http://www.maturski.

org

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

ISTRAIVANJE ZADOVOLJSTVA POSLOM I

MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U NOVOM GRADU
SEMINARSKI RAD

SADRAJ
1. UVOD....................................................................................................................1
2. ZADOVOLJSTVO POSLOM I MOTIVACIJA....................................................2
2.1. Zadovoljstvo poslom.......................................................................................2
2.1.1. Organizacioni faktori zadovoljstva poslom..............................................3
2.1.2. Lini faktori zadovoljstva poslom............................................................4
2.1.3. Efekti zadovoljstva poslom......................................................................5
2.2. Motivacija.......................................................................................................8
2.2.1. Materijalne kompenzacije........................................................................9
2.2.2. Nematerijalne kompenzacije..................................................................10
3. METODOLOGIJA ISTRAIVANJA..................................................................12
3.1. Problem istraivanja......................................................................................12
3.2. Predmet istraivanja......................................................................................12
3.3. Cilj istraivanja.............................................................................................12
3.4. Zadaci istraivanja........................................................................................12
3.5. Hipoteze istraivanja.....................................................................................12
3.6. Metode istraivanja.......................................................................................13
3.7. Tehnike istraivanja.......................................................................................13
3.8. Instrumenti istraivanja.................................................................................13
3.9. Populacija i uzorak........................................................................................13
4. REZULTATI SA DISKUSIJOM..........................................................................14
5. ZAKLJUAK......................................................................................................23
6. LITERATURA.....................................................................................................24
7. PRILOG 1: ANKETNI LISTI...........................................................................25

1. UVOD
U savremenom poslovanju u okvirima kapitalistikog drutva, menadment
ljudskih resursa predstavlja vanu kariku u ovom osjetljivom procesu. Iako je ova nauka
relativno mlada i kod nas se ovome jo uvijek ne posveuje dovoljna panja, njen znaaj je
i vie nego oigledan.
Menadment ljudskih resursa obuhvata vie podruja interakcije menadmenta i
zaposlenih, poev od planiranja, regrutacije, preko plaanja, nagraivanja, odravanja i
pospjeenja sistema, do eventualnog raskidanja ugovora sa zaposlenim. Ipak, ono to
predstavlja osnovu kvalitetne radne organizacije jesu pouzdani zaposleni koji su zadovoljni
svojim poslom, spremni da napreduju i ue i time i sebi i organizaciji donose profit, bilo u
materijalnom ili nekom drugom smislu. Zaposleni koji nisu zadovoljni nee obavljati
posao kako treba, zbog ega preduzee trpi direktnu materijalnu tetu. Osim toga,
nezadovoljni zaposleni e eljeti da napuste posao i u tom sluaju e svi resursi ranije
uloeni u tog zapslenog praktino biti baeni u vodu. Da bi preduzee zdravo funkcionisalo
i donosilo profit, potrebno je kontrolisati i odravati zadovoljstvo zaposlenih, jer upravo na
ljudskim resursima poiva uspjenost jednog preduzea.
U ovom radu pokuaemo ispitati na koji nain sluajan uzorak zaposlenih u
Novom Gradu doivljava svoj posao, koliko su zadovoljni njime, te da li se moe
primijetiti da se ovdje neko bavi ljudskim resursima.

2. ZADOVOLJSTVO POSLOM I MOTIVACIJA

2.1. Zadovoljstvo poslom
Najvaniji meu svim stavovima zaposlenih jeste stav prema njihovom poslu. Taj
stav se naziva zadovoljstvo poslom i moemo ga definisali kao kognitivne, afektivne i
evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao. Zadovoljstvo poslom je, dakle, sloen stav
koji ukljuuje odreene pretpostavke i vjerovanja o tom poslu (kognitivna komponenta),
osjeanja prema poslu (afektivna komponenta) i ocjenu posla (evalutivna komponenta).
Zadovoljstvo poslom predstavlja jednu od najvie istraivanih tema u oblasti ljudskog
ponaanja u organizacijama. Razlog tome je svakako uvrijeeno vjerovanje da je
zadovoljan radnik produktivan radnik te da se uspjenost organizacije ne moe postii sa
nezadovoljnim zaposlenima.
Teorijska osnova zadovoljstva poslom predstavlja Lokova leorija vrijednosti.
Prema toj teoriji, zadovoljstvo poslom postoji u onoj mjeri u kojoj su ljudi zadovoljni
ishodom samog posla. to pojedinac dobije vie onog ishoda koji on cijeni to e bili
zadovoljniji. Dakle, na zadovoljstvo ne utie samo veliina nagrade ve i koja se nagrada
prima odnosno da li za uloeni trud radnik dobija one nagrade koje on cijeni. Prema toj
teoriji, radnici koji imaju malu platu ne moraju biti nezadovoljni ako njima ta plata nije
najvaniji faktor zadovoljstva poslom. Ako su to na primjer, kreativni, mladi ininjeri u
razvoju mogue jc da e biti zadovoljni poslom i pored male plate ako imaju na tom poslu
mogunost kreativnog rada, usavravanja, uenja i napredovanja jer je to ono to oni cijene
na poslu. Da bismo dakle, predvidjeli neije zadovoljstvo poslom moramo uzeti u obzir ne
samo zadovoljstvo pojedinim aspektima posla kojim se pojedinac bavi ve i njegova
oekivanja od tog posla. Na ukupno zadovoljstvo poslom utie zapravo nesklad ili
odstupanje zadovoljstva od oekivanja u pogledu pojedinih aspekata posla a ne visina
zadovoljstva tim aspektima sama po sebi. Neko moe biti nezadovoljan poslom iako ima
visoku platu i zadovoljan je visinom plate, ako on i nema visoka oekivanja u pogledu
visine same plate ve u pogledu mogunosti napredovanja u karijeri. Lokova teorija skree
panju na jo jedan bitan fenomen. Ljudi imaju sklonost da visinu zadovoljstva pojedinim
aspektima posla vezuju za visinu nesklada izmeu oekivanja i zadovoljstva. Naime, kod
onih aspekata gde je nesklad oekivanja i zadovoljstva veliki i apsolutna visina
zadovoljstva ima tendenciju pada. Istraivanja su pokazala da su zaposleni bili
najnezadovoljniji onim aspektima posla kod kojih je postojao najvei nesklad i obratno.

