POSLOVNA PRAKSA U NARODNOJ REPUBLICI KINI VERSUS U REPUBLICI

SRBIJI

doc. dr Katarina Zaki1

Rezime: Republika Srbija je suoena sa globalnom svetskom krizom na prekretnici svoga

razvoja ili e narueni uslovi poslovanja dovesti do nove razvojne politike koja e je odvojiti od
svetskog proseka, ili e se nastaviti po starom i ostati i dalje na niskom stepenu razvoja. Novu
razvojnu politiku morao bi da prati i novi oblik saradnje sa pojedinim zemljama sa kojima do
sada nismo u dovoljnoj meri saraivali, a meu njima je svakako i Narodna Republika Kina. Kao
jedna od prepreka na tom putu mora biti savladana i praksa poslovanja na pomenutom podruju,
jer su specifinosti rada u tom regionu velike, a za nau Vladu i menadere relativno nepoznate.
Komparativnom analizom poslovanja u Kini i Srbiji postie se lake saznavanje i pribliavanje
naina odluivanja i pregovaranja u ovom regionu, ime se barem delimino otklanjaju
nedoumice, vezane za to da li Srbija i Kina mogu meusobno saraivati.
Kljune rei: Narodna Republika Kina, Republika Srbija, poslovna praksa, poslovna
saradnja

1. Uvod

Tokom poslednjih dvadeset godina procesa globalizacije pojavila su se pored tri

tradicionalno ekonomski jaka podruja (Evropske unije, Sjedinjenih Amerikih Drava i Japana),
i neki novi regioni i drave koje se bore za primat meu ekonomskim velesilama. Kina, Indija i
Rusija su samo neke od njih. Moe se rei da meu njima posebno Kina prednjai u tome, i
predstavlja dravu u koju je veoma aktuelno ulagati, ali ujedno i zemlju koja dosta investira u
inostranstvo. Srbija je, kao relativno mala zemlja sa niskom stopom produktivnosti i slabo
razvijenom industrijskom i poljoprivrednom proizvodnjom, manje interesantna Kini u smislu
uvoza robe, ali je ona svakako vie interesantna sa aspekta ulaganja u srpsku privredu. Intezivniji
1

Fakultet za poslovne studije, Megatrend univerzitet, Beograd

Email: kzakic@megatrend.edu.rs

diplomatski kontakti, razni sastanci privrednih komora iz Srbije sa kineskim privrednim

komorama dosta obeavaju, ali su rezultati jo uvek skromni.
Da bi se ovakva situacija popravila neophodno je promeniti nekoliko stvari:
- prvo, pregovarati sa kineskim delagacijama na nain koji njima odgovara, uvaavajui
sve specifinosti tog procesa;
- drugo, uoiti oblasti u kojima Kina eli da investira u Srbiju, i shodno tome obuiti ljude
koji privreuju u odreenim granama industrije ili poljoprivrede o tome ta je to to Kinezi trae i
kako do toga doi;
- tree, obezbediti aktivnu podrku Vlade i pripadajuih Ministarstava kako bi se
dogovoreni projekti to bre i efikasnije realizovali.
Dodatno popravljanje odnosa Srbije i Kine, mogue je uz poznavanje kineske prakse
poslovanja, jer je prostor za mogue greke kada se pone saradnjom mali, usled velike inostrane
konkurencije. Stoga e u ovom radu biti prezentovan sistem poslovanja na kineskom tritu jer je
on relativno nepoznat na ovom podruju, ali e ujedno biti prikazana i poslovna praksa u Srbiji,
kako bi se blie objasnile slinosti i razlike poslovanja na ova dva trita.
U tom smislu rad e imati dva nivoa prouavanja: na prvom nivou bie objanjeni sistemi
poslovanja u Kini i Srbiji, uzimajui u obzir i interkulturni menadment, koji prilikom
objanjavanja poslovne prakse u jednoj zemlji uzima u obzir i ekonomske, kulturne i socioloke
dimenzije poslovanja. Takoe, bie prikazana i ekonomska saradnja Narodne Republike Kine i
Republike Srbije, kako bi se prikazali dosadanji rezultati razmene, a ujedno i identifikovali
razlozi disproporcionalne privredne saradnje.
Na drugom nivou bie objanjene razlike u poslovnim kulturama Kine i Srbije, na osnovu
istraivanja koja je sproveo Girt Hoftejd (Geert Hoefsted). Ovo istraivanje koje u obzir uzima
uticaj nacionalne kulture na poslovnu kulturu, i ueg je opsega, pruie pored prethodno
navedenih kvalitativnih podataka i kvantitavne podatke o tome u kojoj meri se poslovne prakse u
Kini i Srbiji razlikuju.

2. Menadment i interkulturni menadment

Istorija menadmenta kao naune discipline poinje poetkom XX veka kada su poele da
se pojavljuju prve knjige i radovi koji su se bavili menadmentom. Meutim, ekonomski
istoriari smatraju da se prvi pisani tragovi o menadmentu i upravljanju gradovima ili privredom
odreenog okruga mogu nai i ranije. Tako autor Danijel Vren (Daniel Wren) u svojoj knjizi The
Evolution of Management Thought, navodi da su 5000. godina pre nove ere Samariani koristili

pisana uputstva, kako da se obavljaju poslovi vezani za upravljanje dravom i komercijalnim

