Fcgi_cvr

05/06/01

10:01 AM

Page 1

SERI TATA KELOLA PERUSAHAAN (CORPORATE GOVERNANCE)

Jilid II

Peranan Dewan Komisaris dan Komite Audit

dalam Pelaksanaan Corporate Governance
( Tata Kelola Perusahaan )

The Roles of the Board of Commissioners and the Audit Committee

in Corporate Governance

Citra Graha, 7th Floor, Suite 703 , Jl. Jend. Gatot Subroto 35 36 , Jakarta 12950, Indonesia
Phone: 021 5200702 Fax.: 021 5200969
E-mail: fcgi@fcgi.or.id http://www.fcgi.or.id

cvr

05/06/01

10:30 AM

Page 1

SERI TATA KELOLA PERUSAHAAN (CORPORATE GOVERNANCE)

Jilid II

Peranan Dewan Komisaris dan Komite Audit

dalam Pelaksanaan Corporate Governance
( Tata Kelola Perusahaan )

The Roles of the Board of Commissioners and the Audit Committee

in Corporate Governance

Citra Graha, 7th Floor, Suite 703 , Jl. Jend. Gatot Subroto 35 36 , Jakarta 12950, Indonesia
Phone: 021 5200702 Fax.: 021 5200969
E-mail: fcgi@fcgi.or.id http://www.fcgi.or.id

buku fcgi

05/06/01

10:54 AM

Page 38

FCGI

Daftar Isi

Daftar Isi Contents ..

Forum for Corporate Governance in Indonesia
1. Pengertian Corporate Governance
(TataKelola Perusahaan)................................................

i
iii
1

2. Dewan Komisaris di Indonesia: Undang-Undang Perseroan Terbatas

(UUPT 1995), Code of Conduct, dan peraturan-peraturan khusus tertentu
lainnya ..................................................................................
2
3. Apa itu Komisaris Independen? .................

4. Dewan Komisaris dan Komite-komite ....

10

5. Komite Audit ....

11

6. Audit Committee Charter .........

14

7. Struktur Komite Audit ......................

16

8. Kesimpulan .....

16

Daftar Pustaka Sources ...

35

Tabel:
Tabel 1.

Struktur Board of Directors dalam One Tier System

Tabel 2.

Struktur Dewan Komisaris dan Dewan Direksi dalam

Two Tiers System yang diadopsi oleh Belanda .

Struktur Dewan Komisaris dan Dewan Direksi dalam

Two Tiers System yang diadopsi oleh Indonesia .

Hubungan yang dapat memperlemah Independensi ..

Tabel 3.

Tabel 4.

buku fcgi

05/06/01

10:54 AM

Page 39

FCGI

Contents

Daftar Isi Contents ..

ii

Forum for Corporate Governance in Indonesia .

1. Corporate Governance principles .......

v
19

2.

The Board of Commissioners in Indonesian Company Law

(UUPT 1995), the Code of Conduct, and other respective
regulation .................................................................................

20

3.

What is an Independent Commissioners? ................

25

4.

The Board of Commissioners and Committees.............

27

5.

Audit Committee ........

28

6.

The Audit Committee Charter ..........

31

7.

Audit Committee Structure .......

32

8.

Conclusion .....................................................

33

Daftar Pustaka Sources ..........................

35

Tables:
Table 1. The Board Structure in One Tier System ..............
Table 2. The Board Structure in Two Tiers System
adopted in the Netherlands ..
Table 3. The Board Structure in Two Tiers System
(as adopted in Indonesia) .
Table 4. Relationship which could impair independence ................

ii

21
22
22
26

buku fcgi

05/06/01

10:54 AM

Page 40

FCGI

FORUM FOR CORPORATE GOVERNANCE IN INDONESIA

( FCGI )
Semenjak didirikan pada tanggal 8 Februari 2000 oleh 5 (lima) asosiasi
bisnis dan profesi, yaitu AEI, IAI-KAM, IFEA, INA, dan MTI, Forum for
Corporate Governance in Indonesia (FCGI) telah memainkan peranan dan
usahanya yang signifikan dalam mensosialisasikan prinsip-prinsip Good
Corporate Governance. Saat ini FCGI beranggotakan 10 (sepuluh) asosiasi
bisnis dan profesi setelah 5 (lima) asosiasi lainnya bergabung kemudian
dalam keanggotaan FCGI. Berikut ini adalah asosiasi-asosiasi bisnis dan
profesi, dalam urutan alfabetis, yang tergabung dalam keanggotaan FCGI
yaitu:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

AEI (Asosiasi Emiten Indonesia);

APEI (Asosiasi Perusahaan Efek Indonesia);
FKSPI BUMN/BUMD (Forum Komunikasi Satuan Pengawas Intern
BUMN/BUMD);
IAI-KAM (Ikatan Akuntan Indonesia - Kompartemen Akuntan
Manajemen);
IFEA (the Indonesian Financial Executives Association / Ikatan
Eksekutif Keuangan Indonesia);
IIA Indonesia Chapter (the Institute of Internal Auditors Indonesia
Chapter);
INA (the Indonesian Netherlands Association / Perkumpulan
Indonesia Belanda);
MAPPI (Masyarakat Profesi Penilai Indonesia);
MTI (Masyarakat Transparansi Indonesia); dan
YPIA (Yayasan Pendidikan Internal Auditor).

Selain dari itu, meskipun tidak termasuk dalam keanggotaan FCGI, JITF
(Jakarta Initiative Task Force) turut pula berperan aktif dalam kegiatan FCGI.
Maksud dan Tujuan FCGI
FCGI bekerjasama dan berpartisipasi dalam menciptakan dan
mengembangkan Corporate Governance di Indonesia. Tujuan FCGI adalah
untuk meningkatkan kesadaran dan mensosialisasikan prinsip dan aturan
mengenai Corporate Governance kepada dunia bisnis di Indonesia dengan
mengacu kepada international best practices sehingga mereka dapat
memperoleh manfaat dalam melaksanakan prinsip dan aturan yang sesuai

iii

buku fcgi

05/06/01

10:54 AM

Page 41

FCGI

dengan standar Tata Kelola Perusahaan yang baik (Good Corporate

Governance). Hal ini dilaksanakan oleh FCGI melalui beberapa kegiatan,
antara lain memberi masukan kepada Komite Nasional mengenai Kebijakan
Good Corporate Governance (KNKCG) dalam menyusun Pedoman Good
Corporate Governance (Code of Conduct of Good Corporate Governance)
dengan menyampaikan beberapa position papers tentang Corporate
Governance. Lebih lanjut dalam usahanya mensosialisasikan prinsip-prinsip
Corporate Governance, FCGI telah menerbitkan booklet mengenai
Corporate Governance yang akan diikuti oleh booklet lainnya serta
menyusun suatu Self-Assessment Guidance, sebagai pedoman bagi
perusahaan untuk menilai sejauh mana mereka telah menerapkan Good
Corporate Governance di lingkungannya masing-masing. Langkah lainnya
yang akan ditempuh oleh FCGI dalam mensosialisasikan Good Corporate
Governance adalah mempersiapkan serial artikel tentang Corporate
Governance untuk dimuat di Surat Kabar dan serial Talk Show tentang
Corporate Governance di salah satu stasiun televisi swasta, di samping itu
melanjutkan upaya proaktif dengan mengunjungi perusahaan untuk
memperkenalkan tentang Corporate Governance.
Kepengurusan FCGI
Acting Chairman: Eddie M. Gunadi (IAI-KAM)
Members of the Board: Abdurachim Husein (APEI), Cees-Jan Bevers (INA),
Chris Cooper (IIA-Indonesian Chapter), Dewi Sri Umi (MAPPI), Dudi M.
Kurniawan (IAI-KAM), Edward Gustely (JITF), Elmar Bouma (INA), Erry
Riyana Hardjapamekas (MTI), F. Antonius Alijoyo (IFEA), Felia Salim (MTI),
Hari Setianto (YPIA), Helmy Yahya (IAI-KAM), Herman Darmawan (AEI),
Irwan M. Habsjah (IFEA), Ito Warsito (IAI-KAM), Krisnaraga Syarfuan (IFEA),
Phil Leifermann (IIA-Indonesia Chapter), Rudyan Kopot (IFEA), Sudarwan
(YPIA), Tjandra Irawan (IFEA), Wierman Pamuntjak (FKSPI BUMN/BUMD).
Executive Secretary: TB. M. Nazmudin Sutawinangun (INA)

iv

buku fcgi

05/06/01

10:54 AM

Page 42

FCGI

FORUM FOR CORPORATE GOVERNANCE IN INDONESIA

( FCGI )
Established on 8 February 2000 by 5 professional and business
associations, namely AEI, IAI-KAM, IFEA, INA, and MTI, the Forum for
Corporate Governance in Indonesia (FCGI) has played a significant role in
disseminating Good Corporate Governance principles in Indonesia.
Currently, the FCGI has 10 members since 5 others associations have now
joined the FCGI. The members of the FCGI are:
1.
2.
3.

