NORMA COVENIN VENEZOLANA 2520-89 GUIA DE EVALUACION DE LA GESTION TECNOLOGICA EN ORGANIZACIONES INDUSTRIALES oY)PROLOGO. Venezuela hoy mas que nunca tiene la necesidad de contar con instrumentos claros y sencillos que promuevan y faciliten el proceso de elevar la competitividad de su parque industrial, todo esto con el fin de fortalecer el intercambio de bienes hacia mercados fordneos y por supuesto hacia nuestro mercado interno para asi generar bienes en cantidad, calidad y a precios competitivos, que contribuyan a equilibrar la balanza de pagos y elevar el estandar de vida de los venezolanos. Conscientes de esta situacién el Ministerio de Famento a través de la Direccién General Sectorial de Tecnologia conjuntamente con el Instituto Latinoamericano de Investigaciones Sociales (ILDIS) y FUNOACITE (Centro-Occidente) desarrollaron la Guia de Evaluaclon de la Gestion Tecnologica de las Organizaciones Industriales, instrumento este que. permitiré inducir y potenciar en los empresarios el proceso de asimilacién y desarrollo tecnoldgico. Existe la firme conviccién que esta guia se convertiré en un elemento clave para el desarrollo de nuestra gerencia y perfeccionamiento de las negociaciones y renegociaciones de transferencia de tecnologia, pero légicamente debera someterse a un periodo de comprobacién que permitir realizarle los ajustes finales. Con Ia aprobacién de este documento en fecha 03-08-88 por la Comisién Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), con caracter de Norma Venezolana (provisional) COVENIN 2520-88, se cumple uno de los pasos fundamentales para que con su aplicacién en el sector industrial, bien sea con programas difigidos 0 por iniciativa de las propias empresas; se cuente con suficiente informacién sobre su aplicabilidad. Para darle seguimiento a los avances en este sentido, se cred una comisién a nivel nacional conformada por representantes del sector industrial, sector oficial y_profesionales En virtud de haberse cumplido este proceso sin que en ei afo transcurrido desde su aprobacién provisional (03-08-88) se recibiesen observaciones al contenido de la norma, es por lo que se aprobé con caracter definitivo en la reunién de la COVENIN N® 5-89 (95) de fecha 04-10-89.GUIA DE EVALUACION DELA GESTION TECNOLOGICA EN ORGANIZACIONES INDUSTRIALES TRAMITE Secretaria Técnica: Direcci6n General Sectorial de Tecnologia Coordinadores: Porel Ministerio de Fomento Ing. Perla Puterman Lic. Carlos Chacon Por el ILDIS Dr. Hans Peter Nissen Ing. Raiza Molina Dr. Heinz Hauser Por FUNDACITE: Ing. Lelis Medicci Responsable de la elaboraci6n y redacci6n: Ing. Simon PariscaPARTICIPANTES ORGANISMOS MAVESA FUNDACITE FONDO PARA EL DESARROLLO DE LA INDUSTRIA DE BIENES DE CAPITAL, (FONDIBIECA) FONDO PARA LA INVESTIGACION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD (FIMPRODUCTIVIDAD) INDUSTRIAS VENOCO INSTITUTO FUNDACION DE. INGENIERIA INSTITUTO LATINOAMERICANO DE INVESTIGACIONES SOCIALES (iLDIS) MINISTERIO DE FOMENTO. Ing. Rafael Contreras REPRESENTANTES Ing. Ing. Ing. Lic. Ing. Ing. Ing. Ing. Ing Eco. Eco. Lic. Ing. Lic. Ronald Hirsch! Lelis: Medicci Manuel Sanchez Leonardo Vivas Francisco Tamayo Leén Lew Gustavo Ruiz Simon Parisca Raiza Molina Hans Peter Nissen Heinz Hauser Rafael Pedroza Perla Puterman Carlos Chacén Aprobada en la reunion de la COWENIN: 3 - 08 - 88 Fecha de Discusién Publica: 12-07-88ZACIOIN DE NORMA INSTRUCTIVO PARA LA UTIL Tal como se scfala en la intruducci6n de esta norma, Ia misma no fue desarrollada con objetivos de fiscalizaciGn, sino exchusivamente, como un insirumento de orientacién al industrial para cl proceso de autodiagndstico. Por esta rax6n.-nd se ha establecido ninguna valoracion, absoluta o relativa, de cada uno de los instrumentos propuestos en esta norma Para utilizar esta norma, ta persona que dirija cl anilisis deberé, antes de comenzar su trabajo, asegurarse de cumplir con las siguiemies. melas. parcialos * Conocer y comprender ofectivamente Ia norma en relacidn con aspectos como los siguient Proceso y contenido de la gestiOn tecnoléyiea tal como se formutan en 1a norma, Significado y vlitivacién potencial de cada uno de los insirumentos indicades. no solamente como herramicntas de gestién productiva y gerencial sino, adicionalmente, como insirumentos potenciadares del aprendizaje * Conocer exhaustivamente t& empresa analizada, particularmente en relaci6n con aspectos como los siguientes: Origen y caracteristicas de Ia tecnologia utilizada Modatidad de adquisici6n de ta tecnotogi Estructura gerencial y operativa dela empresa = Historia operative y peaductivo de ta empresa Procedimiento_de_andii Cumplidas estas actividades iniciales, la persona debert . a saves de entrevistas realizadas, con 1a(s) persona (s) que desempefa (n) las funciones correspondientes deniro de ta onganizacion, ‘identificar ta disponibilidad 0 carencia de tos instrumentas indicados en Ia norma. Una vez establecida la existencia de un instrumento, el analista deber& proceder a establecer o calificar ta calidad y utilizaci@n del mismo, Se han conemplado hasta cuatro niveles de calificacién para cada” uno de los instnimentos. La tabla a continuacion jlustra tas caracteristicas de valorizacion que deberd orientar ta calificacion de cada uno de los instruments,Nivel Significado El instrumento no existe dentro de ta organizacién EX instrumento existe pero no es utilizado. FI instramento es utilizado pero es deficientc 0 incompleto. El instrumento es adecuado y cS ulilizado regularmente pero sus resultados son aplicados cxclusivameme a funciones de contral gerencial o control productivo, El instrumento es plonamente utilizade y sus resultados son npliamente analizados en funcion de deieccién de problemas. 0 desviaciones y formulacién de correctivos. Los resultados de estos anglisis no son centralizados, normalizados y difundidos adecuadamente. Los instrumentos son utilizados, 10s resultados. son analizados. y el nuevo conocimicnto es centralizado, normalizado y difundido adecuadamente.NORMA VENEZOLANA COVENIN EVALUACION DE LA_ GE! ILDis TECNOLOGICA EN ORGANIZACIONES 2520-89 INDUSTRIALES - INTRODUCCION Antecedentes y objetivos.- a gestién tecnolégica en el sector industrial venezolano se ha limitado en el asado, en la mayoria de los casos, a la adquisici6n de procesos, equipos 0 maquinarias que representan el “estado del arte”, en el campo o especialidad dentro de la cual se desenvuelve la empresa. Tradicionalmente se ha asociado el concepto de tecnologia a conocimientos o informacién que no pudiendo ser desarrollados por 1a propia organizacién debian ser obtenidos de terceros. Una nueva concepcion de gestién tecnoldxi i siendo reconocida en algunas partes del mundo, Dentro de esa concepcién se define Ia gestién tecnolégica como la gerencia del desarrollo del conjunto de destrezas instrumentos necesarios para sostener un programa, permanente y sistemético, de mejoras del proceso productivo capaz de conducir a la generacién y captacién de nuevo conocimiento. Esta concepcién onoce dos caminos igualmente importantes para la generacién de nuevo conocimiento, as fuentes externas tradicionales, y la propia empresa a través de su gestin productiva cotidiana, Dentro de este contexto, el Ministerio de Fomento a traves de la Direccién General Sectorial de Tecnologia, reconocié 1a necesidad de crear instrumentos de promocién de Ia capacidad de generacién de _conocimienios tecnolégicos dentro del _plantel industrial nacienal, Para este fin, esa Direccién did inicio, conjuntamente con FUNDACITE Centroccidentey el Instituto Latinoamericano de Investigaciones Sociales CILDIS ), al proyecto de desarrollo de la Norma de Evaluacién de la Gestién Tecnolégica en Empresas Industriales. El presente documento es el resultado del trabajo realizado por una Comisién constituida por representantes de diversas empresas, organisms ¢ instituciones nacionales con el objeto de elaborar un instrumento que sirva de punto de partida para los fines antes indicados.Esta norma pretende sefialar un camino, una guia u orientaci6n, que permita al industrial una mejor comprension del significado —y trascendeneia’ de la gestion tecnolégica dentro de la nueva concepcién de la misma; y, més importante — ata, identificar aquellos factores, herramientas o instrumentos que ia empresa pueda utilizar para apoyar esa gestin y promover su propio desarralle tecnoldgico. En virtud de la diversidad de criterios que sc manejan sobre el tema, hemos estimado necesario comenzar este documento con una breve revisién de ideas y conceptos generales alrededor del problema tccnolégico, y una corta exposicién de los criterios fundamentales sobre los que se ha sustentado este~ trabajo,IL.- DEFINICIONES Se comenzara por definir algunos téminos que serén utilizados frecuentemente en el resto de este texto, Se ha estimado necesario dedicarle algén espacio a estas aclaratorias por cuanto es comin encontrar en la literatura asociada al tema, el uso de algunos de esos términos con acepciones o significados no siempre coincidentes con los nuestros, + Tecnologia. Es el conjunto de conocimientos técnicos y administrativos necesarios para el disefio, produccién y comercializacion de un bién o servicio. - Apropiacién de conocimiento tecnol dgico. Es la captacién, procesamiento y archivo centralizado del conocimiento tecnoldgico al cual tiene acceso la empresa, sea este de origen externo a Ia organizacién o haya sido generado por ella misma. ~ Asimilaci én tecnoldgica. organizaci6n industrial, de la tecnologia - Aprendizaje tecnolégico. Es el proceso de —_generaci6n, apropiacién, divulgacién interna de nuevo conocimiento tecnolégico. el proceso de* apropiacién, por parte de una ciquitida a terceros. = Capacidad tecnoldgica. Es cl conjunto de destrezas y herramientas necesarias para sustentar un proceso permanente de aprendizaje. - Desarroilo ‘Tecnolégico. Fs cl proceso de construccién dena capacidad tecnolégica creciente con Ia correspondiente acumulacién de nuevos conocimientos. Es la gerencia sistemitica del desarrollo tecnolégico. “°UNDAMENTACION CONCEPTUAL A continuaci6n revisaremos brevemente algunos de los conceptos ideas fundamentales atilizados como base pura cl desarroflo del modelo de gestién sobre el cual se sustenta esta guia, Fl anexo A de este documento incluye una elaboracién algo més extensa del tema,Concepcién tradicional de ta gestion tecnolégica Tradicionalmente