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9-503-S32
REV. MARZO 24, 1998
DAS
NARAYANDAS
BENSON P. SHAPIRO
SaleSoft, Inc. (A)

En septiembre de 1995, Gregory Miller, director y presidente de SaleSoft se encontraba ante la
disyuntiva de lanzar o no el producto denominado Trojan Horse1 (TH). Este producto presentaba el
riesgo de distraer a la empresa de su objetivo primordial de convertirse en el lder del segmento
superior de la industria de software para la automatizacin de ventas (AV). Adems, exista el riesgo
de que canibalizara las ventas del producto denominado PROCEED que la empresa SaleSoft
comercializaba en ese momento. Por ltimo, el TH podra limitar la capacidad de SaleSoft para
desarrollar relaciones con los consultores cuyo respaldo era crtico para el xito del PROCEED. Sin
embargo, el TH podra representar una manera fcil para que SaleSoft lograra nuevas cuentas de
clientes, ventas rpidas y generara las utilidades tan necesarias.
Greg Miller fund SaleSoft en junio de 1993 con el objetivo de comercializar PROCEED, un
sistema amplio de automatizacin de ventas CSAS, (por sus siglas en ingls: Comprehensive Sales
Automation System). Este producto haba generado respuestas muy favorables durante los ltimos 18
meses por parte de potenciales clientes. Sin embargo, convertir el inters en una venta real llevaba
mucho tiempo. Con fondos limitados y la necesidad de demostrar el desempeo de la empresa antes
de buscar nuevos inversionistas, Miller y Bill Tanner, el vicepresidente ejecutivo y director de
finanzas de la empresa, tenan que decidir si deban continuar con la venta del producto PROCEED a
un grupo selecto de clientes o llevar a cabo un esfuerzo extraordinario para lanzar el TH dirigido a
una base de clientes mucho ms amplia.
Adems, el mejor lugar para presentar al mercado el nuevo producto sera la Conferencia de
Automatizacin de Ventas que se llevara a cabo en diciembre ya que se esperaba que atrajera ms de
la mitad de los clientes potenciales de productos de automatizacin de ventas. Para contar con una
versin del producto que se puediera demostrar en este evento, SaleSoft debera enfocar todos sus
esfuerzos durante los prximos meses hacia el Trojan Horse.
El trmino Trojan Horse se refiere a un objeto o accin que se usa para lograr un acceso fcil en reas difciles de
alcanzar. La guerra de Troya es un tema que se trata en la Ilada de Homero y se cree que refleja la conquista de
Troya que se llev a cabo en el ao 1200 a.C. por parte de los griegos. La Enida de Virgilio describe la cada de
Troya; segn el autor, los griegos engaaron a los troyanos que despus de haber soportado sus embates durante
diez aos introdujeron a la ciudad un gran caballo de madera (el llamado Caballo de Troya) que aparentemente
los griegos les dejaban como regalo en las puertas de la ciudad. En el interior del caballo de madera se
encontraban una gran cantidad de soldados griegos quienes, una vez dentro de la ciudad, abrieron las puertas
de la misma durante la noche y dejaron que sus compatriotas entraran a saquear la ciudad de Troya.
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El caso de LACC nmero 503-S32 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-596-112. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
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La industria de la automatizacin de ventas

La automatizacin de ventas se puede definir de manera muy general como cualquier sistema que
automatice algunos o todos los procesos que se usan durante el ciclo de ventas desde la generacin
de oportunidades de negocio hasta el servicio post-venta. Esto incluye funciones de comercializacin
como el telemarketing, el correo directo y otras formas de comunicacin directa con el cliente;
funciones de ventas como el manejo de las cuentas, ventas en equipo y administracin de la fuerza de
ventas. Otras funciones incluyen las relacionadas al servicio al cliente como el seguimiento de quejas,
los reportes de servicio y los detalles de las ventas de repeticin. La empresa International Data
Corporation (IDC), una organizacin de investigacin de mercados muy respetada, calcul que el
mercado de la automatizacin de ventas para el ao 1995 sera de mil millones de dlares y esperaba
que creciera a un ritmo de 40% por ao durante los siguientes cinco aos.
El rpido desarrollo de la automatizacin de ventas se deba a cambios significativos en tres reas.
El primer cambio fue la dramtica disminucin en los precios de las computadoras porttiles o laptops
con procesadores de alta velocidad, enorme capacidad de almacenamiento, pantallas a color y poco
peso. El segundo factor de cambio fue la introduccin y la continua mejora de poderosos programas
fciles de usar, que incluan sistemas operativos como el Windows de Microsoft, programas para
grupos de trabajo como el Lotus Notes -que permitan compartir la informacin con facilidad- y
programas para redes como el Netware de Novell con el que se puede transferir informacin
fcilmente. El ltimo factor fue el desarrollo de la tecnologa de las comunicaciones que permita que
las computadoras porttiles que se encontraban en lugares remotos se pudieran enlazar a las bases de
datos centrales.
El mercado potencial estadounidense para este tipo de productos inclua a 9,2 millones de
vendedores. La empresa Gartner Group, lder y respetada en el rea de la automatizacin de ventas,
calcul la penetracin de la AV actual en 2,4 millones o 26% del mercado. Existan ms de trescientas
empresas que ofrecan productos que se ocupaban de una o dos reas de la automatizacin de ventas.
La mayor parte eran empresas pequeas con ventas anuales menores a los 5 millones de dlares.
Slo un par de proveedores tales como Sales Technologies con ventas por ms de 50 millones de
dlares y Brock Control Systems con ventas de 25 millones de dlares eran considerados jugadores
importantes en el mercado. Estas empresas haban estado bien afianzadas en el ambiente de sistemas
centralizados o mainframes. Sin embargo, el cambio de los mainframes a los sistemas cliente/servidor
basados en las computadoras personales haba forzado a estas empresas a entrar al mundo de las
computadoras personales en el que se concentraba la mayor parte de la accin de la automatizacin
de ventas.
No haba programas integrados que solucionaran las necesidades completas de automatizacin de
un cliente. As lo expres un experto de la industria:
No se le puede comprar a una sola empresa todos los programas de manera integrada.
Aunque la industria se mueve en esa direccin, todava le falta mucho tiempo. As, el cliente
se ver forzado a actuar como su propio integrador y tendr que hacer que diferentes empresas
trabajen integradas para lograr una solucin hecha a su medida.
(Datamation, 1 de mayo de 1995)
Una razn que explicaba esta situacin era la idea generalizada de que no exista un manejo
estandarizado del ciclo de ventas:
La gente que est involucrada con las ventas no est dispuesta a darse cuenta de que su
manera de vender es similar a la manera de vender de otras personas de tal modo que no
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estamos viendo el desarrollo de programas de automatizacin de ventas aplicables a toda la

industria.
(Datamation, 1 de mayo de 1995)
El ciclo de venta e instalacin de un proyecto de automatizacin de ventas tpico tomaba entre 22
y 30 meses. Tiempos extensos de implementacin, la necesidad de desarrollar soluciones a la medida
de los clientes y los rpidos cambios en la tecnologa, incidan en los recursos de las pequeas
empresas de automatizacin de ventas y afectaban sus habilidades para mantenerse competitivos y
as sobrevivir. De hecho, siete de cada diez empresas de este tipo se vean forzadas a cerrar a los tres
aos de haber empezado a funcionar. Este alto ndice de fracaso provoc un gran escepticismo entre
los clientes potenciales de este tipo de productos.
Tipos de soluciones de automatizacin de ventas