AEI (the Association of Indonesian Public Listed Company);

APEI (the Association of Indonesian Securities Company);
FKSPI BUMN/BUMD (the Association of Internal Auditor of
State-Owned Companies/Local State-Owned Companies);
4. IAI-KAM (the Indonesian Accountant Association - Management
Accountant Compartment);
5. IFEA (the Indonesian Financial Executives Association);
6. IIA (the Institute of Internal Auditors) Indonesia Chapter;
7. INA (the Indonesian Netherlands Association);
8. MAPPI (the Indonesian Society of Appraisers);
9. MTI (the Indonesian Society for Transparency); and
10. YPIA (the Internal Auditor Education Foundation).
Although not a member, the JITF (Jakarta Initiative Task Force) is also
active in the FCGI.
Purpose and Objectives of FCGI
The FCGI works towards improving Corporate Governance in Indonesia.
The FCGI 's aim is to enhance awareness and to socialize Good Corporate
Governance principles to the Indonesian business community based on
international best practices, so that they can gain the benefits associated
with Good Corporate Governance. The activity of the FCGI complement the
activities of the National Committee on Good Corporate Governance
(NCCG), who are responsible for drafting the Code of Conduct of Good
Corporate Governance and formulating the strategies required to implement
this code. As part of the FCGIs efforts to socialize Good Corporate
Governance principles, the FCGI has already published Good Corporate
Governance booklets and developed a self assessment questionnaire for

buku fcgi

05/06/01

10:54 AM

Page 43

FCGI

companies to assess their implementation of Good Corporate Governance

principles. The FCGI also plans to publish a series of articles on Good
Corporate Governance in a leading national newspaper, broadcast a TV
show on Good Corporate Governance ("Transparans 100 %") and continue
its program of visiting companies to socialize Good Corporate Governance
principles.
Board of Management FCGI
Acting Chairman: Eddie M. Gunadi (IAI-KAM)
Member of the Board: Abdurachim Husein (APEI), Cees-Jan Bevers (INA),
Chris Cooper (IIA-Indonesian Chapter), Dewi Sri Umi (MAPPI), Dudi M.
Kurniawan (IAI-KAM), Edward Gustely (JITF), Elmar Bouma (INA), Erry
Riyana Hardjapamekas (MTI), F. Antonius Alijoyo (IFEA), Felia Salim (MTI),
Hari Setianto (YPIA), Helmy Yahya (IAI-KAM), Herman Darmawan (AEI),
Irwan M. Habsjah (IFEA), Ito Warsito (IAI-KAM), Krisnaraga Syarfuan
(IFEA), Phil Leifermann (IIA-Indonesia Chapter), Rudyan Kopot (IFEA),
Sudarwan (YPIA), Tjandra Irawan (IFEA), Wierman Pamuntjak (FKSPI
BUMN/BUMD).
Executive Secretary: TB. M. Nazmudin Sutawinangun (INA)

vi

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 1

FCGI

Peranan Dewan Komisaris dan Komite Audit dalam Pelaksanaan

Corporate Governance ( Tata Kelola Perusahaan )
1. Pengertian Corporate Governance (Tata Kelola Perusahaan)
Hingga saat ini masih ditemui definisi yang bermacam-macam tentang
Corporate Governance. Namun demikian umumnya mempunyai maksud dan
pengertian yang sama. FCGI dalam publikasi yang pertamanya
mempergunakan definisi Cadbury Committee, yaitu: "seperangkat
peraturan yang mengatur hubungan antara pemegang saham,
pengurus (pengelola) perusahaan, pihak kreditur, pemerintah,
karyawan serta para pemegang kepentingan intern dan ekstern
lainnya yang berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban mereka, atau
dengan kata lain suatu sistem yang mengatur dan mengendalikan
perusahaan." Disamping itu FCGI juga menjelaskan, bahwa tujuan dari
Corporate Governance adalah "untuk menciptakan nilai tambah bagi
semua pihak yang berkepentingan (stakeholders)." Secara lebih rinci,
terminologi Corporate Governance dapat dipergunakan untuk menjelaskan
peranan dan perilaku dari Dewan Direksi, Dewan Komisaris, pengurus
(pengelola) perusahaan, dan para pemegang saham.
Sebagaimana yang diuraikan oleh OECD (Organization for Economic
Co-operation and Development), ada empat unsur penting dalam Corporate
Covernance, yaitu:
1. Fairness (Keadilan). Menjamin perlindungan hak-hak para pemegang
saham, termasuk hak-hak pemegang saham minoritas dan para
pemegang saham asing, serta menjamin terlaksananya komitmen
dengan para investor.
2. Transparency (Transparansi). Mewajibkan adanya suatu informasi yang
terbuka, tepat waktu, serta jelas, dan dapat diperbandingkan yang
menyangkut keadaan keuangan, pengelolaan perusahaan, dan
kepemilikan perusahaan.
3. Accountability (Akuntabilitas). Menjelaskan peran dan tanggung jawab,
serta mendukung usaha untuk menjamin penyeimbangan kepentingan
manajemen dan pemegang saham, sebagaimana yang diawasi oleh
Dewan Komisaris (dalam Two Tiers System).
4. Responsibility (Pertanggungjawaban). Memastikan dipatuhinya
peraturan serta ketentuan yang berlaku sebagai cerminan dipatuhinya
nilai-nilai sosial.(OECD Business Sector Advisory Group on Corporate Governance, 1998)

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 2

FCGI

Prinsip-prinsip Corporate Governance dari OECD menyangkut hal-hal

sebagai berikut:
1. Hak-hak para Pemegang Saham;
2. Perlakuan yang sama terhadap para pemegang saham;
3. Peranan semua pihak yang berkepentingan (stekeholders) dalam
Corporate Governance;
4. Transparansi dan Penjelasan;
5. Peranan Dewan Komisaris.
Walaupun banyak pendapat tentang definisi dan tujuan Corporate
Governance, namun demikian ada prinsip dasar yang berlaku universal.
Sebagai gambaran, untuk berhasil di pasar yang bersaing, suatu
perusahaan harus mempunyai pengelola perusahaan yang inovatif, yang
bersedia untuk mengambil risiko yang wajar, dan yang senantiasa
mengembangkan strategi baru untuk mengantisipasi situasi yang
berubah-ubah.
Hal ini menuntut manajemen sebagai pengurus perusahaan mempunyai
ruang gerak untuk bertindak bebas dan didorong untuk bertindak untuk
kepentingan investor atau penanam modal. Contoh, baru-baru ini Badan
Pengawas Pasar Modal (BAPEPAM) memberikan sanksi kepada tiga
perusahaan yang terdaftar di Bursa. Salah satu diantaranya terbukti
melaksanakan transaksi pinjaman senilai Rp. 10 milyar kepada 64%
pemegang sahamnya tanpa persetujuan dari pemegang saham lainnya. Hal
ini dianggap melanggar ketentuan BAPEPAM mengenai benturan
kepentingan.(Bisnis Indonesia, "Bapepam kenakan sanksi kepada 3 emiten dan 4
sekuritas". www.bisnis.com)
Karenanya ketentuan-ketentuan dan prosedur
diperlukan untuk menjaga
kepentingan penanam modal di mana termasuk di dalamnya: "pengelolaan
pengawasan yang independen, transparansi atas kinerja perusahaan,
kepemilikan, dan pengendalian; dan partisipasi dalam keputusan yang
fundamental oleh para pemegang saham - dengan perkataan lain harus
dipatuhinya 'Corporate Governance'." (Egon Zehnder International, 2000: p. 12-13)

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 3

FCGI

2. Dewan Komisaris di Indonesia: Undang-Undang Perseroan

Terbatas (UUPT 1995), Code of Conduct, dan peraturan-peraturan
khusus tertentu lainnya.
Dewan Komisaris dalam One Tier System (Anglo Saxon) dan dalam
Two Tiers System (Kontinental Eropa).
Berkenaan dengan bentuk Dewan dalam sebuah perusahaan, terdapat dua
sistem yang berbeda yang berasal dari dua sistem hukum yang berbeda,
yaitu Anglo Saxon dan dari Kontinental Eropa.
Sistem Hukum Anglo Saxon mempunyai Sistem Satu Tingkat atau One Tier
System. Di sini perusahaan hanya mempunyai satu Dewan Direksi yang
pada umumnya merupakan kombinasi antara manajer atau pengurus senior
(Direktur Eksekutif) dan Direktur Independen yang bekerja dangan prinsip
paruh waktu (Non Direktur Eksekutif). Pada dasarnya yang disebut
belakangan ini diangkat karena kebijakannya, pengalamannya dan relasinya.
Negara-negara dengan One Tier System misalnya Amerika Serikat dan
Inggris.

