College of Modern Management

FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE

BANJA LUKA

IVOTNI CIKLUSI KOMPANIJA

Diplomski rad

Banja Luka ,septembar, 2007. godine

Mentor:
Prof. dr. eljko Baro

Kandidat:
Adnan Muslija

SADRAJ

UVOD ..........................................................................................................................3
O PROBLEMIMA, PROMJENAMA I CIKLUSIMA UOPTE......................................3
PRIMJENA METODOLOGIJE IVOTNOG CIKLUSA U EKONOMSKIM NAUKAMA
....................................................................................................................................5
FLEKSIBILNOST I KONTROLA.................................................................................6
NORMALNI I NENORMALNI PROBLEMI ..................................................................7

UDVARANJE.......................................................................................................................................... 8

DOBA POVOJA...................................................................................................................................... 8

GO-GO................................................................................................................................................... 10

ADOLESCENCIJA............................................................................................................................... 11

TOP FORMA ........................................................................................................................................ 12

STABILNA ORGANIZACIJA ............................................................................................................ 13

ARISTOKRATIJA ............................................................................................................................... 13

RANA BRIOKRATIJA ........................................................................................................................ 14

BIROKRATIJA I SMRT ..................................................................................................................... 14

DRAVA NAJSAVRENIJA ORGANIZACIJA- ?.................................................15

ZATO CIVILIZACIJA PROPADA? .........................................................................17
ZATO NAM JE POTREBAN PAEI TIM I KAKO GA UJEDINITI?..........................18
PAEI FUNKCIJE KROZ FAZE IVOTNOG CIKLUSA .............................................22
UZROCI STARENJA ORGANIZACIJA-KOMPANIJA .............................................25
KAKO OJAATI PREDUZETNU RELIGIJU (KULTURU PREDUZEA)? ..............26
KAKO PROMIJENITI ORGANIZACIONE KULTURE? ............................................29
ZAKLJUAK ............................................................................................................31
PRILOG 1..................................................................................................................34

UVOD
Strateki menadment kao disciplina nastaje sa brzim i korjenitim
promjenama oko nas i u potpunosti zamjenjuje dotadanje sisteme dugoronog
planiranja, odnosno ekstrapolacije donoenja odluka na osnovu iskustava u
prolosti. Potrebno je brzo donijeti ispravnu odluku. Postavlja se pitanje kako to
uiniti?
Da li je dovoljno svakodnevno obraivati milione podataka pomou
najsavremenije informatiko - komunikacione opreme? Odgovor, za udo, moe biti
negativan. Dokaz tome su ba oni kojima su informacione tehnologije core business1.
O emu se zapravo radi? Kako brzo donijeti ispravnu odluku?
Ljudi imaju izreku historija se ponavlja. Da li to znai da ako dovoljno dobro
poznajemo historiju, politiku ili ekonomiju moemo naslutiti ili ak u velikoj mjeri
predvidjeti ta e donijeti budunost? Moda, ali samo ako iz gomile injenica, koje
jesu samo pojavni oblik dogaanja, shvatimo Zakon.
Dakle, postoji zakonitost, postoje pravila koja, ako ih se ovjek (ili
organizacija) pridrava - napreduje, a ako ih odbaci, bilo iz neznanja ili uvjerenja,
stagnira ili propada. Pravila postoje, svejedno je (sa stanovita pravila) da li u njih
vjerujete ili ne
Ako poznajete pravila, postulate, zakone, onda je pogled u budunost
mogu. Takva esktrapolacije e, nadati se je, donijeti rezultate, za razliku od proste
ekstrapolacije pojavnih oblika (npr. profita iz prethodne godine uveanog za stopu
inflacije iz prethodne godine).
Metodologija ivotnog ciklusa organizacija dr. Isaka Adiesa (Ichak Adies)2
je jedan korak upravo u tom pravcu. Dr. Adies je, razmiljajui o ivotnom ciklusu
organizacij, izvukao neke opte zakljuke koji su univerzalno primjenljivi, bez obzira
o kakvoj je organizaciji rije.
Tema ovog rada je pokuaj komparativno kritikog osvrta na ovu
metodologiju.
Komparativnog jer u se u radu osvrnuti na jo neke autore koji su u
svojim radovima obraivali temu ivotnih ciklusa. Zanimljivo je da su do slinih
rezultata doli iako su krenuli sa potpuno drugih stajalita.
Polazna taka istraivanja je knjiga dr. Adiesa ivotni ciklusi preduzea
kako i zato preduzea rastu i umiru i ta uiniti u vezi sa tim. U ovoj knjizi, prof.
Adies potkrepljujui svoje stavove, na vie mjesta navodi izreke iz Talmuda i Starog
Zavjeta, dvije svete jevrejske knjige. Moj rad e imati i odreenu kritiku notu, jer u
u analizi koristiti i druge naune i religijske izvore.

O PROBLEMIMA, PROMJENAMA I CIKLUSIMA UOPTE

1

Ovdje je svakako najslikovitiji primjer IBM koji se, iako je od poetka u IT poslovanju propustio ansu i
zakasnio u poslu sa personalnim raunarima
2
U nastavku teksta u ime prof. Adiesa navoditi transkribovano na bosanskom jeziku

U Talmudu, drugoj po redu svetoj jevrejskoj knjizi, navodi se pria o mladiu

koji dolazi kod rabina i iznosi mu svoje probleme. Nakon to ga je paljivo sasluao, i
uvidio da se radi o problemima koji su uobiajeni za njegovu dob, rabin je poelio da
se broj mladievih problema povea. Tanije, poelio mu je sve probleme ovog
svijeta. Mladi je od rabina otiao zbunjen. Tek kasnije je shvatio da mu je rabin
ustvari poelio dug ivot, jer - samo iv ovjek ima probleme.
Promjene se deavaju nezavisno od toga da li elimo da se dese ili ne; njihov
nastanak izvan je nae moi. Problemi dolaze sa promjenama, a promjene dolaze sa
rastom. Rasti znai biti u stanju da suoiti se sa veim, kompleksnijim problemima.
Starenje, pak, znai da se sposobnost suoavanja sa problemima smanjuje.
ivi organizmi bilo da su biljke, ivotinje ili ljudi podlijeu pojavi nazvanoj
ivotni ciklusi. Organizmi se raaju, rastu, stare i umiru
I organizacije imaju ivotne cikluse isto kao ivi organizmi; one prolaze kroz
normalne borbe i tekoe koje prate svaku fazu.
Ovo bi bila temeljna analogija iz koje je proizala itava jedna metodologija u
stratekom menadmentu, a ije je ishodite knjiga ivotni ciklusi preduzea,
autora dr. Isaka Adiesa. Metodologija, u najkraem, sadri opis i analizu ivotnih
ciklusa preduzea i odgovarajuu terapiju za svaki pojedinaan stadijum. Ona
objanjava kako se mijenja organizacona kultura preduzea tokom njegovog ivotnog
ciklusa. Takoer, omoguuje nam da shvatimo kako i zato se kultura preduzea i
njegove organizacione forme mijenjaju.
Klju uspjeha lei u kreiranju takve organizacione kulture (preduzetne
religije, kako to naziva Adies) u kojoj bi se razvila svijest o uzajamnoj zavisnosti,
naklonosti i pripadnosti unutar organizacije. Time bi se stimulisao preduzetniki duh
(E funkcija) koji, prema Adiesu, predstavlja glavnu pokretaku snagu razvoja i ini
kompaniju mladom.
Prema Adiesu, cilj stratekog menadmenta jeste kako preduzea
odgovarajuom strategijom dovesti do Top - forme (optimalne take na krivoj
ivotnog ciklusa) i tu ih zadrati. Teza je slijedea: Ako se organizacija moe
kontinuirano mijenjati na planski i kontroliran nain, i da ostane sebi svojstvena
uprkos promjenama, onda ona nikada nee umrijeti. Njen osnovni posao e se
moda promijeniti, ali organizacija kao takva moe ivjeti vjeno.
Slijedi kratak prikaz primjene metodologije ivotnog ciklusa u raznim
oblastima ekonomije. Potom u navesti kratak prikaz faza u ivotnom ciklusu
organizacije, sa opisom karakteristinih problema, te propratnih i patolokih pojava
sa kojima se preduzee susree u svakoj fazi.

PRIMJENA METODOLOGIJE IVOTNOG CIKLUSA U

EKONOMSKIM NAUKAMA
Kad je rije o ekonomskim naukama analogiju ivotnih ciklusa susreemo u raznim
oblastima marketingu, meunarodnoj ekonomiji, mikroekonomiji, makroekonomiji,
menadmentu itd.
U marketingu, npr. karakteristian je primjer ivotnog ciklusa proizvoda. Ideja se,
podsjeanja radi, u ovom sluaju temelji na opaanju da veina proizvoda slijedi tipian
slijedei evolucijski obrazac3.
1. Embrionska faza
2. Faza rasta
3. Faza konsolidacije
4. Faza zrelosti
5. Faza zasienja
6. Faza opadanja
Zato nam je ovo vano? Zato to faze razvoja proizvoda upuuju na razliite ope
tipove strategija razliite generike strategije. Strateka logika trai da odabrani, za
budunost niz akcija odgovara ivotnom ciklusu proizvoda, strukturnim i kulturalnim
okvirima. U fazi zrelosti se proizvod modificira ili se lansira potpuno novi proizvod, ime se
nastavlja rast.
U meunarodnoj ekonomiji imamo primjer ivotnog ciklusa proizvodnje. Kada se u
matinoj dravi trite sa odreenim proizvodom zasiti, vri se izvoz cijele industrije tog
proizvoda u neku drugu dravu. Tu se isti proizvod nastaje proizvoditi jer je radna snaga
jefitinija, a u matinoj dravi se kreira novi proizvod ime se rast nastavlja. Uzmimo za
primjer auto-industriju. Nakon to prodaja Buba u Njemakoj poela da stagnira, itava
proizvodnja je izvezena u Brazil i Koreju.
U makroekonomiji najizrazitiji je primjer konjukturnih ciklusa. Za svaku privredu je
karakteristino da se naizmjenino smjenjuju faze ekspanzije i recesije. Mnogi su se
ekonomisti bavili konjukturama i postoje razliite teorije zbog ega ovi ciklusi nastaju. I ovdje
je, za donoenje stratekih odluka bitno u kojoj se fazi konjukture nalazimo, koliko ona jo
moe da traje itd.
U menadmentu dobar je primjer BCG matrica. Upitnici, ako preive, prerastaju u
zvijezde, iz zvijezda nastaju krave muzare, koje opet postaju psi.
Kad je rije o statekom menadmentu takoer imamo nekoliko primjera.
Najizrazitija je svakako metodologija dr. Adiesa. Meutim, ovdje treba spomenuti i
Greinerov model razvoja4, kojeg donosim na kraju tekstva u Prilogu 1.
Za sve navedene primjere karakteristino je da se uvijek trae naini da se proizvod,
preduzee ili privreda zadre u uzlaznoj fazi ivotnog ciklusa, nastoji se sprijeiti ispadanje,
recesija ili birokratizacija smrt.
Jednom rijeju pokuava se rasti vjeno. Po svaku cijenu. Moda je bolje postaviti
pitanje zato do pada uopte i dolazi ?

