MANAJEMEN STRATEGI DAN

KEBIJAKAN USAHA
By.
Drs. Asmai Ishak, M.Bus, P.hd.
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS ISLAM SUMATERA UTARA
MEDAN
2008
1

Thinking Strategically:
The Three Big Strategic Questions
1. Where are we now?
2. Where do we want to go?
Business(es) to be in and market positions to stake out
Buyer needs and groups to serve
Outcomes to achieve

3. How will we get there?

A companys answer to how

will we get there? is its strategy

2

What Is Strategy?
Consists

of the combination of competitive moves and

business approaches used by managers to run the company

Managements game

plan to

Attract and please customers

Stake out a market position
Compete successfully
Grow the business
Achieve targeted objectives

The Hows That

Define a Firm's Strategy

How to please customers

How to respond to changing

market conditions

How to outcompete rivals

How to grow the business

How to manage each functional piece of the business and

develop needed organizational capabilities

How to achieve strategic and financial objectives

Strategy
is HOW
to . . .

Identifying a Companys Strategy

Perubahan ke Arah Era Baru

Perubahan
Lingkungan Bisnis
Globalisasi
Liberalisasi
perdagangan
Perkembangan
teknologi
(terutama
teknologi
informasi)

Deregulasi
Perubahan lain

Dampak

Customer
Takes
Charge

Competition
intensifies

Changes
becomes
constant

Karakteristik
Pelanggan semakin
terdidik dan semakin
rewel
Pelanggan menjadi
sangat pemilih (choosy)
Pelanggan yang
menentukan produk dan
jasa yang dibutuhkan
Pelanggan menuntut
perlakuan individual
Persaingan berskala
global
Perubahan rules of the
game
Persaingan berbasis
knowledge atau
kompetensi
Perubahan menjadi
sesuatu yang normal
terjadi
Tuntutan fleksibilitas
semakin besar

Old Business Environment

New Business Environment

Sumber
Keunggulan
Kompetitif
Lama

Teknologi produk
dan proses
Pasar yang
diproteksi dan
diregulasi
Akses ke sumber
finansial
Economies of
scale

Sumber Keunggulan
Kompetitif yang lebih
Sustainable: Knowledge
Based Assets

PERUBAHAN
sebagai Basis
Keunggulan
Kompetitif

Kompetensi SDM
Struktur Internal:
Kapabilitas
Strategik dan
Kapabilitas
Organisasional
Struktur Eksternal

Kompetensi
Individual
Explicit
Knowledge
Skill
Kreativitas,
Daya Inovasi
dan Daya
Imajinasi
(Kapabilitas
Intelektual)
Pengalaman
Value
Judgement
Social Network

Struktur
Internal
Shared Vision
Oritentasi
Strategik
Sistem
Shared Value
(Budaya
Korporat)
Style
Software
R&D

Struktur
Eksternal

KnowledgeBased Assets
(Intangible)

Hubungan dengan
pemasok dan
pelanggan
Reputasi atau citra
perusahaan
Brand names
Trademarks

10

Transformasi
Perusahaan:

Peningkatan
kapabilitas
strategik
Reengineering
proses bisnis

Perancangan
kembali sistem
informasi

Dimensi
Perubahan

Peningkatan
kapabilitas
organisasional

Rekonfigurasi
Infrastruktur
Organisasi

Reorientasi
manajemen
sumberdaya
manusia

11

Periode

1950-an

1960-an

1970-an

Tema
dominan

Perencanaan dan
pengendalian
anggaran

Perencanaan
Korporat

Strategi korporat

Fokus
Utama

Pengendalian
finansial melalui
anggaran
pengoperasian
Penganggaran
finansial
Perencanaan
investasi
Penilaian Proyek

Perencanaan
pertumbuhan

Perencanaan
portofolio

Pemrakiraan
pasar
Diversifikasi
Analisis sinergi

SBU sebagai unit

analisis
Matriks
perencanaan
portofolio
Analisis kurva
pengalaman dan
pangsa pasar

Manajemen
keuangan sebagai
fungsi korporat kunci

Pembentukan
departemen
perencanaan
korporat
Konglomerasi
Bentuk organisasi
multidivisional

Integrasi
pengendalian
keuangan dan
strategik
Perencanaan
strategik sebagai
suatu dialog
antara kantor
pusat dan divisi