General Meeting of the Shareholders (GMoS)

Board of Directors
Executive
Director

Non Executive
Director

(senior management)

(part time
independent members)

Tabel 1.
Struktur Board of Directors dalam One Tier System
Sistem Hukum Kontinental Eropa mempunyai Sistem Dua Tingkat atau
Two Tiers System. Di sini perusahaan mempunyai dua badan terpisah, yaitu
Dewan Pengawas (Dewan Komisaris) dan Dewan Manajemen (Dewan

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 4

FCGI

Direksi). Yang disebutkan terakhir, yaitu Dewan Direksi, mengelola dan

mewakili perusahaan di bawah pengarahan dan pengawasan Dewan
Komisaris. Dalam sistem ini, anggota Dewan Direksi diangkat dan setiap
waktu dapat diganti oleh badan pengawas (Dewan Komisaris). Dewan
Direksi juga harus memberikan informasi kepada Dewan Komisaris dan
menjawab hal-hal yang diajukan oleh Dewan Komisaris. Sehingga Dewan
Komisaris terutama bertanggungjawab untuk mengawasi tugas-tugas
manajemen.
Dalam hal ini Dewan Komisaris tidak boleh melibatkan diri dalam tugas-tugas
manajemen dan tidak boleh mewakili perusahaan dalam transaksi-transaksi
dengan pihak ketiga. Anggota Dewan Komisaris diangkat dan diganti dalam
Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Negara-negara dengan Two Tiers
System adalah Denmark, Jerman, Belanda, dan Jepang. Karena sistem
hukum Indonesia berasal dari sistem hukum Belanda, maka hukum
perusahaan Indonesia menganut Two Tiers System untuk struktur dewan
dalam perusahaan.
Meskipun demikian dalam sistem hukum dewasa ini terdapat pula
perbedaan-perbedaan yang cukup penting termasuk di dalamnya adalah hak
dan kewajiban Dewan Komisaris dimana dalam keadaan yang umum tidak
termasuk kewenangan Dewan Komisaris untuk menunjuk dan
memberhentikan direksi.

Tabel 2.
Struktur Dewan Komisaris dan Dewan Direksi dalam Two Tiers System
yang diadopsi oleh Belanda

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 5

FCGI

Tabel 3.
Struktur Dewan Komisaris dan Dewan Direksi dalam Two Tiers System
yang diadopsi oleh Indonesia
Peranan Dewan Komisaris dalam Suatu Perusahaan.
Dewan Komisaris memegang peranan yang sangat penting dalam
perusahaan, terutama dalam pelaksanaan Good Corporate Governance.
Menurut Egon Zehnder, Dewan Komisaris - merupakan inti dari Corporate
Governance - yang ditugaskan untuk menjamin pelaksanaan strategi
perusahaan, mengawasi manajemen dalam mengelola perusahaan, serta
mewajibkan terlaksananya akuntabilitas. Pada intinya, Dewan Komisaris
merupakan suatu mekanisme mengawasi dan mekanisme untuk
memberikan petunjuk dan arahan pada pengelola perusahaan. Mengingat
manajemen yang bertanggungjawab untuk meningkatkan efisiensi dan daya
saing perusahaan - sedangkan Dewan Komisaris bertanggungjawab untuk
mengawasi manajemen - maka Dewan Komisaris merupakan pusat
ketahanan dan kesuksesan perusahaan. (Egon Zehnder International, 2000 hal.12-13)
Lebih lanjut tugas-tugas utama Dewan Komisaris meliputi:
1. Menilai dan mengarahkan strategi perusahaan, garis-garis besar rencana
kerja, kebijakan pengendalian risiko, anggaran tahunan dan rencana
usaha; menetapkan sasaran kerja; mengawasi pelaksanaan dan kinerja
perusahaan; serta memonitor penggunaan modal perusahaan, investasi
dan penjualan aset;
2. Menilai sistem penetapan penggajian pejabat pada posisi kunci dan

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 6

FCGI

penggajian anggota Dewan Direksi, serta menjamin suatu proses

pencalonan anggota Dewan Direksi yang transparan dan adil;
3. Memonitor dan mengatasi masalah benturan kepentingan pada tingkat
manajemen, anggota Dewan Direksi dan anggota Dewan Komisaris,
termasuk penyalahgunaan aset perusahaan dan manipulasi transaksi
perusahaan;
4. Memonitor pelaksanaan Governance, dan mengadakan perubahan di
mana perlu;
5. Memantau proses keterbukaan dan efektifitas komunikasi dalam
perusahaan.(OECD Principles of Corporate Governance)
Persyaratan untuk Dewan Komisaris Menurut Undang-Undang yang
Berlaku di Indonesia
Menurut Undang-Undang Perseroan Terbatas (UUPT), yaitu Pasal 97 UUPT,
Komisaris bertugas mengawasi kebijaksanaan Direksi dalam menjalankan
perusahaan serta memberikan nasihat kepada Direksi. Lebih lanjut Pasal 98
UUPT menegaskan, bahwa Komisaris wajib dengan itikad baik dan penuh
tanggung jawab menjalankan tugas untuk kepentingan perseroan.
Disamping itu UUPT juga menetapkan, bahwa orang yang dapat diangkat
sebagai anggota Dewan Komisaris adalah orang perseorangan yang mampu
melaksanakan perbuatan hukum dan tidak pernah dinyatakan pailit, atau
orang yang pernah dihukum karena melakukan tindak pidana yang
merugikan keuangan negara dalam waktu 5 (lima) tahun sebelum
pengangkatannya sebagai anggota Dewan Komisaris.
Mengenai kepemilikan saham anggota Dewan Komisaris, UUPT
menetapkan, bahwa anggota Dewan Komisaris wajib melaporkan kepada
perusahaan tentang kepemilikan sahamnya dan atau anggota keluarganya
pada perusahaan tersebut atau perusahaan lain.
Komisaris sebuah perusahaan diangkat oleh Rapat Umum Pemegang
Saham (RUPS). Mereka diangkat untuk suatu periode tertentu, dan apabila
dimungkinkan, mereka bisa diangkat kembali. Dalam Anggaran Dasar diatur
tata cara pencalonan, pengangkatan dan pemberhentian anggota Dewan
Komisaris, tanpa mengurangi hak pemegang saham dalam pencalonan
tersebut. Akhirnya, UUPT menetapkan, bahwa anggota Dewan Komisaris
dapat diberhentikan atau diberhentikan sementara oleh RUPS.

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 7

FCGI

Bagaimana dalam prakteknya?

Aktifnya peranan Dewan Komisaris dalam praktek sangat tergantung pada
lingkungan yang diciptakan oleh perusahaan yang bersangkutan. Dalam
beberapa kasus memang ada baiknya Dewan Komisaris memainkan
peranan yang relatif pasif, namun di Indonesia sering terjadi anggota Dewan
Komisaris bahkan sama sekali tidak menjalankan peran pengawasannya
yang sangat mendasar terhadap Dewan Direksi. Dewan Komisaris seringkali
dianggap tidak memiliki manfaat. Hal ini dapat dilihat dalam fakta, bahwa
banyak anggota Dewan Komisaris tidak memiliki kemampuan, dan tidak
dapat menunjukkan independensinya (sehingga, dalam banyak kasus,
Dewan Komisaris juga gagal untuk mewakili kepentingan stakeholders
lainnya selain daripada kepentingan pemegang saham mayoritas).
Persoalan independensi juga muncul dalam hal penggajian Dewan Komisaris
didasarkan pada persentase gaji Dewan Direksi. Kepemilikan saham yang
terpusat dalam satu kelompok atau satu keluarga, dapat menjadi salah satu
penyebab lemahnya posisi Dewan Komisaris, karena pengangkatan posisi
anggota Dewan Komisaris diberikan sebagai rasa penghargaan semata
maupun berdasarkan hubungan keluarga atau kenalan dekat. Di Indonesia,
mantan pejabat pemerintahan ataupun yang masih aktif, biasanya diangkat
sebagai anggota Dewan Komisaris suatu perusahaan dengan tujuan agar
mempunyai akses ke instansi pemerintah yang bersangkutan. Dalam hal ini
integritas dan kemampuan Dewan Komisaris seringkali menjadi kurang
penting. Pada gilirannya independensi Dewan Komisaris menjadi sangat
diragukan karena hubungan khususnya dengan pemegang saham mayoritas
ataupun hubungannya dengan Dewan Direksi ditambah kurangnya integritas
serta kemampuan Dewan Komisaris. (Herwidayatmo, 2000: hal. 6-7)

3. Apa itu Komisaris Independen?

Proposal FCGI tentang Komisaris Independen
Seharusnya ada definisi yang jelas tentang komisaris "ekstern" atau
komisaris "independen". Dalam hubungan ini, FCGI mengusulkan agar
dipergunakan definisi yang diterima dalam lingkup internasional yaitu
Komisaris "ekstern"atau "independen". Kriteria Komisaris Independen
diambil oleh FCGI dari kriteria otoritas bursa efek Australia tentang Outside
Directors. Kriteria untuk Outside Directors dalam One Tier System tersebut
telah diterjemahkan menjadi kriteria untuk Komisaris Independen dalam
position paper FCGI kepada NCCG. Kriteria tentang Komisaris Independen
tersebut adalah sebagai berikut:

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 8

FCGI

1. Komisaris Independen bukan merupakan anggota manajemen;

2. Komisaris Independen bukan merupakan pemegang saham mayoritas,
atau seorang pejabat dari atau dengan cara lain yang berhubungan
secara langsung atau tidak langsung dengan pemegang saham
mayoritas dari perusahaan;
3. Komisaris Independen dalam kurun waktu tiga tahun terakhir tidak
dipekerjakan dalam kapasitasnya sebagai eksekutif oleh perusahaan atau
perusahaan lainnya dalam satu kelompok usaha dan tidak pula
dipekerjakan dalam kapasitasnya sebagai komisaris setelah tidak lagi
menempati posisi seperti itu;
4. Komisaris Independen bukan merupakan penasehat profesional
perusahaan atau perusahaan lainnya yang satu kelompok dengan
perusahaan tersebut;
5. Komisaris Independen bukan merupakan seorang pemasok atau
pelanggan yang signifikan dan berpengaruh dari perusahaan atau
perusahaan lainnya yang satu kelompok, atau dengan cara lain
berhubungan secara langsung atau tidak langsung dengan pemasok atau
pelanggan tersebut;
6. Komisaris independen tidak memiliki kontraktual dengan perusahaan atau
perusahaan lainnya yang satu kelompok selain sebagai komisaris
perusahaan tersebut;
7. Komisaris Independen harus bebas dari kepentingan dan urusan bisnis
apapun atau hubungan lainnya yang dapat, atau secara wajar dapat
dianggap sebagai campur tangan secara material dengan
kemampuannya sebagai seorang komisaris untuk bertindak demi
kepentingan yang menguntungkan perusahaan. (Forum for Corporate
Governance in Indonesia: 2000; p. 6)
Terminologi mendasar mengenai Independensi
Independensi Profesional adalah suatu bentuk sikap mental yang sulit untuk
dapat dikendalikan karena berhubungan dengan integritas seseorang.
Melaksanakan "fit and proper test" terhadap kandidat yang akan menduduki
jabatan tertentu di perusahaan merupakan salah satu usaha mengetahui
independensi profesional. Akan tetapi, integritas independensi seseorang
lebih ditentukan oleh apa yang sebenarnya diyakininya dan dilaksanakannya
dalam kenyataan (in fact) dan bukan oleh apa yang terlihat (in appearance).
(The Indonesian Institute of Corporate Governance (IICG): 2000, p. 6)

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 9

FCGI

Tabel 4.
Hubungan yang dapat memperlemah Independensi

Lebih lanjut, dalam menyelenggarakan suatu "fit and proper test", pemberian
kesempatan yang sama (equal opportunity) terhadap setiap orang untuk
menempati suatu jabatan akan menuju kepada seleksi calon-calon yang
lebih memenuhi syarat dan adil.
Komisaris Independen menurut Peraturan Bursa Efek Jakarta
Keberadaan Komisaris Independen telah diatur Bursa Efek Jakarta melalui
peraturan BEJ tanggal 1 Juli 2000. Dikemukakan bahwa perusahaan yang
listed di Bursa harus mempunyai Komisaris Independen yang secara
proporsional sama dengan jumlah saham yang dimiliki pemegang saham
yang minoritas (bukan controlling shareholders). Dalam peraturan ini,
persyaratan jumlah minimal Komisaris Independen adalah 30% dari seluruh
anggota Dewan Komisaris. Beberapa kriteria lainnya tentang Komisaris
Independen adalah sebagai berikut:
1. Komisaris Independen tidak memiliki hubungan afiliasi dengan pemegang
saham mayoritas atau pemegang saham pengendali (controlling
shareholders) Perusahaan Tercatat yang bersangkutan;
2. Komisaris Independen tidak memiliki hubungan dengan direktur dan/atau
komisaris lainnya Perusahaan Tercatat yang bersangkutan;

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 10

FCGI

3. Komisaris Independen tidak memiliki kedudukan rangkap pada

perusahaan lainnya yang terafiliasi dengan Perusahaan Tercatat yang
bersangkutan;
4. Komisaris Independen harus mengerti peraturan perundang-undangan
di bidang pasar modal;
5. Komisaris Independen diusulkan dan dipilih oleh pemegang saham
minoritas yang bukan merupakan pemegang saham pengendali (bukan
controlling shareholders) dalam Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).

4. Dewan Komisaris dan Komite-komite

Telah diketahui secara umum
bahwa untuk dapat bekerja secara
tepat
guna
dalam
suatu
lingkungan usaha yang kompleks
Dewan
Komisaris
harus
mendelegasikan beberapa tugas
mereka kepada komite-komite.
Adanya
komite-komite
ini
merupakan suatu sistem yang
bermanfaat
untuk
dapat
melaksanakan pekerjaan Dewan
Komisaris secara lebih rinci dengan memusatkan perhatian Dewan
Komisaris kepada bidang khusus perusahaan atau cara pengelolaan yang
baik (Governance) oleh manajemen. Komite-komite yang pada umumnya
dibentuk adalah Komite Kompensasi/Remunerasi untuk badan eksekutif
dalam perusahaan, Komite Nominasi, dan Komite Audit. Berdasarkan
praktek yang umum berlaku di dunia internasional disarankan bahwa
anggota komite-komite tersebut diisi oleh anggota Komisaris Independen.
Walaupun komite-komite tersebut belum merupakan hal yang umum
terdapat di berbagai bagian dunia, namun kecendurangan akan menyebar
sejalan dengan perkembangan perusahaan, serta masalah yang lebih
kompleks dan yang lebih luas. Dewan Komisaris harus mempertimbangkan
untuk mengangkat seorang komisaris dan menetapkan suatu kebijakan
tentang pergantian ketua komite-komite tersebut. Hal ini dilakukan untuk
memastikan bahwa setiap komisaris mendapat kesempatan untuk ikut serta
sesuai dengan caranya dan masing-masing untuk memperoleh
pandangan-pandangan baru.

10

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 11

FCGI

Dalam Corporate Governance terdapat tiga komite yang memiliki peranan

penting, yaitu:
a. Komite Kompensasi/Remunerasi (Compensation/Remuneration Committee)
Membuat rekomendasi terhadap keputusan-keputusan yang menyangkut
remunerasi/kompensasi untuk Dewan Direksi dan kebijakan- kebijakan
kompensasi lainnya, termasuk hubungan antara prestasi perusahaan
dengan kompensasi bagi eksekutif perusahaan dalam hal ini CEO.
b. Komite Nominasi (Nomination/Governance Committee)
Mengawasi proses pencalonan komisaris dan direksi, menyeleksi para
kandidat yang akan dicalonkan, dan mengusulkan kebijakan-kebijakan
dan prosedur-prosedur tentang struktur dewan dan proses nominasinya.
c. Komite Audit (Audit Committee)
Memberikan suatu pandangan tentang masalah akuntansi, laporan
keuangan dan penjelasannya, sistem pengawasan internal serta auditor
independen.(Egon Zehnder International, 2000: p. 21)

5. Komite Audit
Salah satu dari komite-komite yang telah disebutkan di atas yaitu Komite
Audit memiliki tugas terpisah dalam membantu Dewan Komisaris untuk
memenuhi tanggung jawabnya dalam memberikan pengawasan secara
menyeluruh. Sebagai contoh, Komite Audit memiliki wewenang untuk
melaksanakan dan mengesahkan penyelidikan terhadap masalah-masalah
di dalam cakupan tanggung jawabnya. The Institute of Internal Auditors (IIA)
merekomendasikan bahwa setiap perusahaan publik harus memiliki Komite
Audit yang diatur sebagai komite tetap. IIA juga menganjurkan dibentuknya
Komite Audit di dalam organisasi lainnya, termasuk lembaga-lembaga
non-profit dan pemerintahan.
Komite Audit agar beranggotakan Komisaris Independen, dan terlepas dari
kegiatan manajemen sehari-hari dan mempunyai tanggung jawab utama
untuk membantu Dewan Komisaris dalam menjalankan tanggung jawabnya
terutama dengan masalah yang berhubungan dengan kebijakan akuntansi
perusahaan, pengawasan internal, dan sistem pelaporan keuangan
(The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and the Audit Committee: Working Together
Towards Common Goals).

11

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 12

FCGI

Pada umumnya, Komite Audit mempunyai tanggung jawab pada tiga bidang,
yaitu;
a. Laporan Keuangan (Financial Reporting);
b. Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance); dan
c. Pengawasan Perusahaan (Corporate Control).
a. Laporan Keuangan (Financial Reporting)
Tanggung jawab Komite Audit di bidang laporan keuangan adalah untuk
memastikan bahwa laporan keuangan yang dibuat oleh manajemen telah
memberikan gambaran yang sebenarnya tentang hal-hal sebagai berikut:
1. Kondisi keuangan;
2. Hasil Usahanya;
3. Rencana dan komitmen jangka panjang.
Ruang lingkup pelaksanaan dalam bidang ini adalah:
1. Merekomendasikan auditor eksternal;
2. Memeriksa hal-hal yang berkaitan dengan auditor eksternal, yaitu:
Surat penunjukkan auditor.
Perkiraan biaya audit.
Jadwal kunjungan auditor.
Koordinasi dengan internal audit.
Pengawasan terhadap hasil audit.
Menilai pelaksanaan pekerjaan auditor.
3. Menilai kebijakan akuntansi dan keputusan-keputusan yang menyangkut
kebijaksanaan;
4. Meneliti Laporan Keuangan (Financial Statement), yang meliputi:
Laporan Paruh Tahun (Interim Financial Statements).
Laporan Tahunan (Annual Financial Statements).
Opini Auditor dan Management Letters.
Khusus tentang penilaian atas kebijakan akuntansi dan keputusan suatu
kebijaksanaan, dapat dilakukan secara efektif dengan memperoleh suatu
rangkuman yang singkat tentang semua kebijakan akuntansi yang mendasari
laporan keuangan yang diperoleh dari pejabat dalam bidang akuntansi.

