UDK 005.

96

PERFORMANSE, KOMPENZACIJE ZARADE I BENEFICIJE U

FUNKCIJI RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA
Prof. dr Boidar Lekovi, redovni profesor
Ekonomski fakultet Subotica
Prof. dr Gizela tangl unjar, redovni profesor
Ekonomski fakultet Subotica
Osnovni razlog povezivanja strategije organizacije i kompenzacione strategije jeste postizanje eljenog ponaanja i radnog
uinka zaposlenih, to bi vodilo boljim performansama organizacije. injenica da trokovi platnog spiska mogu da ine oko
60 % ukupnih trokova organizacije, ide u prilog potrebi da se usvoji strategijski pristup zaradama koji e garantovati da
investicije u zarade rezultiraju dodatom vrednou. Dobro dizajnirani sistem zarada, koji podrazumeva zarade po osnovi
performansi moe da rezultira smanjivanje trokova, a samim tim i vei profit i vii stepen individualne i grupne stimulacije.
Iz navedenih razloga kao i drugih efekata na performanse organizacije, sistem kompenzacije zasnovan na performansama
postaje atraktivniji. Strategija i politika kompenzacije obuhvata razliite tipove zarada, beneficija i druge forme naknada.
Kljune rei: ljudski resursi, performanse, zarade, beneficije
The main purpose of connecting organization's strategy and its compensation strategy is the reaching the desired behavior
and performance of employees' leading towards improved organization's performance. The fact that labor costs may
represent about 60% of total costs refers to the need of accepting strategic view of compensation system, which will guarantee
that investments in compensations will result in added value. Adequately designed compensation system, which contains
performance-based-pay, may result in decrease of costs, increase of profit and individual and group based incentives.
Because of these reasons and other effects on organization's performance performance-based-pay becomes attractive. The
compensation strategy and policy contains different types of pay, incentives and benefits.
Key words: human resources, performance, compensation, benefits.

1. UVOD
Vaan inioc strategije menadmenta ljudskih reursa je sistem kompenzacija zaposlenih. Obzirom na to da
kompenzacije predstavljalju sloenu kategoriju, mi smo se odluili za jedan njen segment - zarade. Neki elementi
paketa zarada su svuda prisutni, bez obzira na delatnost i privredni sistem zemlje, a to su fiksni ili osnovni
elementi zarada i indirektni oblici zarada. Direktni vidovi zarada zasnovani su na razredu ili grupi poslova a
determinisani su analizom poslova (analiza i dizajn) ali mogu sadravati i elemente stareinstva, mogu odravati
kvalifikacije zaposlenih ili njihove kompetencije. Indirektni oblici zarada obuhvataju iroki spektar beneficija ali i
pogodnosti namenjenih posebnoj kategoriji zaposlenih - menadera. Mogua je jo jedna kategorija a to je
nefinansijska, koja po razliitim osnovama kao to su priznanje i status, sigurnost zaposlenog, poslovni izazov,
mogunost uenja, obezbeuje vezivanje zaposlenog za organizaciju.

Zarade temeljene na performansama mogu se istraivati sa razliitih aspekata. To moe biti zarada bazirana na
individualnim performansama, performansama tima i cele organizacione jedinice ili kompanije. Zarade se utvruju
na osnovu ostvarenog obima proizvodnje, uteda trokova, ispunjenja standarda kvaliteta i kao svodni rezultat uveanje profita. Zarade mogu biti rezultat kratkoronih i dugoronih stimulacija. Dugorone stimulacije
fokusiraju viegodinji rezultat zaposlenog. Top menaderima i ekspertima se nude takvi oblici stimulacije
(vlasniki udeli, bonusi) koji ih podstiu na ostvarivanje dugoronih ciljeva preduzea kao to je postizanje
konkurentske prednosti na domaem i globalnom tritu, bri povratak investicija i slino. Pored velikog znaaja
osnovne plate, ini se da stimulativni sistem zarada sve je vie privlaan za zaposlene.
Rad raspravlja o pojedinim elementima kompenzacionog menadmenta uopteno, ali s naglaskom na nacionalnim
iskustvima. Kompenzaciona praksa u nas se poredi sa drugim zemljama da bi se ukazalo na mogunosti
unapreenja sistema zarada u Srbiji. Poto je praksa menadmenta ljudskih resursa tek u nastajanju, oekujemo da
e u povodu CRANET istraivanja komparativnog menadmenta ljudskih resursa, kojima se prole godine
prikljuila i naa zemlja, biti serioznijih empirijskih saznanja.
Predmet istraivanja su elementi kompenzacionog menadmenta to ine:
- Osnovne zarade (Base pay)
- Davanja po osnovi zarada (Additions to base pay) 1
- Ukupne zarade (Total earnings)
- Beneficije zaposlenih (Employee benefits)
- Ukupne zarade u novcu (Total remuneration)
- Nefinansijske naknade (Non financial rewards)
- Nivoi zarada (Pay levels)
- Struktura zarada (Pay structure).
U nas su zakonskim aktima obuhvaene osnovne plate i beneficije. Zarade zasnovane na performansama su retko
koriene u sistemu zarada u Srbiji. Cilj njihovog uvoenja je viestruk, pre svega radi konzistentnosti zarada na
nivou organizacija i da bi se uticalo na rast konanog uinka organizacije, da model razlikuje i ocenjuje uinak
svakog pojedinca, da se individualni uinak meri a ne procenjuje, da se uspostavi dvosmerna veza izmeu
performansi menadmenta i drugih aktivnosti na podruju ljudskih resursa, na primer sa Compensation
Managementom, s upravljanjem vetinama (Skills Management), s planom sukcesije (Succession Planning), s
planiranjem karijere (Carieer Planning) itd.
Neki elementi paketa zarada su prisutni svuda u svetu, kao fiksni ili osnovni element zarade, odraavajui razred
ili iru grupu poslova determinisanih na osnovu formalnih analiza poslova, ali mogu odraavati i elemente
stareinstva ili, jednostavno, godine rada, zatim kvalifikacije zaposlenih ali i napredovanje po osnovi
kompetencija. Poslednjih dekada je porastao znaaj kvalifikacija i kompetencija zaposlenih u odreivanju njihove
osnovne zarade.

Glavni tipovi dodavanja su: (1) isplate srazmerne individualnom uinku (Individual performance related pay), (2) bonusi

(Bonuses), (3) stimulativne zarade (Incetives), (4) nagrade za posredovanje prilikom kupoprodaje (Commission), (5) plaanje
vezano za slubu (Service related pay), (6) plaanje po osnovu proizvodnih sposobnosti (Skill based pay ili Knowledge
based pay), (7) kompetencioni model (Competence related pay), (8) specijalna davanja (Allowences).