Konsep
dan
teknik
utama

Implikasi
organisasi
o-nal

Evolusi
Manajemen
Strategik

12

Periode

Akhir 70-an dan

awal 1980

Akhir 1980-an dan

awal 1990

Akhir 1990-an

Tema
dominan

Analisis industri
dan kompetisi

Pengembangan
keunggulan kompetitif

Pengembangan
kompetensi

Fokus
Utama

Pemilihan
industri, pasar
dan segmen,
serta strategi
positioning

Analisis sumber
keunggulan kompetitif
dalam perusahaan,
dan berbagai aspek
dinamik strategi

Konsep
dan
teknik
utama

Analisis struktur
industri
Analisis pesaing
Analisis strategic
group

Analisis sumberdaya
Analisis kapabilitas
dan kompetensi
organisasional
Analisis customer
values
Analisis daya dan
kecepatan adaptasi

Implikasi
organisa
sio-nal

Divestment
berbagai unit
bisnis yang tidak
atraktif
Manajemen
aktiva aktif

Restrukturisasi
korporat
Business Process
Reengineering
Pengembangan
kapabilitas melalui
aliansi strategik,
MSDM, SIM dan
bentuk-bentuk
organisasional baru

Analisis akuisisi,
penggunaan dan
deployment
sumberdaya, asset,
kapabilitas dan
ketrampilan
Analisis competence
leveraging
Analisis competence
buliding
Analisis kognisi dalam
pengelolaan
kompetensi
Analisis organizational
learning
Pengembangan visi
strategis
Pengembangan kognisi
organisasional dan
manajerial
Kreasi dan manajemen
knowledge
Pengembangan
kapabilitas
organizational/strategic

Evolusi
Manajemen
Strategik lanjutan

13

Proses terstruktur yang

mengorganisasi dan mengkoordinasi
berbagai kegiatan para manajer
yang melaksanakan perencanaan
strategikKegunaan:

Proses
Manajemen
Strategik

Analisis eksplisit
Kejelasan arah
strategik
Komitmen
organisasional
Perbaikan
komunikasi

14

 Proses, bukan suatu kegiatan

Dukungan dan komitmen manajemen
puncak
Berorientasi kegiatan
Pendekatan tim
Tailor-made
Pendekatan on-going
Keterlibatan seluruh jajaran
Konsistensi dengan sistem-sistem lain
Pelatihan dan pendidikan
Kreativitas versus kepraktisan

Perencanaan
Strategik
Efektif

15

Misi dan
Tujuan
Pemilihan
Keunggulan kompetitif
Lingkungan Eksternal
Strategik
(kekuatan dan kelemahan)
(kesempatan dan ancaman)
SWOT

Proses
Manajemen
Strategik

Strategi
Korporat
Strategi Bisnis
Strategi
Fungsional

Balikan

Perancangan
Struktur
Organisasional

Perancangan
Implementasi
Sistem Pengendalian
Strategi
Strategik

Matching struktur dan sistem dengan strategi

16

Specific
Measurable
Attainable (Achievable)
Realistic
Time Bound

Tahapan-tahapan yang jelas

pencapain Goals
Tujuan khusus dan jangka menengah
yang diinginkan untuk dicapai
Tujuan mendetail, konkret
dan jangka pendek yang
ingin dicapai

SPECIFIC
OBJECTIVES

GOAL

- Situasi khusus yang

diharapkan untuk dicapai
dalam kurun waktu tertentu
- Tujuan umum dan jangka panjang
yang ingin dicapai

4
3

VISION

OBJECTIVES

Bintang Penuntun
Perspektif yang Futuristik
Skope yang Luas
Situasi Ideal yang diinginkan

Ideal seperti Bintang.

Kita tidak pernah mencapainya,
tetapi kita mengarahkan
semua tindakan dengan selalu
melihat pada Bintang

MISSION

PROGRAM
PROYEK
AKTIVITAS

Definisi bisnis

Shared Values
Nilai-nilai yang dijunjung tinggi
oleh perusahaan dan siterima oleh
semua anggota organisasi untuk
dijadikan pedoman bertingkah-laku

STRATEGY

1
REALITAS (SITUASI NYATA SAAT INI)
Identifikasi Masalah (Pemahaman Situasi)
Identifikasi Tindakan (Analisis Situasi)

17

Misi

Menjadi Sehat dan Kelihatan Menarik

Goal
Mengurangi Berat Badan
(Tujuan)
Objective
(Tujuan)

Berat badan turun 5 Kg

per 1 September 1999

Strategi
Tindakan-Tindakan
atau Aktivitas

Diet dan Olahraga

Menghindari dessert, roti manis, dan mentega
Mengurangi makan nasi dan gula
Renang setiap hari