12

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 13

FCGI

b. Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance)

Tanggungjawab Komite Audit dalam bidang Corporate Governance adalah
untuk memastikan, bahwa perusahaan telah dijalankan sesuai undangundang dan peraturan yang berlaku, melaksanakan usahanya dengan
beretika, melaksanakan pengawasannya secara efektif terhadap benturan
kepentingan dan kecurangan yang dilakukan oleh karyawan perusahaan.
Ruang lingkup pelaksanaan dalam bidang ini adalah:
1. Menilai kebijakan perusahaan yang berhubungan dengan kepatuhan
terhadap undang-undang dan peraturan, etika, benturan kepentingan dan
penyelidikan terhadap perbuatan yang merugikan perusahaan dan
kecurangan;
2. Memonitor proses pengadilan yang sedang terjadi ataupun yang ditunda
serta yang menyangkut masalah Corporate Governance dalam hal mana
perusahaan menjadi salah satu pihak yang terkait di dalamnya;
3. Memeriksa kasus-kasus penting yang berhubungan dengan benturan
kepentingan, perbuatan yang merugikan perusahaan, dan kecurangan;
4. Keharusan auditor internal untuk melaporkan hasil pemeriksaan
Corporate Governance dan temuan-temuan penting lainnya.
c. Pengawasan Perusahaan (Corporate Control )
Tanggungjawab Komite Audit untuk pengawasan perusahaan termasuk di
dalamnya pemahaman tentang masalah serta hal-hal yang berpotensi
mengandung risiko dan sistem pengendalian intern serta memonitor proses
pengawasan yang dilakukan oleh auditor internal. Ruang lingkup audit
internal harus meliputi pemeriksaan dan penilaian tentang kecukupan dan
efektifitas sistem pengawasan intern.
Disamping itu, definisi baru tentang audit intern memperkuat tanggung jawab
Komite Audit dalam hal Corporate Control karena dalam definisi tersebut
dinyatakan, bahwa audit intern merupakan kegiatan yang mandiri dalam
memberikan kepastian (assurance), serta konsultasi untuk memberikan nilai
tambah untuk memperbaiki kegiatan suatu organisasi dalam mencapai
tujuannya melalui suatu pendekatan secara sistematik dan disiplin dalam
menilai dan memperbaiki efektifitas manajemen risiko, pengawasan dan
proses Governance. (The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and The Audit
Committee)

13

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 14

FCGI

d. Keanggotaan
Lebih lanjut, kriteria dan catatan lainnya tentang Komite Audit adalah:

Paling sedikit satu anggota Komite Audit harus mempunyai pengetahuan

yang memadai tentang keuangan dan akuntansi;

Ketua Komite Audit harus hadir pada RUPS untuk menjawab pertanyaan
para Pemegang Saham;

Komite Audit harus mengundang eksekutif yang menurut mereka tepat

(terutama pejabat di bidang keuangan) untuk hadir pada rapat-rapat
komite, akan tetapi apabila dipandang perlu dapat mengadakan rapat
tanpa kehadiran seorangpun eksekutif perusahaan. Di luar itu Direktur
Keuangan dan Kepala Satuan Kerja Audit Intern dan, seorang wakil dari
auditor eksternal harus hadir sebagai peserta pada rapat-rapat Komite
Audit;

Sekretaris Perusahaan harus bertindak sebagai sekretaris Komite Audit;

Wewenang Komite Audit harus meliputi:

Menyelidiki semua aktivitas dalam batas ruang lingkup tugasnya.
Mencari informasi yang relevan dari setiap karyawan.
Mengusahakan saran hukum dan saran profesional lainnya yang
independen apabila dipandang perlu.
Mengundang kehadiran pihak luar dengan pengalaman yang sesuai,
apabila dianggap perlu.(Pratip Kar, 2000)

6. Audit Committee Charter

Suatu dokumen yang mengatur tentang tugas, tanggung jawab, dan
wewenang serta struktur Komite Audit yang dituangkan secara tertulis dan
disahkan oleh Dewan Komisaris akan merupakan suatu dokumen (charter)
yang menjamin terciptanya dengan baik kondisi pengawasan suatu
perusahaan, disamping perlu adanya suatu wacana dari pimpinan
perusahaan akan pentingnya pengawasan (tone at the top). Peran Komite
Audit adalah untuk mengawasi dan memberi masukan kepada Dewan
Komisaris dalam hal terciptanya mekanisme pengawasan.
Tetapi dalam kenyataannya banyak anggota Komite Audit yang tidak
mempunyai
pengetahuan yang cukup dalam masalah pengawasan intern,
dan bahkan tidak sedikit yang kurang mempunyai latar belakang akuntansi

14

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 15

FCGI

dan keuangan yang memadai. Oleh karena itu, anggota Komite Audit perlu
mempunyai suatu pedoman tentang tanggung jawab dan wewenang dalam
melaksanakan tugasnya dalam bentuk Audit Committee Charter tersebut.
Tanggungjawab Komite Audit minimal yang menyangkut proses penyusunan
laporan keuangan dan pelaporan lainnya, pengawasan intern, serta
dipatuhinya ketentuan tentang undang-undang dan peraturan serta etika
bisnis. Dokumen itu juga harus menyatakan, bahwa Komite Audit akan
mengadakan rapat secara periodik dan dapat mengadakan rapat tambahan
atau rapat-rapat khusus bila diperlukan. Selanjutnya wewenang, tanggungjawab dan struktur Komite Audit harus ditetapkan dalam peraturan
perusahaan.
Berpedoman pada ketentuan the Institute of Internal Auditor mengenai Audit
Committee Charter yang harus dinyatakan dengan jelas adalah yang
menyangkut hal-hal sebagai berikut:

Tanggungjawab utama untuk laporan keuangan dan lainnya, pengawasan

intern dan kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan,
peraturan dan etika bisnis dalam perusahaan tetap berada di tangan
manajemen eksekutif;

Pimpinan puncak badan eksekutif, mempunyai tanggungjawab

menyeluruh dalam bidang-bidang tersebut di atas, dan Komite Audit
membantu Dewan Komisaris dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya. Komite Audit harus mempunyai akses pada sumber informasi,
termasuk dokumen dan personalia, dan mempunyai fasilitas yang
memadai untuk melaksanakan seluruh tanggungjawabnya tersebut;

Diperlukan adanya penilaian yang tidak berpihak dan objektif tentang

manajemen perusahaan;

Pimpinan puncak badan eksekutif dan Dewan Direksi harus mendukung

Komite Audit, yang bekerja secara mandiri dan bebas dari pengaruh
manajemen maupun pengaruh lainnya yang merupakan kelemahan
perusahaan;

Komite Audit dan auditor internal harus memelihara suatu tingkat

kemandirian profesional dalam menilai pelaksanaan tanggungjawab
manajemennya. Akan tetapi, ini tidak berarti, bahwa suatu peran yang
harus berlawanan dengan manajemen, karena pada dasarnya auditor
internal dan manajemen harus mempunyai tujuan yang sama, yaitu untuk
peningkatan efisiensi;

15

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 16

FCGI

Untuk memastikan kemandirian fungsi audit intern dan yang memastikan

bahwa temuan audit telah ditindaklanjuti secara wajar, Komite Audit harus
meningkatkan dan memperbaiki kerja sama yang saling menguntungkan
dengan auditor internal, dan manajemen eksekutif.
(The Institute of Internal Auditors, The Audit Committee in the Public Sector)

7. Struktur Komite Audit

Komite Audit harus terdiri dari individu-indidvidu yang mandiri dan tidak
terlibat dengan tugas sehari-hari dari manajemen yang mengelola
perusahaan, dan yang memiliki pengalaman untuk melasanakan fungsi
pengawasan secara efektif. Salah satu dari beberapa alasan utama
kemandirian ini adalah untuk memelihara integritas serta pandangan yang
objektif dalam laporan serta penyusunan rekomendasi yang diajukan oleh
Komite Audit, karena individu yang mandiri cenderung lebih adil dan tidak
memihak serta obyektif dalam menangani suatu permasalahan.
Jumlah anggota Komite Audit disesuaikan besar-kecilnya dengan organisasi
dan tanggung jawab. Namun biasanya tiga sampai lima anggota merupakan
jumlah yang cukup ideal. Komite Audit biasanya perlu untuk mengadakan
rapat tiga sampai empat kali setahun untuk melaksanakan kewajiban dan
tanggung jawabnya yang menyangkut soal sistem pelaporan keuangan.
(The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and The Audit Committee)
8. Kesimpulan
Good Corporate Governance atau Tata Kelola Perusahaan yang Baik
membantu terciptanya hubungan yang kondusif dan dapat dipertanggungjawabkan diantara elemen dalam perusahaan (Dewan Komisaris, Dewan
Direksi, dan para pemegang saham) dalam rangka meningkatkan kinerja
perusahaan. Hal tersebut menuntut adanya pertanggungjawaban
manajemen kepada Dewan Komisaris dan adanya pertanggungjawaban
Dewan Komisaris kepada para Pemegang Saham. Dalam paradigma ini,
Dewan Komisaris berada pada posisi untuk memastikan bahwa manajemen
telah benar-benar bekerja demi kepentingan perusahaan sesuai strategi
yang telah ditetapkan serta menjaga kepentingan para pemegang saham yaitu untuk meningkatkan nilai ekonomis perusahaan. Terlebih lagi, Dewan
Komisaris memegang peranan penting dalam mengarahkan strategi dan
mengawasi jalannya perusahaan serta memastikan bahwa para manajer
benar-benar meningkatkan kinerja perusahaan sebagai bagian daripada

16

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 17

FCGI

pencapaian tujuan perusahaan. Yang terpenting dalam hal ini adalah

kemandirian komisaris dalam pengertian bahwa Dewan Komisaris:

Memiliki kemampuan untuk membahas permasalahan tanpa campur

tangan manajemen;
Dilengkapi dengan informasi yang memadai untuk mengambil keputusan;
dan
Berpartisipasi secara aktif dalam penetapan agenda dan strategi.

