GestiónContratosESAN3 PDF

UNIVERSIDAD ESAN
Programa de Alta Especializacin en

Construction Management
Gestin de Contratos en el Sector
Construccin
Profesor: Jorge Kuong R.
Agosto - Setiembre, 2015
PARTE I: MARCO TERICO DE LA

GESTIN CONTRACTUAL
1.
2.
3.
4.
Introduccin: El Sector Construccin en el Per,

Definicin, alcance, visin y objetivos de la Gestin
Contractual, la Gestin Contractual como herramienta
estratgica
El Contrato de obra: Definicin, Tipos, Estructura,
Interpretacin
El Contrato como herramienta de gestin de riesgos
El Administrador de Contratos
PARTE I
1. Introduccin
El Sector Construccin en el Per
Definicin de Gestin Contractual
Alcance de la Gestin Contractual
Visin y objetivos de la Gestin Contractual
La Gestin Contractual como herramienta estratgica
1. INTRODUCCIN
Marco General
La actividad de la Construccin en el Per puede desarrollarse
dentro de dos sectores claramente definidos:
Sector Pblico: Capitales de origen fiscal. Normado por la
Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento.
Sector Privado: Capitales de origen privado. Normado por el
Cdigo Civil, LIBRO VII, SECCIN SEGUNDA, Ttulo IX,
Cap. Tercero, Contrato de Obra.
1. INTRODUCCIN
Caractersticas Generales del Sector Construccin en el
Per
Es uno de los principales componentes del PBI
Est globalizado
Alta competencia
Profesionalizacin en la gestin
Complejos conflictos socio ambientales: politizacin y
manipulacin de los problemas
El rubro Edificacin-Inmobiliario est pasando por un
desaceleramiento debido a una disminucin de la demanda
1. INTRODUCCIN
Clientes mas exigentes: Precios, exigencias de Calidad,
Seguridad, MA, Relaciones Comunitarias, Supervisiones
especialistas en gestin
Clientes muy apurados por empezar a producir: plazos
ajustados, problemas de ingeniera, fast track
Contratos complicados, muchas controversias y litigios
Mrgenes de utilidad bajos para los contratistas, se
requieren nuevas formas de aumentar la rentabilidad.
Estas caractersticas actuales del sector requieren un
manejo apropiado de los contratos para mejorar los
resultados del negocio.
1. INTRODUCCIN
Definicin de Gestin Contractual
Apropiado uso de tcnicas y de los documentos contractuales
para fines especficos.
Los fines especficos dependen de:
El alcance de lo que se est desarrollando Proyecto/Obra
La visin Propietario/Contratista
La estrategia empresarial
En cualquier caso, el contrato es la herramienta a utilizar para
lograr nuestros objetivos.
1. INTRODUCCIN
Relacin de los Contratos con las dems reas de un Proyecto:
GERENCIA DEL PROYECTO
Soporte contractual
Informes
Revisin de correspondencia
Control de Documentos
CONTROL DE PROYECTO
Soporte contractual
Revisin de valorizaciones
Revisin de Informes
Preparacin de Claims
CALIDAD, SEGURIDAD
Soporte contractual
INGENIERA
Elaboracin de documentos de licitacin
Control documentos: Planos, RFI, E. Tcnicas
CONTRATOS
CONSTRUCCIN
Soporte contractual
Revisin de adicionales
Licitacin y administracin subcontratos
1. INTRODUCCIN
El alcance de la Gestin Contractual
a) Ciclo de vida de un Contrato de obra:
Inicio de Licitacin
Adjudicacin
Suscripcin del contrato
Elaboracin de la Propuesta
Negociacin del contrato
FORMACIN DE CONTRATOS
Cierre de obra
Ejecucin de obra
ADMINISTRACIN DE CONTRATOS
Gestin Contractual
La Gestin Contractual debe hacerse desde el inicio de la

licitacin y no slo desde la ejecucin.
1. INTRODUCCIN
b) Ciclo de vida de un Proyecto:
Factibilidad
Ingeniera
Construccin
* Soporte contractual al estudio *Estrategia de contrataciones:
* Reunin de Inicio (KOM)
* Licitacin y administracin de
* Administracin de contratos
servicios con consultores
paquetes, modalidades
* Plan de Contratos:
procedimientos, formatos, etc.
de construccin y servicios:
gestin de comunicaciones,
* Modelos de contratos
variaciones, reclamos,
* Lista postores recomendados
subcontratos, cierre
Operacin
contratos de mantenimiento
contratos de ingeniera
La Gestin Contractual se practica en todas las etapas de un

Proyecto.
10
1. INTRODUCCIN
Las distintas visiones de la Gestin Contractual
La visin del Cliente: Busca el cumplimiento estricto de
alcance, tiempo, costo, calidad, seguridad. Prevalecen los
objetivos del Proyecto sobre la obra en particular.
La visin del Contratista: Busca cumplir con su contrato y
aprovechar al mximo las variaciones para mejorar su
rentabilidad. Prevalecen los objetivos de la obra contratada.
11
1. INTRODUCCIN
Visin Proyecto vs. Visin Obra
PROYECTO
Obra 1
Contrato 1
Obra 2
Contrato 2
Obra 3
Contrato 3
Obra "n"
Contrato "n"
PROYECTO: Compuesto por

obras. Lo maneja el Propietario.
distintas
OBRA: Parte del Proyecto que necesita

ser cedida a un especialista para su
ejecucin. Cada obra est asociada a un
contrato.
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1. INTRODUCCIN
Objetivos de la Gestin Contractual
1.
Durante el proceso de Licitacin (Formacin de

Contratos): Buscar la mejor modalidad de contratacin y
lograr un contrato con la menor cantidad de potenciales
conflictos.
2.
Durante la ejecucin de obra (Administracin del

Contrato): Lograr/mejorar las metas de un proyecto de
construccin optimizando el uso de los mecanismos que
ofrece el Contrato.
13
1. INTRODUCCIN
Lineamientos bsicos generales de una correcta Gestin
Contractual
Procesos de licitacin claros que deriven en contratos

menos complicados de manejar
Establecer la modalidad apropiada de contratacin
Prevenir los conflictos antes que manejarlos
Optimizar el uso del contrato en beneficio de los objetivos
del Proyecto
Mantener una buena relacin Cliente Contratista
14
1. INTRODUCCIN
La Gestin Contractual como herramienta estratgica
La Administracin profesional de los Contratos debe ser
consecuencia de una decisin estratgica corporativa de la
empresa como parte de un Plan Estratgico general.
Los esfuerzos aislados de una obra/proyecto en particular no
tienen muchas posibilidades de xito ni son sostenibles en el
tiempo.
La Gestin Contractual debe tener el apoyo de toda la
organizacin.
15
1. INTRODUCCIN
Uso estratgico de la Gestin Contractual:
Anlisis Estratgico
de la Empresa
- Misin, Visin
- Anlisis Interno
- Anlisis Externo
- Posicionamiento
Estrategia
Gestin Contractual
Objetivos Estratgicos
de la Empresa
Mejorar rentabilidad
Objetivos de la Obra
- Optimizar costo
- Optimizar plazo
- Cumplir Especificaciones
- Sin accidentes
16
PARTE I
2. El Contrato de Obra
Definicin
Tipos
Estructura
Interpretacin
17
2. EL CONTRATO DE OBRA
Is it often said that strong legal documents cannot make a

weak project strong but weak legal documents can actually
make strong projects weak.
Robert L. Drake, Risk Analysis and Management Baker &
McKenzie London.
(Se dice a menudo que documentos legales slidos no pueden
convertir un proyecto dbil en uno fuerte, pero documentos
legales dbiles s pueden realmente volver dbil un proyecto
fuerte)
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Definicin
Documento legal suscrito que reparte los riesgos entre las partes.
Define el Alcance de los trabajos a realizar
Establece derechos y obligaciones
Establece los trminos y condiciones de la relacin comercial.
De acuerdo a Ley:
Un Contrato no puede ir en contra de la ley que lo regula.
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Tipos de contratos usados en proyectos y construccin
La modalidad de contratacin a utilizar la elige el Propietario y se
escoge en base al alcance a contratar y a la forma de pagar el
precio.
A) Por el alcance a contratar:
A.1 Contratos de Construccin (C):
Modalidad ms usual, se contrata nicamente la ejecucin de un
proyecto ya definido. El Contratista es responsable slo por la
construccin y no por la elaboracin del diseo (posibilidad de
controversias)
20
A.2 Contratos de Ingeniera y Construccin (EC):
Se contrata la elaboracin del diseo adems de la construccin.
El Cliente usa esta modalidad cuando quiere traslapar las etapas
de diseo y ejecucin ganando tiempo (fast-track). Se transfiere el
riesgo del diseo al Contratista (menos controversias).
A.3 Contratos de Ingeniera, Suministros y Construccin (EPC):
El Contratista es responsable del diseo, las compras y la
construccin (EPC). Se elimina la gestin de las interfases EPC
por parte del Cliente evitndose los conflictos, por ello El Cliente
logra transferir mayor cantidad de riesgo pero la ingeniera de
detalle la maneja el Contratista. Se requieren contratistas con
gran solvencia tcnica.
21
A.4 Contratos de Ingeniera, Suministros y Gerenciamiento de la
Construccin (EPCM):
El Contratista es responsable del diseo, las compras y el
gerenciamiento de la construccin (EPCM)
El Contratista administra la construccin como Agente del
Propietario creando relaciones contractuales directas entre
Propietario y empresas especialistas
El Propietario requiere un equipo de gestin propio para
controlar al Contratista y darle apoyo en la administracin de
los contratos de construccin
La ingeniera de detalle atiende de mejor manera las
necesidades del Proyecto
El Propietario tiene poca influencia en la implementacin del
proyecto.
22
A.5 Contratos Llave en Mano (Turnkey):
El Contratista asume toda la responsabilidad y debe entregar el
proyecto funcionando
Esto implica asumir tambin actividades de la interfase con la
Operacin como el comisionado y capacitacin
El Propietario descansa sobre la experiencia y habilidades
del Contratista
Utilizado para proyectos complejos, de gran tamao, en
concesiones o proyectos con financiamiento
Los requisitos del Propietario pueden convertirse en subjetivos:
potencial fuente de conflictos
Aunque el precio es mayor por las contingencias que pone el
Contratista, la situacin ms deseable para un Propietario es
trabajar con un Turnkey a Suma Alzada
Slo contratistas de gran envergadura y solvencia.
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La decisin del tipo de alcance a usar depender de:
Qu tanto se quiere optimizar el tiempo
Qu tipo de organizacin propia quiere usar el Propietario
Cuanto riesgo se quiere asumir/transferir
Si se quiere aprovechar o no la especializacin de los
contratistas
Nivel de control que se quiere ejercer
Experiencia del Propietario en gestin de proyectos.
24
B) Por el precio:
B.1 Precios Unitarios:
No se requiere tener completa la ingeniera
Se fijan precios unitarios y las cantidades son referenciales, se
paga lo realmente ejecutado
Las valorizaciones requieren un sustento tcnico detallado del
avance
El riesgo es compartido por ambas partes: El Propietario las
cantidades y el Contratista los precios
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Se pagan adicionales por mayores cantidades y por partidas

nuevas
Para el Contratista es muy importante analizar bien el alcance
de los precios unitarios
Se usa en obras donde se tiene incertidumbre en las
cantidades a ejecutar: carreteras, tneles, canales.
B.2 Suma Alzada:

Se deben tener: alcance bien definido, ingeniera completa y
condiciones que se esperan invariables
Se pacta un precio total fijo que debe reflejar el monto real de
la obra de acuerdo a un alcance y una ingeniera determinados
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Las valorizaciones son un porcentaje del monto a suma alzada

segn avance
El riesgo est del lado del Contratista pues debe calcular una
suma real fija y responsabilizarse por ella
No existen adicionales por mayor metrado salvo que sean por
indicacin adicional del Cliente o por modificaciones al
proyecto que afecten el alcance pactado
El Cliente no aprovecha la experiencia del Contratista
Se usa en obras donde las cantidades pueden ser
determinadas con exactitud y con condiciones que se estima
no variarn: edificaciones urbanas, plantas, tuberas
expuestas, estructuras
Es recomendable que en este caso la Oferta del Contratista
sea parte del Contrato.
27
B.3 Por Administracin:
Se usa cuando no se tiene bien definido el diseo ni alcance
y/o las condiciones de trabajo no son claras
Se pacta un precio estimado (Costo+Fee) y el Cliente va
desembolsando de acuerdo al uso de los recursos
En esta modalidad el riesgo est del lado del Cliente pues debe
supervisar estrictamente el uso de los recursos. El riesgo del
Contratista es mnimo pues se le paga el costo ms un
honorario sin importar cuanto produzca, la productividad es
riesgo del Cliente
Se usa en trabajos cortos, situaciones de emergencia que
requieren intervencin rpida, o cuando la informacin de
ingeniera es escasa o poco confiable impidiendo estimar el
costo de la obra
28
Existen 2 tipos de trabajos por Administracin:

- Tiempo y Materiales: Se pactan tarifas a costo
real y se pagan las horas usadas ms una utilidad
- Costos Reembolsables: Se pagan los costos
incurridos mediante documentos de sustento
(facturas, boletas, planillas) ms la utilidad
Para mitigar el alto riesgo del Cliente en este tipo de contratos
se fijan precios meta, se ponen incentivos por objetivos
especficos a fin de que el Contratista ponga inters en la
productividad y el avance, compartiendo el ahorro logrado. Los
contratos por Administracin son la ltima modalidad que
debera escoger un Cliente.
29
Resumen Tipos de contrato por el precio:
Monto contratado
Riesgo
Alcance e ingeniera
Condiciones
Forma de pago
Productividad
Suma Alzada
Fijo
Contratista
Completo
Invariables
Sencilla
Contratista
Precios Unitarios Administracin

Referencial
Referencial
Compartido
Cliente
Incompleto
Incompleto
Variables
Inciertas
Sustentada
Compleja
Contratista
Cliente
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La decisin del tipo precio a usar depender de:
Qu tan desarrollado est el alcance del trabajo
Qu tan avanzada est la ingeniera
Qu tan predecibles con las condiciones de trabajo
Cuanto riesgo se quiere asumir/transferir
Nivel de control que se quiere ejercer
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C) Contratos de Servicios:
Son los contratos para todos lo servicios de soporte a la
construccin y al proyecto: estudios puntuales, alimentacin,
hotelera, transportes, suministros de oficina, alquileres, equipos,
etc. La modalidad de pago depender de la naturaleza especfica
del trabajo.
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CASO PARA DISCUSIN 1
Una empresa minera contrata a un experto contratista bajo la
siguiente modalidad de pago:
En una Primera Etapa del Contrato, la modalidad del mismo
ser la de Tiempo y Materiales, segn tarifas fijadas en el
Anexo 1, las que sern invariables.
Posteriormente, conforme a los avances de la obra, en la
Segunda Etapa del contrato la modalidad del mismo se
transformar a Precio Meta, el cual ser fijado de comn
acuerdo entre las partes, con aplicacin de premios y
penalidades en funcin del cumplimiento del Precio meta, los
hitos sealados en el Anexo 2, y las exigencias de calidad y
seguridad especificadas en el Anexo 3.
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Una vez culminadas las dos primeras etapas de la obra
sealadas anteriormente, las partes acuerdan que el Contrato
ingresar a su Tercera y ltima Etapa, adoptndose la
modalidad de Precios Unitarios, debiendo acordar las partes
las partidas y el valor de las mismas en funcin a la
informacin y experiencia obtenida durante la ejecucin del
presente contrato. Dichos precios unitarios sern revisados en
forma peridica (por lo menos una vez cada 6 meses) con el fin
de incluir las mejoras que se logren.
PREGUNTA:
Es conveniente para
contratacin, porqu?
el
contratista
esta
modalidad
de
34
Estructura que debe tener un Contrato
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Cuerpo principal del Contrato

Condiciones Especiales
Condiciones Generales
Alcance de los Trabajos
Especificaciones Tcnicas y Planos
Documentos Corporativos del Cliente
Anexos
Debe establecerse siempre una prevalencia entre los documentos

del Contrato.
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Cmo interpretar un Contrato
La mayor parte de las controversias en Construccin, surgen a
partir de las diferencias en la interpretacin del contrato por cada
una de las partes.
Muchas veces se cometen errores de interpretacin por falta de
objetividad y de un enfoque integral en la lectura de los distintos
artculos del mismo.
Para una mejor comprensin e interpretacin del Contrato se
recomienda lo siguiente:
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a) Conocer lo que estipula la ley por medio del Cdigo Civil
(TITULO IV - INTERPRETACIN DEL ACTO JURDICO)
Artculo 168 Interpretacin objetiva.- El acto jurdico debe ser
interpretado de acuerdo con lo que se haya expresado en l y
segn el principio de la buena fe.
La intencin o espritu del contrato deben respetarse, evitando
aprovechar errores de redaccin que puedan llevar a
discrepancias entre las partes.
37
Artculo 169 Interpretacin sistemtica.- Las clusulas de los
actos jurdicos se interpretan las unas por medio de las otras,
atribuyndose a las dudosas el sentido que resulte del conjunto
de todas.
El contrato debe interpretarse como un sistema que tiene un solo
espritu, y no en forma parcial.
Artculo 170 Interpretacin finalista.- Las expresiones que
tengan varios sentidos deben entenderse en el ms adecuado a
la naturaleza y al objeto del acto.
En el caso de que exista una parte del contrato que exprese
sentidos divergentes, debe prevalecer la que se adecue ms a la
intencin a la que se refieren.
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b) Introducir mecanismos que faciliten la interpretacin
Durante la elaboracin del Contrato, incluir mecanismos que
ayuden a disminuir las controversias por interpretacin como:
Listado de definiciones para los principales trminos

Establecer prevalencia entre los documentos del contrato
Establecer reglas especficas de interpretacin como por
ejemplo: Cualquier referencia a das deber entenderse
efectuada a das calendario, incluyendo sbados, domingos y
feriados
Hacer referencia a documentos de la licitacin
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c) Seguir las siguientes reglas prcticas:
Leer e interpretar el contrato de manera objetiva y en forma

literal de acuerdo a lo que dice exactamente, sin sesgarse ni
dejarse llevar por el objetivo que buscamos.
A la hora de interpretar algn texto, ponerse del otro lado
imaginando como evaluara lo que estamos leyendo la otra
parte. Esto ayudar a llegar a conclusiones ms objetivas, con
menor probabilidad de conflicto y mayor probabilidad de xito.
No tomar decisiones a partir de la lectura de textos aislados,
an cuando parezca que el texto nos da la razn, es mejor leer
toda la clusula completa pues pueden haber otros textos que
contradigan lo que pensamos que est claro.
40
Cuando existan dudas, y para la toma de decisiones

importantes, buscar otras opiniones. Si la duda es de
naturaleza legal consultar a un abogado, si es de carcter
tcnico recurrir a alguien que domine la materia.
Tener un conocimiento general de todo el Contrato, un mismo
tema puede estar en distintas clusulas y puede llevar a
interpretaciones diferentes.
41
PARTE I
3. El Contrato como herramienta de gestin de
riesgos
Riesgos y contratos
Riesgos tpicos en proyectos de ingeniera y
construccin
42
3. EL CONTRATO COMO HERRAMIENTA DE GESTIN DE

RIESGOS
Riesgos y contratos
Los riesgos son los potenciales eventos que pueden impedir que
se cumplan los objetivos planteados en el proyecto.
Los riesgos en general para los proyectos deben manejarse
apropiadamente siguiendo la siguiente metodologa:
Identificacin
Evaluacin
Seguimiento
Respuesta
43

RIESGOS
El contrato es la mejor herramienta para transferir los riesgos y
se aplica durante la etapa de Respuesta. Los riesgos se
transfieren por medio de las clusulas contractuales.
Las estrategias que se usan para dar respuesta a los riesgos
son:
Evitar: Eliminar la amenaza eliminando la causa.
Mitigar: Reducir la probabilidad y/o el impacto de la amenaza.
Transferir: Hacer que la otra parte sea responsable del
riesgo. Es aqu donde interviene el apropiado uso de los
contratos.
44

RIESGOS
AXIOMA:
LOS RIESGOS CUESTAN Y ALGUIEN TIENE

QUE ASUMIRLOS
Si los asume el Cliente, se pagar menos al Contratista.

