Manual Emprenedoria Corporativa

com fomentar
lemprenedoria corporativa
i la cultura emprenedora
a les organitzacions
desembre, 2011
www.totemprenedors.cat
Ttol de la publicaci:
com fomentar
lemprenedoria corporativa
i la cultura emprenedora
a les organitzacions
Autors:
Equip tcnic de la Cambra de Comer i Indstria de Terrassa, Cecot, Fundaci Eduard Soler, Redessa i del Consell General
de Cambres de Catalunya.
Amb el suport del Departament dEmpresa i Ocupaci de Catalunya i el Fons Social Europeu.
Data de ledici: Desembre 2011
Edita: Cambra de Comer i Indstria de Terrassa
ndex
1. Introducci......................................................................................................................................................... 4
2. Qu s lemprenedoria corporativa.................................................................................................................. 5
2.1. Definici i objectius de lemprenedoria corporativa.................................................................................. 5
2.2. Modalitats demprenedoria corporativa.................................................................................................... 8
3. Maneres dimpulsar lemprenedoria corporativa......................................................................................... 11
3.1. El rol del lder............................................................................................................................................ 11
3.2. Les 10 palanques per generar creixement............................................................................................. 13
3.2.1 Estratgia........................................................................................................................................... 13
3.2.2 Cultura emprenedora........................................................................................................................ 15
3.2.3 Innovaci............................................................................................................................................ 16
3.2.4 Nous canals de venda....................................................................................................................... 19
3.2.5 La internacionalitzaci com a creixement....................................................................................... 19
3.2.6 Aliances estratgiques...................................................................................................................... 23
3.2.7 Finanament...................................................................................................................................... 25
3.2.8 Penetraci en el mercat / consum................................................................................................... 29
3.2.9 Models dxit...................................................................................................................................... 30
3.2.10 Cartera de productes i clients......................................................................................................... 33
3.3. El pla de viabilitat..................................................................................................................................... 35
4. Factors dxit i de fracs de projectes demprenedoria corporativa........................................................... 41
5. Casos dxit demprenedoria corporativa...................................................................................................... 44
6. Bibliografia....................................................................................................................................................... 57
com fomentar lemprenedoria corporativa

i la cultura emprenedora a les organitzacions
1. Introducci
En moments com lactual, per recuperar un to econmic de creixement, cal apostar decididament
per identificar iniciatives de nova empresa amb opcions de futur, ja sigui respecte de projectes
de nova creaci o a partir de lexplotaci dactius i coneixements latents en empreses i/o centres
de coneixement poc explotats.
Lemprenedoria corporativa s una bona eina per afavorir que lempresa, en el seu conjunt, sigui
constantment innovadora, savanci als nous canvis de lentorn i creixi de manera controlada i
contnua.
La publicaci que presentem sinclou dins el Programa Genera. Aquest projecte, impulsat durant
lany 2011, ha tingut com a principal objectiu fomentar lemprenedoria corporativa (corporate
entrepreneurship) i la cultura emprenedora, i ha donat suport a empreses i agents territorials
darreu de Catalunya per tal dadquirir i aplicar coneixements i metodologies de treball orientades
a identificar oportunitats de negoci i crear noves empreses.
El Programa Genera ha estat un projecte impulsat per la Cambra de Comer i Indstria de
Terrassa, Cecot, Redessa, Fundaci Eduard Soler i el Consell General de Cambres de Catalunya,
amb el suport del Departament dEmpresa i Ocupaci de Catalunya i el Fons Social Europeu.
El programa sha difs entre ms de 40.000 empreses, sha introdut i treballat el concepte
demprenedoria corporativa en ms de 400 empreses, shan format ms de 80 professionals
en aquest mbit i ms de 200 professionals de les empreses participants, que han adquirit els
coneixements necessaris per detectar projectes de noves oportunitats de negoci, valorar-ne la
viabilitat i implantar-los.
Com a resultat daquesta experincia, neix la publicaci Com fomentar lemprenedoria corporativa
i la cultura emprenedora a les organitzacions, amb la finalitat dassegurar la transferncia
tecnolgica a altres entitats catalanes de suport a lemprenedoria i a empreses, aix com la
transferncia del know-how adquirit i desenvolupat durant lexecuci del projecte.
Els continguts que es descriuen en les pgines que segueixen introdueixen, duna banda, el
concepte demprenedoria corporativa, a nivell teric, i daltra banda, aporten una visi molt
prctica per tal dimpulsar lemprenedoria corporativa dins les empreses mitjanant les 10
palanques per generar creixement.
Finalment shan illustrat casos dxit demprenedoria corporativa de quatre empreses que han
participat en el programa.
2. Qu s lemprenedoria corporativa.
2.1. Definici i objectius de lemprenedoria corporativa
Des de linici de la revoluci industrial les empreses han diversificat les seves activitats per cobrir
necessitats del mercat que no estaven resoltes o per fer-ho duna manera ms eficient. Moltes
vegades aquest procs es feia duna manera gradual i molt lenta, seguint el ritme de levoluci
de tota la societat: els fabricants de carros evolucionen cap a fabricants de vehicles autombils
o els fabricants despases evolucionen cap a fabricants de maquinetes dafaitar. Tot plegat era
fruit de les circumstncies i succea duna manera poc sistematitzada.
Totes les empreses tenen talent si no fos aix, no existirien, per, sobretot, tenen gran
experincia en els temes relacionats amb el seu negoci (el producte, el mercat i el sector).
Aleshores, com pot ser que no sorgeixin noves lnies de negoci complementries al voltant de la
lnia principal de negoci? La resposta s que les estructures de lorganitzaci estan dissenyades
per optimitzar el rendiment en les situacions actuals i dificulten la recerca de noves visions del
negoci, ats que aquestes visions distorsionen els objectius actuals.
Aquesta situaci s perversa perqu aboca les empreses a no evolucionar i situar-se en un pla
de supervivncia. Tenim exemples dempreses capdavanteres que havien innovat en el seu
sector, per no van preveure que els seus productes serien substituts per productes basats en
tecnologies ms avanades desenvolupats per empreses dun nou sector dactivitat, com pot
ser el cas dOlivetti, substituda pels ordinadors, o lempresa Kodak, que no va saber preveure
com canviaria el mn de la fotografia i que, quan va voler adaptar-shi, ja era massa tard.
A ms, a vegades es fa una distinci entre emprenedors i empresaris. En aquest sentit un
empresari hauria daprofitar tota lexperincia adquirida i continuar veient el mn des del punt de
vista dun emprenedor per innovar i fer crixer el seu negoci.
Lemprenedoria corporativa s una bona eina perqu lempresa en el seu conjunt sigui innovadora
constantment, savanci als nous canvis de lentorn i creixi de manera controlada i contnua.
Lemprenedoria corporativa s lactivitat sistemtica que t com a objecte generar nous negocis
per a lempresa mitjanant el desenvolupament de nous projectes empresarials innovadors, ja
sigui a linterior de la mateixa empresa o mitjanant la seva participaci en altres de noves
creades a lexterior.
s a dir, generaci de nous negocis per a lempresa mitjanant:
Identificaci i desenvolupament de projectes innovadors dins les empreses, que representin
loportunitat de crear-ne de noves;

la participaci dempreses consolidades en altres de noves o de recent creaci.

El principal objectiu de lemprenedoria corporativa s el dinnovar i emprendre dins lempresa,
de manera que lempresa es pugui adaptar als canvis de lentorn. Per tant, podrem anomenar
els segent objectius especfics de lemprenedoria corporativa:
1. Innovar: adaptar lempresa als canvis de lentorn
A partir de lemprenedoria corporativa es fomenta una cultura de recerca de la innovaci i
es fa que tota lorganitzaci estigui centrada en els canvis externs que es poden aprofitar
per millorar els productes o serveis que sofereixen i, al mateix temps, tenir presents les
amenaces que poden posar en perill els objectius de lorganitzaci.
2. Assegurar la supervivncia de lempresa
Una empresa amb productes innovadors i mercats diversificats, pendent dels canvis
externs i de les noves tecnologies, t ms probabilitats de sobreviure que una empresa
monoproducte, monoclient i monoprovedor.
3. Assegurar el creixement i la rendibilitat a llarg termini
Quan fem lexercici dobligar-nos a pensar qu podem fer de nou i com podem fer-ho, estem
redissenyant el funcionament de lempresa constantment i impedint-ne lestancament.
4. Diversificar
Permet pensar en noves lnies de negoci, nous mercats (ja sigui per activitats o per pasos),
noves tecnologies, nous provedors i nous socis, sempre per millorar la consolidaci i el
creixement de lempresa.
5. Desenvolupar i explotar nous productes
Entrar en el mn de la innovaci. Podem parlar dinnovaci tecnolgica, per exemple, en
el desenvolupament de nous productes i la millora del procs, per no hem doblidar altres
vies dinnovaci com ara innovar en nous canals de venda, noves presentacions o nous
embalatges.
6. Fer un bon s de les tecnologies de la informaci i la comunicaci
La comunicaci entre tots els membres de lempresa, clients i provedors s vital, aix com
6
tenir accs a les dades i una bona gesti de la informaci. Les TIC sn elementals per
facilitar aquests aspectes.
7. Crear un clima propici per als nous negocis
Lemprenedoria corporativa ens ajuda a crear un clima que fomenti la creativitat i el
desenvolupament de noves idees entre tots els collaboradors de lempresa de manera
alineada amb els objectius de lempresa, en termes de rendibilitat, consolidaci i
creixement.
Aix tamb saconsegueixen alinear els objectius personals, els de les diferents rees i els
de tota lempresa.
8. Augmentar la flexibilitat de lempresa
Amb aquesta nova cultura saconsegueix una empresa ms flexible, on els recursos tant
humans com financers es mouen en funci de com aconseguir els millors resultats,
tenint en compte les oportunitats detectades.
9. Retenir les persones amb talent
Les persones, si se senten valorades, se senten ms part de lorganitzaci. Si les idees
que aporten valor a lempresa sn reconegudes, s ms difcil que el talent vulgui deixar
lempresa. Ha de ser una relaci win-win, on les dues parts en surten beneficiades.
10. Utilitzar la capacitat excedent
En el cas dempreses que tenen un excedent de producci i talent i que suposa una
despesa, poden aprofitar-lo mitjanant lemprenedoria corporativa, ats que facilita eines
per canalitzar les inquietuds individuals i aconseguir un benefici per a lorganitzaci.
Com a resum, podem concloure que amb laplicaci de mtodes demprenedoria corporativa
dins de les organitzacions podem donar soluci a diferents aspectes clau que preocupen les
empreses.
Duna banda, aprofitar el talent de tota lorganitzaci i retenir-lo s una bona manera devitar que
els integrants de lorganitzaci aprofitin els coneixements adquirits per desenvolupar un negoci
en competncia amb lempresa que els ha format.
Daltra banda, incita tot els membres de lorganitzaci a ser creatius. s a dir, des de qualsevol
lloc de treball es poden tenir idees innovadores que milloren o complementen els nostres
productes o serveis. Al mateix temps, les persones integrants de lempresa, en sentir-se ms
valorades, tenen ms sentiment de pertinena al grup i veuen lempresa com una cosa prpia.
La metodologia bsica de lemprenedoria corporativa per aconseguir que aflorin nous projectes
innovadors o complementaris dins de lnies de negoci existents o noves consisteix en la creaci
de grups de treball multidisciplinaris i multirea, formats tant per persones de la mateixa

empresa, com per persones coneixedores del nostre negoci per externes a lempresa, com
poden ser clients, provedors, socis logstics i/o assessors externs que ens donin una informaci
sobre com ens veuen, quins aspectes troben a faltar en els nostres productes o serveis, com els
millorarien i quins productes o serveis complementaris hi afegirien per ampliar la satisfacci de
les necessitats dels nostres clients actuals o futurs.
Altres aspectes que tamb poden tractar aquests grups de treball sn trobar noves aplicacions
per a la nostra tecnologia industrial o per als nostres productes, o en quins nous sectors dactivitat
podem trobar nous clients. s a dir, utilitzar la mateixa tecnologia per fer coses noves o, a linrevs,
amb quines tecnologies noves podem millorar les coses que actualment ja estem fent.
En definitiva es tracta que, amb ulls nous, observem els productes i els processos que fem
habitualment per valorar com els podem fer millor, tant des del punt de vista econmic com
tecnolgic.
2.2. Modalitats demprenedoria corporativa