Exista una variedad de programas de automatizacin de ventas disponible en el mercado que
iban desde sencillos sistemas de administracin de contactos CMS (por sus siglas en ingls: Contact
Management Systems) hasta los amplios sistemas de automatizacin de ventas CSAS.
Ms del 80% de todos los proyectos de automatizacin de ventas que se llevaron a cabo a
principio de la dcada de los aos noventa tuvieron como destino dotar a los vendedores con
sistemas de administracin de contactos. Los programas de administracin de contactos o reportes
de visitas permitan al usuario mantener, tener acceso y actualizar los detalles de la informacin sobre
los clientes en una base de datos que se encontraba en la computadora porttil del vendedor.
Normalmente, los vendedores alimentaban esta base de datos con los nombres, nmeros telefnicos,
domicilios e informacin personal sobre los clientes.
Era muy comn encontrar vendedores dentro de la misma empresa usando los CMS de maneras
radicalmente diferentes. Esto restringa la utilidad de este tipo de programas. Un directivo de una
empresa describi la situacin como sigue:
La realidad es que nuestra labor de automatizacin de ventas result en proporcionarles a
nuestros vendedores un sistema automtico de manejo de tarjetas personales que cost 3.500
dlares en lugar de un sistema tradicional de papel que hubiera costado 100 dlares...
La mayor parte de las empresas que aparecan en la lista Fortune 100 haban iniciado su labor de
automatizacin de ventas proporcionndoles a sus vendedores sistemas de administracin de
contactos. Varios cientos de empresas en la automatizacin de ventas ofrecan versiones propias de
este tipo de sistemas que no permitan su integracin a otro tipo de bases de datos o de programas.
El sistema de administracin de contactos ms popular era el llamado ACT que venda la empresa
Symantec Corporation. A diferencia de otras empresas, Symantec era una empresa grande que
venda programas para las computadoras personales y que ofreca un paquete de programas de
productividad para el rea de sistemas de las empresas contando con ms de 1.500 empleados
alrededor del mundo. El sistema ACT contaba con una base de casi un milln de usuarios y costaba
entre 200 y 500 dlares por usuario.
Al llevar a cabo una sola funcin del proceso de las ventas y la comercializacin, los sistemas de
administracin de contactos presentaban una falta de integracin a las otras funciones de
comercializacin, ventas y servicios. Esta situacin limitaba en extremo la perspectiva de los
proyectos de los sistemas de administracin de contactos y reducan el impacto que en realidad
deban tener. As describa la situacin un vicepresidente de la empresa Management Information
Systems:
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El sistema de administracin de contactos ni le ayud a los directivos de la empresa a tener

ms control sobre la informacin del mercado que no era tan accesible para ellos, ni contribuy
para que los representantes ni los gerentes de ventas mejoraran la administracin del proceso
de ventas...
Una nueva moda en la automatizacin de ventas

Como respuesta a las limitaciones inherentes en los sistemas de manejo de contactos y tambin
como respuesta ante las necesidades del cliente, varias empresas anunciaron el desarrollo de amplios
sistemas de automatizacin de ventas CSAS que asuman el ciclo de las rdenes de venta como un
proceso global. Se esperaba que estos programas: 1) le proporcionaran al personal de ventas,
marketing y servicio, un conjunto de herramientas integradas para comunicarse mejor y para llevar a
cabo sus labores ms eficientemente y con ms efectividad; 2) le proporcionaran a los directivos de la
empresa un sistema de soporte a la toma de decisiones que les permita manejar los recursos de
marketing , ventas y servicios ms proactivamente. En general, el objetivo principal era aumentar la
productividad al mejorar la eficiencia y llevar a cabo las labores con ms eficacia con una reduccin
sustancial en la duracin del ciclo de la orden de compra. (Ver en el Anexo 1 ms detalles).
Se esperaba que los programas CSAS generaran un mayor valor en los puntos de ciclo de ventas
en los que hubiera una mayor variacin e incertidumbre. Tanner mencion:
No consideramos que la siguiente generacin de productos de automatizacin de ventas se
use en todo tipo de situaciones. No son tiles en las situaciones de ventas sencillas. El perfil
de nuestro cliente ideal es aquel que enfrente la presin de predecir las utilidades
correctamente todo el tiempo, que tenga una fuerza de ventas dispersa con un manejo de
ventas en equipo -quizs una estructura de multinivel o de funciones cruzadas- que haya
realizado inversiones significativas en su fuerza de ventas.
Esta situacin limitaba el enfoque de los programas CSAS a industrias con facturaciones unitarias
elevadas, con ciclos de ventas largos y complejos o que involucraban un proceso de venta consultiva.
La complejidad de este tipo de programas haca que su implementacin fuera ms fcil en industrias
que contaran con una fuerza de ventas que supiera computacin. El Anexo 2 proporciona ms
detalles sobre el potencial del mercado para adquirir productos de automatizacin de ventas.
Durante la primera fase de su programa de automatizacin de ventas, las empresas ms grandes en la
mayor parte de estas industrias haban instalado programas de manejo de contactos como el ACT con
diferentes grados de xito. Se saba que los vendedores o adoraban el programa de administracin de
contactos o lo odiaban.
Para junio de 1994, no existan productos integrados de CSAS. Para finales del mismo, varias
empresas del medio anunciaron sus intenciones para desarrollar y vender este tipo de programas.
Para principios de 1995, algunas empresas inclusive establecieron sitios de prueba beta.2 Para
mediados de ste, ms de un tercio de las empresas vendedoras de este tipo de productos se haban
retirado. El Anexo 3 proporciona ms detalles sobre las empresas del mercado que contaban en 1995
con programas preliminares CSAS.
El ciclo tpico de compra de un programa CSAS

Las ineficiencias dentro de la mayor parte de los sistemas actuales de ventas, marketing y servicio
afectaban todos los niveles de la organizacin desde el presidente de la empresa hasta al vendedor.
2 Era una prctica comn instalar versiones iniciales de los programas en las computadoras de algunos clientes selectos para su
prueba. Los negocios en los que se instalaban este tipo de pruebas se les denominaba lugar de prueba beta.
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Llevar a cabo una labor de ventas que incluyera educar a un cliente potencial en todos los niveles- y
en el conjunto de beneficios de un sistema CSAS, rebasaba los recursos de la mayor parte de las
empresas que ofrecan sistemas de automatizacin de ventas (Ver Anexo 4: algunos aspectos
importantes que afectaban a todos los involucrados en este tipo de operaciones). Era ms fcil para
las empresas de automatizacin de ventas buscar potenciales compradores que ya hubieran decidido
implementar un proyecto CSAS dentro de la empresa.
El ciclo de venta tpico de un producto de este tipo involucraba varios pasos. Primero, la
direccin general se deba dar cuenta de que el programa CSAS podra solucionar algunos problemas
en las reas de ventas, marketing y servicios. Una vez logrado este punto, le poda tomar a un cliente
otros 21 a 30 meses para implementar el CSAS.
Era muy raro que las empresas automatizaran todos los procesos al mismo tiempo. De este modo,
el segundo paso en el ciclo de ventas era la evaluacin del potencial del cliente para automatizar los
procesos existentes y especificar el orden de las funciones a ser automatizadas. Con frecuencia, los
clientes no estaban preparados para hacer esto con sus propios recursos. Era comn que los
consultores en automatizacin de ventas les ayudaran y era frecuente que stos estuvieran
especializados en algn tipo de industria como la del cuidado de la salud, la farmacutica, etctera.
Su profundo conocimiento de la industria y sus habilidades y experiencia los convertan en la mejor
opcin para implementar este segundo paso que tomaba entre tres y cuatro meses.
En el tercer paso, el cliente decida cmo se relacionaban las diferentes funciones a ser
automatizadas y determinaba cmo se recolectara, guardara y analizara la informacin. Era comn
que este paso tambin lo realizara un consultor con el apoyo del departamento de sistemas del cliente
y tomaba entre dos y tres meses para ser completado.
El cliente decida qu tipo de programa de automatizacin de ventas y hardware tena que
adquirir, lo que iniciaba el cuarto paso. El cliente tambin dependa del asesor en este punto. La
realizacin de una lista corta3 y la seleccin de un proveedor tomaban entre seis y ocho meses. An
en este punto tan avanzado del proceso, era comn que los proveedores de sistemas CSAS tuvieran
que lidiar con preocupaciones sobre la automatizacin de ventas a todos niveles dentro de la
organizacin del cliente. (Ver Anexo 5: lista de preocupaciones de los clientes y de los beneficios que
esperaban obtener de este tipo de productos).
Despus de seleccionar a un proveedor, el quinto paso era llevar a cabo una prueba piloto del
sistema CSAS, despus de ajustarlo a las necesidades especficas del cliente. Este paso tomaba entre
tres y cinco meses.
El sexto paso era modificar el programa CSAS con la retroalimentacin obtenida como resultado
de la prueba piloto que tomaba entre tres y cuatro meses. La implementacin final, el ltimo paso,
llevaba alrededor de cuatro a seis meses.
Tendencias recientes de las Alianzas en la industria de la automatizacin de ventas

