‫ادارة‬

‫الفصل السابع‬

‫د‪ .‬عدنان عبدهللا الشيحة‬

 ‫موضوعات المحاضرة‬
‫التنظيم ‪ :‬تصميم الوظائف‬

‫التعريف بتصميم الوظائف‬ ‫‪‬‬

‫المداخل المختلفة لتصميم الوظائف‬ ‫‪‬‬

‫التعريف بالتنسيق‬ ‫‪‬‬

‫تحليل االنواع المختلفة للتننسيق‬ ‫‪‬‬

‫تصميم الوظائف (‪)Job Design‬‬
‫تحديد االهداف والخصائص والمهام والواجبات التي‬ ‫‪‬‬
‫يتطلبها تنفيذ عمل معين ‪.‬‬
‫الوظائف المختلفة تحتوي على انشطة‬ ‫‪‬‬

‫مبدأ تخصص العمل‬ ‫‪‬‬

‫تزايدت درجة التخصص في العمل مع التطور الصناعي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مثال‪ :‬وظيفة استاذ الجامعة‬ ‫‪‬‬

‫المداخل المختلفة لتصميم الوظائف‬
‫سبعة مداخل رئيسة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تبسيط الوظيفة‬ ‫‪‬‬

‫التناوب الوظيفي‬ ‫‪‬‬

‫توسيع الوظيفة‬ ‫‪‬‬

‫اثراء الوظيفة‬ ‫‪‬‬

‫اعادة تصميم الوظيفة‬ ‫‪‬‬

‫اعادة بناء نظم العمل‬ ‫‪‬‬

‫القياس والمقارنة‬ ‫‪‬‬

 ‫‪ -1‬تبسيط الوظيفة‬
‫تقسيم العمل الى جزئيات بسيطة ومتكررة‪ ،‬وايكال مهمة‬ ‫‪‬‬
‫كل جزء الى عامل محدد‬
‫مثال‪ :‬خطوط انتاج السيارات‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ -2‬التناوب الوظيفي‬
‫تغيير االفراد بصفة دورية ونقلهم من عمل الى اخر‬ ‫‪‬‬
‫بترتيب مخطط مع المحافظة على التبسيط والتقسيم‬
‫يهدف الى تدريب الفرد على اداء اكثر من عمل‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ -3‬توسيع الوظيفة‬
‫زيادة عدد المهام التي يؤديها العامل‬ ‫‪‬‬

‫القى هذا المدخل نجاحا محدودا في تحفيز العمال النة‬ ‫‪‬‬

‫يركز على كمية العمل‪.‬‬
 ‫‪ -4‬اثراء الوظيفة‬
‫بدال من تنفيذ العامل لعمل موسع او مبسط يطلب منة المشاركة في‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط لتنفيذة والرقابة للتنفيذ وافتراح البدائل للتنفيذ واعطاءة‬
‫صالحيات اكبر‪.‬‬
‫خمسة خصائص يجب توافرها في المهمة لينطبق عليها صفة‬ ‫‪‬‬
‫االثراء‪:‬‬
‫تنوع المهارة (حاجة الوظيفة الى اكثر من مهارة)‬ ‫‪‬‬
‫هوية المهمة (تميزها عن الوظائف االخرى)‬ ‫‪‬‬
‫اهمية المهمة (تأثيرها على بقية الوظائف)‬ ‫‪‬‬
‫االستقاللية ( حرية االداء التي تقدمها للعامل)‬ ‫‪‬‬
‫التغذية المرتدة (فرصة للتصحيح وتقييم االداء)‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ -5‬إعادة بناء او هندسة نظم العمل‬
‫إعادة تصميم العمليات االدارية بصفة جذرية بهدف تحقيق‬ ‫‪‬‬
‫تحسينات جوهرية في معايير االداء‪.‬‬
‫يعتمد على عدة عناصر‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تحول وحدات العمل الوظيفية الى فرق عمل‬ ‫‪.1‬‬
‫تحول الوظائف من مهام بسيطة الى اعمال مركبة‬ ‫‪.2‬‬
‫التحول من التدريب الى التعليم‬ ‫‪.3‬‬
‫يتحول التركيز من معايير االداء من االنشطة الى النتائج‬ ‫‪.4‬‬
‫تتحول معايير الترقية من االداء الى المقدرة‬ ‫‪.5‬‬
‫يتحول التنظيم من هرمي الى افقي‬ ‫‪.6‬‬
‫أنظري شكل (‪ )5-7‬ص‪244 .‬‬ ‫‪.7‬‬
 ‫‪ -6‬إعادة تصميم العمل (الوظيفة)‬
‫يفترض ان اداء العامل يتوقف على الطريقة التي يتم بها‬ ‫‪‬‬
‫تخطيط وتصميم الوظيفة‪.‬‬

