Chase, R., Jacobs, R., Aquilano, N. (2005). Caso: Hola, hay alguien aqu?

: un ejemplo de DMAIC
en American Express. En Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva
(pp.329-331) (848p.) (10a ed). Mxico D.F.: McGraw Hill. (C54352)

captulo 7

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL. ENFOQUE EN SEIS SIGMA

329

Causas de la espera de quienes llaman

A. Hoja de verificacin, diseada para identificar los problemas

RAZN
NO HAY NADIE EN LA
SECCIN QUE RECIBE
LA LLAMADA

Fecha

LA PARTE RECEPTORA
NO EST PRESENTE

4 de junio

\\\\

\W\

5 de junio

\W\

\W\ \\\

6 de junio

\W\ \

\\\\

'

SLO HAY UN OPERADOR

(EL COMPAERO EST
FUERA DE LA OFICINA)

TOTAL
\

\W\ \W\ \
\W\ \W\ \\\\
\W\ \W\ \\

24
32

28

-----------

~'15_d_eJ_.un_io~'~~-\W\~~~~~\W\~~~-'--\W\~_\_\\~~~-'---"')~)1_2_5_,
C. Razones por las que
tuvieron que esperar
los que llamaron
(Diagrama de Pareto)

B. Razones por las que tuvo que esperar el que llama

PROMEDIO DIARIO

NMERO TOTAL

14.3

172

Un solo operador (compaero fuera de la oficina)

La parte receptora no est presente

6.1

73

No hay nadie en la seccin que recibe la llamada

5.1

61

No se proporcionan la seccin ni el nombre de la parte

1.6

19

Indagacin acerca de la ubicacin de las sucursales

Otras razones
Total

1.3

16

0.8

10

29.2

351

100%

87.1%

300

71.2.%

200
49.0%

100

PeriOdo: 12 das, del4 al 16 dejunio de 1980

o
ABCDEF

CONFIRMACIN DE LOS RESULTADOS

Aun cuando no fue posible reducir a cero las llamadas en espera,

todos los aspectos presentados mostraron una marcada mejora,
como se muestra en las figuras 7 .17 A y 7 .17B. La causa principal

de las demoras, "un operador (compaero fuera de la oficina)",

baj de 172 incidentes durante el periodo de control a 15 en la encuesta de seguimiento.

FUENTE: TOMADO DE ''THE QuEST FOR HIGHER QUAUTY-THE DEMING PRIZE AND QUAUTY CONTROL; RICOH (OMPANY, LTD., EN MASAAKI IMAI, KA/ZEN: THE KEY TO }APAN's COMPET1TIVE SuCCESS, NUEVA
YORK, RANDOM HOUSE,

CASO:

1986, PGINAS 54-58.

"HoLA, LHAY ALGUIEN AQu?" UN EJEMPLO DE DMAIC EN AMERICAN EXPRESS

f}
En este caso el cliente usa Seis Sigma para reducir
los defectos en un servicio.

LA SITUACIN GENERAL
Varios comerciantes que aceptan las tarjetas American Express se
olvidan de colocar los avisos (por ejemplo, calcomanas) que notifiquen a los clientes que pueden utilizar esas tarjetas en sus establecimientos, al mismo tiempo que muestran las de los competidores (por ejemplo, Visa, Mastercard, etc.). American Express define
a esos comerciantes como "supresores pasivos". En un esfuerzo
por incrementar su visibilidad, American Express contrat a un
proveedor externo para que colocara los avisos en los puntos de
venta del mercado, identificara a los supresores pasivos y midiera

los ndices de colocacin y de supresin pasiva. Sin embargo, el

proveedor tena un considerable ndice de fracasos respecto de ponerse en contacto o conocer a los comerciantes. La razn principal
de dicho fracaso era que las tiendas estaban cerradas cuando el
proveedor llegaba.

DEFINIR Y MEDIR

El objetivo era reducir las visitas no concluidas porque la tienda

estaba cerrada (no poder ponerse en contacto), que representaban
el 27.4 por ciento total de visitas no concluidas y e_l 8 por ciento de
las visitas intentadas por ao. El proceso representaba un nivel sigma de 2.9 y 80 000 defectos por milln de oportunidades.

