PAs CMMI DEV - v1.2

CMMI para Desenvolvimento,
Verso 1.2
CMMI-DEV, V1.2
CMU/SEI-2006-TR-008
ESC-TR-2006-008
Melhorando processos para obter melhores produtos

Equipe do Produto CMMI - Agosto de 2006
Traduo: Andr Villas Boas e Jos Marcos Gonalves
Nota dos Tradutores

Este trabalho tem como objetivo nico facilitar a divulgao de um modelo de
melhoria de processos que vem sendo muito utilizado e tem trazido resultados
positivos queles que o esto usando.
Foi observado que um dos principais problemas de divulgao das prticas
do modelo reside no fato do mesmo estar escrito em ingls. Diante disto, decidiu-se
traduzi-lo e torn-lo pblico, esperando com isto facilitar o acesso de mais pessoas
ao assunto.
Esta no uma traduo oficial do documento do SEI e qualquer uso formal
do CMMI-DEV deve ser feito com base na documentao oficial do SEI, a qual pode
ser obtida no endereo: http://www.sei.cmu.edu.
Os tradutores no se responsabilizam pelo uso do material aqui contido, j
que o mesmo tem carter apenas informativo.
Todo e qualquer comentrio pode ser enviado para os tradutores que, desde
j, agradecem a ateno.
Um abrao e bom trabalho,
Andr Villas-Boas (villas@cpqd.com.br)

Jos Marcos Gonalves (jmarcos@cpqd.com.br)
Campinas, abril de 2008.
TThis work is sponsored by the U.S. Department of Defense. The Software Engineering Institute is a
federally funded research and development center sponsored by the U.S. Department of Defense.
Copyright 2006 by Carnegie Mellon University.
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IS FURNISHED ON AN AS-IS BASIS. CARNEGIE MELLON UNIVERSITY MAKES NO
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Capability Maturity Model
CMM
CMM IntegrationSM
CMMI
IDEALSM
SCAMPISM
CMMI, CMM, and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office.
CMM Integration, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University.
ndice
1reas de Processo...............................................................................................................1
NVEL DE MATURIDADE 2: GERENCIADO......................................................................3
Gesto de Requisitos.................................................................................................................5
Planejamento de Projeto..........................................................................................................21
Monitoramento e Controle de Projeto.......................................................................................51
Gesto de Acordo com Fornecedores......................................................................................67
Medio e Anlise.....................................................................................................................89
Garantia da Qualidade de Processo e Produto.......................................................................113
Gesto de Configurao.........................................................................................................127
NVEL DE MATURIDADE 3: DEFINIDO.........................................................................147

Desenvolvimento de Requisitos..............................................................................................149
Soluo Tcnica.....................................................................................................................175
Integrao de Produto............................................................................................................207
Verificao..............................................................................................................................231
Validao................................................................................................................................253
Foco no Processo Organizacional..........................................................................................269
Definio do Processo Organizacional + IPPD.......................................................................293
Treinamento Organizacional...................................................................................................319
Gesto Integrada de Projeto + IPPD......................................................................................341
Gesto de Risco.....................................................................................................................377
Anlise de Deciso.................................................................................................................401
NVEL DE MATURIDADE 4: GERENCIADO QUANTITATIVAMENTE...........................417

Desempenho do Processo Organizacional.............................................................................419
Gesto Quantitativa de Projeto...............................................................................................437
NVEL DE MATURIDADE 5: EM OTIMIZAO..............................................................467

Inovao Organizacional........................................................................................................469
Anlise de Causa e Soluo de Problemas............................................................................493
2Apndices.........................................................................................................................509
A. Glossrio.....................................................................................................................511
B. Relacionamentos entre Prticas Genricas e reas de Processo
.........................................................................................................................................549
CMMI para Desenvolvimento

Verso 1.2
1 reas de Processo
reas de Processo

Verso 1.2
reas de Processo

Verso 1.2
NVEL DE MATURIDADE 2: GERENCIADO

As sees a seguir contm todas as reas de processo que pertencem
ao nvel de maturidade 2. As reas de processo do CMMI-DEV do nvel
de maturidade 2 so as seguintes:
reas de Processo
Gesto de Requisitos
Planejamento de Projeto
Monitoramento e Controle de Projeto
Gesto de Contrato com Fornecedor
Medio e Anlise
Garantia da Qualidade de processo e Produto
Gesto de Configurao

Verso 1.2
reas de Processo

Verso 1.2
GESTO DE REQUISITOS
Uma rea de Processo de Engenharia no Nvel de Maturidade 2
Propsito
O propsito da Gesto de Requisitos (REQM) gerenciar os requisitos

dos produtos e componentes de produto do projeto e identificar
inconsistncias entre esses requisitos e os planos e produtos de
trabalho do projeto.
Notas Introdutrias
Os processos de gesto de requisitos gerenciam todos os requisitos

recebidos ou gerados pelo projeto, incluindo os requisitos tcnicos e os
no tcnicos assim como aqueles requisitos impostos ao projeto pela
organizao. Em particular, se a rea de processo Desenvolvimento de
Requisitos est implementada, seus processos geraro requisitos de
produto e de componentes de produto que tambm sero gerenciados
pelos processos de gesto de requisitos. Ao longo das reas de
processo, onde usamos os termos produto e componentes de produto,
seus significados pretendidos tambm englobam servios e seus
componentes. Quando as reas de processo de Gesto de Requisitos,
Desenvolvimento de Requisitos e Soluo Tcnica esto todas
implementadas, seus processos podem estar fortemente amarrados e
serem executados concorrentemente.
O projeto adota passos apropriados para garantir que o conjunto
acordado de requisitos gerenciado para dar suporte ao planejamento
e execuo das necessidades do projeto. Quando um projeto recebe
requisitos de um fornecedor aprovado de requisitos, os requisitos so
revisados com o fornecedor de requisitos para solucionar problemas e
prevenir mal-entendidos antes que os requisitos sejam incorporados
aos planos do projeto. Uma vez que o fornecedor e o receptor de
requisitos entrem em acordo, o compromisso com os requisitos obtido
dos participantes do projeto. O projeto gerencia mudanas nos
requisitos medida que eles vo evoluindo e identifica quaisquer
inconsistncias que ocorram entre os planos, produtos de trabalho e
requisitos.
Parte da gesto de requisitos documentar as mudanas de requisitos
e seus fundamentos lgicos, mantendo rastreabilidade bidirecional
entre os requisitos originais e todos os requisitos de produto e de
componentes de produto. (Veja a definio de rastreabilidade
bidirecional no glossrio).
Gesto de Requisitos (REQM)

Verso 1.2
Todos os projetos de desenvolvimento tm requisitos. No caso de um

projeto que est focado em atividades de manuteno, as mudanas
no produto ou nos componentes de produto so baseadas nas
mudanas dos requisitos, do design, ou da implementao existentes.
As mudanas de requisitos, se existirem, poderiam ser documentadas
em solicitao de mudanas do cliente ou usurio, ou poderiam estar
na forma de novos requisitos recebidos do processo de
desenvolvimento de requisitos. Independentemente de sua fonte ou
forma, as atividades de manuteno que so dirigidas pelas mudanas
de requisitos so gerenciadas apropriadamente.
reas de processo Relacionadas
Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais

informaes sobre transformao das necessidades do stackeholder
em requisitos de produto e decidir como alocar ou distribuir os
requisitos entre os componentes de produto. Veja a rea de processo
Soluo Tcnica para mais informaes sobre transformao dos
requisitos em solues tcnicas.
Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais
informaes sobre como os planos de projeto refletem os requisitos e
as necessidades a serem atualizadas quando os requisitos mudam.
Veja a rea de processo Gesto de Configurao para mais
informaes sobre baselines e controle de mudanas na
documentao de configurao para requisitos.
Veja a rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto para
mais informaes sobre acompanhamento e controle das atividades e
produtos de trabalho baseados nos requisitos e tomada de ao
corretiva apropriada.
Veja a rea de processo Gesto de Riscos para mais informaes
sobre identificao e tratamento de riscos associados aos requisitos.

Verso 1.2
Resumo das Metas e Prticas Especficas

SG 1 Gerenciar Requisitos
SP 1.1
Obter um Entendimento dos Requisitos
SP 1.2
Obter Comprometimento com os Requisitos
SP 1.3
Gerenciar Mudanas de Requisitos
SP 1.4
Manter Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos
SP 1.5
Identificar Inconsistncias entre Trabalho de Projeto e Requisitos
Prticas Especficas por Meta

SG 1
Gerenciar Requisitos
Os requisitos so gerenciados e as inconsistncias com os planos de

projeto e produtos de trabalho so identificados.
O projeto mantm um conjunto de requisitos aprovado e atual durante a
vida do projeto, executando as seguintes atividades:
Gerenciar todas as mudanas de requisitos
Manter os relacionamentos entre os requisitos, planos de projeto e

produtos de trabalho
Identificar inconsistncias entre os requisitos, planos de projeto e

Executar aes corretivas
Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre

determinao da viabilidade dos requisitos.
informaes para garantir que os requisitos possam refletir as
necessidades e expectativas do cliente.
Veja a rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto para
mais informaes sobre tomada de aes corretivas.
SP 1.1
Obter um Entendimento dos Requisitos

Desenvolver um entendimento com os responsveis sobre o
significado dos requisitos.

Verso 1.2
Enquanto o projeto amadurece e os requisitos so derivados, todas as

atividades ou disciplinas recebero requisitos. A fim de serem evitados
problemas futuros, critrios so estabelecidos para designar canais
apropriados ou fontes oficiais que sero responsveis pelos requisitos.
A admisso de requisitos analisada com os responsveis para
assegurar um entendimento compatvel e compartilhado sobre o
significado dos requisitos. O resultado desta anlise e dilogo um
acordo sobre o conjunto de requisitos.
Produtos de Trabalho Tpicos
1.
Lista de critrios para a apropriada distino dos fornecedores dos

requisitos.
2.
Critrios para avaliao e aceitao dos requisitos.
3.
Resultados das anlises em relao aos critrios.
4.
Um conjunto de requisitos acordados.
Subprticas
1.
Estabelecer critrios para a apropriada distino dos fornecedores

dos requisitos.
2.
Estabelecer critrios objetivos para a avaliao e aceitao de

requisitos.
A falta de critrios de avaliao e aceitao freqentemente resulta em verificao
inadequada, re-trabalho custoso ou rejeio do cliente.

Verso 1.2
Exemplos de critrios de avaliao e aceitao:
SP 1.2
Enunciado claramente e corretamente
Completo
Consistente com os outros requisitos
Identificado univocamente
Apropriado para implementar
Verificvel (testvel)
Rastrevel
Enunciado claramente e corretamente
Completo
Consistente com os outros requisitos
Identificado univocamente
Apropriado para implementar
Verificvel (testvel)
Rastrevel
3.
Analisar os requisitos para assegurar o atendimento aos critrios

definidos.
4.
Alcanar um entendimento dos requisitos com os fornecedores de

requisitos de forma a haver um comprometimento com os
participantes do projeto.
Obter Comprometimento com os Requisitos

Obter comprometimento dos participantes do projeto com os
requisitos.
mais informaes sobre monitoramento dos compromissos
estabelecidos.
Extenso para IPPD

Quando equipes integradas so formadas, os participantes do
projeto so as equipes integradas e seus respectivos membros. O
compromisso com os requisitos para interagir com outras equipes
integradas to importante para cada equipe integrada quanto
seus compromissos com os requisitos do produto e com outros
requisitos do projeto.

Verso 1.2
Visto que a prtica especfica precedente tratou de alcanar uma

compreenso com os fornecedores de requisitos, esta prtica
especfica trata dos acordos e dos compromissos entre aqueles que
tm que realizar as atividades necessrias para implementar os
requisitos.
Os requisitos evoluem ao longo do projeto, especialmente como
descrito nas prticas especficas das reas de processo de
Desenvolvimento de Requisitos e Soluo Tcnica. Quando os
requisitos evoluem, esta prtica especfica assegura que os
participantes do projeto estejam comprometidos com os atuais
requisitos aprovados e com as mudanas necessrias nos planos de
projeto, atividades e produtos de trabalho.
1.
Avaliaes de impacto dos requisitos
2.
Acordos documentados sobre os requisitos e mudanas dos

requisitos
Subprticas
1.
Avaliar o impacto dos requisitos nos acordos existentes.

O impacto nos participantes do projeto deveria ser avaliado quando os requisitos
mudam ou no incio de um novo requisito.
2.
Negociar e registrar acordos.

Mudanas em acordos existentes deveriam ser negociadas antes dos
participantes do projeto se comprometerem com o requisito ou o com a mudana
do requisito.
SP 1.3
Gerenciar Mudanas de Requisitos

Gerenciar mudanas nos requisitos medida que evoluem
durante o projeto.
informaes sobre a manuteno e controle da baseline de requisitos e
disponibilizao de dados sobre requisitos e mudanas para o projeto.
10

Verso 1.2
Durante o projeto, os requisitos mudam por diversas razes. medida

que as necessidades mudam e que o trabalho prossegue, requisitos
podem ser includos e mudanas podem ocorrer em requisitos
existentes. essencial gerenciar essas incluses e mudanas de
maneira eficiente e eficaz. Para efetivamente analisar o impacto das
mudanas, necessrio que a fonte de cada requisito seja conhecida e
que o fundamento lgico de qualquer mudana seja documentado.
Entretanto, o gerente de projeto pode querer acompanhar medidas
adequadas sobre a volatilidade dos requisitos para avaliar se novos
controles ou atualizaes de controles so necessrios.
1.
Situao dos requisitos
2.
Banco de dados dos requisitos
3.
Banco de dados das decises sobre requisitos
Subprticas
SP 1.4
1.
Documentar todos os requisitos e mudanas de requisitos do

projeto.
2.
Manter um histrico de mudanas de requisitos com os

fundamentos lgicos das mudanas.
3.
Manter o histrico de mudanas ajuda a rastrear a volatilidade dos

requisitos.
4.
Avaliar o impacto das mudanas de requisitos do ponto de vista

dos stackeholders relevantes.
5.
Tornar disponveis ao projeto os dados de requisitos e de

mudanas.
Manter a Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos

Manter a rastreabilidade bidirecional entre os requisitos e os
produtos de trabalho.
11

Verso 1.2
A inteno desta prtica manter a rastreabilidade bidirecional dos

requisitos para cada nvel de decomposio do produto. (Veja a
definio de rastreabilidade bidirecional no glossrio). Quando os
requisitos so bem gerenciados, a rastreabilidade pode ser
estabelecida desde a fonte do requisito at o menor nvel do requisito e
vice-versa. A rastreabilidade bidirecional ajuda a determinar se todos os
requisitos de origem foram tratados e se todos os nveis dos requisitos
podem ser rastreados at um requisito de origem vlido. A
rastreabilidade tambm pode abranger relacionamentos com outras
entidades tais como produtos de trabalho, mudanas nas
documentaes de projeto, planos de teste, etc. A rastreabilidade pode
cobrir horizontais tais como interfaces, bem como os relacionamentos
verticais. A rastreabilidade particularmente necessria na conduo
da avaliao de impacto das mudanas de requisitos nas atividades do
projeto, e nos produtos de trabalho.
1.
Matriz de rastreabilidade de requisitos
2.
Sistema de rastreamento de requisitos
Subprticas
SP 1.5
1.
Manter a rastreabilidade dos requisitos para assegurar que a

origem do menor nvel de requisito (derivado) esteja documentada.
2.
Manter a rastreabilidade de um requisito com seus requisitos

derivados e com sua alocao a funes, interfaces, pessoas,
processos e produtos de trabalho.
3.
Gerar a matriz de rastreabilidade de requisitos.
Identificar Inconsistncias Entre Trabalho de Projeto e Requisitos

Identificar inconsistncias entre os planos de projeto, produtos
de trabalho e os requisitos.
mais informaes sobre a monitorao e controle dos planos de projeto
e produtos de trabalho para manter consistncia com requisitos e tomar
aes corretivas quando necessrio.
Esta prtica especfica encontra inconsistncias entre requisitos, planos
de projeto e produtos de trabalho e inicia uma ao corretiva para
corrigi-las.
1.
12
Documentao das inconsistncias incluindo origens, condies e

fundamento lgico.

Verso 1.2
2.
Aes corretivas
Subprticas
1.
Revisar os planos de projeto, atividades e produtos de trabalho

visando a consistncia com os requisitos e com as mudanas neles
realizadas.
2.
Identificar a origem das inconsistncias e fundamento lgico.
3.
Identificar mudanas que necessitam ser feitas nos planos e

produtos de trabalho resultantes das mudanas na baseline de
requisitos.
4. Iniciar as aes corretivas.
13

Verso 1.2
Prticas Genricas por Meta

Apenas para a Representao Contnua
GG 1
Alcanar Metas Especficas

O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de
processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada
para produzir produtos de trabalho de identificveis sada.
GP 1.1 Executar Prticas Especficas
Executar as prticas especficas do processo de Inovao
Organizacional para elaborar produtos de trabalho e fornecer
servios para alcanar as metas especficas da rea de
processo.
GG 2
Institucionalizar um Processo Gerenciado

O processo institucionalizado como um processo gerenciado.
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional

Estabelecer e manter uma poltica organizacional para
planejamento e execuo do processo de Gesto de
Requisitos.
Elaborao:
Essa poltica estabelece as expectativas para a gesto de requisitos e
identifica inconsistncias entre os requisitos, os planos de projeto e os
GP 2.2
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de
Gesto de Requisitos.
Elaborao:
Este plano para a execuo do processo de gesto de requisitos pode
ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto como descrito na
rea de processo Planejamento de Projeto.
14

Verso 1.2
GP 2.3
Fornecer Recursos
Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de
Gesto de Requisitos, elaborao dos produtos de trabalho e
fornecimento dos servios do processo.
Elaborao:
Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas:
GP 2.4
Ferramentas de rastreamento de requisitos
Ferramentas de localizao
Atribuir Responsabilidades
Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do
processo, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento
de servios do processo de Gesto de Requisitos.
GP 2.5
Treinar Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo
de Gesto de Requisitos quando necessrio.
Elaborao:
Exemplos de tpicos de treinamento incluem o seguinte:
GP 2.6
Domnio da aplicao
Definio, anlise, reviso e gerenciamento de requisitos
Ferramenta de gesto de requisitos
Gesto de configurao
Negociao e resoluo de conflitos
Gerenciar Configuraes
Colocar os produtos de trabalho projetados do processo de
Gesto de Requisitos sob nveis apropriados de controle.
15

Verso 1.2
Elaborao:
Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle:
GP 2.7
Requisitos
Identificar e Envolver os Stackeholders Relevantes

Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo
de Gesto de Requisitos conforme planejado.
Elaborao:
Selecionar os stackeholders relevantes a partir dos clientes, usurios
finais, desenvolvedores, produtores, testadores, fornecedores, rea de
mercado, mantenedores, pessoas de vendas e outros que possam ser
afetados ou afetar o produto, bem como o processo.
Exemplos de atividades para o envolvimento dos stackeholders:
GP 2.8
Resolver controvrsias no entendimento dos requisitos
Avaliar o impacto das mudanas de requisitos
Comunicar a rastreabilidade bidirecional
Identificar inconsistncias entre planos de projeto, produtos de trabalho e

requisitos
Monitorar e Controlar o Processo

Monitorar e controlar o processo de Gesto de Requisitos com
relao ao plano de execuo do processo e tomar aes
corretivas apropriadas.
Elaborao:
Exemplos de medidas e produtos de trabalho utilizados no monitoramento e
controle:
16
Volatilidade dos requisitos (percentual de requisitos alterados)
Cronograma para coordenao de requisitos
Cronograma para anlise de uma mudana de requisitos proposta

Verso 1.2
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Gesto de
Requisitos com relao sua descrio, padres,
procedimentos e encaminhar as no-conformidades para
serem tratadas.
Elaborao:
Exemplos de atividades revisadas incluem o seguinte:
Gerncia de requisitos
Identificao de inconsistncias entre os planos de projeto, produtos de trabalho

e requisitos
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem o seguinte:
GP 2.10
Requisitos
Revisar a Situao com a Gerncia Superior

Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo
de Gesto de Requisitos com a gerncia superior e solucionar
problemas.
Elaborao:
As alteraes propostas nos comprometimentos externos
organizao so revisadas com a gerncia superior para assegurar que
todos os compromissos possam ser cumpridos.
17

Verso 1.2

GG 3
Institucionalizar um Processo Definido

O processo institucionalizado como um processo definido.
A apario desta meta genrica neste ponto reflete sua
localizao na representao contnua.
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido

Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria

Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e
informaes de melhoria derivadas do planejamento e da
execuo do processo de Gesto de Requisitos para dar suporte
ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da
organizao.
Elaborao:
Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes
de melhoria:
18
Baselines de desempenho de processos
Porcentagem de dados de medio que so rejeitados devido a inconsistncias

com as definies das medies de desempenho de processo

Verso 1.2
Apenas para a Representao em Estgios

GG 3 e suas prticas no se aplicam ao nvel de maturidade 2, mas se aplicam
ao nvel de maturidade 3 e nveis superiores
Apenas para a Representao Contnua/Nveis de Maturidade de 3 a 5

GG 3

GP 3.1

GP 3.2

Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies
e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da
execuo do processo de Gesto de Requisitos para dar
suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de
processo da organizao.
Elaborao:
Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e
informaes de melhoria:
Nmero de mudanas de requisitos sem fundamentos aps o fechamento da

baseline
Lies aprendidas com requisitos ambguos
19

Verso 1.2

GG 4
Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente

O processo institucionalizado como um processo gerenciado
quantitativamente.
GP 4.1
Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo

Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo
de Gesto de Requisitos, que enderecem desempenho de
qualidade e de processo, com base nas necessidades do
cliente e nos objetivos de negcio.
GP 4.2
Estabilizar o Desempenho do Subprocesso

Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para
determinar a habilidade do processo de Gesto de Requisitos
para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de
desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao

O processo institucionalizado como um processo em otimizao.
GP 5.1
Melhoria Contnua de Processo

Garantir a melhoria contnua do processo de Gesto de
Requisitos em atendimento aos objetivos de negcio relevantes
da organizao.
GP 5.2
Corrigir as Causas Raizes dos Problemas

Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros
problemas no processo de Gesto de Requisitos.
20

Verso 1.2
PLANEJAMENTO DE PROJETO
Uma rea de Processo de Gerenciamento de Projeto no Nvel de Maturidade 2
Propsito
O propsito do Planejamento do Projeto (PP) estabelecer e manter

planos que definam as atividades de projeto.
Notas Introdutrias
A rea de processo Planejamento de Projeto envolve o seguinte:
Elaborao do plano de projeto
Interao apropriada com os stackeholders
Obteno do comprometimento com o plano
Manuteno do plano
O planejamento inicia com os requisitos que definem o produto e o

projeto.
O planejamento inclui a estimativa de atributos dos produtos de
trabalho e tarefas, determinando os recursos necessrios, negociando
comprometimentos, produzindo um cronograma, identificando e
analisando os riscos do projeto. A repetio dessas atividades pode ser
necessria para se estabelecer um plano de projeto. O plano de projeto
fornece a base para a execuo e o controle das atividades do projeto
que tratam dos comprometimentos com os clientes do projeto.
O plano de projeto normalmente precisar ser revisado de acordo com
o progresso do projeto para tratar das mudanas nos requisitos e
comprometimentos, estimativas incorretas, aes corretivas e processo
de mudanas. As prticas especficas que descrevem o planejamento e
o replanejamento esto contidas nessa rea de processo.
A expresso plano de projeto utilizada nas prticas genricas e
especficas nesta rea de processo para referenciar todos os planos
para o controle do projeto.
Planejamento de Projeto (PP)
21

Verso 1.2

informaes sobre desenvolvimento de requisitos que define o produto
e os componentes de produto. Os requisitos de produto e componentes
de produto servem como base para o planejamento e o
replanejamento.
Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes
sobre gesto de requisitos necessrios para planejamento e
replanejamento.
sobre identificao e gesto de requisitos.
transformao de requisitos em solues de produto e componentes de
produto.
22

Verso 1.2

SG 1 Estabelecer Estimativas
SP 1.1
Estimar o Escopo do Projeto
SP 1.2
Estabelecer Estimativas de Atributos de Produtos de Trabalho e Tarefas
SP 1.3
Definir Ciclo de Vida do Projeto
SP 1.4
Determinar Estimativas de Esforo e Custo
SG 2 Elaborar um Plano de Projeto

SP 2.1
Estabelecer o Oramento e Cronograma
SP 2.2
Identificar Riscos do Projeto
SP 2.3
Plano para Gerenciamento de Dados
SP 2.4
Plano para Recursos do Projeto
SP 2.5
Plano para Conhecimentos e Perfis Necessrios
SP 2.6
Plano para Envolvimento de stackeholders
SP 2.7
Estabelecer o Plano de Projeto
SG 3 Obter Comprometimento com o Plano

SP 3.1
Revisar Planos que Afetam o Projeto
SP 3.2
Conciliar Nveis de Trabalho e Recursos
SP 3.3
Obter o Comprometimento com o Plano

SG 1
Estabelecer Estimativas
Estimativas dos parmetros do plano de projeto so estabelecidas e

mantidas.
Os parmetros do plano de projeto incluem todas as informaes
necessrias para executar o planejamento, organizao, planejamento
de recursos, administrao, coordenao, divulgao e oramento
necessrios.
Essas estimativas devem servir de base para que qualquer plano que
as utilize seja capaz de dar suporte aos objetivos do projeto.
Fatores que so tipicamente considerados quando da estimativa destes
parmetros incluem o seguinte:
Requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, os da

organizao, do cliente e outros que gerem impacto no projeto
Escopo do projeto
Tarefas identificadas e produtos de trabalho
Abordagem tcnica
Modelo de ciclo de vida selecionado do projeto (cascata, iterativo,

incremental, etc).
Atributos dos produtos de trabalho e tarefas (ex.: tamanho ou

complexidade)
23

Verso 1.2
Cronograma
Modelos ou dados histricos para converso dos atributos dos

produtos de trabalho e tarefas em homens. horas e custo.
Metodologia (modelos, dados, algoritmos) usada para determinar

os materiais necessrios, habilidades, homens.hora e custo.
A documentao das estimativas e os dados de suporte so

necessrios para que os stackeholders possam realizar revises e se
comprometer com o plano e sua manuteno.
SP 1.1
Estimar o Escopo do Projeto

Estabelecer uma estrutura de decomposio de trabalho (WBS)
em alto nvel para estimar o escopo do projeto.
A WBS1 evolui juntamente com o projeto. Uma WBS de alto nvel pode
servir como base para realizar uma estimativa inicial. Tipicamente, uma
WBS uma estrutura orientada a produtos que fornece um esquema
para identificao e organizao de unidades lgicas de trabalho a
serem gerenciadas, as quais so chamadas de pacotes de trabalho. A
WBS fornece uma referncia e um mecanismo organizacional para
determinar o esforo, cronograma, responsabilidades e utilizada para
o planejamento, organizao e controle do trabalho realizado no
projeto. Alguns projetos utilizam a expresso contrato WBS para se
referir parte da WBS colocada sob contrato (possivelmente a WBS
inteira). Nem todos os projetos possuem um contrato WBS (ex:
desenvolvimento interno).
Produtos de trabalho tpicos
1.
Descrio de tarefas
2.
Descrio dos pacotes de trabalho
3.
WBS
Subprticas
1.
Desenvolver uma WBS com base na arquitetura do produto.

A WBS fornece um esquema para organizar o trabalho do projeto a partir dos
produtos e componentes de produto envolvidos. A WBS deve permitir a
identificao dos seguintes itens:
Riscos identificados e suas tarefas de mitigao
Tarefas relacionadas aos produtos a serem entregues e s atividades de

suporte
Veja no Glossrio a traduo desta expresso. Optou-se por mant-la no original devido sua larga utilizao nas reas de
conhecimento relacionadas.
24

Verso 1.2
2.
Tarefas relacionadas aquisio de conhecimento e habilidades
Tarefas relacionadas elaborao dos planos de suporte necessrios, tais

como: gerncia de configurao, garantia da qualidade e planos de verificao
Tarefas relacionadas integrao e gerenciamento de itens que no sero

elaborados
Identificao de pacotes de trabalho em nvel de detalhe suficiente

para estimar o projeto, tarefas, responsabilidades e o cronograma.
pretendido que o nvel mais alto da WBS ajude na estimativa do esforo do
projeto em termos de tarefas, papis e responsabilidades organizacionais. O
volume de detalhes nesse nvel mais detalhado ajuda na elaborao de
cronogramas mais realistas, minimizando a necessidade de reservas
estratgicas2.
3.
Identificar produtos ou componentes de produto que sero

adquiridos externamente.
Veja a rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedores
para mais informaes sobre aquisio de produtos de trabalho de
fontes externas ao projeto.
4.
SP 1.2
Identificar produtos de trabalho que sero reutilizados.
Estabelecer Estimativas de Atributos de Produtos de Trabalho e

Tarefas
Estabelecer e manter estimativas de atributos de produtos de
trabalho e tarefas.
Tamanho uma entrada primria que muitos modelos utilizam para
estimar esforo, custo e cronograma. Os modelos tambm podem
utilizar como base entradas como conectividade, complexidade e
estrutura.
Exemplos de tipos de produtos de trabalho, para o qual estimativas de tamanho
so realizadas, incluem o seguinte:
Produtos de trabalho que sero e que no sero entregues
Documentos e arquivos
Hardware, firmeware e software operacionais e de suporte
Expresso tambm conhecida como pulmo de planejamento ou pulmo de projeto/cronograma
25

Verso 1.2
Exemplos de medidas de tamanho incluem o seguinte:
Nmero de funes
Pontos de funo
Linhas de cdigo fonte
Nmero de classes e objetos
Nmero de requisitos
Nmero e complexidade de interfaces
Nmero de pginas
Nmero de entradas e sadas
Nmero de itens de risco tcnico
Volume de dados
Nmero de portas para circuitos integrados
Nmero de partes (ex: placas de circuitos impressos, componentes e partes

mecnicas)
Restries fsicas (ex: peso e volume)
As estimativas deveriam ser consistentes com os requisitos do projeto

para determinar o esforo, custo e cronograma do projeto. Um nvel
relativo dificuldade ou complexidade deveria ser assinalado para
cada atributo de tamanho.
Produtos de trabalho tpicos
1.
Abordagens tcnicas
2.
Tamanho e complexidade de produtos de trabalho e tarefas
3.
Modelos de Estimativa
4.
Atributos estimados
Subprticas
1.
Determinar a abordagem tcnica para o projeto.

A abordagem tcnica define uma estratgia em alto nvel para a elaborao do
produto. Isso inclui decises de arquitetura, tais como distribuda ou clienteservidora, tecnologias a serem aplicadas, tais como robtica, inteligncia artificial,
extenso das funcionalidades esperadas nos produtos finais, tais como
segurana, ergonomia, etc.
2.
26
Utilizar mtodos apropriados para determinar os atributos dos

produtos de trabalho e tarefas que sero usados para estimar os
requisitos de recurso.

Verso 1.2
Mtodos para a determinao de tamanho e complexidade devem ser baseados

em modelos validados ou dados histricos.
Os mtodos para determinao de atributos evoluem medida que aumenta a
nossa compreenso do relacionamento das caractersticas dos atributos.
Exemplos de mtodos atuais incluem o seguinte:
3.
SP 1.3
Nmero de portas lgicas para projeto de circuitos integrados;
Linhas de cdigo ou pontos de funo para software;
Nmero/complexidade de requisitos para engenharia de sistemas
Nmero de metros quadrados de residncias padro
Estimar os atributos de produtos de trabalho e tarefas.
Definir o Ciclo de Vida do Projeto

Definir as fases do ciclo de vida do projeto para determinar o
escopo do esforo de planejamento.
A determinao das fases do ciclo de vida do projeto fornece perodos
planejados de avaliao e tomada de deciso. Normalmente existem
pontos definidos para dar suporte s decises lgicas nos quais
comprometimentos significativos so realizados. Tais pontos permitem
correes do curso do projeto e a determinao do escopo e custo
futuros.
As fases do ciclo de vida do projeto consiste de fases que precisam ser
definidas dependendo do escopo dos requisitos, das estimativas para
os recursos do projeto e da natureza do projeto. Projetos maiores
podem conter mltiplas fases, tais como concepo, desenvolvimento,
produo, operao, descarte e sub fases (ex.: anlise de requisitos,
projeto, fabricao, integrao). Dentro dessas fases, sub fases podem
ser necessrias tais como anlise de requisitos, projeto, fabricao,
integrao e verificao. A determinao das fases do projeto
tipicamente inclui a seleo e refinamento de um ou mais modelos de
desenvolvimento para enderear as interdependncias e a seqncia
apropriada das atividades nas fases.
Dependendo da estratgia de desenvolvimento, podem existir fases
intermedirias para a criao de prottipos, incrementos de capacidade
ou ciclos do modelo espiral.
O entendimento do ciclo de vida do projeto crucial na determinao
do escopo do esforo de planejamento e adequao do tempo do
planejamento inicial, bem como a adequao do tempo e critrios para
replanejamento.
27

Verso 1.2
1.
SP 1.4
Fases do ciclo de vida do projeto
Determinar Estimativas de Esforo e Custo

Estimar o custo e esforo do projeto para os produtos de
trabalho e tarefas com base no fundamento lgico da
estimativa.
Estimativas de custo e esforo so, geralmente, baseadas nos
resultados de anlises utilizando modelos ou dados histricos aplicados
ao tamanho, atividades e outros parmetros de planejamento. A
confiana nessas estimativas est baseada na anlise racional para o
modelo selecionado e na natureza dos dados. Existem ocasies onde
os dados histricos disponveis no se aplicam, tais como quando os
esforos no tm precedentes (so inditos) ou onde o tipo de tarefa
no o mesmo dos modelos disponveis. Um esforo sem
precedentes (em algum grau) se nunca foi elaborado um componente
ou produto similar. Isso tambm pode ocorrer se a equipe de
desenvolvimento nunca construiu um produto ou componente parecido.
Esforos sem precedentes possuem um risco maior, requerem mais
pesquisas para desenvolver bases de estimativas razoveis e
requerem maiores reservas estratgicas. As particularidades dos
projetos devem ser documentadas quando esses modelos so
utilizados para garantir um entendimento comum de todas as
suposies feitas nos estgios iniciais de planejamento.
1.
Fundamento lgico das estimativas.
2.
Estimativas de esforo de projeto
3.
Estimativas de custo de projeto
Subprticas
1.
Coletar os modelos ou dados histricos que sero utilizados para

transformar os atributos dos produtos de trabalho e tarefas em
estimativas de horas de mo-de-obra e custo.
Muitos modelos paramtricos foram desenvolvidos para ajudar na estimativa de
custo e cronograma. A utilizao desses modelos como nica fonte de
estimativas no recomendada uma vez que esses so modelos baseados em
dados histricos de projeto que podem ou no ser apropriados ao projeto em
questo. Vrios modelos e/ou mtodos podem ser usados para garantir um alto
nvel de confiana nas estimativas.
28

Verso 1.2
Dados histricos incluem o custo, esforo e dados de cronograma de projetos j

executados e ainda dados de escala para calcular os diferentes tamanhos e
complexidades.
2.
Incluir infra-estrutura de suporte necessria na estimativa de

esforo e custo.
Essa infra-estrutura inclui recursos necessrios ao desenvolvimento e operao
do produto.
Considerar as necessidade de recursos de infra-estrutura no ambiente de

desenvolvimento, ambiente de teste, ambiente de produo, ambiente alvo ou
em qualquer combinao apropriada destes nas estimativas de esforo e
custo.
Exemplos de recursos de infra-estrutura:
3.
Recursos computacionais crticos (ex: capacidade de memria, de disco e de

rede, perifricos, canais de comunicao e as suas capacidades)
Ambientes e ferramentas de desenvolvimento (ex: ferramentas para

prototipagem, montagem, projeto assistido por comutador [CAD], e simulao)
Facilidades, maquinrio e equipamentos (ex: bancadas de teste e dispositivos

de gravao)
Estimar custo e esforo utilizando modelos e dados histricos.

Exemplos de entradas tpicas para estimativa de custo e esforo:
Avaliao das estimativas por pessoas ou grupos experientes (ex: Mtodo

Delphi)
Riscos, incluindo os esforos sem precedncia
Competncias crticas e regras para a execuo do trabalho
Requisitos de produtos e componentes de produtos
Abordagem tcnica
WBS
Estimativas de tamanho de produtos de trabalho e mudanas antecipadas
Custos de produtos adquiridos externamente
Modelo e processos do ciclo de vida do projeto selecionados
Estimativa do custo do ciclo de vida
Capacidade das ferramentas disponveis no ambiente de engenharia
Nveis de habilidade de gerentes e equipes necessrias para executar a tarefa
Conhecimentos, habilidades e necessidades de treinamentos
Facilidades necessrias (ex.: escritrio e espao para reunies e workstation)
Facilidades de engenharia necessrias
Capacidade do processo de manufatura

29

Verso 1.2
SG 2
Viagem
Nvel de segurana necessrio para as tarefas, produtos de trabalho, hardware,

software, pessoal e ambiente de trabalho
Nvel de servio de contrato para centrais de atendimento
Mo-de-obra direta e indireta
Elaborar um Plano de Projeto

Um plano de projeto estabelecido e mantido como base para o
gerenciamento de projeto.
Um plano de projeto um documento formal e aprovado, utilizado para
gerenciar e controlar a execuo do projeto. Utiliza como base, os
requisitos do projeto e as estimativas estabelecidas.
O plano de projeto deve considerar todas as fases do ciclo de vida do
projeto. O planejamento do projeto deve assegurar que todos os planos
que afetem o projeto estejam consistentes com plano geral.
SP 2.1
Estabelecer o Oramento e Cronograma

Estabelecer e manter o oramento e o cronograma do projeto.
O oramento e o cronograma do projeto so baseados em estimativas
e asseguram que a alocao de recursos, complexidade de tarefas e
dependncias entre elas sero tratadas apropriadamente.
Cronogramas baseados em eventos, com recursos limitados, tm
provado serem efetivos no tratamento de riscos do projeto. A
identificao de resultados a serem demonstrados, antes da iniciao
do evento, fornece alguma flexibilidade no momento em que o evento
ocorre, um entendimento comum do que esperado, uma viso melhor
do estado do projeto e uma situao mais precisa das tarefas do
projeto.
1.
Cronogramas de projeto
2.
Dependncia entre cronogramas
3.
Oramento de projeto
Subprticas
1.
30
Identificar os principais marcos.

Verso 1.2
Marcos so freqentemente criados para assegurar a concluso de certos

produtos. Os marcos podem ser baseados em eventos ou em prazos. Quando
baseados em prazo, geralmente muito difcil alter-los, uma vez que as datas
dos marcos so acordadas.
2.
Identificar hipteses de cronograma.

No incio da elaborao dos cronogramas, comum o levantamento de hipteses
sobre a durao de certas atividades.
Essas hipteses geralmente so feitas para itens com nenhum ou poucos dados
disponveis. Identificando essas hipteses, pode-se ter uma maior clareza sobre o
nvel de certeza (incerteza) do cronograma como um todo.
3.
Identificar restries.
Fatores que limitam a flexibilidade do gerenciamento necessitam ser identificados
to cedo quanto possvel. O exame dos atributos dos produtos de trabalho e
tarefas freqentemente traz tona essa questo. Tais atributos podem incluir a
durao de tarefas, recursos, entradas e sadas.
4.
Identificar dependncias de tarefas.

Tipicamente, as tarefas de um projeto podem ser concludas em uma seqncia
ordenada que ir minimizar a durao do projeto. Isso envolve a identificao de
tarefas predecessoras e sucessoras para determinar a ordem tima.
Exemplos de ferramentas que podem ajudar a determinar uma ordenao
tima de atividades de tarefas incluem o seguinte:
Mtodo do Caminho Crtico (CPM)
Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT)
Programao com recursos limitados
Mtodo do Caminho Crtico (CPM)
Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT)
Programao com recursos limitados
Estabelecer e manter o oramento e cronograma do projeto, tipicamente, inclui o

seguinte:
Definir a disponibilidade de recursos e facilidades esperadas ou comprometidas
Determinar o tempo das atividades
Determinar as dependncias
predecessores ou sucessores)
Definir o cronograma de atividades e marcos para apoiar a exatido na medida

de progresso
Identificar marcos para a entrega de produtos ao cliente
Definir atividades de durao apropriada
entre
as
atividades
(relacionamentos
31

Verso 1.2
6.
Definir marcos com intervalos apropriados
Definir o pulmo de planejamento com base no nvel de confiana em atender

ao cronograma e ao oramento
Uso apropriado de dados histricos para verificar o cronograma
Definir requisitos de oramentos incrementais
Documentar as hipteses e anlises do projeto
Estabelecer critrios de ao corretiva.

Critrios so estabelecidos para determinar o que constitui um desvio significativo
do plano de projeto. As aes corretivas podem requerer replanejamento, que
pode incluir a reviso do plano original, estabelecer novos acordos ou incluir a
mitigao de atividades dentro do plano atual.
SP 2.2
Identificar Riscos do Projeto

Identificar e analisar os riscos do projeto.
sobre as atividades de gerenciamento de riscos.
Veja a prtica especfica Monitorar os Riscos do Projeto na rea de
processo Monitoramento e Controle de Projeto para mais informaes
sobre atividades de monitoramento de riscos.
Riscos so identificados ou descobertos e analisados para apoiar o
planejamento do projeto. Esta prtica especfica deve ser estendida a
todos os planos que afetem o projeto para assegurar que haja a
apropriada interface entre todos os stackeholders relevantes na
identificao de riscos. A identificao de riscos, do planejamento do
projeto a anlise, tipicamente incluem o seguinte:
Identificao de riscos
Anlise de riscos para determinar o impacto e a probabilidade de

ocorrncia de problemas
Priorizao de riscos
Produtos de Trabalhos Tpicos
1.
Riscos identificados
2.
Impacto de riscos e probabilidade de ocorrncia
3.
Prioridade de riscos
Subprticas
1.
32
Identificar Riscos.

Verso 1.2
A identificao de riscos envolve a identificao de problemas potenciais, acasos,

ameaas e vulnerabilidades que possam afetar negativamente o esforo de
trabalho e planos. Riscos devem ser identificados e descritos de um modo
acessvel antes que eles possam ser analisados. Na identificao de riscos,
uma boa idia utilizar um mtodo padro para a sua definio. Ferramentas de
identificao e anlise de riscos podem ser utilizadas para ajudar na identificao
de possveis problemas.
Exemplos de ferramentas de identificao e anlise de risco incluem o
seguinte:
Classificao de riscos
Avaliao de riscos
Listas de verificao
Brainstorming
Modelos de desempenho
Modelos de custo
Anlise de rede
Anlise de fatores de qualidade
2.
Documentar os riscos.
3.
Examinar e obter autorizao com dos stackeholders relevantes

sobre a integralidade e correo dos riscos documentados.
4.
Revisar os riscos quando apropriado.

Exemplos de situaes onde os riscos podem ser revisados:
SP 2.3
Quando novos riscos so identificados
Quando riscos se tornam problemas
Quando riscos so retirados
Quando as circunstncias do projeto mudam significativamente
Plano para Gerenciamento de Dados

Plano para o gerenciamento de dados do projeto
Extenso para IPPD

Quando equipes integradas so formadas, os dados de projeto
incluem os dados elaborados e usados apenas por uma equipe
em particular, assim como dados aplicveis atravs dos limites
das equipes integradas, se existem vrias equipes integradas.
33

Verso 1.2
Dados so as vrias formas de documentaes requeridas para apoiar

um programa em todas as suas reas (ex.: administrao, engenharia,
gesto de configurao, financeira, logstica, qualidade, segurana,
manufatura e aquisio). Os dados podem tomar diversas formas (ex.:
relatrios, manuais, grficos, desenhos, especificaes, arquivos ou
correspondncias). Podem existir em qualquer mdia (ex.: impressos ou
desenhados em vrios materiais, fotografias, eletrnico,ou multimdia).
Os dados podem ser entregues ao cliente (isto , itens identificados
num contrato) ou no entregues (isto , dados informais, estudos e
anlises de tendncias, minutas de reunies internas, documentao
interna de reviso de projeto, lies aprendidas e itens de ao). A
distribuio pode ser feita de vrias formas, inclusive transmisso
eletrnica.
Os requisitos de dados para o projeto deveriam ser estabelecidos para
os itens de dados a serem criados e seus contedos e formas,
baseados em um conjunto padro de requisitos de dados. Requisitos
de formato e uniformidade de contedo para itens de dados facilitam o
entendimento e contribuem para o gerenciamento consistente dos
recursos de dados.
A razo para a coleta de cada documento deveria ser clara. Essa tarefa
inclui a anlise e verificao dos itens do projeto a serem entregues ao
cliente ou no, requisitos de dados contratuais ou no citados em
contratos e dados fornecidos pelo cliente. Freqentemente, dados so
coletados sem um entendimento claro de como ele ser utilizado.
Dados so custosos e deveriam ser coletados somente quando
necessrios.
1.
Plano de gerenciamento de dados
2.
Lista de dados gerenciados
3.
Descrio de contedo e formato de dados
4.
Lista de requisitos de dados para fornecedores
5.
Requisitos de privacidade
6.
Requisitos de segurana
7.
Procedimentos de segurana
8.
Mecanismos para obteno, reproduo e distribuio de dados
9.
Cronograma para a coleta de dados do projeto
10. Lista de dados do projeto a serem coletados
34

Verso 1.2
Subprticas
1.
Estabelecer requisitos e procedimentos

privacidade e segurana dos dados.
para
assegurar
Nem todos tero a necessidade ou autoridade necessria para acessar os dados

do projeto. Procedimentos devem ser estabelecidos para identificar quem tem
acesso a que dados, bem como quando eles tero acesso aos dados.
2.
Estabelecer um mecanismo para arquivamento e acesso aos

dados.
Informaes acessadas deveriam estar em um formato que pudesse ser
entendido (isto , eletrnico ou sada a partir de um banco de dados em
computador) ou no formato original.
3.
SP 2.4
Determinar os dados do projeto a serem identificados, coletados e

distribudos.
Plano para Recursos do Projeto

Plano dos recursos necessrios para execuo do projeto.
Extenso para IPPD

Quando equipes integradas so formadas, o planejamento dos
recursos do projeto deveria considerar o planejamento de
recursos das equipes integradas.
A definio dos recursos do projeto (mo de obra, equipamentos,
materiais e mtodos) e das quantidades necessrias para a
execuo de atividades do projeto, estabelece estimativas iniciais e
fornece informaes adicionais que podem ser aplicadas na
expanso da WBS utilizada para a gerncia do projeto.
O alto nvel da WBS, elaborado inicialmente como um mecanismo de
estimativa, tipicamente expandida pela decomposio desses altos
nveis em pacotes de trabalho que representam unidades de trabalho
que podem ser especificadas separadamente, executadas e
rastreadas. Essa subdiviso feita para distribuir a responsabilidade de
gerenciamento e fornecer melhor controle. A cada pacote de trabalho
ou produto de trabalho na WBS deveria ser designado um identificador
nico para permitir rastreabilidade. A WBS pode ser baseada em
requisitos, atividades, produtos de trabalho ou uma combinao
desses. Um dicionrio que descreve as tarefas para cada pacote de
trabalho na WBS deveria acompanh-la.
1.
Pacotes de trabalho da WBS
2.
Dicionrio de tarefas da WBS
35

Verso 1.2
3.
Requisitos de preenchimento de vagas com base no tamanho e

escopo do projeto
4.
Facilidades crticas/lista de equipamentos
5.
Definies e diagramas do processo/fluxo
6.
Lista de requisitos de administrao de programa
Subprticas
1.
Determinar requisitos do processo.

O processo utilizado para gerenciar o projeto deve ser identificado, definido e
coordenado com todos os stackeholders relevantes para assegurar operaes
eficientes durante a execuo do projeto.
2.
Determinar os requisitos de preenchimento de vagas.

O preenchimento de vagas de um projeto depende da decomposio dos
requisitos do projeto em tarefas, regras e responsabilidades para o seu
acompanhamento dentro dos pacotes de trabalho da WBS.
Requisitos de preenchimento de vagas devem considerar o conhecimento e perfil
requerido para cada uma das posies identificadas, conforme definido na prtica
especfica Plano para Conhecimento e Perfis Necessrios.
3.
Determinar facilidades, equipamento e requisitos de componentes.