‫تصميم الوظائف بالشكل الذي يناسب االختالفات الموجودة‬ ‫‪‬‬

‫بين العاملين (المهارات القدرات)‪.‬‬

‫وضع العاملين في المواقع التي تتناسب مع حاجاتهم‬ ‫‪‬‬

‫ومهاراتهم وقدراتهم الخاصة‪.‬‬
 ‫‪ -7‬القياس المقارن‬
‫البحث عن افضل الممارسات التي تؤدي الى تحقيق اداء‬ ‫‪‬‬
‫متميز‪.‬‬

‫تستخدم مجموعة من القياسات لتقدير اداء وظيفة معينة‬ ‫‪‬‬

‫بالمقارنة مع مثيلتها في منظمات اخرى متميزة‪.‬‬
‫انظري الشكل (‪ )6-7‬ص‪246 .‬‬ ‫‪‬‬
 ‫التنسيق‬
‫العمليات واالتصاالت التي تسمح الفراد المنظمة ووحداتها‬ ‫‪‬‬
‫االدارية بتكامل وتوافق انشطتها على المستوين االفقي‬
‫والعمودي خدمة لالهداف المطروحة‪.‬‬
‫التنسيق ياخذ شكلين‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫التنسيق العمودي‬ ‫‪‬‬

‫التنسيق االفقي‬ ‫‪‬‬

 ‫التنسيق العمودي‬
‫الربط بين وحدات وافراد المنظمة من قمة المنظمة الى‬ ‫‪‬‬
‫المستويات الوسطى والدنيا‪.‬‬
‫الوسائل المستخدمة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الرسمية‬ ‫‪‬‬

‫نطاق االشراف‬ ‫‪‬‬

‫المركزية والالمركزية‬ ‫‪‬‬

‫التفويض الفعال‬ ‫‪‬‬

 ‫التنسيق العمودي‪ :‬الرسمية‬
‫الرسمية‪ :‬السياسات والقواعد واالجراءات التي تحدد ما‬ ‫‪‬‬
‫يجب وما ال يجب عملة ‪.‬‬

‫تتناسب الرسمية طردا مع حجم المنظمة‬ ‫‪‬‬

 ‫التنسيق العمودي‪ :‬نطاق االشراف‬
‫نطاق االشراف‪ :‬عدد المرؤسين الذين يستطيع المدير ان‬ ‫‪‬‬
‫يشرف عليهم بكفاءة‪.‬‬
‫نطاق االشراف الضيق يتم االشراف على عدد قليل من‬ ‫‪‬‬
‫االفراد‬
‫االشراف الواسع‪ :‬االشراف على عدد كبير من االفراد‬ ‫‪‬‬

‫يؤثر حجم النطاق على الهيكل التنظيمي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫عامودي في حالة االشراف الضيق‬ ‫‪‬‬

‫افقي في حالة االشراف الواسع‬ ‫‪‬‬

 ‫التنسيق العمودي‪ :‬نطاق االشراف‬
‫العوامل التي تحدد نطاق االشراف‬ ‫‪‬‬

‫الواجبات غير االدارية ‪ :‬كلما كثرت كلما وجب تضييق نطاق االشراف‬ ‫‪‬‬

‫الوقت الذي يملكة المدير‬ ‫‪‬‬

‫كفاءة الرئيس والمرؤوس‬ ‫‪‬‬

‫درجة تعقد االعمال‪ :‬االعمال الروتينية تسمح باتساع نطاق االشراف‬ ‫‪‬‬

‫التخطيط‪ :‬يساعد على اتساع نطاق االشراف‬ ‫‪‬‬

‫المعايير الرقابية‪ :‬كلما كانت فاعلة كلما اتسع نطاق االشراف‬ ‫‪‬‬

‫تشابه االنشطة‪ :‬مع تشابة االنشطة يتسع نطاق االشراف‬ ‫‪‬‬

‫التشتت الجغرافي‪ :‬مع القرب الجغرافي يتسع نطاق االشراف‬ ‫‪‬‬

 ‫التنسيق العمودي‪ :‬المركزية والالمركزية‬

‫المركزية‪ :‬تمركز سلطة اصدار وصنع القرار في االدارة االعلى‬ ‫‪‬‬

‫الالمركزية‪ :‬توزيع السلطة بين اكثر من جهة ادارية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العوامل المشجعة على انتهاج الالمركزية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تكلفة القرار‬ ‫‪‬‬
‫توحيد سياسات المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫الفلسفة االدارية في المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫كفاءة المديرين‬ ‫‪‬‬
‫توفر اساليب رقابية فاعلة‬ ‫‪‬‬
‫ال مركزية االداء‬ ‫‪‬‬
‫ديناميكية المشروع‬ ‫‪‬‬
‫تاثير المحيط‬ ‫‪‬‬
 ‫التنسيق العمودي‪ :‬المركزية والالمركزية‬
‫تبعا للمدخل الموقفي‬ ‫‪‬‬