Recientemente, varios proveedores de CSAS haban anunciado su asociacin con consultores de
automatizacin de ventas. Estas sociedades con los consultores favorecan al proveedor de CSAS de
La evaluacin detallada de todos los productos disponibles era un proceso muy costoso e implicaba mucho
tiempo, por consiguiente, con base en un anlisis preliminar, el cliente, con la ayuda del consultor, poda
identificar unos cuantos proveedores selectos que pudieran suplir las necesidades especficas del cliente. Este
paquete reducido de proveedores se denominaba lista corta. En el siguiente paso, se llevaba a cabo un anlisis
comparativo exhaustivo de esta lista previa a la seleccin final del proveedor para el proyecto.
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dos maneras: la primera, le ayudaba a tener acceso a los clientes del consultor al mismo tiempo que
bloqueaba el paso a otros proveedores de CSAS; la segunda, resolva los asuntos relacionados a la
capacitacin.4 Era comn que los consultores pudieran proporcionar al cliente capacitacin con su
propio personal o que estuvieran asociados con empresas que pudieran hacerlo. La desventaja ms
importante de asociarse con este tipo de empresas era que el proveedor de CSAS se poda enemistar
con otros consultores y sus clientes. Esta situacin se potenciaba por el hecho de que los consultores
esperaban que su sistema CSAS estuviera ajustado a sus propias especificaciones.
Por el momento, SaleSoft no contaba estaba asociada con ningn consultor. En algunas
conversaciones preliminares con Miller, varios consultores indicaron que necesitaban ver un
programa CSAS completo antes de pensar en establecer una alianza o asociacin.
El sistema de planeamiento de recursos para ventas y marketing PROCEED SMRP

(Sales Marketing Resource Planning).
El producto de CSAS de SaleSoft denominado PROCEED SMRP le permita a los clientes
automatizar sus operaciones completas de marketing, ventas y servicio a clientes. PROCEED contaba
con ocho mdulos:
Sistema de ventas
Ventas de Campo
Manejo de oportunidades
Administracin de ventas
Sistema de comercializacin
Manejo de campaas
Enciclopedia de marketing
Literatura
Sistema de servicios
Seguimiento de incidentes
Administracin de las
Relaciones
En ese momento, slo tres mdulos del sistema de ventas PROCEED estaban listos. Miller
calculaba que costara un milln de dlares desarrollar y lanzar los otros cinco mdulos durante los
siguientes ocho meses.
Sistema de ventas
El sistema PROCEED de ventas constaba de tres mdulos.
El mdulo de ventas de campo registraba y mostraba en un sistema de cuadros, fcil de usarse, toda
la informacin del cliente, citas personales, reuniones y una lista de actividades por hacer. Estaba
diseado para minimizar el uso del ratn o del teclado para facilitar su uso por parte de los
vendedores. Tambin generaba una base de datos comn con la informacin que cada vendedor
ingresaba lo que le permita a todo el equipo de ventas visualizar la disponibilidad, localizacin y
coordinacin de los recursos dentro de la organizacin. La informacin recopilada en este mdulo
era la nica informacin que alimentaba a los mdulos de manejo de oportunidades y de manejo de
ventas de tal modo que, el papeleo se reduca para la fuerza de ventas ya, que era una actividad que
no les gustaba a los vendedores.
La capacitacin era un factor crtico en la evaluacin de un proveedor de CSAS debido a la complejidad del
producto y la falta de experiencia del cliente en cuanto al uso del producto. Aparte de entrenar a los usuarios
para el uso de los sistemas CSAS, se necesitaba capacitar a los clientes para el uso de las computadoras porttiles,
para conectarse a las bases de datos centrales para transferir informacin, imprimir reportes. Tambin se
requera capacitacin para el uso de aplicaciones como los procesadores de texto, hojas de clculo y el correo
electrnico. Los clientes esperaban que su proveedor de CSAS tuviera la posibilidad de proporcionar dicha
capacitacin (lo que no aplicaba en muchos casos) o que estuviera asociado con alguna empresa que pudiera dar
capacitacin especializada.
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El mdulo de manejo de oportunidades organizaba el flujo de cada negocio potencial en segmentos

consecutivos. Cada segmento contena un paquete de actividades definidas por el usuario que
involucraban al vendedor y/u otros miembros del equipo de ventas. Cuando se completaban todas
las actividades del segmento, la oportunidad se mova automticamente al siguiente segmento
consecutivo. El Anexo 6 proporciona un ejemplo de segmentos consecutivos de una oportunidad.
Este mdulo, cuando se usaba en coordinacin con el mdulo de ventas de campo, le permita a cada
vendedor visualizar constantemente sus oportunidades de ventas y el progreso hacia el cierre de
cada una.
El mdulo de administracin de ventas continuamente actualizaba y consolidaba la informacin por
oportunidad y proporcionaba informacin actualizada sobre la situacin real de todas las
oportunidades. Tambin inclua un sistema de respaldo de decisiones y de informacin ejecutiva que
le permita a la direccin planear un uso eficiente de los recursos.
Sistema de marketing Los tres mdulos en este sistema automatizaban e integraban todos los
procesos de marketing de la empresa.
El mdulo de manejo de campaas automatizaban las campaas de telemarketing, correo directo y
publicidad. Proporcionaba un medio efectivo y eficiente para transferir rpidamente los negocios
potenciales calificados al rea de ventas. Tambin le proporcionaba a la direccin informacin para la
evaluacin costo/beneficio de cada campaa, incluyendo un anlisis de campaa basado en
diferentes escenarios.
El mdulo de enciclopedia de marketing era un receptculo central para mantener y actualizar toda la
informacin sobre el producto, planes de precios, anuncios de lanzamientos de nuevos productos,
comunicados de prensa y otro tipo de materiales de marketing. Este mdulo aseguraba la
consistencia y la disponibilidad puntual de toda la informacin de soporte para el marketing y venta
de los productos.
El mdulo de literatura automatizaba la identificacin, acumulacin y distribucin de las solicitudes
de literatura de todas fuentes dentro de la organizacin, los clientes y clientes potenciales. Tambin
llevaba un registro del uso y del inventario de los recursos de marketing.
Sistema de servicio
El sistema de servicio al cliente constaba de dos mdulos.
El mdulo de seguimiento de incidentes capturaba todos los asuntos relacionados con el servicio al
cliente y los rastreaba a travs de sus soluciones. Con informacin en lnea, le proporcionaba a la
direccin retroalimentacin continua por parte de los clientes.
El mdulo de manejo de relaciones era un receptculo de todos los contactos de los clientes,
actividades, compromisos y correspondencia, que se podan usar para generar nuevas oportunidades
de ventas de los clientes ya existentes.
El diseo del sistema PROCEED