aktivnostima. (Schermerhorn 2008, 60) Naravno, podrazumeva se da je recimo gradnja svih
velikih objekata kroz dalju istoriju ljudske civilizacije podrazumevala i upravljanje njima (poput
zidanja egipatskih piramida, Kineskog zida, Tad Mahala, Partenona i tako dalje), kako bi se oni
ozidali u odreenom roku i za odreeni iznos finansijskih sredstava, to je sve predmet
prouavanja menadmenta. Takoe, stvaranje velikih carstva i kraljevina je podrazumevalo
organizovanje administracije i slubenika koji e u ime cara ili kralja upravljati teritorijom jedne
zemlje i omoguiti njeno normalno funkcionisanje.
No, pojava masovne proizvodnje je u stvari kljuni trenutak u razvoju teorije o
menadmentu. Naime, tada je moglo da doe do razdvajanja funkcije vlasnika kompanije od
onoga ko upravlja kompanijom. Pre toga je naravno vlasnik sredstava za proizvodnju odnosno
kapitala koji je uloen u firmu bio i onaj koji je upravljao kompanijom. To je moglo da
funkcionie na ovakav nain sve dok se nisu pojavile maine za masovnu proizvodnju. One su
uslovile da se povea proizvodnja dobara, nakon toga je porasla tranja za tim istim dobrima,
poveali su se ujedno i problemi distribucije robe, tako da jedan ovek tj. vlasnik kompanije nije
mogao vie sam da upravlja ovako sloenim poslom. Od tada imamo pojavu ljudi koji su
specijalizovani za obavljanje razliitih poslova unutar kompanija, a to rade za raun vlasnika
kompanije.
Menadmenta se moe kao proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole,
putem koga se ostvaruju osnovni ciljevi jedne kompanije (Jovanovi 2009, 6). Dakle
menadment je proces, koji se obavlja uz pomo razliitih aktivnosti, a sve te aktivnosti su
usmerene na ostvarivanje osnovnih ciljeva kompanije.
Interkulturni menadmenta predstavlja noviju naunu disciplinu koja je jo uvek u
razvoju. Ona je poela da se razvija sredinom sedamdesetih godina XX veka, kada je postalo
evidentno da je tokom procesa globalizacije dolo do promena u sistemu poslovanja. Promene su
se ogledale pre svega u potrebi da se kroz proces poslovanja uvae nacionalne kulture kojima
pojedinci pripadaju, jer se uvidelo da se jedino kroz razumevanje tuih nacionalnih specifinosti
moe napraviti odgovarajui poslovni ambijent. Sa ovim problemom su se susrele prvenstveno
multinacionalne kompanije, koje su otvarajui poslovnice irom sveta, shvatile da sistemi
poslovanja koji postoje u matinoj kompaniji ne moraju i ne daju uvek dobre rezultate irom
sveta, a razlog za ovakve probleme lei pre svega u drugaijim kulturama. Pored termina
interkulturnog menadmenta u praksi se dosta upotrebljavaju i termini kroskulturni ili
komparativni menadment, kao sinonimi za interkulturni menadment, kako bi se blie odredilo
polje prouavanja tj. preciznije naglasilo o kakvom istraivanju je re.
Prema Nensi Adler (Nancy Adler) koja se dugi niz godina bavi prouavanjem
interkulturnog menadmenta: "Interkulturni menadment je studija ponaanja ljudi u
organizacijama u razliitim kulturama i nacijama sveta. Ova disciplina se usmerava na opisivanje
organizacionog ponaanja unutar zemalja i kultura, na poreenje organizacionog ponaanja

izmeu zemalja i kultura, i, moda i najvanije, na interakciju ljudi iz razliitih zemalja koji rade
u istoj organizaciji ili unutar istog radnog okruenja." (Moji 2007, 351)
Ragu Nat (Raghu Nath - koji koristi termin komparativni menadment kao sinonim za
interkulturni), istie da komparativni menadment, u najirem smislu, prvenstveno prouava
slinosti i razlike izmeu poslovnih i menadment sistema iz razliitih konteksta. Meutim pored
ove, autor prihvata i uu, esto upotrebljavanu definiciju komparativnog menadmenta kao
prouavanja organizacija iz razliitih zemalja i kultura. (Moji 2007, 352)
Autori Mia Jovanovi i Ana Langovi Milievi smatraju da je: "Interkulturni
menadment proces nametanja, meanja, prihvatanja i uzajamnog ouvanja kulturnih vrednosti
izmeu razliitih civilizacija, a u cilju globalizacije poslovanja."(Jovanovi, Milievi, 2009, 23)
U literaturi koja se bavi interkulturnim menadmentom vri se klasifikacija menadmenta
shodno podruju koje se prouava te tako razlikujemo prvenstveno dva oblika menadmenta
azijski i evropski. Afriki oblik menadmenta je tek u nastanku i jo uvek ne postoji dovoljno
istraivanja na tu temu, a sva ostala podruja, poput obe Amerike i Australije, preuzimaju u nekoj
formi evropski nain poslovanja.
Shodno tome u ovom radu se porede jedan evropski i jedan azijski nain poslovanja. U
pitanju su dva oblika poslovanja koja se dosta razlikuju, ali s obzirom na to da je tokom dugog
vremenskog perioda sva pisana istorija sveta, a pod tim se podrazumeva i ekonomska istorija,
nastala na ovom podruju (evro-azijskom), imamo i slinosti u poslovanju to e na narednim
stranama rada i biti pokazano.

3. Ekonomska saradnja Narodne Republike Kine i Republike Srbije

Diplomatski odnosi koje Srbija danas ima sa Kinom datiraju jo od perioda nekadanje
SFRJ, a dobri meunarodni odnosi ove dve zemlje nisu bili ugroeni raspadom Jugoslavije, ali je
njihov obim smanjen u velikoj meri. Pomak po pitanju meudravnih odnosa evidentan je od
2005. godine, ali tek od 2008. godine zapoinje itav niz poboljanja u odnosima dvaju zemalja,
ukljuujui i uee Srbije na Svetskoj izlobi u Pekingu, za koje je Kina dala pomo Srbiji u
iznosu od 650.000 US$. (Zaki 2011, 210)
Srbija ve godinama tradicionalno ostvaruje visok spoljnotrgovinski deficit u saradnji sa
Kinom. Taj deficit se meri milijardama US$, i ovakav tempo razvoja odnosa ne odgovara
prvenstveno Srbiji. Meutim, ni Kina nema koristi od ovakvog oblika (jednostrane) razmene, jer
ovakav nain privredne saradnje donosi i njoj oteano naplaivanje potraivanja, ali i komplikuje
mogunosti kompenzacije naplate. Na narednom grafikonu prikazan je odnos robne razmene

izmeu NR Kine i Republike Srbije u periodu od 2000-2009. godine, koji pokazuje da je tokom
2008. godine zabeleen najvei spoljnotrgovinski deficit u iznosu od 1821,9 miliona US$, da bi u
narednim godinama poinjao da se smanjuje, ali je on i dalje veoma visok i u 2011. godini je
iznosio 1524 miliona US$. (Privredna komora Srbije, www.pks.rs, 25.05.2012.)
Razloga za ovako lo spoljnotrgovinski odnos ima dosta a neki od njih su: nedostatak
finansiranja proizvodnje za izvoz od strane Srbije, nepostojanje korespondentskih odnosa izmeu
banaka ovih dvaju drava, nekonkurentnost cena naih roba, nepotovanje ugovorenih rokova
isporuka, veoma ogranien asortiman roba koje moemo ponuditi kineskim partnerima, visoki
transportni trokovi, kao i limitirane mogunosti isporuka veih koliina roba koje su potrebne
kineskom tritu. (Zaki, November 25th, 2011)

Grafikon 1. - Prikaz robne razmene izmeu NR Kine i Republike Srbije u

periodu od 2000 2009. godine (u milionima US dolara)

Izvor: Centar za informatiku i elektronsko poslovanje Privredne komore Srbije

Bez obzira na prepreke koje objektivno postoje u odnosima razmene, mora se pod hitno
promeniti strategija razvoja ekonomskih odnosa Srbije sa Kinom. S tim u vezi na narednim
stranama ovoga rada bie prikazana poslovna praksa u Kini i Srbiji, kako bi se bolje sagledale

prepreke u sistemu poslovanja i donoenja odluka na ovom tritu, ali i prevazile barijere u
prihvatanju ovog specifinog azijskog trita.