Si los asume el Contratista, cobrar ms al Cliente.
Si se asignan excesivos riesgos al Contratista, es probable
que nadie est dispuesto a asumirlos por un precio
razonable.
Principio bsico a tomar en cuenta:
El riesgo debe asignarse a la parte que est en mejor
posicin para manejarlo, para evitarlo o para mitigarlo de
modo ms eficiente.
45

RIESGOS
Riesgos tpicos en proyectos de ingeniera y construccin
1)
Riesgos derivados de la Ingeniera
Por defectos y/o falencias en el diseo. Esto ocasiona retrasos,

sobrecostos y conflictos entre las partes. Pueden llegar a ser de
impacto bastante considerable.
Estrategias para mitigar desde el punto de vista contractual:
Preparar expedientes tcnicos de calidad (completos, sin

errores), con debido seguimiento durante la licitacin
(Formacin de Contratos).
Transferir el riesgo del diseo a un contratista solvente: EPC
Tomar un Pliza de Seguro
46

RIESGOS
2) Riesgo econmico - financiero
Por cambios en el entorno econmico del proyecto, como:
Inflacin, tipo de cambio, precios de commodities, tasas de
inters, falta de liquidez, etc.
Para la inflacin y cambios en los precios de insumos se

utilizan las Frmulas polinmicas
Para protegerse del Tipo de cambio se usan operaciones
bancarias llamadas Forward
Uso de reajustes extraordinarios en el contrato
47

RIESGOS
3) Riesgo ambiental - social
Generado por la probabilidad de impactar en el medio ambiente
o a las comunidades locales que circundan el proyecto. Hoy en
da es tema de gran relevancia en la gestin de los proyectos.
Manejar apropiadamente los documentos base durante la

licitacin (EIA, Plan de Manejo Comunitario): Formacin de
Contratos.
Uso de clusulas adecuadas en el contrato para transferir las
responsabilidades.
Contratar Pliza de seguro para tema ambiental
48

RIESGOS
4) Fuerza Mayor
Cuando ocurre un evento fortuito que escapa del control de
ambas partes y permite a estas suspender sus obligaciones
contractuales. Est definida en el Cdigo Civil.
Normalmente las consecuencias las asume el Propietario para
los contratos con el Estado, y en los contratos Privados segn lo
acordado en las clusulas contractuales.
Para transferir este riesgo debe aplicarse el principio bsico de
quien es el que est mejor preparado para asumirlo.
49

RIESGOS
5) Riesgo Poltico
Cuando algn evento poltico imprevisto afecta los resultados
proyectados como: actos del gobierno, cambios en el marco
legal y regulatorio, problemas sociales o ambientales movidos
por intereses polticos.
El tratamiento de estos temas es complejo. Los cambios de ley
casi siempre los asume el Propietario, algunos de estos eventos
pueden tratarse como Fuerza mayor segn el contexto y las
causas que lo generen.
50

RIESGOS
En un importante proyecto hidroelctrico, se tiene un acta de acuerdos
con la comunidad vecina en la cual toda la MONC debe ser de la zona.
Este acuerdo est contemplado en el contrato con la empresa
encargada de la construccin, quien viene cumpliendo rigurosamente
este y otros acuerdos encomendados por la Propietaria dentro de los
trminos de su contrato.
No obstante, los comuneros de esta localidad, al enterarse de que en
otro proyecto similar e importante pero bastante alejado se estaba
contratando tambin MOC (Calificada) de las comunidades, exigen al
contratista que ingrese a su planilla 10 Operarios de la zona. El
Contratista se niega a ello y la comunidad haciendo uso de la fuerza
paraliz los trabajos.
PREGUNTA: A quin puede atribuirse la responsabilidad de esto?
51
PARTE I
4. El Administrador de Contratos
Las distintas visiones del puesto
El Administrador de Contratos del Contratista
52
4. EL ADMINISTRADOR DE CONTRATOS
Distintas visiones del puesto
Hasta hace aproximadamente unos 10 aos, los administradores
de contratos slo existan para los grandes proyectos y slo en la
organizacin del Propietario o su representante.
No se tena esta posicin en los contratistas (no era necesario).
Actualmente, existen mayores exigencias para las empresas
constructoras (Q, HSE, MA, RRCC), precios ajustados, contratos
complicados, supervisiones profesionales en gerenciar proyectos.
Estas nuevas exigencias para los contratistas hacen necesario
que sus labores contractuales tengan que hacerse con gente
especializada.
53
Para ambos casos (Cliente/Contratista) el perfil del cargo es
bastante distinto:
El AC del Propietario: Es ms generalista, est enfocado al
proyecto, se apoya en un equipo multidisciplinario de
especialistas.
EL AC del Contratista: Es un especialista, est enfocado a
mejorar el costo de la obra, se apoya en un equipo orientado a
la construccin.
Tienen como factor comn que ambos utilizan el contrato para
optimizar el logro de sus objetivos.
54
El Administrador de Contratos del Contratista
El Administrador de Contratos de una empresa constructora tiene
un doble rol:
Ante el Cliente: Facilitador de relaciones contractuales. Se
requiere sutileza, objetividad y profesionalismo.
Ante su empresa: Contribuye a la mejora de los mrgenes de
utilidad proyectados por medio de una adecuada
administracin del contrato de obra.
55
Perfil requerido:
Ingeniero de la especialidad correspondiente a la obra en
ejecucin
Deseable experiencia en Construccin y Oficina Tcnica
Conocimiento de contratos segn sector donde se de la obra
(privado o estatal), y trminos legales bsicos
Facilidad de comunicacin tanto escrita como verbal
Facilidad para interrelacionarse y trabajar en equipo
Excelente redaccin y ortografa
56
Ubicacin en el Organigrama de Obra:
Gerente
de Obra
Administrador
de Contratos
Oficina Tcnica
Produccin
Administracin
La administracin contractual es una funcin propia del Gerente

de Obra que es delegada en el Administrador de Contratos, quien
acta como un asesor.
57
Funciones bsicas:
Participar en los procesos de licitacin
Velar por el cumplimiento del contrato
Asesorar al Gerente de Obra y al Equipo de trabajo
Revisar y elaborar correspondencia con el Cliente
Control de las anotaciones en Cuaderno de Obra, y elaborar
aquellas que tengan implicancia contractual
Revisar los reportes al Cliente
Elaborar expedientes por adicionales y de ampliacin de plazo
58
Elaborar los expedientes por reclamos
Participar en la discusin de controversias contractuales y
procesos arbitrales que se puedan suscitar
Elaborar y administrar los subcontratos de obra
Liderar el cierre del contrato.
59
PARTE II: GESTIN CONTRACTUAL

1.
2.
Formacin de Contratos: Importancia de la etapa

previa a la suscripcin, Elaboracin de Expediente de
licitacin, Procesos de licitacin, Negociacin y
suscripcin de Contrato
Administracin
de
Contratos:
Definicin
y
Fundamentos, Planeamiento Contractual, Gestin de
las Comunicaciones, Gestin de Variaciones, Gestin
de Reclamos, Resolucin de Controversias, Gestin de
Subcontratos, Cierre de Contratos
60
PARTE II
1. Formacin de Contratos
Importancia de la etapa previa a la suscripcin
Elaboracin de Expediente de licitacin
Procesos de licitacin
Negociacin y suscripcin de Contrato
61
1. FORMACIN DE CONTRATOS
Importancia de la etapa previa a la suscripcin
Define las condiciones con las cuales se van a ejecutar la obra y a
administrar el Contrato. Debe ser aprovechada al mximo tanto
por el Cliente como por el Contratista.
Para el Cliente:
Expedientes de licitacin completos y bien elaborados, modelos
de contrato claros y equitativos, procesos de licitacin bien
llevados, apertura a la negociacin.
62
Para el Contratista:
Expedientes de licitacin bien estudiados, anlisis de riesgos,
precios con alcances claros, consultar en todo lo que se tiene
duda, consideraciones y excepciones claras y razonables, tratar
de cumplir en lo posible con lo solicitado en el expediente.
Si un Contrato se suscribe con deficiencias en la propuesta, mal
negociado y con excesivos riesgos, los beneficios que se puedan
obtener con una buena administracin sern bastante limitados.
63
El adecuado manejo de los trminos y condiciones durante la
etapa previa es factor crtico de xito para el logro de los objetivos
durante la ejecucin.
Durante esta etapa se tiene la oportunidad de establecer
condiciones favorables para la gestin....hay que
aprovecharla!!!
Buena Formacin + Buena Administracin =
64
Elaboracin del Expediente de Licitacin (EL)
Es preparado y emitido a los postores por el Cliente. Debe ser
entregado slo cuando est completamente terminado o con
informacin bsica que puede ser complementada durante el
proceso de licitacin sin que se ample el plazo de ste.
El Administrador de Contratos es quien debe liderar este proceso
y la recoleccin de informacin por parte del equipo del proyecto
para completar el EL. Tambin es responsable por revisar y
verificar la consistencia de los documentos.
65
Durante el proceso de licitacin el EL puede ser complementado
con Adendas que deben ser consideradas en la evaluacin de las
ofertas y en la elaboracin del contrato.
Debe elaborarse una lista de postores precalificados en base a un
perfil de empresa requerido para el trabajo a licitar. El EL se har
llegar a las empresas de este listado, se recomienda de 4 a 7
empresas que hayan sido apropiadamente evaluadas.
66
Documentacin mnima que forma parte del EL:
1. Solicitud de Propuesta (Request For Proposal)
Es el documento principal del expediente. Contiene informacin
general del sitio, los trminos y condiciones del proceso,
Cronograma de licitacin, instrucciones a los postores, modalidad
de la licitacin, plazo requerido, y toda informacin necesaria para
la presentacin de ofertas.
67
Ejemplo Cronograma de licitacin:
ACTIVIDAD
FECHA
Invitacin a Postores
Martes 12/03
Reunin explicativa y visita al terreno
Martes 19/03
Recepcin de consultas
Lunes 25/03
Respuestas a consultas
Martes 02/04
Presentacin de Propuestas
Lunes 08/04
Consultas a postores
Lunes 15/04
Lmite para respuestas a consultas de Enersur
Viernes 19/04
Adjudicacin postor ganador
Viernes 26/04
Firma de Contrato
Viernes 10/05
Inicio de Obra
68
2. Borrador de Contrato
Debe ser la misma plantilla de trminos y condiciones con la cual
se piensa firmar el contrato con el postor ganador.
3. Alcance de los Trabajos
Descripcin general y especfica de los trabajos (por zonas o
especialidades), matriz de responsabilidades para cada una de
las partes, requerimientos de informes, reuniones, descripcin de
las partidas, en general todo lo que se va exigir al futuro
Contratista.
69
4. Trminos comerciales
Define modalidad de contratacin y pago, bases de medicin y
pago, forma de presentar GG y Utilidad, penalidades, seguros,
garantas, etc. Debe haber necesariamente una planilla formato
que tenga la estructura con la cual se quiere presupuesten los
postores.
Los GG deben separarse en Fijos y Variables, los Variables deben
mostrar su distribucin en el tiempo.
Solicitar anlisis de precios, tarifas a todo costo, y en general el
mayor detalle posible en los costos.
70
5. Cronograma de los trabajos
Cronograma de 1er Nivel con los hitos que se requieren cumplir.
Es conveniente mostrar tambin la influencia de este cronograma
en el cronograma general del Proyecto.
6. Especificaciones Tcnicas
Define los requerimientos tcnicos, de calidad,
tolerancias, que se van a exigir para los trabajos.
normas,
71
7. Planos y otros Documentos tcnicos.
Todos los planos disponibles (Ingeniera Conceptual, Bsica o de
Detalle segn corresponda) para poder presupuestar los trabajos
a licitar. Si el alcance de la licitacin incluye la ingeniera: Criterios
de diseo, estudios, exploraciones.
8. Documentos corporativos
Requerimientos del Cliente relativos a Seguridad, Salud, Medio
ambiente, procedimientos de ingreso, Relaciones Comunitarias
cuyo cumplimiento se va a exigir contractualmente.
72
9. Formatos de Propuesta (Opcional)
Si se cuenta con formatos estandarizados deben hacerse llegar
para hacer ms fcil la revisin de las ofertas.
Las ofertas deben presentar el mayor detalle posible y en un
mismo formato para facilitar el proceso de evaluacin.
73
El Proceso de Licitacin
El Administrador de Contratos del Cliente es responsable de
liderar y coordinar todo el proceso. Recopila la informacin y se
encarga de las aprobaciones respectivas. Debe ser el nico punto
de contacto Cliente-Postores y tambin en la coordinacin interna.
Por parte del Contratista tambin debe participar un Administrador
de Contratos como verificador del cumplimiento de las bases del
EL, evaluar el borrador de contrato identificando riesgos y
oportunidades, elaborando consultas al respecto y preparando las
excepciones a la Oferta.
74
Lanzamiento de las Invitaciones con el EL:
Terminados el Expediente de Licitacin y la Lista de Postores, el
Cliente enva las invitaciones a cotizar con los Expedientes de
Licitacin en forma paralela a todas las empresas seleccionadas.
La recepcin de la invitacin para el Postor es el punto de inicio
de un potencial Contrato.
75
Visita al Terreno:
Actividad obligatoria para todos los postores, se da unos das