ta je to to utie da zaposleni budu zadovoljni poslom koji obavljaju? Istraivanja

su pokazala da se svi faktori mogu grupisati u dvije kategorije: organizacioni i lini faktori
zadovoljstva poslom.
2.1.1. Organizacioni faktori zadovoljstva poslom
Posao sam po sebi. Ljudi su zadovoljniji ukoliko obavljaju posao koji je
mentalno izazovniji nego ako obavljaju jednostavan, rutinski posao. Izazovan
posao ima tri karakteristike: omoguuje zaposlenom da radi raznovrsne zadatke,
daje slobodu djelovanja zaposlenom i omoguuje povratnu informaciju
zaposlenom o tome kako je obavio posao.
Sistem nagraivanja. to je plata via ljudi su generalno zadovoljniji poslom.
Meutim, mora se odmah napomenuti da je percipirana pravednost sistema
nagraivanja vaniji faktor od puke visine plate. To se pokazalo i u svim
istraivanjima koja su raena u domaim preduzeima. Radnici su zadovoljniji
ako percipiraju da je sistem nagraivanja fer i podjednako tretira sve zaposlene.
Od pravinosti sistema nagraivanja vea su oekivanja nego od same visine
plate.
Prijatni radni uslovi. to su uslovi rada bolji logino je da je zadovoljstvo
radnika vee. Ono je vee ne samo zato to je to njima fiziki prijatnije, nego i
zato to bolji radni uslovi stvaraju veu mogunost za bolje obavljanje radnih
zadataka i uspjeh na poslu. Ljudi su esto nezadovoljni loim radnim uslovima ne
toliko to su oni za njih lino neprijatni koliko zbog toga to ih oni ometaju da
postignu oekivane performanse.
Kolege na poslu. Socijalna atmosfera je bitan faktor zadovoljstva na poslu.
Zaposleni su zadovoljniji svojim poslom ukoliko rade sa kolegama sa kojima
imaju lino veoma dobre personalne odnose i ukoliko na poslu vlada prijatna
socijalna atmosfera. To se posebno odnosi na ljude koji nisu u veoj meri
zainteresovani za karijeru. U okviru ovog faktora jeste i odnos zaposlenih sa
neposrednim rukovodiocem (efom). Ukoliko zaposleni ima sa efom prisniji
odnos, ako ef ee pohvaljuje zaposlenog, prati njegov rad i izgradi sa njim
otvorene odnose onda je i zadovoljstvo zaposlenih vee. Mora se takoe
napomenuti da i nacionalna kultura moe imati uticaj na znaaj ovog faktora
zadovoljstva poslom. U kolektivistikim kulturama je logino pretpostaviti da je

znaaj prijatne socijalne atmosfere i odsustvo sukoba veoma bitan faktor

zadovoljstva poslom kod veine zaposlenih, ak vaniji nego visina plate. Neka
istraivanja pokazuju da to apsolutno vai za sva naa preduzea. U svakom
domaem preduzeu, najvaniji aspekti posla, oni od kojih se najvie oekuje, su
zapravo oni vezani za socijalni ambijent: dobri odnosi sa kolegama, dobri odnosi
sa efom, odsustvo sukoba, druenje sa kolegama poslije posla itd. Zakljuak je
da na zadovoljstvo poslom naih radnika vie utie socijalni ambijent nego visina
plate, ime se, izmeu ostalog, moe objasniti i relativno malo trajkova i
nezadovoljstva radnika u poreenju sa veliinom pada njihovog ivotnog
standarda.
Organizaciona struktura. Istraivanja u SAD su pokazala da su zaposleni
zadovoljniji ukoliko je organizacija vie decentralizovana te je njima data vea
mogunost participacije u odluivanju. Ovaj argument djeluje dosta logino ali se
mora imati u vidu i mogunost njegove kulturne ogranienosti. Naime,
decentralizacija moe biti izvor zadovoljstva zaposlenih samo ako oni imaju
pretpostavku i oekuju da mo treba da bude to je mogue vie ravnomerno
rasporeena u organizaciji. To je meutim sluaj samo u nacionalnim kulturama
koje imaju nisku tzv. distancu moi. U kulturama sa visokom distancom moi
zaposleni i ne oekuju i ne preferiraju njihovo ukljuivanje u odluivanju te e
decentralizacija vjerovatno ostati bez efekta po njihovo zadovoljstvo. Istraivanja
u naim preduzeima su pokazala da je jedna druga karakteristika organizacione
strukture izvor zadovoljstva zaposlenih - transparentnost i stabilnost. Zaposleni u
naim preduzeima su zadovoljniji ukoliko je organizaciona struktura jasna,
poznata i stabilna. To se moe dovesti u vezu sa jednom drugom karakteristikom
nae nacionalne kulture -izbjegavanjem neizvesnosti. Nai radnici ne vole
promene, neizvesnost, nejasnoe te je logino da od strukture oekuju da ih toga
potedi. Ukoliko je ona takva da to ostvaruje, bie izvor zadovoljstva zaposlenih,
ako ne - izvor nezadovoljstva.
2.1.2. Lini faktori zadovoljstva poslom
Sklad izmedu linih interesovanja i posla. Zadovoljniji poslom su oni radnici
iji lini profil, znanja i sposobnosti koje posjeduju bolje odgovaraju potrebama
radnog mjesta na kome se nalaze. U tom sluaju radnik osjea da mu posao