Pengendalian
Penghargaan atau Balas-Jasa

Timbang berat badan setiap pagi,

jika ada kemajuan-do nothing; Jika
tidak, pertimbangkan strategi dan tindakan lain
Beli baju baru

18

Mission Statement
The

mission is a general; enduring statement

of company intent.
The mission of a business is defined as the
fundamental, unique purpose that sets a
business apart from other firms of its type
and identifies the scope of its operations in
products and market terms.
19

Pendekatan Stakeholders
dalam Pengembangan Misi
Manajer

dalam usahanya untuk dapat

mendefinisikan MISI korporat dengan baik
perlu memperhatikan kepentingan dari
stakeholder.
Social Responsibility, sebagai salah satu
kepentingan stakeholder.

20

Komponen pertama proses manajemen strategik adalah

mendefinisikan misi perusahaan. Misi mengungkapkan alasan
keberadaan perusahaan dan apa yang seharusnya dilakukan.
Pernyataan misi perlu mencakup tiga aspek utama:
1. Definisi bisnis perusahaan
2. Pernyataan berbagai tujuan utama perusahaan, dan
3. Pernyataan filosofi dan filosofi perusahaan

Perumusan
Misi

Definisi bisnis secara esensial merupakan jawaban terhadap

pertanyaan-pertanyaan: Apa bisnis perusahaan? Apa bisnis
perusahaan di masa mendatang? Apa bisnis perusahaan yang
seharusnya? Tiga faktor yang perlu diperhatikan dalam menjawab
pertanyaan apa bisnis perusahaan? adalah:
1. Apa yang dipuaskan (kebutuhan pelanggan)?
2. Siapa yang dipuaskan (kelompok pelanggan)?
3. Bagaimana kebutuhan pelanggan dipuaskan (teknologi,
ketrampilan dan distinctive competence)?
Selanjutnya, rumusan tujuan perusahaan mencerminkan secara
formal apa yang ingin dicapai perusahaan. Komponen ketiga
rumusan misi adalah pernyataan filosofi perusahaan, yang
mencerminkan berbagai nilai, keyakinan, aspirasi dan prioritas
filosofi, yang memberikan pedoman dasar bagi manajemen untuk
berperilaku. Rumusan misi perlu diartikulasikan secara jelas,
memberikan semangat dan inspirasi.

21

Memahami dan mendefiniskan apa bisnis

perusahaan sekarang atau di masa mendatang.
Pernyataan misi bisa mencakup:
Spesifikasi kebutuhan pelanggan yang
dipuaskan melalui produk/jasa
perusahaan
Indentifikasi kelompok pelanggan (pasar)
Spesifikasi daerah geografis
Identifikasi teknologi inti
Ekspresi komitmen terhadap
pertumbuhan, kelangsungan hidup dan
profitabilitas
Spesifikasi berbagi elemen filosofi
perusahaan
Identifikasi konsep-diri perusahaan
Identifikasi citra publik yang ingin
dibentuk perusahaan

Pernyataan
Misi

22

Core Purpose Is A Companys Reason for Being

3M: To solve unsolved problems innovatively.
Hewlett-Packard: To make technical contributions for the advancement and welfare
of humanity.
Pacific Theatres: To provide a place for people to flourish and to enhance the
community.
Mary Kay Cosmetics: To give unlimited opportunity to Women
McKinsey & Company: To help leading corporations and governments be more
successful.
Nike: To experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors.
Sony: To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of
the public.
Wal-Mart: To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people.
Walt Disney: To make people happy

23

Komponen kedua proses manajemen strategik adalah

analisis lingkungan eksternal. Tujuan analisis eksternal adalah
untuk mengidentifikasi berbagai kesempatan dan ancaman
dalam lingkungan bisnis perusahaan. Dua lingkungan saling
terkait yang dianalisis pada tahap ini adalah lingkungan
makro, atau dikenal dengan analisis lingkungan PEST (politik,
ekonomi, sosial budaya dan teknologi), dan lingkungan industri
dan pesaing. Analisis lingkungan PEST mencakup empat tahap
1. Mengidentifkasikan semua variabel lingkungan yang
relevan, yang dipandang mempunyai pengaruh pada
operasi bisnis perusahaan
2. Menentukan faktor-faktor lingkungan kunci (key
external forces)
3. Menganalisis berbagai kekuatan pengubah industri
(driving forces) yang berasal dari lingkungan makro;
dan
4. Menganalisis dampak berbgai faktor lingkungan
PEST kunci untuk menentukan berbagai kesempatan
dan ancaman yang ihadapi perusahaan.
Analisis lingkungan industri melibatkan penilaian
terhadap struktur kompetitif industri perusahaan, daya tarik
industri, rantai nilai, sumber keunggulan kompetitif, basis
segmentasi dan tahap evolusi industri. Rerangka (framework)
yang sering digunakan untuk melakukan analisis industri
adalah model lima kekuatan (five forces model) yang