3
4

Odlomak iz Upravljanje korporacijskim ivotnm ciklusima, od str.52. Prentice Hall

Ibid. str. 151-152

FLEKSIBILNOST I KONTROLA
Starenje je proces do koga ne mora da doe
u organizacijama. Organizacija moe da
ostane u Top formi vjeno, pod uslovom da
moe stalno da se podmauje (Isak
Adies)

Kao i kod ivih organizama, rast i starenje organizacija se, prije svega,
manifestuju u meusobnom odnosu izmeu dva faktora: fleksibilnosti i mogunosti
kontrole. Kad su organizacije mlade, one su vrlo fleksibilne, ali se ne mogu uvijek
kontrolisati. Kako organizacije stare, odnos se mijenja. Mogunost kontrole raste, a
fleksibilnost opada.
Veliina i vrijeme nisu uzroci rasta i starenja Kad kaemo mlada, znai da
se ta organizacija moe relativno lako promijeniti, mada je teko predvidlvo ta e
ona uiniti zbog niskog nivoa mogunosti kontrole. Termin stara oznaava
organizaciju ije se ponaanje moe kontrolisati, ali je organizacija nefleksibilna;
njena sklonost ka promjeni je mala.
Ako je organizacija i fleksibilna i moe se kontrolisati, ona je ni premlada ni
prestara. Ovaj stadijum nazivamo Top - formom. Ovakva organizacija moe potpuno
promijeniti pravac i da ispadne da je ta promjena bila eljena i namjerna. Ona moe
da kontrolie ono to eli da uini.
Svrha Adiesove metodologije je da izanalizira ta utie na fleksibilnost i
samokontrolu i kako upravljati tim faktorima da bi organizacija dostigla Top formu i
ostala u njoj.

Izvor: ivotni ciklusi preduzea, dr. Isak Adies, str. 266.

NORMALNI I NENORMALNI PROBLEMI

Kako kompanije rastu i stare, relativan nedostatak bilo fleksibilnosti ili
samokontrole, stvara predvidive i ponovljive tekoe koje menaderi obino
etiketiraju kao probleme. Posao upravnog odbora nije da stvori situaciju gdje
uopte ne postoje problemi, ve da dovede organizaciju do Top - forme, i da na tom
putu zamjenjuje jednu grupu problema drugom.
Klju uspjeha u menadmentu, stoga, nije eliminisanje svih problema, ve
usredsreivanje na probleme u trenutnom stadijumu ivotnog ciklusa organizacije,
kako bi ova mogla da se razvija i sazrijeva da bi se mogla suoiti sa problemima u
slijedeem stadijumu. Kad organizacija dostigne Top - formu, klju uspjeha bie
bavljenje uzrocima starenja, da do njega ne bi ni dolo. Starenje je proces do koga
ne mora da doe u organizacijama. Organizacija moe da ostane u Top formi vjeno,
pod uslovom da moe stalno da se podmauje
Organizacija je bez problema samo kad nema promjene. A to se deava
samo kad je organizacija mrtva. Rijeiti probleme, a ne naii na nove i sloenije isto
je to i umrijeti.
Da li je neki model ponaanja problem ili ne zavisi od toga da li je takvo
ponaanje normalno ili nije za taj odreeni stupanj u ivotnom ciklusu.
Normalni problemi su oni koje kompanija moe da rijei svojom sopstvenom
unutarnjom energijom, kada je u stanju da pokrene procese i donese odluke koji e
savladati te probleme.
Ako se ti problemi mogu predvidjeti za dati stupanj u ivotnom ciklusu, i ako
ih svaka organizacija na tom stupnju ima, mada mogu biti razliitog intenziteta i
trajanja, nazivamo ih propratnim pojavama (npr. nedostatak gotovine).
Nenormalni problemi, s druge strane, zahtijevaju spoljanje, profesionalne
intervencije. Isti problemi se pojavljuju u periodu koji je dui nego to se oekuje, a
pokuaji uprave da ih razrijei samo daju druge neeljene komplikacije. Nenormalni
problemi koji se esto sreu na odreenom mjestu u ivotnom ciklusu organizacije
nazivaju se kompikacije (npr. izrazito autokratski stil menadmenta).
Ako su, pak, ti nenormalni problemi rijetki, nazivamo ih patologijama.
Faze u ivotnom ciklusu organizacije su predvidive i ponavljaju se. Znanje u
kom ivotnom uzrastu se organizacija nalazi omoguava rukovodstvu da preduzme
aktivne, preventivne mjere i pobrine se za budue probleme unaprijed, ili ih u
potpunosti izbjegne.
Slijedi opis stadija ivotnog ciklusa, prema metodologiji dr. Adiesa.

 UDVARANJE
Organizacija jo nije roena, ona postoji tek kao ideja. Naglasak je na
idejama i mogunostima koje nudi budunost U toku ovog perioda sa mnogo
razgovara i malo akcije osniva se rjeava. On prodaje svoju ideju o tome kako e
nam super biti
Rijeenost da se ideja ostvari se gradi iznutra, a u isto vrijeme ta se ideja
testira na ostalima. Ovaj proces rjeavanja praen je ushienjem, entuzijazmom i
emocijama
U ivotnom ciklusu preduzea osniva se mora zaljubiti u ideju o stvaranju
kompanije. Organizacija se raa kad je osnivaeva rijeenost uspjeno prola test
kad se ue u rizik. to je rizik vei, to rijeenost mora biti vra; ona mora biti
srazmjerna tekoama koje se u budunosti mogu oekivati da bi kompanija opstala.
Izgradnja visokog nivoa rijeenosti je klju uspjeha, jer kad je organizacija roena,
ova rijeenost odrae je u ivotu, ili e je njen nedostatak ubiti.
Motivacija osnivaa mora biti transcedentalna, ona mora prelaziti uske okvire
neposredne dobiti. Rijeenost ne moe biti u potpunosti racionalna. Prvo i prije svega
to mora biti emotivna rijeenost za ideju i njen opstanak na tritu. Profiti ili novac
koje donesu proizvod ili usluga su samo odraz valjanosti osnivaeve procjene
situacije.
U stadijumu udvaranja cilj koji motivie osnivaa trebalo bi da bude
zadovoljavanje potrebe trita Ono to e postepeno napraviti posao je osnivaev
uvjerenje da postoji stvarna potreba, da postoje ivi klijenti koji e cijeniti ono to je
on uinio Osniva, kao prorok, prorie budue potrebe onako kao ih sam uoava
Osniva-prorok se usredsreuje na ono ta trite treba da eli Konana
varnica koja inicira roenje kompanije je momenat kad se da nekakav opipljiv izraz
rijeenosti, kad se preuzme nekakav rizik (naputanje prethodnog radnog mjesta).
Kljune rijei: rijeenost, zaljubljenost, transcedentalna motivacija, prorok

DOBA POVOJA
Rizik se mora pokriti. Fokus se pomjera sa ideja i mogunosti na proizvodnju
rezultata zadovoljavanje potreba zbog kojih je kompanija ustanovljena. Nema vie
vremena za razgovor, samo vremena za akciju. Kompanija u dobu povoja ima malo
poslovnih politika, sistema, procedura ili budeta. Organizacija je centralizovana, vrlo
je lina.
Da bi organizacije preivjela doba povoja potrebne su im periodine infuzije
mlijeka (gotovine) i roditeljska ljubav (osnivaeva rijeenost). Vrlo je malo nagrada
koje e kompanija dati u ovom stadijumu. Ono to sve dri na okupu je osnivaeva
ljubav i rijeenost.

Zato?

Osniva ne moe dozvoliti da njegov san umre jer se radi o njegovom

sopstvenom samopotovanju. Organizacija poletarac je njegova karta za
besmrtnost. To je spomenik koji e ostati nakon njegove smrti.
U Dobu povoja ne postoji delegiranje, tj. prenoenje ovlaenja ili
odgovornosti. Poto je organizacija kratka s parama, ona ne moe dozvoliti svojim
ljudima da ue na grekama. Drugi razlog je to ljudi koji rade sa osnivaem obino
nisu tako dobri u polsu kao on; u suprotnom osnovali bi svoje sopstvene kompanije.
Smrtnost novoroeneta nastupa kada osniva izgubi interesovanje, kad mu
spostvena tvorevina postane strana, kad izgubi kontrolu nad organizacijom ili ako
kompanija postane nepopravljivo nelikvidna.
Kljune rijei: roditeljska ljubav, akcija, besmrtnost, spomenik

Izvor: ivotni ciklusi preduzea, dr. Isak Adies, str. 86.

 GO-GO
U Dobu ovoja ideja je isprobana na djelu. Dakle, ideja funkcionie, kompanija
je prevazila problem negativnog protoka novca, a prodaja je porasla. Kompanija ne
samo da opstaje, ona cvjeta. Zbog toga osniva i organizacija postaju arogantni (sa
velikim A).
Go-Go kompanije su kao bebe kad ponu da puze, svuda ih ima. Ne vide
nigdje probleme, samo mogunosti. Skoro svaka mogunost izgleda da je prioritet.
Previe prioriteta znai da prioriteta nema.
Poto organizacija u povoju mora da opstane, usmjerenost na prodaju pree
u naviku gdje vie znai bolje. Organizacija izjednaava prodaju sa uspjehom. To nije
organizacija koja pokree mogunosti ve koju pokreu mogunosti. Organizacija
reaguje na sredinu, a ne planira kakvu sredinu eli. Ova orijentacija na prodaju moe
imati nenormalan ishod. Usljed brzog rasta i brzih promjena njihovo knjigovodstvo
moe postati neefikasno.
Uspjeh preko noi moe dovesti do arogantnosti. Rezultati ove arogancije su
uputanje u poduhvate u koje ne bi trebalo da se uputa. Da bi preivjela,
organizacija mora da kreira poslovnu politiku o tome ta ne treba initi, umjesto ta
jo initi. Razvoj pravila i politike obiljeava poetak nastojanja da se uspostavi
administrativni podstistemi u kompaniji i prelaz u slijedei stepen razvoja
Adolescenciju. Sa pojavom administrativnih podsistemas organizacija poinje da
institucionalizuje vostvo osnivaa. Ako se ne nastoji da se stvore administrativni
sistemi, kompanija zapada u patologiju koju zovemo Osnovaeva ili Porodina zamka.
Bitna protivrjenost osniva eli da delegira ovlaenja, ali da ne izgubi kontrolu.
Go-go organizacija ne moe da se decentralizuje jer upravni podsistem (pravila i
propisi) jo nije u potpunosti razvijen.
Osniva osjea da je postigao ono ta je htio od siromatva se uzdigao do
bogatstva. Osniva osjea da je ostavio svoj peat. Poinje da se interesuje za
drutvo, politiku, zdravlje, putovanja i sve drugo to e pruiti vie smisla njegovom
ivotu.
Prelaz u Adolescenciju deava se uz neku veu krizu, koja je obino
prouzrokovana rekama Go-go kompanije.
Kljune rijei: Arogancija, prioriteti