La empresa dise el sistema PROCEED para correr en Windows de Microsoft que era un sistema
operativo estndar de la industria. Por la misma razn, se esperaba que el tiempo de aprendizaje
fuera ms corto para la mayor parte de los usuarios. Adems, el sistema PROCEED se integraba con
un sistema de correo electrnico comn, con un sistema de procesador de textos, una hoja de clculo
y un software para realizar presentaciones. Usaba tecnologa avanzada de programas que le permita
al vendedor utilizar todas las funciones del sistema sin necesidad de conectarse al servidor. En
cualquier momento, el vendedor tambin poda conectarse al servidor para transferir informacin
desde y a la base de datos corporativa.
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Las ventas del sistema PROCEED de ese momento

Hasta la fecha, SaleSoft haba vendido los tres mdulos existentes del PROCEED a cinco clientes
de la industria del software para computadoras y slo contaba con una base instalada de menos de
trescientos usuarios. SaleSoft se haba comprometido con estos clientes en lanzar al mercado, por
etapas, los mdulos faltantes a ms tardar en junio de 1996.
SaleSoft tambin buscaba oportunidades de ventas y contaba con ms de veinte negocios
potenciales en las reas de software y hardware de computacin, servicios financieros y bancos. El
nmero de usuarios oscilaba entre 200 y 600 por futuro cliente. El Anexo 7 proporciona ms detalles
sobre dos de estas oportunidades. En cada caso, el cliente quera ver el producto total de PROCEED
antes de comprometerse a alguna compra. Si se evitaban los retrasos en el desarrollo del producto,
Miller crea que por lo menos una cuarta parte de estos prospectos comprara PROCEED durante los
siguientes 12 a 15 meses.
La organizacin SaleSoft
SaleSoft, Inc. se fund en julio de 1993 para desarrollar y comercializar sistemas CSAS (Ver Anexo
8: Organigrama).
Greg Miller, presidente y director general de SaleSoft tena una experiencia de 12 aos en la
industria del desarrollo de software y haba ocupado cargos en las reas de ventas, marketing,
desarrollo de producto, servicios y direccin general. Antes de fundar SaleSoft, Miller fue presidente
de Symix Computer Systems, Inc., una empresa pblica de 30 millones de dlares que desarrollaba y
comercializaba software. Previo a trabajar en Symix, Miller fue vicepresidente de ventas y marketing
y el tercer empleado de una empresa de software que desarroll y comercializ los primeros sistemas
integrados de planeamiento de recursos de manufactura MRP (por sus siglas en ingls: Manufacturing
Resource Planning). Su experiencia en la automatizacin de los ambientes de manufactura convenci a
Miller que exista una enorme oportunidad para un programa que integrara las funciones de ventas,
marketing y servicios de una empresa.
Pudimos traer orden al caos en la manufactura y permitirles a los clientes tener grandes
ahorros reduciendo los esfuerzos realizados innecesariamente.. Estoy seguro que PROCEED
resultar ser tan efectivo como los paquetes de MRP que he vendido en el pasado.
Muy pocas empresas tienen control sobre sus procesos de administracin de clientes. Estn
atrapados por sus vendedores. Al usar los CSAS, nuestros clientes podrn evitar las
ineficiencias en sus ciclos de ventas, marketing y servicios y reducir sus costos de
administracin y ventas.
Los beneficios son tan grandes que los clientes estarn dispuestos a adoptar estos sistemas
lo ms pronto posible. Si ustedes crean que los sistemas de planeamiento de recursos de
manufactura representaban a una revolucin en el rea de manufactura, esperen a ver lo que
los CSAS harn en los mbitos de las ventas, marketing y servicio.
William Tanner vicepresidente ejecutivo y director de finanzas de la empresa, tena 14 aos de
experiencia en el rea de las finanzas y en el manejo de negocios basados en la tecnologa. La
experiencia de Tanner y sus contactos fueron fundamentales para conseguir inversionistas para
SaleSoft.
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La situacin financiera
Para 1994, Miller, Tanner y algunos otros promotores haban invertido un poco ms de 800 mil
dlares en capital de la empresa. Esto se complet en 1995 con 2 millones de dlares por parte de
algunos inversionistas. Para apoyar los gastos de la empresa durante 1997, Miller y Tanner sintieron
a principios de 1996 que tendran que juntar otros 2 millones de dlares. (Ver Tabla A: Resumen de
las utilidades proyectadas y la participacin del mercado de SaleSoft).
Tabla A: Resumen de las utilidades proyectadas y la participacin del mercado de SaleSoft
Ao
(000 US$)
Ingreso neto
(000 US$)
1993
(104)
Utilidad
Mercado total
(millones de US$)
Participacin de SaleSoft
en el mercado (%)
600
1994
305
(658)
780
0,1
1995*
2.000
(1.328)
1.014
0,2
1996*
6.750
(413)
1.318
0,5
1997*
15.000
1.395
1.713
0,9
1998*
30.000
3.197
2.227
1,3
*Proyectado.
Los Anexos 9 y 10 proporcionan ms detalles sobre las proyecciones financieras de SaleSoft.
Desde septiembre de 1995, los gastos estaban a los niveles proyectados, sin embargo, las utilidades
anuales todava eran de un poco ms de medio milln de dlares.
La oportunidad del Trojan Horse