Una vegada sha trobat un projecte innovador i sha valorat la convenincia de desenvolupar-lo,
les relacions entre lempresa preexistent i el nou negoci es poden establir de diverses maneres
segons sigui ms convenient per a cadascuna de les parts.
Lemprenedoria corporativa es pot gestionar de manera externa quan lexecuci del nou negoci
t lloc fora de lempresa i, de manera interna, quan es tracta de desenvolupar un nou producte
o una nova lnia de negoci i sexplota dins lempresa. A continuaci es descriuen amb ms detall
les maneres de gestionar lemprenedoria corporativa.
2.2.1 Forma externa
a. Corporate venture capital (capital de risc de lempresa)
Consisteix en la participaci minoritria, per part duna empresa madura, en el capital
duna altra empresa de nova creaci amb bones perspectives de creixement i lactivitat
de la qual sallunya del seu core business. Lobjectiu s obtenir una rendibilitat financera
vinculada al futur de lempresa.
b. Venture nurturing (tutela de projectes o criana)
Igual que en el cas anterior, una empresa madura participa minoritriament en el capital
duna petita empresa de recent creaci que t perspectives dexpansi, per amb la
diferncia que, en aquest cas, lempresa ms madura assumeix ms comproms en la
gesti de la nova empresa.
8
c. Venture spin-off (disgregaci de la nova empresa)

Una empresa segrega una part de lactivitat i crea una nova empresa, ja sigui com a
estratgia de diversificaci o perqu es creu que aquesta nova idea sallunya del core
business de lempresa i es considera ms adequat explotar-la de manera aliena.
d. Joint venture (aliana dempreses)
s un tipus dacord comercial dinversi conjunta entre dues empreses o entre una empresa
i una universitat. No sempre s necessari constituir una nova empresa i habitualment es
parla daliana estratgica o aliana comercial.
Cada entitat aportar un valor afegit diferent com, per exemple, capital, tecnologia,
coneixement de mercat, vendes i canals de distribuci o el seu know-how.
Lobjectiu daquesta aliana pot ser molt variat. Alguns exemples sn aconseguir
economies descala, reduir el risc associat a la inversi en processos de creixement,
accedir a projectes estratgics duna escala superior a la de lempresa, reaccionar a
condicionants i barreres dentrada, incrementar el poder de negociaci de lempresa
respecte de provedors, clients, sindicats, subcontractistes, etc. o, fins i tot, utilitzar-la
com a instrument financer de creixement.
2.2.2. Forma interna
La responsabilitat del nou projecte empresarial pot recaure en una nica persona aleshores
parlarem de cap de projecte (venture manager) o pot assumir-la un equip dinnovaci
(venture team).
a. Venture manager (cap de projecte)
Perqu els projectes liderats per una nica persona triomfin, shan de donar les segents
condicions:
1. El cap de projecte ha de ser un lder natural amb gran capacitat per fomentar lentusiasme
i la implicaci entre la resta de persones. Ha de comptar amb el reconeixement per
part de la direcci de la seva autoritat i el poder de decisi per prendre iniciatives
2. Ha de conixer molt b lorganitzaci, incloent-hi les relacions informals, per tal de
saber afrontar les diferents reaccions doposici.
3. Els seus interessos han destar alineats amb la resta drees de lempresa.
b. Venture team (equip dinnovaci)
Lequip dinnovaci est format per diferents persones de lorganitzaci i t com a missi

desenvolupar un nou producte o servei o trobar una soluci a un problema concret de

lempresa. Ha de tenir les segents caracterstiques per assegurar lxit:
1. Multidisciplinari. Lequip ser ms creatiu com ms integrants tingui amb especialitats
ms diferents i que pertanyin a diferents rees funcionals.
2. Flexibilitat de lestructura.
3. Creaci dun clima propici per a la creativitat. Absncia de la pressi del temps, lliures
de normativa burocrtica, etc.
4. Relacions amb lalta direcci. Lalta direcci ha de donar suport directe a lequip i sha
de trobar una via de comunicaci directa i eliminar les diferents barreres que es puguin
trobar a travs de la lnia jerrquica.
Un aspecte que ha de quedar clar quan parlem de lemprenedoria corporativa s que es
tracta dun procs que t com a finalitat fer sorgir projectes innovadors que generin ms
benefici per a lempresa.
10
3. Maneres dimpulsar lemprenedoria

corporativa
Hi ha diferents maneres dimpulsar lemprenedoria corporativa amb lobjectiu daconseguir
transformar sistemticament visions, idees, innovacions i coneixements en bns econmics
sostenibles. Un dels mtodes s el desenvolupament de les 10 palanques per generar creixement
dins les empreses. Com a primer pas, aquesta metodologia pensa el rol que ha dassumir el lder
en aquest projecte i desprs el fa reflexionar sobre les 10 palanques, per tal que lempresa pugui
escollir les que cregui convenient per a la seva organitzaci.
En els apartats segents es defineix quin ha de ser el paper del lder i sintrodueixen les 10
palanques.
3.1. El rol del lder

El rol del lder s fonamental per tal de generar cultura emprenedora dins lempresa i, com a
conseqncia, garantir lxit de lempresa. El lder s la pauta per determinar si hi ha o no cultura
emprenedora dins lempresa.
El primer pas s, doncs, que el lder internalitzi la cultura emprenedora i que posteriorment
comuniqui aquesta intenci a lempresa i contagi a lorganitzaci aquesta cultura. Hi ha diferents
actituds i comportaments del lder que promouen o inhibeixen lemprenedoria en les persones
del seu equip:
Comportaments/actituds que
promouen lemprenedoria
inhibeixen lemprenedoria
Escoltar.
No escoltar.
Destinar-hi recursos (econmics i

humans).
No destinar-hi recursos (ni econmics ni

humans).
Alliberar temps dels treballadors.
No destinar-hi temps.
Promoure la creativitat mitjanant

activitats.
Immobilisme.
No castigar el fracs.
Penalitzaci didees.
Valorar totes les idees.
Retribuci fixa exclusiva.
Retribuci variable.
Rigidesa.
Receptivitat.
Immobilisme, por del canvi.
Flexibilitat.
Manca de comunicaci.
Motivar el canvi.
11

promouen lemprenedoria
inhibeixen lemprenedoria
Comunicaci bidireccional.
Crear espais per a la creativitat i la
comunicaci.
Equips de treball tancats, despatxos

tancats.
Confiana.
Manca de confiana.
Fer partcips els treballadors dels

objectius de lempresa.
Manca de lideratge.
Delegar.
No delegar.
Estratgia.
Manca destratgia.
Lideratge.
Manca de lideratge.
Premiar idees.
No premiar les idees.
En definitiva, el perfil del lder s molt important per tal de promoure lemprenedoria entre els
treballadors: un lder insegur, amb pors, rgid, que no confi en els seus treballadors, que es cregui
el millor, que no valori les idees i que tingui actituds i comportaments que frenen la iniciativa ser
un obstacle que inhibir lactitud emprenedora dels seus treballadors; mentre que un lder segur,
sense pors, que escolti i spiga comunicar el que vol, que confi en els seus treballadors i que en
valori les idees promour i incentivar la cultura emprenedora entre els seus treballadors.
El segon pas consisteix a plasmar els valors amb qu sespera que tots els treballadors de
lempresa es comprometin i hi combreguin. Aquests valors shan de comunicar contnuament i
han de tenir un rol important en lavaluaci, la contractaci, el desenvolupament, la promoci i la
retribuci del personal. Exemples de valors que pot tenir una empresa:
- treball en equip
- integritat
- comproms
- esfor
- planificaci
- emprenedoria
- respecte
- responsabilitat
- conscincia social
- flexibilitat
- innovaci
- empatia
Aquests valors serviran per construir la cultura de lempresa. A ms, guiaran els treballadors
en el comportament esperat i promouran canvis i actituds. El lder els utilitzar tamb per fer
avaluacions del personal i, fins i tot, per a la integraci de nous collaboradors.
s molt important, per, la comunicaci daquests valors. Shan de comunicar mitjanant frases,
imatges, etc. de tal manera que els treballadors puguin visualitzar-los. Per exemple:
12
El que realment cal s un equip estrella,

no un equip destrelles.
El tercer pas s promoure la transformaci

de les idees en projectes especfics. Aqu el
lder t la clau per definir objectius especfics,
atorgar pressupostos, assignar responsables
dinnovaci i establir-ne el seguiment.
Visi
Processos
Interns
Comunicaci
Objectius
Lder
Recursos
Humans
Estratgia
Organitzaci
Pressupost
3.2. Les 10 palanques per generar creixement

Les 10 palanques de creixement es basen en el concepte que per crixer cal:
1. Fer millor el que es feia ahir.
2. Cercar i trobar noves fonts de negoci.
Lestratgia, la cultura emprenedora, la innovaci, els nous canals de venda, la internacionalitzaci,
les aliances estratgiques, el finanament, la penetraci de mercat / consum, els models dxit
i la cartera de productes i clients formen les 10 palanques de creixement. A continuaci es
desenvolupen una a una.
3.2.1. Estratgia
Primer hem de definir lobjectiu del nostre negoci i, a partir daqu, ha de sorgir lestratgia de
lempresa.
Lestratgia s, per tant, la visi dels objectius i indica clarament on i com es guanyar. Per tant,
definirem la missi del negoci i els objectius. Amb aquesta definici crearem la visi del nostre
negoci i establirem els objectius als quals aspirem, tenint molt clares les forces competitives del
mercat i els nostres punts forts.
Respecte a la visi, hem de tenir en compte que el fet de veure avui quelcom que s invisible
per als nostres competidors ens colloca uns quants passos per davant de la competncia.
13

Per obtenir aquest avantatge competitiu important s vital tenir una visi clara del futur del
nostre negoci. Crear aquesta visi clara no s una tasca dun sol dia. Requereix feina, temps i
pensament.
Per comenar podem fixar-nos en les Mega Trends (grans tendncies) que afecten els nostres
clients actuals i futurs. Les podem detectar llegint (sobre poltica, macroeconomia, medi ambient,
matries primeres, etc.), parlant amb els clients i provedors sobre les seves necessitats actuals i
futures i revisant lactivitat de la competncia, informant-nos de noves tendncies tant de vida
com de consum que poden afectar els productes i/o serveis que oferim. Alguns exemples de
Mega Trends sn: lenvelliment de la poblaci, lescalfament global, lescassetat daigua, etc.
Altres passos a seguir sn:

Fer exercicis de com es podrien transferir els nostres coneixements, la imatge de la
nostra empresa, els nostres productes i serveis a altres mercats.

Entendre a fons el perqu de les necessitats actuals dels nostres clients i com podrien
evolucionar en un futur.
Amb una visi clara del futur i de les seves oportunitats, juntament amb la del nostre negoci,
podrem fixar els objectius. Aquests objectius han de ser coherents amb els nostres objectius
personals. A ms, han de ser daspiraci, inspiradors i no hem de posar la barrera dassolibles per
tal de no limitar el potencial de la nostra empresa o projecte empresarial: Impossible is nothing.
DAFO
El diagnstic DAFO (debilitats, amenaces, fortaleses, oportunitats) pretn estudiar la situaci
competitiva duna empresa. Sn dades per conixer la situaci real en qu es troba lempresa, aix
com els riscos i les oportunitats que hi ha en el mercat i que afecten directament el funcionament
de lempresa. Aquesta anlisi consisteix simplement a detectar els punts positius i negatius, tant
interns de lempresa com de lentorn en general.
Punts negatius
Punts positius
14
Anlisi interna
Anlisi externa
DEBILITATS:
AMENACES:
aspectes negatius de la situaci

interna i actual
aspectes negatius de lentorn

exterior actual i futur
FORTALESES:
OPORTUNITATS:
aspectes positius de la situaci

interna i actual
aspectes positius de lentorn

exterior actual i futur
Lanlisi DAFO s una anlisi qualitativa que es realitza observant i descrivint les caracterstiques
del negoci i del mercat en el qual es troba.
Per fer lestudi shan de tenir en compte les diferents rees:

rea poltica

rea legal

rea econmica

rea social

rea tecnolgica

rea tcnica

rea comercial

rea de recursos humans

etc.
I shan de considerar els segents aspectes:

competncia: intensitat entre competidors

possible entrada de nous competidors

productes substituts

poder de negociaci de clients i provedors

rendibilitat dels diferents sectors

recursos necessaris (financers, humans)

aptituds (de lorganitzaci)

grau de dificultat dexecuci (barreres dentrada i sortida)
Amb aquesta anlisi saconsegueix una visi global de la situaci real de lempresa, que permetr
maximitzar i potenciar les fortaleses i minimitzar o superar les debilitats de lempresa.
s probable que hi hagi diferents estratgies possibles, per la que sha descollir s la que es
basa en els nostres punts forts i que ser, al mateix temps, la ms difcil de seguir o copiar per
als competidors i/o possibles substituts.
3.2.2. Cultura emprenedora