 ADOLESCENCIJA
U Adolescenciji kompanija se raa drugi put, ovaj put odvojeno od svog
osnivaa. Najtipinije ponaanje organizacije je konflikt i nedoslijednost.
Manifestacije mogu biti:
- mentalitet tipa mi protiv njih, starosjedioci protiv doljaka
- nedosljednost u organizacionim ciljevima
- nedosljednost u sistemima naknada i nagraivanja
Delegiranje ovlaenja osniva sa stilom usamljenog jahaa mora da
promijeni stil. Sada se trai specijalizacija poto je osao prevaziao line sposobnosti
osnivaa. On mora da delegira ovlaenja.
Promjena u vostvu nepohodno je naglasak prebaciti na sisteme, politiku i
administraciju, a to je oblast koja zahtijeva potpuno drugaiju vrstu sposobnosti.
Angauje se profesionalni menader. Nova osoba je primorana da angauje ljude koji
e njega podrati. Stvaraju se klanovi i stvara se kultura mi protiv njih. Osniva je
prvi koji e prekriti upravnikove nove procedure i poslovnu politiku.
Ono to jo vie komplikuje prenoenje odgovornosti je nunost da
kompanija promijeni svoje ciljeve. Kompanija mora prebaciti svoje ciljeve sa vie je
bolje na bolje je vie. Kompanija esto ima tako mnogo proizvoda na tako mnogo
trita, sa tako mnogo specijalnih popusta koji se stalno mijenjaju , da je prosto
nemogue drati korak sa svim podacima. Organizacija Adolescent, koja je u dui jo
uvijek Go-Go eli i da s eorganizuje i da zadri isti stepen rasta. Meutim, mora da
uspori groziniavi tempo prodaje da bi se sprovela sistematizacija. Rezultat svega je
Konflikt koji, ako proizvede kritian gubitak meusobnog potovanja, dovodi do
patologije da kompanija prerano ostari jer su preduzimljivi pojedinci otili.
Kljune rijei: kriza, konflikt, delegiranje, redefinisanje misije

 TOP FORMA
Ako administrativna administracija uspije i vostvo se institucionalizuje
organizacija prelazi u Top-formu optimalnu taku na krivoj ivotnog ciklusa.
Karakterie je:
- funkcionalni sistemi i organizaciona struktura
- institucionalizovana vizija i kreativnost
- orjentacija ka rezultatima; organizacija zadovoljava potrebe kupaca
- organizacija pravi planove, a onda nastoji da ih slijedi
- organizacija po oekivanju posluje sve bolje
- organizacija moe da postigne porast prodaje i profita
- organizacija lansira novu organizaciju odoje
Na krivoj ivotnog ciklusa Top forma se ne poklapa sa najviom takom. To
je proces, a ne odredite. Top forma je proces, a ne odredite. Izazov Top-forme je
kako u njoj ostati.
Kljune rijei: ravnotea

Izvor: ivotni ciklusi preduzea, dr. Isak Adies, str. 234.

STABILNA ORGANIZACIJA

Stabilna faza je prvi stadijum starenja u ivotnom ciklusu. Kompanija je jo

uvijek jaka, ali poinje da gubi fleksibilnost. Kompanija poinje da gubi duh
kreativnosti, inovacije i spremnosti koji ju je doveo do Top-forme. Organizacija je do
sada obino obezbijedila stabilnu poziciju na tritu, razvila je osjeaj sigurnosti.
Ulavnom vlada red i usvajaju se konzervativni stavovi da se ono to je postignuto ne
bi ugrozilo. Ljudi provode vie vremena u kancelariji jedni sa drugima nego sa
klijentima ili prodavcima.
U Stabilnom stadijumu se smanjuju fondovi za istraivanja u korist potronje
za razvoj. Razvoj menadmenta zamjenjuje se obukom menaderskog kadra.
Uglavnom se razmatraju kratkoroni, unosni poslovi. Ljudi iz finansijskog sektora
postaju vaniji od ljudi u marketingu, inenjerstvu, istraivanju ili razvoju.
Organizacija poinje da sumnja u svaku promjenu, a nagrauju se oni koji rade ta
im se kae.
Ako je kreativnost dovoljno dugo uspavana to poinje da se odraava na
sposobnost kompanije da zadovolji zahtjeve kupaca.
Kljune rijei: konzervativnost

ARISTOKRATIJA
Opadanje fleksibilnosti koje je poelo u Top-formi sada ima dalekosene
posljedice. Modeli ponaanja su:
- novac s troi na sisteme kontrole, nagrade i prostorije
- naglasak je na tome kako se radi, a ne ta i zato se radi
- vodi se rauna o oblaenju, oslovljavanju i tradiciji
- pojedince brine vitalnost kompanije, ali radni moto je ne talasaj
- malo je unutarnjih inovacija. Korporacija moda kupuje druge kompanije
da bi stekla nove proizvode i trita ili u nastojanju da kupi preduzimljivost
- organizacija ima velike zalihe gotovine
U sluaju kupovine Go-go organizacije mogu je sukob kulutra. Ako
Aristokratija kupi Go-go, ali zbog zamornih procedura za svaku sitnicu poduzetnici iz
Go-go odlaze i ostaje samo ljuska.
Opsjednutost formom vjerovatno da vai i za civilizacije. Kada drutvo pone
da brine o arhitekturi, formi i ukrasima, pitam se da li je poelo da stari.
U ranoj fazi Aristokratije pokuava se podizanjem cijena poveati profit. U
kasnijim fazama aristokratije proizvodi zastarijevaju. Uee na tritu je izgubljeno,
tok novca negativan, a dobri strunjaci naputaju kompaniju. Izvjetaji konsultanata
se itaju, ali se ne preduzima nikakva akcija.
Kljune rijei: forma, detalji, ukrasi, procedura

 RANA BRIOKRATIJA
Prelaz u ovu fazu je brz i nasilan. Cijene ne mogu vie da se podignu, a ni
kupovanje drugih kompanija vie ne pomae. Ovdje je bitno:
- ko je izazvao problem, a ne ta uiniti s njim
- mnogo sukoba, zabadanje noeva u lea i unutranje borbe
- ia je na unutranjim ratovima; spoljni kupac je samo gnjavaa
Ljudi pokuavaju da otkriju ko je kriv Organizacija rtvuje posljednje
tragove kreativnosti efa marketinga, strateki planer i glavni inenjer. Vlada
menaderska paranoja ljudi poinju da se bore jedan protiv drugog.
Ovaj zaarani krug se nastavlja sve do konanog rezultata bankrota ili
potpune Birokratije, koja znai nacionalizaciju ili subvenciju od vlade. U ovakvoj
sredini ostaju samo rukovodioci, kod kojih je naglasak na pravila i politiku i bez
vidljive usmjerenosti ka rezultatima ili zadovoljavanja potreba kupaca.
Kljune rijei: pravila, sukobi

BIROKRATIJA I SMRT
U birokratiji organizacija svoje postojanje ne opravdava injenicom da dobro
funkcionie ve injenicom da postoji. Karakteristike birokratske organizacije:
- ima mnogo sistema, sa malo funkcionalne orijentacije
- izdvaja se iz svoje sredine i usredsreuje uglavnom na sebe samu
- nema osjeaja kontrole
Birokratija, kao starac koji ne voli da ga previe uznemiravaju, nastoji da se
izoluje iz svoje sredine. Birokratske organizacije odravaju se u ivotu monopolom
koji imaju na neke djelatnosti klijenti su zakonom prisiljeni da kupuju njihove
usluge
Smrt nastupa kada vie niko nije zainteresovan da organizacija preivi.
Kljune rijei: ja

DRAVA NAJSAVRENIJA ORGANIZACIJA ?

Adies navodi da je ova metodologija primjenljiva na organizacije u raznim
granama industrije i raznih veliina, mjerenih bilo obimom prodaje ili brojem
zaposlenih. Dakle, bez obzira o kakvoj je organizaciji rije mogue je na nju
primijeniti metodologiju ivotnog ciklusa.
Najvii nivo organizacije svakako jeste dravna organizacija (makar bi, po
logici stvari, to trebao biti).
Pitanje koje se ovdje namee je: Ako Adiesova metodologija moe biti
primijenjena i na dravnu organizaciju, da li je onda mogue prenijeti neka iskustva
iz upravljanja dravom na savremene organizacije? Ovdje treba naglasiti da se ovdje
ne razmatra problematika samog drutvenog ureenja, nego na samu organizacionu
formu5.
Poreenja radi: drava ima ustav i zakone, kompanija ima statut i pravilnike.
Drava ima neki oblik parlamenta, kompanija ima skuptinu dioniara. Drava ima
(ako ima) predsjednitvo, kompanija ima upravni odbor. Drava ima premijera i
vladu, kompanija ima CEO i odbor direktora.
Smatram da je pitanje tim aktuelnije, ako se u obzir uzme organizacija
savremene transnacionalne kompanije (TNK) i povratni uticaj koji ona ima na drutvo
u kojem djeluje. Naime, zbog svoje velike
ekonomske moi, TNK su u stanju da
uslovljavaju svoj ulazak na trita
pojedinih
zemalja
tako
to
trae
donoenje ili mijenjanje nekih od zakona6.
1. Savremena
transnacionalna
kompanija je sastavljena od
vie
stratekih
poslovnih
7
jedinica , a svaka od njih se
bavi
razliitim
poslovima.
Uzmimo za primjer najveu
Bill Gates i Bill Clinton na partiji golfa ili?
korporaciju na svijetu
General Electric (GE), ija je trina vrijednost nekoliko stotina milijardi
dolara. Podsjeanja radi, ova korporacija iji je core business energetski
sistemi, nalazi svoj interes i u oblastima, avio-inenjerstva, kuanskih
5