4. Osnovne odlike kineske poslovne prakse

Kineska privreda je, usled brojnih promena koje su se u njoj desile, veoma raznovrsna.
Razliiti su oblici inostranih ulaganja na kineskom tritu, razliite su i delatnosti kojima se
kompanije bave (kako domae, tako i inostrane), a u zavisnosti od toga razliit je i sistem
poslovanja. Kineske kompanije koje su u potpunosti u privatnom vlasnitvu imaju drugaiji nain
rada, u odnosu na one koje su u dravnom vlasnitvu. Dakle, sa stanovita srpskih privrednika
koji ele da posluju sa kompanijama koje dolaze iz Kine, bitno je da se upoznaju sa tim da li je
re o multinacionalnoj kompaniji, privatnoj kineskoj kompaniji ili je re o dravnom preduzeu.
Na osnovu ovakve podele, bie dat i prikaz toga kakva je uobiajeno poslovna praksa u Kini,
posmatrano u odnosu na to ko je vlasnik odreene kompanije.
Inostrane multinacionalne kompanije koje poinju da posluju u Kini, uglavnom
nastavljaju da primenjuju svoju dotadanju poslovnu praksu. S obzirom na to da najvei broj ovih
kompanija dolazi sa Zapadnog trita, ovde e biti dat prikaz njihovog poslovnog sistema.
Multinacionalne kompanije (MNK) koje posluju na tritu Kine, obino jedan deo
menaderskog vrha dovode ili iz zemlje porekla te kompanije ili iz neke od njihovih filijala.
Uobiajene menadment procedure koje se tiu planiranja i organizacije poslovanja, se prenose iz
matine kompanije na trite Kine, s tim da se jedan deo upravljakog tima kompanije sastoji i od
lokalnog stanovnitva. Najei problem koji se javlja u ovako velikim kompanijama je da se
lokalnom menadmentu daju funkcije ali ne i stvarna mo odluivanja, pa se sve ee oni
odluuju na prelazak u neke druge kompanije ili osnivaju svoja samostalna preduzea.
Najvei broj MNK se trudi da pored svojih poslovnih naela, usvoji i jedan deo poslovne
prakse u Kini. Intervjui koje su razliitim asopisima davali neki od najuspenijih stranih
menadera u Kini, pokazali su da je usvajanje jednog dela sistema poslovanja kakav u Kini
godinama postoji, kljuan za postizanje dobrih rezultata. Ovo se pre svega odnosi na
uspostavljanje dobrih odnosa sa podreenima, voenjem rauna o specifinom nainu
komunikacije i uvaavanjem kineskih kolega.

Istraivanja su pokazala da je poslovna praksa MNK dosta dobro prihvaena i u njihovim

kompanijama u Kini. Posebno su dobro prihvaene menaderske vetine koje se tiu marketinga,
finansija i tehnologija, a prakse koje se konkretno odnose na upravljanje ljudskim resursima se
polako uspostavljaju (Bjorkman 2003, 46). Ipak, multinacionalne kompanije u Kini imaju dva
znaajna problema u vezi sa upravljanjem ljudskim resursima, a to su: geografska distribucija
stanovnitva i obrazovni kadar. Upravo zahvaljujui tome to postoje posebna privredna
podruja, ljudi koji trae poslove uglavnom migriraju ka ovim oblastima i to ka Pekingu, angaju
i Guangou. Dakle, ukoliko nisu smetene u ovim oblastima, multinacionalne kompanije imaju
loiju ponudu radne snage. Drugi problem tie se obrazovanosti kadrova i njihove umenosti za
rad. Naime, moe se rei da u Kini postoji "situacija otimanja profesionalnih kadrova", pri emu
se velike kompanije pre odluuju da preuzmu poslovne ljude iz drugih kompanija, nego da
dugorono ulau u svoje zaposlene. To dovodi do toga da postoji velika fluktuacija dobrih
menadera i kvalifikovane radne snage meu kompanijama, pa firme zbog toga gube mnogo
novca - jer stalno moraju da pronalaze nove ljude koji e zameniti one koji odlaze.
U veini zapadnih multinacionalnih kompanija, zaposlene ocenjuje i vrednuje njihov
direktno nadreeni. Takoe, u jednom broju kompanija, pored miljenja nadreenog, uzima se u
obzir i miljenje kolega koji rade na istoj poziciji kao i zaposleni, potom subordiniranih kolega, a
ponekad (u zavisnosti od vrste posla) i miljenje klijenata sa kojima sarauju.
Veina zaposlenih u zapadnjakim kompanijama oekuje da se njihov rad i usavravanje
vrednuju kroz plate i bonuse. To su osnovna sredstva motivacije zaposlenih u ovim kompanijama.
Plata se uglavnom odreuje na individualnom nivou, a bonusi se mogu odreivati kako na
individualnom, tako i na nivou grupe, dela organizacije ili itave organizacije. Dakle, materijalni
faktori preovlauju u zapadnom sistemu upravljanja ljudskim resursima, i oni su osnovna
karakteristika na osnovu koje se odreuje koliko je neko uspean u svom poslu.
Privatne kineske kompanije su uglavnom po svom sastavu i strukturi kapitala porodina
preduzea. Uobiajeno onaj ko je "glava" porodice je ujedno i vlasnik firme, i on donosi konane
odluke koje se tiu organizovanja proizvodnje, pruanja usluga, organizovanja resursa, kao i
kontrole izvrenih zadataka. Shodno tome ostali lanovi porodice pomau u voenju zajednikog
biznisa, ali nemaju mogunost donoenja konanih odluka. Takoe, ukoliko su kompanije
uspene i proiruju svoju delatnost poslovanja, najblii srodnici vlasnika firme, dobijaju
mogunost da upravljaju novim poslovnim jedinicama.
Kod ovakvog oblika kompanija imamo visok stepen centralizovanog odluivanja, koji je
praen niskim stepenom specijalizacije zaposlenih, koji najee nemaju jasno definisane pozicije
u firmi niti je detaljno odreen njihov posao. Organizaciona struktura je stoga veoma prosta, to
se protee ak i na period kada kompanija poraste. Paternalizam tj. nepotizam su uobiajena
pojava u ovakvom obliku kompanija, ali se ovakav oblik napredovanja znatno manje primenjuje
u dravnim i veim kompanijama.

Liderstvo je u porodinim kompanijama presudno za uspeh jedne firme. Uglavnom su oni

koji motiviu zaposlene i organizuju poslove zasluni za krajnji uspeh jednog preduzea. Zbog
izrazitog potovanja tradicije, odnosno paklanjanja panje onome to su preci ostavili
naslednicima, vlasnici ovakvih kompanija imaju naviku da rade naporno i dug vremenski period,
kako bi se naslednici osigurali.
Ovakve kompanije imaju tu slobodu, u odnosu na multinacionalne i dravne kompanije,
da same osmisle svoj sistem upravljanja ljudskim resursima i nagraivanja. Ovde nema
ocenjivanja rada zaposlenog od njega samog, niti se subordinirani pitaju za miljenje o njihovom
nadreenom. Onaj ko je vlasnik kompanije samostalno donosi odluke o tome da li neko treba da
napreduje, odnosno da li je potrebno poveati mu platu ili dati bonus. U obzir se svakako, pored
rezultata rada, uzima i mesto koje zaposleni zauzima u hijerarhiji kompanije, kao i to koliko
godina zaposleni ima i koliko godina radi u kompaniji. Timski duh je takoe vana odlika
ovakvih preduzea, a potovanje socijalnih (porodinih) naela je obavezno. Kao takve, one u
svom nainu poslovanja, najee primenjuju tradicionalne kulturne vrednosti, koje prenose na
poslovanje. Pod ovim se najee podrazumeva:

Potovanje osnovnih kodeksa ponaanja koji su utemeljeni u konfuijanizmu i budizmu

(jednim delom i u taoizmu). Pet osnovih postulata konfuijanizma govori o tome da (El
Kahal, 2001,128-129): su podanici (narod) lojalni vladaru, ene su lojalne i sluaju
mueve, deca sluaju roditelje, mlai narataji potuju starije, a odnos izmeu prijatelja je
jedini odnos jednakosti. Shodno tome stariji imaju prednost u donoenju odluka i njihova
odluka je konana. Budizam predstavlja duhovni put spoznaje, a glavne vrline u okviru
budizma su mudrost i samilost. Celokupno postojanje, raanje, starost, bolesti ili smrt su
po budizmu patnja. Preneseno na poslovni nivo, ono to je oteavajua okolnost danas se
trpi i ima razloga zato je trenutna situacija takva, ali nakon toga dolazi period kada se
nepovoljne okolnosti pretvaraju u prednost.
Guanxi - sistem veza i obligacija sa reciprocitetom meu poslovnim ljudima, koji je
praen oseanjem dobrovoljnosti, linog potovanja i prihvatanja.(Chen 2001, 46) Guanxi
je jedno od merila uspenosti zaposlenih, pa onaj koji ima vie uspenih poslovnih veza
ima i vee anse za bolju poziciju u kompaniji, kao i viu platu. Najvei broj poslova u
Kini se upravo sklapa na osnovu sistema veza, guanxi-ja, jer kada neko nekoga preporui
drugome to znai da je njegov ugled proveren i da za njega neko garantuje.
Mianzi (lice, ast) - oznaava da pojedinac u sistemu socijalnih odnosa i uloga, prihvata i
potuje pravila koja su opte drutvena, a ta pravila se odnose na ponaanje tog pojedinca
i oekivanja drutva od njega (El Kahal, 2001,138-139). Bitno je naglasiti da je ouvanje
mianzi-ja reciprono, tj. da se ne sme ugroziti lice ili ast nekog drugog. Kada nekome
ukaljate ast, to znai da ste time ukaljali i sebe. Dogovaranje poslovnih poduhvata sa
kineskim partnerom zahteva odlinu tehniku razgovora sa njima, kako bi se sklopio posao
i kako bi saradnja bila dugorona.
Srednji put - holistiki pristup vremenu i performansama. Konfuijevo gledite je svako
mora imati svoj izbalansirani, srednji put put u kome nee biti ekstrema i na kome e se
svako ponaati skromno i pristojno. Ovakav pristup ivotu omoguava uspostavljanje
harmonije u ivotu i poslovanju, ostvarivanje sopstvenih interesa koji su u skladu da sa

opte drutvenim interesima, i dugorono posmatranje vremena. U Kini je pored

Gregorijanskog kalendara zvaninog kalendara, i dalje u upotrebi solarni/lunarni
kalendar koji meri vreme u ciklusima od 60 godina. Vreme je kod njih relativan pojam, te
Kinezi u svom jeziku nemaju prolo i budue vreme. (Chen 2001, 94)
Indirektno takmienje - Konfuijevo uenje, izmeu ostalog, govori o tome da je potrebno
u svemu imati meru, kao i da se ne treba isticati. Postoji vie naina kako se navedeno
naelo sprovodi u poslovnoj praksi. Prvo, kineske kompanije, pogotovo kada rade na
inostranim tritima, gledaju da se ne eksponiraju previe i trude se da ne ugroavaju
svoje glavne konkurente. Smatraju da konflikti, koji se tom prilikom mogu desiti, iziskuju
od njih da posvete dosta vremena i to je jo vanije novca, reavanju ovih problema.
Drugo, veina kineskih kompanija gde god da posluje radi sa gotovinom, a ne sa
karticama ili kreditima. Gotov novac im omoguuje da budu diskretni i da se o njihovom
poslovanju malo zna, a takoe im daje finansijsku slobodu da ne zavise od drugih. Tree,
usled ovakvog, da ga nazovemo naela indirektnog takmienja, Kinezi esto ulau u
zanemarene trine nie i neistraena trita.
Specifian nain komunikacije i pregovaranja - Potrebno je naglasiti da kod Kineza ne
postoji re pregovaranje. Kod njih najpriblinija re koja stoji umesto ovog termina je re
diskusija, razgovor. (Chen 2001,139) U toku razgovora sa kineskim partnerima
neophodno je voditi rauna o mianzi-ju, potovati i ljubazno se ophoditi prema
sagovornicima, pokazati spremnost ka kompromisu i fleksibilnosti, potovati kineski
"duh" naroda, ukazati potovanje prema socijalnom statusu onoga sa kime se pregovara i
biti strpljiv. (Zaki 2011, 210)
Dravne kineske kompanije su danas uglavnom veliki giganti koji imaju premo na
kineskom tritu, jer najbolje poznaju uslove poslovanja. Tradicionalne vrednosti ivota i
poslovanja koje su objanjene kod privatnih firmi u Kini, vladaju i u dravnim kompanijama,
tako da ovde nee biti njihovog ponavljanja. Potrebno je naglasiti da i politiko okruenje utie
na poslovnu praksu u Kini, jer partijska pripadnost i potovanje njene ideologije, predstavljaju
preduslov za postavljanje kadrova na odreena radna mesta.
Najvei broj dravnih kompanija u Kini odlikuje niska formalizacija poslovanja i ujedno
veoma personalizovan kontakt sa zaposlenima. Poto je odluivanje centralizovano i postoji
hijerarhija u odnosima nadreenih i podreenih, komunikacija se odvija po vertikalnim nivoima,
tako da se esto informacije odozgo na gore jako sporo prenose. Zbog ovakvog oblika
organizacione strukture, i poto su u pitanju dravne kompanije, esto se dogaa da produktivnost
trpi i da su rezultati loiji nego to su planirani.
Dravne kineske kompanije takoe imaju svoj sistem nagraivanja i upravljanja ljudskim
resursima. Te karakteristike su svakako neto drugaije nego kod zapadnjakih dravnih
kompanija, te one kao osnovu za sistem nagraivanja uzimaju u obzir "moralne aspekte"
zaposlenih - poput politikog ponaanja, timskog duha i zalaganja za kinesku dravu i imovinu.
(Bjorkman 2003, 49) Takoe, u velikim kineskim kompanijama uobiajeno je da zaposleni
samostalno piu izvetaj o svom radu, koji nakon toga pregledaju njihovi pretpostavljeni i
relativno malo ga modifikuju, a nakon toga se taj izvetaj stavlja u njihov radni dosije. Ovo je,
moglo bi se rei, demokratskiji nain ocenjivanja zaposlenih, jer se u obzir prvenstveno uzima