Actualment, cada vegada ms, les organitzacions empresarials haurien de ser emprenedores i
crixer mitjanant el desenvolupament de nous projectes; com ja hem vist aquest fenomen rep
el nom demprenedoria corporativa (o cultura emprenedora).
15

Dit amb altres paraules, la cultura emprenedora es refereix a potenciar lemprenedoria des de
dins lempresa, s a dir, inculcar lesperit emprenedor als treballadors de lempresa. Daquesta
manera, les empreses aconsegueixen un avantatge competitiu molt difcil de copiar i superar:
es tornen mquines que llancen contnuament nous productes de gran xit, de tal manera que
quan la competncia reacciona a aquest nou producte, ja s massa tard, perqu arriben altres
millores al darrere.
La cultura emprenedora comena amb el lder. Un cop convenut el lder, s ell qui ha danar
contagiant aquesta cultura a lequip.
Les grans corporacions principalment americanes van ser les primeres que van decidir
crear les condicions adequades per afavorir actituds emprenedores entre els seus treballadors.
Posteriorment han difs les seves estratgies demprenedoria corporativa arreu del mn.
Hi ha diferents maneres daconseguir-ho.
Exemples:
3M. Aquesta empresa es va fer famosa a final dels anys setanta amb el llanament dun dels seus
productes estrella: el Post-it. A partir daqu, les empreses han intentat posar en prctica iniciatives
per accelerar els processos dinnovaci i de llanament de nous productes. El web daquesta
empresa inspira persones innovadores i no montones a treballar-hi: Innovative technology for
a changing world.
GORE. En el web busquen persones amb ganes dinventar, dinnovar i de generar noves idees:
Explore our career opportunities for professionals, students, new graduates, manufacturing, and
skilled trades. What can you change by joining Gore?
3.2.3. Innovaci
La innovaci s la recerca sistemtica i organitzada
del canvi, aix com lanlisi profunda de les oportunitats
que els canvis poden oferir a la innovaci econmica
i social.
Per exemple, si aquest concepte el traslladem al
producte, podrem dir que la innovaci permet la
creaci dun producte que encara no existeix o la
modificaci dun producte existent.
16
La innovaci est totalment lligada a la creativitat. Ser creatiu significa generar noves idees i
innovar s tenir la capacitat de poder aplicar-les.
Hi ha tres classes dinnovaci:

La innovaci CONTNUA: consisteix a millorar constantment a tots els nivells de
lempresa. Es tracta duna filosofia i cultura empresarial compartida per totes les persones
de lorganitzaci. Amb la innovaci contnua hi ha dhaver una implicaci per part de tota
lempresa, des de lalta direcci fins als treballadors, i sha de definir un lder que coordini
tot lequip.
Sha de comenar definint labast i les rees dactuaci on volem innovar (com, per
exemple, innovar dins del camp de la qualitat, de la seguretat). Dins daquestes rees
dactuaci shan de generar accions de millora en equip i implementar-les.
La millora contnua pot ser la llavor de la innovaci rupturista.

La innovaci PUNTUAL i DIRIGIDA: consisteix a millorar el rendiment puntual del producte/
servei. Lessncia s millorar els rendiments i pujar un esgla que permeti allargar el cicle
de vida til del producte o servei.
Primerament sha de definir un objectiu a aconseguir, com la millora del producte, el mercat
i els clients, els processos i les persones. El segent pas seria escollir un lder i crear un
equip de treball.
Sha de formular un itinerari, especificant les accions que cal realitzar, els responsables
daquestes accions i la data mxima en qu ha destar finalitzada lacci.
Cal fer una valoraci de limpacte que tindria si lapliquem, i calcular la inversi, el risc i
el rendiment de la innovaci. Cal tamb valorar si sha de patentar la soluci i, finalment,
implementar-la i fer el seguiment del resultat.

Innovaci de RUPTURA: es tracta dinventar quelcom nou, com, per exemple, un producte
o un procs nou. Sha de cercar un lder que cregui en la innovaci i definir un equip
dinnovaci per comenar a investigar, investigar i investigar
Tamb sha dinstallar un sistema que controli i detecti de manera rpida els costos, els
riscos, els avantatges i les oportunitats. I, a mesura que apareguin les primeres idees
clares o prototips, cal parlar amb els clients o les persones interessades per saber si
aquest producte o servei interessa o no, si pot ser acceptat en el mercat o si es pot millorar
encara ms.
17

Quan es decideix iniciar la comercialitzaci, cal estar atent per detectar els senyals que
poden venir del mercat i estudiar-los per poder saber quin impacte est tenint el nou
producte o servei.
La digitalitzaci del mn s lexemple ms clar de la innovaci de ruptura: el pas del paper
al CD-ROM i, finalment, al mn virtual.
Actualment les xarxes socials tenen un gran impacte en la innovaci. En qesti de minuts
poden arribar a conixer el teu producte milions de persones i, el ms important, amb un cost
relativament redut.
Les xarxes socials sn les eines de la innovaci, encara que la clau no s en les eines, sin en
la manera de fer-les servir.
Podem innovar en la diferenciaci percebuda i valorada del producte o servei, en la millora dels
resultats econmics, en la imatge de la companyia, en la qualitat i la productivitat, en latenci i
el servei al client
La por de la novetat, la protecci del negoci actual, la manca de temps i de recursos, els dogmes
dels volums i els marges tradicionals sn algunes de les barreres de la innovaci.
Els 10 manaments de la innovaci:
1. Estimars el canvi i avaluars el risc.
2. Mai no et desanimars si apareix lerror.
3. Estudiars totes les pistes que apareguin al teu entorn.
4. Les idees/solucions no tenen propietat.
5. La teva finalitat s lobtenci de resultats.
6. Sabrs compartir el teu treball amb lequip i informar-ne la persona clau.
7. Treballars amb ms tenacitat que ning i tractars de motivar lequip amb la teva
actitud. Flexibilitat.
8. Tractars denamorar-te del projecte, pensant ms que en lxit en la utilitat i la
satisfacci dels clients i dels usuaris.
9. Combinaci: sol i equip. Tots poden innovar.
10. La teva conducta com a innovador estar sempre guiada per ltica.
18
3.2.4. Nous canals de venda

Una manera de crixer per a les empreses s trobar nous canals de venda que complementin
els canals habituals de qu fan s.
Aquests nous canals tant poden ser mitjanant les tcniques dinformaci i comunicaci, com
canals considerats tradicionals que lempresa no hagi fet servir fins ara.
Es poden fer servir canals diferents per a segments de mercat diferents o per obrir nous mercats
a nous pasos.
La creativitat i la imaginaci ens han de permetre trobar noves vies dexpansi dels nostres
productes.
Com a exemple podem pensar en casos com Itunes dApple. Apple va revolucionar el mercat
de la msica quan va pensar a vendre can per can a un preu econmic via Internet, quan
el mn de la msica encara pensava en CD.
Un segon cas s la venda de taronges a les gasolineres. El mercat de les fruiteries i el supermercats
s molt competitiu si et dediques a la venda de taronges. On ms pots vendre els teus productes
i no tenir competncia? On passa molta gent quan torna a casa i no ha tingut temps danar a
comprar? A les gasolineres.
Aquests sn dos exemples de com poder trobar nous canals per a productes nous o productes
ms tradicionals.
3.2.5. La internacionalitzaci com a creixement

Amb la integraci econmica i comercial, el lliure mercat, el desenvolupament tecnolgic i un
mercat financer global ha sorgit la globalitzaci mundial. Aquesta globalitzaci ha derivat en una
nova estructura organitzativa en el mercat amb una major competitivitat, ats que shan suprimit
algunes de les barreres aranzelries per permetre la lliure circulaci financera, comercial i
productiva amb lobjectiu de crear un sol mercat mundial.
Alguns dels avantatges de la globalitzaci sn la disminuci de costos de producci,
laugment de llocs treball en aquells pasos on arriben les multinacionals (especialment en
pasos subdesenvolupats), laugment de la competitivitat i, per tant, laugment de la qualitat
dels productes i la major accessibilitat als bns que abans no podien obtenir els pasos
subdesenvolupats, entre daltres.
19

La globalitzaci tamb t els seus inconvenients, com les desigualtats econmiques dins una
mateixa naci. Com que la globalitzaci beneficia les grans empreses, pot comportar una
disminuci de llocs de treball als pasos desenvolupats a causa de la deslocalitzaci, aix com
la degradaci del medi ambient a causa de lexplotaci dels recursos i la fuga de capital, entre
daltres.
Per internacionalitzar la nostra empresa cal crear inicialment una estratgia ben definida i, per
a aix, hem de tenir ben clars alguns elements fonamentals com, per exemple, les lnies de
productes que volem llanar al mercat internacional, triar aquest mercat, fer una anlisi de la
capacitat que tenim, de les barreres dentrada que ens podem trobar i del canal dentrada que
utilitzarem.
Per poder aconseguir una presncia internacional, minimitzar el risc i maximitzar la rendibilitat,
primerament sha de fer una tria duna o diverses lnies de producte com a plataforma de
llanament. Ha de ser un producte atractiu i innovador, ja que si no s aix la introducci daquest
producte ser molt ms difcil.
Hem descollir els mercats prioritaris i estratgics; una empresa s global quan est en tots els
mercats estratgics importants.
El moment per entrar en un mercat estratgic depn de la capacitat que t lempresa per explotarlo i de les barreres dentrada que ens podem trobar com, per exemple, lexistncia deconomies
descala, els avantatges absoluts de costos, la necessitat inicial de capital, la diferenciaci del
producte i laccs als canals de distribuci, etc.
Tamb hem destudiar el canal dentrada en el mercat, fent una anlisi exhaustiva dels costos
de transport i/o barreres aranzelries, la localitzaci de la producci en el mercat objectiu, els
costos de producci en el mercat objectiu, on es troben els clients estratgics, si hi ha accs a
determinats actius i la proximitat que hi ha a altres mercats.
Per introduir el nou producte o servei hem destablir un pla de mrqueting. Ha de fer-se a partir
dun diagnstic on sestudi el producte, el preu, la distribuci, la comercialitzaci i la comunicaci
de lempresa.
Segons lorientaci que volem donar a lempresa, hi ha diferents tipus de mrqueting:
Mrqueting global: est dissenyat per a un sol producte o servei, dins dun sol mercat
mundial, i arriba a molts mercats o pasos simultniament. Considera els mercats com un
nic mercat. El repte de lempresa s que lestratgia establerta funcioni per a diferents
mercats (orientaci geocntrica).
20
Mrqueting multinacional: consisteix en el mrqueting multidomstic, que tracta

dadaptar-se al mercat al qual volem entrar i nestudia detingudament la cultura, la
poltica, lidioma, etc. (orientaci policntrica).
Mrqueting internacional: considera els mercats internacionals secundaris respecte al
nacional (orientaci etnocntrica).
Mrqueting nacional: lestratgia comercial est orientada al mercat domstic.
Seguint la mateixa metodologia que hem presentat a lapartat Estratgia daquest manual, quan
valorem el fet diniciar un procs dinternacionalitzaci de la nostra empresa, primer haurem de
definir una estratgia dinternacionalitzaci.
Per saber on podem anar, primer hem de conixer les nostres capacitats i, per a aix, el millor
s fer una anlisi DAFO.
Aquesta anlisi s la manera ms senzilla i efica de realitzar un diagnstic de la nostra empresa
i ens ajuda a plantejar accions que haurem de posar en marxa per poder aprofitar les oportunitats
detectades.
Primerament hem de fer una anlisi interna de la nostra empresa, estudiant quines sn les
fortaleses i les debilitats detectades en el moment dinternacionalitzar-la.
Per conixer les fortaleses ens hem de fer preguntes com: en qu ens diferenciem de la
competncia? Qu sabem fer millor? Per qu compren els nostres productes? Hem de valorar si
aquestes fortaleses tamb sn vlides en els mercats exteriors i si el nostre avantatge competitiu
tamb ho s a lexterior.
Per detectar quines sn les nostres debilitats hem de descriure els factors on tenim una posici
desfavorable respecte a la competncia dels nous mercats. Hem de tenir en compte aspectes
bsics com, per exemple, si la nostra organitzaci t coneixement didiomes o si t prou recursos
per iniciar un procs dinternacionalitzaci.
Per fer una anlisi externa de lorganitzaci shan destudiar les oportunitats i les amenaces de
lempresa respecte al mercat o mercats que es vulguin analitzar.
Les oportunitats, per exemple, sn els possibles mercats on hem detectat un conjunt de
consumidors que expressen inters en el nostre producte, tenen disponibilitat de compra i accs
a la compra.
21