Analisis
Eksternal

24

Model Porter memusatkan analisis pada lima kekuatan

yang mempengaruhi kompetisi dalam suatu industri:

Analisis
Eksternal -

1. Ancaman pendatang baru potensial.

lanjutan
2. Derajat persaingan atau perebutan posisi di antara
Daya tarik
perusahaan-perusahaan yang telah ada dalam
Rantai Nilai
industri
Keunggulan
Analisis Industri kompetitif
3. Kekuatan tawar-menawar pembeli
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok, dan
Segmentasi
5. Ancaman produk atau jasa substitut
Evolusi
Selanjutnya, penilaian pesaing atau
kompetitor mencakup empat komponen
diagnostik: tujuan-tujuan di masa
mendatang, strategi sekarang, asumsiasumsi, dan berbagai kapabilitas yang
dimiliki pesaing. Ini semua
memungkinkan untuk memprediksi aksi
Analisis
Analisis
dan reaksi pesaing dalam menghadapi
Kompetitif
Perusahaan
perusabahan situasi industri dan
Kapabilitas
Sasaran
persaingan. Hasil analisis lingkungan
Ketrampilan
Kapablitas
eksternal makro, analisis industri dan
Teknologi
analisis persaingan pada dasarnya
digunakan untuk menentukan faktorfaktor sukses kunci (key success
factors). Hasil akhir analisis eksternal ini
bisa digunakan untuk melakukan
penilaian posisi persaingan.

25

LINGKUNGAN INTERNASIONAL
Mekanisme
Hubungan
Multilateral
Bilateral
Transaksi
Pasar

LINGKUNGAN NASIONAL
Strategi dan Kebijakan Pemerintah

Industri
Global

OR
KT S
FA LITI
PO

FA
EK KT
ON OR
OM
I

KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

LINGKUNGAN INDUSTRI
Struktur dan Dinamika

OR
KT A
FA DAY
BU

DE FAK
M TO
OG R
RA
FI

PERUSAHAAN
Strategi
dan
Operasi

26

Faktor-Faktor Lingkungan
EKONOMI

Sumberdaya Alam
Tenaga Kerja
Modal
Infrastruktur
Teknologi

BUDAYA

Struktur & Dinamika Sosial

Perspektif Dasar Manusia
Orientasi Waktu & Tempat
Agama
Peran Gender
Bahasa

POLITIK

Stabilitas
Ideologi
Institusi
Keterkaitan Geopolitis

DEMOGRAFI

Pertumbuhan Populasi
Struktur Usia
Urbanisasi
Migrasi
Status Kesehatan

27

LINGKUNGAN INTERNASIONAL

NEGARA

Transaksi
Pasar

Hubungan
Bilateral

NEGARA

ALIRAN
SUMBERDAYA

Industri
Global

D
Mekanisme
Multilateral

NEGARA

OR
KT A
FA DAY
BU

DE FAK
M TO
OG R
RA
FI

FA
EK KT
ON OR
OM
I

INTERAKSI
INTERNASIONAL

NEGARA

OR
KT S
FA LITI
PO

LINGKUNGAN
INTERNASIONAL

28

Kaitan Lingkungan Internasional pada

Lingkungan Nasional Melalui Industri Global
INTERNATIONAL
LEXUS

GL
OB
AL

RI
ST
DU
IN

NEGARA

PERUSA
HAAN

PERUSA
HAAN

INTERNATIONAL
LEXUS

NEGARA

29

LINGKUNGAN BISNIS NASIONAL:

PENGARUH STRATEGI PEMERINTAH
KEBIJAKAN
NASIONAL

TUJUAN & STRATEGI

NASIONAL

INSTRUMEN
KEBIJAKAN

INDUSTRI
PERUSA
HAAN
FA
EK KT
ON OR
OM
I

OR
KT S
FA LITI
PO

OR
KT A
FA DAY
BU

LINGK. I NTERNAS.

