CURS HANAGEMENT GENERAL ORGANIZATIA - CA OBIECT AL MANAGEMENTULUL Fiecare dintre noi suntem, pentru o mare parte din viata noastra, membrii unei organizatii, care poate fi scoala, facultatea, un grup artistic, armata sau o intreprindere. Regisirea lor in, practic, orice domeniu al vietii economico-sociale au permis constatarea cl societatea contemporand este 6 ,societate a organizatiilor”. i Organizatia reprezinta colectivitafi ai c&ror participanti urmirese interese multiple si care prezint& structuri sociale inalt formalizate. Ea este «o inventie social destinata realizarii unor scopuri comune prin efort de grup ». Alti autori considera organizatia ca reprezentdnd « un grup de persoane care deruleaz’ activititi comune orientate spre realizarea unui sau unor obiective » sau « un aranjament uman deliberat pentru realizarea unui scop specific ». t Organizatia este modelata de valorile si normele societajii in cadrul clreia igi desfiyoara activitatea, de factorii istorici (geneza, istoria, reusitele, necazurile si egecurile inregistrate, valorile conducatorilor anteriori etc.) eare-i sunt proprii, ca si de factorii contingenti (caracteristicile tehnologice, economice, competitive si reglementarile care au influentat evolutia organizatiet) la care a fost nevoita sa se adapteze pentru a supravietui Caracteristicile definitorii ale organizaiilor a) Unitate tehnico-productiva deoarece: - produce bunuri, Iucrari $i servieii - combina factorii de productie pentru a obtine produse si reinnoieste permanent combinarile de factori; - are un sistem propriu de documentare tehnicd si economic& + are sectii, birouri, ateliere, locuri de munca. ) unitate organizatorico-administrativa deoarece are un colectiv unitar de conducere; - functioneazi pe baza unor reglementari + intra in relatii cu furnizorii si cumparatorli, cu alte institutii si organisme. ©) unitate economica deoarece: - urmireste cresterea eficientei economice; + face varséminte la bugetul de stat; - are relatii economice cu alte intreprinderi, statul si propriul personal 4) entitate sociali. Organizaia este o entitate social, deoarece pune in valoare componenta umanii, indivizi si grupuri care, desi isi urmaresc propriile obiective, participa la realizarea unor obiective comune. Orgat este compusa din grupuri de oameni, de aceeasi cultura sau de culturi diferite, care, Iuate ca entitZti separate, actioneaza intr-un anumit mod, dar care in cadrul organizational actioneaz& si interactioneazX dupa un model prestabilit, Evident, membrii acestor grupuri au mentalititile lor, au un anumit tipar al relajiilor dintre ei. Arta conducatorilor de i tre altele, aceea de a reusi si tind acesti oameni la un loc si s& le insufle ineredere in organizafie. Daca nu reugese acest lucru, organizatia se destrama. €) centru de decizie, deoarece in cadrul organizatiilor se adopt o multitudine de decizii Categoriile de decizii care se pot lua sunt: decizii strategice (care angajeaz& organizatia pe 0 lunga perioada, de la 3-5 ani; exemplu: strategia diversificarii productiei); decizii tactice (ale ccaror efecte apar pe termen mediu; exemplu: alegerea unui furnizor); decizii operationale (suntuate pe termen scurt in legaturd cu gestionarea zilnica a afacerilor; exemplu: alegerea datei de reaprovizionare gi intregire a stocului de materiale) f) sistem deoarece are o frontier ce o delimiteaz de mediul inconjuritor. Privita prin prisma teoriei generale a sistemelor, putem considera organizatia ca find un: + sistem complex , deoarece implici o gama larg de activititi care sunt interconectate, astfel Incdt unele modificari ale activitatiiintr-o parte a sistemului pot declanga modificari in alte parti ale sale. istem deschis, adaptativ, deoarece organizatia se afla in interactiune permanent& cu celelalte elemente ale sistemului cAruia fi apartine; + sistem tehnic si social. Organizajia este compusa din dou’ subsisteme principale: cel tehnie si cel social. Primul este compus din elemente cum sunt: instalatiile si masinile utitizate, fluxul productiv intre diferite puncte de lucru si sistemul de productie adoptat (continuu, discontinuu, productie de masi etc.). Sistemul social cuprinde totalitatea relatiilor dintre oamenii care lucreazit in organizatie. + _ sistem dinamic, evolutia si viabilitatea sa fiind determinate de modificarile care se produc in cadrul sistemului, in relatiile sale cu mediul; + sistem probabilistic si relativ stabil, reprezentind o reuniune de componente articulate prin numeroase legtturi, supust unor factori perturbatori, dar capabila in acelasi timp sa-si menfina funcjionarea in cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. + sistem autoreglabil si autoorganizabil, care are capacitatea de a face fata diferitelor influenfe din exterior si din interior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale, * Ca sistem autoreglabil, organizajia actioneaza in concordant cu un ansamblu de norme si valori si se autoregleaz’ in functie de mai multe elemente. Printre acestea se numara: elementele umane aflate in interactiune reciproca; actiunea transformatoare; faptul ca organizatia dispune de libertatea de a alege mijloacele si caile de actiune, ca si de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, dnd dovada de flexibilitate; activitatea variabila a oamenilor care este strans legati de motivatie si convingere, de satisfactie gi stari morale, de sistemele de comunicare si informare, de modelele adoptate in procesul de decizie si de performanele acestora, Autoorganizarea exprima capacitatea organizatiei de a reface echilibrul documentelor sale in raport cu perturbatiile ivite, in timp ce autoinstruirea reflecta capacitatea pe care o are de folosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei activitati. Rolul organizatiei in cadrul economiei: + Organizatiile au un dublu rol: economic si social. a) Rolul economic se poate coneretiza in aceea ca: - organizafiile atrag si combind factorii de productie. Managerii cauta s& ob{ind cel mai bun rezultat la cel mai mic cost si in acest scop ei actioneazi permanent pentru optimizarea combinatii factorilor de productie pe care-i detin; > organizatiile au ca finalitate a activititii lor executarea de bunuri gi servicii, Managerul firmei urmareste si produc la costuri minime, reanalizénd si reinnoind permanent factorii si combinarea lor in functie de situatia piefelor de aprovizionare si desfacere; &}) Rolul social al organizatiilor este determinat de faptul c& acestea sunt agenti economici a ciror activitate nu poate fi studiat decat in contextul social existent. Organizatia exista prin indivizi, respectiv prin salariafii s&i si consumatorii bunurilor oferite pe piata, faté de care manifesta un rol social specific, respectiv: = faji de salariati, care isi consacra o mare parte din viata lor cotidian’ muneii in organizatie si care trebuie si giseased aici conditii favorabile atat din punet de vedere al muncii cat si al salarizarii lor. fay de consumatori, organizatia trebuie si caute cea mai bund adaptare a bunurilor si serviciilor produse la solicitirile clientilor; ea trebuie s& furnizeze o informatie completa si obiectivat asupra produselor sale prin politici de publicitate, reclama adecvate.CULTURA ORGANIZATIONALA 1, Cultura organizationala — concept, caracteristici Termenul de cultura” provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta intr-un sens foarte larg, elementele fizice si spirituale pe care o anumita colectivitate umana le-a transmis de la 0 generajie la alta. Literatura de specialitate ofera un_spectru larg de definitii referitoare la cultura organizationala, Astfel, cultura organizationala reprezint ‘set de simboluri, ceremonii si mituri ce comunic& credintele si valorile de baz ale organizatiei membrilor sai * totalitatea principiilor, valorilor, convingerilor, ritualurilor, aptitudinilor si atitudinilor membrilor ei, precum sia modelelor de comportament specifice care sunt dominante intr-o organizafie si sunt transmise generatiilor viitoare ca fiind modul normal de a actiona, a gindi, a simi Cultura organizational& include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente: + actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite; ~ normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toatd organizatia, cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de munca buna”; ~ valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi “calitatea produsulu ~ sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in care membrii acesteia interactioneaza cu “clien{ii” sau alte persoane din exterior. Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatici Tuate impreund, insa, ele reflecta si dau injeles conceptului de culturd organizationald, De exemplu, cultura unei organizatii determina strategia acesteia, atitudinea fifi de grupurile din exterior, interesate de functionarea ei, metodele principale de selectie $i socializare 4 angajatilor, criteriile de evaluare a performantelor si de promovare, stilul potrivit in relatiile interpersonale, stilul de conducere al managerilor etc. * Datorita faptului ca fiecare organizatie are o combinatie diferita din elementele mentionate mai sus, fiecare va avea o cultura unica. * Cultura organizafionala este consideraté a fi,,forja” invizibila din spatele lucrurilor usor observabile si tangibile dintr-o organizatie, energia social care determina oamenii si actioneze, + Fiecare organizatie are o culturd — propriul set de crezuri, idealuri, valori si norme de conduit ce se reflecta in structurile, sistemele sale si in modul de abordare a elaborarii Strategici. Cultura organizationala deriva din trecutul si prezentul acesteia, din persoancle care activeaza in prezent in firma, din tehnologie si resurse fizice, precum si din scopurile, obiectivele si valorile celor care lucreaza in firma. * O organizatie poate avea mai multe eulturi/subculturi multiple, asociate diferitelor compartimente functionale, tipurilor diferite de activitate of2. Elementele componente ale culturii organizationale sunt - miturile si eredintele; - simbolurile, ceremoniile si ritualurile: - sistemul de metafore gi limbajul speci - sistemul de valori si norme infailibile care orienteaza comportamentul Miturile si credintele. Miturile gi eredinjele cuprind istoricul faptelor care au determinat lun comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baz ai organizatiei, acei vizionari care au transformat organizatia, care i-au dat o alta directie. Aceste “istorioare” ajutd noii angajati sa- si formeze o idee despre semnificatia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizatiei pentru a gi le putea insusi in vederea adaptarii la organizatie Sistemul de metafore si limbajul specific, Acestea se referd la valorile de baza ale organizatiei, Multe organizajii pornese in competitie prin a se asigura ci au o devizi care s& le permitd si atraga atenfia asupra lor si si monopolizeze piata. in acelasi timp, in cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un limbaj specific, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe oti se foloseste un limbaj laconic, sintetizat, injeles numai de caitre membrii organizatici Simboluri, ceremonialuri si ritualuri. Acestea arat& ce este important de respectat in organizatic. Steagurile, sigla organizajiei etc, releva importanta si locul pe care il ocup& anumite idei sau evenimente Motourile, Sunt importante pentru membrii organizatiei. Criteriile de elaborare a unui ‘moto: si transmita gi sa promoveze filosofia organizatiei; s& aiba mai mult un apel emotional decd unul rational; sa nu fie un indemn direct la loialitate, productivitate, calitate gi nici la alte obiective organizationale; si fie mistetios pentru public, dar nu si pentru membrii organizatiei. Valorile si normele. Sistemul de valori si normele de comportare sunt refle strategi structura, sisteme politice, reguli, proceduri, aratind ce este permis si ce nu este permis. Ele sunt trecute in comunicarea informala, de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca angajatii pot participa sau nu intr-o maniera critica la valorile sistemului. Chiar si marimea organizatie! influenteaza semnificatia valorilor. Factori culturali specifici organizati Cultura organizational’ a firmei se constituie dintr-o mare diversitate de surse. Din multitudinea factorilor intemi ai firmei, care pot influenta cultura fac parte: dimensiunea firmei tchnologia, refeaua culturala a firmei ete. + Dimensiunea. O dat cu extinderea lor, firmele pot pierde monopolul asupra controlului, permitand astfel altora si influenteze stilul si cultura lor. De cele mai multe ori, pe masura cresterii firmelor, ele sunt nevoite si introduca mai multe mecanisme de control i si se angajeze in proceduri de control mai formalizate. Toate acestea vor conduce la o cultura noua si ‘mai formala, mai pufin flexibila si cu structuri de subordonare mai tigide. + Tehnologia. Tebnologiile care necesita cheltuieli sporite si un utilaj scump reclama, de obicei, si 0 culturd formala si bine structurata pentru a realiza un succes. In cazul tehnologiilor care se schimbi rapid (exemplu: in telecomunicafii) este necesara o cultura mai flexibila, © Refeaua culturala. O caracteristica importanté a culturii organizationale o constituie faptul cA valorile, idealurile, crezurile si normele de conduita din care este alcdtuita nu sunt directobservabile. Manifestarea concretd a culturii unei firme se realizeaza prin intermediul urmatoarelor elemente: : — Povestirile: ~ Despre ce discuta oamenii din firma? - Ce considera oamenii din firma ca este important? - Ce constituie pentru ei un succes sau eee? — Rutinele: _- Care sunt modalitatile obignuite de indeplinire a sarcinilor? - Care sunt procedurile (nu neaparat scrise)? — Practicele: - Pe-ce pune pret firma? Peo vechime mare de munca? Pe rezultatele Vanzirilor? Pe inovare? Pe calitate? - Cum recompenseaz& firma aceste ritualuri? — Simbolurile:- Care este dimensiunea biroului ocupat? Marimea masinii de serviciu? - Cu ce mijloace de transport caltitorese angajatii frmei? Acesti factori se manifesta extrem de divers in cadrul aceleiasi organizatii si de la o organizatie la alta, generdnd astfel culturi si/sau subculturi foarte diferite. in viziunea unor alti autori factorii culturali specifici organizatiei sunt reprezentati de: + Mediu! extern al organizafiei ~ factorul critic de influenta in modelarea si ) Fabricatia sau exploatarea const& in transformarea materiilor prime, materialelor in produse, lucrar, servicli conform cerinfelor de calitate, de cantitate i termenelor stabilite anterior. ©) Intrefinerea si repararea utilajelor, reuneste ansamblul proceselor de muncé prin care se ‘asigura mentinerea echipamentelor de productie in stare de functionare normala, prin preintimpinarea si evitarea pe edt posibil a efectelor uzurii fizice (de exploatare) si a celei morale, 4) Productia auxiliara, reuneste procesele de munca prin care se asigura condifiile pentru buna desfigurare a fabricatiei de baz& din cadrul firmei (necesarul de energie clectrica termic&, abur si apa), Funefiunea financiar-contabili Functiunea financiar-contabila reuneste ansamblul activitatilor prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum si inregistrarea gi evidenta valorica a fenomenelor economice din unitate in cadrul ei deosebim trei activitati principale: + a) financiara +b) contabilitatea + ¢)controlul financiar de gestiune. 