Beneficije takoe predstavljaju znaajan deo ukupnih zarada. Na njihov znaaj ukazuje podatak po kome su one
1929. godine iznosile 3% ukupne zarade radnika, 1949. godine 16 %, tokom 70tih ak 30 %, dok se u 2000.
godini troak za benecije i usluge kretao od 20 % do 60 % ukupne zarade.
Sistem beneficija je u Srbiji zakonskim odredbama precizno ureena oblast. Prema nekim elementima
beneficionog paketa uslovi u nas su povoljniji u odnosu na neke zemlje zapadne Evrope i praksu SAD (porodiljsko
odsustvo, godinji odmori, osiguranje za sluaj nezaposlenosti, tolerie se i sluaj kada je zaposlen otputen
svojom krivicom i dr.). Meutim ono to se ne moe izbei to je problem isplata nadoknada putem beneficija koje
su kao odraz opteg niskog standarda u Srbiji svedene na minimalna primanja i u sluajevima penzijskog i
invalidskog osiguranja i osiguranja za sluaj nezaposlenosti. Postoje ipak nagovetaji poboljanja situacije,
uvoenjem novih oblika beneficija, kao to su dobrovoljno penzijsko osiguranje i dodatno zdravstveno osiguranje.
Time bi se model beneficija u Srbiji pribliio sistemima koji egzistiraju u modelima zemalja zapadne Evrope i
SAD, gde zaposleni obezbeuju socijalnu sigurnost ne samo putem dravnih fondova ve i posredstvom privatnih
penzijskih fondova, raznih vrsta dodatnog zdravstvenog i drugih vrsta osiguranja. Ovakav vid socijalne zatite
jedini je mogui vid obezbeivanja eljenog ivotnog standarda u sluaju nemogunosti za rad ili po zavretku
radnog veka. Osim toga, valja razmotriti mogunost usmeravanja domae prakse beneficija na uvoenje
fleksibilnih programa beneficija, tzv. Kafeterija pristup koji bi omoguio izvesnu slobodu u izboru beneficija
koje poslodavac moe da ponudi zaposlenima.

2. ZARADE ZASNOVANE NA PERFORMANSAMA

Bez obzira na to to se ini suvinim dokazivati da rezultati rada (uinci) zaposlenih zavise od zarada, ipak
smatramo potrebnim da se izvri analiza ove vrste, poto se meuzavisnost zarada i performansi zaposlenih stalno
nijansira menja, to omoguuje izvoenje novih zakljuaka.
Rezlutati istraivanja o vezivanju zarada za radne uinke zaposlenih i ostvarene ukupne rezultate na poslu,
dobijeni ispitivanjem 180 menadera zaposlenih u 72 razliite kompanije, od devet moguih faktora znaajnih za
odreivanje visine plata, prvorangirani faktor su performanse zaposlenih. 2 Jo jedno istraivanje, sa indentinim
ciljem, sprovedeno u 3.000 kompanija, obezbedilo je ubedljive dokaze da vezivanje zarada za individualne
performanse ima pozitivne efekte na profit preduzea, odnosno u periodu od pet godina ovakva praksa je dovela
do poveanja prodaje po zaposlenom i do 100.000 $. 3
Istraivanja o uticaju zarada na performanse grupa koja su sprovedena u nekoliko velikih kompanija (Corning,
Nucor Steel, Pepsi Co), podravaju model formiranja zarada po osnovi grupnih performansi. Studije u kojima
preduzea temelje zarade na performansama organizacije, ili nekog njenog dela, pokazala su poboljanje
performansi za 4 % do 6 % godinje. 4

Dyer L. Schwab D.P, Theviault R.D. 1976.: ,,Managerial Perceptions Regarding Salary Increase Criteria. Personnel
Psyhology 29, str. 233 242, citirano iz magistarskog rada Albine Kecman:Sistem zarada zaposlenih sa posebnim osvrtom
na zarade menadmenta, Beograd, 2005, str. 51.
3

Huselid M.A:,,The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover Productivity and Corporate Financial
Performance. Academy of Management Jourmal 38, str. 635 672. Obraeno prema Albini Kecman citirano delo, str. 51.

Mc Adams Hawk: Organizational Performance and Rewards, 1994. American Compensation Association. Obraeno prema
Albini Kecman, citirano delo, str. 52.

Tabela 1, koja sledi u nastavku, 5 prikazuje razliite planove nagraivanja performansi u zavisnosti od toga da li
se nagrauju performanse pojedinaca, tima, poslovnih jedinica ili organizacije.
NIVO ANALIZE
Mikro nivo

Makro nivo

Individiualne

Timske

Poslovna jedinica

Organizacija

Poviice

Bonusi

Uee u utedama

Uee u profitu

Bonusi

Nagrade

Bonusi

Akcionarstvo

Nagrade

Nagrade

3. TROKOVI RADA U STRUKTURI OPERATIVNIH TROKOVA

Tema nas vodi blie osnovnoj temi, odnosno sistemu zarada, a svi zakljuci su zasnivani na CRANET izvetaju o
komparativnom menadmentu ljudskih resursa. Podaci su prikupljeni na inicijativu meunarodne mree poslovnih
kola iz celog sveta, zvane CRANET. Re je o meunarodnoj organizaciji u Londonu koja istrauje politiku i
praksu menadmenta ljudskih resursa, posredstvom standardizovanog upitnika. CRANET, meunarodni izvetaj,
prvi je ove vrste, a uraen je 2005. godine i obuhvata irok raspon zemalja od Engleske do SAD, od Kipra do
Nepala, od istono-evropskih do zapadno-evropskih zemalja. Svrha izvetaja je da obezbedi visokokvalitetne
podatke za naunike, javna i privatna preduzea, ali i za studente, pruajui informacije za istraivanja i kreiranje
novih znanja o menadmentu ljudskih resursa.
U sastav CRANET organizacije primljena je i naa zemlja, odnosno Ekonomski Fakultet iz Subotice. Jedina smo
institucija u Srbiji koja je lan CRANETa, s obzirom da svaka zemlja moe imati samo jednog predstavnika
(pojedinca ili instituciju). U izvetavanju za period od 2005. do 2008. godine uestvuje i naa zemlja, to nam
omoguava ekskluzivni prikaz i analizu podataka iz oblasti menadmenta ljudskih resursa.
Prvi prikaz se odnosi na praenje udela trokova rada u ukupnim operativnim trokovima brojnih kompanija irom
sveta.