DE FAK
M TO
OG R
RA
FI

LINGKUNGAN NASIONAL

30

LINGKUNGAN INDUSTRI
KEKUATAN REGULASI & PENGENDALIAN
SUMBERDAYA OLEH PEMERINTAH

BUSINESS
GROUP

&
SI AN
RA A
PE SAH L
KO RU KA
O
PE L

P
M ER
IL US
IK H
NE AA
GA N
RA

ANALISIS LEVEL
INDUSTRI

OR
KT A
FA DAY
BU

DE FAK
M TO
OG R
RA
FI

EN
S
DU OR L
O
T A
P R E K RM
S O
F
IN

OR
KT S
FA LITI
PO

AN AL
HA N
SA SIO
RU NA
PE LTI
U
M

FA
EK KT
ON OR
OM
I

STRUKTUR &
DINAMIKA
PERSAINGAN

31

LINGKUNGAN INDUSTRI

BUSINESS
GROUP

&
SI AN
RA A
PE AH L
S
KO RU KA
O
PE L

P
M ER
IL US
IK H
NE AA
GA N
RA

KEKUATAN REGULASI & PENGENDALIAN

SUMBERDAYA OLEH PEMERINTAH

STRUKTUR &
DINAMIKA
PERSAINGAN
AN AL
HA N
SA SIO
RU NA
PE LTI
U
M

N
SE
U
R
OD TO AL
R
P E K RM
S O
F
IN

32

Analisis Internal

33

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Audit Sumberdaya
Analisis Rantai Nilai

Penggunaan sumber daya

Pengendalian sumber daya

Perbandingan
Analisis Historis
Norma Industri
Pesaing
Praktik terbaik

Analisis
Kapabilitas
Strategik

Penilaian Kesinambungan
Analisis portfolio produk
Analisis skills/budaya
Analisis fleksibilitas

Identifikasi berbagai isu kunci

Analisis kekuatan dan kelemahan
Kompetensi inti

Pemahaman kapabilitas strategik

34

PROFIL PERUSAHAAN
1.

DEFINISI

Gambaran mengenai

kompetensi strategis
dan kelemahankelemahan yang ada
pada suatu perusahaan

2.

IDENTIFIKASI

Pendekatan FUNGSI
Pendekatan

VALUE CHAIN

3.

EVALUASI

a. Dasar Perbandingan

Data Historis
Pesaing
Industri - KSF
Evolusi Produk/Pasar

b. Pendekatan

Kuantitatif
Kualitatif

35

DASAR PEMIKIRAN
Analisis Internal
Capability-Based

Strategy. Strategi yang

baik, ditinjau dari pemandangan internal,
seharusnya lebih banyak mengacu pada
kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan.
Keunggulan Kompetitif yang diperoleh berasal

dari proses dan perilaku dalam organisasi:

kepekaan operasi, manajemen kebutuhan konsumen,

organisasi yg sederhana dan fleksibel, SDM yang
inovatif, Informasi teknologi.
36

Capability-Based Strategy
PROFIT

patent, brand, dll.

Faktor Persaingan

EoS, Market Share, dll.

budaya, kecepatan dlm

respon perubahan, dll.

Faktor Finansial

akses modal, PER, dll.

Mekanisme Proses
Organisasional

Faktor Manajerial

Keunggulan
Kompetitif

G
TE
RA
ST

ST
RA
TE
G

Faktor Teknis

SUMBERDAYA

Core Competencies
Sumberdaya
STRATEGI

37

Capability-Based Strategy
PROFIT
ST
RA
TE
G

Mekanisme Proses
Organisasional

Durability
Intransparancy
Immobility

Keunggulan
Kompetitif

G
TE
RA
ST

Definisi:
Kombinasi yang
unik dari
sumberdaya dan
pengalaman suatu
perusahaan.
Syarat:

CORE COMPETENCIES

Core Competencies
Sumberdaya
STRATEGI

38

Capability-Based Strategy

Keunggulan
Kompetitif

G
TE
RA
ST

Mekanisme Proses
Organisasional

Kecepatan Merespon
Kualitas
Kepekaan Thd.
Konsumen
Tim Organisasi
Proses Belajar
Organisasi

PROFIT
ST
RA
TE
G

Mekanisme Proses
Organisasional

Core Competencies
Sumberdaya
STRATEGI

39

Capability-Based Strategy

Dicapai melalui
aktivitas dalam
Value Chain

Mekanisme Proses
Organisasional

kos, marketshare

Keunggulan
Kompetitif

G
TE
RA
ST

Keunggulan tertentu
yang dimiliki oleh
suatu perusahaan
secara relatif.