U Maloj enciklopediji Prosveta, opta enciklopedija Drugo izdanje, Prosveta, Beograd 1968. pod pojmom
decentralizacija pie: Decentralizacija sistem dravne uprave u kome se izvjesni dravni poslovi prenose sa
centralne vlasti i viih organa na nie i mjesne organe koji imaju veu i manju autonomiju, a pod nadzorom su
centralnih organa; centralni organi zadravaju u svojoj nadlenosti najvanije dravne poslove; poslovi koji se
prenose mogu da se predaju izbornim lokalnim organima i tada govorimo o lokalnoj samoupravi Dakle, prije 30ak godina termin decentralizacija se koristio iskljuivo u smislu prenoenja nekih dravnih poslova na nie nivoe.
6
U knjizi New Deal za Aziju; Mahatir Mohamad, Sarajevo, Ljiljan, 2000, str. 117-118. autor navodi: Vlade su
bile prisiljene ustupiti veliki dio svoje moi. Njihova uloga u vlasti drava izgleda da je smanjena. Sadanji uvjeti
pokazali su da vlast vie nije eksluzivan domen drava. Jedan novi i moan faktor sada se pojavio u domenu
vlasti. U svijetu, sve vie i vie zaokupljenom ekonomskim bogatstvom do take da se iskljuuju i politike i
socijalne dobrobiti, sile trita polau pravo na dominantu ulogu u vlasti. Drsko, te sile trita odbijaju priznati
dravne granice i sada smatraju da imaju pravo ak i disciplinirati vlade drava.
7
Strateka poslovna jedinica organizaciona jedinica koja iako djeluje unutar kompanije ima vlastitu misiju,
predmet poslovanja i kupce

aparata, raznih vrsta motora, transportnih sistema, informacionih servisa,

plastike, rasvjete, medicine itd.8 Prihodi u samo jednoj od oblasti vei su i
nekoliko puta od prihoda u odgovarajuim privrednim granama pojedinih
drava.
2. Stare drave su, dok su bile na vrhuncu svoje moi, fiziki zauzimale
ogromna prostranstva i u njima su ivjeli mnogobrojni narodi koji su toj
dravi plaali porez. Dananje transnacionalne kompanije, kroz
tehnologiju i medije, obezbjeuju uticaj i ostvaruju prihode iz razliitih
zemalja.
3. Budeti samo za istraivanje i razvoj TNK su nekoliko puta vei od
ukupnog GNP pojedinih drava
Jedan od prvih koji je uoio zakonitost u razvoju drutva bio je veliki islamski
mislilac Abdurrahman Ibn Haldun (1332.-1406.). U svom najpoznatijem djelu
Mukaddima Ibn Haldun objanjava promjene kroz koje prolazi drutvo u razliitim
stadijima civilizacije.
Mada Ibn Haldun nije imenovao faze onako eksplicitno kako je to uradio
Adies, zanimljivo je da su njihova miljenja poprilino podudarna. On kae:
Po pravilu drava ne prelazi vie od pet stanja ili faza9.
Prva faza: period pobjede kada se lome svi otpori, dostie vladarsku vlast
koju oduzimaju od prethodnika. U toj fazi vladar sudjeluje zajedno sa svojim
narodom u suverenitetu, porezima i on se od naroda ne odvaja ni na koji nain
Ovdje moemo uoiti fazu udvaranja i doba povoja roena je ideja za
promjene, postoji tim koji e ih sprovesti, svi rade zajedno, vladar (osniva) je
zajedno sa narodom (op.a.).
Druga faza: vladar postie punu vlast nad svojim narodom, uzimajui sva
prava suvereniteta za sebe, iskljuujui srodnike, dri vlast u svojim rukama i gui
njihova nastojanja da uestvuju u vlasti i da se njome zajedno koriste. U ovoj fazi
vladar se koristi najamnicima, potrebni su mu tienici i privrenici u velikom broju da
bi mu omoguili guenje svih nastojanja saplemenika da dou do vlasti Tako na
kraju sva vlast i slava pripadaju njemu, njegovoj porodici i rodbini
Faze Go-go i Adolescencija vladar se okree da rijei unutarnje probleme.
Starosjedioce zamjenjuju novopridolice. Ovdje primjeujemo korijen osnivaeve
zamke (op.a.).
Trea faza: faza dokolice i mirnog ivota, kada se uiva u plodovima
kraljevstva. Ti plodovi su ono emu stremi ljudska priroda, kao to su postizanje
bogatstva, izgradnja monumenata koji ovjekovjeuju i uvaju slavu. Vladar ulae
napore pri prikupljanju poreza, stalno reguliuu prihode i rashode, briljivo i
umjereno troi sredstva
Ovo je Top-forma. Ciljevi su ostvareni bogatstvo, drava je napravljena,
obezbijeen je ulazak u historiju (ili karta za vjenost, kako to kae Adies).
Postignuta je unutranja i vanjska ravnotea (op.a.).
etvrta faza: period blagostanja i mira. U ovoj fazi vladar se koristi
rezultatima prethodnika. ivi u miru sa drugim dravama. Prihvata tradiciju
prethodnika i slijedi njihov put vrlo briljivo
8
9

General Electric Annual Report 1996.

Ibn Haldun Muqaddima (izbor iz djela), prevod Hasan Sui, Veselin Maslea, Sarajevo, 1982., str. 58-60

Ovo je faza Stabilnosti. Konzervatizam stupa na scenu, da bi se pokualo

sauvati ono to je postignuto (op.a.).
Peta faza: faza iscrpljenosti i rasula. U ovom periodu vladar gubi sve ono to
su sakupili njegovi preci i zbog toga to se prepustio zadovoljstvima i nasladama,
zbog velike dareljivosti prema sljedbenicima i zbog rasipnikih poriva i svetkovina
Gubi veliki broj vojnika zato to previe troi na vlastita zadovoljstva i zato to s
njima nema vie neposredni kontakt. Tako vladar rui temelje koje su postavili preci i
baca u prah sve ono to su oni izgradili. U ovoj fazi dinastiju zahvata staraka
iznemoglost koja postaje hronina i od koje se vie ne moe oporaviti, te ona
konano propada
Kada govori o rasipnikim porivima i svetkovinama, Ibn Haldun u stvari
govori o Aristokratiji. Faza iscrpljenosti i rasula i gubljenje neposrednog kontakta sa
ljudima je u stvari birokratija. Zanimljivo je da se Ibn Haldun i Adies ak spominju i
iste izraze staraka iznemoglost itd.

ZATO CIVILIZACIJA PROPADA?

Jasno je da je organizacija forma kroz koju se ostvaruju ciljevi. Kada se
ostvare ciljevi ljudi koji sainjavaju organizaciju i forma mora da propadne. Evo kako
to objanjava Ibn Haldun:
Svako drutvo primitivno ili civilizirano, ima vidljivo trajanje, kao to i
svaki pojedini stvor ima vidljivo trajanje. Zna se jasno da su etrdesete godine u
ovjeka kraj razvijanju njegove snage i konac njegova razvitka i da kad dostigne
etrdesetu za as priroda zaustavi tok razvoja i jaanja i on poinje propadati. Znaj
da je i sa drutvom tako, jer civilizacija je dostignue nakon kojeg vie nema
uspona
A civiliziranost je, kao to zna, istananost u raskoi i uvjerenje o
prvenstvenoj vanosti blagostanja, visoko cijenjenje obrta koji se odlikuju finoom i
raznovrsnou, visoko cijenjenje ostalih vjetina, kao to su vjetina spremanja jela ili
odjee ili vjetina graenja, ili pravljenje namjetaja, ili keramikog posua i ostalih
stvari potrebnih kuanstvu.
A kad savrenstvo u tim luksuznim stvarima dostigne cilj kojemu je teila
neumjerenost, izmijeni se dua zbog tih navika i vie nije ispravna u svojoj vjeri ni u
svojem svjetovnom ivotu to se tie propadanja due stanovnika grada, propadaju
jedan za drugim zbog teka rada i truda u nastojanju da ostvare svoje navike i zbog
posezanja za zlom u tom, te zbog tete za duu koja je rezultat ostvarivanja tih
navika.
Zbog svega toga poveava se zlo, poronost, glupost i hitnja u stjecanju
bogatstva po svaku cijenu, na opravdan ili neopravdan nain.
I dua poinje misliti o tome, uranjati se u to i snivati o tome; ljudi se tako
nau povueni u vrtlog lai, hazardnih igara, prijevara, pohote, krae, krivokletstva i
podmiivanja. Takoer se, zbog mnotva strasti i rastueg uivanja u luksuzu, nau
na putu razvrata i svih oblika poroka, te ga javno oituju i potiu na nj i bestidno mu
se preputaju ak i najblii krvni srodnici. Takoer se uputaju u lukavstva i prevare
branei se time od onoga to im namee dunost i od kazne to je zasluuju zbog
takvih gnusnih postupaka, dok to ne postane obiaj i moral veine, osim onih koje

Bog ouva od toga. Grad je tada prepun niskosti ljudske i ljudi niska morala A kad
je toga mnogo u gradu i narodu Bog navjeuje rasulo i propast Kad se due jedna
za drugom kvare, naruava se poredak u gradu i on propada
Meu tetne posljedice civiliziranosti pripada i preputanje strastima i
neumjerenosti u njima, to je posljedica pretjerana blagostanja. Na primjer,
neumjerenost u jelu i piu i pretjerano uivanje u njima. Tome slijedi preputanje
spolnim uicima razliite vrste kao to su prostitucija i pederastija To dovodi do
prekida loze ili, pak, loza degenerira izravno
Cilj drutva su civiliziranost i blagostanje, te drutvo kada dostigne svoj cilj
ide putem degeneracije i poinje propadati, kako je prirodno za sva iva bia. A mi
kaemo da je moralni rezultat civiliziranosti i blagostanja ishodite iskvarenosti jer
ovjek je ovjek po svojoj sposobnosti da se dri korisnog i odbacuje tetno, i po
ustrajnosti svoga znaaja da ide tim putem.
A pripadnik visoke civilizacije nije u stanju zadovoljiti svoje potrebe: ne moe
poto je postao nejak od prevelike udobnosti, ili pak to smatra nedostojnim svojih
napora, to je posljedica prevelika blagostanja i uivanja. A oboje je pogubno. Tako
on vie nije u stanju odbacivati tetno i ustrajno odravati svoj znaaj na tome putu.
Pripadnik visoke civlizacije izgubio je visoku moralnost u pretjeranu
blagostanju i luksuzu i nasilnom obrazovanju i uenju te je ovisan o vojnicima koji ga
brane. Osim toga on degenerira i u svojoj vjeri, poto su ga iskvarile navike i
potpuno pokoravanje tim navikama, te mu dua vie ne posjeduje svojstva pravog
vjernika, osim sasvim rijetko.10
Zar ovo nisu simptomi koje Adies navodi kao vjesnike propasti
organizaccije? Ovdje imamo i osnivaa koji je arogantan (sa velikim A) jer mu se
ispunio cilj postigao je materijalno blagostanje, podigao je sebi spomenik jo za
ivota. Imamo i aristokratu i birokratu koji su degenerirali u elji da se uahure, da
sauvaju ono to imaju izgubivi na taj nain vezu sa vanjskom okolinom.
Ibn Haldun, kada govori o periodu propasti, govori o periodu slabljenja vjere.
Upravo je to ono o emu Adies govori kao o komponenti kulture preduzea
(preduzetne religije), kao o neemu to treba kontinuirano jaati kako bi organizacija
ostala itava.

