II PARCIJALA

IZ PREDMETA: STRATEKI MENADMENT

Metode i tehnike stratekog menadmenta
SWOT ANALIZA
Uinkovita strategija usmjerena ka ostvarivanju pojaane konkuretnosti mora biti zasnovana
na analizi konkuretne situacije preduzea.
Uspjenost stratekog menadmenta zavisi, od podudaranja unutranjih prednosti i slabosti sa
vanjskim prilikama i prijetnjama.
Zajedno, ove faktore obuhvaa SWOT analiza. SWOT je akronim od: Strengths (prednosti),
Weaknesses (slabosti), Opportunities (prilike) i Threat (prijetnje).
Resursi izvan organizacije koji bi mogli doprinijeti njenom kontinuiranom uspjehu i rastu
smatraju se prilikama u njenoj spoljnoj sredini (okruenju).
Primjer su: nove muterije, nove tehnologije, raspoloive finansije, i trite radne snage za
budue radnike.
Sredina takoe nosi sa sobom i prijetnje za organizaciju:
1. konkurente,
2. propise koji mijenjaju zahtijevani nain obavljanja posla,
3. promjene u potranji kupaca koje idu u smjeru od tekueg proizvoda neke
organizacije,
4. najezda supstituta postojeim proizvodima, i
5. naroito u posljednje vrijeme pojaani ekoloki zahtjevi kako u pravcu istoe
proizvoda, tako i procesa njegovog dobijanja i sl.
Da bi formulirao ispravnu strategiju, menader mora da zna mogunosti i limite koji
ograniavaju opcije jednog preduzea, a to su njegove unutranje prednosti i slabosti.
Prednosti ukljuuju
1. visoko strunu radnu snagu,
2. jaku zatitu patenata,
3. uvijek raspoloive linije finansijskih kredita, i
4. jaka svjesnost kod muterija, vezano za marku proizvoda.
Slabosti bi mogle biti:
1. prekomjerni trokovi (iznad prosjeka te grane industrije),
2. sve due vrijeme izrade proizvoda,
3. zastarjeli sistemi primanja informacija
4. spore logistike mree i sl.
Sa stanovita SWOT analize:
prednost predstavlja odreenu internu karakteristiku preko koje se potencijalno moe
poboljati konkurentna pozicija preduzea.
slabost predstavlja odreenu internu karakteristiku koja moe potencijalno da uini
preduzee ranjivim na strateke poteze konkurencije.

prilika predstavlja stanje u sredini koje nudi znaajnu mogunost poboljanja situacije
preduzea u odnosu na konkurente.
prijetnja predstavlja stanje u sredini koje nudi znaajne mogunosti za podrivanje
konkuretne pozicije preduzea na tritu.

Vana pitanja koja treba razmotriti u SWOT analizi

potencijalne interne prednosti
Jasne kompetencije
Adekvatni finansijski resursi
Dobra konkurentska mo
Dobro prihvaeni od kupaca
Priznati lider na tritu
Dobro zamiljene strategije na
funkcionalonom polju
Mogunost korienja ekonominosti u
odnosu na razmjeru
Izolirani (bar do neke mjere) od pritisaka
konkurencije
Adekvatna tehnologija
Prednosti po pitanju trokova
Bolje promotivne kampanje
Posjedovanje kvalifikacija za proizvodne
inovacije
Dokazani menadment
Uznapredovali na krivoj iskustva

potencijalne interne slabosti

Bez jasnih stratekih smjernica
Zastarjela postrojenja
Loa profitabilnost zbog...
Pomanjkanje menaderskog talenta
Nedostatak nekih kljunih kvalifikacija ili
kompetencija
Loe vodjenje kontrole provodjenja
strategije
Preplavljeni internim problemima u radu
Zaostajanje na polju istra. i razvoja
Previe ograniena proizvodna linija
Slab imid na tritu
Loija distributivna mrea
Ispod prosjeka na pol ju marketinga
Nemogunost finansiranja potrebnih
promjena u strategiji.
Vei ukupni trokovi po jedinicama u
odnosu na kljune konkurente i dr.