En varias ocasiones, los vendedores le haban comentado a Miller que un gran nmero de clientes
potenciales , que no estaban listos para el PROCEED, buscaban con desesperacin un sistema para
manejar su proceso de estimacin de ventas. Estas empresas tenan ciclos de ventas largos y
complejos que dificultaban la prediccin de utilidades y afectaban las operaciones en general,
incluyendo el planeamiento de las ganancias, el manejo de inventarios, los presupuestos para
adquirir equipo indispensable y el desarrollo de los recursos humanos. Un vicepresidente de ventas
de una empresa describi la situacin como sigue:
Nuestro ciclo de ventas es largo e incierto. La mayor parte del tiempo, hasta que llega la
orden de compra, no tengo idea de lo que pasar y cundo pasar. Ha habido casos en los que
un oportunidad segura no se atendi debido a que el vendedor se encontraba ocupado
atendiendo otra con pocas probabilidades de cierre. Ha habido otras veces en las que el
vendedor no empuj al cliente a la siguiente etapa del ciclo de compra. Esta situacin retras
la orden y provoc que nuestra estimacin fuera equivocada. En este momento, le toma meses
a mi equipo recopilar la informacin y para cuando me llega esta informacin, es demasiado
tarde para hacer algo.
Odio ir a las juntas de administracin sin saber qu o cundo pasar algo, peor an, sin
saber por qu no pas algo. Quiero reportes que me den una semblanza de cada proyecto de
ventas generado durante los ltimos 18 meses.
Esto bajar mi presin arterial
considerablemente.
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En mi mundo ideal, mi gente puede entrar en su sistema y visualizar el plan del da, de la
semana, del mes, del trimestre y del ao. Esta informacin incluira la situacin actualizada de
cada oportunidad y lo que necesitan hacer para cerrar cada venta. Si tuviramos esta
informacin disponible en lnea, deberamos de ser capaces de mejorar la efectividad de
nuestras ventas, reducir dos o tres por ciento el tiempo de nuestros ciclos de ventas e impactar
nuestros resultados de manera significativa.
Yo se que necesito ms que un sistema de administracin de contactos. Tambin se que no
necesito un sistema CSAS. No voy a tratar de convencer a las reas de marekting y servicios
de integrar sus funciones al rea de ventas. Denme una solucin que me ayude a manejar
mejor mis oportunidades de ventas.
Miller saba que algunas de las funciones que estaban disponibles en ese momento de los tres
mdulos del sistema de ventas PROCEED podran servir como base para el desarrollo de un
producto que ofreciera soluciones para los vicepresidentes de ventas de las empresas. Tanner le
llam a este producto Trojan Horse. Miller agreg:
Durante los ltimos dos meses, tratamos de venderles a varios candidatos los mdulos del
sistema de ventas PROCEED existentes en ese momento. La respuesta de los vicepresidentes
de ventas fue muy poco alentadora. Ninguno de los clientes potenciales evidenciarion un
inters genuino en comprar el producto como estaba en aquel momento. Todos dijeron que
necesitaban ms funciones de las que el producto ofreca. Con toda franqueza, estoy de
acuerdo con que el sistema de ventas PROCEED necesita mucho trabajo antes de que lo
podamos vender como un producto en s mismo como el Trojan Horse (TH).
Desafortunadamente para nosotros, cuando desarrollamos cada mdulo del sistema nunca
nos imaginamos que se venderan cada uno como un producto independiente. Muchas de las
funciones que los clientes quieren ver en el TH son aqullas que pensbamos integrar en los
otros dos sistemas del PROCEED. Necesitamos invertir un esfuerzo considerable en el diseo y
desarrollo del software para integrar estas funciones y contactos. Sin este trabajo adicional no
tendremos una solucin adecuada que les interese a los vicepresidentes de ventas de las
empresas.
Yo hubiera deseado saber desde el principio que necesitbamos desarrollar el TH. Para este
momento y, con los mismos costos en los que ya hemos incurrido para desarrollar los tres
mdulos de ventas del sistema PROCEED, hubiramos desarrollado tambin el TH. Sin
embargo, no tiene caso lamentarse. Necesitamos ver hacia el futuro y tomar decisiones ahora
mismo. La cuestin ms importante que enfrentamos es si desarrollamos el producto TH o no.
Si lo hacemos de la manera correcta y usamos la informacin que nos proporcionen los
vendedores sobre todas sus cuentas, TH le permitir al gerente de ventas revisar las fechas
previstas de cierre para todas las oportunidades y la probabilidad de cierre a tiempo de cada
una de ellas. El gerente de ventas puede anticipar cualquier retraso en las ventas e
implementar en su momento un programa para manejar las diferencias y mejorar el
rendimiento de su organizacin. Ms an, al archivar los datos a lo largo del tiempo, el
director de ventas podr rastrear y revisar las ganancias y prdidas previas, actividades
asociadas de ventas y la conducta de la competencia para mejorar el desempeo de la fuerza
de ventas.
10
SaleSoft, Inc. (A)
503-S32
Ciclo de ventas de TH vs. el ciclo de ventas de PROCEED

La venta de TH era diferente de la venta de PROCEED de varias maneras. Primero, a diferencia
del PROCEED, TH estaba enfocado slo a ventas; esto reduca de manera importante el nmero de
personas involucradas en el ciclo de compra. Segundo, era ms fcil cuantificar los beneficios del TH
lo que simplificaba su proceso de ventas. Miller estimaba que la venta del TH tomara un tercio del
tiempo que se necesitaba para vender el PROCEED. Finalmente, el TH necesitaba ajustes mnimos a
las necesidades especficas del cliente, incluyendo el cambio de nmero y de nombre de los
segmentos en el proceso de oportunidades y se poda hacer con una fraccin del costo necesario para
realizar lo mismo en el PROCEED.
Tanner crea que la venta de TH sera ms como vender sistemas de administracin de

contactos: Podemos atender este mercado nosotros mismos. No tenemos que hacer
sociedades con los consultores de automatizacin de ventas o con ninguna otra
organizacin. Adems, con los bajos costos de adaptacin a las necesidades del cliente,
podemos pagar el costo de atacar un mercado ms amplio que lo que podemos pagar con el
PROCEED.
La decisin
Miller y Tanner tenan que decidir si seguir con el lanzamiento de TH o no. Miller pensaba lo
siguiente:
El PROCEED y el TH se enfocarn a diferentes mercados. Los clientes que estn
convencidos de implementar un CSAS no van a estar interesados en contemplar solamente el
TH.
Otro asunto que preocupaba mucho a Miller era la fuerza de ventas:
No tenemos los recursos para tener dos fuerzas de ventas separadas para los dos productos.
Al mismo tiempo, temo que si le pedimos a la gente de ventas que venda ambos, la mayor
parte van a terminar vendiendo el TH en lugar del PROCEED. La situacin empeora si es poco
probable que los clientes de TH consideren al PROCEED a la larga.
El fijar un precio bajo para el TH para lograr ganar una cuenta no tiene sentido. No creo
que podamos vender el sistema completo si lanzamos el TH. Si decidimos lanzar el TH,
necesitamos fijarle un precio alto. Adems, si los clientes estn genuinamente emocionados
con el TH, entonces, estarn dispuestos a pagar cualquier precio para conseguirlo.
El precio del PROCEED es de 2.400 dlares por usuario y yo creo que debemos fijarle al TH
un precio de por lo menos 1.000 dlares por usuario. A ese precio, extraeremos una parte
sustancial del valor del TH de un cliente.
Por otro lado, Tanner senta que deban usar al TH para abrir las puertas de los clientes. l
prefera un manejo con un enfoque de bajo precio para el TH:
El fijar un precio alto para el TH nos dificultar la venta del producto y necesitar mucha
mayor educacin del cliente por nuestra parte. Desanimar a los clientes potenciales que
hayan gastado mucho dinero en hardware y software recientemente.
El precio del TH debe estar al mismo nivel del precio de los sistemas de administracin de
contactos. Estos programas sern la referencia sobre la que los clientes tendran para evaluar el
TH. Un precio de 400 dlares es muy bueno. A este precio, nuestra fuerza de ventas slo
11
503-S32
SaleSoft, Inc. (A)
tendr que salir a levantar pedidos. No hay nada ms importante en estos das que tener
pedidos.
Tambin creo que una vez que logremos una cuenta, ser slo cuestin de tiempo vender el
sistema PROCEED. Me doy cuenta de que no tendremos listo el PROCEED si seguimos con el
proyecto del TH. No creo que perdamos nuestra ventaja de ser los primeros si nos salimos del
mercado de los sistemas CSAS durante un par de aos.
De hecho, si tenemos buenos resultados con el TH, tendremos recursos para terminar de
desarrollar el PROCEED despus de algunos aos. Ese ser el momento indicado para
convertir a algunos usuarios del TH en usuarios del PROCEED.
Miller respondi:
Estoy de acuerdo con el hecho de que existe una fuerte necesidad de un programa como el
TH. Sin embargo, no comparto el sentimiento de Tanner de que los clientes van a hacer fila
para comprar el TH. Adems, no estoy de acuerdo con la idea de que no perderemos terreno si
nos retiramos del mercado de los sistemas CSAS por un tiempo.
Aparte, est el asunto de los costos. Yo calculo que el desarrollo y afinacin del TH nos
acaparar al equipo completo de desarrollo por lo menos durante tres meses a un costo de
aproximadamente 200 mil dlares. Esto no incluye los costos de comercializacin que podran
ser muy altos.
La educacin de los clientes acerca del TH requerir de una estrategia amplia de
comercializacin que nos podra costar medio milln de dlares durante los siguientes seis a
ocho meses. Una vez que generemos una conciencia general sobre el TH, yo calculo que los
costos de comercializacin del TH por usuario sern de un tercio de los del sistema PROCEED.
Un ambiente competitivo cambiante

Recientemente, se operaron cambios en el rea de la automatizacin de ventas. Los gigantes como
Microsoft5 y Lotus6 haban anunciado su entrada estratgica a esta rea. Adicionalmente, los
proveedores de sistemas de manejo de contactos anunciaron su intencin de actualizar las
capacidades originales de sus sistemas para permitirles a los usuarios conectarse a redes, compartir
informacin y manejar las oportunidades de ventas. Esto hara el mercado del TH fuerte y
competitivo.
Mantenerse en el mismo curso y tratar de vender el PROCEED tena sus ventajas. Este mercado
contaba con menos competidores, ya que los proveedores de sistemas CSAS eran empresas pequeas
que empezaban operaciones y no se esperaba que cambiara pronto esta situacin.
El fabricante de los sistemas operativos DOS y Windows y de otros programas como Word, un procesador de
textos y Excel, una hoja de clculo.
6 El
fabricante de la hoja de clculo Lotus 1-2-3 y del programa para grupos denominado Notes.
12
SaleSoft, Inc. (A)
Anexo 1
503-S32
Beneficios de los sistemas CSAS
Beneficios en eficiencia
Distribucin efectiva y puntual de los prospectos de ventas y de la literatura de marketing al campo
Incremento de contactos de ventas y tiempo de venta personal
Mejor visibilidad para identificar las debilidades de los vendedores y sus reas de desarrollo
Manejo ms efectivo por excepcin a travs de mediciones del proceso de ventas para cada
representante, distrito, regin y para la empresa entera, incluyendo:
- Ciclo global de ventas promedio
- Nmero promedio de das para cada segmento del proceso de ventas
- Rendimiento de cada segmento del proceso de ventas
- Tasas de clientes ganados/perdidos
Menor rotacin de personal de ventas y costos de entrenamiento
Menos papeleo y tiempo de reportes administrativos
Mejor planeamiento de cuentas y servicio a clientes
Mejor comunicacin
Beneficios en efectividad
Ms precisin para las predicciones de ventas
Visibilidad completa del ciclo de compra de cada cliente
Visin completa de todas las actividades del cliente para todo el equipo de ventas y la gerencia
Mejores tablas de tiempo y visibilidad de la situacin del ciclo de pedidos y la capacidad para afectar
el cierre de rdenes
Menores perodos improductivos para los nuevos vendedores que se incorporen
Administracin de las ventas, entrenamiento, y refuerzo de la metodologa de ventas ms efectivo
Tablas de tiempo de correspondencia, presupuestos y propuestas con menos errores
Manejo territorial ms sencillo
Mejores y ms puntuales actualizaciones de informacin competitiva
Beneficios en el ciclo de los pedidos
Tiempos de pedido reducidos debido a la mayor eficiencia y eficacia
Fuente: Literatura de producto de la empresa
13
503-S32
Anexo 2
SaleSoft, Inc. (A)
Mercado potencial de los sistemas CSAS
Industria
Total de
Nmero
Nmero
empresas con ms estimado de estimado de
de 50
empleados representantes
representantes de
de ventas
ventas
Industria del software

Computadoras, perifricos, equipo, software
Servicios de programacin de computadoras
Software pre-instalado
Agregado total
46
49
54
149
68.642
67.241
116.095
251.978
6.864
6.724
11.610
25.198
Computadoras, equipo de oficina

Agregado total
137
1.211.601
121.160
1.097
1.299
44
2.440
1.954.088
781.603
34.583
2.770.274
1.074.748
429.882
19.021
1.523.651
Empresas de servicios diversificados

Programacin de computadoras, procesamiento de
datos, otros servicios relativos a la computacin
Administracin, auditora, contabilidad
Servicios de consultora en administracin
Agregado total
113
19
66
198
427.393
218.998
314.224
960.615
21.370
10.950
15.711
48.031
Electrnica, equipamiento elctrico

Agregado total
479
2.043.614
143.053
Equipamiento Cientfico, de fotografa y control

Agregado total
263
1.309.515
78.571
Diversas compaas financieras

Agregado total
547
891.611
276.399
Empresas aseguradoras
Agregado total
370
1.049.653
293.903
Banca comercial
Bancos comerciales nacionales
Bancos comerciales provinciales
Otros bancos
Agregado total
Nota: SIC = Standard Industry Clasification (Clasificacin industrial estndar)
14
SaleSoft, Inc. (A)
Anexo 3
503-S32
Lista de competidores de CSAS
Empresa/
localizacin
SaleSoft,
Columbus Ohio
Action
Systems
Golden, Colo
SalesBook
Systems
Pittiford, NY
Sales Tecnologies
Atlanta
Saratoga
Systems
Penultimate
Campbell, CA Irvine, CA
Producto
PROCEED
Heatseeker
SalesBook
SNAP for
Windows
SPS (Windows) SalesForce
Clientes/base de
usuarios
5/500
7/1.700
5/3.000
27/1.500
80/3.200
1993 Estimados/
Utilidades
proyectadas 1994
$0/$0,3 millones
?/$8,5 millones ?/$5 millones
$50/$50 millones
$5/$10 millones $0/$3,5

millones
Precio promedio
$480.000
$250.000
$250.000
$400.000
$250.000
$260.000
Proceso
Proceso
Datos: mdulo Proceso

proceso
opcional
disponible 6/94
Datos
Proceso
Cuentas
Cuentas
Cuentas
Cuentas
Oportunidad
A la medida
A la medida del
proveedor o los
clientes pueden
agregar piezas
con el uso del
Visual Basic,
PowerBuilder,
Herramienta de
Saratoga Tools
configuracin para
hacer a la medida
del cliente o
proveedor
15/1.600
200 usuarios
Aplicacin dirigida
por proceso datos
Enfoque primario del Oportunidad y

sistema (manejo de cuenta
cuenta u
oportunidad)
Ajuste a la medida
A la medida del
proveedor, a la
medida del cliente
(la fuente del
cdigo de
PowerBuilder
del proveedor
se proporciona) o
terceras partes (Ej.:
afiliados) se
pueden hacer a la
medida
Se hace a la
medida de los
clientes o el
proveedor
etc
Sistema Back-end
Novell, Windows
NT OS/2, Unix
SQL Server
Windows NT o
cualquier
servidor de
base de datos
compatible
Implementacin Unix, OS/2, Novell

via NLMs
back-end
disponible a
travs de una
mezcla de
producto base y
ajuste a nec.
del cliente
MVS, Dos,
Windows en
DOS, SCO
Unix OS/2, AIX
Windows NT
OS/2 y Novell
disponibles va
NLMs
Estrategia de
comunicacin
remota
MAPI, VIM
Microsoft Mail CC
Mail Xcellenet
Software de
conectividad
remota LAN (ej:
RAS de
Microsoft DCAs
nodo remoto
LAN)
Predeterminado
cualquier
producto de
redes o
producto de
especialidad:
Xcellenet o Intel
Propietario o
deja que el
cliente
seleccione
Xcellent RAS
de Microsoft
para usuarios
NT; LAN
Distance para
usuarios de
OS/2
Xcellent para
OS/2 back end,
prop. para Unix
Back-end o
paquetes
estndar de
correo electrnico
Fuente: Archivos de la empresa.