Gomez Mejia L.R. Balkiw D.Cardy, R.T., u Managing Human Resources. Pearsow Prentice Hall, str. 370.

ema 1. Udeo trokova radne snage u ukupnim trokovima poslovanja( zemlje Evropske unije)

70
60
50
40
%
30
20

Srbija

Maarska

eska

Slovaka

Slovenija

Estonija

Kipar

Belgija

Austrija

Grka

Finska

Italija

Holandija

Danska

panija

vedska

Nemaka

Francuska

Velika Britanija

10

ema 2. Udeo trokova radne snage u ukupnim trokovima poslovanja (Evropa zemlje van Evropske unije)

60
50
40
30
20
10

rb
ija
S

ip
ar
K

Is
la
nd

ug
ar
sk
a
B

Tu
rs
ka

va
jc
ar
sk
a

N
or
ve

k
a

ema 3. Udeo trokova radne snage u ukupnim trokovima poslovanja (ostale zemlje sveta)

U veini zemalja lanica CRANET a trokovi rada ine znaajan deo ukupnih operativnih trokova, kreu se od
oko 20 % do 65 %. Najvei udeo tih trokova je u Holandiji (64%), Kanadi (59%), Danskoj (59%), odnosno,
zemljama s najviim ivotnim standardom, 6 gde je cena radne snage najvia. Najmanji udeo je u Slovakoj (19%),

Bruto drutveni proizvod po stanovniku za 2005. godinu:

Zemlje s visokim udelom trokova rada u ukupnim trokovima poslovanja:

Danska ........... 27.800 (59%)
Holandija ........ 29.400 (64%)
Engleska .......... 27.400 (48%)
Irska ................ 29.300 (47%)

Turskoj (13%), Bugarskoj (25%), Maarskoj (27%). Naa zemlja se nalazi negde oko polovine ranga anketiranih
zemalja, to upuuje na dva zakljuka: nii trokovi rada zbog znaajnijeg udela poljoprivrednog sektora, u kojem
je kvalifikaciona struktura zaposlenih niska ili/i injenica da se porede podaci za 2008. godinu s podacima za
2005. godinu. Mogue da je u meuvremenu dolo do pomeranja udela i u zemljama s kojima se poredimo (ovu
mogunost potvruje preliminarni podatak za Maarsku, za 2008. godinu, s udelom trokova radne snage u
ukupnim trokovima poslovanja od 38%, a za 2005. godinu 27 %).

4. PRISTUPI NAGRAIVANJU PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Procenjujui kako e biti prihvaen sistem zarada od zaposlenih, moramo imati u vidu velik broj inilaca. Ono na
emu se danas insistira jeste izrada sistema nagraivanja koji e odgovarati linim karakteristikama
(personalitetu) zaposlenih. Ukoliko su preduzeu potrebne osobe sklone rizicima, preduzee bi trebalo da kreira
sistem nagraivanja koji sadri elemente rizika. Ako su zarade temeljene na individualnim performansama, stopa
fluktuacije je mnogo vea kada su u pitanju zaposleni sa slabim performansama. Nasuprot tome, nagraivanje po
modelu grupnih stimulacija moe da uzrokuje odliv boljih radnika. Na primer, kada je kompanija
AT & T
promenila sistem zarada s individualnih na timske stimulacije, od 208 zaposlenih, koji su ostvarili natprosene
rezultate, samo je jedan od njih nastavio da pokazuje natprosene rezultate u sistemu grupnih stimulativnih
planova. Interesantne su poruke koje nam upuuje naredni pregled.
Line karakteristike
Materijalisti

Preferirane karakteristike sistema nagraivanja

Relativno velik interes za visinu zarade.

Osobe s malim potovanjem

Preferiraju velike decentralizovane organizacije s platama

koje su minimalno pod uticajem linih performansi.
Preferiraju zaradu zasnovanu na performansama.

Osobe koje su sklone rizicima

Individualci

Preferiraju planove nagraivanja koji su temeljeni na

individualnim a ne grupnim performansama.

Sve do sada reeno upuuje na zakljuak da je plata znaajan faktor koji utie na odluku zaposlenog da li da ostane
u preduzeu. Niska zarada izaziva kod zaposlenog oseaj nepotenog tretmana, ali i sam nain plaanja
(individualni, grupni planovi i planovi na nivou organizacije) utie na zadovoljstvo, stopu fluktuacije itd.
Dalje izlaganje vodi u metodologiju CRANETa:

Norveka ......... 39.600 (56%)

vajcarska ....... 30.000 (53%)
________________________
Zemlje s niskim udelom trokova rada u ukupnim trokovima poslovanja:
Bugarska ......... 7.800 (25%)
Grka .............. 20.900 (29%)
Maarska ........ 14.200 (27%)
Slovaka ......... 13.500 (19%)
Turska ............. 9.100 (23%)
Srbija .............. 2.742 ( 33 %)

a. PLAANJE SRAZMERNO UINKU: 1. Tima 2. Pojedinca 3. Organizacije.

b. NIVOI UTVRIVANJA ZARADA ZA FIZIKE RADNIKE: 1. Individualni nivo 2. Nivo kompanije
3. Regionalni nivo 4. Kolektivno pregovaranje na nivou zemlje ili privredne grane.
Metodologija za 2008. godinu omoguuje prethodno navedenu analizu ne samo za kategoriju fizikih
radnika ve i za menadere, struno-tehniko i administrativno osoblje.
c. FINANSIJSKA PARTICIPACIJA: 1. Suvlasnitvo 7 2. Podela profita 8 3. Pravo na akcije 9 (udeo
organizacija koje primenjuju razliite materijalne stimulanse).
d. FINANSIJSKA PARTICIPACIJA samo za kategoriju fizikih radnika: 1. Podela profita 2. Pravo na
akcije.
e. FINANSIJSKA PARTICIPACIJA: 1. Opcija na hartije od vrednosti.
f. FINANSIJSKA PARTICIPACIJA:1. Suvlasnitvo 2. Podela profita po petogoditima za sve
kategorije radnika (menaderi, strunotehniko osoblje, administrativno osoblje i fiziki radnici).
PLAANJE SRAZMERNO UINKU:
1.Tima,
2.Pojedinca,
3.Organizacije.
Naredna tabela ilustruje plaanje srazmerno uinku. Re je o tabeli 3, koja prikazuje ovu praksu na performansama
zasnovanih zarada. Uopteno reeno, zarade temeljene na performansama grupe ili tima su manje prihvaene od
zarada zasnovanih na individualnim performansama i performansama na nivou organizacije.
Zemlje kao to su Slovaka, Maarska, panija, SAD nude iroke mogunosti modeliranja uslova za aranmane
zasnovane na individualnim performansama i performansama ogranizacije. Meutim, mnogo je vei broj zemalja
koje ne zasnivaju zarade na performansama (Nemaka, vedska, Danska, Turska, Austrija, Belgija, Kanada itd.).
Tabela 3. Udeo organizacija koje koriste praksu utvrivanja zarada na osnovu uinka timova, pojedinaca i
performansi organizacija
PLAANJE SRAZMERNO UINKU
Tima
Organizacije
Pojedinaca
4
9
13
11
18
16
4
16
15
5
3
11

Engleska
Francuska
Nemaka
vedska

7
SHAREPLAN Zaposleni mogu da kupe akcije kompanije po zagarantovanoj fiksnoj ceni. Ako cene akcija rastu zaposleni
koriste pravo kupovine akcija po fiksnoj ceni i tako uestvuju u ostvarenom profitu.