miljenje samog zaposlenog o svom radu. Samo mali broj velikih dravnih kompanija u Kini
preuzima poslovnu praksu nagraivanja i upravljanja ljudskim resursima koja je zasnovana na
zapadnom sistemu poslovanja.
Mora se naglasiti da je komunistiki drutveno-ekonomski sistem, koji je vladao do
sredine osamdesetih godina XX veka, najsnanije uticao na sistem rada i nagraivanja. U tom
periodu, plate su odreivane administrativnim putem, nije se vodilo rauna o linim postignuima
zaposlenih, ve se pre u obzir uzimala kolektivna dobrobit naroda. Sa promenom sistema
poslovanja u zemlji i taj momenat se polako menjao. U poetku je, sa otvaranjem Kine prema
strancima, dolo do reforme u platnom sistemu zaposlenih u zemlji, pa se kao osnovica neijeg
nagraivanja uzimao broj godina zaposlenog u kompaniji, to je najvie u skladu sa
konfuijanskim uenjem. Meutim, sa daljom reformom radnog zakonodavstva, broj godina
zaposlenog vie nije imao primat, ve obrazovanje zaposlenog i stepen njegovog usavravanja.
Dodatno je potrebno naglasiti da u dravnim kompanijama i dalje ne postoje velike razlike u
nivou plata, a kada se u uspenim kompanijama isplauju bonusi, onda se ti bonusi daju svima
koji su zaposleni, a ne samo onima koji su najvie doprineli uspehu. Za oekivati je da e se sa
daljim smanjenjem broja velikih dravnih kompanija, i ovaj nain nagraivanja zaposlenih tokom
vremena menjati, ali ostaje otvoreno pitanje koliko brzo e se to stvarno desiti.
Zbog toga to se nagraivanje zaposlenih odvija po unapred utvrenom sistemu, a ne po
pojedinanim ugovorima i dostignuima zaposlenih, esto se deava da najbolji menaderi iz
dravnih preduzea odlaze u privatne kompanije, tako da se dobar deo kvalifikovanih i sposobnih
kadrova gubi. Time se dodatno stvara jaz u kvalifikacijama zaposlenih u dravnim kompanijama
u korist onih koji rade u privatnim kompanijama.

5. Osnovne odlike srpske poslovne prakse

Razni autori u Srbiji (Janiijevi, Moji, Eri, Cerovi, Bogievi) se poslednjih godina
bave istraivanjima osnovnih odlika poslovne prakse u Srbiji, i uobiajenog naina poslovanja.
Na osnovu prikupljenih podataka mogue je podeliti uobiajenu poslovnu praksu onako kako je
to uinjeno i u Kini, na osnovu oblika poslovanja koji se javlja u zavisnosti od tipa preduzea, tj.
vlasnikih odnosa unutar preduzea.
Inostrane kompanije koje posluju u Srbiji situacija je slina onoj u Kini. I u Srbiji je
uobiajeno da kada inostrane kompanije ponu da se bave poslovanjem u naoj zemlji,
primenjuju procedure i pravila ponaanja koja postoje u matinoj zemlji, tj. zemlji odakle ta
kompanija dolazi. Dakle, strategija poslovanja, planiranje neophodnih koraka za njeno
ostvarenje, motivisanje i kontrola zaposlenih se obavlja po onome to su standardi matine

kompanije. U veini inostranih kompanija u Srbiji, na elu kompanije se nalazi stranac, ali se
pored njih u upravljakim strukturama kompanije nalaze i domai menaderi.
Prema Janiijeviu (Janiijevi 2011, 63) MNK koje dolaze da posluju u Srbiji bi trebalo
da imaju jednostavnu organizacionu strukturu sa relativno niskom formalizacijom poslovanja.
Takoe po njemu ta niska formalizacija bi morala biti kompenzovana snanim liderom koji ima
autoritarni stil vostva. Ovaj autor je ovakve zakljuke dao na osnovu Hoftejdovih dimenzija
nacionalne kulture, o kojima e kasnije u radu biti vie rei kada se bude uporeivala poslovna
praksa Kine i Srbije. Interesantno je naglasiti da u ovom lanku autor naglaava da kolektivizam
koji postoji u okviru srpske nacionalne kulture potie jo od doba kada je Srbija bila pod Turcima
(14-19 vek), kada su porodice bile prvenstveno organizovane u zadruge i taj princip kolektivizma
se zadrao i do danas, a komunizam koji je bio glavni oblik drutvenog ivota nekadanje SFRJ,
samo je kao ideologija nastavio tamo gde je preanji oblik privreivanja stao. S obzirom na to
kako se sprovodi poslovna politika inostranih kompanija u Srbiji proteklih godina, uviamo da su
postavke ovog autora bile tane, ali i da takve postavke donose dobre rezultate inostranim
kompanijama.
Sistem upravljanja ljudskim resursima i nagraivanja zaposlenih se sprovodi po
ustaljenim kompanijskim procedurama. Najee se kao oblik motivacije zaposlenima daju
poveanje plate i bonusi, ali dobar deo kompanija i investira u svoje zaposlene, kroz razne oblike
dodatnih edukacija ili usavravanja u inostranstvu.
Sa dolaskom inostranih kompanija razvila se i potreba uvoenja novih sektora unutar
domaih kompanija, koji e se baviti iskljuivo ljudskim resursima (H&R). Do tada je unutar
srpskih kompanija uobiajeno pravna sluba brinula o radnim odnosima zaposlenih, ali je dolazak
stranaca i otvaranje njihovih kompanija promenio ovu praksu, te sa te strane posmatrano,
moemo zakljuiti da su ove kompanije imale pozitivan uticaj na poslovanje naih kompanija.
Iako svi pokazatelji u Srbiji ukazuju na to da imamo nedovoljan broj visoko obrazovanih
kadrova, pokazatelji Zavoda za zapoljavanje pokazuju da i meu njima ima dosta onih koji ne
mogu da nau posao. Posebno se ova konstatacija odnosi na stanovnitvo starosti od 50 - 65
godina, koje nije ciljna grupa inostranih kompanija za novozaposlene. Inostrane kompanije se i
kod nas ale na nedostatak kvalitetnih kadrova, te je i kod nas situacija slina kao i u Kini, da
postoji dosta velika fluktuacija kadrova, i to meu kompanijama koje se bave slinim
delatnostima, ak i kada meu njima postoji potpisana saglasnost o nepreuzimanju kadrova i
odavanju kompanijskih tajni.
Privatne srpske kompanije Meu ovom vrstom kompanija je veliki broj onih koji su u
stvari porodina preduzea. Shodno tome, onaj ko je vlasnik firme uobiajeno samostalno donosi
odluke, tj. u njima je centralizovano odluivanje. U poetnim faza razvoja kompanije
zapoljavaju se uglavnom lanovi ue i ire porodice, a nakon toga i prijatelji. Vlasnici se pored
toga najee oslanjaju na sistem preporuka kada primaju novozaposlene, a tek kada kompanija