4) Activitatea financiara, defineste ansamblul proceselor prin care se determina si se obtin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor intreprinderit Principalele atributii privind activitatea financiara sunt + - fundamenteaza politica financiara a firmel; + -elaboreaz bugetul de venituri si cheltuieli al firmei+ - elaboreazal studii si analize cu privire la cifta de afaceri, profit, eficienta fondurilor de produectie gi a altor indicatori financiari; + = stabileste preturi si tarife pentru produsele i serviciile oferite ete. b) Contabilitatea, reuneste ansamblul proceselor prin care se inregistreazA si se valoric resursele materiale gi financiare ale unitatii respective. + Principalele atributii ale acestei activitaiji sunt: + ~asigurarea evidentei materiilor prime, materiale, piese de schimb, i produsele finite ete. din magazii; + - asigurarea evidentei mijloacelor fixe; + organizarea lucrarilor de inventariere; + -asigurarea evidentei realizarilor si rezultatelor economice pe baza intoemiri contabil si a situafiilor privind principalii indicatori economico-financiari ete bilantului ©) Controlul financiar de gestiune, reprezinté ansamblul proceselor prin care se verific& respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea gi pastrarea valorilor materiale gi banesti cu care este dotata intreprinderea. + Prineipalele atributii sunt: + - stabilirea politicii in domeniul controlului gestionar; + - organizarea si executarea controlului financiar preventiv; + + organizarea controlului financiar de gestiune asupra gospodaririi mijloacelor materiale si banesti ete. FUNCTULE MANAGEMENTULUI Realizarea procesului de management presupune indeplinirea unor actiuni specifice cu caracter omogen grupate in functii care definese rolul oricarui manager, indiferent de pozitia acestuia. Numite $i atributele conducerii, ele au fost formulate de Henry Fayol Functiile managementului numite si atributele conducerii sunt urmatoarele - previziunea; = organizarea; - coordonarea; - antrenarea; ~ controlevaluarea Funcfia de previziune (sau planificare) ‘Asa cum a definit-o Henry Fayol previziunea inseamnii “a sonda viitorul” ia intocmi pe aceasti baz un plan de actiune, considerénd prevederea 0 component& esentiala a managementului. Previziunea (planificare dupa Fayol) reprezinta cea mai important functie a managerului, anticipeazi evolujia conditiilor in care se va afla sistemul economico-social condus, precum $i starea, comportarea si functionarea acestuia de unde si expresia de management previzional, strategicPreviziunea reprezinta procesul prin care se stabilesc obiectivele organizatiei gi ale subsistemelor componente, se precizeaz modalitiile de realizare a acestora (in sensul de optiuni strategice sau tactice); se dimensioneaza resursele ce urmeaza a fi angajate in realizarea obiectivelor; se stabilese termenele intermediare sau finale de indeplinire a obiectivelor si implicit de derulare a modalitajilor de realizare preconizate. Previziunea determina ce trebuie cut si cum va fi facut pentru ca obiectivele organizationale sa fie atinse Exercitarea acestei functii se coneretizeaza in urmatoarele trei elemente : + a) prognoze ; +b) planuri de munca; + ©) programe. 8) Prognozele ~ sunt considerate a fi instrumente de cunoastere, de investigare in timp, cu ajutorul carora se cerceteaza si se desprind tendintele viitoare ale proceselor economice tehnice etc. Cuvatul prognoza provine de la grecescul prognosis (pro-inainte, gnosis-cunoastere), adic& cunoasterea inainte. Prognoza este rezultatul unei cercetari complexe prin intermediul cdreia se stimeazi starile probabile ale domeniului studiat, corespunzitor ipotezclor Iuate in considerare si restrictiile care greveaz’ atingerea acestor stiri. Ea furnizeaza factorilor de decizie solutii (variante) altemative cu caracter strategic, reprezentand cai posibile de urmat fara a avea un caracter imeprativ. Validitatea prognozei se verifica prin masura in care aceasta se transforma in prevederi de plan si se confirma pe masura realizarii planului Dupa domeniul pe care i! abordeaza, deosebim: = prognoz tehnologica, cea care se ocupa de evolutia tehnologiilor si a produselor, fiind si cea care ne intereseazai; ~ prognoza economica, se ocupa de evolutia unei economii (sectoriala, nationala, mondiale); ~ prognozi social’ (avand ca obiect evolutia societitii in ansamblul ei), b) Planurile de mune& — definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor, ele stabilesc obiectivele organizatici gi cele mai adecvate (strategii) pentru atingerea lor. Prin plan se stabilesc nu numai obiectivele de realizat, dar se precizeaza si cum se vor realiza, prin ce mijloace, precum si termenele de realizare (de regula intre 5 ani si I luna), Gradul de detaliere al planurilor variaza invers proportional cu orizontul: planurile Curente sunt detaliate iar cele care se refer la perioade mari de timp (5 ani) se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. + Planurile firmei, inclusiv in tarile dezvoltate, au caracter obligatoriu, fiind baza desfaiguraii activitatilor incorporate. in procesul managerial se utilizeaza trei tipuri de planuri si anume: planurile strategice: - planurile tactice: planurile operative+ Planul strategic directioneaza evolutia firmei pe termen relativ lung (de ordinul anilor) si coreleazi si armonizeaza interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri care fac parte direct sau indirect din organizatie i i) + Planurile tactice detaliazA si concretizeaza obiectivele specifice, precizeaza principalele sarcini si responsabilitatea indeptinirii acestora, Planurile tactice sunt elaborate pe termen mai scurt decat planul strategic (de regula un an). Planurile operative constituie instrumente efective si imediate de desfasurare a activitat unui manager in vederea indeplinirii responsabilitatilor ce-i revin. Planurile imbraca doud forme: planurile individuale (ce aparjin fiecarui manager) si respectiv programe de actiune. ¢) Programele sunt un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, resurse de utilizat si alte elemente necesare efectuarii unei actiuni date. Altfel spus, un program este un plan cuprinzator ce coordoneazii un set de activitati necesare realizarii unui anumit obiectiv. + Programele cuprind, de reguld, previzionari referitoare la activitafile de fabricatie si aprovizionare stabilind in mod precis cantititile de produs sau materie prima pe formatii de munca si executanti la nivel de stiptmang, zi, schimb, or’ etc. Caractetisticile programelor sunt urmatoarele: + - au un grad ridicat de certitudine, comparativ cu planul + = elemente cuprinse in program sunt obligatorii; + = prezinté in mod detaliat lucrarile ce urmeaza a se executa; + -auun orizont redus de timp (ex. 0 decada, siptimana, zi, orf) Funetia de organizare * Organizarea, ca functie manageriala, consti in delimitarea proceselor de munca in componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi si compartimente si atribuirea lor spre exercitare personalului