PROFIT SHARING Predvia mogunost da se deo profita podeli zaposlenima. Plan se moe odnositi na sve zaposlene ili
samo odreeni segment kategoriju zaposlenih.

OPTIONS Nagraivanje po ovom planu udovoljava filozofiji da su i radnici vlasnici firme.

panija
Danska
Holandija
Italija
Norveka
vajcarska
Turska
Finska
Grka
eska
Austrija
Belgija
Bugarska
Maarska
Australija
Novi Zeland
Kipar
Izrael
SAD
Kanada
Tunis
Island
Kipar
Estonija
Slovenija
Filipini
Slovaka
Nepal

61
4
6
10
21
8
2
6
8
15
3
3
9
10
41
5
4
3
26
4
9
3
2
8
23
11
58
5

72
15
20
21
34
29
5
11
16
28
15
13
28
59
8
10
11
5
43
7
39
5
8
11
52
18
72
10

79
5
15
33
18
20
6
15
15
38
14
7
20
56
10
12
5
6
40
9
21
5
6
10
42
25
69
3

NIVOI UTVRIVANJA ZARADA ZA FIZIKE RADNIKE:

1.Individualni nivo,
2.Nivo kompanije,
3.Regionalni nivo/ nivo industrije.
Tabela 4. 10 Razliiti nivoi utvrivanja zarada za fizike radnike

Velika Britanija
Francuska

Ostalo

Individualni nivo

11
24

Nivo
organizacije
52
64

Regionalni, nacionalni / nivo industr.

31
28

10
Cranet 2006. Cranfield University, Cranfield, str. 51.

Nemaka
vedska
panija
Danska
Holandija
Italija
Norveka
vajcarska
Turska
Finska
Grka
eska
Austrija
Belgija
Bugarska
Maarska
Australija
Novi Zeland
Izrael
SAD
Kanada
Tunis
Island
Kipar
Estonija
Slovenija
Filipini
Slovaka
Nepal

3
6
4
1
7
3
2
0
1
9
3
0
0
3
5
1
10
8
1
4
1
6
17

4
32
10
32
12
10
19
40
8
12
8
14
19
16
26
22
14
33
23
13
9
2
25
16
25
5
20
26
7

45
35
26
30
30
44
47
25
39
32
30
65
35
45
60
59
22
41
28
37
39
10
29
41
48
45
29
38
31

67
61
68
69
73
74
70
26
39
75
60
15
59
65
23
10
58
32
37
29
47
75
66
18
8
73
29
32
21

Tabela 4. prikazuje nalaze koji se odnose na nivoe utvrivanja zarada za fizike radnike. Pregovaranje moe biti
na individualnom nivou, nivou kompanije kao i na nacionalnom, regionalnom ili nivou privrede. Podaci ukazuju
na to da se utvrivanje zarada za fizike radnike na nivou zemlje ili privrede (odreenih grana) vie primenjuje od
drugih oblika u svim zemljama sveta. Ono to nije uoljivo iz tabele, a potvruju podaci, jeste da utvrivanje
zarada za administrativno osoblje u visokom stepenu sledi isti obrazac kao i u sluaju fizikih radnika. Vei
procenat organizacija navodi da se utvrivanje zarada za strunotehniko osoblje vri na nivou kompanije ili na
individualnom nivou. to se tie utvrivanja zarada menadera ono se u veini zemalja vri na individualnom
nivou ili na nivou kompanije, i to u vie od 70 % organizacija.
Pregovaranje na nacionalnom nivou za fizike radnike i administrativno osoblje je prisutno, uglavnom, u
Nemakoj, Holandiji, Italiji, Skandinavskim zemljama, Tunisu i Sloveniji, dok su nii nivoi pregovaranja
zastupljeni u SAD, Engleskoj i Francuskoj. Individualni nivoi se primenjuju u vajcarskoj, Izraelu, Novom
Zelandu, vedskoj i Danskoj.

10

5. OBLICI FINANSIJSKE PARTICIPACIJE -STIMULACIJE

1.
2.
3.

Suvlasnitvo,
Podela profita,
Pravo na akcije.

Tabela 5. Udeo organizacija koje primenjuju razliite materijalne stimulanse suvlasnitva, podela profita, pravo
na akcije

Velika Britanija
Francuska
Nemaka
vedska
panija
Danska
Holandija
Italija
Norveka
vajcarska
Turska
Finska
Grka
eska
Austrija
Belgija
Bugarska
Maarska
Australija
Novi Zeland
Izrael
SAD
Kanada
Tunis
Island
Kipar
Estonija
Slovenija
Filipini
Slovaka
Nepal

Finansijsko uee (privatni sektor)

Suvlasnitvo
Podela profita
Pravo na akcije
18
12
2
19
73
3
8
24
1
7
16
3
12
35
19
7
4
2
12
36
4
5
2
1
50
30
11
5
23
3
2
7
1
4
48
5
8
5
11
7
14
3
5
18
2
11
8
2
9
14
14
20
22
27
12
7
1
7
12
1
3
18
4
16
37
30
11
13
3
4
3
1
1
9
18
3
2
11
8
19
1

12
3
18
6
49
26

1
2
4
2
10
0

11

Tabela 5. prikazuje razliite oblike finansijske participacije. Opti je zakljuak da su razliiti oblici finansijske
participacije (suvlasnitvo, podela profita, pravo na akcije) slabo preferirane eme kod svih kategorija, s tim da su
one u veoj meri dostupne menaderima i tehnikom osoblju a najmanje administrativnim i fizikim radnicima.
Oekivati je iru primenu ovih planova u zemljama s razvijenim finansijskim tritem.
FINANSIJSKA PARTICIPACIJA: FIZIKI RADNICI
1. Pravo na akcije,
2. Podela profita.
Primena ovih ema u kategoriji fizikih radnika u Engleskoj a pogotovo u SAD, zaostaje za primenom u
Francuskoj, Danskoj, Norvekoj, Belgiji i Australiji. Ove tedencije prikazuje ema 4 11 .
ema 4. Korienje ema za posedovanje akcija u kategoriji fizikih radnika( u %)

11
Chris Brewster Paul Sparrow Guy Vesnon: International Human Resource Management Chartered Institute of Personnel
and Development London, 2007,str.136.

