SADRAJ

UVOD.........................................................................................................................................1
I. STRATEKA POSLOVNA JEDINICA..................................................................................2
1. Profitni potencijal kao preduslov formiranja strateke poslovne jedinice..........................2
2. Obiljeja strateke poslovne jedinice..................................................................................3
II. POSLOVNI NIVO STRATEGIJE.........................................................................................4
1. Potrebe kupaca i diferencijacija proizvoda.........................................................................5
2. Grupisanje kupaca i trina segmentacija...........................................................................5
3. Izdvojena konkurentnost.....................................................................................................6
III. IZBOR GENERIKIH POSLOVNIH STRATEGIJA.........................................................6
1. Strategija trokovnog vostva.............................................................................................7
2. Strategija diferenciranja......................................................................................................9
3. Odnos izmeu strategije niskih trokova i strategije diferenciranja.................................12
4. Strategija fokusiranja........................................................................................................14
5. Rizici generikih strategija...............................................................................................16
6. Preduzee bez strategije - pozicija "zaglavljenosti".........................................................17
ZAKLJUAK...........................................................................................................................19
LITERATURA..........................................................................................................................20

UVOD
Cilj ovog seminarskog rada jeste razmatranje poslovnih strategija u okviru kojih
preduzee koristi svoje konkurentske prednosti, i na toj osnovi poboljava svoj strateki
poloaj u grani. U tom smislu, poetni dio ovog rada posveen je stratekoj poslovnoj jedinici,
kao organizacionoj cjelini na ijem nivou se formuliu poslovne strategije. Dakle, ovo
poglavlje je usmjereno ka objanjavanju poboljanja stratekog poloaja preduzea, putem
ostvarivanja poslovnih strategija, formulisanih na tim konkurentskim prednostima.

I. STRATEKA POSLOVNA JEDINICA

1. Profitni potencijal kao preduslov formiranja strateke poslovne
jedinice
Profitni potencijal se definie kao skup uspjeno povezanih trinih preduslova, s jedne
strane, i proizvodnih specifinih preduslova, s druge strane, koji moraju postojati prije ili u
momentu ostvarivanja stvarnog profita. Dakle, profitni potencijal, koji je predmet interesa
stratekog menadmenta, prethodi njegovoj transformaciji u realni profit, to je predmet
operativnog menadmenta. Svi ovi, kako proizvodni tako i trini preduslovi, imaju
zajedniku karakteristiku da je za njihov razvoj potreban dui period.
Prema tome, preduslovi koji odreuju profitni potencijal su:
1.

trini-postojanje odreene potrebe od strane potencijalnog korisnika

(kupca), koju kupac kao problem iznosi na trite u vidu tranje da se taj
problem rijei;

2.

proizvodni-raspoloivost

rjeenja

proizvodno-uslunog

problema

preduzeu, koju preduzee nudi "kao odgovor na tu potrebu".

Visina profitnog potencijala je u direktnoj srazmjeri sa jainom i trajnou potroaevog
problema, s jedne strane, i sa atraktivnou ponuenog rjeenja, s druge strane. Vrijednosno
posmatrano, visina profitnog potencijala je odreena spremnou potroaa da plati, da bi
rijeio svoj problem, i vrijednou ponuenog rjeenja. Vrijednost ponuenog rjeenja je
odreena percepcijom potroaa o tom rjeenju. Slabost, ili umanjena vrijednost, bilo koje od
ove dvije strane, znai i manji profitni potencijal.
Budui da su odgovori preduzea na pojedine zahtjeve najee jedinstveni, specifini,
razliiti jedni od drugih, jer su i zahtjevi grupe kupaca razliiti od drugih, to je preduzee,
cilju pribliavanja odgovora zahtjevima kupaca, u prilici da formira interne, posebne
organizacione cjeline, koje se zovu strateke poslovne jedinice. Dakle, strateke poslovne
jedinice nastaju na profitnim potencijalima kao vid tenje preduzea da se to vie priblii
zahtjevima kupaca, kao vid tenje da to advekatnije odgovori na identifikovane, specifine,
homogenizirane zahtjeve grupe kupaca. Ponekad, kada su ti zahtjevi na poetku nedovoljno
jasno artikulisani, preduzee e svojim aktivnostima pomoi njihovoj artikulaciji. Preduzee
e, produbljujui razliku i specifinosti zahtjeva grupe kupaca (trine nie) od ostalih kupaca,
kao i ojaavanjem svojih sposobnosti da odgovori na te zahtjeve, pojaavati profitni
2

potencijal. U tom cilju preduzee formulie svoje strategije na nivou strateke poslovne
jedinice.

2. Obiljeja strateke poslovne jedinice

O profitnom potencijalu preduzea, kao cjeline, moe se govoriti samo pod uslovom da
se ono bavi jednim poslom, odnosno proizvodnjom proizvoda ili grupe proizvoda usmjerenih
homogenoj grupi kupaca, odnosno istom trinom segmentu. S obzirom na sve prisutniju
diversifikaciju djelatnosti, u smislu stalnog uvoenja novih proizvoda, usluga i trita, realnije
je govoriti o vie profitnih potencijala preduzea, a otuda i o potrebi formiranja vie stratekih
poslovnih jedinica.
Sam proces formiranja stratekih poslovnih jedinica treba da je baziran na slijedeim
principima:
-

U procesu oblikovanja granice izmeu stratekih poslovnih jedinica prednost bi

trebalo da imaju vanjski faktori u odnosu na unutranje (ovo je sutinska razlika
izmeu strateke poslovne jedinice i osnovne organizacije udruenog rada -OOURa, iz perioda samoupravnog socijalizma, koje su formirane u funkciji unutranjih
zahtjeva). Tako na primjer, ukoliko trini faktori zahtijevaju veu jedinicu nego to
bi normalni raspon kontrole mogao diktirati, treba ii na veu strateku poslovnu
jedinicu.