omoguuje da izrazi svo svoje znanje i vetine, da iskae svoju linost i

sposobnosti te e biti zadovoljniji. Uticaj ovog faktora je i indirektan. Sklad
izmeu sposobnosti i zahtjeva posla dovee do boljih radnih rezultata, ovi do
veih nagrada a svi zajedno vodie veem zadovoljstvu zaposlenih.
Radni sta i starost. Stariji i ljudi sa veim radnim staom imaju tendenciju da
budu vie zadovoljni poslom nego oni sa manjim staom na odreenom poslu. To
se deava ne samo zato to ovek vremenom postaje sve bolji u svome poslu, daje
vee rezultate pa je vie i nagraivan ve i zbog prethodno opisanog efekta
kognitivne disonance. ak i oni koji nisu bili u poetku zadovoljni svojim
poslom, ako su na njemu ostali due vreme, racionalizuju svoju inertnost time to
sebe ubjeuju da su zadovoljni tim poslom. Istraivanja su pokazala da
zadovoljstvo poslom raste sa godinama staa i starosti ali ne linerano. Prvo se
naglo poveava zadovoljstvo poslom do tridesetih godina, zato to ovjek postaje
sve uspjeniji u svom poslu i napreduje u karijeri. Oko 40-tih ovjek dostie zenit
u poslu, gubi mnoge iluzije o njemu i manje je zadovoljan da bi u drugoj polovini
pedesetih i do penzije opet raslo zadovoljstvo poslom.
Pozicija i status. to je vii hijerarhijski nivo zaposlenog to je on zadovoljniji
poslom kojim se bavi. Uzrok jeste sigurno i u tome to vii poloaji idu uz vea
primanja kao i uz odreene statusne simbole, veu mo i drutveni uticaj to sve
vodi veem zadovoljstvu poslom.
Ukupno zadovoljstvo ivotom. Istraivanja su dokazala efekat "prelijevanja
zadovoljstva". Zadovoljstvo ukupnim ivotom se pozitivno odraava na
zadovoljstvo poslom kojim se ovek bavi i obratno, zadovoljstvo poslom ima
pozitvan efekat na ukupno zadovoljstvo ivotom.
2.1.3. Efekti zadovoljstva poslom
Zadovoljstvo poslom zaposlenih nije samo sebi cilj. Mada se sve vie pojavljuju
teorije prema kojima drutvena odgovornost preduzea podrazumijeva i njihovu obavezu
da zadovoljavaju zaposlene kao vane stakeholder-e, ipak se najvei broj autora bavi ovim
problemom jer polazi od pretpostavke da je zadovoljniji radnik -produktivniji radnik.
Meutim, empirijska istraivanja su pokazala da odnos zadovoljstva i produktivnosti
zaposlenih nije tako jasan kao to to moe na prvi pogled izgledati. Osim toga,

zadovoljstvo ne utie samo na produktivnost ve i na neke druge pojave u organizaciji kao

to su odsustvovanje sa posla i fluktuacija.

Model zadovoljstva poslom

NEZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH

ISPUNJENOST
POSVEENOST
UKLJUENOST

Faktori koji vode nezadovoljstvu:

Loa plata
Loe osiguranje
Loi uslovi rada
Nemogunost napredovanja
Loe beneficije
Nesigurnost posla

Kada su ovi faktori optimalni,

nezadovoljstvo poslom e biti
eliminisano.
Ipak, ovi faktori ne poveavaju
zadovoljstvo poslom.

ZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH

Faktori koji vode zadovoljstvu:

Dobro vostvo
Dobar odnos sa menaderom
Priznanja
Napredovanje
Lini napredak
Feedback i podrka
Jasna uputstva i ciljevi

Kada su ovi faktori optimalni,

zadovoljstvo poslom e se poveati.

Slika 1. Model zadovoljstva zaposlenih (Ljubaznou J.Field-a)

Zadovoljstvo zaposlenih ima tri osnovna efekta:

Zadovoljstvo i produktivnost. Mada je logino pretpostaviti jaku pozitivnu
korelaciju izmeu zadovoljstva i produktivnosti, taj odnos nije tako jak kako se to
nekada mislilo. Koeficijent korelacije u svim istraivanjima kree se tek oko
0.17. Ima vie razloga zato veza zadovoljstva zaposlenih i produktivnosti nije
jaa i direktnija. Prvo, mogue je da na produktivnost utiu i drugi faktori a ne se
samo zadovoljstvo radnika. Ima tehnologija gde radnik malo moe da utie na
produktivnost jer tehnoloki proces odreuje brzinu rada. Zadovoljstvo ili