12

Naredna tabela ilustruje praksu primene ema za podelu profita u kategoriji fizikih radnika, potvrujui generalni
zakljuak o njenoj slaboj zastupljenosti. Izuzetak je Francuska, to se tumai uticajem zakona i propisa u
regulisanju ove prakse. U Francuskoj je podela profita obavezna u privatnom sektoru, u organizacijama s vie od
50 zaposlenih. Sluaj Finske je sasvim drugaiji, dokazuje da je podela profita odraz snanog uticaja sindikata i da
je signifikantna s kolektivnim pregovaranjem. Ove tedencije prikazuje ema 5. 12

ema 5. Podela profita u kategoriji fizikih radnika (u %)

12
Ibid, str. 137.

13

FINANSIJSKA PARTICIPACIJA: Hartije od vrednosti (kategorija menadera)

Valja pomenuti jo jedan aspekt stimulativnih zarada, a to su opcije na hartije od vrednosti kojima se trguje na
berzi prikaz se odnosi na kategoriju menadera. Korienje opcija na hartije od vrednosti je najzastupljenije u
SAD. Nekoliko evropskih zemalja karakterie, takoe, visoka primena opcija: Grka, Francuska, Italija, to
prikazuje ema 6. 13

ema 6. Korienje opcija na hartije od vrednosti kojima se trguje na berzi (u %)

13
Ibid, str. 138.

14

FINANSIJSKA PARTICIPACIJA:
1. Suvlasnitvo,
2. Podela profita (menaderi, struno tehniko osoblje, administrativno osoblje i fiziki radnici).
Tabela 6. Primena materijalne stimulacije

Suvlasnitvo firme za menedere

Suvlasnitvo firme za struno/tehniko osoblje
Suvlasnitvo firme za administrativno osoblje
Suvlasnitvo firme za fizike radnike
Podela profita za menedere
Podela profita za struno/tehniko osoblje
Podela profita za administrativno osoblje
Podela profita za fizike radnike

1995.
(%)

1999.
(%)

2003-2005
(%)

15
9.7
8.8
7.4
24.8
18.7
17.1
14.2

23.9
16.5
14.7
12.1
28.9
21.3
18.5
15.8

61.7
52.3
48.3
43.3
76.1
67.3
63.8
56.7

Srbija
2008 (%)
9.4
9.7
9.7
6.7
15.6
12.9
13.3
13.8

15

emja 7. 14 ukazuje da je korienje finansijskih stimulatora poveano kod svih kategorija zaposlenih, i u kategoriji
suvlasnitva firme i u kategoriji podele profita
ema 7. Primena materijalne stimulacije (u %)
80
70
60
50
40
30
20
10
0

1995.(% )

Su
v.
fi
rm
e
m
en
ed

ri
Su
v.
fi
rm
e
ad
m
.o
so
bl
je
Po
de
la
p
ro
fit
a
m
en
ed
Po
e
ri
de
la
p
ro
fit
a
a
dm
. o
so
bl
je

1999.(% )
2003.2005.(% )
S rbija2008.(% )

Zanimljiv je podatak za postkomunistike zemlje istone Evrope, kao to su Maarska, Slovenija i Slovaka, u
kojima su fleksibilnije benificije (kao etvrti oblik u odnosu na suvlasnitvo, podelu profita i pravo na kupovinu
akcija) postale znaajnije nego u drugim zemljama. Srbiju (2008. godine) karakterie primena razliitih oblika
materijalne stimulacije, koja je blia ostalim zemljama sveta u 1995. godini.

6. OBLICI POVEZANOSTI ORGANIZACIONE STRATEGIJE I STRATEGIJE

MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
Nivoi integracije funkcije menadmenta ljudskih resursa u organizacionu strategiju determinie znaaj funkcije
ljudskih resursa. Jedan od modela, koji su ponudili autori Torrington, Hall i Taylor, govori o promeni uloge
ljudskih resursa od uloge implementatora do relevantne uloge u formulisanju strategije. Uticaj manedmenta
ljudskih resursa na organizacionu strategiju pokazuje ema 8, sumirajui odgovore na pitanje: da li osoba
odgovorna za HR pitanja ima mesto u upravnom odboru.

Cranet 2006. Cranfield University Cranfield, str. 52. (kao i nepublikovani podaci za Srbiju za period od 2005 do 2008).

14

16

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

S rbija

Maarska

eska

S lovenija

E stonija

Kipar

Belgija

Austrija

Grka

Finska

Italija

Holandija

Danska

panija

vedska

Nemaka

Francuska

65,3

VelikaBritanija

Udeoorganizacija

ema 8. Da li osoba odgovorna za HR pitanja ima mesto u upravnom odboru? (zemlje EU)

ema 9. Da li osoba odgovorna za HR pitanja ima mesto u upravnom odboru? (evropske zemlje van EU)

80
65,3

Udeoorganizacija

70
60
50
40
30
20
10
rb
ija
S

ip
ar
K

Is
la
nd

ug
ar
sk
a
B

Tu
rs
ka

va
jc
ar
sk
a

N
or
ve

k
a

17

ema 10. Da li osoba odgovorna za HR pitanja ima mesto u upravnom odboru? (ostale zemlje sveta)

Prema Izvetaju CRANET-a rangiranje izraeno u procentima se kree od 40 % do 70 % (ne uzima se najnii i
najvii rang). Participacija HR direktora u upravnom odboru je najvie zastupljena u Francuskoj (91%), Tunisu
(92%), najnia je u Turskoj (25%), Grkoj (34%), Bugarskoj (40%), odnosno zemljama koje pripadaju iroj grupi
zemalja junog Balkana.
Udeo organizacija sa posebnim HR odeljenjem je 53%, a u veini organizacija koje nemaju HR odeljenje HR
odluke donosi generalni direktor. 15 Prosean broj zaposlenih u HR odeljenju u Srbiji (2008) je 3,73 radnika, dok u
Maarskoj (2008) je 9,8 zaposlenih.
Pisanu poslovnu strategiju poseduje 78,3 % analiziranih organizacija, to u poreenju sa drugim zemljama, daje
poziciju koju prezentuje ema 11. U fazi formulisanja poslovne strategije HR menader je ukljuen u 46,5 %
organizacija od samog poetka, a u 20,9 % organizacija on se ukljuuje u toku kasnijih konsultacija (Srbija, 2008).

15
Nepublikovani podaci za Srbiju i Maarsku po upitnicima CRANET a.

18

ema 11. Biznis strategija (zemlje Evropske unije)

Pisanu HR strategiju poseduje 44 % posmatranih organizacija, dok nepisana HR strategija postoji u 37,8 %
organizacija, to, u poreenju s drugim zemljama, ilustruje ema 12.
ema 12. HR strategija (zemlje Evropske unije)

19

Rezime do sada reenog prezentuje naredna tabela, dajui odgovor na pitanje ko je odgovoran za HR aktivnosti.
Tabela 7. Primarna odgovornost za HR aktivnosti Srbija, 2008.

Linijski
menader

Linijski menader
u konsulataciji s
HR odeljenjem

Zarade i beneficije

73 %

21 %

HR odeljenje u
konsultaciji s
linijskim
menaderima
4.2 %

Regrutacija i selekcija

52 %

33 %

10.4 %

4.2 %

Obuka i razvoj

50 %

30 %

14.6 %

6.3 %

Odnosi sa sindikatom

48 %

30 %

16.7 %

6.3 %

Poveanje i smanjenje broja radne

snage

66 %

21 %

10.6 %

2.1 %

HR odeljenje
2.1 %

Tabela 8. Primarna odgovornost za HR aktivnosti Maarska, 2008.