Bolje proizvodne mogunosti

Superiorne tehnoloke mogunosti i dr.
potencijalne spoljne prilike
Posluivati dodatnu grupu muterija
Ulazak na novo trite ili segment istog
Proirenje proizvodne linije u cilju
udovoljenja irem spektru potreba
muterija
Diversifikacija u smjeru proizvoda koji se
trae
Vertikalna integracija
Ruenje trgovinskih barijera na privlanim
stranim tritima
Samozadovoljstvo koje vlada kod rivalskih
firmi
Bri rast trita

potencijalne spoljnje prijetnje

Ulazak na trite stranih konkurenata koji
proizvode uz manje trokove
Porast prodaje proizvoda- zamjena
Mijenjanje potreba i ukusa kupaca
Neoekivane demografske promjene
Sporiji rast trita
Promjene u inostranom kursu moneta i
trgovinskih polisa stranih vlada
Skupi zahtjevi vezani za regulative
Ranjivost po pitanju recesije i poslovnog
kruga
Narastajua pogodbena mo muterija i
snabdjevaa
2

Swot analiza omoguava menaderima da identifikuju sadanje i budue anse i prijetnje iz

okruenja (eksterne faktore), s jedne strane i snage i slabosti preduzea s druge strane (interni
faktori). Na osnovu sueljavanja interne snage i slabosti sa eksternim prilikama i prijetnjama,
top menadment definie misiju, viziju, ciljeve i formulie strategijske opcije, kako za nivo
organizacije, tako i za nivo SBU i SBA.
SWOT analiza treba da omogui razumijevanje:
1. Uticaja sredine, koji imaju najjae djelovanje na organizaciju i njene performanse
2. Stepena konkurentske slinosti ili razliitosti uticaja na sredinu
3. Prijetnje i prilike ua budue razvojne strategije
Poeljno je da SWOT analizu vre menaderi koji dobro poznaju organizaciju, kao i saradnja
za konsultantskim kuama koje imaju specijalizovana znanja, vjetine i nezavisno gledanje na
sredinu u kojoj organizacija djeluje.
EMA SWOT ANALIZE
UNUTARNJE
VANJSKO

POZITIVNO
Snage
Prilike

NEGATIVNO
Slabosti
Prijetnje

TOWS MATRICA
Povezivanje eksternih (prilika i prijetnji) i internih (snage i slabosti) faktora moe se
identifikovati nekoliko tipova moguih strategija organizacionog ponaanja:
TOWS matrica predstavlja sredstvo za olakavanje povezivanja vanjskog i unutarnjeg
okruenja i formulaciju strategija. TOWS matrica konceptualni je okvir za identificiranje i
analiziranje prijetnji (T threats) i prilika (O opportunities) u vanjskom okruenju te
procjenjivanje organizacijskihslabosti (W weaknesess) i snaga (S - straights) u unutarnjem
okruenju. Pomae u identifikaciji veza izmedu snaga, slabosti, prilika i prijetnji te daje
osnovu formuliranja strategija na tim odnosima. Ona pokazuje kako vanjske prilike i prijetnje
s kojima se suoava odreeno preduzece mogu biti suprotstavljene unutarnjim snagama i
slabostima da bi se kao rezultat dobilo etiri skupa alternativnih strategija. TOWS matrica
predstavlja varijaciju SWOT analize. U TOWS matrici identificiraju se
razliiti imbenici koji se zatim udruuju, npr. prilike sa snagama, s namjerom poticanja nove
strateke inicijative. Cilj koji stoji iza TOWS matrice nije identifikacija jedne najbolje
strategije ve generiranje razliitih strategija od kojih neke mogu biti implementirane.
Izvoenje TOWS matrice
Da bi se TOWS matrica kvalitetno izvela potrebno je istraiti unutarnje i vanjsko okruenje,
definirati informacijski input koji e se koristiti u analizi i identificiranju kljunih odnosa
izmedu varijabli okruenja kako bi se zatim donijele konkurentne strategije.
Primjena TOWS matrice zahtijeva ove korake:
1. odreivanje i procjena uticaja faktora vanjskog okruenja (ekonomskih, politickih,
demografskih), proizvoda i tehnologije, trita i konkurencije na organizaciju;
2. prognozu;
3. procjenu snaga i slabosti te
4. oblikovanje stratekih opcija.
3