Les amenaces sn aquells factors externs que dificulten la sortida de lempresa a lexterior, com
la competncia existent als mercats en qesti o, per exemple, limminent canvi duna normativa
que podria deixar el nostre producte fora del mercat.
Un cop feta aquesta anlisi, podem construir una matriu DAFO que ens permet visualitzar i
resumir la situaci actual de lempresa i, aix, poder definir una estratgia dinternacionalitzaci
adequada.
A continuaci indiquem un qestionari que pot utilitzar una empresa que est valorant iniciar un
procs dinternacionalitzaci per ajudar-la a reflexionar sobre si est preparada o no:
1. Grau dxit del producte o lnia en el mercat domstic (indicadors: financers, imatge de
marca, disseny, tecnologia, servei).
2. Planificaci: hi ha estratgies i plans definits en el mercat nacional? I en linternacional?
3. Quina s la nostra capacitat productiva? Est molt limitada? La podem ampliar amb una
certa facilitat en cas necessari?
4. Quina s la situaci financera de lempresa?
5. Quin s el grau de comproms de lalta direcci en relaci amb la internacionalitzaci?
Est disposada a invertir-hi uns recursos (diners, temps)?
6. Quin s el nivell de servei que lempresa ofereix o pot oferir en el mercat internacional?
7. Recursos humans: quina s la seva qualificaci i experincia en relaci amb
lexportaci?
8. En el cas que lempresa ja exporti, hi ha un organigrama i una descripci clara i explcita
dels processos del departament i de les funcions dexportaci?
9. s una empresa exportadora? En quina mesura?
10. A quants pasos exporta? Quins sn?
11. De quina manera exporta lempresa? Activament o passivament?
12. Lempresa ha realitzat una anlisi de quins productes sn ms internacionalitzables?
13. Coneixeu quins sn els punts forts i punts febles del producte en el mercat nacional i en
els mercats internacionals? (disseny, tecnologia, servei, marca, etc.)
14. Creieu que aprofiteu les fires internacionals?
15. Lempresa fa un seguiment dels contactes realitzats a les fires?
16. Lempresa visita regularment els clients internacionals?
17. La vostra empresa disposa de materials de suport a la venda traduts als idiomes dels
mercats objectiu?
18. Coneixeu les barreres tcniques i legals que hi ha en els diferents mercats?
19. La marca est registrada internacionalment?
20. Coneixeu detalladament el cost dels productes i serveis que comercialitza?
22
21. Quin s el grau de saturaci del vostre producte en el mercat nacional?

22. Quina s la capacitat de lempresa per acceptar terminis de lliurament i per complir-los
amb exactitud?
23. Feu investigaci de mercats de manera regular?
24. Disposeu dun lloc web internacional?
3.2.6. Aliances estratgiques
Les aliances estratgiques es poden considerar una eina de creixement, ja que el fet de compartir
lexpertesa i els recursos entre diferents empreses o entitats permet a lorganitzaci crixer de
manera ms rpida. A continuaci sindiquen algunes de les raons per les quals lestabliment
duna aliana pot ser beneficis per a una empresa:

Aconseguir economies descala, mitjanant lexplotaci conjunta dun actiu o projecte, en
benefici mutu dels diferents membres de laliana.

Reduir el risc associat a la inversi en processos de creixement (innovacions tecnolgiques,
nous mercats, nous productes, nous clients). En ocasions laliana s lnica manera
daconseguir un actiu com, per exemple, la tecnologia que necessita lempresa.

Accedir a projectes estratgics duna escala superior a la de lempresa.

Reaccionar a condicionants i barreres dentrada (socis locals per entrar a nous mercats;
condici prvia per accedir a contractes o ajuts pblics, etc.).

Incrementar el poder de negociaci de lempresa davant provedors, clients, sindicats,
subcontractistes, etc.

Reaccionar rpidament a les necessitats del mercat (adaptaci a la demanda).

Reduir el risc derivat de mercats turbulents i incerts.

Per capacitat de diversificaci, com, per exemple, productes.

Per pactes de mercat, etc.
23

Tipologia daliances
Podem parlar de diferents tipus daliances; a continuaci se nindiquen alguns exemples:

Collaboraci universitat-empresa
La universitat fa recerca que desprs es pot traduir en patents que les empreses
podenutilitzar.

Projectes amb centres tecnolgics per desenvolupar una tecnologia
Permeten accedir a fons pblics i desenvolupar tecnologia externament.

Collaboraci publicoprivada
Es tracta de poltiques de suport a lemprenedoria, de trampol tecnolgic, dincubaci
dempreses, de desenvolupament territorial i regional, de foment de la innovaci, i societats
mixtes.

AIE (agrupaci dinters econmic)
s un ens amb personalitat jurdica prpia, de naturalesa mercantil, constitut per al
desenvolupament duna activitat econmica auxiliar de la que realitzen els seus socis, que
no pot realitzar activitats que entrin en competncia amb algun daquests socis.
Els socis responen solidriament i subsidiriament dels deutes de lAIE.

Clsters
Sn concentracions geogrfiques dempreses dun determinat sector. Les empreses
sorganitzen per crear actuacions conjuntes que persegueixen millores per a cadascuna i per
al collectiu (lobby, noves empreses, projectes dinnovaci, collaboracions publicoprivades,
disseny destratgies, etc.).

UTE
Una uni temporal dempreses (UTE) s un sistema mitjanant el qual dues o ms empreses
suneixen per realitzar una obra o prestar un servei determinat; es constitueixen com una
nica empresa temporalment durant lexecuci de lobra, la qual normalment s de gran
abast.

Joint ventures
Aquest tipus daliana ja sha descrit anteriorment en aquest manual com una modalitat
demprenedoria corporativa. s un tipus dacord comercial dinversi conjunta entre dues
empreses o entre una empresa i una universitat.
24
Un altre sistema de classificaci seria per la forma que adopta laliana i lmbit al qual es
refereix. En el quadre segent es reflecteix aquesta classificaci.
Modalitats
COMERCIAL
VERTICALS
Acords amb
clients
HORITZONTALS
rees
Competitives
Complementries
PRODUCCI
Qualitat
concertada
R+D
TECNOLOGIA
FINANCES
Llicncies
Subcontractaci
Contractes
dassistncia
tcnica
Joint venture
Consorcis
dexportaci
Centrals de
compres
Contractes
dassistncia
tcnica
Joint venture
Consorcis
dexportaci
Centrals de
compres
Llicncies
Business angels
Joint venture
Business angels
Font: Establiment daliances estratgiques. Barcelona: Generalitat de Catalunya, CIDEM, 2003. (Guies de lEmprenedor).
3.2.7 Finanament
A qualsevol operaci que realitzi una empresa cal associar-hi linstrument financer adequat.
Lelecci daquest instrument haur destar lligada necessriament a les caracterstiques de
loperaci que cal finanar.
Una operaci de circulant requereix instruments de finanament a curt termini, que facilitin la
tresoreria necessria perqu lempresa pugui desenvolupar la seva activitat.
En el cas de lemprenedoria corporativa ens podem trobar amb operacions de compra de
maquinria, adquisici dinstallacions i, fins i tot, la compra duna nova empresa. Aquest tipus
doperacions acostumen a requerir inversions elevades i necessiten instruments financers que,
en aquest cas, seran a llarg termini per no comprometre la tresoreria de lempresa.
En aquest apartat explicarem diferents tipus dinstruments financers i indicarem per a quin tipus
doperacions sn adequats.
Estalvi
s el finanament intern que pot generar lempresa; no es tracta de la reinversi dels beneficis,
sin de tota la srie de millores de la gesti interna que fan, respecte dels competidors, que
lempresa disposi de recursos propis. Algunes de les seves caracterstiques sn:
25

1. Sostenibilitat
Lempresa, sempre que s capa de generar estalvi, any rere any, vol dir que genera
beneficis i que no sn necessaris per a altres propsits. Aix garanteix la sostenibilitat
de lempresa. Aquest estalvi s especialment rellevant en el cas que no sigui fruit de
plusvlues sin de lexplotaci ordinria.
2. Accessibilitat
Lnica organitzaci que pot decidir-ne ls s la mateixa empresa, sense concurs
dentitats financeres ni justificacions davant lAdministraci.
3. Equilibri propi extern
En la cerca de finanament extern la visi que es t de les organitzacions capaces de
generar estalvi s millor, ja que aquest estalvi es percep potencialment com lorigen per
pagar els deutes que es puguin contraure.
4. Reflex de marges
Una empresa que s capa de generar estalvi s una empresa que de manera
sostinguda s capa de generar productes i serveis amb marge de benefici. Pot ser fruit
de molts motius, especialment duna bona gesti de la innovaci i del desenvolupament
de mercats.
5. Reflex de bona gesti
En mercats molt madurs els marges sn estrets. Una empresa que competint en
aquestes condicions sigui capa de generar estalvi s que tamb duu a terme una bona
gesti dels seus recursos i pren decisions estratgicament i operativament encertades
en comparaci amb els seus competidors.
Finanament de lactiu
Entenem com a actiu els mitjans de producci o potencialment fonts dingressos materials o
immaterials que ha de gestionar una empresa per assolir els seus objectius. En general es
procura que els actius siguin comptabilitzables. En el nostre cas parlarem dactius com ara
edificis, maquinria, programari, llicncies, etc.
1. Prstec
Per demanar un prstec ser molt important poder justificar-ne el retorn amb els
interessos generats mitjanant els beneficis de la inversi que es vol dur a terme. Per
concedir-lo, el prestamista sovint demana el detall del projecte que es vol finanar o
b un aval per tal de poder recuperar el capital en cas que el projecte no satisfaci les
expectatives inicials.
26
2. Rnting
El rnting s una forma de finanar ladquisici delements de lactiu similar a un lloguer.
A travs del rnting, una entitat financera posa a disposici duna empresa un element
concret, a canvi dunes quotes durant un temps determinat i pactat en el moment de la
formalitzaci del contracte. Normalment, les quotes que es paguen tamb inclouen el
manteniment i les assegurances. No hi sol haver lopci de compra un cop finalitza el
contracte i, en aquest cas, sha de decidir si es torna el b o es renova per un de nou.
3. Hipoteca
La hipoteca s un prstec on laval s un b, generalment un b patrimonial immoble, dun
import superior al capital que el prestamista aporta a lempresa. En cas dincompliment
en el retorn per part de lempresa, el prestamista pot quedar-se amb el b patrimonial
per saldar el deute.
4. Garanties i avals
En totes les operacions financeres i per tal de minimitzar el risc, els prestamistes
exigeixen garanties o avals de les operacions. En funci del risc percebut en loperaci
poden ser de ms o menys magnitud. No est relacionat amb el tipus dinters que
sapliqui (tcnicament pel servei de prestar els diners), sin amb la gesti del risc.
Sovint, en projectes empresarials, s difcil aportar garanties futures (rendiment del
capital demanat) i es fa amb bns patrimonials o avals dorganitzacions externes
(del mateix grup o daltres entitats participades per lAdministraci pblica com, per
exemple, AVALIS).
5. Lsing
El lsing s un producte financer similar a un lloguer amb la diferncia que se signa per
a un perode limitat. En finalitzar aquest perode sha de decidir tornar el b o adquirir-lo
definitivament pagant lopci de compra.
Finanament circulant
Entenem per circulant les necessitats de finanament que t lempresa fruit de la seva activitat
daprovisionament, transformaci i venda. La diferncia entre els fluxos de pagaments dels
costos daprovisionament (inclosa la m dobra) i els fluxos de cobraments de les vendes genera
un decalatge en el temps que pot ser molt considerable i cal finanar. Hi ha prctiques per
disminuir el volum daquest decalatge en qu els pagaments es retarden i els cobraments, en
cas que es pugui, savancen. De labs daquestes prctiques nha derivat una legislaci que
obliga uns mnims en els temps de pagament. Pel que fa al cobrament la situaci s molt ms
flexible i depn en gran mesura del poder de negociaci que cada organitzaci t amb els seus
productes i la seva capacitat dexigir pagaments rpids.
27

1. Prstec plissa
s un producte financer que est pensat per fer front a necessitats puntuals de tresoreria.
Consisteix en un import mxim (bossa) de diners del qual es pot disposar i es paguen
uns interessos per limport utilitzat. La prctica de plisses, si es torna crnica, esdev un
producte car i s molt recomanable substituir-lo per altres productes financers pensats
per a situacions de ms llarg termini com pot ser un prstec.
2. Descompte comercial
Un producte financer ms proper al dia a dia de les entitats i amb un vincle a les vendes
que el fa ms segur contra els mals usos i que no t la plissa s el descompte comercial.
En aquest cas, prvia signatura dun contracte amb lentitat financera, lempresa pot
cobrar les factures que emet als clients en terminis ms curts i s lentitat financera qui
en ltima instncia cobra als clients. s un servei que tamb est sotms a inters.
Tamb cal tenir en compte altres instruments per disminuir el risc del circulant com
poden ser les assegurances de crdit.
Finanament, inversions i creixement