Kada su formirane izdvojene jedinice strateki usklaene sa vanjskim faktorima, ali

zbog ekonomije obima treba da uestvuju u koritenju zajednikih sredstava i
usluga, treba im omoguiti da uestvuju, ali ih zadrati kao separatne jedinice. Tako,
na primjer, razliite strateke poslovne jedinice mogu uestvovati u koritenju
zajednice

infrastrukture

preduzeu

(administrativni

poslovi,

transport,

informacioni sistem, laboratorije, i sl.), iako su njihovi konkurenti i kupci toliko

razliiti da se ti poslovi nikad ne bi mogli staviti u ista strateka opredjeljenja.
-

Ukljuiti u nadlenost strateke poslovne jedinice sve funkcije i procese koji treba da
su vodeni u cilju izvrenja poslovne strategije. U tom smislu, SPJ izgrauje svoju
organizacionu strukturu i kontrolne mehanizme nezavisno od ostalih SPJ.

Dozvoliti vodstvu da slobodno ostvaruje profit tamo gdje strategija diktira. Dakle,
strateku poslovnu jedinicu treba izjednaiti sa profitnim centrom. Ne moe se
formirati novi profitni centar u okviru strateke poslovne jedince.

Izdvojiva tehnoloka osnova strateke poslovne jedinice u odnosu na ostatak

preduzea.

Uspostaviti informacioni sistem, prije svega raunovodstveni, koji ce pruati

informacije, na osnovu kojih se tano moe utvrditi profitabilnost svake strateke
poslovne jedinice, odnosno profitnog centra. Na ovaj nain, preduzee e biti u
prilici da, putem portfolio menadmenta, donosi adekvatne odluke.

Strateka poslovna jedinica treba da je okrenuta trinom okruenju i njena primarna

misija jeste snabdijevanje kupaca izvan preduzea, a ne drugih dijelova iste firme.
Ako se i uspostave djelimini kupoprodajni odnosi izmeu SPJ, oni moraju biti na
trinim principima.

Odnosi, uspostavljeni izmeu strateke poslovne jedinice i trinog segmenta koji

ini trinu dimenziju profitnog potencijala te jedinice, posebni su, specifini su u
odnosu na one koje uspostavljaju druge SPJ i njima odgovarajui trini segmenti.

Broj, oblik i veliina stratekih poslovnih jedinica je promjenjiva kategorija. To

praktino znai, kada se promijeni ili nestane profitni potencijal, i sama strateka
poslovna jedinica, izrasla na tom potencijalu, mijenja se ili nestaje.
U praksi su prisutni razliiti pristupi segmentiranja preduzea na strateke poslovne

jedinice. Meutim, zajednika karakteristika tih pristupa jeste da svi oni sadre, na
razliite naine, dva kljuna elementa tog segmentiranja, i to: proizvodna linija i trite.

II. POSLOVNI NIVO STRATEGIJE

Strategija na nivou strateke poslovne jedinice pokazuje plan aktivnosti, koje
strateki menaderi primjenjuju u funkciji iskoritenja resursa, i posebnih sposobnosti,
razliite od drugih, u cilju dostizanja konkurentskih prednosti u odnosu na konkurente u
grani. U literaturi poslovni proces se definie kao proces odluivanja o (1) potroaevim
potrebama ili ime e one biti zadovoljene (2) grupisanju kupaca ili ko e biti zadovoljen i
(3) izdvojene, posebne sposobnosti ili kako e kupeve potrebe biti zadovoljene. Prema
prof. Charles Hill-u ove tri detereminante biznisa su osnova za izbor strategije na nivou
strateke poslovne jedinice.

1. Potrebe kupaca i diferencijacija proizvoda

Kupeve potrebe su htjenja, elje ili udnje koje mogu biti zadovoljene sa odreenim
proizvodima ili uslugama koje posjeduju odreene karakteristike. Diferencijacija
proizvoda je proces kreiranja konkurentske prednosti dizajniranjem proizvoda, dobara ili
usluga, da se zadovolje kupeve potrebe. Karakteristike proizvoda mogu, u osnovi, biti
polarizovane na dvije dimenzije. Prva, to je generiko svojstvo proizvoda, koje je u
funkciji zadovoljenja potrebe koje ga ne razlikuje od drugih slinih proizvoda. Tako,
naprimjer, generiko svojstvo deterdenta za pranje vea jeste njegova sposobnost da pere
ve. Druga dimenzija jeste njegova specifinost, diferenciranost koja ga ini drugaijim od
drugih konkurentskih proizvoda. Kada je rije o deterdentu za ve, naprimjer, to moe biti
njegov miris, temperatura na kojoj postie optimalne rezultate, efekti na bijelo rublje, i sl.
Preduzee nastoji da svoj proizvod uini razliitim od drugih, da ta razlika bude toliko
atraktivna da se kupci opredjele da kupe upravo taj, a ne konkurentski proizvod. Ustvari, te
specifinosti uglavnom i jesu razlog opredjeljenja kupaca za odreeni proizvod, jer se
generike osobine podrazumijevaju i one, kao takve, nisu dovoljan razlog za opredjeljenje
kupca da kupi konkretni proizvod. Otuda su razumljivi napori preduzea da svoj proizvod
uini razliitim od drugih.
Neke kompanije, opet, pruaju kupcima proizvode uz niske cijene, bez ulaenja u
veliku diferencijaciju. Druge opet, kao to je istaknuto, spremne su da kreiraju neto
jedinstveno u vezi sa njihovim proizvodom tako da se takvim proizvodom zadovolje
kupeve potrebe na nain na koji ostali slini proizvodi ne mogu. Jedinstvenost proizvoda
moe biti povezana sa njegovim fizikim karakteristikama, kao to su kvalitet ili
pouzdanost, ili to moe biti statusni simbol proizvoda, odnosno njegovog korisnika. Tako
naprimjer, njemaka kola mogu se razlikovati od drugih po svojoj pouzdanosti, tehnikim
performansama dok, recimo, "Porshe" moe biti razliit od drugih po svojoj sposobnosti da
zadovolji kupeve potrebe za njegovim statusom.