firmei tn vederea realiztrii obiectivelor * Organizarea este functia prin care se asigura cd toate resursele necesare pentru implementarea planului vor fi disponibile la momentul potrivit si ea actiunile cuprinse in plan vor contribui la atingerea obiectivelor. Raspunde la intrebarea ,Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? * Organizarea are un dublu caracter: functie a managementului si domeniu de sine statétor, ce nu se exclud, ci dimpotriva sunt complementare, Ca functie a managementului, organizarea presupune urmétoarele actiuni + elaborarea si imbundtatirea permanenta a structurii organizatorice a firmei; + ~asigurarea unui sistem informational corespunzator, care si permit +o circulatie rapida a informafiilor; * = stabilirea de atributii si responsabilitati ce revin fiecdirui manager si includerea acestora in regulamente de organizare si functionare; ~ asigurarea unei coordonari intre organizarea conducerii, organizarea productiei si a muneii Ca domeniu de sine statitor, activitatea de organizare prezint& dou importante dimensiuni: organizarea de ansamblu a firmei, conoretizata in elaborarea de structuri si metode, actiuni, adoptarea si exploatarea efectiva a acestora in vederea functionarii sistemului de management (cu prioritate a structurii organizatorice si sistemului informational) precum siorganizarea Ia nivelul principalelor componente procesuale gi structurale ale firmei (organizarea tunor activitafi sau a unor compartimente, de exemplu). ‘ Raportul dintre management si organizare este cel de la parte la intreg, ultima fiind parte; managementul este fenomenul primar, iar organizarea cel secundar, Managementul are un confinut mai larg, ca organizarea pe care o include in sfera sa de preocupari, Functia de organizare si organizarea ca activitate se suprapune la firmele industriale mici, fri o complexitate deosebita in organizarea lor. Funefia de coordonare (Indrumare sau dirijare) + Coordonarea este procesul prin care un manager creaz& gi menfine armonia intre activitajile, oamenii si compartimentele de munca pe care le are in subordine, in condipiile unui mediu ce se afla intr-o continua schimbare, pentru a realiza obiectivele planificate + Realizarea acestei functii presupune precizarea de catre manager a responsabilit fiectrui subordonat si urmarirea modului in care se coreleaza eforturile individuale cu cele ale grupului (departament, subunitate etc.) Cerintele realizarii eficiente a acestei functii sunt urmatoarele: + = existenta unei comunicari adecvate, atat Ia nivelul intregii firme cat si al fiecarui compartiment; + -esalonarea rational a competenjelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, i de implicatiile deciziilor si de volumul informatiilor necesare fundamentarii lor; + = promovarea delegarii autoritatii si responsabilitafii; + +0 atenta si judicioasa selectare si pregatire a personalului Cele mai strnse legaturi ale coordonarii sunt cu organizarea, pornind de la faptul c& orice sistem in unitatea sa, in stare de functionare se afld permanent sub influent a doua tendinte: una spre continua organizare, iar cealalté spre dezorganizare, ambele insi solutioneaz’ prin coordonare. Tendinta spre organizare se asigurd prin activitatea managementului, iar cca cditre dezorganizare este rezultatul factorilor extemi: intrarea in sistem a unor noi elemente, influenta negativi a mediului, lipsuri in functionarea sistemului de conducere, defectiuni in lucrul mijloacelor de comunicati ete. ‘* Punerea in aplicare a coordonarii presupune cateva etape: - determinarea riguroasa a atributiilor, competentelor si rispunderii fi - stabilirea sistemului de comunicatii; - precizarea standardelor de performanta ale personalului; - precizarea modalitajii de compensare a perturbatiilor. Realizarea coordonarii are loc prin discutii, dezbateri si crearea unei grupe, echipe care si sprijine managerul in exercitarea coordor functie ‘irui angajat Funcfia de antrenare + Funetia de antrenare reuneste ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei si contribuie activ la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate ludnd in considerare factorii care-i motiveazs. + In cadrul functiei de antrenare delimitém dou& momente: comanda si motivarea.+ fnacceptiune curenta, a comanda inseamni a indica, a cere colaboratorilor ca o anumits actiune sa fie executata, + Scopul comenzii este punerea in aplicare a deciziilor luate iar rolul este acela de a antrena pe angajati la infSptuirea celor hotarate printr-o intelegere, Mecanismul esentei atributului comenzii consta nu atat in a le spune executantilor ce au de facut si cum isi pot ‘indeplini atributile si sarcinile, e&t mai ales crearea atmosferei in care fiecare s& se convings ferm c& aceste atributii si sarcini sunt ale sale, obligatoriu a fi edt mai bine si rapid efectuate. Principalele trastturi ale comenzii sunt i + Riispunde la intrebarile Ce trebuie ftcut”, deci ce sarcini revin intr-o etapa fiecirei persoane pentru a indeplini obiectivele gi Cand trebuie facut", deci termenul la care trebuiesc indeplinite sarcinile incredinjate, + Comanda se exercita de manageri si cu ajutorul principalilor lor colaboratori, se caracterizeaza prin spiritul de echipa, introducind legaturi trainice intre angajaji si firma; + Nuare tehnici speciale; + Prin comanda prevederea devine realitate, structura organizatoric& un mecanism care functioneaza iar functia de control o actiune cu un scop definit. Un rol deosebit in realizarea procesului de comanda il are stilul de munca al managerilor, promovarea de catre acestia a unui stil democratic de management. Realizarea antrendtii prin intermediul comenzii p -supune: ~ formularea unor dispozitii(ordine) simple si directe care si se caracterizeze prin claritate; ~ ordinele si nu depigeascti competenta subordonailor sau capacitatea lor de executie: ~ promovarea unei discipline reale de munca, binarea corecté a situatiei de stimulare materiala si morald cu cel al rispunderii in indeplinirea sarcinilor Funetia de control-evaluare + Aceasti functie raspunde la intrebarea ,, Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusd?. Pentru a se realiza indeplinirea in conditii optime a functiei de control trebuie si se rispunda urmatoarelor cerinte de organizare si desftisurare: ~ efectuarea controlului la toate nivelurile de management (firme, compartimente, locuri de munca); + efectuarea controlului in mod cont activitati controlate; ~ existenfa si aplicarea unui anumit sistem de organizare care trebuie sA precizeze tipurile de control ce trebuiesc efectuate, domeniul de activitate, persoanele care au atributii in realizarea acestui control; - existenfa unui sistem informational care 5% carora s& se efectueze controlul si s& se fact controlate; ~ constatarea prin efectuarea controlului a diferitelor abateri in domeniul care a fost controlat si prevederea unor masuri de remediere sau de inlaturare a cauzelor sau a nerealizarilor Pentru a se putea corija daca este cazul neindeplinirea activitati. uu si direct la locul unde se indeplinese diferitele permité furnizarea datelor necesare pe baza aprecieri asupra modului de realizare a activitatiiORGANIZAREA STRUCTURALA A FIRMEI 1, Structura organizatoried: concept, caracteristci Orice firma pentru a-si putea desfasura activitatea, igi creeazi o forma de organizare proprie, care depinde de specificul activitatii pe care o desffigoard, de volumul si complexitatea sarcinilor diferite domenii, de perspectivele