el cancepto de gestién tecnol6gica ha sido asociado casi exclusivamente con actividades de investigacion. El desarrollo del conocimiento tecnolégico seria, dentro de es2 concepcion, parte del dominio de la actividad cientifica y. por fo tanto, reservado a dos tipos de organismos: * Los grupos industriales, nacionales 0 extranjeros,lo suficientemente fuertes economicamente para poder financiar grandes laboratorios 0 centros de investigaci6n. * Las instituciones dedicadas a la investigaci6n. Las organizaciones industriales que no disponen de medios suficientes para sostener equipos de investigacién importantes (casi {a totalidad de} plantel industrial venezolano), deberan, dentro de este esquema, sesignarse a seguir jugando el papel de importadores de conocimientos, 0, a esperar que el sistema ciemtfico yenezolano produzca las soluciones que Ia industria nacional requiere para _ mejor o al menos mantener, su competitividad cn los mercados nacionales ¢ internacionales. ta concepcion det proceso de gestion de 1a tecnologia Ie asigna un papel absolutamente pasivo al sector industrial dentro det praceso de desarrollo del conocimiento — tecnolégico. Virtualmente se niega la capacidad del sector industrial de producir un volumen significative de respuestas a sus propias preguntas y necesidades de nuevo conocimicnto, Bajo esta concepcién se han realizado los pocos esfuerzos emprendidos en el pasado para promover el desarrollo tecnolégico nacional, Los resultados han sido escasos y estén a la vista. Los contables esfuerzos exitosos son conocidos, y, en la gran mayoria de tos mismos el proceso de desurollo ha seguido un camino diferente, Si bién comenzaron a partir de tecnologias adquiridas en e! extranjero, las transformaciones. tecnolégicas experimentedas obedecicron principalmente a esfuerz0s de desarrollo realizado dentro de la propia empresa, Nueva _concepei én de_la gestion fecnol dgica Un nuevo concepto del desarrollo tecnolsgico ha venido asentandase en los ultimos jios.El proceso de transformacién y cambio tccnolégico de nucsiro plantel praductivo debe ser motorizado desde dentro de la industria. empresa debe ser capaz depromover su propio proceso. de desarrollo del conocimiento tecnol6gico, La mayor parte del nuevo conocimiento tecnolégico puede y debe ser generado como un sub- producto de ja actividad operativa. Los objetives de generacién de nuevo conocimiento dentro de una organizacién industrial pueden formularse en totalconsonancia con los objetivos productivos prioritarios de ti organizacién, Las instituciones y centros de investigacion, nzcéonales y extranjeros, deben constituirse en elementos de apoyo a la industria cuando esta haya agotado su propia capacidad de generacién de nuevo conocimiento, y en funcién de problemas especificos y especializados. Este conjunto de premisas basicas constituyen el punto de partida de este documento. El trabajo realizado consistié en la bisqueda del modelo y los procedimientos mediante los cuales puede darse 1a compatibilizacién de objetivos productivos con los objetivos de la gestién tecnolégica, Los parrafos a continuacién ilustran brevemente el proceso y contenido del modelo de gestiéa tecnolégica usado para la preparacién de esta guia, Modelo_de_gestién_ tecnol dgica 1. Proceso de ta gestién tecnol 6gica El concepto de gestién tecnoldgica sobre el cual ha sido sustentado este documento ha sido definido como la gerencia sistemdtica del proceso de generacién de nuevos conocimientos, Partimos. por reconocer que el nuevo conocimiento tecnoldgico puede provenir de fuentes externas a ta empresa y de fuentes internas a la misma, Este documento ofrece un mecanismo que valoriza ef potencial de contribucién de las fuentes internas a la empresa, Por otra parte el concepto de gestion tecnolégica que hemos adoptado como base para este documento, — pretende vineular estrechamente las funciones, actividades y metas relacionadas a las operaciones productivas cotidianas, con los objetivos de generacién de nuevo conocimiento. Consolidando esos dos elementos centrales de Ja gesti6n tecnolégica.las fuentes internas generadoras de conocimiento y Ja relacién con las actividades cotidianas, egamos a la concepcién bisica del modelo. La solucién sistemitica de problemas operativos y de mercado através de aceiones emprendidas por la propia empresa constituyen esfuerzos significativos de desarrollo tecnolégico. Los conocimienins generados por fa organizacion productiva a lo largo del camino recorrido, desde Ia identificacion inicial del problema hasta el logro de la solucién definitiva, representan aportes efectivos al proceso de aprendizaje tecnolégico.Las posibilidades de generacién de nuevo conocimiento tecnolégico de una organizacién industrial depende de ta capacidad de la misma de extraer, almacenar y recuperar selectivamente informacién de ' actividad operativa rutinaria: y, de Ia capacidad de la empresa de analizar y evaluar ia misma. Por esta razén, el punto de partida de la gestién tecnolégica esta estrechamente ligado con las acciones, instrumentos y herramientas de la gestién productiva ordinaria, Los elementos basicos de evaluaci6n y andlisis que sustentardn los esfuerzos de la gestin tecnolégica deberin provenir de las actividades y herramientas de decisi6n gerencial usada por la empres en su quehscer cotidiano. as caracteristicas del concepto de gestién tecnol6gica utilizado en esta gufa nos obligan a estructurar los instruments de apoyo a la misma en dos grandes categorias; por. una parte agrupamos aquellos instrumentos 0 factores de apoyo a la gestién productiva cotidiana que, a nuestro juicio, constituyen los instrumentos — tfpicos de asimilacién de 1a tecnologia adquiriée, y, por la otra, los instrumentos 0 factores de apoyo a las funciones de generacién de nuevo conocimiento que sustentan el proceso de aprendizaje. ~ Para insertar adecuadamente Jos factores de apoyo al proceso de aprendizaje dentro de la organizacién, es nécesario definir dos funciones compiementarias a las funciones operativas tipicas, que hemos llamado funciones mediadoras. En primer lugar reconocemos una funcién cuyo objetivo es el de recuperar, evaluar_y —analizar la data histérica producida por ia operacién de planta, y que, en definitiva, sera responsable por la generaci6ndel nuevo conocimiento; y en segundo término, una funcién cuyo objetivo sera el de normalizar, estandarizar, centralizar y difundir el nuevo conocimiento, El apelativo de mediadoras asignado a ambas funciones destaca Ia naturaleza intermedia de la actin asignada a ellas, dentfo de nuestro modelo de gesti6n tecnolégica, entre los resultados directos de la gestion productiva y el nuevo conocimiento derivado de esta. - Contenido de la gestién tecnol dgica Fs evidemte que el problema tecnolégico es _amplio y cambiante, no solamente de una instalacién productiva a otra, sino dentro de una misma operaci6n industrial, Los diversos elementos de la actividad productiva exigen capacidades, instrumentos y conocimientos igualmente diversos para sti eficaz desempefio. Adicionalmente, dentro de cada uno de estos elementos, las necesidades de informacién y los lineamientos especificos de accién varian en el tiempo. De estas consideraciones se desprende la identificacién de las "tres dimensiones hacia las cuales deben orientarse los objetivos y metas de cualquier programa de.Las reas de la actividad operativa mas relevantes desde ¢l punto de vista de su impacto sobre el proceso de generacién de nuevo conocimicnto — tecnologico son las siguiente * Fabricacién * Mantenimiento * Control de calidad * Control de costos imamos que estos elementos conjugan Ia porcién mas importante de la actividad productiva en el contexto del desarrollo tecnoldgico. 2.2.- Etapas y manifestaciones de la tecnologia AL formular el modelo de gestién tecnolégica como un instrumento que permita a la empresa productiva la respuesta dindmica y oportuna a las situaciones variables de mercado, se hace indispensable abarcar todas las expresiones 9 manifestaciones de ta tecnologia que operamos, Debemos, por lo tanto, diferenciar, por una parte las diversas etapas por las cuales puede tansitar la aperacién productiva en su proceso de maduracién; y, por Ia otra, las manifestaciones mAs relevantes de esa tecnologia, En base a la consideracién anterior se ha estimado que el modelo debert abarcar, para todas las funciones operativas antes indicadas, las siguientes etapas de evoluci6n de la operacién productiva: * Disefio, construccién y puesta en Marcha * Operacién normal * Expansién y/o diversificacion Al integrar las etapas del proceso de maduracién de 1a operacién con aquellas correspondientes a las actividades productivas, se obtiene una matriz. bidimensional de Ia gestién tecnologica que comprende, por una parte todos los elementos indicados en el aparte_ 21, yy las manifestaciones propias de cada etapa del desarrollo de la operacion, por Ja otra. Es evidente que cada posicién dentro de esa matriz requiere de instrumentos particulares de apoyo a las funciones mediadoras que estimulen el ciclo operativo promoviendo el proceso de asimilacién desarrollo tecnolégico. Podemos obtener Ia conformacién definitiva det contenidos de nuestro modelo de gestion tecnolégica, al incorporarle a la _matriz bidimensional descrita arriba, la tercera dimensidn representada por las manifestaciones fundamentales de la tecnologia:* Tecnologia det producto * Tecnolgia de produccién y proceso * Tecnologia de mercado La incorporacién de esta nueva dimensién determina Ia creacién de un conjunto adicional de “posiciones” dentro de nuestra matriz de gestion tecnol6gica, con a correspondiente _incorporaci6n de nuevas circunstencias ¢ instrumentos indispensables para garantizar la fluidez del proceso de desarrollo tecnolégico. Las p&ginas. a continuacién presentan, a nivel de detalle, algunos de los instramentos més efectivos para la promocién del proceso de aprendizaje dentro del contexto del modelo de gesti6n tecnolégica que hemos delineado en las pAginas anteriores. Estimamos que la disponibilidad de Ins capacidades reflejadas por cada uno de los instrumentos identificados, permite establecer la posibilidad real de la empresa de sostener una politica sistemftica y permanente de desarrollo tecnolégico. En virtud de que este trabajo pretende solamente abrir una primera ventana hacia el interior del problema