2. Grupisanje kupaca i trina segmentacija

Trina segmentacija je nain grupisanja kupaca preduzea, bazirana na vanim
razlikama u izraavanju njihovih potreba i preferencija, te nainu postizanja konkurentskih
prednosti preduzea. Generalno, preduzee moe primjeniti tri alternativne strategije vodene
trinom segmentacijom. Prvo, preduzee moe izabrati strategiju koja ne prepoznaje razlike
u zahtjevima kupaca, tzv. generalizacija trita, ve se ona bazira na prosjenom kupcu.
Drugo, preduzee moe izabrati segmentaciju svog trita na bazi razliitih zahtjeva kupaca i
5

razvijati proizvode shodno tim zahtjevima. Naprimjer, u svom katalogu Sony je ponudio 24
razliita kolor telivizijska aparata, svaki usmjeren na razliit trini segment. Najzad, trea
alternativna strategija moe biti bazirana na segmentiranom tritu, ali se preduzee
koncentrisalo na jedan trini segment.
Opredjeljenje,bazirano na prosjenom kupcu, koje ne uvaava razlike u zahtjevima
kupaca, ima prednost sa stanovita proizvodnje jer se pojednostavljuje, ali se javlja problem
prodaje, jer je nerealna pretpostavka o nepostojanju razlika u zahtjevima kupaca. Kompleksni
izbor proizvod/trite, putem koga preduzee kreira razliite proizvode, prilagoene razliitim
trinim segmentima, u tenji ka pribliavanju pojedinanim zahtjevima, u svakom sluaju
olakava prodaju, ali u izvjesnom smislu poslonjava proizvodnju, posebno njenu pripremu.
Meutim, fleksibilnom proizvodnjom, odnosno fleksibilnim proizvodnim elijama, o emu je
bilo rijei, ovaj problem se ublaava, ponekad i u potpunosti eliminie.
Savremeni koncept poslovanja ide u ovom pravcu jer se njime obezbjeuje porast
tranje i ukupnog prihoda u odnosu na opredjeljenje koje se bazira na jedinstvenom proizvodu
za cijelo trite. Naravno, opredjeljenje preduzea ka irem ili uem difrenciranju proizvoda
je uslovljeno i samom prirodom djelatnosti kojom se preduzee bavi. Tako, recimo, preduzea
u industriji cementa, hemikalija,i sl., nemaju prostora za difrenciranja za razliku od preduzea
koja se bave proizvodnjom proizvoda iroke potronje.

3. Izdvojena konkurentnost
Tree pitanje vezano za definisanje strategije na nivou strateke poslovne jedinice jeste
koje su to izdvojene prednosti, sposobnosti preduzea kojim ono tei da zadovolji potrebe
grupe kupaca ili pojedinanog kupca. Bez obzira na konkretni pojavni oblik te prednosti, ili
tih prednosti, one su u okviru etiri temeljna oslonca konkurentnosti preduzea: efikasnost,
kvalitet, inovativnost i odgovornost prema zahtjevima kupaca. Preduzee mora biti svjesno
svojih funkcionalnih prednosti i na toj osnovi vriti izbor svojih strategija.

III. IZBOR GENERIKIH POSLOVNIH STRATEGIJA

Michael E. Porter, analizirajui pet snaga konkurentske strukture grane, prezentirao je tri
generike strategije, i to: (1) strategija trokovnog vodstva, (2) strategija diferenciranja i (3)
strategija fokusiranja. Rije je o generikim, optim (osnovnim) strategijama, jer su

primjenjive u svim preduzeima, nezavisno od toga da li ona pripadaju proizvodnji, uslunim

djelatnostima iii je rije o neprofitnim organizacijama. Analitiki okvir izbora generikih
strategija ine: konkurentske prednosti - (niski trokovi ili diferenciranje, tj jedinstvena
zapaanja od strane potroaa), s jedne strane, i okvir konkurencije (ire trite kao ciljno
trite, ili samo jedan trini segment kao ciljno trite), s druge strane.

Trea opcija je izvedena opcija, a to je strategija fokusiranja na niske trokove, gdje se

preduzee usmjerava na trini segment formiran bilo po osnovi niskih trokova, bilo po
osnovu diferenciranja.
Generike strategije su privlane zbog najmanje dva razloga. Prvo, one obuhvataju
zajedniki pritisak, i na sniavanje trokova i na diferenciranje. Naime, esto, firma moe
"navui" vie trokove za proizvode ili usluge ako su kupci spremni da to plate. Naprimjer,
kupci su spremni da plate veu cijenu za Toyota automobile nego za Hyundai, ali su i trokovi
proizvodnje Toyote znaajno vei u odnosu na trokove Hyundai-a. Toyota vjerovatno pravi
veu profitnu stopu na osnovu injenice da izuzetno visoka cijena Toyote moe podnijeti i
vee trokove nego to oni jesu. Drugo, generike strategije su privlane zato to sposobnost,
organizaciona struktura, sistem nagraivanja, korporacijska kultura, i stil vodstva, koji su
potrebni da bi se pravila uspjena strategija niskih trokova, suprotni su od onoga to je
potrebno za strategiju diferenciranja. Radi interne konzistentnosti i osiguranja jednostranog
cilja, firma bi mogla izabrati da konkurie na bilo jedan ili drugi nain. Meutim, iskustvo
pokazuje da tenzije (suprotnosti) izmeu strategije niskih trokova i strategije diferenciranja
ne moraju uvijek postojati: preduzea mogu pronai nain da proizvode odline proizvode uz
niske trokove.

1. Strategija trokovnog vostva

Strategijom trokovnog vodstva,preduzee nastoji da ostvari poveanje trinog uea
na bazi konkurentske prednosti niih trokova u odnosu na konkurente. Ovakvim stratekim
7