Provoenje ovog procesa omoguuje unoenje unutarnjih i vanjskih faktora na mreu i

prouavanje razliitih kombinacija.
Interni faktori
SNAGE (S)

SLABOSTI (W)

Maksi-maksi strategija
(SO)

Mini-maksi strategija
(WO)

Eksterni faktori

ANSE (O)

Koritenje snaga kako bi se

iskoristile prilike.
Maksi-mini strategija (ST)

PRIJETNJE (T)

Koritenje snaga kako bi se

iskoristile prilike.

Prevladavanje slabosti
kako bi se moglo iskoristiti
prilike.
Mini-mini strategija
(WT)
Prevladavanje slabosti
kako bi se obranilo od
prijetnji ili ih se izbjeglo.

TOWS matrica omoguava 4 alternativne strategije:

1. Mini-mini strategija (WT) tei minimiziranju internih slabosti i prijetnji iz eksternog
okruenja
2. Mini-maksi strategija (WO) min internih slaboati i max ansi koje proizilaze iz
eksternog okruenja
3. Maksi-mini strategija (ST) organizacija posjeduje snagu i nalazi nain za max svojih
internih snaga i da min prijetnje iz eksternog okruenja, a usmjerenu su na dosadanju
vrstu i obim djelatnosti organizacije
4. Maksi-maks strategije (SO) najpoeljniji tip strategijske situacije gdje otganizacija
max svoje interne snage i max koristi sve anse koje dolaze sa trita ili nekog drugog
eskternog okruenja.
Prednosti TOWS-a su sljedece:
1. Nema ogranienja na oblik organizacijske jedinice koja moe imati koristi od ove
analize.
2. Svaka situacija koja ukljuuje donoenje stratekih odluka moe imati koristi od ovog
pristupa.
3. Koritenje TOWS matrice moe dovesti do identifikacije prikladne strategije.
Nedostaci TOWS-a su sljedeci:
1. Ne proizilaze nikakve nove ideje ili uvidi.
2. Ne donosi esto novu perspektivu u razmatranje.
3. TOWS matrica je, prema nekim autorima, tek sredstvo za biljeenje ideja.

BCG PORTFOLIO MATRICA (ta podrazumjeva, analize, klasifikacije)

Najpoznatiji i najjasniji portfolio razvijen je od strane Boston Consulting Group (BCG) pod
nazivom BCG. Bazina BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu,
oznaenu kao rast/uee matricu. Bazira se na konceptu iskustvene krive i konceptu
ivotnog ciklusa.
Kao bitni faktori uspjeha SPP (strategijska pozicija posla) biraju se: adekvatan rast trita ili
stopa rasta trita i relativno uee na tritu.
Pod relativnim trinim ueem podrazumjeva se trino uee proizvoda odreenog
proizvoaa u odnosu na vodeeg konkurenta i izraunava se:
RELATIVNO TRINO UEE =

POSLOVNI PRIHOD/
PRIHOD VODEEG KONKURENTA

Pokazatelj ijaje vrijednost 1 ili vea oznaava trino vodstvo, a pokazatelj koji je manji od 1
znai da je trino uee manje od uea konkurenata.
Stopa rasta trita je izraz ekstremne atraktivnosti trita za posao preduzea, a izraunava se:
STOPA RASTA TRITA =
UKUPNO TRITE U PERIODU (t) UKUPNO TRITE U PERIODU (t-1)
UKUPNBO TRITE U PERIODU (t-1)

x 100

Stopa rasta trita moe biti:

1. Pozitivna rastue trite
2. Nula statiko trite
3. Negativna opadajue trite
Dimenzije matrice se dijele na dva dijela: nisko i visoko trino uee i niska i visoka stopa
rasta trita. Prema tome proizvodi se mogu smjestiti u 4 razliite strategijske pozicije.
"Zvijezde" su SPP sa natprosjenim rastom trita i usmjerena su prema dostizanju
dominirajue pozicije na trita do faze zrelosti. Ona zahtijevaju najee vrlo velike
finansijske resurse i stiu tek u vremenu snanog rasta, u ovom sluaju, vikove finansijskih
sredstava. Zvijezde ine najznaajnija poslovna polja s obzirom na budunost i zahtijevaju
odmah reinvesticiju steenih finansijskih sredstava za odranje visokog uea na tritu,
odnosno proirenja uea na tritu. Pozicioniranje jednog poslovnog polja kao zvijezde
odgovara jednoj tendencijskoj investicionoj strategiji. Proizvodi koji se karakteriu visokim
rastom trita trinim ueem oznaavaju se kao vodei, trini lideri, zvijezde. Ostvaruju
skroman gotovinski tok, koji moe biti pozitivan i negativan.
"Krave muzare" su SPP na jo rastuim ili ak stagnirajuim tritima, na kojima preduzee
ipak moe izgraditi jednu dobru poziciju trita. One uvjetuju openito jednu razumljivo niu
potrebu za investicijama nego zvijezde. Naravno, na osnovu jake pozicije konkurencije daju
visoke doprinose u dobiti, tako da SPP u ovom matrinom polju predstavljaju veinom glavni
izvor za dobit i likvidnost odreenog preduzea. Gotovinski tok je pozitivan zbog malih
ulaganja i jake konkurentske pozicije. Poslovi ovog polja su izvori gotovine za finansiranje
drugih poslova, najee onih pod znakom pitanja. Zahtijevaju niu potrebu za investicijama.
5

Matrica portfolia
"Znaci pitanja" prenaglaeno prikazuju samo jedno neznatno uee na tritu, ali u zamjenu
za trite sa visokom stopom rasta. Oni prouzrokuju, na osnovu njihovog snanog rasta,
visoku potrebu za finansijskim sredstvima, bez njenog kompenziranja, kroz prednosti
trokova na osnovu efekata iskustvene krive. Jasne strateke preporuke za ova SPP nisu u
ovom sluaju mogue. Preduzea moraju, tavie, od sluaja do sluaja ispitati da li je
mogue upitnike posredstvom ciljane izgradnje uea u tritu umanevrisati u poloaj
zvijezda prije smanjenja rasta trita (strategija investicija). Ako ovo izgleda nedostino,
preporuuje se u ovom sluaju da se postojea SPP napuste i da se tako smanje potrebe za
finansijskim sredstvima (strategija dezinvesticije). Ovi proizvodi obeavaju, ali nema
garancije da e napredovati do statusa vodeeg posla. Trait e vjeito dodatna ulaganja i
generisati negativni gotovinski tok.
"Psi" grade konano SPP koja su oznaena ne samo kroz nizak rast trita, nego i kroz nisko
relativno uee na tritu. Ona su za preduzee tendencijski manje interesantna, budui da
ona s jedne strane vie ne pokazuju veliki potencijal trita, a s druge strane nije se uspjelo
privreivati u njihovim posebnim stratekim prednostima konkurencije. Budui da se psi
osim toga najvie samo preko nesrazmjerno visokog uloga resursa dovode u povoljnije
strateke poloaje, za takva SPP se preporuuju tendencijske strategije dezinvesticija. Ovi
proizvodi su mali stvaraoci profita, ali su i mali potroai finanijskih sredstava, te su manje
interesantni za preduzea. Imaju skroman pozitivan ili negativan gotovinski tok.
Prema tome, jedno preduzee treba imati:

dovoljno veliko uee proizvoda u kvadrantu "Krave muzare", budui da su ovdje

steeni vikovi finansiranja potrebni za finansiranje "Zvijezda";

dovoljne koliine za SPP u poloaju "Zvijezde" kao osnova za budui posao, kao i

po mogunosti manja SPP u poloaju "Psi", poto ona u ovom sluaju znae samo
jednu konicu za strateki ukupni poloaj preduzea.