de dezvoltare, de numarul angajajilor ete. Acest mod de organizare interna, prin care se stabileste gruparea de persoane, compartimente si activitii precum si legaturile dintre ele, reprezinta structura organizatorica a firmei respective. * Modul de organizare interna, prin care se stabileste gruparea de persoane, compartimente si activitaji, precum si legaturile dintre ele, reprezinta structura organizatoric& a firmei respective. Din punct de vedere functional, structura organizatoricd, component a structurii generale a firmei poate fi considerata drept scheletul intregului organism care este firma. Deoarece este recunoscuta $i promovata prin aciele oficiale ale firmei, aceasta structurd este numita si structura formala. Structura informala (neoficiala) este complementara cu cea oficiala (formala), cele dous forme de structuri existind si evoludind impreuns, Structura organizatoric& prezinté dous mari pati: + structura funcfionala (de management); + structura operational (de productie si conceptie) 2, Componentele de baza ale structurii organizatorice {n ansamblul ei structura organizatoricd a unei firme, abordat& ca sistem, cuprinde un componente de bazi: 1, Componentele primare ale structurii organizatorice: = postul de munca: = funet — compartimentul de munca I, Relajiile organizatorice: de autoritate; = de control; ~ de reprezentare: de cooperare. IIL. Ordinea componentelor organizatorice: + nivelul ierarhic ~ ponderea ierarhica (aria de control sau norma de conducere) Componentele primare ale structurii organizatorice: + a) Postul de munea. in cadrul oricarei firme. activitatile prin intermediul c&rora se ating obiectivele organizatiei sunt separate in grupuri de sarcini $i indatoriri alocate unuia sau ial snultor angajafi. Aceste subdiviziuni sunt denumite posturi.Postul reprezint simpla subdiviziune organizatoric8, celula de Postul de muncé este definit prin ansamblul naturii si complexitafii lor, din cadrul firmei. au 2 cea mai bazi\ a intregului edificiu structural. sarcinilor omogene din punct de vedere al care revin spre exercitare (indeplinire) unei singure persoaneDefinirea postului presupune urmatoarele elemente, care conditioneaza existenfa lu + obiectivele; + volumul sarcinilor; + autoritatea, care poate fi: + responsabilitatea. formalA (oficiala) sau profesionala (competenta); + Obiectivele postului reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in vedere la crearea sa. Ele justifica rajiunea infiintarii si functionarii lui. Obiectivele postului se regasesc in obiectivele firmei ca obiective individuale, realizarea lor efectudindu-se prin intermediul sarcinilor. + Sarcina, este cea mai mic& unitate de munca fixaté unui executant, care reprezinta 0 actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis. + Autoritatea precizeaza limitele organizatorice in cadrul cérora titularii de posturi au dreptul sa actioneze pentru realizarea obiectivelor postulti. Autoritatea formals derivats din pozitia ierarhica, pe baza titlului si a functiei, se acorda titularului postului, fiind oficializata prin reglementiri, norme, proceduri, indicatii metodologice, decizii ale conducerii ete, Deci autoritatea reprezinta puterea oficializata prin care se confera titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a intreprinde 0 actiune sau de produce 0 anumiti schimbare in comportamentul individual si organizational. in acelasi timp, titularul postului trebuie s& dispund si de competente sau autoritate profesional, care se manifesta prin cunostintele, calitafile si aptitudinile profesionale si manageriale pe care ocupantul postului trebuie sa le posede pentru a valorifica autoritatea oficiala a acestuia. Responsabilitatea exprima obligatia titularului de a executa anumite sarcini si indatoriri. Responsabilitatea este un raspuns dat autoritafii, in sensul ci autoritatea este acordata sau delegat8, pe cdnd responsabilitatea este cerutd. in raport cu natura acestor elemente (volumul sarcinilor, autoritatea, responsabilitatea si legaturile), posturile pot fi impairtite in dou’ categorii + posturi de conducere, care au o sferd larga de responsabilititi si autoritate, implicand sareini de coordonare a altor postu posturi de executie, cu responsabilitati si autoritate limitate, restranse la executarea unor Juerari sau rezolvarea unor probleme, neimplicand coordonarea altor posturi b) Funefia —reprezinta ansamblu! atributiilor $i sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor, repartizate in mod regulat si organizat unui angajat al firmei in raport cu natura acestor elemente, posturile si respectiv functiile sunt de doud tipuri + posturi, respectiv functii de conducere, caracterizate printr-o sferdi mai larg’ de Fesponsabilitaji si autoritate, care implica sarcini de coordonare a activitatii dintr-un anumit domeniu de activitate, Aceste funcfii de conducere, denumite si atributele conducerii, sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, evaluarea ~ controlul, + posturi, respectiv functii de executie, cu responsabilititi $i autoritate limitate, fird sarcini de coordonare, ci restrdinse la executarea activitatii cu caracter operational sau functional din activitatea firmei) Compartimentele de munca ~ reprezinta componente organizationale formate din mai multe ersoane subordonate unui manager, care executa in mod permanent acclasi tip de sarcini sau lucratri Caracteristicile de baz care definesc compartimentul sunt: + existenta relatiei dintre membri grupului, determinate de omogenitatea sau complementaritatea activititilor exercitate: + existenfa relatiilor de dependent a tuturor membrilor grupului fap de un manager: + caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de indeplinit. Clasificarea compartimentelor 1, In functie de individualitatea atributiilor si sarcinilor, de volumul acestora gi de nivelul de delegare a autoritaii, compartimentele pot fi + Compartimentele elementare (de baza), in care se realizeaz’, de regula, o activitate ‘omogena dintr-un anumit domeniu de activitate. Managerul acestor compartimente se afl pe ultima treapta de delegare a autoritati, toti ceilalti fiind executanti + Compartimente complexe (de ansamblu), care grupeaza sub 0 autoritate unicd fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare si un anumit numar de executanfi subordonafi direct conducatorului respectiv 2. Dupa modul in care participa la executarea diferitelor sarcini si atributi, se disting: + compartimente operationale, sunt cele care in care se realizeazl in mod direct activitatile productive sau lucrative ale firmei industriale (sectia de productie, atelierele de service, depozite, servicii comerciale etc). compartimente functionale, sunt specializate pentru indeplinirea anumitor activitaji ale firmei, contribuind indirect la realizarea obiectivelor fundamentale ale acesteia. (ex. compartimentul de aprovizionare, desfacere, transport, contabilitate, resurse umane, etc.) Relafiile organizatorice reprezinta legaturile care se stabilesc intre diferite persoane care lucreaza in cadrul firmei, instituite prin reglementari oficiale, Din punct de vedere al naturii lor, relatiile care apar in procesul de conducere se pot impartii in relatii de a) autoritate; b) cooperare; ) control; d) reprezentare, a) Relatiile de autoritate, instituite se divid la randul lor i = relatii ierarhice; — relafii functionale; —__relatii de stat — major (de consultare), Relatiile jerathice, sunt legaturi de autoritate si exprima raporturile care exist& intre managerii diferitelor compartimente functionale si personalul de executie care se afla in subordine, ~ Relatiile functionale se stabilesc intre persoane care exercitd autoritate functionala,unele asupra altora, Ele servesc la transmiterca reglementarilor, a indrumarilor si a sugestiilor privind modul de actiune intr-un anumit domeniu de activitate. prin reglementiti oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie, Ele— Relatiile de stat ~ major, apar atunei cand conducerea firmei ereeaz’ anumite compartimente specializate de stat — major, cirora le deleaga executarea si elaborarea anumitor sarcini (ex. un proiect). }b) Relatiile de cooperare sunt preponderent neformalizate, generate spontan de nevoile | ‘desfaguririé activitatilor gi care presupun aportul mai multor persoane. Ele se stabilese intre persoanele ce defin functii situate pe acelasi nivel ierarhic, dar in compartimente diferite, in scopul realizarii in comun a unor actiuni complexe. ©) Relajiile de control apar si functioneaza intre compartimente specializate in efectuarea controlului (CTC) si celelalte compartimente ale structurii 4) Relatiile de reprezentare sunt cele care se stabilese intre reprezentan{i imputerniciti ai firmei (managerii) gi reprezentan{i unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau persoane fizice sau juridice din afara acesteia. IIL, Ordinea componentelor organizatorice (ordinea existenta intre compartimente si salariafii firmei) este exprimata prin: nivelul ierarhic si prin ponderea ierarhica (aria de control sau norma de conducere) Ponderea ierarhica numita si arie de control sau norma de conducere exprimé numarul de persoane care se afla sub conducerea unui anumit manager din structura organizatorica a firmei Ponderea ierarhic& inregistreaza valori variabile, nu numai pe verticala piramidei ierarhice, ci si pe orizontala, amplificdndu-se pe miisura trecerii de la compartimente in care se desfasoara activititi de conceptie (tehnice, economice) de mare complexitate, cditre compartimente in care lucrarile au caracter rutinier Rolul structurii informale in cadrul organizatiei Se numeste structurd informal tot ceea ce se dezvolti intr-o organizatie in afara exigenfelor structurilor formale — relafii personale socio-afective intre membrii organizatici tensiuni interpersonale sau intragrupale, ansamblul efectelor nedorite, neprevizute prin structurarea formala. Organizarea (structura) informal coexista in interiorul celei formale, ea reflectind practic viata interioard a organizafiei. Aceasta se formeazi pe baza grupurilor ce se intemeiaza spontan in organizatie, criteriile nefiind intodeauna profesionale. Aparitia acestui tip de organizare informal este determinat& atit de interesele si preocuparile comune ale oamenilor care il formeaz’, cat si de similitudinea profesiunii respective, nivelul de pregatire si instruire dar si nemuljumirile comune fafa de autoritate. Datorita naturii lor subiective, organizatiile informale, spre deosebire de cele formale sunt instabile si tind sa raména mici, pastrandu-se in limitele relatilor personale Structura informala (neoficiala) este complementara cu cea oficial (formala), cele dowa forme de structuri existénd si evoluand impreun8, Dacd inflintarea structurii formale este determinatd de nevoia de ordine si stabilitatea relativa, cauzele construirii si manifestarii structuri informale sunt mult mai complexe si diverse. Acestea tin de oamenii care compun organizatia, de caracteristicile acesteia gi de condifiile de mediu (intern si/sau extern.MOTIVATIA IN ACTIVITATEA DE MANAGEMENT Comportamentul uman este determinat de anumite motive, contientizate de individ ca scopuri. Sarcina managerului este de a identifica gi activa motivele salariafilor si de a le dirija etre © muncd performanti. Motivatia este crucial in succesul privit nu doar la nivelul organizatiei, dar si la nivelul fiecdrui departament sau project. Este si motivul pentru care motivarea angajafilor se detageaz drept unul din cele mai importante domenii de responsabilitate alc unui manager. Rolul motivatiei nu se limiteazA la a-i face pe oameni sii munceascd, ci merge pana la ai face si munceasca bine, lucru care implicd utilizarea integral a resurselor fizice $i intelectuale de care dispun indivizii. Atunci cand oamenii participa activ la luarea unei decizii, ei se simt mult mai indatorati in a o pune i in practica in bune condifii Motivatia corect realizati da nastere performantelor dorite atat de angajat cat si de organizatie, generind nu numai bunastarea individului ci si sentimentul de utilitate, valoare profesionala, prestigiu ete. + Termenul de motivatie este greu de definit. Din punct de vedere etimologic, motivatia provine din cuvantul latin ,movere” si inseamna deplasare, astfel incat am putea numi motivatia ca suma energiilor interne si externe care dirijeaz& comportamentul uman spre satisfacerea unei nevoi. Motivatia este definitd in literatura de specialitate ca fiind efortul sustinut, orientat si perseverent pe care il depune un individ in vederea realizarii unui scop. intr-un sens mai larg, motivatia inglobeazi nevoi, interese, intentii, tendinte sau idealuri care stau la baza conditiei umane si care sustin realizarea anumitor acfiuni, fapte sau atitudini, Motivatia este o stare interioara, 0 dorint& puternicé ce pune in migcare un individ in vederea atingerii unui anumit obiectiy. * Prin motivatie se explicd de ce oamenii aleg un anumit mod de actiune preferandu-l altuia sau altora, de ce gi-l mengin uneori pe o perioada indelungata, chiar in conditii nefavorabile. Motivatia este o stare interioard, o dorinf’ puternica ce pune in migcare un individ in vederea atingerii unui anumit obiectiv. Se pot lentifica patru caracteristici ale motivate ¢fortul ~ fora comportamentului unui individ in procesul de munca; + Perseverenta ~ consecventa cu care individul depune acest efort: directia~modul, sensul in care este canalizat efortul; scopul ~ ceea ce trebuie realizat tn urma depunerii efortului Conceptul de motivatie este freevent utilizat pentru a identifica gi explica: + Diferentele de comportament ale indivizilor. De exemplu, in conditii de egalitate a salariului, performanfele individuale ale angajatilor pot fi extrem de diferite. Aceste diferente se explic& prin faptul cd realizarea obiectivelor organizatiei nu reprezint& o necesitate pentru tofi angajatii ~ Directia comportamentului. Un individ care are o necesitate(foame, somn) va dezvolta un comporament prin care sa obfini satisfacerea acelei necesititi. Intr-o firma un angajat igi canalizeazi energia pentru a obtine sursele de existenta, in timp ce alti angajaji_ urmarescdorese si se faci utili, performanje deosebite si recunoasterea celor din jur sau pur si simplu acest lucru ducdnd Ia satisfactii personale. Principalele categorii de motivatii Motivatia pozitiva si negativa. A Aceasti clasificare pune in valoare efectele laudei gi recompenselor fata de si ameningarii. + Motivatia pozitiva const in punerea in legatura directa si proportional a rezultatelor objinute eu satisfactiile personale. Satisfactia este ins perceputl diferit de la persoana la persoand, si implicit de la grup la grup. Din aceste motive, managerul trebuie s8-si construiasc& o adevarata structura a motivatiel pozitive care s& ofere fiecarui individ sau grup tipul de satisfactie la care este sensibil, care il impulsioneaza. Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie la instaurarea unui moral ridicat si la dezvoltarea individuala a salariatilor, precum si la conturarea unui climat organizational propice muncii si performanfelor ridicate in organizatie. + Motivatia negativa este generat de factorii motivationali aversivi (ex.mustrare, pedeapsa, blam). Motivarea negativa, prin generarea de frecvente insatisfacti la salariatii organizafiei, contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si. implicit, la instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizant din punct de vedere al eficacitatii organizatici ele ale dojanei Teoriile motivatiei muncii bazate pe nevoi Teoriile centrate pe studiul nevoilor, deoarece ele fac obiectul studiului nostru, sunt numite uneori si teorii ale satisfactiei deoarece arata ce anume ji motiveaz pe oameni. Baze acestor teorii stau in credinfa c& o dorinta nesatisfaicuta creeaza tensiune si o stare de dezechilibru. Pentru a restaura echilibrul, se identifica scopul care va satisface nevoia, se selecteazii o cale de comportament care va duce la atingerea scopului. De aceea intreg comportamentul este motivat de nevoi nesatisfacute. ‘Nu toate nevoile sunt la fel de importante pentru o persoand la un moment dat. Anumite nevoi pot conduce la o dorint& mai puternicd de a atinge un obiectiv, aceasta depinzéind de cunostinfele individului si de situatia prezenta. Complexitatea modelului creste deoarece intre nevoi si scopuri nu exista o relatie simpla. Acceasi nevoie poate fi satisfaicuta de mai multe objective gi, cu eat este nevoia mai puternica si durata ei mai mare, cu atat si numarul de obiective creste, Teoria Iui Maslow (teoria ierarhiei nevoilor) + Teoria ierarhiei nevoilor sau teoria trebuintelor cunoscuta sub denumirea de Teoria lui Maslow a fost conceput de psihologul american Abraham Maslow in 1960. in teoria sa, Maslow pomeste de la ideea c& oamenii manifest un set complex de nevoi asezate intr-o ierarhie a importanfei, care datorita formei grafice in care a fost descris aceasta se mai numeste si « piramida » lui Maslow., ‘Teoria lui Maslow pleacd de la trei premise referitoare Ja natura umana: + oamenii au nevoi ce nu pot fi satisfacute in totalitate + actiunile umane au ca scop acoperirea nevoilor nesatisfacute; + nevoile au o ierarhie previzibila.Modelul este asimilat unei piramide deoarece cu cat nivelul de nevoi este mai ridicat cu atat numiarul persoanelor care acced la el este mai mic. lerarhizarea nevoilor se realizeazA in concordanta cu un set de ipoteze astfel + - Onevoie satisficutd nu mai este un factor motivant, Totusi cénd o nevoie este satisficutd alt& nevoie o substituie, astfel incdt omul se afla in permanenta sub presiunea satisfacerii anumitor nevoi: + = Setul de nevoi pentru majoritatea oamenilor este foarte complex. Anumite nevoi afecteaza comportamentul fiecdrei persoane in orice moment: + = Nevoile de la nivelurile inferioare ale ierarhiei trebuie s& fie satisffcute in general inainte ca nevoile de la nivelurile mai inalte sa devina presante, orientind comportamentul persoanei respective; xist8i mai multe ci pentru a satisface nevoile de la nivelurile superioare ale ierarhiei decat nevoile de la nivelurile inferioare. Cele cinci trepte ale « piramidei » lui Masolw se refera la 1. Nevoile fiziologice. Acestea sunt nevoi care trebuie satisficute pentru ca persoana si poata supravietui. (ex. nevoi de hrand, apa, oxigen, somn, locuinfa ete.). Factorii organizationali care ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim si condifii de munca ce permit existenta. 2. Nevoile de siguranj2. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate gi un mediu structurat si ordonat. Factorii organizationali care ar putea s& satisfact aceste nevoi includ condifii de lueru sigure, reguli si regulamente realiste, siguranta postului, un mediu de lucru confortabil, programe de pensii si de asigurari, plata peste nivelul minim de supravietuire etc, Intr-o societate evoluata, in general, sunt satisfticute, 3. Nevoile sociale. Acestea includ nevoi de interactiune social4, afectiune, dragoste, companie si prietenie, Factorii organizationali care ar putea satisface aceste nevoi cuprind posibilitatea de a interactiona cu alti la locul de munc&, supraveghere amicala si dispusa la ajutor, sansa de a lucra in echipa, posibilitatea de a dezvolta noi relatii sociale. 4. Nevoile de stima. Nevoile de stima se refera, conform lui Maslow, in acelasi timp la doud categorii distincte de trebuinte : (1) pe de o parte, fiind vorba de autorespect, putere, incredere in fata lumii, independenja si libertate proprie ; (2) o a doua categorie, care implica prestigiu, ‘eputatie, atenjie si apreciere din partea celorlalti, adic stima din partea celor din jur 5. Nevoile de autoimplinire. Aceste nevoi sunt cel mai greu de definit. Ele implica dorinta de a dezvolta potentialul real al persoanei pana la posibilitatile ei maxime exprimand ambitiile, talentele si emofile acesteia intr-un mod care si.o mulfumeasca cat mai mult. Maslow sugereaza ci oamenii care se autoimplinese au perceprii clare asupra realititii, se accepta pe ei ingisi si pe ceilalti si sunt independenti, creativi si apreciativi cu lumea din jurul lor. Factorié organizationali care ar putea asigura autoimplinire includ posturi_ in organizafie care s& aiba un mare potential de creativitate si erestere pentru a permite autodezvoltarea si progresul personalDECIZIA $I PROCESUL DECIZIONAL 1.Decizia manageriali: concept, caracteristici Procesul de management este pus in situatia de a da o serie de rispunsuri la intrebair de tipul: caind? cu ce forte? in ce conditii?etc., urmeazi a se realiza obiectivele firmei. in marea majoritate a cazurilor, pentru rezolvarea unor probleme exist ins mai multe solufii, de a managementul este permanent pus in situajia de a alege calea de actiune cea mai avantajoass 1 Pentru firma. Acest proces de fixare asupra unei solutii, considerati a fi cea mai bund, constituie 0 decizie manageriala aoe ee un proces dinamic si rational de alegere a unei cai de actiune dintr-un numér de variante posibile in vederea realizarii unuia sau mai multor obiective, A decide inseamni a opta, a alege o varianta din multitudinea celor existente in vederea reali ei Din definitiile prezentate, rezulta c4 decizia implica mai multe elemente 2 existenta unuia sau mai multor objective ce trebuie realizate intr-o anumitd perioadd: + evidenta solupiilor, a variantelor decizionale; alegerea, pe baza unui proces rational de gandire logied, a posibilitait de actiune ideale, @ asa-zisei variante optime; siructura conjinutului variantei optime pentru a furniza toate indicatiile necesare executantilor in vederea realizarii obiectivelor. nd lipsese unul sai mai multe elemente din cele prezentate nu se pune problema unei Din acest motiv, daci nu existi decdt 0 altemativ8, singurd posibilitate de actiune ae eects scopului propus, nu putem spune cd avem de-a face cu un proces de decizie, cum evident, lipsa obiectivelor, elimina insasi actiunea umana. Decizia managerialé poate fi definita ca fiind acea decizie care are urmart semnificative asupra acjlunilor, decizilor si comportamentelor a cel pugin unei alte persoane. Decisia manageriala se deosebeste de decizia personalé prin faptul cd ea presupune prezenta managerului, alaturi de unul jai mai multi executanti, este intemeiatA social, este motivata gi are o finalitate social, Aceacte inekreinet ociald decurge, din faptul c& managerul este ivestit cu aceasta atributie sau este ‘nsircingt sa exprime