PROFIT
ST
RA
TE
G

Keunggulan
Kompetitif

Core Competencies
Sumberdaya
STRATEGI

40

Capability-Based Strategy
PROFIT

Mekanisme Proses
Organisasional

lebih mengefektifkan
dan mengefisienkan
penggunaan
sumberdaya,
memperkuat core
competencies,
memperbaiki
mekanisme proses
organisasional

Keunggulan
Kompetitif

G
TE
RA
ST

untuk:

ST
RA
TE
G

Strategi dikembangkan

STRATEGI

Core Competencies
Sumberdaya
STRATEGI

41

Analisis ini mengidentifikasikan sumberdaya perusahaan

yang tersedia untuk mendukung strategi, yang mencakup
sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, sumberdaya finansial
dan intangibles. Audit mencakup tidak hanya kuantitas dan
kualitas sumberdaya yang secara legal dimiliki perusahaan,
tetapi juga semua sumberdaya yang dapat diakses
perusahaan. Banyak sumberdaya penting secara strategik ada
di luar perusahaan, seperti jaringan distribusi, atau pelanggan
yang loyal
Analisis ini sangat berguna untuk mengkaitkan sumberdaya
dan tujuan strategik untuk mana sumberdaya akan digunakan.
Pengkaitan profil sumberdaya perusahaan dengan kinerja
strategik secara esensial menyangkut identifikasi bagaimana
kegiatan-kegiatan operasi bisnis perusahaan, baik primer
maupun pendukung, mendasari keunggulan kompetitifnya.
Dua langkah dasar analisis rantai nilai, yaitu identifikasi
building blocks (atau kegiatan-kegiatan yang secara teknologis
dan strategik berbeda) dalam rangkaian operasi bisnis, dan
penilaian value added setiap tahap, dikaitkan dengan analisis
keunggulan kompetitif. Pertanyaan penting adalah, Apa
kegiatan-kegiatan dalam rantai nilai yang dapat dikembangkan
perusahaan menjadi keunggulan kompetitif? Pemahaman
kapabilitas strategik harus mulai dengan identifikasi berbagai
kegiatan nilai terpisah tersebut.

Audit
Sumberdaya

Analisis Rantai
Nilai
(Value Chain)

42

Identifikasi Skope Analisis

berdasar VALUE CHAIN
PRIMARY ACTIVITIES
InBound
Logistics

Operation

OutBound
Logistics

Marketing
and Sales

Services

43

Identifikasi Skope Analisis

berdasar VALUE CHAIN
SUPPORT ACTIVITIES
Infra
structure
(Structure and
Leadership)

Human
Resources
Management

Technological
Development
(Research and
Development)

Procurement
(Material
Management)

44

Material Management adalah aktivitas-aktivitas yang

mengontrol pengadaan material fisik dalam value chain.
Technological Development (R&D) adalah aktivitas-aktivitas
yang berkaitan dengan fungsi pengembangan produk dan
teknologi proses transformasi input menjadi output.
Human Resources Management adalah aktivitas-aktivitas yang
berkaitan dengan usaha-usaha perusahaan untuk mengadakan,
mempersiapkan, dan memelihara SDM sehingga perusahaan
selalu memiliki SDM yang berkompetensi tinggi.
Infrastructure adalah aktivitas-aktivitas perusahaan yang
berkaitan dengan usaha-usaha membangun struktur
organisasional, sistem pengendalian, dan budaya perusahaan.
Termasuk di sini adalah aktivitas memilih top management.

45

Operations

Outbound
Logistic

M
A
R
GIN

Inbound
Logistic

IN

Infrastruktur Perusahaan
Manajemen Sumberdaya Manusia
Pengembangan Teknologi
Procurement

RG
MA

SUPPORT
ACTIVITIES

Value Chain Analysis

Marketing
Services
and Sales

PRIMARY ACTIVITIES
46

Metodologi dalam
Analisis Value Chain
1.

IDENTIFIKASI
AKTIVITAS:
Primer
Pendukung

2.