INOVATIVNA BCG PORTFOLIO MATRICA

Nova BCG matrica ima zamijenjenu koordinatu relativnog trinog uea sa veliinom
prednosti koja e biti kreirana u odnosu na druge konkurente, a stopa rasta trita je
zamjenjena sa brojem jedinstvenih naina kojima se mogu kreirati prednosti. Rezultat nove
BCG matrice jeste podjela poslova na kategorije:
1.
2.
3.
4.

poslovi sa kompleksnim obimom

poslovi u pat poziciji
fragmentirani
specijalizovani

BROJ MOGUNOSTI
ZA STICANJE

VELIKI

FRAGMENTIRANI
POSLOVI

SPECIJALIZOVANI
POSLOVI

POSLOVI U PAT
POZICIJI

POSLOVI SA
KOMPLEKSNIM
OBIMOM

PREDNOSTI
MALI

MALA

VELIKA
VELIINA PREDNOSTI

Koordinata veliina prednosti je povezana sa barijerama ulaska u pojedine poslove

(djelatnost i grane).
Koordinata broj mogunosti za sticanje prednosti je povezana sa mogunou diferenciranja
po razliitim osnovama (proizvod, kvalitet, cijena, pakovanje, dizajn, kanali distribucije,
promocije i sl.).
Poslovi sa kompleksnim obimom imaju organizacije sa kompleksnim proizvodom i
opremom i one mogu raunati na sticanje velikih prednosti, ali sa malim brojem mogunosti
za sticanje tih prednosti. Profitabilnost ovih poslova je u korelaciji sa trinim ueem.
Poslovi u pat poziciji su one industrije gdje je profitabilnost niska za sve takmiare i nije
vezana za veliinu organizacije. Veliina prednosti je mala, a i mogunosti za sticanje
prednosti su male. Razlika izmeu najprofitabilnijih i najmanje profitabilnih organizacija je
relativno mala.
Fragmentirani poslove imaju organizacije koje imaju malu veliinu prednosti, ali veliki broj
mogunosti za sticanje prednosti. To su poslovi sa niskim uslovima ulaska i profitabilnou
koja nije u korelaciji sa trinim ueem. Dobri efekti su nezavisni od veliine organizacije.
Performanse zavise od sposobnosti sticanja dinstiktivnih prednosti.

Specijalizovani poslove imaju one firme koje su orijentisane da prave vrijednosti za potroae
na specijalizovanim trinim segmentima. Veliina prednosti je velika. Strategija takvih
organizacija je fokusiranje usmjereno na diferenciranje i trokovno fokusiranje.