ZATO NAM JE POTREBAN PAEI TIM I KAKO GA

UJEDINITI?
Kako uiniti da organizacija doe u Top-formu i tu ostane?
Organizacija, da bi opstala, treba da bude djelotvorna i efikasna i na dugi i
na kratak rok. A to znai da odluke koje se donose u pojedinoj fazi trebaju da
odraavaju oba aspekta, mada ne uvijek u istoj mjeri.
Da bi ovo bilo zadovoljeno, potrebno je ostvariti etiri funkcije. Profit je
pokazatelj ostvarivanja te etiri funkcije, tj. pokazatelj djelotvornosti i efikasnosti
organizacije i na duge i na kratke staze.
Prva funkcija je P funkcija koja organizaciju ini djelotvornom na kratke
staze. P oznaava (p)ostizanje svrhe postojanja te organizacije.
10

Ibid

Potrebno je vie od djelotvornosti da bi organizacija dobro poslovala i bila

profitabilna. Organizacija mora da bude i efikasna. Tu efikasnost obezbjeuje A
funkcija. (A)dministrirati znai tako sistematizovati i programirati aktivnosti da se
prave stvari urade u pravo vrijeme i sa pravim intenzitetom. Pravilno administriranje
sprjeava organizaciju da ponovo izmilja toak.
Jo dvije funkcije se moraju ostvariti da bi organizacija bila djelotvorna i
efikasna na due staze. Jedna od njih je E funkcija.
Morate zamisliti kako budunost izgleda da biste se pripremili za nju. E
preduzetnitvo je analogno planiranju odluivanju ta ete raditi danas u svjetlu
onoga ta oekujete sutra. Za ostvarivanje E funkcije potrebna je kreativnost i
preuzimanje rizika.
Funkcija E preduzetnika nije u prilagoavanju promjenama sredine jer
prilagoavanje podrazumijeva reaktivno, a ne proaktivno ponaanje. Funkcija E ini
organizaciju djelotvornom na duge staze time to joj obezbjeuje proaktivno
ponaanje.
etvrta funkcija obezbjeuje dugoronu efikasnost.
Da bi neka organizacija opstala na duge staze, ona mora da je osloboena
presudnog uticaja bilo kog pojedinca koji ulazi u njen sastav. Primjer za to je
katolika crkva. Ona postoji ve 2000 godina nezavisno od toga ko je papa. To je
rezultat toga to katolika crkva predstavlja organizovanu religiju. Kada bismo religiju
izvukli iz naruja katolike crkve i ona bi se, kao i sve druge organizacije, ubrzo
suoila sa problemom opstanka.
Iz toga proizilazi da je organizaciji za opstanak na duge staze potrebna
religija koja e ujediniti organizaciju u transcedentalnom smislu, to prevazilazi
mogunosti bilo kog pojedinca. Tu se radi o sistemu vrijednosti, filozofiji, ritualima i
obrascima ponaanja i vjerovanja koji ujedinjuju ljude preko granica trenutne
funkcije koju treba da obave.

Funkcija (i)ntegrisanja je u tome da razvije svijest ili kulturu uzajamne

zavisnosti, naklonosti i pripadnosti, kako bi iznjedrila jedinstvenu preduzetnu
religiju.
Paralelno s tim bi trebao da ide proces zamjene mehanike svijesti
organskom. I funkcija ima za cilj stvaranja veze meu sastavnim dijelovima i
identifikacije svakog pojedinanog dijela sa viim ciljem postojanja cjeline.
Ako se ostvare funkcije P, A, E i I organizacija e biti djelotvorna, efikasna,
proaktivna i organska, odnosno djelotvorna i efikasna i na kratki i na dugi rok. Ali,
ove etiri funkcije su meusobno zavisne i podrivaju jedna drugu.
E (zato neto uraditi) je u stvari dugorono P (ta uraditi).
A (kako) i I (ko i s kim) su takoer u meuzavisnosti. A je mehaniko kako,
dok je I organsko.
Birokratija je dobar primjer veze P i A. Razvoj efikasnosti je u njoj doveden
do take na kojoj prestaje da bude djelotvorna.
Takoer, E i I su inkopatibilne. Kreativne osobe (E) osjeaju da ih I gui.
Zakljuujemo da je nemogue oekivati da se sve etiri funkcije
jednovremeno i ravnomjerno ostvare u momentu raanja organizacije. Da bi se to
ostvarilo moraju se prvo razviti podsistemi za ostvarivanje ove etiri funkcije, a razvoj
tih podsistema ugroava ostale podsisteme koji slue za ostvarivanje drugih funkcija.

Do promjene stadijuma tokom ivotog ciklusa dolazi zbog unaprijed

predodreenog pravilnog slijeda pojavljivanja jedne od funkcija i zatim njenog
potiskivanja od strane druge funkcije i njihovog zajednikog uravnoteivanja i
umanjivanja sopstvenog znaaja da bi treoj funkciji obezbijedile prostor. Konano u Top formi tri od etiri funkcije su uravnoteene. Kad bi se uravnoteile sve etiri
funkcije, to bi zaista bio izuzetan sluaj
Problemi neke organizacije pojavljuju se zato to od samog poetka sve etiri
funkcije i njihovi podstistemi nisu dobro postavljeni. Do problema dolazi zato to u
toku razvoja podsistema, pomou kojih se ostvaruju funkcije, dolazi do njihovog
meusobnog sukobljavanja.
Normalna krivulja ivotnog ciklusa pokazuje slijed razvoja funkcija u kome se
svaka nova funkcija realizuje i institucionalizuje kroz normalnu predvidivu borbu.Kad
se otklone problemi (borba), organizacija je spremna da pree u slijedei stadijum,
spremna je za ostvarivanje slijedee funkcije i da se pozabavi novim problemima koji
prate takav razvoj.
Patoloko ponaanje se javlja kada se organizacija zaglavi i kada ne moe da
nastavi razvoj, tj. ostvarivanje slijedee funkcije. Razvojni put ostvarivanja funkcija je
predodreen, pa su stoga problemi koji proistiu iz inkompatibilnosti funkcija
predvidivi. Zahvaljujui naem saznanju da predvidimo probleme i zahvaljujui naem
saznanju koji nedostaci neke od funkcija stvaraju ove probleme, moemo da
podstiemo razvoj te funkcije i otklonimo probleme.
Ono to se trai je PAEI stil menadmenta, a to je mogue samo u timu.
Zbog toga taj tim dolazi u konflikte.

Konflikt moe biti funkcionalan i nefunkcionalan. Konflikt je funkcionalan,

konstruktivan i napredan kada rezultira eljenom promjenom. Do eljene promjene
dolazi kada se iz konflikta neto naui. Do uenja dolazi samo ako vlada uzajamno
potovanje koje podrazumijeva prihvatanje drugaijeg miljenja za legitimno.
Ovdje Adies, u osnovi slijedi Karla Janga (Carl Jung)11 i njegove tipove
linosti. Prihvatajui to kao svojevrstan determinizam, on konstatuje da ne postoji tip
u kojem se mogu sastaviti sve etiri funkcije neophodne i za kratkoronu i za
dugoronu djelotovornost i efikasnost. Zbog toga je potrebno kreirati klimu, tj.

religiju. u kojoj e ovaj tim raditi zajedno.

Prvi korak za to je svijest o uzajamnoj povezanosti

Dominira
(A)dministrator

(E)
preduzetnitvo

Formalna
pravila

Neformalna
pravila

(P)ostignue
11

(I)ntegrator

Izvor: www.adizes.com

Uticajnost

Izvor: www.adizes.com

PAEI FUNKCIJE KROZ FAZE IVOTNOG CIKLUSA

Da vidimo koje PAEI funkcije karakteriu normalne faze u razvoju
organizacije, odnosno kako nedostatak ili forsiranje nekog od podsistema organizaciji
stvara probleme. Poto su sve etiri PAEI funkcije neophodne za Top-formu neke
organizacije, jasno je da zrnce svake od njih mora da postoji u pri njenom zaeu.
Normalno Udvaranje ini paEi. Patoloko je --E-, to znai da organizacija
ne doivljava nikakvu praktinu provjeru svog zadatka. Naravno, I prethodi E.
U Dobu povoja imamo Paei, dominira funkcija (P)ostizanja. E opada jer se
P i E nalaze u meusobno zavisnosti. Sanjari i prialice sputavaju one koji rade i
preduzimaju akcije. Adies ovdje navodi: Stari Zavjet nam govori da je Mojsije umro
pri prelasku rijeke Jordan kada se njegov san ostvario san kojem je posvetio itav
svoj ivot. Prenio je vlast na Douu, radenika koji nee propovijedati ve
preduzimati konkretne akcije i sprovoditi ideje u djelo12.
U Go-Go (PaEi) fazi priliv i tok novca su obezbijeeni i stabilni, P je dostigla
vrhunac razvoja. Prua se mogunost za porast E. Po zavretku testa realnosti vizije
energija je osloboena i usmjerena natrag na viziju. Ako organizacija permanentno
ostaje orijentisana na postizanje, to je isto kao sluaj djeteta koje zaostaje u razvoju,
koje nikad ne preraste pelene i svoju funkcionalnu orijentaciju.
Adolescencija (pAEi) - Administriranje predstavlja kratkoronu funkciju, pa
je prema tome logina zamjena za P, koje je takoer kratkorono. Pojavu A uzrokuje
previe E, ali ako A zamijeni E to znai da e organizacija ostati iskljuivo kratkorono
orijentisana, to nije dobro. U Adolescenciji se vri selekcija: odvajaju se one
organizacije koje e napredovati i cvjetati od onih koje e ivotariti. Vri se selekcija
izmeu onih organizacija koje imaju samodisciplinu i onih koje je nemaju. Da bi se
postogli briljantni rezultati neophodno je posjedovati samodisciplinu i samokontrolu
pomou kojih se odolijeva kratkoronim iskuenjima. Jevreji imaju izreku: KO je pravi
heroj? Onj koji vlada svojim strastima. Bez samodiscipline nastao poriv da se rtvuje
e preduzetnitvo. Ako postoji samodisciplina i samokontrola, organizacija e se
opredijeliti da rtvuje (p)ostizanje.
S druge strane, to je snanije osjeanje pripadnosti i identifikacije (I), manja
e biti potreba za uvoenjem mehanistikih pravila ponaanja (A). I obratno, to je
vie administriranja, sve manje emo imati integriranja (I). MNogo vie kontrole i
striktnih pravila ponaanja neophodno je u onim sluajevima gdje nisu razvijeni
vrijednosni sistemi. I se nee pojaviti tamo gdje nema ni malo A, dok A nie kao
peurke poslije kie tamo gdje nema ni malo I.