Linijski
menader
Zarade i beneficije
Regrutacija i selekcija

58 %
43 %

Obuka i razvoj
43 %
Odnosi sa sindikatom
40 %
Poveanje i smanjenje broja 49 %
radne snage

Linijski
menader u
konsulataciji sa
HR odeljenjem
24 %
28 %

HR odeljenje u
konsultaciji sa
linijskim menaderima

HR
odeljenje

Ukupno

18 %
24 %

0%
5%

100 %
100 %

18 %
13 %
28 %

37 %
23 %
22 %

2%
24 %
1%

100 %
100 %
100 %

to se tie HR informacionog sistema 35 % organizacija nemaju HR informacioni sistem, a u 28 % organizacija

HR informacioni sistem je integrisan u iri menadment informacioni sistem. HR informacioni sistem se u 79 %
organizacija koristi za kalkulaciju zarada.

7. PRIMARNA ODGOVORNOST ZA ZARADE I BENEFICIJE

Primarna odgovornost moe biti podeljena izmeu linijskog menadera i odeljenja za ljudske resurse, ali moe biti
u nadlenosti ili linijskog menadera ili odeljenja za ljudske resurse. U nekim zemljama je praksa da linijski
menader ima glavnu odgovornost za zarade i beneficije: Slovaka (56 %), Maarska (58 %), Srbija (73 %).
(2008. godina). Detaljniju analizu daje sledea ema.

20

ema 13. Primarna odgovornost za zarade i benficije (zemlje EU)

80
72,9
70
60
50

Linijs kimenad er

40

Linijs kimenad erukons ultaciji

s HR odeljenjem

30

HR odeljenjeukons ultacijis
mened erima

20,8

20
10

HR odeljenje

4,2
2,1
S rbija

e ka

Maars ka

S lovaka

E s tonija

S lovenija

K ipar

Belgija

Aus trija

Grka

F ins ka

Italija

Dans ka

Holandija

panija

veds ka

Nemaka

F rancus ka

VelikaBritanija

ema 14. Primarna odgovornost za zarade i beneficije (evropske zemlje van EU)
90
80
72,9
70
L inijs kimenad er

60
50

L inijs kimenad erukons ultac ijis

HR odeljenjem

40
30
20,8
20
10

HR odeljenjeukons ultac ijis

mened erima
HR odeljenje

4,2 2,1

rb
ija
S

K
ip
ar

is
la
nd

B
ug
ar
sk
a

Tu
rs
ka

va
jc
ar
sk
a

N
or
ve
k
a

21

ema 15. Primarna odgovornost za zarade i beneficije (ostale zemlje sveta)

Beneficije za neradne dane reguliu sledei zakoni Republike Srbije: Zakon o radu (praznici i odmori, porodiljsko
odsustvo, otpremnina) i Zakon o zdravstvenom osiguranju (bolovanja), a beneficije za obezbeenje sigurnosti i
zatite reguliu Zakon o penzijskom i invalidskom osiguranju (starosna penzija, invalidska penzija), Zakon o
zdravstvenom osiguranju, Zakon o zapoljavanju i osiguranju u sluaju nezaposlenosti. Noviji oblici beneficija se
mogu smatrati vrstom dodatnih beneficija koje regulie Zakon o osiguranju Republike Srbije. 16 To su beneficije
koje se odnose na dopunsko zdravstveno osiguranje a predstavljaju oblik dobrovoljnog, kolektivnog osiguranja,
koje se moe ugovarati nezavisno od obaveznog zdravstvenog osiguranja. Tu spada i dobrovoljno penzijsko
osiguranje, kao vrsta osiguranja koja obezbeuje linu socijalnu sigurnost u budunosti.
Neke od oblika beneficija uoenih u istraivanjima CRANET-a za 2008. godinu, za nau zemlju, prikazuje naredni
pregled:
Beneficije
A. Obdanita za decu zaposlenih (subvencioniran ili ne)
B. Naknada za smetaj dece u obdanitima
C. Neplaena odsustva
D. Porodiljska odsustva
E. Odsustva oeva radi nege deteta
F. Roditeljska odsustva 17
G. Uplate penzijskog staa
H. Pauze za edukaciju/obuku
I. Privatna zdravstvena osiguranja

Udeo organizacija (%)

0.0
0.0
62.8
77.8
57.1
67.4
56.4
72.1
10.3

16

Slubeni glasnik Republike Srbije broj 70/2004.

17

Roditeljsko odsustvo znai odsustvo roditelja van porodiljskog odsustva i odsustva oca radi nege deteta, na primer za negu

bolesnog deteta.

22

8. SINDIKALNE ORGANIZACIJE I NJIHOV UTICAJ NA PLATE I BENEFICIJE

Razmatranja zakljuujemo podacima koji se odnose na procenat radne snage ulanjene u sindikat (naa zemlja u
poreenju s ostalim zemljama lanicama CRANETa). Izvedena analiza je korisna jer polazi od injenice da je
sindikat asocijacija koja treba da zastupa prava radnika u oblasti plata i beneficija. Meutim, situacija u sindikalnoj
organizovanosti u svetu je do te mere razliita da se teko mogu izvlaiti neki jednoznani zakljuci. Pre 50 godina
gotovo 35 % amerikih radnika bili su lanovi sindikata, da bi 1983. taj procenat pao na oko 20 % , dok je 2006.
godine iznosio tek 12 %. Meutim, u zemljama u razvoju interesovanje za sindikalno organizovanje danas je vee
nego u prolosti. Dve treine ukupnog sindikalnog lanstva danas je ili u zemljama u razvoju ili u bivim
komunistikim zemljama. Mnoge zemlje se suoavaju sa smanjenjem plata i beneficija zbog promena u ekonomiji,
globalizacije, odliva poslova u inostranstvo i slabljenja sindikata. Kako se lanstvo sindikata smanjuje tako opada i
njihova mo da pregovaraju s poslovodstvom kompanija, to istovremeno znai da poslovodstvo ima veu
pregovaraku mo od radnika. Situaciju u pogledu ukupnog broja radnika koji su ulanjeni u sindikat ilustruju
sledee eme (podaci su novijeg datuma samo za Srbiju i Maarsku).
ema 16. Procenat ukupne radne snage ulanjene u sindikat (zemlje EU)
80
70
60