dostigne vii stepen razvoja, prelazi se na regrutaciju kadrova putem konkursa ili angaovanjem
specijalizovanih kompanija koje taj posao obavljaju za raun date kompanije.
U zavisnosti od toga kolika je kompanija menja se i sistem poslovanja. U malim
porodinim kompanija slabo je razvijen sistem menadmenta, kao i upravljanje ljudskim
resursima, ali se ovakva praksa menja kada se firme razviju. Bez obzira na to da li je u pitanju
mala ili velika privatna kompanija potuju se tradicionalne kulturne vrednosti vezane za ovo
podruje. Dominatana religija je hrianska - pravoslavna i katolika, s tim da juni deo Srbije
ima veinsko muslimansko stanovnitvo, te se deo kulture koji je oblikovan religijom razlikuje.
Srpsko drutvo je uglavnom patrijarhalno, mukarci su uglavnom direktori, ali se poveava i broj
ena koje zauzimaju rukovodea mesta.
Veliki broj poslova koje sklapaju ovakve kompanije, iako je po naem zakonodavstu
obavezno raspisivanje tendera za sklapanje veine poslova, postie se putem neformalnih
dogovora.
Najvei broj inostranih kompanija koje sarauje sa srpskim privatnim kompanijama nema
pritube na njihov rad, ali imaju zamerke na sporo donoenje odluka. Naime, onaj ko se nalazi na
elu kompanije najee ispod sebe ima samo operativne menadere, ali ne i one koji imaju
mogunost doneenja odluka i reavanja problema.
Prema Mojiu (Kultura i organizacija, 2010.) neke od osnovnih karakteristika
organizacione kulture u Srbiji su: jednostavna organizaciona struktura, autorativan stil voenja,
motivacioni obrazac koji je zasnovan na primatu potrebe pripadanja, preovladava kultura moi, a
sistem nagraivanja se zasniva na jednakosti, kolektivnom uinku i senioritetu.
Dravne kompanije broj kompanija koje posluju u dravnom vlasnitvu je rapidno
smanjen nakon poetka procesa privatizacije 2001. godine. Ona preduzea koja su ostala u
dravnom vlasnitvu, su uglavnom velike kompanije sa manje ili vie monopolizovanim
poloajem, ali je zato veina njih od opte drutvenog znaaja. Jedan deo kompanija koji je nakon
privatizacije preao u privatno vlasnitvo, ali privatizacija nije uspela, je vraen pod okrilje
lokalne ili gradske samouprave (primer PKB u Beogradu), kako bi se kompanija vratila na stare
staze.
Direktori dravnih kompanija su uglavnom mukarci koji imaju veliki autoritet, i koji
centralizovano donose odluke. Nii menaderski nivoi u najveem broju sluajeva ne mogu
samostalno da donose odluke, bez saglasnosti viih nivoa, te se usled toga sporo donose odluke.
Poto su u pitanju obino velike kompanije kako po broju zaposlenih, tako i po veliini
organizacione strukture, postoji i odreeni stepen birokratije. Meutim, kriza koja je na
globalnom nivou zahvatila svetska trita, nepovoljno je uticala i na nau dravu, te se stoga
ovakve birokratizovane strukture polako menjaju, te se otputa viak zaposlenih, a oni koji ostaju
menjaju svoj nain poslovanja, prilagoavajui se vie savremenim trendovima poslovanja.

Njihovo poslovanje je u novonastalim uslovima znatno ugroeno, te je promena u sistemu

menadmenta neminovna, jer praksa spasavanja dravnih preduzea u situaciji kada ni drava
nema dovoljno sredstava, vie nije mogua. Stoga je primetno da je poslednjih godina u ovako
velikim sistemima podmlaeno rukovodstvo, i da su sada ove kompanije znatno modernizovane.

6. Uporedna analiza poslovne kulture u Kini i Srbiji

Nakon prikazanih slinosti i razlika poslovne prakse u kineskim i srpskim preduzeima,

na osnovu tipa kompanije koji je u pitanju, ovde e biti detaljnije objanjene njihove razlike i
slinosti u poslovnim kulturama, koje su posledica razlika nacionalnih kultura a koje je osmislio
Hoftejd (Hoefsted). Hoftejd je jedan od najcitiraniji autor u oblasti interkulturnog menadmenta
i objanjenja uticaja nacionalne kulture na poslovnu kulturu. Njegove studije koje su do sada
sprovedene u preko 70 zemalja pokazuju kako nacionalne kulture utiu na organizaciono
poslovanje jedne kompanije. Polazno istraivanje koje je ovaj autor uradio za potrebe IBM
kompanije posluilo je Hoftejdu da formulie ovu teoriju. Hoftejd je radio za IBM od 19671973. godine. Naime IBM je ve tada bio velika kompanija, i imao je probleme sa rezultatima
poslovnica u razliitim zemljama. IBM standardi i procedure rada su bili isti za sve, ali su se
njihovi konani rezultati potpuno razlikovali. Poto je i obrazovna struktura zaposlenih bila
manje vie ista u svim zemljama, Hoftejd je doao do zakljuka da su razlike u nacionalnim
kulturama zaposlenih u IBM-u uzrok razliitih rezultata poslovanja. Shodno tome odredio je pet
osnovnih dimenzija poslovne kulture koje objanjavaju ove razliitosti meu zemljama a to su
(www.geert-hofstede.com, 20.06.2012.):
1. distanca moi (Power Distance Index - PDI) - oznaava do kog nivoa manje moni
lanovi organizacije ili institucije (poput porodice), prihvataju i oekuju da se mo unutar grupe
distribuira neravnomerno. Pri tome, ova distanca moi se pre definie sa stanovita onih koji su
manje moni, nego sa stanovita onih koji poseduju mo. Na taj nain ovaj indeks sugerie da je
socijalni nivo nejednakosti prihvaen kako od strane onih koji su sledbenici, tako i od strane onih
koji su moni.
2. individualizam (Individualism - IDV) - na suprotnoj stani od njega stoji kolektivizam, a
zajedno oznaavaju do kog su nivoa individue u drutvu integrisane u grupe. Na strani
individualizma postoje drutva u okviru kojih su veze izmeu pojedinaca slabe tj. oekuje se od
svakoga da se stara sam o sebi i svojoj najblioj porodici. Na strani kolektivizma nalaze se
drutva u kojima se ljudi od roenja udruuju i okupljaju oko jake, kohezivne grupe, esto

proirene porodice (sa tetkama, ujacima, bakama i dekama) koja ih titi u zamenu za apsolutnu
lojalnost. Ovde re kolektivizam nema politiko znaenje, tj. odnosi se na grupu, a ne na dravu.
3. mukost (Masculinity - MAS) - ima svoj opozit enskost, a odnosi se na podelu uloga
izmeu polova. IBM studija je otkrila da se: a) enske vrednosti manje razlikuju meu drutvima
u odnosu na muke vrednosti i b) muke vrednosti se razlikuju od zemlje do zemlje i kreu se u
rasponu od veoma samopouzdanih i takmiarski nastrojenih (dakle potpuno se razlikuju u odnosu
na enske vrednosti) do skromnih i brinih poput onih vrednosti koje poseduju ene. U zemljama
u kojima preovlauje mukost, ene su samopouzdanije i ambicioznije, nego to je to sluaj sa
zemljama u kojima preovlauje enskost.
4. izbegavanje neizvesnosti (Uncertainty Avoidance Index - UAI) - opisuje toleranciju
drutva prema neizvesnosti. Indeks pokazuje do kog nivoa se pripadnici jedne kulture oseaju
nesigurno ili sigurno u neizvesnim situcijama. Pod neizvesnim situacijama se podrazumevaju
nove, iznenadne situacije koje su drugaije od normalnih, uobiajenih. Ljudi koji ive u
kulturama koje ele da izbegnu neizvesnost ine to potujui striktno zakon, pravila kao i
bezbedonosne mere, a na filozofskom i religioznom nivou veruju u jednu apsolutnu istinu.
Kulture koje prihvataju neizvesnost su tolerantnije prema drugim kulturama koje imaju drugaija
miljenja od njihovih, i nastoje da imaju to je mogue manje pravila.
5. dugorona orjentisanost (Long-Term Orientation - LTO) - njena suprotnost je
kratkorona orjentisanost. Ova peta dimenzija je ustanovljena tokom istraivanja meu
studentima iz 23 razliite zemlje, a osmislili su je kineski studenti. tedljivost, ekonominost,
istrajnost i trpeljivost su odlike dugorone orjentisanosti i ove karakteristike su okrenute ka
budunosti. Za razliku od njih kratkorono orjentisane kulture, koje su vie okrenute ka prolosti,
imaju sledee karakteristike: potovanje tradicije, ispunjavanje drutvenih obaveza kao i zatita
neije linosti (njegovog imena). I dobre i loe karakteristike ove dimenzije se mogu nai u
Konfuijevim uenjima.
Dakle, primenjujui tehnike istraivanja koje je osmislio Hoftejd na Kinu, dobijeni su
sledei rezultati:
1. Indeks distance moi je veoma visok (PDI je 80, a kod veine zemalja je 55), to
oznaava duboku podeljenost drutva na one koje imaju mo i one koji je nemaju.
2. Individualizam je na veoma niskom nivou (IDV je 20, prosek je 43), tj. kolektiv dolazi
pre pojedinca. Ovo se moe objasniti kako uticajem Komunistike partije, tako i Konfuijevim
uenjima o ulozi porodice i kolektiva.
3. Kineska kultura je muka (MAS je 66, a do 50 je enska), to znai da preovlauju
muke vrednosti poput ambicioznosti i napredovanja.

4. Indeks izbegavanja neizvesnosti je malo ispod proseka (UAI je 40, a najvei broj
zemalja ima oko 64), to znai da Kinezi prihvataju neizvesnost i nemaju otpor ka promenama i
novim stvarima.
5. Najvea ocena u celoj Aziji za okrenutost ka dugoronosti (118). Dakle, tedljivost,
ekonominost, trpeljivost i istrajnost su veoma izraeni u Kini, tj. te odlike jae su ispoljene nego
bilo gde drugde u Aziji.
U odnosu na Kinu, Srbija ima sledee pokazatelje:
1. Indeks distance moi je 86, i on pokazuje da nau kulturu odlikuje visok stepen
distance moi, tj. prihvatamo podelu drutva na one koji imaju mo i one koji nemaju.
2. Individualizam je 25, to znai da u Srbiji preovlauje kolektiv nad pojedincem, tj.
suprotno veini evropskih naroda nas ne odlikuje individualizam.
3. Pokazatelj koji govori o podeli uloga u drutvu na osnovu pola mukost/enskost je 43,
i on tako svrstava Srbiju u ensku kulturu, u kojoj su empatija, pomaganje i briga o drugima
osnovne karakteristike kulture.
4. Indeks izbegavanja neizvesnosti je u Srbiji jako visok 92, dakle u Srbiji se apsolutno
tei izbegavanju neizvesnosti, jer je i novije vreme ali i ono pre njega bilo obeleeno velikim
promenama i preokretima.
5. Peta karakteristika u Srbiji ne postoji tj. nije merena, jer se ona uglavnom odnosi na
azijska drutva koja imaju taj dugoroan pogled na ivot i budunost. S obzirom na to da Srbija
pripada Balkanu moemo usvojiti premisu, da u ovom regionu postoji kratkorona orjentisanost
drutva. Ona dakle podrazumeva, kao to je ranije reeno veu okrenutost prolosti i potovanju
tradicije.

