SEMINARSKI RAD

Beograd, februar 2014

SADRAJ
1. UVOD..................................................................................................................3
2. MENADMENT U AMERICI..........................................................................4
2.1.
Poslovni karakter............................................................................4
2.2.
Kod amerikanaca treba imati na umu.............................................5
3. MENADMENT U LATINSKOJ AMERICI...................................................5
3.1.
Politika zapoljavanja.....................................................................6
3.2.
Status i njegov znaaj.....................................................................6
3.3.
Poslovna kultura.............................................................................7
3.4.
Poslovno pregovaranje...................................................................7
4. EVROPSKI I AMERIKI MENADMENT....................................................8
5. JAPANSKI MENADMENT...........................................................................10
5.1.
Da li japanski menadment zaista postoji?...................................10
6. MENADMENT U KINI..................................................................................13
6.1.
Poslovne prakse............................................................................14
6.2.
Donoenje odluka.........................................................................14
6.3.
Poslovno pregovaranje.................................................................15
7. MENADMENT U NJEMAKOJ..................................................................15
7.1.
Njemaki menaderi.....................................................................16
7.2.
Poslovni pregovori........................................................................16
8. ZAKLJUAK.....................................................................................................20
LITERATURA.........................................................................................................21

1. UVOD
Menadmet, kao nauna disciplina koja se predaje u obrazovnim institucijama irom
sveta velikim delom je nastala u Americi, zemlji koja je bila lider u kreiranju principa i
naela moderne teorije upravljanja. U SAD-u se razvio specifian oblik menadmenta
koji je u jakoj vezi sa kulturom i drutvenim vrednostima ove zemlje. Pragmatian i
usmeren ka napretku, ameriki menadment jo uvek u velikoj meri predstavlja uzor za
ekstrapolaciju poslovnih praksi u druge zemlje.
Meutim, iako su amerikanci prvi razvili pojam menadmenta, jo uvek nisu uspeli da
otkriju tajnu uspeha japanskog menadmenta.
Ako se analiziraju mnoge knjige o japanskom menadmentu, skoro ni jedan od autora
nije razvio ni definisao model japanskog menadmenta.
I pored tvrdnji, zasnovanih na empirijskim istraivanjima, da izmeu samih japanskih
kompanija postoje razlike, veina autora se slae da je sutina japanskog menadmenta u
industrijskim odnosima, iji su glavni inioci:

doivotno zaposlenje,

sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta,

organizacija sindikata na nivou kompanije.

2. MENADMENT U AMERICI
U Americi je izraen tip menadmenta koji je zasnovan na strukturnim i konceptima koji
se bave stilovima ponaanja u okviru poslovne organizacije. Usmeren je na poveanje
produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih, sa snanim akcentom na planiranju,
individualnom odluivanju i izuzetnoj profesionalnoj predanosti. Za razliku od
japanskog menadmenta, ameriki karakterie niska stopa lojalnosti prema kompaniji od
strane njenih zaposlenih. Menjanje kompanija i radnih mesta je uobiajena stvar, a
zaposleni obino prelaze na bolji posao im su u prilici da to urade.
Izraene karakteristike u radnim organizacijama vezane su za znanja i sposobnosti
iskazane na radnom mestu i sistem motivacije usmeren je prema zaposlenima. U
amerikim kompanijama postoji visok nivo usko strune specijalizacije, a eksperti su
potrebni i traeni na svim nivoima. No, zbog sistema u kome se zaposleni vrednuje po
uinku, svaka osoba postaje zamenljiv deo u jednom sistemu i njegovom funkcionisanju.
U amerikoj praksi menadmenta naglaena je demokratska orijentacija i participativni
sistem odluivanja. Ondanje kompanije tee da budu demokratine, ali u isto vreme
poseduju visok stepen funkcionalne formalizacije. To se odnosi pre svega na programe i
pisane specifikacije standarda, opisa posla i poslovnih aktivnosti, dunosti, autoriteta i
odgovornosti kojih se treba pridravati u poslovanju.
2.1.

Poslovni karakter

Amerikancima nije teko da kau ne. Uverenja koja se esto vezuju za ideologiju
demokratije i kapitalizma snano utiu na njihovo shvatanje poslovanja. Tanost je
izuzetno vana u poslovnim odnosima, a koncept "vreme je novac" je vrlo ozbiljno
shvaen u ovoj poslovnoj kulturi. Novac kao takav je kljuan prioritet, a ameriki
menaderi su poznati po oportunistikoj orijentaciji i spremnosti na preuzimanje rizika
ako je finansijski aspekt primamljiv.
U svakodnevnom poslovanju Amerikanci donose zakljuke brzo i odluno, a visoko
ciene direktnost i konciznu informaciju sa poentom. Istrajnost i reenost su kao
karakteristike na visokom nivou prisutne kod amerikih poslovnih ljudi, a to se najbolje
moe primetiti u loim poslovnim situacijama gde menaderi esto tee da gledaju na
nastanak problema kao na potencijalnu poslovnu mogunost koju treba iskoristiti u svoju
korist.
Radna etika je veoma izraena kod amerikih menadera, a odnosi izmeu polova u
poslovnim okvirima su se dosta promenili u odnosu na prola vremena. ene
rukovodioci se, meutim, jo uvek bore za veu jednakost u oblasti uticaja i finansijskih
primanja.
Poslovanje sa amerikim partnerima moe biti ponekad konfuzno i nepredvidivo. Iako
mnogi smatraju da Amerikanci imaju neformalniji pristup poslovnim protokolima, mora
4

se imati na umu da je za veinu kompanija i njenih predstavnika karakteristian i izraen

visoki profesionalizam. U samim pregovorima poente se prave akumulacijom
objektivnih injenica, a retko subjektivnim oseajima uesnika tih pregovora. U poetku
poslovnih pregovora veoma je vano izbegavati teme vezane za politiku, religiju, rasu i
polove. "Politika korektnost" se oekuje od druge strane u pregovorima. Amerikanci su
generalno utivi, ali e u veini situacija direktno rei ta misle o odreenoj stvari,
nemajui pri tom namjeru da uvrede bilo koga time. U mnogim poslovnim kulturama
ovo se smatra agresivnim i neprikladnim, ali u svakom sluaju to ne treba shvatati lino.
Amerikanci brzo uspostavljaju poslovne odnose, ali njihovi odnosi ne idu u dubinu i
nisu dugoveni, jer su fokusirani na posao i na njegovu sutinu, a ne toliko na relacije
meu ljudima. To moe predstavljati problem u poslovnim odnosima sa, recimo, nekim
azijskim kulturama gdje je uspostavljanje prijateljstva vano za uspeno poslovanje i
ono traje veoma dugo, esto i doivotno. Konsekvenca ovoga je da poslovni ljudi iz
Amerike mogu da propuste uspostavljanje i uspenu realizaciju poslovnih odnosa u
zemljama sa ovom kulturolokom dimenzijom.
Jedan od najboljih naina da se uspeno posluje sa amerikim poslovnim ljudima je da
se pree na sam posao pragmatinim i strunim pristupom. Fokus na posao i direktnost u
tom smislu mogu da stvore u profesionalnosti i dobroj poslovnoj praksi druge strane, to
je put ka poverenju i uspenoj saradnji sa amerikim poslovnim ljudima.
2.2.

Kod amerikanaca treba imati na umu

Mogunosti za napredovanjem u amerikim poslovnim organizacijama su

izuzetno velike.
Fluktuacija kadrova u amerikim kompanijama moe biti veoma izraena, to je
posedica naglaenog individualizma i elje za napredovanjem.
Poslovne karijere u Americi su u velikom broju sluajeva struno fokusirane i
zaposleni tee da se konstantno usavravaju u svojim poslovnim oblastima.
Kontrola u amerikim poslovnim organizacijama je jasna i formalno postavljena,
a odgovornost za poslovanje je bazirana na individualnom nivou.

3. MENADMENT U LATINSKOJ AMERICI

Latinska Amerika, pojam kojim se obuhvata geografski prostor Centralne i June
Amerike, znaajan je ekonomski faktor na svetskoj sceni, regija oznaena kao bitna u
politiko-ekonomskim odnosima sa EU i veoma vaan trgovinski partner Sjedinjenih
Amerikih Drava koje godinje izvoze robu u vrednosti od 135,5 milijardi dolara (20%
ukupnog izvoza) na ovo trite. Na ovom dominantno panskom govornom podruju
postoje velike slinosti u nainu na koji se pristupa poslu i radnim obavezama, mada
postoje i kulturoloke razlike izmeu razliitih zemalja koje utiu na kreiranje
specifinih poslovnih modela i na poslovno ponaanje.

Poslovni obrasci u Latinskoj Americi se esto definiu kao meavina tradicije, religije i
sveprisutne globalizacije. U velikom broju drava ovog regiona postoje ozbiljni socijalni
problemi i velika drutvena raslojavanja, kao i rasprostranjeni kolektivizam sa razliitim
posedicama po drutva u celini.
U poslovnim pregovorima treba izbegavati razgovore o politici. Znak za "OK" koji se
formira putem palca i kaiprsta je veoma uvredljiv i ofanzivan u Brazilu.
Stavljanje ruku na bokove signalizira izazov u Argentini, a dranje ruku u depovima u
Meksiku je znak loih manira.
Latinska Amerika je katolika i patrijarhalna sredina, gde se jo uvek sree snaan stav
da su mukarci ti koji rade a ene ostaju kod kue i brinu o porodici.
Paternalizam je izuzetno zastupljena pojava, a poslodavci i menaderi imaju linu
obavezu da vode rauna o svojim zaposlenima i njihovim potrebama, pa ak i o
njihovim porodicama. To ne udi kada se zna da su latinoamerike firme uglavnom
organizovane po principu porodice, pa se njima i upravlja na taj nain. Zaposleni u
kompanijama u velikoj meri zavise od ljudi koji pripadaju upravljakim strukturama,
bilo srednjim ili najviim, pa i tee njima. Zato je za ovakve poslovne sredine
karakteristino izbegavanje konflikata sa kolegama i nadreenima, a ponaanja koja nisu
konzistentna sa takvim modelima smatraju se napadnim i uvredljivim, i najee imaju
negativan ishod. Ovi aspekti generiu izuzetno izraenu vertikalnu hijerarhiju u
poslovnom okruenju, to opet uzrokuje nedostatak komunikacije od niih ka viim
strukturama. Time se onemoguava kreacija horizontalnih odnosa u kompaniji, a oni su
ti koji promoviu timski rad i kreativan sukob ideja koji su nezaobilazan deo modernog i
uspenog menadmenta.
3.1.

Status i njegov znaaj

U Latinskoj Americi status je veoma vana kategorija. On ukazuje na drutvenu

distinkciju izmeu onih koji su na viim i niim poloajima. U tom kontekstu titule i
poslovne pozicije imaju veliku vanost, a u velikom broju zemalja jo uvek postoji
diskriminacija na osnovu socijalne pripadnosti i socijalnih odrednica. Iako mnoge
poslovne organizacije pokuavaju da uvedu principe bazirane na egalitarnom duhu meu
svojim lanovima putem raznih nadzornih odbora i komiteta, to nije nimalo lak zadatak.
3.2.

Politika zapoljavanja

Navedeni korporativni okviri definiu i politiku regrutovanja i zapoljavanja novih

radnika. No, u nekim zemljama ovog regiona na zapoljavanje i promociju, uz
nezaobilazne drutvene kontakte, u znaajnoj mjeri utiu i fiziki izgled, godite, spol,
rodno mjesto, i sl.
est je sluaj da kompanije regrutuju radnike za odreene pozicije iz svojih redova,
meu trenutnim zaposlenima, kao i meu lanovima njihovih porodica i familija. Ovaj
model generie poverenje, lojalnost, al i dozu odgovornosti koja dri i povezuje
organizaciju.
Zaposleni u ovim zemljama u naelu prihvataju ideju o veem involviranju u procese
odluivanja, mada obino ne apliciraju za to, ipak preferirajui menadere koji
6

preuzimaju cjelokupan proces donoenja odluka i odgovornosti, kao i one koji

preuzimaju ulogu medijatora izmeu strana u konfliktu.

3.3.

Poslovna kultura

Lideri dvanaest junoamerikih zemalja potpisali su 23. maja sporazum o osnivanju

Unije junoamerikih drava (UNASUR ili UNASUL) koja treba da bude modelovana
po ugledu na Evropsku uniju, te da zamijeni dvije postojee carinske unije Mercosur i
Andsku zajednicu. Prema konstitutivnom ugovoru, sedite Unije e biti locirano u Kvitu
(Quito) u Ekvadoru, parlament u Koabambi (Cochabamba) u Boliviji, a centralna banka
u Bogoti (Bogota) Kolumbija.
Ideja UNASUR-a je kreiranje jedinstvenog trita sa slobodnim kretanjem ljudi, robe,
ideja i kapitala, kao i ireg drutveno-ekonomskog konteksta ove regije, to treba da
omogui njeno bre razvijanje i prosperitet u budunosti.
Latinska Amerika je izrazito vezana za pansko kulturno nasljee i iz te injenice
proizilaze mnoge osobenosti u poslovanju koje se sreu u ovim zemljama. U svima
njima odnos prema vremenu je manje rigidan u odnosu na Sjevernu Ameriku, pa su
poslovna kanjenja i od trideset minuta sasvim uobiajena. Zato je u situacijama kada je
vano da ne doe do nesporazuma potrebno posegnutu za jasnom definicijom vremena,
koja podrazumijeva dva izraza. Prvi je "la hora inglesa" i oznaava englesku percepciju
vremena i tanosti, dok drugi izraz "la hora espanol" podrazumijeva neobavezni pristup
naznaenom vremenu za sastanak "u latino stilu".
Ondanji ljudi prilikom komunikacije mogu biti veoma neposredni i manifestovati
bliskost, to moe ukljuivati i fizike kontakte, pa ne treba da zaudi ako latinoameriki
biznismen tokom razgovora svog sagovornika primi za lakat ili uhvati pod ruku, na taj
nain manifestujui poverenje koje ima u njega.
Za poslovne ljude iz ovog regiona karakteristino je uivanje u drutvenoj konverzaciji,
pa je normalno da neobavezan razgovor prethodi prii o poslu. Vrlo su zainteresovani da
upoznaju linost i narav onoga sa kim pregovaraju, jer akcenat vie stavljaju na nekog
kao na osobu nego kao predstavnika korporacije.
3.4.

Poslovno pregovaranje

Pregovori sa poslovnim ljudima iz Latinske Amerike mogu da budu izuzetno teki, a

veoma je vano imati beleke sa sastanaka da bi se kasnije izbegli nesporazumi.
Poslovne sastanke uvek treba organizovati sa onima koji odluuju. U suprotnom
poslovni predlozi moraju prolaziti kroz brojne hijerarhijske nivoe dok ne dou do
odgovarajuih ljudi, pa je za njihovo odobrenje potrebno dosta vremena.
Vrlo je poeljno poznavati ljude sa kojima se planira raditi i paralelno sa poslovnim
graditi prijateljske odnose, poto je ova kulturoloka osobenost veoma bitna u veini
ondanjih zemalja. Takoe, treba imati na umu emotivnu osetljivost ljudi onog podneblja
7

i njeno neodvajanje od poslovnog ivota, te u pregovorima izbegavati krute stavove i

nefleksibilnost. Oni, kao i presija, proizvode negativne efekte.
Veoma je bitno tokom pregovora odravati kontakt oima, poto e to biti shvaeno kao
znak da je u pitanju osoba kojoj se moe verovati. U nekim zemljama (Venecuela) je
posebno bitno da se inicijativa u konverzaciji prepusti domainu, a u drugima (Brazil)
upadanje u re je dosta zastupljeno, jer se ono percipira kao znak entuzijazma a ne loih
manira. Izuzetno vano je da se bude oprezan sa izjavama koje mogu biti shvaene kao
primedbe na raun linosti, zemlje ili ondanje kulture.
4. EVROPSKI I AMERIKI MENADMENT
Kada je britanski proizvoa luksuznih automobila Jaguar zapao u duboku krizu, zbog
kvalitetnih automobila sa Dalekog Istoka - na elo ove kompanije doao je, u aprilu
1980, Don Igan (John Egan). Na prvom sastanku upravnog odbora, stojei za
uzdignutom govornicom velike konferencijske dvorane, Igan je strpljivo sluao izvetaje
svojih izvrnih direktora. Grupa od tridesetak ljudi, sedei u grupi dva nivoa nie, davala
je razne predloge za oporavak kompanije. Predlozi su imali zajedniku karakteristiku:
zagovarali su proizvodnju manjih, i ekonominijih automobila, umesto dotadanjih
luksuznih i skupih. Poslije samo etrdeset minuta debate, nadnesen nad svojim
potinjenim, kao orao nad nemonim stadom, Igan je rekao: "Mali automobil mali
profit, veliki automobil - veliki profit". Sastanak je bio zavren.
Ako bismo napravili studiju sluaja iz prethodne prie, dva detalja bila bi najuoljivija.
Prvo, fizika pozicija predsednika kompanije i izvrnih direktora. Drugo, autoritet kojim
je predsednik "presekao" debatu.
Fizika rasporeenost predsednika i lanova upravnog odbora nedvosmisleno ukazuje na
snaan hijerarhijski odnos. Ako se posmatra historijsko duhovno nasljee, koje
nesumnjivo ima uticaja na organizaciju kompanije, predsednik se nalazi na uzvienju, a
grupisani izvrni direktori u nivou nie. Tu se jasno vidi uticaj protestantske etike, koja
je, u ovom sluaju, protestantska radna etika. Na ovoj duhovnoj komponenti zasniva se
zapadnoevropski, odnosno - ameriki menadment. Karakteristike ovog pristupa su:
- individualizam,
- tenja ka brzoj karijeri,
- specijalizacija,
- izraeni lini interesi,
- materijalna motivacija iznad moralne motivacije,
- nepostojanje identifikacije sa kompanijom,
- potovanje hijerarhije u procesu odluivanja.
Individualizam, kao karakteristika ovog pristupa, ukazuje da zaposleni ne eli - prilikom
izvravanja radnih zadataka - pomo svojih kolega, a nerado (ili nikako) je ne prua
drugima. eli da potvrdi svoje sposobnosti kroz samostalno reavanje problema.
Tenja ka brzoj karijeri poinje jo u studentskim, ili srednjokolskim danima.
Odabiranjem dobre kole ili fakulteta, pojedinac se priprema da - u samom startu zauzme dobre pozicije u kompaniji.
8

Specijalizacija je ono emu tee mladi britanski ili ameriki biznismeni. ele da se
neprekidno dokazuju u jednoj oblasti poslovanja i da, po tome, postanu poznati, priznati
i traeni. Oni menjaju kompaniju, neki svake dve-tri godine, ali ostaju u istom podruju
rada.
Izraeni lini interesi nisu povezani sa interesima kompanije. Pojedinac stavlja svoje
interese iznad interesa kompanije, ali u meri koja ne teti kompaniji i njenom
poslovanju.
Materijalna motivacija iznad moralne istie, jo jednom, individualizam u odnosu na
kolektivizam. Naime, motivi se dele na moralne i materijalne. Moralnl motivi mogu se
nazvati kolektivnim, a materijalni linim. U zapadnoevropsklm kompanijama novac je
najznaajniji (moda i jedini) motivator.
Nepostojanje identifikacije sa kompanijom oslanja se na staru britansku izreku koja
glasi: "Moj dom je moja tvrava". Na primer, Englezi striktno potuju svoje radno
vreme. Ne dolaze ni minut ranije, ni minut kasnije na posao. Isto je i sa zavretkom
radnog vremena. Kada u "pola est" po podne napuste svoja radna mesta i uu u prvi
"pab" da popiju pivo pred odlazak kui - tog trenutka zaboravljaju na svoju kompaniju.
Odlaze svojim kuama i ne ele da ih bilo ta podsea na posao. Vikendi su - u tom
smislu - posebna svetinja. ak ni najbliim prijateljima nije doputeno da - u toku
vikenda - zovu telefonom, zbog razgovora koji je vezan za posao. Ve pomenuto esto
menjanje kompanije u toku radnog veka, pokazuje da se zaposleni zapadnih kompanija
retko potpuno integriu u svoju radnu i poslovnu sredinu.
Potovanje hijerarhije u procesu odluivanja ukazuje na to da se za poslovodne pozicije
biraju ljudi koji su proli veoma otru selekcionu proceduru. Pretpostavlja se da su oni
najbolji i njihovim odlukama se (uglavnom) bezrezervno veruje. Ovo ukazuje i na
visoku centralizaciju odluivanja. S druge strane, potovanje hijerarhije od strane
subordiniranih pojedinaca (koji tee napredovanju, razumljivo je, jer oni e to isto
oekivati od svojih podinjenih - ukoliko se jednog dana domognu neke od kljnih
pozicija u kompaniji.
U Koventriju, na Brauns Iejnu poelo se sa usavravanjem uvenog "XJ" modela
Jaguara. Bio je jo vei, sa jo snanijim motorom, zapremine 5,300 cm3. Gubitak od 47
miliona funti u 1980. godini, smanjen je na 32 miliona funti u 1981. Proizvodnja je
porasla sa 13,360 na 14,677 automobila godinje i - nastavila da raste. Ve 1982. godine
dostignut je i prebaen "prag rentabilnosti", a profit je iznosio 9.6 miliona funti. Naredne
godine profit je dostigao itavih 50 miliona funti. ta se, u stvari, desilo?
Kao to je i obeao, Don Igan je nastavio proizvodnju velikih automobila, ali za novo
trite. Pravilno je izvrio segmentaciju, odabravi trite SAD kao najpogodnije za
plasman luksuznih automobila. Do kraja osamdesetih godina, Jaguar je proseno
godinje prodavao 10,000 automoblla na tritu SAD.

5. JAPANSKI MENADMENT
ezdesetih godina mladi evropski i ameriki intelektualci odlazili su na Daleki istok u
potrazi za istonjakim svetlom i mudrou, istonjakom religijom, ili u potrazi za
nekim novim Guruom. Danas, par decenija kasnije, mlade intelektualce zamenili su
menaderi i naunici, tragajui za tajnom ekonomskog uspeha japanske ekonomije.
Nekima od njih uinilo se da su otkrili arobnu formulu, pa su pisali knjige, kao to su:
Teorija Z - kako odgovoriti na japanski izazov (Oui, 1981), ili Umetnost japanskog
menadmenta.
Sredinom maja 1989. godine, gospodin Kunihiko Ogura, generalni direktor fabrike
"Zama", koja pripada automobliskom gigantu Nisan, prvi put je inostranim gostima
pokazivao montanu traku ove fabrike. Gosti su bill lanovi multinacionalnog naunog
tima i radili su na istraivanju posledica visokog stepena robotizacije radnog procesa u
fabrikama automobila. U ovoj poseti fabrici ne bi bilo nieg neobinog da nije bilo
sledeeg: prvo, traka za montau automobila sa samo etnaest radnika (toliko su
posetioci mogli da izbroje) i drugo, prvi put - za sedam godina postojanja fabrike - u
poseti je bio ekspertni tim sastavljen od stranaca.
Nosilac ovog projekta bio je Massachusettss Institute of Technologz (MIT), a naziv
projekta bio je Budunost rada u automobilskoj industriji u uslovima visokog stepena
robotizacije radnog procesa.
Zaueni gosti su, vrlo brzo, saznali o emu se radi. etrnaest radnika je kontrolisalo
robote koji su sklapali automobile, poto je montana traka bila skoro potpuno
automatizovana. Roboti su radili i takve poslove, kao to je unutranje bojenje karoserije
i ubacivanje rezervnog toka u leite u prtljaniku automobila. "Zama" fabrika je bila
tajna za velike proizvoae automobila u svetu, jer su Japanci eleli da izbegnu optube
(naroito Amerikanaca i Nemaca) da su predaleko otili u robotizaciji proizvodnje
automobila, to je dovodilo do visoke produktivnosti i drastinog obaranja cene
automobila na svetskom tritu. S druge strane, Amerikanci i Evropljani ve su govorili
o robotima kao "ubicama rada", to bi trebalo da dovede do eliminacije velikog broja
radnih mesta, odnosno - do dramatinog poveanja nezaposlenosti. Istovremeno,
nemaki VW ponosio se svojom uvenom "halom 54", koja je, u trenutku putanja u rad
u jesen 1983 - smatrana najsavremenijim pogonom za potpuno automatizovanu,
robotizovanu proizvodnju automobila. Ova fabrika trebalo je - u bliskoj budunosti potpuno da eliminie ivi ljudski rad iz proizvodnje automobila.
5.1.

Da li japanski menadment zaista postoji?

Ako se analiziraju mnoge knjige o japanskom menadmentu, od kojih su najpoznatije

ranije pomenute, ini se da nije teko odgovoriti na ovo pitanje. Skoro ni jedan od autora
nije razvio ni definisao model japanskog menadmenta, iako se mnogi slau da nekoliko
principa postoji. I pored tvrdnji, zasnovanih na empirijskim istraivanjima, da izmeu
samih japanskih kompanija postoje razlike (Demes 1988, Cusumano 1985), veina
10

autora se slae da je sutina japanskog menadmenta u industrijskim odnosima, iji su

glavni inioci:
- doivotno zaposlenje,
- sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta,
- organizacija sindikata na nivou kompanije.
Doivotno zapoljavanje, kao to je ve reeno, znai da kompanije vre odabir svojih
radnika i slubenika odmah po zavretku kole ili univerziteta i zapoljavaju ih do kraja
radnog vijeka, odnosno do penzionisanja.
Sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta znai da se visina plate i
napredovanje u poslu odreuju na osnovu duine zaposlenosti u kompaniji (radnog
staa).
Organizacija sindikata na nivou kompanije znai da zaposleni svake kompanije imaju
svoj nezavisni sindikat. Drugim reima, koliko kompanija - toliko sindikata.
Meutim, ovo su samo principi. Kako je u stvarnosti?
Doivotno zaposlenje garantovano je za samo oko 30% svih zaposlenih. U velikim
kompanijama stalno zaposlenje imaju samo vrhunski strunjaci, koji rade u kljunim
sektorima kompanije, kao i menadment. Zaposleni u prateim sektorima rade na
osnovu ugovora o skraenom radnom vremenu (do etiri sata), odnosno o radnom
vremenu koje traje samo onoliko koliko je potrebno da bi se izvrio neki krai radni
zadatak. Drugi nain zapoljavanja ove tzv "marginalne radne snage" je
"pozajmljivanje" radnika na krae vrijeme od drugih kompanija. To su obino manje
kompanije koje su u nekom zavisnom odnosu prema kompaniji kojoj su privremeno
potrebni radnici (preuzeta ili pripojena kompanija, mala subkontraktorska kompanija,
itd.). S druge strane, velike kompanije mogu trajno da "transferiu" dio svojih radnika u
druge kompanije. Trei nain je angaovanje radne snage preko specijalizovanih
agencija i to na vrlo kratak rok od dan ili dva. Postoji i etvrti nain, a to je da se
radnicima daje alat, materijal i uputstva i oni rad obavljaju u svojim kuama. Primjer za
to su poznate fabrike kunih elektronskih ureaja (Sony, Hitai), koji spajanje
mikrokomponenti na tzv. "ploicama sa tampanim vezama", poveravaju skoro
iskljuivo enskoj radnoj snazi. Svakog jutra, u odreeno vrijeme, radnice dolaze u
fabriku po materijal (alat i uputstva dobile su ranije), odlaze zatim kuama, a u obavezi
su da narednog jutra donesu dogovoreni broj gotovih sklopova i, naravno, da preuzmu
nove koliine materijala.
Doivotno zapoljavanje trai fleksibilnost da bi funkcionisalo, a cijena toga je velika
marginalna radna snaga. Razlike izmeu kljune i marginalne radne snage je velika. Sve
ono to kljune strukture zaposlenih imaju (visoke plate, sigurnost posla, napredovanje
na poslu, dodatna edukacija) - marginalna radna snaga nema. Ovaj industrijski dualizam
je, neosporno, samo jedna od tamnih strana japanskog menadmenta.
Princip senioriteta sve manje se uvaava, kada se odreduje visina plata zaposlenih i
njihovo napredovanje u slubi, a sposobnosti i uinak postaju prioritetni faktori. Ovaj
rigidan sistem zamjenjuje se novim fleksibilnijim sistemima, koji se naroito razvijaju u
automobilskoj industriji.
11

Kompanijski sindikati nisu dominantna karakteristika japanskog menadmenta, s

obzirom da je manje od 30% svih zaposlenih ulanjeno u njih. Naprotiv, dominantna
karakteristika japanskog menadmenta je nepostojanje sindikalizma (unionizma). I
pored postojanja oko 70,000 sindikata, broj ulanjenih je, kao to je ve reeno, izuzetno
mali. Objanjenje za to nije teko dati. Na razliitim nivoima kompanije zaposleni
uestvuju u donoenju odreenih odluka, industrijski konflikti se rjeavaju u
neformalnim razgovorima, a sve to nije formalno definisano ugovorima o zapoljavanju.
Drugim rijeima, ove aktivnosti odvijaju se spontano, po potrebi, a njihov cilj je da se
povea efikasnost rada i produktivnost, bez preterane eksploatacije zaposlenih. S druge
strane, ovakav vid participativnog sistema odluivanja, poznat u zapadnoj literaturi pod
japanskim nazivom "nemavai" (Nemawashi), omoguava da se informacije kreu u
svim pravcima i smjerovima i na svim nivoima u kompaniji, to svim zaposlenim stvara
osjeaj vanosti i odgovornosti.
Poetkom osamdesetih godina poslovodni odbor Toyota korporacije odluivao je o tome
kako da izvri snaan prodor na ameriko trite, a da izbjegne prekomjerni izvoz svojih
automobila, odnosno ne povea - ve preveliki - suficit Japana u trgovini sa SAD.
Sastanci poslovodnog odbora bili su esti, ne previe dugi, a reenje se polako naziralo.
Da je, sluajni, a neupueni posmatra, mogao da prisustvuje tim sastancima, video bi
sledei prizor. Prostrana ovalna konferencijska dvorana, zastrta tatami prostirkama, sa
nekoliko desetina ozbiljnih ljudi koji na njima sjede, mirno razgovaraju, povremeno piju
aj i vrlo esto se okreu prema ovalnim zidovima, po kojima je okaeno mnogo crtea,
planova, projekata, fotografija. Ta ozbiljna lica pripadaju lanovima poslovodnog odbora
korporacije, a meu njima niim se posebno ne izdvajaju lica Eii Tojode (Eiji Toyoda) i
oikira Tojode (Shoichiro Toyoda), predsednika korporacije. Svi prisutni su u skoro
istim, besprekornim tamnim odelima belim kouljama i sa kravatama sa diskretnim
dijagonalnim prugama.
Odluka je donijeta, a da je niko nije saoptio. Donijeta je zajedniki i niiji autoritet je
nije nametnuo. Umjesto da odmah izgrade "transplant" kompaniju u SAD, sa svojim
radnicima i menadmentom, Japanci su izabrali mudriju varijantu. Prvo zajednika
kompanija sa Deneral Motorsom (General Motors), a zatim, kada se sve mogunosti
djelovanja na amerikom tritu upoznaju "na licu mjesta", poeti sa izgradnjom
"transplanta".
Tako je, u decembru 1984. godine, U Fremontu (Kalifornija) stvorena korporacija
NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc), zajednika kompanija Toyote I
Deneral Motorsa.
Prethodna pria pokazuje da je egalitarizam opta karakteristika japanskog
menadmenta, za Razlika od britanskog ili amerikog pristupa, zasniva se na strogoj
autoritarnosti. Ako su koreni anglo-amerikog pristupa u protestantizmu, odnosno protestantskoj radnoj etici, onda su koreni japanskog menadmenta u konfucijanizmu - s
jedne strane, i intoizmu - s druge.

12

Konfucijanizam ui da mlai treba da bude odan starijem, da sin slua oca, uenik uitelja, a da stariji (otac, uitelj) treba tu odanost i poslunost da vraa ljubavlju i
panjom prema mlaem.
into uenje zahtjeva potpunu odanost japanskoj dravi, ije je olienje car sa
boanskim karakteristikama.
Iz svega prethodno reenog, postaje jasno da su principi japanskog menadmenta,
opisani u literaturi - samo delimino tani. Primena tih principa varira od kompanije do
kompanije. Moe se slobodno rei da ovi principi - kao ideal - postoje u svesti
poslodavaca zaposlenih. Meutim, postavljeni ideali daleko zaostaju za japanskom
realnou.
6. MENADMENT U KINI
Kina je jedna od najmnogoljudnijih zemalja svijeta, sa razliitim etnikim i
kulturolokim nasljeem na koje su u najveoj mjeri uticali konfucionizam i taoizam kao
dominantni filozofski, etiki i religijski pravci. Poslije Drugog svjetskog rata ova zemlja
sa komunistikim sistemom drutvenog ureenja ula je u izolacionizam, to je imalo
velike posledice po stanovnitvo i ukupno stanje njene ekonomije. Danas, vie od pola
vijeka kasnije, Kina predstavlja jednu od najbre rastuih svjetskih ekonomija sa
najveim stopama ulaganja i razvoja.
Od 1979. godine Kina je poela sa bitnim ekonomskim reformama koje su
podrazumjevale pragmatine poglede na mnoge dravne probleme, kao i na odvajanje
ideologije od ekonomske politike. Politika i socijalna stabilnost i ekonomska
produktivnost postale su polazna taka daljeg puta ove azijske zemlje. Tih godina
dravna uprava je uvela i nove oblike upravljanja sa krajnjim ciljem da se povea
produktivnost, a jedan od glavnih fokusa je bio i obezbeivanje stranih investicija koje
bi pogurale dalji ekonomski razvoj. Tokom 80-ih godina Kina je pokuavala da
kombinuje centralno planiranje sa trinim reformama, a glavne reforme sprovoene su
u poljoprivredi, finansijama, bankarstvu, sistemu sindikata, fiskalnoj politici, politici
cijena, kao i u itavoj industriji. Sve to je vodilo i poboljanju meunarodne pozicije
Kine, razvoju njenih odnosa sa ostatkom svijeta i uinilo je veoma poeljnom za
ulaganja i poslovanje.
Znaajna zasluga za ekonomski preporod Kine pripisuje se Deng Ksiaopingu koji je
uveo "socijalizam sa kineskim karakteristikama", odnosno sproveo ekonomsku reformu
poznatu kao "socijalistika trina ekonomija". Deng Ksiaoping e ostati zapamen kao
vizionar koji je nastojao da svoju zemlju otvori za drutveni i trini razvoj, pri tom
esto istiui da "socijalizam ne znai dijeljenje siromatva". Takoe, razumjevajui
znaaj modernizacije, smatrao je da
"socijalizam i trina ekonomija nisu
nekompatibilni", te da ne smije da postoji strah od "uvoenja menadment praksi
primenjenih u kapitalistikim zemljama".
Poznata je njegova izreka da "nije vano koje je maka boje, ako lovi mieve".