nezadovoljstvo radnika moe tada malo da utie na produktivnost. Mogue

objanjenje za slabu korelaciju zadovoljstva i produktivnosti radnika je i smijer
uzrono posljedine veze ova dva fenomena. Neka istraivanja pokazuju da je
moda poveavanje produktivnosti uzrok a ne posljedica zadovoljstva zaposlenih.
Poveanje produktivnosti izaziva poboljanje performansi, a ovo poveanje
nagrada zaposlenima to dovodi do poveanja njihovog zadovoljstva. Najzad, u
posljednje vrijeme se ukazuje i na to da je produktivnost samo jedan aspekt
poboljavanja performansi pod dejstvom zadovoljstva radnika. Zadovoljan radnik
ne samo to e biti produktivniji ve e, to je nekada isto toliko vano, stvarati
bolju atmosferu na poslu i pozitivno uticati na rad ostalih kolega.
Odsustvovanje sa posla. Zadovoljni radnici e manje odsustvovati sa posla. Ova
hipoteza je potvrena i empirijskim istraivanjima mada (negativni) koeficijent
korelacije nije tako jak kako se oekivalo. Verovatni uzrok neto slabije veze
nezadovoljstva zaposlenih i njihovog odsustvovanja sa posla je u tome da na
odluku da se odsustvuje sa posla uticaj imaju i drugi faktori. Nekada i vrlo
zadovoljan radnik mora da odsustvuje sa posla. Sa druge strane, ima vie faktora
koji prisiljavaju nezadovoljnog radnika da ipak dolazi na posao - strah od gubitka
posla, odgovornost prema kolegama na poslu ili prema klijentu.
Fluktuacija. Ustanovljeno je da e zadovoljni radnici manje naputati posao
nego nezadovoljni to deluje vrlo zdravorazumski. Stopa fluktuacije u
preduzeima sa visokim nezadovoljstvom zaposlenih je znatno via nego u onim
sa niim stepenom nezadovoljstva. Ipak, i ovde ima dosta medijatornih varijabli
koje mogu taj odnos da komplikuju. Nezadovoljni radnik e moda ostati na
poslu jer nema drugih mogunosti. To znai da na korelaciju zadovoljstva i
fluktuacije zaposlenih utiu opte ekonomske prilike kao i stepen nezaposlenosti
u ekonomiji. Ustanovljeno je i da na sklonost naputanju posla utie i generalno
zadovoljstvo ili nezadovoljstvo zaposlenog ivotom. Taj uticaj je suprotan od
onog to bi se na prvi pogled moglo pretpostaviti. Lake naputaju posao oni
radnici koji su generalno zadovoljni ivotom ( ali su nezadovoljni poslom) nego
oni koji su nezadovoljni i poslom i ivotom u cjelini.

2.2. Motivacija
Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju centar panje
menadmenta ljudskih resursa, jer se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno orue
konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tritu.
Potrebe individua i faktori za koje se smatra da ih motiviu objekat su intenzivnih
istraivanja i analiza iz kojih su proizale mnoge motivacione teorije. Sloenost individue
iskljuuje prihvatanje jedne od motivacijskih teorija kao univerzalne, putem koje bi se na
jedinstven nain motivisali ljudi u svim vrstama i oblicima organizacija bez obzira na
sredinu u kojoj se ona nalazi. ovjek je sloen psiholoki sistem koji zahtjeva mnoge
instrumente podizanja motivacije. Neophodno je poznavati, uz motivacione teorije, i
sloenost zaposlenih kao individua i okolnosti koje ih okruuju.
Djelovanje menadmenta ljudskih resursa treba shvatiti kao proces u kom svaka
pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju vanu ulogu u izgradnji uspjenog i zdravog
preduzea iju osnovu ini zadovoljan i efikasan zaposleni. Menaderi moraju predstavljati
vezu izmeu ljudi i preduzea i obavljati svoje funkcije u sklopu menadmenta ljudskim
resursima kako bi se ostvarila cjelovitost sistema i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi
preduzea.
Jedan od glavnih zadataka menadmenta ljudkih resursa u okviru jednog preduzea
je definisanje ciljeva politike i sistema nagraivanja, a uslov je bolje poznavanje i
razumijevanje ljudske motivacije. Sistem nagraivanja i motivisanja ne moe zavisiti od
pojedinang ponaanja i stava rukovodilaca ve je sastavni dio poslovne i razvojne
politike, definisanih pravila i normi koje iz nje proizlaze.
Motivaconi sisitem preduzea mora osigurati tri tipa ponaanja bitna za
funkcioniranje organizacije i njegov razvoj:
1. ljude je potrebno privui u sistem i oni u njemu moraju ostati,
2. zaposleni moraju izvravati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajui
nain,
3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva
razvoja organizacije.
Kako bi motivacioni sistem osigurao prethodno navedena tri tipa ponaanja
potrebna je kombinacija finansijskih i nefinansijskih faktora motivacije kako bi se
zadovoljile vrlo razliite ljudske potrebe.

Slika 2. Model interakcije motivacije, razvoja i sistemskg planiranja u kompaniji Deloitte (Ljubaznou
Deloitte Touche Tohmatsu Hrvatska)

2.2.1. Materijalne kompenzacije

Adekvatno materijalno nagraivanje ini temelj na kojem treba dograivati iroku
strukturu motivacionih podsticaja da bi se poveao ukupni motivacioni potencijal i
privlanost radne situacije.
Materijalne kompenzacije su neophodan, ali ne i dovoljan uslov za razvijanje iroke
motivacione osnove razliitog ponaanja unutar preduzea. U razvijenim ekonomskim
sistemima sve vanije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je kod nas izgleda plata na
vrhu ranga motivacionih faktora. Razlog tome lei u drugaijim ekonomskim uslovima,
kulturi, nasljeu i dr.
Postoje odreena pravila kojih bi se trebali pridravati menaderi pri koncipiranju
motivacionog sisitema:
1. akcenat mora biti na timskom izvrenju i nagraivanju i ukupnoj organizacionoj
uspjenosti,
2. raspodjela bonusa mora biti jednostavna, i
3. plate rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru redukcije i
sniavanja kod loih poslovnih rezultata.

Naroito treba povesti rauna o injenici da zaposleni moraju imati povjerenje u

cjelokupni sistem kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre meuljudske odnose moraju
pratiti privlane naknade i podsticajne plate jer je motivacija usko povezana sa zaradom.
Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna
lista bolja od onih koje nude konkurenti. Politika naknada i plata mora promovisati dobre
meuljudske odnose. Zdrava politika je platiti zaposlenog prema zasluzi, usko povezujui
njegove isplate sa izvrenjem.
Za svaki dio koji se dodaje na platu u svrhu podsticanja uspjenosti i odreenih
oblika ponaanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriteriji da bi se motivisalo eljeno
ponaanje. Kako bi sistem stimulacija postizao eljene efekte mora biti: jednostavan,
specifian, ostvarljiv, mjerljiv i pravedan.
Pored plate koju zaposlenici dobivaju kao kompenzaciju za svoj rad, znaajne su i
ostale koristi (beneficije) jer poveavaju korisnost koju zaposleni dobijaju od date koliine
ukupne naknade (automobil, osiguranje, pomo u rjeavanju stambenih problema i sl.).
Preduzea trebaju prepoznati ta ele postii nabavkom pojedine koristi i razumjeti
motivacione karakteristike svake koristi za zaposlenike.
Sistemi nagraivanja mogu biti individualni (prema sloenosti radnog mjesta i
uslova rada, prema uspjehu, prema komadu, bonus, provizija i unapreenje) i na nivou
preduzea (udjeli zaposlenika u dobiti preduzea, vlasnitvo zaposlenih nad akcijama
preduzea, timski i grupni bonusi). Pretpostavka efikasnog ocjenjivanja radnog uinka
zahtijeva kvalitetnu analizu radnog mjesta (opisa poslova), te komunikaciju izmeu
zaposlenih i menedmenta.
Zaposleni

esto

povezuju

razvoj

unapreenjem

(promocijom).

Niske

organizacione hijerarhije koje su sve prisutnije u organizacijama zbog tendencije

decentralizacije ne mogu osigurati unapreenje zaposlenika. Stoga se strategija
nagraivanja i platna struktura moraju bazirati na podsticanju individua da unapreenje
vide u profesionalnom i linom razvoju, umjesto u napredovanju u hijerarhiji prema sve
viim platnim nivoima.
2.2.2. Nematerijalne kompenzacije
Sistem motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatati i one
nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje razliitih ljudskih potreba. to vie
potreba zadovoljava, to je instrumentalniji za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Budui da

10

potrebe nisu samo materijalne, ve i socijalne i psiholoke potrebe (potrebe rasta i razvitka
pojedinca, priznavanje sposobnosti, statusa, saradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti, itd.)
potrebno je sistem materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na znaenje
svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos.
Znanje i kreativnost umjesto uinka i produktivnosti u klasinom smislu postaju
osnova efikasnosti i uspjenosti savremene organizacije, pa je logino je da se pronalaze
nove osnove motivisanja. Motivaciona osnova proirena je grupnim sistemima
nagraivanja koji osim materijalnih kompenzacija ukljuuju sve vie i ostale faktore
motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odluivanju, autonomnosti i
odgovornosti, oblikovanju poslova, saradnji, fleksibilno radno vrijeme, itd.

11

3. METODOLOGIJA ISTRAIVANJA
3.1. Problem istraivanja
Iako je menadment ljudskih resursa nauka koja se izuava ve decenijama, ini se
da njena dostignua nisu u primjeni u preduzetnitvu u Novom Gradu. Kao jedan od
indikatora kvalitetnog upravljanja ljudskim resursima, pokuaemo ustanoviti zadovoljstvo
poslom i motivaciju zaposlenih u Novom Gradu.

3.2. Predmet istraivanja

Predmet ovog istraivanja jeste ispitivanje zadovoljstva poslom i motivacije
zaposlenih u Novom Gradu, odnosno posredno ispitivanje prisutnosti menadmenta
ljudskih resursa u oblasti preduzetnitva.

3.3. Cilj istraivanja

Cilj ovog istraivanja je ustanoviti da li je menadment ljudskih resursa u primjeni
u preduzetnitvu u Novom Gradu, te da li su zaposleni zadovoljni i motivisani, te ta ih
motivie s obzirom na njihov poloaj u organizaciji, platu i uslove rada u preduzeu.

3.4. Zadaci istraivanja

Iz definisanog cilja istraivanja proizilaze sljedei zadaci :

Utvrditi postojanje menadmenta ljudskih resursa u oblasti preduzetnitva;

Ustanoviti glavne motivatore zaposlenih;

Ustanoviti naine zapoljavanja.

3.5. Hipoteze istraivanja

Na osnovu predhodno utvrenog cilja i zadataka, glavna hipoteza ovog istraivanja
jeste:

Pretpostavlja se da je menadment ljudskih resursa na podruju Novog Grada

na niskom nivou.

Podhipoteze su:

Plata je jedini motivator kojim preduzea pokuavaju zadovoljiti zaposlene.

Regrutacija se odvija na nekorektan nain.

12

3.6. Metode istraivanja

Osnovna metoda u ovom istraivanju jeste anketa sluajnog uzorka, te analiza
rezultata dobijenih na osnovu prikupljenih podataka.

3.7. Tehnike istraivanja

Anketiranje
Anketiranje je istraivaki postupak, koji se definie kao tehnika prikupljanja
informacija o razliitim pojavama i problemima primjenom upitnika (anketnog listia) pri
emu ispitanici izraavaju svoje miljenje i stavove biranjem ponuenih alternativa ili
dopisivanjem odgovora.

3.8. Instrumenti istraivanja

U ovom istraivanju je koriten anketni listi koji se nalazi u prilogu ovog rada.
Upitnik je anoniman i svi ispitanici ubacuju svoje presavijene popunjene listie u
prozirnu kutiju radi dodatne garancije anonimnosti

3.9. Populacija i uzorak

Populaciju iz koje je izabran uzorak za istraivanje sainjavaju svi zaposleni (a da
nisu istovremeno i poslodavci) na podruju Novog Grada.
Iz populacije je izabran uzorak kojeg ine 33 sluajno izabrane osobe zaposlene u
razliitim preduzeima, pri emu se nastojalo uzeti uzorak oba pola, iz privatnih i iz
dravnih preduzea, visoko i nie obrazovanih, sa pretpostavkom o vioj i nioj plati, a
obuhvaene su trgovine, kafii, pekare, banke, apoteke, Telekom, kola, dom zdravlja itd.
Istraivanje je vreno sluajnim izborom zaustavljanjem ljudi na ulici, zatim odlaskom u
prodavnice, kolu, apoteke, kafie.
Prikupljanje podataka, tj. anketiranje je izvreno 5.12.2009. godine.