15
503-S32
SaleSoft, Inc. (A)
Anexo 4 Temas presentados por la unidad de toma de decisiones con respecto al ciclo de pedidos y
sus posibles soluciones.
Quin?
Toda la organizacin
Presidente de la empresa
(CEO)
(CEO)
(CEO)
(CEO)
Presidente de la empresa/
Director de finanzas
(CFO)
Vicepresidente de ventas
Asunto
Es imposible llevar control y organizar el
tiempo de todos. Si una junta requiere de
varias personas, tenemos que organizarla con
mucho tiempo de anticipacin. Si el tema de
la junta no puede esperar, terminamos
tomando decisiones sin la informacin de
todos los involucrados.
Las reas de ventas, marketing y servicio
tienen sus sistemas de informacin sobre el
cliente. Ninguna de estas reas tiene una
comprensin completa sobre lo que pasa con
una cuenta.
Posible solucin
Calendario de grupo
Manejo del tiempo
Las actividades de ventas, marketing

y servicios se integran en una base
de datos. El sistema muestra todas
las actividades que se han llevado a
cabo para esa cuenta en el mismo
formato.
Predicciones detalladas de producto
con anlisis de tendencias e
indicadores de confianza.
Mi ciclo de manufactura es mayor que la

acumulacin de clientes. De este modo, el
rea de manufactura se trata de anticipar a la
demanda de producto por parte del cliente y
siempre estima de manera equivocada.
Terminamos con muchos de algunos
productos y con una falta de los productos que
se requieren para satisfacer la demanda.
No puedo saber si la fuerza de ventas est
Que la direccin de ventas permita a
haciendo su trabajo.
cualquiera ver todo lo que sucede en
el ciclo de ventas.
Los conflictos de canal afectan mis utilidades. Darle a su canal el mismo sistema.
Cuando no nos comunicamos efectivamente
Permitir a los vendedores en el canal
entre los canales, normalmente terminamos
ver las actividades de los otros
dndole dos precios diferentes al cliente. En
vendedores.
efecto, quedamos mal con el cliente aunque
ste nos compre un producto.
Las reas de ventas y marketing no identifican Manejo del ciclo de pedidos
sus limitaciones en el ciclo de demanda y de
ventas, por consiguiente, se asignan recursos
para realizar las actividades equivocadas.
No estamos seguros si los vendedores usan
Pasos de los procesos y mtodos de
un proceso de ventas
ventas y marketing.
Desarrollar una base de datos con la
Cuando un vendedor nos deja, nos toma un
historia completa de los eventos por
ao para que podamos manejar el territorio de
cuenta y por oportunidad. Esto en
manera efectiva nuevamente lo que
combinacin con la enciclopedia de
representa mucho dinero en capacitacin y
marketing le dar velocidad a los
prdida de ganancias durante el periodo de
nuevos representantes de ventas.
arranque.
No tenemos manera de entender nuestras

Registro de ganancias y prdidas
ganancias y prdidas, de tal modo que no
para cada oportunidad. Usar la
podemos aprender de ninguna
informacin acumulada para mejorar
las reas del sistema que apliquen.
16
SaleSoft, Inc. (A)
Anexo 4
503-S32
(continuacin)
Quin?
Vicepresidente de
ventas/directores de ventas
Vicepresidente de
Vicepresidente de
Vicepresidente de
Asunto
El ciclo de ventas se hace cada vez
ms largo y no estamos seguros por
qu. Esto nos obliga a tomar
decisiones para cerrar ventas que no
estn completamente a nuestro favor.
No estamos seguros de que los
representantes de ventas tomen el
paso correcto para hacer que la cuenta
se mueva en el sistema
Las predicciones y los reportes de
visita son las nicas maneras para que
yo vea qu actividades se llevan a
cabo en el campo. Esta situacin me
quita mucho tiempo de mis ventas.
Toma demasiado tiempo para aceptar
la recepcin de un pedido de un
cliente. El cliente piensa que no le
estamos dando respuesta.
Los representantes de ventas tienen
que venir a la oficina por informacin
para llevar a cabo su trabajo
Posible solucin
Medir cada paso del ciclo de ventas.
Entender desde el principio si la
oportunidad ha tomado demasiado
tiempo o si el paso no da respuesta.
Revisin de proceso y actividad por
oportunidad
Estos artculos son un sub-producto

(derivado) del vendedor que usa el
sistema para llevar a cabo un manejo
del tiempo
Imprimir una copia de la aprobacin del
pedido para que la firmen los clientes
antes de salir de sus oficinas.
Darle a los vendedores una plataforma
para guardar y enviar informacin, esto
les permite que hagan su trabajo a
cualquier hora y desde cualquier lugar.
Darle acceso a los empleados del
telemarketing para ver el ciclo de
ventas. Esto les permitir entender la
situacin sin involucrar al representante
de ventas.
Alimentar la base de datos local con
informacin sobre todas las cuentas en
cada territorio. Esto permite llevar a
cabo la administracin de contactos,
cuentas y territorio en un mismo
sistema.
Sistema de enciclopedia de
comercializacin
Vicepresidente de Marketing
El departamento de telemarketing le
manda contactos a los vendedores y
no vuelve a or de ellos.
Los representantes de ventas no

saben qu cuentas se encuentran en
sus territorios. Terminan gastando
recursos en oportunidades que
pertenecen a otros canales.
La informacin sobre la competencia