de a asimilacién yy _—_el_aprendizaje de nuevas tecnologias; —_y, considerando la magnitud y complejidad del mismo, como queda insinuada por el modelo de gestién esbozado, limitaremos Ia identificaci6n de instrumentos de apoyo a aquellos aplicables a una planta en “Operacién Norma IV. INSTRUMENTOS DE APOYO A LA GESTION TECNOLOGICA En capitulos anteriores de esta guia definimos Capacidad Tecnolégica como el conjunto de destrezas y — herramicntas necesarias para sustentar un proceso permanente de aprendizaje. Ese conjunio de destrezas 0 herramientas deben orientarse hacia la conformacién de lo que a auestro juicio representan 2s cuatro capacidades téenicas esenciales sobre fas que se fundamenta cl desarrollo tecnoldgico. Las capacidades minimas que debe poser una empresa industrial con potencial efectivo de asimilacién y aprendizaje tecnolégico: * Capacidad de captar, almacenar, recuperar y analizar informaci6n.productiva’cotidiana * Capacidad para generar informacién experimental de campo y simular procesos * Capacidad pac producir soluciones de ingenieria * Capacidad de apropiacién, normalizacién y difusién interna del conocimiento adquiridoDebemos acotar que al enunciar jas cuatro capacidades anteriores. como fundaciones del proceso de desarrollo tecnolégico, no pretendemos insinuar que toda empresa debe disponer de esas capacidades con recursos propios. El uso de Centras de Investigacién, Universidades, Empresas de consulta, ctc., nacionales 0 extranjeras, para la satisfaccién ‘de necesidades de desarrollo de una o més de la capacidades nombradas como parte del proceso de aprendizaje tecnolégico, y como consecuencia de una gestién tecnolégica sistemtica proactiva, "est perfectamente en linea con la orientacién formulada en esta guia. Las paginas a continuacién presentan los instrumentos que estimamos poseen un mayor potencial de contribucién’ al proceso de desarrollo tecnolégico. Los _mismos han sido organizados de acuerdo con las manifestaciones dc la tecnologia antes citadas, y demro de estas, en funcién de las actividades productivas relevantes. IV.1- INSTRUMENTOS DE APOYO AL PROCESO DE ASIMILACION DE LA TECNOLOGIAInstrumentas de Gestion Productiva) Tal como se indicé en el capitulo anterior, existe un conjuato de instrumentos © herramientas que constituyen los pilares fundamentales de la gestién productiva cotidiana. Estos instrumentos representan In base sobre la cual se sustenta el proceso normal de toma de decisiones dentro de una prictica gerencial proactiva, y, adicionalmente, constituyen Ia base sobre la cual puede construirse la capacidad de Gesarrollo tecnolgico de una empresa. Por esta razén, la existencia y el uso de estos instruments, herramientas 0 funciones en una empresa, es condicién necesaria para sustentar . un proceso efectivo de aprendizaje. No obstante, la sola existencia de los mismos, ni siquiera su permanente utilizacin como instrumentos gerenciales, son garantia o condicién suficiente para consolidar un elevado _potencial de aprendizaje en Ia organizacién, Los instrumentos deben existir, deben utilizarse permanente y sisteméticamente como herramientas gerenciales; y, _adicionalmente, deben ser Visualizados y utilizados como herramientas ‘promotoras de 1a generacion de nuevo conocimiento. Antes de comenzar la identificacién detallada de los instrumentos de apoyo a la gestién tecnolégica, debemos hacer mencién al instrumento o factor determinante. Las posibilidades de éxito del modelo de gestion tecnolégica delincado en este documento, los instrumentos de apoyo a esa gestién, y cualquiera otro aspecto asociado al problema tecnologico, est4n totalmente subordinados al nivel de decisin gerencial con el que la Direccién de la empresa enfrente el problema del aprendizaje tecnolégico. Las posibilidades de éxito 0 fracaso de cualquier politica interna de asimilacién y aprendizaje tecnoldgico _estarfn determinadas por el nivel de conviccién dé la empresa en la necesidad de insertar esa politica dentro ~de su curdro de objetivos prioritarios; de ta confianza de la alta direccién de Ia empresa en la proposicién de que el desarrollo de! conocimiento tecnotégico es fundamental. para 10el desarrollo de la capacidad productiva y la productividad, VLL1.- INSTRUMENTOS ASOCIADOS A LA TECNOLOGIA DEL PRODUCTO Este tipo de instrumentos agrupa aquellos que permiten a la empresa llegar a conocer exhaustivamente su(s) producto(s). El nivel de dominio de la informacién sobre el producto que se persigue, mo se limita a los aspectos técnicos del mismo. La empresa debe aspirar a poseer toda la informacién de naturaleza comercial, legal, ambiental, etc, que sea necesario para conocer todas las perspectivas, posibilidades y limitaciones asociadas a su sector industrial 1L.- Area de produccién 1.1.1 La empresa conoce las tendencias locales internacionales de desarrollo de la tecnologia, y las empresas o grupos que promueven ese desarrollo. La empresa mantiene comunicacién periédica con esos grupos. 1.1.2. La empresa dispone de manuales para todos sus productos incluyendo los siguientes aspectos : Descripcién detallada del producto Memorias de cAlculo Planos, * Espccificaciones empresa dispone de manuales de procedimientos de fabricacién del producto que incluyan como minimo: * Procedimicntos de fabricacién * Equipos requeridos para la fabricacién * Condiciones de operacién de los equipos * Efecto sobre propiedades del producto por desviaviones en tas condiciones de operacién 1.1.4- La empresa conoce los procedimientos para. ta fabricacién de productos iguales 0 similares en — empresas competidoras. 1.1.5. La empresa conoce procedimientos alternatives de fabricacién del producto. 1.1.6.- La empresa posee_-el_—conocimiento de caracteristicas. —-y propiedades de sus efluentes, efectos potenciales sobre el medio y procedimientos de control de los mismos. 1.1.7~ La empresa tiene acceso a facilidudes (propias 0 no) para Ia fabricacién de prototipos u otro tipo de experimentacién asociada a sus productos. ik1.1.8.- La empresa conoce la legislacién nacional vigente aplicable a la Tinea de produccién. La empresa conoce las restricciones 0 limitaciones existentes. para. ia comercializaci6n del producto en mercados internacionales, L.2.- Area de Control de Calidad 1.2.1.- La empresa dispone de manuales de caracteristicas del producto incluyendo los siguientes aspectos: * Propiedades comerciales del producto * Aplicaciones comerciales del producto * Valores de estas propiedades de acuerdo con exigencias del_ mercado Rangos aceptables de propiedades. del producto Normas nacionales 0 internacionales apticables. al producto 1.2.2. La empresa conoce Jes suplidores’ potenciales nacionales _o internacionales de materias primas 1.2.3 La empresa posce normas de control de calidad de las materias primas. 1.2.5. La emprest conoce lus especificaviones de los productos exigidos por los consumidores. icaviones de 1.24- La empresa conoce las ca los productos de Ia competencia. leristicas espe 1.3.- Area de Controt de Costos 1.3.1- La empresa conoce la estructura de costos asociada a la fabricacién del producto, * Materias ptimas, insumos y materiales * Servicios (adguiridos 0 generados) * Mano de obra * Costos de equipos y sistemas * Inventarios * Repuesios * Seguros * Impuestos aplicables * Depreciacion . * Gastos de administracién * Gastos de investigacién y desarrollo Gasios financieros y de inversion Le* Gastos de promocién y ventas 1.3.2- La empresa conoce as variaciones potenciales introducidas en los elementos de costo de produccién generadas por cambios en las caracteristicas 0 propiedades del producto.Posee estutlios de sensibilidad de costos de produccién 1.3.3.- La empresa conoce la evolucién de costos de los productos, propios 0 no, iguales o similares, en el pais o en el extranjero, con atencién a aspectos tales como * Valores histéricos * Valores actuales * Factores histéricos de variacién * Peispeetivas de cambio de los factores de variacién VI.1.2.. INS ASOCIADOS A LA TECNOLOGIA DE PRODUCCION Este grupo de instrumentos reune los elementos de trabajo e informaciéa minimos que It empresa debe poser para poder dominar el proces productivo, Estos instrumentos confornian, esencialmente, el know-how operative. La posesién de estos iustrumentos —y los asociados ata tecnologia del producto (capitule anterior), 9 la abtencién de tos mismos, de parte de Ia empresa suplidora, —representaria. ta aspiraciénvinima de cualyuicr empresa durante el proceso de nege de la tecnologia. i6n previo a la adquisicion 2.1. Area de Fabricacién 2.1.1- La empresa tiene objetivos, metas y politicas definidas en el Area de fabricacién. 2.1.2. La empresa dispone de mianuales de disefio de las instalaciones productivas. incluyendo: * Especificaciones de productos, subproductos, productos en proceso y efluentes Balances de materia y energia para la fabricacién de los diversos. productos Ewaluacién de lis capacidades instaliclas de los equipos © sistemas versus las exigencins nominales del proceso Diagramas de flujo Diagramas P&Hojas de especificaciones de equipos y materiales Planos por especiatidad Especificaciones de construccién y montaje Memorias de cilculo de todas Jas disciplinas 2.1.3- La empresa dispone de manuales de operacién que incluya los siguientes. aspectos: * Organizacion de Ia funcion de fabricacion » Estructura departamental + Descripcién de cargos + Perfil de candidatos - Descripcién de tareas operativas asociadas a cada cargo - Vineufacién con otras dreas de Ia planta * Rutinas de intervencién paso a paso para toda la instalacién productiva para las. siguientes condiciones: = Operacién normal « Procedimientos de intervencién correctiva por desviaciones en condiciones normales de operaci » Arranque de la planta Parada normal. Parada de emergencia + Procedimientos de parada de larga duraci * Variables y/o especificaciones de contol de proceso (para cade ana de las variables de interés ia empresa deberd conocer los valores tipicos normales, rangos aceptables de desviacién, valores criticos, mecanismos de medicién, efecto de las desviaciones sobre otras variables) » Variables controladas Variables no controlada + Materias. primas » Productos, subproductos y efluentes * Consumos unitarios de materias primas, materiales. y servicios * Efiviencias operativas * Comelaciones: analiticas entre variables del proceso * Procedimientos de eaptura de datos de contro) de produceién ida«Lista de variables Procedimientos de captura de informacion - Procedimientos de twansmisién de la informacién Procedimientos de archivo 2.1.4. La empresa dispone de un registro documentado del proceso de pruebas y puesta en marcha de la instalacién productiva que incluya los siguientes aspectos * Programas de pruebas de equipos y sistem * Resultados de pruebas de commisioning * Registros de data operativa de maniobras de puesta en marcha * Pruebas de aceptacién 2.1.5. La empresa posee wn sistema adecuado de control de inventarios de materias primas y productos. 