despus de la entrega del EL
Se incluye al inicio de la visita una charla explicativa acerca del
Proyecto y Obra a licitar
Toda consulta y respuesta debe ser plasmada por escrito y
entregada posteriormente a todos los postores
Por parte del Contratista deben asistir el lder de la Propuesta y
el presupuestador como mnimo
Es muy importante pues sirve para tomar conocimiento de las
condiciones del sitio
Finalmente debe firmarse un registro de asistencia.
76
Evaluacin del Borrador de Contrato por parte de los
postores:
Al recibir el EL, el Contratista debe realizar una evaluacin del
modelo de contrato con el fin de estimar el nivel de riesgo de la
obra a ejecutar. Es posible que luego de haberse hecho
apropiadamente esta evaluacin, as como la de otros factores
coyunturales, la empresa decida no participar.
Tambin se determinan con este anlisis los temas a consultar, y
que de no aclararse satisfactoriamente deben formar parte de las
Excepciones a presentar con la Oferta.
77
Metodologa sugerida para realizar este anlisis:
Hacer listado de clusulas que amenacen el cumplimiento de
los objetivos de obra y de aquellas que signifiquen
oportunidades. Luego hacer un cuadro donde pueda verse un
balance entre estas.
Para las clusulas que se mencionan en el acpite siguiente
(consideradas crticas), preparar un cuadro con comentarios
acerca de beneficios e inconvenientes de cada una de ellas,
indicando acciones necesarias a tomar.
78
Simular escenarios donde se conciban principalmente
posiciones pesimistas, tratando de cuantificar. Por ejemplo:
Dado que el plazo requerido es bastante ajustado, cuales
seran las consecuencias de entregar la obra 15 das despus
de la fecha contractual de trmino del contrato..
Hacer diagramas de flujo de los principales procesos del
contrato a fin de visualizarlos mejor y detectar falencias para
poder optimizar.
Identificar en el texto errores de redaccin, trminos ambiguos,
contradicciones y temas donde existan vacos a ser aclarados
por el Cliente.
79
Hacer un Anlisis de Riesgos con el fin de poder estimar el
nivel de riesgo que representa esta licitacin desde el punto de
vista contractual.
Se hace un listado con los principales riesgos contractuales, a
los que se asignan valores cualitativos segn su probabilidad y
nivel de impacto en los objetivos. Estos son valores intuitivos en
base a la experiencia (De 1 a 5).
Finalmente se grafica una Matriz Probabilidad-Impacto que
visualizar el nivel de riesgo que enfrenta la empresa desde el
punto de vista contractual en esta licitacin.
80
Ejemplo de riesgos identificados y matriz correspondiente:
Riesgo
1 Pago de penalidades por Incumplimiento del plazo
2.5
2 Pago de penalidades por otros incumplimientos
3.5
3 Incumplimiento de plazos para trmites contractuales
4 Problemas de aprobacin de adicionales
3.5
1.5
3.5
7 Incompatibilidades de proyecto no previstas
2.5
2.5
8 Riesgo de pagar dao indirecto
2.5
4.5
5 Problemas de pago en valorizaciones y adicionales

6 Problemas contractuales con Supervisin
9 Riesgo de arbitraje
81
Matriz Probabilidad-Impacto:
MATRIZ PROBABILIDAD - IMPACTO
R1
R2
R8
R9
5
R5
IMPACTO
R3
R4
R6
R7
2
1
3
PROBABILIDAD
82
Los riesgos ubicados en la zona roja (R2, R3, R6), representan
una zona de alto peligro para la empresa y deben ir
acompaados de medidas de mitigacin y contingencia.
Los riesgos ubicados en la zona verde (R1, R4, R8, R9),
representan una zona media de peligro e igual deben tener un
plan de seguimiento para que no pasen a zona roja.
Los riesgos ubicados en la zona amarilla (R5, R7), representan
una zona de bajo peligro por su menor probabilidad e incidencia
y que se entiende estn controlados.
83
Este anlisis debe ir acompaado de conclusiones,
recomendaciones a seguir, planes de contingencia para los
riesgos en zona roja y plan de seguimiento para los riesgos en
zonas verde y amarilla.
Principales clusulas que un Contratista debe evaluar en un
Modelo de Contrato:
A continuacin, el concepto y algunas estrategias de manejo para
las principales clusulas que se deben analizar al evaluar un
contrato en su etapa previa a la suscripcin.
84
Variaciones
Una Variacin al Contrato es toda desviacin al alcance o a las
condiciones establecidas en el mismo. Las variaciones en un
contrato son inevitables. Por ello, el mecanismo de procesamiento
de variaciones debe ser lo suficientemente claro y efectivo.
La existencia de plazos de presentacin es riesgoso para el
Contratista y de existir, deben negociarse razonablemente para
ambas partes.
85
Garantas
Son prendas que el Cliente exige para salvaguardar sus
intereses. Debe verificarse que no sean demasiadas ni excesivos
los montos.
Fianza de Fiel Cumplimiento

Fianza por Adelanto
Fondo de Garanta
Fianza por Obligaciones posteriores
86
Penalidades
Si el Contratista incurre en incumplimiento queda obligado al pago
de una penalidad.
Debe evaluarse el eventual monto de las penalidades, su
probabilidad y ponerlo como una contingencias en la Oferta. Debe
verificarse que exista un tope para las multas pues sin esto el
riesgo para el Contratista por este concepto no tendra lmite.
87
Si el modelo de contrato tiene penalidades parciales por hitos,
estas slo deben tener el carcter de una retencin temporal y
nicamente aplicarse si el Contratista incumple con el plazo total
de la obra.
El pago de una penalidad no exonera al Contratista de ejecutar
adems su obligacin contractual.
Solicitar si no existe, y si el plazo es muy importante para el
Cliente, la inclusin de un premio para el Contratista por entrega
anticipada de la obra.
88
Suspensin de los trabajos
En caso de suspensin de los trabajos por causas no imputables
al Contratista, debe existir un plazo razonable de aviso.
Debe detallarse como se va a reconocer el stand by
correspondiente en costo directo e indirecto de los recursos
afectados, as como la ampliacin de plazo de reanudarse las
actividades.
89
Fuerza Mayor
Es cualquier evento extraordinario, imprevisible e irresistible
(adjetivos necesariamente simultneos) que impide, retrasa, o
afecta de alguna manera el cumplimiento de la obligacin
contractual de alguna de las partes, exonerndolas de
responsabilidad por este hecho.
Los eventos de Fuerza mayor estn contemplados en el Artculo
1315 del Cdigo Civil.
90
Son considerados as: manifestaciones de la naturaleza de
carcter destructivo, guerras, revoluciones, paros nacionales, falta
comprobada de materiales en el mercado, y en general cualquier
hecho que escapa del control de ambas partes.
Debe existir un procedimiento de accin claro y con plazos de
aviso. Normalmente se reconoce la ampliacin del plazo al
Contratista pero no los mayores costos. Los mayores costos
deben ser negociados segn la duracin de la Fuerza Mayor.
91
Valorizacin y pagos
Procesos con los cuales se retribuye al Contratista en el periodo
de tiempo establecido. Deben estar bien detallados y con plazos
razonables, a fin de no acarrear problemas financieros a la obra.
En caso de que el pago no se realice dentro del plazo estipulado,
el Cliente deber compensar al Contratista con el pago de
intereses moratorios.
En obras de duracin considerable, es conveniente negociar
mecanismos de ajuste para compensar variaciones de precios en
los principales insumos (mano de obra, combustible, fierro,
cemento, etc.), as como en el tipo de cambio.
92
Flujo de caja de obra: Distribucin de ingresos y gastos en el

