATRON he TRABAJO _A_EJECUTAR TIPO DE MANTENIMIENTO To sour 8F senvicio Correvennvo | CJeonnecrvo | Jernos (Cr oesemcio aes sersero f [ BREA OE EJECUCION CD eusermea [Oy nsrmomenros mecawes Oem EMPLEADOS RESPONSABLES POR EL_WANTENIMIENTO | { LIBERACION PARA EL MANTENIMIENTO. oe Ow _— LIBERAGION PARCIAL PARA LA OPERAGION ~~] oO Ow TIBERACION FINAL PARA LA OPERACION ar Tor THERIGS FoR TEENS Be Ow eee= 57 + descripcién suscinta del trabajo efectuado. + Cuando se trata de mantenimiento correctivo debe contener también la causa del desperfecto. Esta informacién debe ser utilizada para los ajustes en el programa de mantenimiento preventivo. Los procedimientos escritos que se han sugerido son aquellos que consi- deramos basicos; légicamente, se podrén implantar otros, dependiendo del inte- rés del drea. 5.4.3 ARCHIVOS La filosoffa basica en 1a implantacién de un archivo de mantenimiento debe ser la siguiente: “Almacenar 1a informacién de modo que ella sea accésible al nivel je- rfrquico més bajo que la utiliza.” Dentro de esta Filosofia debemos: Crear tantos archivos como fueren necesario. Si el personal del taller tiene necesidad de consultar frecuentemente los manuales de los equi- pos, se debe montar en ese lugar un archivo con esos manuales. Si fuera necesario y conveniente, debemos tener un archivo pequeno en una determinada méquina, 0 inclusive, dentro de un panel eléctrico de comando.Cuadro 5.5: SEGUIMIENTO DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO. No. ee Oran (Crow O€L MATERIAL | vwoae [eawrioap uvuizane | i : = E =| TRANSPORTE TNFORME Fecoee Set este C15 o- vee9s 5.4.4 CONTROLES (a) Carpeta de Trabajos Pendientes Antes de implantar cualquier control se debe cuestionar cudl es su efi- cacia como herramienta gerencial. La ejecucién del "control" implica en costos, principalmente de mano de obra, y siendo asi, no deben implantarse controles indiscriminadamente sin antes hacer un andlisis de su costo-beneficio. En nuestro entender, existen dos controles importantes para un sistema adecuado de mantenimiento: ~ ADMINISTRACTON DE LA CARPETA DE TRABAJOS PENDIENTES Siempre existiré una carpeta con los trabajos que se encuentran pen- dientes, aguardando 1a oportunidad de ser ejecutados. Esto es absolu- tamente normal; dicho sea de paso, en caso que esto no ocurra, puede ser s{ntoma de un superdimensionamiento de los recursos de manteni miento. Un control adecuado de esta situacién debe proporcionar un perfil de la Lista de trabajos pendientes, el por qué o 1a causa por la cual se en cuentra atin pendiente de mantenimiento, proporcionandc, inclusive, pau~ tas que permitan ordenar esta lista en funcién de prioridades. - ESTADISTICA DE LAS FALLAS EL co rol de las fallas ocurrid: con los equipos tiene como objetivo proporcionar pautas para poder efectuar las correcciones en los progra- mas de mantenimiento preventivo.= 60+ Se sugiere efectuar un control, seguimiento y anélisis de los defectos que se presentan en los equipos. No siempre la reincidencia de un de~ terminado tipo de defecto significa que haya fallas en el programa de mantenimiento preventivo, podria ser que el problema se encuentre en la baja calidad 0 inadecuadas piezas y materiales empleados, en la necesi- dad de adiestramiento del personal ‘de mantenimiento, 0 en que los méto- dos empleados necesitan ser revisados. 5.4.5 RELACION ENTRE OPERACION Y MANTENTMIENTO Los equipos y las instalaciones son elementos comines entre el personal de trabajo dedicado a 1a operacién y al mantenimiento. Fig. 5.4: RELACION ENTRE OPERACION Y MANTENIMIENTO Tanto el mantenimiento como la operacién trabajan juntos en el sentido de que ambos pretenden alcanzar los objetivos de produccién de la empresa; la operacién, operando; y el mantenimiento, manteniendo. No obstante, si este esfuerzo no es sincronizado, el resultado es desastroso.