Hi ha un altre grup dinstruments per al finanament que no estan associats al circulant o als
actius i que formen part dels instruments dissenyats per al llanament de nous productes, serveis,
creixements disruptius dempresa o expansi en nous sectors i mercats. Daquests instruments
en citarem dos:
1. Capital risc
En moments en qu lempresa necessita una font important de capital per respondre
a un creixement es pot recrrer a les societats de capital risc. Aquestes societats
intervenen com a accionistes en ampliacions de capital i el seu objectiu s sortir de
laccionariat desprs que shagi generat una important plusvlua. Aquesta metodologia
est indicada per a les empreses petites o de nova creaci que tenen unes expectatives
de creixement molt superiors a la mitjana, per que sense laccs al capital no poden
materialitzar. Sentn el nom de risc perqu sespera que la rendibilitat del capital
aportat per part de la societat de capital risc sigui molt superior percentualment al que
es pot esperar duna inversi financera convencional i que no sempre es materialitza en
temps i forma, car depn de levoluci de lempresa i el mercat.
2. Prstec participatiu
Una manera ms suau daccedir al capital amb les mateixes necessitats que les que es
fan servir per al capital risc s la dels prstecs participatius. El nom prov del fet que
laportaci dinerria s temporal i, en cas que la part prestamista ho consideri oport, pot
28
decidir si el converteix (prstec participatiu convertible) en accions. Els perodes i les

condicions de conversi es pacten en el moment de fer el prstec participatiu. En cas
que la part prestamista decideixi no convertir-lo es considera un prstec convencional.
Est pensat per a operacions ms petites, en general, que les de capital risc.
3.2.8. Penetraci en el mercat / consum
Una de les formes de creixement de les empreses s incrementar el nombre de vendes que cal
realitzar. Aix es pot aconseguir de dues maneres: fent que els clients actuals consumeixin ms
o aconseguint nous clients que aportin una nova facturaci. A continuaci sindiquen algunes
recomanacions que cal tenir en compte, tant si sescull una via com laltra o, si els recursos ho
permeten, ambdues.
Recomanacions per augmentar la facturaci entre clients actuals mitjanant

laugment del seu consum
En el cas que com a empresa disposem duna cartera de clients, b sigui de productes madurs
o de productes novells, cal definir i implementar estratgies de futur per augmentar el consum
per part dels clients actuals.
Recomanacions:
1. Entendre el patr de consum dels nostres clients.
2. Identificar per qu alguns clients consumeixen ms que daltres i viceversa.
3. Avaluar productes/serveis que puguin ser atractius per als clients.
4. Prioritzar.
5. Dissenyar un pla dacci.
6. Executar-lo/posar-lo a prova.
7. Mesurar resultats.
29

Recomanacions per augmentar la base dusuaris mitjanant penetraci

Una altra via per augmentar el nombre de vendes s incrementar la penetraci, s a dir, aconseguir
un nombre de clients ms elevat.
Recomanacions:
1. Entendre el percentatge de clients potencials que no compra.
2. Identificar les raons per les quals no captem ms clients.
3. Ordenar-les per freqncia/importncia.
4. Dissenyar un pla dacci.
5. Executar-lo/posar-lo a prova.
6. Mesurar resultats.
3.2.9. Models dxit

Basar-se en models dxit per prendre decisions t els segents avantatges:

Dna certesa als resultats del negoci.

Accelera el creixement, ats que es realitzen menys errors.

Ajuda a establir prioritats i explicar-les.

Augmenta la productivitat/efectivitat dels recursos disponibles.

s la base de lexcellncia en execuci.
Per desenvolupar models dxit cal que ens preguntem com podem desenvolupar-los i seguir
una sries de passos:
En primer lloc cal identificar els factors crtics del negoci per rea funcional i fer una llista del
que funciona i del que no funciona. Com a segon pas, hem de validar aquestes hiptesis amb
dades contrastades, com per exemple les vendes i la rendibilitat. Si ens trobem en el cas de
no tenir dades, hem de prioritzar les hiptesis que hem plantejat a lobtenci de les dades.
A continuaci sindiquen exemples per illustrar com ho hem daplicar a la nostra empresa:
30
Cadena delectrnica
Hiptesis:
Anunciar productes Apple genera trfic als establiments comercials.
Resultats de la validaci:
Anunciar Apple noms genera trfic per Nadal i Reis o quan han fet un nou llanament
de gran xit als EEUU (iPad).
Model dxit:
Anunciar productes Apple durant la campanya de Nadal i Reis i durant el perode de
llanament a Espanya.
Cadena de supermercats
Hiptesis:
Els establiments comercials amb prquing sn ms rendibles.
Els establiments comercials amb prquing tenen ms trfic i compra de promig. Aquest
fet justifica el tenir ms espai dedicat al prquing.
Model dxit:
Les noves obertures de supermercats han de tenir prquing.
Fabricant de maquinria
Hiptesis:
Participar en fires incrementa les vendes.
Participar en fires no incrementa les vendes, per ajuda a seguir en contacte amb clients
potencials.
Model dxit:
Noms participar en fires on el 70% dels clients potencials hi assistiran.
Per validar i implementar els models dxit s recomanable utilitzar documents que ens ajudin, com
per exemple els tipus semfor. Aquests sn documents que amb els tres colors verd, groc i vermell
que tenim interioritzats, ens ajuden de forma molt visual a fer lanlisi i prendre la decisi correcta.
Concretament proposem dos documents, un per a la validaci i laltre per a la implementaci
amb la llegenda segent:
Validaci de les hiptesis de models dxit
Verd
Ja sha validat
Groc
En procs de validaci
Vermell
Hiptesis equivocada
Sense color
No s prioritari validar-ho
31

Implementaci dels models dxit

Verd
Ja sha dut a terme
Groc
En procs
Vermell
No sha realitzat o poca millora
Per exemple:
Valoraci de Model dxit
Comentari
Hiptesis
Anunciar Apple noms duran Nadal/Reis i nous
llanaments
Confirmat
La venda dassegurances de garantia s rendible

quan larticle t un PVP major a 200 i amb un
any mxim de garantia del fabricant
Confirmat
90 dies s el temps per entrenar al personal abans

dobrir una botiga
Si. s necessari
La targeta de fidelitat genera negoci incremental
Resultats destudi de mercat: Juliol
Anunciar Apple tot lany
Altres articles gener molt ms trfic
Implementaci de Model dxit

Objectius
32
Status
Comentari
Anunciar una referncia

dApple per Nadal i Reis
Apple ens va confirmar disponibilitat del nou iPod per a

l1 doctubre
Confirmar color i memries

amb Apple
Assegurar el 33% dels articles

amb PVP major a 200 , que
es venen amb assegurances
dextensi de garantia
Sha aconseguit un 20%
Manca entrenar personal en

diferents botigues. El personal entrenat arriba al 30%
Lobertura de Les Glries

i Gran Via 2 amb 90 dies
dentrenament al personal
30 dies dentrenament
Les obres de remodelaci es

van retardar
3.2.10. Cartera de productes i clients

La cartera de productes i clients cal definir-la estratgica i racionalment. Cal combinar aquests
dos factors: els productes i serveis que tenen ms rendibilitat i els clients que ens la proporcionen,
en definitiva prioritzar la rendibilitat sobre les vendes, prioritzar els guanyadors.
Guanyar amb
els guanyadors
Productes i
serveis
Clients
A continuaci sillustra un exemple basat en un negoci del sector del comer.

Si tenim un mercat constitut per:

2 punts de venda (establiment 1 i establiment 2)

2 provedors principals als que anomenarem BO S.L. i GUANYADOR S.L.
Amb les vendes i resultats segents:
Any 0
Establiment 1 Establiment 2
Total mercat
Vendes
300
300
600
Creixement
-7%
7%
Any 0
Establiment 1 Establiment 2
Total mercat
Vendes
300
300
600
Creixement
-7%
7%
Bo S.L.
20%
15%
17,50%
Guanyador S.L.
15%
20%
17,50%
33

Els resultats previstos respecte a la participaci en el mercat, sn els segents en funci del
provedor amb que treballem:
I respecte a les vendes previstes:
Per tant recomanem: Guanyar amb els guanyadors.

1. Respecte als productes/serveis:

Fer una selecci rigorosa dels productes i serveis guanyadors i futurs guanyadors.

Enfocar els recursos de forma desproporcionada cap als guanyadors.

Racionalitzar la portafoli: eliminar els productes i serveis que no aporten res.
2. En referncia als clients:

Identificar els clients guanyadors.

Executar un pla per desenvolupar els productes guanyadors i els clients guanyadors.
34
3.3. El pla de viabilitat

El pla de viabilitat consisteix a analitzar la viabilitat econmica i financera dun nou projecte
empresarial, que pot consistir a llanar al mercat una nova lnia de negoci, crear una venture
spin-off, fer aliances estratgiques que augmentin les oportunitats de negoci, etc. La viabilitat ha
de donar-se, tant en el pla tecnolgic com en leconmic i financer. Quan estudiem la viabilitat
econmica del nou projecte, analitzem lestructura de costos que comportar el nou projecte,
aix com els ingressos que cal generar per assegurar-ne la rendibilitat. Des del punt de vista
econmic, la viabilitat es dna quan es generen beneficis.
Alguns dels aspectes a tenir en compte per analitzar la viabilitat del projecte sn els segents:

Analitzar si es compta amb la tecnologia i el coneixement necessaris per al projecte.

Dissenyar un pla estratgic que persegueixi la coherncia entre la missi, la visi i els
valors de lempresa i del nou projecte.

Analitzar amb quina frmula empresarial s millor engegar la nova aventura empresarial
(mateixa empresa, joint venture, spin-off).

Decidir si el projecte s rendible o no i, per tant, si t continutat.

Decidir si invertir en el projecte i quina quantitat s necessria.

Calcular limport necessari dinversi i la forma de finanament.

Com a soci, decidir si hi participem o no.

Estudiar si es pot millorar la rendibilitat del projecte.

Detectar les variables ms importants que fan condicionar la rendibilitat del projecte i
controlar-ne levoluci.

Veure quin s el cost doportunitat de les noves inversions.
Per comenar hem danalitzar les idees de negoci, fer un estudi de mercat, definir un pla de
mrqueting, avaluar la viabilitat de la idea i desenvolupar un pla dexecuci bsic.
Pla de viabilitat
Definici de la
idea
Estudi de mercat
Pla de mrqueting
Estudi de la
viabilitat
Equip dexecuci
35

Anlisi de la idea de negoci

Lanlisi i la definici de la idea de negoci passen per definir el perfil professional, acadmic i
competencial de lemprenedor o els emprenedors que inicien el projecte empresarial. Lobjectiu
s conixer amb quin talent compta la companyia, per tal de valoritzar-lo a travs de la nova
oportunitat de negoci.
s important descriure la formaci i lexperincia professional, directiva, comercial de lemprenedor,
juntament amb el seu coneixement del sector.
Tamb cal analitzar quina s la motivaci i lobjectiu per a lempresa, on es vol arribar amb la nova
aventura empresarial i per qu es desenvolupa la idea empresarial.
La definici del negoci es basa en fer una anlisi daquelles necessitats que es pretenen cobrir
amb el projecte que sest analitzant. s important estudiar com es troba de coberta aquesta
necessitat actualment, ja que lxit del nou projecte dependr molt daquest punt.
En el cas que es decideixi crear una empresa nova, cal definir la forma jurdica o forma empresarial
amb la qual es desenvolupar el negoci, aix com el nombre de socis que la componen, diferenciant
els que hi participen com a socis propietaris dels que hi collaboren com a treballadors.
Els aspectes que cal analitzar sn els segents:

Fer un estudi de mercat, descrivint quins elements de diferenciaci i innovaci aporta el
producte o servei respecte a la competncia.

Estudiar quines caracterstiques comunes hi ha en el sector, com el grau de concentraci,
la magnitud de la inversi inicial, el volum de facturaci, les tendncies, la regulaci legal i
els permisos especfics, etc.

Identificar els provedors, els productes, els preus, les qualitats, les condicions de pagament,
els terminis de lliurament, els descomptes, etc.

Definir el pblic objectiu, identificar i quantificar els clients principals, quins hbits de
compra tenen, quantificar una previsi de vendes, etc.

Identificar les empreses competidores, quines estratgies comercials apliquen, les
caracterstiques i les qualitats dels seus productes, els preus, els serveis postvenda que
ofereixen als seus clients, etc.