opredjeljenjem, preduzee tei da na bazi efekata krive iskustva, efikasnog koritenja resursa,
ekonomije obima, vrste kontrole trokova, povoljnih pristupa inputima za proizvodnju, i sl.,
snizi cijene kotanja svojih proizvoda i na toj osnovi ostvari konkurentsku prednost. U tom
smislu se moe govoriti o znaajnoj prednosti strategije trokovnog vodstva. Prije svega,
trokovni lider je u mogunosti da na bazi niskih trokova proizvodnje nametne niske
prodajne cijene, nie nego njegovi konkurenti, a da istovremeno pravi isti nivo profita. Ako
konkurenti slijede trokovnog lidera, u smislu sniavanja prodajnih cijena, do nivoa kojeg je
on odredio, takvo preduzee e i dalje ostvarivati vei profit od konkurenata, jer su mu
trokovi proizvodnje nii. Naravno, pri svemu ovome valja imati na umu da nii trokovi
proizvodnje nipoto ne mogu ii na tetu kvaliteta proizvoda, odnosno usluge. Samo pod
pretpostavkom izjednaenog kvaliteta proizvoda, odnosno usluge trokovnog lidera sa
njegovim konkurentima, strategija trokovnog vodstva moe postii prednosti o kojima je
rije.
Trokovni lider bira najnii nivo proizvodnog diferenciranja.To je zbog toga to
diferenciranje poskupljuje proizvodnju, i to bi na taj nain strateka poslovna jedinica
direktno ugrozila osnovu na kojoj gradi svoju strategiju. Naravno, ovo ne znai da trokovni
lider apsolutno izbjegava diferenciranje, on e to initi do nivoa koji se moe ostvariti sa
niskim trokovima.Naime, on ne pokuava da u grani postane lider ili diferenciranju.
Trokovni lider e ui u izvjesnu diferenciranost, ne po svojoj volji, kao to to ini lider
diferenciranja, ve onda kada kupci budu to izriito zahtijevali. Naprimjer, trokovni lider
nee uvesti luksuzno pakovanje svog proizvoda sve dok to kupci ne budu izriito zahtijevali.
Trokovni lider, takoer, ignorie razliitost trinih segmenata, te pozicioniranje svog
proizvoda temelji na prosjenom kupcu. Razlog ovakvog sta- va trokovnog lidera jeste to
prilagoavanje proizvoda razliitim trinim segmentima kota, odnosno poveava trokove
proizvodnje. Trokovni lider e ponekada i ui u svjesnu, ogranienu segmentaciju trita, ali
samo kada kupcima niska cijena nije dovoljan razlog za kupovinu njegovih proizvoda.
Strategija trokovnog vodstva prua niz prednosti stratekoj poslovnoj jedinici, koja je u
mogunosti da ostvari ovakvo strateko opredjeljenje.Prednosti trokovnog liderstva mogu
biti posmatrane u kontekstu pet Porterovih snaga. Tako recimo, ako se posmatra opasnost od
ulaza novih uesnika u granu, trokovni lider je niskim trokovima proizvodnje zatien, jer je
teko novim uesnicima u grani, ve u startu svog poslovanja, obezbijediti niske trokove.
Zatim, ako se pode od injenice da je trokovni lider obino veliki proizvoda, s velikim
trinim ueem, on je u situaciji da na bazi njegove pregovarake moi, kao kupca ulaznih

elemenata, uslovljava niske nabavne cijene. Opasnost od supstituta proizvoda je umanjena

injenicom da trokovni lider moe, daljnjim sniavanjem cijena, uiniti dodatno atraktivnim
proizvode, umanjujui elju kupaca da predu na kupovinu supstituta.Niska cijena, kao
opredjeljui faktor kupovine odreenih proizvoda, naroito je snano orue u drutvima sa
niskim ivotnim standardom. Najzad, trokovni lider e ostvarivati prednosti takve pozicije
sve do momenta dok on moe zadrava- ti svoje trokovne prednosti u odnosu na konkurente,
i dokle god je niska cijena opredjeljujui faktor kupovine proizvoda.
Prijetnje trokovnom lideru mogu nastati pojavom novih tehniko-tehnolokih rjeenja,
kojima se snano smanjuju trokovi proizvodnje, tako da postignute utede prevazilaze utede
u trokovima ostvarene na bazi krive iskustva.Isto tako, znaajno smanjenje trokova moe da
nastane izmjetanjem proizvodnje na lokalitete na kojima su znaajno nii trokovi pojedinih
ulaznih elemenata (radne snage, materijala, energije, i sl.), to ima za posljedicu sniavanje
ukupnih trokova i ugroavanje trokovnog lidera. Najzad, trokovni lider sve vie je ugroen
smanjenjem tranje za njegovim proizvodom, zbog preorijentacije kupaca na druge
proizvode, u situaciji kada niska cijena nije dovoljan razlog za kupovinu takvog proizvoda.U
dinaminom trinom okruenju, ova pojava je sve ea i zapravo najvea opasnost za
strateke poslovne jedinice koje svoju strategiju baziraju na niskim trokovima.

2. Strategija diferenciranja
Strategijom diferenciranja strateka poslovna jedinica ostvaruje jedinstvenu poziciju u
grani. Ovom strategijom preduzee, odnosno strateka poslovna jedinica, nastoji da prua
svoje proizvode ili usluge razliite od ostalih u grani. Da bi preduzee, odnosno strateka
poslovna jedinica, uspjeno ostvarivala ovo strateko opredjeljenje, ono mora paljivo
analizirati kupeve potrebe i ponaanja, da bi utvrdila ta je to najvanije za njih kao kupce,
ta oni to najvie vrednuju i koliko su spremni da to plate. Kada je to utvrdila, SPJ nastoji da
postigne konkurentsku prednost putem kreiranja proizvoda, odnosno usluge, koji e u
potpunosti zadovoljiti kupeve potrebe, i to na nain koji se razlikuje od njenih konkurenata.
Uspjeno diferenciranje prua preduzeu mogunost:odreivanja nadprosjenih
(premium) cijena za svoje proizvode; poveanja obima prodaje i/ili; obezbjeenja kupeve
lojalnosti prema marki njegovog proizvoda (zbog toga to su kupci veoma zainteresovani za
posebnosti tog proizvoda, te su kao takvi vezani za preduzee i njegov proizvod).

Mogunost porasta prodaje, odnosno porasta ukupnog prihoda, putem odreivanja

premium cijene, a ne putem smanjenja trokova proizvodnje, kao to je bio sluaj kod
trokovnog lidera, obezbjeuje preduzeu nadprosjenu profitabilnost. Visoku cijenu za
diferencirane proizvode je mogue postii, jer kupac vjeruje da je vrijednost i razliitost
proizvoda u odnosu na druge sline proizvode, dovoljna da se on opredjeli da ga kupi i plati
veu cijenu.
U svijetu su odreene kompanije postale poznate po svojim proizvodima koji su razliiti
od drugih, i za koje su kupci spremni platiti viu cijenu zbog odreenih specifinosti koje ti
proizvodi posjeduju. Tako recimo, Mercedes je poznat po dizajnu i performansama, a u USA
su kupci spremni da plate i dodatnu ci.ienu, jer ovaj automobil tamo (kao i drugdje) znai i
presti (slino je sa satovima Rolex; FedExje poseban po brzoj dostavi pote; 3M Corporation po tehnolokim inovacijama, itd).
Prema Henry Mintzberg-u i James Brian Quirm-u preduzee, odnosno strateka
poslovna jedinica, moe se diferencirati od drugih po osnovu: cijene, imida, podrke,
kvaliteta i dizajna proizvoda.