241 de materiales en proceso. La empresa posee procedimientas escritos. de control. periédico 2.2. Arex de mantenimiento 5 definidos en el fires sa ticne objetivos, metas y politi 22.1 La empr de mantenimiento, 2.2.2. La empresa posee manuales de organizacion de Ja funcién de mantenimiento que incluya lo siguientes aspectos’ * Estructura departamental * Descripcién de cargos * Perfil de candidatos * Descripeisn de tarcas operativas asociadas a cada cargo * Vinculacién con otras areas de ta planta 2.2.3.- La empresa posce un inventario completo de los equipos en operacion incluyendo los siguientes aspecto * Descripcién operativa del equipo 15Descripcién comercial del equipo Costo. de adquisicin Fecha de adquisicién Vida atil Lista de ottos suplidores 2.2.4.- La empresa posee cl despicce completo de cada. equipo inventariado incluyendo los siguientes elementos de. informacién: * Deseripcién de la parte * Camiidad por equipo * Vida, iit * Lista de fallas frecuentes * Rutinas de intervencién preventiva (0 predictiva) recomendadas part cada parte sujeta a falla 225. La empresa posee catilogos y manuales descriptivos completos de los equipos inventariados, posee yecomendaciones _escritas de intervencién de uno de los equipas de Ia planta cn cuanto a objeto scuencia de las mismas. 2.2.6. La empresa mantenimiento para cad y aaturaleza de las intervenciones, y fr 2.2.1. La empresa posee procedimientos eseritas de intervencién sobre los equipos inventariados para Ins siguientes funciones, con identificaci6n clara de los recursos (propios 6 externos, humanos 0 materiales) requeridos para cada una de ellas: * Mediciones predivtivas * Intervenciones preventivas * Tntervenciones conectivas 2.28. La empresa posee programas permanentes y manuales de calibracion de la instramentacién que incluyan aspectos como lox siguientes: * Lista completa de la instumentacién de planta * Descripcign detalfada de cada instrument * Variables controladas * Procedimiento detallado de calibracin ~ En calle En sitio * Frecuencia de verificacisn de ta ealibracign 2.2.9.- La empresa posce sistemas de planificacién y control de ejecucién de intervenciones de_~—-mantenimiento inctuyendo fos siguientes aspectos:* planificacién de intervenciones preventivas * Control de érdenes de trabajo *Planificaci6n de necesidades de recursos (humanos y materiales) 2.2.10- La empresa posee sistemas de registro de datos de intervenciones que permitan la captura de informacion como la siguiente: * Razones que ocasionaron la intervencién * Resultados de la intervencién * Tiempo efectivamente consumido en la intervencién por especialidad * Materiales consumidos en Ia intervencion * Estado del equipo, parte o pieza para el momento de Ja intervencion * Recomendaciones para intervenciones futuras 2.2.11. La empresa posee un registro de suplidores_potenciales (nacionales 0 extranjeros) de equipos, partes, piezas y materiales que incluya elementos de informacién tales como: * Nombre del suplidor * Ubicacién * Lineas de productos * Rangos y caracteristicas de cada uno * Precios * Condici * Observaciones de experien previa 2.2.12. La empresa posee un sistema adecuado de control de almacén de repuestos y materiales, y una politica establecida de control de inventarios. 2.2.13.- La empresa posee normas escritas acerca de procedimientos de control de riesgos y procedimientos de control de emergencias que incluya aspestos tales como: Identificacién de riesgos Causas de los mismos Medidas preventivas Manifestaciones de ocurrencia Planes de contingencia ~ Responsabilidades . Asignacin de funciones Descripcisn de tareas 17* Planificacién de intervenciones preventivas * Control de érdenes de trabajo *Planificacién de necesidades de recursos (humanos.y materiales) 2.2.10 La empresa posee sistemas de registro de datos de intervenciones que permitan la captura de informacién como la siguient * Razones que ocasionaron ta intervencién * Resultados de la intervencién * Tiempo efectivamente consumido en la por especialidad * Materiales consumidos en la intervencion ntervenci6n * Estado del equipo, parte 0 pieza para el momento de la intervencion * Recomendaciones para intervenciones futuras 2.2.11- La empresa posee un registro de suplidores _potenciales (nacionales 0 extranjeros) de equipos, partes, piezas y materiales que incluya elementos de informacién tales como: * Nombre del suplidor * Ubicacién Lineas de productos Rangos y caracteristicas de cada uno Precios Condiciones de: venta Observaciones de experiencia previa 2.2.12 La empresa posee un sistema adecuado de control de almacén de repuestos y materiales, y una politica establecida de control de inventarios. 2.2.13 La empresa posee normas escritas acerca de procedimientos de control de riesgos y procedimientos de control de emergencias que incluya aspectos tiles como: * Identificacién de riesgos * Causas de los mismos * Medidas preventivas Manifestaciones de gcurrencia Planes de contingencia « Responsabilidades Asignacién de funciones Descripcién de tareas 18* Programas de entrenamiento y verificacion ha identificado consecuencias 9 dafios potenciales de 2.2.14 La empres sobre el entra © medio ambiente. iesgos 0 emergenci 2.2.15. La empresa posee talleres propios para la realizacion total © parcial de las imtervenciones de mantenimiento. 23. Area de control de calidad 2.3.1- La empresa tiene objetivos, metas y politicas definidas en el area de control de calidad. 2.3.2. La empresa posee manuales de organizacién de la funcién de control de calidad que incluya lo siguientes aspectos: * Estructura departamental * Deseripcién de cargos * Perfil de candidatos: * Descripcién de tareas operativas asociadas a cada cargo Vinculacién con otras dreas de ta planta 2.3.3 La empresa conoce las normas —nacionales 0. internacionales aplicables a los procedimientos de fabricacién y control de la calidad. 2.3.4. La empresa posee procedimientos de controf de calidad de materias primas y materiales consumibles que incluyan los siguientes elementos: Lista de * Caracteristicas de cada suplidor * Rangos de propiedades ofrecidas por cada suplidor * Caracteristicas de empaque de cada producto * Condiciones y mediog de transporte a planta * Condiciones y medios de almacenaje en planta * Vida iil * Procedimientos de recepcida * Criterios de rechazo (eben ser conocidos por los suplidores) uplidores nacioniles. y/o extranjeros especificaciones de tos productos* Programacién de la utilizacion de los productos 2.3.5.- La empresa posee manuales de control de calidad del procesn que inclayan los siguientes aspectos: * Lista exhaustiva de las variables a controlar * Criterios de control para cada variable Valores normales s Rangos de desviacién aceptables . Criterios de rechazo ~ Recomendaciones de control de proceso 2.3.6.- La empresa posee manuales de control de calidad del producto que incluya los siguientes aspectos: * Especificaciones del producto * Rangos aceptables de desviacién * Criterios de rechaze * Especificaciones. de reproceso * Condiciones de empaque * Condiciones de almacenaje * Condiciones de transporte * Programacién de despachos 2.3.7. La empresa tiene un conocimiento detallado de las circunstancias de utilizacién del producto, incluyendo aspects tales como: * Lista de clientes potenciales * Usos y aplicaciones del producto por el cliente * Especificaciones y rangos de desviacin de las propiedades dei producto para cada cliente * Condiciones de almacenaje en planta del cliente * Procedimientos de recepcién del cliente 2.3.8. La empresa posee un sistema adecuado de identificacion de lotes de. produccién. 2.3.9. La empresa posee un manual de procedimientos de control de calidad que incluya los siguientes aspectos: * Frecuencia de muestreos para cada producto o variable de proceso * Procedimientos de muestreo * Procedimientos de ensayo 20* Procedimientos de verificacién de ensayos 2.3.10.- La empresa posee facilidades propias de control de calidad adecuadamente dotadas para la reatizacién del control, y, adicionalmente cuenta con la siguientes documentacién: * Manual de operaciones de los equipos de taboratorio * Procedimientos de calibracién de instrumentacién y equipo de laboratorio * Procedimientos de mantenimiento de equipos de laboratorio 2.3.11.- La empresa posee un sistema adecuado de captura y archivo de resultados. de la gestién de control de calidad 2.4.- Area de control de costos 24.1 La empresa tiene objetivos, metas y politicas definidas en el area de control de costos. 2.4.2. La empresa posee manuales de organizacion de la funcién de control de costos que incluya lo siguientes aspectos: * Descripcién de funciones * Perfil de candidatos * Descripeién de t incién * Vinculacién oon otras reas de la planta As operativas asociadas a cada posce procedimmientos y sistemas de contabilidad de el registro y asignacién ‘de los mismos. 2.4.4.- La empresa dispone de manuales de costos standard de fabricacién por producto. 2.4.5.- La empresa posce una organizacion establecida _y _procedimientos escritos para la funcidn de procura, Los procedimientos deben incluir aspectos tales como: Registro de proveedores Productos suministrados por cada uno Caracteristicas de cada uno Precios Plazos de enirega ah* Procedimicntos detallados de procura, inspeccién y recepcién 2.44 .- La empresa posee sistemas de seguimiemto y control de suministros VIL1.3- FACTORES ASOCIADOS A LA TECNOLOGIA DE MERCADO En los capitulos introductorios de esta guia afirmamos que la _gestién tecnolégiea tiene por objeto Ia maximizacién de a capacidad de respuesta de la empresa a un mercado dindmico, Resulta por lo tanto evidente que el conocimiento exhaustive del mercado, en todas sus dimensiones, es una condicién fundamental para una efectiva gestién tecnolégica. Los instrumentos identificados en este capitulo representan las aspiraciones minimas de informacién del mercado que debe poser una empresa para sostener un proceso eficaz de desarrollo tecnolégico. 