PENILAIAN
terhadap masingmasing AKTIVITAS
3. PENYIMPULAN
47

Kapabilitas strategik sering sulit dinilai dalam ukuran

absolut. Dua pembanding yang paling sering digunakan adalah
historis - perbaikan atau penurunan dibandingkan dengan
masa lalu - atau norma industri - perbandingan dengan
perusahaan-perusahaan sejenis atau pesaing. Basis komparasi
ketiga yang sekarang makin banyak diterapkan adalah
membandingkan dengan praktik terbaik (best practice), atau
dikenal dengan istilah benchmarking, yang mencakup
komparasi di luar industri.
Sangat sering kapabilitas strategik menghambat, bukan
karena masalah-masalah terkait dengan berbagai kegiatan
atau sumberdaya individual, tetapi karena hubungan dan
proporsi berbagai kegiatan atau sumberdaya tersebut tidak
seimbang. Tiga aspek penting analisis analisis keseimbangan:
1. Seberapa jauh beragam kegiatan dan sumberdaya
saling melengkapi (analisis portfolio sangat berguna
dalam isu ini);
2. Derajat keseimbangan beragam ketrampilan dan
kepribadian orang dalam perusahaan; dan
3. Apakah derajat fleksibilitas sumberdaya perusahaan
tepat untuk tingkat ketidakpastian lingkungan dan
tingkat risiko yang akan diambil perusahaan?

Komparasi

Keseimbangan
(balance)

48

Aspek terakhir analisis sumberdaya adalah identifkasi

berbagai isu strategik kunci berdasarkan berbagai analisis
sebelumnya. Analisis ini pada dasarnya merupakan penilaian
berbagai kekuatan dan kelemahan perusahaan dan
kompetensi inti atau unik (sering disebut core competences
atau distinctive competences). Sumber kompetensi unik antara
lain kapabilitas dan sumberdaya finansial, manajerial,
fungsional, organisasional, teknologi dan pelayanan, reputasi
dan networks. Hasil analisis memberikan dasar dengan mana
alternatif strategik dievaluasi.

Identifikasi
Berbagai Isu
Kunci

49

Empat pertanyaan penting:

Pertanyaan nilai
Apakah berbagai sumberdaya dan kapabilitas
perusahaan memungkinkan perusahaan untuk
menghadapi kesempatan dan ancaman lingkungan?
Pertanyaan kelangkaan
Apakah para pesaing juga mempunyai berbagai
sumberdaya dan kapabilitas yang bernilai tersebut?

Rerangka
Analisis
Kekuatan dan
Kelemahan
Penilaian
Sumberdaya dan
Kapabilitas

Pertanyaan kemudahan diimitasi

Apakah perusahaan yang tidak/belum mempunyai
sumberdaya atau kapabilitas menghadapi cost
disadvantage untuk memperolehnya?
Pertanyaan organisasi
Apakah organisasi memungkinkan untuk
mengeksploitasi potensial persaingan sumberdaya dan
kapabilitas secara penuh?

50

Paradigma lama: posisi struktural mengarahkan pada

sukses kompetitif
Besaran (size)
Pencapaian pangsa
Teknologi
Pengaruh pengalamanpasar melalui
economics of
Biaya modal
scales
Factor costs

Kompetensi
atau
Kapabilitas
Adalah Basis
Keunggulan
Kompetitif

Pergeseran paradigma:
perusahaan berbasis
kompetensi dapat mengatasi posisi
yang tidak menguntungkan.
Honda
vs
Yamaha
-Keragaman
Compaq vs
IBM
-Fleksibilitas
Walmart vs
KMart
-Informasi,
logistik
Paradigma Baru: apa kompetensi yang dipunyai perusahaan
dan bagaimana menggunakannya

51

 Kompetensi inti merupakan kumpulan kapabilitas atau

ketrampilan yang memungkinkan perusahaan untuk
menyampaikan nilai atau manfaat fundamental yang
dicari pelanggan. Kompetensi ini harus memberikan
kontribusi substansial terhadap customer values.

Konsep
Kompetensi
inti

Kompetensi adalah sekumpulan kapabilitas, ketrampilan

dan teknologi, bukan kapabilitas, kerampilan atau
teknologi tunggal dan terpisah. Kompetensi inti
mencerminkan integrasi beragam ketrampilan individual.
Kompetensi inti bukan suatu aset dalam pengertian
kata akuntansi, tetapi kemampuan pengelolaan suatu
kegiatan sebagai hasil akumulasi pembelajaran.
Kompetensi inti merupakan kapabilitas yang
mengarahkan pada pencapaian sukses persaingan, dan
membedakan perusahaan dibandingkan dengan pesaing
(secara kompetitif unik)
Kompetensi inti menjadi pintu menuju ke pasar baru.