Meutim, shodno konceptu etiri temeljna oslonca

konkurentske prednosti: -efikasnost, kvalitet, inovacije i odgovornost prema kupcima,

strategija diferenciranja se moe ostvariti na tri principijelna naina: kvalitetom, inovacijama i
odgovornou prema kupcima. Prvi oslonac, efikasnost, bila je osnova strategije trokovnog
vodstva.
Strategijama na funkcionalnom nivou, o emu je bilo rijei u prethodnom poglavlju,
preduzee nastoji ostvariti konkurentsku prednost na bazi razliitosti od drugih, po osnovu
kvaliteta, inovativnosti i odgovornosti prema zahtjevima kupaca, to je ustvari strategija
diferenciranja. Treba napomenuti da diferenciranje moe biti ostvareno po jednom ili po vie
osnova. Sasvim je razumljivo da preduzee treba da nastoji da diferencira sebe u to je
mogue veem broju dimenzija. To znai, manje slinosti sa svojim rivalima - vie zatite od
konkurencije i ire trino prihvatanje.
Preduzee koje je prihvatilo strategiju diferenciranja bira "svoj" trini segment, ulazei
u jednu ili vie trinih nia. Firma moe nuditi proizvod dizajniran za svaku trinu niu, i u
tom sluaju ona je tzv. iroki diferencijator. Ili, moe biti usmjerena na one trine nie u
kojima ona ima posebne diferencirane prednosti. Preduzee moe, takoer, imati jedan ili vie
proizvoda za poseban trini segment, i istovremeno drugi proizvod, odnosno proizvode, za
iroko trite.

10

Ove i druge varijante diferenciranja su svakako ograniene trokovima proizvodnje.

Razvoj distinktivne sposobnosti, kojim se obezbjeuju prednosti diferenciranja, esto je skup.
Naime, preduzea koja se opredjeljuju za strategiju diferenciranja moraju biti svjesna da ovaj
tip strategije podrazumijeva mnoge skupe aktivnosti, kao to su istraivanje proizvoda i
njegovog dizajna, istraivanje novih tehnolokih rjeenja, marketing, i sl. Zato preduzee
mora kontrolisati svoje trokove, nastale diferenciranjem, u tom smislu da cijena proizvoda ne
bude vea od one koju su kupci spremni da plate. Kontrola trokova ne znai njihovo
minimiziranje, to je karatekristika trokovnog lidera, ve eliminisanje onih trokova koji nisu
u funkciji diferenciranja. Porast profita, ostvarenog strategijom diferenciranja, dolazi prije
svega maksimiziranjem prihoda, odnosno porastom prodaje i mogunou odreivanja veih
prodajnih cijena.
Budui da se strategijom diferenciranja razvi.ja lo.jalnost kupaca prema marki
proizvoda, preduzee se na ovaj nain zatiuje od konkurencije, to je jedna od osnovnih
prednosti ovog tipa strategije. Lojalnost marki je snana barijera za ulazak novih uesnika u
granu, jer su takva preduzea izloena visokim trokovima stvaranja distinktivnih prednosti,
koje treba da preusmjere kupce na njihove proizvode. Naime, eventualni supstituti moraju biti
izuzet- no atraktivni da prekinu lojalnost kupaca prema postojeim proizvodima. Poznata je
injenica da se kupci nerado opredjeljuju na rizik naputanja provjerenih proizvoda i prelaska
na nove proizvode, tako da privlanost i distinktivnost konkurentskih proizvoda zaista mora
biti naglaena. Isto tako, snaga dobavljaa nije naroit problem za preduzea koja ostvaruju
strategiju diferenciranja, jer su ova preduzea orijentisana na stvaranje profitabilnosti
poveanim prodajni m cijenama, a ne u pravcu sniavanja trokova proizvodnje.Blagi porast
cijena inputa nema jainu negativnih efekata na ova preduzea, kao to je sluaj kod
trokovnog lidera.
Glavni problem za preduzee koje ostvaruje strategiju diferenciranja jeste koliko dugo
ono moe zadrati distinktivnu prednost, i na toj osnovi privrenost kupaca njegovom
proizvodu. Koliko dugo je razliitost, specifinost proizvoda, razlog za opredjeljenja kupaca
da ga kupe, i po pravilu da plate veu cijenu? Svjedoci smo kako brzo i koliko uspjeno se
mogu imitirati i kopirati uspjene svjetske firme, poznate po markama svojih proizvoda (Nike,
Levis, i sl.). Prednosti preduzea koja se prva pojavljuju na tritu sa novim proizvodima
ostaju onoliko dugo dok se na tritu ne pojave konkurenti sa boljim proizvodom, i na taj
nain slomiju lojalnost marki.

11

Prethodno istaknuta slabost strategije diferenciranja je razliita, zavisno od toga kakve

su mogunosti imitiranja diferenciranih proizvoda, odnosno usluga. Kada je diferenciranje
proizvoda bazirano na dizajnu ili njegovim fizikim osobinama koje nije teko imitirati,
odnosno kopirati, preduzee se ne nalazi u zavidnoj situaciji, i pitanje je samo vremena kada
e izgubiti trine prednosti na bazi diferenciranih proizvoda, i sve to iz toga proistie. Ako
je pak diferenciranje bazirano na kvalitetu usluga, ili sposobnosti, ili nevidljivih izvora, tada
je preduzee u mnogo sigurnijem poloaju. Naime, teko je imitirati neto to nije vidljivo.
Otuda se preduzeu koje svoju strategiju diferenciranja gradi na takvim performansama, prua
prilika da ostvaruje prednosti ove strategije na dui period. Ali, valja imati na umu da nijedna,
bilo ona vidljiva ili nevidljiva osnova diferenciranja, nije apsolutno trajnog karaktera.