tiempo (Cronograma valorizado).
Propietario: Procura tener flujos de caja neutros.
Contratista: Procura tener flujos de caja positivos.
Deben evitarse siempre los flujos de caja negativos.
Pago de gastos Generales:
Propietario: Procura que sean en funcin del avance.
Contratista: Procura que sean en funcin del tiempo.
93
Indemnizacin por daos
Si una de las partes incumple sus obligaciones contractuales por
causas atribuibles a ella, queda sujeta a una indemnizacin por
daos y perjuicios como consecuencia de tal incumplimiento. Esta
indemnizacin est compuesta por dos componentes:
Dao directo (daos emergentes, perjuicios como consecuencia
inmediata del incumplimiento), y
Dao indirecto (lucro cesante, prdidas de oportunidad, retraso en
ejecucin de otros proyectos, etc.)
94
La determinacin del dao indirecto envuelve una gran
complejidad y puede llegar a ser de una magnitud indeterminada.
La estrategia recomendada para las indemnizaciones durante la
negociacin del contrato comprende el evitar el reconocimiento de
daos indirectos, y tratar de limitar al mximo el dao directo
poniendo un tope, el cual a su vez debe estar cubierto por una
pliza de seguro.
En general, es recomendable que ninguna de las partes sea
responsable por dao indirecto.
95
Solucin de Controversias
El Contrato debe considerar un mecanismo de solucin de
controversias con plazos y orientado a una conciliacin de trato
directo preferentemente.
En ltima instancia, de no lograrse una solucin, la controversia
deber ser llevada a un proceso arbitral conforme a ley, evitando
llegar a un proceso judicial por los excesivos plazos y costo que
esto implica.
96
Tratamiento de los aspectos contractuales por parte del
Contratista en el Proceso de Licitacin:
1.
Una vez analizado el contrato, se seleccionan los temas que

realmente merecen consultarse.
2.
Se consultan los temas seleccionados.
3.
Segn las respuestas del Cliente:

a) Los temas satisfactoriamente contestados se anotan
para ser incluidos en la negociacin del Contrato.
97
b) Los temas que no son satisfactoriamente contestados
vuelven a ser evaluados y seleccionados, los que quedan
se ponen como Excepciones a la Oferta.
4.
Las Excepciones (Tcnicas, Comerciales, Contractuales) se

presentan con la Oferta. No es recomendable poner muchas
Excepciones contractuales.
98
Consultas y Respuestas al Proceso de Licitacin:
Los postores tienen un plazo para presentar sus consultas a
cualquier documento del EL. Las consultas deben separarse en:
Tcnicas, Comerciales y Contractuales (ver anlisis sugerido
anteriormente).
El Cliente responde en otro plazo similar de acuerdo al
Cronograma de Licitacin. Las respuestas deben ser enviadas a
todos los postores.
99
Presentacin de Propuestas:
El Postor debe tener en cuenta que en esta etapa est siendo
evaluado y comparado con otros por el Cliente, por lo tanto el
presentar una excesiva cantidad de Excepciones al contrato no es
la mejor estrategia. Los puntos a observar deben haber sido bien
evaluados y realmente considerados como amenazas para los
fines del Contratista.
No debe perderse el objetivo principal que es ganar la obra.
El Contratista al presentar su oferta manifiesta tcitamente su
aceptacin de los trminos y condiciones del EL, salvo sus
Excepciones.
100
Evaluacin de Propuestas por parte del Cliente:
Consultas Aclaratorias: Luego de una primera evaluacin de

las ofertas el Cliente debe hacer consultas aclaratorias a los
postores. El objetivo es alinear las ofertas con lo requerido en
el EL, para poder evaluarlas.
Lista Corta: Una vez recibidas las respuestas ya se debe ir
separando una Lista Corta (Short List, 1-3 empresas
preferidas) para evaluacin de detalle.
Reuniones de Aclaracin: Se pide una presentacin de la
oferta a los postores de la Lista Corta a fin de que sustenten su
propuesta y se aclaren dudas.
101
Negociaciones finales: Con los postores preferidos a fin de

buscar la solucin ptima para el Proyecto. Se deben
confirmar, discutir, y reforzar los acuerdos y entendimientos
previos.
Evaluacin Final: Finalmente recogiendo toda la informacin
generada en los items previos, se prepara un resumen de la
evaluacin con una recomendacin de adjudicacin.
La evaluacin debe comprender los siguientes aspectos:
Evaluacin Tcnica: Experiencia, plazo y consistencia de
cronograma, Plan de Trabajo, Excepciones Tcnicas
Evaluacin Comercial: Monto y precios relevantes,
cumplimiento del EL, comentarios al contrato, Excepciones
Comerciales
102
Adjudicacin:
Una vez concluidas las ltimas negociaciones y aprobada la
Evaluacin Final, el Cliente procede a enviar una Carta de
Adjudicacin al postor ganador. En paralelo, deben salir tambin
cartas de agradecimiento a los dems postores. Es recomendable
tambin proporcionar a los postores un breve feedback de su
desempeo.
Es importante que figure en la Carta de Adjudicacin, una fecha
lmite para la firma del Contrato (de 15 das a un mes, segn la
cantidad de observaciones al modelo).
103
Negociacin del Contrato
La negociacin debe circunscribirse (en la medida de lo posible) a
las consultas hechas durante el proceso de licitacin, y a las
Excepciones hechas por el Postor en su Oferta. Debe ser
asesorada por abogados por ambas partes.
Cliente: Apertura y sentido de equidad
Contratista: Respetuoso con el EL y su Oferta
104
El Objetivo debe ser llegar a un documento satisfactorio para
ambas partes que refleje un equilibrio contractual con los riesgos
razonablemente distribuidos.
Debe primar el principio Ganar-Ganar.
Suscripcin del Contrato
La negociacin y el Proceso de Licitacin se cierran con la
Suscripcin del Contrato (nace un Contrato).
105
PARTE II
2. Administracin de Contratos
Definicin y Fundamentos
Planeamiento Contractual
Gestin de las Comunicaciones
Gestin de Variaciones
Gestin de Reclamos
Resolucin de Controversias
Gestin de Subcontratos
Cierre de Contratos
106
2. ADMINISTRACIN DE CONTRATOS
Definicin y Fundamentos de la Administracin de contratos
en el Contratista
Conjunto de actividades de gestin que se realizan por medio del
contrato de obra, con el fin de lograr y mejorar los objetivos
planteados, sin afectar la buena relacin entre las partes.
La Administracin de Contratos es un trabajo de equipo. La lidera
el Gerente de Obra, la ejecuta el Administrador de Contratos y la
soporta todo el Equipo del Proyecto.
107
Gerente de Obra
Toma decisiones, responsable

final, lidera
Administrador
de Contratos
Asesora, prepara estrategias,

implementa
Equipo de
Proyecto
Notifica de los hechos, da

soporte especializado
En un Proyecto u Obra, ocurren eventos contractuales da a da

en todas las reas de trabajo.
108
Paradigmas que deben romperse acerca de la Administracin de

Contratos (AC):
1.
2.
3.
4.
5.
La AC empieza con la firma del contrato o ejecucin de la

obra
La AC consiste en presentar reclamos
El responsable de la AC es el Administrador de Contratos
La AC es tarea y problema de los abogados
En la AC de obra no deben participar abogados
109
La Administracin de Contratos, se sustenta en 3 pilares como
fundamentos:
FUNDAMENTOS DE HECHO
FUNDAMENTO TCNICO
FUNDAMENTO LEGAL
ADMINISTRACIN DE CONTRATOS
Los 3 son necesarios, pero si no existe el Fundamento Legal

(Contrato en primer trmino) el tema a evaluar no pertenece a la
Administracin de Contratos.
110
Planeamiento Contractual en Obra
La obra recibe un Contrato ya suscrito, entonces debe empezar a
realizar las acciones de planeamiento necesarias para lograr los
objetivos haciendo uso de ese Contrato. A esto se llama
Planeamiento Contractual.
El xito en esta tarea depende bsicamente de 2 factores:
1. Qu tan buenas condiciones se lograron en durante la
Formacin del Contrato
2. Qu tan bien se haga la Administracin del Contrato
111
Los Objetivos a lograr:
En la gestin moderna de la construccin existen cuatro objetivos
bsicos que un Contratista persigue al iniciar un proyecto de
construccin, estos son:
Terminar la obra en el plazo contractual como mximo
Lograr al menos el margen de utilidad proyectado
Cumplir con las especificaciones contractuales de calidad
Cumplir con las especificaciones contractuales de seguridad y
cuidado del medio ambiente
112
El cumplimiento de estos objetivos implica el cumplimiento del
contrato:
OBJETIVOS
Mejora de
Utilidad
- Plazo
- Costo
- Calidad
- Seguridad y MA
Cumplir Plazo Contractual

Cumplir Presupuesto Contractual
Cumplir, E. Tcnicas, Planos
Cumplir Reglam. HSE Contractuales
CUMPLIR CONTRATO
(A dministraci n de C o ntrato )
Es por esto que la Administracin de Contratos se convierte en