decizia colectivitati in numele edeia actioneaza In practica organizatiilor, deciziile manageriale pot fi intélnite sub doud forme. act decizional si * proces decizional. + orbim de act decizional atunci cand decizia se desfisoard intro perioada relativ seurtd de timp, de reguliscdteva secunde sau mimute, 1a baza sa aflandac experiemta gi intuitia canal Serior. Actul decizional se refera la situaii decizionale de complenitate reducs sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate find foarte bine loge es catte managerul care adopta decizia, astfel incdt nu mai este necesara c culegere de informatii si o analiza a lor. ~ Procesul decizional se referd la situay ili decizionale complexe, care implica mai multe pentra uau soluyil dectzionale, dintre care se va alege cea care este cen mai avantajoasa pentru atingerea obiectivelor propuse, Procesul decizional Presupune un consum mai mare de timp care poate fide ordinul orelor, zlelor sau chiar siptamanilon Pe parcursul c&rora seculege si se analizeaza o cantitate mare d le informatii, se stabilesc contacte umane $i se consulta mai multe persoane in vederea ! conturtirii situatiilor decizionale. A Facioriiprimari ai deciziei manageriale sunt reprezentati de decident si mediul ambiant ecizional wee Decidentul este persoana (managerul) sau grupul de persoane care adopta decizia, in virtutea obiectivelor, competentelor, sarcinilor si responsabilitdtilor care le revin. Practic. sarcina decidentului consta in a alege din multimea variantelor pe aceea care in practicd se humeste optimd. Analiza variantelor nu trebuie si fie redusa la formuldri de genul “da” sau “nu”, “bun” sau “ru”. Ea trebuie sa arate avantajele si dezavantajele fiecirei variante. * Daca existi un singur decident, atunci sarcina de a sprijini procesul decizional revin intregime acestuia. Daca exist mai mulfi decidenti care poarta responsabilitatea deciziei, acestia formeaza un grup decizional, + In analiza mediului decizional al firmei se vor lua in calcul dowd aspecte care afecteazé contextul unei decizii si anume: + dace mediul este simplu sau complex. - dacé mediul este static sau dinamic. - Mediile simple sunt acele medi care au relativ putine elemente, care sunt asemanatoare gi bine infclese. Pe de alta parte, un mediu complex are un numar mai mare de factori de contingent acestia putind si fie diferiti, iar relafiile dintre ei destul de greu de infeles. Un, ‘mediu static este un mediu care nu se schimba in timp, in timp ce m namic este supus schimbirilor care, vor putea fi greu de previzionat. in general, deciziile pe care le ia 0 organizatie depind de mediul in care aceasta igi desfisoar’ activitatea si sunt foarte diferite 3. Ceringe impuse deciziei manageriale + a) Decizia trebuie sd fie fundamentata stiintific, respectiv trebuie luata in concordanta cu realititile din cadrul organizaqiei si cu respectarea legislatiei economice Fundamentarea stiinfificd a deciziilor presupune, din partea managerilor existenta unor temeinice cunostinfe de specialitate, imbinate cu diverse eunostinfe din domeniul stiintei managementului, existenta unor informatii veridice eu privire la fenomenul sau procesul respectiv, inlaturarea subiectivismului, improvizatiei, practicismului, rutin intimplir +b) Decizia trebuie sd fie imputernicita, adied trebuie adoptatd de managerul care are drepturi legale si atribusit in acest sens. Cu alte cuvinte, decizia trebuie luata de managerul ale carui sarcini de servieiu este inscris& in mod expres. In acest fel, decizia devine obligatorie, are autoritate pentru tofi subordonati ‘ + ¢) Decizia trebuie sd fie clara, concisa si necontradictorie, rational coordonati eu decizille luate anterior, sii nu permita imerpretiri diferite $i, ca atare, sci nu fie contradictorie. +d) Decizia trebuie sd fie luatd la timp (oportund), atunci ednd condifiile existente 0 impun. Este de preferat o decizie bund adoptati la momentul potrivit decdt 0 decizie foarte bund Juatd cu intarziere : + @) Decizia trebuie si fie eficienta, pentru a urmari objinerea wnui efeet edt mai mare cu un anumit efort. intr-o viziune sinteticd 0 decizie eficient& inseamn’ a cunoaste situatiaactual’, cum va evolua criteriul de alegere a variantei optime, a unor mésuri asiguratorii ce insofesc elaborarea, adoptarea si aplicarea deciziei +f Deciela trebuie st fle completa, adicd sd cuprindé toate elementele necesare infelegerii corecte si, mai ales, aplicarti sale: obiectivul urmérit, modalitatea de actiune, termenele de aplicare, responsabilul cu aplicarea deciziei, executantul, compartimentele din firma implicate in actiune ete 4. Tipologia deeiziilor a) In functie de importanta obiectivelor urmérite si implicatiile asupra activitdfii firmei, se disting. + decizlt strategice ( sau neprogramate) sunt decizile care vizeazd activitatea de ansamblu, de perspectivd a organizatiei, problemele majore ale acesteia $i se intind pe o duratdé mat mare, de reguld 3-5 ani. Deciziile strategice vizeaza problemele curente cu care se confrunta managerii respectivi + decicii tactice (sau programate) sunt deciziile care sunt repetitive si fin de rutina cu care managerul se intalneste in activitarea sa destul de des (cum at fi de exempu, decizia de angajare a unei persoane in cadrul organizatiei), Ele se intind pe perioade de timp, de reguld mai mici de un an, adesea un semestru, un trimestru, edteva luni. In luarea anor astfe] de decizii, managerii beneficiazd de o serie de reguli, procedee si politici care le Lsureaza activitatea. Dac’ deciziile strategice intra in competenta managementului qibetior al frei, decizile tactice se pot lua sla celelalt niveluri ale managementului firmei declelt curente (sau operationale), sunt acele decizi care se referd la problemele de zi cu Fea ta ae S¢ confruntd: managementul firmelor si care trebuie rezolvate operativ. Ele se iau Ia toate esaloanele managementuluifirmei,flind mai frecvente la nivetul mediu si inferior al managementului si aw un aport deosebit la realizarea obicctivelor indi iduale. 4) Din punet de vedere al frecventei elaborarii lor se disting * decitit periodice, care se adopta ta anumite imtervate de timp, de demararea unor perioade de activitate (inceput de an, seme i, schimb). * decizll neperiodice (aleatorit) se folosesc la intervale neregulate, Alind dificil de anticipat. declall unice, caracterizate prin faptul ca se __, intr-un viitor previzibil, 6) In functie de nivetul ierarhic la care se adopta deciziile pot fi + decicit ale managementului de varf. stunci cand sume adoptate de managementul superior al firmei, fiind de naturd strategicd si tactic: decizii ale managementului mediu, stunci cand se ado de mijloc, respectiv la nivelul sefilor de fiind de naturé eurenta si tacticd. decicil ale managementului inferior, reprezentat de yeti de echipa, de sunt doar decizii de natura curenta regula odata cu stru, trimestru, lund, decadé, ‘au in sitwapt exceptionale, nerepetindu-se pla de esalonul managementului servicii, departamente, compartimente, secfii ete birou. Acestea\ i fA de fiteuci-a lia (a Litt he alexaandro din. @ yaheo Com, PLUS rn 6 = p lame_ Ba @ VAT Te Be Furou Serger @ Oot. by CLIEMN 9TEFHT AML rf O Grbiz..cor7 EMIL,LIxAuaru @ ™ where 2 @ yahoo com. REY manian.cency @ gma. com. Stef canla @grmail « coon eodt2amu_ te 1322 @ Yahoo. Com BOBO. ESCAPE YpHOO CoM lomut: qdttaiecs | malacPet Gy quistlieauin don dix 45 @ safe cond Veralna@relno. cout Arner, Cavehv Qypher Sie, ane, fibre 8n@ yahoo com grranl. com