3. Area de fabricacién BL.L- La empresa tiene objetivos, metas y politicas definidos en el Area de mercadeo y ventas. .2.- La empresa posee manuaies de organizacién de Ja funcién de mercadeo y ventas que incluya los siguientes aspectos * Estructura departamental * Descripcin de funciones * Perfil de candidatos * Descripcidn de tareas operativas asociadas a cada funcién Vinculacién con otras Areas de Ia planta 313- La empresa pose comocimiento amplio de las caracteri del mereado, incluyendo aspeetos tales como: * Identificacién completa de empresas consumiidoras + Nombre - Propietarios Ubicacién + Productos fabricados * Caracteristicas de la demanda de cada consumidora 22. Capacidad de produccion . Productos demandados Cantidates de productos demandados . Especificaciones de productos demandados Planes. de desarrollo Identificacién completa de empresas competidoras » Nombre Propictarios . Ubicacién . Praductos fabricados * Caracteristicas de la produccion de competidoras « Capacidad de produccién » Tecnologia utilizada + Especificaciones de los productos . Planes de desarrollo » Preci + Condiciones de venta cién vigente aplicable al sccior de merendo s econdémicos, politicos y sociales que afectan la demanda * Lineas de posible apertura de nuevos mercados 3 - Area de control de calidad 3.2.1. La empresa tiene objetivos, metas y politicas definides en ef rea de asistencia técnica a sus clientes. 3.2.2.- La empresa posce manuales de organizaci6n de la funcién de asistencia ténica a clientes que incluya los siguientes aspectos: * Descripcién de funciones * Perfil de candidatos * Deseripcién de tarcas operativas asocindas a cada funcién * Vinculacién con otras reas de Ia planta 3.2.3.- La empresa posee los medios para hacer seguimiento 4 sus productos en el mercado. Existen sistemas de captura de la informacion det comportamiento de los productos en el mercado. 3.2.4. La empresa posee conocimiento —acerea—del_comportamiento de productos competidores 0 alternativos en el mercado. 25VI2.1- FACTORES ASOCIADOS A LA FUNCION MEDIADORA DE EVALUACION, ANALISIS ¥ DESARROLLO TECNICO 1.1- La empresa tiene objetivos, metas y politicas definidas en el fea de Ingenieria de desarrollo. 1.2- La empresa posee manuales para Ia funcién de Ingenieria de desarrollo que incluya los siguientes aspectos: « Descripcién de funciones = Perfil de candidatos Descripcién de tareas operativas asociadas a cada funcién Vinculacién con otras Areas de la planta 1.3.- La empresa dispone de medios efectivos de almacenaje de toda la informacion de producto, produecién y mercado generada por las actividades cotidianas, de manera de que la misma pueda ser recuperada en forma 4gil y oportuna. 1.4 La empresa dispone de medios fisicos y recursos humanos capacitados para la realizacién del andlisisycorrelacion de ta informacién de planta 1,5.- La empresa posee programas de evaluaci6n sistematica de resultados que incluyan los siguientes aspectos: * Correlacién cruzada de datos provenientes de todas las Areas de actividad de Ia organizacién i6n de objetivos vs.resultados cién de parimetros téicos Verificaciin de parémetros comerciales Determinacién de desviaciones Anilisis de cause Formulacién de procedimientos correctivos Evaluacién de alternativas de implementacién de correctivos Formulacién de especificaciones de nuevos proyectos * Determinacién de recursos requeridos para nuevos proyectos timacién de _montos de inversion macién de la ejecucién 241.6. La empresa dispone de programas sisteméticos de experimentacién y ensayo de nuevas condiciones operativas dentro de las instalaciones de producci6én. Estas actividades las za la empresa en funcién de optimizacion de productos existentes y desarrollo de nuevos _ productos, Estos programas incluyen procedimientos para la determinacién de aspectos tales como: * Responsabilidad en la formulaci6n de: = Odjetivos del ensayo : Disefio det ensayo Planificacién del ensayo + Levantamiento de resultados . Documentacién del ensayo + Anilisis de resultados y conclusiones ~ Recomendaciones * Metodologia de ejecucién de los ensayos * Frecuencia y oportunidad del ensayo * Estimacién de costos del enisayo * Justificacién técnica 1.7 La empresa dispone de instrumentos de _—_uso sistemético en la simulacion de operaciones de produccién para la optimizacion de las condiciones operativas 0 para la evaluacién de nuevas condiciones 1.8.- La empresa posee una organizacién de Ingenicrta con suficiente capacidad para el diseio de las soluciones 2 los problemas técnicos planteados 1.9. La empresa posee conocimiento adecuado acerca de la capacidad de empresas de Ingemierta de Consulta (nacionales 0 extranjeras) a su disposicién 1.10 La empresa posee conocimientos adecuados acerca de la capacidad de laboratorios de ensayo externos (nacionales: 0 extranjeros) a su disposicién 1.11.- La empresa posee conocimientos adecuados acerca de la capacidad de Centros de Investigacion externos (nacionales 9 extranjeros) a su disposicién 1.12 La empresa dispone de medios de capatacién de _informacién relativa a avances tecnolégicos desarrollados por teréeros. 25FACTORES ASOCIADOS A LA FUNCION MEDIADORA DE NORMALIZACION, DIVULGACION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL, 2.1.- La empresa tiene objetivos, metas y _politicas definidas en el frea de Desarrollo Organizacional y de Desarrollo de Personal 2.2. La empresa posce manuales para_las funciones de Desarrollo ional y de Desarrollo de Personal que incluyan los siguientes * Descripcién de funciones * Perfil de candidatos * Descripcién de tarcas operativas asociadas a cada funciéa Vinculacién con otras reas de Ia planta 2.3.- La empresa dispone de medios’ efectivos de almacenaje de toda In informacién gerencial y organizacional generada por las actividades cotidianas, de manera de que la misma pueda ser recuperada en forma fgil y oportuna, 24 La empresa disponc de los medios y — recursos necesarios para la integracién y correlacién de la informacién gerencial originada por todas as reas de actividad de la empresa, y para realizar en forma sistemética la cvaluacién de resultados giobales y por areas de actividad en funcién de los objetivos formulados 2.5.- La empresa tiede programas permanentes de revisién, —actualiza y redistribucion de todos los objetivos, metas, programas, —esténdares, procedimientos, etc. que integran Ia normativa de la empresa, con definiciGn precisa de los perfodos miéximos entre revisiones 2.6.- La empresa dispone de normas y programas permanentes de evaluacion de personal, entrenamiento y desarrollo profesional y gerencial 27 La empresa t conocimientos. tecnol6gi acceso a las posibles fuentes externas de nuevos * Empresas de desarrollo de personal * Eventos profesionales 2.8.. La empresa posce procedimientos, medios y recursos para la centralizacion de todos los elementos de informacién producidos dentro._y fuera de In organizacion, El mecanismo de centralizacién de informacion ex suficientemente gil para poner a la disposicién de! personal de la empresa toda la informacién capturada, 26IV.1,~ INSTRUMENTOS DE APOYO AL. PROCESO D! (Instrumentos de Gestion Productiva) ASIMILACION DE LA TECNOLOGIA VI.1.1.- Instrumentos asociades a 1a tecnologia de producto Ingtrumento o herramienta Area de produccion 1.1.1.- Tendenc > desarrollo de Manuales ‘oduct: Procedimientos de fabrica COR TC IP ToT) alternativos d 7. Aceeso a Legisia z-Avea de Control de Calidad VI.1.2.- Instrumentos asociador Instrumento © herramienta ion olin joiealels lesen proceso i 1 :D2 Jnventario-de_eauipos_en_operacion—___— 2 =f (Continuacién - Instrumentos asec iados Instrumento o herramienta miento Objetivos, etc.Area de manteniniente Yanueles-de-creanizacién de_nenteniaien 2.4.= Despiece de cad. 2.$.= Catelonos yaa ules de equipos — = Prosedimientos de intervancion Programas de calibracién de instrunentacién Sistemas de planif./control de ejecucién. 11.-Registro de suplidoi istema de control de Manuales di =Normas de fabricacion y control = Proc 1 idad_d erias primas = Manuales de control de calidad del process _Manuales de contro] de < rcunstancias deV1.1.3.~ Instrumentos asociados a la tecnologia de mercado INSTRUMENTOS DE APOYO AL PROCESO DE GENERACION DE NUEVO CONOCIMIENTO TECNOLOGICO VI.2.1.+ Tnstrumentos asociades e la funcién mediadora de evaluacién, andlisis y desarroillo tecnico LA:BICIDIE! nizacion de Ingenieria de desarrollo. je_de inform Sis/correlac sie Consul te 2 infernac IV.2.2.- Instrum. asociados a la funcion mediadora de normalizacion, divulgacion y desarrollo organizacional etc. _De Organizacional/Personal FEaniZAcl61 arrollo Organiz. _almANEXOINTRODUCCION La gestién tccnolégica ha sido enfocada tradicionalmente desde una perspectiva que destaca el proceso de captacién de nuevo conocimiento solamente desde dos fuentes bien definidas: la empresa u organizacién de Ia cual se adquiere la tecnologia, y, el entorno cientifico-tecnalégico que rodea a la organizacién productiva. En Ja biisqueda de métodos y estrategias tendientes a Ia optimizacién de Sta gestién se han enfatizado iodas aguellas actividades que persiguen la sistematizacion del proceso de captacién a través del acceso a publicaciones, cursos y otros medios de divulgaci6n de nuevo conocimiento. Igualmente, se han explorado CGrmulas que permitan la obtencién de Ix mayor cantidad posible de informaci6n del propietario de Ia tecnologia durame os pracesos de negociacién previos a la adquisicién de la misma, Estas fSrmulas, — si__bien conducen a esquemas que permiten. alcanzar, en Ia medida de las habilidades negociadoras de la empresa productiva, niveles temporales de conocimiento _tecnolégico avanzado, mente generan una —capacidad permanente. de dominio. de. la , 0, al menos, una posiciénen In cual exista__un_potencialsostenido de crecimiento y transformacién del conocimiento adquirido, * Cémo, entonces, puede concebirse el proceso de creacién de ese potencial de desarrollo del conocimiento adquitido, y de multiplicacién de Ia informacién tecnolégica, dentro de un proceso permanente de aprendizaje? * Cuales son los instrumentos o medios que permitirfan a Jas organizaciones productivas evolucionar en el_— plana tecnolégica deniro de un proceso continuo de desarrollo del