Top forma (PAEi) - U Top formi ponovo izlazi u prvi plan ona funkcija koja
je ranije svjesno stavljena pod kontrolu postizanje (P). Razvijena je funkcija
12

Zanimljivo je da i ovaj dogaaj Ibn Haldun navodi u svojoj Mukaddimi i to kao primjer nepokornosti Jevreja
svom poslaniku Musau (mojsiju) a.s. Nakon to su izali iz Egipta, Jevrejima je nareeno da se bore sa jednim
narodom u Siriji, to su oni odbili, jer su se sami osjeali nemonima za otpor neprijatelju. To je zato to su za
vrijeme ivota u Egiptu, pod faraonovom vlau koji ih je tlaio, postali potpuno potinjeni i njihove asabijje je
nestalo. Zbog toga su bili osueni da 40 godina lutaju pustinjom, dok u potpunosti ne iezne narataj koji ima
podaniki mentalitet. Prema Ibn Haldunu, to je krunski dokaz da samo asabijja (povezanost meu ljudima)
omoguava otpor, odbranu, zatitu i pretenzije.

administriranja, a jo uvijek imamo e preduzetnitvo. Upravo zbog toga se Top forma

nalazi na putu do vrha, jer jo uvijek imamo E, izvor fleksibilnostikoja organizaciji
obezbjeuje vitalnost. Zvono krivulje predstavlja vitalnost organizacije. Vitalnost se
definie kao sposobnost organizacije da bude djelotvorna i efikasna na kratke i na
duge staze.
Stabilnost (PAei) - U slijedu organizacionog opadanja prvo opada (e)
preduzetnitvo, zatim postizanje (p), zatim integrisanje (i) i na kraju administriranje
(a). U doba Stabilnosti e preduzetnitvo opada. I raste. Intergrisanje (I) bi moglo da
bude visoko zastupljeno na ulaznim stadijumima ivotnog ciklusa, ali to najee nije
sluaj i takvo ponaanje vue korijene iz drutvene kulture (ovdje se Adies
korigovao). U doba Stabilnosti susreemo se sa jednom autohtonom organizacijskom
kulturom koja se stvara unutar organizacije i to je navdeno I koje raste.
Zato dolazi do porasta I na raun smanjenja E, a obje su dugorone
funkcije? Organizacija je jo uvijek uspjena i u potpunosti vitalna, njena borba za
opstanak nije akutna. To nam omoguava luksuz da se posvetimo sebi i posvetimo
vie panje meusobnoj zavisnosti meu ljudima i razliitim vrijednostima koje
odreuje ponaanje.
Aristokratija (peAi) - Ako je (e) dovoljno dugo vremena bilo nisko
zastupljeno, neminovno e konano doi do opadanja (p). Na taj nain organizacija
ulazi u period Aristokratije. Opadanje (p) predstavlja posveivanje manje panje
sadrini, a vie formi. Aristokratske organizacije mogu sebi da priute da ne budu
funkcionalno orijentisane jer su esto likvidnije od organizacije u Top formi, manje se
izlau riziku.
Rana birokratija (pA-i) i Birokratija (--A-) - Posljedice pasivnosti
organizacije, dok se okolni svijet mijenja, konano jasno dolaze do izraaja. Sada se
plaa cijena za posebno I koje se formiralo u Stabilnosti. Kada likvidnost biva
dovedena u pitanje, organizacija se upinje iz sve snage da podhitno oivi (p). Sa
opadanjem nivoa (p) opada i integrisanje (i). Ono to je ostalo je administriranje (a),
koje sada koi organizaciju. Da bi se sadrina (e) oslobodila forme (a), sistem mora
da se promijeni.
Smrt (----) - Smrt nastaje kada se ukine pomo sa strane i kada takva
organizacija mora da sopstvenom funkcionalnou opravda svoje postojanje. Tada
postaje jasno da A predstavlja golu formu koja ne donosi nikakvu funkcionalnost i
novo (e) udvaranje se raa. Kada neka organizacija umre iz njenog pepela se raa
drugi povod, ako se taj in motivie. U suprotnom, vr+ei sistem trpi i strada i cijelo
drutvo postepeno ekonomski opada. Da bismo provjerili da li e neki sistem, bilo
mikro ili makro sistem umrijeti, uvijek treba da se pozabavimo okruenjem tog
sistema i da vidimo kako ono motivie i pospjeuje E.

Izvor: ivotni ciklusi preduzea, dr. Isak Adies, str. 209.

Izvor: ivotni ciklusi preduzea, dr. Isak Adies, str. 227.

UZROCI STARENJA ORGANIZACIJA

Uzrok starenja je smanjenje fleksibilnosti i vea mogunost kontrole. Fleksibilnost i
kontrola su funkcije (e) preduzetnitva i CAPI13. Visok stepen (e) i CAPI ine organizaciju
fleksibilnom i predvidljivom.
Od etiri uloge (paei) za promjenu kulture je najbitnija (e) preduzetnitvo. (E) je
dugorono (p), ono koje pokree (p). (E) usporava rast (a) u rastuim fazama ivotnog
ciklusa, a nestanak (e) je poetak slabljenja (p) i nekontrolisanog rasta (a). Sa (i) je ista
stvar kao i sa (a). U fazama rasta nivo (e ) je visok, pa je prema tome visok i nivo (p), to
usporava (i).
Postoji nekoliko primarnih faktora koji direktno utiu na (e) u organizacijama.
Preduzetniki duh, kako kod pojedinca, tako i u organizaciji, funkcija je dispariteta izmeu
eljene i oekivane svijesti. Sve dok ovjek eli vie ili bolje nego to oekuje, on je mlad.
Dakle, im osjeaj postignua nadvlada, tu je kraj. Postoje etiri faktora koji utiu na
disparitet onoga to oekujemo i prieljkujemo, koji mogu da promijene svijest organizacije
utiui direktno na preduzetnitvo. To su:
1. Mentalna starost vostva
2. Funkcionalnost stila vostva
3. Oekivani relativni udio na tritu
4. Funkcionalnost organizacione strukture
Ovdje emo se zadrati na funkcionalnosti stilova vostva. Kako organizacija mijenja
svoj poloaj u ivotnom ciklusu potrebni su joj drugaiji stilovi vostva. Izmeu pratilaca i
voa postoji meusobna zavisnost. Ljudi zasluuju lidere koje dobiju. Vostvo znai da voa
omoguuje jedan dinamian proces koji organizaciju vodi sa jednog nivoa svijesti u slijedei,
sa jednog nivoa svijesti u slijedei.
To je neko ko je u stanju da kompaniju izvede iz jedne grupe problema i uvede je u
drugu. Koji tip vostva je poeljan u pojedinim stadijumima ivotnog ciklusa? U stadijumima
rasta funkcionalno vostvo je ono koje oblikuje budui stadijum ivotnog ciklusa. U
stadijumima starenja voa mora da oblikuje prethodne stadijume, ili e njegovo vostvo jo
vie podstai propadanje organizacije. Tako imamo:
Udvaranje
PaEi
Doba povoja
PaEi
Go-go
pAEi
Adolescencija
pAeI
Top-forma
paEI
Stabilnost
PaEi
Aristokratija
PaeI
Rana birokratija
PaeI
Birokratija
?
Smrt
?
Voa u Top formi treba da bude osoba koja je (paEI) tip dravnik. On je ovjek
koji vidi veliku viziju i moe da objedini ljude koji ispunjavaju (p) i (a) uloge kako bi tu viziju
slijedili.

13

CAPI: jedinstvo ovlaenja, moi i uticaja. Ovaj termin Adies koristi kada govori o efikasnosti sprovoenja
odluka. PAEI funkcije odnose se na donoenje odluka

KAKO OJAATI PREDUZETNU RELIGIJU

(KULTURU PREDUZEA)?
Organizovanje, kao faza menadmenta, dolazi nakon planiranja14. Planiranje
podrazumijeva ustanovljavanja svrhe, misije i hijerarhije ciljeva.
U knjizi Upravljanje ivotnim ciklusima korporacije, koja je izala 1999.
godine, a koja je logian nastavak ivotni ciklusi organizacija..:, Adies navodi
slijedee:
Kada se organizacija raa? U svom prvom izdanju, sugerirao sam slijedei
model: poduzetnik etajui prepunom ulicom na vrue ljetno poslijepodne dobije
elju za sladoledom. Kada nije u stanju da pronae prodavnicu koja prodaje sladoled,
javi mu se misao da postoji ansa za njega da otvori prodavnicu sladoleda.
Organizacija je zamiljena kada on dobije ideju i raa se sa njegovim potpisom
ugovora o zakupu i plaanjem prve kirije, kada preuzima rizik.
To sam mislio tada. Deset godina kasnije odgovor nije izgledao tako
jednostavan kao to je izgedao ranije.
Prije nego to poduzetnik dobije ideju prije koncpecije moraju postojati
uslovi koji dozvoljavaju da se u njegovoj glavi oformi koncept
Tako I prethodi E i preduslov je njegovom postojanju. I je prvo!
ta je razlika izmeu tipinog i optimalnog puta?
U skladu sa onim to smo ve rekli, ak i u tipinom putu postoji I, svjesnost
okruenja i potreba. Ako to nije prisutno, poduzetnik ne bi mogao izroditi ideju o
prodavnici sladoleda. P ta je onda razlika?
I uvodi duhovnost. Postoji osjeaj da ciljevi organizacije obuhvataju mnogo
vie od samog profita. Organizacija je tu da usluuje svoje muterije, radnike,
menadment i iru zajednicu.
I jest duhovno. Sa ljubavlju, mi ljudi i kompanije ivimo due.
Biti duhovan nije luksuz. To nije samo za idealiste. To je veoma realno.
To bre vodi kompanijin progres ka Top-formi, zadravajui probleme na
minimumu. Kompanija raste, ak i ako osnova ne trai rast. Ona pravi novac, ne
uprkos svojoj duhovnosti ve zbog te duhovnosti
Taj uvijek prisutan osjeaj povezanosti15 jeste preduslov za raanje zajednike
svrhe, a zajednika svrha po definiciji, kreira novu svijest meuzavisnosti. Ako svaka
osoba moe sama ostvariti svoju svrhu, niti jedna nova svrha ne bi mogla proizai iz
tog osjeaja povezanosti.

