Prethodno saoptenje

kola biznisa
Broj 1/2011
UDC 005.5
005.7

Branko Mihailovi*
Drago Cvijanovi**
Vladana Hamovi***

MENADMENT KONCEPTI I TEHNIKE KAO PODRKA

POSLOVNOM ODLUIVANJU PREDUZEA1
Saetak: Od menadmenta preduzea se oekuje da identifikuje razliite izvore i mogunosti rasta
sa stanovita celokupnog portfolia poslovanja preduzea. Iz ovog je proistekla potreba za menadment
konceptima koji pomau vrednovanju razliitih poslova, kako u okviru odreenog portfolia poslovanja,
tako i u odnosu na poslove konkurenata. Upravljanje poslovanjem preduzea podrazumeva primenu
modernih menadment koncepata i spremnost za suoavanje sa promenama. Naime, okolnosti u kojima
se nalaze naa preduzea, kao i globalni trendovi na podruju globalizacije trita i tehnologija, nameu
puno urgentnih izazova na podruju poslovnog restrukturiranja. Menadment preduzea mora da
optimizira poslovni portfolio, kao i da revitalizuje i kreira novo poslovno podruje i trite i, shodno tome,
inovira strategiju.
Kljune rei: upravljanje vrednou, portfolio koncept, upravljanje ukupnim kvalitetom, poslovni zaokret

MANAGEMENT CONCEPTS AND TECHNIQUES

AS A SUPPORT FOR BUSINESS DECISIONMAKING OF A COMPANY
Summary: A companys management is expected to identify different sources and possibility for growth
in terms of general business operations portfolio of a company. This has provided the need for management
concepts assisting in evaluating different business operations, within a particular business operations
portfolio and in comparison with business operations of the competition. Business operations management in
a company means the application of modern management concepts and readiness to face changes. Namely,
*Dr Branko Mihailovi, nauni saradnik, Institut za ekonomiku poljoprivrede, Beograd, e-mail:
brankomih@neobee.net
**Dr Drago Cvijanovi, nauni-savetnik, Institut za ekonomiku poljoprivrede, Beograd, e-mail:
drago_c@mail.iep.bg.ac.rs
***Dr Vladana Hamovi, nauni savetnik, Institut za ekonomiku poljoprivrede, Beograd
1Rad je deo istraivanja na projektu 149007 Ministarstva nauke Republike Srbije pod nazivom
Multifunkcionalna poljoprivreda i ruralni razvoj u funkciji ukljuenja Republike Srbije u Evropsku
uniju.

76 | MENADMENT KONCEPTI I TEHNIKE KAO PODRKA POSLOVNOM ODLUIVANJU PREDUZEA

the circumstances under which our companies operate as well as the global trends in the filed of market
globalization and new technologies pose plenty of urgent challenges in the area of business restructuring. A
companys management must optimize the business portfolio as well as revitalize and create a new business
area and market, consequently, innovate the strategy.
Key words: management by value, portfolio concept, total quality management, business turn

Uvod
Upravljanje preduzeem je kontinuirani proces kojim se pokree i usmerava poslovna
aktivnost radi ostvarenja ciljeva poslovanja. Rezultat procesa upravljanja je upravljaka
odluka i njena implementacija u poslovnoj aktivnosti. Strategijsko upravljanje je
novi koncept koji ukljuuje, kako strategijsko planiranje, tako i strategijsku akciju u
uslovima kada se poslovno okruenje brzo menja i rastu otpori sredine. Kljuni faktori
uspeha preduzea u modernoj ekonomiji su sposobnost i brzina prilagoavanja.
Od menadera se zahteva analitiko rasuivanje, vizionarstvo i eksperimentisanje
novim mogunostima. Poslovanje je dinamian proces te se i ciljevi i strategije
moraju kontinuirano preispitivati, kako bi preduzee moglo spremno da odgovori na
konkurenciju i razvoj tehnologije.
Zagovarajui strategijsko upravljanje kao pristup odluivanju, Brus Henderson, koji je
osnovao i dao veliki doprinos razvoju Bostonske konsultanske grupe, kae: Ubrzana
stopa promene danas stvara poslovni svet u kome su uobiajene navike rukovodstva
preduzea neadekvatne. Iskustvo je bilo adekvatna osnova kada su se promene deavale
u malim koliinama. Ali intuitivne i na iskustvu zasnovane filozofije upravljanja su
veoma neadekvatne kada su odluke strategijske i imaju neponovljive konsekvence
(Henderson, 1979: 6). Stav Hendersona treba shvatiti kao kritiku odluivanja u kome
dominiraju predubeenja nad logikim rasuivanjem. Prethodno iskustvo je korisno
kao jedna od osnova u donoenju strategijskih odluka. Meutim, iskustvo bi trebalo da
bude osnova prilagodljivosti, a ne uzrok slepog pridravanja poslovne tradicije. Zato se
s pravom smatra da treba biti kreativan u razmiljanju i donoenju odluka. Kreativnost
je sposobnost da se doe do ideje koja je i nova i korisna. Shodno takvim zahtevima,
vremenom su razvijani odreeni menadment koncepti i tehnike, kako bi se olakalo
poslovno odluivanje, ali i sam proces menadmenta u preduzeu.
Posledino, u radu su analizirani neki menadment koncepti i tehnike koji su popularni
u trinim ekonomijama, a koji se, uz izvesne modifikacije, odnosno prilagoavanja
osobenostima naeg poslovnog ambijenta, mogu primeniti i u naim preduzeima.