conocimiento. en Ingar de ofrecer solamente oportunidades de crecimiento espasmécico en los momentos y circunstancias que el nuevo conocimiento sca puesto a disposicién de ta empresa por terceros? Creemos que las respuestas a estas y otras interrogamtes sobre el tema pueden encontrarse en el seno de las organizaciones mismas. Estimamos que la apacidad de asimilacién de nuevo conocimiento, —y el potencial de desarrollo tecnolégico son temas estrechamente li ata estructura de la propia organizacién, y, a la capacidad de ta misma de observar_su_propio comportamiento, —anticipar eventos furturos, yy reaccionar a situaciones, previstas o no, dentro de esquemas cic aclaptacion perfectamente estudindos planteados en consonancia con fos objetives productivos fundamentales de la organizacién. El trabajo a continuacién pretends ofrecer un punto de partida para el roplanteo de la gestién tccnolégica desde una _perspectiva més, amplia, y, para ofrecer al empresario una guia de instrementns. tipicos de la buena gerencia, que Je permitan la conciliacién de abjetives inmediatos de desarcallo productive, con objetivos de mis fargo plazo de asimilacién de ta tecnologia adquirida y de desarrollo del conocimiento tecnoldgico. re alEs evideme que ef tratar de fonmutar una estrategia “universal” de gestion tecnologica —enfrenta numerosas dificuliades derivadas de la diversidad de caracteristicas de cada proceso productivo. El tipo de operacién, el nivel de madurez empresarial de» 1a organizacién, Ia dimension de la operaci6n, entre otros, son factores que intervienen en el diseho de una esirategin espeeifica de desarrollo tecnolégico. No obstante, estimamos que existe una formulacién bésica aplicable a cualquier empresa industrial. Este trabajo esta orientado hacia esa formulacién; la aplicacién de las estratcgias € instrumentos presentados aqui, deber’ ser cuidadosamente realizada tomando en Consideracién lus caracterfsticas particulates de cada operacién MODELO DE GESTION TECNOLOGICA La biisqueda de un ~modelo dinimico de ta_gestién_tecnolégica es, quiz, el aspecto mds innovador de este trabajo. La mayor parte de las guias, instrumentos, u otros trabajos conocidos que abordan el tema, ofrecen una perspectiva netamente estética del problema. Se destacan en ellos los medios adecuados para la captaci6n de nuevo conocimiento sin otorgarle importancia al uso esa informacién dentro de un ambiente organizacional dindmica que contraste, en forma sistemética, la nueva data con las expectativas de la operacién productiva, creando de esta manera una fuente propia generadora de nuevo conocimiento, Otro elemento fundamental de la perspectiva de gestion tecnolégica que pretendemos transmitir es el de divulgacién de ta informacion adquirida, La apropiacién de nuevo conocimiento por parte de la empresu es condicién esencial para sustentar un proceso de aprendizaje permanente. Dentro del contexto de * una organizacién industrial, yparticularmente en cuanto al Conocimiento _tecnoldgico, 1a palabra apropiacién debe ser sindnimo de difusion; la empresa como, grupo es propietaria del nuevo conocimiento en la medida en que el mismo esté al alcance de todos sus miembros. La individualizacién del conocimiento, por el contrario, atenta contra cl dominio de la — tecnologia adquirida, La formulacién de un nuevo modelo de gestion tecndlogica y de las estrategias aplicables para Ia sustentacién del__mismo, deben comenzar por puntualizar el proceso y contenido de esa gestion. Los pirrafos a continuacién ilustran nuestra percepcién de esos dos aspectos del modelo, y sirven de fundamento para la posterior determinacién de las capacidades, instrumentos —y herramientas que To promueven, 1 proceso de gestidn tecnol dgica Se desprende del planteamiento esbozado en la introduccién de este trabajo que estamos formulando una perspectiva de la gestidn tecnolégica estrechamente vinculada @ objetivos, normas y actividades tipicas de una orgenizacién productiva. AzAfirmamos que no pueden esperarse resultados importantes en el plano tecnolégico Genta de una empresa que no dispanga de una estructura gerencial slida; resulta dificil concebir una organizacién con alto potencial de desarrollo del conocimiento tecnolégico que no haya onsolidado bases firmes en el manejo cotidiano de freas tales como ontrol de 1a Calidad, Mantenimiento, Control_de Costos, etc. Por esta raz6n, dentro de este texto serfin perfectamente identificables para cualquier experto en temas como los. mencionados, las recomendaciones, directrices € instrumentos usuates de gestin ordinaria en cada uno de ellos. Consideramos, y en eso radica, 4 uestro. juicio, Ia importancia de a perspectiva que aqui se plantea, que el instrumento que hemos desarrollado busca 14 integracién sistemitica de todos. los temas _mencionados bajo el comin denominador de gestién tecnoldgica con el objetivo de maximizar la capacidad de respuesta de la empresa a un mercado dinémico. Es evidente que In construccién de esa capacidad de respuesta _exige elementos de orden administrativo, gerencial_y téenico. EA este trabajo abordaremos solamente los aspectos de orden técnico, con algunas referencias. wangenciales a clementos de orden administrative. y gerencial, en la medida en que estos. dltimos afecten de alguna manera a los. primeros, La afirmacién de que en toda operacién _productiva. se produce, atin en forma inconsciente, alguna manifestacidn de aprendizaje, es ya un lugar comin en los textos selacionados con cl tema de Ia tecnologia. Resulta evidente pensar que de [a repeticién cotidiana de cualquier actividad se pucde desprender algin tipo de observacién que conduzca a una realizacién mas efectiva de la misma. No obstante, el reconocimiento de esta realidad no es un factor suficiente de promacion del proceso. de aprendizaje. Es necesirio claborar sobee la trascendencia de esa observacion, las causas u origenes de la misma, su repercusion sobre aspectos vinculados, aunque sea en forma indirecta, ‘de la, operacion, etc. Hacia. ta explotacién de esa actividad cotidiana, y las observaciones que puedan derivarse de la misma, se dirigen los esfuerzos dei modelo de gestion tecnolégica planteado en este trabajo. Dentro de este contexto, el modelo de gestién tecnolégica que proponemos parte del reconocimiento de la eapacidad de generacidn de nuevo conocimiento existente dentro de lo que hemos Hamado et ciclo operativo cotidiano, El proceso de gestién tecnolégica nace en $a vepeticion rutinaria de operaciones de toda indole dentro de | cién productive. Los pévrafos a continuacién — ilustran nuestra concepcién de las actividades. y areas presentes dentro de ese. ciclo, y el potencial de convibucién de las mismas al desarrollo tecnolgico de! onganizacién, 11.- EL ciclo operative cotidiano Toda operacion productiva se desarrolla dentro de un proceso continuo de formulacién de directrices administrativas y operativas que son transmitidaverticalmente por Ia organizacién desde los niveles gerenciales mas altos hasta los niveles operativos inferiores. Esta wansmision de objetivos, normas, ete. evoluciona dentro del proceso desde Jas formulaciones gerenciales mas amplias hasta las indicaciones operativas més detalladas y —rutinarias. Este proceso est dictado pot les elementos de informaci én disponibles a ta organizacién en funciéa de, sea cual fuere su intensidad y duracién, tos esfuerzos de asimilacién y aprendizaje de Ia teenologia a Yos cuales clia haya side” sometida. FI contenido, trascendencia, y potencial de contribucion de cada una de las funciones actividades presentes en el proceso, dependen del cimulo de conocimientos almacenados por la organizacién ‘hasta ese momento. Organizaciones con elevados niveles de conocimiesto feenolégico establecerfn objetivos, nonmas, estindsres, etc. igualmente importantes para el desempefo de las operaciones rutinarias; por el contrario, organizaciones con escasos conocimientos seran mas modestas en la formulacién de sus objetivos y normas Cuando este proceso es acompaiiado por otro en sentido inverso de evaluacién y anélisis de resultados, se d4 inicio a una actividad ereciente de identificacién de nuevos elementos de informacién a todos los niveles de la organizacién, En la medida en que este nuevo conocimiento conduce a ta reformulacién sitematica de estndares, normas, objetivos, ete. podemos considerar que se ha originado un proceso cfectivo de asimilaci6n y aprendizaje en la organizaci6n productiva. De igual manera, cn la medida en que no se produce ef cierre de ese ciclo, se interrumpe irremediablemente el proceso de aprendizaje. Estimames que cualquier modelo de gestién tecnolégien debe iniciarse en el seconocimiento de este hecho, y, en la biisueda de los mecanismes necesarios para su sustentacién y estimulo. No obstante, et eiclo operative tal coma ha sido presentado no resuelve por si solo el problema de la explotacion sistemética dela informacién generada por la operacién — productiva, Resulta necesario insertar dentro de ese ciclo los elementos capaces de potenciar el proceso de aprendizaje a iniciado. El capitulo a continuacién presenta la proposicién central de este trabai para el logro de esa funcién potenciadora La grifica de la pagina siguiente ilusira el proceso del ciclo operative descrito cn este capitulo, cf cual sirve de fundamento principal para la nueva. estratcgi de asimilacién y aprendizaje tecnoldgico que presentaremos mas adelante. 