Establir un pla de mrqueting, definint una estratgia de diferenciaci en el producte o
servei, o una estratgia en preus o en la distribuci, en la publicitat, etc., i determinar-ne
els costos. Les decisions bsiques del mrqueting es basen en el producte, el preu, la
promoci i la distribuci.
36
Producte
Hem didentificar si el nostre producte t atributs ampliats, secundaris o centrals.
Els atributs complementaris, com el seu nom indica, complementen lexperincia del client. Els
secundaris milloren lexperincia del client i els atributs centrals aporten beneficis i funcions
fonamentals del producte o servei.
Preus
A lhora de fixar els preus de venda cal tenir en compte tant els factors interns com els externs.
Duna banda, lempresa ha de realitzar una anlisi dels seus costos per tal destablir un preu de
venda mnim que nasseguri la cobertura.
A ms, cal tenir en compte quina s lexpectativa dels clients, s a dir, si es tracta de clients que
estan acostumats a pagar un preu determinat per un producte o servei (en aquests casos, si
decidim fixar un preu inferior, el client pot pensar que el nostre producte s de qualitat inferior).
Per ltim, no podem fixar els preus sense tenir en compte els preus de mercat, s a dir, quins
preus ofereix en aquest moment la nostra competncia o els nostres productes substitutius.
Promoci
Primerament sha de definir clarament quins objectius tenim amb la campanya de publicitat (si
volem incrementar les vendes, posicionar el producte, etc.).
El segent pas s definir quin pressupost es pot destinar a aquesta promoci.
Hem de crear un missatge que atregui latenci dels clients i dels clients potencials i els
influeixi.
Cal seleccionar els mitjans ms adequats per fer-ne la difusi i, finalment, fer lavaluaci de
lefectivitat de la campanya respecte als objectius inicials.
Distribuci
Decidir quin ser el canal de distribuci, si el producte o servei arribar de manera directa al
client o de manera indirecta. Si hi intervenen intermediaris cal identificar qui seran i els costos
associats.
Una vegada hem definit el producte o servei, hem danalitzar-ne la viabilitat tcnica per saber si
realment som capaos de produir-lo i si som capaos de fer-ho amb uns costos raonables. Per
fer-ho, cal confeccionar un pla dinversions i finanament i una previsi dingressos i despeses.
37

PLA DINVERSIONS I FINANAMENT

Pla dinversions i finanament
INVERSIONS
IMMOBILITZAT MATERIAL
Terrenys
Edificis i locals
Maquinria
Equips informtics
Installacions
Elements de transport
Eines i utillatges
Mobiliari
IMMOBILITZAT INTANGIBLE
Aplicacions informtiques
Drets de trasps
Patents, marques
DESPESES DESTABLIMENT
Despeses de constituci
Despeses de primer establiment
INVERSIONS FINANCERES
Inversions financeres
Dipsit i fiances
ACTIU CORRENT
Primeres matries
Provisi de fons
TOTAL INVERSIONS
PREU
FINANAMENT
Recursos propis
Prstecs
Subvencions
Aportacions de socis
TOTAL FINANAMENT
0,00
TIPUS
IVA
TOTAL
VENCIMENT DEL PRSTEC
Llarg termini
Curt termini
TOTAL PRSTEC
0,00
0,00
0,00
Un dels aspectes ms importants i al qual menys recursos es destinen en els nous projectes de
negoci (emprenedoria, emprenedoria corporativa, etc.) s la previsi de vendes. Si b s difcil
o car obtenir unes estimacions fiables, trobem habitualment xifres que no responen al sentit
com o que sn excessivament optimistes. Cal tenir en compte que la majoria de valors dun
compte dexplotaci estan directament vinculats al volum de vendes i que, en general, excepte
notries situacions, les estimacions que es fan no sacostumen a complir. s per aquest motiu
que recomanem un treball precs i realista en aquest sentit; s millor treballar amb xifres realistes
i desenvolupar tota una srie dinstruments i estratgies perqu un cop comprovat el mercat
sincrementi el volum de negoci.
38
El compte de resultats sha de fer amb tres escenaris: el pessimista, lesperat i loptimista. Amb
el pessimista hem de realitzar les estimacions suposant que no es compleixen les nostres
previsions, establint el llindar de rendibilitat.
Amb lesperat fem les estimacions que esperem que es compleixin, i amb loptimista fem un
escenari destimacions que superin les nostres expectatives.
Compte de resultats
COMPTE DE RESULTATS
INGRESSOS
MARGE BRUT
DESPESES
Vendes
Subvencions
Compres
Despeses de personal
Retribuci de socis
SS dautnoms
Sous de personal
SS dempresa
Lloguers
Manteniment i
reparacions
Serveis exteriors
Transports
Assegurances
Publicitat
Subministraments
Altres despeses
Comissions de vendes
Previsi dincobrables
Despeses destabliment
Altres tributs
TOTAL DESPESES
DEXPLOTACI
RESULTAT BRUT
DEXPLOTACI
AMORTITZACIONS
Amort. immob. material

Amort. immob.
immaterial
RESULTAT NET DEXPLOTACI
Despeses financeres
BENEFICI ABANS DIMPOSTOS
IMPOST DE SOCIETATS
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 11
Mes 12
TOTAL
RESULTAT DE LEXERCICI
39

Un cop fet lestudi de viabilitat tcnica, hem de crear lequip dexecuci. Entenem que es tracta
dun grup de persones destinades a tirar endavant el nou projecte, amb funcions diferents i
complementries, amb uns objectius comuns i individuals, amb un sentiment de pertinena
i vinculaci amb el projecte, amb sistemes de coordinaci i desenvolupament i amb un lder
definit.
Cal, per tant, excellncia en lexecuci, s a dir, definir lestructura organitzativa de lexecuci,
els processos ms eficaos i que garanteixin lexecuci amb les despeses i la qualitat estimada,
i decidir lequip de treball i les estratgies de direcci necessries per executar amb xit el nou
projecte.
40
4. Factors dxit i de fracs de projectes

demprenedoria corporativa
Algunes de les empreses grans que existeixen actualment han crescut grcies a processos
demprenedoria corporativa que els han perms crixer duna manera planificada, ordenada i slida.
Si ens preguntem sobre lorigen de la decisi de comenar un negoci nou a partir dun negoci
existent, podem trobar-hi molts motius. Motius operatius (financers, gesti del risc, etc.), motius
fonamentats en la gesti dels actius (compra de maquinria amb qu saconsegueix el punt
mort amb alts volums de producci), despecialitzaci de mercats (extern) o processos (intern)
que fan incompatibles les metodologies dels dos negocis que han de conviure.
1. Idea versus necessitat
Lorigen demprendre corporativament s rellevant quant a lxit o el fracs de lacci. Quan
s necessari segregar una part del negoci perqu funcioni millor i es pot fer de manera
planificada, amb recursos i conscincia de quins processos shan de canviar per augmentar
les possibilitats dxit, aquesta segregaci sovint compta, com a client principal, amb la casa
matriu, que en la majoria dels casos acompanya durant tot el procs demancipaci la filial,
venture spin-off o una altra forma demprenedoria corporativa. Si lorigen s una idea nova,
un producte nou, que no t un mercat definit ni clients en cartera podem generalitzar que
lemprenedoria corporativa utilitza el recurs de la segregaci per disminuir el risc del negoci
que s que est consolidat. En aquest cas serveix per poder comptabilitzar recursos, materials
humans i immaterials i que no es confonguin centres de costos ni accions comercials. T
la doble missi de disminuir el risc i focalitzar lacci del nou model. Com a factor i indicador
dxit sempre pensem que la segregaci duna part del negoci amb possibilitats de creixement
i cartera de clients s molt ms segura i probable pel que fa a la generaci de beneficis.
Cal esmentar tamb ls de la segregaci de part del negoci com a estratgia per allar
parts no desitjades duna organitzaci. Malgrat ser una operaci tcnicament similar, no
es pot confondre amb lemprenedoria corporativa i cal identificar-la correctament, ja que
es persegueixen objectius diferents.
2. Finanament del creixement
Lemprenedoria corporativa s un projecte destinat a crixer, a partir duna idea o duna
especialitzaci en un producte o procs per aconseguir guanyar quota de mercat,
superar els competidors i contribuir positivament al compte dexplotaci. Al principi dun
projecte demprenedoria corporativa no acostumem a trobar comptes dexplotaci amb
cash flows positius, i s per aquest motiu que no es pot utilitzar lestalvi per finanar
aquest creixement. Cal buscar, doncs, finanament extern, que esdev un factor crtic en
la supervivncia del projecte. En el cas dempreses spin-offs normalment lorganitzaci
matriu s la que, per mitj dampliacions de capital o avals, pot finanar el creixement del
41

projecte. Per, en cas que estiguem davant un projecte demprenedoria corporativa fruit
duna idea i sense un suport empresarial potent al darrere, shauran de buscar factors de
finanament externs. Sovint, en ser un aspecte determinant per a la supervivncia a curt
termini dels nous projectes, el finanament acaba esdevenint lnica prioritat del lder del
projecte demprenedoria corporativa.
Si no es resol rpid i b, o es fa de manera insuficient, s probable que acabin desateses
altres prioritats tamb imprescindibles a mitj i llarg termini, com sn latenci a les vendes,
els ingressos i lorganitzaci interna del treball. Sovint trobem empreses que han assolit el
finanament, per que estan esgotades humanament o b han perdut la finestra doportunitat
temporal en qu el seu producte podia generar beneficis al mercat.
3. Orientaci a la demanda
En els projectes demprenedoria corporativa que no sn fruit de segregacions de negocis
actuals i que, fonamentalment, proposen idees de producte o servei nou, hi ha el gran risc
de no treballar orientats a la demanda. s veritat que per a productes nous hi ha molts
exemples de demandes inexistents i resultats espectaculars en vendes per, si ens situem
en el marc del gruix dempreses catalanes, s molt arriscat pensar a fer sorgir demandes
del mercat, especialment al sector industrial. Cal identificar i valorar la demanda tal i com
sha explicat anteriorment, per sovint lemprenedor corporatiu amb una idea nova est
ms focalitzat en la part financera i en la part tecnolgica. Les conseqncies de no avaluar
correctament la demanda sn catastrfiques, no noms per al projecte sin tamb per a
les persones o les organitzacions que lhan finanat. El focus de control va passant per
diferents rees accionariat, finanament, etc. , de manera progressiva i quan sarriba a
la part de vendes i les seves projeccions, els compromisos financers ja estan adquirits.
4. Rol i competncies del lder
De tots els factors dxit o fracs de
projectes demprenedoria corporativa que
citarem, el ms determinant s el de les
competncies personals i professionals
del lder del projecte. En les grans
organitzacions estem acostumats a veure
com els professionals de cada rea estan
especialitzats per prendre les decisions
dels llocs de treball que ocupen: recursos
humans, vendes, mrqueting i comunicaci,
finances, operacions, fabricaci, logstica, etc., i tots els altres departaments que pot tenir
una empresa. No ens sorprn que els orgens acadmics de cada responsable siguin
diferents, aix com la seva experincia professional i totes les competncies personals que
han anat adquirint i desenvolupant al llarg del temps.
42
Ara b, quan ens trobem davant dun projecte demprenedoria corporativa, no s estrany
esperar que totes aquestes competncies tcniques, de gesti i personals les puguem
trobar en una sola persona. Aquest s el factor de fracs ms freqent en projectes
demprenedoria corporativa. Els perfils experts, o molt experts, en totes aquestes rees
no existeixen i s per aix que cal tenir-ho en compte.
Normalment, la persona que impulsa el projecte t el perfil emprenedor i fins i tot alguna
competncia tcnica determinant per al bon funcionament del projecte. Ara b, tal i
com hem comentat, hi ha altres competncies fonamentals per a lxit. La de ser capa
daconseguir finanament s la primera competncia que representa una tria entre els
projectes que tirem endavant i els que no. s un tema de credibilitat i convicci: quants
projectes arriben a les mans dels agents que tenen capacitat dinversi i, per falta de
credibilitat en les previsions, en el lideratge de lemprenedora, no reben cap tipus de
suport? s una mancana que podem definir com a necessria, per no suficient. La
segona que fa fracassar els projectes, fins i tot un cop han trobat finanament, s la
manca de visi comercial o de capacitat de gesti comercial. Sn molts els projecte que,
havent trobat el finanament adequat per posar-se en marxa, tenen una poltica comercial
equivocada. En general aquests projectes acaben venent-se a altres empreses que hi
puguin tenir inters, sovint amb poc poder de negociaci.
No podem demanar a la persona lder o impulsora del projecte que sigui experta en tots
els camps; ara b, si lassessorem o, sobretot, si hi aportem diners, s que podem exigir
que senvolti de gent experta i que els escolti. En cas que no estigui disposada a fer-ho, s
molt difcil que el projecte tingui xit. Si un projecte demprenedoria corporativa funciona,
s molt probable que lemprenedor o el lder hagi hagut de cedir pes, importncia i
responsabilitats.
43