Koncept Bostonske konsultantske grupe

Budui da se od menadmenta preduzea zahteva da identifikuje razliite izvore rasta
i razvoja sa stanovita celokupnog portfolia poslovanja preduzea, javila se i potreba
kola biznisa

Branko Mihailovi, Drago Cvijanovi, Vladana Hamovi | 77

za konceptima koji pomau vrednovanju razliitih poslova, kako u okviru odreenog

portfolia poslovanja, tako i u odnosu na poslove konkurenata. Jedan od prvih pokuaja
u operacionalizaciji ovih varijabli predstavlja studija Bostonske konsultantske grupe
(Boston Consulting Group BCG). U meuvremenu je ovaj model viestruko
modifikovan i razvijen je itav niz razliitih modela za pojedine aspekte strategijskog
menadmenta (Todorovi, uriin, Janoevi, 1998: 221). Naime, mnoge svetski
poznate konsultantske kue razvile su nove modele, koji su, u osnovi, zasnovani na BCG
modelu.
Portfolio koncept se koristi za utvrivanje najbolje kombinacije poslova u cilju
ostvarenja dugorone rentabilnosti preduzea. Sinergetski efekti se ostvaruju na bazi
razliitih razvojnih mogunosti i rentabilnosti finansijskih tokova razliitih poslova.
Primenom BCG pristupa poslovi se kategorizuju po tome da li imaju nisko ili visoko
relativno trino uee na tritu koje ima visoku ili nisku stopu rasta. Poslovi sa visokim
trinim ueem su generatori finansijskih sredstava. Prema BCG modelu, mogue je
identifikovati etiri tipa posla: trini lideri (zvezda proizvodi), perspektivni proizvodi
(proizvodi pod znakom pitanja), zreli proizvodi (krave muzare), stagnirajui
proizvodi (psi). Poslovi koje karakterie visoka stopa rasta trita i visko trino uee
nazivaju se trinim liderima. Meutim, doprinos ovih proizvoda prilivu gotovine je mali,
jer su izraeni zahtevi za znaajnim ulaganjima zbog potrebe ouvanja visokog trinog
uea na tritu koje se brzo razvija. Perspektivne proizvode ili poslove karakterie visok
rast trita i nisko trino uee. Kljuna odluka za ove proizvode jeste da li ulagati
u njih ili ih eliminisati iz poslovnog portfolia. Zreli proizvodi poseduju dominantnu
poziciju na tritu, ali ti proizvodi pokazuju relativno spor rast. Posledino, za ove proiz
vode su potrebna mala investiciona ulaganja. Istovremeno, oni osiguravaju sredstva
za investicije u nove poslove od kojih zavisi opstanak i razvoj preduzea. Stagnirajui
proizvodi ili poslovi imaju slabu konkurentsku poziciju na tritu koje pokazuje spor
rast. Samo u specijalnim sluajevima postoji potreba da se ne eliminiu, odnosno treba
ispitati mogunost da se, uz odgovarajue modifikacije na proizvodu, obezbedi povoljna
trina pozicija. Kod utvrivanja cilja odreenog posla i karaktera podrke koja mu
moe biti dodeljena, sugeriu se etiri osnovne strategijske opcije (Kotler, Keller, 2006):

Graditi: ova strategija je usmerena na poboljanje trine pozicije sa

spremnou da se ne ostvare prinosi u kratkom roku. Strategija je pogodna
za perspektivne proizvode koji tek poveanjem trinog uea mogu postati
zvezde;

Zadrati: u ovom sluaju eli se ouvati trino uee odreenog posla,

to je pogodno kod zrelih proizvoda vee snage, jer obezbeuju znaajna
novana sredstva;

eti: strategijom se ele obezbediti finansijska sredstva u kratkom roku,

nezavisno od dugoronih mogunosti. Ova strategija je pogodna za krave

kola biznisa

78 | MENADMENT KONCEPTI I TEHNIKE KAO PODRKA POSLOVNOM ODLUIVANJU PREDUZEA

muzare, koje su nedovoljno snane i ija je budunost nejasna, a koje

mogu brzo da obezbede novana sredstva, ili kod nekih stagnirajuih i
perspektivnih proizvoda;

Dezinvestirati: ovde je cilj da se posao prodaje ili likvidira, jer se sredstva

mogu bolje iskoristiti u druge svrhe. To je pogodno za pse i znakove
pitanja, za koje se procenjuje da nisu u funkciji rasta preduzea.

