‫مبادئ االدارة‬

‫الفصل الثاني‬
‫تطور نظرية االدارة‬
‫د‪ .‬عدنان بن عبدهللا الشيحة‬
 ‫مقدمة‬
‫‪ ‬االدارة كفكر وممارسة مرتبطة بتاريخ االنسان‪.‬‬

‫‪ ‬االدارة بمفهومها الحالي ترافقت مع بداية الثورة الصناعية‪.‬‬

‫‪ ‬االدارة يمكن فهمها‪:‬‬

‫‪ ‬كعلم‬
‫‪ ‬كفن‬
‫‪ ‬كمهنة‬
 ‫االدارة كعلم‬
‫‪ ‬تتصف االدارة بخصائص العلم وبالتالي يمكن دراستها‬
‫وتعلمها وممارستها باستخدام خطوات االسلوب العلمي‪.‬‬
‫والوصول بمبادئ ادارية عامة يمكن تطبيقها على الحاالت‬
‫واألوضاع االدارية‬
 ‫االدارة كفن‬
‫‪ ‬االساس في ممارسة االدارة هو المقومات والقدرة الشخصية‪.‬‬

‫‪ ‬نجاح بعض الشخصيات في مجال االدارة باستخدام الخبرة‬

‫والحدس وليس من خالل التعليم الرسمي‪.‬‬
 ‫االدارة كمهنة‬
‫‪ ‬ينظر الى االدارة كمهنة والى المديرين كممارسين لهذة‬
‫المهنة‪.‬‬
‫‪ ‬تتضمن المهنة مجموعة من الخصائص التي تشمل كل من‬
‫العلم والفن‬
‫المداخل المختلفة لدراسة االدارة‬
‫اشهر الكتاب‬ ‫المكونات‬ ‫المداخل الرئيسة‬

‫فيبر‬ ‫ا‪$$‬لتنظبم‪ $‬ا‪$$‬لبيروقرا‪$‬طي‪1-‬‬ ‫‪:‬المدخل التقليدي‬

‫االفراد يتصرفون برشد‬
‫تيلور‬ ‫ا‪$$‬الدارة ا‪$$‬لعلمية ‪2-‬‬ ‫ويستجبون للحوافز االقتصادية‬
‫جيلبرث‬
‫جانت‬

‫فويل‬ ‫ا‪$$‬لنظرية ا‪$$‬لكالسكية ‪3-‬‬

‫برنارد‬
‫مايو‬ ‫درا‪$‬ساتهاثرون‪1-‬‬
‫ماسلو‬ ‫هرم‪ $‬ا‪$$‬الحتياجات‪2-‬‬
‫ماكريجور‬ ‫‪ -3‬نظرية (‪ )X‬ونظرية (‪)Y‬‬
‫ارجيرس‬ ‫‪ -4‬الشخصية والتنظيم‬
‫علم‪ $‬ا‪$$‬الدارة ‪1-‬‬
‫ادارة ا‪$$‬لعمليات‪2-‬‬
‫ن‪$$‬ظم‪ $‬ا‪$$‬لمعلوماتا‪$$‬الدارية ‪3-‬‬
‫ن‪$$‬ظرية ا‪$$‬لنظم‪1- $‬‬
‫ا‪$$‬لنظرية ا‪$$‬لموق‪$‬فية ‪2-‬‬
‫اوشي‬ ‫‪ -3‬نظرية (‪)Z‬‬
‫‪:‬المدخل السلوكي‬
‫االفراد اجتماعيون‪ ،‬يبحثون عن‬
‫اشياء غير العائد االقتصادي‬
‫‪:‬المدرسة الكمية‬
‫استخدام النماذج الرياضية‬
‫‪:‬المداخل الحديثة‬
‫التركيز على البيئة والمواقف‪،‬‬
‫ونمط المنظمة‬
 ‫المدخل التقليدي‬
‫‪ -1‬التنظيم البيروقراطي‬
‫‪ ‬افترض فيبر امكانية زيادة االنتاجية من خالل استخدام‬
‫الهياكل التنظيمية للمنظمات كبيرة الحجم‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم البيروقراطي يتصف بالنموذجية والعقالنية والكفاءة‬
‫ويستند الى السلطة الشرعية‪.‬‬
‫‪ ‬السمات الرئيسة للبيروقراطية‪:‬‬
‫‪ ‬تقسيم العمل‬
‫‪ ‬اجراءات غير شخصية (قانونية)‬
‫‪ ‬تسلسل هرمي للسلطة‬
 ‫المدخل التقليدي‬
‫‪ -2‬االدارة العلمية‬
‫‪ ‬تركز على االنتاجية‪ ،‬لذا كان الهدف االساسي لالدارة هو‬
‫استخدام العمالة بكفاءة افضل‬
‫‪ ‬اهم الكتاب‪:‬‬
‫‪ ‬تايلور‬
‫‪ ‬جيلبرث (الزوجان)‬
‫‪ ‬جانت‬
‫‪ ‬ايمرسون‬
 ‫فريدرك تيلور‬
‫‪ ‬اكتشف تيلور ان السبب وراء تباطؤ العمال هو الخوف من‬
‫استغناء االدارة عنهم‪.‬‬