A maioria dos projetos nica de algum modo e requer um conjunto de ativos
nicos para acompanhar os objetivos do projeto. As determinao e aquisio
desses ativos oportunamente so cruciais para o sucesso do projeto.
O tempo de execuo dos itens precisa ser identificado precocemente para
determinar como eles sero tratados. Mesmo quando os ativos necessrios no
so nicos, a compilao de uma lista de facilidades, equipamentos e partes (isto
, nmero de computadores para o pessoal que est trabalhando no projeto,
aplicaes de software, espao, etc) fornece idias sobre aspectos do escopo de
um esforo que freqentemente negligenciado.
SP 2.5
Plano para Conhecimentos e Perfis Necessrios

Plano para conhecimentos e perfis necessrios para a
execuo do projeto.
Veja a rea de processo Treinamento Organizacional para mais
informaes sobre conhecimentos e perfis a serem incorporados ao
plano de projeto.
36

Verso 1.2
Transferncia de conhecimento para projetos envolve tanto o

treinamento do pessoal do projeto quanto a aquisio de conhecimento
de fontes externas.
Requisitos para preenchimento de vagas so dependentes do
conhecimento e perfil disponveis para dar suporte execuo do
projeto.
1.
Inventrio de necessidades de perfil
2.
Preenchimento de vagas e novos planos de contratao
3.
Banco de dados (ex.: perfil e treinamento)
Subprticas
1.
Identificar o conhecimento e perfil necessrios para a execuo do

projeto.
2.
Avaliar os conhecimentos e perfis disponveis.
3.
Selecionar mecanismos
conhecimentos e perfis.
para
providenciar
os
necessrios
Exemplos de mecanismos:
Treinamento in-house
Treinamento externo;
Aquisio de perfil externo
A escolha entre treinamento interno ou treinamento contratado externamente

determinada pela disponibilidade de expertise de treinamento, cronograma do
projeto e objetivos de negcio.
4.
SP 2.6
Incorporar os mecanismos selecionados ao plano de projeto.
Plano de Envolvimento de Stackeholders

Planejar o envolvimento dos stackeholders identificados.
Extenso para IPPD

Quando equipes integradas so formadas, o envolvimento dos
stackeholders deveria ser planejado para o nvel das equipes
integradas.
37

Verso 1.2
Os stackeholders so identificados durante todas as fases do ciclo de

vida do projeto por meio da identificao dos tipos de pessoas e
funes que necessitam de representao no projeto e descrevendo as
suas relevncias e o grau de interao nas atividades especficas do
projeto. Uma matriz bidimensional contendo em um eixo os
stackeholders e no outro eixo as atividades do projeto um formato
conveniente para o acompanhamento dessa identificao. A
importncia do stackeholder para a atividade em uma dada fase do
projeto e o volume de interaes esperado seriam mostrados na
interseco do eixo de atividade da fase do projeto e o eixo do
stackeholder.
Para as contribuies dos stackeholders serem teis, necessria uma
seleo cuidadosa dos stackeholders relevantes. Para cada atividade
principal, identificar os stackeholders que so afetados pela atividade e
aquelas que tm a expertise necessria para conduzir a atividade. Essa
lista de stackeholders relevantes provavelmente mudar medida que
o projeto avana nas fases do seu ciclo de vida. importante, contudo,
garantir que os stackeholders relevantes, nas fases posteriores do ciclo
de vida, forneam entrada antecipada para requisitos e decises de
projeto que as afetam.
Exemplos do tipo de material que deve ser includo no plano para a interao com o
stackeholder incluem o seguinte:
Lista de todos os stackeholders relevantes
Fundamento lgico para o envolvimento do stackeholder
Regras e responsabilidades dos stackeholders relevantes com respeito ao projeto,

para a fase do ciclo de vida do projeto
Relacionamentos entre os stackeholders
Importncia relativa do stackeholder para o sucesso do projeto, durante a fase do

ciclo de vida do projeto
Recursos (ex.: treinamento, materiais e oramento) necessrios para garantir a

interao do stackeholder
Cronograma para as fases de interao do stackeholder
A conduo desta prtica especfica conta com o compartilhamento ou

troca de informaes com a prtica especfica anterior Plano para
Conhecimentos e Perfis Necessrios.
Produtos Tpicos de Trabalho
1.
SP 2.7
Plano do envolvimento do stackeholder
Estabelecer o Plano do Projeto

Estabelecer e manter o contedo de todo o plano do projeto
38

Verso 1.2
Um plano documentado que trate todos os itens relevantes planejados

necessrio para conseguir entendimento, compromisso e
desempenho mtuo dos indivduos, dos grupos e das organizaes que
devem executar ou dar suporte aos planos. O plano gerado para o
projeto define todos os aspectos do esforo, unindo tudo de uma
maneira lgica: consideraes sobre o ciclo de vida do projeto; tarefas
tcnicas e de gesto; oramentos e cronogramas; marcos;
gerenciamento de dados, identificao de riscos, requisitos de recursos
e de habilidades e identificao de stakeholder e interao com o
mesmo. As descries da infra-estrutura incluem relacionamentos de
responsabilidades e autoridades para a equipe de projeto, para a
equipe de gerenciamento e para as organizaes de suporte.
Extenso para Engenharia de Software
Para software, o planejamento do documento freqentemente

referenciado como um dos seguintes:
Plano de desenvolvimento de software
Plano de projeto de software
Plano de software
Extenso para Engenharia de Hardware

Para hardware, o planejamento do documento freqentemente
referenciado como plano de desenvolvimento de hardware. As atividades
de desenvolvimento na preparao para produo podem ser includos no
plano de desenvolvimento de hardware ou definido em um plano de
produo separado.
39

Verso 1.2
Exemplos de planos que tm sido usados na comunidade do Departamento de

Defesa dos Estados Unidos:
Plano Principal Integrado um plano orientado a eventos que documenta

compromissos com critrios claros para aceite ou recusa de elementos tcnicos
e de negcio do projeto e amarra cada compromisso a um evento-chave do
programa.
Cronograma Principal Integrado um cronograma integrado e em rede de multicamadas das tarefas do programa necessrio para completar o esforo de
trabalho documentado em um Plano Principal Integrado relacionado.
Plano de Gerenciamento de Engenharia de Sistemas um plano que detalha o

esforo tcnico integrado do projeto.
Cronograma Principal de Sistemas de Engenharia um cronograma baseado

em eventos que contm a compilao de compromissos tcnicos chave, com
critrios mensurveis, que requerem finalizaes bem sucedidas para passar
pelos eventos identificados.
Cronograma Detalhado de Sistemas de Engenharia um cronograma

detalhado, dependente de prazo, orientado a tarefa, que associa datas
especficas e marcos com o Cronograma Principal de Sistemas de Engenharia.
Um plano documentado que enderece todos os itens planejados

relevantes necessrio para atingir um mtuo entendimento,
comprometimento e desempenho de indivduos, grupos e organizaes
que devem executar ou dar suporte aos planos. O plano gerado para o
projeto define todos os aspectos do esforo, amarrados de uma
maneira lgica: consideraes do ciclo de vida do projeto; tarefas de
gerenciamento e tarefas tcnicas; oramentos e cronogramas; marcos;
gerenciamento de dados, identificao de riscos, requisitos de recursos
e perfis; identificao e interao de stackeholders. Descries de
infra-estrutura incluem relacionamentos de responsabilidade e
autoridade para apoio ao projeto, gerenciamento e organizao de
suporte.
1.
SG 3
Plano de todo o projeto
Obter Comprometimento com o Plano

Comprometimentos com o plano do projeto so estabelecidos e mantidos.
Para ser efetivo, o plano requer comprometimento dos responsveis
pela implementao e suporte ao plano.
40

Verso 1.2
SP 3.1
Revisar Planos que Afetam o Projeto

Revisar todos os planos que afetam o projeto para entender os
comprometimentos do projeto.
Extenso para IPPD

Quando equipes integradas so formadas, seus planos de
trabalho integrados esto entre os planos a serem revisados.
Planos elaborados dentro de outras reas de processo iro conter
informaes similares. Esses planos devem fornecer adicionalmente
orientaes detalhadas e devem ser compatveis com todo o plano do
projeto e apoi-los para indicar quem tem a autoridade,
responsabilidade e controle. Todos os planos que afetam o projeto
devem ser revistos para assegurar um entendimento comum do
escopo, objetivos, regras e relacionamentos que so requeridos para o
projeto ser bem sucedido. Muitos desses planos so descritos pela
prtica genrica Planejar o Processo em cada uma das reas de
processo.
1.
SP 3.2
Registro das revises dos planos que afetam o projeto
Conciliar Nveis de Trabalho e Recursos

Ajustar o plano do projeto para refletir recursos estimados e
disponveis.
Extenso para IPPD

Quando equipes integradas so formadas, deveria se prestar
ateno especiais aos comprometimentos dos recursos em
circunstncias de equipes integradas distribudas e quando as
pessoas participam de vrias equipes em um ou mais projetos.
Para estabelecer um projeto factvel, obter o comprometimento dos
stackeholders relevantes e conciliar as diferenas entre os recursos
estimados e os disponveis. A conciliao normalmente termina com a
negociao de mais recursos, quando for encontrado um modo de
aumentar a produtividade com a realizao de outsourcing, com o
ajuste do perfil da equipe ou com a atualizao de todos os planos que
afetam o projeto ou os cronogramas.
41

Verso 1.2
SP 3.3
1.
Mtodos e correspondentes parmetros de estimativa atualizados

(isto , melhores ferramentas e utilizao de componentes de
prateleira)
2.
Oramentos renegociados
3.
Cronogramas revisados
4.
Lista de requisitos revisados
5.
Acordos renegociados com os stackeholders
Obter Comprometimento com o Plano

Obter o comprometimento dos stackeholders relevantes
responsveis pela execuo e suporte execuo do plano.
Extenso para IPPD

Quando equipes integradas so formadas, os planos das equipes
integradas deveriam ter o comprometimento dos membros da
equipe, das equipes de interface, do projeto e dos proprietrios
dos processos padro que a equipe selecionou para adaptar.
A obteno de comprometimento envolve interao entre todos os
stackeholders relevantes internos e externos ao projeto. O indivduo ou
grupo comprometido deve ter a segurana de que o trabalho possa ser
executado dentro das restries de custo, de cronograma e de
desempenho.
Freqentemente, um comprometimento provisrio adequado para
permitir o esforo inicial e possibilitar a pesquisa a ser realizada para
aumentar a confiana no nvel necessrio obteno de um
comprometimento total.
1.
Requisitos documentados para o comprometimento
2.
Comprometimentos documentados
Subprticas
1.
Identificar o suporte necessrio e negociar os comprometimentos

com os stackeholders relevantes.
A WBS pode ser utilizada como uma lista de verificao para assegurar que os
comprometimentos sejam obtidos para todas as tarefas.
O plano para a interao dos stackeholders deve identificar todas as partes cujos
comprometimentos devem ser obtidos.
42

Verso 1.2
2.
Documentar todos os comprometimentos

assegurando o apropriado nvel de signatrios.
organizacionais,
Os comprometimentos devem ser documentados para assegurar um

entendimento consistente, bem como rastreamento e manuteno. Os
comprometimentos provisrios deveriam ser acompanhados de uma descrio
dos riscos associados ao relacionamento.
3.
Revisar os comprometimentos internos com a gerncia snior.
4.
Revisar os comprometimentos externos com a gerncia snior,

quando apropriado.
O gerenciamento pode ter autoridade e discernimento necessrios para diminuir
os riscos associados aos comprometimentos externos.
5.
Identificar os comprometimentos nas interfaces entre os elementos

do projeto, com outros projetos e com unidades organizacionais de
forma que possam ser monitorados.
As especificaes de interface bem-definidas constituem a base para os
comprometimentos.
43

Verso 1.2

GG 1

processo.
GG 2

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Planejamento de
Projeto.
Elaborao:
Esta poltica organizacional estabelece expectativas para estimar os
parmetros de planejamento, estabelecer compromissos internos e
externos e elaborar o plano para gerenciar o projeto.
GP 2.2
Planejar o Processo
Estabelecer e manter um plano para execuo do processo de
Planejamento de Projeto.
44

Verso 1.2
Elaborao:
Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento entre
a prtica genrica 2.2 e a rea de processo de Planejamento de
Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Planejamento de Projeto, elaborao dos produtos de trabalho
e proviso dos servios do processo.
Elaborao:
Habilidades e experincias apropriadas, equipamentos e facilidades em
planejamento de projeto podem ser necessrios. Expertises
apropriadas em planejamento de projeto podem incluir o seguinte:
Estimadores experientes
Elaboradores de cronograma
Especialistas nas reas aplicveis (isto , no domnio do produto e

na tecnologia)
Exemplos de outros recursos incluem as seguintes ferramentas:
GP 2.4
Planilhas eletrnicas
Modelos de estimativas
Pacotes para planejamento de projeto e elaborao de cronogramas
processo, pela elaborao dos produtos de trabalho e pela
proviso de servios do processo de Planejamento de Projeto.
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Planejamento de Projeto quando necessrio.
45

Verso 1.2
Elaborao:
Exemplos de tpicos de treinamento:
GP 2.6
Estimativas
Oramento
Negociao
Identificao e anlise de riscos
Gerenciamento de dados
Planejamento
Elaborao de cronogramas
Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de
Planejamento de Projeto sob nveis apropriados de controle.
Elaborao:
GP 2.7
WBS
Plano de projeto
Plano de gesto de dados
Plano de envolvimento do stackeholder

de Planejamento de Projeto conforme planejado.
Elaborao:
a prtica genrica 2.7 e a prtica da rea de processo de Planejamento
de Projeto sobre o Plano de Envolvimento dos Stackeholders.
46

Verso 1.2
Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholder:
GP 2.8
Estabelecimento de estimativas
Reviso e resoluo de problemas sobre completitude e correo dos riscos do

projeto
Reviso dos planos de gerenciamento de dados
Estabelecimento de planos de projeto
Reviso dos planos de projeto e resoluo de problemas de trabalho e recursos
Monitorar e Controlar o processo

Monitorar e controlar o processo de Planejamento de Projeto
de acordo com o plano estabelecido para execuo do
processo e realizar as aes corretivas apropriadas.
Elaborao:
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados para monitoramento e
controle:
GP 2.9
Nmero de revises do plano
Varincia de custo, de cronograma e de esforo na reviso do plano
Cronograma para desenvolvimento e manuteno de planos de programas

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de
Planejamento de Projeto com relao sua descrio, padres
e procedimentos e encaminhar as no-conformidades para
serem tratadas.
Elaborao:
Exemplos de atividades revisadas:
Estabelecimento de estimativas
Elaborao do plano de projeto
Obteno de comprometimento com o plano de projeto
47

Verso 1.2
Exemplos de produtos de trabalho revisados:
GP 2.10
WBS
Plano de projeto
Plano de gerenciamento de dados
Plano de envolvimento de stackeholder

de Planejamento de Projeto com a gerncia superior e
solucionar problemas.
48

Verso 1.2

GG 3

GG 3 e suas prticas no se aplicam avaliao do nvel de
maturidade 2, mas se aplicam avaliao do nvel de
maturidade 3 e superiores.

GG 3

GP 3.1

GP 3.2

execuo do processo de Planejamento de Projeto para dar
Elaborao:
Estrutura da biblioteca de dados do projeto
Estimativas de atributos de projeto
Impactos e probabilidade de ocorrncia de riscos
49

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Planejamento de Projeto, que enderecem desempenho de
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Planejamento de
Projeto para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e
de desempenho de processo.
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Planejamento de
Projeto em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da
organizao.
GP 5.2

problemas no processo de Planejamento de Projeto.
50

Verso 1.2
MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETO

Propsito
O propsito do Monitoramento e Controle do Projeto (PMC)

proporcionar um entendimento do progresso do projeto, de forma que
aes corretivas apropriadas possam ser tomadas quando o
desempenho do projeto desviar significativamente do plano.
Notas Introdutrias
Um plano de projeto a base para as atividades de monitoramento,

comunicao sobre o estado do projeto e tomada de aes corretivas.
O progresso principalmente determinado pela comparao de
produtos de trabalho e atributos de tarefas, esforo, custo e
cronograma reais com o planejado nos marcos determinados ou nveis
de controle no cronograma do projeto ou na estrutura de decomposio
de trabalho (conhecida em ingls pela sigla WBS). A visibilidade
apropriada possibilita tomada de aes corretivas no momento
adequado quando o desempenho desvia significativamente do plano.
Um desvio considerado significativo se, quando no resolvido,
impede o projeto de alcanar seus objetivos.
O termo plano de projeto utilizado ao longo destas prticas para
referir-se ao plano geral de controle do projeto.
Quando a situao real desvia significativamente dos valores
esperados, aes corretivas so tomadas conforme apropriado. Estas
aes podem requerer um replanejamento, que pode incluir uma
reviso do plano original, estabelecendo novos acordos ou incluindo
atividades de mitigao adicionais no plano atual.

informaes sobre plano de projeto, incluindo como especificar o nvel
adequado de monitoramento, medidas utilizadas para monitorar o
projeto e riscos conhecidos.
Veja a rea de processo Medio e Anlise para maiores informaes
sobre o processo de medio, anlise e registro de informaes.
Monitorao e Controle de Projeto (PMC)
51

Verso 1.2

SG 1 Monitorar o Projeto em Relao ao Plano
SP 1.1 Monitorar os Parmetros de Planejamento do Projeto
SP 1.2 Monitorar os Compromissos
SP 1.3 Monitorar os Riscos do Projeto
SP 1.4 Monitorar o Gerenciamento de Dados
SP 1.5 Monitorar o Envolvimento de stackeholders
SP 1.6 Conduzir Revises de Progresso
SP 1.7 Conduzir Revises em Marcos
SG 2 Gerenciar a Aes Corretivas at o Encerramento
SP 2.1 Analisar Problemas
SP 2.2 Tomar Aes Corretivas
SP 2.3 Gerenciar as Aes Corretivas
SG 1
Monitorar o Projeto em Relao ao Plano

O desempenho e o progresso reais do projeto so monitorados em relao
ao plano de projeto.
SP 1.1
Monitorar os parmetros de planejamento de projeto

Monitorar os valores reais dos parmetros de planejamento de
projeto em relao ao plano de projeto.
Os parmetros de planejamento de projeto constituem os indicadores
tpicos de desempenho e de progresso do projeto e incluem atributos
de produtos de trabalho e de tarefas, custo, esforo e cronograma.
Atributos dos produtos de trabalho e de tarefas incluem itens como
tamanho, complexidade, peso, formato, aderncia ou funes.
O monitoramento normalmente envolve medir os valores reais dos
parmetros de planejamento de projeto, comparar os valores reais com
os estimados no plano e identificar os desvios significativos. Registrar
os valores reais dos parmetros de planejamento de projeto inclui
registrar as informaes contextuais associadas para auxiliar no
entendimento das medidas. Uma anlise do impacto que desvios
significativos tm na determinao de aes corretivas que devem ser
tomadas feita na segunda meta especfica e em suas prticas
especficas nesta rea de processo.
52
1.
Registros de desempenho de projeto
2.
Registros de desvios significativos

Verso 1.2
Subprticas
1.
Monitorar o progresso em relao ao cronograma.

O monitoramento de progresso tipicamente inclui o seguinte:
2.
Medir periodicamente a concluso real de atividades e o atingimento de marcos
Comparar a concluso real de atividades e o atingimento de marcos com o

cronograma documentado no plano do projeto
Identificar, no plano de projeto, desvios significativos das estimativas do

cronograma
Monitorar o custo e o esforo empregados no projeto.

O monitoramento do custo e do esforo tipicamente inclui o seguinte:
3.
Medir periodicamente o esforo real, o custo real e o pessoal designado
Comparar esforo, custo, alocao de equipe e treinamento reais com as

estimativas e oramento documentados no plano de projeto
Identificar desvios significativos do oramento contido no plano de projeto.
Monitorar os atributos dos produtos de trabalho e das tarefas.

informaes sobre atributos de produtos de trabalho e de tarefas.
O monitoramento dos atributos dos produtos de trabalho e das tarefas tipicamente
inclui o seguinte:
4.
Medir periodicamente os atributos reais dos produtos de trabalho e das tarefas,

tais como tamanho ou complexidade (e as mudanas nos atributos)
Comparar os atributos reais dos produtos de trabalho e das tarefas (e as

mudanas nos atributos) com as estimativas documentadas no plano de projeto
Identificar desvios significativos das estimativas contidas no plano de projeto
Monitorar os recursos fornecidos e utilizados.

informaes sobre recursos planejados.
53

Verso 1.2
Exemplos de recursos:
5.
Recursos fsicos
Computadores, perifricos e software utilizado no design, manufatura,

testes e operao
Redes
Ambientes de segurana
Pessoal do projeto
Processos
Monitorar o conhecimento e habilidades do pessoal do projeto.

informaes sobre planejamento do conhecimento e habilidades
necessrias para a execuo do projeto.
O monitoramento do conhecimento e habilidades do pessoal do projeto
tipicamente inclui o seguinte:
6.
SP 1.2
Medir periodicamente a aquisio de conhecimento e habilidades pelo pessoal

do projeto
Comparar o treinamento real obtido com o documentado no plano de projeto
Identificar desvios significativos das estimativas no plano do projeto
Documentar os desvios
planejamento do projeto.
significativos
dos
parmetros
de
Monitorar os Compromissos
Monitorar os compromissos em relao aos identificados no
plano de projeto.
1.
Registros de revises de compromissos
Subprticas
54
1.
Revisar regularmente os compromissos (internos e externos).
2.
Identificar os compromissos que no foram satisfeitos ou que

possuam um risco significativo de no serem satisfeitos.
3.
Documentar os resultados das revises de compromissos.

Verso 1.2
SP 1.3
Monitorar os Riscos do Projeto

Monitorar os riscos em relao queles identificados no plano
de projeto.
informaes sobre a identificao de riscos do projeto.
sobre as atividades de gesto de riscos.
1.
Registros do monitoramento dos riscos do projeto
Subprticas
1.
Revisar periodicamente a documentao dos riscos no contexto da

situao atual do projeto e outras circunstncias.
2.
Atualizar a documentao dos riscos, quando informaes

adicionais se tornarem disponveis, para incorporar mudanas.
3.
Comunicar o estado dos riscos aos stackeholders relevantes.

Exemplos de estados de risco incluem o seguinte:
SP 1.4
Uma mudana na probabilidade de que o risco ocorra
Uma mudana na prioridade do risco
Monitorar a Gesto de Dados

Monitorar a gesto de dados do projeto em relao ao plano de
projeto.
Veja a prtica especfica Planejar a Gesto de Dados na rea de
processo Planejamento do Projeto para mais informaes sobre como
identificar os tipos de dados que deveriam ser gerenciados e como
planejar sua gesto.
Uma vez que os planos para a gesto de dados de projeto tenham sido
elaborados, a gesto desses dados deve ser monitorada para
assegurar que os planos sejam realizados.
1.
Registros de gesto de dados
Subprticas
1.
Revisar periodicamente as atividades de gesto de dados em

relao sua descrio no plano de projeto.
55

Verso 1.2
SP 1.5
2.
Identificar e documentar problemas significativos e seus impactos.
3.
Documentar os resultados das revises das atividades de gesto

de dados.
Monitorar o Envolvimento dos Stackeholders

Monitorar o envolvimento dos stackeholders em relao ao
plano de projeto.
Veja a prtica especfica Planejar o Envolvimento dos stackeholders na
rea de processo de Planejamento do Projeto para maiores
informaes sobre como identificar stackeholders relevantes e planejar
o seu envolvimento apropriado.
Uma vez que os stackeholders sejam identificadas e a extenso de
seus envolvimentos dentro do projeto seja especificada no
planejamento de projeto, esse envolvimento deve ser monitorado para
assegurar que as interaes apropriadas estejam ocorrendo.
1.
Registros do envolvimento dos stackeholders
Subprticas
SP 1.6
1.
Revisar periodicamente
stackeholders.
estado
do
envolvimento
dos
2.
3.
Documentar os resultados das revises do estado do envolvimento

dos stackeholders.
Conduzir Revises de Progresso

Revisar periodicamente o progresso, o desempenho e os
problemas relacionadas ao projeto.
Revises de progresso so revises no projeto para manter os
stackeholders informadas. Estas revises de projeto podem ser
informais e no precisam estar especificadas nos planos de projeto.
1.
Resultados documentados de reviso do projeto
Subprticas
1.
56
Comunicar regularmente o estado de atividades e produtos de

trabalho selecionados aos stackeholders relevantes.

Verso 1.2
Gerentes, membros da equipe, clientes, usurios finais, fornecedores e outros

stackeholders relevantes dentro da organizao so includos nas revises,
quando apropriado.
2.
Revisar os resultados de coleta e anlise de medidas para controle

do projeto.
Veja a rea de processo Medies e Anlise para mais
informaes sobre o processo de medir e analisar os dados de
desempenho do projeto.
3.
Identificar e documentar problemas significativos e desvios em

relao ao plano.
4.
Documentar solicitaes de mudana e problemas identificados em

quaisquer produtos de trabalho e processos.
informaes sobre como as mudanas so gerenciadas.
SP 1.7
5.
Documentar os resultados das revises.
6.
Acompanhar solicitaes de mudanas e relatrio de problemas at

seu encerramento.
Conduzir Revises de Marco

Revisar realizaes e resultados do projeto em marcos
selecionados do projeto.
informaes sobre o planejamento de marcos.
Revises de marco so planejadas durante o planejamento do projeto e
so tipicamente revises formais.
1.
Resultados documentados das revises de marcos
Subprticas
1.
Conduzir revises em pontos significativos do cronograma do

projeto, tal como o encerramento de fases selecionadas, com os
stackeholders relevantes.
Gerentes, membros da equipe, clientes, usurios finais, fornecedores e outros
stackeholders relevantes dentro da organizao so includos nas revises,
quando apropriado.
2.
Revisar os compromissos, plano, estado e riscos do projeto.
57

Verso 1.2
SG 2
3.
4.
Documentar os resultados das revises, itens de ao e decises.
5.
Acompanhar os itens de ao at seu encerramento.
Gerenciar Aes Corretivas at o Encerramento

As aes corretivas so gerenciadas at o encerramento quando o
desempenho ou os resultado do projeto desviam significativamente do
plano.
SP 2.1
Analisar Problemas
Coletar e analisar os problemas e determinar as aes
corretivas necessrias para trat-los.
1.
Lista de problemas que necessitam de aes corretivas.
Subprticas
1.
Coletar problemas para anlise.

Problemas so coletados a partir de revises e execuo de outros processos.
Exemplos de problemas a serem coletados:
2.
Problemas descobertos na execuo de atividades de verificao e

validao
Desvios significativos nos parmetros do planejamento do projeto em

relao s estimativas no plano de projeto
Compromissos (internos ou externos) que no foram satisfeitos
Mudanas significativas no estado dos riscos
Problemas de acesso, coleta, privacidade ou segurana de dados
Problemas de representao ou envolvimento de stackeholders
Analisar problemas para determinar a necessidade de aes

corretivas.
Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para maiores
informaes sobre critrios de aes corretivas.
Aes corretivas so requeridas quando o problema, se no resolvido, pode
impedir que o projeto atinja os seus objetivos.
58

Verso 1.2
SP 2.2
Tomar Aes Corretivas

Tomar aes corretivas para problemas identificados.
1.
Plano de aes corretivas
Subprticas
1.
Determinar e documentar as aes apropriadas necessrias para

tratar os problemas identificados.
informaes sobre o plano de projeto, quando necessrio
replanejar.
Exemplos de potenciais aes corretivas incluem o seguinte:
SP 2.3
Modificar a instruo de trabalho
Modificar requisitos
Revisar estimativas e planos
Renegociar compromissos
Adicionar recursos
Trocar processos
Revisar os riscos do projeto
2.
Revisar e obter acordo com os stackeholders relevantes sobre as

aes a serem tomadas.
3.
Negociar mudanas em compromissos internos e externos.
Gerenciar Aes Corretivas

Gerenciar aes corretivas at seu encerramento.
1.
Resultados das aes corretivas
Subprticas
1.
Monitorar as aes corretivas at que estejam concludas.
2.
Analisar os resultados das aes corretivas para determinar sua

eficcia.
3.
Determinar e documentar aes apropriadas para corrigir desvios

em relao aos resultados planejados para aes corretivas.
59

Verso 1.2
Lies aprendidas, como resultado da tomada de aes corretivas, podem ser

insumos para os processos de planejamento e de gesto de riscos.
60

Verso 1.2

GG 1

Executar as prticas especficas do processo de Monitorao e
Controle de Projeto para elaborar produtos de trabalho e
fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de
processo.
GG 2

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Monitoramento e
Controle de Projeto.
Elaborao:
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para monitorar
o desempenho em relao ao plano de projeto e gerenciar as aes
corretivas at seu encerramento, quando o desempenho ou os
resultados reais desviarem significativamente do plano.
GP 2.2
Planejar o Processo
Monitoramento e Controle de Projeto.
61

Verso 1.2
Elaborao:
Este plano para executar o processo de monitoramento e controle de
projeto pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto,
conforme descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Monitoramento e Controle de Projeto, elaborao dos produtos
de trabalho e fornecimento dos servios do processo.
Elaborao:
GP 2.4
Sistemas para rastreamento de custo
Sistemas para relato de esforo
Sistemas para rastreamento de itens de ao
Programas para gerenciamento de projeto e de cronogramas
processo de Monitoramento e Controle de Projeto, elaborao
dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do
processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Monitoramento e Controle de projeto quando necessrio.
Elaborao:
62
Monitoramento e controle de projetos
Gesto de riscos
Gesto de dados

Verso 1.2
GP 2.6
Colocar determinados produtos de trabalho do processo de
Monitoramento e Controle de Projeto sob nveis apropriados de
controle.
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes

de Monitoramento e Controle do Projeto conforme planejado.
Elaborao:
a prtica genrica 2.7 e a prtica Monitorao do Envolvimento dos
Stackeholders da rea de processo de Monitorao e Controle de
Projeto.
Exemplos de atividades para envolvimento dos stackeholders relevantes:
GP 2.8
Avaliar o projeto em relao ao plano
Revisar compromissos e resolver problemas
Revisar riscos de projeto
Revisar atividades de gesto de dados
Revisar o progresso do projeto
Gerenciar aes corretivas at o encerramento

Monitorar e controlar o processo de Monitoramento e Controle
de Projeto em relao ao plano para a execuo do processo e
tomada de aes corretivas apropriadas.
Elaborao:
a prtica genrica 2.8 e a rea de processo de Monitorao e Controle
de Projeto.
63

Verso 1.2

controle:
GP 2.9
Quantidade de aes corretivas abertas e encerradas
Cronograma com a situao mensal da coleta, anlise e reporte de dados

financeiros
Quantidade e tipo de revises executadas
Cronograma de revises (planejado versus real e datas alvo que foram

deslocadas)
Cronograma da coleta e anlise e reporte de dados de monitorao

Monitoramento e Controle de Projeto em relao sua
descrio de processo, padres e procedimentos e encaminhar
as no-conformidades para serem tratadas.
Elaborao:
Monitorar o desempenho do projeto em relao ao plano de projeto
Gerenciar as aes corretivas at seu encerramento
GP 2.10
Registros de desempenho do projeto
Resultados de revises do projeto

de Monitoramento e Controle de Projeto com a gerncia
superior e resolver problemas.
64

Verso 1.2

GG 3


GG 3

GP 3.1

Monitorao e Controle de Projeto.
GP 3.2

execuo do processo de Monitorao e Controle de Projeto
para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e
ativos de processo da organizao.
Elaborao:
Registros de desvios significativos
Critrios para caracterizar um desvio
Resultados de aes corretivas
65

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Monitorao e Controle de Projeto, que enderecem
desempenho de qualidade e de processo, com base nas
necessidades do cliente e nos objetivos de negcio.
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Monitorao e Controle
de Projeto para alcanar os objetivos estabelecidos de
qualidade e de desempenho de processo.
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Monitorao e
Controle de Projeto em atendimento aos objetivos de negcio
relevantes da organizao.
GP 5.2

problemas no processo de Monitorao e Controle de Projeto.
66

Verso 1.2
GESTO DE ACORDO COM FORNECEDORES

Propsito
O propsito da Gesto de Acordo com Fornecedores (SAM) gerenciar

a aquisio de produtos de fornecedores.
Notas Introdutrias
A rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedores envolve o

seguinte:
Determinao do tipo de aquisio que ser utilizado para os

produtos a serem adquiridos
Seleo de fornecedores
Estabelecimento e manuteno de acordos com fornecedores
Monitoramento de processos selecionados de fornecedores
Avaliao de produtos de trabalho selecionados de fornecedores
Execuo do acordo com fornecedores
Aceitao da entrega de produtos adquiridos
Transio dos produtos adquiridos para o projeto
Esta rea de processo enderea, primariamente, a aquisio de

produtos e componentes de produtos que so entregues para o cliente
do projeto. Ao longo das reas de processo, onde usamos os termos
produto e componente de produto, seus significados pretendidos
tambm englobam servios e seus componentes.
Exemplos de produtos e componentes de produtos que podem ser adquiridos pelo
projeto:
Subsistemas (ex: sistema de navegao em um avio)
Software
Hardware
Documentao (ex: de instalao, do operador, e manuais do usurio)
Partes e materiais (ex: medidores, chaves, rodas, ao e matria prima)
Gesto de Acordo com Fornecedor (SAM)
67

Verso 1.2
Para minimizar os riscos do projeto, esta rea de processo tambm

pode enderear a aquisio de produtos e componentes de produto
significativos no entregues ao cliente do projeto mas usados para
elaborar e manter o produto ou o servio (por exemplo, ferramentas de
desenvolvimento e ambientes de teste).
Tipicamente, os produtos a serem adquiridos pelo projeto so
determinados durante os primeiros estgios de planejamento e
desenvolvimento do produto. A rea de processo Soluo Tcnica
fornece prticas para determinar os produtos e componentes de
produto que podem ser adquiridos de fornecedores.
Esta rea de processo no enderea diretamente uma forma de
organizao na qual o fornecedor integrado equipe de projeto e
utiliza os mesmos processos e reporta mesma gerncia que os
desenvolvedores de produto (por exemplo, equipes integradas).
Geralmente, estas situaes so tratadas em outros processos ou
funes, possivelmente externas ao projeto, embora algumas dessas
prticas especficas desta rea de processo possam ser teis no
gerenciamento de acordo com tais fornecedores.
Fornecedores podem assumir diversas formas dependendo das
necessidades de negcio, incluindo vendedores internos (vendedores
que esto na mesma organizao, mas so externos ao projeto),
laboratrios, vendedores comerciais, etc. Veja a definio de
fornecedor no glossrio.
Um acordo formal estabelecido para gerenciar o relacionamento entre
a organizao e o fornecedor. Um acordo formal qualquer acordo
legal entre a organizao que representa o projeto e o fornecedor. Este
acordo pode ser um contrato, uma licena ou um memorando de
acordo. O produto adquirido entregue ao projeto pelo fornecedor de
acordo com esse acordo formal (tambm conhecido como o acordo
com o fornecedor.

mais informaes sobre monitoramento de projetos e realizao de
ao corretiva.
informaes sobre definio de requisitos.
sobre gerenciamento de requisitos, incluindo a rastreabilidade de
produtos adquiridos de fornecedores.
68

Verso 1.2

determinao dos produtos e componentes de produto que podem ser
adquiridos de fornecedores.
69

Verso 1.2

SG 1 Estabelecer acordos com o fornecedor
SP 1.1
Determinar o Tipo de Aquisio
SP 1.2
Selecionar Fornecedores
SP 1.3
Estabelecer Acordos com o Fornecedor
SG 2 Satisfazer Acordos com o Fornecedor

SP 2.1
Executar o Acordo com o Fornecedor
SP 2.2
Monitorar os Processos Selecionados do Fornecedor
SP 2.3
Avaliar os Produtos de Trabalho Selecionados do Fornecedor
SP 2.4
Aceitar o Produto Adquirido
SP 2.5
Transferir Produtos
SG 1

Acordos com os fornecedores so estabelecidos e mantidos.
SP 1.1
Determinar o Tipo de Aquisio

Determinar o tipo de aquisio para cada produto ou
componente de produto a ser adquirido.
identificao de produtos e componentes de produto a serem
adquiridos.
Existem muitos tipos diferentes de aquisio que podem ser utilizados
para adquirir produtos ou componentes de produtos que sero usados
pelo projeto.
Exemplos de tipos de aquisio incluem o seguinte:
Compra de produtos comerciais de prateleira (COTS Commercial off-the-shelf

produtos)
Obteno de produtos atravs de um contrato
Obteno de produtos atravs de um vendedor interno
Obteno de produtos de um cliente
Combinao dos itens acima. Exemplo: contratao para a modificao de um

produto de software de prateleira (COTS) ou desenvolvimento de um produto,
parte internamente e parte externamente
Nos casos em que produtos COTS so desejados, deve-se ter cuidado

ao selecionar esses produtos e o vendedor pode ser crtico para o
projeto. Aspectos a serem considerados na deciso de seleo incluem
questes de propriedade e a disponibilidade dos produtos.
70

Verso 1.2
1.
SP 1.2
Lista de tipos de aquisio que sero utilizados para todos os

produtos e componentes de produtos a serem adquiridos
Selecionar Fornecedores
Selecionar fornecedores com base na avaliao de suas
habilidades de atender aos requisitos especificados e critrios
estabelecidos.
Veja a rea de processo Anlise de Deciso para mais informaes
sobre abordagens de avaliaes formais que possam ser utilizadas
para selecionar fornecedores.
sobre requisitos especificados.
Critrios deveriam ser estabelecidos para enderear fatores que so
importantes para o projeto.
Exemplos de fatores:
Localizao geogrfica do fornecedor
Registros de desempenho do fornecedor em trabalho similar
Capacidades de engenharia
Equipes e facilidades disponveis para a execuo do trabalho
Experincia anterior em aplicaes similares
1. Estudos de mercado
2. Lista de fornecedores candidatos
3. Lista preferencial de fornecedores
4. Estudo de tendncias ou outro registro de critrios de avaliao,
vantagens e desvantagens dos fornecedores candidatos e o
argumento lgico para a seleo de fornecedores
5. Solicitao de materiais e requisitos
Subprticas
1.
Estabelecer e documentar critrios para avaliao de fornecedores

potenciais.
2.
Identificar fornecedores potenciais e entregar-lhes a solicitao de

materiais.
71

Verso 1.2
Uma maneira pr-ativa de executar esta atividade conduzir pesquisas de

mercado para identificar fontes potenciais de produtos candidatos a serem
adquiridos, incluindo candidatos para produtos sob medida e vendedores de
produtos COTS.
Veja a rea de processo Inovao Organizacional para exemplos
de fontes de processos e melhorias de tecnologia e como realizar
um piloto e avaliar tais melhorias.
3.
Avaliar as propostas de acordo com critrios de avaliao.
4.
Avaliar os riscos associados a cada proposta de fornecedor.

sobre avaliao de riscos de projeto.
5.
Avaliar as propostas de habilidades dos fornecedores para a

execuo do trabalho.
Exemplos de mtodos para avaliar as habilidades dos fornecedores para a
execuo do trabalho incluem o seguinte:
Avaliao de experincias anteriores em aplicaes similares
Avaliao de desempenhos anteriores em trabalhos similares
Avaliao de capacidade de gerenciamento
Avaliao de capacidades
Avaliao de equipes disponveis para executar o trabalho
Avaliao das facilidades e recursos disponveis
Avaliao das habilidades do projeto de trabalhar com os fornecedores

propostos
Avaliao do impacto dos produtos COTS candidatos nos planos e

compromissos do projeto
Quando os produtos COTS esto sendo avaliados,considere o seguinte:
Custo dos produtos COTS
Custo e esforo para incorporar os produtos COTS no projeto
Requisitos de segurana
Benefcios e impactos que podem resultar de futuras releases do produto
As releases futuras do produto COTS podem prover caractersticas adicionais que

do suporte a aperfeioamentos planejados ou antecipados para o projeto, mas
podem resultar na interrupo do suporte do fornecedor sua release atual.
6.
72
Selecionar o fornecedor.

Verso 1.2
SP 1.3

Estabelecer e manter acordos formais com o fornecedor.
Extenso para IPPD

Quando equipes integradas so formadas, a constituio das
mesmas deveria ser negociada com os fornecedores e
incorporada ao acordo. O acordo deveria identificar todas as
decises integradas, todos os reportes de requisitos (tcnicos e
de negcio) e todos os estudos de tendncias que requerem o
envolvimento do fornecedor. Os esforos de fornecedores
deveriam ser coordenados para dar suporte aos esforos de
IPPD empreendidos pelo adquirente.
Um acordo formal qualquer acordo legal entre a organizao
(representando o projeto) e o fornecedor. Este acordo pode ser um
contrato, licena, acordo de nvel de servio ou memorando de acordo.
O contedo do acordo deveria especificar as revises, o
monitoramento, as avaliaes, e os testes de aceitao a serem
realizados, se tais atividades forem apropriadas aquisio ou ao
produto que est sendo adquirido.
1.
Declaraes de trabalho
2.
Contratos
3.
Memorando de acordo
4.
Licenas de acordo
Subprticas
1.
Atualizar os requisitos (isto , requisitos de produto e requisitos de

nveis de servio) a serem preenchidos pelo fornecedor para refletir
as negociaes.
Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para
mais informaes sobre reviso de requisitos.
Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais
informaes sobre gerenciamento de requisitos.
2.
Documentar o que o projeto ir fornecer ao fornecedor.

Incluir o seguinte:
Facilidades fornecidas pelo projeto
Documentao
73

Verso 1.2
3.
Servios
Documentar o acordo com o fornecedor.

O acordo deveria incluir uma declarao de trabalho, uma especificao, termos e
condies, uma lista de produtos a serem entregues, um cronograma, um
oramento e um processo de aceitao definido.
Esta subprtica tipicamente inclui o seguinte:
Estabelecer a declarao de trabalho, uma especificao, termos e condies,

uma lista de produtos a serem entregues, um cronograma, um oramento e um
processo de aceitao definido
Identificar o responsvel pelo projeto e o responsvel pelo fornecedor que esto

autorizados a realizar mudanas no acordo de fornecedor
Identificar como as mudanas nos requisitos e no acordo com os fornecedores

sero determinadas, comunicadas e encaminhadas
Identificar padres e procedimentos que devero ser seguidos
Identificar dependncias crticas entre o fornecedor e o projeto
Identificar o tipo e profundidade do projeto do fornecedor, procedimentos e

critrios de avaliao a serem utilizados no monitoramento do desempenho do
fornecedor incluindo a seleo dos processos a serem monitorados e os
produtos de trabalho a serem avaliados.
Identificar os tipos de revises que sero conduzidas com o fornecedor
Identificar as responsabilidades dos fornecedores para o suporte e manuteno

dos produtos adquiridos
Identificar a garantia, autoridade e usos de direito para os produtos adquiridos
Identificar os critrios de aceitao
Em alguns casos, a seleo de produtos de software de prateleira (COTS) pode

requerer um acordo com o fornecedor em adio aos acordos na licena do
produto.
Exemplos do que poderia ser coberto em um acordo com um fornecedor de
produtos COTS:
74
Descontos para compras em grande quantidade
Coberturas dos stackeholders relevantes no acordo de licena, incluindo

fornecedores do projeto, membros da equipe e o cliente do projeto
Planos de melhorias futuras
Suporte On-site, tais como respostas a consultas e relatrios de problemas
Capacidades adicionais que no esto no produto
Suporte de manuteno incluindo suporte depois que o produto retirado

de disponibilidade geral

Verso 1.2
4.
Revisar periodicamente o acordo com o fornecedor para garantir

que ele reflete precisamente o relacionamento do projeto com o
fornecedor, os riscos atuais e as condies de mercado.
5.
Garantir que todas as partes compreendam e concordem com

todos os requisitos antes de implementar o acordo ou quaisquer
mudanas.
6.
Atualizar o acordo com o fornecedor quando necessrio para

refletir mudanas nos processos ou nos produtos de trabalho do
fornecedor .
7.
Atualizar os planos e compromissos do projeto, incluindo

mudanas nos processos ou nos produtos de trabalho do projeto,
quando necessrio, para refletir o acordo como fornecedor.
Veja a rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto
para mais informaes sobre atualizar o plano de projeto.
SG 2
Satisfazer Acordos com o Fornecedor

Acordos com os fornecedores so satisfeitos pelo projeto e pelo
fornecedor.
SP 2.1
Executar o Acordo com o Fornecedor

Executar atividades com o fornecedor conforme especificado
no acordo com o fornecedor.
mais informaes sobre monitoramento de projetos e realizao de
aes corretivas.
1.
Relatrios de progresso do fornecedor e medidas de desempenho.
2.
Reviso de materiais e relatrios do fornecedor.
3.
Itens de ao acompanhados at a concluso.
4.
Documentao de produtos e documentos a serem entregues.
Subprticas
1.
Monitorar o progresso e o desempenho como definido no acordo

com o fornecedor.
2.
Conduzir revises com os fornecedores como especificado no

acordo com os fornecedores.
75

Verso 1.2
Veja a rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto

para mais informaes sobre conduo de revises.
Revises podem ser formais e informais e incluem os seguintes passos:
3.
Preparao para a reviso
Assegurar a participao dos stackeholders relevantes
Conduo da reviso
Identificao, documentao e acompanhamento de todos os itens de ao at

a concluso
Preparao e distribuio de relatrios resumidos das revises com os

stackeholders relevantes
Conduzir revises tcnicas com os fornecedores como definido no

acordo com o fornecedor.
Revises tcnicas tipicamente incluem o seguinte:
4.
Fornecer ao fornecedor a visibilidade das necessidades dos clientes e usurios

finais do projeto quando apropriado
Revisar as atividades tcnicas dos fornecedores e verificar se as interpretaes

e implementaes dos requisitos pelos fornecedores so consistentes com as
interpretaes do projeto
Assegurar que os comprometimentos tcnicos sejam satisfeitos e que os

problemas tcnicos sejam comunicados e resolvidos no tempo adequado
Obter informaes tcnicas sobre os produtos dos fornecedores
Fornecer informaes tcnicas e suporte apropriados ao fornecedor
Conduzir revises de gerenciamento com o fornecedor como

definido no acordo de fornecedor.
Revises de gerenciamento tipicamente incluem o seguinte:
Reviso de dependncias crticas
Reviso dos riscos do projeto envolvendo o fornecedor
Reviso do cronograma e oramento
Revises tcnicas e gerenciais podem ser coordenadas e tratadas de forma

conjunta.
5.
Usar os resultados das revises para melhorar o desempenho do

fornecedor e estabelecer um relacionamento mais longo com os
fornecedores preferenciais.
6.
Monitorar os riscos envolvendo o fornecedor e realizar aes

corretivas quando necessrio.
para mais informaes sobre monitoramento de riscos de projeto.
76

Verso 1.2
SP 2.2
Monitorar os Processos Selecionados do Fornecedor

Selecionar, monitorar e analisar os processos usados pelo
fornecedor.
Em situaes onde deve existir um grande alinhamento entre alguns
dos processos implementados pelo fornecedor e aqueles do projeto, o
monitoramento desses processos ajudaro a prevenir problemas de
interface.
A seleo deve considerar o impacto dos processos do fornecedor no
projecto. Em projetos maiores, com sub-contratos significativos para
desenvolvimento de componentes crticos, o monitoramento de
processos-chave esperado. Para muitos contratos com vendedores,
onde um produto no est sendo desenvolvido para componentes
menores ou menos crticos, o processo de seleo pode determinar se
o monitoramento no apropriado. Entre esses extremos, o risco geral
deveria ser considerado na seleo dos processos a serem
monitorados.
Os processos selecionados para monitoramento deveria incluir
processos crticos de engenharia, de gesto de projeto (incluindo
subcontratao) e de suporte, visando o desempenho bem-sucedido do
projeto.
O monitoramento, se no for realizado com o cuidado adequado, pode
ser, num dos extremos, invasor e pesado ou, no outro extremo, no
informativo e ineficaz. Deveria haver suficiente monitoramento para
detectar problemas, o mais cedo possvel, que possam afetar a
habilidade em satisfazer os requisitos do acordo com o fornecedor.
A anlise dos processos selecionados envolve pegar os dados obtidos
do monitoramento dos processos selecionados do fornecedor e
analis-los para determinar se existem problemas srios.
1. Lista dos processos a serem monitorados ou as razes lgicas

para a no seleo
2. Relatrios de atividades
3. Relatrios de desempenho
4. Curvas de desempenho
5. Relatrios de discrepncias
Subprticas
1.
Identificar os processos do fornecedor que so crticos para o

sucesso do projeto.
77

Verso 1.2
2.
Monitorar os processos selecionados do fornecedor quanto

conformidade com os requisitos do acordo.
3.
Analisar os resultados do monitoramento dos processos

selecionados para detectar problemas, o mais cedo possvel, que
possam afetar a habilidade em satisfazer os requisitos do acordo
com o fornecedor.
As anlises de tendncias podem contar com dados internos e
externos.
Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre
registro dos resultados de verificaes e anlises.
para mais informaes sobre tomada de aes corretivas.
SP 2.3
Avaliar os Produtos de Trabalho Selecionados do Fornecedor

Selecionar e avaliar os produtos de trabalho do fornecedor de
produtos sob medida.
O escopo desta prtica especfica limitada a fornecedores que
provm produtos sob medida ao projeto, particularmente aqueles que
apresentam algum risco ao programa devido complexidade ou
criticidade. A inteno desta prtica especfica avaliar os produtos de
trabalho elaborados pelo fornecedor para ajudar a detectar, o mais
cedo possvel, problemas que possam afetar a habilidade do
fornecedor de satisfazer os requisitos do acordo. Os produtos de
trabalho selecionados para avaliao deveriam incluir produtos,
componentes de produto e produtos de trabalho crticos que provm
percepo sobre problemas de qualidade o mais cedo possvel.
1. Lista dos produtos de trabalho selecionados ou as razes lgicas

para a no seleo
2. Relatrios de atividades
3. Relatrios de discrepncias
Subprticas
1.
78
Identificar aqueles produtos de trabalho que so crticos para o

sucesso do projeto e que deveriam ser avaliados para ajudar a
detectar problemas antecipadamente.

Verso 1.2
Exemplos de produtos de trabalho que poderiam ser crticos para o sucesso do

projeto:
Requisitos
Anlises
Arquitetura
Documentao
2. Avaliar os produtos de trabalho selecionados.

Os produtos de trabalho so avaliados para garantir o seguinte:
Os requisitos derivados so rastreveis em relao ao

nvel de requisitos mais alto
A arquitetura praticvel e ir satisfazer o crescimento

futuro do produto e as necessidades de reuso.
A documentao que ser usada para operar e dar suporte

aos produtos est adequada.
Os produtos de trabalho esto consistentes entre si.
Os produtos e componentes de produto (isto , produtos

sob medida, produtos de prateleira e produtos fornecidos
pelo cliente) podem ser integrados.
3. Determinar e documentar as aes necessrias para enderear as

deficincias detectadas nas avaliaes.
mais informaes sobre tomada de aes corretivas.
SP 2.4
Aceitar o Produto Adquirido

Assegurar que o acordo com o fornecedor tenha sido satisfeito
antes de aceitar o produto adquirido.
Revises de aceitao, testes e auditorias na configurao devem ser
finalizadas antes da aceitao do produto, como definido no acordo
com o fornecedor.
1.
Procedimentos de teste de aceitao
2.
Resultados de testes de aceitao
3.
Relatrio de discrepncias ou planos de aes corretivas
79

Verso 1.2
Subprticas
1.
Definir os procedimentos de aceitao.
2.
Revisar e obter a concordncia dos stackeholders relevantes nos

procedimentos de aceitao antes da reviso ou teste de
aceitao.
3.
Verificar se os produtos adquiridos satisfazem seus requisitos.

verificao de produtos.
4.
Confirmar que os comprometimentos no tcnicos associados ao

produto de trabalho adquirido sejam satisfeitos.
Isso pode incluir a confirmao de que licena apropriada, garantia, propriedade,
uso e acordos de manuteno e suporte estejam em ordem e que todos os
materiais de suporte so recebidos.
5.
Documentar os resultados da reviso e teste de aceitao.
6.
Estabelecer e obter acordo com o fornecedor nos planos de ao

para qualquer produto de trabalho adquirido que no passe nas
revises ou testes de aceitao.
7.
Identificar, documentar e rastrear itens de ao at a concluso.

para mais informaes sobre acompanhamento de itens de ao.
SP 2.5
Transferir Produtos
Transferir os produtos adquiridos do fornecedor para o projeto.
Antes que o produto adquirido seja transferido para a integrao do
projeto, planejamentos e avaliaes apropriados deveriam ser
realizados para assegurar uma transio suave.
Veja a rea de processo Integrao de Produto para mais informaes
sobre integrao de produtos adquiridos.
1.
Planos de transio
2.
Relatrios de treinamento
3.
Relatrios de manuteno e suporte
Subprticas
1.
80
Assegurar que existam facilidades apropriadas para receber,

armazenar, utilizar e manter os produtos adquiridos.

Verso 1.2
2.
Assegurar que um treinamento apropriado seja provido para os

envolvidos no recebimento, armazenamento, utilizao e
manuteno dos produtos adquiridos.
3.
Assegurar que o armazenamento, distribuio e uso dos produtos

adquiridos sejam executados de acordo com os termos e condies
especificados no acordo ou licena com o fornecedor.
81

Verso 1.2

GG 1

Executar as prticas especficas do processo de Gesto de
Acordo com Fornecedor para elaborar produtos de trabalho e
processo.
GG 2

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Gesto de Acordo
com Fornecedores.
Elaborao:
Esta poltica estabelece expectativas organizacionais para estabelecer,
manter e satisfazer os acordos com os fornecedores.
GP 2.2
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de
Gesto de Acordo com Fornecedores.
Elaborao:
Partes deste plano para executar o processo de Gesto de Acordo com
Fornecedores podem ser parte do (ou referenciado pelo) plano de
projeto como descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
Freqentemente, contudo, algumas partes do plano encontram-se fora
do projeto com uma equipe independente, tal como gerenciamento de
contrato.
82

Verso 1.2
GP 2.3
Fornecer Recursos
Gesto de Acordo com Fornecedores, elaborao dos produtos
de trabalho e proviso dos servios do processo.
Elaborao:
GP 2.4
Listas dos fornecedores preferidos
Programas de rastreabilidade de requisitos
Programas de gesto de projeto e elaborao de cronograma
processo de Gesto de Acordo com Fornecedores, elaborao
processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Gesto de Acordo com Fornecedores quando necessrio.
Elaborao:
Regulamentos e prticas de negcio relacionadas com negcio e trabalho com

fornecedores
Planejamento e preparao para aquisio
Aquisio de produtos de software de prateleira (COTS)
Seleo e avaliao de fornecedor
Negociao e resoluo de conflitos
Gerenciamento de fornecedores
Teste e transio de produtos adquiridos
Recebimento, armazenamento, uso e manuteno de produtos adquiridos
83

Verso 1.2
GP 2.6
Gesto de Acordo com Fornecedores sob nveis apropriados
de controle.
Elaborao:
Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle incluem o seguinte:
GP 2.7
Ordens de trabalho
Acordos com fornecedor
Memorandos de acordo
Contratos
Listas de fornecedores preferidos

de Gesto de Acordo com Fornecedores conforme planejado.
Elaborao:
Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders incluem o seguinte:
GP 2.8
Estabelecimento de critrios para avaliao de fornecedores potenciais
Reviso de fornecedores potenciais
Estabelecimento de acordos com fornecedor
Resoluo de problemas com fornecedor
Reviso de desempenho de fornecedor

Monitorar e controlar o processo de Gesto de Acordo com
Fornecedores de acordo com o plano estabelecido para
execuo do processo e realizar as aes corretivas
apropriadas.
84

Verso 1.2
Elaborao:
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados em monitorao e controle
incluem o seguinte:
GP 2.9
Nmero de mudanas nos requisitos feitas pelo fornecedor
Variao de custo e cronograma em funo de acordo com fornecedor
Nmero de avaliaes concludas de produtos de trabalho do fornecedor

(planejadas versus realizadas)
Nmero de avaliaes concludas de processos do fornecedor (planejadas

versus realizadas)
Cronograma para a seleo de um fornecedor e estabelecimento de um acordo

Acordo com Fornecedores sua descrio, padres e
serem tratadas
Elaborao:
Exemplos de atividades revisadas incluem o seguinte:
Estabelecer e manter acordos com fornecedor
Satisfazer acordos com fornecedor
Exemplos de produtos de trabalho incluem o seguinte:
GP 2.10
Plano para Gerenciamento de Acordo com Fornecedor
Acordos com Fornecedor

de Gesto de Acordo com Fornecedores com a gerncia
superior e solucionar problemas.
85

Verso 1.2

GG 3


GG 3

GP 3.1

Estabelecer e manter a descrio do processo definido de
Gesto de Acordo com Fornecedores.
GP 3.2

Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de
medies e informaes de melhoria derivadas do
planejamento e da execuo do processo de Gesto de
Acordo com Fornecedores para dar suporte ao uso futuro e
melhoria dos processos e ativos de processo da
organizao.
Elaborao:
86
Resultados de revises do fornecedor
Estudos de tendncias utilizados para selecionar os fornecedores
Histrico de atualizao dos acordos com o fornecedor
Relatrios de desempenho do fornecedor
Resultados das avaliaes de processos e de produtos de trabalho do

fornecedora

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Gesto de Acordo com Fornecedor, que enderecem
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Gesto de Acordo com
Fornecedor para alcanar os objetivos estabelecidos de
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Gesto de Acordo
com Fornecedor em atendimento aos objetivos de negcio
GP 5.2

problemas no processo de Gesto de Acordo com Fornecedor.
87

Verso 1.2
88
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
MEDIO E ANLISE
Uma rea de Processo de Suporte no Nvel de Maturidade 2
Propsito
O objetivo da medio e anlise (MA) desenvolver e sustentar a

capacidade de medies utilizada para dar suporte s necessidades de
gerenciamento de informaes.
Notas Introdutrias
A rea de processo de medio e anlise envolve o seguinte:
Especificar os objetivos de medio e anlise, de forma que estes

estejam alinhados com as necessidades e objetivos de informaes
identificados
Especificar as medidas, tcnicas de anlises e mecanismos para

coleta e armazenamento de dados, reporte e feedback
Implementar a coleta, armazenamento, anlise e relatrios sobre

os dados
Fornecer resultados objetivos que possam ser utilizados na tomada

de decises bem informadas e na tomada de aes corretivas
apropriadas
Integrar as atividades de medio e anlise nos processos do

projeto que do suporte ao seguinte:
Planejamento e estimativas objetivas
Acompanhamento do desempenho real com relao aos

planos e objetivos estabelecidos
Identificao e resoluo de problemas relacionados a

processos
Fornecimento de uma base para a incorporao futura das

medies em outros processos
A equipe necessria para implementar uma capacidade de medies

pode pertencer ou no a um programa separado da organizao. A
capacidade de medies pode estar integrada em projetos individuais
ou em outras funes organizacionais (como por exemplo, garantia da
qualidade).
Medio e Anlise (MA)
89

Verso 1.2
O foco inicial das atividades de medies o projeto. Entretanto, uma

capacidade de medies pode se provar til para tratar as
necessidades de informaes de toda a organizao ou
empreendimento. Para dar suporte a essa capacidade, as atividades de
medio deveriam dar suporte s necessidades de informao em
vrios nveis incluindo o negcio, a unidade organizacional e o projeto
para minimizar o trabalho medida que a organizao vai
amadurecendo.
Os projetos podem decidir armazenar dados e resultados especficos
do projeto em um repositrio especfico. Quando os dados so
compartilhados mais amplamente entre projetos, estes dados podem
ficar residentes em um repositrio de medies da organizao.
A medio e anlise dos componentes de produto providos pelos
fornecedores essencial para o gerencialmente eficiente da qualidade
e custos do projeto. possvel, atravs de gerenciamento cuidadoso
dos acordos com fornecedores, obter visibilidade sobre os dados que
do suporte anlise de desempenho do fornecedor.

informaes sobre estimativa de atributos do projeto e outras
necessidades de informaes.
mais informaes sobre monitoramento das necessidades de
informaes do desempenho do projeto.
informaes sobre o gerenciamento de produtos de trabalho de
medies.
informaes sobre o atendimento aos requisitos de clientes e
necessidades de informaes relacionadas.
sobre a manuteno da rastreabilidade dos requisitos e necessidades
de informaes relacionadas.
Veja a rea de processo Definio do processo Organizacional para
mais informaes sobre o estabelecimento do repositrio de medies
da organizao.
Veja a rea de processo Gerenciamento Quantitativo de Projeto para
mais informaes sobre o entendimento das variaes e uso
apropriado de tcnicas de anlises estatsticas.
90
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2

SG 1 Alinhar as Atividades de medio e anlise
SP 1.1
Estabelecer Objetivos de Medies
SP 1.2
Especificar Medidas
SP 1.3
Especificar Procedimentos de Coleta e armazenamento de Dados
SP 1.4
Especificar Procedimento de Anlises
SG 1 Fornecer Resultados de Medies

SP 2.1
Coletar Dados de Medies
SP 2.2
Analisar Dados de Medies
SP 2.3
Armazenar Dados e Resultados
SP 2.4
Comunicar Resultados
SG 1
Alinhar Atividades de Medio e Anlise

Os objetivos e atividades de medies so alinhados com as necessidades
e objetivos de informaes identificados.
As prticas especficas cobertas por esta meta especfica podem ser atendidas ao
mesmo tempo ou em qualquer ordem:
SP 1.1
Quando esto estabelecendo os objetivos de medies, os experts

muitas vezes pensam antecipadamente nos critrios necessrios
para especificar procedimentos de medio e anlise. Eles tambm
pensam, ao mesmo tempo, nas restries impostas pelos
procedimentos de coleta e armazenamento de dados.
Freqentemente, importante especificar as anlises essenciais

que sero feitas antes de tratar os detalhes da especificao de
medies, coleta de dados e armazenamento.
Estabelecer Objetivos de Medies

Estabelecer e manter os objetivos de medies que so
derivados das necessidades e objetivos de informaes
identificados.
Os objetivos de medies documentam os propsitos para os quais as
medio e anlise so feitas e especificam os tipos de aes que
podem ser tomadas com base nos resultados das anlises dos dados.
As fontes para os objetivos de medies podem ser as necessidades
de gerenciamento, de projeto, do produto, tcnicas ou de
implementao do processo.
Medio e Anlise (MA)
91

Verso 1.2
Os objetivos de medies podem ser restringidos pelos processos

existentes, recursos disponveis ou outras consideraes de medies.
necessrio ponderar se o valor dos resultados ser proporcional aos
recursos dedicados a este trabalho.
Modificaes em necessidades e objetivos de informaes identificados
podem, por sua vez, ser indicadas em conseqncia do processo e dos
resultados da medio e anlise.
Fontes de necessidades de informaes e objetivos podem incluir:
Planos de projeto
Monitoramento do desempenho do projeto
Entrevistas com gerentes e outros que tenham necessidades de

informaes
Objetivos de gerenciamento estabelecidos
Planos estratgicos
Planos de negcios
Requisitos formais ou obrigaes contratuais
Problemas tcnicos ou de
perturbadores de alguma forma
Experincia de outros projetos ou entidades organizacionais
Benchmarks de outras indstrias
Planos de melhoria de processos
gerenciamento
recorrentes
ou
Exemplos de objetivos de medio:
Reduzir o tempo de entrega
Reduzir o custo total do ciclo de vida
Entregar toda a funcionalidade especificada
Melhorar os nveis anteriores de qualidade

informaes sobre estimativa de atributos de projeto e outras
necessidades de informaes de planejamento.
mais informaes sobre necessidades de informaes sobre
desempenho de projeto.
informaes sobre atendimento aos requisitos de clientes e
necessidades de informaes relacionadas.
92
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2

sobre a manuteno da rastreabilidade dos requisitos e necessidades
de informaes relacionadas.
1.
Objetivos de medies
Subprticas
1.
Documentar as necessidades e objetivos de informaes.