herramienta clave para el logro de los objetivos.
113
Acciones de planeamiento para afrontar desde el punto de
vista contractual la ejecucin de la obra:
Actualizacin del Anlisis de Riesgo hecho durante la
Licitacin:
Es necesario actualizar el nivel de riesgo con lo acontecido
hasta la suscripcin del contrato (luego de presentar las
consultas, excepciones y negociacin), para s poder establecer
el nuevo y real nivel de riesgo contractual que se enfrenta al
ejecutar la obra.
114
Anlisis de Procesos Contractuales Crticos:
Son aquellos procesos estipulados en el contrato que tiene alto
impacto en los objetivos y una alta frecuencia o probabilidad de
ocurrencia.
Pe: Gestin de valorizaciones, variaciones, consultas,
paralizaciones.
Para estos se recomienda hacer diagrama de flujo y una matriz
con las actividades a realizar, plazos y responsables, con el
objeto de asegurar su entendimiento as como su oportuno y
correcto cumplimiento.
115
Anlisis Estratgico:
Evaluacin de los riesgos y oportunidades que envuelve el
Contrato determinando estrategias de mitigacin y mejora
respectivamente.
Capacitacin contractual:
El cumplimiento del Contrato es tarea de todo el equipo de
obra, por ello es necesario capacitar al personal cuya labor es
ms incidente en los resultados acerca de los aspectos
contractuales que les conciernen para el logro de los objetivos.
116
El personal clave debe tener claros los siguientes aspectos
relacionados al contrato:
Monto y modalidad de contratacin
Plazo y ruta crtica de la obra
Principales obligaciones del Cliente y del Contratista
Penalidades
Especificaciones Tcnicas relevantes
Reglamentos de Seguridad, Higiene y Medio ambiente del
Cliente del Cliente
Procedimiento para Variaciones
Como anotar en Cuaderno de Obra y en lo Reportes
117
Un Administrador de Contratos joven trabajaba para una empresa
constructora en la ejecucin de un tnel hidrulico. Cierto da, las
reas de Control de Proyecto y Construccin de la obra le
notifican que hay un excesivo consumo de concreto debido a
sobre excavaciones y que esto estaba causando un sobrecosto
serio al margen de utilidad proyectado.
Al revisar la documentacin, encuentra que efectivamente se
estaba colocando mucho ms shotcrete de lo presupuestado para
esa zona del tnel. En esas progresivas la clasificacin de la roca
en planos indicaba Roca Tipo II (que es una roca relativamente
buena), pero al revisar las notas del cuaderno de obra verifica que
en ese tramo se haban suscitado discrepancias entre los
118
gelogos acerca de la calificacin de la roca y haba prevalecido
la posicin de la Supervisin calificndola como Tipo II cuando
realmente era un roca de menor calidad.
Esta era aparentemente la razn por la que se estaba
desmoronando el terreno ocasionando oquedades y un mayor
espesor de shotcrete.
El AC revisa las Especificaciones Tcnicas y dems documentos
contractuales relacionados con el tema donde claramente se
deca: La calificacin de la roca estar a cargo de la Supervisin,
el riesgo geolgico es responsabilidad del Propietario y debern
reconocerse los mayores costos por esto al Contratista.
119
Al ver que los trminos contractuales le favorecan claramente, y
al no disponer de tiempo por exceso de trabajo para ir al sitio a
verificar los hechos, decide trabajar con la informacin disponible
y empieza junto con la Oficina Tcnica a preparar los trminos y
mayores costos de un reclamo al Propietario.
El reclamo es aprobado por el Gerente de Obra del contratista
dado que representaba un considerable monto de dinero con
ampliacin de plazo, y es presentado al Cliente para su revisin.
El Propietario, revisa el expediente con sus expertos y personal
de campo, y luego de un tiempo cita al Gerente de Obra y al A. de
Contrato a una reunin para discutir el tema.
120
La reunin dur menos de media hora. La Supervisin mostr los
partes diarios de trabajo y para cada tramo haba calculado el
factor de carga promedio (ratio entre cantidad de explosivo por
m3) utilizado que era de 3.2 kg/m3 cuando la Especificacin
Tcnica indicaba que no deba ser mayor de 2.5. Es decir, el
terreno se estaba desmoronando por una disturbacin producto
del uso de una cantidad excesiva de explosivo y no por mala
calidad de la roca. Esto ech para abajo el sustento y los clculos
del reclamo, el Gerente de Obra de la constructora pidi las
disculpas del caso y se retiraron. Posteriormente el Cliente pidi
el cambio del AC por falta de competencias y credibilidad.
PREGUNTA: En que fall el Administrador de Contratos al
evaluar su reclamo?
121
Gestin de las Comunicaciones
En la Administracin de Contratos, el adecuado manejo de las
comunicaciones con el Cliente es un factor clave en la gestin.
El Administrador de Contratos debe evitar a tiempo que las
controversias ocurran, para ello debe registrar, evaluar y
recomendar la toma oportuna de acciones en los eventos que se
dan cada da en las distintas reas de trabajo de la obra.
122
El Control Documentario
El apropiado manejo de la documentacin es herramienta clave
en la gestin contractual. El AC debe supervisar la organizacin y
actualizacin de los documentos en obra:
Contrato firmado, Adendas, Ordenes de Cambio
Correspondencia (entrada y salida)
Reportes de avance
RFIs (Request For Information)
Planos y Especificaciones Tcnicas
123
Administracin de los documentos contractuales:
El registro de los eventos y la comunicacin con el Cliente, se
hace usualmente con los siguientes medios:
Cartas
Cuaderno de Obra
Reportes
Actas de Reunin
Correos electrnicos
124
A continuacin, se hace una descripcin y se dan
recomendaciones para el apropiado uso de cada uno de estos.
Cartas:
Usualmente acompaan la presentacin de otro documento,
sirven como registro, o sirven por s mismas para manifestar algo
por escrito.
El Administrador de Contratos debe revisar y evaluar todas las
cartas que se reciben por parte del Cliente, as mismo debe
participar en la elaboracin de las cartas que tienen implicancia
contractual.
125
El poder comunicarse apropiadamente tiene enorme influencia en
la respuesta del Cliente. Por lo tanto las cartas deben tener estas
dos caractersticas bsicas:
Eficiencia: Debe ser concisa y recoger slo la informacin que
se necesita. Adjuntar demasiada informacin accesoria que no
contribuye a los fines, afectar negativamente el entendimiento
del receptor.
Eficacia: Debe tenerse bien claro lo que se pretende con la
carta y las formas de llegar a ello. Si el objetivo no est claro,
los argumentos a usar por buenos que sean, se perdern en
forma difusa.
126
Para lograr que las cartas posean estas dos caractersticas, se
propone la siguiente metodologa de accin:
1) Al determinarse la necesidad de elaboracin de una carta, el
primer paso es evaluar los fundamentos contractuales que la
sustentan (Fundamentos Legales).
2) Una vez que se verifica la factibilidad contractual se hace un
breve cronograma con responsables en base al plazo que
exista en el contrato para registrar la ocurrencia de eventos.
127
3) Solicitar al encargado del rea especfica del evento, un
informe breve de la ocurrencia donde se detalle como mnimo:
fecha, lugar, descripcin de los hechos, recursos involucrados,
estimacin del impacto si es posible.
4) Una vez obtenidos los detalles desde el punto de vista de la
especialidad donde se generaron los sucesos (Fundamentos
Tcnicos y de Hecho), se elabora el proyecto de carta.
5) Finalmente, se presenta el proyecto de carta al Gerente de
Obra quien decidir la estrategia y har la revisin final. De
ser necesario, la carta pasar a revisin Legal o a un consultor
especializado antes de ser enviada al Cliente.
128
Cuaderno de Obra:
Es un medio inmediato y directo de comunicacin escrita entre
Contratista y Cliente. Est cayendo en desuso en los contratos
privados, pero en los contratos de obras pblicas su uso es
obligatorio y tiene validez legal.
No es recomendable usarlo como un instrumento para establecer
o formalizar cambios contractuales. Su uso debe limitarse a la
comunicacin y coordinacin diaria en temas relacionados al
trabajo de campo. Su correcto uso cobra relevancia cuando sirve
de sustento para los trmites contractuales y reclamos.
129
El Administrador de Contrato debe ser reportado acerca de las
anotaciones hechas por el Cliente y debe participar en la medida
de lo posible en las anotaciones que se hagan por el Contratista,
o en su defecto, debe capacitar a los encargados de escribir en el
Cuaderno de Obra en los aspectos contractuales y de estrategia
de la obra.
Reportes:
Documentos en los cuales el Contratista informa al Cliente acerca
del avance de los trabajos y el control de la gestin.
130
Cuando esto se hace rutinariamente y de acuerdo a una
periodicidad establecida, usualmente se les llama Reportes.
Cuando se deben a una situacin eventual aislada (un incidente o
accidente) toman el nombre de Informe.
Los Reportes segn su periodicidad de entrega pueden ser
diarios, semanales, mensuales o Reporte Final.
Los Reportes son herramientas de gran importancia cuando
sirven de sustento para los reclamos del Contratista o en
eventuales litigios, por lo tanto deben ser revisados por el
Administrador de Contrato antes de ser enviados.
131
Actas de Reunin:
Toda reunin con el Cliente, preestablecida o no en el Contrato,
debe ser registrada con una acta o minuta que debe ser suscrita
por ambas partes.
Las minutas deben contemplar los temas tratados en la reunin y
deben ser presentadas para su conformidad lo antes posible
luego de celebrada la reunin (48 horas sugerido). Luego de la
aceptacin de la minuta por las partes se procede a tramitar las
firmas con lo que se convierte en un eficaz sustento contractual.
132
Correos electrnicos:
An cuando tienen validez legal en ltima instancia, normalmente
la comunicacin va correo electrnico no es un medio reconocido
por los contratos. Por ello, debe utilizarse slo para comunicacin
rpida informal, y no debe usarse como cumplimiento de ningn
requisito del Contrato.
Sin embargo en la prctica, debido a su rapidez y comodidad, es
un medio muy utilizado que finalmente nos lleva a encontrarnos
con la necesidad de utilizarlo como un medio oficial de
comunicacin.
133
En este caso, se recomienda acompaarlo con una carta que le
de un carcter oficial, o ponerle un nmero de registro correlativo
indicando que se le est dando un registro oficial.
De igual forma, se recomienda a los contratistas ante cualquier
instruccin de algn representante del Cliente por este medio,
que debe solicitarse una confirmacin formal de acuerdo a los
trminos del Contrato, antes de actuar sobre tal instruccin.
134
Gestin de Variaciones
Una Variacin es todo cambio al alcance o condiciones
contratadas.
Las Variaciones deben tener un procedimiento contractual para
su tratamiento. Con plazos para su notificacin, sustentacin,
evaluacin, negociacin y suscripcin.
135
Diagrama de Flujo de las Variaciones:
ADICIONAL
PROCESO DE
PAGO
Si
CAMBIO/VARIACIN
- Mayor costo
- Mayor plazo
EVALUACIN
DEL CLIENTE
No
RECLAMO
MANEJO DE
CONTROVERSIAS
136
Origen de las Variaciones:
Las Variaciones se pueden originar por:
Cambios en los Planos: Cuando el Cliente entrega planos
adicionales o en versiones superiores a lo considerado en el
Contrato.
Cambios en Especificaciones: Cuando se entregan
especificaciones (tcnicas, de seguridad, de proteccin del
medio ambiente, administrativas, etc.) adicionales o en
versiones superiores a lo considerados en el Contrato.
137
Cambios en el alcance: Cuando es requerido se ejecute algn
alcance adicional a lo considerado en el Contrato (Trabajos
Adicionales).
Cambios en las condiciones de oferta: Cuando ocurren
eventos que alteran las condiciones contractuales con las que
fue elaborada la oferta o generan costos no considerados en la
misma (retrasos en entrega de suministros de cargo del
Cliente, aparicin de interferencias no consideradas, cambios
de ley, paralizaciones no atribuibles al Contratista, hallazgos
arqueolgicos, etc.).
138
Eventos de Fuerza Mayor: Cuando ocurren sucesos calificados
y reconocidos como tales.
La primera tarea antes de presentar una solicitud de Variacin es
evaluar si efectivamente lo es. Es decir, si cumple con los
Fundamentos Legales, Tcnicos y de Hecho suficientes.
Una vez sucedido un evento origen de una Variacin, el
Contratista debe notificar de inmediato y hacer todos los
esfuerzos necesarios para mitigar el impacto del evento en la
obra.
139
Procedimiento para manejo de Variaciones:
A continuacin se describe el procedimiento usual/recomendado
en los contratos para el tratamiento de Variaciones.
1) El Contratista o el Cliente, manifiestan la ocurrencia de la
Variacin en un plazo determinado y por la va oficial
establecida en el Contrato (carta, Cuaderno de Obra, o
formato preestablecido). El manejo de plazos es fundamental
en la tramitacin de Variaciones.
140
2) Una vez notificada la Variacin, el Contratista presenta una
propuesta con el impacto en costo y plazo para evaluacin del
Cliente, incluyendo una explicacin del origen y sustentos de
la Variacin.
El costo de una Variacin est compuesto por uno o ms de
los siguientes componentes:
Mayores
metrados: Cantidades adicionales a las
consideradas en el presupuesto para partidas existentes.
Nuevas Partidas: Cuando es necesaria la creacin de
partidas nuevas dado que las existentes en el presupuesto
contractual no aplican.
141
Mayores Gastos Generales: Slo cuando existe ampliacin