6.1.

Poslovne prakse
13

Kineska poslovna kultura se razlikuje od zapadnih na mnogo naina. Ondanje

kompanije nisu samo ekonomske jedinice, ve i specifine drutvene zajednice. To se
najbolje moe razumjeti kada se vidi kineska poslovna organizovanost u inostranstvu,
odnosno van Kine, gde veina poslova funkcionie kao porodini biznis, sa specijalnom
agendom i ciljevima vezanim za privatne interese.
Vee kompanije obavezno imaju razvijene drutvene veze koje igraju vanu ulogu u
procesu donoenja odluka. Veina kompanija jo uvijek je dravno vlasnitvo (ili su
jakim vezama povezane sa dravom), pa one imaju specifine metode komunikacije.
Kako Kinezi vole da rade iskljuivo sa ljudima koje poznaju i u koje imaju poverenja, to
pravilo je prenijeto i na kompanije, te se ovakvi odnosi podrazumjevaju i na
kompanijskom nivou. Zato ako kompanija eli dugorono da sarauje sa poslovnim
partnerima, ona mora da odrava prije svega prijateljske odnose sa njima.
Samo odvijanje poslova moe biti i brzo i sporo, u zavisnosti od okolnosti.
6.2.

Donoenje odluka

Na kineski nain razmiljanja dosta su uticali rani filozofi, to se odraava i na dananje

shvatanje poslovanja, ali i ivota uopte. Tako, kada je re o donoenju odluka, za
razliku od zapadnog "linearnog" naina razmiljanja koje gleda na odluivanje kao na
izbor izmeu dve ili vie opcija, kineski nain odluivanja vie uvaava razliita
miljenja i utemeljen je na viesmernom protoku informacija, te je konana odluka blia
konsenzusu i predstavlja svojevrsnu kombinaciju vie ponuenih opcija.
Zato, i ako je hijerarhija u kineskoj poslovnoj kulturi veoma izraena, kada je re o
odluivanju ponekad je teko utvrditi "ija je poslednja", odnosno ko donosi konanu
odluku.
Etiki sistem u kompanijama nalae potovanje nadreenih, iskrenost i utivost, a status
i uvaavanje dolaze sa godinama.
6.3.

Poslovno pregovaranje

Poslovni odnosi u Kini su veoma formalni. U poslovnim pregovorima uvek treba imati
na umu da za njih druga strana reprezentuje firmu, pa valja odrati profesionalni nivo i
izbegavati neformalnosti i ale. Ne zato to Kinezi nemaju smisla za humor, ve zbog
toga to e se smisao esto izgubiti u prevodu. Politike teme takoe nisu poeljne. Da
bi se izbegli eventualni nesporazumi tokom poslovnih pregovora najbolje je angaovati
prevodioca.
Kinezi su poznati kao teki pregovarai koji uvek imaju cilj da dobiju koncesije sa druge
strane, pa prilikom formiranja strategije treba imati na umu da e kineska strana
oekivati ustupke, te da e injenje istih kod njih doprineti utisku uspeno okonanih
pregovora.
Prije svakog poslovnog sastanka treba napraviti agendu, a takoe je poslati i drugoj
strani. Ona treba da obezbedi uvid i kontrolu nad sastankom.
14

Biti taan je od izuzetne vanosti, a razmena vizit karti prije poetka sastanka se
podrazumjeva.
U kineskoj poslovnoj kulturi kolektivizam je jo uvijek zastupljen, pa e u tom smislu
druga strana u pregovorima moda morati da vri prezentaciju raznim ljudima na
razliitim nivoima kompanije. Dobro je da materijal za prezentaciju bude crno-bjeli, jer
kod Kineza razliite boje imaju razliite konotacije.
Kineska strana e oekivati da sastanak vode osobe na najviim pozicijama u kompaniji,
a prekidanje govornika i upadanje u rije smatraju se nepristojnim.
U pregovorima kineska strana nikada nee direktno rei "ne" prijedlozima i ponudama,
ve e nai razne indirektne naine za odbijanje. Zato treba imati na umu da
ambivalentni odgovori tipa "moda", "nisam siguran", "razmisliu o tome"
najverovatnije znae "ne". U ovakvim situacijama uvijek treba ostati miran i ne
pokazivati bijes ili frustraciju, poto e druga strana imati tendenciju da to iskoristi.
Povrh svega, nikada ne treba pominjati rokove, a najverovatnije e biti potrebno vie
putovanja u Kinu da bi se neki ugovor potpisao. Odugovlaenje potpisivanja ugovora
obino se deava u situacijama kada kineska strana nema potrebe da uri, kada
istovremeno razgovora sa konkurencijom ili jednostavno zato to ljudi koji odluuju nisu
sigurni u svrsishodnost poslovne saradnje. esto, ak i kada je ugovor potpisan, kineska
strana nee prestati da pokuava da izdejstvuje bolji.
7. MENADMENT U NEMAKOJ
Nemaka je jedna od ekonomski najznaajnijih zemalja u Evropi i vaan trgovinski
partner za mnoge zemlje u svetu.
Uobiajni stereotipi kojim se opisuju Nemci su: bez smisla za humor, agresivni, na
distanci, tvrdoglavi i opsesivni kada je re o detaljima.
U drutvenom ivotu i smislu oni tee konzervatizmu i konformizmu. Nemaki
menadment, kao i mnoge druge stvari u Nemakoj, vue korene iz srednjovekovnih
esnafa i trgovake tradicije, a danas predstavlja uzor drugim zemljama za kvalitet i
efikasnost.
Specifinost nemakog menadmenta ogleda se u fokusu na dva cilja: kvalitet proizvoda
i kvalitet usluga. Ondanji menaderi ele da njihova firma bude najbolja u smislu
opteg uspeha, a to uzrokuje njihovu izraenu orijentisanost prema proizvodu. Isto toliko
menadment ceni i ulae trud u kvalitet usluga, pa su esta prilagoavanja potrebama i
eljama korisnika, inei ih zadovoljnim i vernim klijentima i u budunosti.
Ovaj princip dosta govori i o nainu na koji kompanije postiu konkurentnost na tritu i
on se moe sagledati kroz izraz "Leistungswettbewerb" koji se odnosi na trino
takmienje putem kvalitetnih krajnjih proizvoda, odnosno kvaliteta usluga.
Dakle, konkurencija je dosta jaka, ali ne i destruktivna prema drugim trinim
uesnicima. Iako ima dosta kompanija koje se takmie u istim branama, kod veine njih
je izraeno traenje trinog udela, a ne potpune dominacije na tritu. Dosta kompanija
se takoe takmii u odreenim ili specifinim trinim segmentima, a graenje pozicije
15

na tritu putem rata cena nije uobiajeno i deava se samo u neophodnim trino
prouzrokovanim situacijama.