3. Odnos izmeu strategije niskih trokova i strategije

diferenciranja
Empirijska istraivanja pokazuju da, u novije vrijeme, opredjeljenja svjetski - uspjenih
kompanija nisu u potpunosti jasna u smislu njihovog iskljuivog prihvatanja, naprimjer,
strategije niskih trokova, a zapostavljanja strategije diferenciranja, ili obrnuto. U 70-tim i 80tim godinama prolog vijeka,poznate svjetske kompanije iz Japana i USA u brojnim granama
su pronale da, naprimjer, reduciranjem stope defektnih proizvoda mogu proizvesti vii
kvalitet uz nie trokove. Na ovaj nain se postiu dualne prednosti i strategije niskih trokova
i strategije diferenciranja. Slika 6:3 pokazuje meusobnu povezanost strategije trokovnog
liderstva i strategije diferenciranja.
Slika 6:3 -Meusobni odnos trokova i diferenciranja

12

Oigledno dvojne prednosti su najbolja varijanta i to je razlog to uspjene firme nastoje

da ne budu iskljuivo orijentisane na jednu ili drugu strategiju. To je mogue, s obzirom na to
to su nedavne promjene u proizvodnoj tehnologiji, kroz razvoj f1eksibilnih tehnologija
proizvodnje omoguile preduzeima da izvuku korist od obje strategije. Naime, fleksibilne
tehnologije pruaju preduzeima mogunost da ostvare strategiju diferenciranja uz niske
trokove, tako da preduzea mogu kombinovati obje generikc strategije.
U poreenju sa trokovima proizvodnje trokovnog lidera, koji se opredjeljivao na
proizvodnju u velikim serijama, diferencirana proizvodnja je bila znatno skuplja. Fleksibilna
tehnologija, meutim, prua mogunosti proizvodnje u manjim serijama, namijenjena je
razliitim trinim segmentima, uz isti ili neznatno vii nivo trokova u odnosu na
proizvodnju u velikim serijama. Utede se uglavnom postiu na trokovima pripreme, jer se u
uslovima f1eksibilnih proizvodnih elija, robotizacije i sl., oni ne poveavaju. S druge strane,
internet, e-business, mobilni telefoni, kompjuteri, i sl., omoguavaju marketinko
pribliavanje pojedinanim segmentima bez dodatnih trokova, uz prisutni trend pada
trokova oglaavanja, pa ak i u uslovima obraanja pojedinanim kupcima, sutinski
reducirajui trokove diferenciranja.
Tamo gdje jo uvijek ne postoje f1eksibilne proizvodne elije, i diferencirana
proizvodnja se moe ostvariti uz nie trokove ekonomije obima standardizovanih dijelova ili
sklopova sloenih proizvoda. Naime, proizvoa takvih proizvoda (automobilska industrija,
industrija kuanskih aparata, i sl.) moe proizvoditi vie modela proizvoda, namijenjenih
razliitim trinim segmentima ali uz standardizovane dijelove, odnosno sklopove, koji se
ugrauju u sve ili vie tipova proizvoda. Sistem upravljanja zalihama "just-in-time", kao i
sistem upravljanja kvalitetom TQM, mogu, takoer, pomoi reduciranju trokova, poboljanju
kvaliteta i pouzdanosti proizvoda, a da se pri tome postigne vea prodajna cijena.
Na kraju se moe zakljuiti da se kombinacijom strategije trokovnog liderstva i
strategije diferenciranja postie porast profitabilnosti po dva osnova: niski trokovi i visoka
prodajna cijena. Ovo je mogue ostvariti zahvaljujui prednostima savremenih tehniko
tehnolokih rjeenja u proizvodnji i snanim razvojem informatikih tehnologija, kojima se
neposredno povezu- ju proizvodai i korisnici prozvoda. Preduzea koja su u prilici da
sprovode obje strategije- strategiju trokovnog vodstva i strategiju diferenciranja - simultano
ostvaruju snanu konkurentsku prednost nad onima koji su nuno opredjeljeni na jednu ili
drugu strategiju.

13

4. Strategija fokusiranja
Osnovna karakteristika strategije fokusiran.ia jeste da se ona realizuje ne na trite u
cjelini ve na fokusiranom trinom segmentu.Ovom strategijom se direktno zadovoljavaju
potrebe ograniene grupe kupaca, tj. trinog segmenta.Ova ograniena grupa kupaca bi se
mogla definisati geografski, tipom kupaca (mladi, bogati, enska, muka ili djeija populacija,
avanturisti, i sl.). Ponekad fokusiranje moe biti na bazi proizvodne linije, kao to je,
naprimjer, namjetaj od bijele jelovine, sportski automobili, vegetarijanska hrana, zdrava
hrana bez hemikalija, i sl.
Kao to je ranije istaknuto, strategija fokusiranja je izvedena strategija iz dvije osnovne
strategije, strategije trokovnog vodstva i strategije diferenciranja, te otuda i fokusiranje moe
biti na bazi niskih trokova ili razliitosti. Strategija fokusiranja na niskim trokovima
podrazumijeva aktivnosti preduzea u pravcu proizvodnje proizvoda, odnosno usluga,
identinih ili slinih funkcionalnih i drugih karakteristika u odnosu na konkurentske, ali po
niim trokovima, odnosno po niim cijenama na izdvojenom trinom segmentu. Strategija
fokusiranja na bazi diferenciranja podrazumijeva napore preduzea u pravcu proizvodnje
proizvoda razliitih od svojih konkurenata, po nainu zadovoljenja potreba potroaa, i na toj
osnovi konkurentsku prednost na posebnom trinom segmentu.
Strategija fokusiranja usmjerena je, dakle, na poseban trini segment kroz
diferenciranje ili metod niskih trokova. Slika 6:4 pokazuje ove dvije razliite vrste strategije
fokusiranja, paralelno sa dvije osnovne strategije: strategija trokovnog vodstva i strategija
diferenciranja.

