LOGO

OSNOVI
MENADMENT
A
Doc.dr.sc. Enes Huseinagi
huseinagic_e@hotmail.com
www.themegallery.com

Definiranje menadmenta
Rije menadment, kao prevedenica engleske rijei
management, se u najirem drutvenom smislu, moe
poistovjetiti s pojmom procesa i koordinacije efikasno
koritenih ljudskih i materijalnih resursa, kako bi se
postigli odreeni ciljevi.
Menadment je vrlo sloen pojam te ga je mogue
promatrati i definirati s razliitih aspekata, kao to su
poslovni proces, nosioci odreenih funkcija u
poduzeu, vjetina, nauna disciplina, profesija ili
funkcija u preduzeu.

Ne postoji generalno prihvaena definicija menadmenta

kao aktivnosti, iako je jo uvijek prihvaena ona definicija
koju je dao Henri Fayol. Njegova generalna izjava o
menadmentu, po miljenju mnogih, ostaje validna jo
uvijek i nakon vie od 90 godina, i usvojena je od strane
skoranjih pisaca, kako je istaknuto u narednom tekstu.
Upravljanje je predvianje i planiranje, organiziranje,
komandovanje, koordiniranje i kontrola (H. Fayol, 2006);
Menadment je socijalni process ... proces koji se sastoji
od ... planiranja, kontroliranja, koordiniranja i motiviranja
(E.F.L. Brech, 1957);
Upravljanje je operacijski proces koji je primarno najbolje
definisan analizom menaderskih funkcija... Pet osnovnih
menaderskih funkcija su: planiranje, organiziranje,
zapoljavanje, upuivanje i voenje, i kontroliranje (Koontz
i O'Donnell, 1984);

Pet podruja menadmenta konstituiraju osnovu

proaktivnog performansa u naem haotinom svijetu: (1)
opsesija odgovora prema konzumentima, (2) konstantno
inoviranje u svim podrujima organizacije, (3) partnerstvosveukupno uestvovanje u stvaranju i dijeljenju povjerenja
izmeu ljudi povezanih sa organizacijom, (4) voenje koje
voli promjenu (umjesto opiranja sa istom) i stvaranje i
dijeljenje inspirirajue vizije, i (5) kontrola na naine
jednostavne podrke sistemima koji ciljano mjere
ispravne stvari za dananje okruenje (T. Peters, 1988);
Definicije koje su predloili Brech, Koontz i O'Donnell vie
predstavljaju naglaavanje promjena. Npr., Fayol-ovo
koritenje termina komanda je dato u korist motivacije
(Brech), ili upuivanje i voenje (Koonttz i O'Donnell).
Gledite Toma Petersa na menadment, stavlja akcenat na
to ta je menadment i naglaava ta je to to menaderi
trebaju raditi.

Veliki broj autora prihvatio je procesni pristup

definiranja menadmenta.
Menadment je proces oblikovanja i odravanja
okruenja u kojem pojedinci, radei zajedno u skupinama,
efikasno ostvaruju odabrane ciljeve (Weihrich i Koontz:
Menedment, MATE, Zagreb, 1998., str. 4.).
Ovakva opa i polazna definicija zahtijeva i nadopune:
- menaderi izvravaju funkcije planiranja,
organiziranja, kadrovskog popunjavanja, voenja i
kontroliranja;
- menadment se moe primijeniti u bilo kojoj vrsti
organizacije;
- odnosi se na menadere svih organizacijskih
razina;
- cilj svih menadera je stvoriti viak vrijednosti;
- upravljanje se bavi proizvodnou, to
pretpostavlja uinkovitost i efikasnost.

Slika ilustrira glavne teorije menadmenta:

Treba istaknuti da su mnoge definicije menadmenta

ekstremno iroke. Zapravo, ne istiu da je
menadment proces koji omoguava organizacijama
da postave i postignu svoje objektive putem planiranja,
organiziranja i kontroliranja njihovih resursa,
ukljuujui postizanje obaveze svojih uposlenika
(motiviranje). Posljednjih dvadeset godina, nekoliko
autora (npr. Stewart, Mintzberg) su pokuali da
promijene ovaj generalni pristup te idu ka
orijentiranijim analizama onoga to zapravo menaderi
rade.

Mintzberg (1973.), npr. izvjetavajui o svojoj opsenoj

studiji o menaderskom radu, podvlai brojne kljune
uloge koje se regularno pojavljuju u takvom radu.
On opisuje ove uloge kao organizacijske skupove
ponaanja identificirane sa pozicijom, i sublimira ih u
tri osnovne grupe:
- interpersonalna uloga,
- informacijska uloga,
- odluivake uloge.

Kljune uloge menadera su ilustrirane u slijedeoj tabeli

(Mintzberg, 1973. u Cole, 1996:5):
Interpersonalne
uloge

Informacijske
uloge

Odluivake
uloge

oblikovana

posmatra

interpretirajua

voa

rasprostranjena

nosilac ometnje

meupovezana

govornik

lokator resursa
pregovara

Iako su ove uloge prepoznatljive, jo uvijek su definirane

vrlo uopeno, i postoji dodatni problem koji poneki od njih
je u interakciji sa ne-menaderskim poslovima (npr.
posmatra, pregovara).

Stewartova (1994.), trudei se da definira menadment,

pokazuje kako je teko proizvesti dovoljno fokusiran i
razumljiv odgovor. Ona istie da ustvari ne postoji samo
jedna, ve tri kategorije pozicije menadmenta: prva - nivo
proizvodi direktnu odgovornost za druge ljude, druga odgovornost za druge menadere, i trea - odgovornost za
multiple funkcije (opi menader). U svakoj od ovih
funkcija nosilac posla se suoava sa nekoliko krucijalnih
tenji:
- uenje, u smislu ta to znai biti menader na tom
odreenom nivou (npr. koju ulogu treba igrati),
- uenje, kako unaprijediti sposobnost prosuivanja
drugih (jer e se morati oslanjati jedni na druge
kako se zadaci budu delegirali),
- uenjem kako razumjeti neije kapacitete i slabosti,
- uiti kako se nositi sa stresom.

Potraga za upotrebljivom definicijom menadmenta

koja nije previe generalna se nastavlja. U zadnje vrijeme,
struna literatura se suoava sa menadmentom kao
skupom aktivnosti koji ukljuuje:
- planiranje,
- organiziranje,
- motiviranje i
- kontroliranje.
Ovaj pristup pomae u omoguavanju rada menadmenta
u istraivake svrhe.

Danas se razlikuje koncept menadmenta od

koncepta administracije. Ranije su ovi koncepti bili
manje - vie inter-promjenjivi. Sam Fayol je koristio
francusku rije administracija da oznai ono to bi se
danas shvatalo kao menadment u njegovom
orginalnom tretiranju ove teme. To takoer smatra i
Lyndall F. Urwick. Posljednjih pedeset godina, termin
menadment se puno shvata kao ukljuivanje nego
administracija, to je imalo tendenciju da bude
shvaen kao oskudniji proces razvoja i odravanje
procedure, npr. kao u kancelarijskoj administraciji. Na
administraciju se posmatralo primarno kao na aspekt
organiziranja, dok se menadment, brine o
planiranju, kontroliranju i motiviranju uposlenika.

O bilo kojem gleditu pri definiranju menadmenta,

moe se realno raspravljati unutar konteksta
organizacije. Brech (1965.) je opisao organizaciju kao
okvir procesa menadmenta. Mora se uzeti u obzir,
da ovaj okvir autori objanjavaju na nekoliko naina.
Definicija organizacije jo nije u potpunosti
prihvaena mada postoje neki uobiajeni prihvaeni
elementi organizacija kao to su svrha, ljudi i
strukuktura. To je istaknuto u slijedeim
definicijama:

Organizacije su zamiljene ljudske strategije

dizajnirane za postizanje odreenih objektiva (Argyris,
1960).
Ako su organizacije sistemi ponaanja
dizajnirani da omogue ljudima i njihovim
mainama postizanje ciljeva, organizacijski oblik
mora biti pridruena funkcija ljudskih karakteristika
i prirode okruenja zadatka ( Simon, 1976).
Organizacije su sistemi meuovisnih ljudskih
bia (Pugh, 1990).
Organizacije su postavljene za postizanje svrha
koje pojedinci ne mogu sami postii. Tada organizacije
obezbjeuju znaenje rada sa drugima radi postizanja
ciljeva... koji su odreeni onim tko je u najboljoj poziciji
da utie na njih... Kljuna karakteristika organizacija
jeste njihova kompleksnost (Stewart, 1994).

Pri analiziranju teorije menadmenta, pristupi teoriji

organizacije imaju tendenciju da prate klasine ljudske
odnose i sistemske perspektive. Klasini pristup
koncentrira panju na strukturu organizacije i sve
ostalo to je potrebno da se ona odri (organizacijski
dijagrami, procedure, kanali komunikacije, itd.).
Pristup ljudski odnosi , ljude prikazuje kao
organizaciju. Stoga je od sutinskog znaaja prvo
razmatrati probleme grupnih i individualnih potreba
prije nego stvari kao npr. struktura, nivoi autoriteta,
odluivanje. Obogaivanje posla je tipini primjer
pristupa ljudskih odnosa dizajniranju organizacije.

Sistemski pristup ima za cilj opisati organizaciju u

kontekstu otvorenih sistema, koji odgovaraju
eksternim i internim uticajima u razvijanju i postizanju
njihovih objektiva.
Kljuna podruja panje za sistemske teoretiare
ukljuuju odnose izmeu formalnih i neformalnih (ili
neoficijelnih) organizacija, eksterne okoline, pitanje
granica, organizacijske kulture i uticaja tehnologije.

Kontingencijski pristup ima za cilj razvoj teorije

sistema balansiranjem brojnih kljunih organizacijskih
varijabli unutar datog konteksta (i eksternog i
internog). Ovaj pristup je usvojen od veine modernih
teoretiara u njihovoj potrazi za optimalnim
organizacijskim profilom - struktura, strategijom,
zapoljavanjem, itd.

Posljednjih pedeset godina uticaj bihevioralnih nauka

na studije o ljudima na radnom mjestu vodilo je ka
razmatranju teorije organizacije preko teorije
menadmenta. Na menadment se vie nije gledalo kao
na kontrolirajui faktor u radnim organizacijama, ve
se on posmatrao kao funkcija organizacije. Teite je
bilo da se omogui da se organizacijska svrha definira
i upotpuni usvajanjem promjene i odravanjem radnog
balansa izmeu varirajuih, i konstantno konfliktnih,
pritisaka pri radu u organizacijama.

Handy (1993.) je u diskusiji o ulozi menadera, istakao da su

kljune varijable sa kojima se menader mora suoavati
sljedee:
- ljudi,
- rad i strukture,
- sistemi i procedure.
Ove varijable se ne mogu rjeavati izolirano, ve unutar
ogranienja sredine u kojoj Handy nalazi tri krucijalne
komponente:
- ciljeve organizacije,
- dostupnu tehnologiju i
- kulturu organizacije (vrijednosti, uvjerenja, itd.).
Svi ovi faktori su meusobno povezani, pa e promjena
jednog biti povezana sa promjenom drugog faktora. Uspjeno
upravljati znai balansirati ove faktore na nain koji je
kompatibilan potrebama organizacije u odreenom
vremenskom periodu, to je primarno kontingencijskom
pristupu menadmenta.

Sistematski pristup organizacijama je baziran na tri

glavna elementa:
- input,
- razgovor i
- feedback.
Proces menadmenta se brine o sva tri elementa,
posebno o procesima konverzacije organizacija.
Drucker (1955.) je prvi istakao, da se menadment
brine o sistemskoj organizaciji ekonomskih
resursa i zadatak mu je da ove resurse uini
produktivnim.
Slijedee projekcije menadmenta predstavljaju
ideju menadmenta kao proces konverzacije, opisuje
njegove osnovne elemente i naglaava da je
menadment orijentiran prema rezultatima kao i
djelovanju.

Funkcije menadmenta
Menadment nije izolirana aktivnost. To je prije
svega opis varijacije aktivnosti koje izvode oni
lanovi organizacija ija je uloga ta da je menader
neko tko ili ima formalne odgovornosti za rad jedne
ili vie osoba u organizaciji, ili je odgovoran za
obaveze specijalistikog nadzora u svrhu podrke
kljunih menadmentskih aktivnosti. Ove su
aktivnosti generalno grupirane u terminima
aktivnosti planiranja, organiziranja, motiviranja, i
kontroliranja. Ove grupacije opisuju aktivnosti koje
predstavljaju ono to menaderi izvode u praksi,
primarno u terminima njihovih input-a apliciraju
to kako na pozicije supervizije i juniorskog
menadmenta, tako i na uloge srednjeg i seniorskog
menadmenta.

Grupiranje aktivnosti menadera se mogu sumirati na

slijedei nain:
- planiranje odluivanje o objektivnosti ili
ciljevima organizacije i pripremama za njih,
- organiziranje odreivanje aktivnosti i
iznalaenje odgovora za postizanje planova,
koordiniranje aktivnosti i odgovornosti u
odgovarajuu strukturu,
- motiviranje susret sa socijalnim i psiholokim
potrebama uposlenika za upotpunjavanje
organizacijskih ciljeva,
- kontroliranje aktivnosti monitoringa i
evaluacije, i obezbjeivanje korektivnih
mehanizama.

Ove tradicionalne grupacije POMC pristup su

definirane tako da predstave okvir menadmenta. Treba
istai da one ne dimenzioniraju proces, ve nude
odgovor ta konstituira menadment, ali su i adekvatan
nain opisivanja kljunih aspekata rada menadera u
praksi.
Ovaj pristup se radije fokusira na funkcije (inputs)
menadera nego na rezultate (outputs). Takoer,
ignorira elemente uloge menaderskog posla, i ne
uzima u obzir razliite nivoe menaderskog posla.

Planiranje je aktivnost koja ukljuuje odluivanje o

brojnim ishodima, organizacijskim ciljevima
(objektivama), znaenjima (planovima), sprovoenju
(naelima), i rezultatima. To je aktivnost koja zauzima
mjesto nasuprot (1) organizacije eksterne okoline, i (2)
organizacije internih snaga i slabosti. Planiranje moe
trajati dugo, (u stratekom i korporativnom paniranju)
ili kratko (u postavljanju godinjih odjelnih budeta).
Dugotrajno planiranje obino pretpostavlja vremensko
razdoblje od 5 godina pa i due. Kratkotrajno planiranje
moe biti bilo koji period od trenutne budunosti (kriza
menadmenta) pa do jedne godine.
Planovi se moraju operacionalizirati. Ovo ukljuuje
detaljnu organizaciju i koordinaciju zadataka, te
ljudskih i materijalnih resursa koji su potrebni za
izvoenje.

Motivacijske aktivnosti menadera su primarno

praktine u njihovoj namjeri kada, pri postavljanju
planova i izvravanja istih, menaderi moraju zadobiti
obavezivanje od strane uposlenika. To je primarno
pitanje voenja ili stila menadmenta.
Aktivnosti kontrole se brinu prije svega o mjerenju
napretka i ispravljanju devijacija. Osnovne funkcije
kontrole su:
- uspostavljanje standarda performansi,
- mjerenje aktuelnih performansi nasuprot
standarda,
- korektivno djelovanje kada je prigodno.
Aktivnosti kontroliranja djeluju kao feedback mehanizam
za sve menaderske akcije. Stoga, njihova upotreba je
krucijalna za uspjeh menadmenta.

Weihrich i Koontz (1998.) kao i ostali navedeni

autori (Cole, Argyris, Simon, Pugh, Stewart,...), istiu
da je osnovni zadatak menadera da uinkovito i
efikasno preoblikuje inpute u otpute. Slika ilustrira
model inputa i outputa:

Proces moe biti preoblikovan i posmatran iz razliitih

perspektiva. Autori literature o menadmentu gledaju na
proces preoblikovanja u skladu sa svojim osobnim
pristupom menadmentu.
Najobuhvatniji i najkorisniji pristup u artikuliranju
posla menadera je onaj u kojem se kao okvir za
organiziranje znanja o upravljanju koriste menaderske
funkcije:
- planiranje,
- organiziranje,
- kadrovsko popunjavanje (upravljanje
ljudskim resursima),
- voenje i
- kotroliranje.
Uoava se da se proces menadmenta moe posmatrati i
sa aspekta odigravanja uloga.

Slika ilustrira proces menadmenta:

Minzberg je ulogu menadera definirao kao skup

ponaanja koji je karakteristian za osobu na odreenom
poloaju. Mintzebrg je posmatrao i prouavao posao pet
glavnih rukovodilaca i doao do zakljuka da menaderi
igraju deset uloga koji se mogu svrstati u glavne
kategorije:
- meuljudsku,
- informacionu i
- odluivaku.

Meuljudska uloga proizolazi iz menaderovog

zvaninog autoriteta i nju menader koristi kad
nastupa kao figura, voa i veza. Kao figura - menader
predstavlja organizaciju pred drugima, kao voa - vodi
kadrovsku politiku, obuava, procjenjuje, motivira i
vodi ljude a kao veza - odrava kontakte sa drugim
organizacijama. Informaciona uloga sastoji se u tome
to menader prima, skladiti i alje informacije kao
redar, kao sija i kao predstavnik. Kao redar, menader
prima i skladiti informacije koje prima iz internih i
eksternih izvora; kao sija, on ili ona daju informacije
organizaciji; i kao predstavnik, menader daje
informacije grupama izvan organizacije osnivau,
vlasniku, ...i ostalima.

Odluivakav uloga menadera podrazumijeva odluke

koje on donosi u vezi s aktivnostima organizacije kao
preduzetnik, kao pomiritelj, kao rasporeiva resursa i
kao pregovara (Mintzebrg, 1973. u Wren i Voich,
2001:27).
Ova dva pristupa funkcija i uloga, predstavljaju dva
povezana naina za ispitivanje jedne iste aktivnosti, a
to je ono to menaderi rade. Uoava se da funkcije
procesa menadm enta pruaju bolji, opi okvir i
uspjeno se uklapaju u savremenu terminologiju.

Prema veini autora ( Blackett, Burns, Covey, Cole,.... )

menadement ima odreeno univerzalno znaenje bez
obzira na djelatnost na koju se odnosi. Ono se zasniva na
- planiranju,
- organiziranju,
- voenju,
- kadrovskom
djelovanju i
- kontroli.

Literatura:
Argyris, C. 1960. Understanding Organisational Behaviour. Tavistock.
Brech, E.,F.,L. 1975. Principles and Practice of Management, 3rd
edition. Longman.
Cerovi, Z. 2003. Hotelski menadment. Opatija: Fakultet za turistiki i
hotelski menadment.
Cole, G.,A. 1996. Management Theory and Practice. London: Aldine
Place.
Drucker, F., Peter. 1995. Managing for the Future. New York: Dutton.
Fayol, H. 2006. Opti i industrijski menadment. Novi Sad. Adies.
Handy, C. 1993. Understanding Organisations, 3rd edition, Penguin
Books.
ODonnell, C. & Koontz, H. 1984. Management. Europe: McGraw-Hill Education.

Theodossin, E. 1983. Tehoretical perspectives on the management of

planned educational shange. British Education Research Journal, 9
(1):81-90.
Wren, A., D. I Voich, Jr.,D. 2001. Menadement, proces, struktura i
ponaanje. Beograd: PS Grme Privredni pregled.
Weihrich, H. i Koontz, H., 1998. Menadment. 11. izdanje. Biblioteka
Gospodarska misao Zagreb: Mate.

Planiranje
Planiranje je osnovna i polazna funkcija
menadmenta i ima dugu istoriju. Dor Stajner (George
Steiner) je bio autor koji se najvie bavio istraivanjem
semantike pojma planiranja. Stajner je utvrdio da pojam
planiranje potie od latinske rijei planus to znai
povrina stana. Pojam se dosta dugo koristio kod izrade
nacrta, skica za graevinske objekte ili njihove dijelove.
Tako je planiranje prvobitno imalo primjenu u oblasti
arhitekture i graevinarstva. Dokaz tome je da je
planiranje bilo tretirano jo u XVI vijeku, te je na
osnovu toga uraen nacrt uvene crkve Svetog Petra u
Vatikanu (Steiner, 1969:5). Stajner je planiranje dovodio
u vezu sa poslom u kojem treba odrediti ta da se
uradi, kada to treba uraditi, kako i ko treba da uradi
odreene stvari.

Plan kao nacrt ili program, osigurava racionalni pristup

ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva i ima zadatak da
organizaciji osigura slijedee:
- zbog ega ona postoji i ta joj je osnovno
podruje djelovanja,
- koje su joj dobre, a koje loe strane,
- koje prilike i prijetnje dolaze iz eksterne okoline,
- prepoznavanje i uspostavljanje odgovarajuih
standarda poslovanja i
- definiranje pravila ponaanja (politika) koje e svi
uposlenici (lanovi organizacije) potovati pri
izvravanju ciljeva organizacije (ustanove,....).
U skladu sa gore navedenim, pojavljuju se i slijedea pitanja:
- Gdje se organizacija (ustanova, ....) trenutno nalazi?
- Gdje se eli vidjeti u budunosti?
- Kako e stii do postavljenog cilja?

Za odgovore na postavljena pitanja u procesu

planiranja, odnosno odreivanja onoga to
organizacija (ustanova,.....) eli postii, potrebna je i
nova dimenzija menadmentu, tzv. dimenzija
odluivanja.
Dakle, potrebne su odluke kojima se utvruje
plan, ime se definiraju ciljevi za sva poslovna
podruja za odreeno razdoblje (Osmanagi-Bedenik,
2002:29). Planiranje obuhvata misaoni slijed razliitih
mogunosti djelovanja na koji se nadovezuju odluke o
optimalnim mogunostima sa stajalita definiranih
ciljeva.

Planiranje se vrlo esto definira kao odluivanje o

budunosti, meutim u odreenim sluajevima
postoje izvjesne razlike. Planiranje je svojevrsno
razmiljanje unaprijed o budunosti ili kako Fayol tvrdi
da planiranje predstavlja manifestiranje razliitih
prilika i razliitih naina kako ostvariti eljenu
budunost (Fayol, 2006). Drugim rijeima, planiranje je
odluivanje o budunosti, ime se utvruje put
poslovnog procesa u cjelini i u njegovim dijelovima.
Odluke se ne zasnivaju samo na sistemskoj
kognitivnoj pripremi, ve proizilaze uz trenutnih
situacija i to uglavnom intuitivno, jer u praksi veliki
broj odluka je upravo takve prirode, pa se termini
planiranja i odluivanja ne mogu poistovijetiti. Whe
navodi: Planiranje je takvo odluivanje koje ne
poiva na improvizaciji (Whe, 1973:128).

Planiranje je uslovljeno zbog dva konceptualna

razloga:
- ogranienosti resursa i
- neizvjesnosti okruenja.
Ogranienost resursa uvjetuje uinkovitiju
upotrebu tih resursa kako ne bih dolo do njihovog
iznenadnog iscrpljivanja i posljedica koje iz tog
proizilaze, pa se planiraju eventualni modaliteti njihove
supstitucije.
Neizvjesnost okruenja uvjetuje potrebu
planiranja, pri emu se plan moe tretirati kao jedan od
instrumenata ovladavanja tim okruenjem (Dujani,
2007:27).

Razliiti pristupi planiranju

Veliki broj autora planiranje posmatra kao proces u kome
rukovodioci (menaderi) gledaju u budunost i biraju
alternativne smjerove akcije. Kreiranjem smjerova akcije,
automatski se definiraju ciljevi i naini njihove realizacije.
Sve ove aktivnosti planiranja su rezultat velikog broja
planskih odluka. Zbog ovih razloga planiranje nije samo
donoenje planova, ve je to donoenje niza drugih
odluka ciljeva, strategija, politika, programa, projekata,
budeta i slino. Dok se planiranjem utvruje koje odluke
treba donijeti, prognozom se predvia da e budui
dogaaji vjerovatno nastupiti. Prognoza je dakle vrlo
vaan i neizostavan dio procesa odluivanja. Kako je
planiranje usmjereno na budunost, potrebne su i
procjene oekivanja. Na osnovu takvih prognoza i
oekivanja, kreiraju se alternativni planovi kao
alternativne mogunosti ostvarenja cilja. Nakon toga se
odluuje, odnosno bira i usvaja jedan od alternativnih
planova. Ovakvim odlukama se definiraju veliine prema
kojima se menzurira ostvarenje i odstupanje od plana.

Taylor, kao predstavnik naunog upravljanja, isticao je

veliku vanost planiranja. Po njemu, poslove planiranja
moraju da obavljaju specijalisti. Fayol je tvrdio da
planiranje predstavlja manifestaciju razliitih prilika i
razliitih naina kako ostvariti eljenu budunost. Fayol
dalje navodi da su glavne karike u procesu planiranja,
plan akcije koji sadri predviene putanje akcije, faze
kroz koje prolazi planiranje i metodologija koja se koristi.
Plan akcije predstavlja projekciju budunosti kroz
dogaaje koji se mogu desiti. Plan akcije poiva na tri
nezaobilazna elementa:
- Resursima organizacije (zgrade, oprema,
materijali, ljudi, itd.);
- Prirodi i znaaju radnog procesa;
- Buduim trendovima (tehnoloki, komercijalni,
finansijski itd.).

Obzirom da menaderi u planiranju anticipiraju

smjer akcija, tada su rezultati planiranja planske
odluke. Ovo znai da planiranje nije iskljuivo
donoenje planova ve donoenje i drugih odluka
ciljeva, strategija, politika, programa, projekata,
budeta i slino. Ovakva shvatanja su omoguila
nekim autorima razmiljanje o mogunosti kontrole
budunosti (Ackoff, 1970:1). To znai da je planer u
situaciji da kontrolira budunost, odnosno, da utie na
nju anticipirajui sve korake koji e nastupiti i u
budunosti realizirati.

Ackoff istie da planiranje utemeljuje tri veoma vane

dimenzije:
- Planiranje kao proces anticipiranog odluivanja
kroz donoenje odluka organizacije u cilju
preduzetih akcija u budunosti.
- Planiranje je sistem odluka koje su neophodne
za budunost koju organizacija eli.
- Planiranje je proces koji je projeciran prema
preduzimanju jednog ili vie koraka koji vode
ostvarivanju ciljeva u budunosti.

Krajem prolog stoljea Mintzberg je pokuao da

obuhvati sve pristupe u definiranju planiranja. On
artikulira pet vjerovatnih pristupa pri objanjavanju
planiranja kao funkcije menadmenta.
To su:
- Planiranje kao razmiljanje o budunosti. I ono
je u okviru ostvarenja eljene budunosti.
Ovdje
se javljaju problemi u smislu preciznog
planiranja
jer je planiranje uokvireno. Drugim
rijeima,
ukoliko bi prihvatili navedenu
definiciju svaki
posao koji zamislimo samo nekoliko minuta prije
izvoenja, mogao bi da se
podvede pod planiranje
(npr. obavljanje
telefonskog razgovora i sl.).

- Planiranje kao kontrola budunosti kroz

razmiljanje o budunosti u smislu realizacije
predvienih akcija za ostvarenje cilja. Mintzberg
(1994.) smatra da ovakvo shvatanje planiranja ima
nedostataka jer se izjednaava sa irim pojmom
menadementa.
- Planiranje kao proces donoenja odluka gdje je
sutina planiranja zasnovana na donoenju odluka.
Mintzberg i ovakvo objanjenje
planiranja
shvata kao pojednostavljeno. Ovdje
se planiranje
takoe poistovjeuje sa
menadmentom, jer je
akcenat na donoenju i
primjeni odluka.

- Planiranje kao integralni proces donoenja odluka

pri emu planiranje predstavlja uokvirenu definiciju
u
odnosu na prethodnu. Ona znai da planiranje
podrazumijeva integralni proces donoenja niza
meusobno povezanih odluka. Ovakav stav je imao
i
Ackoff naglaavajui kako je planiranje
neophodno kada budunost koju elimo zahtjeva niz
nezavisnih odluka. Odnosno, planiranje mora da
inkorporira postojanje jednog sistema
meusobno povezanih odluka.
- Planiranje kao formalizirana procedura koja
rezultira integralnim sistemom odluka. Ova
definicija
akcentira potrebu za formalizacijom
planiranja i
postojanjem sistema odluka. Tako se postie
racionalnost procesa i artikuliraju se elje. Mintzberg
smatra da je ovaj pristup definiranja
planiranja
najprihvatljiviji (Mintzberg, 1994).

Iz prethodno navedenog moe se zakljuiti da je

planiranje proces donoenja upravljakih (planskih)
odluka.
Znai, radi se o racionalnom, analitikom,
sistematinom i integralnom procesu.
Planiranje obuhvata dva vana momenta, a to su:
- da planiranje zahtijeva odreeni nivo
formalizacije i
- da podrazumijeva donoenje veeg broja
odluka.

Menaderi ( rukovodioci ) u okviru planiranja donose

veliki broj odluka, a prije svega sagledavaju ciljeve. U
okviru ciljeva postoje ue i ire odluke, kao to su
vizija, misija ili zadaci. Pored ciljeva menaderi
formuliraju i politike, planove, strategije, programe,
projekte, budete, pravila, postupke, procedure itd. Ne
moe se smatrati da je sutina planiranja donoenje
odluka. Donesene odluke predstavljaju put ka
preduzimanju akcije. Plan je jedan od proizvoda
procesa planiranja i mnogi autori smatraju da nije
najvaniji. Neki autori smatraju da je planiranje nauna
disciplina koja je nastala iz menadmenta (Weihrich i
Koontz, 1998).

Planiranje kao funkcija menadmenta

Kao primus inter pares, planiranje je primarna
faza menadmenta. Kako je menadment
usmjeravanje sistema iz poetnog ka eljenom
stanju, planiranje je sistematsko razmiljanje o
eljenoj budunosti i svjesnom djelovanju u
sadanjosti na njenom ostvarivanju. Dakle,
planiranje podrazumijeva aktivnost donoenja
planskih odluka i traenje pravog pravca akcije.
Planiranjem se donose odluke kojima se definira
eljeno stanje i artikuliraju naini za njegovo
realiziranje.

Mintzberg navodi da je povezanost planiranja i

menadmenta u analogiji sa podjelom mozga na lijevu i
desnu hemisferu. Lijeva strana je povezana sa
serijom linijskih aktivnosti koje zahtijevaju racionalan
pristup, logino i sistematsko razmiljanje, verbalno
komuniciranje i usmjerenost ka ciljevima. Sa druge
strane, desna strana je zaduena za neke
nestrukturirane operacije, vie je sklona
neverbalnonom komuniciranju, spontanosti i
emocijama. Po Mintzbergu ove aktivnosti su
povezane jedna sa drugom kao i dvije hemisfere
mozga. Obje reguliraju najznaajnija pitanja
funkcioniranja organizacije. Planiranje obuhvata
seriju logino povezanih koraka i eksplicitnu
analizu, zbog ega je Mintzberg planiranje i
projecirao na lijevu stranu. Menadment je postavio
na desnu stranu jer oznaava susretanje sa
neizvjesnou, nejasnom i kompleksnom situacijom,
bez reda, pa inklinira kreativnosti i intuiciji.

Elementi koji dimenzioniraju planiranje su:

- Anticipiranje budunosti i odreivanje najboljeg
smjera akcije za ostvarivanje organizacionih
ciljeva,
ime se omoguava precizno definiranje i
uspjeno
ostvarivanje postavljenih ciljeva.
- Rezultat planiranja su planske ili upravljake
odluke
koje obuhvataju najvanije aspekte
funkcioniranja i
aktivnosti organizacija. Za
formuliranje tih odluka
mora postojati visok nivo
meusobne koordinacije.
- Kako planiranje prethodi drugim funkcijama
(fazama), odnosno aktivnostima procesa
menadmenta (organiziranju, voenju, kadrovskom
djelovanju i kontroli), evidentna je povezanost
izmeu
funkcije planiranja i kontroliranja, jer se
kontrolom
provjerava efikasnost planiranja i
dobivaju nove
infromacije kao inputi za naredne
cikluse planiranja.

- Planiranje podrazumijeva odgovarajuu hijerarhiju

u organizaciji. Na niim organizacionim nivoima
planiranje je kratkorono. Planske odluke niih
nivoa esto predstavljaju sredstvo za ostvarivanje
odluka viih organizacionih nivoa.
- Planiranje zahtijeva odgovarajui uvid menadera
u sve sfere funkcioniranja organizacije, npr.
ljudski, materijalni, finansijski i drugi resursi.
- Planiranje podrazumijeva formaliziranost, ali
zadrava odreeni nivo fleksibilnosoti. Rigidnost u
planiranju dovodi do neefikasnosti.
- Vremenska dimenzija je izuzetno vana i ima vie
aspekata jer postoji vremenski raskorak izmeu
priprema i donoenja odluka, izmeu donoenja i
realiziranja odluka kao i poetka akcije i postizanja
punih efekata koji su se akcijom eljeli.

- Planiranje ima i svoju trokovnu dimenziju. Za

svaku organizaciju veoma je vano da ima u vidu efekte
i trokove planiranja.
- Planiranje je optereeno i sa raznim
slabostima na koje nailazi. Npr. istraivanje
budunosti moe da ima elemente iz prolosti.
Takoer, ulazi nekvalitetnih i nepouzdanih
informacija, podataka i planskih pretpostavki
donose realna optereenja. Ne treba zaboraviti ni
opasnosti od subjektivnih slabosti.
- Planiranje nosi odreeni stepen formalizma.
Planske odluke trebaju biti strukturirane i
sistematizirane sa jedne strane i javljaju se u
pisanoj formi, a sa druge strane esto su
standardizirane. Primjer za to je donoenje
programa, projekata, budeta ili planova.

- Obzirom da postoji stepen formalizma u

planiranju i poto planiranje ima vremensku
dimenziju, u toku godine se donose odluke i
analiziraju faktori koji utiu na njih. Zato je
neophodno voditi rauna o postojanju planskih
ciklusa ili kalendara planiranja. U tim
vremenskim
intervalima (kraj jedne ili poetak druge poslovne
godine u obrazovanju kraj
jedne ili poetak
druge kolske godine),
menaderi moraju
planskoj aktivnosti pridavati
izuzetan znaaj u
odnosu na druge obaveze.

Menaderi nastoje da svedu na minimum nivo

rizika i neizvjesnosti u vezi kvalitetnog planiranja i da
ga maksimalno kontroliraju. Time planiranje postaje
neka vrsta zatite i za rukovodioca i za organizaciju.
Kategorije kao to su intencija, anticipacija,
predvianje, projekcija, prognoza, predikacija vezuju
se za budunost. Fayol je jo poetkom prolog vijeka
smatrao da su poetne faze procesa menadmenta
upravo predvianje i planiranje. One su razdvojene pa
danas postoji dilema u pogledu njihovog odnosa.

Izmeu pojmova planiranje i predvianje postoje

odreene slinosti, pa je menaderima jako bitno da
identificiraju kako e neki od faktora imati uticaja na
budunost. Pri sagledavanju presudnih uticaja na
poslovanje organizacije, menaderi moraju da predvide
koje e tehnike predvianja primijeniti.
Predvianje prethodi planiranju. Ono tretira
aspekte istraivanja budunosti radi definiranja
planskih pretpostavki koje menaderi koriste kao jedan
od inputa u procesu donoenja upravljakih odluka.

Odnos nivoa uticaja i stepena nesigurnosti na

predvianje ilustrira slika:

Neposredni rezultati predvianja su planske

pretpostavke i one koriste menaderima kao osnova za
donoenje odluka. Razliite tehnike predvianja kao
to su analiza vremenskih serija, korelaciona i
regresiona analiza, Defli metod, brainstorming,
istraivanje namjere korisnika (kupaca) itd. se koriste
pri donoenju odluka. U posljednje vrijeme sve se vie
artikulira potreba za izradom biznis planova. To je i
razlog to je sve vea pojava decentraliziranih
organizacija. Iz ovakvog shvatanja proizilazi injenica
da sve vie organizacija tei ka decentraliziranom
odluivanju i ukljuivanju niih nivoa menadera i
zaposlenih u procese poslovnog odluivanja
(Freemantle, 1996).

Iz svega izloenog o planiranju proizilazi

zajkljuak da je veoma vana definicija koja
odslikava njegovu sutinu:
Planiranje je kontinuiran proces, odnosno
svakodnevna aktivnost integralnog donoenja
planskih odluka, i to kako strategijskih, tako i
operativnih, kako bi se ostvarila eljena
budunost koju su zamislili menaderi
organizacije.

Ciljevi planiranja
Planiranje je instrument upravljanja i u svakoj
organizaciji ima veoma vanu ulogu. Ono doprinosi
ostvarivanju bitnih ciljeva, preduzimanju
odgovarajuih mjera, dizajniranju i provjeri
oekivanja i stavova, reagiranju te unaprjeivanju
kontakata u organizaciji. Planiranje se smatra
dominantnim sredstvom poslovne politike
organizacije (Ehrmann, 1999).

O vanosti planiranja u organizacijama govore slijedee

injenice:
- planiranje prisiljava na ekonomsko razmiljanje i
sistemski postupak,
- planiranje doprinosi spoznaji i strukturiranju
problema organizacije i njegovih podruja,
- planiranje potie oblikovanje i preispitivanje
oekivanja i stavova, a katkad ih dovodi u pitanje,
- planiranje utie na to da se organizacija ne gleda
kao zbir pojedinih dijelova, nego kao cjelina, da se
gleda doprinos pojedinog dijela cjelini,
pojanjavaju unutarnje meuovisnosti i izbjegava
odjelni egoizam,
- planiranje vodi identifikaciji saradnika s
organizacijom i vanim aktivnostima,
- planiranje potie na razmiljanje u vremenskim
razmacima,

- planiranje doprinosi kreativnom miljenju,

razvoju stvaralake mate,
- planiranje potie postupak usmjeren na
probleme i rjeavanje problema,
- planiranje prisiljava na jasno oblikovanje ciljeva
te pomae u njihovu razvoju i promjeni (od
eljenoga kraja prema potrebnim poecima),
- planiranje priprema vane odluke, sve do onih
koje se odnose na opstojnost organizacije,
- planiranje motivira saradnike u dostizanju
ciljeva i donoenju vanih odluka,
- planiranje potie komunikaciju na
horizontalnom i vertikalnom nivou,

- planiranje usklauje ciljeve i mjere pojedinih

podruja,
- planiranje prisiljava na promiljanje ad hoc
odluka,
- planiranje potie razmiljanja o poznatim i
nepoznatim vjerovatnostima nastupanja
pojedinog
dogaaja u budunosti,
- planiranje omoguava poreenje zadanog i
ostvarenog i time stvara mogunost kontrole,
- planiranje prisiljava na brzo reagiranje na nove
situacije.

Pored nabrojanih prednosti planiranja, ne treba

zaboraviti i opasnosti koje proizilaze iz injenica da se:
- polazi od nedostinih ciljeva,
- polazi od nerealnih pretpostavki,
- planira ono to se ne moe planirati,
- mogu oblikovati pogrena planska naela zbog
nepredvienih dogaaja i razvoja,
- postoje razoaranja zbog pogrenih odluka
koja se mogu odraziti kao frustracija i smanjena
spremnost za dalja planiranja,
- planiranje se ponekad povezuje s visokim
rashodima (Ehrmann, 1999:14-20).
Ako su ove opasnosti anticipirane, njihove posljedice u
kvalitetno voenoj organzaciji mogu se minimizirati.

Kao neizostavna funkcija menadmenta vanost

planiranja se argumentira sa:
- informacijskom i dokumentacijskom funkcijom
menadmenta,
- koordinativnom i integrativnom funkcijom
menadmenta i
- motivirajuom i poticajnom funkcijom
menadmenta.
U literaturi funkcije planiranja se dijele na osnovne i
posebne ( Osmanagi-Bedenik, 2002:33 ). Osnovne
funkcije su usmjerene na organizaciju (ustanovu) u
cjelini, a posebne na upravljanje organizacijom
(ustanovom).

Osnovne funkcije planiranja ukljuuju:

- osiguranje uspjeha, odnosno porast
efikasnosti, npr. planiranje resursa ili ciljeva,
- spoznaju i reduciranje rizika (npr, pomou
anticipativne analize i rjeavanje buduih
problema),
- poveanje fleksibilnosti s obzirom na stvaranje
i
osiguravanje budueg prostora za djelovanje,
- redukciju kompleksnosti (npr. utvrivanjem
buduih alternativa djelovanja te iskljuivanjem
odreenih stanja i dogaaja),
- stvaranje sinergijskih efekata (npr. u okviru
spoznaje ovisnosti meu pojedinanim
mjerama).
Sve nabrojane dimenzije istiu orijentaciju planiranja
na odnos sredstvo-svrha.

Postoje i posebne funkcije planiranja. To su:

- koordinativna funkcija koja se odnosi na
horizontalno usklaivanje planiranja meu pojedinim
cjelinama organizacija (ustanova) ili
funkcionalnim
podrujima. Tu spada i
vertikalna koordinacija,
usklaivanje meu
razliitim nivoima planiranja
(npr. izmeu
strategijskog, operativnog i
taktikog
planiranja),
- motivacijska funkcija koja stvara poticaj u
ostvarivanju poeljnih zadataka te se smatra
instrumentom poveanja uinkovitosti, a
pridonosi i aktivnijem oblikovanju odnosa
podreeni-nadreeni,

- funkcija fleksibilnosti koja odgovara na uvjete

nesigurnosti tako to za razliita budua stanja
okoline predvia alternativne opcije djelovanja,
ime dolazi do izraaja njezina funkcija
prilagoavanja, koja je posebno vana u uvjetima
rastue kompleksnosti i dinamike,
- funkcija kreativnosti ili u literaturi jo poznata kao
inovativna funkcija, opisuje sposobnost planiranja
da
pronalazi nova rjeenja u loe definiranim
problemskim situacijama, te potie sistemsko
generiranje do sada nepoznatih mogunosti,
- funkcija optimiziranja u vezi je s odluivanjem
onda kada izmeu razliitih mogunosti treba
odabrati optimalno rjeenje. Preduvjet za to je
postojanje ciljeva i kriterija za ocjenu njihovog
ostvarenja. Planiranje time pridonosi poveanju
kvalitete odluivanja.

Nivoi planiranja
Planiranje kao funkcija menadmenta ima svoju
hijerarhiju koju karakteriziraju tri osnovna nivoa.
Tako na najviem nivu, nivou vrhovnog
menadmenta egzistira strategijsko, srednjem nivou
menadmenta taktiko, a na poetnom nivou
operativno planiranje. Sam proces planiranja
zapoinje od vrha i kree se prema niim nivoima
organizacijske piramide. Znai, vrhovni menadment
definira kljune pretpostavke planiranja, viziju,
ciljeve, strategije koje se na narednim, niim
nivoima, adekvatno operacionaliziraju.

Nivoe planiranja ilustrira slika:

Strategijski nivo planiranja je eksterno orijentiran i u

pravilu definira viziju, misiju, ciljeve i strategije. Ciljevi
koje tretira, odnosno definira ovaj nivo planiranja, vodei
rauna o efikasnosti i efektivnosti, odnose se na opstanak
i razvoj organizacije (ustanove) na dui rok.
Da bi se realizirali (ostvarili) definirani ciljevi,
strategijski nivo planiranja utvruje i adekvatne
strategije, kojima precizira akcije i potrebne resurse za
realizaciju tih ciljeva. Svrha ovako postavljenih strategija
je da se maksimalno iskoriste prednosti koje
organizacija (ustanova) ima u odnosu na konkurenciju,
kao i povoljne prilike koje se pruaju u eksternoj
okolini kako bi se zadovoljile elje konzumenata (u
profitnim organizacijama kupaca ili korisnika) i drugih
aktera.

 Operativni nivo planiranja je adekvatan za

specifine procedure i procese koji su u principu
karakteristini za najnie nivoe menadmenta. Ovaj nivo
planiranja je usmjeren na rutinske zadatke kao to su
usluni tokovi, planiranje krajnje usluge, utvrivanje
potreba za ljudskim resursima itd.
Taktiki nivo planiranja provodi strategijske
ciljeve pojedinih organizacijskih dijelova organizacije
(ustanove). Najee su to funkcijski dijelovi kao to su
istraivanje i razvoj, marketing, pruanje usluga i drugi.
Takoe, za taktiki nivo planiranja karakteristino je to da
se definiraju glavne aktivnosti koje svaka od ovih
funkcijskih entiteta treba realizirati da bi se ostvarili
strategijski ciljevi.
Svi navedeni nivoi planiranja kljuni su za uspjeh
svake organizacije (ustanove) i svaka zasebno ne moe
uspjeno funkcionirati. Njihovom sinergijom ostvaruju se
definirani ciljevi.