7.1.

Njemaki menaderi

Njemaki menaderi se jo uvijek uglavnom generiu iz tehnikih sektora, iako se ta

praksa mijenja u posljednje vrijeme. U velikom broju situacija menaderi se dugo
zadravaju u kompanijama napredujui polako kroz kompanijsku hijerarhiju. esto su
meu najbolje plaenim u Evropi, ali su im plate ipak neto manje u odnosu na njihove
kolege u Americi.
Glavnom karakteristikom njemakih menadera smatra se brzo reagovanje na date
okolnosti, sa dosta visokim kvalitetom izvrenja poslova, posebnom vrstom
posveenosti i praenja itave poslovne situacije. Praenje i poznavanje ta se deava na
proizvodnim linijama ili u drugim sektorima procesa rada odlika je ak i senior
menadera, kojima to nominalno nije posao. Oni vrlo dobro poznaju svoju radnu sredinu
i time bolje razumiju poslovne procese u njoj.
Za razliku od anglo-saksonskih menadera koje uglavnom zanimaju finansijski izvetaji
i tane brojke, njemaki se vie posveuju samim procesima proizvodnje. Ovakav
poslovni pristup ima za posljedicu i blizak odnos izmeu menadera i zaposlenih, gdje i
jedni i drugi veruju da zajedno rade na stvaranju dobrog proizvoda.
U Njemakoj postoji saradnja izmeu industrije i drave, pa se bitna pitanja u
poslovanju rjeavaju koordiniranim potezima. U tom smislu na njemaki menadment
dosta utiu dravni standardi, politika i vladine regulacije, a posljedica toga je
povezanost uspostavljenih i vaeih normi sa proizvodnjom. Ove norme (Deutsche
Industrie Normen - DIN) su produkt saradnje i konsultacije svih industrijski relevantnih
inilaca kako bi itav sistem bolje funkcionisao i bio efikasan.
7.2.

Poslovni pregovori

Veoma vana stavka u poslovnim susretima i pregovorima je tanost. Nemaki poslovni

ljudi rade vrlo naporno, esto su pod stresom i veoma precizno planiraju svoje vreme.
Od poslovnih partnera i posetilaca se oekuje da budu tani, da ne kasne, ali i da ne
dolaze ranije, jer to ima konotaciju nepotovanja tueg vremena. Nemci planiraju
unapred, i sastanke sa njima treba planirati i do dve ili tri nedjelje pre predvienog
datuma za susret. Sastanci se se obino odravaju pre podne izmeu 11 i 13 sati, a u
poslepodnevnom terminu izmeu 15 i 17 sati. Za ugovaranje bitnih sastanaka treba
izbegavati posljednji radni dan u sedmici, kao i mesece u kojima su esti godinji
odmori (juli, august, decembar). Sastanci su formalni, funkcionalni i dre se dogovorene
agende, ukljuujui poetak sastanka kao i njegov kraj. Na predviene teme se prelazi
brzo i konkretno. U prostoriju za sastanke obino prvi ulaze senior menaderi praeni
drugim lanovima tima po njihovom rangu. U toku sastanka i posle njega nemaki
menaderi analiziraju sve izneto na sistematian i ozbiljan nain, i zbog toga se esto
16

oekuje da sva pisana dokumenta ili predlozi budu izloeni sa visokim stepenom
razumljivosti i racionalnosti, a ponekad i sa naunom podlogom.
Odluke se donose polako i metodino, i ovakav proces ne treba ubrzavati niti vriti
pritisak na drugu stranu. U situacijama donoenja odluka jedino e logiki zakljuci
bazirani na empirijskim dokazima biti smatrani relevantnim. arm i prodajne tehnike
nee igrati veliku ulogu u tome, ve samo injenice koje demonstriraju dobre
mogunosti uz minimum rizika. Kada se jednom donesu, odluke se veoma retko
menjaju.

8. MENADMENT U ITALIJI
Italija pripada "junjakoj" menaderskoj kulturi i poslovnim praksama. Kao jedna od
lanica Evropske unije i jedan od njenih osnivaa ona izuzetno doprinosi i utie na
stabilnost i dalje politiko-ekonomske integracije na evropskim prostorima. Od kada je
postala nacionalna drava 1861. godine Italija je pretrpjela brojna previranja i kulturne
uticije sa strane, a danas predstavlja drutvo koje izrazito cijeni individualizam,
porodine vrijednosti i line odnose koji su izuzetno vani u svakodnevnom ivotu.
Industrijalizovan, visoko razvijeni sjever i manje razvijen preteno agrarni jug
diverzifikuju ekonomiju ove zemlje i stvaraju ponekad izuzetno velike razlike u
privrednim i socijalnim pitanjima izmeu ovih regiona. Veliki broj firmi u Italiji ima
"porodinu" poslovnu bazu, a izrazito prisutan je i nacionalni ponos, to veoma utie na
poslovne procese u ovoj zemlji.
Dominantan faktor u strukturi italijanske ekonomije predstavlja par velikih kompanija
kao to su Fiat, Olivetti, Pirelli, njima sline kompanije i njihovi holdinzi. Meutim,
prava ekonomska mo lei u velikom broju malih i srednjih poslovnih organizacija koje
su uglavnom porodino vlasnitvo. Italija je u poreenju sa ostalim zemljama zapadne
Evrope bila uskraena za veliki broj kapitalnih investicija zbog svoje ekonomske
strukture, kao i zbog veih ekonomsko-politikih kriza u odreenim periodima prolog
vijeka. Ipak, ona je rangirana kao sedma najvea ekonomija u svijetu u 2006. godini,
poslije Amerike, Japana, Njemake, Kine, Velike Britanije i Francuske. etvrta je
najvea ekonomija u Evropi, a sa godinjim prilivom od oko trideset sedam miliona
turista rangirana je kao peta turistika destinacija u svijetu.
8.1.

Specifini uslovi za poslovanje

Za Italiane postoji stereotip da su haotini u pristupu poslu, a za njihove institucije i

javne servise da su neorganizovani i puni propusta. Italija je poznata po velikom broju
dozvola koje su potrebne za funkcionisanje biznisa i, iako se to dosta mijenja u
poslednje vrijeme, takva birokratija je jedan od faktora koji u znaajnoj mjeri utie na
poslovanje.
8.2.