‫‪ ‬اقترح ان تكون مكافأة العمال حسب انتاجيتهم ومحاسبتهم‬

‫بعدد الوحدات المنتجة بدال من دفع رواتب متساوية للعمال‪.‬‬

‫‪ ‬ولتحسين اداء العمال بدأ بمالحظة وتحديد الزمن المستغرق‬

‫الداء كل عمل‪ .‬اذ افترض ان هناك ”طريقة واحدة مثلى‬
‫ألداء أي عمل“‪.‬‬
‫‪ ‬عرفت دراساتة بـ ”الزمن‪ -‬والحركة“‬
 ‫فرانك وليليان جيلبرث‬
‫‪ ‬زوجان يعمالن في مجال الهندسة الصناعية‬

‫‪ ‬اهتما بدراسة الزمن والحركة وتبسيط العمل ورفاهية العامل‬

 ‫هنري جانت‬
‫‪ ‬عمل مع تايلور‬
‫‪ ‬قدم اسهامين‪:‬‬
‫‪ -1‬خريطة جانت‪ :‬التي تعد وسيلة لتحديد الجداول الزمنية للعمل‬
‫‪ -2‬انظمة االجور‪ :‬يضمن للعامل الحد ادنى من االجور‪ .‬واذا‬
‫زادت انتاجيته يحصل على مكافأة تضاف الى الى معدل‬
‫االجر الثابت‪.‬‬
 ‫هارينجتون ايمرسون‬
‫‪ ‬ميز بين االدوار التنفيذية واألدوار االستشارية‬
‫النظرية الكالسيكية‬

‫‪ ‬اشهر المساهمين‪:‬‬

‫‪ ‬هنري فويل‬

‫‪ ‬جستر برنارد‬
 ‫هنري فايول‬
‫مهندس فرنسي وصل الى منصب رئيس الشركة وانقذها من االفالس‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ركز على نفس المشاكل التي تناولها فيبر‪ ،‬أي على تنظيم المنشأت‬ ‫‪‬‬
‫الكبيرة‪.‬‬

‫تركزت كتاباته في ثالثة امور هي‪:‬‬

‫‪ ‬اعداد الهيكل التنظيمي‬

‫تقسيم االدارة الى ستة انشطة مستقلة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫فنية‪،‬تجارية‪،‬مالية‪،‬محاسبية‪،‬امنية وادارية‪.‬‬

‫اوصى بالمبادئ االربعة عشر لتحقيق فاعلية االدارة ‪ :‬من اهمها‬ ‫‪‬‬
‫تقسيم العمل‪،‬وحدة االمر وتسلسل السلطة‪ ،‬ومركزية السلطة‬
 ‫جستر برنارد‬
‫‪ ‬اقترح في كتابة ”وظائف المدير التنفيذي“ نظرية ”نطاق قبول‬
‫السلطة“‪ .‬وتنص على ان مهمة المدير هو توسيع نطاق‬
‫السلطة لدى المرؤوسين‪ .‬ويكون ذلك بان تكون التعليمات‬
‫واألوامر مشروعة ومفهومه ومالئمة ألهداف المنظمة‬
 ‫ثانيا‪ -‬المدخل السلوكي‬
‫‪ ‬ويسمى ايضا مدخل العالقات االنسانية حيث يركز على‬
‫اتجاهات وميول العاملين وسلوكياتهم ‪ .‬أي التركيز على‬
‫العامل االنساني‪ ،‬وليس العامل االقتصادي كما في المدخل‬
‫التقليدي‪.‬‬
‫أهم النظريات‪:‬‬
‫‪ ‬دراسات هاثرون‬
‫‪ ‬نظرية هرم الحاجات‬
‫‪ ‬نظرية (‪ )X‬ونظرية(‪)Y‬‬
‫‪ ‬دراسات الشخصية والتنظيم‬
 ‫دراسات هاثرون‬
‫اجرى ”مايو“وفريق من الباحثين من جامعة هارفرد دراسة حول تأثير‬ ‫‪‬‬
‫ظروف العمل المادية على انتاجية العمل والرضا في العمل‪.‬‬