330

seccin 2

DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DEL PROCESO

A. Efectos del CC (Comparacin antes y despus del CC)

Efectos del CC

Los problemas se clasifican segn la causa y se presentan por orden de la cantidad de tiempo consumido.
Se ilustran en una grfica de barras. El 100% indica el nmero total de Uamadas que toman mucho tiempo.
B. Efectos del CC (Diagrama de Pareto)
100%

350
300

Efectos

300

200

200
Antes

100

Despus
100
100%

o
ABCDEF

CBADE

Ai~ALIZAR

Un diagrama de Pareto apuntaba hacia la categora de "tienda cerrada" como la razn nmero uno de las visitas no concluidas. Al
acompaar al proveedor en sus visitas a comerciantes, American
Express se enter de que stas tenan lugar entre las 8:00 A.M. y
las 6:00 P.M. De las tiendas cerradas, el 45 por ciento eran establecimientos de menudeo que no abren antes de las 10:00 A.M., por
lo que American Express supuso que el horario seguido por el
proveedor para hacer su trabajo contribua a elevar el ndice de visitas no concluidas. Tambin se encontr que si un establecimiento estaba cerrado, el proceso de inspeccin llegaba a su fin una vez
que se reportaba al comerciante como imposible de visitar, sin verificar primero si haba avisos en el punto de compra que fueran
visibles desde el exterior. Esto daba por resultado que se visitara
en mltiples ocasiones a comerciantes que s exhiban el aviso en
el punto de venta, lo cual equivala a una repeticin del trabajo.

sos. El primer cambio, el horario de visitas revisado, dio como r~

sultado una disminucin del 8 al 4.5 por ciento en el ndice de
defectos. El segundo cambio, contina la inspeccin, indic que
el 35.4 por ciento del 4.5 por ciento restante de tiendas cerradas s
exhiba el aviso en el exterior del punto de venta. Combinados,
esos dos cambios tuvieron los siguientes efectos: el ndice de defectos baj a 2.8 por ciento, el nmero de defectos por milln
disminuy a 28 000 y el nivel de sigma se increment a 3.2.
CONTROL

Con el fin de lograr el control, American Express utiliz una grfica de control p para hacer un seguimiento de la proporcin de
tiendas cerradas a lo largo del tiempo. Adems modific el reporte del proveedor para que reflejara el ndice de visitas no concluidas y la razn de ello.
PREGUNTAS

MEJORAR

Luego, American Express comprob y valid sus hiptesis. El horario de las visitas se cambi para que empezaran despus de las
10:00 A.M. , y se le pidi al proveedor que continuara con el proceso de inspeccin respecto de la colocacin exterior de los avi-

1 En trminos de la "calidad del diseo" y del "apego a la calidad", explique en qu forma el hecho de utilizar el enfoque de Seis Sigma ayud a American Express.
2 En este caso, American Express descubri las dos causas
principales del ndice de visitas no concluidas siguiendo al

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL. ENFOQUE EN SEIS SIGMA

proveedor. Qu herramientas de Seis Sigma y del mejoramiento continuo podra haber utilizado el proveedor para
descubrir la misma informacin y modificar el proceso?
FUENTE: SAi K1M, "SERVICE QUALITY SIX SIGMA (ASE STUDIES'; EN ANNUAL QUALITY (ONGRESS PROCEEDINGS

captulo 7

331

Cules son algunas de las limitaciones del enfoque de

Seis Sigma cuando hay subjetividad en la mtrica utilizada?

54 (MAYO

DE 2000).

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N OTAS DE PIE DE PGINA

1 D. A. Garvin, Managing Quality, Nueva York, Free Press, 1988.
2 P. B. Crosby, Quality is Free, Nueva York, New American Library, 1979, pgina 15.

3 S. Walleck et al., "Benchmarking World-Class Performance", McKinsey Quarterly, nmero l (1991), pgina 7.
4 A. Robinson, Modern Approaches to Manufacturing lmprovement: The Shingo System, Cambridge, Productivity Press, 1990,
pgina 234.
5 Walleck, O'Halloran y Leader, "Benchmarking World-Class Performance", pgina 7.

6 A. Parasuraman et al., "SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality". Journal of
Relailing 64, nmero l (primavera de 1988), pginas 12-40.

7 Tom Peters, Thriving on Chaos , Nueva York, Knopf, 1978, pgina 74.