est obsoleta antes de que se pueda
distribuir
No podemos medir la eficacia de
Mantener un control sobre cada
nuestras inversiones en marketing o en
campaa tasas de respuesta y costos.
sus mensajes. Sabemos que estamos
Registrar esta informacin por cuenta.
desperdiciando recursos pero dnde?
Permitir al usuario revisar la situacin
y por qu?
antes y despus del proceso.
Desperdiciamos mucho tiempo
Proporcionar informacin sobre el
verificando y revisando los reportes de
estado de estos asuntos en la base de
gastos y los cheques de comisiones.
datos local.
Dar a los vendedores herramientas que
Cada ao, la empresa eleva mi cuota,
les permitan manejar ms tareas.
lo que me fuerza a hacer ms para
Satisfacer las necesidades
lograr que mi compensacin sea la
administrativas.
misma. Necesitamos la capacidad de
manejar ms oportunidades al mismo
tiempo.
Representantes de ventas
17
503-S32
Anexo 5
SaleSoft, Inc. (A)
Preocupaciones comunes con respecto a los sistemas CSAS
Quin?
Presidente, Director de finanzas
Vicepresidente de sistemas
Vicepresidente de ventas y
directores de ventas
Preocupaciones comunes
Se justifica el costo?
Quin ms lo est usando?
Dennos una lista de referencia
Qu me garantiza que su
empresa seguir en el mercado
en algunos aos?
Puede probarme que funcionar
en nuestro ambiente de ventas?
Es compatible el sistema con
nuestros sistemas ya existentes?
Pueden ajustarse los reportes a
nuestros formatos?
Quin va a darle mantenimiento
al sistema?
Qu garanta tengo de que el
sistema vaya a funcionar?
Cmo sabe que nuestros
vendedores van a usar
correctamente el sistema?
Puede garantizar que el rea de
ventas nos va a dar toda la
informacin necesaria?
Lo van a usar mis vendedores?
Van a usar todas las funciones?
Van a pasarse todo el tiempo
jugando con el sistema en lugar
de usarlo de la manera
adecuada?
Censurarn mis vendedores
informacin que necesitan
reportar?
Llevar esto a que la
administracin nos controle ms?
Esto representa un trabajo
extra?
Si le doy informacin sobre mis
clientes, luego la empresa no me
necesitar
Qu gano yo?
No necesito que se me diga cmo
manejar a mis clientes
Me gusta trabajar por mi cuenta y
no me gustan las intrusiones en
mi privacidad
Mientras yo de resultados, a
ellos qu les importa?
Beneficios buscados
Reduccin de costos
Control del proceso y mejoras
Ventaja competitiva sostenible
Reduccin de rotacin de la
fuerza de ventas
Reduccin del ciclo de ventas
Aumento de cantidad de
oportunidades atendidas
Integracin con nuestros otros
sistemas para permitir la
transferencia bidireccional de la
informacin
Transportable a los nuevos
ambientes del hardware que
planeamos comprar en el futuro
Un aumento mnimo en la carga
de trabajo para el departamento
de sistemas para darle soporte al
nuevo sistema
Mejor visibilidad de oportunidades

Mejores estimaciones
Mejor manejo de ventas
Mejores hbitos de trabajo de los
vendedores
Mejores herramientas de ayuda a
travs de reportes de
excepciones
Reduccin de papeleo
Ms libertad a travs de mejores
y ms eficientes estimaciones,
llamadas de reportes y revisiones
de cuentas
Mejor flujo de informacin en
cuentas en equipo, nuevos
contactos
Mejor servicio al cliente y ms
puntual
Capacidad para identificar las
reas/habilidades que se
necesitan desarrollar
Fuente: Archivos de la empresa.
18
SaleSoft, Inc. (A)
Anexo 6
503-S32
Manejo de procesos de oportunidades del sistema de ventas PROCEED
Nota: El proceso es de Gregory Miller desde el 23 de abril de 1996 para el trimestre actual. El proceso tiene 8 segmentos
llamados I, F, P, S, PS, E, D y C respectivamente. Actualmente, Miller tiene oportunidades con un valor de 125.000 dlares en
el primer segmento (llamado I) contra un objetivo de $0. De manera similar, tiene oportunidades con un valor de 900.000
dlares en el segmento PS contra un estimado de 1,35 millones de dlares.
Para cada oportunidad, se puede alimentar la informacin al PROCEED sobre su situacin actual en el proceso, todas las
actividades actuales asociadas y la probabilidad de convertir la oportunidad en una venta.
Se pueden especificar el nmero de segmentos del proceso, el nombre da cada segmento y la probabilidad de cierre de la venta
con base en los requerimientos del usuario.
19
503-S32
Anexo 7
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
SaleSoft, Inc. (A)
Perfil de dos clientes potenciales para el sistema PROCEED
Industria
Ventas anuales
Costos de ventas (porcentaje de las utilidades)
Componente variable de los costos de ventas
(ejemplo: comisiones)
Nmero de vendedores
Porcentaje anual de rotacin de vendedores
Tiempo que les toma a los vendedores nuevos
ser productivos
Nmero de usuarios del sistema PROCEED
Costo de la licencia de uso de PROCEED
Costos de implementacin y entrenamiento del
primer ao
Cuota anual de soporte y mantenimiento del
programa (porcentaje de la cuota de licencia)
Costos del hardware
Costos de arranque del proyecto
Costo anual de recursos internos
Ciclo de ventas actual
Reduccin estimada en el ciclo de ventas por el
uso de PROCEED
Reduccin estimada en el tiempo de arranque
para un nuevo vendedor que use PROCEED
Porcentaje estimado de reduccin en la rotacin
de los vendedores por el uso de PROCEED
Empresa A
Servicios financieros
$120 millones
30%
Empresa B
Hardware
$350 millones
35%
10%
120
20%
4%
250
35%
60 das
250
$600.000
90 das
600
$1.440.000
$180.000
$430.000
20%
$1.500.000
$200.000
$150.000
120 das
20%
$3.600.000
$450.000
$350.000
180 das
6 das
15 das
14 das
20 das
10%
15%
Fuente: Archivos de la empresa
Nota: El cliente en cada caso estim los costos y beneficios que se mencionan en esta tabla.
20
SaleSoft, Inc. (A)
Anexo 8
503-S32
Organigrama
21
503-S32
Anexo 9
SaleSoft, Inc. (A)
Reporte de operaciones
Ingresos:
Cuotas por licencias
Servicios
Ingresos totales
Gastos:
Costos de cuotas de
licencias
Costo de servicios
Ventas y
comercializacin
Desarrollo de producto
Costo por intereses
Gastos de
Administracin
Gastos totales
Resultado antes de
impuestos
Provisin de impuesto
a las ganacias
Resultado Neto
(Prdida)
1993
1994
1995*
1996*
1997*
1998*
0
0
0
203
102
305
1.659
350
2.009
4.813
1.937
6.750
10.500
4.500
15.000
21.000
9.000
30.000
143
546
1.155
2.310
0
3
0
192
377
1.527
1.146
3.524
2.700
5.700
5.400
10.500
90
2
8
384
4
288
516
0
774
1.007
0
940
2.100
0
1.950
4.200
0
3.000
103
868
3.337
7.163
13.605
25.410
-103
-658
-1.328
-413
1.395
4.590
-1.393
-103
-658
-1.328
-413
1.395
3.197

*Proyectados
22
SaleSoft, Inc. (A)
Anexo 10
503-S32
Balance general
1993
1994
1995*
1996*
1997*
1998*
171
0
8
179
146
50
7
203
330
750
10
1.090
1.300
2.118
40
3.458
261
4.726
121
5.128
365
9.452
242
10.059
Equipo y mejoras:
Menos Dep. acumulada
Equipo y mejoras netos
0
0
6
0
6
169
-43
126
381
-145
236
1.206
-386
820
2.856
-957
1.899
Software capitalizado neto

Otros activos
0
1
0
9
0
9
0
16
0
122
0
182
180
218
1.225
3.710
6.070
12.140
25
254
481
1.379
2.645
557
0
0
5
0
17
42
80
193
527
302
681
1.464
300
750
2.429
600
1.500
5.302
180
110
Activo corriente o
circulante
Efectivo
Cuentas por pagar
Otros
Total de activo circulante
Total de activos
Pasivo corriente o
circulante:
Cuentas por pagar y gastos
por acreditar
Impuestos sobre la renta por
pagar
Depsitos de clientes
Ingresos diferidos
Total de pasivo corriente o
circulante
Deuda
Capital de inversionistas:
Acciones comunes y
pagadas en capital
Ganancias retenidas
Capital total en acciones
99
829
2.789
4.749
4.749
4.749
-103
-4
-763
66
-2.091
6.987
-2.503
2.246
-1.108
3.641
2.089
6.838
Total de pasivos y capital
180
218
1.225
3.710
6.070
12.140

*Proyectados
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