Hal ini menuntut adanya individu-individu dengan kualitas yang luar biasa
baik, memiliki latar belakang yang beragam, berbekal keahlian utama dan
pemahaman yang serius tentang perusahaan dan bisnis.
Mengingat bahwa akhir-akhir ini Corporate Governance merupakan salah
satu topik pembahasan sehubungan dengan semakin gencarnya publikasi
tentang kecurangan (fraud) maupun keterpurukan bisnis yang terjadi sebagai
akibat kesalahan yang dilakukan oleh para eksekutif manajemen, maka hal
ini menimbulkan suatu tanda tanya tentang kecukupan (adequacy) Corporate
Governance. Demikian pula halnya tentang kredibilitas proses penyusunan
laporan keuangan perusahaan dipertanyakan. Oleh karena itu adalah suatu
hal yang wajar dan penting bagi semua pihak yang terkait dengan proses
penyusunan laporan keuangan untuk mengupayakan mengurangi bahkan
menghilangkan krisis kepercayaan (credibility gap) dengan mengkaji kembali
peranan masing-masing dalam proses penyusunan tersebut. Dalam hal ini
Komite Audit mempunyai peran yang sangat penting dan strategis dalam hal
memelihara kredibilitas proses penyusunan laporan keuangan seperti halnya
menjaga terciptanya sistem pengawasan perusahaan yang memadai serta
dilaksanakannya Good Corporate Governance. (Improving Audit Committee
Performance: What Works Best - A Research Report prepared by PricewaterhouseCoopers,
the Institute of Internal Auditors Research Foundation)
Akhirnya, suatu Dewan Komisaris yang aktif, canggih, ahli, beragam, dan
yang terpenting - independen yang mengikuti proses-proses efektif yang
ditempuh oleh Dewan Komisaris dan komite-komite yang berkaitan adalah
yang paling baik untuk ditempatkan dalam memastikan bahwa aset-aset
perusahaan telah dialokasikan untuk pemanfaatannya secara produktif.

17

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 18

FCGI

18

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 19

FCGI

The Roles of the Board of Commissioners and the Audit Committee

in Corporate Governance

1. Corporate Governance principles

The term of "Corporate Governance" is subject to many varying definitions.
Broadly viewed, the FCGI defines Corporate Governance as "a set of rules
that define the relationship between shareholders, managers, creditors,
the government employees and other internal and external
stakeholders in respect to their rights and responsibilities, or the
system by which companies are directed and controlled." (taken from
Cadbury Committee of United Kingdom) In addition, the FCGI also points out
that objective of Corporate Governance is "to create added value to the
stakeholders." More narrowly, the terms of Corporate Governance can be
used to describe just the role and practices of the board of executives/the
board of directors, the board of commissioners, managers, and
shareholders.
There are four essential elements of Corporate Governance elaborated by
the OECD (Organization for Economic Co-operation and Development). The
elements are:
1. Fairness. Ensuring the protection of shareholder rights, including the
rights of minority and foreign shareholders, and ensuring the
enforceability of contracts with resource providers.
2. Transparency. Requiring timely disclosure of adequate, clear and
comparable information concerning corporate financial performance,
corporate governance, and corporate ownership.
3. Accountability. Clarifying governance roles and responsibilities, and
supporting voluntary efforts to ensure the alignment of managerial and
shareholder interests, as monitored by the boards of directors (or board of
commissioners in Two Tiers System, FCGI)
4. Responsibility. Ensuring corporate compliance with other laws and
regulations that reflect the respective society's value.
(OECD Business Sector Advisory Group on Corporate Governance, 1998)

19

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 20

FCGI

These elements are reflected in OECDs Corporate Governance Principles;

which cover:
1.
2.
3.
4.
5.

Rights of Shareholders
Equitable Treatment of Shareholders
Role of Stakeholders in Corporate Governance
Disclosure and Transparency
Role of the Board of Directors

Although there are many views concerning the definition and the objective of
Corporate Governance, particular fundamental standpoints apply. For
instance, to succeed in competitive markets, a corporation should have
innovative corporate managers who are willing to take appropriate risks, and
constantly evolve new strategies to meet changing circumstances. This
requires that managers have latitude for discretionary action. However
managers may have incentives to deviate from acting in the interest of
capital providers. For example, recently the Indonesian Capital Market
Supervisory Agency (BAPEPAM) applied penalties to three publicly listed
companies.
One of the companies was proven to carry out loan transactions amounting
to 10 billion rupiahs with its 64% shareholder without approval of the other
shareholders. This is considered to be a breach of breaking the BAPEPAM
rules concerning conflict of interest. (Bisnis Indonesia, "Bapepam kenakan sanksi
kepada 3 emiten dan 4 sekuritas". www.bisnis.com) Hence, rules and procedures to
protect capital providers are necessary. These include:"independent
monitoring of management; transparency of corporate performance,
ownership, and control; and participation in certain fundamental
decisions by shareholders - in other words, 'Corporate Governance'."
(Egon Zehnder International, 2000: p. 12-13)
2. The Board of Commissioners in Indonesian Company Law (UUPT
1995), the Code of Conduct, and other respective regulation.
The Board of Commissioners in the One Tier System (Anglo Saxon) and
Two Tiers System (European Continental)
With regard to the board structure in a company, there are two systems,
derived from different legal systems, namely Anglo Saxon and European
Continental.

20

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 21

FCGI

The Anglo Saxon legal system has a One Tier System. The company has a
single Board of Directors where there is usually a combination of senior
managers (Executive directors) and independent directors who work on a
part time basis (Non-executive directors). In principle, the latter are
appointed because of their wisdom, experience and contacts. The countries
with a One Tier System are, for example, United States and United Kingdom.

General Meeting of the Shareholders (GMoS)

Board of Directors
Executive
Director

Non Executive
Director

(senior management)

(part time
independent members)

Table 1.
The Board Structure in the One Tier System
The European Continental legal system has a Two Tiers System. The
company will have two separated boards, a supervisory board (the Board of
Commissioners) and management board (the Board of Directors). The latter
manages and represents the company under the direction and supervision of
the former. The members of the management board are appointed and may
be removed by the supervisory board at any time. It must also provide the
supervisory board with information and respond to inquiries. The Board of
Commissioners is primarily responsible for supervising the duties of the
management. It should not engage in management functions and may not
represent the company in dealings with third parties. The members of the
Board of Commissioners are appointed and removed at the General Meeting
of the Shareholders. Countries with a Two Tiers System are Denmark,
Germany, the Netherlands and Japan. Since the Indonesian legal system is
based on the Netherlands legal system, the Indonesian company law has
taken up the Two Tier Systems for its company board structure. However in

21

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 22

FCGI

the current legal system there are important differences, including the rights
and obligations of the Board of Commissioners which under normal
circumstances do not includes the power of appointment and dismissal of
directors.

Table 2.
The Board Structure in Two Tiers System adopted in the Netherlands

Table 3.
The Board Structure in Two Tiers System (as adopted in Indonesia)

22

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 23

FCGI

Important Roles of the BoC in the company

The BoC has very important roles in the company especially in the
implementation of good corporate governance. According to Egon Zehnder,
the BoC lies at the core of corporate governance - charged with ensuring
strategic guidance, monitoring management and providing accountability.
The BoC is primarily an oversight and guidance mechanism. Since
management is responsible for the firm's efficiency and competitiveness, and
BoC is responsible for monitoring management, the BoC is the proper focal
point of the corporation's perpetuation and success. (Egon Zehnder International,
2000: p. 12-13)
Furthermore the key BoC functions consist of:
1. Reviewing and guiding corporate strategy, major plans of action, risk
policy, annual budgets and business plans; setting performance
objectives; monitoring implementation and corporate performance; and
overseeing major capital expenditures, acquisitions and divestitures;
2. Reviewing key executives and board remuneration, and ensuring a formal
and transparent board nomination process;
3. Monitoring and managing potential conflicts of interest of management,
board members and shareholders, including misuse of corporate assets
and abuse in related party transactions;
4. Monitoring the effectiveness of the governance practices under which it
operates and making changes as needed
5. Overseeing the process of disclosure and communication.
(OECD Principles of Corporate Governance)
Requirements for the Board of Commissioners under Indonesian Law?
According to the Indonesian Company Law (UUPT), respectively Article 97 of
UUPT, the Board of Commissioners (BoC) shall have the tasks of
supervising the performance of the Board of Executives (the Board of
Directors or BoD) and policies made by the BoD, and giving advice to the
BoD. Furthermore Article 98 of UUPT declares that the BoC shall faithfully
and responsibly carry out the tasks for the interest and business of the
company. In addition, the UUPT stipulates individuals who can be appointed
as
members of the BoC shall be those who are able to take legal acts and
have the criteria of not being once declared to be a bankrupt, of not being
once members of the BoD or the BoC declared guilty of causing the