13

4. REZULTATI SA DISKUSIJOM
Prikupljeni podaci analizirani su tako to je izraunata njihova meusobna
Pearsonova korelacija, a pojedini rezultati testirani su Studentovim T-testom.
Tabele i grafikoni u rezultatima preuzeti su iz Output-a statistikog software-a
SPSS for Windows v10.4.
Pogledamo li na korelaciju pola i ostalih pitanja u anketi, zanimljivo je da se
prikazuje korelacija izmeu pola i zadovoljstva poslodavcem (ene su vie zadovoljen
poslodavcem), zatim izmeu pola i straha od otkaza (ene su sigurnije u svoje radno
mjesto) i pola i odgovora na pitanje da li bi za veu platu eljeli raditi due ene ne ele
da rade due nego sada, odnosno mukarci ele.

Koliko se plaite da
ete ostati bez posla?
Koliko ste zadovoljni
poslodavcem?

Pol
Muski
Zenski
Muski
Zenski

13
20
13

Mean
3,23
4,30
3,23

Std. Deviation
1,48
,80
1,17

Std. Error
Mean
,41
,18
,32

20

4,15

,93

,21

Tabela 1. Deskriptivni statistiki parametri prema polu za stavove o zadovoljstvu poslom i strahu za radon
mjesto (SPSS output)1

t-test for Equality of Means

t
Koliko ste zadovoljni
poslodavcem?

Koliko se plaite da
ete ostati bez posla?

Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed

df

Sig. (2-tailed)

Mean
Difference

Std. Error
Difference

95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper

-2,506

31

,018

-,92

,37

-1,67

-,17

-2,389

21,703

,026

-,92

,38

-1,72

-,12

-2,693

31

,011

-1,07

,40

-1,88

-,26

-2,386

16,623

,029

-1,07

,45

-2,02

-,12

Tabela 2: T-test statistike znaajnosti razlike izmeu mukog i enskog pola za stavove o zadovoljstvu
polodavcem i strahu za radno mjesto (SPSS output)

Dakle, sa sigurnou od 95% moemo tvrditi da se kod mukih i enskih ispitanika

razlikuju stavovi u vezi sa zadovoljstvom poslodavcem i u vezi sa strahom za radno
mjesto.
U vezi sa godinama zaposlenog, povezanost se javlja kod trajanja godinjeg
odmora (stariji radnici imaju dui godinji odmor) i kod stava o tome da li su adekvatno
plaeni stariji radnici su zadovoljniji svojim platama nego mlai.
1

SPSS for Windows v10.4 - statistiki software koriten za statistiku analizu

14

Koliko ste zadovoljni sadasnjim poslom?

Prilino nezadovolja

Vrlo zadovoljan

Ni zadovoljan ni nez

Prilino zadovoljan

Grafikon 1: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni sadanjim
poslom

Valid

Prilino nezadovoljan
Ni zadovoljan ni
nezadovoljan
Prilino zadovoljan
Vrlo zadovoljan
Total

Frequency
2

Percent
6,1

Valid Percent
6,1

Cumulative
Percent
6,1

12

36,4

36,4

42,4

9
10
33

27,3
30,3
100,0

27,3
30,3
100,0

69,7
100,0

Tabela 3: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni sadanjim poslom

Kod pitanja Koliko ste zadovoljni sadanjim poslom postoji visoka pozitivna
korelacija sa pitanjem Koliko ste zadovoljni svojim poslodavcem. Na osnovu ovoga
moemo zakljuiti da zaposleni posao identifikuju sa poslodavcem. Takoe moemo
primijetiti visoko znaajni povezanost izmeu zadovoljstva poslom i visine plate, kao i
zadovoljstva platom, na osnovu ega moemo pretpostaviti i to da je osnovni motivator
zaposlenih plata. Uoljiva je i visoka negativna korelacija izmeu zadovoljstva poslom i
volje da se due radi za veu platu, to je i logino.

15

Koliko ste zadovoljni svojom platom?

Vrlo nezadovoljan
Vrlo zadovoljan

Jeste li dobro placeni za posao ko ji radite?

Prilino nezadovolja
Da

Prilino zadovoljan
Ni zadovoljan ni nez

Ne

Grafikon 2: Grafiko poreenje uestalosti pojedinih odgovora na pitanja Koliko ste zadovoljni svojom
platom i Jeste li dobro plaeni za svoj posao

Valid

Vrlo nezadovoljan
Prilino nezadovoljan
Ni zadovoljan ni
nezadovoljan
Prilino zadovoljan
Vrlo zadovoljan
Total

Frequency
3
6

Percent
9,1
18,2

Valid Percent
9,1
18,2

Cumulative
Percent
9,1
27,3

27,3

27,3

54,5

8
7
33

24,2
21,2
100,0

24,2
21,2
100,0

78,8
100,0

Tabela 4: Uestalost pojedinih odgovora na pitanja Koliko ste zadovoljni svojom platom

Pitanje koliko su ispitanici zadovoljni svojom platom usko je povezano sa

zadovoljstvom poslom, poslodavcem, postojanjem i trajanjem godinjeg odmora, ali se
javlja i jasna negativna korelacija kod elje da se radi vie za veu platu i kod broja radnih
dana u sedmici platom zadovoljniji zaposleni rade manje dana u sedmici.

16

Koliko ste zadovoljni poslodavcem?