LANAC VRIJEDNOSTI
Koncept analize lanca vrijednosti izraz lanac vrijednosti opisuje nain gledanja na poslovni
proces kao na lanac aktivnosti koje transformiraju inpute u outpute kao vrijednosti za kupca.
To je nain gledanja na serije djelatnosti koje provodi preduzee da bi obezbijedilo proizvode
za svoje muterije.
Ralanjuje firmu po njenim strateki relevantnim djelatnostima u cilju shvatanja ponaanja
trokova preduzea i postojeij ili potencijalnih izvora diferencijacije.
Vrijednost za kupca ima tri temeljne grupe aktivnosti:
1. aktivnosti po kojima se jedan proizvod razlikuje od drugih istih proizvoda,
2. aktivnosti koje utjeu na nie trokove tog proizvoda u odnosu prema drugom istom
proizvodu,
3. aktivnosti koje omoguuju brzo ispunjavanje potreba kupca.
Analiza lanca vrijednosti nastoji razumjeti kako poslovni proces stvara vrijednost za kupca. U
tu svrhu ona poslovni proces ralanjuje na setove aktivnosti koji se dogaaju unutar tog
procesa, poevi od inputa u poslovni proces pa do outputa i postprodajnih aktivnosti. Pri tom
analiza nastoji utvrditi trokove prednosti pred konkurencijom.
Ona sve aktivnosti poduzea dijeli u dvije osnovne grupe, a to su:
1. PRIMARNE AKTIVNOSTI (ponekad se nazivaju i linijske funkcije) odnose se
direktno na proizvodnju ili isporuku usluga, a ukljuuju fiziko stvaranje proizvoda,
marketing i transfer kupcu, kao i postprodajne usluge.
Glavne primarne aktivnosti su:
Logistika inputa/unutarnja logistika aktivnosti vezane za prijemne, skladine
inpute potrebne za proizvode, kao to su: rukovanje materijalom, skladitenje, kontola
inventara, pravljenje rasporeda za koritenje vozila i odnos sa dobavaljeima.
Operacije aktivnosti vezane za transformaciju inputa u finalni proizvod, kao to je
rukovanje mainama, pakovanje, sklapanje, odravanje opreme, testiranje, printanje i
operacije u postojenju.
Vanjska logistika aktivnosti vezane sa skupljanjem, skladitenjem i fizikom
distibucijom proizvoda do kupaca, kao to su: skladitenje finalnog proizvoda,
rukovanje materijalom, operacije dostave roba vozilima, rad sa narudbama i
popisivanje.
Marketing i prodaja aktivnosti vezane da se kupci potaknu da kupe proizvod kroz
reklamiranje, prodajne snagem navoenje cijena, odabir kanala, odnosi izmeu kanala,
unareenje istog i rad sa cijenama.
Usluga/servis aktivnosti vezane za obezbjeenje usluga u cilju poveanja ili
odravanja vrijednosti proizvoda: instaliranje, popravke, obuavanje, snabdijevanje
rezervnim dijelovima i dotjerivanje proizvoda.
2. AKTIVNOSTI POTPORE/PODRKE (ponekad se nazivaju i tabne ili reijske
funkcije) ukljuuju infrastrukturu poduzea koja pomae da se primarne aktivnosti
normalno odvijaju.
Glavne aktivnosti potpore su:
8

Infrastruktura preduzea aktivnosti kao to su: opti menadment, raunovodstvo,

pravni poslovi, finansije, strateko planiranje i sve ostale koje su odvojene od
odreenih primarnih aktivnosti i aktivnosti za podrku, ali i one koje su od velike
vanosti za sve djelatnosti u lancu.
Menadment ljudskih resursa/radne snage: aktivnosti koje su potrebne da se izvri
regrutiranje, obuavanje i usavravanje osoblja. Svaka od aktivnosti vezana je za
ljudske potencijale.
Tehnologija i razvoj/tehnoloki razvoj: aktivnosti vezane za projektiranje proizvoda,
kreiranje i unapreenje naina na koji se izvode neke aktivnosti u lancu vrijednosti.
Pod tehnologijom se podrazumijeva proizvodni proces, a tehnoloki razvoj ukljuuje
itav niz raznih aktivnosti.
Nabavka: aktivnosti vezane za nabavljanje prodajnih inputa, kao to su: sirovine,
prodajne usluge, maine i sl. Nabavka se protee kroz cijeli lanac, jer on podrava sve
aktivnosti koje koriste neke od prodajnih inputa.
Lanac vrijednosti ukljuuje i profitnu maru koja ini razliku izmeu trokova aktivnosti i
prodajne cijene, a koja je rezultanta procesa stvaranja vrijednosti za kupca u lancu vrijednosti.
Izvoenje analize lanca vrijednosti analiza lanca vrijednosti kao postupak ima faze kroz
koje nuno mora proi da bi njezini rezultati bili relevantni, a obuhvata slijedee faze:
1.
2.
3.
4.
5.

Identificiranje aktivnosti
Alociranje trokova
Identificiranje osebujnih aktivnosti
Ispitivanje lanca vrijednosti
Komparacija s konkurencijom

Lanac vrijednosti

Porterova analiza konkurentnosti grane

Porter, je izradio model pet konkurentskih sila
konkurencije u datoj djelatnosti.

u cilju analize prirode i intenziteta

Tih pet pogonskih sila konkurencije, (slika ) su:

1. rivalitet,
2. pogodbena mo muterija,
3. pogodbena mo snabdjevaa,
4. prijetnja novih ulaznika,
5. prijetnja supstituta.
Kolektivna snaga ovih sila direktno utjee na potencijalni profit, ili dugoroni povrat
investicija, kojima raspolau odreeni poslovi koji djeluju u okviru neke djelatnosti.
1. Rivalitet predstavlja razmjeru do koje se konkurenti natjeu za poziciju uz korienje
takvih taktika kao to su:
nadmetanja u cijenama,
promotivne bitke i bitke u oglaavanju,
uvoenje novih proizvoda i
pojaane usluge ili garanacije prema muterijama.
Sve ove taktike mogu da smanje profit druge strane u okviru te djelatnosti tako to se
smanjuju cijene, ili poveavaju trokovi obavljanja odreneog posla.
to vlada vei rivalitet, manji su potencijali zarade za poslove koji djeluju u okviru te
djelatnosti.
2. Pogodbena mo muterija predstavlja razmjeru do koje su muterije u mogunosti da
prisile na snienje cijena, traei vei kvalitet i vie usluga uz istu cijenu, i tjeraju konkurente
da se meusobno nadmeu.
Muterije su mone onda kada je kvanitet robe koju kupuju veliki u odnosu na proporciju
ukupne prodaje prodavaa; kada proizvod ili usluge predstavljaju znaajan dio trokova
muterije, ili kada su artikli koje trebaju, standardni za tu snabdjevaku djelatnost.
to je vea pogodbena mo muterija, to su manje mogunosti zarade u toj
djelatnosti/industriji.
3. Pogodbena mo snabdjevaa predstavlja razmjeru do koje snabdjevai mogu da izvre
pritisak na odreeni posao u nekoj djelatnosti
putem prijetnji podizanja cijena ili
smanjenja kvaliteta njihovih roba ili usluga.
Snabdjevai su moni kada postoji samo nekoliko onih koji prodaju svoje proizvode ili usluge
mnogim poslovima u toj djelatnosti, kada ne postoji zamjena za njihove proizvode i usluge, ili
kada su njihovi proizvodi ili usluge od veoma velike vanosti za posao kupca.
to je vea pogodbena mo snabdjevaa to je manja mogunost zarade za poslove koji
djeluju u toj djelatnosti/industriji.

10

4. Prijetnja novih ulaznika predstavlja razmjeru do koje novi konkurenti mogu da uu na

trite odreenog proizvoda ili usluga.
Novi ulaznici donose dodatne kapacitete i vjerovatno znaajne resurse.
Rezultat - bolje reeno posljedica toga je: rast cijena i /ili poveanje trokova za postojee
poslove, koji esto moraju da poveaju izdatke (za dodatno oglaavanje, poveanje
prodajnih snaga, bolje usluge, itd) i to samo u cilju odranja pozicije na tritu.
Prijetnja ulaskom zavisi od toga koliko je teko prodrijeti na postojee trite.
Vee barijere za ulazak postoje tamo gdje su potrebna velika ulaganja kapitala da bi se ulo na
odreeno trite (kao to je sluaj sa eljezarama) ili kada ekonominost u odnosu na
razmjeru oteava nove ulaznike da ponu sa malim i postepeno poveaju.
Kada su barijere za ulazak velike, i kada novi ulaznici mogu oekivati snanu reakciju
postojeih konkurenata, onda je prijetnja ulaskom mala.
Nasuprot tome, kada su barijere male i kada novi ulaznici mogu oekivati blagu rekaciju
postojeih konkurenata, onda je prijetnja ulaskom velika, i zbog toga mogunost profitiranja
je mala.
5. Prijetanja proizvodima-zamjenama ili uslugama predstavlja razmjeru do koje poslovi
drugih djelatnosti/industrija nude proizvode-zamjene za postojeu proizvodnu liniju.
Postojanje proizvoda-zamjena ograniava cijene koje mogu postavljati preduzea iz odreenih
djelatnosti i grana, dok poveanje cijena moe uiniti to da muterije ponu koristiti
proizvod-zamjenu.
Kao rezultat toga, postojanje proizvoda/usluga-zamjena na tritu smanjuje potencijale
zarade u toj djelatnosti.

Porterov model pet konkurentskih sila

11