‫يؤخذ بمبداء المركزية في حالة المنظمات التي تعايش بيئة‬ ‫‪‬‬

‫مستقرة نسبيا‬

‫االخذ بمبدأ الالمركزية بالنسبة للمنظمات التي تعمل في‬ ‫‪‬‬

‫بيئة معقدة ومتغيرة‪.‬‬
 ‫التنسيق العمودي‪ :‬التفويض الفعال‬
‫منح المدير احد مرؤوسية سلطة اداء اةو حق اداء عمل‬ ‫‪‬‬
‫معين‬
‫التفويض مؤقت وجزئي‪ :‬لوقت معين ولجزء من‬ ‫‪‬‬
‫الصالحيات‬
 ‫التنسيق العمودي‪ :‬التفويض الفعال‬
‫خطوات التفويض‪:‬‬

‫تحديد العمل المطلوب‬ ‫‪‬‬

‫منح المرؤو س سلطة التصرف‬ ‫‪‬‬

‫تحمل المرؤوس لمسؤلية التفويض (االلتزام)‬ ‫‪‬‬

‫التنسيق العمودي‪ :‬التفويض الفعال‬
‫معوقات التفويض‬
‫عدم الثقة بالمرؤوسين‬ ‫‪‬‬

‫عدم الثقة بالنفس‬ ‫‪‬‬

‫الغموض في المهمة‬ ‫‪‬‬

‫الخوف من منافسة المرؤوسين‬ ‫‪‬‬

‫تجنب المخاطر‬ ‫‪‬‬

‫عدم التحكم بنتائج التفويض‬ ‫‪‬‬

 ‫التنسيق العمودي‪ :‬الوظائف التنفيذية ‪/‬االستشارية‬
‫الوظائف التنفيذية تلتزم بخط سلطة محددة في عملية‬ ‫‪‬‬
‫التنسيق العامودي‪.‬‬

‫الوظائف االستشارية تساعد في تسهيل التنسيق وغالبا دون‬ ‫‪‬‬

‫تقييد بتسلسل محدد لخط السلطة (من اعلى الى اسفل)‬
 ‫ثانيا‪ :‬التنسيق االفقي‬
‫الترابط بين وحدات وافراد المنظمة التي تقع في نفس‬ ‫‪‬‬
‫المستوى االداري‪.‬‬
‫ثالثة وسائل لتحقيق التنسيق االفقي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الموارد الفائضة‬ ‫‪‬‬

‫نظم المعلومات‬ ‫‪‬‬

‫نظم المعلومات‬ ‫‪‬‬

 ‫ثانيا‪ :‬التنسيق االفقي‪ :‬الموارد الفائضة‬
‫مخزون من الموارد يهدف الى تسهيل عملية التكيف مع‬ ‫‪‬‬
‫الضغوط الداخلية والخارجية الت تتعرض لها المنظمة‪.‬‬

‫أمثلة‪ :‬العمالة‪ ،‬الوقت‪ ،‬المعدات‬ ‫‪‬‬

 ‫ثانيا‪ :‬التنسيق االفقي‪ :‬نظم المعلومات‬
‫تحقيق التنسيق بين الوحدات المختلفة في المنظمة‬ ‫‪‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬التنسيق االفقي‪ :‬العالقات الجانبية‬
‫حل مشكالت التنسيق بين الوحدات المتجاورة بدال من رفعها الى المستويات‬ ‫‪‬‬
‫االدارية العليا‪.‬‬
‫ثالث وسائل لتنسيق العالقات الجانبية ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫االتصال المباشر ‪ :‬بين اثنين او اكثر من االفراد في نفس المستوى االداري ولكن‬ ‫‪‬‬
‫في وحدات مختلفة بغرض تنسيق العمل‬
‫ادوار حلقات الوصل‪ :‬تسهيل االتصال بين الوحدات االدارية‬ ‫‪‬‬

‫فرق عمل مؤقتة ودائمة‪ :‬مجموعة من االفراد من عدة ادارات تقدم توصيات بشأن‬ ‫‪‬‬
‫قضية معينة‬
‫المنسق االداري ‪ :‬التنسيق بين اعمال مترابطة (مدير مشروع‪،‬مدير المنتج)‬ ‫‪‬‬

‫ادارات التكامل‪ :‬هيئة ادارية على مستوى الشركة ككل‬ ‫‪‬‬

‫الهيكل المصفوفي‪ :‬يتضمن العديد منوسائل التكامل‬ ‫‪‬‬

‫موضوع محاضرة االسبوع القادم‪ :‬القيادة‬
‫تعريف القيادة‬ ‫‪‬‬

‫الفرق بين القائد والمدير‬ ‫‪‬‬

‫مصادر نفوذ القائد‬ ‫‪‬‬

‫انواع القيادة‬ ‫‪‬‬

‫المداخل لدراسة القيادة‬ ‫‪‬‬