0%

50

110%

40

1125%

30

2650%

20

5175%

10

76100%
a
Sr
b ij

en

i ja

ov
Sl

to n

i ja

r
pa
Es

Ki

ja
lg i
Be

s tr
i ja
Au

lija

sk
F in

a
d ij

I ta

ka
ns

la n
Ho

i ja

Da

a
sk

an
p

ed
v

Nepoznato

Ve

li k

aB

rita
n
F r i ja
an
cu
sk
a

ema 17. Procenat ukupne radne snage ulanjene u sindikat (evropske zemlje van EU)
100
90
80

0%

70

110%
1125%

60

48,9

50
40

31,1

30

2650%
5175%
76100%
Nepoz nato

20

13,3
2,2

10
0
Norve ka

vajc ars ka

Turs ka

B ugars ka

Is land

K ipar

S rbija

23

ema 18. Procenat ukupne radne snage ulanjene u sindikat (ostali deo sveta)
80
70
60
48,9

50

0%
110%

40

1125%
31,1

2650%

30

5175%
76100%

20
13,3

Nepoz nato

10
2,2
rb
ija
S

Tu
ni
s

N
ep
al

Fi
lip
in
i

Iz
ra
el

lija
N
ov
iz
el
an
d

A
us
tra

an
ad
a
K

AD

Tabela 9. Udeo zaposlenih koji su lanovi sindikata (Srbija 2008)

Procenat zaposlenih lanovi sindikata

Udeo organizacija (%)

0%
1 10 %
11 25%
26 50 %
51 75 %
76 100%

31.1
2.2
2.2
2.2
13.3
48.9

Tabela 10. Udeo zaposlenih koji su lanovi sindikata (Maarska 2008)

0%
1% - 10%
11% - 25%
26% - 50%
51% - 75%
76% - 100%
Nepoznato
Ukupno

Broj preduzea
74
13
9
17
14
4
8
139

Raspored po procentima
53 %
9%
7%
12 %
10 %
3%
6%
100 %

24

Tabela 11. Uticaj sindikata u organizacijama (Srbija 2008)

Uticaj sindikata
Nimalo
Mali uticaj
Do neke mere
Velik uticaj
Veoma velik uticaj

Udeo organizacija (%)

33.3
8.9
44.4
11.1
2.2

Tabela 12. Uticaj sindikata u organizacijama (Maarska 2008)

Uticaj sindikata
Uopte nema
U maloj meri
Do neke mere
Velik uticaj
Veoma veliki uticaj
Ukupno

Broj preduzea
79
24
26
10
0
139

Udeo organizacija (%)

57%
17%
19%
7%
0%
100 %

Sindikati, kao to je ve konstatovano, tradicionalno predstavljaju vanu sponu za komunikaciju poslodavaca i

zaposlenih.
ema broj 16. pokazuje da se zemlje EU veoma razlikuju zavisno da li su bile komunistike ili ne. Sve bive
komunistike zemlje, sem Slovenije ispod su proseka po broju sindikalno organizovanog lanstva. U sluaju
Estonije ulanjeno je 70 % organizacija. U ostatku EU, tj. veini evropskih zemalja, s izuzetkom Grke i Velike
Britanije, organizacija bez sindikata je malo. Skandinavske zemlje: vedska, Danska i Finska pokazuju izrazito
visoku unizaciju. Kipar takoe pokazuje visoku unizaciju demonstrirajui injenicu da se slui tropartijskim
modelom kao Skandinavske zemlje, gde se odluke donose izmeu unije poslodavaca, sindikata i Vlade odreene
zemlje.
Procenat ukupne radne snage lanova sindikata (evropske zemlje van EU) ilustruje ema 17. ukazujui da zemlje
koje nisu lanice EU se jasno razlikuju od zemalja lanica EU po tome to imaju velik procenat organizacija bez
sindikalnog lanstva. Ovo je naroito sluaj Filipina i SAD.
Sledi tabela koja se odnosi na nivoe pregovaranja pri utvrivanju zarada za etiri kategorije radnika. Ovi podaci se
ne mogu komparirati s drugim zemljama, poto je metodologija istraivanja u nekim delovima menjana te e ova
analiza biti mogua kada pristignu podaci za 2008. godinu za sve zemlje sveta.
Naime, metodologija za 2008. godinu omoguava prethodno tumaenu analizu ne samo za fizike radnike ve i za
menadere, strunotehniko i administrativno osoblje.

25

Tabela 13. 18 Nivoi utvrivanja zarada za menadere, struno-tehniko osoblje, fizike radnike (Srbija 2008)
Menaderi
Kolektivno pregovaranje na nivou zemlje
ili privredne grane
Kolektivno pregovaranje na regionalnom
nivou
Na nivou firme/odeljenja
Na nivou ustanove/pogona
Individualno

43.8 %

Struno/tehniko
osoblje
40.00 %

Administrativno
osoblje
41.9%

Fiziki
radnici
38,7 %

13,6 %

14,3 %

14,3 %

9,5 %

94,1 %
14,3 %
67, 9 %

94, 7 %
22, 7 %
56, 5 %

94,9 %
22, 7 %
40, 9 %

84, 2 %
22, 7 %
40, 9 %

9. PORUKE RADA
Istraivanja komparativnog menadmenta ljudskih resursa omoguavaju dobijanje podataka koji vode ka
kompleksnom pristupu temi koja se u nas, do sada, kretala uglavnom u okvirima teorijskih razmatranja.
Istraivanja na kojima su se zasnivala razmatranja, reprezentuju praksu preteno, visokorazvijenih zemalja,
odnosno velikih kompanija, zainteresovanih i sposobnih da finansiraju istraivanja neophodna za nastanak i razvoj
naune discipline Menadment ljudskih resursa. CRANET istraivanja, izvrena u 2008. godini, omoguavaju
pristup takvom izvoru podataka, meu kojima je i Srbija, kao i 33 zemlja sveta. Od obraivanih tema (Uloga
ljudskih resursa, Fleksibilni aranmani rada, Odnosi meu zaposlenima i komunikacije, Plate, Obuka i razvoj)
izdvajamo one koje se odnose na plate i benificije, kao trenutno najaktuelnije.

Zakljuak koji dokazuje znaaj ovih tema je udeo trokova radne snage u ukupnim trokovima
poslovanja, koji se u analiziranim zemljama sveta kree od 20 % do 65 %. Srbija se nalazi u sredini, s oko
33%.
Analiza zarada zasnovanih na performansama ukazuje na kontradiktorne nalaze. Velik je broj zemalja, ak
visokorazvijenih, koje ne zasnivaju zarade na performansama Nemaka, vedska, Danska, Turska,
Austrija, Belgija, Kanada. U sluaju kada su temeljene prednost imaju one zasnovane na individualnim i
performansama na nivou organizacije (u odnosu na performanse grupa ili timova).
Materijalni stimulansi u vidu suvlasnitva, podele profita i prava na akcije slabo su preferirane eme kod
svih kategorija radnika, s tim da su u veoj meri dostupne menaderima i tehnikom osoblju a najmanje
administrtivnim i fizikim radnicima. Materijalna stimulacija u vidu suvlasnitva i podele profita,
posmatrana u periodu od 1995. do 2008. godine (Srbija), pokazuje da je kod svih kategorija zaposlenih
poveana ova vrsta stimulacije. Podatak za nau zemlju daje nivo koje su druge zemlje imale u 1995.
godini.
Pokazatelji, koji su u indirektnoj vezi s nagraivanjem performansi, odnose se na oblike povezanosti
organizacione strategije i strategije menadmenta ljudskih resursa.