Koncept menadmenta zasnovan na vremenu

Mogunost uspostavljanja prednosti u vremenu reagovanja otvara nove puteve za
konstruisanje dobrih konkurentnih strategija. U veim kompanijama strategijski izbori
su ogranieni na tri opcije:

1.Potraga za koegzistencijom sa konkurencijom. Izbor je retko stabilan, budui

da konkurenti odbijaju da sarauju.

2.Povlaenje pred konkurencijom. Mnoge kompanije biraju ovaj kurs. Poslovna

tampa je prepuna prikaza kompanija koje se povlae sa trita, fokusirajui
svoje poslovanje kroz odustajanje od odreenog posla.

3.Napadi na konkurenciju bilo direktno ili indirektno. Direktan napad

ukljuuje klasinu konfrontaciju rezanje cena i poveanje kapaciteta,
stvarajui odlunu konkurenciju. Indirektni napad zahteva iznenaenje.
Konkurenti ili ne razumeju strategije koje se koriste protiv njih, ili razumeju
ali ne mogu da odgovore, nekad zbog brzine napada, a nekad zbog njihove
nesposobnosti da pokrenu akciju (Stern, Deimler, 2006: 6).

Od tri alternative samo jedan napad stvara mogunost za stvarni razvoj. Direktan napad
zahteva superiorne resurse, uvek je skup i potencijalno rizian. Indirektan napad obeava
najvei profit za najmanji troak. Vremenski zasnovana strategija nudi moan pristup za
uspene indirektne napade na vee poznate konkurente.
Razmotrimo primer Atlas Door-a, desetogodinje amerike kompanije, koja se razvijala
po prosenoj godinjoj stopi od 15% u industriji sa globalnom godinjom stopom rasta
manjom od 5%. Poslednjih godina njene zarade pre poreza bile su 20% od prodaje. Atlas
je bez dugova, pri emu je za deset godina kompanija postala lider u svojoj brani (Stern,
Deimler, 2006: 80). Atlas Door proizvodi industrijska vrata. To je proizvod sa gotovo
bezgraninim varijetetima, ukljuujui neograniene izbore visine, irine i materijala.
Zbog varijabilnosti inventar je skoro beskoristan u susretu sa eljama kupaca. Veina
proizvoda moe se proizvesti samo nakon to je porudbina ugovorena, pri emu je
industriji potrebno gotovo etiri meseca da odgovori na porudbinu vrata koja su bila
rasprodata (ili poruena). Atlasova strategijska prednost je bilo vreme. Kompanija je
mogla da odgovori na bilo koju porudbinu u roku od par nedelja. Naime, strukturisan
kola biznisa

Branko Mihailovi, Drago Cvijanovi, Vladana Hamovi | 79

je ulaz porudbine, inenjeringa, proizvodnje i logistikih sistema da bi se informacije

i proizvodi kretali brzo i pouzdano. Uspena implementacija strategije bazirana je na
sledeim elementima (Stern, Deimler, 2006: 81):

Just-in-time koncept. Proizvodni proces je organizovan na osnovu proizvoda

i rasporeen da zapone i kompletira sve delove u isto vreme.

Uteda vremena na frontalnom kraju sistema, gde je porudbina zapoeta i

procesuirana. Tradicionalno, kad kupci ili distributeri pozovu proizvoaa
vrata sa zahtevom za cenom i isporukom, morae da ekaju vie od jedne
nedelje na odgovor. Ako traena vrata nisu na zalihama, u planu ili nisu
projektovana, organizacija snabdevaa e utroiti jo vie vremena u
potrazi za adekvatnim odgovorom irom sistema. Posledino, izvrena je
modernizacija celog ulaza porudbina, inenjeringa, cenovnika i planiranja
procesa. Danas, Atlas moe da oceni i isplanira 95% svojih porudbina dok
su naruioci jo na telefonu. U stanju je da brzo konstruie nove specijalne
narudbine, jer je sauvao u bazi podataka dizajn i datum proizvodnje
svih prethodnih specijalnih narudbina, to drastino redukuje vreme
neophodnog konstruisanja.

vrsta kontrola logistike. Efikasna logistika kontrola podrazumeva da se

na mesta ugradnje uvek dostavljaju samo kompletne porudbine. Atlas je
razvio sistem za praenje delova proizvodnje i potom kupio delove za svaku
porudbinu, osiguravajui dolazak svih neophodnih delova u ugovoreno
vreme dostave logistika operacija u pravo vreme.

Kad je Atlas zapoeo poslovanje, distributeri su bili nezainteresovani za njegov proizvod.