As necessidades e objetivos de informaes so documentadas para permitir a
rastreabilidade das atividades de medio e anlise subseqentes.
2.
Priorizar as necessidades e objetivos de informaes.

Pode no ser possvel nem desejvel submeter todas as necessidades de
informaes inicialmente identificadas medio e anlise. Prioridades tambm
precisam ser definidas, dentro dos limites dos recursos disponveis.
3.
Documentar, revisar e atualizar os objetivos das medies.

importante considerar com cuidado os objetivos e usos pretendidos da medio
e anlise.
Os objetivos de medies so documentados, revisados pelos gerentes e outros
stackeholders relevantes e atualizados, quando necessrio. Isso possibilita a
rastreabilidade das atividades subseqentes de medio e anlise e ajuda a
assegurar que as anlises iro tratar, apropriadamente, as necessidades e
objetivos de informaes identificados.
importante que os usurios dos resultados de medio e anlise sejam
envolvidos na definio dos objetivos das medies e na deciso sobre planos de
ao. Pode tambm ser apropriado envolver aqueles que fornecero os dados de
medies.
4.
Fornecer feedback para o refinamento e esclarecimento das

necessidades e objetivos de informaes, quando necessrio.
As necessidades e objetivos de informaes identificados podem precisar ser
refinados e esclarecidos, como resultado da definio dos objetivos das
medies. As descries iniciais das necessidades de informaes podem ser
pouco claras ou ambguas. Podem surgir conflitos entre as necessidades e os
objetivos existentes. Objetivos precisos sobre uma medida j existente podem ser
irreais.
5.
Manter a rastreabilidade dos objetivos de medies com as

necessidades e objetivos de informaes identificados.
Sempre deve haver uma boa resposta para a pergunta: Por que estamos
medindo isto?
Medio e Anlise (MA)
93

Verso 1.2
claro que os objetivos das medies podem tambm mudar para refletir a
evoluo das necessidades e objetivos de informaes.
SP 1.2
Especificar Medidas
Especificar medidas para tratar os objetivos de medies.
Os objetivos de medies so refinados em medidas precisas e
quantificveis.
As medidas podem ser bsicas ou derivadas. Os dados para as
medidas bsicas so obtidos atravs de medio direta. Os dados para
medidas derivadas provem de outros dados, geralmente atravs da
combinao de duas ou mais medidas bsicas.
Exemplos de medidas bsicas normalmente utilizadas:
Medidas reais e estimadas de tamanho de produtos de trabalho (por exemplo,

quantidade de pginas)
Medidas reais e estimadas de esforo e custo (por exemplo, quantidade de

horas. homem)
Medidas de qualidade (por exemplo, quantidade de defeitos por severidade)
Exemplos de medidas derivadas normalmente utilizadas:
Valor Agregado
ndice de Desempenho do Cronograma
Densidade de defeitos
Cobertura de revises por pares
Cobertura de testes e verificaes
Medidas de confiabilidade (por exemplo, intervalo de tempo at ocorrer uma

falha)
Medidas de qualidade (por exemplo,

severidade/quantidade total de defeitos)
quantidade
de
defeitos
por
As medidas derivadas normalmente so expressas como razes,

ndices compostos e outras medidas de resumo agregadas. Elas so,
normalmente, mais confiveis quantitativamente e sua interpretao
tem mais sentido que as medidas bsicas utilizadas para ger-las.
1.
94
Especificaes de medidas bsicas e derivadas
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
Subprticas
1.
Identificar medidas candidatas

documentados de medies.
com
base
nos
objetivos
Os objetivos de medies so refinados em medidas especficas. As medidas

candidatas identificadas so classificadas e especificadas por nome e unidade de
medida.
2.
Identificar medidas existentes que j atendem aos objetivos de

medies.
As especificaes para as medidas podem j existir, talvez estabelecidas
anteriormente com outros objetivos ou em outra parte da organizao.
3.
Especificar as definies operacionais para as medidas.

As definies operacionais so declaradas em termos precisos e no ambguos.
Elas tratam de dois importantes critrios, como segue:
4.
Comunicao: O que est sendo medido, como foi medido, quais as unidades
de medida e o que foi includo ou excludo?
Repetibilidade: A medio pode ser repetida, dada a mesma definio, para

obter os mesmos resultados?
Priorizar, revisar e atualizar medidas.

As especificaes propostas das medidas so revisadas para verificar sua
adequao aos potenciais usurios finais e outros stackeholders relevantes. As
prioridades so definidas ou modificadas e as especificaes das medidas so
atualizadas, quando necessrio.
SP 1.3
Especificar Procedimentos de Coleta e Armazenamento de Dados

Especificar como os dados de medies sero obtidos e
armazenados.
A especificao explcita de mtodos de coleta ajuda a assegurar que
os dados corretos esto sendo coletados de forma apropriada. Ela
tambm auxilia a esclarecer ainda mais as necessidades de
informaes e os objetivos das medies.
A ateno apropriada aos procedimentos de armazenamento e
recuperao ajuda a assegurar que os dados estaro disponveis e
acessveis para uso futuro.
Medio e Anlise (MA)
1.
Procedimentos de coleta e armazenamento de dados
2.
Ferramentas de coleta de dados
95

Verso 1.2
Subprticas
1.
Identificar as fontes de dados existentes que so geradas a partir

dos produtos de trabalho atuais, processos ou transaes.
As fontes de dados existentes podem j ter sido identificadas quando as medidas
foram especificadas. Mecanismos apropriados de coleta podem existir mesmo
que dados relevantes ainda no tenham sido coletados.
2.
Identificar medidas para as quais dados so necessrios, mas que

no esto disponveis no momento.
3.
Especificar como coletar e armazenar os dados para cada medida

necessria.
Especificaes explcitas so feitas sobre como, onde e quando os dados sero
coletados. Procedimentos para a coleta de dados vlidos so especificados. Os
dados so armazenados de maneira acessvel para a anlise e definido se eles
devem ser guardados para uma possvel anlise posterior ou para fins de
documentao.
Problemas a serem considerados geralmente incluem:
4.
A freqncia de coleta e os pontos do processo onde as medies sero feitas

foram definidos?
O cronograma necessrio para mover os resultados das medies dos pontos

de coleta para os repositrios, outros bancos de dados ou para os usurios
finais foi estabelecido?
Quem responsvel pela obteno dos dados?
Quem responsvel pelo armazenamento, recuperao e segurana dos

dados?
As ferramentas de suporte necessrias foram desenvolvidas ou adquiridas?
Criar mecanismos de coleta de dados e orientaes para o

processo.
Os mecanismos de coleta e armazenamento de dados so bem integrados com
outros processos de trabalho normais. Os mecanismos de coleta de dados podem
incluir formulrios e templates manuais ou automatizados. Orientaes claras e
concisas sobre os procedimentos corretos esto disponveis para os responsveis
pela execuo do trabalho. O treinamento fornecido, conforme necessrio, para
esclarecer os processos necessrios para a coleta de dados completos e precisos
e para minimizar a sobrecarga dos que devem fornecer e registrar os dados.
5.
Estabelecer suporte coleta automtica de dados onde for

apropriado e possvel.
O suporte automtico pode auxiliar na coleta de dados mais completos e
precisos.
96
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
Exemplos de tais suportes automticos:
Logs de atividades com horrio registrado
Anlises estticas ou dinmicas de artefatos
Entretanto, alguns dados no podem ser coletados sem interveno humana (por
exemplo, satisfao do cliente ou outras opinies pessoais) e pode ser muito caro
criar a infra-estrutura necessria para as outras automaes.
6.
Priorizar, revisar e atualizar os procedimentos de coleta e

armazenamento de dados.
Os procedimentos propostos so revisados com relao sua adequao e
possibilidade de execuo com os responsveis pelo fornecimento, coleta e
armazenamento dos dados. Eles tambm podem ter sugestes teis sobre como
melhorar os processos existentes ou podem sugerir outras medidas e anlises
teis.
7.
Atualizar as medidas e os objetivos das medies, quando

necessrio.
Devem ser revisadas as prioridades com base no seguinte:
A importncia das medidas
A quantidade de esforo exigido para obter os dados
As consideraes levam em conta se sero necessrios novos formulrios,

ferramentas ou treinamento para obter os dados.
SP 1.4
Especificar os Procedimentos de Anlises

Especificar como os dados de medies sero analisados e
comunicados.
A especificao antecipada dos procedimentos de anlise assegura
que as anlises apropriadas sero executadas e comunicadas para
atender aos objetivos documentados das medies (e, portanto, s
necessidades e objetivos de informaes nos quais eles foram
baseados). Esta abordagem tambm garante uma verificao se os
dados necessrios sero de fato coletados.
1.
Especificaes e procedimentos de anlises
2.
Ferramentas de anlises de dados
Subprticas
1.
Medio e Anlise (MA)
Especificar e priorizar as anlises que sero executadas e os

relatrios que sero preparados.
97

Verso 1.2
Uma ateno antecipada dever ser dada s anlises que sero executadas e
maneira como os resultados sero relatados. Estes devero atender aos
seguintes critrios:
As anlises atendem explicitamente aos objetivos documentados das medies
A apresentao dos resultados claramente compreendida pelas audincias a

quem os resultados so endereados
As prioridades podem ter que ser definidas respeitando os recursos disponveis.

2.
Selecionar os mtodos e ferramentas de anlises de dados

adequados.
Veja as prticas especficas Selecionar Medidas e Tcnicas de
Anlises e Aplicar Mtodos Estatsticos para entender as
variaes da rea de processo Gerenciamento Quantitativo de
Projeto para obter maiores informaes sobre o uso apropriado de
tcnicas de anlises estatsticas e sobre o entendimento de
variaes, respectivamente.
Problemas a serem considerados normalmente incluem:
Escolha do layout e outras tcnicas de apresentao (por exemplo, grficos de

pizza, grficos de barra, histogramas, grficos de radar, grficos de linha,
grficos de disperso ou tabelas)
Escolha das estatsticas descritivas apropriadas (por exemplo, mdia aritmtica,

mediana ou modo)
Decises sobre os critrios de amostragem estatstica, quando for impossvel

ou desnecessrio examinar todos os elementos de dados
Decises sobre como tratar a anlise na falta de elementos de dados
Seleo das ferramentas de anlises adequadas
Estatsticas descritivas so normalmente utilizadas na anlise de dados para

fazer o seguinte:
3.
Examinar a distribuio de medidas especficas (por exemplo, tendncia central,

extenso da variao ou pontos de dados que exibem uma variao fora do
comum)
Examinar os inter relacionamentos entre as medidas especificadas (por

exemplo, comparao de defeitos por fase do ciclo de vida do produto ou por
componente do produto)
Mostrar as mudanas ao longo do tempo
Especificar os procedimentos administrativos para a anlise dos

dados e comunicao dos resultados.
Problemas a serem considerados normalmente incluem:
98
Identificar as pessoas e os grupos responsveis por analisar os dados e

apresentar os resultados
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
4.
Determinar o cronograma para analisar os dados e apresentar os resultados
Determinar os locais para a comunicao dos resultados (por exemplo, relatrio

de progresso, memorandos transmitidos, relatrios escritos ou reunies com a
equipe)
Revisar e atualizar o contedo e o formato propostos das anlises

e dos relatrios especificados.
Todo o contedo e formato proposto est sujeito a ser revisto e revisado, incluindo
os mtodos e ferramentas de anlises, procedimentos administrativos e
prioridades. os stackeholders relevantes consultadas deveriam incluir os usurios
finais pretendidos, os patrocinadores, analistas e fornecedores de dados.
5.
Atualizar as medidas e os objetivos de medio, quando

necessrio.
Da mesma maneira que as necessidades de medies dirigem as anlises de
dados, o esclarecimento dos critrios de anlises pode afetar a medio. As
especificaes de algumas medidas podem ser mais refinadas com base nas
especificaes estabelecidas para os procedimentos de anlise de dados. Outras
medidas podem provar ser desnecessrias ou a necessidade de medidas
adicionais pode ser percebida.
O exerccio de especificar como as medidas sero analisadas e comunicadas
tambm pode sugerir a necessidade de refinamento dos prprios objetivos das
medies.
6.
Especificar os critrios para avaliao da utilidade dos resultados

de anlises e para avaliao da execuo das atividades de
medio e anlise.
Os critrios para avaliar a utilidade da anlise poderiam tratar a extenso na qual
se aplica o seguinte:
Os resultados so (1) fornecidos pontualmente, (2) compreendidos e (3)

utilizados para a tomada de decises.
O trabalho no custa mais para ser executado do que se justifica pelos

benefcios que ele proporciona.
Os critrios para avaliar a execuo da medio e anlise poderiam incluir a

extenso na qual se aplica o seguinte:
Medio e Anlise (MA)
A quantidade de dados faltando ou de inconsistncias identificadas est alm

dos limites especificados.
H uma seleo tendenciosa na amostragem (por exemplo, somente os

usurios finais satisfeitos foram pesquisados para avaliar a satisfao do
usurio final ou somente os projetos mal sucedidos foram avaliados para
determinar a produtividade geral).
Os dados de medies so repetveis (isto , estatisticamente confiveis).
As premissas estatsticas foram satisfeitas (isto , sobre a distribuio dos

dados ou sobre escalas apropriadas de medies).
99

Verso 1.2
SG 2
Fornecer Resultados de Medies

Os resultados de medies, que tratam as necessidades e os objetivos de
informaes identificados, so fornecidos.
O motivo bsico para se fazer medio e anlise tratar as
necessidades e objetivos de informaes identificados. Os resultados
das medies baseados em evidncias objetivas podem ajudar a
monitorar o desempenho, cumprir obrigaes contratuais, tomar
decises tcnicas e de gerenciamento bem informadas e possibilitar
que sejam realizadas aes corretivas.
SP 2.1
Coletar Dados de Medies

Obter os dados de medies especificados.
Os dados necessrios para a anlise so obtidos e conferidos quanto a
sua completitude e integridade.
1.
Conjuntos de dados de medies bsicas e derivadas
2.
Resultados de testes de integridade de dados
Subprticas
1.
Obter os dados das medidas bsicas.

Os dados so coletados, quando necessrio, para medidas bsicas j utilizadas
ou recm-especificadas. Os dados existentes so reunidos dos registros do
projeto ou de outros locais da organizao.
Note que os dados que foram coletados anteriormente podem no estar mais
disponveis para reutilizao em bancos de dados, registros em papel ou
repositrios formais.
2.
Gerar os dados para as medidas derivadas.

Os valores so novamente calculados para todas as medidas derivadas.
3.
Executar conferncia da integridade de dados o mais prximo

possvel da fonte dos dados.
Todas as medies esto sujeitas a erros na especificao ou na gravao dos
dados. sempre melhor identificar tais erros e identificar as fontes dos dados que
faltam o mais cedo possvel no ciclo de medio e anlise.
As conferncias podem incluem verificao dos dados que esto faltando, valores
de dados fora dos limites e padres e correlaes no usuais entre medidas.
100
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
particularmente importante fazer o seguinte:
SP 2.2
Testar e corrigir inconsistncias de classificaes feitas por pessoas (isto ,

determinar com que freqncia as pessoas tomam diferentes decises de
classificaes com base nas mesmas informaes, fato tambm conhecido
como confiabilidade entre codificadores).
Examinar empiricamente as relaes entre as medidas que so usadas para

calcular as medidas derivadas adicionais. Fazer isso pode assegurar que
importantes distines no passem despercebidas e que as medidas derivadas
transmitam os significados pretendidos (tambm conhecido como validao de
critrios).
Analisar os Dados das Medies

Analisar e interpretar os dados de medies.
Os dados de medies so analisados conforme planejado, anlises
adicionais so conduzidas, quando necessrio, os resultados so
revisados com os stackeholders relevantes e revises necessrias para
anlises futuras so anotadas.
1.
Resultados de anlises e relatrios preliminares
Subprticas
1.
Conduzir anlises iniciais, interpretar os resultados e escrever

concluses preliminares.
Os resultados das anlises de dados raramente so evidentes por si s.
Deveriam ser estabelecidos explicitamente critrios para a interpretao dos
resultados e para a definio de concluses.
2.
Conduzir medio e anlise adicionais, quando necessrio, e

preparar os resultados para a apresentao.
Os resultados das anlises planejadas podem sugerir (ou exigir) anlises
adicionais no previstas. Alm disso, podem identificar necessidades de refinar as
medidas existentes, calcular medidas derivadas adicionais ou mesmo coletar
dados para medidas bsicas adicionais para completar, de forma apropriada, a
anlise planejada. De maneira semelhante, preparar os resultados iniciais para a
apresentao pode identificar a necessidade de anlises adicionais no previstas.
3.
Revisar os resultados iniciais com os stackeholders relevantes.

Pode ser apropriado rever as interpretaes iniciais dos resultados e a maneira
como elas sero apresentadas, antes de dissemin-las e comunic-las de forma
mais abrangente.
Revisar os resultados iniciais antes de sua liberao pode evitar mal entendidos
desnecessrios e levar a melhorias na anlise e apresentao dos dados.
Medio e Anlise (MA)
101

Verso 1.2
Os stackeholders relevantes com as quais as revises podem ser feitas incluem

os usurios finais pretendidos e os patrocinadores, bem como os analistas e
fornecedores de dados.
4.
Refinar os critrios para anlises futuras.

Lies valiosas que podem melhorar os futuros esforos so, muitas vezes,
aprendidas na conduo de anlises de dados e na preparao dos resultados.
Da mesma forma, maneiras de melhorar as especificaes de medies e os
procedimentos de coleta de dados podem se tornar aparentes, bem como idias
para refinar as necessidades e objetivos de informaes identificados.
SP 2.3
Armazenar Dados e Resultados

Gerenciar e armazenar os dados de medies, especificaes
de medies e resultados de anlises.
Armazenar informaes relacionadas a medies possibilita o uso
futuro pontual e eficiente, em termos de custos, dos dados histricos e
resultados. As informaes tambm so necessrias para fornecer um
contexto suficiente para a interpretao dos dados, critrios de
medies e resultados das anlises.
As informaes armazenadas normalmente incluem:
Planos de medies
Especificaes de medidas
Conjuntos de dados que foram coletados
Relatrios de anlises e apresentaes
As informaes armazenadas contem ou fazem referncia s

informaes necessrias para entender e interpretar as medidas e
analis-las com relao motivao e aplicabilidade (por exemplo,
especificaes de medies usadas em diferentes projetos para a
comparao entre projetos).
Conjuntos de dados para medidas derivadas, normalmente, podem ser
recalculados e no precisam ser armazenados. Entretanto, pode ser
apropriado armazenar resumos baseados nas medidas derivadas (por
exemplo, grficos, tabelas de resultados ou relatrios descritivos).
Resultados intermedirios das anlises no precisam ser armazenados
separadamente, se puderem ser eficientemente reconstrudos.
Os projetos podem decidir armazenar dados e resultados especficos
do projeto em um repositrio especfico. Quando os dados so
compartilhados de forma mais abrangente entre projetos, os dados
podem residir no repositrio de medies da organizao.
102
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
Veja a prtica especfica Estabelecer o Repositrio de Medies da

Organizao da rea de processo de Definio do processo
Organizacional para obter maiores informaes sobre como
estabelecer o repositrio de medies da organizao.
Veja a rea de processo Gesto de Configurao para obter maiores
informaes sobre o gerenciamento dos produtos de trabalho de
medies.
1.
Inventrio dos dados armazenados
Subprticas
1. Revisar os dados para assegurar sua completitude, integridade,

exatido e atualizao.
2. Armazenar os dados de acordo com os procedimentos de
armazenamento
3. Tornar o contedo armazenado disponvel para uso somente dos
grupos e pessoal autorizados.
4. Evitar que as informaes armazenadas sejam utilizadas de forma
inadequada.
Exemplos de maneiras de impedir o uso inadequado dos dados e informaes
relacionadas incluem o controle de acesso aos dados e a educao das
pessoas sobre o uso apropriado dos dados.
Exemplos de uso inadequado:
SP 2.4
Exposio de informaes que foram fornecidas confidencialmente
Interpretaes falhas baseadas em informaes incompletas, fora do contexto

ou, ainda, distorcidas
Medidas utilizadas para avaliar inadequadamente o desempenho de pessoas

ou classificar projetos
Gerar dvidas sobre a integridade de indivduos especficos
Comunicar Resultados
Relatar os resultados das atividades de medio e anlise para
todos os stackeholders relevantes.
Os resultados do processo de medio e anlise so comunicados s
stackeholders relevantes, de uma maneira pontual e fcil de se utilizar,
para suportar a tomada de decises e auxiliar na tomada das aes
corretivas.
Medio e Anlise (MA)
103

Verso 1.2
Os stackeholders relevantes incluem os usurios pretendidos,

patrocinadores, analistas de dados e fornecedores de dados.
1.
Relatrios entregues e resultados de anlises relacionados
2.
Informaes de contexto ou orientaes para auxiliar na

interpretao dos resultados das anlises
Subprticas
1.
Manter os stackeholders relevantes informadas dos resultados das

medies.
Os resultados das medies so comunicados a tempo de serem utilizados para
seus propsitos pretendidos. Os relatrios provavelmente no sero utilizados se
forem distribudos sem a preocupao de atender queles que precisam conheclos.
Na medida do possvel, e como parte da maneira natural de trabalhar, os usurios
dos resultados de medies so mantidos pessoalmente envolvidos na definio
de objetivos e decises sobre os planos de ao para medio e anlise. Os
usurios so mantidos regularmente informados do progresso e dos resultados
intermedirios.
para maiores informaes sobre o uso de resultados de medies.
2.
Auxiliar os
resultados.
stackeholders
relevantes
no
entendimento
dos
Os resultados so relatados de maneira clara e concisa, apropriada sofisticao

metodolgica dos stackeholders relevantes. So fceis de entender, fceis de
interpretar e claramente ligados s necessidades e objetivos de informaes
identificados.
Os dados, muitas vezes, no so evidentes para quem no um expert em
medies. As escolhas das medies devero ser explicitamente claras sobre o
seguinte:
104
Como e porque as medidas bsicas e derivadas foram especificadas
Como os dados foram obtidos
Como interpretar os resultados com base nos mtodos de anlises de dados

que foram utilizados
Como os resultados tratam as suas necessidades de informaes
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
Exemplos de aes para auxiliar o entendimento dos resultados:
Medio e Anlise (MA)
Discutir os resultados com os stackeholders relevantes
Fornecer um memorando que contenha uma fundamentao e uma

explicao para os resultados
Fornecer antecipadamente informaes detalhadas sobre os resultados

para os usurios
Fornecer treinamento para o uso e entendimento apropriados dos

resultados de medies
105

Verso 1.2

GG 1

Executar as prticas especficas do processo de Medio e
Anlise para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios
para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Medio e Anlise.
Elaborao:
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para o
alinhamento dos objetivos e atividades de medies com as
necessidades e objetivos de informaes identificados e para o
fornecimento dos resultados de medies.
GP 2.2
Planejar o Processo
Medio e Anlise.
Elaborao:
Este plano para a execuo do processo de medio e anlise pode
ser parte do (ou referenciado pelo) plano do projeto, que descrito na
rea de processo de Planejamento do Projeto.
106
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
GP 2.3
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para a execuo do processo
de Medio e Anlise, elaborao dos produtos de trabalho e
fornecimento dos servios do processo.
Elaborao:
O pessoal que executa as medies pode trabalhar em perodo integral
ou em tempo parcial. Pode ou no existir um grupo de medies para
suportar as atividades de medies em diversos projetos.
Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas:
GP 2.4
Pacotes estatsticos
Pacotes que apoiam a coleta de dados em redes
processo de Medio e Anlise, elaborao dos produtos de
trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Medio e Anlise quando necessrio.
Elaborao:
GP 2.6
Tcnicas estatsticas
Processos de coleta de dados, anlise e criao de relatrios
Desenvolvimento de medies relacionadas a metas (por exemplo, Mtrica de

Questionamento de Metas - Goal Question Metric)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de
Medio e Anlise sob nveis apropriados de controle.
Medio e Anlise (MA)
107

Verso 1.2
Elaborao:
GP 2.7
Procedimentos de coleta e armazenagem de dados
Conjuntos de dados de medies bsicas e derivadas
Resultados de anlises e relatrios preliminares
Ferramentas de anlises de dados

de Medio e Anlise, conforme planejado.
Elaborao:
Exemplos de atividades para o envolvimento de stackeholders:
GP 2.8
Estabelecimento de objetivos e procedimentos de medies
Anlise de dados de medies
Fornecimento de feedback significativo para os responsveis pelo fornecimento

de dados brutos dos quais dependem a anlise e os resultados

Monitorar e controlar o processo de Medio e Anlise com
relao ao plano de execuo do processo e tomar as aes
Elaborao:
controle:
108
Porcentagem de projetos que utilizam medidas de progresso e desempenho
Porcentagem de objetivos de medies tratados
Cronograma de coleta e reviso dos dados de medio
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
GP 2.9

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Medio e
Anlise com relao sua descrio de processo, padres e
serem tratadas.
Elaborao:
Alinhamento das atividades de medio e anlise
Fornecimento de resultados de medies
GP 2.10
Procedimentos de coleta e armazenagem de dados
Resultados das anlises e relatrios preliminares

de Medio e Anlise com a gerncia superior e solucionar
problemas.
Medio e Anlise (MA)
109

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

Medio e Anlise.
GP 3.2

planejamento e da execuo do processo de Medio e
Anlise para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos
processos e ativos de processo da organizao.
Elaborao:
110
Situao da utilizao dos dados
Resultados de testes de integridade de dados
Relatrios de anlises de dados
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Medio e Anlise, que enderecem desempenho de
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Medio e Anlise para
alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Medio e Anlise
em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da
organizao.
GP 5.2

problemas no processo de Medio e Anlise.
Medio e Anlise (MA)
111

Verso 1.2
112
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
GARANTIA DA QUALIDADE DE PROCESSO E PRODUTO

Propsito
O propsito da Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA)

munir a equipe e a gerncia com uma viso clara sobre os processos e
seus produtos de trabalho associados.
Notas Introdutrias
A rea de processo de Garantia da Qualidade de processo e Produto

envolve o seguinte:
Avaliar objetivamente os processos, produtos de trabalho e

servios executados em relao s descries de processo,
padres e procedimentos aplicveis
Identificar e documentar as no-conformidades
Fornecer feedback para a equipe do projeto e gerentes sobre os

resultados das atividades de garantia da qualidade
Garantir que as no-conformidades sejam tratadas
A rea de processo Garantia da Qualidade de processo e Produto d

suporte entrega de produtos e servios com alta qualidade,
fornecendo equipe do projeto e aos gerentes de todos os nveis, a
visibilidade apropriada e o feedback sobre os processos e produtos de
trabalho associados ao longo do ciclo de vida do projeto.
As prticas da rea de processo Garantia da Qualidade de processo e
Produto garantem que processos planejados sejam implementados, ao
passo que as prticas da rea de processo Verificao garantem que
os requisitos especificados sejam satisfeitos. Estas duas reas de
processos podem, de vez em quando, tratar o mesmo produto de
trabalho, mas com perspectivas diferentes. Convm que os projetos
tirem vantagem dessa sobreposio a fim de minimizar a duplicao de
esforos e, ao mesmo tempo, tomem o cuidado de manter separadas
essas perspectivas.
Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA)
113

Verso 1.2
A objetividade nas avaliaes de garantia da qualidade de processo e

produto crtica para o sucesso do projeto. (Veja a definio de avaliar
objetivamente no glossrio). A objetividade obtida pelo uso de
critrios e pela independncia. Freqentemente utilizada uma
combinao de mtodos que avaliam, a partir de critrios, aplicados por
aqueles que no produzem o produto de trabalho. Mtodos menos
formais podem ser usados para prover ampla cobertura no dia-a-dia.
Mtodos mais formais podem ser usados periodicamente para garantir
objetividade.
Exemplos de formas de executar avaliaes objetivas:
Auditorias formais realizadas por equipes de garantia da qualidade

independentes na organizao
Revises por pares que podem ser realizadas com vrios nveis de
formalidade
Revises detalhadas do trabalho onde ele realizado (isto , desk audits)
Revises e comentrios distribudos de produtos de trabalho
Tradicionalmente, o grupo de garantia da qualidade, que

independente do projeto, fornece essa objetividade. Entretanto, pode
ser apropriado, em algumas organizaes, executar o papel de garantia
da qualidade de processo e produto sem esse tipo de independncia.
Por exemplo, em uma organizao na qual exista uma cultura orientada
qualidade, o papel de garantia da qualidade de processo e produto
pode ser executado, total, ou parcialmente, por pares e a funo de
garantia da qualidade pode estar embutida no processo. Para
organizaes pequenas, essa abordagem poderia ser a mais vivel.
Caso a garantia da qualidade esteja embutida no processo, muitos
problemas precisam ser tratados para garantir objetividade. Convm
que todos que executem atividades de garantia da qualidade sejam
treinados em garantia da qualidade. Convm que aqueles que estejam
executando atividades de garantia da qualidade para produtos de
trabalho sejam separados dos que estejam diretamente desenvolvendo
ou mantendo o produto de trabalho. preciso existir um canal
independente de relato para o nvel apropriado de gerenciamento da
organizao, de tal modo que as no-conformidades possam ser
escaladas, caso seja necessrio.
114

Verso 1.2
Por exemplo, na implementao de revises por pares, como um mtodo

de avaliao objetiva:
Os membros so treinados e os papis so atribudos s pessoas

presentes
Um membro da reviso por pares que no elaborou o produto de trabalho

em questo designado para desempenhar o papel de Garantia da
Qualidade (QA)
Listas de verificao so disponibilizadas para dar suporte s atividades de

QA
Os defeitos so registrados como parte do relatrio da reviso por pares e

endereadas para fora do projeto quando necessrio
Convm que a garantia da qualidade seja iniciada nas fases iniciais de

um projeto com a finalidade de estabelecer planos, processos, padres
e procedimentos que iro agregar valor ao projeto e satisfazer aos
requisitos do projeto e s polticas organizacionais. Aqueles que
estiverem executando atividades de garantia da qualidade participam
no estabelecimento dos planos, processos, padres e procedimentos
para garantir que estes estejam de acordo com as necessidades do
projeto e que sero utilizveis na execuo das avaliaes de garantia
da qualidade. Alm disso, os processos especficos e os produtos de
trabalho associados que sero avaliados durante o projeto so
escolhidos. Essa escolha pode ser baseada em amostragem ou em
critrios objetivos que sejam consistentes com as polticas
organizacionais e com as necessidades e requisitos do projeto.
Quando
identificadas,
as
no-conformidades
so
tratadas
primeiramente no mbito do projeto e resolvidas, caso seja possvel.
Qualquer no-conformidade que no possa ser resolvida no mbito do
projeto escalada a um nvel gerencial apropriado para soluo.
Esta rea de processo aplica-se, principalmente, s atividades e
produtos de trabalho de um projeto, mas tambm se aplica a
avaliaes de atividades e produtos de trabalho no ligados a projetos,
tais como atividades de treinamento. Para estas atividades e produtos
de trabalho o termo projeto deveria ser apropriadamente interpretado.

informaes sobre identificao de processos e de produtos de
trabalho associados que sero avaliados objetivamente.
como satisfazer os requisitos especificados.
115

Verso 1.2

SG 1 Avaliar Objetivamente processos e Produtos de Trabalho
SP 1.1
Avaliar Objetivamente os Processos
SP 1.2
Avaliar Objetivamente Produtos de Trabalho e Servios
SG 2 Fornecer um Entendimento Objetivo

SP 2.1
Comunicar e Garantir a Soluo de No-conformidades
SP 2.2
Estabelecer Registros
SG 1
Avaliar Objetivamente Processos e Produtos de Trabalho

A aderncia dos processos executados e dos produtos de trabalho e
servios associados objetivamente avaliada em relao descrio dos
processos, padres e procedimentos aplicveis.
SP 1.1
Avaliar Objetivamente os Processos

Avaliar objetivamente os processos escolhidos em relao
descrio do processo, padres e procedimentos aplicveis.
Em avaliaes de garantia da qualidade a objetividade crtica para o
sucesso do projeto. Convm que seja definida uma descrio da cadeia
de relatos de garantia da qualidade e de como ela garante a
objetividade.
1.
Relatrios de avaliao
2.
Relatrios de no-conformidades
3.
Aes corretivas
Subprticas
1.
Promover um ambiente (criado como parte da gesto do projeto)

que encoraje os empregados a participarem na identificao e
relato de problemas relacionados qualidade.
2.
Criar e manter critrios claramente estabelecidos para as

avaliaes.
A inteno desta subprtica fornecer critrios, baseados nas necessidades do
negcio, tais como:
116
O que ser avaliado
Quando ou com que freqncia um processo ser avaliado
Como a avaliao ser conduzida


Verso 1.2
SP 1.2
Quem precisa ser envolvido na avaliao
3.
Utilizar os critrios estabelecidos para avaliar a aderncia dos

processos executados em relao descrio dos processos,
padres e procedimentos.
4.
Identificar cada no-conformidade encontrada durante a avaliao.
5.
Identificar lies aprendidas que poderiam melhorar os processos

para produtos e servios futuros.
Avaliar Objetivamente Produtos de Trabalho e Servios

Avaliar objetivamente os produtos de trabalho e servios
escolhidos com relao descrio do processo, padres e
procedimentos aplicveis.
1.
Relatrios de avaliao
2.
3.
Aes corretivas
Subprticas
1.
Selecionar os produtos de trabalho a serem avaliados de acordo

com o critrio de amostragem, caso a amostragem seja utilizada.
2.
Criar e manter critrios claramente estabelecidos para as

avaliaes de produtos de trabalho.
A inteno desta subprtica fornecer critrios, com base nas necessidades de
negcios, tais como:
O que ser avaliado durante a avaliao de um produto de trabalho
Quando ou com que freqncia um produto de trabalho ser avaliado
Como a avaliao ser conduzida
Quem precisa ser envolvido na avaliao
3.
Utilizar os critrios estabelecidos durante avaliaes de produtos

de trabalho.
4.
Avaliar produtos de trabalho antes que sejam entregues ao cliente.
5.
Avaliar produtos de trabalho em marcos definidos ao longo de seus

desenvolvimentos.
117

Verso 1.2
SG 2
6.
Executar avaliaes, in-progress3 ou incrementais, de produtos de

trabalho e servios em relao s descries de processo, padres
e procedimentos.
7.
Identificar cada
avaliaes.
8.
Identificar lies aprendidas que poderiam melhorar os processos

para produtos e servios futuros.
no-conformidade
encontrada
durante
as
Fornecer uma Viso Objetiva

Problemas relativos a no-conformidades so objetivamente rastreados e
comunicados e sua soluo garantida.
SP 2.1
Comunicar e Garantir a Soluo de No-conformidades

Comunicar os problemas relativos qualidade e garantir a
soluo de no-conformidades com a equipe e com os
gerentes.
no-conformidades so problemas identificados durante as avaliaes
que refletem uma falta de aderncia aos padres, descrio dos
processos e procedimentos aplicveis. O estado de uma noconformidade fornece um indicador de tendncia de qualidade.
Problemas relativos qualidade incluem no-conformidades e
resultados de anlises de tendncia.
Quando no possvel obter a soluo da no-conformidade em
mbito local, utilizar mecanismos de escalada para garantir que o nvel
de gerncia apropriado possa resolv-la. As no-conformidades devem
ser rastreadas at sua soluo.
1.
Relatrios de aes corretivas
2.
Relatrios de avaliaes
3.
Tendncias de qualidade
Subprticas
1.
Resolver cada no-conformidade com os membros apropriados da

equipe, sempre que possvel.
2.
Documentar as no-conformidades
resolvidas no mbito do projeto.
que
no
puderem
avaliaes peridicas ao longo do projeto.
118
ser

Verso 1.2
Exemplos de maneiras de resolver no-conformidades dentro do projeto:
SP 2.2
Corrigir a no-conformidade
Modificar as descries de processos, padres ou procedimentos que

foram violados
Obter uma concesso para cobrir/eliminar/corrigir a no-conformidade
3.
Escalar as no-conformidades que no podem ser resolvidas no

mbito do projeto para o nvel de gerenciamento apropriado e
definido para agir na soluo de no-conformidades.
4.
Analisar as no-conformidades para ver se existe alguma tendncia

em relao qualidade que pode ser identificada e tratada.
5.
Garantir que os stackeholders relevantes estejam cientes dos

resultados das avaliaes e das tendncia em relao qualidade,
em tempo hbil.
6.
Revisar periodicamente as no-conformidades abertas e as

tendncias relativas a elas com o gerente definido para agir na
soluo de no-conformidades.
7.
Rastrear as no-conformidades at sua resoluo.
Estabelecer Registros
Estabelecer e manter registros das atividades de garantia da
qualidade.
1.
Registros de avaliaes
2.
Relatrios de garantia da qualidade
3.
Relatrios de estado de aes corretivas
4.
Relatrios sobre tendncias em relao qualidade
Subprticas
1.
Registrar as atividades de garantia da qualidade do processo e do

produto com detalhes suficientes para que tanto seus estados
quanto seus resultados sejam conhecidos.
2.
Revisar o status e o histrico das atividades de garantia da

qualidade, sempre que necessrio.
119

Verso 1.2

GG 1

Executar as prticas especficas do processo de Garantia da
Qualidade de Processo e Produto para elaborar produtos de
trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas
da rea de processo.
GG 2

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Garantia da
Qualidade de Processo e Produto.
Elaborao:
Esta poltica declara as expectativas organizacionais para avaliar
objetivamente se os processos e produtos de trabalho associados
aderem s descries de processos, padres e procedimentos
aplicveis e para garantir que as no-conformidades sejam tratadas.
Esta poltica tambm declara as expectativas organizacionais para a
garantia da qualidade de processo e produto aplicada em todos os
projetos. A garantia da qualidade de processo e produto deve possuir
independncia suficiente da gesto do projeto para fornecer
objetividade na identificao e relato das no-conformidades.
GP 2.2
Planejar o Processo
Garantia da Qualidade de Processo
120

Verso 1.2
Elaborao:
Este plano para executar o processo de garantia da qualidade de
processo e produto pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de
projeto, o qual descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para a execuo do processo
de Garantia da Qualidade de Processo e Produto, elaborao
dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do
processo.
Elaborao:
GP 2.4
Ferramentas de avaliao
Ferramentas de rastreamento de no-conformidades
processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto,
elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de
servios do processo.
Elaborao:
Para evitar subjetividade ou ser tendencioso, faa com que as pessoas,
s quais foram atribudas responsabilidades e autoridade para garantir
a qualidade de processo e produto, possam executar suas avaliaes
com suficiente independncia e objetividade.
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Garantia da Qualidade de Processo e Produto quando
necessrio.
121

Verso 1.2
Elaborao:
GP 2.6
Domnio da aplicao
Relaes com clientes
Descries de processos, padres, procedimentos e mtodos para o projeto
Objetivos, descries de processos, padres, procedimentos, mtodos e

ferramentas de garantia da qualidade
Garantia da Qualidade de Processo e Produto sob nveis
apropriados de controle.
Elaborao:
GP 2.7
Relatrios e registros de avaliaes

de Garantia da Qualidade de Processo e Produto conforme
planejado.
Elaborao:
Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders:
GP 2.8
Estabelecimento de critrios para as avaliaes objetivas de processos e

Avaliao de processos e produtos de trabalho
Resoluo de no-conformidades
Rastreamento de no-conformidades at sua concluso

Monitorar e controlar o processo de Garantia da Qualidade de
Processo e Produto em relao ao plano para execuo do
processo e tomar as aes corretivas apropriadas.
122

Verso 1.2
Elaborao:
controle:
GP 2.9
Diferena entre as quantidades de avaliaes objetivas de processos realizadas

e planejadas
Diferena entre as quantidades de avaliaes objetivas de produtos de trabalho

realizadas e planejadas
Cronograma de avaliaes objetivas

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Garantia da
Qualidade de Processo e Produto em relao sua descrio
de processo, padres e procedimentos e encaminhar as noconformidades para serem tratadas.
Elaborao:
a prtica genrica 2.9 e a rea de processo de Garantia da Qualidade
de Processo e Produto.
Avaliar objetivamente processos e produtos de trabalho
Rastrear e comunicar no-conformidades
GP 2.10
Relatrios e registros de avaliaes

de Garantia da Qualidade de Processo e Produto com a
gerncia superior e resolver problemas.
123

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

Medio e Anlise.
GP 3.2

planejamento e da execuo do processo de Garantia da
Qualidade de Processo e Produto para dar suporte ao uso
futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da
organizao.
Elaborao:
124
Registros de avaliao
Tendncias da qualidade
Relatrios da situao de aes corretivas
Relatrios de custo da qualidade para o projeto

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Garantia da Qualidade de Processo e Produto, que
enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base
nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio.
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Garantia da Qualidade
de Processo e Produto para alcanar os objetivos
estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Garantia da
Qualidade de Processo e Produto em atendimento aos
objetivos de negcio relevantes da organizao.
GP 5.2

problemas no processo de Garantia da Qualidade de Processo
e Produto.
125

Verso 1.2
126

Verso 1.2
GESTO DE CONFIGURAO
Propsito
O propsito da Gesto de Configurao (CM) estabelecer e manter a

integridade dos produtos de trabalho, utilizando identificao de
configurao, controle de configurao, balano de configurao e
auditorias de configurao.
Notas Introdutrias
A rea de processo de Gesto de Configurao envolve:
Identificar a configurao de produtos de trabalho selecionados

que compem as baselines em determinados pontos ao longo do
tempo
Controlar as alteraes dos itens de configurao
Construir ou fornecer especificaes para construir produtos de

trabalho a partir do sistema de gesto de configurao
Manter a integridade das baselines
Fornecer estado e dados de configuraes atuais precisos para

desenvolvedores, usurios finais e clientes
Os produtos de trabalho colocados sob gesto de configurao incluem

os produtos que so entregues ao cliente, produtos de trabalho internos
selecionados, produtos adquiridos, ferramentas e outros itens que so
utilizados para criar e descrever esses produtos de trabalho. Veja a
definio de gesto de configurao no Apndice C, o glossrio.
Pode ser necessrio colocar os produtos adquiridos sob gesto de
configurao pelo fornecedor e pelo projeto. Convm que sejam
estabelecidas clusulas no contrato de fornecimento para a conduo
da gesto de configurao. Convm tambm que sejam estabelecidos
e mantidos mtodos para garantir que dos dados estejam completos e
consistentes.
Veja a rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedores para
mais informaes sobre estabelecer e manter acordos com
fornecedores.
Gesto de Configurao (CM)
127

Verso 1.2
Exemplos de produtos de trabalho que podem ser colocados sob gesto de

configurao:
Planos
Descries de processos
Requisitos
Dados de projeto (design)
Diagramas
Especificaes de produtos
Cdigo
Compiladores
Arquivos de dados de produtos
Publicaes tcnicas de produtos
A gesto de configurao de produtos de trabalho pode ser executada

em vrios nveis de granularidade. Veja a definio de item de
configurao no Apndice C, o glossrio. Os itens de configurao
podem ser decompostos em componentes de configurao e unidades
de configurao. Apenas o termo item de configurao utilizado
nesta rea de processo. Portanto, nestas prticas, item de
configurao pode ser interpretado como um componente de
configurao ou unidade de configurao, conforme seja apropriado.
As baselines fornecem uma base estvel para a evoluo contnua dos
itens de configurao.
Um exemplo de uma baseline uma descrio de produto aprovada que inclua
verses internamente consistentes de requisitos, de matrizes de rastreabilidade de
requisitos, de projeto (design), de itens especficos da disciplina e documentao
para usurio fina.
A gesto de configurao de produtos de trabalho pode ser executada
em vrios nveis de granularidade. Veja a definio de item de
configurao no Apndice C, o glossrio. Os itens de configurao
podem ser decompostos em componentes de configurao e unidades
de configurao. Apenas o termo item de configurao utilizado
nesta rea de processo. Portanto, nestas prticas, item de
configurao pode ser interpretado como um componente de
configurao ou unidade de configurao, conforme seja apropriado.
As baselines fornecem uma base estvel para a evoluo contnua dos
itens de configurao. Veja a definio para configurao base no
glossrio.
128

Verso 1.2
Um exemplo de uma configurao base uma descrio de produto aprovada que

inclua verses internamente consistentes de requisitos, de matrizes de
rastreabilidade de requisitos, de projeto (design), de itens especficos da disciplina e
documentao para usurio final.
As baselines so adicionadas ao sistema de gesto de configurao
medida que so elaboradas. As alteraes nas baselines e a liberao
de produtos de trabalho construdos a partir do sistema de gesto de
configurao so controladas e monitoradas de forma sistemtica por
meio do controle de configuraes, da gesto de alteraes e de
funes de auditoria de configuraes da gesto de configurao.
Esta rea de processo se aplica no somente gesto de configurao
em projetos, mas tambm gesto de configurao dos produtos de
trabalho da organizao, como padres, procedimentos e bibliotecas
de reuso.
A gesto de configurao est focada num rigoroso controle dos
aspectos gerenciais e tcnicos dos produtos de trabalho, incluindo o
sistema entregue.
Esta rea de processo cobre as prticas para a execuo da funo de
gesto de configurao e aplicvel a todos os produtos de trabalho
que so colocados sob gesto de configurao.

informaes sobre elaborao de planos e de WBS, que podem ser
teis para determinao de itens de configurao.
mais informaes sobre anlise de desempenho e aes corretivas.
129

Verso 1.2

SG 1 Estabelecer Baselines
SP 1.1
Identificar Itens de Configuraes
SP 1.2
Estabelecer um Sistema de Gesto de Configurao
SP 1.3
Criar ou Liberar baselines
SG 2 Rastrear e Controlar alteraes

SP 2.1
Rastrear Solicitaes de Alterao
SP 2.2
Controlar itens de Configurao
SG 3 Estabelecer a Integridade
SP 3.1
Estabelecer os Registros de Gesto de Configurao
SP 3.2
Executar Auditorias de Configurao
SG 1
Estabelecer Baselines
As baselines dos produtos de trabalho identificados so criadas.
As prticas especficas para o estabelecimento de baselines so
cobertas por esta meta especfica. As prticas especficas sob a meta
especfica Rastrear e Controlar Alteraes servem para manter as
baselines. As prticas especficas da meta especfica Estabelecer a
Integridade documentam e auditam a integridade das baselines.
SP 1.1
Identificar itens de Configurao

Identificar os itens de configurao, componentes e produtos
de trabalho relacionados que sero colocados sob gesto de
configurao.
A identificao de configuraes a seleo, criao e especificao
do seguinte:
Produtos que sero entregues ao cliente
Produtos de trabalho internos definidos
Produtos adquiridos
Ferramentas
Outros itens que so utilizados na criao e descrio destes

Os itens sob gesto de configurao incluiro os documentos de

especificao e interface que definem os requisitos para o produto.
Outros documentos, como resultados de testes, tambm podem ser
includos, dependendo do quo crticos sejam para a definio do
produto.
130

Verso 1.2
Um item de configurao uma entidade definida para gesto de

configurao, que pode consistir de diversos produtos de trabalho
relacionados que formam uma baseline. Este agrupamento lgico
propicia uma fcil identificao e acesso controlado. Convm que a
seleo de produtos de trabalho para gesto de configurao seja
baseada em critrios estabelecidos durante o planejamento.
1.
Itens de configurao identificados
Subprticas
1.
Selecionar os itens de configurao e os produtos de trabalho que

os compem baseado em critrios documentados.
Exemplos de critrios para selecionar os itens de configurao no nvel
apropriado de produtos de trabalho:
Produtos de trabalho que podem ser utilizados por dois ou mais grupos
Produtos de trabalho que se espera que sofram alteraes ao longo do

tempo, seja por causa de erros ou alteraes nos requisitos
Produtos de trabalho que so dependentes de outros nos quais uma

alterao em um obrigar uma alterao nos outros
Produtos de trabalho que so crticos para o projeto
Exemplos de produtos de trabalho que podem ser parte de um item de

configurao:
Descries de processos
Requisitos
Descrio de projeto (design)
Planos e procedimentos de testes
Resultados de testes
Descries de interface
Desenhos
Cdigo fonte
Ferramentas (por exemplo: compiladores)
2.
Atribuir identificadores nicos para os itens de configurao.
3.
Especificar as caractersticas importantes de cada item de

configurao.
131

Verso 1.2
Exemplos de caractersticas de itens de configurao incluem o autor, o tipo de

arquivo ou documento e a linguagem de programao para os arquivos de
cdigo de software.
4.
Especificar quando cada item de configurao ser colocado sob

gesto de configurao.
Exemplos de critrios para a definio de quando os produtos de trabalho
sero colocados sob gesto de configurao:
5.
SP 1.2
Fase do ciclo de vida do projeto
Quando o produto de trabalho estiver pronto para ser testado
Grau de controle desejado para o produto de trabalho
Limitaes de custo e cronograma
Requisitos de cliente
Identificar o responsvel para cada item de configurao.
Estabelecer um Sistema de Gesto de Configuraes

Estabelecer e manter um sistema de gesto de configurao e
de alteraes para controlar os produtos de trabalho.
Um sistema de gesto de configurao inclui o meio de armazenagem,
os procedimentos e as ferramentas para acesso ao sistema de
configurao.
Um sistema de gerenciamento de alteraes inclui o meio de
armazenagem, os procedimentos e as ferramentas para o registro e
acesso s solicitaes de alterao.
1.
Sistema de gesto de configurao com produtos de trabalho

controlados
2.
Procedimentos de controle de acesso ao sistema de gesto de

configurao
3.
Base de dados de solicitaes de alterao.
Subprticas
1.
Estabelecer um mecanismo para gerenciar diversos nveis de

controle de gesto de configurao.
O nvel de controle geralmente escolhido com base nos objetivos,
riscos e/ou recursos do projeto. Os nveis de controle podem variar
com o ciclo de vida do projeto, tipo de sistema em desenvolvimento
e requisitos especficos do projeto.
132

Verso 1.2
Exemplos de nveis de controle:
Criao controlado pelo autor
Planejamento notificao aos stakeholders relevantes quando so feitas

alteraes
Desenvolvimento controle em baixo nvel do CCB
Formal controle em baixo nvel do CCB com envolvimento do cliente
Os nveis de controle podem abranger desde o controle informal

que simplesmente acompanha as alteraes realizadas quando os
itens de configurao esto sendo elaborados, at um controle de
configurao formal com baselines que s podem ser alteradas
como parte de um processo formal de gesto de configurao.
2.
Armazenar e recuperar itens de configurao em um sistema de

Exemplos de sistemas de gesto de configurao:
Sistemas dinmicos (ou do autor) contm componentes atualmente sendo

criados ou revisados. Eles esto no espao de trabalho do autor e so
controlados por ele. Os itens de configurao em um sistema dinmico
esto sob controle de verso.
Sistemas mestres (ou controlados) contem baselines atuais e alteraes

realizadas sobre essas baselines. Os itens de configurao em um sistema
mestre esto sob gesto configurao, conforme descrito nesta rea de
processo.
Sistemas estticos contem arquivos de diversas baselines liberadas para

uso. Sistemas estticos esto sob gesto configurao, conforme descrito
nesta rea de processo.
3.
Compartilhar e transferir itens de configurao entre nveis de

controle dentro do sistema de gesto de configurao.
4.
Armazenar e
configurao.
5.
Armazenar, atualizar
configurao.
6.
Criar relatrios de gesto de configurao a partir do sistema de

7.
Proteger o contedo do sistema de gesto de configurao.
recuperar
e
verses
arquivadas
recuperar
registros
de
de
itens
de
gesto
de
133

Verso 1.2
Exemplos de funes de proteo do sistema de gesto de configurao:
8.
SP 1.3
Backups e restauraes de arquivos de gesto de configurao
Arquivamento de arquivos de gesto de configurao
Recuperao de erros de gesto de configurao
Revisar a estrutura de gesto de configurao, quando necessrio.
Criar ou Liberar Baselines

Criar ou liberar baselines para uso interno e para entrega ao
cliente.
Uma baseline um conjunto de especificaes ou produtos de trabalho
que foram formalmente revisados e acordados, que serve como base
para desenvolvimento ou entrega posterior e que pode ser modificado
somente por meio de procedimentos de controle de alterao. Uma
baseline representa a atribuio de um identificador a um item de
configurao ou a um conjunto de itens de configurao e entidades
associadas. medida que um produto evolui, vrias baselines podem
ser usadas para controlar seu desenvolvimento e testes.
Extenso para Engenharia
Um conjunto comum de baselines inclui os requisitos no nvel de

sistema, requisitos de projeto no nvel de elementos do sistema
e a definio do produto no final do desenvolvimento/incio da
produo. Estes so tipicamente referidos como a baseline
funcional, baseline alocada e baseline de produto.
Para Desenvolvimento de Software
Uma baseline de software pode ser um conjunto de requisitos,

descrio de projeto (design), arquivos de cdigo fonte e o
cdigo executvel associado, arquivos de construo e
documentao do usurio (entidades associadas) aos quais
tenha sido atribudo um identificador nico.
1.
Baselines
2.
Descrio de baseline
Subprticas
134
1.
Obter autorizao do Conselho de Configurao - CoC antes de

criar ou liberar baselines de itens de configurao.
2.
Criar ou liberar baselines somente a partir de itens de configurao

armazenados no sistema de gesto de configurao.