Vrlo nezadovoljan
Prilino nezadovolja

Vrlo zadovoljan

Ni zadovoljan ni nez

Prilino zadovoljan

Grafikon 3: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni poslodavcem

Valid

Vrlo nezadovoljan
Prilino nezadovoljan
Ni zadovoljan ni
nezadovoljan
Prilino zadovoljan
Vrlo zadovoljan
Total

Frequency
1
3

Percent
3,0
9,1

Valid Percent
3,0
9,1

Cumulative
Percent
3,0
12,1

27,3

27,3

39,4

9
11
33

27,3
33,3
100,0

27,3
33,3
100,0

66,7
100,0

Tabela 5: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni poslodavcem

Subjektivno zadovoljstvo poslodavcem povezano je sa zadovoljstvom poslom,

platom, odnosom sa kolegama na poslu, sa poveanom sigurnou u ostanak na radnom
mjestu i smanjenu elju za poslom sa vie rada za veu platu.

17

Koliko ste zadovoljni radnim vremenom?

Vrlo zadovoljan
Vrlo nezadovoljan

Prilino nezadovolja

Ni zadovoljan ni nez

Prilino zadovoljan

Grafikon 4: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni radnim
vremenom

Valid

Vrlo nezadovoljan
Prilino nezadovoljan
Ni zadovoljan ni
nezadovoljan
Prilino zadovoljan
Vrlo zadovoljan
Total

Frequency
5
3

Percent
15,2
9,1

Valid Percent
15,2
9,1

Cumulative
Percent
15,2
24,2

15,2

15,2

39,4

7
13
33

21,2
39,4
100,0

21,2
39,4
100,0

60,6
100,0

Tabela 6: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni radnim vremenom

Zadovoljstvo radnim vremenom povezano je sa dobrim odnosima sa kolegama na

poslu, zadovoljstvom platom, a negativno je korelirano sa brojem radnih dana u sedmici.

18

Koliko ste zadovoljni kolegama na poslu?

Vrlo nezadovoljan
Prilino nezadovolja
Vrlo zadovoljan

Ni zadovoljan ni nez

Prilino zadovoljan

Grafikon 5: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni kolegama na
poslu

Valid

Vrlo nezadovoljan
Prilino nezadovoljan
Ni zadovoljan ni
nezadovoljan
Prilino zadovoljan
Vrlo zadovoljan
Total

Frequency
1
1

Percent
3,0
3,0

Valid Percent
3,0
3,0

Cumulative
Percent
3,0
6,1

12

36,4

36,4

42,4

9
10
33

27,3
30,3
100,0

27,3
30,3
100,0

69,7
100,0

Tabela 7: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni kolegama na poslu

Zadovoljstvo kolegama na poslu negativno je povezano sa brojem radnih dana u

sedmici, a pozitivno korelira sa zadovoljstvom poslodavcem.

19

Koliko se plaite da ete ostati bez posla?

Sigurno neu dobiti
Svakog asa oekujem
Vjerovatno bih mogao

Ne znam da li bih mo

Vjerovatno neu dobi

Grafikon 6: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Koliko se plaite za svoje radon
mjesto

Frequency
Valid

Svakog asa oekujem

otkaz
Vjerovatno bih mogao
dobiti otkaz
Ne znam da li bih mogao
dobiti otkaz
Vjerovatno neu dobiti
otkaz
Sigurno neu dobiti otkaz
Total

Percent

Valid Percent

Cumulative
Percent

6,1

6,1

6,1

6,1

6,1

12,1

24,2

24,2

36,4

21,2

21,2

57,6

14
33

42,4
100,0

42,4
100,0

100,0

Tabela 8: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko se plaite za svoje radon mjesto

Osjeaj sigurnosti na radnom mjestu povezan je, osim sa spomenutim pitanjima, i

sa duinom godinjeg odmora, te postoji negativna povezanost sa eljom da se radi vie za
vie novca.

Pitanje Da li vas poslodavac zlostavlja korelira negativno sa zadovoljstvom

poslodavcem.

20

Da li imate godisnji odmor?

Da li vam godisnji odmor traje 18 ili vise dana?

Ne

Da

Ne

Da

Grafikon 7: Grafiko poreenje uestalosti pojedinih odgovora na pitanja Da li imate godinji odmor i
Da li Vam godinji odmor traje vie od 18 dana

Trajanje godinjeg odmora korelira sa mnogim drugim pitanjima: sa starou

zaposlenog, sa zadovoljstvom platom, zadovoljstvom poslom, nepostojanjem straha od
otkaza i visinom plate.

Da li biste manje radili

za manju platu?

Da li biste vie radili

za vecu platu?

Da

Ne

Da

Ne

Grafikon 8: Grafiko poreenje uestalosti pojedinih odgovora na pitanja Da li biste radili due za veu
platu i Da li biste radili krae za manju platu

elja za bolji posao sa duim radnim vremenom usko je (negativno) povezana sa

odnosom sa poslodavcem, sa zadovoljstvom poslom i platom, kao i sa sigurnou na
radnom mjestu. Mali broj ispitanika se izjasnio da bi preao na drugo radno mjesto sa
manjom platom za manje novca.

21

Kako ste doli do radnog mjesta?

Nesto drugo
Konkurs

Biro

Veza

Grafikon 9: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Kako ste doli do radnog mjesta

Valid

Konkurs
Biro
Veza
Nesto drugo
Total

Frequency
9
1
22
1
33

Percent
27,3
3,0
66,7
3,0
100,0

Valid Percent
27,3
3,0
66,7
3,0
100,0

Cumulative
Percent
27,3
30,3
97,0
100,0

Tabela 9: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Kako ste doli do radnog mjesta

Na kraju vidimo da se 66,67% anketiranih zaposlenih zaposlilo preko veze,

prijatelja ili roaka, to nam dosta govori o jednakoj mogunosti za zaposlenje, kao i o
menadmentu ljudskih resursa u preduzeima u kojima ovi zaposleni rade.