Naime, distributeri su uveliko promovisali liniju vrata veeg konkurenta, te nisu
videli nijedan razlog da promene snabdevaa, osim moda popusta na osnovnu cenu.
Meutim, kao poetnik, Atlas je bio premali da bi se borio po osnovu cene. Umesto
toga, pozicionirao se kao rezervni snabdeva vrata kod koga bi kupci dolazili ukoliko
oprobani snabdeva ne bi mogao da isporui, ili bi prekoraio rok isporuke proizvoda.
Naravno, neke porudbine su neminovno dole u Atlas, koji bi onda zahtevao veu cenu
zbog svoje brze isporuke. Atlas ne samo da je dobijao vie cene, ve je njegov vremenski
zasnovan proces uticao da se cene smanje. Tokom deset godina kompanija je zamenila
vodee snabdevae vrata u 80% distribucije u zemlji. Sa svojom strategijskom prednou
kompanija je mogla biti selektivna, postajui na taj nain snabdeva samo za vodee
distributere. Posle ovog indirektnog napada oprobani konkurenti nisu odgovorili
efikasno. Naime, dok tradicionalne kompanije prate troak i veliinu, novi konkurent
ostvaruje vremensku prednost i time nadmauje svoje konkurente.
kola biznisa

80 | MENADMENT KONCEPTI I TEHNIKE KAO PODRKA POSLOVNOM ODLUIVANJU PREDUZEA

Metodologija zaokreta Deloitte & Touche

Konsultantska kompanija Deloitte & Touche razvila je metodologiju zaokreta u
poslovanju preduzea, koja se sastoji od tri integrisana koraka: 1. dijagnoza stanja
finansijskih i proizvodnih mogunosti preduzea; 2. krizno upravljanje i 3. upravljanje
zaokretom (Corporate Recovery Services in Central Europe, 1994: 2).
Prvi korak obuhvata analizu finansijskih mogunosti preduzea klijenta i daje uvid
u trenutnu finansijsku poziciju i projekciju zaraivake snage, ukoliko se postojei
trendovi nastave. Dijagnoza proizvodnih mogunosti obuhvata: analizu trita nabavke
i prodaje, analizu procesa proizvodnje i proizvodnog programa, strategije cena, izvora
konkurentske prednosti i sl. Predlaganje strategijskih alternativa za preduzee klijenta
bazira se na dijagnozi finansijskog stanja i proizvodnih mogunosti. Drugi korak je
krizno upravljanje koje, po pristupu Deloitte & Touche, obuhvata pet grupa aktivnosti: 1.
finansijsko restrukturiranje; 2. prodaju nepotrebne aktive; 3. racionalizaciju proizvoda;
4. pravilno odreivanje broja zaposlenih i pregled trita. Trei korak u prevazilaenju
krize je upravljanje zaokretom, koji obuhvata finansijsko restrukturiranje i proizvodno
restrukturiranje. Cilj ovog koraka je da se preduzee uvede u zonu profitabilnosti.
Strateki zaokret omoguava preduzeu da se adekvatno pozicionira na tritu.

Koncept upravljanja zasnovan na vrednosti

Radi se o konceptu koji zahteva planiranje i kontrolu akcionarske vrednosti. Osnovne
pretpostavke koncepta UZV su: na akcionarsku vrednost presudno utie gotovinski
tok; izbor strategije koja maksimira vrednost bazira se na tzv. pokretaima vrednosti;
vrednost je okvir sistema merenja performansi i nagraivanja menadera (uriin,
1999: 30). Uspeh menaderskih odluka meri se njihovim doprinosom u maksimiranju
akcionarske vrednosti. Da bi se menaderske odluke povezale sa interesima akcionara,
neophodno je potovati sledea tri principa:

krajnje merilo uspeha je ukupan prinos akcionara (UPA);

vrednost se stvara ukoliko prinos (ili zarada) na ulaganja prevazilazi troak

kapitala;

rast moe da stvori i uniti vrednost (uriin, 1999: 30).

Upravo smo u prethodnom periodu bili svedoci prividnog rasta koji je unitavao
vrednost domaih preduzea. Naime, u fokusu je bila proizvodnja, njeno poveanje,
pa makar to bila i proizvodnja za zalihe. Takoe, u mnogim preduzeima trokovi
proizvodnje su prevazilazili prihode od prodaje. Rast takve proizvodnje je ugroavao
vrednost preduzea, te smo danas u situaciji da veliki broj preduzea ima negativan
kapital, tj. nema vrednost, budui da su obaveze i gubici vei od imovine kojom
raspolau. Imajui to u vidu, privatizovana preduzea ne smeju napraviti istu greku
kola biznisa

Branko Mihailovi, Drago Cvijanovi, Vladana Hamovi | 81

(Mihailovi, 2007). Pretea koncepta upravljanja zasnovanog na vrednosti predstavlja

merilo uspeha EVA (Economic Value Added). Sutina je u dodatoj vrednosti koja se
stvara kroz poslovanje preduzea. Faktiki, dodati prihodi, koji su posledica mena
derskih odluka, moraju biti vei od rashoda koji u vezi sa njima nastaju. Koncept
upravljanja zasnovan na vrednosti podrazumeva stalno uveanje vrednosti, budui da se
sve menaderske odluke ocenjuju sa stanovita doprinosa uveanju vrednosti za vlasnike.
S tim u vezi, znaajno je znati da, pored trine vrednost preduzea, postoji i imanentna
vrednost, koja se moe dobiti na dva naina: prvo, primenjujui konvencionalan
pristup diskontovanog gotovinskog toka (DGT), tako da se projektovani gotovinski
tok diskontuje trokom kapitala (Ke), primenom ovog pristupa dobija se apsolutni
iznos stvorene ili unitene vrednosti; drugo, izraunavanjem gotovinskog prinosa na
investiciju (GpnI). Na ovaj nain dolazimo do procenjenog relativnog iznosa stvorene
ili unitene vrednosti (uriin, 1999:31). Oslanjanjui se na prethodno navedene
pretpostavke UZV koncepta, menaderi donose odluke koje rezultiraju u akcionarskom
prinosu. Naime, daje se podrka onim odlukama kada je DGT > 0, odnosno GpnI >
Ke. Samo rast u kombinaciji sa prinosima na uloena sredstva doprinosi rastu ukupnog
akcionarskog prinosa.