23

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 24

FCGI

company to go bankrupt, or of not being once sentenced for committing a

criminal act inflicting financial loses on the state 5 (five) years before their
appointment as members of the BoC.
With regard to the share ownership of the BoC members the UUPT declares
that members of the BoC shall notify the company of their and/or their
relatives' shareownership in the company and other companies.
The Commissioners of a company are appointed by the General Meeting of
the Shareholders (GMOS). They will be appointed for a certain period of time,
and if appropriate , they can be re-appointed. The Articles of Association
shall regulate the procedures of nominating, appointing and dismissing
members of the BoC irrespective of the rights of shareholders in the
nomination. Finally the law stipulates members of the BoC may be dismissed
or suspended by the GMOS.
How does it work in practice?
The degree to which the BoC should play an active role depends on the
circumstances of each given company. In some cases it maybe appropriate
for the BoC to have a relatively passive role, however in Indonesia it is often
the case that the BoC in many cases does not even carry out its basic
supervising tasks to the BoD. The BoC has often been regarded as
ineffective. This might be attributed to the fact that many Board Members lack
the required competence and fail to maintain independence (thus, in many
cases, also fail to protect the interests of stakeholders other than those of the
major shareholders). The issue of independence also arises when the
remuneration of Board of Commissioners is determined by the Board of
Directors. The shareownership concentrated in one group or one family can
be one of the causes of the delinquent position of the BoC since the BoC
members are appointed as a courtesy based on family relations or close
acquaintance. In Indonesia, retired or active government officials are
commonly appointed to be BoC member of the company in order to have an
access to the respective government institution. The integrity and
competency of the BoC is often less of a consideration. Therefore the
independent quality of the BoC becomes questionable due to the special
relationship to the controlling shareowner or the BoD and poor integrity and
competency.(Herwidayatmo, 2000: p. 6-7)

24

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 25

FCGI

3. What is an Independent Commissioner?

FCGI Proposals for Independence of Commissioners
There should be a clear definition regarding "outside" or "independent"
member of the BoC. The FCGI proposed to use internationally accepted
definitions of "outside" or "independent" that could be used in the Code of
Conduct. The criteria of the Independent Commissioners were taken by the
FCGI from the criteria of the Australian stock exchange authority on the
Outside Directors. The criteria for Outside Directors in that one tier system
were translated into criteria for Independent Commissioners in the position
paper of FCGI. Hence the paper notices the example of the criteria of
Independent Commissioner respectively:
1. The Commissioner is not a member of management;
2. The Commissioner is not substantial shareholder of the company or an
officer of or otherwise associated directly or indirectly with substantial
shareholders of the company;
3. The Commissioner has not within the last three years been employed in
an executive capacity by the company/another group member or been a
commissioner after ceasing to hold any such employment;
4. The Commissioner is not a principal of a professional adviser to the
company or another group member;
5. The Commissioner is not a significant supplier or customer of the
company or another group member or an officer of or otherwise
associated directly or indirectly with a significant supplier or customer;
6. The Commissioner has no significant contractual relationship with the
company or another group member other than as a commissioners of the
company;
7. The Commissioner is free from any interest and any business or other
relationship which could, or could reasonably be perceived to, materially
interfere with the Commissioner's ability to act in the best interest of the
company. (Forum for Corporate Governance in Indonesia, 2000: p. 6)
Independence Principle Terminology
Professional Independence is a form of mental behavior which is difficult to
be controlled, as it is closely related to one's integrity. Applying the "fit and
proper test " towards the candidates assigned to certain positions in the

25

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 26

FCGI

company is one of the efforts to determine professional independence.

However, one's independence and integrity is more determined on what one
does in fact rather than on what one performs in appearance.
(The Indonesian Institute of Corporate Governance (IICG), 2000: p. 6)

Table 4.
Relationships which could impair independence
In addition to conducting a fit and proper test, the creation of equal
opportunity to everybody to apply for the position will lead to the selection
of more qualified candidates.
Requirements to appoint Independent Commissioners according to
the Jakarta Stock Exchange Regulation
The requirement for Independent Commissioners has already been
decreed by the Jakarta Stock Exchange (BEJ) through the BEJ regulation
dated 1 July 2000. It remarks that listed companies are obliged to have
Independent Commissioners proportionally equal to the shares owned by
the non-controlling shareholders. In this rule the minimum requirement for
the Independent Commissioners is 30 % of the BoC. Some criteria for the
Independent Commissioners are as follows:
1. The Independent Commissioner has no affiliation relationship with the
controlling shareowner of the company;
2. The Independent Commissioner has no affiliation relationship with the
director and or other commissioners of the company;

26

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 27

FCGI

3. The Independent Commissioner has no double position as the director

in other companies affiliated to the related company;
4. The Independent Commissioner should understand capital market laws
and regulations;
5. The Independent Commissioner is proposed and appointed by the noncontrolling shareholders (minority shareholders) through the General
Meeting of Shareholders.

4. The Board of Commissioners and Committees

It is generally recognized that
for the BoC to operate
efficiently in a complex
business environment, it must
delegate some of its functions
to board committees. Board
committees provide a useful
structure
for
performing
detailed Board work by
focusing on specific areas of
the corporations business or
governance. Most commonly used
committees are the executive
compensation (or remuneration) committee, the nominating / governance
committee, and the audit committee. Most internationally recognized
guidance on the subject recommends that board committees be staffed
wholly or primarily with independent members.
While board committees may not yet be commonplace in many parts of the
world, they are likely to become more widespread as companies grow,
become more complex, and face a broader range of issues. A board should
consider adopting a commissioner and committee chair rotation policy to
ensure that each commissioner has the opportunity to participate in a
variety of ways and as a way of ensuring fresh viewpoints.
There are three Board Committees that have important roles in corporate
governance:

27

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 28

FCGI

a. Compensation/Remuneration Committee
Makes recommendations on executive compensation and compensation
policies, including the relationship of corporate performance and the
CEO's compensation.
b. Nominating/Governance Committee
Oversees the process by which commissioners and directors are
nominated, selects the candidates to be nominated, and recommends
policies and procedures regarding board structure and process.
c. Audit Committee
Provides oversight of the company's accounting, financial reporting and
disclosure practices, its system of internal controls, and its independent
auditors. (Egon Zehnder International, 2000: p. 31)

5. Audit Committee
One of the aforementioned committees, the audit committee, has separate
tasks in term of supervising and assisting the BoC in fulfilling its oversight
responsibilities. For instance, the Audit Committee has the power to conduct
or authorize investigation into matters within the committee's scope of
responsibilities. The Institute of Internal Auditors (IIA) recommends that
every public company have an audit committee organized as a standing
committee . The Institute also encourages the establishment of audit
committees in other organizations including not for profit and governmental
bodies. The audit committee should consist solely commissioners who are
independent, independent of management. The primary responsibilities of
the audit committee should be assisting the BoC in carrying out their
responsibilities as they relate to the organization's accounting policies,
internal control and financial reporting practices. (The Institute of Internal Auditors,
Internal Auditing and The Audit Committee: Working Together Toward Common Goals)
In general, audit committees exercises responsibility in three areas,
namely:
a. Financial Reporting.
b. Corporate Governance.
c. Corporate Control.

28

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 29

FCGI

a. Financial Reporting
The responsibility of the Audit Committee in the area of financial reporting
is to provide assurance that financial disclosures made by management
reasonably portray the company's:
1. Financial Condition.
2. Results of Operations.
3. Plans and Long Term commitments.
The specific steps involved in carrying out this responsibility include:
1. Recommending the external auditors.
2. Overseeing the external audit coverage, including:
Auditor engagement letter
Estimated fees
Timing of auditors' visits
Coordination with internal audit
Monitoring audit results
Review of auditors performance.
3. Reviewing accounting policies and policy decisions.
4. Examining the financial statements, including:
Interim financial statements
Annual financial statements
Auditor's opinion and Management Letters

.
With respect to the review of accounting policies and policy decisions, a
useful approach would be to require from the chief accounting officer a
concise summary of all significant accounting policies underlying the
financial statements. This summary should be updated as necessary and
reviewed by both the external and the internal auditors.
b. Corporate Governance
The responsibility of the Audit Committee in the area of corporate
governance is to provide assurance that the corporation is in reasonable
compliance with pertaining laws and regulation, is conducting its affairs
ethically, and is maintaining effective controls against employee conflict of
interest and fraud.