Ako, naprimjer, preduzee koristi strategiju fokusiranja na niskim trokovima, ono se

fokusira na trini segment na kome moe osvariti trokovne prednosti u odnosu na
trokovnog lidera, koji svoje proizvode prodaje na irem tritu. Naprimjer, lokalni
proizvoa drvene grade moe imati nie trokove transporta u odnosu na trokovnog lidera

14

na irem, recimo dravnom nivou, i na toj osnovu konkurentske prednosti. Slino, preduzee
moe na bazi krive iskustva u proizvodnji specifinih proizvoda imati konkurentske prednosti
u odnosu na veu firmu koja koristi ekonomiju obima kao nain i sniavanja trokova. Ovo je
naroito vano za bosanskohercegovaka mala i srednja preduzea, koja se mogu strategijom
fokusiranja usmjeriti na proizvode malog obima, na kojima ima konkurentske prednosti, a
trite velikog obima standardizovanih proizvoda prepustiti multinacionalnim kompanijama
-trokovnim liderima.
Strategija fokusiranja na bazi diferenciranja usmjerava preduzea na razvoj
diferenciranog proizvoda, orijentisanog ka jednom trinom segmentu, ili nekoliko trinih
segmenata. Na ovaj nain, takvo preduzee izbjegava konkurenciju sa velikom firmom koja
realizuje strategiju diferenciranja na irem tritu. Koncentriui se samo na usku
proizvodnju, preduzee moe ostvariti inovacije u toj uoj oblasti bre nego velika firma koja
ostvaruje diferenciranje na irem polju.Osim toga, dobrim poznavanjem specifinih potreba i
zahtjeva lokalnih potroaa, domae malo i srednje preduzee moe ponuditi svoje proizvode,
odnosno usluge, na poseban (diferenciran) nain u odnosu na konkurente - multinacionalne
korporacije, iji je domen globalno trite. Naravno, sa obzirom na ogranienu finansijsku,
kadrovsku i drugu snagu, lokalno preduzee svoju strategiju fokusiranja zadrava u uskim
okvirima jednog ili dva trina segmenta.
Kao to se iz prethodnih pasusa vidi, strategija fokusiranja je naroito interesantna za
lokalna mala i srednja preduzea. Naime, sticanje konkurentske j prednosti na irokom tritu
u dolazeoj globalizaciji svjetske ekonomije je "rezervisano" samo za multinacionalne
korporacije. koje mogu, uz velike resurse, to ostvariti. Ostalim malim i srednjim preduzeima
lokalnog karaktera preostaje da pomou strategija fokusiranja pronau trine nie u kojima
mogu ostvariti prednost nad transnacionalnim korporacijama, bilo kroz nie trokove
proizvodnje ili diferencirane proizvode, odnosno usluge. Inae, strategija fokusiranja
podrazumijeva relativno manja ulaganja u odnosu na druge dvije strategije, ali zato zahtjeva
posebnu kreativnost i inovativnost u pronalaenju specifinih trinih nia, odnosno grupe
kupaca i njihovih specifinih zahtjeva, na koje do sada niko nije uspio odgovoriti.
Prednosti i nedostaci strategije fokusiranja, posmatrano sa aspekta efikasnosti, kvaliteta,
inovativnosti i odgovornosti na zahtjeve i potrebe kupaca, mogu se svesti na slijedee.
Preduzee je zatieno od rivala, na taj nain to moe obezbjediti specifine proizvode koje
oni ne mogu. Kada je u pitanju snaga dobavljaa, strategija fokusiranja je nepovoljna za
preduzee koje realizuje takvu strategiju, jer kupuje u manjim koliinama, i kao takvo ima
slabu pregovaraku snagu sa dobavljaima. Naravno, sve dotle dok visoka cijena ulaznih
15

elemenata moe biti ugraena u cijenu finalnog proizvoda, koju su kupci spremni platiti,
imajui u vidu njihovu lojalnost preduzeu, ovo nee predstavljati problem preduzeu.
Meutim, kada se zbog visokih cijena ulaznih elemenata, i na osnovu toga naraslih prodajnih
cijena, ugrozi lojalnost kupaca, ova slaba pregovaraka mo fokusiranog preduzea, naspram
dobavljaa, dobija na teini.

Lojalnost kupaca je, takoer, ulazna

barijera za

supstitute.Neposredni kontakt sa kupcima je takoe prednost strategije fokusiranja, jer se

preduzeu prua prilika da prati promjenu u zahtjevima kupaca i da blagovremeno odgovara
na njih.
Nedostatak strategije fokusiranja jeste, svakako, proizvodnja u malim koliinama, to
poskupljuje proizvodnju.Skupa proizvodnja smanjuje profitabilnost, a time i osnovu za
inovativne aktivnosti i investicije, kojima se razvija distinktivna konkurentnost u odnosu na
preduzea koja ostvaruju druge dvije vrste poslovnih strategija. Ni ovoga puta ne treba
zaboraviti mogunost uvoenja fleksibilnog proizvodnog sistema, kojim se omoguava i
proizvodnja u manjim serijama, uz nie trokove. Dakle, male specijalizovane firme mogu, na
ovaj nain, konkurisati velikim preduzeima na posebnim trinim segmentima, jer su
trokovne slabosti reducirane.
Najvea slabost strategije fokusiranja jesu iznenadne promjene u tehnologiji i
zahtjevima i ponaanjima kupaca. Naime, ovakva preduzea, usmjerena na uu grupu kupaca,
postaju na, neki nain, zavisna od te grupe kupaca, i u uslovima iznenadnih promjena u
njihovim zahtjevima ili u tehnologiji, njihovo pomjeranje ka novim trinim segmentima je
oteano.

5. Rizici generikih strategija

Jedna od tri generike strategije nije garancija uspjeha. Naprotiv, svaka od njih sadri
karakteristine rizike, nezavisno u kojoj firmi se one ostva- ruju. Tabela 6: I upravo pokazuje
da svaka generika strategija ima svoje rizike.

16

Veoma je vano napomenuti da preduzea koja tee, naprimjer, strategiji difrenciranja,

moraju biti sigurna da via cijena, koju ono odreuje za vii kvalitet njegovog proizvoda, ne
smije biti previe iznad konkurentske, ili takva da kupci ne vide poseban kvalitet kao
vrijednost koja ekstra kota.