Junjaki temperamentno

17

Problemi se ovdje obino reavaju energino, uz dosta improvizacije, a odluke su esto

bazirane na instiktu. Ovaj "junjaki" poslovni stil odlikuju nepredvidivost i dinamika,
jer se on vie oslanja na viziju nego na realnost. Ipak, u svakodnevnoj praksi postoji
mnogo pravila i protokola za razne drutvene i poslovne situacije, a dobri maniri kao
baza se podrazumjevaju.
Poslovni ljudi uglavnom vole i ele da rade sa onima koje znaju, pa je ak i povrno
poznanstvo veoma bitno. Zato se kontakti i veze esto koriste i za bolje upoznavanje i
uspostavljanje novih poslovnih odnosa.
U poslovnim organizacijama, pogotovu u velikim i tradicionalnim kompanijama,
hijerarhija je veoma izraena, a lanac komande bitan. U upravljakoj strukturi nema
preskakanja niti podcenjivanja. Potovanje statusa i hijerarhije bitno utie na
celokupno italijansko drutvo, u kome je takoe zastupljen princip senioriteta, a mo
ima veliki znaaj.
Za Italijane izgled je veoma vaan i oni esto pokuavaju da impresioniraju druge
svojom odeom i stilom, pa i druge ocenjuju po tome, smatrajui da upravo izgled i stil
oblaenja govore o tome kakva je odreena osoba. To je u bliskoj vezi sa terminom
Bella Figura koji je jedan od kljunih elemenata italijanske poslovne kulture. Ovaj
termin se koristi kao sinonim za mogunost i sposobnost pojedinca da se predstavi u
najboljem svjetlu kroz dobar izgled, nastup i ponaanje sa odreenom notom
formalnosti. Termin, pored estetskih vrednosti koje se tiu samog izgleda, ukljuuje i
osobine kao to su elokventnost, strastvenost,obrazovanost i empatija. Italijanima je
veoma vaan prvi utisak. Znaaj ovog kriterijuma raste to se vie ide na jug zemlje.
8.3.

Potrebno je imati na umu

Prilikom razgovora treba odravati vizuelni kontakt jer ovo predstavlja znak iskrenosti i
potenja
Poslovni sastanci se obino zakazuju izmeu 10 i 11 sati prije podne i poslije 15 sati u
toku radnog dana. Treba izbjegavati zakazivanje poslovnih sastanaka u augustu zbog
letnjih godinjih odmora.
Svi marketinki materijali koji se prezentuju poslovnim partnerima u Italiji moraju biti
estetski dopadljivi, visokog kvaliteta, i jasni.
Prilikom izbora pregovarakog tima treba imati na umu da Italijani preferiraju da
obavljaju posao samo sa najvanijim ljudima iz neke organizacije.
8.4.

Poslovni odnosi i komunikacija

Poslovni prijatelji i i poznanici u Italiji se ponaaju veoma prisno prilikom susreta. Za

razliku od nekih drugih, Italijani mogu biti vie taktilni u poslovnim komunikacijama.
Prema vremenskim odrednicama obino imaju neobavezan pristup. Ako neko kasni sa
dobrim razlogom to nee biti negativno prihvaeno, meutim namerno kanjenje se
smatra neprihvatljivim i neozbiljnim.
Jedna od osobenosti italijanske komunikacione kulture je otvoreno izraavanje
miljenja i ispoljavanje osjeanja, esto sa gestikulacijama ruku i fizikim kontaktima
18

izmeu sagovornika. Tokom poslovnih razgovora Italijani upadaju u re jedni drugima

ili priaju istovremeno, i ovo nije izuzetak od pravila, ve dio komunikacionog stila. U
kontekstu poslovnih pregovora, vano je imati na umu da je neophodno izgraditi solidne
odnose bazirane na uzajamnom poverenju, jer su oni od vitalnog znaaja za
komunikaciju i poslovanje u ovoj zemlji. Inicijalni sastanci su obino neformalne prilike
za bolje upoznavanje i uspostavljanje veza, a skoro nikada za donoenje poslovnih
odluka. Tokom poslovnih sastanaka i pregovora uobiajni su konstruktivni konflikti kroz
otvoreno izraavanje neslaganja oko odreenih detalja, a znaci uurbanosti prilikom
poslovnih pregovora mogu biti protumaeni kao znak slabosti.
Nije neobino da pregovori tokom sklapanja poslovnih dogovora i ugovora dovedu do
izmjena u zadnjem trenutku. Odluke se veoma esto donose sporo i na njih se moe
ekati i vie meseci, kako bi se sagledali svi aspekti odreenog posla. Zato je za uspeno
poslovanje veoma vano biti strpljiv. Taktike jakih i izraenih pritisaka uglavnom ne
funkcioniu u italijanskoj poslovnoj kulturi.
8.5.

Meunarodno poslovanje

Za uspjeno poslovanje sa italijanskim kompanijama i poslovnim ljudima iz ove zemlje

veoma je vano razumjeti njihove obiaje, protokole i drutvene vrijednosti koji
determiniu njihovu poslovnu kulturu. Italijani ponekad ne tee pragmatinom pristupu
u poslu, a u takvim situacijama varijable koje utiu na uspjenost mogu biti vezane za
poznavanje ovih odlika. Poznavanje kros-kulturalnih vrijednosti dae veu prednost
onima koji ele uspeno zakljuenje posla i bolju saradnju sa italijanskim kolegama.

19

9. ZAKLJUAK
Danas menaderi posebnu panju prilikom pregovaranja sa inostranim kompanijama
moraju posvetiti razumevanju njihove kulture, obiaja, poslovnih navika i sl.
Poslovne aktivnosti u inostranstvu donose sa sobom izazove u kulturolokom i
tradicionalnom smislu, a razumevanje poslovne kulture jedne zemlje je izuzetno
znaajno u uspostavljanju dobrih poslovnih odnosa.
U ovom radu navedeno je nekoliko primera pregovarakih navika menadera pojedinih
zemalja, npr. vreme sastanka, boja pozadine u prezentaciji kompanije, neverbalna
komunikacija, nain razgovora, teme za razgovor, profesionalnost u poslu i sl.
Vidimo da menaderi svih zemalja nemaju iste navike, iste obiaje, niti iste
pregovarake sposobnosti i strategije pregovaranja.
Da bi uspeno vodili razgovore i ne nali se u neugodnoj situaciji sa stranim
menaderima, potrebno prvo dobro upoznati njihove obiaje pri pregovaranju, njihov
pristup razgovoru, da li oni doputaju im neko upada u re ili im je je to znak loih
manira, i dr. bitne karakteristike, koje se razlikuju od kulture do kulture, koje bi nam
mogle pomoi u uspenosti pregovora.

20

LITERATURA
OSNOVI MENADMENTA eljko Baro
www.scribd.com
http://www.gmbusiness.biz/
www.google.ba
www.hr.wikipedia.org
www.poslovni.hr

21