1.2. Estrategia de desarrollo del nuevo modelo de gestién tecnol dgica La estrategia que proponemos como fundamento para ta formulacién del nuevo modelo de gestién tecnolégica integra, como se ver més adelante, Igunos conceptos del proceso de. aprendizaje en el individuo al ciclo perativo cotidiano antes esbo: No pretende remediar limitaciones técnicas 0 tecnoldgicas —especificas. Lu estrategin estat dirigids, fundamentalmente, a la introduccién de cambios de naturaleza estructural dentro de las organizaciones productivas, que permittm reorientar_y controlar las tendencias de desarrollo de la capacidad tecnoldgica. El desarrollo de capacidad tecnolégica .dentro de 1a empresa a que se refiere este trabajo, esta representado por los cambios producidos por programas deliberados de Ae4ANEXO CICLO OPERATIVO COTIDIANO NIVEL GERENCIAL ©) POLITICAS OBJETIVOS NIVEL SUPERVISORIO NORMAS AT 4 PROCEDIMIENTOS INSTRUCCIONES, NIVEL OPERATIVO O RESULTADOSintervencién rutinaria que promuevan Ja generacién permanente de nuevos conocimientos. Programas que puedan ercar sensibilidad y receptividad dentro de la organizacién a las fuentes internas y externas de informaci6n, Los cambios estructurales mencionados se refieren, a los procesos ¢ — insirumentos mediante tos cuales las organizaciones productivas actiian sobre, y responden a, las fuentes de informacion tecnoldgica a su alcance, manteniendo fyego, de manera autogeneradora, esas formas de reaccién ante sucesivas situaciones y frente a otras fuentes de informacién. A. partir de estos enunciados conceptuales concebimos Ia insercién de una funcién potenciadora del proceso de aprendizaje tecnolégico dentro del ciclo operative. Este ciclo, tal como fué descrito en el aparte 1.1, presenta dos dimensiones plenamente identificables; por una parte, una directora y ordenadora de las actividades cotidianas, y por i otra, una dimensién evaluadora de los resultados de la gestion ordinaria, “Esta realidad nos obliga a concebir lo que hemos llamado fa funcién potenciadora del proceso ¢ aprendizaje con dos expresiones claramente separadas. Podemos dentificar una’ de esas manifestaciones vinculada al proceso de formulacin de objetivos y otras instrucciones operativas; y Ia otra, igada al proceso anélitico de evaluaci6n de resultados, Ambas manifestaciones de la funcién potenciadora actiian, dentro del ciclo operative, conduciendo y estimulando el proceso de extraccién y apropiacién del nuevo conocimiento. La expresién evaluadora y anflitica cotejando la daca operativa’ histérica generada por la actividad productiva contra las. expectativas creadas por las normas, estandares. -y otras. directrices _ previamente establecidas;y, la manifestacién normalizadora, asegurando la difusién amplia del nuevo congcimiento generado. En ambos casos el conocimiento nuevo generado por la propia organizacién es enriquecido con el nuevo conocimiento proveniente de otras fuentes accesibles a ta empresa. 1.3. Base te6rica de la nueva estrategia El modelo de gestién que proponemos, y en particular ta funcién potenciadora—mencionada en los pirrafos anteriores, adopta_algunos nuevos conceptos del proveso de aprendizaje en el individye, y los adectin a los procesos. de asimilacion y aprendizaje de nuevas tecnologias en el fmbito de organizaciones praductivas, Se parte de la premisa de que el proceso fundamental de aprendizaje en el individuo es similar al proceso que opera cn una organizacién como conjunto para asimiilar el conocimiento adquirido y crear las condiciones que le permitan desarrollarlo, La base teérica de esta estrategia esta sepresentada por cl concepto de Experiencia de Aprendizaje Medindo (Mediated Learning Experience, MLE) desarrollado por ef Dr. Reuven Feuerstein, Director del Hadassah-Wizo-Canada Research Institute en Jerusalem, | Israel, y_presentado en su libro “Instrumental Enrichment, an Intervention Program’ for Cognitive Modifiability”. Si bién ef concepto de MLE ha sido formulado por el Dr. Feuerstein en relacion con los mecanismos de desarrollo cognoscitivo en el ser humano, estimamos que el mismo es extrapolable en sus formulaciones — basicas a organizaciones industriales dentro del contexto del proceso de aprendizajetecnolégico. El concepto de MLE parte del reconocimiento de dos _modalidades de interaccién enire cl organismo y el medio ambiente como motores del desarrollo. de la estructura cognoscitiva. La primera de estas modalidades la representa el contacto directo entre el sujeto y sus fuentes de estimulo; y, la segunda fa constituye el aprendizaje mediado. La primera de las dos modalidades es Ia formula universal de estimulo->respuesta ampliamente reconocida por los tedricos del aprendizaje. La segunda modalidad, menos conocida, se refiere a las formas © mecanismos mediante los cuales los estimulos emitidos por el medio ambiente pueden ser transformados por un agente mediador con el fin de afectar el proceso de aprendizaje experimentado por su sujeto. Este agente mediador, guiado por objetivos _mediatos 0 inmediatos, puede seleccionar y organizar las fuentes de estimulo de forma tal de promover y ‘elerar el proceso de aprendizaje. La exposicién directa a la operacién productiva cotidiana constituye ta principal, y mis econémica, fuente cuantitativa de nueva informacién para 1a organizacién; por esta razén, la existencia de estrategias claras de utilizacion efectiva de esta exposicion puede tener un efecto notable en el potencial de aprendizaje tecnolégico. En nuestra proposicién de un nuevo modelo de gestién tecnolégica, el rol y los objetivos que asigna el MLE al agente mediador, corresponden, alo que hemos Mamado las. manifestaciones_evaluadoras.-y__divulgadoras. de la funcién potenciadora del proceso. de aprendizaje ‘dentro. del__—_ciclo operativo cotidiano, funciones _mediadores .- Caracteristicas fundamentales de 1; Dentro del contexto de la nueva estrategia de desarrollo tecnolégico en una organizacién industrial, al igual que en el caso individual propuesto por el Dr. Feuerstein; 1a funcién del mediador pretende dar significado, _trascendencia, motivacién y sentimiento de logro a las experiencias vividas por los sujetos (individuos “u organizaciones) del proceso. de aprendizaje, Pretende —ubicar todas y cada uaa de {as situaciones enfrentadas por Ia organizacion en relacin directa con situaciones 0 xperiencias adyacentes_en el tiempo y el espacio, La ausencia de esta vinculacién, sosticne el Dr. Feuerstein, conduce a una apreciacion “epis6dica” de la realidad, donde ef pasado y el presente no estan totalmente relacionados. A. continuacién se describen las caructeristicas fundamentales dela funcién medindora dentro del proceso de asimilacién y gencraci6n de nuevo conocimiento:* Intencionalidad y trascendencia: Posiblemente 1a caracteristica central de la estrategia que se propone reside en Ia necesidad de que el agente mediador —trascienda las _experiencias inmediatas de la organizaci6n, aventurindose en forma sistematica mAs alla del "aqui y ahora” de las experiencias y realidades de la organizacién. El agente mediador deberd actuar creando en forma controlada circunstancias operativas inexistentes, aunque posibles, contribuyendo a ampliar de esta manera el universo de andlisis a disposicién de la organizacién, * Rol del contenido en la funcién mediadora. Tal como se indicé en pirrafos anteriores, el objetivo de la estrategia que aqui se plantea consiste en la introduccién de cambios estructurales que permitan reorientar las tendencias del proceso de aprendizaje, Desde este punto de vista, ef contenido de ta accion mediadora, 0 informacién tecnolégica especifica, no representa el objetivo central de Ia estrategia propuesta. La exposicién directa de Ia organizacién a elementos especificos de informacién ser& una tarea més de la funcién mediadora, pero no necesariamente 1a actividad central. El objetivo fundamental de esta funciéa lo constituiré la transmisién de nuevos métodos de trabajo, y la valoracién de Ta actividad cotidiana en funcién de sus posibilidades de aporte al proceso de desarrollo tecnoldgico. * Rol de modalidad en la funcién mediadora. La gestién tecnolégica dentro de una organizaci6n industrial ha sido tradicionalmente asociada con los _mecanismos de captacién de nuevo conocimiento proveniente de agentes externos a la propia organizacién, La estrategia que aqui se plantea, pretende revalorizar el potencial de contribucién de factores mas econémicox y accesibles a una organizacién industrial pica como son, Ia observacién sistemética del medio ambiente cotidiano de la empresa, y el potencial de aporte de nuevos conocimientos que existen escondidos dentro de los equipos, sistemas y procesos que Ia empresa maneja en sus operaciones cotidianas. En resumen, 1a nueva estrategia pretende ampliar el universo de instrumentos o factores de apoyo a la gestion tecnoldgica dentro de Ia cempresa,potenciando ta capacidad de contribucién de algunos de ellos. La gréfica de la pagina a continuacién —ilustra la insercién de Ia funcién mediadora en el contexto det ciclo operativo — identificado anteriormente, En la representacién gedfica se ideatifican tas dos expresiones de mediacién que hemos considerado necesario incorporar al proceso de aprendizaje tecnologico. Por una parte se sitda lo que hemos —denominado expresi6n normalizadora y divulgadora de la funcién de mediacién, ta cual incide sobre la organizacién productiva en la fase de definicién de objetivos, politicas y normas; y, por la otra, [a expresién evaluadora, 1a cual incide sobre la organizacién productiva. en la fase de captacién de informaci6én operativa, andlisis de resultados y reformulacién de objetivos.ANEXO MEDIADO CICLO OPERATIVO NIVEL GERENCIAL FUNCION MEDIADORA DE NORMALIZACION Y DIFUSION | 4 4 Y ¥. <1 ] g 5 3 s g 2 z E ~ 5 \ u é ( S eB Vy o ° a a zu zu s = SISITVNY A NOIOVNTYAR 3Q V¥OGVIGSI NOIONNS |2. Contenido de ta gestién tecnol dgica Es evidente que el tema tecnolégico es amplio y cambiante, no solamente de una instalacin productiva a otra, sino dentro de ung misma misma operacién industrial, Los diversos elementos de la actividad productiva exigen capacidades, instrumentos y conocimientos igualmente diversos para su. eficaz desempeito, Adicionalmente, dentro de cada uno de estos elementos {as necesidades de informacién y tos fineamientos particulares de accién varian en el tiempo. De hecho, el proceso que hemos delineado en capitulos anteriores presenta’ la gest tecnolégica como una funcién en cambio permanente, De estas consideraciones se desprende Ia identificacién de las tres dimensiones hacia las cuales deben orientarse los objetivos y metas de cualquier programa de gesti6n tecnolégica, En este trabajo hemos definido’ como dimensiones fundamentales de Ia gestisn, las. siguientes: * Blementos de ta actividad productiva * Manifestaciones de la tecnologia * Etapas de maduracion de la tecnologia Probablemente puedan idemtificarse otras dimensiones del problema tecnolégico. Tal vez pueda _—estructurarse una organizacién diferente del tema, No obstante, considerando el objetivo central de nuestro enfoque, el cual persigue la valorizacién de ta informacién “generada” en planta, consideramos que la estructura propuesta facilita la formulacién de un modelo de gestion de facil comprensi6n para el industrial Aun con el nivel de simplificacién introducido por la identificacién de las tres dimensiones antes citadas, el problema comienza a insinuarse con un alto nivel de complejidad. Es evidente que cada una de las dimensiones cicadas se manifiesia a través de expresiones diversas, y que, cada una de estas expresiones tiene una representacién particular en funcién de las otras dos dimensiones de la gestion. De esia manera podemos caracterizar ¢) contenido de la gestion tecnolégica como una matriz tridimensional que presenta las tres dimensiones anotadas anteriormente, en cada uno de sus tres ejes. A contiauacién identificaremos las _expresiones interesantes de cada una de las dimensiones del modelo. Nuevamente, debemos acotar que esta idemtificacién no pretenderé ser total o exhaustiva, sino, suficiente para un adecuado dimensionamiento del contenido de la gestidn tecnolégica, dentro de los objetivos especificos de este trabajo. 