5. Casos dxit demprenedoria corporativa.

ALTERCAF
Cpsula de caf biolgic de comer just
Qui s Alternativa3?
Alternativa3 s una societat cooperativa que des de 1992 importa,
elabora i distribueix productes de comer just. El comer just s una
forma alternativa de comer internacional que t en compte els drets
humans, la preservaci del medi ambient i ltica empresarial, ms enll
del benefici econmic. Els seus productes sn de gran qualitat, no
noms material, sin tamb social i mediambiental; productes elaborats
amb dignitat.
Sn productes que provenen dels pasos ms desfavorits pel comer internacional. Els
productors, organitzats en cooperatives o altres formes participatives, obtenen preus ms justos
per les seves collites, la qual cosa els permet millorar les seves condicions de vida i les de la
seva comunitat, i decidir sobre el seu propi desenvolupament.
Des de 1993 forma part de la World Fair Trade Organization (WFTO) i s membre fundador de
la Coordinadora Estatal de Comer Just (CECJ) i de lAssociaci del segell Fair Trade - Comer
Just. Pertany a diferents xarxes com la Xarxa dEconomia Social, i collabora amb la Banca tica.
s firmant de lAgenda21 i el Pacte Mundial de les Nacions Unides.
Des dels inicis la seva missi ha estat difondre els principis del comer just, amb la consideraci
que el veritable desenvolupament noms s possible combinant sostenibilitat econmica,
mediambiental i justcia social. Parteixen de la filosofia de treballar amb productes de comer
just, ecolgics i elaborats de manera local.
44
Al 1995 van crear la primera torradora de caf de comer just dEspanya, on elaboren tant les marques
prpies de caf com les daltres organitzacions interessades en el caf de comer just.
Nom de lempresa
Alternativa 3, SCL
Localitat
Terrassa
Sector
Comer i distribuci
Descripci de lactivitat de lempresa
Cooperativa dedicada al comer, lelaboraci i la

distribuci de productes de comer just.
Nom del projecte
Altercaf. Cpsula de caf biolgic de comer just.
Modalitat demprenedoria corporativa
Emprenedoria corporativa interna:

Desenvolupament duna nova lnia de negoci.
Descripci de la nova idea de negoci
Es tracta de fabricar i distribuir cpsules de caf biolgic

sota les premisses del comer just.
Web
www.alternativa3.com
Quin projecte demprenedoria corporativa han desenvolupat?

El projecte demprenedoria corporativa que ha desenvolupat Alternativa3 es basa en la fabricaci i la
distribuci de cpsules de caf biolgic sota les premisses del comer just.
La idea de negoci va sorgir en detectar que actualment hi ha una forta demanda daquest producte,
vinculat a un canvi dhbit de consum, i que al mercat no hi ha un producte daquest tipus que
segueixi la filosofia del comer just.
Lequip dAlternativa3 ja feia temps que tenia la idea al cap, per grcies a la seva participaci en el
Programa Genera ha pogut analitzar la viabilitat del projecte i iniciar-ne lexecuci.
El projecte est vinculat, en part, al core business de lempresa, ats que lempresa depn
fonamentalment del caf en totes les seves presentacions, tant torrat com en gra, mlt, soluble, etc. El
nou projecte neix dun procs dinnovaci intern de lempresa, pel qual van detectar que els mancava
la presentaci del caf en monodosi.
Pel que fa a la diferenciaci de la resta de productes que Alternativa3 desenvolupa, en aquest cas
han hagut de portar a terme un procs de recerca amb la finalitat de desenvolupar un producte propi.
Han hagut didear les cpsules, de desenvolupar una nova maquinria per omplir-les i de dissenyar
una nova mquina de cafs de monodosis que compleixi amb els requisits del comer just.
45

Dificultats que han trobat per portar a terme el projecte

La dificultat principal que han trobat s el finanament del projecte, ats que el projecte
comporta una gran inversi en la nova maquinria per elaborar les cpsules i omplir-les, i la
corresponent a la fabricaci de les mquines de caf.
Beneficis que aporta aquest nou projecte a lempresa
Aquesta nova lnia de negoci, duna banda, aprofita la capacitat productiva sobrant que
actualment t Alternativa3 i, daltra banda, actualitza i amplia loferta de productes en lmbit
del caf.
El projecte sha executat a travs dun equip dinnovaci intern de lempresa. De moment no es
crear una nova empresa per explotar la nova lnia de negoci, encara que quan el projecte es
trobi en una fase ms madura sho plantejaran.
En aquests moments s que estan valorant la creaci de joint ventures amb altres empreses,
tant per a lelaboraci de les cpsules, com de les mquines de caf.
Com va ajudar Alternativa3 el Programa Genera?
El programa Genera ha ajudat Alternativa3 en diferents aspectes. Duna banda, els ha ajudat a
adoptar una metodologia de treball que els aporta ms claredat i seguretat i els facilitar portar a
terme altres projectes que actualment noms sn una idea.
Daltra banda, els ha ajudat a disposar deines per a lelaboraci dun pla de mrqueting, incloent-hi
un estudi de mercat complet, que els permetr introduir el producte al mercat amb ms seguretat.
Destaquem

El nou projecte neix dun procs dinnovaci intern de lempresa.

Aquesta nova lnia de negoci aprofita la capacitat productiva sobrant que actualment
t lempresa.

El nou producte cobreix part duna demanda de mercat vinculada a un canvi dhbit
de consum.

Per desenvolupar el nou producte, lempresa ha hagut de realitzar un procs de
desenvolupament tecnolgic.

El Programa Genera ha ajudat Alternativa3 a adoptar una metodologia de treball que
els aporta ms claredat i seguretat i els facilitar portar a terme altres projectes que
actualment noms sn una idea.
46
RESERVAR PISTA
Qui s Epic Informtica?
Epic Informtica va comenar la seva activitat amb un nic treballador/emprenedor lany 2004
oferint serveis informtics a petites i mitjanes empreses. Avui en dia hi treballem set persones
directament i dues indirectament realitzant tot tipus de serveis tecnolgics relacionats amb la
informtica, des del desenvolupament daplicacions a mida i manteniments, fins a comercialitzaci
dequipaments o aplicacions estndard del mercat.
Nom de lempresa
Epic Informtica
Localitat
Reus
Sector
Tecnologies de la informaci i la comunicaci
Serveis professionals dinformtica
Nom del projecte
reservarpista.com
Emprenedoria corporativa interna:

Desenvolupament duna nova lnia de negoci
Servei social gratut on-line dorganitzaci desdeveniments

socials amb la finalitat de facilitar la recerca i reserva de
recursos.
Web
www.epic.es
www.reservarpista.com

Epic Informtica ha desenvolupat el projecte demprenedoria corporativa reservarpista.com, que
pretn donar un servei social gratut on-line dorganitzaci desdeveniments socials i facilitar la
recerca i reserva de recursos. La part de negoci es basa en la comercialitzaci de les reserves
47

dels recursos.
La idea de negoci sorgeix de lexperincia personal dorganitzar durant molts anys petits
esdeveniments esportius amb el cercle damistats, i del fet de trobar-se amb una doble dificultat,
la complexitat de la seva organitzaci i no disposar dels recursos necessaris.
Van aprofitar el talent de qu disposaven, duna banda el coneixement dorganitzaci habitual
de partits i, de laltra, lexpertesa com a professionals programadors daplicacions.
Amb reservarpista.com es pot trobar per Internet fcilment una pista de futbol, pdel, etctera,
fer la reserva on-line, convidar els assistents per Internet, organitzar les confirmacions i, entre
altres accions, cercar altres persones no conegudes que estiguin disposades a ser convidades
a partits.
Els usuaris, entre moltes coses, poden:

Reservar pistes.

Convidar jugadors coneguts o no coneguts que aix ho acceptin.

Indicar la disponibilitat setmanal en qu poden destinar temps a aquestes activitats, de manera
que, per exemple, quan una persona vol organitzar un partit pot saber en lnia quants jugadors
tenen disponibilitat per a aquell dia/hora i quin nivell de cada esport han definit al seu perfil.

Organitzar esdeveniments lliurement, per exemple: una sortida en bicicleta amb amics, un
sopar, etctera, i sense fer cap tipus de reserva.
Els centres esportius privats, pblics, amb socis o sense, o fins i tot comunitats, poden:

Disposar duna plataforma web on oferir aquests serveis i daltres.

Gestionar des d Internet amb un apartat dadministraci privada la seva ocupaci de
recursos.

Definir horaris disponibles.

Organitzar cursos.

Organitzar tornejos, etc.

Fomentar la interactuaci dels mateixos usuaris, encara que no es coneguin.

Facilitar i promoure la realitzaci dactivitats.
La principal dificultat ha estat la comercialitzaci del servei. No han tingut la resposta esperada
per part dalguns potencials clients, com per exemple centres esportius. Els ha calgut fer una
gran campanya de sensibilitzaci en aquest mbit, informant dels avantatges del servei.
48

Aquesta nova lnia de negoci els ajuda a diversificar la seva activitat.
Es tracta duna activitat que sallunya del core business del seu negoci, ats que lactivitat
principal es basa a donar solucions a peticions de projectes dels clients, i en aquest cas el
projecte s emprenedoria interna, fomentada en part per la necessitat, provocada per la crisi,
de buscar altres frmules de negoci.
El projecte sha executat a travs dun equip dinnovaci intern de lempresa. De moment no es
crear una nova empresa per explotar la nova lnia de negoci, per s han considerat crear una
nova societat quan la lnia de negoci es consolidi.
A linici de lexecuci del projecte van fer una aliana amb una altra empresa per comercialitzar
conjuntament el servei. Actualment, estan cercant collaboradors locals que sencarreguin de la
comercialitzaci i promoci per a cada part del territori.
Com va ajudar Epic Informtica el Programa Genera?
El Programa Genera ha ajudat en diferents aspectes Epic Informtica. Duna banda, ha despertat
encara ms la creativitat i lemprenedoria de lequip i, de laltra, els ha perms meditar, projectar
correctament i de forma ms ordenada les idees innovadores.
Aquest fet ha provocat que sorgeixin altres projectes que estan valorant actualment. Els ha ajudat
a fer un canvi cultural, que pensen que s molt necessari per a moltes empreses. Creuen que
s necessari trobar constantment noves formes de negoci i adaptar-les a la velocitat amb qu
succeeixen els canvis externs.
Destaquem

El nou projecte sorgeix grcies a aprofitar el talent de les persones.

Aquesta nova lnia de negoci permet a lempresa diversificar-se.

Han considerat crear una nova societat quan la nova lnia de negoci es consolidi.