6. Preduzee bez strategije - pozicija "zaglavljenosti"

Iako su u prethodnom tekstu bile izdvojene i izloene tri generike strategije, u
ekonomskoj realnosti, meutim, iako je prisutna naglaenost na jednoj od nabrojanih, ostale
dvije nisu u potpunosti zapostavljene, Naime, preduzee mora nastojati da, i pored
opredjeljenja na jednu od nabrojanih strategija, uskladi sve tri komponente strategije na nivou
strateke poslovne jedinice, Tako recimo, ako preduzee tei ka trokovnom liderstvu, ono ne
moe ostvariti visok nivo trine segmentacije, kao to to ini preduzee koje realizuje
strategiju diferenciranja. Ali, i trokovni lider pravi izvjesnu trinu segmentaciju do nivoa
kojim se ne ugroava njegova prednost u niskim trokovima, isto tako, preduzee koje tei
deferenciranju, nastoji da smanji svoje trokove inovativne aktivnosti, broj zaposlenih u
prodaji, i sl., do nivoa kojim se ne ugroava njegova konkurenstka prednost na bazi
razlikovanja njegovog proizvoda od drugih, i na toj osnovi bliskost zahtjevima kupaca.
Pozicija "zaglavljenosti" ("stuck in the middle") oznaava situaciju u kojoj se nalazi
preduzea koje nemaju konzistentnu ni jednu od prethodno nabrojanih generikih strategija.
Rije je, ustvari, o preduzeu, odnosno stratekoj poslovnoj jedinici, koja nema strategiju

17

svog razvoja. Takva preduzea, u stabilni m uslovima, moda i mogu izvjesno vrijeme
opstajati, meutim, kada nastupe promjene preduzea,bez jasnog koncepta i stratekog
odgovora na te promjene, prva nestaju. U turbulentnom okruenju, kakvo je danas, kada
sposobnost reagovanja na stalne promjene predstavlja klju opstanka i uspjeha preduzea,
preduzea bez jasnog stratekog opredjeljenja prva iezavaju.
Promjene koje se deavaju u okruenju stvaraju razvojne probleme i jednim i drugim
preduzeima i onim sa jasno definisanim strategijama, i onim koja to nemaju. Razlika medu
njima je to e prva preduzea, koja imaju artikulisane strategije, reagovati shodno logici tih
strategija, dok e druga ostati u "zaglavljenosti" i bie preputena apsolutnom uticaju
promjena iz okruenja, i najee postati rtva tih promjena.
Naravno, treba napomenuti da se preduzee moe nai u poziciji "zaglavljenosti" ak i u
uslovima kada ima odreenu strategiju. Uzrok takvog poloaja moe biti greka u izboru
strateke opcije, nekonzistentnost u njenom formulisanju i/ili u implementaciji. Neka
preduzea mogu se nai u poziciji "zaglavljenosti" i nakon postignutih poetnih uspjeha u
jednoj od odabranih generikih strategija, ali nakon alokacije resursa u promjenljivom
okruenju, ubrzo se mogu nai u loem stratekom poloaju. Tako, recimo, preduzee koje je
postiglo uspjeh u strategiji diferenciranja, moe se nai u poziciji "zaglavljenosti" ako se na
njegovim trinim segmentima pojave specijalizovana preduzea, koja uz to imaju i niske
trokove proizvodnje.
Rastui sistem fleksibilne proizvodnje stalno relativizuje strateki poloaj, kako
iskljuivog trokovnog lidera, tako i preduzea koje jedino ostvaruje strategiju diferenciranja,
dovodei ih u poziciju "zaglavljenosti". Otuda, da bi preduzee izbjeglo poloaj "stuck in the
middle", mora uiniti napor u voenju obje strategije istovremeno (strategije trokovnog
vodstva i strategije diferenciranja).

18

ZAKLJUAK
O profitnom potencijalu preduzea, kao cjeline, moe se govoriti samo pod uslovom da
se ono bavi jednim poslom, odnosno proizvodnjom proizvoda ili grupe proizvoda usmjerenih
homogenoj grupi kupaca, odnosno istom trinom segmentu. S obzirom na sve prisutniju
diversifikaciju djelatnosti, u smislu stalnog uvoenja novih proizvoda, usluga i trita, realnije
je govoriti o vie profitnih potencijala preduzea, a otuda i o potrebi formiranja vie stratekih
poslovnih jedinica.
U praksi su prisutni razliiti pristupi segmentiranja preduzea na strateke poslovne
jedinice. Meutim, zajednika karakteristika tih pristupa jeste da svi oni sadre, na razliite
naine, dva kljuna elementa tog segmentiranja, i to: proizvodna linija i trite.
Strategija na nivou strateke poslovne jedinice pokazuje plan aktivnosti, koje strateki
menaderi primjenjuju u funkciji iskoritenja resursa, i posebnih sposobnosti, razliite od
drugih, u cilju dostizanja konkurentskih prednosti u odnosu na konkurente u grani. U literaturi
poslovni proces se definie kao proces odluivanja o (1) potroaevim potrebama ili ime e
one biti zadovoljene (2) grupisanju kupaca ili ko e biti zadovoljen i (3) izdvojene, posebne
sposobnosti ili kako e kupeve potrebe biti zadovoljene. Prema prof. Charles Hill-u ove tri
detereminante biznisa su osnova za izbor strategije na nivou strateke poslovne jedinice.
Michael E. Porter, analizirajui pet snaga konkurentske strukture grane, prezentirao je tri
generike strategije, i to: (1) strategija trokovnog vodstva, (2) strategija diferenciranja i (3)
strategija fokusiranja. Rije je o generikim, optim (osnovnim) strategijama, jer su
primjenjive u svim preduzeima, nezavisno od toga da li ona pripadaju proizvodnji, uslunim
djelatnostima iii je rije o neprofitnim organizacijama. Analitiki okvir izbora generikih
strategija ine: konkurentske prednosti - (niski trokovi ili diferenciranje, tj jedinstvena
zapaanja od strane potroaa), s jedne strane, i okvir konkurencije (ire trite kao ciljno
trite, ili samo jedan trini segment kao ciljno trite), s druge strane.

19

LITERATURA
-

ehi, Devad: Strategija na nivou strateke poslovne jedinice

mr. Avdagi, Mehmed: Menadment ljudskih resursa,

Internet

20