14
15

Lanac je: Planiranje Organizovanje Voenje Kadrovsko popunjavanje - Kontrola

Adies koristi izraz affinity - afinitet, povezanost, rodbina, slinost, srodnost, srodstvo

Sada kada imamo zajedniku svrhu, svjesni smo nae meuzavisnosti i

znaenje (smisao) te meuzavisnosti se raa. Neto drugo se takoer raa. To je
potreba za integracijom. to smo vie integrirani, sve smo efikasniji u naoj
sposobnosti da ostvarimo zajedniku svrhu.
Adies ovdje eksplicitno navodi da je organska povezanost, odnosno
duhovnost prva.
I ponovo slinost sa Ibn Haldunom.
U analizi ljudskog drutva, Ibn Haldun koristi termin asabijja koji je jako
slian Adiesovom terminu affinity.
Asabijja je oblik drutvene veze sa naroito ispoljenom solidarnou
(povezanou) lanova zajednice. Poetak i izvorite asabijje je u krvnoj vezi, ali se
vremenom pojavljuju i drugi uzroci meu kojima su najbitniji surovi uvjeti ivota.
Prof. dr. Mustafa Spahi, s tim u vezi, navodi slijedee16: Kao to je glavna
veza i odnos kod nomada asabijja u dravi je religija. Nema drave bez asabijje u
manjoj mjeri, religije kao centralne veze, vika materijalnog proizvoda, gradova i
aristokracije kao politike elite
Dakle, povezanost je prva. Iz povezanosti raa se povjerenje, a iz povjerenja
nastaje potovanje. Potovanje omoguava pruhvatanje tuih argumenata, ime se
stvaraju uslovi da se povea znanje, koje je nosilac progrea.
Dalje Adies navodi da je za sprovoenje odluka neophodno jedinstvo
intetresa klima u kojoj obje strane dobijaju. Takva klima ni kratkorono ni
dugorono gledano, ne moe vjeito da traje. Normalno je da u bilo kom momentu u
vremenu ljudi vjeruju da za taj momenat postoji dobitno-gubitna situacija.
Da bi se prevazila ta dobitno-gubitna rampa mora da postoji vizija dobitnogubitne klime na duge staze. Ako se od ljudi oekuje da budu posveeni organizaciji
na duge staze, oni moraju takoer da osjete dugoronu posveenost organizacije
njima kao jedinkama. Ljudi moraju da imaju jasnu viziju organizacije u kojoj e
kratkoronu dobitno-gubitnu situaciju zamijeniti i kompenzovati dobitno-gubitna.
Moraju vjerovati da e kasnije dobiti nagradu za rtve koje sada ine. Dugoroni vidik
ne podrazumijeva samo predvianje dogaaja na duge staze. On podrazumijeva
viziju dugoronih zajednikih ciljeva dugoronih zajednikih interesa.
Kako se dugorona vizija i zajedniki interes prenose u kratkorone, tako da
zajedniki interesi zaive u sadanjosti kada su nam potrebni? Prenosni sistem zove
se uzajamno povjrerenje. Uzajamno povjerenje se izraava meu prijateljima. Tim
kolega koji su pored toga i prijatelji je nephodan za dobro upravljanje bilo kojim
sistemom. Oni o svemu mogu imati razliito miljenje osim o samom predmetu rada
moraju dijeliti iste line interese ili imati zajedniku viziju dobitno gubitne
situacije i uzajamno povjerenje oko uea u diobi.

16

Prof. dr. Mustafa Spahi Sociologija, Sarajevo 1994.

Uzajamno potovanje zahtijeva okruenje koje zna kako da izrazi svoje

neslaganje, a da ne bude nepristojno. Uzajamno povjerenje zahtijeva klimu u kojoj
dominiraju zajedniki interesi koji predstavljaju splet linih interesa. To se zove
ljubav Prijateli se vole, brinu jedno o drugom i o interesima svake strane
Klju za uspjeh ne predstavlja samo preduzimaki duh, ve kultura
uzajamnog ponaanja i povjerenja. Ono to je od Amerike stvorilo zatitni znak za
uspjeh jeste filozofija uzajamnog potovanja i povjerenja. veani se upinju iz sve
snage da iizbjegnu konfrontacije, konlikte, nepovjerenje i nepotovanje.
Ispada da drutvene kulture objanjavaju politike pokrete i rezultate
privreivanja.
Prvi korak je dakle povezanost. Moramo prvo odgovoriti na pitanje: ta je to
to nas povezuje?
To moe biti:
1. zajedniki cilj, neki konkretan zadatak, ono to ne bi bili u stanju
uraditi pojedinano. Tako nastaje meuzavisnost jer u sluaju
neispunjenja zadatka, svi e na neki nain snositi posljedice
2. svijest o postignuu nekog linog cilja, a to se moe ostvariti kroz
ostvarenje zadataka u okviru neke organizacije
U sluaju ispunjenja bilo kojeg od ova dva faktora, a ukoliko u meuvremenu
nije nastala nova slina potreba, koja e ujediniti ljude, ili se nije pojavio novi lini
motiv (koji moe biti stimulisan nagradom), E kao temeljni pokreta razvoja stagnira i
organizacija se zaglavljuje u nekom od stadija.

KAKO PROMIJENITI ORGANIZACIONE KULTURE?

Adies je objasnio faze kroz koje organizacija prolazi. Objasnio je PAEI
funkcije koje su kljune za donoenje odluka. Naveo je kako i koje funkcije trebaju
da se razvijaju, odnosno smjenjuju u pojedinim fazama i s tim u vezi naveo koji tipovi
vostva odgovaraju pojedinoj fazi.
Takoer, bilo je rijei i o tome ta je uslov za nastanak organizacije to je
povezanost, affinity ili asabijja, na ije mjesto kasnije stupa religija kao sistem
vjerovanja kroz koju se izgrauje povjerenje, potovanje, izbjegava konflikt, prenosi
znanje i tako stie u Top formu.
Ako prihvatimo tipove linosti (PAEI) i njihove kombinacije kao objektivno
date, ostaje samo da se rijei pitanje motiva stimulansa da odreeni tip linosti
obavi odreenu ulogu u organizaconoj strukturi.
Kada govorimo o organizaciji ija kultura zahtijeva promjenu, o emu, u
stvari, govorimo?
Organizacija je sistem meusobnih zavisnosti da se zadovolje potrebe.
Ove se potrebe vremenom mijenjaju. Kada ne postoji potreba, pa prema tome ni
klijent, ne postoji neophodna meusobna zavisnost i organizacija umire. Organizacija
se raa kada je potreba dovoljno jaka da neko upravlja meusobnim zavisnostima da
bi tu potrebu zadovoljio.
Kultura se sastoji od mree znaenja koja su izraena organizacionim
ponaanjem. Organizacija ima tri glavna podstistema i uravnoteavanje ova tri
podstistema utie na promjenu kulture. Ova tri sistema su autoranca, teleoloki i
nagradni podsistem.

1. Autoranca17 je skup sveukupnih mogunosti koje jedna osoba ima,

organizaciono i menaderski, da navede nekoga da neto uini

2. Teleoloki18 sistem je onaj koji se bavi svrhom zato radimo ono to

radimo.

3. Sistem nagraivanja bavi se faktorima koji motiviu ljude da ispune

svoj zadatak. On ima dva podsistema. Jedan od njih su spoljne nagrade
nagrade koje ljudi ele, ali ija je vrijednost odreena spoljnim silama.
One nisu vezane za zadatak i odgovornost koji su povjereni ovjeku, one
trae ljude da ih prepoznaju. Postoje dva tipa spoljnih nagrada:

17

AUTORANCA = ovlaenje (a) + mo (p) + uticaj (i) + mo iz ovlaenja (ap) + indirektna mo (ip) + utcajna
ovlaenost (ia) + CAPI (jedinstvo ovlaenja, moi i uticaja)
18

Telos (gr.) - svrha

Ns(novane) Ns(nenovane)

plate, osiguranja, regresi, uee u profitu i druge

ekonomske dobiti
nenovane nagrade statusni simboli, titule, inovi,
veliina i lokacija kancelarija.

Drugi nagradni podsistem je unutarnji. Ova nagrade ne zahtijevaju spoljanju

povrdu date im vrijednosti. Samo obavljanje zadatka je njihov izvor. Unutranje
nagrade se svrstavaju u tri tipa:
Nu(zadatak)
Nu(svemonost)
Nu(misija)

unutranja nagrada koja potie iz obavljanja zadatka

(volim ono to radim).
potie od osjeanja svemoi koje ovjek stekne znajui
da neto moe da uradi, ak i ako to to radi ne voli.
nagrada koja potie iz osjeaja da ovjek napreduje ka
misiji, ka jednom viem cilju koji ima dalekoseniji
znaaj nego to je neposredno izvreni zadatak.

Spoljanje nagrade daju osjeaj nagraenosti samo svojim stepenom rasta.

Kao konstanta, one imaju veoma ogranien uticaj na motivaciju.
Pogledajmo ta e se desiti ako postoji samo jedna nagrada, a etiri
preostale se iskljue. Dakle, uporeujemo varijable: Ns$, Nsnn,Nu(zadatak) ,Nu(svemonost),
Nu(misija)
1.

- - - - Nu(misija)

2.

- - - Nu(svemonost) -

3.

- - Nu(zadatak) - -

4.

Ns(nenovana nagrada) - - -

5.

Ns(novana nagrada) - - - -

misionar. Plata i priznanja su mali i

nepromjenljivi i nisu izvor motivacije
birokrata. Jedini izvor sree za njih je
osjeaj vanosti koji dobijaju zahvaljujui
svemonosti koju im posao daje
usamljeni umjetnik koji nije nikad
izlagao. Uiva u slikanju i to je sve
jeftini politiar. Za njega ne postoje vii
ciljevi. On nije dravnik. ta im preostaje?
Titula, priznanje, ime, aplauz, drugim
rijeima laskanje njihovom egu
obian radnik. Ima sluinski, rutinski
zadatak i sve to dobija je plata

Sada sastavimo sva tri sistema autoranca, zadatak i nagrada. Osoba je

pouzdana ako zna svoj zadatak, ima autorancu da ga izvri i dobije oekivanu
nagradu. Kada su svi ljudi pouzdani, organizacija e funkcionisati mnogo bolje nego
kad nisu.

Ova tri podsistema vibriraju.

Zadatak se mijenja usljed zahtjeva spoljne sredine.
Autoranca se mijenja ak i ako se ovlaenja ne mijenjaju.
Na odnos prema spoljnim nagradama se takoer mijenja.
Subjektivna vrijednost nenovanih spoljnih nagrada takoer se mijenja sa
sredinom.
U kratkom roku je vrlo vjerovatno da e ova tri faktora ee biti u

Izvor: ivotni ciklusi preduzea, dr. Isak Adies, str. 290.

disproporciji umjesto u ravnotei.