‫الدراسة االولى‪ :‬دراسات االضاءة‪ .‬فوجئ بان مستوى االضاءة‬ ‫‪‬‬

‫ينخفض بينما يرتفع مستوى االنتاجية‪.‬‬

‫الدراسة الثانية‪ :‬دراسات تجميع االسالك‪ .‬لم توجد عالقة بين التغيرات‬ ‫‪‬‬
‫في ظروف العمل المادية (فترات راحة ووجبات) واالنتاج‪ .‬استنتج‬
‫مايو ان هناك وضع اجتماعي ونظام غير رسمي بين جماعات العمل‬
‫يفرض عدم زيادة االنتاجية على افراد المجموعة‪.‬‬

‫في ضؤ هذه الدراسات تتضح ضرورة التركيز على االبعاد‬ ‫‪‬‬

‫االجتماعية وتاثيرها على االنتاجية‬
 ‫نظرية هرم الحاجات‬
‫‪ ‬قسم ”ماسلو“ الحاجات البشرية الى خمسة انواع‪:‬‬
‫(الطعام والشراب)‬ ‫‪ ‬الطبيعية‬
‫(المسكن)‬ ‫‪ ‬االمان‬
‫‪ ‬االجتماعية (االنتماء الى جماعة)‬
‫(تقدير االخرين)‬ ‫‪ ‬التقدير‬
‫‪ ‬تحقيق الذات ( معرفة قدراتة واستغاللها)‬
‫‪ ‬تعتمد نظرية ماسلو على مبدأين‪:‬‬
‫‪ ‬مبدأ نقص االشباع‪ :‬الحاجة غير المشبعة تمثل محركا للسلوك‬
‫‪ ‬مبدأ تدرج الحاجات‪ :‬يلزم اشباع الحاجات االولية اوال قبل اشباع‬
‫الحاجات االعلى منها‪.‬‬
‫نظرية هرم الحاجات‬

‫تحقيق‬
‫الذات‬

‫تحقيق االنجاز‬

‫الحاجات االجتماعية‬

‫االمان‬

‫الحاجات الطبيعية‬
 ‫نظرية (‪ )X‬ونظرية (‪)Y‬‬
‫‪ ‬ان تعامل المديرين مع مرؤوسيهم يعتمد على االفتراض الذي‬
‫يحملونه عن الطبيعة البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬المدير الذي يتبع نظرية (‪ )X‬يفترض ان مرؤوسية بطبعهم‪:‬‬

‫‪ ‬ال يحبون العمل وال يتحملون المسؤولية‪.‬‬

‫‪ ‬على العكس‪ ،‬المدير الذي يتبع نظرية (‪ )Y‬يفترض ان‬

‫مرؤوسيه بطبعهم‪:‬‬
‫‪ ‬يستمتعون بالعمل ويهوونه كاللعب‬
 ‫الشخصية والتنظيم‬
‫‪ ‬افترض أريجيرس ان هناك مجموعة من المبادئ الكالسيكية‬
‫لالدارة التي ال تتفق مع شخصية الفرد وتعجز عن تحقيق‬
‫حاجات المستوى االعلى‪ ،‬مما يترتب على ذلك نوع من‬
‫االحباط والصراع النفسي‪.‬‬
‫‪ ‬امثلة‪:‬‬
‫‪ ‬تخصص المهمة‪ :‬التخصصية تعيق تحقيق الذات‬
‫‪ ‬تسلسل االوامر‪ :‬المراقبة والتوجيه يجعل المرؤوسين‬
‫متواكلين‬
 ‫ثالثا‪ -‬المدخل الكمي‬
‫يركز على تطبيق االساليب الكمية لحل المشكلة االدارية وصنع القرار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مكوناته ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫علم االدارة‪ :‬يطلق علية بحوث العمليات‪ .‬يركز على النماذج الرياضية‬ ‫‪‬‬
‫التي تساعد في عملية صنع القرار‪.‬‬