29

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 30

FCGI

The specific steps involved in carrying out this responsibility, include:

1. Reviewing corporate policies relating to compliance with laws and
regulations, ethics, conflict of interest and the investigation of misconduct
and fraud;
2. Reviewing current/pending litigation or regulatory proceedings bearing
on corporate governance in which the corporation is a party;
3. Reviewing significant cases of employee conflict of interest, misconduct
and fraud;
4. Requiring the internal auditor to report the scope of reviews of corporate
governance and any significant finding.
(The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and The Audit Committee)
c. Corporate Control
The responsibility of audit committees for corporate control includes an
understanding of the company's key financial reporting, risks areas and
system of internal control. The committee should have an overview of the
internal control framework through reports from internal audit. The scope of
the internal audit should encompass the examination and evaluation of the
adequacy and effectiveness of the organization's system of internal control
and the quality of performance in carrying out assigned responsibilities.
In addition, the new definition of internal auditing states that internal
auditing is an independent objective assurance and consulting activity
designed to add value and improve an organization's operations and it
helps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic,
discipline approach to evaluate and improve the effectiveness of risk
management, control and governance processes. (The Institute of Internal
Auditors, Internal Auditing and The Audit Committee)
d. Membership
Moreover, further criteria and remarks concerning the audit committee are:
at least one audit committee member should have sound financial and
accounting knowledge
chair of the audit committee should be present at Annual General
Meeting to answer shareholder queries

30

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 31

FCGI

the audit committee should invite such executives as it considers

appropriate (and particularly the head of the finance function) to be
present at the meetings of the committee but on occasions it may also
meet without the presence of any executives of the company. Finance
director and head of internal audit and, when required, a representative
of the
external auditor should be present as invitees for the meetings
of the audit committee
the Company Secretary should act as the secretary to the committee
powers of the audit committee should include the following:
to investigate any activity within its terms of reference
to seek information from any employee
to obtain outside legal or other professional advice
to secure attendance of outsiders with relevant experience, if it
considers necessary (Pratip Kar, 2000)
6. The Audit Committee Charter
The tone of a company's control environment is set at the top, by the board
of directors. The role of the Audit Committee is to monitor and advise the
BoC on the adequacy of control environment. But in some cases audit
committee members may not have the expertise in matters of internal
control, and some people serving on audit committees have very little
accounting or financial background at all. Accordingly, audit committee
members need a reference guide to their responsibilities. That is the
function of an audit committee charter.
The charter should articulate the authority, responsibility and structure of the
audit committee. The responsibilities, at a minimum, should address
financial and other reporting practices, internal control and compliance with
laws, regulations and ethics. The charter should also state that the audit
committee will meet periodically and may call additional or special meetings
as needed, if possible, the authority, responsibilities and structure of the
audit committee should be provided in the governing law of the affected
entity.
Guidance of the Institute of Internal Auditors indicates that the audit
committee charter should also clearly state that:

31

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 32

FCGI

The primary responsibility for financial and other reporting, internal con
trols and compliance with laws, regulations and ethics within the entity
rests with executive management;
The governing board or chief executive has oversight responsibilities in
these areas, and the audit committee assists the governing board or
chief executive in fulfilling these responsibilities. The audit committee
must have unrestricted access to all information, including documents
and personnel, and have adequate resource in order to fulfill its oversight
responsibilities;
It is important to have an impartial and objective assessment of the
entity's management;
The chief executive and the governing body must support and endorse
an audit committee which operates independently of management and is
free of organizational impairments;
The audit committee and the internal auditors should maintain a degree
of professional independence when assessing management's
performance of its responsibilities. However, this does not mean that an
adversarial role is necessary or desirable because the internal auditors
and management should have common goals;
To ensure the independence of the internal auditing function and that
appropriate action is taken on audit findings, the Audit Committee should
promote and enhance the mutual cooperation among the committee,
internal auditors and executive management.
(The Institute of Internal Auditors, The Audit Committee in the Public Sector)

7. Audit Committee Structure

The Audit Committee should be made up of individuals who are
independent of the day to day management of the entity and who have the
necessary skill experience to perform their review function effectively. One
of the primary reasons for this independence is to ensure an unbiased
perspective on reports and recommendations brought to the committee.
Independent individuals would be more apt to be impartial and objective in
such matters.

32

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 33

FCGI

The number of members on the Audit Committee should be determined by

the size of the organization. Three to five members, however, is usually
ideal. The audit committee will normally find it necessary to meet three to
four times annually in order to fulfill its financial reporting responsibilities.
(The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing and The Audit Committee)
8. Conclusion
Good governance promotes relationships of accountability among the
primary corporate organs (the BoC, the BoD, and the Shareholders) to
enhance corporate performance. It holds management accountable to the
BoC, and the BoC accountable to shareholders. In this paradigm, the BoC
is in place to ensure that management is working in the best interests of the
corporation and its shareholders - by working to enhance corporate
economic value. Furthermore, the BoC plays a critical role in directing
corporate strategy and ensuring that managers are promoting corporate
performance in furtherance of the corporate objectives. Essential to this role
is independence of the commissioners meaning that the BoC:

has the ability to discuss issues outside the presence of management

is provided with sufficient information to take its decisions, and
actively participates in agenda-setting and strategy.

This requires individuals with impeccable personal qualities, diverse

backgrounds, core competencies and serious understanding of the
company and the business.
Corporate Governance is making headlines these days. Highly publicized
frauds and business failures involving the culpability of executive
management have raised questions about the adequacy of Corporate
Governance. The credibility of financial reporting is also being questioned.
It is important for all parties involved in the financial reporting process to
help close the credibility gap by reexamining their roles in the process. Audit
Committees play a key role in assuring the credibility of financial reporting
by providing, on behalf of the Board of Directors, oversight of the financial
reporting process as well as Corporate Governance processes and
Corporate Control. It is vital, therefore, that they function effectively.
(Improving Audit Committee Performance: What Works Best A Research Report prepared
by PricewaterhouseCoopers, The Institute of Internal Auditors Research Foundation)

33

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 34

FCGI

In summary, an active, sophisticated, skilled, diverse and importantlyindependent BoC and related committees that follows effective board
processes is best positioned to ensure that the corporation's assets are
being put to their most productive use.

34

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 35

FCGI

Daftar Pustaka - Sources:

Baridwan, Zaki. 2000. Peran dan Fungsi Komisaris Independen dan Komite
Audit (A Paper presented in the Accountant National Convention IV, 6-7
September 2000).
Bean, James W. 1999. The Audit Committee's Roadmap.
Bisnis Indonesia, "Bapepam kenakan sanksi kepada 3 emiten dan 4 sekuritas".
www.bisnis.com
Egon Zehnder International. 2000. Corporate Governance and the Role of the Board
of Directors.
Forum for Corporate Governance in Indonesia. 2000. Second Position Paper for
Recommendation concerning Good Corporate Governance (Detailed
Comments).
Herwidayatmo. 2000. Peran dan Fungsi Komisaris Independen dan Komite Audit (A
Paper presented in the Accountant National Convention IV, 6-7 September
2000).
International Center for Accounting Reform. 2000. The Audit Committee Fundamental to Good Corporate Governance. (ICAR Newsletter May 2000)
Kar, Pratip, Executive Director of the Securities and Exchange Board of India. 2000.
Corporate Governance and the Empowerment of the Investors. (presented
in OECD World Bank 2nd Asian Corporate Governance Roundtable, Hong
Kong June 2000).
Kurniawan, Dudi M. and Nur Indriantoro. 2000. Corporate Governance in Indonesia.
(presented in OECDs Second Asian Roundtable on Corporate
Governance, Hong Kong 31 May- 2 June, 2000)
Netherlands Committee on Corporate Governance. 1997. Recommendations on
Corporate Governance in the Netherlands. Recommendations for Sound
Management, Efective Supervision and Accountability.
OECD Business Sector Advisory Group on Corporate Governance, 1998.
OECD Principles of Corporate Governance.

35

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 36

FCGI

Prasetya, Rudhi. 1995. Kedudukan Mandiri Perseroan Terbatas Disertai dengan

Ulasan Menurut UU No. 1 Tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas. Cet. 1.
Bandung: Citra Aditya Bakti.
Republik Indonesia. Undang-Undang Nomor 1 Tahun 1995 tentang Perseroan
Terbatas. LN. No. 13 Tahun 1995, TLN. No.3587.
The Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG). 2000. Membangun
Dewan Komisaris yang Efektif.
The Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG). 2000. Seputar Komite
Audit.
The Institute of Internal Auditors. Internal Auditing and The Audit Committee.
The Institute of Internal Auditors. Internal Auditing and The Audit Committee:
Working Together Toward Common Goals.
The Institute of Internal Auditors. The Audit Committee in the Public Sector.
The Institute of Internal Auditors Research Foundation. Improving Audit Committee
Performance: What Works Best A Research Report prepared by
PricewaterhouseCoopers.
Widjaya, I. G. Rai. 2000. Hukum Perusahaan dan undang-undang dan peraturan
pelaksanaan di bidang usaha. Penyunting: Herman Sudrajat. Cet. 1.
Jakarta: Kesaint Blanc.
www.oecd.org/daf/governance/principles.htm

36

buku fcgi

05/06/01

10:50 AM

Page 37

FCGI

Penerbitan Booklet ini dimungkinkan berkat dukungan penuh dari

This publication is made possible through the support of:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.

AAJ Integrasi
Akzo Nobel
Cipta Niaga, PT. (Persero)
Damen Shipyards
Danareksa, PT. (Persero)
Delft Instruments
Elnusa Pan Pacific
ING Barings
Insight Consulting
Inti, PT. (Persero)
Integrasi Software, PT.
KPMG Accountants NV
Kustodian Sentral Efek Indonesia, PT.
Matahari Putra Prima Tbk., PT.
Ministry of Economics Affairs of the Netherlands
Mitra Investdana Sekurindo, PT.
P&O Nedlloyd
PricewaterhouseCoopers
Rabobank
Salim Indoplantations, PT.
Shell Nederland BV
Unilever
VNO-NCW

37