Pitanje je ta navodi ljude da ouvaju svoj osjeaj obaveze u dugoronom
periodu uprkos ovoj injenici?
Nada.
Nada da e sutradan neko sasluati sve njihove albe i usliiti ih i da e stvari
u budunosti biti bolje.
Nada je ta koja omoguava da se kratkoroni problemi, da se zaboravi na
trenutno nezadovoljstvo zadatkom ili nagradom
Nada je ta druga strana poluge. U ekonomiji se susree i pod nazivom
pozitivna oekivanja, iji je uticaj na ekonomska gibanja egzatno dokazan. Za nadu
e mnogi rei da je ona iskljuivo psiholoki faktor. Sa tim se moemo sloiti uz jednu
dopunu: ishodite nade je vjera. Kada nekom vjerujete moete od njega i oekivati
dobroinstvo.
Nada je taj posljednji element koji nam je nedostajao u naoj analizi

ZAKLJUAK

Materijalizam, kao pogled na svijet, polazi od injenice da je ovjek savrena

ivotinja (homme machine), nastao evolucijom iz ivotinjske vrste19. U evoluciji
ovjeka posreduje jedan vanjski, objektivan inilac rad: ovjek je proizvod vanjske
sredine i svog sopstvenog rada20. Rad je nuan jer se njime zadovoljavaju potrebe.
Ako je tako, onda u ovjekovom svijetu vae ivotinjski zakoni prije svih
Hobsova maksima ovjek je ovjeku vuk. Na ekonomskom planu proizvod ovoga je
Homo economicus, iji je ivotni zamajac Smanjiti bol, poveati uivanje.
Na drutvenom planu imamo drutvenu jedinku, Zoon politicon, politiku
ivotinju. Takvo drutvo, koje je nastalo na injenici da ovjek sam ne moe
proizvesti sve to mu je potrebno za ivot, opstaje tek iz straha od stalnog rata koji
je prirodno stanje stvari.
Mi nemamo racionalnih dokaza da postoji jo jedan svijet osim ovog
vanjskog, ulnog, ali imamo jasno osjeanje da proizvoditi i konzumirati nije jedini
ljudski ivot. Ovo neprihvatanje zooloke pozicije, ova negativna tenja, racionalno
potpuno neobjanjiva, magistralna je injenica ovjekovog ivota na ovoj planeti.
Uklonite ovu ovjekovu pobunu i ljudski ivot istog asa iezava. Nema vie
religije21, umjetnosti, poezije, rtvovanja, drame, ostalo je samo bitisanje, samo
funkcioniranje, besmisleno i nepostojee22.
Stari su govorili da postoje dvije supstance, duh i materija, podrazumijevajui
pod tim nazivom dva prapoela, dva svijeta, dva reda stvari, koja su razliitog
porijekla, razliite prirode, koji ne proizilaze jedan iz drugog niti se mogu svesti jedan
na drugi. Ni najlucidniji umovi nisu mogli izbjei ovo razlikovanje, iako je pristup
mogao biti razliit. Mogli smo ta dva svijeta zamiljati kao razliita u vremenu, dva
sukcesivna svijeta (sadanji i budui), ili ih posmatrati kao razliite po prirodi23
Zbog toga je nemogue naukom objasniti ovjekov unutranji svijet, a
religijom prirodne pojave.
Progres nauke, bez obzira kako velik i spektakularan, ne moe uiniti
nepotrebnim moral i religiju. Jer, nauka ne ui ljude kako treba ivjeti i ne
uspostavlja nikakve vrijednosne stavove. Ove vrijednosti, koje bioloke vrijednosti
uzdiu na nivo ljudskog ivota, bez religije bi ostale nepoznate i nerazumljive24.

19
20

Islam izmeu istoka i zapada, Alija Izetbegovi, SVjetlost El kalem, 1984., str. 14

F. Engels
U zakljunom dijelu pod terminom religija podrazumijevam religiju u kranskom smilsu rijei, dakle iskljuivo
duhovnost. Termin vjera (din) u islamu ima sveobuhvatnije znaenje i treba ga razlikovati od termina religija
(op.a)
22
Islam izmeu istoka i zapada, Alija Izetbegovi, SVjetlost El kalem, 1984., str. 14
23
Ibid
24
Ibid, str. 246.
21

Takoer, religija koja hoe da bude zamjena za um, nauku i aktivnost nalazi
se u prirodnom sukobu sa razumom, jer se dogmama ne mogu zamijeniti naune
istine, misticizmom slobodno rezoniranje i obredima lina i drutvena akcija. Jer,
religija je znanje o prirodi drugog, vieg svijeta25.
Bez obzira to je vjera u svojoj sutini uvijek i samo poziv da se ivi za
budui svijet, ljudi su uvijek sa vjerom povezivali i svoje svakodnevne nade i tenje
Pa zar i kod Adiesa nije prvo I, pa nakon toga E, pa tek onda dolaze P i A.
Dakle, duhovnost je prva, prva je misija i vrijednosti (vision and values), kae
Adies.
Najnovija istraivanja na polju stratekog menadmenta ukazuju da je dolo
vrijeme za promjenu paradigme26, ili sistema vrijednosti, ili religije.
Nauka poinje da odbacuje jednodimenzionalan pogled na svijet, ak i u
prirodnim, egzaktnim naukama. Kroz postojanje paradoksa27 i nauka o menadmentu
je potvrdila dualizam, tako blizak i uroen ovjeku.
Kod Adiesa, na primjer, osniva je u fazi Udvaranja istovremeno razumno
nerazumna osoba. U Go-go fazi osniva eli i da kontrolie i da delegira
Ta dijalektika28 je ono to pokree ivot, pa i organizaciju. Primat je,
naravno, uvijek na strani duhovnog. Nakon to se uklone egzistencijalne prepreke,
ako nema vieg cilja, ili, pak, ponestane nade, onda e se organizacija sigurno
zaglaviti u nekoj faza onog momenta kada ljudi koji je sainjavaju ostvare svoju
namjeru, ono zbog ega su je i osnovali.
Ono to se deava izmeu toga je ivotni ciklus.

25
26

Ibid

Paradigma je skup predrasuda koje iz prolosti unosimo u svaku novu situaciju s kojom se susreemo.
Paradigma je kao lea kroz koju promatramo svijet i koja stoga odreuje ono to vidimo. Paradigma je skup
uvjerenja ili pretpostavki koje obino stvaramo podsvjesno, te ih stoga uglavnom nikada ne preispitujemo.
27
Rije paradoks znai istodobno postojanje meusobno suprotnih, u osnovi konfliktnih sila, od kojih se niti jedna
ne moe ukloniti. Rije paradoks se ne koristi iu smislu dileme, situacije u kojoj se mora izabrati izmeu dviju
jednako neeljenih mogunosti. Dileme se rjeavjau ili/ili izborima. Paradoski se rjeavaju ili orkestriraju i/i
izborima. Paradoski su obostrano iskluivi i istodobno prisutni.
28
Rije dijalektika opisuje proces kroz koji se ureuju ili usklauju paradoksi kako bi se ostvarila nova
konfiguracija. To je proces koji obiljeava konstruktivna napetost

PRILOG 1

GREINEROV MODEL RAZVOJA

Greiner (1972.) prikazuje model tipinog obrasca razvoja s kojim se suoavaju
sve kompanije. On smatra da sve kompanije, ako ele ostvariti prihvatljiv nivo
djelotvornosti29 moraju proi kroz odreen broj faza. Greiner opisuje pet faza od
kojih svaka zavrava krizom. Kako bi prela u viu fazu razvoja organizacija mora
proi kroz krizu. Te faze i snjima povezane krize su:
1. rast kroz kreativnost u ranim fazama ivota dok je kompanija jo mala i
ima jednostavnu strukturu, kompanija raste kroz kreativne aktivnosti malih
vjetih timova. Meutim, nakon nekog vremena, kompanija se suoava sa
krizom vostva. S narastanjem kompanije postaje nemogue upravljanje
na osoban i neformalan nain
2. rast kroz usmjeravanje ako je kriza vostva uspjeno razrijeena kroz
profesionalizaciju menadmenta, specijalizaciju njegovih funkcija i
utemeljenje formalnih sustava kompanija nastavlja rasti na nain koji se
odreuje u njezinu sreditu. To vodi lrizi autonomije. Organizacija postaje
sve vea i vea, zaposleni se osjeaju sputani hijerarhijom, a vrh ima sve
vie i vie tekoa u odravanju detaljne kontrole.
3. rast kroz delegiranje ako se kroz primjene formalnih struktura i
decentralizaciju uspjeno razrijei kriza autonomije tada se rast nastavlja
kroz delegiranje. To dovodi do krize kontrole. Vrh osjea da gubi kontrolu,
a odjeli kompanije razvijaju parohijalan stav.
4. rast kroz koordinaciju ako se kriza kontrole uspjeno rijei uvoenjem
sustava koji donose veu koordinaciju i kooperaciju, rast kompanije se
nastavlja. Kompanija postaje sve vea i sloenija, te dolazi do pojave krize
birokracije.
5. rast kroz suradnju kriza birokracije je razrijeena snanom meusobnom
suradnjom i kontrolom pomou zajednike kulture, umjesto formalnih
kontrola.

29

Termin djelotvornost korenspondira terminima uinkovitost, efektivnost i treba ga razlikovati od efikasnosti

LITERATURA

1.Kur'an,prevod Besim Korkut, tamparija Mushafa-Medina, Saudi Arabija

1993.god.
2.Isak Adies ivotni ciklusi preduzea: kako i zato preduzea rastu i
umiru i kako ih lijeiti, NIP Politika Izdavaki centar Beograd, 1989.
3. Isak Adies Upravljanje ivotnim ciklusima preduzeca(dopunjeno i
revidirano izdanje),ADIZES Novi Sad, 2004.
4.Ibn Haldun Mukaddima (izbor iz djela) prevod Hasan Sui, IRO
Veselin Maslea, Sarajevo, 1982.
5.Ibn Haldun Iz Mukaddime prevod Danijel Buan, Jugoslovenska
akademija Znanosti i umjetnosti, Zavod za filozofiju znanost i mir, Zagreb,
1976.
6.General Electric, Annual Report, 1996.
7.Ralph D. Stacey Strateki menadment i organizacijska dinamika, Mate
d.o.o. Zagreb, 1997.
8.Alija Izetbegovi - Islam izmeu istoka i zapada, Svjetlost Sarajevo i El
kalem, 1995.
9.Mustafa Spahi Sociologija, Svjetlost Sarajevo, 1994.
1. www.adizes.com
2. www.adizes.co.yu