Korienje koncepta TQM i reinenjeringa

TQM (upravljanje ukupnim kvalitetom) i reinenjering su koncepti koji su usmereni
na to da se kroz postepene (TQM) ili radikalne promene (reinenjering) obezbedi
kontinuirano poboljanje poslovnih procesa, respektovanje zahteva potroaa
i indoktrinacija kolektiva kao celine da se uvek rukovodi najboljim reenjima u
ostvarivanju misije preduzea (Todorovi, 2003). Zbog toga to podstiu strategijski
pristup upravljanja operacijama, podjednako se odnose na direktne i indirektne radnike,
te baziraju na interorganizacijskoj i interfunkcijskoj saradnji, ovi koncepti su iroko
prihvaeni kao pouzdani naini za sticanje i odravanje konkurentskih prednosti. Bitne
karakteristike oba koncepta su: 1. poboljanje procesnih sposobnosti usmereno je, pre
svega, na kreiranje vrednosti za kupce; 2. uzimaju u obzir kako interne, tako i eksterne
korisnike uinaka; 3. tragaju za ansama da simultano unaprede viedimenzionalne
konkurentske prednosti; 4. podrazumevaju strukturni pogled na preduzee; 5. stimuliu
i podrazumevaju saradnju meu funkcijama i organizacionim delovima preduzea; 6.
usmereni su na rad bez greke i benmarkovanje s najboljim konkurentima (Todorovi,
2003).
TQM i reinenjering su slini koncepti, ali imaju i odreene specifinosti koje se odnose
na obim promena, predmet, osoblje, obim angaovanja menadmenta, granice, stepen
kontinuiteta i sl. Tako, dok je fokus TQM na ue definisanim mestima za unapreenje,
obino na zadacima ili aktivnostima, postupcima, reinenjering je usmeren na: ira
podruja za poboljanje i sa vie ambicija da se anticipira i sprei nastajanje problema.
Prvi TQM je fokusiran na inkrementalna i kontinuirana poboljanja koja Japanci
kola biznisa

82 | MENADMENT KONCEPTI I TEHNIKE KAO PODRKA POSLOVNOM ODLUIVANJU PREDUZEA

nazivaju kaizen, dok reinenjering podrazumeva radikalna poboljanja. Poboljanja

kod TQM se odnose na dati sistem, dok reinenjering ukljuuje redizajniranje sistema
odreenog poslovnog procesa. Naelno reeno, upravljanje totalnim kvalitetom
usmereno je na inauguraciju naina miljenja odozdo na gore, a reinenjering se bazira
na pristupu odozgo na dole. TQM implicira male doprinose veeg broja pojedinaca,
za razliku od reinenjeringa koji podrazumeva involviranje znaajnog dela viih
menadera. Dok TQM podrazumeva kontinuirana poboljanja, reinenjering ukljuuje
povremene, radikalne promene u poslovnim procesima ukljuujui i njhovu stabilizaciju
na novim osnovama. Prema istom izvoru, ne radi se o konceptima koji se meusobno
iskljuuju niti da su sami sebi ciljevi, ve da su u pitanju napori koji su esto meusobno
komplementarni i preuzimaju se sa oekivanjem da se kroz unapreenje i izmene
poslovnih procesa omogui preduzeu da uiva odrivu konkurentsku prednost.

Tehnike mrenog planiranja PERT i CPM

Meu prvim tehnikama mrenog planiranja pojavili su se PERT i CPM koje su se
nezavisno i simultano razvile u vojsci i industriji (Todorovi, 2003). PERT je skraenica
od poetnih slova engleskih rei Program Evaluation and Review Technique (tehnika
ocene i revizije programa) i razvijen je u SAD 1958. godine prilikom realizacije raketnog
sisrema Polaris, dok je CPM (Critical Path Method), tj. metod kritinog puta, razvijen
1957. godine u hemijskoj industriji. Zahvaljujui primeni raunara, ove dve tehnike
su dalje usavravane, tako da danas predstavljaju najpopularnije tehnike mrenog
planiranja. Danas, meutim, egzistira i vei broj varijanti ovih tehnika, meu njima
pominjemo sledee: GERT (Graphical Evaluation and Review Technique), tj. tehnika
grafike ocene i revizije programa; CPS (Critical Path Scheduling), tj. sinhronizacije
pomou kritinog puta; RAMPS (Resource Allocation and Multi-Project Scheduling),
tj. alokacija resursa i sinhronizacija vie projekata; GAN (Generalisation Activity
Networks), tj. mrea za generalizaciju aktivnosti i sl. U sovjetskoj literaturi i praksi,
takoe se operie varijantama tehnika mrenog planiranja. Prema istom izvoru, PERT
i CPM su, pre svega zbog svojih karakteristika i prednosti, u procesu identifikovanja
i planiranja aktivnosti vrlo brzo potisnuli Gantove dijagrame. Iako su se pojavili
skoro nazavisno, imaju puno slinosti, a razlike su vie rezultat njihovog istorijskog
nastanaka. PERT se pojavio u vezi sa upravljanjem istraivakim projektima, koji po
prirodi ukljuuju vei stepen neizvesnosti u pogledu trajanja i meusobne uslovljenosti
aktivnosti, dok se CPM razvio u domenu projektovanja izgradnje objekata, gde se moe
operisati odreenim standardima u pogledu tehnologije i materijala. Odreene izmene
se vezuju za veliinu, izgled i nain realizacije, a ree za promenu bazine koncepcije
projektovanja. Prema tome, odnosi se na deterministike projekte. Otuda, CPM u prvi
plan istie vezu izmeu skraivanja vremena trajanja aktivnosti i ponaanja trokova u
realizaciji projekta. Stoga, operie se poznatim vremenom trajanja aktivnost. Za razliku
kola biznisa

Branko Mihailovi, Drago Cvijanovi, Vladana Hamovi | 83

od njega, PERT uvaava problem postojanja neizvesnosti u pogledu trajanja pojedinih

aktivnosti (Wiest, Levi, 1969:36).
Radi se o tehnikama i metodama koje omoguavaju da se efikasnije organizuje proces
projektnog planiranja. Zahvaljujui interesu koji su pobudile, kao i iskustvima u praksi,
razvijen je veliki broj varijanti koje su njihovu primenu uinile jo plodotvornijom u
procesu planiranja. U okviru prednosti PERT-a i CPM-a, posebno bi trebalo istai
sledee:

grafiko predstavljanje aktivnosti njihove meusobne uslovljenosti

obezbeduje bolju preglednost projektnog plana kao celine;

omoguavaju integraciju planske aktivnosti, u smislu da se uvek ima u vidu

celina i delovi projektnog plana;

omoguavaju da se rano otkriju kljuni problemi i traga za reenjima;

mreni dijagram omoguava efikasnije komuniciranje izmeu planera,

organa upravljanja, organizatora izvoenja i neposrednih izvrilaca;

stimulira traganje za alternativama i obezbeuje fleksibilnost u upravljanju

projektnim planom (Todorovi, 2003).

Pored navedenih prednosti PERT i CPM imaju, meutim, i svojih ogranienja i

odreenih nedostataka. One obino iziskuju poveanje trokova planiranja, pogotovo
kada je re o brojnim proraunima i analizi pojedinih parametara. Takoe, prisutna je
opasnost da se zbog loe procene pojedinih parametara dobije nerealna slika i ugrozi
valjanost mrenog dijagrama i odreenih zakljuaka u pogledu vremenskog i trokovnog
optimiziranja realizacije projekta. Na kraju treba ukazati na ogranienje PERT-a u
pogledu mogunosti efikasnog premoavanja granica meu organizacionim delovima
preduzea pa i meu pojedinim funkcijama. Posledino, PERT i CPM ne mogu
zameniti kvalitativnu stranu procesa planiranja, niti eliminisati potrebu uvaavanja
predmetne, proceduralne i organizacione dimenzije procesa projektnog planiranja.

Menadment konsalting
U svom uputstvu za ulanjenje, Institut menadment konsultanata u Velikoj Britaniji
definie menadment konsalting kao uslugu koju prua nezavisna i kvalifikovana
osoba ili osobe u odreivanju i istraivanju problema koji se tiu politike, organizacije,
procedura i metoda, preporuujui odgovarajue aktivnosti i pomaui u njihovoj
primeni (Guide to Membership, 1974). Menadment konsalting je jedna od
najznaajnijih tehnika menadmenta razvijenih tokom poslednjih pedeset godina.
Sekundarni efekat ovog izuma jeste brzi razvoj novih okvira, alatki i tehnika u brojnim
organizacijama. Iznenauje, meutim, da o ovoj pojavi nije mnogo pisano. Delimino je
kola biznisa