‫ادارة العمليات‪ :‬يستخدم االساليب الرياضية تتعلق بتحويل المدخالت الى‬ ‫‪‬‬
‫مخرجات تتضمن ‪:‬البرمجة الخطية‪ ،‬نظرية الصفوف‪ ،‬نقطة التعادل‪.‬‬

‫نظم المعلومات االدارية‪ :‬يهدف الى تزويد المديرين بالمعلومات المطلوبة‬ ‫‪‬‬
‫بتصميم قاعدة بيانات وتسهيل انتقال المعلومات وحفظها‪.‬‬
‫رابعاً‪ -‬المداخل الحديثة لالدارة‬
‫‪ ‬وتتضمن‪:‬‬

‫نظرية النظم‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬النظرية الموقفيه‬

‫‪ ‬نظرية (‪)Z‬‬
 ‫نظرية النظم‬
‫النظام مجموعة متداخلة من العناصر واألجزاء‪ .‬وان كل نظام هو‬ ‫‪‬‬
‫جزء من نظام اكبر ‪.‬‬
‫المكونات الرئيسة للنظام ‪ :‬المخالت – عمليات التحويل – المخرجات‬ ‫‪‬‬
‫المفاهيم الرئيسة المتعلقة باإلدارة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫النظم المفتوحة والنظم المغلقة‪ :‬النظام المفتوح يتفاعل مع بيئتة بينما‬ ‫‪‬‬
‫يكون العكس بالنسبة للنظم المغلقة‬
‫النظم الفرعية‪ :‬اجزاء من النظام الكلي للمنظمة‪ .‬مثل االنتاج‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫التسويق‪،‬والمالية‪.‬‬
‫االثر التراكمي‪ :‬الكل اكبر من مجموع االجزاء المكونة له‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الفناء‪ :‬النظام الذي ال يضمن الية التغذية المرتدة وال يقوم بإجراء‬ ‫‪‬‬
‫التعديالت المالئمة فأنة مقاد الى الفناء‬
 ‫ا لنظرية ا لموقفية ‪2-‬‬
‫ال يمكن تطبيق حلول عامة ومبادئ واحدة للحاالت االدارية دون‬ ‫‪‬‬
‫تمييز‪.‬‬

‫فليس جميع العمال مدفوعين للعمل بسبب المال بل قد يكون هناك‬ ‫‪‬‬
‫اسباب اخرى مثل‪ :‬المكانة‪ ،‬القبول االجتماعي او مزيج من هذه‬
‫العوامل‪.‬‬

‫من ابرز الكتاب‪ :‬لورنس ولورش ودراساتهما حول التمييز بين البيئة‬ ‫‪‬‬
‫المستقرة والبيئة غير المستقرة وكيف انه من خالل اختيار مستوى‬
‫التخصصية والتكامل تستطيع المنظمات التأقلم مع محيطها‪.‬‬
 ‫نظرية (‪)Z‬‬
‫قدم هذه النظرية ”أوشي“ أمريكي من أصل ياباني‪ ،‬في محاولة للربط بين‬ ‫‪‬‬
‫ممارسات االدارة في الواليات المتحدة واليابان ووضعها في اطار واحد‪.‬‬

‫قسم ”اوشي“ المنظمات الى‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫النوع (‪ )A‬النمط االمريكي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫النوع (‪ )J‬النمط الياباني‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫النوع (‪ )Z‬النمط االمريكي المعدل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أهم سمات نظرية (‪:)Z‬‬ ‫‪‬‬

‫التوظيف طويل المدى‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صنع القرار جماعيا‬ ‫‪‬‬
‫مسئولية فردية‬ ‫‪‬‬
‫تقييم وترقية بطيئة‬ ‫‪‬‬
‫رقابة ضمنية‬ ‫‪‬‬
‫مسارات وظيفية‬ ‫‪‬‬
‫اهتمام كلي بالموظف‬ ‫‪‬‬