Verso 1.2
3.
4.
SG 2
Documentar o conjunto de itens de configurao que esto

contidos em uma baseline.
Tornar o conjunto atual de baselines prontamente disponvel.
Rastrear e Controlar Alteraes

As baselines dos produtos de trabalho identificados so criadas.
As alteraes nos produtos de trabalho sob gesto de configurao so

rastreadas e controladas.
As prticas especficas sob esta meta especfica servem para manter
as baselines, depois de serem estabelecidas pelas prticas especficas
sob a meta especfica Estabelecer Baselines.
SP 2.1
Rastrear Solicitaes de Alterao

Rastrear as solicitaes de alterao para os itens de
configurao.
As solicitaes de alterao no tratam apenas de requisitos novos ou
modificados, mas tambm de falhas e de defeitos nos produtos de
trabalho.
As solicitaes de alterao so analisadas para determinar o impacto
que a alterao ter no produto de trabalho, nos produtos de trabalho
relacionados, no cronograma e no oramento.
1.
Solicitaes de alterao
Subprticas
1.
Iniciar e registrar as solicitaes de alterao na base de dados de

solicitaes de alterao.
2.
Analisar o impacto das alteraes e das correes propostas nas

solicitaes de alterao.
As alteraes so avaliadas por meio de atividades que assegurem que elas
estejam consistentes com todos requisitos tcnicos e de projeto.
135

Verso 1.2
As alteraes so avaliadas com relao aos seus impactos que vo alm do

contrato ou dos requisitos de projeto imediatos. Alteraes em um item utilizado
em mltiplos produtos podem resolver uma questo imediata e, ao mesmo tempo,
causar um problema em outras aplicaes.
3.
Revisar as solicitaes de alterao que sero tratadas na prxima

baseline com os stakeholders relevantes e obter os seus acordos.
Conduzir a reviso da solicitao de alterao com os participantes apropriados.
Registrar a deciso para cada solicitao de alterao e sua justificativa, incluindo
os critrios de sucesso, um breve plano de ao se for apropriado e as
necessidades atendidas ou no atendidas pela alterao. Executar as aes
exigidas na deciso e relatar os resultados s stackeholders relevantes.
4.
Rastrear os estado das solicitaes de alterao at sua

concluso.
As solicitaes de alterao trazidas para o sistema precisam ser tratadas de
maneira proficiente e em tempo. Uma vez que uma solicitao de alterao tenha
sido processada, crtico concluir a solicitao, com a ao adequada aprovada,
o mais rpido possvel. As aes deixadas em aberto resultam em listas de
pendncias maior que o necessrio, que por sua vez resultam em custos e
confuses adicionais.
SP 2.2
Controlar Itens de Configurao

Controlar alteraes nos itens de configurao.
O controle mantido sobre as baselines de produtos de trabalho. Este
controle inclui o acompanhamento da configurao de cada item de
configurao, a aprovao de uma nova configurao se necessrio e
a atualizao da baseline.
1.
Histrico de revises de itens de configurao
2.
Arquivos das baselines
Subprticas
1.
Controlar alteraes nos itens de configurao durante toda a vida

do produto.
2.
Obter a autorizao apropriada antes que itens de configurao

alterados entrem no sistema de gesto de configurao.
Por exemplo, a autorizao pode vir do CoC, do gerente do projeto ou do
cliente.
136

Verso 1.2
3.
Retirar (check out) e colocar (check in) itens de configurao no

sistema de gesto de configurao, para incorporar as alteraes,
de uma maneira que mantenha a correo e a integridade dos itens
de configurao.
Exemplos de etapas de check-in e check-out:
Confirmar se as revises foram autorizadas
Atualizar os itens de configuraes
Arquivar a baseline substituda e recuperar a nova baseline
4.
Executar revises para assegurar que as alteraes no causaram

efeitos indesejveis nas baselines (por exemplo, assegurar que as
alteraes no comprometeram a segurana ou segurana de
acesso do sistema).
5.
Registrar as alteraes nos itens de configurao e os motivos das

alteraes, como apropriado.
Se uma alterao proposta para o produto de trabalho aceita, um cronograma
definido para a incorporao da alterao no produto de trabalho e em outras
reas afetadas.
Mecanismos de controle de configurao podem ser adaptados para categorias
de alteraes. Por exemplo, as consideraes para aprovao podem ser menos
rigorosas para alteraes de componentes que no afetem outros componentes.
Itens de configuraes modificados so liberados aps reviso e aprovao das
alteraes de configurao. As alteraes no so oficiais at que sejam
liberadas.
SG 3
Estabelecer Integridade
A integridade das baselines estabelecida e mantida.
A integridade das baselines, estabelecida pelos processos associados
meta especfica Estabelecer Baselines e mantida pelos processos
associados meta especfica Rastrear e Controlar Alteraes,
garantida pelas prticas especficas da meta especfica aqui definidas.
SP 3.1
Estabelecer Registros de Gesto de Configurao

Estabelecer e manter registros descrevendo os itens de
configurao.
1.
Histrico de revises de itens de configurao
137

Verso 1.2
2.
Registro de alteraes
3.
Cpia das solicitaes de alterao
4.
Estado de itens de configurao
5.
Diferenas entre baselines
Subprticas
1.
Registrar aes de gesto de configurao com detalhes

suficientes, de forma que o contedo e estado de cada item de
configurao seja conhecido e que verses anteriores possam ser
recuperadas.
2.
Assegurar que os stackeholders relevantes tenham acesso e

conhecimento do estado dos itens de configurao.
Exemplos de atividades para comunicao de estado de configurao:
SP 3.2
Fornecer permisses de acesso a usurios finais autorizados
Tornar cpias de baselines prontamente disponveis para usurios finais

autorizados
4.
Identificar a verso dos itens de configurao que constituem uma

baseline especfica.
5.
Descrever as diferenas entre baselines sucessivas.
6.
Revisar o estado e o histrico (isto , alteraes e outras aes) de

cada item de configurao, quando necessrio.
Executar Auditorias de Configurao

Executar auditorias de configurao para manter a integridade
das baselines.
As auditorias de configurao confirmam se as baselines e
documentaes resultantes esto de acordo com um padro ou
requisito especificado. Os resultados das auditorias deveriam ser
armazenados de forma apropriada. (Veja a definio de auditoria de
configurao no glossrio).
138

Verso 1.2
Exemplos de tipos de auditoria:
Auditorias de Configurao Funcionais (ACF) Auditorias conduzidas para

verificar se as caractersticas funcionais como testadas de um item de
configurao atingiram os requisitos especificados em sua documentao de
baseline funcional e se a documentao operacional e de suporte est completa
e satisfatria.
Auditorias de Configurao Fsica (ACF) Auditorias conduzidas para verificar

se o item de configurao como construdo est conforme a documentao
tcnica que o define.
Auditorias de Gesto de Configurao (AGC) Auditorias conduzidas para para

confirmar se os registros de gesto de configurao e se os itens de
configurao esto completos, consistentes e precisos.
1.
Resultados de auditoria de configurao
2.
Itens de ao
Subprticas
1.
Avaliar a integridade de baselines.
2.
Confirmar se os registros de gesto de configurao identificam

corretamente a configurao dos itens de configurao.
3.
Revisar a estrutura e a integridade dos itens no sistema de gesto

de configurao.
4.
Confirmar a completitude e correo dos itens no sistema de

A completitude e correo do contedo so baseadas nos requisitos conforme
declarados no plano e nas decises de solicitaes de alterao aprovadas.
5.
Confirmar a conformidade com padres e procedimentos de gesto

de configurao aplicveis.
6.
Rastrear os itens de ao da auditoria at sua concluso.
139

Verso 1.2

GG 1

Configurao para elaborar produtos de trabalho e fornecer
processo.
GG 2

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Gesto de
Configurao.
Elaborao:
estabelecimento e manuteno de baselines, rastreamento e controle
de alteraes nos produtos de trabalho (sob gesto de configurao) e
estabelecimento e manuteno da integridade das baselines.
GP 2.2
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de
Gesto de Configurao.
Elaborao:
Este plano para execuo do processo de gesto de configurao pode
ser parte do (ou referenciado pelo) plano do projeto, que descrito na
rea de processo Planejamento do Projeto.
140

Verso 1.2
GP 2.3
Fornecer Recursos
Gesto de Configurao, elaborao dos produtos de trabalho
e fornecimento dos servios do processo.
Elaborao:
GP 2.4
Ferramentas de gesto de configurao
Ferramentas de gesto de dados
Ferramentas de arquivamento e reproduo
Programas de banco de dados
processo de Gesto de Configurao, elaborao dos produtos
de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Gesto de Configurao quando necessrio.
Elaborao:
GP 2.6
Papis, responsabilidades e autoridade da equipe de gesto de configurao
Padres, procedimentos e mtodos de gesto de configurao
Sistema de biblioteca de configuraes
Gesto de Configurao sob nveis apropriados de controle.
Elaborao:
a prtica genrica 2.6 e a rea de processo de Gesto de
Configurao.
141

Verso 1.2
GP 2.7
Listas de acessos
Relatrios de estado de alteraes
Banco de dados de solicitaes de alterao
Atas de reunies do CoC
Baselines arquivadas

de Gesto de Configurao conforme planejado.
Elaborao:
Exemplos de atividades de envolvimento de stackeholders:
GP 2.8
Estabelecer baselines
Revisar os relatrios do sistema de gesto de configurao e resolver problemas
Analisar o impacto das alteraes nos itens de configurao
Executar auditorias de configurao
Revisar os resultados das auditorias de configurao

Monitorar e controlar o processo de Gesto de Configurao
em relao ao plano para execuo do processo e tomar as
aes corretivas apropriadas.
Elaborao:
controle:
142
Nmero de alteraes nos itens de configurao
Nmero de auditorias de configurao conduzidas
Cronograma do CCB ou das atividades de auditoria

Verso 1.2
GP 2.9

Configurao em relao sua descrio de processo, padres
e procedimentos e encaminhar as no-conformidades para
serem tratadas.
Elaborao:
Estabelecer baselines
Rastrear e controlar alteraes
Estabelecer e manter a integridade das baselines
GP 2.10
Arquivos das baselines
Banco de dados de solicitaes de alterao

de Gesto de Configurao com a gerncia superior e resolver
problemas.
143

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

Gesto de Configurao.
GP 3.2

planejamento e da execuo do processo de Gesto de
Configurao para dar suporte ao uso futuro e melhoria
dos processos e ativos de processo da organizao.
Elaborao:
144
Tendncias da da situao dos itens de configurao
Resultados de auditoria de configurao
Relatrios de envelhecimento das solicitaes de mudana

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Gesto de Configurao, que enderecem desempenho de
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Gesto de
Configurao para alcanar os objetivos estabelecidos de
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Gesto de
Configurao em atendimento aos objetivos de negcio
GP 5.2

problemas no processo de Gesto de Configurao.
145

Verso 1.2
146

Verso 1.2
NVEL DE MATURIDADE 3: DEFINIDO

Nvel de Maturidade: 3
Desenvolvimento de Requisitos
Soluo Tcnica
Integrao de Produto
Verificao
Validao
Foco no Processo Organizacional
Definio do Processo Organizacional
Treinamento Organizacional
Gesto Integrada de Projeto
Gesto de Risco
Anlise de Deciso
147

Verso 1.2
148
Nvel de maturidade: 3

Verso 1.2
DESENVOLVIMENTO DE REQUISITOS
Propsito
O propsito do Desenvolvimento de Requisitos (RD) produzir e

analisar e os requisitos de cliente, de produto e de componente de
produto.
Notas Introdutrias
Esta rea de processo descreve trs tipos de requisitos: requisitos de

cliente, requisitos de produto e requisitos de componente de produto.
Juntos, esses requisitos endeream as necessidades dos
stackeholders relevantes, incluindo aquelas pertinentes s vrias fases
do ciclo de vida de produto (ex: teste e critrios de aceitao) e
atributos de produto (ex: segurana, confiabilidade e manutenibilidade).
Os requisitos tambm tratam as restries causadas pela seleo de
solues de design (ex: integrao de produtos comerciais de
prateleira).
Todos os projetos de desenvolvimento possuem requisitos. No caso de
um projeto com foco em atividades de manuteno, as alteraes no
produto ou nos componentes de produto so baseadas nas mudanas
dos requisitos, do projeto, ou da implementao existentes. As
alteraes de requisitos, se existirem, deveriam ser documentadas em
solicitaes de mudana que partissem do usurio ou do cliente, ou
poderiam ser tomados na forma de novos requisitos recebidos do
processo de desenvolvimento de requisitos. Sem levar em
considerao suas formas ou origens, as atividades de manuteno
dirigidas
por
mudanas
de
requisitos
so
gerenciadas
apropriadamente.
Os requisitos so a base para o design. O desenvolvimento de
requisitos inclui a seguintes atividades:
Levantamento, anlise, validao e comunicao de necessidades,

expectativas e restries do cliente para obteno dos seus
requisitos que constituem um entendimento do que ir satisfazer s
stackeholders
Coleta e coordenao das necessidades dos stackeholders
Desenvolvimento do ciclo de vida dos requisitos do produto
Estabelecimento dos requisitos do cliente
Desenvolvimento de Requisitos (RD)
149

Verso 1.2
Estabelecimento de requisitos do produto e dos componente de

produto iniciais, consistentes com os requisitos do cliente
Esta rea de processo enderea todos os requisitos do cliente e no

apenas requisitos no nvel de produto, uma vez que o cliente tambm
pode fornecer requisitos de design especficos.
Os requisitos do cliente so posteriormente refinados em requisitos de
produto e de componentes de produto. Em adio aos requisitos de
cliente, requisitos de produto e de componentes de produto so
derivados das solues de design selecionadas. Ao longo das reas de
processo, onde so utilizados os termos produto e componente de
produto, seus significados pretendidos tambm englobam servios e
seus componentes.
Os requisitos so identificados e refinados durante as fases do ciclo de
vida do produto. As decises de design, aes corretivas subseqentes
e feedbacks durante cada fase do ciclo de vida do produto so
analisadas quanto ao impacto nos requisitos derivados e alocados.
A rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos inclui trs metas
especficas. A meta especfica Desenvolver os Requisitos de Cliente
trata a definio de um conjunto de requisitos do cliente para usar no
desenvolvimento de requisitos do produto. A meta especfica
Desenvolver Requisitos de Produto trata a definio de um conjunto de
requisitos de produto ou de componentes de produto para usar no
design de produtos e componentes de produto. A meta especfica
Analisar e Validar os Requisitos trata a anlise necessria dos
requisitos do cliente, do produto e dos requisitos dos componente de
produto para definir, derivar e entender os requisitos. As prticas
especficas da terceira meta especfica tm como objetivo apoiar as
prticas especficas das duas primeiras metas especficas. Os
processos associados rea de processo de Desenvolvimento de
Requisitos e aqueles associados rea de processo de Soluo
Tcnica podem interagir recursivamente uns com os outros.
As anlises so usadas para compreender, definir e selecionar os
requisitos a partir das alternativas candidatas em todos os nveis.
Essas anlises incluem o seguinte:
150
Anlise de necessidades e requisitos em cada fase do ciclo de vida

do produto, incluindo as necessidades dos stackeholders
relevantes, do ambiente operacional e dos fatores que refletem as
expectativas e satisfaes gerais do usurio final, tais como
segurana e viabilidade econmica.
Desenvolvimento de um conceito operacional
Definio da funcionalidade requerida

Verso 1.2
A definio da funcionalidade, tambm denominada anlise funcional,

no a mesma da anlise estruturada para desenvolvimento de
software e no pressupe um design de software funcionalmente
orientado. No design de software orientado a objeto, ela est
relacionada com o que so denominados servios ou mtodos. A
definio de funes, seus agrupamentos lgicos e suas associaes
com os requisitos denominada arquitetura funcional.
As anlises ocorrem recursivamente em camadas sucessivamente
mais detalhadas da arquitetura do produto at que um detalhe
suficiente esteja disponvel para permitir o design, aquisio e teste do
produto apropriados para que se possa prosseguir. Como resultado da
anlise de requisitos e do conceito operacional (incluindo
funcionalidade, suporte, manuteno e descarte), o conceito de
manufatura ou produo produzem mais requisitos derivados, inclusive
a considerao do seguinte:
Restries de vrios tipos
Limitaes tecnolgicas
Custos e direcionadores de custos
Restries de tempo e direcionadores de cronograma
Riscos
Consideraes sobre questes implcitas mas no declaradas pelo

cliente ou usurio final
Fatores introduzidos pelas consideraes, regulamentos e leis do

desenvolvedor, especficos do negcio
Uma hierarquia de entidades lgicas (funes e sub-funes, classes e

sub-classes de objetos) estabelecida atravs de iterao com o
conceito operacional em evoluo. Os requisitos so refinados,
derivados e alocados a essas entidades lgicas. Os requisitos e as
entidades lgicas so alocadas aos produtos, componentes de produto,
pessoas ou processos associados.
O envolvimento dos stackeholders relevantes no desenvolvimento e
anlise de requisitos proporciona a elas uma visibilidade da evoluo
dos requisitos. Essa atividade lhes garante, continuamente, que os
requisitos esto sendo definidos apropriadamente.

sobre gerenciamento dos requisitos do cliente e do produto, obteno
de acordo com os provedores de requisitos, obteno de
compromissos com aqueles que implementam os requisitos e
manuteno de rastreabilidade.
151

Verso 1.2

com as sadas do processo de Desenvolvimento de Requisitos so
usadas e como o desenvolvimento de solues e designs alternativos
so usados no refinamento e derivao dos requisitos.
sobre requisitos de interface e gerenciamento de interfaces.
verificao se o produto resultante atende aos requisitos.
Veja a rea de processo Validao para mais informaes sobre como
o produto construdo ser validado com relao s necessidades do
cliente.
Veja a rea de processo Gesto de Risco para mais informaes sobre
identificao e gerenciamento de riscos relacionados aos requisitos.
informaes sobre a garantia de que os principais produtos de trabalho
so controlados e gerenciados.
152

Verso 1.2

SG 1 Desenvolver os Requisitos de Cliente
SP 1.1
Levantar os Requisitos
SP 1.2
Desenvolver os Requisitos de Cliente
SG 2 Desenvolver Requisitos de Produto

SP 2.1
Estabelecer os Requisitos de Produto e de Componentes de Produto
SP 2.2
Alocar os Requisitos de Componentes de Produto
SP 2.3
Identificar os Requisitos de Interface
SG 3 Analisar e Validar Requisitos

SP 3.1
Estabelecer Conceitos e Cenrios Operacionais
SP 3.2
Estabelecer uma Definio da Funcionalidade Requerida
SP 3.3
Analisar os Requisitos
SP 3.4
Analisar os Requisitos Visando Equilbrio
SP 3.5
Validar os Requisitos com Mtodos Detalhados
SG 1

As necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stackeholders
so coletadas e traduzidas em requisitos do cliente.
As necessidades dos stackeholders (ex: clientes, usurios finais,
fornecedores, implementadores, pessoal de manufatura e de suporte
logstico) so a base para a determinao dos requisitos do cliente. As
necessidades,
expectativas,
restries,
interfaces,
conceitos
operacionais e conceitos de produto dos stackeholders so analisados,
harmonizados, refinados e elaborados para serem traduzidas em um
conjunto de requisitos do cliente.
Freqentemente, as necessidades, expectativas, restries e interfaces
dos stackeholders so conflitantes ou pobremente identificadas. Uma
vez que as necessidades expectativas, restries e limitaes dos
stackeholders deveriam ser claramente identificadas e compreendidas,
um processo iterativo usado ao longo da vida do projeto para atingir
esse objetivo. Para facilitar a interao necessria, um substituto do
usurio final ou do cliente freqentemente envolvido para representar
suas necessidades e ajudar a resolver conflitos. O pessoal de
marketing ou de relacionamento com o cliente, assim como os
membros da equipe de desenvolvimento das disciplinas como
desenvolvimento humano ou suporte podem ser usados como
substitutos. Restries ambientais, legais e outras deveriam ser
consideradas quando da criao e resoluo do conjunto dos requisitos
do cliente.
153

Verso 1.2
SP 1.1
Levantar os Requisitos
Levantar as necessidades, expectativas, restries e interfaces
dos stackeholders para todas as fases do ciclo de vida do
produto.
O levantamento vai alm da coleta de requisitos, incluindo a
identificao adicional e pr-ativa de requisitos no fornecidos
explicitamente pelos clientes. Requisitos adicionais deveriam enderear
as vrias atividades do ciclo de vida do produto e seus impactos no
produto.
Exemplos de tcnicas para levantar requisitos:
154
Demonstrao de tecnologia
Grupos de trabalho de controle de interfaces
Grupos de trabalho de controle tcnico
Revises de projeto
Questionrios, entrevistas e cenrios operacionais obtidos dos usurios finais
Walkthroughs operacionais e anlise de tarefas do usurio final
Prottipos e modelos
Brainstorming
Desdobramento da Funo Qualidade (QFD)
Pesquisa de mercado
Beta teste
Fontes de obteno de informaes tais como documentos, padres ou

especificaes
Observaes sobre produtos, ambientes e padres de workflow existentes
Casos de uso
Anlise de casos de negcio
Re-engenharia (para produtos legados)
Anlises de satisfao do cliente

Verso 1.2
Exemplos de fontes de requisitos que no poderiam ser identificados pelo

cliente:
Polticas de negcio
Padres
Requisitos ambientais de negcio (por exemplo., laboratrios, facilidade para

testes e outras finalidades e infra-estrutura de tecnologia da informao)
Tecnologia
Produtos ou componentes de produtos legados (componentes de produtos para

reuso)
Subprticas
1.
SP 1.2
Envolver os stackeholders relevantes usando mtodos para

levantamento de necessidades, expectativas, restries e
interfaces externas.

Transformar as necessidades, expectativas, restries e
interfaces dos stackeholders em requisitos do cliente.
As vrias entradas provindas do cliente devem ser consolidadas, as
informaes faltantes devem ser obtidas e os conflitos devem ser
resolvidos, documentando-se o conjunto reconhecido de requisitos do
cliente. Os requisitos do cliente podem incluir necessidades,
expectativas e restries em relao a verificao e validao.
Em algumas situaes, o cliente fornece um conjunto de requisitos para
o projeto, ou os requisitos existem como sada de atividades anteriores
do projeto. Nessas situaes, os requisitos do cliente poderiam conflitar
com as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos
stakeholders relevantes, sendo necessrio transform-los num conjunto
reconhecido de requisitos do cliente aps uma adequada resoluo dos
conflitos.
Os stakeholders relevantes, em todas as fases do ciclo de vida do
produto, deveriam incluir tanto as funes de negcio como as funes
tcnicas. Assim, os conceitos para todos os processos do ciclo de vida
relacionados ao produto so considerados concorrentemente com os
conceitos para os produtos. Os requisitos do cliente resultam de
decises de negcio, assim como dos efeitos tcnicos de seus
requisitos.
155

Verso 1.2
1.
Os requisitos do cliente
2.
Restries do cliente na conduo de verificaes
3.
Restries do cliente na conduo de validaes
Subprticas
SG 2
1.
Traduzir as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos

stackeholders em requisitos do cliente documentados.
2.
Definir restries de verificao e validao.
Desenvolver Requisitos de Produto

Os requisitos do cliente so refinados e elaborados para desenvolver os
requisitos do produto e dos componentes de produto.
Os requisitos do cliente so analisados em conjunto com o
desenvolvimento do conceito operacional para derivar conjuntos de
requisitos mais detalhados e precisos denominados requisitos de
produto e de componente de produto. Os requisitos de produto e de
componente de produto endeream as necessidades associadas a
cada fase do ciclo de vida do produto. Os requisitos derivados surgem
das restries, consideraes de questes envolvidas, mas no
declaradas explicitamente na baseline de requisitos do cliente e fatores
introduzidos pela arquitetura selecionada, pelo design e pelas
consideraes do negcio especfico do desenvolvedor. Os requisitos
so re-examinados com relao a cada conjunto sucessivo de
requisitos e com relao arquitetura funcional de mais baixo nvel,
sendo que o conceito de produto preferido refinado.
Os requisitos so alocados s funes e aos componentes de produto,
incluindo objetos, pessoas e processos. A rastreabilidade dos requisitos
com relao a funes, objetos, testes, assuntos, ou outras entidades
documentado. Os requisitos alocados e funes constituem a base
para a sntese da soluo tcnica. medida que os componentes so
desenvolvidos, interfaces adicionais so definidas e os requisitos de
interface estabelecidos.
Veja a prtica especfica Manter Rastreabilidade Bidirecional dos
Requisitos da rea de processo Gesto de Requisitos para mais
informaes sobre manter rastreabilidade bidirecional.
156

Verso 1.2
SP 2.1
Estabelecer os Requisitos de Produto e de Componentes de

Produto
Estabelecer e manter os requisitos do produto e dos
componentes de produto, que so baseados nos requisitos do
cliente.
Os requisitos do cliente podem ser expressos em termos prprios do
cliente e podem ser descries no tcnicas. Os requisitos de produto
so a expresso desses requisitos em termos tcnicos que podem ser
usados para decises de design. Um exemplo dessa traduo
encontrada na primeira House of Quality Function Deployment, que
mapeia os desejos do cliente em parmetros tcnicos. Por exemplo,
porta sonora slida poderia ser mapeado em tamanho, peso,
adaptao, amortecimento e freqncias ressonantes.
Os requisitos de produto e de componentes de produto endeream a
satisfao do cliente, do negcio, e dos objetivos do projeto e atributos
associados, tais como eficincia e viabilidade econmica.
Os requisitos derivados tambm endeream os requisitos de custo e
desempenho de outras fases do ciclo de vida (ex: produo, operao
e descarte) numa extenso compatvel com os objetivos de negcio.
A alterao de requisitos devido a mudanas de requisitos aprovadas
coberta pela funo Manter desta prtica especfica; enquanto que a
administrao de mudanas de requisitos coberta pela rea de
processo Gesto de Requisitos.
sobre gerenciamento de mudana de requisitos.
1.
Requisitos derivados
2.
Requisitos de produto
3.
Requisitos de componente de produto
Subprticas
1.
Desenvolver os requisitos em termos tcnicos, necessrios ao

design do produto e dos componentes de produto.
Desenvolver os requisitos de arquitetura endereando qualidades e desempenho
crticos do produto necessrios ao design da arquitetura do produto.
2.
Derivar os requisitos que resultam das decises de design.

Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes
sobre desenvolvimento de solues que geram requisitos
derivados adicionais.
157

Verso 1.2
A seleo da tecnologia traz consigo requisitos adicionais. Por exemplo, a

utilizao da eletrnica requer requisitos adicionais de tecnologia especfica, tais
como limites de interferncia eletromagntica.
3.
Estabelecer e manter relacionamentos entre os requisitos a serem

considerados durante a gesto de mudana e a alocao de
requisitos.
Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais
informaes sobre manter a rastreabilidade dos requisitos
Os relacionamentos entre requisitos pode ajudar na avaliao dos impactos de
mudanas.
SP 2.2
Alocar os Requisitos de Componentes de Produto

Alocar os requisitos de cada componente do produto.
alocao de requisitos a produtos e a componentes de produto. Esta
prtica especfica fornece informaes para definir a alocao de
requisitos, mas deve interagir com as prticas especficas da rea de
processo Soluo Tcnica para estabelecer solues para as quais os
requisitos so alocados.
Os requisitos dos componentes de produto da soluo definida incluem
alocao de desempenho de produto; restries de design; ajustes,
forma e funes para atender aos requisitos e facilitar a produo. Nos
casos onde um alto nvel de requisitos especifica o desempenho que
ser responsabilidade de dois ou mais componentes de produto, o
desempenho deve ser particionado em uma nica alocao para cada
componente de produto como um requisito derivado.
1.
Planilhas de alocao de requisitos
2.
Alocaes temporria de requisitos
3.
Restries de design
4.
Requisitos derivados
5.
Relacionamentos entre requisitos derivados
Subprticas
158
1.
Alocar requisitos a funes.
2.
Alocar requisitos a componentes de produto.
3.
Alocar restries de design a componentes de produto.


Verso 1.2
4.
Documentar os relacionamentos entre os requisitos alocados.

Os relacionamentos incluem dependncias nas quais uma mudana em um
requisito pode afetar outros requisitos.
SP 2.3
Identificar os Requisitos de Interface

Identificar os requisitos de interface.
As Interfaces entre funes (ou entre objetos) so identificadas. As
interfaces funcionais podem orientar o desenvolvimento de solues
alternativas descritas na rea de processo Soluo Tcnica.
sobre o gerenciamento de interfaces e a integrao de produtos e de
componentes de produto.
Os requisitos de interface entre produtos ou componentes de produto
identificados na arquitetura do produto so definidos. Eles so
controlados como parte do produto e dos componentes de produto
integrados e constituem uma parte integrante da definio da
arquitetura.
1.
Requisitos de interface
Subprticas
1.
Identificar as interfaces externas e internas do produto (isto , entre

parties ou objetos funcionais).
medida que o design evolui, a arquitetura do produto ser alterada pelos
processos da soluo tcnica, criando novas interfaces entre os componentes de
produto e os componentes externos do produto.
As interfaces com os processos de ciclo de vida relacionados ao produto tambm
deveriam se identificadas.
Exemplos dessas interfaces incluem interfaces com equipamentos de teste,
sistemas de transporte, sistemas de suporte e facilidades de manufatura.
2.
Desenvolver os requisitos para as interfaces identificadas.

Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes
sobre gerao de novas interfaces durante o processo de design.
Os requisitos de interfaces so definidos em termos de aspectos tais como
origem, destino, estmulo, caractersticas de dados para software e caractersticas
eltricas e mecnicas para hardware.
159

Verso 1.2
SG 3
Analisar e Validar Requisitos

Os requisitos so analisados e validados, e uma definio das
funcionalidades requeridas realizada.
As reas especficas da meta especfica Analisar e Validar Requisitos
do suporte ao desenvolvimento dos requisitos na meta especfica
Desenvolver os Requisitos de Cliente e na meta especfica
Desenvolver Requisitos de Produto. As reas especficas associadas a
esta meta especfica cobrem a anlise e validao dos requisitos com
relao ao ambiente pretendido do usurio.
As anlises so realizadas para determinar que impacto o ambiente
operacional pretendido ter na habilidade de satisfazer s
necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stackeholders.
Consideraes
tais
como
viabilidade
econmica,
misso,
necessidades, restries de custo, tamanho potencial do mercado e
estratgia para aquisio devem ser levadas em conta, dependendo do
contexto do produto. A definio da funcionalidade requerida tambm
estabelecida. Todos os modos de uso especificados para o produto so
considerados e a anlise da cronologia gerada para estabelecer a
seqncia de funes crticas em relao ao tempo.
Os objetivos das anlises so determinar requisitos candidatos aos
conceitos de produto que iro satisfazer s necessidades, expectativas
e restries dos stackeholders; e ento traduzir esses conceitos em
requisitos. Paralelamente a essas atividades, os parmetros que sero
usados para avaliar a eficincia do produto so determinados com base
nas entradas do cliente e nos conceitos preliminares do produto.
Os requisitos so validados para aumentar a probabilidade de que o
produto resultante ir funcionar como pretendido no ambiente de uso.
SP 3.1
Estabelecer Conceitos e Cenrios Operacionais

Estabelecer e manter conceitos operacionais e cenrios
associados.
desenvolvimento detalhado dos conceitos operacionais que so
dependentes dos designs selecionados.
160

Verso 1.2
Um cenrio tipicamente uma seqncia de eventos que poderia

ocorrer no uso do produto, que so usados para tornar explcita alguma
necessidade dos stackeholders. Por outro lado, um conceito
operacional para um produto geralmente depende da soluo de
design e do cenrio. Por exemplo, o conceito operacional para um
produto de comunicao baseado em satlite totalmente diferente de
um baseado em linhas de comunicao terrestre. Desde que a soluo
alternativa no tenha sido usualmente definida na preparao dos
conceitos operacionais iniciais, as solues conceituais so
desenvolvidas para uso na anlise dos requisitos. Os conceitos
operacionais so refinados e as decises de soluo so tomadas e os
nveis mais baixos de requisitos detalhados so desenvolvidos.
Da mesma forma que uma deciso de design para um produto pode
ser tornar um requisito para os componentes de produto, o conceito
operacional pode se tornar o cenrio (requisitos) para componentes de
produto. Os conceitos operacionais e os cenrios so evoludos para
facilitar a seleo das solues de componentes de produto que,
quando implementadas, iro satisfazer ao uso pretendido do produto.
Os conceitos operacionais e os cenrios documentam a interao dos
componentes de produto com o ambiente, com os usuriose com
outros componentes de produto, sem ligao com a disciplina de
engenharia. Eles deveriam ser documentados para todos os modos e
estados das operaes, da implantao do produto, da entrega, do
suporte (incluindo manuteno e apoio), do treinamento e do descarte.
Os cenrios podem incluir seqncias operacionais, desde que aquelas
sequncias sejam uma expresso dos requisitos do cliente mais do que
conceitos operacionais.
1.
Conceito operacional
2.
Conceitos de instalao, operao, manuteno e suporte do

produto ou do componente de produto
3.
Conceitos de descarte
4.
Casos de uso
5.
Cenrios de cronologia
6.
Requisitos novos
Subprticas
1.
Elaborar conceitos operacionais e cenrios que incluam

funcionalidade, desempenho, manuteno, suporte e descarte
quando apropriado.
161

Verso 1.2
Identificar e desenvolver cenrios, consistentes com o nvel de detalhe das

necessidades, expectativas e restries dos stackeholders, nas quais se espera
que opere o produto ou componente de produto proposto.
2.
Definir o ambiente no qual o produto ou o componente de produto

ir operar, incluindo fronteiras e restries.
3.
Revisar os conceitos e cenrios operacionais para descobrir e

refinar requisitos.
O desenvolvimento de conceito e cenrio operacionais um processo iterativo.
As revises deveriam ser realizadas periodicamente para garantir que eles
atendam aos requisitos. As revises podem ser na forma de um walkthrough.
4.
SP 3.2
Desenvolver um conceito operacional detalhado, quando o produto

e os componentes de produto so selecionados, que define a
interao do produto, o usurio final e o ambiente, e que satisfaa
s necessidades operacionais, de manuteno, de suporte e de
descarte.
Estabelecer uma Definio da Funcionalidade Requerida

Estabelecer e manter uma definio da funcionalidade
requerida.
A definio de funcionalidade, tambm chamada de anlise funcional,
a descrio do que o produto pretende fazer. A definio de
funcionalidades pode incluir aes, seqncias, entradas, sadas ou
outras informaes que comunicam a maneira que o produto ser
usado.
Anlise funcional no a mesma coisa que anlise estruturada em
desenvolvimento de software e no pressupe um design de software
funcionalmente orientado. No design de software orientado a objetos,
ela se relaciona com a definio do que se denomina servios ou
mtodos. A definio de funes, seus agrupamentos lgicos e suas
associaes com requisitos denominado arquitetura funcional. Veja
a definio de arquitetura funcional no glossrio.
1.
Arquitetura funcional
2.
Diagramas de atividade e casos de uso
3.
Anlise orientada a objeto com servios ou mtodos identificados
Subprticas
1.
162
Analisar e quantificar as funcionalidades requeridas pelos usurios

finais.

Verso 1.2
SP 3.3
2.
Analisar os requisitos para identificar as parties lgicas ou

funcionais (ex: sub-funes).
3.
Particionar os requisitos em grupos, com base nos critrios

estabelecidos (ex: funcionalidades similares, desempenho ou
acoplamento), para facilitar ou dar foco anlise de requisitos.
4.
Considerar a seqncia das funes de tempo-crtico, no incio e

durante o desenvolvimento dos componentes de produto.
5.
Alocar os requisitos do cliente s parties funcionais, objetos,

pessoas ou a elementos de suporte para dar suporte sntese de
solues.
6.
Alocar requisitos funcionais e de desempenho s funes e subfunes.
Analisar os Requisitos
Analisar os requisitos para garantir que so necessrios e
suficientes.
luz dos conceitos e cenrios operacionais, os requisitos para um
nvel da hierarquia do produto so analisados para determinar se eles
so necessrio e suficientes para atender aos objetivos dos nveis mais
altos da hierarquia do produto. Ento, os requisitos analisados
fornecem uma base de requisitos mais detalhada e precisa para os
nveis mais baixos da hierarquia do produto.
medida que os requisitos so definidos, seus relacionamentos com
os requisitos e com as funcionalidades definidas nos nveis mais altos
devem ser compreendidos. Uma, dentre as outras aes, a
determinao de quais requisitos-chave sero usados para
acompanhar o progresso tcnico. Por exemplo, o peso ou tamanho de
um produto de software pode ser monitorado por meio do
desenvolvimento baseado em seus riscos.
mtodos de verificao que poderiam ser usados para dar suporte a
essa anlise.
1.
Relatrios de defeito de requisitos
2.
Mudanas propostas nos requisitos para resolver defeitos
3.
Requisitos-chave
4.
Medidas de desempenho tcnico
163

Verso 1.2
Subprticas
1.
Analisar as necessidades, expectativas, restries e interfaces

externas dos stackeholders para remover conflitos e organiz-los
em assuntos relacionados.
2.
Analisar os requisitos para determinar se eles satisfazem aos

objetivos dos requisitos dos nveis mais altos.
3.
Analisar os requisitos para garantir que eles sejam completos,

economicamente viveis, implementveis e verificveis.
Enquanto o design determina a viabilidade de uma soluo particular, esta
subprtica visa conhecer os requisitos que afetam a viabilidade.
4.
Identificar os requisitos-chave que tm uma forte influncia nos

custos, cronograma, funcionalidades, riscos ou desempenho.
5.
Identificar medidas de desempenho tcnico que

acompanhados durante o esforo de desenvolvimento.
sero
Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes

sobre o uso de medies.
6.
Analisar os conceitos e cenrios operacionais para refinar as

necessidades, restries e interfaces do cliente, e descobrir novos
requisitos.
Essa anlise pode resultar em conceitos e cenrios operacionais mais
detalhados, bem como dar suporte derivao de novos requisitos.
SP 3.4
Analisar os Requisitos Visando Equilbrio

Analisar os requisitos para equilibrar as necessidades e as
restries dos stackeholders.
As necessidades e restries dos stackeholders podem enderear
custos, cronograma, desempenho, funcionalidade, componentes
reusveis, manutenibilidade ou risco.
1.
Avaliao de riscos relacionados a requisitos
Subprticas
1.
Usar modelos comprovados, simulaes e prototipagem para

analisar o equilbrio de necessidades e restries dos
stackeholders.
Os resultados das anlises podem ser usados para reduzir os custos do produto e
o risco de seu desenvolvimento.
164

Verso 1.2
2.
Realizar uma avaliao de risco nos requisitos e na arquitetura

funcional.
Veja a rea de processo Gesto de Risco para mais informaes
sobre realizao de uma avaliao de risco nos requisitos do
cliente, requisitos de produto e na arquitetura funcional.
3.
SP 3.5
Examinar os conceitos ciclo de vida do produto para identificar os

impactos dos requisitos nos riscos.
Validar os Requisitos com Mtodos Detalhados

Validar os requisitos para garantir que o produto resultante ir
funcionar como pretendido no ambiente do usurio.
A validao de requisitos realizada precocemente no esforo de
desenvolvimento com os usurios finais para obter confiana de que os
requisitos so capazes de guiar um desenvolvimento que resulte em
validao final bem sucedida. Essa atividade deveria estar integrada
com as atividades de gesto de risco. As organizaes maduras
tipicamente iro realizar a validao de requisitos de uma maneira mais
sofisticada atravs do uso de vrias tcnicas e ampliaro as bases da
validao para incluir outras necessidades e expectativas dos
stackeholders.
Exemplos de tcnicas para validar requisitos:
Anlises
Simulaes
prototipagem
Demonstraes
1.
Registros de mtodos e de resultados de anlises
Subprticas
1.
Analisar os requisitos para determinar o risco do produto resultante

no funcionar apropriadamente em seu ambiente de uso
pretendido.
2.
Explorar a adequao e completitude dos requisitos por meio do

desenvolvimento de representaes do produto (ex: prottipos,
simulaes, modelos, cenrios roteiros) e de obteno de
feedbacks dos stackeholders relevantes a respeito dessas
representaes.
165

Verso 1.2
Veja a rea de processo Validao para informaes sobre

preparao e execuo de validao dos produtos e dos
3.
166
Avaliar o design medida que ele amadurece no contexto do

ambiente de validao dos requisitos para identificar problemas de
validao e expor necessidades e requisitos do cliente no
declarados.

Verso 1.2

GG 1

Executar as prticas especficas do processo de
Desenvolvimento de Requisitos para elaborar produtos de
da rea de processo.
GG 2


GG 3

localizao na representao em estgios.
GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Desenvolvimento de
Requisitos.
Elaborao:
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para a coleta
das necessidades dos stackeholders, formulando os requisitos do
produto e dos componente de produto, analisando e validando esses
requisitos.
167

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo
Desenvolvimento de Requisitos.
Elaborao:
Este plano de execuo do processo de Desenvolvimento de
Requisitos pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto,
GP 2.3
Fornecer Recursos
Desenvolvimento de Requisitos, elaborao dos produtos de
trabalho e proviso de servios do processo.
Elaborao:
Conhecimentos e habilidades especiais no domnio de aplicao,
mtodos de levantamento das necessidades dos stackeholders e
mtodos e ferramentas para especificar e analisar requisitos de cliente,
de produto e de componentes de produto podem ser necessrios.
Exemplos de outros recursos incluem as seguintes ferramentas:
GP 2.4
Ferramentas de especificao de requisitos
Simuladores e ferramentas de modelagem
Ferramentas de prototipagem
Ferramentas para definio e gerenciamento de cenrios
Ferramentas para rastreabilidade de requisitos
processo de Desenvolvimento de Requisitos, elaborao dos
produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Desenvolvimento de Requisitos quando necessrio.
168

Verso 1.2
Elaborao:
GP 2.6
Domnio de aplicao
Definio e anlise de requisitos
Levantamento de requisitos
Especificao e modelagem de requisitos
Acompanhamento de requisitos
Desenvolvimento de Requisitos sob nveis apropriados de
controle.
Elaborao:
GP 2.7
Requisitos de produto e de componentes de produto
Requisitos de interfaces

de Desenvolvimento de Requisitos conforme planejado.
Elaborao:
Selecionar os stackeholders relevantes dentre os clientes, usurios
finais, desenvolvedores, implementadores, testadores, fornecedores,
pessoal de marketing, de manuteno, de descarte e outros que so
afetados ou que podem afetar o produto ou o processo.
169

Verso 1.2
GP 2.8
Reviso da adequao dos requisitos com relao ao atendimento de

necessidades, expectativas, restries e interfaces
Estabelecimento de conceitos e cenrios operacionais
Avaliao da adequao dos requisitos
Estabelecimento dos requisitos do produto e dos componentes de produto
Avaliao dos custos do produto, cronogramas e riscos

Monitorar e controlar o processo processo de
Desenvolvimento de Requisitos com relao ao plano e tomar
Elaborao:
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados no monitoramento e controle:
GP 2.9
Custos, cronograma e esforo de retrabalho
Densidade de defeito em especificaes de requisitos
Cronograma das atividades para desenvolver um conjunto de requisitos

Desenvolvimento de Requisitos com relao sua descrio,
padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades
para serem tratadas.
Elaborao:
170
Coleta das necessidades dos stackeholders
Formulao dos requisitos do produto e dos componentes do produto
Anlise e validao do produto e dos componentes do produto

Verso 1.2
GP 2.10
Requisitos de produto
Requisitos de componente de produto

de Desenvolvimento de Requisitos com a gerncia superior e
171

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

Desenvolvimento de Requisitos.
GP 3.2

execuo do processo de Desenvolvimento de Requisitos para
dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos
de processo da organizao.
Elaborao:
de melhoria:
172
Lista dos requisitos para um produto que so considerados ambguos
Nmero de requisitos introduzidos em cada fase do ciclo de vida do projeto
Lies aprendidas a partir do processo de alocao de requisitos

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Desenvolvimento de Requisitos, que enderecem
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Desenvolvimento de
Requisitos para alcanar os objetivos estabelecidos de
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Desenvolvimento
de Requisitos em atendimento aos objetivos de negcio
GP 5.2

problemas no processo de Desenvolvimento de Requisitos.
173

Verso 1.2
174

Verso 1.2s
SOLUO TCNICA
Propsito
O propsito da Soluo Tcnica (TS) projetar, desenvolver

implementar solues para requisitos. Solues, designs
implementaes englobam produtos, componentes de produto
processos de ciclo de vida relacionados ao produto isoladamente ou
combinaes de produtos quando apropriado.
e
e
e
a
Notas Introdutrias
A rea de processo Soluo Tcnica aplicvel a qualquer nvel da

arquitetura de produto e a todos os produtos, componentes de produto
e processos do ciclo de vida relacionado ao produto. A rea de
processo Soluo Tcnica tem seu foco no seguinte:
Avaliar e selecionar solues (s vezes referidas como

abordagens de design, conceitos de design, ou designs
preliminares) que potencialmente satisfazem a um conjunto
apropriado de requisitos alocados
Desenvolver designs detalhados para as solues selecionadas

(detalhadas no contexto que contm todas as informaes
necessrias construo, codificao ou implementao do design
de um produto ou de um componente de produto)
Implementar os designs de um produto ou de um componente de

produto
Tipicamente, essas atividades do suporte umas s outras de forma

interativa. Alguns nveis de design, s vezes completamente
detalhados, podem ser necessrios para selecionar solues.
Prottipos ou pilotos podem ser usados como um meio de se obter
conhecimento suficiente para desenvolver um pacote de dados
tcnicos ou um conjunto completo de requisitos.
As prticas especficas da Soluo Tcnica no se aplicam apenas ao
produto e componentes de produto, mas tambm a servios e
processos de ciclo de vida relacionados ao produto. Os processos de
ciclo de vida relacionados ao produto so elaborados levando-se em
conta o produto ou os componentes de produto. Tal elaborao pode
envolver a seleo e adaptao de processos existentes (incluindo os
processos padro) para uso, bem como a elaborao de novos
processos.
Soluo Tcnica (TS)
175

Verso 1.2
Os processos associados rea de processo Soluo Tcnica

recebem os requisitos do produto e dos componente de produto do
processo de Gesto de Requisitos. O processo de Gesto de
Requisitos estabelece os requisitos, que tm sua origem no processo
de Desenvolvimento de Requisitos, sob uma gesto de configurao
adequada e mantm a rastreabilidade dos mesmos com os requisitos
anteriores.
Para projetos de manuteno ou suporte, os requisitos que necessitam
de aes de manuteno ou re-design podem ser guiados pelas
necessidades do usurio ou pelos defeitos potenciais nos componentes
de produto. Requisitos novos podem surgir de mudanas no ambiente
operacional. Tais requisitos podem no ser cobertos durante a
verificao do (s) produto(s), onde o desempenho real pode ser
comparado com o desempenho especificado e degradaes
inaceitveis podem ser identificadas. Os processos associados rea
de processo Soluo Tcnica deveriam ser usados para realizar a
manuteno ou suporte aos esforos de design.

informaes sobre alocaes de requisitos, estabelecimento de um
conceito operacional e definio de requisitos de interface.
conduo de reviso por pares e verificao se o produto e os
componentes de produto atendem aos requisitos.
sobre avaliao formal.
sobre gerenciamento de requisitos. As reas especficas na rea de
processo Gesto de Requisitos so executadas interativamente com as
reas especficas da rea de processo Soluo Tcnica.
Veja a rea de processo Inovao Organizacional para mais
informaes sobre melhoria da tecnologia da organizao.
176
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2s

SG 1 Selecionar as Solues de Componentes do Produto
SP 1.1
Elaborar as Solues Alternativas e os Critrios de Seleo
SP 1.2
Selecionar as Solues de Componentes do Produto
SG 2 Elaborar o Design
SP 2.1
Elaborar o Design do Produto ou dos Componentes do Produto
SP 2.2
Estabelecer um Pacote de Dados Tcnicos
SP 2.3
Elaborar o Design das Interfaces Usando os Critrios
SP 2.4
Desenvolver, Comprar ou Reusar Anlises
SG 3 Implementar o Design do Produto

SP 3.1
Implementar o Design
SP 3.2
Elaborar a Documentao de Suporte ao Produto
SG 1

As solues para o produto ou para os componentes do produto so
selecionadas dentre as solues alternativas
As solues alternativas e seus mtodos associados so considerados
no andamento da seleo da soluo. Os requisitos-chave, problemas
de design e restries so estabelecidos para uso na anlise da
soluo alternativa. As caractersticas de arquitetura que fornecem uma
base para melhoria e evoluo do produto so consideradas. O uso de
componentes de produto de prateleira (COTS) so considerados com
relao a custo, cronograma, desempenho e risco. As alternativas
COTS podem ser usadas com ou sem modificaes. s vezes, esses
itens podem requerer modificaes em aspectos tais como interfaces
ou uma customizao de alguma das caractersticas para melhor
atender aos requisitos de produto.
Um indicador de um bom processo de design que o mesmo tenha
sido escolhido aps sua comparao e avaliao com solues
alternativas. Decises sobre arquitetura, desenvolvimento customizado
versus produto de prateleira e modularizao de componentes de
produto so tpicos das escolhas de design que so endereadas.
Algumas dessas decises pode requerer o uso de um processo de
avaliao formal.
sobre o uso de um processo de avaliao formal.
Soluo Tcnica (TS)
177

Verso 1.2
Algumas vezes, a procura por solues examina instncias alternativas

do mesmo requisito sem as necessrias alocaes no nvel mais baixo
de componentes de produto. Este o caso do nvel mais baixo da
arquitetura de produto. Tambm existem casos onde uma ou mais
solues so estabelecidas (ex: uma soluo especfica direcionada
ou componentes de produto disponveis, tais como COTS, so
investigados para uso).
No caso geral, as solues so definidas como um conjunto. Isto ,
quando da definio da prxima camada de componentes de produto,
uma soluo para cada um dos componente de produto do conjunto
estabelecida. As solues alternativas no so apenas formas
diferentes de enderear os mesmos requisitos, mas tambm refletem
uma alocao de requisitos diferente entre os componentes de produto
que engloba o conjunto de solues. O objetivo otimizar o conjunto
como um todo e no partes separadas. Existiro significativas
interaes com os processos associados rea de processo
Desenvolvimento de Requisitos para dar suporte s alocaes
temporrias aos componentes de produto at que um conjunto de
solues seja selecionado e as alocaes finais sejam estabelecidas.
Os processos de ciclo de vida relacionados ao produto esto entre as
solues de componentes de produto que so selecionadas a partir das
solues alternativas. Exemplos desses processos do ciclo de vida
relacionados ao produto so a manufatura, a entrega e os processos
de suporte.
SP 1.1
Elaborar as Solues Alternativas e os Critrios de Seleo

Desenvolver as solues alternativas e os critrios de seleo.
Veja a prtica especfica Alocar Requisitos de Componentes de
Produto na rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais
informaes sobre obteno de alocao de requisitos em solues
alternativas para componentes de produto.
sobre estabelecimento de critrios usados em tomada de decises.
178
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2s
Extenso para IPPD

A atividade de seleo de solues alternativas e de problemas a
serem submetidos a anlise de deciso e estudos de tendncia
completada com o envolvimento dos stakeholders relevantes.
Esses stakeholders representam tanto as funes tcnicas e de
negcio como o desenvolvimento paralelo do produto e dos
processos do ciclo de vida relacionados ao produto (ex:
manufatura, suporte, treinamento, verificao e descarte). Dessa
forma, problemas importantes aparecem mais cedo no
desenvolvimento do produto do que no desenvolvimento
tradicional em srie e podem ser tratados antes que se tornem
erros com alto custo de correo.
As solues alternativas precisam ser identificadas e analisadas para
possibilitar a seleo de uma soluo equilibrada ao longo da vida do
produto em termos de custo, cronograma e desempenho tcnico.
Essas solues so baseadas nas arquiteturas de produto propostas
que endeream qualidades crticas do produto e abarcam um espao
de design de solues viveis. As prticas especficas associadas
meta especfica Elaborar o Design fornecem mais informaes sobre o
desenvolvimento potencial das arquiteturas de produto que podem ser
incorporadas s solues alternativas para o produto.
As solues alternativas freqentemente englobam alocaes
alternativas de requisitos a diferentes componentes de produto. Essas
solues alternativas tambm incluem o uso solues de produtos de
prateleira (COTS) na arquitetura do produto. Os processos associados
com a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos seriam ento
empregados para fornecer uma alocao de requisitos temporria mais
completa e mais robusta para as solues alternativas.
As solues alternativas abarcam o intervalo aceitvel de custos,
cronograma e desempenho. Para desenvolver as solues alternativas,
os requisitos dos componentes do produto so recebidos e
considerados juntamente com os problemas, restries e critrios de
design. Os critrios de seleo tipicamente endereariam custos (ex:
tempo, pessoas e dinheiro), benefcios (ex: desempenho, capacidade e
eficincia), e riscos (ex: tcnicos, custos e cronograma). Consideraes
sobre os critrios de seleo para solues alternativas detalhadas
incluem o seguinte:
Soluo Tcnica (TS)
Custo de desenvolvimento, manufatura, aquisio, manuteno e

suporte, etc
Desempenho
Complexidade do componente de produto e processos de ciclo de

vida associados ao produto
Robustez de operao do produto e condies de uso, modos de

operao, ambientes e variaes nos processos de ciclo de vida
associados ao produto
179

Verso 1.2
Expanso e crescimento do produto
Limitaes de tecnologia
Sensibilidade a mtodos e materiais de construo
Risco
Evoluo de requisitos e tecnologia
Descarte
Capacidades e limitaes de usurios finais e operadores
Caractersticas dos produtos de prateleira (COTS)
As consideraes listadas acima so um conjunto bsico; as

organizaes deveriam elaborar critrios de classificao para limitar a
lista de alternativas que sejam consistentes com seus objetivos de
negcio. Os custos do ciclo de vida produto, sendo um parmetro
desejvel de ser minimizado, podem estar fora do controle de
desenvolvimento nas organizaes. Um cliente pode no estar
querendo pagar por caractersticas que custam mais a curto prazo, mas
que no final das contas diminui os custos ao longo da vida do produto.
Nesses casos, os clientes deveriam pelo menos serem avisados de
quaisquer potenciais redutores de custos do ciclo de vida. Os critrios
usados na seleo da soluo final deveriam fornecer uma abordagem
equilibrada para os custos, benefcios e riscos.
1.
Critrios de classificao das solues alternativas
2.
Relatrios de avaliao de novas tecnologias
3.
Solues alternativas
4. Critrios de seleo para a escolha final

5. Relatrios de avaliao de produtos de prateleira (COTS)
Subprticas
1.
Identificar critrios de classificao para selecionar um conjunto de

solues alternativas a serem consideradas.
2.
Identificar tecnologias atualmente em uso e novas tecnologias de

produto visando vantagem competitiva.
informaes sobre melhoria da tecnologia da organizao.
180
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2s
O projeto deveria identificar tecnologias aplicadas aos produtos e processos

atuais e monitorar o progresso das tecnologias que esto sendo usadas ao longo
da vida do projeto. O projeto deveria identificar, selecionar, avaliar e investir em
novas tecnologias para conseguir vantagens competitivas. Solues alternativas
poderiam incluir tecnologias recentemente desenvolvidas, mas tambm deveriam
incluir o emprego de tecnologias maduras em diferentes aplicaes ou manter
mtodos correntes.
2.
Identificar tecnologias atualmente em uso e novas tecnologias de

produto visando vantagem competitiva.
3.
Identificar produtos de
satisfaam os requisitos.
prateleira
(COTS)
candidatos
que
Veja a rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedores para

mais informaes sobre avaliar fornecedores.
Esses requisitos incluem:
Funcionalidade, desempenho, qualidade e confiabilidade
Termos e condies de garantia para os produtos
Riscos
Responsabilidade dos fornecedores quanto manuteno e suporte

continuados dos produtos
4.
Gerar solues alternativas.
5.
Obter uma alocao completa dos requisitos para cada alternativa.
6.
Elaborar os critrios para selecionar a melhor soluo alternativa.

Critrios deveriam ser includos para enderear problemas de design na vida do
produto, tais como a proviso de novas tecnologias mais fceis de serem
incorporadas ou a habilidade para melhor explorar os produtos comerciais.
Exemplos incluem critrios relacionados com design aberto ou conceitos de
arquitetura aberta para as alternativas que esto sendo avaliadas.
SP 1.2

Selecionar as solues de componentes do produto que
melhor satisfazem aos critrios estabelecidos.
Veja as prticas especficas Alocar os Requisitos de Componentes de
Produto e Identificar os Requisitos de Interface da rea de processo
Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre
estabelecer a alocao dos requisitos aos componentes de produto e
requisitos de interface entre os componentes de produto.
Soluo Tcnica (TS)
181

Verso 1.2
Selecionar os componentes de produto que melhor satisfazem aos

critrios e estabelecer as alocaes de requisitos a componentes de
produto. Os requisitos de baixo nvel so gerados a partir das
alternativas selecionadas e usados para elaborar o design do
componente de produto. Os requisitos de interface entre os
componentes de produto so descritos, inicialmente do ponto de vista
funcional. As descries das interfaces fsicas so includas na
documentao de interfaces para itens e atividades externas ao
produto.
A descrio das solues e o fundamento lgico da seleo so
documentados. A documentao evolui ao longo do desenvolvimento
medida que as solues e designs detalhados so elaborados e esses
designs vo sendo implementados. Manter um registro do fundamento
lgico crtico para subsidiar tomadas de deciso. Tais registros
mantm os stackeholders cientes dos retrabalhos e fornecem insights
na aplicao de novas tecnologias medida que se tornam disponveis
s circunstncias.
1.
Decises sobre seleo de componentes de produto e fundamento

lgico
2.
Relacionamentos documentados entre requisitos e componentes

de produto
3.
Solues, avaliaes e fundamento lgico documentados
Subprticas
1.
Avaliar cada soluo alternativa/conjunto de solues com relao

aos critrios de seleo estabelecidos no contexto dos conceitos
operacionais e cenrios.
Desenvolver cenrios na linha do tempo para a operao do produto e interao
do usurio para cada soluo alternativa.
182
2.
Com base na avaliao de alternativas, avaliar a adequao dos

critrios de seleo e atualizar esses critrios quando necessrio.
3.
Identificar e resolver problemas relativos solues alternativas e

requisitos.
4.
Selecionar o melhor conjunto de solues alternativas que

satisfazem aos critrios de seleo estabelecidos.
5.
Estabelecer os requisitos associados ao conjunto de alternativas

selecionado como o conjunto de requisitos alocados queles
6.
Identificar a soluo componente-produto que ser re-usado ou

adquirido.
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2s
Veja a rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedor para

mais informaes sobre aquisio de produtos e componentes de
produto.
7.
SG 2
Estabelecer e manter a documentao das solues, avaliaes e

fundamento lgico.
Elaborar o Design
Os designs do produto ou dos componentes de produto so elaborados.
Os designs do produto ou do componente de produto devem fornecer o
contedo apropriado no somente para implementao, mas tambm
para outras fases do ciclo de vida do produto tais como modificao, reaquisio, manuteno, suporte e instalao. A documentao de
design fornece a referncia para dar suporte ao entendimento mtuo do
design pelos stackeholders relevantes e dar suporte a futuras
modificaes do design, tanto durante o desenvolvimento como em
fases subseqentes do ciclo de vida do produto. Uma descrio
completa do design documentada em um pacote de dados tcnicos
que inclui um intervalo completo de caractersticas e parmetros
incluindo forma, adaptao, funo, interface, caractersticas do
processo de manufatura e outros parmetros estabelecidos na
organizao. Os padres de design de projeto (ex: listas de verificao,
templates e estrutura de objetos) formam as bases para alcanar um
alto grau de definio e completitude na documentao de design.
SP 2.1
Elaborar o Design do Produto ou dos Componentes do Produto

Elaborar um design para o produto ou componente do produto
O design de produto consiste de duas grandes fases que podem se
sobrepor durante a execuo: design preliminar e design detalhado. O
design preliminar estabelece as capacidades do produto e a arquitetura
do produto, incluindo parties de produto, identificaes de
componentes de produto, estados e modos do sistema, interfaces de
maior importncia inter-componentes e interfaces externas do produto.
O design detalhado define completamente a estrutura e as capacidades
dos componentes de produto.
informaes sobre desenvolvimento dos requisitos de arquitetura.
Soluo Tcnica (TS)
183

Verso 1.2
A definio da arquitetura dirigida a partir de um conjunto de

requisitos de arquitetura desenvolvidos durante o processo de
Desenvolvimento de Requisitos. Esses requisitos expressam os pontos
de qualidade e desempenho que so crticos para o sucesso do
produto. A arquitetura define os elementos estruturais e os mecanismos
de coordenao que satisfazem diretamente aos requisitos ou do
suporte ao atingimento dos requisitos medida que os detalhes do
design do produto so estabelecidos. As arquiteturas podem incluir
padres e regras de design que governam o desenvolvimento de
componentes de produto e suas interfaces, assim como orientaes
para ajudar os desenvolvedores de produto. As prticas especficas da
meta especfica Selecionar as Solues de Componentes do Produto
contm mais informaes sobre o uso de arquiteturas de produto como
uma base para solues alternativas.
Os arquitetos postulam e elaboram um modelo do produto, fazendo
julgamento sobre a alocao de requisitos a componentes de produto
incluindo hardware e software. Vrias arquiteturas, que do suporte s
solues alternativas, podem ser desenvolvidas e analisadas para
determinar as vantagens e desvantagens no contexto dos requisitos de
arquitetura.
Os conceitos e cenrios operacionais so usados para gerar casos de
uso e cenrios de qualidade que so usados para refinar a arquitetura.
Eles so tambm usados como um meio de avaliar a adaptao da
arquitetura a seus propsitos pretendidos durante avaliaes de
arquitetura, que so conduzidas periodicamente ao longo do design do
produto.
Veja a prtica especfica Estabelecer Conceitos e Cenrios
Operacionais da rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para
mais informaes sobre elaborao de conceitos e cenrios
operacionais usados na avaliao de arquitetura.
184
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2s
Exemplos de definio de arquitetura de software:
Estabelecimento das relaes de parties estruturais e regras com respeito a

interfaces entre elementos dentro das parties e entre parties
Identificao das principais interfaces internas e todas as interfaces externas
Identificao dos componentes de produto e as interfaces entre eles
Definio de mecanismos de coordenao (por ex: para software e hardware)
Estabelecimento de capacidades de infraestrutura e servios
Elaborao de templates de componente de produto ou classes e estruturas
Estabelecimento de regras de design e de autoridade para tomada de decises
Definio de um processo/modelo de threads
Definio da implantao fsica de software no hardware
Identificao de abordagens para reuso e fontes
Durante o design detalhado, os detalhes da arquitetura do produto so

finalizados, os componentes de produto so completamente definidos e
as interfaces so totalmente caracterizadas. Os designs de
componente de produto podem ser otimizados para certas qualidades
ou caractersticas de desempenho. Os designers podem evoluir o uso
de produtos legados ou COTS para os componentes de produto.
medida que o design se torna maduro, os requisitos so designados a
nveis mais baixos, os componentes de produto so acompanhados
para que aqueles requisitos sejam satisfeitos.
sobre acompanhamento de requisitos para componentes de produto.
O design detalhado focado no desenvolvimento de componentes de

produto de software. A estrutura interna dos componentes de produto
definida, os esquemas de dados so gerados, algoritmos so desenvolvidos
e heursticas so estabelecidas para fornecer capacidades aos
componentes de produto que satisfaam aos requisitos alocados.
Extenso para Engenharia
O design detalhado focado no desenvolvimento de produtos eletrnicos,

mecnicos, eletro-pticos e outros produtos de hardware e seus
componentes. Esquemticos eltricos e diagramas de interconexo so
elaborados, modelos de montagem mecnica e ptica so gerados e
processos de fabricao e montagem so desenvolvidos..
Soluo Tcnica (TS)
1.
Arquitetura de produto
2.
Designs de componentes de produto

185

Verso 1.2
Subprticas
1.
Estabelecer e manter critrios com relao aos quais o design pode

ser evoludo.
Exemplos de atributos, alm do desempenho esperado, para os quais os
critrios de design podem ser estabelecidos, incluem o seguinte:
2.
Modular
Claro
Simples
Manutenvel
Verificvel
Portvel
Confivel
Preciso
Seguro
Escalvel
Usvel
Modular
Claro
Simples
Manutenvel
Verificvel
Portvel
Confivel
Preciso
Seguro
Escalvel
Usvel
Identificar, elaborar ou adquirir os mtodos apropriados de design

para o produto.
Mtodos eficazes de design podem incorporar um grande intervalo de atividades,
ferramentas e tcnicas descritivas. Se um dado mtodo eficaz ou no, depende
da situao. Duas companhias podem ter mtodos muito eficazes de design para
produtos em que se especializaram, mas esses mtodos podem no ser eficazes
em iniciativas cooperativas. Mtodos altamente sofisticados no so
necessariamente eficazes nas mos de designers que no foram treinados no
uso dos mtodos.
186
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2s
Se um mtodo ou no eficaz tambm depende da assistncia que ele fornece

ao designer e dos custos da efetividade dessa assistncia. Por exemplo, um
esforo plurianual de prototipagem pode no ser apropriado para um componente
de produto simples, mas poderia ser correto empreender um desenvolvimento de
produto sem precedentes, caro e complexo. Tcnicas de prototipagem rpidas,
entretanto, podem ser altamente eficazes para muitos componentes de produto.
Mtodos que usam ferramentas para garantir que o design ir contemplar todos
os atributos necessrios para implementar o design do produto-componente
podem ser muito eficazes. Por exemplo, uma ferramenta de design que conhece
as capacidades dos processos de manufatura pode permitir a variabilidade do
processo de manufatura a ser levada em conta nas tolerncias de design.
Exemplos de tcnicas e mtodos que facilitam o design:
3.
Prottipos
Cenrios de teste
Modelos estruturais
Design orientado a objetos
Anlise essencial de sistemas
Modelos entidade-relacionamento
Reuso de design
Padres de design
Garantir que o design aderente a padres e critrios de design

aplicveis.
Exemplos de padres de design incluem o seguinte (alguns ou todos esses
padres podem ser critrios de design, especialmente em circunstncias onde
os padres no foram estabelecidos):
4.
Padres de interface com o operador
Padres de segurana
Restries de design (por exemplo, compatibilidade eletromagntica,

integridade de sinal e restries ambientais)
Restries de produo
Tolerncias de design
Padres de partes (ex: produo de partes e perdas)
Garantir que o design seja aderente aos requisitos alocados.

Componentes de produto COTS identificados devem ser levados em conta. Por
exemplo, a colocao de componentes de produto existentes na arquitetura de
produto poderia modificar os requisitos e a alocao dos requisitos.
5.
Soluo Tcnica (TS)
Documentar o design.
187

Verso 1.2
SP 2.2
Estabelecer um Pacote de Dados Tcnicos

Estabelecer e manter um pacote de dados tcnicos.
Um pacote de dados tcnicos fornece ao desenvolvedor uma descrio
abrangente do produto ou do componente de produto medida que ele
desenvolvido. Um pacote assim tambm fornece flexibilidade para
aquisio em uma variedade de circunstncias tais como contratao
baseada em desempenho ou build to print.
O design registrado em um pacote de dados tcnicos que criado
durante o design preliminar para documentar a definio da arquitetura.
Esse pacote de dados tcnicos mantido ao longo da vida do produto
para registrar os detalhes essenciais do design do produto. O pacote
de dados tcnicos fornece a descrio de um produto ou componente
de produto (incluindo processos de ciclo de vida associados ao produto
quando no so tratados como componentes de produto separados)
que d suporte a uma estratgia para aquisio ou implementao,
produo, desenvolvimento e logsticas de suporte s fases do ciclo de
vida do produto. A descrio inclui a definio da configurao de
design necessria e procedimento para garantir a adequao de
desempenho do produto ou componente de produto. Inclui todos os
dados tcnicos aplicveis tais como desenhos, listas associadas,
especificaes, descries de design, design banco de dados, padres,
requisitos de desempenho, garantia da qualidade, provises e detalhes
de empacotamento. O pacote de dados tcnicos inclui a descrio das
solues alternativas selecionadas que foram escolhidas para serem
implementadas.
Um pacote de dados tcnicos deveria incluir o seguinte se tais
informaes forem apropriadas ao tipo de produto e componente de
produto (por exemplo, material e requisitos de manufatura podem no
ser teis para componentes de produto associados a servios de
software ou processos):
188
Descrio da arquitetura de produto
Requisitos alocados
Descries de componentes de produto
Descries dos processos de ciclo de vida relacionados ao

produto, se no descritos como componentes de produto
separados
Caractersticas-chave do produto
Caractersticas fsicas requeridas e restries
Requisitos de materiais (listas de materiais e caractersticas de

materiais)
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2s
Requisitos de fabricao e manufatura (para o fabricante do

equipamento original e suporte em campo)
Os critrios de verificao usados para garantir que os requisitos

foram atendidos
Condies de uso (ambientes) e cenrios de operao/uso, modos

e estado das operaes, suporte, treinamento, manufatura,
descarte e verificaes ao longo da vida do produto
Fundamento lgico das decises e caractersticas (requisitos,

alocaes de requisitos e escolhas de design)
Como as descries de design podem envolver um volume muito

grande de dados e serem cruciais para o desenvolvimento bem
sucedido do componente de produto, aconselhvel estabelecer
critrios para organizar os dados e para selecionar o contedo dos
dados. particularmente til usar a arquitetura do produto como meio
de organizar esses dados e abstrair vises que so claras e relevantes
para um assunto ou caracterstica de interesse. Essas vises incluem o
seguinte:
Clientes
Requisitos
O ambiente funcional
Lgica
Segurana
Dados
Estados/modos
Construo
Gerenciamento
Essas vises so documentadas num pacote de dados tcnicos.

1.
Pacote de dados tcnicos
Subprticas
1.
Determinar o nmero de nveis de design e o nvel de

documentao apropriada para cada nvel de design.
Determinar o nmero de nveis de componentes de produto (ex: subsistema, item
de configurao de hardware, placa de circuito, item de configurao de software
para computador [CSCI], componente de produto de software para computador e
unidade de software para computador) que requerem documentao e
rastreabilidade de requisitos importante para gerenciar custos de documentao
e para dar suporte aos planos de integrao e verificao.
Soluo Tcnica (TS)
189

Verso 1.2
SP 2.3
2.
Basear as descries detalhadas de design nos requisitos alocados

de componentes de produto, arquitetura e designs de alto nvel.
3.
Documentar o design em um pacote de dados tcnicos.
4.
Documentar o fundamento lgico das decises-chave tomadas ou

definidas (isto , efeitos significativos nos custos, cronograma ou
desempenho tcnico).
5.
Atualizar o pacote de dados tcnicos quando necessrio.
Elaborar o Design das Interfaces Usando os Critrios

Elaborar o design detalhado das Interfaces dos componentes
do produto a partir dos critrios estabelecidos e mantidos.
Designs de interface incluem o seguinte:
Origem
Destino
Estmulos e caractersticas de dados para software
Caractersticas eltricas, mecnicas e funcionais para hardware
Linhas de servios de comunicao
Os critrios para interfaces freqentemente refletem uma lista

abrangente de parmetros crticos que devem ser definidos, ou pelo
menos investigados, para se certificar da aplicabilidade dos mesmos.
Esses parmetros freqentemente so peculiares a um dado tipo de
produto (ex: software, mecnico, eltrico e servio) e freqentemente
esto associados a segurana, a durabilidade e a caractersticas de
misses crticas.
Veja a prtica especfica Identificar Requisitos de Interface na rea de
processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre
identificar requisitos de interfaces de produto e de componentes de
produto.
1.
Especificaes de design de interface
2.
Documentos de controle de interface
3.
Especificao de critrios de interface
4.
Fundamento lgico dos designs de interface selecionados
Subprticas
1.
190
Definir critrios de interface.

Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2s
Esses critrios podem ser uma parte dos ativos de processo da organizao.
Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional
para mais informaes sobre estabelecer e manter ativos de
2.
Identificar interfaces associadas a outros componentes de produto.
3.
Identificar interfaces associadas a itens externos.
4.
Identificar interfaces entre componentes de produto e os

processos relacionados do ciclo de vida.
Por exemplo, tais interfaces poderiam incluir aquelas entre um componente de
produto a ser fabricado e os mecanismos de testes usados para permitir a
fabricao durante o processo de manufatura.
5.
Aplicar os critrios para as alternativas de design de interface.

Veja a rea de processo Anlise de Deciso para mais
informaes sobre identificao de critrios e seleo de
alternativas com base nesses critrios.
6.
SP 2.4
Documentar os designs de interface selecionados e o fundamento

lgico da seleo.
Desenvolver, Comprar ou Reusar Anlises

Avaliar se os componentes do produto deveriam ser
desenvolvidos, comprados ou reusados, com base nos
critrios estabelecidos.
A determinao se os produtos ou componentes de produto sero
adquiridos freqentemente referida como uma anlise de fazer-oucomprar. Ela baseada na anlise das necessidades do projeto. Essa
anlise de fazer-ou-comprar comea cedo no projeto durante a primeira
interao de design, continua durante o processo de design, e
finalizada com a deciso para desenvolver, adquirir ou reusar o
produto.
informaes sobre determinar os requisitos de produto e de
sobre gerenciamento de requisitos.
Fatores que afetam a deciso de fazer-ou-comprar:
Soluo Tcnica (TS)
Funes que o produto ou servios que ir fornecer e como essas

funes atendero ao projeto
191

Verso 1.2
Recursos e habilidades de projeto disponveis
Custos de aquisio versus desenvolver internamente
Datas crticas de entrega e integrao
Alianas estratgicas de negcio, incluindo requisitos de negcio

de alto nvel
Pesquisa de mercado de produtos disponveis, incluindo produtos

COTS
Funcionalidade e qualidade de produtos disponveis
Habilidades e capacidades de fornecedores potenciais
Impacto nas competncias principais
Licenas, garantias, responsabilidades e limitaes associadas aos

produtos que esto sendo adquiridos
Disponibilidade de produto
Questes de propriedade
Reduo de riscos
A deciso de fazer-ou-comprar pode ser conduzida usando uma

abordagem de avaliao formal.
sobre definio de critrios e de alternativas e realizao de avaliaes
formais.
medida que a tecnologia evolui, o fundamento lgico para escolher
entre desenvolver ou comprar um componente de produto tambm
muda. Enquanto esforos de desenvolvimento complexo pode
favorecer a compra de um componente de produto de prateleira,
avanos na produtividade e ferramentas podem fornecer um
fundamento lgico oposto. Produtos de prateleira podem ter
documentao incompleta ou imprecisa e podem ou no dispor de
suporte no futuro.
192
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2s
Uma vez que a deciso seja comprar um componente de produto de

prateleira, os requisitos so usados para estabelecer um acordo com o
fornecedor. H vezes em que quando produto de prateleira se refere a
um item existente que no est prontamente disponvel no mercado.
Por exemplo, alguns tipos de aeronaves e mquinas no so de fato
produtos de prateleira mas podem ser prontamente adquiridos. Em
alguns casos, o uso de tais itens no desenvolvidos est inserido em
situaes onde o desempenho e outras caractersticas especficas
esperadas do produto precisam estar dentro de limites especificados.
Nesses casos, os requisitos e critrios de aceitao podem precisar ser
gerenciados includos no acordo com o fornecedor. Em outros casos, o
produto de prateleira literalmente de prateleira (software de
processador de texto, por exemplo), no havendo acordo com o
fornecedor onde essas necessidades so gerenciadas.
Veja a rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedor para mais
informaes sobre como enderear a aquisio de componentes de
produto que sero comprados.
1.
Critrios para design e reuso de componentes de produto
2.
Anlises de fazer-ou-comprar
3.
Guias para escolha de componentes de produto COTS
Subprticas
1.
Desenvolver critrios para o reuso de designs de componentes de

produto.
2.
Analisar os designs para determinar se os componentes de produto

deveriam ser desenvolvidos, reusados ou comprados.
3.
Analisar implicaes de manuteno ao considerar itens

comprados ou que no so desenvolvidos (COTS, produtos de
prateleira do governo e reuso).
Exemplos de implicaes de manuteno:
Soluo Tcnica (TS)
Compatibilidade com futuras releases de produtos de prateleira (COTS)
Gesto de configurao das mudanas oriundas do vendedor
Defeitos em itens que no so desenvolvidos e a resoluo desses defeitos
Obsolessncia no planejada
193

Verso 1.2
SG 3
Implementar o Design do Produto

Os componentes do produto e a documentao de suporte associada so
implementados a partir dos seus designs.
Os componentes de produto so implementados a partir dos designs
estabelecidos pelas prticas especficas da meta especfica Elaborar o
Design. A implementao geralmente inclui teste de unidade dos
componentes de produto, antes de envi-los para a integrao de
produto, e elaborao da documentao de usurio final.
SP 3.1
Implementar o Design
Implementar os designs dos componentes de produto.
Uma vez finalizado, o design implementado como um componente de
produto. As caractersticas dessa implementao dependem do tipo de
componente de produto.
A implementao do design no nvel mais alto da hierarquia do produto
envolve a especificao de cada um dos componentes de produto no
prximo nvel da hierarquia do produto. Essa atividade inclui a
alocao, refinamento e verificao de cada componente de produto.
Envolve tambm a coordenao entre os vrios esforos de
desenvolvimento de componentes de produto.
informaes sobre a alocao e refinamento de requisitos.
sobre gerenciamento de interfaces e integrao de produtos e
194
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2s
Exemplos de caractersticas dessa implementao:
O software codificado.
Os dados so documentados.
Os servios so documentados.
As partes eltricas e mecnicas so fabricadas.
Os processos de manufatura de produtos exclusivos so colocados em

operao.
Os processos so documentados.
As facilidades so construdas.
Os materiais so produzidos (ex: o material de um produto exclusivo poderia

ser petrleo, leo, um lubrificante ou uma nova liga).
1.
Design implementado
Subprticas
1.
Use mtodos eficazes para implementar os componentes de

produto.
Exemplos de mtodos de codificao de software:
Programao estruturada
Programao orientada a objeto
Gerao automtica de cdigo
Reuso de cdigo de software
Uso de padres aplicveis de design
Exemplos de mtodos de implementao de hardtware:
Gate level synthesis
Layout de circuito impresso
Desenho em CAD
Simulao de post layout
Mtodos de fabricao
2. Aderir a padres e critrios aplicveis.
Soluo Tcnica (TS)
195

Verso 1.2
Exemplos de padres de implementao:
Padres de linguagem (por ex: padres para linguagens de programao de

software e linguagens de descrio de hardware)
Requisitos de desenho
Listas de partes padro
Partes manufaturadas
Estrutura e hierarquia de componentes de produto de software
Padres de processo e qualidade

Exemplos de critrios de codificao de software:
3.
Modularidade
Clareza
Simplicidade
Confiabilidade
Segurana
Manutenibilidade
Realizar reviso
selecionados.
por
pares
nos
componentes
de
produto

conduo de reviso por pares.
4.
Executar teste de unidade do componente de produto quando

apropriado.
Observe que o teste de unidade no est limitado a software. O teste de unidade
envolve o teste de item ou de grupos de itens individuais relacionados de
hardware ou software, antes da integrao desses itens.
mtodos e procedimentos de verificao, e sobre verificao de
produtos de trabalho com relao a seus requisitos especificados.
196
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2s
Exemplos de mtodos de teste de unidade:
Teste de cobertura de comandos
Teste de cobertura de ramos
Teste de cobertura de predicados
Teste de cobertura de caminhos
Teste de valores limites
Teste de valores especiais

Exemplos de mtodos de teste de unidade:
5.
Teste funcional
Teste de inspeo de radiao
Teste ambiental
Atualizar o componente de produto quando necessrio.

Um exemplo de quando o componente de produto pode precisar ser atualizado
quando surgem problemas inesperados durante a implementao que no
foram previstos durante o design.
SP 3.2
Elaborar a Documentao de Suporte ao Produto

Elaborar e manter a documentao do usurio final.
Esta prtica especfica elabora e mantm a documentao que ser
usada para instalar, operar e manter o produto.
1.
Material de treinamento do usurio final
2.
Manual do usurio
3.
Manual do operador
4.
Manual de manuteno
5.
Help online
Subprticas
1.
Soluo Tcnica (TS)
Revisar os requisitos, design, produto e resultados de teste para

garantir que os problemas que afetam a documentao de
instalao, operao e manuteno sejam identificados e
resolvidos.
197

Verso 1.2
2.
Usar mtodos eficazes para elaborar a documentao de

instalao, operao e manuteno.
3.
Aderir aos padres aplicveis de documentao.

Exemplos de padres de documentao:
Compatibilidade de processadores de texto estabelecidos
Fontes aceitveis
Numerao de pginas, sees e pargrafos
Consistncia com um estilo de manual estabelecido
Uso de abreviaes
Classificao de marcas de segurana
Internacionalizao de requisitos
4.
Elaborar verses preliminares da documentao de instalao,

operao e manuteno nas fases iniciais do ciclo de vida do
projeto para que sejam revisados pelos stackeholders relevantes.
5.
Realizar reviso por pares da documentao de instalao,

operao e manuteno.
6.
Atualizar a documentao de instalao, operao e manuteno

quando necessrio.
Exemplos de quando a documentao pode ser atualizada incluem a
ocorrncia dos seguintes eventos:
198
Mudanas de requisitos
Mudanas de design
Mudanas no produto
Erros de documentao
Necessidade de contornar problemas
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2s

GG 1

Executar as prticas especficas do processo de Soluo
Tcnica para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios
GG 2


GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Soluo Tcnica.
Elaborao:
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para
endereamento do ciclo iterativo no qual as solues de componentes
de produto so selecionadas, designs de produto e de componentes de
produto so elaborados e os designs de componente-produto so
implementados.
Soluo Tcnica (TS)
199

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo
Soluo Tcnica.
Elaborao:
Este plano para execuo do processo de Soluo Tcnica pode ser
parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, conforme descrito na
rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Soluo Tcnica, elaborao dos produtos de trabalho e
proviso de servios do processo.
Elaborao:
Facilidades especiais podem ser necessrias para desenvolver,
elaborar o design e implementar solues para requisitos. As
facilidades necessrias para as atividades da rea de processo
Soluo Tcnica so desenvolvidas ou compradas, quando necessrio.
GP 2.4
Ferramentas de especificao de design
Ferramentas de definio e gerenciamento de cenrio
Ferramentas de acompanhamento de requisitos
Ferramentas de documentao interativa
processo de Soluo Tcnica, elaborao dos produtos de
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Soluo Tcnica quando necessrio.
200
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2s
Elaborao:
GP 2.6
Domnio de aplicao do produto e dos componentes de produto
Mtodos de design
Design de interface
Tcnicas de teste de unidade
Padres (ex: produto, segurana, fatores humanos e ambientais)
Soluo Tcnica sob nveis apropriados de controle.
Elaborao:
GP 2.7
Produto, componente de produto e designs de interface
Pacotes de dados tcnicos
Documentos de design de interface
Critrios para reuso de design e de componente de produto
Designs implementados (ex: cdigo de software e componentes de produto

fabricados)
Documentao de usurio, instalao, operao e manuteno

de Soluo Tcnica conforme planejado.
Elaborao:
Selecionar os stackeholders relevantes a partir de clientes, usurios
finais, desenvolvedores, produtores, testadores, fornecedores, pessoal
de marketing, pessoal de manuteno, pessoal de descarte e outros
que podem ser afetados ou que podem afetar o tanto o produto como o
processo.
Soluo Tcnica (TS)
201

Verso 1.2
GP 2.8
Elaborao de solues alternativas e os critrios de seleo
Obteno de aprovao de especificaes de interfaces externas e descries

de design
Elaborao de pacote de dados tcnicos
Avaliao de alternativas de fazer, comprar ou reusar componentes de produto
Implementao de design

Monitorar e controlar o processo de Soluo Tcnica com
relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas.
Elaborao:
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados em monitorao e
controle:
GP 2.9
Custos, cronograma e esforos despendidos em re-trabalho
Percentagem de requisitos endereados no design do produto ou do

componente de produto
Tamanho e complexidade do produto, dos componentes de produto, das

interfaces e da documentao
Densidade de defeito dos produtos de trabalho das solues tcnicas
Cronograma das atividades de design

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Soluo
Tcnica com relao sua descrio, padres, procedimentos
e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas.
Elaborao:
202
Seleo das solues de componentes de produto
Elaborao de designs de produto e de componentes de produto
Implementao de designs de componentes de produto
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2s
GP 2.10
Pacotes de dados tcnicos
Designs de produto, de componentes de produto e de interfaces
Designs implementados (ex: cdigo de software e componentes de produto

fabricados)
Documentao de usurio, de instalao, de operao e de manuteno

de Soluo Tcnica com a gerncia superior e solucionar
problemas.
Soluo Tcnica (TS)
203

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

Soluo Tcnica.
GP 3.2

execuo do processo de Soluo Tcnica para dar suporte ao
uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da
organizao.
Elaborao:
de melhoria:
204
Resultados de anlise de fazer-comprar ou reusar
Densidade de defeito de design
Resultados da aplicao de novos mtodos e ferramentas
Integrao de Produto (IP)

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Soluo Tcnica, que enderecem desempenho de qualidade
e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos
objetivos de negcio.
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Soluo Tcnica para
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Soluo Tcnica
organizao.
GP 5.2

problemas no processo de Soluo Tcnica
Integrao de Produto(IP)
205

Verso 1.2
206

Verso 1.2
INTEGRAO DE PRODUTO
Propsito
O propsito da Integrao de Produto (IP) montar o produto a partir

de componentes de produto, garantir que o produto integrado execute
as funes de forma apropriada e entregar o produto.
Notas Introdutrias
Esta rea de processo trata a integrao de componentes de produto

em componentes de produto mais complexos ou em produtos
completos.
O escopo desta rea de processo conseguir a completa integrao
do produto por meio da montagem progressiva dos seus componentes
de produto, em um estgio ou em estgios incrementais, de acordo
com o procedimento e a seqncia de integrao definidos. Ao longo
das reas de processo, onde so utilizados os termos produto e
componente de produto, seus significados pretendidos tambm
englobam servios e seus componentes.
Um aspecto crtico da Integrao de Produto o gerenciamento das
interfaces internas e externas do produto e dos componentes de
produto para assegurar a compatibilidade entre elas. Deveria se prestar
ateno no gerenciamento das interfaces ao longo de todo o projeto.
207

Verso 1.2
A Integrao de Produto mais do que apenas uma montagem,

realizada de uma s vez, dos componentes de produto na finalizao
do design e da construo. A Integrao de Produto pode ser
conduzida de forma incremental, usando um processo iterativo de
montagem dos componentes de produto, avaliando-os e, em seguida,
agregando mais componentes de produto. Este processo pode se
iniciar com anlises e simulaes (ex: partes do aplicativo, prottipos
rpidos, prottipos virtuais e prottipos fsicos) e evoluir constante e
gradativamente em direo a uma funcionalidade cada vez mais
realista at que o produto final seja obtido. Em cada build sucessiva,
prottipos (virtuais, rpidos ou fsicos) so construdos, avaliados,
melhorados e reconstrudos com base nos conhecimentos obtidos no
processo de avaliao. O grau de prototipagem virtual versus
prototipagem fsica requerido depende da funcionalidade das
ferramentas de design, da complexidade do produto e de seus riscos
associados. Existe uma alta probabilidade de que o produto, integrado
dessa maneira, passar bem pela verificao e validao de produto.
Para alguns produtos e servios, a ltima fase de integrao ocorrer
quando eles so instalado no site operacional pretendido.

informaes sobre identificao de requisitos de interface.
definio de interfaces e ambiente de integrao (quando o ambiente
de integrao precisar ser desenvolvido).
verificao de interfaces, ambiente de integrao e componentes de
produto montados de forma progressiva.
Veja a rea de processo Validao para mais informaes sobre
execuo de validao dos componentes de produto e validao do
produto integrado.
Identificao de riscos e uso de prottipos na mitigao de risco de
compatibilidade de interfaces e de integrao de componentes de
produto.
sobre o uso de um processo de avaliao formal na escolha do
procedimento e da seqncia apropriada de integrao e para decidir
se o ambiente de integrao deveria ser adquirido ou desenvolvido.
208

Verso 1.2

informaes sobre gerenciamento de mudanas nas definies de
interfaces e sobre a distribuio de informaes.
informaes sobre aquisio de componentes de produto ou partes do
ambiente de integrao.
209

Verso 1.2

SG 1 Preparar para a Integrao de Produto
SP 1.1
Determinar a Seqncia de Integrao
SP 1.2
Estabelecer o Ambiente de Integrao do Produto
SP 1.3
Estabelecer os Procedimentos e Critrios para a Integrao do Produto
SG 2 Garantir a Compatibilidade das Interfaces

SP 2.1
Revisar as Descries de Todas as Interfaces
SP 2.2
Gerenciar Interfaces
SG 3 Montar os Componentes do Produto e Entregar o Produto

SP 3.1
Confirmar se os Componentes do Produto esto Prontos para serem Integrados
SP 3.2
Montar os Componentes do Produto
SP 3.3
Avaliar os Componentes do Produto Montados
SP 3.4
Empacotar e Entregar o Produto ou o Componente de Produto
SG 1
Preparar para a Integrao de Produto

A preparao para a Integrao de Produto realizada.
A preparao para a integrao de componentes de produto
compreende o estabelecimento e manuteno de uma seqncia de
integrao, do ambiente para execuo da integrao e do
procedimento de integrao. As reas especficas da meta especfica
Preparar para a Integrao de Produto esto elaboradas da seguinte
forma: A primeira prtica especfica determina a seqncia de
integrao para o produto e componentes do produto. A segunda
determina o ambiente que ser usado para realizar a integrao do
produto e dos componentes de produto. A terceira elabora o
procedimento e critrios para integrao do produto e dos
componentes de produto. A preparao para a integrao comea mais
cedo no projeto, sendo que a seqncia de integrao elaborada
paralelamente com as prticas da rea de processo Soluo Tcnica.
SP 1.1
Determinar a Seqncia de Integrao

Determinar a seqncia de integrao dos componentes do
produto.
Os componentes de produto que so integrados podem incluir aqueles
que so parte do produto a ser entregue juntamente com equipamento
de teste, software de teste ou outros itens de integrao. Uma vez
escolhidas as alternativas de teste e de montagem das seqncias de
integrao, seleciona-se a melhor seqncia de integrao.
210

Verso 1.2
A seqncia de integrao do produto pode possibilitar uma montagem

incremental com a avaliao de componentes de produto,
proporcionando uma base isenta de problemas para incorporao de
outros componentes de produto medida que vo se tornando
disponveis, ou para prottipos de componentes de produto com alto
risco.
A seqncia de integrao deveria estar em harmonia com a seleo
de solues e com o design do produto e dos componentes de produto
na rea de processo Soluo Tcnica.
sobre o uso de um processo de avaliao formal para selecionar a
seqncia de integrao de produto apropriada.
a identificao e tratamento de riscos associados seqncia de
integrao.
informaes sobre a transio de componentes de produto adquiridos e
a necessidade de trat-los na seqncia de integrao do produto.
1.
Seqncia de integrao de produto
2.
Fundamento lgico para escolher ou rejeitar seqncias de

integrao
Subprticas
1.
Identificar os componentes de produto a serem integrados.
2.
Identificar as verificaes a serem realizadas durante a integrao

dos componentes de produto.
3.
Identificar seqncias alternativas de integrao de componentes

de produto.
Isso pode incluir a definio de ferramentas especficas e equipamentos de teste
para dar suporte integrao de produto.
4.
Selecionar a melhor seqncia de integrao.
5.
Revisar periodicamente a seqncia de integrao do produto e

atualiz-la quando necessrio.
Avaliar a seqncia de integrao do produto para garantir que variaes no
cronograma de produo e de entrega no tenha causado um impacto negativo
na seqncia ou comprometido fatores sobre os quais foram tomadas decises
previamente.
211

Verso 1.2
6.
SP 1.2
Registrar aos fundamentos lgicos das decises tomadas e

postergadas.
Estabelecer o Ambiente de Integrao do Produto

Estabelecer e manter o ambiente necessrio para dar suporte
integrao dos componentes do produto.
decises de fazer-ou-comprar.
O ambiente para integrao de produto pode ser adquirido ou
desenvolvido. Para estabelecer um ambiente, requisitos para a compra
ou desenvolvimento de equipamento, software ou outros recursos tero
que ser desenvolvidos. Esses requisitos so coletados ao se
implementar
processos
associados
rea
de
processo
Desenvolvimento de Requisitos. O ambiente de integrao de produto
pode incluir o reuso de recursos organizacionais existentes. A deciso
de adquirir ou desenvolver o ambiente de integrao de produto
tratada pelos processos associados rea de processo Soluo
Tcnica.
O ambiente requerido em cada etapa do processo de Integrao de
Produto pode incluir equipamentos de teste, simuladores (no lugar de
componentes de produto indisponveis), partes do equipamento real e
mecanismos de gravao.
1.
Ambiente verificado para integrao de produto.
2.
Documentao de suporte para o ambiente de integrao de

produto.
Subprticas
1.
Identificar os requisitos para o ambiente de integrao de produto.
2.
Identificar critrios e procedimentos de verificao para o ambiente

de integrao de produto.
3.
Decidir se montar ou comprar o ambiente de integrao de produto

necessrio.
mais informaes sobre aquisio de partes do ambiente de
integrao.
4.
212
Desenvolver um ambiente de integrao se um ambiente adequado

no pode ser adquirido.

Verso 1.2
Para projetos sem precedentes, complexos, o ambiente de integrao de produto

pode representar a maior parte do desenvolvimento. Como tal, isso envolveria
Planejamento de Projeto, Desenvolvimento de Requisitos, Soluo Tcnica
Verificao, Validao e Gesto de Risco.
SP 1.3
5.
Manter o ambiente de integrao de produto durante o projeto.
6.
Desfazer-se das partes do ambiente que no so mais teis.
Estabelecer os Procedimentos e Critrios para a Integrao do

Produto
Estabelecer e manter procedimentos e critrios para integrao
dos componentes do produto.
O procedimento para a integrao dos componentes de produto pode
incluir itens como o nmero de iteraes incrementais a serem
realizadas e detalhes esperados dos testes e outras avaliaes a
serem realizadas em cada estgio.
Os critrios podem indicar a aceitao de um componente de produto
ou sinalizar que est pronto para a integrao.
Os procedimentos e critrios para a integrao de produto tratam do
seguinte:
Nvel de teste para componentes de build
Verificao das interfaces
Limiares de desvios de desempenho
Requisitos derivados para a montagem e suas interfaces externas
Substituies de componentes indisponveis
Parmetros de ambiente de teste
Limites de custos de teste
Decises entre custo/qualidade nas operaes de integrao
Provvel funcionamento adequado
Taxa de entrega e sua variao
Tempo decorrido entre a solicitao e a entrega
Disponibilidade de pessoal
Disponibilidade de facilidades/linhas/ambiente de integrao
213

Verso 1.2
Os critrios podem ser definidos para os componentes de produto que

sero verificados e para as funes que se esperam que tenham. Os
critrios podem ser definidos para a maneira que os componentes de
produto sero montados e para como o produto final integrado ser
validado e entregue.
Os critrios tambm podem restringir o grau de simulao permitido
para que um componente de produto passe em um teste ou pode
restringir o ambiente a ser usado para o teste de integrao.
As partes pertinentes do cronograma e os critrios de montagem
deveriam ser compartilhados com os fornecedores dos produtos de
trabalho para reduzir a ocorrncia de atrasos e falhas de componentes.
Veja a rea de processo Gesto de Acordo com fornecedores para
mais informaes sobre comunicao com fornecedores.
1.
Procedimento de integrao de produto
2.
Critrios de integrao de produto
Subprticas
SG 2
1.
Estabelecer e manter o procedimento de integrao de produto

para os componentes de produto.
2.
Estabelecer e manter critrios para integrao e avaliao de

3.
Estabelecer e manter critrios para validao e entrega do produto

integrado.
Garantir a Compatibilidade das Interfaces

As interfaces internas e externas dos componentes do produto so
compatveis.
Muitos problemas de integrao de produto surgem de aspectos
descontrolados associados s interfaces internas e externas. O
gerenciamento efetivo dos requisitos de interface dos componentes de
produto, especificaes e designs, ajuda a garantir que as interfaces
implementadas estaro completas e compatveis.
SP 2.1
Revisar as Descries de Todas as Interfaces

Revisar as descries das interfaces visando cobertura e
completitude.
214

Verso 1.2
Alm das interfaces dos componente de produto, deveriam ser

englobadas todas aquelas com o ambiente de integrao de produto.
1.
Categorias de interfaces
2.
Listas de interfaces por categoria
3.
Mapeamento das interfaces nos componentes de produto e no

ambiente de integrao de produto
Subprticas
1.
Revisar os dados de interface visando completitude e garantia de

cobertura completa de todas as interfaces.
Considerar todos componentes de produto e preparar uma tabela de
relacionamento das interfaces, onde so geralmente classificadas em trs classes
principais: ambiental, fsica e funcional. As categorias tpicas para essas classes
incluem o seguinte: mecnicas, fluidas, sonoras, eltricas, climticas,
eletromagnticas, trmicas, de mensagem e a humano-mquina ou interface
humana.
215

Verso 1.2
Exemplos de interfaces (tais como componentes mecnicos ou eletrnicos) que

podem ser classificados nas trs classes:
Interfaces mecnicas (tais como: peso e tamanho, centro de gravidade,

clearance das partes em operao, espao necessrio para manuteno, links
fixos, links mveis e choques e vibraes recebidas da estrutura de produo)
Interfaces de rudos (tais como rudo transmitido pelo ar e acstico)
Interfaces climticas (tais como: temperatura, umidade, presso e salinidade)
Interfaces trmicas (tais como: dissipao de calor, transmisso de calor para a

estrutura de produo e caractersticas de ar condicionado)
Interfaces de fluido (tais como: conduto de entrada/sada de gua fresca,

conduto de entrada/sada de gua do mar para um produto naval/costeiro,
condutos de ar condicionado, ar comprimido, nitrognio, combustvel, leo
lubrificante e sada de gs de escape)
Interfaces eltricas (tais como: consumo de fonte de alimentao de redes com

transientes e valores de pico; sinal de controle no-sensitivo de fonte de
alimentao e comunicaes; sinal sensitivo [tais como: links analgicos]; sinal
de perturbao [como micro onda]; sinal de aterramento para atender a um
padro especfico para tempestades)
Interfaces eletromagnticas (tais como: campo magntico, links de rdio e radar,

guias de onda de link ptico e fibras pticas e coaxiais)
Interface humano-mquina (tais como: sintetizao de udio ou de voz,

reconhecimento de de udio ou de voz, display [mostrador analgico, tela de
televiso ou display de cristal lquido, diodos de emisso de luz de indicadores]
e controles manuais [pedal, joystick, esferas, chaves, botes ou tela sensvel a
toque])
Interfaces de mensagens (tais como: origem, destino, estmulos, protocolos e

caractersticas de dados)
2.
Garantir que os componentes de produto e as interfaces so

marcados para assegurar conexo fcil e correta com o
componente de produto ao qual se liga.
3.
Revisar periodicamente
interfaces.
adequao
das
descries
das
Uma vez estabelecidas, as descries das interfaces devem ser periodicamente

revisadas para garantir que no haja desvios entre as descries existentes e os
produtos que esto sendo desenvolvidos, processados, produzidos ou
comprados.
As descries de interface para componentes de produto deveriam ser revisadas
com os stakeholders relevantes para evitar m interpretao, reduzir atrasos e
evitar o desenvolvimento de interfaces que no funcionam adequadamente.
216

Verso 1.2
SP 2.2
Gerenciar Interfaces
Gerenciar as definies das interfaces internas e externas,
designs e mudanas nos produtos e componentes do produto.
Os requisitos de interface orientam o desenvolvimento das interfaces
necessrias para integrar os componentes de produto. O
gerenciamento das interfaces de produto e de componentes de produto
comea muito cedo no desenvolvimento do produto. As definies e
designs de interfaces no afetam somente os componentes de produto
e sistemas externos, mas tambm podem afetar os ambientes de
verificao e validao.
informaes sobre requisitos de interfaces.
design de interfaces entre componentes de produto.
sobre gerenciamento das mudanas nos requisitos de interface.
informaes sobre divulgao das mudanas nas descries de
interfaces (especificaes), de forma que todos possam conhecer o
estado atual das interfaces.
O gerenciamento das interfaces inclui a manuteno da consistncia
das interfaces durante a vida do produto e a resoluo de conflitos,
no-conformidades e problemas de mudanas. O gerenciamento de
interfaces entre produtos adquiridos de fornecedores e entre produtos
ou componentes de produto crtico para o sucesso do projeto.
Veja a rea de processo Gesto de Acordos com Fornecedores para
mais informaes sobre gesto de fornecedores.
Alm disso, as interfaces deveriam incluir, para as interfaces de
componentes de produto, todas as interfaces com o ambiente, assim
como com outros ambientes para verificao, validao, operao e
suporte.
As mudanas de interfaces
prontamente acessveis.
so
documentadas,
mantidas
1.
Tabelas de relacionamentos entre os componentes de produto e o

ambiente externo (ex: fonte principal de energia, fixao de
produto e sistema de barramento de computador).
217

Verso 1.2
2.
Tabelas de relacionamentos entre os diferentes componentes de

produto
3.
Lista de interfaces acordadas definidas para cada par de

componentes de produto, quando aplicvel
4.
Relatrios das reunies do grupo de trabalho de controle das

interfaces
5.
Itens de ao para atualizao das interfaces
6.
Aplication Program Interface (API)
7.
Acordos de interfaces atualizados
Subprticas
1.
Garantir a compatibilidade das interfaces durante a vida do produto.
2.
Resolver conflitos, no-conformidades e problemas de mudanas.
3.
Manter um repositrio de dados de interface acessvel aos

participantes do projeto.
Um repositrio comum acessvel para dados de interface constitui um mecanismo
para garantir que todos saibam onde encontrar os dados atuais de interface e
possam acess-los para uso.
SG 3
Montar os Componentes do Produto e Entregar o Produto

Os componentes do produto verificados so montados e o produto
integrado, verificado e validado, entregue.
A integrao de componentes de produto ocorre de acordo com uma
seqncia de integrao de produto e um procedimento disponvel.
Antes da integrao, deveria ser verificado se cada componente de
produto compatvel com seus requisitos de interface. Os
componentes de produto so montados em componentes de produto
maiores e mais complexos. Esses componentes de produto montados
so verificados quanto correta inter-operao. Esse processo
continua at que a integrao do produto esteja completa. Se, durante
esse processo, forem identificados problemas, estes deveriam ser
documentados e um processo de ao corretiva deveria ser iniciado.
Garantir que os componentes de produto sejam montados em
componentes de produto maiores e mais complexos de acordo com
uma seqncia de integrao de produto e um procedimento
disponvel. O recebimento dos componentes de produto necessrios no
tempo correto e o envolvimento das pessoas certas contribuem para
que a integrao dos componentes de produto que compem o produto
seja bem sucedida.
218

Verso 1.2
SP 3.1
Confirmar se os Componentes do Produto esto Prontos para

serem Integrados
Confirmar, antes da montagem, se cada componente
necessrio foi identificado apropriadamente, se suas funes
esto de acordo com as descries e se as suas interfaces
esto em conformidade com as descries.
verificao de componentes de produto.
teste unitrio de componentes de produto.
O propsito desta prtica especfica garantir que os componentes de
produto sejam adequadamente identificados, que atendam s suas
descries e que possam realmente ser montados de acordo com a
seqncia de integrao de produto e com um procedimento
disponvel. Os componentes de produto so verificados quanto
qualidade, danos bvios e consistncia entre os componentes de
produto e as descries de interfaces.
Aqueles que conduzem as atividades de integrao de produto so, em
ltima instncia, responsveis por examinar e certificar que tudo est
adequado com os componentes de produto antes de mont-los.
1.
Documentos de aceitao para os componentes de produto

recebidos
2.
Recibos de entrega
3.
Listas de empacotamento verificadas
4.
Relatrios de exceo
5.
Dispensas
Subprticas
1.
Acompanhar a situao de todos componentes de produto assim

que se tornam disponveis para integrao.
2.
Garantir que os componentes de produto sejam entregues ao

ambiente de integrao de produto de acordo com a seqncia de
integrao de produto e com o procedimento disponvel.
3.
Confirmar o recebimento apropriado de cada componente de

produto identificado.
4.
Garantir que cada componente de produto recebido atende sua

descrio.
219

Verso 1.2
SP 3.2
5.
Verificar a situao da configurao com relao configurao

esperada.
6.
Realizar uma pr-verificao (por exemplo, por uma inspeo

visual e uso de medidas bsicas) de todas as interfaces fsicas
antes de juntar os componentes de produto.
Montar os Componentes do Produto

Montar os componentes do produto de acordo com a
seqncia de integrao e com o procedimento disponvel.
As atividades de montagem dessa prtica especfica e a avaliao das
atividades da prxima prtica especfica so realizadas iterativamente,
desde os componentes iniciais de produto, passando pelas montagens
intermedirias dos componentes de produto, at o produto final.
1.
Produto ou componentes de produto montados.
Subprticas
1.
Garantir a disponibilidade do ambiente de integrao de produto.
2.
Garantir que a
adequadamente.
seqncia
de
montagem
seja
realizada
Registrar todas as informaes apropriadas (ex: situao da configurao,

nmeros seriais dos componentes de produto, tipos e data de calibrao dos
medidores).
3.
SP 3.3
Atualizar a seqncia de integrao do produto e o procedimento

disponvel quando apropriado.
Avaliar os Componentes do Produto Montados

Avaliar os componentes do produto montados quanto
compatibilidade da interface.
220

Verso 1.2
Essa avaliao envolve o exame e teste dos componentes de produto

montados quanto a desempenho, adequabilidade ou disponibilidade
usando procedimento e ambiente disponveis. Ela executada, quando
apropriado, em diferentes estgios de montagem dos componentes de
produto identificados na seqncia e procedimento disponveis de
integrao do produto. A seqncia e procedimento disponveis de
integrao de produto podem definir uma integrao mais refinada e
uma seqncia de avaliaes que somente poderia ser prevista
mediante a anlise da arquitetura do produto. Por exemplo, se um
componente de produto montado composto por quatro componentes
de produto mais simples, a seqncia de integrao no exigir
necessariamente a integrao e avaliao simultneas das quatro
unidades. De preferncia, as quatro unidades menos complexas podem
ser integradas progressivamente, uma por vez, com uma avaliao
aps cada operao de montagem, antes de se conseguir o
componente de produto mais complexo que atenda especificao de
arquitetura do produto. Alternativamente, a seqncia e procedimento
de integrao disponveis poderiam ter determinado que apenas uma
avaliao final seria o melhor a ser feito.
1.
Relatrios de exceo
2.
Relatrios de avaliao de interfaces
3.
Relatrios resumidos de integrao de produto
Subprticas
1.
Conduzir a avaliao dos componentes de produto montados

seguindo a seqncia de integrao do produto e o procedimento
disponvel.
2.
Registrar os resultados da avaliao.

Exemplos de resultados:
SP 3.4
Qualquer adaptao necessria ao procedimento de integrao
Qualquer mudana na configurao do produto (partes de reservas, nova

verso)
Desvios do procedimento de avaliao
Empacotar e Entregar o Produto ou o Componente de Produto

Empacotar o produto ou o componente de produto e entreg-lo
ao cliente apropriadamente.
verificao do produto ou sobre a montagem de componentes de
produto antes do empacotamento.
221

Verso 1.2

validao do produto ou sobre a montagem de componentes de
produto antes do empacotamento.
Os requisitos de empacotamento para alguns produtos podem ser
tratados em suas especificaes e critrios de verificao. Isso
especialmente importante quando os itens so armazenados e
transportados pelo cliente. Nesses casos, pode existir uma gama de
condies ambientais e de stress especificadas para o pacote. Em
outras circunstncias, fatores como os seguintes podem se tornar
importantes:
Economia e facilidade de transporte (ex: transporte em caixas)
Capacidade de sofrer balano (ex: embalagem compacta)
Facilidade de desempacotar (ex: cantos finos, proteo com

relao a crianas, proteo ambiental com relao ao material de
empacotamento e peso)
O ajuste necessrio para acomodar os componentes de produto na

fbrica pode ser diferente do requerido para ajustar os componentes de
produto quando instalados no site operacional. Nesse caso, o manual
do cliente deveria ser usado para registrar esses parmetros
especficos.
1.
Produto ou componentes de produto empacotados
2.
Documentao de entrega
Subprticas
222
1.
Revisar os requisitos, design, produto, resultados de verificao e

documentao para garantir que problemas que afetam o
empacotamento e a entrega do produto sejam identificados e
resolvidos.
2.
Usar mtodos efetivos para empacotar e entregar o produto

montado.

Verso 1.2
Exemplos de mtodos de empacotamento e entrega de

software:
3.
Fita magntica
Disquetes
Documentos em papel
CDs
Outras distribuies eletrnicas como a Internet
Satisfazer os requisitos e padres aplicveis para empacotamento

e entrega do produto.
Exemplos de requisitos e padres incluem os padres de segurana, de

segurana ambiental, de transporte e de descarte
Exemplos de requisitos e padres para empacotamento e

entrega de software:
4.
Tipo de mdia para armazenamento e entrega
Custdia da cpia principal e backup do software
Documentao requerida
Copyrights
Provisionamento de licenas
Segurana do software
Preparar o site operacional para instalao do produto.

A preparao do site operacional pode ser de responsabilidade do cliente ou dos
usurios finais.
5.
Entregar o produto e a documentao associada e confirmar o

recebimento.
6.
Instalar o produto no site operacional e confirmar a correta

operao.
A instalao do produto pode ser de responsabilidade do cliente ou dos usurios
finais. Em algumas circunstncias, muito pouco precisa ser feito para confirmar a
correta operao. Em outras circunstncias, a verificao final produto integrado
ocorre no site operacional.
223

Verso 1.2

GG 1

Executar as prticas especficas do processo de Integrao de
Produto para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios
GG 2


GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Integrao de
Produto.
Elaborao:
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para a
elaborao de seqncias, de procedimento e de um ambiente de
integrao de produto, garantindo a compatibilidade de interfaces entre
os componentes de produto, montando-os e entregando o produto e os
seus componentes de produto.
224

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo
Integrao de Produto.
Elaborao:
Este plano para execuo do processo de Integrao de Produto
aborda o planejamento abrangente de todas as prticas especficas
desta rea de processo, desde a preparao para a integrao do
produto, passando por todas as fases intermedirias, at a entrega do
produto final.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Integrao de Produto, elaborao dos produtos de trabalho e
Elaborao:
A coordenao das interfaces dos componentes de produto pode ser
realizada por um Grupo de Trabalho de Controle de Interfaces
(Interface Control Working Group), composto pelas pessoas que
representam as interfaces externas e internas. Tais equipes podem ser
usadas para levantar os requisitos de interface no desenvolvimento de
requisitos.
Facilidades especiais podem ser necessrias para montar e entregar o
produto. Quando necessrio, as facilidades requeridas pelas atividades
da rea de processo Integrao de Produto so desenvolvidas ou
adquiridas.
Ferramentas de anlise
Ferramentas de simulao
Ferramentas de gerenciamento de interfaces
Ferramentas de montagem (ex: compiladores, make files, ferramentas de

ligao, gabaritos)
225

Verso 1.2
GP 2.4
processo de Integrao de Produto, elaborao dos produtos
de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Integrao de Produto quando necessrio.
Elaborao:
GP 2.6
Domnio de aplicao
Procedimentos e critrios de integrao de produto
Facilidades de integrao e montagem da organizao
Mtodos de montagem
Padres de empacotamento
Integrao de Produto sob nveis apropriados de controle.
Elaborao:
GP 2.7
Documentos de aceitao para os componentes de produto recebidos
Produto e componentes de produto avaliados e montados
Procedimentos e critrios de integrao de produto
Descrio de interfaces ou acordos atualizados

de Integrao de Produto conforme planejado.
226

Verso 1.2
Elaborao:
finais, desenvolvedores, implementadores, testadores, fornecedores,
pessoal de marketing, manuteno, descarte e outros que podem ser
afetados ou afetar tanto o produto quanto o processo.
Exemplos de atividades em que pode ocorrer envolvimento de stackeholders:
GP 2.8
Reviso de descries das interfaces visando completitude
Estabelecimento da seqncia de integrao do produto
Estabelecimento de procedimento e critrios de integrao do produto
Montagem e entrega do produto e componentes do produto
Divulgao dos resultados aps a avaliao
Divulgao do novo processo de Integrao de Produto para dar s pessoas

afetadas a oportunidade de melhorarem seu desempenho

Monitorar e controlar o processo processo de Integrao de
Produto com relao ao plano e tomar aes corretivas
apropriadas.
Elaborao:
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados no monitoramento e
controle:
GP 2.9
Componente de produto alvo da integrao (ex: montagens de componentes de

produto planejadas e realizadas; nmero de excees encontradas)
Avaliao de relatrios de tendncias de problemas de integrao (ex: nmero

de problemas abertos e nmero de problemas resolvidos)
Relatrio de problemas relacionados a tempo de avaliao de integrao (isto

, quanto tempo cada problema permanece aberto)
Cronograma para conduo das atividades especficas de integrao

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Integrao
de Produto com relao sua descrio, padres,
serem tratadas.
227

Verso 1.2
Elaborao:
Estabelecer e manter a seqncia de integrao de produto
Garantir a compatibilidade das interfaces
Montar os componentes de produto e entregar o produto

GP 2.10
Procedimento e critrios de integrao de produto
Documentos de aceitao dos componentes de produto recebidos
Produto e componentes de produto montados

de Integrao de Produto com a gerncia superior e solucionar
problemas.
228

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

Integrao de Produto.
GP 3.2

execuo do processo de Integrao de Produto para dar
Elaborao:
de melhoria:
Resultados de anlise de fazer-comprar ou reusar
Densidade de defeito de design
Resultados da aplicao de novos mtodos e ferramentas
229

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Integrao de Produto, que enderecem desempenho de
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Integrao de Produto
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Integrao de
Produto em atendimento aos objetivos de negcio relevantes
da organizao.
GP 5.2

problemas no processo de Integrao de Produto
230

Verso 1.2
VERIFICAO
Propsito
O propsito da Verificao (VER) assegurar que os produtos de

trabalho selecionados atendem aos seus requisitos especificados.
Notas Introdutrias
A rea de processo Verificao (VER) envolve o seguinte: preparao

da verificao, execuo da verificao e identificao de ao
corretiva.
A Verificao compreende a verificao do produto e dos produtos de
trabalho intermedirios com relao a todos os requisitos selecionados,
incluindo requisitos do cliente, do produto e dos componentes do
produto. Ao longo das reas de processo, onde so utilizados os
termos produto e componente de produto, seus significados
pretendidos tambm englobam servios e seus componentes.
A Verificao inerentemente um processo incremental porque ocorre
ao longo do desenvolvimento do produto e dos produtos de trabalho,
comeando com a verificao dos requisitos, passando pela verificao
dos produtos de trabalho que vo sendo desenvolvidos e culminando
com a verificao do produto acabado.
As prticas especficas desta rea de processo se relacionam da
seguinte forma: A prtica especfica Selecionar Produtos de Trabalho
para Verificao possibilita a identificao dos produtos de trabalho a
serem verificados, os mtodos usados para a realizar a verificao e os
requisitos a serem satisfeitos para cada produto de trabalho. A prtica
especfica Estabelecer o Ambiente de Verificao possibilita a
determinao do ambiente que ser utilizado para a execuo da
verificao. A prtica especfica Estabelecer Procedimentos e Critrios
de Verificao possibilita a elaborao dos procedimentos e critrios de
verificao alinhados com os produtos de trabalho selecionados,
requisitos, mtodos e caractersticas do ambiente de verificao. A
prtica especfica Realizar Verificao possibilita a verificao de
acordo com os mtodos, procedimentos e critrios disponveis.
A verificao dos produtos de trabalho aumenta consideravelmente a
probabilidade de que os requisitos do cliente, do produto e dos
componentes de produto sero atendidos.
231

Verso 1.2
As reas de processo Verificao e Validao so similares, mas tratam

de questes diferentes. A Validao demonstra que o produto fornecido
(ou como ser fornecido), atender ao seu uso pretendido, enquanto
que a Verificao examina se o produto de trabalho reflete
apropriadamente os requisitos especificados. Em outras palavras, a
verificao garante que voc constri certo o produto; enquanto que a
validao garante que voc constri o produto certo.
As revises por pares so uma parte importante da verificao e
constituem um mecanismo comprovado para a remoo efetiva de
defeitos. Um corolrio importante desenvolver um melhor
entendimento dos produtos de trabalho e dos processos que os
produzem, de forma que os defeitos possam ser prevenidos e as
oportunidades de melhoria de processo possam ser identificadas.
A reviso por pares envolve um exame metdico dos produtos de
trabalho pelos pares de quem os produziu para identificar defeitos e
outras mudanas que sejam necessrias.
Exemplos mtodos de reviso por pares:
Inspees
Walkthroughs estruturados

confirmao se um produto ou componente de produto atende ao seu
uso pretendido quando colocado no seu ambiente alvo.
informaes sobre a gerao e desenvolvimento dos requisitos do
cliente, do produto e dos componente do produto.
sobre gerenciamento de requisitos.
232

Verso 1.2

SG 1 Preparar para a Verificao
SP 1.1
Selecionar os Produtos de Trabalho para Verificao
SP 1.2
Estabelecer o Ambiente de Verificao
SP 1.3
Estabelecer Procedimentos e Critrios de Verificao
SG 2 Realizar Reviso por pares

SP 2.1
Preparar para Reviso por Pares
SP 2.2
Realizar Reviso por Pares
SP 2.3
Analisar Dados de Reviso por Pares
SG 3 Verificar os Produtos de Trabalhos Selecionados

SP 3.1
Realizar Verificao
SP 3.2
Analisar Resultados de Verificao e Identificar Aes Corretivas
SG 1
Preparar para a Verificao

A preparao para a verificao conduzida
Uma preparao inicial necessria para assegurar que os meios para

a verificao sejam incorporados aos requisitos do produto e de seus
componentes, bem como ao projeto, ao plano de desenvolvimento e ao
cronograma. A Verificao inclui a seleo, inspeo, teste, anlise e
demonstrao dos produtos de trabalho.
Os mtodos de trabalho incluem, mas no esto limitados a, inspees,
revises por pares, auditorias, walkthroughts, anlises, simulaes,
testes e demonstraes. As prticas relacionadas a revises por pares,
como um mtodo especfico de verificao, esto includas na 2.
A preparao tambm compreende a definio de ferramentas de
suporte, teste de equipamentos e de software, simulaes, prottipos e
facilidades.
SP 1.1
Selecionar os Produtos de Trabalho para Verificao

Selecionar os produtos de trabalho a serem verificados e os
mtodos de verificao que sero usados para cada um.
Os produtos de trabalho so selecionados com base em suas
contribuies ao atendimento dos objetivos e requisitos do projeto e ao
tratamento dos seus riscos.
233

Verso 1.2
Os produtos de trabalho a serem verificados podem incluir aqueles que

esto associados com manuteno, treinamento e servios de suporte.
Os requisitos dos produtos de trabalho para verificao so includos
juntamente com os mtodos de verificao. Os mtodos de verificao
determinam a abordagem tcnica para a verificao do produto de
trabalho e as abordagens especficas que sero usadas para verificar
se produtos de trabalho especficos atendem a seus requisitos.
Exemplos de mtodos de verificao:
Teste de cobertura de caminhos
Teste de carga, stress e desempenho
Teste baseado em tabela de deciso
Teste baseado em decomposio funcional
Reuso de caso de teste
Testes de aceitao
Extenso para Engenharia de Sistemas

A verificao em Engenharia de Sistemas tipicamente inclui
prototipagem, modelagem e simulao para verificar a adequao do
projeto de sistemas (e alocao).
A verificao em Engenharia de hardware tipicamente demanda uma
abordagem paramtrica que leva em conta vrias condies ambientais
(por exemplo: presso, temperatura, vibrao e umidade), vrios
intervalos de valores para as entradas (por exemplo: a voltagem de
entrada poderia variar de 20V a 32V para um valor nominal planejado de
28V), variaes introduzidas por razes de tolerncia e muitas outras
variveis. A verificao de hardware normalmente testa muitas variveis
separadamente, exceto quando h suspeitas de interaes
problemticas.
A seleo dos mtodos de verificao geralmente se inicia com o

envolvimento na definio dos requisitos do produto e de seus
componentes para garantir que esses produtos sejam verificveis. A reverificao deveria ser prevista pelos mtodos de verificao para
assegurar que o re-trabalho realizado nos produtos de trabalho no
cause efeitos indesejveis. Os fornecedores deveriam ser envolvidos
nesta seleo para garantir que os mtodos do projeto estejam
apropriados ao ambiente do fornecedor.
Extenso para IPPD
234

Verso 1.2
Os mtodos de verificao deveriam ser elaborados em paralelo

e iterativamente com os projetos do produto e dos componentes
de produto.
1.
Listas dos produtos de trabalho selecionados para verificao
2.
Mtodos de verificao para cada produto de trabalho selecionado
Subprticas
1.
Identificar os produtos de trabalho a serem verificados.
2.
Identificar os requisitos a serem satisfeitos por cada produto de

trabalho selecionado.
Veja na rea de processo Gesto de Requisitos a prtica
especfica Manter a Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos
para ajuda na identificao dos requisitos de cada produto de
trabalho.
3.
Identificar os mtodos de verificao que esto disponveis para

uso.
4.
Definir os mtodos de verificao a serem utilizados para cada

produto de trabalho selecionado.
5.
Alinhar com o plano de projeto a identificao dos produtos de

trabalho a serem verificados, os requisitos a serem satisfeitos e os
mtodos a serem utilizados.
Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para obter
informaes sobre alinhamento com o planejamento do projeto.
SP 1.2
Estabelecer o Ambiente de Verificao

verificao.
Um ambiente deve ser estabelecido para que a verificao ocorra. O
ambiente de verificao deve ser adquirido, desenvolvido, reutilizado,
modificado ou qualquer combinao dessas aes, dependendo das
necessidades do projeto.
235

Verso 1.2
O tipo de ambiente requerido vai depender dos produtos de trabalho

selecionados para verificao e dos mtodos de verificao utilizados.
Uma reviso por pares pode requerer pouco mais que um conjunto de
materiais, revisores e uma sala. Um teste de produto pode requerer
simuladores, emuladores, geradores de cenrios, ferramentas de
simulao de dados, controles de ambiente e interfaces com outros
sistemas.
1.
Verificao de ambiente
Subprticas
SP 1.3
1.
Identificar os requisitos do ambiente de verificao.
2.
Identificar os recursos de verificao que esto disponveis para

reuso e modificao.
3.
Identificar os equipamentos e ferramentas de verificao.
4.
Adquirir equipamentos de suporte e um ambiente de verificao,

tais como equipamentos e softwares de teste.
Estabelecer Procedimentos e Critrios de Verificao

Estabelecer e manter procedimentos e critrios de verificao
para os produtos de trabalho selecionados.
Extenso para IPPD

Os processos e critrios de verificao deveriam ser elaborados
em paralelo e iterativamente com os projetos do produto e dos
Os critrios de verificao so definidos para assegurar que os
produtos de trabalho atendam aos seus requisitos.
236

Verso 1.2
Exemplos de fontes para critrios de verificao:
Requisitos de produto e componentes de produto
Padres
Polticas organizacionais
Tipo de teste
Parmetros de teste
Parmetros para compromisso entre qualidade e custo de teste
Tipo dos produtos de trabalho
Fornecedores
Propostas e acordos
1.
Procedimentos de verificao
2.
Critrios de verificao
Subprticas
SG 2
1.
Gerar um conjunto de procedimentos de verificao integrado e

abrangente para os produtos de trabalho e qualquer produto
comercial de prateleira, quando necessrio.
2.
Desenvolver e refinar critrios de verificao quando necessrio.
3.
Identificar os resultados esperados, todas as tolerncias permitidas

e outros critrios para satisfazer aos requisitos.
4.
Identificar todos os equipamentos e componentes necessrios para

dar suporte verificao.

Revises por pares so realizadas em todos os produtos de trabalho
selecionados.
As revises por pares constituem um exame metdico dos produtos de
trabalho pelos pares que os produzem para identificar defeitos a serem
removidos e recomendar outras modificaes necessrias.
A reviso por pares um importante e eficiente mtodo de verificao
implementado atravs de inspees, walkthrughs estruturados ou por
inmeros outros mtodos de reviso.
237

Verso 1.2
As revises por pares so basicamente aplicadas a produtos de

trabalho desenvolvidos pelos projetos, mas tambm podem ser
aplicados a outros produtos de trabalho tais como documentao e
produtos de trabalho de treinamento que geralmente so elaborados
por equipes de suporte.
SP 2.1
Preparar para Reviso por Pares

Preparar para a reviso por pares dos produtos de trabalho
selecionados.
As atividades de preparao para a reviso por pares incluem
tipicamente a identificao da equipe que ser convidada para
participar na reviso de cada produto de trabalho; a identificao dos
revisores-chave que devem participar da reviso por pares; a
preparao e atualizao de todos os documentos que sero usados
durante a reviso por pares, tais como listas de verificao, critrios de
reviso e cronograma das revises.
1.
Cronograma das revises por pares
2.
Listas de verificao das revises por pares
3.
Critrios de entrada e sada para os produtos de trabalho
4.
Critrios para solicitao de uma outra reviso por pares
5.
Material de treinamento de reviso por pares
6.
Produtos de trabalho a serem revisados
Subprticas
1.
Determinar que tipo de reviso por pares ser conduzida.

Exemplos de tipos de revises por pares:
2.
Inspees
Walkthroughs estruturados
Revises ativas
Definir requisitos para a coleta de dados durante a reviso por

pares.
sobre identificao e coleta de dados.
3.
238
Estabelecer e manter critrios de entrada e sada para a reviso

por pares.

Verso 1.2
4.
Estabelecer e manter critrios para solicitao de uma outra

reviso por pares.
5.
Estabelecer e manter listas de verificao para assegurar que os

produtos de trabalho sejam revisados de maneira consistente.
Exemplos de itens presentes nas listas de verificao:
Regras de construo
Guias de projeto
Completitude
Correo
Manutenibilidade
Tipos comuns de defeito
As listas de verificao so alteradas quando necessrio para contemplar o tipo

especfico de produto de trabalho e de reviso por pares. Os pares de
elaboradores e potenciais usurios de listas de verificao realizam a reviso das
mesmas.
6.
Elaborar um cronograma detalhado de reviso por pares, incluindo

datas de treinamento de reviso por pares e de disponibilizao de
materiais para as mesmas.
7.
Assegurar que o produto de trabalho satisfaz aos critrios de

entrada da reviso por pares antes da sua distribuio aos
envolvidos na reviso.
8.
Distribuir os produtos de trabalho a serem revisados e suas

informaes associadas aos participantes com antecedncia
suficiente para permitir que se preparem adequadamente para a
reviso por pares.
9.
Designar papis para a execuo das revises por pares quando

apropriado.
Exemplos de papis:
Lder
Apresentador (reader)
Secretrio
Autor
10. Preparar para a reviso por pares, revisando o produto de trabalho

antes de conduzir a reviso por pares.
239

Verso 1.2
SP 2.2

Conduzir a reviso por pares nos produtos de trabalho
selecionados e identificar os problemas resultantes da reviso
por pares.
Um dos propsitos da conduo da reviso por pares encontrar e
remover defeitos precocemente. As revises por pares podem ser
realizadas de forma incremental quando os produtos de trabalho esto
sendo desenvolvidos. Essas revises so estruturadas mas no so
revises gerenciais.
As revises por pares podem ser realizadas nos produtos de trabalho
chave das atividades de especificao, projeto, teste e implementao
e em produtos de trabalho especficos de planejamento.
O foco da reviso por pares deve estar no produto de trabalho que est
sendo revisado; no na pessoa que o produz.
Quando surgem problemas durante a reviso por pares, estes devem
ser comunicados ao elaborador principal para serem corrigidos.
Veja a rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para mais
informaes sobre acompanhamento de problemas encontrados pela
reviso por pares.
As revises por pares deveriam observar as seguintes orientaes:
deve haver uma preparao suficiente, a conduo deve ser controlada
e gerenciada, devem ser registrados dados suficientes e consistentes
(um exemplo seria a conduo de uma reviso formal) e os itens de
ao devem ser registrados.
1.
Resultados de reviso por pares
2.
Problemas encontrados na reviso por pares
3.
Dados de reviso por pares
Subprticas
240
1.
Executar os papis designados na reviso por pares.
2.
Identificar e documentar defeitos e outros problemas no produto de

trabalho.
3.
Registrar os resultados de reviso por pares, incluindo itens de

ao.
4.
Coletar dados de reviso por pares.

Verso 1.2

sobre coleta de dados.
SP 2.3
5.
Identificar itens de ao
comunicar
os
problemas
6.
Conduzir uma reviso por pares adicional se os critrios definidos

indicarem a necessidade.
7.
Assegurar que os critrios de sada para a reviso por pares sejam

satisfeitos.
Analisar Dados de Reviso por Pares

Analisar dados sobre a preparao, conduo e resultados de
reviso por pares.
sobre obteno e anlise de dados.
1.
2.
Itens de ao de reviso por pares
Subprticas
1.
Registrar dados relacionados com a preparao, conduo e

resultados das revises por pares.
Dados tpicos so: nome do produto, tamanho do produto, composio da equipe
de reviso por pares, tipo da reviso por pares, tempo de preparao por revisor,
durao da reunio de reviso, nmero de defeitos encontrados, tipo e origem
dos defeitos e assim por diante. Informaes adicionais sobre o produto de
trabalho em reviso podem ser coletadas tais como: tamanho, estgio de
desenvolvimento, modos de operao examinados e requisitos em avaliao.
2.
Armazenar dados para referncias e anlises futuras.
3.
Proteger dados para garantir que as informaes de reviso por

pares no sejam usadas inadequadamente.
Exemplos de uso inadequado de informaes das revises por
pares: uso de dados para avaliar o desempenho de pessoas e
uso de dados para concesso de privilgios.
4.
Analisar os dados da reviso por pares.
241

Verso 1.2
Exemplos de dados da reviso por pares que podem ser analisados:
SG 3
Fase em que o defeito foi introduzido
Tempo ou porcentagem de tempo de preparao versus tempo ou

porcentagem de tempo esperada
Nmero de defeitos encontrados versus nmero de defeitos esperado
Tipos de defeito detectados
Causas dos defeitos
Impacto da correo dos defeitos
Verificar os Produtos de Trabalhos Selecionados

Os produtos de trabalho so verificados com relao aos seus requisitos
especificados.
Os mtodos, procedimentos e critrios de verificao so utilizados
para verificar os produtos de trabalho selecionados e quaisquer
servios associados de manuteno, de treinamento e de suporte,
utilizando o ambiente de verificao apropriado. As atividades de
verificao deveriam ser realizadas ao longo do ciclo de vida do
produto. As prticas relacionadas a reviso por pares, como um
mtodo especfico de verificao esto includas na meta especfica 2.
SP 3.1
Realizar Verificao
Os produtos de trabalho so verificados em relao aos seus
requisitos especificados.
As verificaes dos produtos e dos produtos de trabalho propicia a
deteco precoce de problemas e pode resultar na remoo antecipada
dos mesmos. Os resultados da verificao economizam gastos
considerveis de isolamento de defeitos e re-trabalho associados aos
problemas de localizao de defeitos.
1.
Resultados de verificao
2.
Relatrios de verificao
3.
Demonstraes
4.
Log de procedimentos as run4
Procedimento as run: Procedimento como foi executado na prtica
242

Verso 1.2
Subprticas
SP 3.2
1.
Executar a verificao dos produtos de trabalho com relao ao

seus requisitos.
2.
Registrar os resultados de verificao.
3.
Identificar itens de ao resultantes da verificao dos produtos de

trabalho.
4.
Documentar o mtodo de verificao as run e os desvios com

relao aos mtodos disponveis e procedimentos descobertos
durante a execuo.

Analisar os resultados de todas as atividades de verificao e
identificar ao corretiva.
Os resultados reais devem ser comparados com o critrio de
verificao estabelecido para determinar a aceitao.
Os resultados das anlises so registrados como evidncia de que a
verificao ocorreu.
Para cada produto de trabalho, todos os resultados disponveis da
verificao so analisados de forma incremental e aes corretivas so
iniciadas para assegurar que os requisitos sejam atendidos. Uma vez
que a reviso por pares um dos vrios mtodos de verificao, os
seus dados deveriam ser includos nessa atividade de anlise para
garantir que os resultados da verificao sejam suficientemente
analisados. Relatrios de anlise ou mtodo de documentao as run
tambm podem indicar que os resultados ruins da verificao so
devido a problemas do mtodo, problemas de critrios ou problemas do
ambiente de verificao.
1.
Relatrios de anlise (ex: estatsticas de desempenho, anlise de

causas de no-conformidades, tendncias e comparao do
comportamento real do produto com modelos)
2.
Relatrios de problemas
3.
Solicitaes de mudanas nos mtodos de verificao, critrios e

ambiente
4.
Aes corretivas nos mtodos, critrios, e/ou ambiente de

verificao
Subprticas
1.
Comparar os resultados reais com os resultados esperados.

243

Verso 1.2
2.
Com base nos critrios de verificao estabelecidos, identificar os

produtos que no atenderam aos seus requisitos ou identificar
problemas com os mtodos, procedimentos, critrios e ambiente de
verificao.
3.
Analisar os dados de verificao relacionados aos defeitos.
4.
Registrar todos os resultados da anlise em um relatrio.
5.
Usar os relatrios de verificao para comparar medidas e

desempenho reais com parmetros tcnicos de desempenho.
6.
Fornecer informaes de como os defeitos podem ser resolvidos

(incluindo mtodos de verificao, critrios e ambiente de
verificao) e iniciar aes corretivas.
Veja as prticas sobre aes corretivas da rea de processo

Monitorao e Controle de Projeto para mais informaes sobre
implementao de ao corretiva.
244

Verso 1.2

GG 1

Executar as prticas especficas do processo de Verificao
para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para
alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2


GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Verificao.
Elaborao:
estabelecer e manter mtodos, procedimentos e critrios de verificao
e o ambiente de verificao, bem como para realizar revises por pares
e verificao dos produtos de trabalho selecionados.
245

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo
Verificao.
Elaborao:
Este plano para executar o processo de verificao pode ser parte do
(ou referenciado pelo) plano de projeto, descrito na rea de processo
GP 2.3
Fornecer Recursos
Verificao, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de
Elaborao:
Instalaes ou equipamentos especiais podem ser necessrios para
verificar os produtos de trabalho. Quando necessrias, as facilidades
requeridas para as atividades na rea de processo Verificao so
desenvolvidas ou adquiridas.
Certos mtodos de verificao podem requerer ferramentas,
equipamentos, instalaes e treinamentos especiais (ex: revises por
pares podem demandar salas de reunies e moderadores treinados; e
determinados testes de verificao podem requerer equipamentos
especiais de teste e pessoas capacitadas na sua utilizao).
Exemplos de outros recursos (ferramentas):
GP 2.4
Ferramentas de gerenciamento de teste
Geradores de casos de teste
Analisadores de testes de cobertura
Simuladores
processo de Verificao, elaborao dos produtos de trabalho
e fornecimento de servios do processo.
246

Verso 1.2
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Verificao quando necessrio.
Elaborao:
GP 2.6
Domnio da aplicao ou do servio
Princpios, padres e mtodos de verificao (ex: anlise, demonstrao,

inspeo e testes)
Ferramentas e facilidades de verificao
Simuladores
Verificao sob nveis apropriados de controle.
Elaborao:
Exemplos de produtos de trabalhos colocados sob gesto de configurao:
GP 2.7
Procedimentos e critrios de verificao
Material de treinamentos de reviso por pares

de Verificao conforme planejado.
Elaborao:
finais, desenvolvedores, elaboradores, testadores, fornecedores,
pessoal de marketing, pessoal de manuteno, pessoal responsvel
pelo descarte e outros que podem ser afetados, ou afetar, tanto o
produto como o processo.
247

Verso 1.2
Exemplos de atividades com envolvimento de stackeholders:
GP 2.8
Seleo de produtos de trabalho e mtodos de verificao
Estabelecimento de procedimentos e critrios de verificao
Conduo de reviso por pares
Avaliao de resultados de verificao e identificao de aes corretivas

Monitorar e controlar o processo de verificao com relao ao
plano e tomar aes corretivas apropriadas.
Elaborao:
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados na monitorao e
controle:
GP 2.9
Perfil de verificao (exemplos: o nmero de verificaes planejadas e

realizadas e os defeitos encontrados; ou talvez categorizados por mtodo ou
tipo de verificao)
Nmero de defeitos encontrados por categoria de defeito
Relatrio de tendncias de problemas de verificao (exemplos: nmero de

problemas registrados e nmero de problemas resolvidos)
Relatrio da situao dos problemas de verificao (exemplo: quanto tempo

cada relatrio de problemas permanece em aberto)
Cronograma para uma atividade especfica de verificao

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Verificao
com relao sua descrio, padres, procedimentos e
encaminhar as no-conformidades para serem tratadas.
Elaborao:
248
Seleo dos produtos de trabalho para verificao
Estabelecimento e manuteno de procedimentos e critrios de verificao
Realizao de revises por pares
Verificao dos produtos de trabalho selecionados

Verso 1.2
GP 2.10
Procedimentos e critrios de verificao
Listas de verificao de revises por pares

de Verificao com a gerncia superior e solucionar
problemas.
249

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

Verificao.
GP 3.2

execuo do processo de Verificao para dar suporte ao uso
organizao.
Elaborao:
de melhoria:
250
Registros de revises por pares que incluam tempo de conduo e mdia do

tempo de preparao
Nmero de defeitos de produto encontrados na verificao por fase de

desenvolvimento
Relatrio de verificao e anlise

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Verificao, que enderecem desempenho de qualidade e de
processo, com base nas necessidades do cliente e nos
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Verificao para
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Verificao em
atendimento aos objetivos de negcio relevantes da
organizao.
GP 5.2

problemas no processo de Verificao.
251

Verso 1.2
252

Verso 1.2
VALIDAO
Propsito
O propsito da Validao (VAL) demonstrar que um produto ou

componente de produto atende ao seu uso pretendido quando
colocado em seu ambiente alvo.
Notas Introdutrias
As atividades de Validao podem ser aplicadas a todos os aspectos

do produto em qualquer dos seus ambientes pretendidos, tais como
operao, treinamento, manufatura, manuteno e servios de suporte.
Os mtodos empregados para realizar a validao podem ser aplicados
a produtos de trabalho tanto quanto ao produto e aos componentes de
produto. Ao longo das reas de processo, onde so utilizados os
termos produto e componente de produto, seus significados
pretendidos tambm englobam servios e seus componentes. Os
produtos de trabalho (ex: requisitos, designs e prottipos) deveriam ser
selecionados por serem os melhores previsores de at que ponto o
produto e o componente de produto iro satisfazer s necessidades do
usurio e assim a validao realizada antecipadamente e de forma
incremental ao longo do ciclo de vida do produto.
O ambiente de validao deveria representar o ambiente pretendido
para o produto e componentes do produto como tambm representar o
ambiente pretendido adequado s atividades de validao de produtos
de trabalho.
A validao demonstra que o produto fornecido cumprir seu uso
pretendido, enquanto que a verificao examina se o produto de
trabalho reflete adequadamente os requisitos especificados. Em outras
palavras, a verificao garante que voc constri certo o produto; por
outro lado, a validao garante que voc constri o produto certo. As
atividades de validao utilizam abordagens similares s da verificao
(ex: testes, anlises, inspees, demonstraes ou simulaes).
Freqentemente, os usurios finais e outros stakeholders relevantes
so envolvidos nas atividades de validao. As atividades de validao
e verificao freqentemente ocorrem concorrentemente e podem usar
partes do mesmo ambiente.
Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre as
atividades de verificao.
Validao (VAL)
253

Verso 1.2
Sempre que possvel, a validao deveria ser realizada usando o

produto ou componente do produto operando em seu ambiente
pretendido. Pode ser usado o ambiente completo ou somente parte
dele. Contudo, os problemas de validao podem ser descobertos mais
cedo no projeto, atravs de produtos de trabalho envolvendo
stakeholders relevantes. As atividades de validao para servios
podem ser aplicadas a produtos de trabalho tais como propostas,
catlogos de servios , ordens de trabalho e registros de servios.
Quando so identificados, os problemas de validao referem-se aos
processos associados a Desenvolvimento de Requisitos, Soluo
Tcnica, ou rea de processo Monitorao e Controle de Projetos.
As prticas especficas desta rea de processo apoiam-se umas sobre
as outras, da seguinte forma. A prtica especfica Selecionar os
Produtos para Validao permite a identificao do produto ou
componente de produto a serem validados e os mtodos a serem
usados para executar a validao. A prtica especfica Estabelecer o
Ambiente de Validao possibilita a determinao do ambiente que
ser usado para realizar a validao. A prtica especfica Estabelecer
Procedimentos e Critrios de Validao permite a elaborao dos
procedimentos e critrios de validao alinhados s caractersticas dos
produtos selecionados, restries do cliente, mtodos e ambiente de
validao. A prtica especfica Realizar Validao possibilita a
execuo da validao de acordo com os mtodos, procedimentos e
critrios.

informaes sobre validao de requisitos.
transformao de requisitos em especificaes de produto e sobre
ao corretiva quando so identificados problemas de validao que
afetam o design do produto ou do componente do produto.
verificao se o produto ou componente de produto atende a seus
requisitos.
254
Validao (VAL)

Verso 1.2

SG 1 Preparar para a Verificao
SP 1.1
Selecionar os Produtos para Validao
SP 1.2
Estabelecer o Ambiente de Validao
SP 1.3
Estabelecer Procedimentos e Critrios de Validao
SG 2 Validar o Produto ou os Componentes de Produto

SP 2.1
Realizar Validao
SP 2.2
Analisar Resultados de Validao
SG 3 Verificar os Produtos de Trabalhos Selecionados

SP 3.1
Realizar Verificao
SP 3.2
SG 1
Preparar para a Validao

A preparao para a validao conduzida.
As atividades de preparao incluem a seleo de produtos e
componentes de produto para validao e o estabelecimento e
manuteno do ambiente, procedimentos e critrios de validao. Os
itens selecionados para validao podem incluir somente o produto ou
pode incluir nveis apropriados de componentes de produto que so
usados para construir o produto. Qualquer produto ou componente de
produto pode ser submetido validao, incluindo produtos de
substituio, manuteno e treinamento, dentre outros.
O ambiente necessrio para validar o produto ou os componentes do
produto preparado. O ambiente pode ser adquirido ou pode ser
especificado, projetado e construdo. Os ambientes usados para
integrao de produto e verificao podem ser considerados em
conjunto com o ambiente de validao para reduzir custos e melhorar a
eficincia ou a produtividade.
SP 1.1
Selecionar os Produtos para Validao

Selecionar os produtos e componentes de produto de trabalho
a serem validados e os mtodos de validao que sero
usados para cada um.
Os produtos e componentes de produto so selecionados para
validao com base em seus relacionamentos com as necessidades do
usurio. Para cada componente de produto, o escopo da validao (ex:
ambiente operacional, manuteno, treinamento e interface de usurio)
deveria ser determinado.
Validao (VAL)
255

Verso 1.2
Exemplos de produtos e componentes de produto que podem ser validados:
Requisitos e designs de produtos e componentes de produto
Produtos e componentes de produto (exemplos: sistemas, unidades de

hardware, software, e documentao de servio)
Interfaces de usurio
Manuais de usurio
Materiais de treinamento
Documentao de processo
Os requisitos e restries para executar a validao so coletados.

Ento, os mtodos de validao so selecionados com base em suas
habilidades de demonstrar que as necessidades do usurio final so
satisfeitas. Os mtodos de validao no apenas definem a abordagem
tcnica para a validao do produto, mas tambm orientam as
necessidades de facilidades, equipamentos e ambiente. Isso pode
resultar na gerao requisitos de baixo nvel dos componente de
produto que so tratados pelo processo de Desenvolvimento de
Requisitos. Requisitos derivados, tais como requisitos de interface para
conjuntos de teste e equipamento de teste, podem ser gerados. Esses
requisitos tambm so passados para o processo de Desenvolvimento
de Requisitos para garantir que o produto ou componentes de produto
possam ser validados em um ambiente que d suporte ao mtodo.
Os mtodos de validao deveriam ser selecionados o quanto antes
num projeto para que fossem claramente compreendidos e acordados
pelos stackeholders relevantes.
Os mtodos de validao se aplicam ao desenvolvimento, manuteno,
suporte e treinamento relacionados ao produto ou componente de
produto quando apropriado.
Exemplos de mtodos de validao:
256
Discusses com os usurios, talvez no contexto de uma reviso formal
Demonstraes de prottipos
Demonstraes funcionais (exemplos: demonstrao de sistema, de unidades

de hardware, de software, de documentao de servios e de interfaces de
usurio)
Pilotos de materiais de treinamento
Testes de produtos e de componentes de produto por usurios finais e por

outros stakeholders relevantes
Anlises de produtos e de componentes de produto (exemplos: simulaes,

modelagem e anlises de usurios)
Validao (VAL)

Verso 1.2

As atividades de validao de hardware incluem modelagem para validar forma, ajuste e
funo dos designs mecnicos; modelagem termal; anlises de manutenibilidade e
confiabilidade; demonstraes na linha do tempo e simulaes de design eltrico de
componentes de produtos eletrnicos ou mecnicos.

1.
Listas de produtos e componentes de produto selecionados para

validao
2.
Mtodos de validao para cada produto ou componente de

produto
3.
Requisitos para execuo da validao para cada produto ou

componente de produto
4.
Restries de validao para cada produto ou componente de

produto
Subprticas
1.
Identificar os princpios-chave, caractersticas e fases para

validao do produto ou componente de produto durante o projeto.
2.
Determinar quais categorias de necessidades do usurio

(operacional, manuteno, treinamento ou suporte) sero
validadas.
O produto ou componente de produto deve ser passvel de manuteno e suporte
em seu ambiente operacional pretendido. Esta prtica especfica tambm trata a
manuteno, treinamento e servios de suporte que podem ser providos
juntamente com o produto.
Um exemplo de avaliao de conceitos de manuteno no ambiente
operacional uma demonstrao de que as ferramentas de manuteno esto
operando com o produto real.
SP 1.2
3.
Selecionar o produto e componentes de produto a serem validados.
4.
Selecionar os mtodos
5.
Revisar a seleo, restries e mtodos de validao com os

de
avaliao
para
produto
ou
Estabelecer o Ambiente de Validao

validao.
Validao (VAL)
257

Verso 1.2
Os requisitos para o ambiente de validao so ditados pelo produto ou

componentes de produto selecionados, pelo tipo de produtos de
trabalho (ex: design, prottipo e verso final) e pelos mtodos de
validao. Estes podem gerar requisitos para a compra ou
desenvolvimento de equipamento, software ou outros recursos. Esses
requisitos so fornecidos para o processo de Desenvolvimento de
Requisitos para serem desenvolvidos. O ambiente de validao pode
incluir a reutilizao de recursos j existentes. Neste caso, deve-se
planejar o uso desses recursos. Exemplos de tipos de elementos no
ambiente de validao incluem o seguinte:
Ferramentas de teste que tm interface com o produto que est

sendo validado (ex: escopo, mecanismos eletrnicos e sensores)
Software temporrio de teste embutido
Ferramentas de registro de dumps ou anlises posteriores e

repetio de procedimentos
Subsistemas ou componentes simulados (por software, eletrnicos,

ou mecnicos)
Sistemas com interfaces simuladas (ex: simulao de navio de

guerra para teste de um radar naval)
Sistemas com interfaces reais (ex: aeronave para teste de um

radar com facilidades de acompanhamento de trajetria)
Facilidades e produtos fornecidos pelo cliente
Pessoas capacitadas para operar ou usar todos os elementos

acima
Computadores dedicados ou ambiente de teste em rede (ex:

aparelho de teste de rede de telecomunicaes pseudooperacional ou facilidade com troncos de comunicao reais,
comutadores e sistemas para integrao real e experincias de
validao)
A seleo antecipada dos produtos ou componentes de produto a

serem validados, os produtos de trabalho a serem usados na validao
e os mtodos de validao so necessrios para garantir que o
ambiente de validao estar disponvel quando necessrio.
O ambiente de validao deveria ser cuidadosamente controlado para
propiciar replicao, anlise de resultados e re-validao de reas de
problemas.
1.
Validao de ambiente
Subprticas
1.
258
Identificar requisitos do ambiente de validao.

Validao (VAL)

Verso 1.2
SP 1.3
2.
Identificar produtos fornecidos pelo cliente.
3.
Identificar itens de reuso.
4.
Identificar equipamentos e ferramentas de teste.
5.
Identificar recursos de validao que esto disponveis para reuso

e modificao.
6.
Planejar em detalhes a disponibilidade de recursos.
Estabelecer Procedimentos e Critrios de Validao

Estabelecer e manter procedimentos e critrios de validao
Procedimentos e critrios de validao so definidos para garantir que
o produto ou componente de produto atender ao seu uso pretendido
quando colocado no ambiente alvo. Casos de teste e procedimentos de
aceitao podem atender s necessidades de validao.
Os procedimentos e critrios de validao incluem teste e avaliao de
manuteno, treinamento e servios de suporte.
Exemplos de fontes para critrios de validao:
Requisitos de produto e de componente de produto
Padres
Critrios de aceitao do cliente
Desempenho ambiental
Limiares para desvio de desempenho
1.
Procedimentos de validao
2.
Critrios de validao
3.
Procedimentos de teste e avaliao para manuteno, treinamento

e suporte
Subprticas
Validao (VAL)
1.
Revisar os requisitos de produto para garantir que os problemas

que afetam a validao do produto ou componente de produto
sejam identificados e resolvidos.
2.
Documentar o ambiente, cenrio operacional, procedimentos,

entradas, sadas e critrios para a validao dos produtos ou
componentes de produto selecionados.
259

Verso 1.2
3.
SG 2
Avaliar o design medida que evolui no contexto do ambiente de

validao para identificar problemas de validao.
Validar o Produto ou os Componentes de Produto

O produto ou componentes do produto so validados para garantir que so
adequados para uso em seus ambientes de operao pretendidos.
Os mtodos, procedimentos e critrios de validao so usados para
validar os produtos e componentes de produto selecionados e
quaisquer servios de manuteno, de treinamento e de suporte
associados, usando o ambiente de validao apropriado. As atividades
de validao so realizadas ao longo do ciclo de vida do produto.
SP 2.1
Realizar Validao
Realizar a validao dos produtos e componentes de produto
selecionados.
Para ser aceito pelos usurios, um produto ou componente de produto
deve funcionar como esperado no ambiente operacional pretendido.
As atividades de validao so executadas e os dados resultantes so
coletados de acordo com os mtodos, procedimentos e critrios
estabelecidos.
O procedimento de validao as-run5 deveria ser documentado e os
desvios que ocorrerem durante a execuo deveriam ser anotados,
quando apropriado.
SP 2.2
1.
Relatrios de validao
2.
Resultados de validao
3.
Matriz de referncia cruzada de validao
4.
Log de procedimentos as run
5.
Demonstraes operacionais
Analisar Resultados de Validao

Analisar os resultados das atividades de verificao e
identificar problemas.
Procedimento as run: Procedimento como foi executado na prtica
260
Validao (VAL)

Verso 1.2
Os dados resultantes dos testes, inspees, demonstraes ou

avaliaes visando a validao so analisados com relao aos
critrios de validao definidos. Os relatrios de anlises indicam se as
necessidades foram atendidas; no caso de deficincias, esses
relatrios documentam o grau de sucesso ou falha e categorizam as
provveis causas de falhas. Os resultados coletados de testes,
inspees ou revises so comparados com os critrios de avaliao
estabelecidos para determinar a continuao ou o encaminhamento s
questes de requisitos ou design nos processos de Desenvolvimento
de Requisitos ou de Soluo Tcnica.
Os relatrios de anlise ou a documentao da validao as run
tambm podem indicar que os resultados ruins so devido a problemas
do procedimento ou do ambiente de validao.
1.
Relatrios de deficincias da validao
2.
Problemas encontrados na validao
3.
Procedimento de solicitao de mudana
Subprticas
Validao (VAL)
1.
Comparar os resultados reais com os esperados.
2.
Com base nos critrios de validao estabelecidos, identificar os

produtos e componentes de produto que no funcionam
apropriadamente em seus ambientes de operao pretendidos ou
identificar problemas com os mtodos, critrios e/ou ambiente.
3.
Analisar os dados sobre defeitos coletados durante a validao.
4.
Registrar os resultados das anlises e identificar problemas.
5.
Usar os resultados da validao para comparar as medidas e

desempenho reais com o uso pretendido ou com as necessidades
operacionais.
261

Verso 1.2

GG 1

Executar as prticas especficas do processo de Validao para
elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar
as metas especficas da rea de processo.
GG 2


GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Validao.
Elaborao:
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para seleo
dos produtos e componentes de produto para validao; seleo dos
mtodos de validao e estabelecimento e manuteno de
procedimentos, critrios e ambientes de validao que garantam que
os produtos e componentes de produto satisfaam s necessidades do
usurio em seu ambiente de operao pretendido.
262
Validao (VAL)

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo
Validao.
Elaborao:
Este plano para executar o processo de validao pode ser parte do
(ou referenciado pelo) plano de projeto, descrito na rea de processo
GP 2.3
Fornecer Recursos
Validao, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de
Elaborao:
Facilidades especiais podem ser necessrias para validar o produto ou
componentes de produto. Quando necessrias, as facilidades
requeridas para as atividades da rea de processo Validao so
desenvolvidas ou adquiridas.
Exemplos de outros recursos:
GP 2.4
Ferramentas de gerenciamento de teste
Geradores de casos de teste
Analisadores de testes de cobertura
Simuladores
Ferramentas de carga, stress e desempenho
processo de Validao, elaborao dos produtos de trabalho e
fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Validao quando necessrio.
Validao (VAL)
263

Verso 1.2
Elaborao:
GP 2.6
Domnio da aplicao
Princpios, padres e mtodos de validao
Ambiente alvo
Validao sob nveis apropriados de controle.
Elaborao:
GP 2.7
Listas de produtos e componentes de produto selecionados para validao
Mtodos, procedimentos e critrios de validao
Relatrios de validao

de Validao conforme planejado.
Elaborao:
finais, desenvolvedores, elaboradores, testadores, fornecedores,
pessoal de marketing, pessoal de manuteno, pessoal de descarte e
outros que possam ser afetados, ou afetar, tanto o produto quanto o
processo.
Selecionar os produtos e componentes de produto a serem validados
Estabelecer os mtodos, procedimentos e critrios de validao
Revisar resultados da validao do produto e dos componentes de produto e

resolver problemas
Resolver problemas com o clientes ou usurios finais
Problemas com os clientes ou usurios finais so resolvidos

principalmente quando existem desvios significativos com relao s
suas baselines de necessidades:
264
Validao (VAL)

Verso 1.2
GP 2.8
Dispensas de contrato ou acordo (o que, quando, e para quais

produtos)
Estudos detalhados adicionais, experincias, testes ou avaliaes
Possveis mudanas nos contratos ou nos acordos

Monitorar e controlar o processo de Validao com relao ao
plano e tomar aes corretivas apropriadas.
Elaborao:
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados em monitoramento e
controle:
GP 2.9
Nmero de atividades de validao concludas (planejado versus real)
Relatrio de tendncia de problemas de validao (ex: nmero escrito e

nmero fechado)
Ciclo de relatrios de problemas de validao (ou seja., de quanto em quanto

tempo tem sido aberto um novo relatrio de problemas)
Cronograma para uma atividade especfica de validao

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Validao
com relao sua descrio, padres, procedimentos e
Elaborao:
Selecionar os produtos e componentes de produto a serem validados
Estabelecer e manter mtodos, procedimentos e critrios de validao
Validar produtos ou componentes de produto

GP 2.10
Mtodos, procedimentos e critrios de validao

de Validao com a gerncia superior e solucionar problemas.
Validao (VAL)
265

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

Validao.
GP 3.2

execuo do processo de Validao para dar suporte ao uso
organizao.
Elaborao:
de melhoria:
266
Prottipo de componente de produto
Porcentagem de tempo que o ambiente de validao est disponvel
Nmero de defeitos de produto encontrados pela validao por fase de

desenvolvimento
Relatrio de anlises de validao
Validao (VAL)

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Validao, que enderecem desempenho de qualidade e de
processo, com base nas necessidades do cliente e nos
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Validao para
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Validao em
atendimento aos objetivos de negcio relevantes da
organizao.
GP 5.2

problemas no processo de Validao.
Validao (VAL)
267

Verso 1.2
268
Validao (VAL)

Verso 1.2
FOCO NO PROCESSO ORGANIZACIONAL

Uma rea de Processo de Gerenciamento de Processo no Nvel de Maturidade 3
Propsito
O propsito do Foco no Processo Organizacional (OPF) planejar,

implementar e implantar melhorias do processo organizacional com
base na compreenso dos pontos fortes e pontos fracos atuais dos
processos e dos ativos de processo da organizao.
Notas Introdutrias
Os processos de uma organizao incluem todos os processos usados

pela organizao e pelos seus projetos. Melhorias candidatas aos
processos e aos ativos de processos da organizao so obtidas de
vrias fontes, incluindo medies dos processos, lies aprendidas na
implementao dos processos, resultados de avaliaes de processo,
resultados de atividades de avaliao de produto, resultados de
comparaes com processos de outras organizaes e recomendaes
de outras iniciativas de melhoria na organizao.
A melhoria de processo ocorre dentro do contexto das necessidades da
organizao e usada para enderear os objetivos da organizao. A
organizao incentiva a participao daqueles que iro executar o
processo nas atividades de melhoria de processo. A responsabilidade
por facilitar e gerenciar as atividades de melhoria de processo de uma
organizao, incluindo coordenao da participao de outros grupos,
geralmente atribuda a um grupo de processo. Uma organizao
fornece o compromisso de longo prazo e os recursos necessrios para
patrocinar esse grupo e para garantir a implantao efetiva e no
momento certo das melhorias.
Um planejamento cuidadoso necessrio para garantir que os esforos
de melhoria de processo na organizao sejam adequadamente
gerenciados e implementados. O planejamento de uma organizao
para resultados de melhoria de processo est em um plano de melhoria
de processo.
O plano de melhoria de processo da organizao ir tratar o
planejamento de avaliaes, o plano de ao de processos, o
planejamento piloto e o planejamento de implantao. Os planos de
avaliao descrevem a cronologia da avaliao e o cronograma, o
escopo da avaliao, os recursos necessrios para executar a
avaliao, o modelo de referncia em relao ao qual a avaliao ser
executada e a logstica da avaliao.
Foco no Processo Organizacional (OPF)
269

Verso 1.2
Os planos de ao de processos usualmente resultam das avaliaes e

documentam como as melhorias especficas, que determinam a forma
como os pontos fracos no cobertos por uma avaliao, sero
implementadas. Nos casos em que determinado que as melhorias
descritas no plano de ao de processo deveriam ser testadas em um
pequeno escopo antes de ser implantada na organizao, um plano
piloto gerado.
Finalmente, quando a melhoria deve ser implantada, um plano de
implantao gerado. Esse plano descreve quando e como a melhoria
ser implantada na organizao.
Os ativos de processos organizacionais so usados para descrever,
implementar, e melhoras os processos da organizao (veja a definio
de ativos de processos organizacionais no glossrio).
Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para

mais informaes sobre os ativos de processo da organizao.
270

Verso 1.2

SG 1 Determinar as Oportunidades de Melhoria de Processo
SP 1.1
Estabelecer as Necessidades do Processo Organizacional
SP 1.2
Avaliar os Processos da Organizao
SP 1.3
Identificar Melhorias para os Processos da Organizao
SG 2 Planejar e Implementar as Atividades de Melhoria de Processo

SP 2.1
Estabelecer Planos de Ao de Processos
SP 2.2
Implementar Plano de Ao de Processos
SP 2.3
Disponibilizar Ativos de Processo da Organizao
SP 2.4
Incorporar Experincias Relacionadas a Processos aos Ativos de Processo da Organizao
SG 3 Implementar os Ativos de Processo da Organizao e Incorporar Lies Aprendidas

SP 3.1
Implantar Ativos de Processo da Organizao
SP 3.2
Implantar Processos Padro
SP 3.3
Monitorar a Implementao
SP 3.4
Incorporarar Experincias Relacionadas a Processos nos Ativos de Processo da Organizao

SG 1
Determinar as Oportunidades de Melhoria de Processo
Os pontos fortes, pontos fracos e as oportunidades de melhoria dos

processos da organizao so identificados periodicamente e quando
necessrio.
Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de melhoria podem
determinados com relao a um processo padro ou modelo como
modelo CMMI ou um padro ISO. A melhoria de processos deveria
escolhida especificamente para enderear as necessidades
organizao.
SP 1.1
ser
um
ser
da
Estabelecer as Necessidades do Processo Organizacional

Estabelecer e manter a descrio das necessidades e objetivos
do processo para a organizao.
Extenso para IPPD

Processos integrados que enfatizam o desenvolvimento paralelo
ao invs do desenvolvimento serial constituem a pedra
fundamental da implementao IPPD. Os processos para
desenvolver o produto e para elaborar os processos do ciclo de
vida relacionados a produto, tais como o processo de manufatura
e os processos de suporte a processos, so integrados e
conduzidos concorrentemente. Esses processos integrados
precisam acomodar as informaes fornecidas pelos
stakeholders representantes, em todas as fases do ciclo de vida
do produto, do negcio e das funes tcnicas. Tambm sero
necessrios processos para o efetivo trabalho em equipe.
271

Verso 1.2
Extenso para IPPD

Exemplos de processos para um trabalho em equipe efetivo:
Comunicao
Tomada de deciso colaborativa
Resoluo de problemas
Fabricao por equipes
Os processos de uma organizao operam em um contexto de negcio

que deve ser compreendido. Os objetivos de negcio, necessidades e
restries de uma organizao determinam as necessidades e
objetivos para os processos da organizao. Tipicamente, as questes
relacionadas com finanas, tecnologia, qualidade, recursos humanos e
marketing so importantes consideraes de processo.
As necessidades e objetivos de processo da organizao cobrem
aspectos que incluem o seguinte:
Caractersticas dos processos
Objetivos de desempenho de processo, tais como time to market e

qualidade de entrega
Eficincia do processo
1.
Necessidades e objetivos de processo da organizao
Subprticas
1.
Identificar as polticas, padres e objetivos de negcio que so

aplicveis aos processos da organizao.
2.
Examinar processos padro relevantes e modelos para melhores

prticas.
3.
Determinar os
organizao.
objetivos
de
desempenho do processo
da
Os objetivos de desempenho do processo podem ser expressos em termos

quantitativos ou qualitativos.
Exemplos de objetivos de desempenho de processo
272
Tempo de ciclo
Taxas de remoo de defeitos
Produtividade

Verso 1.2

sobre estabelecer objetivos de medio.
4.
Definir as caractersticas essenciais dos processos da organizao.

As caractersticas essenciais dos processos da organizao so determinadas
com base no seguinte:
Processos que esto sendo usados atualmente na organizao
Padres impostos pela organizao
Padres comumente impostos pelos clientes da organizao

Exemplos de caractersticas de processos:
SP 1.2
Nvel de detalhe usado para descrever os processos
Notao de processo usada
Granularidade dos processos
5.
Documentar as necessidades e objetivos de processo da

organizao.
6.
Atualizar as necessidades e objetivos de processo da organizao

quando necessrio.
Avaliar os Processos da Organizao

Avaliar os processos da organizao periodicamente e quando
necessrio para manter um entendimento dos seus pontos
fortes e pontos fracos.
As avaliaes de processo podem ser realizadas pelas seguintes
razes:
Para identificar processos que deveriam ser melhorados
Para confirmar o progresso e tornar visveis os benefcios de

melhoria de processo
Para satisfazer s necessidades de um relacionamento clientefornecedor
Para motivar e facilitar o comprometimento pessoal
O comprometimento pessoal obtido durante um processo de avaliao

pode ser corrodo significativamente se no for seguido de um plano de
ao com base na avaliao.
1.
Planos para avaliao do processo da organizao
273

Verso 1.2
2.
Descobertas da avaliao que endeream os pontos fortes e

pontos fracos dos processos da organizao
3.
Recomendaes de melhoria para os processos da organizao
Subprticas
1.
Obter patrocnio da gerncia superior para a avaliao de

processo.
O patrocnio de gerncia superior inclui o compromisso de ter os gerentes e
funcionrios da organizao participando do processo de avaliao e fornecer os
recursos e financiamentos para analisar e comunicar as descobertas da
avaliao.
2.
Definir o escopo da avaliao de processo.

As avaliaes de processo devem ser realizadas em toda a organizao ou
podem ser realizadas em uma parte menor de uma organizao tais como um
nico projeto ou rea de negcio.
O escopo da avaliao de processo enderea o seguinte:
3.
Definio da organizao (ex: sites ou reas de negcio) que ser

coberta pela avaliao
Identificao do projeto e das funes de suporte que representaro a

organizao na avaliao
Processos que sero avaliados
Determinar os mtodos e critrios para a avaliao de processo.

As avaliaes de processo podem ocorrer de vrias formas. As avaliaes de
processo deveriam enderear as necessidades e objetivos da organizao, que
podem mudar ao longo do tempo. Por exemplo, a avaliao pode ser baseada em
um modelo de processo, tais como um modelo CMMI, ou em um padro nacional
ou internacional, como a ISO 9001 [ISO 2000]. As avaliaes tambm podem ser
baseadas em comparao de benchmark com outras organizaes. O mtodo de
avaliao pode assumir uma variedade de caractersticas em termos de tempo e
esforo despendido, constituio da equipe de avaliao, o mtodo e a
profundidade de investigao.
274
4.
Planejar, elaborar cronograma e preparar para a avaliao de

processo.
5.
Conduzir a avaliao de processo.
6.
Documentar e comunicar as atividades e descobertas da

avaliao.

Verso 1.2
SP 1.3
Identificar Melhorias para os Processos da Organizao

Identificar melhorias para os processos e ativos de processo
da organizao.
1.
Anlise de candidatos a melhoria de processos
2.
Identificao de melhorias para os processos da organizao
Subprticas
1.
Determinar os candidatos a melhoria de processos.

Os candidatos a melhoria de processos so tipicamente determinados atravs do
seguinte:
2.
Medir os processos e analisar os resultados das medies
Revisar os processos quanto eficincia e adequao
Revisar as lies aprendidas a partir das adaptaes do conjunto de processos

padro da organizao
Revisar as lies aprendidas a partir da implementao dos processos
Revisar as propostas de melhoria de processo submetidas pelos gerentes,

grupos de trabalho da organizao e por outros stackeholders relevantes
Solicitar contribuies para melhoria de processos gerncia superior e lderes

da organizao
Examinar os resultados de avaliaes de processo e de outras revises

relacionadas a processo
Revisar os resultados de outras iniciativas de melhoria organizacionais
Priorizar os candidatos a melhoria de processos.

Os critrios para priorizao so:
Considerar os custos e esforos estimados para implementar a melhoria de

processos
Avaliar as melhorias esperadas com relao aos objetivos e prioridades de

melhoria da organizao
Determinar as barreiras potenciais para a melhoria de processos e desenvolver

para superar essas barreiras
275

Verso 1.2
Exemplos de tcnicas para determinar e priorizar as possveis melhorias a

serem implementadas:
SG 2
Uma anlise de gap que compara as condies atuais na organizao com as

condies timas
Anlise de impacto das potenciais melhorias para identificar potenciais

barreiras e estratgias para superar essas barreiras
Anlises de causa e efeito de informaes sobre os efeitos potenciais de

diferentes melhorias que possam ser comparadas
3.
Identificar e documentar a melhoria de processos que ser

implementada.
4.
Atualizar a lista das melhorias de processos planejadas.
Planejar e Implementar as Atividades de Melhoria de Processo

As aes de processo que endeream melhorias para os processes e ativos
de processo da organizao so planejadas e implementadas.
Uma implementao bem sucedida de melhorias requer a participao,
no planejamento e na implantao dos processos, dos proprietrios de
processos e daqueles que executam o processo e que do suporte s
organizaes.
SP 2.1
Estabelecer Planos de Ao de Processos

Estabelecer e manter planos de ao de processos para
promover melhorias nos processos e ativos de processo da
organizao.
Estabelecer e manter planos de ao de processos tipicamente envolve
os seguintes papis:
Comits Diretivos de Gesto, para definir estratgias

supervisionar as atividades de melhoria de processo
Membros dos grupos de processo, para facilitar e gerenciar as

atividades de melhoria de processo
Equipes que executam o processo, para definir e implementar as

aes de processo
Proprietrios de processo, para gerenciar a implantao
Executores para executar o processo
Esse envolvimento ajuda a obter comprometimento pessoal em

melhoria de processos e aumenta a probabilidade de uma implantao
eficiente.
276

Verso 1.2
Os planos de ao de processos so planos de implementao

detalhados. Esses planos diferem do plano de melhoria de processo da
organizao uma vez que objetivam melhorias especficas que foram
definidas para tratar pontos fracos usualmente no cobertos pelas
avaliaes.
1.
Planos de ao de processos da organizao aprovado
Subprticas
1.
Identificar as estratgias, abordagens e aes para tratar as

melhorias de processos identificadas.
Mudanas novas, no testadas e maiores so implementadas por meio de pilotos
antes que sejam incorporadas ao uso normal.
2.
Estabelecer as equipes de processo para implementar as aes.

As equipes e pessoas que executam as aes de melhoria de processos so
chamadas equipes de ao de processo. As equipes de ao de processo
tipicamente incluem proprietrios de processo e aqueles que executam o
processo.
3.
Documentar os planos de ao de processos.

Os plano de ao de processos tipicamente cobrem o seguinte:
SP 2.2
Infra-estrutura de melhoria de processo
Objetivos de melhoria de processo
Melhoria de processos que sero tratadas
Procedimento para planejamento e acompanhamento de aes de processo
Estratgias para pilotos e implementao de aes de processo
Responsabilidade e autoridade para a implementao de aes de processo
Recursos, cronogramas e designaes para implementao de aes de

processo
Mtodos para determinar a eficincia de aes de processo
Riscos associados aos planos de ao de processos
4.
Revisar e negociar os planos de ao de processos com os

5.
Revisar os planos de ao de processos quando necessrio.
Implementar Planos de Ao de Processos

Implementar planos de ao de processos.
277

Verso 1.2
1.
Compromissos entre as vrias equipes de ao de processo
2.
Situao e resultados da implementao dos planos de ao de

processos
3.
Planos para pilotos
Subprticas
SG 3
1.
Tornar os planos de ao de processos prontamente disponvel

para os stackeholders relevantes.
2.
Negociar e documentar os compromissos entre as equipes de ao

de processo e atualizar seus planos de ao de processos quando
necessrio.
3.
Acompanhar os progressos e os compromissos com relao aos

planos de ao de processos.
4.
Conduzir revises em conjunto com as equipes de ao de

processo e os stackeholders relevantes para monitorar o progresso
e os resultados de aes de processo.
5.
Planejar pilotos necessrios para testar as melhorias de processos

selecionadas.
6.
Revisar as atividades e produtos de trabalho das equipes de ao

de processo.
7.
Identificar, documentar e acompanhar at ao final as questes de

implementao dos planos de ao de processos.
8.
Garantir que os resultados da implementao dos planos de ao

de processos satisfaam aos objetivos de melhoria de processo da
organizao.
Implantar os Ativos de Processo da Organizao e Incorporar Lies Aprendidas

Os ativos de processo da organizao so implantados na organizao e as
experincias relacionadas a processo so incorporadas nos ativos de
278

Verso 1.2
A implantao dos ativos de processo da organizao ou de mudanas nos ativos

de processo da organizao deveriam ser realizadas de uma maneira ordenada.
Alguns ativos de processo da organizao ou algumas mudanas nos ativos de
processo da organizao podem no ser apropriadas para uso em algumas partes
da organizao (devido a requisitos do cliente ou fase do ciclo de vida que est
sendo implementada no momento, por exemplo). Portanto, importante que
aqueles que esto executando ou que iro executar o processo, tanto quanto as
outras funes da organizao (tais como treinamento e garantia da qualidade),
sejam envolvidos na implantao quando necessrio.
Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais
informaes sobre como a implantao dos ativos de processo da organizao
suportada e habilitada pela biblioteca de ativos de processo da organizao.
SP 3.1
Implantar Ativos de Processo da Organizao

Implantar os ativos de processo da organizao.
A implantao de ativos de processo da organizao ou de mudanas
nos ativos de processo da organizao deveriam ser realizadas de uma
forma ordenada. Alguns ativos de processo da organizao ou
mudanas em ativos de processo da organizao podem no ser
apropriados para uso em algumas partes da organizao (devido aos
requisitos do cliente ou fase do ciclo de vida que est sendo
implementada, por exemplo). Portanto, importante que aqueles que
esto executando ou executaro o processo, bem como as outras
funes da organizao (tais como treinamento e garantia da
qualidade) sejam envolvidos na implantao quando necessrio.
mais informaes sobre como a implantao de ativos de processo da
organizao suportada e facilitada pela biblioteca de ativos de
1.
Planos para implantao de ativos de processo da organizao e

para suas mudanas na organizao
2.
Materiais de treinamento para implantao de ativos de processo

da organizao e para suas mudanas
3.
Documentao
organizao
4.
Materiais de suporte implantao de ativos de processo da

organizao e s suas mudanas
de
mudanas
em
ativos
de
processo
da
Subprticas
1.
Implantar ativos de processo organizacionais na organizao
279

Verso 1.2
As atividades tpicas realizadas como parte dessa implantao incluem o

seguinte:
Identificar os ativos de processo da organizao que deveriam ser adotados por

aqueles que executam o processo
Determinar como os ativos de processo da organizao so disponibilizados

(ex: via Web site)
Identificar como as mudanas nos ativos de processo da organizao so

comunicadas
Identificar os recursos (ex: mtodos e ferramentas) necessrios para dar

suporte aos ativos de processo da organizao
Planejar a implantao
Assistir os que utilizam os ativos de processo da organizao
Garantir a disponibilidade de treinamento para aqueles que usam os ativos de

processo da organizao

informaes sobre coordenao de treinamento.
2.
Documentar as mudanas nos ativos de processo da organizao.

Documentar as mudanas nos ativos de processo da organizao serve a dois
propsitos principais:
3.
Permitir a comunicao de mudanas
Entender o relacionamento das mudanas dos ativos de processo da

organizao com mudanas no desempenho e resultados dos processos
Implantar as mudanas que foram feitas nos ativos de processo da

organizao.
Atividades tpicas realizadas como parte da implantao de mudanas incluem o
seguinte:
Determinar quais mudanas so apropriadas queles que executam o processo
Planejar a implantao
Preparar o suporte necessrio transmisso bem sucedida das mudanas
4. Fornecer orientaes e conselhos sobre o uso dos ativos de processo da

organizao.
280

Verso 1.2
SP 3.2
Implantar Processos Padro

Implantar o conjunto de processos padro nos projetos desde
o incio dos mesmos e implementar mudanas nesses
processos quando apropriado ao longo do ciclo de vida de
cada projeto.
importante que novos projetos usem processos provados e efetivos
para executar atividades iniciais crticas (ex: planejamento de projeto,
recebimento de requisitos, e obteno de recursos).
Periodicamente, os projetos tambm deveriam atualizar seus
processos definidos para incorporar as mudanas mais recentes feitas
no conjunto de processos padro da organizao quando isso ir
benefici-los. Essa atualizao peridica ajuda garantir que todas as
atividades de projeto obtenham os mesmos benefcios que os outros
projetos tm conseguido.
mais informaes sobre o conjunto de processos padro da
organizao e orientaes de adaptao.
1.
Lista de projetos da organizao e situao da implantao do

processo em cada projeto (ou seja, projetos existentes e projetos
planejados)
2.
Orientaes para implantao do conjunto de processos padro da

organizao nos novos projetos
3.
Registros de adaptao do conjunto de processos padro da

organizao e de suas implementaes nos projetos identificados
Subprticas
1.
Identificar projetos dentro da organizao que esto iniciando.
2.
Identificar projetos ativos que seriam beneficiados com a

implementao do conjunto atual dos processos padro da
organizao.
3.
Estabelecer planos para implementar o conjunto atual dos

processos padro da organizao nos projetos identificados.
4.
Assistir os projetos na adaptao do conjunto atual dos processos

padro da organizao para atender s necessidades dos projetos.
Veja a rea de processo Gerenciamento Integrado de Projeto para
mais informaes sobre adaptao do conjunto de processos
padro da organizao para atender s necessidades e objetivos
especficos do projeto.
281

Verso 1.2
5.
Manter registros de adaptao e de implementao dos processos

nos projetos identificados.
6.
Garantir que os processos definidos resultantes do processo de

adaptao sejam incorporados aos planos de auditoria de
conformidade a processos.
As auditorias de conformidade a processos endeream avaliaes de objetivos
das atividades de projeto em relao aos processos definidos do projeto.
7.
SP 3.2
medida que o conjunto de processos padro da organizao vai

sendo atualizado, identificar quais projetos deveriam implementar
as mudanas.
Monitorar a Implementao
Monitorar a implementao do conjunto de processos padro
da organizao e o uso dos ativos de processo em todos os
projetos.
Monitorando a implementao, a organizao garante que o conjunto
de processos padro da organizao e que outros ativos de processos
sejam implantados apropriadamente em todos os projetos. A
monitorao da implementao tambm ajuda a organizao a
elaborar e a entender os ativos de processo da organizao que esto
sendo usados na organizao. A monitorao tambm ajuda a
estabelecer um contexto mais amplo para interpretar e usar medidas
de processos e de produtos, lies aprendidas e informaes de
melhoria obtidas dos projetos.
1.
Resultados da monitorao da implementao de processos nos

projetos
2.
Situao e resultados de avaliaes de conformidade de processos
3.
Resultados de revises dos artefatos de processo selecionados

criados como parte do processo de adaptao e implementao
Subprticas
1.
Monitorar os projetos no uso dos ativos de processo da

organizao e nas mudanas dos ativos.
2.
Revisar os artefatos de processo selecionados criados durante a

vida de cada projeto.
A reviso de artefatos de processo selecionados criados durante a vida de cada
projeto garante que todos os projetos faam uso adequado do conjunto de
processos padro da organizao.
282

Verso 1.2
3.
Revisar os resultados das avaliaes de conformidade de processo

para determinar quo bem o conjunto de processos padro da
organizao foi implantado.
Veja a rea de processo Garantia da Qualidade de Processo e
Produto para mais informaes sobre avaliar objetivamente os
processos com relao s descries, padres e procedimentos
relativos a processos.
4.
SP 3.4
Identificar, documentar e acompanhar at a concluso as questes

associadas implementao do conjunto de processos padro da
organizao.
Incorporar Experincias Relacionadas a Processos aos Ativos de

Processo da Organizao
Incorporar os produtos de trabalho, as medidas e as
informaes relacionados a melhoria de processo, derivadas
do planejamento e execuo de processo, aos ativos do
processo organizacionais.
1.
Propsitos da melhoria de processo
2.
Lies aprendidas de processo
3.
Medies dos ativos de processo da organizao
4.
Recomendaes de melhorias para os ativos de processo da

organizao
5.
Registros das atividades de melhoria de processo da organizao
6.
Informaes dos ativos de processo da organizao e suas

melhorias
Subprticas
1.
Conduzir revises peridicas da eficincia e da adequao do

conjunto de processos padro da organizao e ativos de processo
da organizao associados em relao aos objetivos de negcio da
organizao.
2.
Obter feedback sobre o uso dos ativos de processo da

organizao.
3.
Derivar lies aprendidas a partir da definio, pilotos,

implementao e implantao dos ativos de processo da
organizao.
4.
Tornar as lies aprendidas disponveis s pessoas da organizao

quando apropriado.
283

Verso 1.2
Pode ser que aes tenham que ser tomadas para garantir que as lies
aprendidas sejam usadas apropriadamente.
Exemplos de uso inapropriado de lies aprendidas:
Avaliao do desempenho das pessoas
Julgamento de desempenhos ou resultados de processo

Exemplos de formas de prevenir o uso inapropriado de lies aprendidas:
5.
Controlar o acesso s lies aprendidas
Educar as pessoas sobre o uso apropriado das lies aprendidas
Analisar o conjunto de medidas comuns da organizao.

sobre anlise de medidas.
para mais informaes sobre estabelecimento de um repositrio
organizacional de medies, incluindo medidas comuns.
6.
Avaliar os processos, mtodos e ferramentas em uso na

organizao e elaborar recomendaes para melhorar os ativos de
Essa avaliao tipicamente inclui o seguinte:
Determinar quais processos, mtodos e ferramentas so de uso potencial para

outras partes da organizao
Avaliar a qualidade e a eficincia dos ativos de processo da organizao
Identificar as melhorias candidatas aos ativos de processo da organizao
Determinar a conformidade com o conjunto de processos padro e guias para

adaptaes na organizao
7.
Fazer o melhor uso dos processos, mtodos e ferramentas da

organizao disponveis s pessoas da organizao quando
apropriado.
8.
Gerenciar as propostas de melhoria de processo.

As propostas de melhoria de processos podem enderear tanto melhoria de
processo como melhoria de tecnologia.
As atividades para gerenciamento das propostas de melhoria de processo
tipicamente incluem o seguinte:
284
Solicitar propostas de melhoria de processo
Coletar propostas de melhoria de processo
Revisar propostas de melhoria de processo


Verso 1.2
Selecionar propostas de melhoria de processo que sero implementadas
Acompanhar a implementao de propostas de melhoria de processo
As propostas de melhoria de processo so documentadas como solicitaes de

mudanas de processo ou Relatrios de Problemas, quando apropriado.
Algumas propostas de melhoria de processo podem ser incorporadas aos planos
de ao de processos da organizao.
9.
Estabelecer e manter registros das atividades de melhoria de

285

Verso 1.2

GG 1

Executar as prticas especficas do processo de Foco no
Processo Organizacional para elaborar produtos de trabalho e
processo.
GG 2


GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Foco no Processo
Organizacional.
Elaborao:
determinar as oportunidades de melhoria de processo para os
processos que esto sendo usados e para planejamento,
implementao e implantao das melhorias de processo na
organizao.
286

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo
Foco no processo Organizacional.
Elaborao:
Este plano para execuo do processo Foco no Processo
Organizacional, que freqentemente denominado Plano de melhoria
de processo, difere do plano de ao de processos descrito nas
prticas especficas nesta rea de processo. O plano referido nesta
prtica genrica enderea o planejamento abrangente para todas as
prticas especficas nesta rea de processo, desde o estabelecimento
das necessidades do processo organizacional, passando por todas as
etapas, at a incorporao das experincias relacionadas a processos
nos ativos de processo da organizao.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Foco no Processo Organizacional, elaborao dos produtos de
Elaborao:
Exemplos de recursos fornecidos incluem os seguintes ferramentas:
GP 2.4
Sistemas de Gerenciamento de Banco de Dados
Ferramentas de melhoria de processo
Builders e browsers para Web pages
Groupware
Ferramentas de melhoria de qualidade (ex: ferramentas de melhoria de

qualidade, diagramas de causa-e-efeito, diagramas de afinidade, grfico de
Pareto)
processo de Foco no Processo Organizacional, elaborao dos
287

Verso 1.2
Elaborao:
Dois grupos so tipicamente estabelecidos e a eles so atribudas
responsabilidades pela melhoria de processo: (1) um comit diretivo de
gesto de melhoria de processo para fornecer patrocnio da gerncia
superior; e (2) um grupo de processo para facilitar e gerenciar as
atividades de melhoria de processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Foco no Processo Organizacional quando necessrio.
Elaborao:
GP 2.6
CMMI e outros modelos de referncia de melhoria de processo
Planejamento e gerenciamento de melhoria de processo
Ferramentas, mtodos e anlises tcnicas
Modelagem de processo
Facilidades tcnicas
Gesto de Mudanas
Foco no Processo Organizacional sob nveis apropriados de
controle.
Elaborao:
288
Propostas de melhoria de processo
Planos de ao de processos aprovados da organizao
Materiais de treinamento para implantao dos ativos de processo da

organizao
Guias para implantao do conjunto de processos padro da organizao em

novos projetos
Planos de avaliao dos processos da organizao

Verso 1.2
GP 2.7

de Foco no Processo Organizacional conforme planejado.
Elaborao:
GP 2.8
Coordenao e colaborao nas atividades de melhoria de processo com

proprietrios de processo, aqueles que esto executando ou executaro o
processo e suporte s organizaes (ex: equipe de treinamento e
representantes da garantia da qualidade)
Estabelecimento das necessidades e objetivos do processo organizacional
Avaliao dos processos da organizao
Implementao de planos de ao de processos
Coordenao e colaborao na execuo de pilotos para testar melhorias

selecionadas
Implantao de ativos de processo da organizao e mudanas nos ativos de

Comunicao dos planos, situao, atividades e resultados relacionados ao

planejamento, implementao e implantao de melhorias de processo

Monitorar e controlar o processo de Foco no Processo
Organizacional com relao ao plano e tomar aes corretivas
apropriadas.
Elaborao:
controle:
Nmero de propostas de melhoria de processo submetidas, aceitas ou

implementadas
Nvel de maturidade ou nvel de capacidade CMMI
Cronograma para implantao de um ativo de processo organizacional
Porcentagem de projetos que esto usando o conjunto atual de processos

padro da organizao (ou uma verso adaptada de alguns)
Tendncia de problemas associados implementao do conjunto de

processos padro da organizao (ou seja, nmero de problemas identificados
e nmero de problemas resolvidos)
289

Verso 1.2
GP 2.9

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Foco no
Processo Organizacional com relao sua descrio,
Elaborao:
Determinao de oportunidades de melhoria de processo
Planejamento e coordenao das atividades de melhoria de processo
Implantao do conjunto de processos padro da organizao no incio dos

projetos
GP 2.10
Plano de melhoria de processos
Planos de ao de processos
Planos de implantao de processos
Planos para avaliao de processos da organizao

de Foco no Processo Organizacional com a gerncia superior e
Elaborao:
Essas revises geralmente so na forma de um resumo apresentado
ao comit diretivo de gesto pelas equipes de grupo de processo e
ao de processo.
Exemplos de tpicos de apresentao:
290
Situao das melhorias que esto sendo desenvolvidas pelas equipes de ao

de processo
Resultados de pilotos
Resultados de implantaes
Situao do cronograma com relao a marcos significativos (ex: se est pronto

para uma avaliao ou progresso em direo a um nvel de maturidade
organizacional, nvel pretendido ou perfil de nvel de capacidade)

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Foco
no Processo Organizacional.
GP 3.2

execuo do processo de Foco no Processo Organizacional
para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e
Elaborao:
de melhoria:
Critrios usados para priorizar melhorias de processo candidatas
Descobertas de avaliaes que endereo pontos fortes e pontos fortes dos

processos da organizao
Situao das atividades de melhoria com relao ao cronograma
Registros das adaptaes do conjunto de processos padro da organizao e

da implementao dos mesmos nos projetos identificados
291

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Foco no Processo Organizacional, que enderecem
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Foco no Processo
Organizacional para alcanar os objetivos estabelecidos de
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Foco no Processo
Organizacional em atendimento aos objetivos de negcio
GP 5.2

problemas no processo de Foco no Processo Organizacional.
292

Verso 1.2
DEFINIO DO PROCESSO ORGANIZACIONAL + IPPD

Propsito
O propsito da Definio do Processo Organizacional (OPD)

estabelecer e manter um conjunto de ativos de processo da
organizao e padres de ambiente de trabalho disponveis para uso.
Extenso para IPPD

Para IPPD, Definio do Processo Organizacional + IPPD cobre
tambm o estabelecimento de regras e guias organizacionais que
possibilitam a conduo de trabalhos realizados por equipes
integradas.
Notas Introdutrias
Os ativos de processo da organizao possibilitam um desempenho de

processo consistente na organizao e fornece uma base cumulativa
de benefcios de longo prazo para a organizao. (Veja a definio de
ativos de processo da organizao no Glossrio).
A biblioteca de ativos de processo da organizao uma coleo de
itens mantidos pela organizao para uso pelas pessoas e pelos
projetos da organizao. Essa coleo de itens inclui descries de
processos e elementos de processo, descries de modelos de ciclo de
vida, guias para adaptao de processo, documentao relacionada a
processo e dados. A biblioteca de ativos de processo da organizao
d suporte organizacional ao conhecimento e melhoria de processo,
permitindo o compartilhamento das melhores prticas e lies
aprendidas na organizao.
O conjunto de processos padro da organizao adaptado pelos
projetos para criar seus processos definidos. Os outros ativos de
processo da organizao so usados para dar suporte adaptao e
implementao dos processos definidos. Os padres de ambiente de
trabalho so usados para guiar a criao dos ambientes de trabalho do
projeto.
Definio do Processo Organizacional + IPPD (OPD + IPPD)
293

Verso 1.2
Um processo padro composto por outros processos (isto ,

subprocessos) ou elementos de processo. Um elemento de processo
a unidade (ex: atmico) fundamental de definio de processo e
descreve as atividades e tarefas para realizar o trabalho de forma
consistente. A arquitetura de processo fornece regras para conectar os
elementos de processo de um processo padro. O conjunto de
processos padro da organizao pode incluir mltiplas arquiteturas de
processo.
Veja as definies de processo padro, arquitetura de processo,
subprocesso e elemento de processo no glossrio.
Os ativos de processo da organizao podem ser organizados de vrias
maneiras, dependendo da implementao da rea de processo Definio do
Processo Organizacional. Exemplos incluem o seguinte:
Descries de modelos de ciclo de vida podem ser documentados como parte

do conjunto de processos padro da organizao, ou podem ser documentadas
separadamente.
O conjunto de processos padro da organizao pode ser armazenado na

biblioteca de ativos de processo da organizao, ou pode ser armazenado
separadamente.
Um repositrio nico pode conter as medies e a documentao relacionada a

processo, ou pode ser armazenado separadamente.
Veja a rea de processo Foco no Processo Organizacional para mais

informaes sobre assuntos relacionados a processos organizacionais.
294

Verso 1.2

SG 1 Estabelecer Ativos de Processo da Organizao
SP 1.1
Estabelecer Processos Padro
SP 1.2
Estabelecer Descries de Modelos de Ciclo de Vida
SP 1.3
Estabelecer Critrios e Guias para Adaptao
SP 1.4
Estabelecer Repositrio de Medidas da Organizao
SP 1.5
Estabelecer Biblioteca de Ativos de Processo da Organizao
SP 1.6
Estabelecer Padres de Ambiente de Trabalho
Extenso para IPPD

SG 2
Permitir Gerenciamento IPPD
SP 2.1 Estabelecer Mecanismos de Concesso de Poder

SP 2.2 Estabelecer Regras e Guias para Equipes Integradas
SP 2.3 Equilibrar as Responsabilidades das Equipes e da Organizao-casa

SG 1
Estabelecer Ativos de Processo da Organizao
Um conjunto de ativos de processo da organizao estabelecido e

mantido.
Extenso para IPPD

Processos integrados que enfatizam o desenvolvimento paralelo
ao invs do desenvolvimento serial constituem a pedra
fundamental da implementao IPPD. Os processos para
desenvolver o produto e para elaborar os processos do ciclo de
vida relacionados a produto, tais como o processo de manufatura
e os processos de suporte a processos, so integrados e
conduzidos concorrentemente. Esses processos integrados
precisam acomodar as informaes fornecidas pelos
stakeholders representantes, em todas as fases do ciclo de vida
do produto, do negcio e das funes tcnicas. Tambm sero
necessrios processos para o efetivo trabalho em equipe.
SP 1.1
Estabelecer Processos Padro

Estabelecer e manter o conjunto de processos padro da
organizao.
295

Verso 1.2
Os processos padro podem ser definidos em mltiplos nveis numa

empresa e podem estar relacionados de uma forma hierrquica. Por
exemplo, uma empresa pode ter um conjunto de processos padro que
adaptado por unidades organizacionais (ex: a diviso ou site) na
empresa para estabelecer seus processos padro. O conjunto de
processos padro tambm pode ser adaptado para cada rea de
negcio ou linha de produtos da organizao. Assim, o conjunto de
processos padro da organizao pode referenciar os processos
padro estabelecidos no nvel da organizao e processos padro que
podem ser estabelecidos em nveis mais baixos, embora algumas
organizaes possam ter somente um nico nvel de processos padro.
Veja a definio de processo padro e de conjunto de processos
padro da organizao no Glossrio.
Vrios processos padro podem ser necessrios para enderear as
necessidades de diferentes domnios de aplicao, modelos de ciclo de
vida, metodologias e ferramentas. O conjunto de processos padro da
organizao contm elementos de processo (ex: um produto de
trabalho, elemento de estimativa de tamanho) que podem ser
interconectados de acordo com uma ou mais arquiteturas de processo
que descrevem os relacionamentos entre esses elementos de
processo.
O conjunto de processos padro da organizao tipicamente inclui
processos tcnicos, gerenciais, administrativos, de suporte e
organizacionais.
Extenso para IPPD

Em um ambiente IPPD, o conjunto de processos padro da
organizao inclui um processo que os projetos utilizam para
estabelecer uma viso compartilhada.
O conjunto de processos padro da organizao deveria cobrir
coletivamente todos os processos necessrios organizao e aos
projetos, inclusive aqueles processos tratados pelas reas de processo
do nvel de maturidade 2.
1.
Conjunto de processos padro da organizao
Subprticas
1.
296
Decompor cada processo padro em elementos constituintes de

processo com detalhes necessrios para compreender e descrever
o processo.

Verso 1.2
Cada elemento de processo cobre um conjunto limitado de atividades fortemente

relacionadas. As descries dos elementos de processo podem ser templates a
serem preenchidos, fragmentos a serem completados, abstraes a serem
refinadas ou descries completas a serem adaptadas ou usadas como esto.
Esses elementos so descritos em detalhes suficientes de tal forma que o
processo, quando totalmente definido, possa ser executado de forma consistente
por pessoas apropriadamente treinadas e capacitadas.
Exemplos de elementos de processo:
2.
Template para gerao de estimativas de tamanho de produto de trabalho
Descrio de metodologia de design de produto de trabalho
Metodologia adaptvel de reviso por pares
Template para conduo de Anlise Crtica pela Alta Administrao
Especificar os atributos crticos de cada elemento de processo.

Exemplos de atributos crticos:
3.
Papis nos processos
Padres aplicveis
Procedimentos, mtodos, ferramentas e recursos aplicveis
Objetivos de desempenho de processo
Critrios de entrada
Entradas
Medidas de produto e processo a serem coletados e usados
Pontos de verificao (ex: reviso por pares)
Sadas
Interfaces
Critrios de sada
Especificar os relacionamentos dos elementos de processo.

Exemplos de relacionamentos:
Ordenao dos elementos de processo
Interfaces entre os elementos de processo
Interfaces com processos externos
Interdependncias entre os elementos de processo
As regras para descrever os relacionamentos entre elementos de processo so

referenciadas como arquitetura de processo. A arquitetura de processo cobre os
requisitos e os guias essenciais. As especificaes detalhadas desses
relacionamentos so cobertas nas descries dos processos definidos que so
adaptados a partir do conjunto de processos padro da organizao.
297

Verso 1.2
4.
Garantir que o conjunto de processos padro da organizao

aderente s polticas aplicveis, padres e modelos.
A aderncia ao processo padro e a modelos aplicveis geralmente
demonstrada pela elaborao de um mapeamento do conjunto de processos
padro da organizao em relao a modelos e padres de processo relevantes.
Alm disso, esse mapeamento ser uma entrada til a futuras avaliaes.
5.
Garantir que o conjunto de processos padro da organizao

satisfaa s necessidades do processo e aos objetivos da
organizao.
Veja a rea de processo Foco no Processo Organizacional para
mais informaes sobre estabelecer e manter as necessidades de
processo e objetivos da organizao.
6.
Garantir que exista integrao apropriada entre os processos que

esto includos no conjunto de processos padro da organizao.
7.
Documentar o conjunto de processos padro da organizao.
8.
Realizar reviso por pares no conjunto de processos padro da

organizao.
reviso por pares.
9. Atualizar o conjunto de processos padro da organizao quando

necessrio.
SP 1.2
Estabelecer Descries de Modelos de Ciclo de Vida

Estabelecer e manter as descries dos modelos de ciclo de
vida aprovados para uso na organizao.
Os modelos de ciclo de vida podem ser elaborados para uma variedade
de clientes ou para uma variedade de situaes, desde que um modelo
de ciclo de vida pode no ser apropriado para todas as situaes. Os
modelos de ciclo de vida so freqentemente usados para definir as
fases do projeto. A organizao tambm pode definir diferentes
modelos de ciclo de vida para cada tipo de produto e de servio que ela
fornece.
1.
298
Descries de modelos de ciclo de vida

Verso 1.2
Subprticas
1.
Selecionar modelos de ciclo de vida com base nas necessidades

dos projetos e da organizao.
Exemplos de modelos de ciclo de vida:
2.
Cascata
Espiral
Evolutivo
Incremental
Iterativo
Documentar as descries dos modelos de ciclo de vida.

Os modelos de ciclo de vida podem ser documentados como parte das
descries dos processos padro ou podem ser documentados separadamente.
3.
Realizar reviso por pares nos modelos de ciclo de vida.

4.
SP 1.3
Atualizar as descries dos modelos de ciclo de vida quando

necessrio.
Estabelecer Critrios e Guias para Adaptao

Estabelecer e manter os critrios e os guias para adaptao do
conjunto de processos padro da organizao.
Extenso para IPPD

A criao de critrios e de guias para adaptao inclui
consideraes sobre desenvolvimento concorrente e operaes
com equipes integradas. Por exemplo, a maneira que um
indivduo adapta o processo de manufatura ser diferente
dependendo se esse processo for executado depois que o
produto for elaborado ou em paralelo com o desenvolvimento do
produto, como em IPPD. Os processos, assim como a alocao
de recursos, tambm sero adaptados de formas diferentes em
projetos que trabalham com equipes integradas.
Os critrios e guias para adaptao descrevem o seguinte:
Como o conjunto de processos padro da organizao e os ativos

de processo da organizao so usados para criar os processos
definidos
299

Verso 1.2
Requisitos obrigatrios que devem ser satisfeitos pelos processos

definidos (ex: o subconjunto dos ativos de processo da organizao
que so essenciais para qualquer processo definido)
Opes que podem ser exercitadas e critrios de seleo entre as

opes
Procedimento que deve ser seguido na execuo e documentao

da adaptao de processo
Exemplos de razes para adaptao:
Adaptar o processo para uma nova linha de produto ou novo ambiente de

trabalho
Adaptar o processo para uma aplicao ou uma classe de aplicaes similares
Elaborao de descrio do processo de tal modo que o processo definido

resultante possa ser executado
A flexibilidade de adaptao e definio de processos equilibrada

com a garantia de consistncia apropriada nos processos da
organizao. A flexibilidade necessria para enderear as variveis
contextuais tais como: domnio, natureza do cliente, custos,
cronograma e qualidade negociada, dificuldade tcnica do trabalho e
experincia das pessoas que implementam o processo. A consistncia
na organizao necessria para que os padres, objetivos e
estratgias organizacionais sejam apropriadamente endereadas, e
para que os dados de processo e lies aprendidas possam ser
compartilhados.
Os critrios e guias para adaptao podem permitir o uso de um
processo padro como ele , sem nenhuma adaptao.
1.
Os guias para adaptao do conjunto de processos padro da

organizao
Subprticas
1.
Especificar critrios de seleo e procedimentos para adaptao do

Exemplos de critrios e procedimentos:
300
Critrios para seleo de modelos de ciclo de vida a partir daqueles

aprovados pela organizao
Critrios para seleo de elementos de processo a partir do conjunto de

processos padro da organizao
Procedimento para adaptao dos modelos de ciclo de vida selecionados de

elementos de processo para acomodar caractersticas especficas de
processos e necessidades

Verso 1.2
Exemplos de aes de adaptao:
Modificao de um modelo de ciclo de vida
Combinao de elementos de diferentes modelos de ciclo de vida
Modificao de elementos de processo
Substituio de elementos de processo
Reordenao de elementos de processo
2.
Especificar os padres para documentar os processos definidos.
3.
Especificar os procedimentos para submeter e obter aprovao de

dispensas dos requisitos do conjunto de processos padro da
organizao.
4.
Documentar os guias de adaptao do conjunto de processos

padro da organizao.
5.
Realizar reviso por pares nos guias de adaptao.

6.
SP 1.4
Atualizar os guias de adaptao quando necessrio.
Estabelecer Repositrio de Medidas da Organizao

Estabelecer e manter o repositrio de medidas da organizao.
Veja a prtica especfica Usar os Ativos de Processo da Organizao
para Planejar as Atividades do Projeto da rea de processo Gesto
Integrada de Projeto para mais informaes sobre o uso do repositrio
de medidas da organizao nas atividades de planejamento de projeto.
O repositrio contm tanto medidas de produto como de processo que
esto relacionadas ao conjunto de processos padro da organizao.
Tambm contm ou ou faz referncia s informaes necessrias para
compreender e interpretar as medidas e avali-las, visando
racionalidade e aplicabilidade. Por exemplo, as definies das medidas
so usadas para comparar medidas similares de diferentes processos.
1.
Definio do conjunto comum de medidas de produto e de

processo para o conjunto de processos padro da organizao
2.
Projeto de repositrio de medidas da organizao
3.
Repositrio de medidas da organizao (isto , estrutura e

ambiente de suporte ao repositrio)
301

Verso 1.2
4.
Dados de medio da organizao
Subprticas
1.
Determinar as necessidades da organizao, armazenando,

recuperando e analisando as medies.
2.
Definir um conjunto comum de medidas de processo e de produto

para o conjunto de processos padro da organizao.
As medidas do conjunto comum so selecionadas com base no conjunto de
processos padro da organizao. Elas so escolhidas por suas capacidades de
fornecer visibilidade do desempenho do processo para dar suporte aos objetivos
de negcio pretendidos. O conjunto comum de medidas pode variar para
diferentes processos padro.
As definies operacionais das medidas especificam os procedimentos para
coleta de dados vlidos e o ponto no processo onde os dados sero coletados.
Exemplos de classes de medidas comumente usadas:
Estimativas de tamanho de produto de trabalho (ex: pginas)
Estimativas de esforo e custos (ex: pessoas.hora)
Medidas reais de tamanho, esforo e custo
Medidas de qualidade (ex: nmero de defeitos encontrados ou severidade de

defeitos)
Cobertura de reviso por pares
Cobertura de testes
Medidas de confiabilidade (ex: tempo mdio sem falhas)

sobre definio de medidas.
3.
Projetar e implementar o repositrio de medies.
4.
Especificar os procedimentos para armazenamento, atualizao e

recuperao de medidas.
5.
Realizar reviso por pares nas definies do conjunto comum de

medidas e nos procedimentos para armazenamento e recuperao
de medidas.
6.
Inserir as medidas especificadas no repositrio.

sobre coleta e anlise de dados.
302

Verso 1.2
7.
Tornar os contedos do repositrio disponvel para uso na

organizao e nos projetos quando apropriado.
8.
Atualizar o repositrio de medies, o conjunto comum de medidas

e os procedimentos medida que as necessidades da organizao
vo mudando.
Exemplos de quando o conjunto comum de medidas pode ser atualizado:
SP 1.5
Novos processos so adicionados
Processos so atualizados e medidas de produtos ou processos novos so

necessrias
necessria maior granularidade dos dados
necessria maior visibilidade do processo
Medidas deixam de ser necessrias
Estabelecer Biblioteca de Ativos de Processo da Organizao

Estabelecer e manter a biblioteca de ativos de processo da
organizao.
Exemplos de itens a serem armazenados na biblioteca de ativos de processo
da organizao:
Polticas organizacionais
Descries de processos definidos
Procedimentos (ex: procedimento de estimativa)
Planos de desenvolvimento
Planos de aquisio
Planos de garantia da qualidade
Material de treinamento
Apoio aos processos (ex: listas de verificao)
Relatrios de lies aprendidas
1.
Projeto da biblioteca de ativos de processo da organizao
2.
Biblioteca de ativos de processo da organizao
3.
Itens selecionados para serem includos na biblioteca de ativos de

4.
Catlogos de itens da biblioteca de ativos de processo da

organizao
303

Verso 1.2
Subprticas
1.
Projetar e implementar a biblioteca de ativos de processo da

organizao, incluindo a estrutura da biblioteca e o ambiente de
suporte.
2.
Especificar os critrios para incluso de itens na biblioteca.

Os itens so selecionados principalmente com base em seus relacionamentos
com o conjunto de processos padro da organizao.
3.
Especificar os procedimentos para armazenamento e recuperao

de itens.
4.
Entrar os itens selecionados na biblioteca e catalog-los para fcil

referncia e recuperao.
5.
Tornar os itens disponveis para uso pelos projetos.
6.
Revisar periodicamente o uso de cada item e usar os resultados

para manter os contedos da biblioteca.
7.
Atualizar a biblioteca de ativos de processo da organizao quando

necessrio.
Exemplos de quando a biblioteca pode precisar ser atualizada:
SP 1.6
Novos itens so adicionados
Itens so retirados
Verses de itens so alteradas
Estabelecer Padres de Ambiente de Trabalho

Estabelecer e manter padres de ambiente de trabalho.
Os padres de ambiente de trabalho permitem que a organizao e os
projetos se beneficiem de ferramentas, treinamento e manuteno
comuns, bem como de reduo de custos em funo do volume de
compras. Os padres de ambiente de trabalho endeream as
necessidades de todos os stakeholders e consideram produtividade,
custo, disponibilidade, segurana, alm de sade, segurana e fatores
ergonmicos do local de trabalho. Os padres de ambiente de trabalho
podem incluir guias para adaptao e/ou uso de dispensas que
permitam adaptao do ambiente de trabalho do projeto para atender a
necessidades especficas.
304

Verso 1.2
Exemplos de padres de ambiente de trabalho:
Procedimentos de operao, de segurana, e de segurana do ambiente de

trabalho
Padres de hardware e software para workstations
Padres de aplicativos de software e respectivos guias de adaptao
Padres de equipamentos de produo e de calibrao
Processo para solicitao e aprovao de adaptaes ou dispensas
1.
Padres de ambiente de trabalho
Subprticas
1. Avaliar padres de ambiente de trabalho disponveis no mercado

apropriados para a organizao.
2. Adotar padres de ambiente de trabalho existentes e desenvolver
novos padres para preencher as deficincias com base nas
necessidades e objetivos de processo da organizao.
Extenso para IPPD (Incio)

SG 2
Permitir Gerenciamento IPPD
Regras e orientaes organizacionais, que governam a operao de equipes

integradas, so fornecidas.
Uma infraestrutura organizacional que d suporte e promova os
conceitos de IPPD crtica se deve ser sustentada com sucesso por
muito tempo. Essas regras e guias promovem conceitos tais como
equipes integradas e permitem que sejam tomadas decises delegadas
em muitos nveis. Atravs de suas regras e guias, a organizao
demonstra compromisso com IPPD e com o sucesso de sua equipes
integradas.
As regras e guias de IPPD tornam-se parte do conjunto de processos
padro da organizao e dos processos definidos dos projetos. Os
processos padro da organizao capacitam, promovem e reforam os
comportamentos esperados dos projetos, das equipes integradas e das
pessoas. Esses comportamentos esperados so tipicamente
comunicados na forma de polticas, procedimentos operacionais, guias
e outros ativos de processo da organizao.
305

Verso 1.2
SP 2.1
Estabelecer Mecanismos de Concesso de Poder

Estabelecer e manter mecanismos de concesso de poder para
permitir a tomada de deciso em tempo hbil.
Em um ambiente IPPD bem sucedido, canais claros de
responsabilidade e autoridade devem ser estabelecidos. Problemas
poder surgir em qualquer nvel da organizao quando equipes
integradas assumem autoridade de mais ou de menos e quando no
fica claro quem responsvel pela tomada de decises. A
documentao e implantao de guias que definam claramente a
concesso de poderes equipes integradas pode prevenir esses
problemas.
A implementao de IPPD introduz desafios chefia em funo das
mudanas culturais necessrias quando as pessoas e as equipes
integradas recebem poderes e as decises so encaminhadas aos
nveis inferiores apropriados. Mecanismos eficientes e eficazes de
comunicao so crticos para a tomada de deciso segura e em
tempo hbil num ambiente de trabalho integrado. Uma vez que uma
estrutura de projeto baseada em equipes integradas estabelecida, e
fornecido treinamento, mecanismos de gesto de concesso de
poderes, de tomada de deciso e de resoluo de problemas tambm
precisam ser providos.
Veja a rea de processo Anlise e Tomada de Deciso para mais
informaes sobre tomada de deciso.
1.
Regras e guias de concesso de poder a pessoas e a equipes

integradas
2.
Regras e guias de tomada de deciso
3.
Documentao para resoluo de problemas
Subprticas
1. Determinar regras e guias para o grau de concesso de poder a

pessoas e equipes integradas.
306

Verso 1.2
Fatores a serem considerados referentes concesso de poder a equipes

integradas:
Autoridade das equipes para escolher seus prprios lderes
Autoridade das equipes para implementar sub-equipes (por exemplo, uma

equipe de produto que forma uma sub-equipe de integrao)
O grau de tomada de deciso coletiva
O nvel de consenso necessrio nas decises de equipes integradas
Como os conflitos e diferenas de opinies dentro das equipes integradas so

endereados e resolvidos
2.
Determinar regras e guias para o uso de diferentes tipos de

deciso na tomada de vrias espcies de decises em equipe.
3.
Definir o processo para uso das regras e guias de tomada de

deciso.
4.
Definir o processo para resoluo de problemas quando uma

questo no puder ser decidida no nvel em que ela surgir.
Veja a prtica especfica Resolver Problemas de Coordenao na
rea de processo Gesto Integrada de Projeto para mais
informaes sobre resoluo de problemas com stakeholders
relevantes.
5.
SP 2.2
Manter os mecanismos de concesso de poder e as regras e os

guias para tomada de deciso.
Estabelecer Regras e Guias para Equipes Integradas

Estabelecer e manter regras e os guias operacionais para
estruturar e formar equipes integradas.
As regras e os guias operacionais para as equipes integradas definem
e controlam a forma como as equipes se interagem para cumprir os
objetivos. Essas regras e guias tambm promovem o alavancamento
eficiente dos esforos das equipes, do alto desempenho e da alta
produtividade. Os membros de equipes integradas devem compreender
os padres de trabalho e participar de acordo com esses padres.
1.
Regras e guias para a estruturao e formao de equipes

integradas.
307

Verso 1.2
Subprticas
1.
Estabelecer regras e guias para estruturar e formar equipes

integradas.
Os ativos de processo da organizao podem ajudar o projeto a estruturar e
implementar equipes integradas. Esses ativos podem incluir:
Guias para estruturao de equipes
Guias para formao de equipes
Guias para autoridade e responsabilidade de equipes
Tcnicas de implementao de IPPD
Guias para gesto de riscos em IPPD
Guias para estabelecimento de linhas de comunicao e de autoridade
Critrios de seleo de lder de equipe
Guias de responsabilidade em equipe
2.
Definir as expectativas, regras e guias que iro orientar como as

equipes integradas trabalham de forma coletiva.
Essas regras e guias estabelecem prticas organizacionais para consistncia
entre as equipes integradas e pode incluir o seguinte:
3.
308
Como as interfaces entre as equipes integradas so estabelecidas e mantidas
Como as atribuies so aceitas
Como os recursos e as entradas so acessadas
Como o trabalho fica pronto
Quem verifica, revisa e aprova o trabalho
Como o trabalho aprovado
Como o trabalho entregue e comunicado
Cadeia de comunicao
Requisitos de reporte (custo, cronograma e situao de desempenho), medidas

e mtodos
Medidas e mtodos para reportar o progresso
Manter as regras e guias para estruturar e formar equipes

integradas.