El Programa Genera ha ajudat Epic Informtica a despertar encara ms la creativitat i
lemprenedoria de lequip.
49

Some-Plus
Qui s Some?
Some va ser fundada el 1973 a Sant Quirze de Besora (Barcelona) com a empresa filial
i provedora de la multinacional S&P, i es dedica a la producci de peces i conjunts
metllics a travs de processos de tall, estampat, doblegament, embotici, rebladat
i soldadura. s provedora de clients dmbit mundial del sector de lautomoci.
Els seus productes sn tcnicament eficients, altament competitius i, en la majoria
de casos, relacionats amb la seguretat de les persones.
Durant aquests anys ha anat creixent fins a arribar a constituir Some Grup, un grup dempreses
capa doferir als clients un servei complet i adequat a les seves exigncies. Amb la missi
de satisfer les sollicituds i els requeriments del client fabricant, i venent els productes amb la
qualitat necessria, el mnim cost, el servei adequat i lptima seguretat.
Nom de lempresa
Some
Localitat
Sant Quirze de Besora
Sector
Metall-Mecnic
Descripci de lactivitat de
lempresa
Fabricaci de peces metlliques per tall, estampaci i

embotici. Encaix de conjunts.
Nom del projecte
Some-Plus
Modalitat demprenedoria
corporativa
Emprenedoria corporativa interna: desenvolupament duna

nova lnia de negoci.
Descripci de la nova idea

de negoci
Orientaci i adaptaci a la fabricaci de sries de fabricaci

curtes dalt valor afegit.
Web
www.some.es

Some-Plus s un projecte demprenedoria corporativa interna que t com a finalitat donar sortida
a nous mercats, productes i negoci dins de lempresa. Some-Plus ha de servir per a les sries
curtes de valor afegit, amb un equip comproms i engrescat amb els nous processos.
Lempresa Some fa anys que treballa en la transformaci de peces metlliques en el sector de
lautomoci. La major part de les referncies que produeix sn en lots de desenes de milers
dunitats. Una petita part dels clients volia peces molt especialitzades amb una inversi inicial
ms baixa, per amb uns preus per pea ms interessants (marges).
50
El projecte sorgeix arran de les dificultats del sector de lautomoci i de la necessitat de potenciar
la diversificaci de la cartera de productes i de clients per reduir el risc financer de lempresa.
Per tal de poder abordar el problema duna forma gil shavien de poder fer servir tcniques,
organitzacions i metodologies diferents de les de lautomoci.
Els orgens de lempresa no eren dautomoci i encara comptaven amb algunes mquines
adequades per a la srie curta. Els equips de treball van recuperar maneres de treballar antigues
i el treball sha organitzat en cllules.
Es tracta, doncs, de posar en com les necessitats de diversos sectors i la maquinria actual
amb un equip de persones compromeses i amb ganes dafegir valor al producte.
La dificultat ms important s que en la srie curta dalt valor afegit cal tenir incorporades
competncies de disseny de producte i utillatges (procs) per tal de consensuar millores amb
el client. En el sector dautomoci est tot molt ms pautat i especialitzat. Sha demanat suport
extern a enginyeries per fer aquesta feina duna forma rpida, per de mica en mica sanir
incorporant aquest coneixement de forma interna.
Tal com hem comentat, el principal benefici s la diversificaci entesa duna forma mplia:
tecnologies, clients, processos i riscos. Lobjectiu s que els dos projectes es retroalimentin, tant
pel que fa a coneixements i tecnologies com poder oferir ms productes als mateixos clients.
Hi ha molts sectors poc madurs que a mesura que vagin madurant aniran a buscar solucions
productives com les que actualment existeixen en el sector de lautomoci. Some-Plus t tot el
coneixement al costat de casa per fer-los lacompanyament i aportar nous clients a Some.
La relaci actual s de dos departaments, per b que Some-Plus s molt petit. No es descarta
que a la llarga, i quan vagi creixent, necessiti una forma jurdica prpia. En cas que aix sigui
aix, lempresa far el pas de creaci de nova empresa.
En el futur probablement ser una spin-off de la matriu.
Com va ajudar Some el Programa Genera?
El programa Genera ha ajudat Some a confirmar decisions estratgiques que estaven valorant i
a millorar el tema organitzatiu, com la separaci dels organigrames de forma completa. La resta
de lequip treballa de forma autnoma, de manera que poden adaptar-se i ser ms flexibles. Fins
i tot lacci comercial treballa diferent, ats que la cartera de clients ha divergit.
A ms, ha perms a lempresa desenvolupar una cultura ms emprenedora i innovadora.
51

Destaquem

El projecte es troba en fase de desplegament i creixement.

La nova lnia de negoci ajudar lempresa a diversificar-se i incrementar la xifra de
negoci.

Lempresa preveu collaborar amb organitzacions externes per a la incorporaci de
competncies. La relaci que mantindr amb els clients haur de ser de collaboraci
mtua.

Fort comproms dels treballadors per aportar valor afegit als clients de srie curta.

Selecci dun equip hum transversal, multidisciplinari i adaptatiu per portar a terme
la nova lnia de negoci.

Some-Plus i Some es podran nodrir luna de laltra. Some permetr evolucionar
projectes de Some-Plus que necessitin tecnologies prpies dun sector madur i SomePlus podr donar sortida a prototips, sries curtes i experimentals en un sector que
necessita innovacions, com el de lautomoci.
52
DESENVOLUPAMENT DUN NOU PRODUCTE:

BOSSA FUNDA ESCORRE PARAIGES
Qui s Miralles Asociados?
Miralles Asociados Comunicacin Visual, SL, s una societat
que es va crear el mes de juny de lany 2009. El seu soci
principal i administrador s en Xavier Miralles, que gaudeix
duna trajectria professional de 28 anys dexperincia en el
mn de la publicitat i la comunicaci.
Miralles Asociados s una agncia de publicitat especialitzada
en mrqueting, publicitat, disseny grfic, creativitat i gesti de
projectes.
La idea de posar en marxa aquesta nova idea de negoci parteix
de la iniciativa de Xavier Miralles arran de linvent dun nou
producte que li va plantejar un dels seus amics, Vicen Faura.
El segon promotor del projecte s Vicen Faura, que t una mplia experincia com a muntador
electricista industrial i s encarregat en una empresa dautomatismes.
La tercera promotora s Eva Gadea, amb experincia com a secretria de direcci i responsable
de comptes de clients en agncies de publicitat.
Nom de lempresa
Miralles Asociados Comunicacin Visual, SL
Localitat
Barcelona
Sector
Publicitat, comunicaci
Agncia de publicitat i comunicaci
Nom del projecte
Bossa funda escorre araiges
Venture spin-off: creaci de nova empresa com a estratgia

de diversificaci
Fabricaci i comercialitzaci de la bossa funda escorre

paraiges, un invent que millora amb molta diferncia
qualsevol referent que es pugui trobar al mercat.
Web
www.mirallesasociados.com
53


El projecte que ha desenvolupat Miralles Asociados s un projecte demprenedoria corporativa
de venture spin-off, que consisteix en el fet que lactual empresa segrega una part de lactivitat
i crea una nova empresa que ser lencarregada de gestionar el nou projecte o nova idea de
negoci com una estratgia de diversificaci, perqu a ms a ms aquesta nova idea sallunya del
core business de lempresa i es considera ms adequat explotar-la de forma aliena.
El nou projecte es basa en la fabricaci i comercialitzaci dun invent consistent en una bossa
funda escorre paraiges, tant per a paraiges plegables com no plegables, que presenta unes
particularitats orientades a permetre la introducci en linterior daquesta funda dun paraiges
remullat i recollir en un dipsit inferior laigua escorreguda. Daquesta manera es pot transportar
el paraiges cmodament, i amb un nou sistema que evita mullar lestana on saccedeix (interior
duna oficina, interior del cotxe, transports pblics, en un esdeveniment pblic i social).
La idea va sorgir analitzant una necessitat existent que afecta moltes persones a les quals aquest
invent pot facilitar ls del paraiges. Precisament lamplitud del pblic objectiu s la que ens fa
pensar en la bona comercialitzaci que pot tenir.
Els tres promotors del projecte pensen que aquest producte pot tenir molt bona acceptaci per
les segents qualitats: s fcil de fabricar, ds fcil, de preu assequible i amb un ampli pblic
objectiu.
Amb aquest projecte, els seus promotors pretenen treure al mercat un nou model dutilitat
pblica, la fabricaci i comercialitzaci del qual els permeti generar unes vendes i, per tant, uns
ingressos i beneficis amb qu refinanar nous productes/models dutilitat futurs que pretenen
anar desenvolupant mitjanant la nova empresa que es crear amb aquest objecte. Comenaran
amb el producte objecte del present projecte, la funda bossa escorre paraiges, que pretenen
comercialitzar en el mxim nombre de mercats internacionals.
Quines dificultats heu detectat per tirar endavant el projecte?
La principal dificultat que han hagut dafrontar s la de trobar finanament. Duna banda, per
al finanament de la inversi que cal realitzar per patentar el producte com a model dutilitat i
per al desenvolupament del prototip del producte. De laltra, tamb han tingut dificultats per
trobar provedors que sencarreguin del desenvolupament del prototip pel que fa a la part
ms tcnica i dinnovaci.
Actualment aquest producte ja est patentat a escala nacional com a model dutilitat pblica,
i sest estudiant la possibilitat de patentar-lo tamb a escala internacional.
54

Aquest projecte permetr als seus promotors posar en marxa noves idees de negoci viables
que els ajudaran a diversificar lactivitat que actualment realitza Miralles Asociados, aprofitant
els coneixements i lexperincia en anlisi de mercat, campanyes de comunicaci i difusi
de llanament de productes, contactes establerts amb professionals del mn audiovisual,
entorn web i mrqueting, ja que dos dells treballen en una agncia de publicitat.
Per a lexecuci total del projecte ser imprescindible la creaci duna nova societat
(venture spin-off), ja que els seus socis, aix com lobjecte social, seran diferents a la
societat propulsora del projecte, Miralles Asociados Comunicacin Visual, SL, tot i que
saprofitar la seva experincia en el llanament de nous productes, mrqueting, publicitat
i comunicaci.
Com va ajudar Miralles Asociados el Programa Genera?
El Programa Genera ha ajudat els promotors del projecte a aprofundir ms en el pla dempresa, en
lanlisi de la viabilitat del projecte i en les diferents fonts de finanament per fer front a la inversi
inicial, sobretot pel que fa a patentar el nou model dutilitat, aix com per al desenvolupament del
prototip del producte.
Daltra banda, els ha ensenyat una metodologia per analitzar tant la viabilitat del projecte present
com per a futurs projectes de nova creaci que es puguin presentar.
Aquest projecte tamb els permetr ampliar coneixements pel que fa a patents i internacionalitzaci, ja
que un dels objectius s comercialitzar aquest producte tant a escala nacional com internacional.
Destaquem

El nou projecte neix dun procs dinnovaci i desenvolupament dun nou producte
que sha patentat, a escala nacional, com a model dutilitat.

Aquest projecte suposa la posada en marxa duna nova idea de negoci, com a manera
de diversificar lactivitat actual i aconseguir noves quotes de mercat aprofitant sinergies
de lactivitat actual.

El nou producte permetr obrir nous mercats.

El Programa Genera ha ajudat Miralles Asociados a adoptar una metodologia danlisi
de viabilitat que facilita portar a terme projectes que actualment noms sn una idea.
55

56
6. Bibliografia
VECIANA, J. M. Generacin y Desarrollo de Nuevos Proyectos Innovadores: venture
management o corporate entrepreneurship. Economa Industrial [Madrid] (1996), nm. 310.
57

Manual Emprenedoria Corporativa

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manual Emprenedoria Corporativa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

com fomentar

com fomentar lemprenedoria corporativa

com fomentar lemprenedoria corporativa

la participaci dempreses consolidades en altres de noves o de recent creaci.

com fomentar lemprenedoria corporativa

2.2. Modalitats demprenedoria corporativa

c. Venture spin-off (disgregaci de la nova empresa)

com fomentar lemprenedoria corporativa

desenvolupar un nou producte o servei o trobar una soluci a un problema concret de

3. Maneres dimpulsar lemprenedoria

3.1. El rol del lder

Destinar-hi recursos (econmics i

No destinar-hi recursos (ni econmics ni

Alliberar temps dels treballadors.

Promoure la creativitat mitjanant

Valorar totes les idees.

Retribuci fixa exclusiva.

Immobilisme, por del canvi.

com fomentar lemprenedoria corporativa

Equips de treball tancats, despatxos

Fer partcips els treballadors dels

No premiar les idees.

El que realment cal s un equip estrella,

El tercer pas s promoure la transformaci

3.2. Les 10 palanques per generar creixement

com fomentar lemprenedoria corporativa

aspectes negatius de la situaci

aspectes negatius de lentorn

aspectes positius de la situaci

aspectes positius de lentorn

3.2.2. Cultura emprenedora

com fomentar lemprenedoria corporativa

com fomentar lemprenedoria corporativa

3.2.4. Nous canals de venda

3.2.5. La internacionalitzaci com a creixement

com fomentar lemprenedoria corporativa

Mrqueting multinacional: consisteix en el mrqueting multidomstic, que tracta

com fomentar lemprenedoria corporativa

21. Quin s el grau de saturaci del vostre producte en el mercat nacional?

3.2.6. Aliances estratgiques

com fomentar lemprenedoria corporativa

com fomentar lemprenedoria corporativa

com fomentar lemprenedoria corporativa

Finanament, inversions i creixement

decidir si el converteix (prstec participatiu convertible) en accions. Els perodes i les

3.2.8. Penetraci en el mercat / consum

Recomanacions per augmentar la facturaci entre clients actuals mitjanant

com fomentar lemprenedoria corporativa

Recomanacions per augmentar la base dusuaris mitjanant penetraci

3.2.9. Models dxit

com fomentar lemprenedoria corporativa

Implementaci dels models dxit

Ja sha dut a terme

No sha realitzat o poca millora

La venda dassegurances de garantia s rendible

90 dies s el temps per entrenar al personal abans

La targeta de fidelitat genera negoci incremental

Resultats destudi de mercat: Juliol

Anunciar Apple tot lany

Altres articles gener molt ms trfic

Implementaci de Model dxit

Anunciar una referncia

Apple ens va confirmar disponibilitat del nou iPod per a

Confirmar color i memries