de plazo o cuando los trabajos adicionales han requerido
recursos indirectos no considerados en el Contrato. Se
calculan proporcionalmente a los GG (variables)
considerados para el plazo contractual.
(Regla prctica tomada por los contratos privados a partir de
lo estipulado en los contratos del Estado)
Utilidad: De acuerdo a lo establecido en Contrato.
Stand By: Si el evento lo genera y la modalidad de
contratacin lo permite.
Otros tipos de costos segn la naturaleza de la Variacin.
142
La presentacin de los costos debe ser acorde con la
modalidad del Contrato (PU, SA, CR), salvo que se pacte una
modalidad distinta a la contratada.
La ampliacin de plazo ocurre slo cuando producto de la
Variacin es afectada la ruta crtica del cronograma
contractual. Debe presentarse el cronograma modificado
demostrando que la ruta crtica ha sido impactada.
3) Aprobada la propuesta o luego de una negociacin, el Cliente
emite una orden de ejecucin que luego es refrendada por
una modificacin al Contrato (Adenda, Orden de Cambio). De
no aceptarse la Variacin, esta pasa a ser un Reclamo.
El Contratista no debera proceder si la Variacin no ha sido
aprobada.
143
Ordenes de Cambio o Adendas:
Son los nicos documentos que una vez suscritos por ambas
partes pueden modificar el Contrato y esto debe estar estipulado
en el mismo. Resumen los costos, plazo, y condiciones acordadas
en la Variacin.
Deben ser minuciosamente revisados por el Administrador de
Contratos antes de su suscripcin.
144
Gestin de Reclamos (Claims)
Requisitos para que exista un Reclamo del Contratista:
La solicitud de Variacin presentada no es aceptada por el
Cliente
Luego de una reevaluacin del tema, el Contratista decide
continuar con la solicitud (Aspectos Legales, Econmicos,
Tcnicos y Comerciales)
Presentar Reclamos que realmente no lo son, implica prdida de
tiempo, costo de recursos, y principalmente prdida de
credibilidad ante el Cliente.
145
Al preparar un Reclamo, deben tenerse en cuenta las siguientes
consideraciones.
Preparar una estrategia de negociacin considerando
escenarios con distintas alternativas y su probabilidad de xito.
Debe determinarse un monto mnimo a aceptar a fin de decidir
si se detiene el proceso o se contina.
Tener claro: fortalezas, debilidades, y hasta que punto es
conveniente continuar en caso no se resuelva la discrepancia.
Los factores comerciales deben ser tenidos en cuenta.
146
La parte tcnica debe ser elaborada por personal que conoce
lo que se est reclamando (asesora de experto si lo amerita).
Para la parte Legal, el Reclamo como mnimo debe ser
revisado por el rea Legal de la empresa, decidiendo esta si
se recurre a una asesora externa.
El Contratista debe probar que ha sido impactado por un
evento no previsto, para ello es fundamental la calidad de la
evidencia que presente. La correcta administracin contractual
en todas sus etapas har ms expedita y con mayor
probabilidad de xito la tramitacin de un Reclamo.
147
La Supervisin cumple un rol muy importante en la decisin del
Cliente y es una instancia que inevitablemente revisar el
Reclamo, por lo que debe evitarse en la medida de lo posible
responsabilizar directamente o en forma explcita a la
Supervisin.
Metodologa para elaborar Reclamos:
Normalmente no existe en el Contrato un procedimiento para
manejo de Reclamos. Por ello se sugiere la siguiente metodologa
de trabajo.
148
Un Reclamo debe estar conformado por una carta de
presentacin y por un expediente a su vez conformado por una
memoria descriptiva y los anexos correspondientes.
Memoria Descriptiva:
Antecedentes: Condiciones con que el Contratista elabor su

oferta, adicional rechazado, hechos relevantes previos
Concepto del Reclamo: Breve y claro resumen de lo que se
est solicitando
Anlisis de los hechos: Descripcin en detalle de como ha sido
afectado, mitigaciones del Contratista, hacer referencia a
anexos
Mayores costos: De acuerdo a naturaleza de la Variacin.
149
Ampliacin de Plazo: Si se ha afectado la ruta crtica,

demostrando que ha sido as
Sustento contractual: Clusulas del Contrato que sustenten la
solicitud del Contratista
Anexos: Planos, clculos, copias de asientos del Cuaderno de
Obra, cartas y otras comunicaciones, Reportes, Fotografas,
actas de reuniones, etc.
150
Para los trabajos de ampliacin de una gran planta industrial en
funcionamiento, se deban instalar ms de 2 Km de tubera subterrnea.
En las bases de licitacin el Propietario haba puesto: El Contratista es
experto y consciente de que bajo tierra podr encontrar interferencias de
instalaciones antiguas existentes, para lo cual deber castigar sus
rendimientos en un 30% sobre el rendimiento para estos trabajos de un
Contratista experimentado. Los mayores trabajos para levantar estas
interferencias sern reconocidos como variaciones al Contrato.
Sin embargo, durante la ejecucin el Contratista encontr gran cantidad
de interferencias subterrneas, tanto que al calcular sus rendimientos
reales encontr que estos estaban siendo no 30% sino 60% menores a
los rendimientos considerados como normales y aceptados.
PREGUNTA: Qu conceptos deber presentar el Contratista en su
solicitud de Variacin?
151
Manejo de reclamos por parte del Propietario:
Es el Administrador de Contratos del Cliente quien debe asumir el
tratamiento de los reclamos de los contratistas. Dado que el
propietario normalmente maneja muchos contratistas, el AC
administra los reclamos y los resuelve apoyndose en su equipo
de especialistas funcionales.
Pasos generales a seguir luego de recibir un reclamo de
contratista:
1. Verificar la validez contractual del reclamo (Fundamento Legal)
2. Verificar el cumplimiento de plazos y otros requisitos exigidos
en el contrato por el procedimiento de variaciones
152
3. Evaluar la prioridad del reclamo dentro del programa y
estrategia del proyecto
4. Pasar a los especialistas (Construccin, Ingeniera, Control de
Proyectos, etc.) para que den su opinin (Fundamentos
Tcnicos y de Hecho)
5. Preparar proyecto de respuesta apoyado por los especialistas
para ser revisado/aprobado por el Gerente de Contratos y
Gerente del Proyecto
La estrategia general de un Cliente es casi siempre dejar para el
final los reclamos para negociarlos en paquete.
La estrategia de un Contratista debe ser evitar siempre esto,
pues al terminar la obra pierde poder de negociacin.
153
Negociacin de Reclamos:
Luego de presentado el Reclamo, hay dos alternativas o etapas
en la respuesta por parte del Cliente.
1) Se rechaza el Reclamo
Es difcil que un Cliente acepte un reclamo en primera instancia
que normalmente es la Supervisin, por tanto lo ms probable es
que esta lo rechace. De ocurrir esto, debe pasarse a la siguiente
instancia que es el Cliente.
154
Es probable que luego de un rechazo, el Cliente haga
ofrecimientos con valores bastante menores que el monto
reclamado. Ante esto, en la medida de que el concepto y
sustentos del Reclamo sean slidos, el Contratista deber
sentirse seguro de pasar a una instancia superior para poder
lograr un monto mayor.
De lo contrario, deber evaluar bien segn sus posibilidades: si
acepta lo ofrecido en determinada instancia o contina con riesgo
de perderlo todo. Continuar significa seguir el escalamiento de la
discrepancia que puede llevarlo incluso al arbitraje.
155
2) Se acepta el concepto del Reclamo
Empezar entonces un proceso de negociacin donde ambas
partes tratarn de llegar a un acuerdo del monto. En este caso es
importante tambin tener claro el monto mnimo que se est
dispuesto a aceptar.
Una vez que se ha llegado a un arreglo, es necesario firmar un
acta de acuerdo con los trminos en que se est cerrando la
negociacin y la forma de pago del monto acordado. Finalmente
se emite la Orden de Cambio o Adenda.
156
Resolucin de Controversias
Llamaremos Controversia, al nombre oficial que da el Contrato a
una Variacin no resuelta en sus instancias anteriores y que va
camino a una disputa de orden mayor (Arbitraje, Juicio).
Todos los contratos deben tener un mecanismo de Resolucin de
Controversias, y es necesario cumplir con todas estas etapas
especificadas antes de ir a un arbitraje o litigio judicial.
157
Escalamiento de una discrepancia:
CONTROVERSIA
RECLAMO
VARIACIN
Es ineludible tener discrepancias, por ello deben ser manejadas