=e La sincronizacién de este esfuerzo solo se puede obtener a@ través de una intensa relacién entre ambos equipos de trabajo. A continuacién se pre~ sentan algunos "datos claves" que pueden servir para esta sincronizacién: Las dificultades afrontadas por la operacién en lo que se refiere a los equipos, deben ser transmitidas a la unidad de mantenimien- to, y sta, a su vez, debe ser receptiva y tomar nota de las mis~ mas. Las prioridades para ejecutar los trabajos deben ser discutidas y adoptadas de comin acuerdo entre ambas partes. La programacién de los trabajos que involucren la paralizacién de las m&quinas debe hacerse en conjunto, procurando adecuar dichas paralizaciones a las necesidades de produccién. Las cualidades y las deficiencias, sean éstas de naturaleza orge- nizacional, de recursos o ain de desempefio de personal. deben ser mutuamente comprendidas. Es comin la existencia de conflictos derivados de posiciones intransigentes. No es que se deba "pasar por encima" de estos problemas, sino que precisan ser conveniente- mente diagnosticados y tratados. 5.4.6 MATERIALES Para alcanzar sus objetivos, 1a unidad de mantenimiento debe utilizar: mano de obra, equipos, herramientas y materiales. En virtud de los costos provenientes del almacenamiento de materiales tales como:ee + Inmovilizacién de capital, + seguros, + espacio £fsico, + conservacién, +. control, + obsoletiemo, ete. es necesario fijar algunas directrices que orienten al gerente de mantenimien- to, en el sentido de optimizar la gestién de este recurso. A continuacién se sugieren algunas directrices: - Siempre que sea posible, tener el stock en los estantes del respon~ sable de su entrega. = Tener en stock solo las piezas de repuesto para los equipos que se consideren de nivel Ao B (ver {tem 5.3.1). ~ Al momento de especificar una pieza de repuesto, verificar que no sea m&s ventajoso tener un equipo completo de reserva. Esta verificacién debe tener en cuenta los siguientes factores: + gCuél es la importancia de dicho equipo para el sistema? + 4Cudl es el tiempo maximo que el equipo puede quedar parado sin que ello afecte 1a produccién de la empresa? + 40udl es el tiempo que se emplea en el cambio del repuesto? + gCual es el costo de un equipo de reserva similar? + Oud] es el costo del repuesto? Todas estas consideraciones son importantes, ya que algunas veces es més ventajoso tener un motor eléctrico completo en stock que tener una sola de sus partes.63e Siempre que existan evidencias de un consumo fuera de lo normal para un determinado repuesto o material de consumo, preguntar si no existen problemas de: . Deficiencia en el disefo de la maquina, . daja calidad del material que se est& comprando, + condiciones de operacién diferentes a las previstas en el disefo, + ajuste y regulacién fuera de las especificaciones, + deterioro proveniente de un almacenaje inadecuado. - Entre los materiales que se encuentran en stock, existen aquellos que precisan ser sometidos a un mantenimiento preventivo, a fin de tenerlos en condiciones normales de uso, Estos deben ser incluidos en el: pro~ grama de mantenimiento preventivo. = Antes de adquirir repuestos que requieran importacién, verificar si no es més econémico promover una adaptacién en los equipos, a fin de ha~ cerlos compatibles con los repuestos disponibles en el mercado nacio- nal. No son raras las veces en que es més econémico cambiar todo un equipo importado por uno similar nacional, en virtud de los altos pre- cios de los repuestos importado: La unidad de mantenimiento debe verificar periédicamente, en forma con~ junta con la gerencia de materiales, lo siguiente: ~ Si no existen materiales en stock que ya no son de utilidad para 1a unidad de mantenimiento, ni para ninguna otra unidad de la em- pres. + Si no existen materiales qué sobraron de tral jos ya concluidos. + Si no existen materiales obsoleto:~ 64 «lua es el estado de conservacién de todos los materiales que se encuentran en el stock? Estas verificaciones tienen como objetivo determinar qué materiales pueden ser retirados del stock y transformarse en capital de giro.