21. Elementos de la actividad productiva A-SHemos definido gestion tecnolégica. ,como, 1a gerencia sistemdtica del proceso de multiplicacién de las destrezasy herramientas que —conducen_ al crecimiento permanente del conocimiento " tecnolégico. Es evidente que, como todo proceso gerencial, la gestién tecnolégica se sustenta sobre un conjunto de elementos 0 factores de muy variada ‘indole. Ageupande _¢sa variedad, de factores dentro de un esquema sencillo, podemos reconocer factores de orden operativo, factores de orden administrative y factores de orden humano. Cada uno de estos factores puede, a su vez, ser desagregado en una serie de sub- Factores 0 componentes cn la bisqueda de un modelo detallado de gestion. No es la intencién de este trabajo llegar a esos niveles de desagregacién en la caracterizacién de la gestion tecnologica; nos interesa_establecer_ un__perfil estructural facilmente identificable para el usuario industrial, y, més atin, formular un modelo de gestion tecnolégica que sea directamente correlacionable. | con _ Jas actividades y objetivos de Ia gestién productiva cotidiana. En consonancia con el objetivo enunciado en el pérrafo anterior, hemos. pretendido caracterizar el contenido de Ia gestién tecnolégica. con _atencién prioritaria a los factores operativos de la actividad productiva. Los factores de orden administrative. aparecerdn en forma mds o menos implicita en la identificacion de instrumentos 0 herramientas de apoyo a la gestion presentados en el segundo cuerpo de este trabajo. Los factores de orden humano, atin cuando podemos reconocer su carécter determinante dentro del proceso, no son explorados en este trabajo. El cicto operativo descrito en capitulos anteriores opera en todas _ las actividades de una organizacién industrial independientemente de la naturaleza de la misma. En este trabajo centraremos nuestra atencién en aquellas actividades que inciden de manera més directa. en el proceso. de geeneracion de conocimiento tecnoldgico. Dentro. de este lineamiento hemos considerado. las siguientes actividades operatives: * Pabricacién * Mantenimiento * Control de calidad * Control de costos Estimamos que las_mencionada idades conjugan la porcién mas. relevante del proceso productivo desde el punto de vista técnico y tecnolégico. Por esta raz6n, es en ellas donde hemos centrado nuestra atencién en este trabajo. 2.2. Etapas y manifestaciones de la tecnolog ia Al formular un modelo de gestién tecnoldgica que actue como un instrumento capaz de permitir a la empresa una respuesta dindmica y oportuna a las variaciones del mercado, debemos contemplar todas las expresiones de esa gestién. Debemos, por lo tanto, diferenciar las diversas etapas por donde puede transitar la operacién productiva a lo largo de su proceso de maduracion; y, adicionalmente, abaracar las expresiones 0 manifestaciones mis relevantes de la tecnologia wilizada, > = Anoabaracar las expresiones o manifestaciones mas relevames de la tecnologia utilizada. Dentro de los que hemos Mamado las etapas def proceso de maduracién de la operacién productiva, . hemos considerada’ tres etapas principales, totalmente diferenciables en cuanto “a sus objetivos y necesidades: * Disefio, construccién y puesta en marcha * Operacién normal * Expansién y/o diversificaci6a Este conjunto de etapas de Ia vida de ta operaci6n productiva nos define la segunda dimensién de la matriz de contenido de nuestro modefo de gestién tecnolgica, La matriz bidimensional desarrollada hasta ahora presenta en una dimensién {as actividades , productivas relevantes indieadas en el aparte 21, yy en la otra dimensin las etapas de maduracié de Ia operacién productiva. Cai posicién dentro de esa matriz requiere de instrumentos particulares de apoyo a las funciones mediadoras para el logro de sus objetivas de promocién de los procesos de asimilacién y desarrollo del conocimiento tecnoldgico, La conformaci6n definitive de la matriz de contenido de la gestién tecnoldgica queda establecida al incorporarle la tercera dimension —_representada por las diversas manifi ° expresiones. de la tecnologia. Dentro de estas hemos seleceionado Ins siguientes como las mAs relevantes para nuestros objetivos: * Tecnologia del producto * Tecnologia de produccién y proceso * Tecnologia de mercado La incorporacién de esta nueva dimensién determina la creaciéa de todo un conjunto de nuevas posiciones dentro. de nuestra matriz, con 1a consiguiente incorporacia de nuevas circunstancias e instrumentos que deben ser considerados a fin de garantizar a fluidez del proceso de generacién de nuevo conocimiento en toda Ia amplitud de 1a gestion tccnolégica Los agentes 0 funciones mediadoras 3.1.- Objetivos En inex con fos macro-objetivos que nuestro modelo de gestién tecnolégica asigna a los agentes mediadores/promotores del proceso de aprendizaje, existen numerosisimas expresiones. 0 actitudes que ellos debem fomentar sisteméticamente en el seno de Ia organizacién produ La lista de acciones promotoras del proceso de aprendizaje es extensa, nos limitaremos en este caso a identificar aquellas que, a nuestro juicio, poseen “mayor potencial de transformacién y contribucién a ese proceso A-10mayor potencial de transformacién y contribucién a ese proceso. Observacion sistemstica Transmisién det pasado Seleccién de experien Programicién de nuevas experiencias Anticipacion Imitacién. Repeticion y variacién Representacién del furura Comparacion EI agente mediador deberé reconocer dentro del conjunto de objetives generaies de la organizacion y los objetivos _particulares del grupo hacia el cual orienta sus esfuerzos en un momento dado, los parimetos fundamentales sobre los cuales definiré los objetivos especificos € inmediatos de su gestion, identificar& las acciones a ser promovidas, disefi su estrategia particular. de trabajo, y, —_seleceionard los instrumentos de apoyo. 4 3.2. Instrumentos de apoyo Los instrumentos de apoyo a la gestién tecnolégica que presentamos en el cuerpo principal de este documento fueron identificados y organizados_ en estrecha concordancia con las acciones indicadas en el capitulo anterior. A Continuacién esbozaremos una aproximacién genérica a esos_instrumentos Giferenciandolos en atencién a tas dos manifestaciones de la funcién mediadora presentes en nuestro. modelo. La cadena de funciones directoras del proceso operativo se ve fortalecida por la intervencién mediadora de aquellos grupas, o personas, dentro de la organizaci6n responsables. de las actividades normatizadorss y divulgadoras. Estos grupos actian a través de instrumentos tales como: acién de manuales ony Segui * Prey * Disco, implementa y procedimicntos * Programacién de actividades de des personal y_ profesional * Organizacion y mantenimicnto de bibliotecas o centros de informacién ‘arrollo * Otras acciones de promeidn del individuo y ta ‘organizacién Es importante destacar que, tal como se_seftalé anteriormente, estos grupos normali adores yy divulgadoves funcionan imegrando el nuevo A- 44hgrupos normalizadores yy —divulgadores funcionan integrando el nuevo conocimiento generado por a organizacién, con el conocimiento obtenido desde fuera de la misma. La cadena de funciones evaluadoras def proceso operative es potenciada a través de Ia intervencién mediadora de grupos responsables de las actividades de andlisis y contraste de la informacién técni¢a normalizada con la data empirica obtenida de la realidad — operativa. Estos © grupos actuan a través de instrumentos tales como: * Registros de data hist6ri * Experimentacién en campo * Aniilisis de Laboratorio * Programas de simufacién * Instrumentos matematicos de anilisis * Estructuracién de grupos especializados dentro de Ia organizacién de planta Al igual que cn el caso anterior, estos grupos integran los elementos de informacién obtenidos de 1a operacin cotidiana de fa planta, con los elementos adquiridos de entes externos, ~ Insercin dentro de 1a organizacién A estas alturas del trabajo cesulta casi evidente ta ubicaciéa de lo que hemos Hamado funciones mediadoras dentro de ta organizacién tipica de una operacién industrial, No obstante, no es Ia intencién de este trabajo definir esquema organizativos “ideales” para Ia promocién del proceso. de aprendizaje tecnolégico. Es evidente que Ia estructura definitiva de cualquier empresa industrial estaré dictada por elementos 0 factores ajenos al problema. tecnolégico. El objetivo de este trabajo consiste en transmitir Ia necesidad de ta existencia de esas funciones dentro de la organizacién; [a importancia de que alguien dentro de la empresa reconozca dentro de su conjunto de objetivos, —y actividades 0 tareas, aquella que hemos: identificado para las_funciones mmediadoras. En. orginizaciones pequetias estos objetives y tarcas serian asignadas personas dentro de la propia organizacién de planta; ea organizacioni nayores recursos econémicas, kts mismas serian asignadas (y consideramos es el esquema deseable) a personas fuera de Ia organizacién de planta, No obstante, insistimos que 1o importante es ta existencia de esas funciones dentro de la empresa. A- 412COVENIN 2520-89 COMISION VENEZOLANA DE NORMAS INDUSTRIALES MINISTERIO DE FOMENTO Ay. Andrés Bello Edif. Torre Fondo Comin Pisos 11 y 12 Telf. $75. 41. 11 Pax: $74, 13. 12 CARACAS y publicacion de: roxsoxors CDU: 65 RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS Prohbida ta reproduc total o parcial, por cualquier medio. ISBN 980 - 06 - 0247 -X Prohibida la reproduccibn coat o parcial, por cualquier med