52

Kompetensi merupakan sumber keunggulan kompetitif, tetapi

tidak semua keunggulan kompetitif merupakan kompetensi

Kompetensi
versus
Keunggulan
Kompetitif

Kekuatan Perusahaan
Tes I:
Customer benefits

Tes I:
Imitability

Tes III:
Market Acces

Keunggulan Kompetitif
Keunggulan
Kompetitif
Berkelanjutan
Kompetensi
dan
Kapabilitas

53

Kompetensi adalah kombinasi berbagai kapabilitas dan proses bisnis unik

yang dimiliki perusahaan dan digunakan untuk melakukan inovasi dan
pemenuhan nilai pelanggan
Rangkaian Kegiatan Inovasi

Perencanaa
n
pasar

Perencanaa
n
bauran
pelayanan

Manajemen
sumberdaya
dan
teknologi

Pengembanga
n
proses
pelayanan

Pemenuha
n
nilai
pelanggan

Rangkaian Kegiatan Pemenuhan Nilai

Pelanggan

Inova
si

Identifikas
i
kebutuha
n dan
keinginan
pelangga
n

Penawara
n
pemuasan
kebutuha
n
pelayanan
pelangga
n

Pemuasan
pelangga
n melalui
proses
pelayana
n

Pelayanan
purna
jual

54

Secara potensial banyak kapabilitas menjadi kunci pelayanan

nilai pelanggan.

Biasanya terlalu banyak kompetensi yang

mendapatkan perhatian manajemen (40, 50 atau lebih)
terlalu berlebihan sebagai upaya untuk memuaskan
pelanggan.
Di lain pihak, bila manajemen mengidentifikasi satu
atau dua kompetensi ini bukan kompetensi inti,
tetapi meta-kompetensi.

Identifikasi
Kompetensi
inti

Dalam banyak situasi, tiga sampai lima kompetensi menjadi

kunci pemuasan pelanggan.
Manajemen perlu membedakan kompetensi yang inti, dan
bukan inti melalui pemfokusan perhatian pada berbagai
kompetensi yang berada pada pusat sukses kompetitif.

55

Mengidentifikasi apa yang menciptakan nilai bagi pelanggan:

Kualitas

Kecepatan pelayanan

Harga murah

Keragaman pelayanan

Aspek kualitatif
Membangun panggung yang dapat menyajikan pelayanan:

Tanpa kesalahan (zero defects)

Tanpa waktu tunggu (zero waiting time)

Keragaman pelayanan sesuai keinginan pelanggan

Pada harga lebih murah relatif terhadap nilai

pelanggan, dibandingkan para pesaing.
Mengeksekusi rantai kegiatan yang menambah nilai bagi
pelanggan secara lebih cepat dan lebih efektif dibanding
pesaing.

Perusahaan
Berbasis
Kompetensi

Mengembangkan strategi untuk mengeksploitasi keunggulan

kapabilitas
Melayanipengoperasian.
pelanggan lebih baik daripada pesaing
peningkatan pangsa pasar
Perusahaan yang kompeten memberikan nilai
kepada pelanggan

56

 Pilar-pilar pengembangan strategi adalah berbagai proses

bisnis, tidak hanya keluaran atau produk/jasa
Fokus strategik adalah pada transformasi berbagai proses
kunci menjadi kapabilitas strategik -- pengambilan
keputusan, kebijakan dan program yang menguatkan
kinerja berbagai proses kunci
Investasi strategik ditujukan untuk mendukung berbagai
keterkaitan infrastruktur -- pengintegrasian secara vertikal
untuk menjamin kinerja sistem bisnis secara menyeluruh.
Pengembangan ditekankan pada tumbuh dari dalam
transplantasi kapabilitas, pada awalnya ke daerah baru,
dan kemudian ke bisnis baru
Peran kepemimpinan strategik sangat vital sebagai crossfunctions champion.

Manajemen
Strategik
Berbasis
Kompetensi:
Berbagai
Prinsip Dasar

57

Empat tugas utama dalam manajemen

kompetensi inti mencakup:

Pengelolaan
Kompetensi
Inti

Seleksi kompetensi inti -- sejumlah

kapabilitas, ketrampilan dan teknologi diuji
dengan kriteria sukses persaingan, pemuasan
nilai pelanggan, dan kelayakan teknologis.
Pengembangan kompetensi inti -akumulasi dan integrasi pengetahuan,
kapabilitas dan ketrampilan melalui proses
pembelajaran dan komunikasi lintas disiplin,
lintas fungsi dan lintas jenjang.
Penyebaran kompetensi inti -pengungkitan dan penanaman kompetensi inti
di seluruh jajaran perusahaan melalui
pendekatan berbasis tim
Proteksi kompetensi inti -- perlindungan
kompetensi inti dari erosi dengan menghindari
bad business

58