22

5. ZAKLJUAK
Na osnovu provedenog ispitivanja, analize i diskusije rezultata, moemo zakljuiti
da zaposleni u Novom Gradu kao glavni motivator doivljavaju novac, tj. platu, ime
potvrujemo prvu podhipotezu.
Kao sljedei faktor u zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih moemo izdvojiti duinu
godinjeg odmora, a zatim ide radno vrijeme. Odnosi sa radnim kolegama zaposlenima
izgleda nisu mnogo bitni i korelirani su su sa poslodavcem. Znaajno je da moemo
zakljuiti i da zaposleni sa poslodavcem poistovjeuju i zadovoljstvo poslom.
Zanimljivo je poreenje pitanja gdje se pita da li bi radnik radio vie za veu platu i
da li bi radio manje za manju platu. Znaajna je povezanost nezadovoljstva poslom,
poslodavcem i platom sa eljom da se radi vie za veu platu, ali ove povezanosti nema
kad je rije o manjoj plati, tako da ovdje moemo naslutiti da je, opet, glavni motivator
zaposlenih novac, te oni iz tog razloga ostaju na radnom mjestu kojim su nezadovoljni.
Ono to je svakako iznenaujue i to odskae od opte slike jeste seksualni
disbalans: manje zadovoljstvo poslodavcem i platom kod mukaraca, kao i vea elja za
promjenom radnog mjesta; te vea sigurnost za radno mjesto kada su u pitanju ene.
Posljednje pitanje nam otkriva da je ak 2/3 zaposlenih nalo posao preko veze,
prijatelja ili roaka, ime potvrujemo nau drugu podhipotezu da se regrutacija odvija na
nekorektan nain.
Podvuemo li ove zakljuke, dolazimo do sljedeeg: o zadovoljstvu radnika ovdje
gotovo niko ne vode rauna. Menadment ljudskih resursa je na niskom nivou jer
poslodavci kao osnovni motivator nameu visinu plate, a zaposleni to prihvataju.O ostalim
vidovima motivacije nema ni pomena, tako da je vrhunac beneficija za prosjenog
zaposlenog zakonom garantovan godinji odmor. A koliku brigu o svojim ljudskim
resursima preduzea brinu govori nam i podatak da je 2/3 zaposlenih dolo do posla preko
veze.
Na kraju bismo naglasili da, iako je uzorak za ovo istraivanje bio mali, rezultati su
zanimljivi i bilo bi dobro ponoviti slino istraivanje na veem uzorku kako bi se dobili
precizniji rezultati.

23

6. LITERATURA

1. Field, J., 2008, Job Satisfaction Model for retention, weblog, viewed on December 7th
2009, <http://talentedapps.wordpress.com/2008/04/11/job-satisfaction-model-forretention/>
2. Janiijevi, N., 2006, Organizaciono ponaanje: Vrednosti i zadovoljstvo poslom, CID
EFBG, Beograd
3. Pupavac, D., Zelenika, R., 2003, Upravljanje znanjem i zadovoljstvom zaposlenika imbenik kompetitivnosti prometnih tvrtki, Ekonomski pregled, 54 (9-10) 787-808
4. Tanasijevi, Z., 2007, Zadovoljstvo zaposlenih - izvor ili rezultat motivacije zaposlenih,
AOS, Kragujevac
5. Upravljanje ljudskim potencijalima,
<http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp>
6. Zrni, M., 2007, Uvod u menadment ljudskih resursa, Besjeda, Banja Luka

24

7. PRILOG 1: ANKETNI LISTI

ANKETNI LISTI
Potovani/a, ova anketa se provodi radi pisanja studentskog rada na fakultetu.
Namijenjena je zaposlenima, i poslodavci ne treba da je popunjavaju. Anketa je
anonimna i podaci iz nje ni na koji nain nee biti zloupotrijebljeni. Molimo Vas da
paljivo popunite ovu anketu. Zahvaljujemo se na saradnji i na Vaem vremenu.
1. Pol
M
2. Godine
do 30
3. Koliko dugo ste zaposleni na trenutnom radnom
mjestu (napiite u godinama)?
Ako je najvea ocjena 5, a najmanja 1, molimo Vas da ocijenite (zaokruite):
4. Koliko ste zadovoljni sadanjim poslom?
1
2
5. Koliko ste zadovoljni platom?
1
2
6. Koliko ste zadovoljni poslodavcem?
1
2
7. Koliko ste zadovoljni odnosom sa kolegama na
1
2
poslu?
8. Koliko ste zadovoljni radnim vremenom?
1
2
9. Koliko se plaite da ete ostati bez posla? (1
svakog trenutka oekujete otkaz, 5 uopte se ne
1
2
plaite otkaza)
10. Da li smatrate da Vas poslodavac zlostavlja na bilo
DA
koji nain?
11. Da li imate godinji odmor?
DA
12. Da li vam je ukupan godinji odmor dui od 18
DA
radnih dana?
13. Koliko dana u sedmici radite?
14. Kolika vam je plata?
15. Da li mislite da ste dovoljno plaeni za posao koji
DA
obavljate?
16. Kada bi Vam bio ponuen bolje plaen posao sa
duim radnim vremenom nego to radite sada, da li
DA
biste prihvatili?
17. Kada bi Vam bio ponuen posao sa kraim radnim
DA
vremenom, a za manju platu, da li biste prihvatili?
18. Kada bi Vam bio ponuen posao za manje novca,
ali u preduzeu u kojem znate da su kolege i
DA
poslodavac jako susretljivi i u kojem znate da vlada
prijateljska atmosfera, da li biste prihvatili?
19. Kako ste doli do ovog radnog mjesta?

konkurs

biro za
zapoljavanje

30-50

preko 50

3
3
3

4
4
4

5
5
5

5
NE
NE
NE

NE
NE
NE
NE
preko veze
prijatelja/
roaka

potplatili
ste nekoga

25

neto drugo
(navedite
ta)