84 | MENADMENT KONCEPTI I TEHNIKE KAO PODRKA POSLOVNOM ODLUIVANJU PREDUZEA

to posledica malog broja zainteresovanih ljudi za ovu temu, a to se moe posmatrati kao
nesposobnost velikog broja menadera da prepoznaju koristi od usluga konsultanata.
Drugim delom, to moe biti posledica toga to su konsalting organizacije veoma
tajnovite i diskretne, pa se stoga njihova delatnost teko analizira i objanjava.
Empirijsko istraivanje trita konsultantskih usluga u Srbiji izvreno je novembra
2008. godine pomou ankete. Sainjena su dva anketna listia: jedan je bio namenjen
konsultantskim organizacijama koje deluju u Srbiji, a drugi preduzeima agrokompleksa,
kako bi se sakupili podaci koji se tiu ponude i tranje konsultantskih usluga u Srbiji,
ocene njihovog razvoja, uz utvrivanje faktora razvoja itd., sve da bi se dolo do
zakljuaka koliko i kako usluge utiu na performanse preduzea (Mihailovi, 2010:
15). Anketno istraivanje trita konsultantskih usluga u Srbiji izvreno je pomou tri
tehnike: 1. telefonska anketa; 2. direktni intervjui i 3. elektronskim putem. Ukupan
uzorak je obuhvatio 92 preduzea, pri emu su formirana dva stratuma (stratifikovana
uzorka). Istraivanjem je obuhvaen to vei broj varijabli koje utiu na performanse
preduzea u agrokompleksu (Tabela 1). Svaka varijabla ima vrednost od 1 (minimalna
vrednost) do 5 (maksimalna vrednost).
Tabela 1. Varijable koje utiu na performanse preduzea u agrokompleksu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Varijable
Konsultantske usluge
Institucionalna infrastruktura
Politika stabilnost
Liberalizacija trita
Privatizacija preduzea
Konkurencija u delatnosti
Cene
Kurs
Porezi
Obrazovanje
Menadment
Tehnoloka razvijenost
Poslovna strategija preduzea
Inovacije preduzea
Biznis inkubatori i klasteri
Finansije

Ocena razvoja konsultantskih usluga u Srbiji i uticaja na performanse preduzea izvrena

je pomou faktorske analize (Toi, 2007). Ona predstavlja multivarijacioni postupak
koji omoguava da se u veem broju posmatranih varijabli, izmeu kojih postoji
kola biznisa

Branko Mihailovi, Drago Cvijanovi, Vladana Hamovi | 85

povezanost, utvrdi manji broj osnovnih varijabli, koje objanjavaju takvu meusobnu
povezanost. Te osnovne/latentne varijable poznate su pod nazivom faktori.
Primenom faktorske analize izvreno je ekstrahovanje faktora i odreivanje njihovog
uea u varijansi (Tabela 2).

Varijable

Tabela 2. Ekstrahovanje faktora i njihovo uee u varijansi

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Poetne karakteristine
Suma kvadratnih sadraja Rotirana suma kvadratnih
vrednosti
ekstrahovanih faktora
sadraja
%u
Kumu
%u
Kumu
%u
Kumu
Ukup
Ukup
Ukup
varilativno
vari- lativno
vari- lativno
no
no
no
jansi
%
jansi
%
jansi
%
6,743 41,426 41,426
5,478 36,517 36,517
2,984 19,893 19,893
2,283 14,025 55.451
2,235 14,900 51,416
2,924 19,493 39,386
1,481
9,098 64,549
1,324
8,827 60,243
2,189 14,592 53,978
1,404
8,625 73,174
1,459
9,730 69,972
1,732 11,550 65,528
1,115
6,850 80,024
0,921
6,139 76,112
1,588 10,584 76,112
0,844
5,188 85,212
0,607
3,727 88,939
0,497
3,056 91,994
0,338
2,078 94,073
0,267
1,643 95,715
0,198
1,219 96,934
0,160
0,981 97,915
0,142
0,870 98,786
0,117
0,716 99,502
0,081
0,498 100,000

Iz tabele o ekstrahovanju faktora i njihovom ueu u varijansi moe se primetiti sledee:

faktor 1 objanjava 41,43% pojave koja se istrauje;

faktor 2 objanjava 14,02% pojave koja se istrauje;

faktor 3 objanjava 9,1% pojave koja se istrauje;

faktor 4 objanjava 8,62% pojave koja se istrauje;

faktor 5 objanjava 6,85% pojave koja se istrauje.

Oigledno je da ovih pet faktora predstavlja 80%, kumulativno, varijansi, tj. objanjavaju
pojavu koju istraujemo. Iz poslednje tabele se mogu sagledati koje su to varijable koje
kola biznisa

86 | MENADMENT KONCEPTI I TEHNIKE KAO PODRKA POSLOVNOM ODLUIVANJU PREDUZEA

ine ovih pet faktora. Uzeemo da varijable koje ine faktor budu sa njim u korelaciji, iji
je koeficijent vei od 0,6 (moe se uzeti i 0,5).

Faktor 1 (makroekonomska stabilnost): kurs, institucionalna infrastruktura,

cene, porezi;

Faktor 2 (inovativnost): inovacije, poslovna strategija, konsultanske usluge,

finansije;

Faktor 3 (privatizacija): privatizacija preduzea, konkurencija;

Faktor 4 (politiko-tehnoloki faktor): politika stabilnost, tehnoloka

razvijenost;

Faktor 5 (konkurencija u delatnosti): liberalizacija trita, konkurencija.

Primetno je da su varijable grupisane u odreene faktore po svojoj prirodi, a to je ono

emu faktorska analiza i slui. Prvi faktor bi mogao da se nazove makroekonomska
stabilnost, drugi bi nosio ime inovativnost, trei faktor bi bio privatizacija, etvrti neka
bude politiko-tehnoloki faktor, a peti faktor je konkurencija u delatnosti. Varijable koje
ine pojedine faktore mogu da se dopune, sputanjem kriterijuma na 0,5 i tada bi prikaz
svakog faktora bio detaljniji.
Zakljuci izvedeni na osnovu rezultata empirijskog istraivanja (Mihailovi, 2010: 115)
su:

80% varijacija u performansama preduzea, u agrokompleksu Srbije, moe

se pripisati grupi od pet faktora: makroekonomska stabilnost, inovativnost,
privatizacija, politiko-tehnoloki faktor i konkurencija u delatnosti.

Konsultantske usluge su, po svojoj prirodi i vezama sa ostalim varijablama,

u drugoj grupi faktora koja predstavlja inovativnost preduzea, to se
moe oceniti kao relativno znaajan uticaj na performanse preduzea u
agrokompleksu Srbije.

Anketirana preduzea u agrokompleksu su uticaj konsultantskih usluga

na performanse sa najviim ocenama u oblasti: kvaliteta proizvoda (4,2);
satisfakcije potroaa (4,1); vetina i znanja zaposlenih (3,83) i vrednosti za
akcionare (3,73).

Shodno rezultatima istraivanja, uoljivo je da je primarni faktor koji utie na

performanse preduzea u agrokompleksu makroekonomska stabilnost, koja obuhvata
sledee varijable: kurs, institucionalna infrastruktura, cene i porezi. Drugi faktor
po uticaju je inovativnost preduzea, koja pored konsultantskih usluga ukljuuje
inovacije, poslovnu strategiju i finansije. Ova dva faktora opisuju vie od 50% varijacija
u performansama preduzea agrokompleksa Srbije.
kola biznisa

Branko Mihailovi, Drago Cvijanovi, Vladana Hamovi | 87

Zakljuak
Deficit znanja, nerazvijene menaderske sposobnosti i vetine rukovodilaca u srpskim
preduzeima, kao i nedostatak iskustva u reavanju nestrukturiranih problema, su
dodatni problem koji optereuje domau privredu u zavrnoj fazi tranzicije, koja treba
da oznai radikalni zaokret i pravu prekretnicu u buduem razvoju domae ekonomije
i njenih aktera. Da bi se ovaj zaokret i postigao, domaim organizacijama i njihovom
menadmentu je potrebna profesionalna pomo u znanju, informacijama i razvoju
novih sposobnosti i vetina.
Uspeno reavanje nagomilanih problema u zavrnoj fazi ekonomske tranzicije u
Srbiji mogue je ukoliko se stvori poslovni ambijent koji podstie procese preobraaja
ekonomskog i drutvenog sistema u Srbiji. Trini nain poslovanja se nee desiti sam
po sebi. Naime, osim faktora, kao to je recimo drava, koja treba da bude katalizator
transformacionih procesa, potrebne su i intervencije u raznim sferama poslovanja
preduzea, koje se odnose, izmeu ostalog, i na primenu savremenih menadment
koncepata i tehnika.

Literatura
[1]

Deloitte & Touche, (1994) Corporate Recovery Services in Central Europe.

[2]

uriin, D., (1999) Postprivatizacioni procesi u preduzea, Miloer, SEJ

Miloerski ekonomski forum.

[3]

Henderson, B., (1979) Henderson on Corporate Strategy, Boston, ABT Books.

[4]

Kotler, P., Keller, K. L., (2006) Marketing menadment, Beograd, Data status.

[5]

Mihailovi B., (2007) Uloga konsaltinga u restrukturiranju preduzea u

tranziciji, monografija, Beograd, Institut za ekonomiku poljoprivrede.

[6]

Mihailovi, B., (2010) Razvoj konsultantskih usluga u Srbiji i njihov uticaj

na performanse preduzea u agrokompleksu, doktorska disertacija, Valjevo/
Beograd, Fakultet za menadment/Megatrend Univerzitet.

[7]

Stern W. C., Deimler S. M., (2006) The Boston consulting group on strategy,
Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons Inc.

[8]

Todorovi, J., (2003) Strategijski i operativni menadment, Beograd, Konzit.

[9]

Todorovi, J., uriin, D., Janoevi S., (1998) Strategijski menadment, II

izdanje, Beograd, IZIT.

kola biznisa

88 | MENADMENT KONCEPTI I TEHNIKE KAO PODRKA POSLOVNOM ODLUIVANJU PREDUZEA

[10]

Toi, V., (2007) Primena metoda multivarijacione analize u istraivanju

pozicioniranja turistikog proizvoda, doktorska disertacija, Univerzitet Braa
Kari.

[11]

Wiest, J., Levi, F. A., (1969) Management Guide to PERT/CPM, Englewood

Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall.

kola biznisa