de la mejor manera desde sus inicios pues afectan negativamente
a los objetivos del Proyecto.
158
La imposibilidad de poder prever todas las eventualidades antes
de suscribir un contrato, junto con limitaciones humanas como:
Falencias en la comunicacin
Intransigencia
Falta de empata y objetividad
hacen inevitable el escalamiento de divergencias que pueden
llevar a la declaracin de Controversias en el desarrollo de un
Proyecto.
159
Ante esta realidad, todo contrato debe tener una clusula de
Resolucin de Controversias que priorice una solucin directa por
acuerdo, antes de ir a un arbitraje o litigio mayor.
Cuando un Reclamo es declarado como Controversia por una de
las partes conforme a los trminos del Contrato, es porque ambas
partes reconocen que se agotaron todos los medios expuestos
anteriormente para llegar a un acuerdo.
160
Clusula de Resolucin de Controversias:
Acuerdo Directo:
La primera instancia al declararse una Controversia debe ser
buscar una solucin amigable de mutuo acuerdo. Es mejor
cerrar el tema de esta forma: menos tiempo, menos costo,
menos deterioro a la relacin entre las partes.
Debe darse entre niveles de mando superior por ambas partes,
es necesario establecer un plazo (30 das como mximo).
161
Acuerdo por Intervencin:
De no llegarse a una solucin en la instancia anterior, debe
recurrirse a una tercera parte neutral. Este tercero deber ser
designado de comn acuerdo con base en su reconocida
experticia en el tema a tratar.
Puede ser una Mediacin (Tercero no emite opinin, slo es
facilitador), o Conciliacin (similar pero se emite opinin final del
tercero que no es vinculante).
162
Arbitraje:
El Arbitraje apareci como una alternativa al largo y oneroso
proceso judicial tradicional, por tener una menor duracin y la
inclusin del componente tcnico en la decisin.
No obstante, con el tiempo los arbitrajes han asimilado muchas
de las desventajas de los juicios legales, sobretodo en los
casos de arbitraje de derecho donde la duracin y costo
involucrados pueden llegar a ser de considerable magnitud.
163
Es por esto, que las soluciones por acuerdo o intervencin
estn tomando mayor importancia por su rapidez y menor
desgaste.
An as, siempre queda la posibilidad de que estas alternativas
no funcionen, quedando an el arbitraje como la ltima opcin
preferida al litigio judicial.
Un Arbitraje debera durar entre 90 a 180 das para que sea un
mecanismo eficiente de resolucin de conflictos.
164
El Arbitraje es un proceso de resolucin de controversias en el
que las partes convienen en designar una comisin de una o
ms personas (rbitros), en las cuales se confa por sus
reconocidas rectitud, conocimiento del tema, y buen juicio,
comprometindose a aceptar la decisin de esta comisin una
vez terminado el proceso y sin apelar a esta.
Los arbitrajes pueden darse en dos modalidades:
a) De Derecho: Cuando las controversias se originan por
interpretaciones al Contrato. Se resuelven conforme al Contrato
o Ley aplicable, y los rbitros son abogados. Lo que prima es lo
que dice el Contrato o la Ley aplicable.
165
b) De Conciencia: Cuando el origen de la Controversia es ms
tcnico y se requiere hacer prevalecer la justicia de los hechos.
En este caso los rbitros son preferentemente ingenieros.
Usualmente, la clusula arbitral indica cual ser la modalidad a
seguir (si no se menciona nada, debe interpretarse por defecto
como de Derecho). As mismo, se deben precisar la Ley
aplicable y el lugar del Arbitraje.
El proceso comienza con el nombramiento de los rbitros, lo cual
tambin es recomendable sea establecido con un procedimiento
contractual. Normalmente se nombran uno o tres rbitros.
166
A continuacin, se presenta la demanda arbitral y la parte
demandada la contesta, dndose as una serie de audiencias
donde se escucha a ambas partes y se evala lo sostenido por
estas.
Finalmente, el Tribunal arbitral emite un veredicto al cual se llama
Laudo Arbitral, el cual es inapelable.
El costo del arbitraje es usualmente compartido (cada parte
asume los honorarios de su rbitro ms la mitad del Presidente
del Tribunal Arbitral), o la parte desfavorecida con el Laudo lo
asume totalmente.
167
Mecanismos preventivos de Resolucin de Controversias:
Paneles de Solucin de Controversias (Dispute Boards)
Mecanismo poco usado todava en Per y que est tomando
popularidad por su xito en grandes proyectos del extranjero. Su
uso debe estar indicado en Contrato.
Consiste en establecer una mesa de trabajo en forma permanente
desde el inicio del proyecto la cual visita el sitio, conversa con las
partes, y trabaja en la solucin de las discrepancias que van
surgiendo.
168
Los miembros llamados Adjudicadores, evalan y toman
decisiones que son vinculantes pero no definitivas, es decir puede
irse al Arbitraje tambin.
Es un medio rpido, efectivo, proactivo y menos costoso que
arbitrajes largos. Menor desgaste en las relaciones entre las
partes.
El costo normalmente lo paga el Cliente y lo transfiere de alguna
manera a los Contratistas. Sin
embargo,
la
mesa
de
Adjudicadores es independiente y autnoma.
169
Gestin de Subcontratos
La Subcontratacin es la forma de transferir riesgos a un
especialista en determinado proceso de construccin, con el
objetivo de incrementar eficacia en la gestin.
Debe hacerse conforme al marco del Contrato con el Cliente.
La gestin (Formacin y Administracin) debe ser hecha por el
Administrador de Contratos, y debe procurar al mximo reflejar
las condiciones del Contrato con el Cliente (Back to back).
170
Cundo debe subcontratarse?
Enfoque Clsico: En aquellas funciones en las que un tercero
contribuya a establecer una diferencia por su nivel de experiencia
y especializacin.
Enfoque Moderno: Considerando el carcter estratgico que debe
tener la subcontratacin. Existen dos factores bsicos a evaluar
antes de optar por la tercerizacin de un determinado proceso
constructivo o parte de la obra:
171
El nivel de competencia del Contratista en el proceso
El nivel de contribucin del proceso en los objetivos de la obra
Nivel de competencia
del Contratista en el
proceso
ALTO
1: Ceder a un subcontratista
que aporte un alto valor
agregado.
3: Mantener la gestin interna

de la funcin.
BAJO
2: Ceder a un subcontratista
calificado.
4: Realizar reingeniera,
asociarse con subcontratistas.
Nivel de contribucin
del proceso en los
objetivos de la obra
BAJO
ALTO
172
Cuadrante 1:
Nivel de competencia del Contratista alto pero el proceso
contribuye poco a los objetivos. Es mejor subcontratar a un
tercero que pueda hacerlo mejor.
Cuadrante 2:
Nivel de competencia del Contratista bajo y el proceso contribuye
poco a los objetivos. Este es el caso tpico en que debe
subcontratarse.
Cuadrante 3:
Nivel de competencia del Contratista alto y el proceso tiene alta
contribucin en los objetivos. En este caso es mejor no
subcontratar y realizar el proceso con medios propios.
173
Cuadrante 4:
Nivel de competencia del Contratista bajo y el proceso tiene alta
contribucin a los objetivos de la obra. Es el caso ms
complicado, hay que realizar un anlisis ms exhaustivo de la
situacin, se recomienda tomar en cuenta lo siguiente:
o Se va a depender de un tercero, por ello debe realizarse un
riguroso proceso de evaluacin del proveedor. La situacin se
complica si la actividad es muy especializada y hay pocas
opciones a escoger.
o Tratar de hacer una reingeniera del proceso, revisando el
diseo y buscando alternativas que permitan tener una mayor
competencia en el tema o una menor dependencia de un
tercero.
174
o
Una vez seleccionado el subcontratista, la subcontratacin

debe adquirir un carcter estratgico. El tercero debe ser
considerado ms como un socio que como un proveedor de
servicios, buscando una alianza ganar ganar con l.
Estos subcontratos deben ser administrados por excepcin,
es decir en forma especial.
Sin embargo, luego de analizar esta problemtica debemos
evitar siempre en la medida de lo posible estar en este
cuadrante.
175
Cierre de Contratos
El trmino de una obra no se limita a la entrega fsica de los
trabajos con la conformidad del Cliente. Una obra se considera
concluida y cerrada cuando se cumple con el proceso de cierre
establecido en el Contrato.
El proceso de cierre contractual debe irse organizando y
avanzando durante la ejecucin, de lo contrario puede
complicarse llegando a tener considerable impacto en el costo.
176
Cuando los propietarios tienen sistemas de gestin complejos que
requieren documentacin en gran cantidad, estos requisitos para
la entrega deben estar establecidos en el Contrato.
El Administrador de Contratos es responsable de los procesos de
cierre contractual (Cliente y Subcontratos).
A continuacin, un listado exigente de los documentos que puede
requerir un Cliente para el cierre de un contrato:
177
1) Para obtener el Certificado final de trmino de obra
Punch List o Lista de observaciones debidamente firmado por
el Cliente
Planos As-Built firmados (juego impreso y electrnico)
Relacin de Adicionales de Obra con Status completado
Relacin de Solicitudes de Informacin (Consultas), cerrado
Reportes de No conformidades firmado por el Cliente
Reporte de Control de Calidad (Dossier)
Reporte Final del Proyecto (con recomendaciones u
observaciones)
178
2) Para la liquidacin econmica de la obra
Ultima Valorizacin debidamente aprobada por el Cliente
Certificado Final de Terminacin de obra
Cartas de No Adeudo de cada uno de los Proveedores
Balance de materiales entregados por el Cliente en caso hayan
suministros que hayan sido de su responsabilidad
179
3) Para el cierre administrativo
Constancias de No Adeudo de Essalud, AFP's y SUNAT
relacionados a la obra especfica
Copia de todos los pagos por impuestos de Solidaridad,
Seguro Complementario por Trabajo de Riesgo, Conafovicer y
Sencico
Libro de Planillas (con sello de cierre de Obra) y Boletas de
Pago
180
4) Para devolucin de garantas
Declaracin Jurada que no tiene reclamos de parte de sus
trabajadores por beneficios sociales y otros derechos laborales
Declaracin Jurada de haber cumplido con todos los beneficios
sociales de sus trabajadores de acuerdo a Ley.
181
FIN DEL CURSO

GRACIAS
182

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Por defectos y/o falencias en el diseo. Esto ocasiona retrasos,

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3. EL CONTRATO COMO HERRAMIENTA DE GESTIN DE

La administracin contractual es una funcin propia del Gerente

PARTE II: GESTIN CONTRACTUAL

Formacin de Contratos: Importancia de la etapa

Buena Formacin + Buena Administracin =

Reunin explicativa y visita al terreno

Lmite para respuestas a consultas de Enersur

Adjudicacin postor ganador

Actividad obligatoria para todos los postores, se da unos das

1 Pago de penalidades por Incumplimiento del plazo

2 Pago de penalidades por otros incumplimientos

3 Incumplimiento de plazos para trmites contractuales

4 Problemas de aprobacin de adicionales

7 Incompatibilidades de proyecto no previstas

8 Riesgo de pagar dao indirecto

5 Problemas de pago en valorizaciones y adicionales

Fianza de Fiel Cumplimiento

Flujo de caja de obra: Distribucin de ingresos y gastos en el

Una vez analizado el contrato, se seleccionan los temas que

Se consultan los temas seleccionados.

Segn las respuestas del Cliente: