vingtilorganisasjonsteori:

Dettebrdukunnetileksamen(kap1)

Definereorganisasjon
Etsosialtsystemsomerbevisstkonstruertforlsespesielle
oppgaverogrealiserebestemteml

Merteoretiskkanvisiatenorganisasjoneretsosialtsystemsomer
bevisstkonstruertforlsespesielleoppgaverogrealiserebestemte
ml.

Sosialt:enorganisasjonbestravmenneskersomsamhandlermed
hverandre.

System:Visertilatmaneravhengigavressurserfraomgivelsenefor
kunneopprettholdevirksomheten.

Bevisstkonstruert:Effektivmtelseoppgaverp.Settesformelle
ml,somerskriftligeogdetlagesenplanforhvordanmanlserdisse
mleneogarbeidsoppgaverutdelestilulikeavdelingerinnadi
bedriften.Uformellereglerskapes.

Lseoppgaverogrealisereml.

Kjernenienhverorganisasjoneroppgavelsning.

Enorganisasjonsometproduksjonssystem:

Detvilsiatalleorganisasjonermproduserenoeforoverleve.
(Avhengingavressurserfraomgivelseneogmproduserernoeomgivelsene
etterspr.
Organisatoriskekontekst
Menneskersadferdiorganisasjonen.Hvordanadferdenformesogpvirkes
delesitohovedelementer:Formelleoguformelle.Deformelleerml,
strategiogorganisasjonsstruktur.Deuformellekanvremaktforholdog
org.kultur.

Organisasjonsadferd:

Organisasjonersettermenneskerienspesiellsammenheng,somgjratde
opptrerpenspesiellmte.
Demestsentraleadferdsprossesseneer:

A:hvasomfrmenneskertilbegynnei,ytenoetilforlate
organisasjoner
B:hvordanmenneskerkommuniserer
C:hvordanbeslutningerfattes
D:hvordanlringskjer
E:hvordanendringavorganisasjonerutvikles.

Redegjrforhvilkeorganisatoriskeforholdsomharbetydningfor
organisasjonsadferden:
Ledelsekanbetraktesbdesomettrekkvedorganisasjoner(noe
sompvirkeradferdiorganisasjoner),ogsomenadferdsprosess(noe
somblirpvirketavandreorganisatoriskeforhold).

Organisasjonersomgivelser:

AlleorganisasjonerminngetsamspillmedsineomgivelserAvhengigav3
ting:

Avhengighet:kanbegrenseorganisasjonershandlefrihet,ogienkelte
tilfellerkandettenkesatorganisasjonerblirtvungetavomgivelsene
tilgjretingdeikkensker(foreksempelatenbedriftplegges
installeredyremiljrenseanlegg).

Usikkerhet:nrmaneravhengigavkunder,leverandrer,
samarbeidspartnereogandre.(eksempelvis,ombedriftenfr
leveransenesineitide).

Ytrepress:detkanvrenormativspress,knyttettilhvilkenormerog
verdiersomgjelderiomgivelsene,knyttettilentankeomatbedrifter
ikkebarebrtenkeptjenepenger,menatdebrta
samfunnsansvar.

Viteforskjellenpprivateogoffentligeorganisasjoner

Offentligeorganisasjoner:noenmeneratoffentligeorganisasjonerer
spesiellefordidelesesavfolkevalgterepresentanter.Ogmderfor
forholdesegtildemokratiskevalgtegrupper

Dethevdesatdeerspesiellefordideermultifunksjonelle,betyratde
mtahensyntilflere.Demivaretasentraledemokratiskeverdier
somflertallsstyre,vernavpermanenteminoriteterog
representativitet.Drivemestmuligeffektivproduksjonavvarerog
tjenester,ogivaretarettsstatsverdiersomlikebehandling,
forutsigbarhetogoffentlighet.Deopererhellerikkeimarked,de
selgerikkesinevarerogtjenester,ogfrdermedikketilbakemelding
framarkedes,somprivateorganisasjonergjr.

Privateorganisasjoner:styresogsavrepresentanterforulike
grupper,mendissegruppenekanhaveldigulikemlogpreferanser.
Privateorganisasjonertarogshensyntilpermanenteminoriteterog
rettersegetterlover,regelverkogoffentligevedtak.Mange
organisasjonerkanogsvremultifunksjonelle,vedatdeikkebare
produsererforetmarked,menogsivaretarsentralesamfunnsverdier.
Vanskeligftilbakemeldinger,sidenprivatebedrifteroperereri
imperfektemarkeder.

Dethevdesatoffentligeorganisasjonerogprivateorganisasjoneri
strregradbegynnerblimerogmerlikehverandre.Offentlig
organisasjonunderkastereffektivitetskrav,utsettesforkonkurranse
ogkangkonkurs.Etmerformalisertsamarbeidmellomoffentlige,
privateogfrivilligeorganisasjoner.Dettegjratprivateogoffentlige
organisasjonerblirstadiglikereogsektortilhrighetbetyrmindre.

Empiriskestudier:Visertilforskjeller.Offentligeorganisasjoner,er
merbyrkratiskeennprivate,merkomplekseml,ogkulturener
mindrepregetavrisiko.

Viteforskjellenpentjenesteytendeogvareproduserende
organisasjon

VareproduserendeTjenesteproduksjon
1.Produkt:Fysisketing.Immaterielle goder
2.Konsum:Skjeruavhengingavprodusjon.Skjersamtidigmed
produksjon
3.RelasjonkundeogAvstandogupersonligNrhetogdirekte
produsent
4.Viktigstefaktor:Maskinerogkapitalintensiv.Menneskerog
kunnskap

Hvavildetsihaenevidensbaserttilnrmingtil
organisasjoner?

Detvilsiatpstanderomhvasomfrorganisasjonertilfungere,m
vrebasertiempiri(data)Jomerdatadestomerholdbarhethar
teorien.

Dettebrdukunnetileksamen(kap2)

Hvamenesmedmliorganisasjoner?
Erenbeskrivelseavennsketfremtidigtilstand.

Visjon:hvordanorganisasjonennskerbliengangframitiden

Hvorforermlviktig?

Mlkanhaenmotiverendeeffekt.

Ogutenml,vetmanikkehvilkenretningmanjobber,ogdetkanbli
demotiverende.

Mlgirogsretningslinjerforarbeidet.

Styrtingsverkty

leggerbegrensningerpdeansattesatferdogfungerersom
beslutningspremisserfordenenkelteansatteogharderforenstyrende
funksjon.

Mlkanfungeresomevalueringskriterier

Effektivitet,hvorhygradorganisasjonennrsineml.

Fungerersomlegitimitetsfaktorovenforomgivelsene.Dvsaten
organisasjonbreravetsettgodeogriktigeverdier.

Mlmiddelhierarki:

Sammenhengendekjedeavmlogmidler.

Etmlpettnivbliretmiddelfornetmlpethyerepethyere
niv.
Dimensjoneravml:

Mlkananalysereslangsdissedimensjonen
1.

Tidshorisont(Langemlkanvrelittvage)

2.

Gradenavkontinuitetimlene(eksempelvispolitiopprettholdelov
ogorden)

3.

Hvorklarsammenhengmellommlogmidlerer(sammenheng
mellomhvamangjrogoppnr.)(kanogsvreuklarogdrlig
forsttt(skole:lrebortmestmulig)

4.

Hvorvidtmleneersymbolskeellerreelle.(reellehvamanmler
etter)(symbolskbildemanvilviseomgivelsene)

Hvamenesmedstrategi?

Enbeskrivelseavhvamantenkergjreforrealiseremlene.

Generiskestrategier:Knyttettilhvordanenorganisasjonposisjonerer
segiforholdtilsineomgivelser.

Resursbasert:Retterfokusetmermotinterneforholdi
organisasjonen,detrekkvedorganisasjonensomgirdenetfortrinn
framforandreorganisasjoner.

RedegjrforPortersteoriomstrategi(s36)

Utgangspunktetforenstrategierforstdenkonkurransesituasjonen
organisasjonenbefinnersegi.Spesieltviktigerdetfinneuthvor
intenskonkurransener,noesominnebrerenanalyseavhvilke
eksisterendeogeventuellenyekonkurrentermanstrovenfor,hvilke
produkterellertjenestersomkanerstattedeproduktene/tjenestene
manproduserer,oghvormektigleverandrerogkundegrupperer.

Portertrekkerfrem3hovedtyperstrategier.1)kostnadsleder,dvs
produsere,ogdistribuereprodukter/tjenestertilenlavestmuligpris.Ihvert
falllavereennsinekonkurrenter.2)Differensiering,prvelagenoesomer
uniktihelebransjen.Dermedkanmanforlangeenhyerepris.3)
fokusering:Organisasjonenkonsentrerhelesinvirksomhetomenlitendel
avmarkedet.

RedegjreforMiles&Snowsteoriomstrategi(s36)

1)oppfinnere,organisasjonersomstadigskullevreutemeddet
siste.Kanogskallesinnovasjonsstrategi.

2)Analytikere:Analyserenyehvaandrebedriftergjorde,flgemed
phvilkeinnovasjonersombleutviklet,ogderetterraskttilpasseseg
deinnovasjonersomkomibransjen.Hovedml:engodnr2,men
slippeundvendigekostnadermedutviklingavnye
produkter/tjenester.

3)Forsvarere:Forsvarersinposisjonimarkedet.Vedutvikleens
effektivproduksjonsommulig(lavekostnader),begrensemuligheten
forkonkurrenterkommeinnpmarkedet,ellerhindrestoresummer
pmarkedsfringenforbyggeoppensterkposisjonpmarkedet.

4)Etternlere:Ikkenoeklarstrategi,baretilpassersegtilendringeri
omgivelsenenrdeblirtvungettildet.

Hvamenesmedressursbasertperspektivpstrategi:

Innebreratorganisasjonbaserersinstrategipetsettunikeresursersom
ingenandreorganisasjonerhar.Slikeressursermvreviktige,knappeog
vanskeligeogkopiere.

HvaerenSWOTanalyse?
S:Sterkesider(strenghts),W:svakesider(Weaknesses),O:
muligheter(opportunuties)ogT:trusler(Threaths).

Analysenavmuligheterogtruslererknyttetopptileksterneforhold,
spesielttilhvordanmarkedetogkonkurransenserutogutviklerseg.
Analyseavstyrkerogsvakhetererknyttettilhvaslagsressurser
organisasjonenhar,oghvilkedenmangler.

Produktivitetogeffektivitet:
Produktiviteterdekostnadersomgrmedtilprodusereenvareeller
tjenesteavengittkvalitet,menseffektiviteterforholdetmellomressursbruk
ogmloppnelse.

Effektivitetkanmlesi4sentraledimensjoner.1)finansielle
indikatorer:mlingavavkastningpegenkapitalen.2)
kundeperspektivet:Hvorstortmarkedsandelenbedriftharinnenet
spesieltmarkedssegment,hvorfornyddissekundeneer,hvorlojale
deeroghvormangenyekundermanvinnerietsegment.3)interne
produksjonsprosesseriorganisasjonen:fangeroppnyutviklingav
produkterogtjenester,hvorlangtidproduksjonentar,hvormye
feilproduksjonmanharoghvilkekostnadersomerknyttettil

produksjonen,4)evnetillringogvekst:forholdknyttettil
bedriftensansatte,ansattefornydhetogtrivsel.

Produksjonskostnaderogtransaksjonskostnader:
Produksjonskostnadererkostnaderknyttettilinnsatsfaktorerman
benytteriproduksjonen(arbeidskraftogkapital).
Transaksjonskostnadererkostnadersomerknyttettilovervkeen
relasjonmellomtoellerflereaktrer.

Mlkonflikt:
Itilfellermedmlkonflikt,kanman
1)lageetkompromissmellomulikeml
2)forholdesegsekvensielt(etterhverandre)tilmlene

Mlforskyvningkanantatrevanligeformer:
1)Suboptimalisering(delmlblirhovedml)(Viloppnsinemlenn
organisasjonen)
2)overdrevenregelfokusering(reglerblirviktigereennml)(holder
pasienterlengreisykehusreddforfeil)
3)overmling(detsomkanmlesblirdetviktigste)(korteretidpsykehus
foregenmleenhetensskyld)

Vanligeproblemerknyttettilmlogstrategi

Vedmlkandetoppstmlkonflikter:Konfliktmellomulike
mlsettinger.Detskyldesulikemenneskerellergruppermedulike
oppfatningavhvilkemlsomerdeviktigste,ellerhvordanmanskal
nmlene.Vanligsteer;enkonfliktomhvasomerdenbesteveientil
mlet.Kankommetilenighetvedenbalanse.

Kravomeffektivitetviloftestimotstridtilkravomlikebehandling

Mlforskyvning:organisasjonensegentligeml,harblittskjvettil
sideifordelforandreml.

Balansertmlstyring:

Styringsverktysomfokusererpresultater
1)finansielle
2)kunder
3)interneproduksjonsprosesser(kostnader)
4)lringogvekst(ansatteskompetanse)

Framvoksendestrategi

Erdenstrategienorganisasjonhar,mensomikkeervedtatt

Dettebrdukunnetileksamen(kap3)

Hvamenesmedorganisasjonsstruktur?

Organisasjonsstrukturkansiesvreenorganisasjonsarkitektursom
bestemmerhvordanorganisasjonenserut..

Organisasjonsstrukturenskaperfokus,detteskjervedbegrensehva
denenkelteskalhaansvarfor,ogvedbegrensehvaorganisasjonen
skaldrivemedellerikke.

Strukturenvirkerkoordinerende:samordning,opptresomensamkjrt
gruppe.

Organisasjonsstrukturenfremmerenstabilitetiatferden.Detskapes
stabilitetvedatmanmerellermindrefrfasteoppgaversomlsesp
merellermindresammemte.

Gjrredeforarbeidsdelingogspesialiseringpindividnivog
gruppeniv:
Arbeidsdelingpnerforspesialisering,arbeidsdelingkanskjebdep
individniv(oppgaveneogansvaretetindividhar)ogpgruppeniv
(oppgaveneogansvaretengruppehar).Arbeidsdelingpgruppeniv
kanihovedsakforegptoulikeprinsipper:funksjonsbasertog
markedsbasert.Beggeprinsippeneharsinesvakeogsterkesider.
Ledelse

Avd.innkjpAvd.prodAvd.salgogadm

Innebreratlikendeoppgaversamlessammen.Funksjonsbasert
Fordeler:makismalspesialisering,storbedriftsfordeler,unngrdobbelarbeid
Ulempene:mangledekunnskapomandresarbeid,samordningsproblemer
mellomavdelinger.
Ledelse
Avd.privatkunderAvd.bedriftskunderAvd.utenlandskekunder

Innebreratlikeartedeoppgavertilulikevirksomhetsomrdereller
ulikeprodukter.
Fordeler:Kanhapakketilbud,nrhetogbedrefokuspmarked
Ulempene:ikkemuligstorbedriftsfordeler,farefordobbelarbeid,ikke
lagttilretteforspisskompetanse.

Deorganisasjonsstrukturenevitilnharsettptiln,erstrukturersomkanfremstillesiet
endimensjonaltorganisasjonskart,ogsomfrstogfremstviserhvordanstillingeneerknyttettil
hverandrehorisontaltogvertikalt.

Stabsogstttefunksjoner:

Stabsorganisasjonbefinnersegvedsidenavhierarkietogkanenten
fungeresomenstttefunksjontillinjenellersomenstttefunksjontil
ledelsen(teknostruktur).Teknostrukturbestravanalytikeresomhar
oppgavestandardisereandresarbeid.

Denoperativekjernen

Utfrerdengrunnleggendearbeidetiorganisasjonen.
Midtlinjen
Mellomlederesomrettledereogkontrollere.Srgerforressursertilden
operativekjernen.
StrategiskeToppunkt
Defineremlogstrategier.

Redegjrforde7ulikemtenekoordinerearbeidp.(s73++)
Nrenoppgavedelesinnifleremindrearbeidsoppgaver,oppstrdet
etbehovforkoordinering.

Destoflereulikespesialiseringerspesialister,kontorer,avdelinger,
vifinnerienorganisasjon,destostrreblirbehovetforkoordinering.
Gjensidigtilpasning:enklesteformenforkoordinering,mantilpasser
sinatferd.Baremuligiveldigoversiktligsammenhenger.
Direktesyn:Innfringavetformelthierarkiavstillinger.Personeri
overordnedestillinger,frformellmyndighettiloggiordretil
personersomsitteriunderordnedestillinger.Personlig,direkte
overvkningogkontroll.
Standardiseringavarbeidsoppgaver:Brukenavregler,skriftlige
rutinerogprosedyrer.Hensikteneratarbeidsoppgavenedablirutfrt
liktfragangtilgang.Joflereregler,destomerformalisertblir
organisasjonen.
Standardiseringavresultater:spesifiseringavhvilkeresultaterman
nskeratarbeidetskalgi.pnerforfleksibilitet,initiativog
kreativitetiorganisasjonen.Fareformlforskyvning.
Standardiseringavkunnskap:Oppgaveneutfrespensamordnet
mtefordideharenspesiellkunnskapsomdenandrevetom.Lrt
opptilhandlepenspesiellmte.
Standardiseringavnormer:systematiskholdningsskapendearbeid
somfremmertradisjonforhvordanulikehensynskalveiesog
vektleggesiarbeidet.
Gjensidigtilpasninggjennomlateraleoghorisontaleforbindelser:
samarbeidmellompersonersomharulikkompetanse.Hensikt:bedre
kommunikasjonenogkoordineringenmellomenheterpsammeniv
ienorganisasjon.

RedegjrforMintzbergskonfigurasjoner

Henry Mintzberg har utviklet 5 organisasjonskonfigurasjoner som er:

- Entreprenrorganisasjonen
- Maskinbyrkratiet
- Det profesjonelle byrkratiet
- Den innovative organisasjonen
- Den divisjonaliserte organisasjonen

Entreprenrskapsorganisasjonen:

Denne formen har en veldig enkel struktur og bestr av en

toppledelse og en operativ kjerne. Kjennetegn: Hierarki, liten og

oversiktlig, lederen tar de fleste avgjrelser(sentralisert), lite

spesialisering siden en person gjr flere arbeidsoppgaver, hy
fleksibitet , lave adm. kostnader Eksempel: liten familiebedrift.
Ulempen: Adm. Problemer kan oppst, uklar ansvarsomrde

Maskinbyrkratiet:

Kjennetegn: Masseproduksjon, klare retningslinjer, styres

gjennom skriftelige regler og prosedyrer, selger i holdbare
markeder, arbeidstaker kan henvises til klare regler.

Mulige ulemper: kan vre forholdet med ledelsen, som baserer seg p
dokumenter og at regler ikke byttes ut nr ndvendig. Stor avstand fra
topp till bunn, lite fleksibilitet.

Legges stor ved til effektiv produksjon

Det profesjonelle byrkratiet:

Kjennetegnes: profesjonalisering, operative kjernen har
beslutningsmyndighet og handlefrihet, hy kvalitet i arbeidet,
desentralisert byrkrati(de kan ta avgjrelser seg),effektiv
saksbehandling og problemlsning, godt utfrt arbeid. Det
profesjonelle byrkratiet rekrutterer andre profesjonelle med
felles fagkunnskap, og ved gjre det, standardiserer de
oppgavelsningen.

Mulige ulemper: Kan oppst konflikter mellom forskjellige

faggrupper . Disse problemene frer til samarbeids- og
styringsproblemer. Forskjellsbehandling av pasienter og andre
brukergrupper, konomisk uforsigbarhet Utnyttelsen av
realkompetanse svekkes, da det blir lagt mer vekt p formalisert
kompetanse via utdanning.

Den innovative organisasjonen:

Kjennetegn: alt er lst organisert, regler og prosedyrer
er ikke nedskrevet, nr det er skriftlige bestemmelser
blir de ignorert. Finne ut hvordan problemlsninger skal
bestemmes selv. Beslutningsmyndigheten er fordelt. Dette frer
til at de ansatte selv m ta initiativ og finne fram sin kreative side.

Ulempe: kreativitet i bedriften, frer til hy grad av innovasjon. Et

eksempel p en innovativ organisasjon er en forskningsinstitusjon.
Fordelene:mulighet for god koordinering, fleksibilitet og utnyttelse av
de ansattes kompetanse.

Mulige ulemper med:autoritetsforholdet kan bli uklart og fre til

usikkerhet og frustrasjon. Vanlige arbeidsoppgaver med en rutine, kan
da virke krevende og problemer med koordinering og styring av de
ansatte kan oppst.

Den divisjonaliserte organisasjonen:

Dette er en organisasjon hvor ulike avdelinger blir kalt divisjoner,
som er koordinert og styrt.

ikke avhengige av hverandre, dermed ikke felles ledelse, og som

oftest har hver divisjon et eget styre. En god mte styre en slik
divisjon p er ha konkrete ml, som er standardisert og en streng
resultatevaluering. Snne typer organisasjoner finner man mye av i
den private sektor, for eksempel Statoil Hydro.

Fordelene : inndelingen i divisjoner, frer til bedre lnnsomhet og

markedstilpasning. Fordelingen av beslutningsmyndigheten som frer
til bedre markedstilpasning.

Ulempen Flger egne ml ikke hovedml.Stor frihet fra den sentrale

ledelsen, kan fre til en helhetlig styring og det vil bli vanskelig med
full kontroll.

Dettebrdukunnetileksamen(kap4)

Organisasjonskultur:
Kulturkanvirkesometstyringsvirkemiddelvedatantagelser,verdier,
normer,angirhvasomerpassendeadferdnrpersonerskalutfrebestemte
oppgaverpvegneavorganisasjonen.
Vibenytter3ulikeperspektivernrvistudererkultur:
1)Integreringsperspektiv:Fokusererpharmonioghomogeniteti
organisasjonen.Eks:MlogVisjon.Ledelsenkanjobbeaktivtfordet.2)
Differensieringsperspektiv:fokusererpulikegrupper(subkulturer)med
ulikemeningerkanvreetflgeavomdelingiulikedivisjoner/avdelinger.
3)Fragmanteringsperspektiv:Utfyllerdeandreperspektivenevedatdet
barefokusererpuklarekulturmanifestasjonersomtyderpatfolksliter
medtolketvetydigesignaleromhvasomskjer,oghvadetbetyr.

De3viktigsteforholdsompvirkerutviklingiorganisasjonskulturer:
1:Nasjonalkulturilandethvororganisasjonenvirker,
2:lederesomarbeideraktivtforutviklekultur
3:hvasomkjennetegnermarkedetsomorganisasjonenerendelav

Hvordankanlederepvirkekulturen(s134)
riterogseremonier
historiefortelling
Sprkogkommunikasjonsstrategi
Symbolskogverdibasertledelse
Sosialisering
internekurs,bevisstfortellingavhistorierogmyterom
organisasjonen,utviklingavegenterminologi,ulikeritualerog
seremonier,ogutformingavlogoer,slagordogsangerom
organisasjonen.

RedegjrforScheinsdefinisjonavkultur. Dette kommer av at kulturer

dannes av menneskers meninger og interesser. En gruppe menneskers
interesse kan danne en kultur, for eksempel en treningskultur innenfor en
gruppe mennesker som liker trening og har en felles mening om hvordan
treningen br utfres, mens en annen gruppe mennesker kan ha en annen
kultur. Nr det er snakk om organisasjonskultur m vi se p kulturen
innenfor bestemte organisasjoner. Vi snakker da om hvordan kulturen i
organisasjoner viderefres og tas vare p. Sheins definisjon av
organisasjonskultur gr inn p at det m vre en gitt gruppe innenfor
organisasjonen som har dannet en kultur som skal kunne lres bort og
viderefres til andre i organisasjonen ved at mten problemer blir lst p
anses som riktig eller sann for de som er nye i organisasjon. Shein skriver
flgende om organisasjonskultur:

Organisasjonskultur

er et mnster av grunnleggende antakelser utviklet av

en gitt gruppe etter hvert som den lrer og mestre sine problemer med
ekstern tilpasning og intern integrasjon som har fungert tilstrekkelig bra
til at det blir betraktet som sant, og som derfor lres bort til nye medlemmer
som den riktige mten og oppfatte p, tenke p og fle p i forhold til disse
problemene. Shein (1985:9)- (Jacobsen/Thorsvik, 2007, kapittel 4.3, s.120)

Han mener at problemer som blir lst p en god mte blir viderefrt til nye
ansatte.

Kulturerviktigfortillittmellommedlemmeriorganisasjoner,oglikeledes
formisstillitt.
Organisasjonskulturkanpresiseresp3forskjelligeniver:

Hvamenesmedartefakter,verdieroggrunnleggendeantakelser?
Grunnleggendeantakelser:selvekjernenienhverkultur,detvitarfor
gittogbetraktersomsantogsomervanskeligavdekke.
Dissereflekteresivreverdierogatferdsnormer,somerkulturens
andreniv.
Ogtredjeerartefakter,someruttykkforkultursomkanobserveres.
Artefakterkanvrefysiskuttrykkforkultur,verbaleog
atferdsmessiguttrykkforkultur.
Grunnleggendeantakelser:oppfatningerellermeningersom
gjennomfellesfortolkningisosialegruppernedfellersegsom
sannheter,somikkeerdiskutable,ogsomderforervanskelige
utfordreogendre.
Verdier:Siernoeomhvasomernskeligoggodt,noeman
verdsetterogeropptattavivaretaogfremme.Etbevisstvalg.
Normer:uskrevnereglersomangirhvasomerpassendegjrei
ulikesosialesammenhenger.Mensverdiererabstrakteidealer,er
normerbestemteprinsipperellerreglersommenneskerforventes
flge.
Iorganisasjonerernormerforatferdoftevreformalisertiformav
regelverk,rutinerogformelleetiskestandarder.
Artefakter:uttrykkforkulturforkultursomkanobserveres.Kan
vrekonkretefysiskegjenstander,tekst,sprkogatferd.Kanvre
detmenneskersier,menneskersatferdogfysiskegjenstander.

Hvordanutviklessubkulturer?
Alderskultur
Rekrutteringogdemografi

Profesjonsutdanning
Kjnn
Dettebrdukunnetileksamen(Kap5)

Redegjreforbegrepeneinteressegruppeogkoalisjon.
Interessegruppe:betegnerensosialgruppemedfellesinteressersom
erforholdsvisstabil.(deansatte,ledelsenogeiere)
Koalisjon:Sammenslutningavulikeinteressegruppersomharfelles

interesserpetavgrensetsaksomrde.(samarbeidspartnere,
fagforeninger,spesielleinteressegrupper,offentligemyndigheter)

Definerebegrepetmakt.
Enaktrsevnetilovervinnemotstandforoppnetnsketml
ellerresultat.

Tvangsmakt:fysiskellerpsykiskmakthvormantvingernoentil
gjredetdeellersikkevillehagjort.
Byttemakt:enaktrkontrollerernoenressursersomandreaktrer
nskerseg.Kontrollovermaterielleressurserogbelnning.
Skjultmaktbruk:manipulering.Indirekte.
overtalelse
Systemiskmakt:makttilutformeenstrukturellerenkulturisine
interesser.
Strukturmakt:vethvilkekonsekvenservifrdersommanikkeflger
reglene.
Normativmakt:normerforakseptabelatferd.
Meningsmakt:maksombenyttestilskapefellesmloginteresser.

Hvaerdeviktigstemaktbaseneienorganisasjon?
Maktbase1:Hierarkiskposisjon.Hvemsomhardenformellemakten
Maktbase2:Kontrolloverdagsorden.Eventildefinerehvemsomer
legitimedeltakereienbeslutningsprosessogdermedhvilke
synspunktersomskalblirepresentert.
Maktbase3:Kontrolloverinformasjon:kanbrukessommaktmiddel,
dersomenpersonharinformasjonsomandreikkenskerskalkomme
ut
Maktbase4:Kontrolloverarbeidsoppgaver.Jomerkritiskenoppgave
er,destomermaktharfrdesomkontrollererdenneoppgaven
Maktbase5:Kontrolloversosialiseringsprosesser:Noenpersoner
oppfattessomuformelleledere,dissevildaisosialiseringsprosesser
vreviktigkildetilmakt.
Maktbase6:Personligeressurser:Individuelletrekksomkunnskap,
utstrling,sosialeferdigheter,informasjonstilgang.Opparbeideseg
brarykte.
Maktbase7:Allianserognettverk:Tilgangtilde6andremaktbasene.
Inngalliansermedandresomkontrollerernoenellerflereav
maktbasene.

Maktenspersonligeaspekt,selvomenharmakt,brukeskanskjeikke
dennemakten,ellerpersonenerikkeklaroverhvordanmanbruker
den.Trekkvedensomkanuttvemaktersomregellytteevne,
flsomhetoggodartikuleringsevne.Kombinertmedfagligdyktighet
ogsosialsamhandling.

Hvordanermaktfordeltiforholdtilkjnniarbeidslivet?
Tidligerevardetmennsomvarmestiarbeidslivet,mennerdet
ogsvanligforkvinnerogfseglnnetarbeid.Idagerdethyere
andelkvinnersomharhyutdanning.Trakasseringharoppsttt,pga
mennsfysiskeoverlegenhetogklarmajoritetmedformelle
posisjoner.

Hvaerautoritet?Nevntreuliketyperautoritetogredegjrfor
forskjellenmellomdem.

Legalautoritet:skatteetaten

Tradisjonellautoritet:Konge

Karismatiskautoritet:utstrling

Hvaerforskjellenpinterpersonelle(varme)(mellommennesker
ellergrupper)oginterorganisasjonellemellomselvstendige
organisasjoner(kalde)konflikter?
konflikt:nrdetervanskeligforeneulikeinteresser.Kanvrei
veienfordineml.Oppstrnrdetikkegjresdetsomforventesav
denandre,ellernoesommenesvregalt.Sterkeavhengighet
intenskonflikt.
subkulturerpersonlig,identitetogselvflelsetruet.
Latentkonflikt:kilde,trengerikkeidettestadietblikonflikt
Uenighet:diskusjonerpnes,ulikesynspunkter
Flelsesmessigkonflikt:flersegtruet,usikkerhet,utviklingav
antipartier.
Manifestkonflikt:handlingersomblirgjennomfrtfordeleggefor
motparten.Sabotasje,spredningavrykter.

Dettebrdukunnetileksamen(Kap6)

Hvamenesmedtekniskeomgivelser?
deforholdutenforenorganisasjonssomdirektepvirkerhvordan
organisasjonenlserenoppgaveforrealiseresineml(f.eks:
leverandrer,konkurrenterogkunder).

Hvamenesmedinstitusjonelleomgivelser?
hvasomkjennetegnerkultureniorganisasjonenomgivelser.Visertil
hvordanbestemteoppfatninger,verdier,normerogforventningersom
erutbredtiomgivelsene,kanvrebestemmendeforhvordan
organisasjonenoppfattesiomgivelsene,ogderforfororganisasjonens
legitimitet.

Hvilkestrategierkanenorganisasjontaibrukforhndtere
tekniskeomgivelser?
1)opprettebufferemotomgivelsene,opprettervarelager,lagre
ferdigeproduktertilfellesvingningeriettersprselenimarkedet.Ha
merressursertilgjengelig,ennmannormaltharbehovfor.Utvide
beslutningsfrister.Tilfrerflerekostnader.

Hvabetyrdetbeskriveomgivelseneienregulativsyle,en
normativsyleogenkognitivsyle?
Denregulativesylen:visertilnasjonaleoginternasjonale
reguleringsogkontrolltiltaksomorganisasjonermtilpassesegfor
oppnlegitimitet.Dvsloverogregler.Flgestraff.
Normativesylen:visertilverdierognormerisamfunnetsomangir
hvilkemlogoppgaversomerviktige,oghvordanmanbrgfram
foroppndetmannsker.Dvskartleggehvordanverdierognormer
iomgivelsepvirkerorganisasjonervedpresiserehvordanulike
typeravvirksomheterbretableres,organiserer,styresog
koordineres.Oghvordanledelsenburdevre.
Kognitivesylen:Visertilhvordanulikegruppersomvirkerinnenfor
sammehandlingsmilj,utviklerfellesmeningeromhvasomskjerog
hvasomergodeellerpassendemtergjretingenep.

Dettebrdukunnetileksamen(Kap7)

Hvamenesmedmotivasjon?
Indrepsykologiskprosessidetenkelteindividsomskaperdrivkraft
somfrosstilhandle,somgirretningforhandlingenog
opprettholderogforsterkerhandlingen.

RedegjrforMaslowsbehovshierarki.
Maslowargumentererforatallemenneskerharfemgrunnleggende
behov:
1)Fysologiskebehovsomsult,trst,svnosv.
2)Sikkerhetsbehov:somomfatterbdefysiskeogflelsesmessig
sikkerhet.
3)Sosialebehov:somerbehovforvennskap,tilhrighetisosiale

grupperogflelsesmessigebndtilandremennesker.
4)Behovforanerkjennelse,somiformavstatusogprestisje.
5)Behovforselvrealisering,somhandleromhvorvidtdenenkeltefr
utnyttetevnenesineogrealisertsittpotensial.
Maslowmeneratdeflestemenneskervilhabehoveneordnetiethierarki..
Logikkenmeddettehierarkieteratbehovenepethyereniv,ikkevilikke
vilpvirkeatferdenfrbehovplaverenivertilfredstilt.

Hvaerforskjellenpindrebelnningogytrebelnning?Indre
belnningknyttettilselvkontrollogtrivselijobbenihovedsaker
viktigereennmaksimerelnn.Sosialarbeiderogkontorarbeider?

Detvirkemiddeletformotiveredesomharvietmest
oppmerksomhet,harvrtordningerforbelnning.Slikesystemerer
oftekaltintencivsystemer.Meningenmedslikesystemerer
motiveredeansattetilutfrerollenedetildeles,oglseoppgavene
penmtesomorganisasjonenertilfredmed.Idetmotsattetilfellet
vilmanfenslagsstraff,vedikkefenbelnning.

RedegjrforHackman&Oldmansteoriomhvordan
organisasjonsmessigefaktorerkanbenyttessomvirkemiddelfor
fremmemotivasjon.
Viserhvordanorganisasjonsmessigefaktorerkanbrukessom
virkemidlerforfremmemotivasjonblantmedarbeidere.Mener
3faktorermvrepplassforvirkemotiverende:
Psykologisketilstanderforfremmemotivasjonen:
flelsenavhameningsfullearbeidsoppgaver.
Personligansvarforresultateravarbeidet
kunnskapomresultatersomgjrdetmuligfordenenkelte
bestemmeometresultatergodtellerdrlig.

Dersomdetteerpplass,vildetskapehyindremotivasjon,
kvalitativtgodtarbeidoghytrivsel.

HvamenteHertzbergmedmotivasjonsfaktorerog
hygienefaktorer?

Handleromtrivselparbeidsplassen
Dersommanendretpforholdsomgjordearbeidernemisfornyde,feks
arbeidslnnen,svilletrivselenke,noesomigjenvillefretilsterkere
motivasjonoghyereytelse.Konklusjonenavstudienevarattilfredshetog

mistrivselvarrelaterttilulikesettavforhold.Ansattestilfredshetiarbeidet
vistesegvresterktknyttettilarbeidsoppgaveneskarakter,mens
mistrivseliarbeidetderimotvarknyttettilarbeidsmiljetoghvordande
ansatteblebehandlet.

Hertzbergkalteforholdsomfremmertilfredshetiarbeidetfor
motivasjonsfaktorer.Faktorerrelaterttilmistrivselkaltehanfor
hygienefaktorer,fordidevisersegdreiesegomarbeidsmiljet.

Detbetyratmotivasjonsfaktoreneskapermistrivseldersomdeikkeertil
stede,menikketrivseldersomdeertilstede.Godearbeidsforholdskaper
foreksempelikketrivsel,mendrligearbeidsforholdskapermistrivsel.
Derimotgjrinteressanteogutfordrendearbeidsoppgaveratdeansatteblir
tilfreds,mensdetmotsattefrertilatdeikkeertilfredsmendeflerikke
mistrivsel.

Motivasjonsfaktorer:
1)arbeidsoppgaveneskarakter,atdeerutfordrende,interessanteogvarierte
2)ansvarfiregetarbeid,ogkontrolloveregenarbeidssituasjon
3)prestasjonerogselvtilfredshetvedgjreengodjobb
4)Anerkjennelsefraandreforvelutfrtarbeid
5)forfremmelse
6)vekst
Altdetteskapertrivsel
idengraddeertilstede,menikkemistrivselidengraddeikkeertilstede

Hygienefaktorer:
1)bedriftenspersonalpolitikkogadministrativesystemer
2)Lederneskompetanseogmteledeunderordnedep
3)Demellommenneskeligeforholdmellomoverordnedeogunderordnede
4)Arbeidsforholdeneomkringoppgavenesomskallses.
5)Lnn
6)Status
7)sikkerhetijobben
8)Forholdvedarbeidetsompvirkerfritidenogprivatlivet

Skapermistrivselidengraddeikkeertilstede,menikketrivselidengrad
deertilstede.

Redegjrfordepsykologiskejobbkraveneisosioteknisk
systemteori.

Betydningenavpsykologiskejobbkrav.Isosioteknisksystemteori
argumenteresdetforatdetersekspsykologiskejobbkravsomalle
medarbeidereharogsommtilfredsstillesavorganisasjonenforskape
motivasjonoghyytelse.
1.

Behovforetinnholdijobbensomkrevernoeutoverrenutholdenhet,
ogsomgiretvisstminimumavvariasjonselvomdetikke
innebrernoenytt.

2.

Behovforkunnelrenoeijobben,ogsovertid.

3.

Behovforkunnefattebeslutningerinnenforetavgrensetomrde
somdenenkeltekankallesitteget

4.

Behovforanerkjennelseforverdienavdetarbeidetsomgjres.

5.

Behovforkunnesesammenhengmellomarbeidetogomgivelsene
slikatarbeidetframstrsomnyttingogharenmening

6.

Behovforseatarbeidetfrertilennsketsituasjoniframtiden
ikkendvendigvisavansement.

Hvilkeelementerbestrpersonalpolitikkav?

1.

Enganskestorgradavdesentralisering

2.

Mvretilpassetenkeltesnskerogferdigheter.

3.

Fleksiblearbeidsordningersomgjrdetletterefordenenkelte
tilpassearbeidslivetiprivatlivet.

4.

Brukatmangeulikebelnningssystemersamtidig.Enblandingav
resultatogatferdsbelnning,gruppeogsystembelnningsamt
individuellebelnninger.

5.

Myeinfoomhvilkemlorganisasjonensatserpoppn,samten
detaljertoghyppigrapporteringavhvordanmanstriforholdtil

mlene.Detleggesstorvektpinformeredeansatteom
organisasjonenssituasjon.

Lringsmldettebrdukunneomkommunikasjoni
organisasjonertileksamen

Definerekommunikasjon

Kommunikasjonerdenprosessenderpersonerellergruppersendereller
utvekslerinformasjon.Ogoverfringavideer,holdningerogflelser.
Ikkeverbalkommunikasjon:hvormanmtolkebdekroppssprk,
stemmebrukogandreikkeverbalesignaler.
Sinoeomhvilkekommunikasjonskanalersomfinnesiorganisasjoner
Skriftligogmuntligkommunikasjon.
Nrenpersonsnakkerdirektetilhverandre,kanmanformidleinformasjon
bdeverbaltogikkeverbaltgjennomkroppssprk,blikk,stemmeleieosv.
Skriftligogmuntligkommmunikasjon,strsteforskjellenerevnentil
formidlerikinformasjon.Strsteulempenmedskriftligkommunikasjon(for
eksempelrapporterellerbrev)eratdengirrelativtbregrensetmulighettil
formidlerikinformasjon,deterderforbegrensethvormyeinfosomkan
overfresienmelding.Ogdettarlangtidfrsenderfrtilbakemeldingfra
mottaker.
Allmuntligkommunikasjongirmulighetvdeforformidlerik
informasjonogfraskogdirektetilbakemeldingpmeldingen.Mankan
overfremangeulikesignalersamtidig,rasktilbakemeldingogsenderog
mottakerekanvrepersonligeogtilpassemeldingentilhverandre.

Kunneanvendeteoriomkommunikasjonsprosesser(s251)i
planleggingavkommunikasjon.

Kommunikasjonsprosesseniorganisasjonerervanligvisbeskrevetsomen
bestemtrekkeavhandlingerhvorinformasjonoverfresfraensendertilen
mottaker.

Sendermeldingsliksendertenkersegdenkodingavmelding(sprk,
tegn)sendingavmeldingienkanal(brev,data)dekodingavmelding
slikmottakeroppfatterdenmottakertilbakemeldingtilsenderosv.
1.

Nrmanstarterkommunikasjonenmsenderenkodeinformasjonen,
altsformulererogutrykkesegslikhannsker.Kodinginnebrer
valgavsymboler,verbaleogellerikkeverbalesignaler.

2.

Ogsmsenderenvelgeenkanalforoverfremeldinger.Skriftlig
ellermuntlig?Formelleelleruformellekanaler?Uformellkanskje
viaansikttilansikt,mteellerlunsj.

3.

Smmottakerendekodeinformasjonen,detvilsiatmottakerenm
tolkemeldingenfordannesegenmeningomhvasenderennsker
formidle.Effektivkommunikasjonernrmottakerenforstrdet
senderensier,sliksenderennskerdet.

4.

Sisteertilbakemelding,dermottakerengirsvartilbaketilsenderenp
informasjonensomermottatt.Dermedblirnmottakerensenderav
informasjonenogheleprosessenbegynnerpnytt.

Sinoeomhvilkekommunikasjonsproblemersomkanoppsti
organisasjoner

Kritikkengrpaltfordrligkommunikasjonmellomledelseogansatte.De
ansatteblirikketattmedprdellerinformertomdetsomskjer.
Kommunikasjonsproblemermellomdeansattekanogsoppst,hvisman
vetaltforliteomhverandresarbeid.
Kommunikasjonsproblemerinnebreratledereelleransatteikkemottarden
informasjonendemenerdeharbehovfor,ogdervedhindresisittdaglige
arbeidavusikkerhet.
Treforskjelligetyperkommunikasjonsproblemersomkanoppsti
organisasjoner:
1.

Ensituasjonhvoransatteiorganisasjonennskerdeleinformasjon,
mendetoppstrproblemeriselvekommunikasjonsprosessen.

2. Kommunikasjonskanaleneoverbelastesmedformyeinformasjonslik
atmanmottarmerinformasjonennmankanmestre.

Formyeinformasjonkangjreatmanfrentendenstilvelgedet
frstemanfinneroggodtardet.Detkanskapefareforatmanmister
viktiginformasjon.
Analysenekanbliupresiseoguklare.Informasjonentolkesdafeil.

Utsettersepinformasjonentilmanvirkeligm.Viktiginformasjonm
davente.
3.
Opportunistiskatferdogmaktbruk,hvornoeniorganisasjonen
bevisstholdertilbakeellermanipulererinformasjon.
Resultatetbliratnoenvetnoesomandrekanhanytteav,men
unnlaterfortelledetforfremmesineegneinteresser.
Noenalleredeharbestemtsegforhvamanvilgjre,menskaperinntrykkav
atmanvilgjrenoeannet,forsikreseghandlefrihettilfremmesineegne
interesser.
Kommunikasjonsproblemerkanoppstnrsenderskalkodemeldingen

Brukavfeilord,uttrykk

Kroppsligeogikkeverbaleutrykkkanformidleflelserog
holdningerpenumiddelbarmtesommanikkeharkontrollover.

Ordleggingpdenmteatdetikkevekkertillitthosdenandre.
Nrmeldingenformidlesgjennomdenkanalsomsenderharvalgt

Kanalenkanvreuegnetfordenmeldingenmannskerformidle,
slikatviktiginformasjonikkenrframtilmottaker

Kanalenkanbegrensemulighetenefortilbakemelding,slikatden
hemmertoveiskommunikasjonendersomdeternskelig

Kanalenkanomfatteflereaktrer,slikatmanipuleringogendringav
informasjonkanfinnested.

Nrmottakerdekodermeldingen

Hvordanvedkommendevurdererogvektleggerinformasjonenog
folkermeldingen

Mottakerensoppfatningavogholdningtilsenderenkanforstyrre
dekodingen

Oppfattermottakerendetsenderensierimeldingensomsantog
troverdig

Forklarehvorforansatteskjulerarbeidsrelatertkritikk

nskerikkevidereformidledrligenyheterfordidefrykteratdet
kansvekkearbeidsmoralenogskapeenugunstigledersituasjon.

Viteforskjellenpformelloguformellkommunikasjon

Uformellkommunikasjonforegrheletidendermedarbeideremtes.Det
prateoverenkaffekoppnrfolkstillerpjobbenommorgenen,nrman
mtesvedkopimaskinen,ikorridoererogpkontorer,frmanskalginn
tiletavtaltmteogetteratmteterover.
Innholdetienslikuformellkommunikasjonerdetsomallehartilfelles.
Uformellkommunikasjonvilalltidforekommederfleremenneskerer
samletogforskpkontrolleredenneprosessenvilbarefretil
motreaksjoner.

Ryktespreder

Sosialerelasjonerskapes

Tillitogmistillitskapes

Sosialiseresinninyemiljer

Avgjreshvemsominkluderesidetsosialefelleskapet

Utviklersosialidentitet

Viktigsupplementtilformellkommunikasjon

Fremmerlringogersamtidiglringiorganisasjoner

Formellkommunikasjonkanbeskrivessomenrvarefordenuformelle
kommunikasjonen,dettefordiformellkommunikasjonmaterdetsosialelivi
organisasjonermedtemasomsamtalenekandreiesegom.

Dettebrdukunnetileksamenfrakapittel10

Hvamenesmedlring?

Lringerenprosessdermenneskerogorganisasjonertilegnersegny
kunnskap,ogendrersinatferdpgrunnlagavdennekunnskapen.
Lringfinnesstediorganisasjonernr:

Registrererstimuli,altsatorganisasjonenerfarernoedenmenerdet
brgjresnoemed

Foretarenproblemanalyse,analysererhvorfornoeharskjedd

Utviklertiltakforlseproblemet,dvsatorganisasjonenfaktisk
endreratferden

Hvaerforskjellenpenkelkretslringogdobbelkretslring?
Ienkelkretslringermleneellerverdienesomstyreratferden,tatt
forgitt.Manstillerikkesprsmlvedomdeterdettemanegentlig
nsker,menerbareopptattavforbedreatferden.Moralskeogetiske
sprsmlblirikkestilt.

Dobbeltkretslringerdetmanerfarerovertidatderesultatersom
manoppnr,ikkeinnfrirdetmannsker,slikatmanbegynnerstille
sprsmlvedomhvorfordetmangjr,virkermotsinhensikt.

Viktigsteforskjellenerviljentilkonstantvurdereogstillesprsml
veddemlogverdiersommansetterseg,gjernegjennompen
diskusjonmedandre.

Hvamenesmedenlrendeorganisasjon?

Begrepetlrendeorganisasjonbleintrodusertp1900talletogknyttettilen
ideomatorganisasjonersommlrettedesosialesystemer,mkunnelre
tilpassesegendringerieksternehandlingsbetingelser,psammemtesom
enlevendeorganisme.

Hvaerforskjellenptauskunnskapogeksplisittkunnskapog
hvilkekonsekvenserkandetha?

Tauskunnskaperkunnskapernoemanikkeklarersetteordpog
formidletilandre.Deterihovedsakerfaringsomdenenkelteharutviklet
overtid,tingsommanbarevetfungerer,mensommanharvanskeligheter

forsetteordp.Noengangervetmandetikkeselv,manbaregjrting
fordimanharerfartatdetharfungertgodtoggittgoderesultater.
Eksplisittkunnskapererfaringerogforholdsommankansetteordp,og
somoftepregersamtalerogdiskusjonerblantansatteomkring
arbeidsoppgaver,utfordringerogmulighetersommanserfor
organisasjonen.Dennekunnskapennedfellesofteskriftligogsettesisystem
iformavstrukturer,rutinerogprosedyrer.
Hvamenesmedsuksessfellen?
Organisasjonersomharopplevdlengreperiodermedsuksess,vilofte
hastrstproblemermedlreendremtensommanhargjort
tingenep.Nrtingfungererbra,blirproduktene,tjenestene,
prosessene,markedene,distribusjonskanaleneogkundeneletttattfor
gitt.Underendredeeksternehandlingsbetingelser,kanorganisasjonen
kommeisuksessfellen.Detvildablivanskeligfordemomstilleseg
tildetsomerndvendigforoverleve.

Hvaerdetklassiskelringsdilemmaetienorganisasjon?

Hvordanbalanserensketomblimereffektivmotbehovetforvre
innovativ?
Detfinnestoulikekunnskap,denfrstedreiersegomkunnskapknyttettil
forbedreeksisterenderutiner,arbeidsmterogprosedyrer,feksfinnefram
tilsystemersomgirraskerekundebehandling.=kallesforutnytting.Bedre
utnyttelseavderessursermanhartilrdighet.
Denandretypenkunnskaperdenutforskende.Noesominnebreratman
lrernoeheltnytt,serverdenpennymteellersernyemuligheterog
trusler.Detteerndvendigforatinnovasjonognytenkningskalfinnested.
Dilemmeaeteratbeggetypelringerviktig.Menjomermansetteravtil
denene,destomindreblirdetpdenandre.

HvaerNonaka,SengeogArgyris&Schnkjentfor?
Nonakaharanalyserthvaforholdetmellomtausogeksplisitt
kunnskapiorganisasjonerkanbetyforlringiorganisasjoner.
Sosialisering,eksternalisering,kombinering,internalisering.

ArgyrisogSchn:enkeltkretslringogdobbelkretslring

PeterSenge
Tiltakforsikreseglring,personligmestring,mentalemodeller,
fellesvisjoner,gruppelringogsystemtenkning.

Hvamenesmedabsorptivkapasitet?

Hvordanenorganisasjonlrer

Erdefinertsomenorganisasjonsevnetilsehvilkenrelevansog
verdinyinformasjonkanhaforvirksomheten,oganalysere,
bearbeideoggjresegnytteavinformasjonen.Enkelteskillermellom
potensieltogrealisertabsorptivkapasitet.

Potensiellkapasiteterhvorflinkenorganisasjonertilskaffesegny
informasjon.

Realisertkapasiteterknyttettilihvilkengradorganisasjonereri
standtilutnytteinformasjonpenmtesomgirpraktisknyttefor
virksomheten.

HvamenesmedGroupthinkoghvilkeeffekterkandetha?

Groupthink(Janis)Detutvikleskonformitet(likhet)

Komsomduerogblisomoss.

Folksomjobbertett,utviklersammemteseverdenpogde
sammenormerogverdier.

Farepferdenr:

Gruppenflersegusrbar.(tarstrrerisikoenndeburde.)

Advarslerblirmttmedentypelogikksomignorereradvarselen.

Gruppenfleratdeerdeenestesomgjrdetmoralskriktige.Alle
andreerfiender.

Lagerstereotypieromandre.

Sterktpressomenstemmighet.

Detslshardtnedpdesomikkeerenige.

Gruppenklarerikkefangeoppviktigesignaleroglrerikkeavsinefeil.

Hvamenesmedsystemtenkningoghvorforerdetviktig?

Detteinnebreratmanforstrhelhetenogsammenhengeriegen
organisasjonogdensituasjonorganisasjonenbefinnersegi.Dervedkan
mansesammenhengermellomulikehendelserogaktiviteter,slikatman
kanavdekkersakerbakdeeffektermanobserverer.
Grunnentilatdetersviktigerfordisystemtenkningintegrererallede
andreforholdeneienfelleshelhet,samtidigsomsystemtenkningfrfram
hvordandeulikeforholdeneergjensidigrelaterttilhverandre.Med
systemtenkningpplass,vilpersonligmestring,mentalemodeller,felles
visjoneroggruppelring,bidratilatorganisasjonenblirflinkereialtden
gjrforrealiseresineml.

Dettebrdukunnetileksamenfrakapittel11

Hvamenesmedendring?

Endringinnebreratnoeforandrersegvedat:

Noenyttkommertil

Eksisterendeelementerkoplespennymte

Noeblirforkastetellerforsvinner

Enorganisatoriskendringharskjeddnrenorganisasjonutviserforskjellige
trekkptouliketidspunkter.Foreksempelnrenorganisasjonendrerseg
fraenentreprenrorganisasjontiletmaskinbyrkrati.
Endringinnebrerimangetilfellerennytenkning,derforerlikheten
mellomendringoginnovasjonveldigsterk.Mendeterslikatenendring
ikkealltidrepresenterernoenytt.Oftekanviobservereatorganisasjonergr
tilbaketilgamleogvelkjenteorganisasjonsstrukturer,mlsettingerog
lignende.
Enendringkanomhandleflgendeforhold:
1.

Endringavoppgave,teknologiog/ellermlogstrategi.

2.

Endringiorganisasjonensstruktur,sominnebrerendringeri
hvordanarbeidsoppgaverdelsoppogkoordineres,hvordanman
kontrollererogstyrerenorganisasjon,ellerhvaslags
belnningssystemmanbenytter.

3.

Endringiorganisasjonenskultur,noesominnebrerendrede
antakelser,normerogverdier.

4.

Endringiatferdsprosessersomproduksjon,kommunikasjon,
beslutningeroglring.

Hvamenesmedetdeterministisksynpendring?

Endringskjerrelativtuavhengigavmenneskeratferd.

Hvilkeulikedimensjonerfinnesvedendring?

Enendringkananalysereslangsfleredimensjoner.Endringerkanha
forskjelligeformer,altfradramatisketilmindreendringer.Deterforskjeller
phvamanendrer,omdetermlogstrategier,strukturerellermaktforhold,
oghvorvidtendringenskjerreaktivtellerproaktivt.
Dimensjon1:Revolusjonversusevolusjon:
Grutphvoromfattendeendringener.Etvanligskillegrmellom
inkrementelleogstrategiskeendringer.Mellomepisodiskellerkontinuerlig
endring,ellermellomevolusjonogrevolusjon.
Evolusjonhenspillerpennaturligutviklingoverlangtid,oginnebrerat
endringenskjergjennomfleresmendringer.Disseskjerogslokalt;hele
organisasjonenendresikkesamtidig.Altsskjerendringenoverforholdsvis
langtid.
Revolusjonrendringvilsomregelkjennetegnesvedatenomfattende
endringskjeroverenkorttidsperiode.
Dimensjon2:Reaktivellerproaktiv:
Enannendimensjoneromendringenerbasertpforventninger(proaktiv),
elleromdenerenreaksjonpforholdsomalleredeharendretseg(reaktiv).
Enreaktivendringinnebreratorganisasjonensvarerpnoesomallerede
harfunnetsted,enteiomgivelseneellerinterntiorganisasjonen.Feks;
nedgangisalget,nykonkurrent,misnyemedservice.
Proaktiveendringererendringerbasertpforventninger,ogdetteinnebrer
atmanprverendreorganisasjonenfrdetskjerendringeriomgivelsene.
Dimensjon3:endringensinnhold:

Densistedimensjonenhandleromstrukturellellerkulturellendringer.
Strukturendringererihovedsakrettetmotendringeriarbeidsdeling,
spesialisering,koordinering,styringogbelnningssystemer.Fokussettesp
denformellestrukturen.Kulturendringererrettetmotendrepersoner
holdninger,meningerogoppfatninger.
Imangetilfellererdetpraktiskumuligskillemellomdetoendringene.
Endringiformellestrukturer,vilofteflgesavendringerikulturendringer,
ogmotsatt.
Endringsarbeid:
Ideltsettgrslikeprosessergjennomtrefaser:
1.

Opptiningsfasen,somskalskapemotivasjonforendring

2.

Endringsfasendertiltakiverksettesogdetskapesnyeholdningerog
nyadferdgjennomforskjelligetiltakforeksempel
opplring,kommunikasjon,kommunikasonstrening,endretformelle
struktur,nylederstilogsvidere

3.

Nedfrysningsfasendernyetiltakstabiliseresogrutineres

Hvilkeendringsstrategierfinnes?

Endringsstrategierkanklassifisereslangstodimensjoner:
1.

Omfang(evolusjonversusrevolusjon)

2.

Omendringsprosessenerbasertisamarbeidogkonsultasjonellerp
ordreogtvang.

Vedkombineredissedimensjonene,frviflgendefirehovedtyper
endringsstrategier:
Diktatoriskomforming:bestravetsettmedfasersomvifinnerigjen
imyeavdenstrategiskelitteraturen,derdetersnakkomforetaen
strategiskreorientering.Organisasjonenskalforeksempelposisjonere
segietheltnyttmarked,noesomkrevernykompetanse,ny
teknologi,nyestrukturerogmuligensogsnykultur.
Karismatiskomforming:Strre,revolusjonreendringerkan
gjennomfresutenmotstandhvismanklarerbenyttesegaven
karismatiskpersontilgjennomfreendringer.Herunderstrekes

Webersbeskrivelseavdenkarismatiskeautoritet,dermanharen
personsomgjennomsinepersonligetrekkerslikathanellerhun
framstrsometforbildeforandre.Brymanbeskriverkarismatisk
ledelsesomnoesomreduserermotstandenmotendring,ogsom
gjennomstyrkenavdenflelsesmessigetilstandsomvekkes,skaper
enflelseavspenningogentusiasme.

Tvungenutvikling:Tvungenellerinkrementellutviklingeratendring
skjerism,sammenhengendesteg,ogdasompleggogordrersom
kommerfraledelsen.Dettekanvreatledelsenvedtaratmanskal
innfreetnyttarkivsystem,atmanskalskiftedataleverandrog
programvare,elleratmanvedtarogredusererbemanningenpnoen
oppgaverdetvisersegvreliteettersprseletter.

Deltagendeutvikling:Densistetypenstrategikallesfordeltakende,
oghenspillerpatdetikkebareerledelsensomgjennomfrer
endringen.Idennetypenstrategiererdetethovedpoengatsamtligei
organisasjonenharetansvarfororganisasjonensutvikling,ogderfor
mtrekkesaktivtinniendringsprosesser.

Hvamenesmedendringsomennaturligutviklingellertilfeldig
prosess?

Hvilkesammenhengerserdumellomendringiorganisasjonerog
lringiorganisasjoner?

Hvilkesammenhengermellombeslutningsteoriogendring?

Hvaerdeviktigstersakenetilmotstandmotendring?

rsak1:Fryktfordetukjente
rsak2:Bruddpenpsykologiskkontrakt
rsak3:Tapavidentitet
rsak4:Symbolskordenendres
rsak5:Maktforholdendres
rsak6:Kravomnyinvesteringer
rsak7:Dobbeltarbeid(ienperiode)
rsak8:Sosialebndbrytes

rsak9:Utsiktertilpersonligtap
rsak10:Eksterneaktrernskerstabilitet

Hvaersentraleforutsetningerforatendringsprosjekterskal
vrevellykkete?

1.

Deterskaptenflelseavkrise,detvilsiatdeterenutbredt
oppfatningiorganisasjonenatdeterbehovforendring,atdetgr
galthvisviikkegjrnoe.

2.

Deterformulertenrelativtklarvisjonforhvamanskaloppnved
endringene,ogdenneerkommunisertbredtutuorganisasjonen.

3.

Detkommuniseresutiheleorganisasjonenhvasomskalendres,
samtidigsomdetleggeslikestorvektpkommuniserehvasom
skalforblistabilt.Pdennemtenskapesdetikkeenflelseavat
nskalaltblinytt,menhelleravatnoeskalendresmensnoeannet
skalvresomfr.

4.

Deterenklarogsterkkoalisjonbakendringen,noesombetyratdet
ermobilisertmakttiloverkjreeventuellmotstand.Ekstraviktiger
detatdesomblirspesieltberrtavendringen,trekkesmedidenne
koalisjonen.

5.

Atendringsprosessenstartermedsmskrittsomharenstor
sannsynlighetforlykkes.Nrmanfrstharoppndddetfrste
mlet,mdettekommuniseresutiorganisasjonen.

6.

Stadigundersterkningavsammenhengenemellomdeendringersom
foretasogdepositiveresultatenemanoppnr,samtidigsom
eventuellefeiltrinntonesned.

Hvamenesmedorganisasjonsutviklingsomendringsprosess?

HvamenesmedCSR?

Corporate Social Responsibility (CSR) er p norsk

betegnet som nringslivets samfunnsansvar. CSR
handler om hvordan verdier blir skapt. For
virksomheter, enten offentlige eller private, betyr det
integrere sosiale og miljmessige hensyn i tillegg til de
konomiske, i sin strategi og daglige drift.

Hvilkeomrderkandetinnbefatteforenorganisasjon?

Hvorforerdetviktigivaretabedriftensetiskeansvar?

Etikk kan vi si er lren om fellesskapsverdier i et samfunn og de normer og regler

som m flges for virkeliggjre disse verdiene. Moral vil da vise hvordan vi i praksis
flger normene og reglene.

Samfunnsorienterte bedrifter
Bedriftenekanselvvreopptattavgjredetretteietiskforstand,og
eksterneaktrerharofteenprinsipiellbegrunnelseforsinekravtil
bedriftene.Foreksempelinnebrerdensterkeinternasjonalefokuseringen
pfattigdomsbekjempelseenkendeerkjennelseinringslivetavat
bedrifterskalmedvirkeidennekampensomflgeavetetiskimperativ.For
bedriftenevildetoftevreetsammenfallmellomdetsomeretiskriktigog
detsomeridensinteressekonomisksett.Detkanimidlertidogsvreet
motsetningsforholdmellometiskekravogkravtillnnsomhet,spesieltiet
merkortsiktigperspektiv.

Hvamenesmeddentredeltebunnlinjen?

Begrepet den tredelte bunnlinje brukes ofte i denne

sammenheng (konomi, milj og sosialt ansvar).
Bedriftens ansvar er ske lsninger som forener
lnnsom drift med positive milj- og sosiale effekter, og
minimerer eventuelle negative konsekvenser.

Ordet bunnlinje brukes for understreke at man skal

mle tap eller gevinst. Historisk har en slik bunnlinje
kun vrt konomisk. Den tredelte bunnlinjen mler
ogs milj- og sosialt ansvar. Ved underske hva
interessentene er opptatt av, vil virksomheten kunne
innhente den informasjonen som interessentene
nsker, og p bakgrunn av dette kunne prioritere
innsatsen for forbedre de ikke-finansielle resultatene.
Det er interessentene, og ikke virksomhetens ledelse,
som setter standarden for hva virksomheten br
rapportere om.

Idenneoppgavenmstudentenegjreredeforprinsippetomatenbedrift
harforpliktelsersomstrekkersegutoverderentkonomiske.Denhar
ansvarbdeforkonomi,miljogsamfunnisinvirksomhet.Bunnlinjen
eretkonomiskuttrykkforgrensenforetpositivtregnskapsombrukesi

overfrtbetydningpdetoandreomrdene.Debrnevneatkonomier
ndvendigforatbedriftenskaloverleve,ogatdetteerensamfunnsmessig
forpliktelseutoveransvaretoverforeierne,blantannetpgakostnadene
knyttettilkonkurser.Viderebrdetnevnesatmiljhensynerviktigbde
lokaltogglobalt,ogatdetkanomfattereduksjonavforurensning,reduksjon
avavfall,begrensetenergiogrvarebrukmiljvennligproduksjonog
transportetc.Tilsluttmdegjreredeforhvasommenesmedden
samfunnsmessige/sosialebunnlinjen.Herkanrelevanteksemplervre
HMS,videreutdanning,integrering,menneskerettigheter,sosialeforholdhos
underleverandrer,antikorrupsjonsarbeid,bidragtillokalsamfunnetc.Det
forventesatdeppekeratenbedriftbrhaetpositivtresultatpalletre
omrder.Detreomrdeneergjensidigavhengigavhverandreogpvirker
hverandregjensidig.

Hvamenesmedetiskhandel?

Etiskhandelerdetarbeidetbedriftergjrforbidratilatvarerdekjper
innerlagetitrdmedinternasjonaltanerkjentestandarderfor
arbeidsforholdogmiljhensyn.
Ofte er varer som selges i norske butikker produsert i land
hvor arbeidskraften er billig. Fellestrekket er dessverre er
ofte at arbeidslovgivningen kan vre god p papiret, men
myndighetenes kontroll med hvordan arbeidsgiverne
behandler sine ansatte er svak.
Resultatet er at varer norske bedrifter kjper og selger ofte
er produsert under forhold som bde er ulovlige og som
opprrer oss nr vi hrer om det: Tvangsarbeid, barnearbeid,
helsedeleggende arbeidsplasser, grov diskriminering og
lnn under fattigdomsgrensen.
Fordi det ikke finnes noen lov som forbyr eller hindrer norske
virksomheter importere varer som er laget under ulovlige
forhold slik som barnearbeid og ekstrem bruk av overtid, er
arbeidet med etisk handel noe virksomheten selv m ta tak
i.

Nevnetteksempelpenorganisasjonsomeren
foregangsorganisasjonpdetteomrdetogforklarhvorfor?

BergansofNoway

MedlemavIntiativforetiskhandel(IEH),dermedforpliktetsegtil
arbeideaktivtforatdeselvogderespartnereskalrespektere
grunnleggendeetiskeretningslinjeriforholdtilmenneskerettigheter,
arbeidstakerrettigheterogmiljiegenvirksomhetoghos
leverandrer.

Valgavpartnere;vurderersosialeogmiljmessigestandarder.

Tvangsarbeid,slavearbeid,fagorganiseringogkollektive
forhandlinger,barnearbeid,diskriminering,brutalbehandling,helse,
miljogsikkerhet.