Tabela broj 1. Hoftejdove karakteristike nacionalne kulture u Kini i Srbiji

Zemlja/
Hoftejdove
karakteristike

Indeks
distance
moi

Inividualizam/ Mukost/
kolektivizam

enskost

Indeks
izbegavanja
neizvesnosti

Dugoronost

Kina

80

20

66

40

115

Srbija

86

25

43

92

Uporedna analiza poslovne kulture u Kini i Srbiji (dodatno predstavljeno u tabeli broj 1.)
pokazuje da smo slini u pogledu indeksa distance moi i individualizma/kolektivizma. Naime i
Kina je kao i Srbija zemlja gde postoji podeljenost drutva u pogledu onih koji imaju mo i onih
koji je nemaju, ali isto tako oba drutva imaju kult zajednice i dubokog pripadanja njoj.
Razlikujemo se u preostala tri parametra. Kina je muka kultura u kojoj dominiraju ambicioznost,
elja za uspehom i napredovanjem, za razliku od Srbije gde enske vrednosti dominiraju. Takoe,
najvie se razlikujemo po pitanju izbegavanja neizvesnosti. Kinezi su pod velikim uticajem
konfuijanstva shvatili da su konstantne promene neminovne, este i neizbene, te se oni prema
njima odnose sa filozofskim mirom, i nemaju otklon prema njima. Nae drutvo pak nema
ovakvu filozofiju ivljenja, i ono tei veem miru i manjim promenama, koje e donekle
stabilizovati nae drutvo.
No, dodavanjem i uporeivanjem karakteristika poslovne prakse u prethodnom delu rada
dolazi se do zakljuka da su ove prakse i kulture blie nego to bi se to na prvi pogled moglo
zakljuiti. Sistem preporuka i veza (guanxi) koji postoji u Kini, postoji i u Srbiji, a takoe i kod
jednih i kod drugih bitno je potovanje tradicije i ugleda domaina. Poslovanje u razliitim
tipovima kompanija (MNK, privatne, dravne) skoro da je isto u Srbiji i Kini. Svakako azijska
kultura i evropska kultura ne mogu biti u tolikoj meri sline, ali je i ova polazna taka dovoljna za
uspostavljanje odgovarajuih poslovnih veza.

7. Zakljuak

Osnovni cilj ovog rada je da se prikae kineska i srpska poslovna praksa kao i da se prui
uvid iroj javnosti da poslovanje sa narodom koji nam nije geografski ni kulturno blizak, ima
perspektivu razvoja odnosa u budunosti. Razlike u nainu privreivanja u Kini i Srbiji postoje,
ali te razlike nisu u tolikoj meri velike da bi bile smetnja u dobroj poslovnoj saradnji i
komunikaciji.
Specifinosti rada u ovoj nama dalekoj ali i privlanoj zemlji za saradnju, svakako treba
prouiti kako bi se stekla prednost u odnosu na konkurente, bez obzira da li je u pitanju
takmienje za privlaenje investicija u Srbiju ili plasiranje naih proizvoda na kinesko trite.
Analiza u ovom radu je pokazala da prepreke u meusobnoj saradnji postoje, ali da nisu
takve prirode, da opravdavaju ovoliki trenutni deficit u spoljnotrgovinskom bilansu Srbije. S
obzirom na to da je kineska Vlada itekako zainteresovana za infrastrukturne projekte u Srbiji
(primer mosta Zemun-Bora u Beogradu), bilo bi itekako korisno, saznanja koja postoje na ovu
temu primeniti u praksi.
Kao to je nama problem da shvatimo nain poslovanja u Kini, tako i meu Kinezima
postoji problem da razumeju nau poslovnu praksu i nain komuniciranja i donoenja odluka. No,

Srbija je kao to je ve reeno na nekoj vrsti raskrsnice kada se konano moraju definisati
prioriteti njenog razvoja. Budui da je kineska ekonomija u ovim godinama svetske recesije
meu retkima koja belei dalji rast, bilo bi uputno okrenuti se ka njoj, pogotovo u situaciji kada
Evropska unija ima velike probleme kako politike, tako i ekonomske.

Literatura:
1. Bjorkman, I. (2003), "The Diffusion of Human Resource Management Practices
Among Chinese Firms: The Role of Western Multinational Corporations", The Future of Chinese
Management, Frank Cass, London, Portland, Oregon
2. Chen, M.J. (2001), Inside Chinese Business, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts
3. El Kahal, S. (2001), Business in Asia Pacific, Oxford University Press, New York
4. Janiijevi, N. (januar 2003-mart 2003), Uticaj nacionalne kulture na organizacionu
strukturu preduzea, Ekonomski anali br.156
5. Jovanovi, M. (2009), Uvod u biznis sa osnovnim principima menadmenta, Megatrend
univerzitet, Beograd
6. Jovanovi, M., Langovi-Milievi, A. (2009), Interkulturni izazovi globalizacije,
Megatrend univerzitet, Beograd
7. Moji, D. (2007), Organizacije i nacionalna kultura, Sociologija, Vol. XLIX, N4, str.
351
8. Moji, D. (2010.), Kultura i organizacija, Institut za socioloka istraivanja Filozofskog
fakulteta, igoja tampa, Beograd
9. Schermerhorn, J.R.J., (2008), Management 9th Edition, Ohio University
10. www.geert-hofstede.com, pristup sajtu 20.06.2012.
11.www.pks.rs/MSaradnja.aspx?id=73&p=1&pp=2&, pristup sajtu 25.05.2012.
12. Zaki, K. (2011), Osobenost menadmenta u Azijsko-pacifikom podruju:
proimanje iskustava Istoka i Zapada (Case Study: Hong Kong), neobjavljena doktorska
disertacija, Fakultet za poslovne studije, Megatrend univerzitet
13. Zaki, K. (November 25th, 2011), The Importance of Intercultural Management for
Establishing Better Economic Cooperation between Serbia and Far East Countries, 9th

International Scientific Conference "Serbia Facing the Challenges of Globalization and

Sustainable Development", Megatrend University, Belgrade

BUSSINESS PRACTICE IN PEOPLES REPUBLIC OF CHINA VERSUS REPUBLIC OF

SERBIA

Assistant professor Katarina Zaki2, Ph.D.

Abstract: The Republic of Serbia is now faced with global economic crisis
and it is now in the turn point of it development either it will use this bad business situation to
establish new development policy, which will help it to divide from the World average, or it will
stay on the old path and have low degree of development. New development policy surely should
have new way of cooperation with some countries with which we didnt have high level of
cooperation, and Peoples Republic of China is one among them. Business practice is one of the
obstacles on this path, and Serbian people need to learn the specific way of doing business in this
area, because it is relatively unknown thing for our Government and our managers. Comparative
analyses of business practices in China and Serbia, can show easier way of knowing the way of
decision making and negotiating in China region, and by that way we can remove some doubts if
the countries like Serbia and China can work together.
Key words: Peoples Republic of China, The Republic of Serbia, business
practice, business cooperation

Faculty of Business Studies, Megatrend University, Belgrade

email: kzakic@megatrend.edu.rs