Nepublikovani podaci za Srbiju za period 2005/2008. godine. Istraivanje je objavljeno na osnovu Upitnika dobijenog od

18

Cranfield University.

26

to se tie participacije HR direktora u upravnim odborima Srbija se svrstava u red zemalja s visokom
partcipacijom. HR funkciju moe reprezentovati i HR specijalista ili jedan od direktora generalnog
menadmenta, ili sam CEO.
U formulisanje poslovne strategije HR menader je ukljuen u 46,5 % organizacija od samog poetka, a u
20, 9 % ukljuuje se u toku kasnijih konsultacija (Srbija 2008.), to je povoljan rezlultat, s obzirom da ima
sluajeva kada zemlje izvetavaju o niskom nivou biznis strategije (i pisane i nepisane).
Kao opti zakljuak u vezi sa HR strategijom navodimo da je s manjim procentom prisutna u svim
zemljama sveta u odnosu na biznis strategiju. U nas HR strategiju poseduje 44 % posmatranih
organizacija, dok nepisana HR strategija postoji u 38 % organizacija, to obezbeuje vii rang u poreenju
s zemljama sveta.
U pogledu odgovornosti za HR aktivnosti (Srbija) u podruju zarada i beneficija najvei je teret na
linijskim menaderima (ak 73 %). Za zemlje sveta vai zakljuak da je primarna odogovornost za plate i
beneficije podeljena izmeu linijskih menadera i HR departmana, pri emu je praksa da HR departmani
rade to uz pomo linijskih menadera. Ima, takoe, zemalja gde je vie zastupljena odgovornost linijskih
menadera (Slovaka 56 %, Turska 42 %, Srbija 2008. 73 %, Maarska (2008) 58 %).
Bez obzira na to da li je HR reprezentovan u upravnom odboru, menadement ljudsih resursa nastavlja s
uticajem na kreiranje strategije i njenu implementaciju. Takoe je uoljiv trend ka formalizaciji strategija s
mnogo vie pisanih biznis strategija i pisanih HR strategija. Isto tako, pisane izjave, sadrane u misiji,
ukazuju na to da biznis veinom ima ne samo strateki pristup ve ima i viziju za budunost zaposlenih.
Uloga HR da pomae organizacijama je, prema izvetajima, uspela u svojoj misiji, to se ogleda u
primarnoj ulozi HRM u politici industrijskih odnosa i njenoj signifikantnoj odgovornosti u povezivanju s
linijskim menadmentom za regrutovanje, selekciju, trening, razvoj i sistem plata.
Mada uloga sindikata, kao posrednika izmeu poslodavaca i zaposlenih, doivljava razliite i neoekivane
promene, ipak sindikati nisu izgubili svoju ulogu stvarnih i potencijalnih komunikacija dveju
suprostavljenih strana. Sindikalizacija je slaba u SAD, ali Evropa, generalno, ima lanstvo u
organizacijama sindikata.

LITERATURA
1. Brewster C., Sparrow P., Vernon G. (2007) International Human Resourse Management, London, Chartered
Institute of Personnel and Development.
2. Cranet Maarska 2005- nepublikovani podaci
3. Cranet Srbija 2008 - nepublikovani podaci
4. Gomez-Mejia L.R, Balkin D., Cardy R.L. (1998) Managing Human Resourses, Upper Saddle River, Prentice
Hall.
5. Lekovi B. (2003) Principi menadmenta, Subotica, Ekonomski Fakultet.
6. unjar G., Ostoji D. (2000) Menadment i motivacija, Subotica,iko Holding.
7. unjar G., Zimanji V. (2005) Menadment ljudskih resursa, Subotica, Ekonomski Fakultet.
8. Torrington D., Hall L., Taylor S. (2002) Human Resourse Management, Harlow, Prentice Hall.
9. Vuenovi V, Lekovi B. (1998) Menadment-filozofija i tehnologija, Beograd, Preduzee za elezniku
izdavako-novinsku delatnost d.o.o
10. Zimanji V, unjar G. (2005) Organizaciono ponaanje, Subotica, Ekonomski fakultet.

27

Prilog - Cranet 2008. Srbija podaci

Istraivanje vreno: novembar decembar 2008. godine.
Upitnik poslat: direktorima srednjih i velikih preduzea i javnih institucija na 300 adresa. Broj popunjenih
upitnika: 50.
Sektorska distrbucija analiziranih organizacija:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

INDUSTRIJSKA GRANA
Poljoprivreda, umarstvo, ribolov
Energetika i vodoprivreda
Hemijska industrija, vaenje i obrada neenergetskih minerala
Obrada metala, mainski, elektro i elktronski ininjering, kancelarijski i
ureaji za obradu podataka
Ostala proizvodnja (npr: hrana, pie, cigarete, tekstil, odea, papir,
tampanje i izdavatvo, prerada gume i plastike)
Graevinarstvo i niskogradnja
Maloprodaja, distribucija, hotelijerstvo, ugostiteljstvo, popravke
Transport i komunikacije (npr: eleznica, pota, telekomunikacije itd.)
Bankarstvo, finansije,osiguranje, poslovne usluge (npr: konsultatnti, PR i
oglaavanje, pravne usluge)
Line, kune i rekreacioone usluge

%
6.0
2.0
6.0
14.0
26.0
6.0
4.0
10.0
8.0
0.0

11.
12.
13.

Zdravstvene usluge
Ostale usluge: RTV, istraivanje i razvoj, humanitarne aktivnosti itd.
Obrazovanje ukljuujui univerzitete i struno usvravanje

6.0
0.0
6.0

14.
15.
16.

Socijalne usluge
Javne uprave
Drugo

0.0
6.0
4.0

Vlasnika struktura:
Oblik vlasnitva
Privatno
Javno - dravno
Meovita svojina
Ostalo

Udeo organizacija (%)

69.6
23.9
2.2
4.3

Ukupan broj zaposlenih u 50 organizacija je 17064.

Prosean broj zaposlenih u 50 organizacija je: 341.
Od ukupnog broja zaposlenih 5,3 % su menaderi, 42,8 % strunjaci, 15,9 % administrativni, a 33,2 % fiziki
radnici.
Udeo zaposlenih sa visokom strunom spremom je: 22,4 %
Prosea godinja fluktuacija iznosi: 6,74 %
Prosean broj godinjeg odsustva (apsentizam) je: 7 dana.

28