Verso 1.2
SP 2.3
Equilibrar as Responsabilidades das Equipes e da Organizaocasa

Estabelecer e manter guias organizacionais para ajudar os
membros das equipes equilibrar as responsabilidades de suas
equipes com as responsabilidades da organizao-casa.
Uma organizao-casa a parte da organizao para a qual os

membros da equipe so designados quando no fazem parte de uma
equipe integrada. Uma organizao-casa pode ser chamada de
organizao funcional, base da casa, escritrio da casa, ou
organizao direta. As organizaes-casa geralmente so
responsveis pelo desenvolvimento da carreira profissional de seus
membros (por exemplo, avaliaes de desempenho e treinamento para
manter as especialidades nas funes desempenhadas e nas
disciplinas em que so especialistas).
Em um ambiente IPPD, procedimentos de reporte e sistemas de
pontuao assumem que as responsabilidades dos membros da
equipe estejam focadas na equipe integrada, no na organizao-casa.
Contudo, a responsabilidade dos membros da equipe integrada para
com sua organizao-casa tambm importante, especificamente
quanto implementao e melhoria de processos. A carga de trabalho
e as responsabilidades deveriam ser equilibradas entre os projetos, eas
funes e o desenvolvimento da carreira profissional. Deveriam existir
mecanismos organizacionais que dessem suporte organizao-casa
ao mesmo tempo que alinhasse a foa de trabalho para alcanar os
objetivos de negcio em um ambiente de equipes.
s vezes, as equipes perduram alm de suas vidas produtivas nas
organizaes que no possuem uma organizao-casa para os
membros da equipe poderem retornar quando a equipe integrada for
dissolvida. Portanto, deveriam existir guias para dissoluo de equipes
integradas e manuteno de organizaes-casa.
1.
Guias organizacionais para equilibrar as responsabilidades da

equipe com as responsabilidades da organizao-casa
2.
Processo de reviso de desempenho que considere tanto entradas

provindas do supervisor funcional quanto do lder de equipe
Subprticas
1.
Estabelecer guias para responsabilidades da organizao-casa

que promova o comportamento de equipes integradas.
2.
Estabelecer guias para responsabilidades da gesto de equipes

para garantir que os membros das equipes integradas reportem-se
apropriadamente s suas organizaes-casa.
309

Verso 1.2
3.
Estabelecer um processo de reviso de desempenho que

considere entradas provindas tanto da organizao-casa como dos
lderes das equipes integradas.
4.
Manter guias para equilibrar as responsabilidades da equipe com

as responsabilidades da organizao-casa.
Extenso para IPPD (Fim)
310

Verso 1.2

GG 1

Executar as prticas especficas do processo de Definio do
Processo Organizacional para elaborar produtos de trabalho e
processo.
GG 2


GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Definio do
Processo Organizacional.
Elaborao:
estabelecimento e manuteno de um conjunto de processos padro
para uso da organizao, tornando os ativos de processo da
organizao disponveis na organizao.
311

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo
Definio do Processo Organizacional.
Elaborao:
Este plano para executar o processo de Definio do Processo
Organizacional pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de
projeto, descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Definio do Processo Organizacional, elaborao dos
produtos de trabalho e proviso de servios do processo.
Elaborao:
Tipicamente, um grupo de processo gerencia as atividades de
Definio do Processo Organizacional. Esse grupo geralmente
composto pelos principais profissionais cuja responsabilidade primria
coordenar a melhoria de processo organizacional. Esse grupo recebe
suporte dos proprietrios de processo e de pessoas com experincia e
habilidade em vrias disciplinas tais como:
Gesto de projeto
Disciplinas apropriadas de engenharia
Gesto de Configurao
Garantia da qualidade
GP 2.4
Sistemas de Gerenciamento de Banco de Dados
Ferramentas de modelagem de processos
Builders e browsers para pginas Web
processo de Definio do Processo Organizacional, elaborao
processo.
312

Verso 1.2
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Definio do Processo Organizacional quando necessrio.
Elaborao:
GP 2.6
CMMI e outros modelos de referncia de processo e de melhoria de processo
Planejamento, gerenciamento e monitoramento de processos
Modelagem e definio de processos
Elaborao de um processo padro adaptvel
Elaborao de padres de ambiente de trabalho
Ergonomia
Definio do Processo Organizacional sob nveis apropriados
de controle.
Elaborao:
Descries de modelos de ciclo de vida
Guias para adaptao do conjunto de processos padro da organizao
Definies do conjunto comum de medidas de produto e de processo
Dados de medies da organizao
Extenso para IPPD

Regras e guias de concesso de poder a pessoas e equipes

integradas
Documentao de processo organizacional para resoluo de

problemas
313

Verso 1.2
GP 2.7

de Definio do Processo Organizacional conforme planejado.
Elaborao:
Reviso do conjunto de processos padro da organizao
Reviso dos modelos de ciclo de vida da organizao
Soluo de problemas dos guias de adaptao
Avaliao das definies do conjunto comum de medidas de processo e de

produto
Reviso dos padres de ambiente de trabalho

Extenso para IPPD
Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders
tambm incluem o seguinte:
GP 2.8
Regras e guias de concesso de poder a pessoas e equipes

integradas
Documentao de processo organizacional para resoluo de

problemas

Monitorar e controlar o processo de Definio do Processo
apropriadas.
Elaborao:
Exemplos de medidas usadas na monitorao e controle:
314
Porcentagem de projetos que usam arquiteturas de processo e elementos de

processo do conjunto de processos padro da organizao
Densidade de defeito de cada elemento de processo do conjunto de processos

padro da organizao
Nmero de reivindicaes de recompensa dos trabalhadores devido a

problemas ergonmicos
Cronograma para elaborao de um processo ou para mudana de um

processo

Verso 1.2
GP 2.9

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Definio do
Processo Organizacional com relao sua descrio,
Elaborao:
Estabelecimento dos ativos de processo da organizao

Extenso para IPPD
Exemplos de atividades revisadas tambm incluem o seguinte:
Determinao de regras e guias para graus de concesso de poder

a pessoas e equipes integradas
Estabelecimento e manuteno de um processo de resoluo de

problemas
Descries dos modelos de ciclo de vida
Guias para adaptao do conjunto de processos padro da organizao
Dados de medies da organizao

Extenso para IPPD
Exemplos de produtos de trabalho revisados tambm incluem

o seguinte:
Regras e guias para concesso de poder a pessoas e equipes

integradas
GP 2.10
Documentao de processo organizacional

de Definio do Processo Organizacional com a gerncia
315

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

GP 3.2

execuo do processo de Definio do Processo
Organizacional para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos
Elaborao:
de melhoria:
Submisso de lies aprendidas biblioteca de ativos de processo da

organizao
Submisso de dados de medies ao repositrio de medidas da organizao
Situao das solicitaes de mudanas submetidas para modificar o processo

padro da organizao
Registros das solicitaes de adaptao no-padro

Extenso para IPPD
316
Exemplos de produtos de trabalho revisados tambm incluem

o seguinte:
Situao da reviso de desempenho das equipes integradas

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Definio do Processo Organizacional, que enderecem
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Definio do Processo
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Definio do
Processo Organizacional em atendimento aos objetivos de
negcio relevantes da organizao.
GP 5.2

problemas no processo de Definio do Processo
Organizacional.
317

Verso 1.2
318

Verso 1.2
TREINAMENTO ORGANIZACIONAL
Propsito
O propsito do Treinamento Organizacional (OT) desenvolver as

habilidades e o conhecimento das pessoas para que elas possam
desempenhar seus papis de forma eficiente e eficaz.
Notas Introdutrias
O Treinamento Organizacional inclui o treinamento para dar suporte

aos objetivos estratgicos de negcio da organizao e atender s
necessidades tticas de treinamento que so comuns aos projetos e s
equipes de projeto. As necessidades de treinamentos especficos
identificados por projetos e equipes de projetos individuais so tratadas
nos nveis de projeto e das equipes de projeto e esto fora do escopo
do Treinamento Organizacional. O projeto e a equipe de projetos so
responsveis pela identificao e encaminhamento de suas
necessidades especficas de treinamentos.
informaes sobre as necessidades de treinamentos especficos
identificadas pelos projetos.
Um programa de treinamento organizacional envolve o seguinte:
Identificar as necessidades de treinamento da organizao
Obter e fornecer treinamentos para enderear aquelas

necessidades
Estabelecer e manter a capacidade de treinamento
Estabelecer e manter registros de treinamento
Avaliar a eficcia de treinamento
O treinamento eficaz requer avaliao de necessidades, planejamento,

projeto de ensino e forma apropriada de treinamento (ex: material para
exerccios e softwares), assim como um repositrio de dados de
processo de treinamento. Como um processo organizacional, os
principais componentes do treinamento incluem um programa
gerenciado
de
desenvolvimento
de
treinamentos,
planos
documentados, pessoal com domnio apropriado de disciplinas
especficas e outras reas de conhecimento e mecanismos para medir
a eficcia do programa de treinamento.
Treinamento Organizacional (OT)
319

Verso 1.2
A identificao de necessidades de treinamento est baseada

principalmente nas habilidades que so requeridas para executar o
mais informaes sobre o conjunto de processos padro da
organizao.
Certas habilidades podem ser transmitidas de forma eficiente e eficaz
por outros meios que no em sala de aula (ex: mentoring informal).
Outras habilidades requerem veculos de treinamento mais formais, tais
como treinamentos em sala de aula, treinamentos baseados em Web,
atravs de guias de auto estudo ou via um programa de treinamento
formal on-the-job. Os veculos formais ou informais de treinamento
empregados em cada situao deveriam estar baseados em uma
avaliao da necessidade de treinamento e no gap de desempenho a
ser endereado. O termo treinamento usado ao longo desta rea de
processo usado largamente para incluir todas essas opes de
aprendizado.
O sucesso no treinamento pode ser medido em termos de
disponibilidade de oportunidade para adquirir as habilidades e
conhecimentos necessrios para executar atividades novas e em
andamento da empresa.
Habilidades e conhecimentos podem ser tcnicos, organizacionais ou
contextuais. As habilidades tcnicas fazem parte da habilidade de usar
equipamentos, ferramentas, materiais, dados e processos requeridos
por um projeto ou processo. As habilidades organizacionais fazem
parte do comportamento existente no interior da empresa e esto de
acordo com a estrutura organizacional, papis, responsabilidades dos
empregados e princpios e mtodos de operao da empresa. As
habilidades contextuais so as habilidades auto-gerenciadas,
comunicao e habilidades interpessoais necessrias ao desempenho
bem sucedido no contexto organizacional e social do projeto e equipes
de projeto.
A frase projeto e equipes de projeto usada freqentemente nesta
rea de processo para indicar uma perspectiva num nvel
organizacional.

informaes sobre as necessidades de treinamentos especficos
identificados pelos projetos.
320

Verso 1.2
Veja a rea de processo Anlise de Deciso para usar

apropriadamente os critrios de tomada de deciso na determinao
das abordagens treinamento.
321

Verso 1.2

SG 1 Estabelecer uma Capacidade de Treinamento Organizacional
SP 1.1
Estabelecer Necessidades Estratgicas de Treinamento
SP 1.2
Determinar as Necessidades de Treinamento de Responsabilidade da Organizao
SP 1.3
Estabelecer um Plano Ttico de Treinamento Organizacional
SP 1.4
Estabelecer Capacidade de Treinamento
SG 2 Fornecer Treinamento Necessrio

SP 2.1
Realizar Treinamentos
SP 2.2
Estabelecer Registros de Treinamento
SP 2.3
Avaliar a Eficincia dos Treinamentos

SG 1
Estabelecer uma Capacidade de Treinamento Organizacional
Uma capacidade de treinamento que d suporte ao gerenciamento da

organizao e a papis tcnicos estabelecida e mantida.
A organizao identifica o treinamento requerido para desenvolver as
habilidades e conhecimentos necessrios para executar as atividades
da empresa. Uma vez que as necessidades so identificadas,
elaborado um programa de treinamento que enderea aquelas
necessidades.
Extenso para IPPD

Treinamento funcional cruzado, treinamento de liderana,
treinamento de habilidades inter-pessoais e treinamento em
habilidades necessrias para integrar negcio e funes tcnicas
so necessrios aos membros das equipes integradas. O
intervalo potencialmente mais abrangente de requisitos e de
backgrounds dos participantes pode demandar stakeholders
relevantes que no foram envolvidos na elaborao dos
requisitos para receber treinamento cruzado nas disciplinas
envolvidas no design do produto a fim de se comprometerem com
os requisitos a partir de um entendimento completo da
abrangncia dos mesmos e de seus inter-relacionamentos.
SP 1.1
Estabelecer Necessidades Estratgicas de Treinamento

Estabelecer e manter as necessidades estratgicas de
treinamento da organizao.
322

Verso 1.2
As necessidades de treinamento estratgicas endeream objetivos de

longo prazo para construir uma capacidade atravs do preenchimento
de lacunas significativas de conhecimento, introduzindo novas
tecnologias
ou
implementando
mudanas
importantes
no
comportamento. O planejamento estratgico tipicamente enxerga de
dois a cinco anos frente.
Exemplos de fontes de necessidades estratgicas de treinamento:
Processos padro da organizao
Plano estratgico de negcio
Plano de melhoria de processo da organizao
Iniciativas no nvel de empresa
Avaliaes de habilidades
Anlises de riscos
Extenso para IPPD
IPPD requer liderana e habilidades interpessoais alm das
encontradas em ambientes de desenvolvimento tradicionais. As
habilidades especficas enfatizadas em um ambiente IPPD incluem
o seguinte:
A habilidade de integrar negcios, funes tcnicas e seus

processos
A habilidade de coordenar e colaborar com os outros
1.
Necessidades de treinamento
2.
Anlise de avaliaes
Subprticas
1.
Analisar os objetivos de negcio estratgicos da organizao e o

plano de melhoria de processo para identificar potenciais
necessidades futuras de treinamento.
2.
Documentar as necessidades estratgicas de treinamento da

organizao.
323

Verso 1.2
Exemplos de categorias de necessidades de treinamento incluem (mas no

esto limitadas ao seguinte:
SP 1.2
Anlise e documentao de processo
Engenharia (ex: anlise de requisitos, design, teste, gesto de configurao e

garantia da qualidade)
Entrega de servios
Seleo e gesto de fornecedores
Gesto (ex: estimativa, acompanhamento e gesto de risco)
Recuperao de desastres e continuidade de operaes
3.
Determinar os papis e habilidades necessrias para executar o

4.
Documentar o treinamento necessrio para executar os papis no

5.
Documentar o treinamento necessrio para manter a operao

segura e continuada do negcio.
6.
Atualizar as necessidades estratgicas da organizao e os

treinamento requeridos quando necessrio.
Determinar as Necessidades de Treinamento de Responsabilidade

da Organizao
Determinar as necessidades de treinamento de
responsabilidade da organizao e as que sero deixadas para
o projeto ou para o grupo de suporte.
informaes sobre planos de projeto e de suporte a grupos especficos
com relao a treinamento.
Alm disso, para as necessidades estratgicas de treinamento, o
Treinamento Organizacional enderea requisitos de treinamento que
so comuns a todos os projetos e s equipes de projetos. Os projetos e
equipes de projetos tm como finalidade bsica a responsabilidade
pela identificao e encaminhamento de suas necessidades de
treinamentos especficos. A equipe de treinamento da organizao
responsvel somente pelo encaminhamento das necessidades de
treinamento comuns aos projetos e s equipes de suporte (ex:
treinamento em ambientes de trabalho comuns a vrios projetos). Em
alguns casos, entretanto, a equipe de treinamento da organizao pode
enderear necessidades adicionais de treinamento de projetos e
equipes de projetos, quando negociado com elas, dentro do contexto
dos recursos de treinamento disponveis e das prioridades de
treinamento da organizao.
324

Verso 1.2
1.
Necessidades de treinamento comuns aos projetos e equipes de

projeto
2.
Compromissos de treinamento
Subprticas
1.
Analisar as necessidades de treinamento identificadas pelos vrios

projetos e equipes de projetos.
A anlise das necessidades de treinamento dos projetos e equipe de projetos
busca identificar as necessidades comuns de treinamento que podem ser
endereadas mais eficientemente na organizao como um todo. Essas
atividades de anlise de necessidades so usadas para antecipar futuras
necessidades de treinamento que so visveis primeiramente no nvel de projeto e
de equipes de projeto.
2.
Negociar com os vrios projetos e equipes de projetos a maneira

que as suas necessidades de treinamentos especficos sero
satisfeitas.
O suporte fornecido pela equipe de treinamento da organizao depende dos
recursos de treinamento disponveis e das prioridades de treinamento da
organizao.
Exemplos de treinamentos executados apropriadamente pelos projetos ou
equipes de projeto:
3.
SP 1.3
Treinamento no domnio de aplicao ou de servio do projeto
Treinamento em ferramentas e mtodos especficos usados pelos projetos ou

equipe de projeto
Treinamento em segurana e fatores humanos
Documentar os compromissos para fornecer

treinamento aos projetos e equipes de projetos.
suporte
de
Estabelecer um Plano Ttico de Treinamento Organizacional

Estabelecer e manter um plano ttico de treinamento
organizacional.
O plano ttico de treinamento organizacional o plano para fornecer o
treinamento que de responsabilidade da organizao e necessrio
e necessrio para que os indivduos possam desempenhar seus
papis com eficincia. Esse plano enderea a execuo a curto prazo
de treinamento e ajustado periodicamente em resposta a mudanas
(ex: nas necessidades ou nos recursos) e s avaliaes de eficcia.
325

Verso 1.2
1.
Plano ttico de treinamento organizacional
Subprticas
1.
Estabelecer o contedo do plano.

O plano ttico de treinamento organizacional tipicamente contm o seguinte:
2.
Necessidades de treinamento
Tpicos de treinamento
Cronogramas baseado nas atividades de treinamento e suas dependncias
Mtodos usados para treinamento
Requisitos e padres de qualidade para materiais de treinamento
Tarefas, papis e responsabilidades de treinamento
Recursos necessrios incluindo ferramentas, facilidades, ambientes, pessoal,

habilidades e conhecimentos
Estabelecer compromissos para o plano.

A documentao dos compromissos pelos responsveis pela implementao e
suporte ao plano so essenciais para que o plano seja eficaz.
3.
SP 1.4
Atualizar o plano e os compromissos quando necessrio.
Estabelecer Capacidade de Treinamento

Estabelecer e manter capacidade de treinamento para
contemplar as necessidades de treinamento organizacionais.
Veja a rea de processo Anlise de Deciso para usar
apropriadamente os critrios de seleo na determinao das
abordagens de treinamento e elaborao de material de treinamento.
1.
Material de treinamento e artefatos de suporte
Subprticas
1.
Selecionar as abordagens apropriadas para satisfazer

necessidades especficas de treinamento organizacional.
Muitos fatores podem afetar a seleo das abordagens de treinamento, incluindo

conhecimento de audincias especficas, custos, cronograma, ambiente de
trabalho e assim por diante. A seleo de uma abordagem requer consideraes
sobre os meios de fornecer as habilidades e conhecimentos da forma mais eficaz
possvel, dadas as restries existentes.
326

Verso 1.2
Exemplos abordagens de treinamento:
2.
Treinamento em sala de aula
Instruo com a ajuda de computador
Auto-estudo dirigido
Aprendizagem e programas de mentoring formais
Vdeos
Instrues
Seminrios
Treinamentos on-the-job estruturados
Determinar se elaborar material de treinamento internamente ou

adquiri-lo externamente.
Determinar os custos e benefcios de desenvolvimento de treinamentos internos
versus obteno de treinamento externamente.
Exemplos de critrios que podem ser usados para determinar o modo mais
eficaz de aquisio de conhecimentos ou habilidades:
Objetivos de desempenho
Tempo disponvel para preparar a execuo do projeto
Objetivos de Negcio
Disponibilidade de especialistas na organizao
Disponibilidade de treinamento a partir de fontes externas

Exemplos de fontes externas de treinamento:
3.
Treinamento fornecido pelo cliente
Cursos disponveis comercialmente
Programas acadmicos
Conferncias profissionais
Seminrios
Elaborar ou obter materiais de treinamento.

O treinamento pode ser fornecido pelos projetos, pelas equipes de projetos, pela
organizao ou por uma organizao externa. A equipe de treinamento da
organizao coordena a aquisio e realizao de treinamentos sem levar em
considerao a sua fonte.
327

Verso 1.2
Exemplos de materiais de treinamento:
4.
Cursos
Instruo com a ajuda de computador
Vdeos
Desenvolver ou obter instrutores qualificados.

Para garantir que os instrutores de treinamentos fornecidos internamente tenham
o conhecimento e as habilidades necessrias, critrios podem ser definidos para
identificar, desenvolver e qualific-los. No caso de treinamentos fornecidos
externamente, a equipe de treinamento da organizao pode investigar como o
provedor de treinamento determina quais instrutores iro ministrar os
treinamentos. Isso tambm pode ser um fator a ser considerado na seleo ou
continuao da contratao de provedores de treinamentos especficos.
5.
Descrever o treinamento no curriculum de treinamento da

organizao.
Exemplos de informaes fornecidas nas descries do treinamento para
cada curso:
6.
Tpicos cobertos no treinamento
Pblico alvo
Pr-requisitos e preparao dos participantes
Objetivos do treinamento
Durao do treinamento
Plano das aulas
Critrios de concluso para o curso
Critrios para concesso de dispensa do treinamento
Atualizar os materiais de treinamento e artefatos de suporte quando

necessrio.
Exemplos de situaes nas quais o material de treinamento e os artefatos de
suporte podem ser atualizados:
SG 2
Alterao das necessidades de treinamento (ex: quando uma nova tecnologia

associada ao tpico de treinamento est disponvel)
Uma avaliao do treinamento identifica necessidades de mudana (ex:

anlise de eficcia de treinamento, avaliao de desempenho do programa de
treinamento ou formulrio de avaliao do instrutor)
Fornecer Treinamento Necessrio

fornecido treinamento necessrio para que os indivduos executem seus
papis com eficincia.
328

Verso 1.2
Nas seleo das pessoas a serem treinadas, os seguintes aspectos

deveriam ser levados em considerao:
SP 2.1
Background dos participantes-alvo de treinamento
Pr-requisitos para receber o treinamento
Habilidades e qualificaes necessrias s pessoas para executar

seus papis
Necessidades
de
treinamento
tcnicos
e
gerenciais
interdisciplinares em todas as disciplinas, incluindo gesto de
projeto
Necessidades dos gerentes de receber treinamento em processos

organizacionais apropriados
Necessidades de treinamento em princpios bsicos de todas as

disciplinas apropriadas para dar suporte ao pessoal em gesto de
qualidade, gesto de configurao e outras funes de suporte
relacionadas
Necessidade de fornecer desenvolvimento de competncias em

reas funcionais crticas
Necessidade de manter as competncias e qualificaes do

pessoal para operar e manter os ambientes de trabalho comum aos
vrios projetos
Realizar Treinamentos
Realizar os treinamentos
treinamento organizacional.
seguindo
plano
ttico
de
1.
Cursos fornecidos
Subprticas
1.
Selecionar as pessoas que recebero o treinamento necessrio

para que possam desempenhar seus papis eficientemente.
O objetivo do treinamento transmitir conhecimentos e habilidades s pessoas
que executam vrios papis na organizao. Algumas pessoas j possuem os
conhecimentos e habilidades requeridas para executar bem seus papis. O
treinamento pode ser dispensado para essas pessoas, mas deveria se tomar
cuidado para que no se abuse das dispensas de treinamentos.
2.
Fazer um cronograma do treinamento, incluindo todos os recursos,

quando necessrio (ex: facilidades e instrutores).
329

Verso 1.2
Os treinamento deveriam ser planejados e colocados em cronograma. O

treinamento fornecido de modo que tenha uma influncia direta nas
expectativas de desempenho do trabalho. Portanto, um treinamento timo ocorre
na hora certa em relao s expectativas iminentes de desempenho do trabalho.
Essas expectativas freqentemente incluem o seguinte:
3.
Treinamento no uso de ferramentas especializadas
Treinamento em procedimentos que so novos para o indivduo que ir executlos
Conduzir o treinamento.
Os treinamentos deveriam ser executados por instrutores experientes. Quando
possvel, o treinamento deve ser conduzido em ambientes que se paream muito
com as condies reais de desempenho e incluir atividades para simular as
situaes reais de trabalho. Essa abordagem inclui integrao de ferramentas,
mtodos e procedimentos para desenvolvimento de competncias. O treinamento
vinculado s responsabilidades de trabalho, de tal forma que as atividades onthe-job ou outras experincias externas reforaro o treinamento em um perodo
de tempo razovel aps o treinamento.
4.
SP 2.2
Acompanhar a realizao dos treinamento com relao ao plano.
Estabelecer Registros de Treinamento

Estabelecer e manter registros dos treinamentos
organizacionais.
informaes sobre como os registros de treinamentos do projeto ou de
equipes de suporte so mantidos.
O escopo desta prtica constitui os treinamento a serem executados no
nvel organizacional. O estabelecimento e manuteno de registros de
treinamento do projeto ou patrocinado por equipes de suporte so de
responsabilidade de cada projeto ou de cada equipe de projeto.
1.
Registros de treinamento
2.
Atualizaes de treinamentos no repositrio organizacional
Subprticas
330
1.
Manter registros de todos os treinandos que concluram com

sucesso cada curso ou outra atividade aprovada do treinamento,
assim como daqueles que no obtiveram sucesso.
2.
Manter registros de todos que foram dispensados de treinamentos

especficos.

Verso 1.2
O fundamento lgico para conceder uma dispensa deveria ser documentado;

tanto o gerente responsvel quanto o gerente imediato do dispensado deveriam
aprovar a dispensa do treinamento organizacional.
3.
Manter registros de todos os treinandos que concluram com

sucesso seus treinamentos requeridos.
4.
Tornar os registros de treinamento disponveis s pessoas

apropriadas para serem considerados nas atribuies de tarefas.
Os registros de treinamento podem fazer parte de uma matriz de habilidades
desenvolvida pela organizao dos treinamentos para fornecer um resumo da
experincia e grau de instruo das pessoas, bem como dos treinamentos
patrocinados pela organizao.
SP 2.3
Avaliar a Eficincia dos Treinamentos

Avaliar a eficincia do programa de treinamento da
organizao.
Deveria existir um processo para determinar a eficcia dos
treinamentos (isto , quanto os treinamentos esto atendendo s
necessidades da organizao).
Exemplos de mtodos usados para avaliar a eficcia dos treinamentos:
Testes no contexto do treinamento
Anlises ps-treinamento dos participantes
Anlises de satisfao dos gerentes com os resultados ps-treinamento
Mecanismos de avaliao embutidos na estrutura do curso
Medidas podem ser usadas para avaliar o benefcio do treinamento

com relao aos objetivos do projeto e da organizao. Deveria se
prestar especial ateno s necessidades de vrios mtodos de
treinamento, tais como equipes de treinamento como unidades de
trabalho completas. Quando utilizados, os objetivos de desempenho
deveriam ser compartilhados com os participantes do curso e deveriam
ser no ambguos, observveis e verificveis. Os resultados da
avaliao da eficcia do treinamento deveriam ser usados para
atualizar os materiais de treinamento como descrito na prtica
especfica acima Estabelecer Capacidade de Treinamento.
1.
Anlises de eficcia de treinamentos
2.
Avaliao de desempenho de programa de treinamento
3.
Formulrios de avaliao de instrutores
331

Verso 1.2
4.
Anlises de treinamentos
Subprticas
332
1.
Avaliar projetos em andamento ou finalizados para determinar se o

conhecimento do grupo de trabalho adequado execuo das
tarefas do projeto.
2.
Fornecer um mecanismo para avaliar a eficcia de cada curso com

relao aos objetivos organizacionais, de projeto ou de
aprendizado (ou desempenho).
3.
Obter avaliaes dos treinandos sobre como as atividades de

treinamento atendem s suas necessidades.

Verso 1.2

GG 1

Executar as prticas especficas do processo de Treinamento
processo.
GG 2


GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Treinamento
Organizacional.
Elaborao:
identificao das necessidades estratgicas de treinamento da
organizao e fornecimento de tais treinamentos.
333

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo
Treinamento Organizacional.
Elaborao:
Este plano para execuo do processo de Treinamento Organizacional
difere do plano ttico para Treinamento Organizacional descrito na
prtica especfica desta rea de processo. O plano requerido nesta
prtica genrica deveria enderear o planejamento abrangente para
todas as prticas especficas desta rea de processo, desde o
Estabelecimento de Necessidades Estratgicas de Treinamento,
passando por todas as seguintes, at a Avaliao da Eficcia do
Treinamento Organizacional. Por outro lado, o plano ttico de
treinamento organizacional requerido na prtica especfica deveria
enderear o planejamento peridico para a implantao de
deferimentos de treinamentos individuais.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Treinamento Organizacional, elaborao dos produtos de
Elaborao:
Exemplos de pessoas (em tempo integral ou parcial, interna ou externa) e
habilidades necessrias:
Especialistas no assunto
Curriculum de designers
Designers de ensino
Instrutores
Administradores de treinamento
Facilidades especiais podem ser necessrias ao treinamento. Quando

necessrio, as facilidades requeridas para as atividades da rea de
processo Treinamento Organizacional so desenvolvidas ou adquiridas.
334
Instrumentos para analisar as necessidades de treinamento
Estaes de trabalho a serem usadas para treinamento
Ferramentas de design de ensino
Pacotes para elaborao de material de apresentao

Verso 1.2
GP 2.4
processo de Treinamento Organizacional, elaborao dos
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Treinamento Organizacional quando necessrio.
Elaborao:
a prtica genrica 2.5 e a rea de processo de Treinamento
Organizacional.
Exemplos tpicos de treinamento:
GP 2.6
Anlise de necessidades de conhecimentos e habilidades
Design de ensino
Tcnicas de ensino (ex: treinar o instrutor)
Treinamento adicional em um assunto
Treinamento Organizacional sob nveis apropriados de
controle.
Elaborao:
GP 2.7
Registros de treinamento
Materiais de treinamento e artefatos de suporte

de Treinamento Organizacional conforme planejado.
335

Verso 1.2
Elaborao:
GP 2.8
Estabelecimento de um ambiente colaborativo para discusso das

necessidades de treinamento e eficcia de treinamento para garantir que as
necessidades de treinamento da organizao sejam atendidas
Identificao das necessidades de treinamento
Reviso do plano ttico de treinamento organizacional
Avaliao de eficcia de treinamento

Monitorar e controlar o processo de Treinamento
apropriadas.
Elaborao:
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados para monitorao e
controle:
GP 2.9
Nmero de cursos realizados (ex: planejado versus realizado)
Classificao de avaliaes ps treinamento
Anlise de classificao da qualidade do programa de treinamento
Cronograma para a realizao de treinamentos
Cronograma para a elaborao de um curso

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Treinamento
Organizacional com relao sua descrio, padres,
serem tratadas.
Elaborao:
336
Identificar as necessidades de treinamento e tornar os treinamentos disponveis
Fornecer os treinamentos necessrios

Verso 1.2
GP 2.10
Material de treinamento e artefatos de suporte

de Definio do Processo Organizacional com a gerncia
337

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

GP 3.2

execuo do processo de Definio do Processo
Elaborao:
de melhoria:
338
Resultados de pesquisas sobre a eficincia de treinamentos
Resultados de avaliaes de desempenho do programa de treinamento
Avaliaes de cursos
Requisitos de treinamento de um grupo consultivo

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Treinamento Organizacional, que enderecem desempenho
de qualidade e de processo, com base nas necessidades do
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Treinamento
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Treinamento
GP 5.2

problemas no processo de Treinamento Organizacional.
339

Verso 1.2
340

Verso 1.2
GESTO INTEGRADA DE PROJETO + IPPD

Propsito
O propsito da Gesto Integrada de Projeto (OPD) estabelecer e

gerenciar o projeto e o ambiente dos stackeholders relevantes de
acordo com um processo integrado e definido que adaptado a partir
do conjunto de processos padro da organizao.
Extenso para IPPD

Para IPPD, a Gesto Integrada de Projeto + IPPD cobre tambm
o estabelecimento de uma viso compartilhada para o projeto e o
estabelecimento de equipes integradas que iro cumprir os
objetivos do projeto.
Notas Introdutrias
A Gesto Integrada de Projeto envolve o seguinte:
Estabelecer o Processo Definido do Projeto no incio do projeto a

partir da adaptao do conjunto de processos padro da
organizao
Gerenciar o projeto usando o processo definido do projeto
Estabelecer o ambiente de trabalho para o projeto com base nos

padres do ambiente de trabalho da organizao
Usar e contribuir com os ativos de processo da organizao
Possibilitar que as preocupaes dos stackeholders relevantes

sejam identificadas, consideradas, e, quando apropriado,
endereadas durante o desenvolvimento do produto
Garantir que os stackeholders relevantes executem suas tarefas de

uma forma coordenada e na hora certa (1) para enderear os
requisitos do produto e os requisitos de componente de produto,
planos, objetivos, problemas e riscos; (2) para cumprir seus
compromissos; e (3) para identificar, acompanhar e solucionar a
coordenao de problemas.
Gesto Integrada de Projeto + IPPD (IPM + IPPD)
341

Verso 1.2
Extenso para IPPD

A Gesto Integrada de Projeto + IPPD tambm envolve o seguinte:
Estabelecimento de uma viso compartilhada para o projeto
Estabelecimento de equipes integradas que so incumbidas de

alcanar os objetivos do projeto
O processo integrado e definido que adaptado a partir do conjunto de

processos padro da organizao chamado de processo definido do
projeto.
O gerenciamento de esforo, custo, cronograma, pessoal, riscos e
outros fatores do projeto est vinculados s tarefas do processo
definido do projeto. A implementao e gerenciamento do processo
definido do projeto so tipicamente descritos no plano de projeto.
Certas atividades podem ser cobertas em outros planos que afetam o
projeto, tais como o plano de garantia da qualidade, de estratgia para
gesto de risco e o plano de gesto de configurao.
Uma vez que o processo definido para cada projeto seja adaptado a
partir do conjunto de processos padro da organizao, a variabilidade
dos projetos geralmente reduzida e os projetos podem compartilhar
os ativos de processo, os dados e as lies aprendidas mais
facilmente.
Esta rea de processo tambm enderea a coordenao de todas as
atividades associadas ao projeto tais como:
Atividades de desenvolvimento (ex: requisitos, design e verificao)
Atividades de suporte (ex: gesto de configurao, documentao,

marketing e treinamento)
As interfaces de trabalho e as interaes entre os stackeholders

relevantes internas e externas ao projeto so planejadas e gerenciadas
para garantir a qualidade e a integridade de todo o produto. os
stackeholders relevantes participam, quando apropriado, da definio
do processo definido do projeto e do plano de projeto. As revises e
trocas so regularmente conduzidas com os stackeholders relevantes
para garantir que as questes de coordenao recebam ateno
adequada e que todos os envolvidos com o projeto estejam
apropriadamente cientes da situao, dos planos, e das atividades.
(Veja a definio da expresso stackeholder relevante no Glossrio).
Na definio do processo definido do projeto, as interfaces formais so
criadas quando necessrio para garantir que ocorra coordenao e
colaborao apropriadas.
342

Verso 1.2
Esta rea de processo se aplica a qualquer estrutura organizacional,

incluindo projetos que so estruturados em organizaes lineares ou
matriciais, ou equipes integradas. A terminologia deveria ser
interpretada apropriadamente com relao estrutura organizacional
vigente.

informaes sobre planejamento de projeto, que inclui a identificao
de stakeholders relevantes e seus envolvimentos apropriados no
projeto.
informaes sobre monitorao e controle de projeto.
reviso por pares.
mais informaes sobre ativos de processo da organizao e padres
de ambiente de trabalho.
sobre definio de um processo para medir e analisar processos.
Extenso para IPPD

Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional +
IPPD para mais informaes sobre criao de regras e guias para
IPPD.
343

Verso 1.2

SG 1 Usar o Processo Definido do Projeto
SP 1.1
Estabelecer o Processo Definido do Projeto
SP 1.2
Usar os Ativos de Processo da Organizao para Planejar as Atividades do Projeto
SP 1.3
Estabelecer o Ambiente de Trabalho do Projeto
SP 1.4
Integrar Planos
SP 1.5
Gerenciar o Projeto Usando os Planos Integrados
SP 1.6
Contribuir com os Ativos de Processo da Organizao
SG 2 Coordenar e Colaborar com os Stackeholders Relevantes

SP 2.1
Gerenciar o Envolvimento dos Stackeholders Relevantes
SP 2.2
Gerenciar Dependncias
SP 2.3
Solucionar Problemas de Coordenao
Extenso para IPPD

SG 3
Aplicar os Princpios de IPPD
SP 3.1 Estabelecer a Viso Compartilhada do Projeto

SP 3.2 Estabelecer a Estrutura de Equipes Integradas
SP 3.3 Alocar Requisitos s Equipes Integradas
SP 3.4 Estabelecer Equipes Integradas
SP 3.5 Garantir a Colaborao entre Equipes que se Relacionam
SG 1
Usar o Processo Definido do Projeto

O projeto conduzido usando um processo definido que adaptado a
partir do conjunto de processos padro da organizao.
O processo definido do projeto deve incluir aqueles processos do
conjunto de processos padro da organizao que endeream todos os
processos necessrios para adquirir ou desenvolver e manter o
produto. Os processos de ciclo de vida relacionados ao produto, tais
como processos de manufatura e de suporte, so desenvolvidos
concorrentemente com o produto.
SP 1.1
Estabelecer o Processo Definido do Projeto

Estabelecer e manter o processo definido do projeto do incio
ao fim do projeto
344

Verso 1.2

informaes sobre necessidades e objetivos do processo
organizacional e implantar o conjunto de processos padro da
organizao nos projetos.
O processo definido do projeto consiste de processos definidos que
formam um ciclo de vida integrado e coerente para o projeto.
Extenso para IPPD
O processo definido do projeto d suporte a IPPD com processos
que:
Tornar o ambiente de gesto integrada de projeto mais receptivo

equipes que trabalham lado a lado ou equipes distribudas
Escolher a estrutura de equipes integradas do projeto
Alocar recursos humanos limitados
Implementar comunicao entre equipes integradas
O processo definido do projeto deveria satisfazer s necessidades

contratuais e operacionais, as oportunidades e restries do projeto.
Ele projetado para fornecer uma melhor adequao s necessidades
do projeto. Um processo definido do projeto baseado no seguinte:
Requisitos do cliente
Requisitos de produto e requisitos de componente de produto
Compromissos
Necessidades e objetivos do processo organizacional
Conjunto de processos padro da organizao de guias de

adaptao
Ambiente operacional
Ambiente de negcio
Estabelecer o processo definido do projeto no seu incio ajuda a

garantir que a equipe do projeto e os stakeholders implementem um
conjunto de atividades necessrias para estabelecer efetivamente um
conjunto inicial de requisitos e planos para o projeto. medida que o
projeto progride, a descrio do processo definido do projeto
elaborada e atualizada para melhor atender aos requisitos do projeto e
s necessidades e objetivos de processo da organizao. Alm disso,
medida que os processos padro da organizao mudam, o processo
definido do projeto pode precisar ser atualizado.
1.
O processo definido do projeto
345

Verso 1.2
Subprticas
1.
Selecionar um modelo de ciclo de vida dentre os disponveis a

partir dos ativos de processo da organizao.
Exemplos de caractersticas de projeto que poderiam afetar a seleo dos
modelos de ciclo de vida:
Tamanho do projeto
Experincia e familiaridade da equipe com a implementao do processo
Restries como ciclo de tempo e nveis aceitveis de defeito
2.
Selecionar o processo padro a partir do conjunto de processos

padro da organizao que melhor atende s necessidades do
projeto.
3.
Adaptar o conjunto de processos padro da organizao e outros

ativos de processo da organizao de acordo com os guias de
adaptao a fim de elaborar o processo definido do projeto.
s vezes, os modelos de ciclo de vida e processos padro disponveis so
inadequados para atender s necessidades especficas do projeto. Algumas
vezes o projeto no ser capaz de produzir os produtos de trabalho ou medidas
requeridos. Em tais circunstncias, o projeto ter que buscar uma aprovao para
desviar do que requerido pela organizao. Dispensas so fornecidas para
esses propsitos.
4.
Usar outros artefatos da biblioteca de ativos de processo da

organizao quando apropriado.
Outros artefatos podem incluir o seguinte:
5.
Documentos de lies aprendidas
Templates
Documentos exemplo
Modelos de estimativa
Documentar o processo definido do projeto.

O processo definido do projeto cobre todas as atividades do projeto e suas
interfaces com os stackeholders relevantes.
346

Verso 1.2
Exemplos de atividades de projeto:
6.
Planejamento de Projeto
Monitorao de Projeto
Desenvolvimento de Requisitos
Gesto de Requisitos
Gesto de Fornecedor
Gesto de Configurao
Garantia da Qualidade
Gesto de Riscos
Anlise de Deciso
Desenvolvimento e suporte de produtos
Solicitaes
Realizar Reviso por Pares no processo definido do projeto.

7.
SP 1.2
Revisar o processo definido do projeto quando necessrio.
Usar os Ativos de Processo da Organizao para Planejar as

Atividades do Projeto
Usar os ativos de processo da organizao e o repositrio de
medies para estimar e planejar as atividades do projeto.
mais informaes sobre ativos de processo da organizao e o
repositrio de medidas da organizao.
1.
Estimativas de projeto
2.
Planos de projetos
Subprticas
1.
Usar as tarefas e dos produtos de trabalho do processo definido do

projeto com uma base para estimar e planejar as atividades do
projeto.
Um entendimento dos relacionamentos entre as vrias tarefas e produtos de
trabalho do processo definido do projeto, e dos papis a serem realizados pelos
stackeholders relevantes a base para a elaborao de um plano realista..
347

Verso 1.2
2.
Usar o repositrio de medidas da organizao na estimativa dos

parmetros de planejamento do projeto.
Essa estimativa tipicamente inclui o seguinte:
Uso de dados histricos apropriados desse projeto ou de projetos similares
Contagem e registro das semelhanas e diferenas entre o projeto em questo

e aqueles projetos cujos dados histricos sero usados
Validao independente dos dados histricos
Registro das razes, suposies e relaes usadas para selecionar os dados

histricos
Exemplos de parmetros que so considerados nas semelhanas e
diferenas:
Atributos de produto de trabalho e de tarefa
Domnio de aplicao
Abordagem de design
Ambiente operacional
Experincia das pessoas

Exemplos de dados contidos no repositrio de medidas da organizao:
SP 1.3
Tamanho de produtos de trabalho ou outros atributos de produto de trabalho
Esforo
Custos
Cronograma
Equipes
Defeitos
Tempo de resposta
Capacidade de servio
Desempenho de fornecedor
Estabelecer o Ambiente de Trabalho do Projeto

Estabelecere manter o ambiente de trabalho do projeto com
base nos padres de ambiente de trabalho da organizao.
348

Verso 1.2
Um ambiente de trabalho apropriado para um projeto compreende uma

infra-estrutura de facilidades, ferramentas e equipamentos que as
pessoas precisam para realizar seu trabalho efetivamente no suporte
do negcio e dos objetivos do projeto. O ambiente de trabalho e seus
componentes so mantidos num nvel de desempenho e de
confiabilidade indicados pelos padres de ambiente de trabalho da
organizao. Conforme as necessidades, o ambiente de trabalho do
projeto ou alguns de seus componentes podem ser desenvolvidos
internamente ou adquiridos de fontes externas.
Extenso para IPPD

Um ambiente de trabalho efetivo ajuda os projetos a empregar
IPPD para conduzir o trabalho com equipes de trabalho isoladas
ou distribudas. Meios de comunicao de duas mos deveriam
estar prontamente acessveis por todos os stakeholders
relevantes no projeto.
O ambiente de trabalho do projeto poderia englobar ambiente
paraintegrao de produto, verificao e validao poderiam ser
ambientes separados.
Veja a prtica especfica Estabelecer Padres de Ambiente de Trabalho
na rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais
informaes sobre padres de ambiente de trabalho.
Veja a prtica especfica Estabelecer o Ambiente de Integrao de
Produto da rea de processo Integrao de Produto para mais
informaes sobre estabelecer e manter o ambiente de integrao de
produto para o projeto.
Veja a prtica especfica Estabelecer o Ambiente de Verificao da
rea de processo Verificao para mais informaes sobre estabelecer
e manter o ambiente de verificao para o projeto.
Veja a prtica especfica Estabelecer o Ambiente de Validao da rea
de processo Validao para mais informaes sobre estabelecer e
manter o ambiente de validao para o projeto.
1. Equipamentos e ferramentas para o projeto

2. Manuais de instalao, operao e manuteno do ambiente de
trabalho do projeto
3. Anlises e resultados do usurio
4. Registros de uso, desempenho e manuteno
5. Servios de suporte para o ambiente de trabalho do projeto
349

Verso 1.2
Subprticas
1.
Planejar, projetar e instalar um ambiente de trabalho para o projeto.

Os aspectos crticos do ambiente de trabalho do projeto so, como de qualquer
outro produto, orientados por requisitos. As funcionalidades e operaes
doambiente de trabalho so exploradas com o mesmo rigor que em qualquer
outro desenvolvimento de produto.
Pode ser necessrio fazer permutas entre desempenho, custos e riscos. A
seguir, exemplos de cada um deles:
Consideraes sobre desempenho podem incluir comunicaes capazes de

ocorrer em conjunto e na hora certa, com segurana e manutenibilidade.
Custos podem incluir desperdcios de capital, de treinamento, de estrutura de

suporte, de desmontagem e de descarte dos ambientes existentes e de
operao e manuteno do ambiente.
Custos podem incluir interrupes de fluxo de trabalho e de projetos.

Exemplos de equipamentos e ferramentas:
2.
Softwares para escritrio
Softwares para suporte a deciso
Ferramentas de gesto de projeto
Ferramentas de gesto de requisitos, ferramentas de design
Ferramentas de gesto de configurao
Ferramentas de avaliao
Equipamento de teste e/ou avaliao
Fornecer manuteno e suporte operacional progressivos ao

ambiente de trabalho do projeto.
A manuteno e suporte ao ambiente de trabalho pode ser efetuada ou com
capacidades encontradas dentro da organizao ou com capacidades
contratadas de fora.
Exemplos abordagens de manuteno e suporte:
3.
350
Empregar pessoas para realizar a manuteno e suporte
Treinar pessoas para realizar a manuteno e suporte
Contratar a manuteno e suporte
Desenvolver especialistas nas ferramentas escolhidas
Manter a qualificao dos componentes do ambiente de trabalho do

projeto.

Verso 1.2
Componentes incluem software, banco de dados, hardware, ferramentas,

equipamentos de teste e documentao adequada. Qualificao de software
inclui certificaes apropriadas. Qualificao de equipamentos de hardware e de
teste inclui registros de calibrao e ajustes e rastreabilidade com padres
decalibrao.
4.
Revisar periodicamente quanto o ambiente de trabalho est

atendendo s necessidades e dando suporte ao projeto, e tomar
aes quando apropriado.
Exemplos de aes que poderiam ser tomadas:
SP 1.4
Adicionar novas ferramentas
Adquirir redes, equipamentos, treinamentos e suporte adicionais.
Integrar Planos
Integrar o plano do projeto e os outros planos que o afetam
para que descrevam o processo definido do projeto.
informaes sobre estabelecer e manter um plano de projeto.
mais informaes sobre ativos de processo da organizao e, em
particular, sobre o repositrio de medidas da organizao.
sobre definio de medidas e atividades de medio e uso de tcnicas
analticas.
identificao e anlise de riscos.
organizacional.
Esta prtica especfica estende as prticas especficas a fim de
estabelecer e manter um plano de projeto para enderear atividades de
planejamento adicionais tais como incorporao do processo definido
do projeto, coordenao dos stackeholders relevantes, uso dos ativos
de processo da organizao, incorporao de planos de reviso por
pares e estabelecimento de objetivo e critrios de entrada e sada para
tarefas.
351

Verso 1.2
A elaborao do plano de projeto deveria levar em conta as

necessidades atuais e projetadas, objetivos e requisitos da
organizao, do cliente, dos fornecedores e dosusurios finais, quando
apropriado.
Extenso para IPPD

Os planos das equipes integradas so includos nesta integrao.
A elaborao de um plano de projeto completo e do processo
definido do projeto pode requerer um esforo iterativo se estiver
sendo empregada uma estrutura de equipes integradas
complexa, com mltiplas camadas.
1.
Planos integrados
Subprticas
1.
Integrar outros planos que afetam o projeto ao plano de projeto.

Outro planos que afetam o projeto podem incluir o seguinte:
2.
Planos de garantia da qualidade
Planos de gesto de configurao
Estratgia para gesto de risco
Planos de documentao
Incorporar ao plano de projeto as definies de medidas e

atividades de medio para gerenciamento do projeto.
Exemplos de medidas que seriam incorporadas:
3.
Conjunto comum de medidas da organizao
Medidas adicionais especficas de projeto
Identificar e analisar riscos do produto e do projeto de interfaces.

Exemplos de riscos do produto e do projeto de interfaces:
4.
352
Descries incompletas de interface
Indisponibilidade de ferramentas ou equipamento de teste
Disponibilidade de componentes COTS
Equipe de interfaces inadequada ou ineficiente
Colocar no cronograma as tarefas em uma seqncia que leva em

conta os fatores crticos de desenvolvimento e os riscos do projeto.

Verso 1.2
Exemplos de fatores considerados em cronograma:
5.
amanho e complexidade das tarefas
Integrao e problemas de teste
Necessidades do cliente e dos usurios finais
Disponibilidade de recursos crticos
Disponibilidade de pessoas-chave
Incorporar o plano para realizao de reviso por pares nos

produtos de trabalho do processo definido do projeto.
reviso por pares.
6.
Incorporar os treinamentos necessrios para executar o processo

definido do projeto nos planos de treinamento do projeto.
Essa tarefa geralmente envolve negociao com o grupo de treinamento
organizacional com relao ao suporte que ele ir fornecer.
7.
Estabelecer objetivos e critrios de entrada e sada para autorizar o

incio e trmino das tarefas descritas na estrutura de decomposio
de trabalho (WBS).
informaes sobre a WBS.
8.
Garantir que o plano de projeto est apropriadamente compatvel

com os planos dos stackeholders relevantes.
Tipicamente o plano e as mudanas do plano sero revisadas para garantir a
compatibilidade.
9.
SP 1.5
Identificar como os conflitos que surgem entre os stackeholders

relevantes sero resolvidos.
Gerenciar o Projeto Usando os Planos Integrados

Gerenciar o projeto usando o plano de projeto, os outros
planos que o afetam e o processo definido do projeto.
organizacional e coordenao das atividades de melhoria de processo
com o resto da organizao.
353

Verso 1.2

gerenciamento de riscos.
informaes sobre monitorao e controle de projeto.
1.
Produtos de trabalho criados para executar o processo definido do

projeto
2.
Medidas coletadas (reais) e registros ou relatrios de progresso
3.
Requisitos, planos e compromissos atualizados]
4.
Planos integrados
Subprticas
1.
Implementar o processo definido do projeto usando a biblioteca de

Essa tarefa tipicamente inclui o seguinte:
2.
Incorporar artefatos da biblioteca de ativos de processo da organizao ao

projeto quando apropriado
Usar as lies aprendidas, atravs de consulta biblioteca de ativos de

processo da organizao, para gerenciar o projeto
Monitorar e controlar o processo, as atividades e os produtos de

trabalho do projeto usando o processo definido do projeto, o plano
de projeto e outros planos que afetam o projeto.
Usar os critrios de entrada e sada definidos para autorizar o incio e

determinar a concluso das tarefas
Monitorar as atividades que poderiam afetar significativamente os valores reais

dos parmetros de planejamento do projeto
Acompanhar os parmetros de planejamento do projeto usando limiares

mensurveis que iro disparar aes de investigao apropriadas
Monitorar os riscos de interface do produto e do projeto
Gerenciar compromissos externos e internos com base nos planos de tarefas e

de produtos de trabalho de implementao do processo definido do projeto
Um entendimento dos relacionamentos entre as vrias tarefas e produtos de

trabalho do processo definido do projeto e dos papis a serem realizados pelos
stackeholders relevantes, junto com mecanismos de controle bem-definidos (ex:
reviso por pares), alcana melhor visibilidade do desempenho do projeto e
melhor controle do projeto.
3.
354
Obter e analisar as medidas selecionadas para gerenciar o projeto

e dar suporte s necessidades da organizao.

Verso 1.2

sobre definio de um processo para obteno e anlise de
medidas.
4.
Revisar periodicamente a adequao do ambiente para atender s

necessidades do projeto e dar suporte coordenao.
5.
Revisar periodicamente e alinhar o desempenho do projeto com as

necessidades atuais e futuras, com os objetivos e requisitos da
organizao, com clientes e usurios finais, quando apropriado.
Essa reviso inclui alinhamento com as necessidades e com os objetivos do
processo organizacional.
Exemplos de aes que conduzem ao alinhamento:
SP 1.6
Acelerao do cronograma, com ajustes apropriados de outros parmetros de

planejamento e de riscos do projeto
Mudana dos requisitos em resposta a uma mudana nas oportunidades de

mercado ou nas necessidades do cliente e do usurio final
Trmino do projeto
Contribuir com os Ativos de Processo da Organizao

Contribuir com os ativos de processo da organizao
disponibilizando produtos de trabalho, medidas e experincias
documentadas.
informaes sobre propostas de melhoria de processo.
mais informaes sobre os ativos de processo da organizao, sobre o
repositrio de medidas da organizao e sobre a biblioteca de ativos de
Esta prtica especfica enderea a coleta de informaes dos
processos no processo definido do projeto.
1.
Melhorias propostas aos ativos de processo da organizao
2.
Medidas reais de processos e de produtos coletadas no projeto
3.
Documentao (ex: descries de processo, planos, mdulos de

treinamento, listas de verificao e lies aprendidas que possam
servir de exemplo)
4.
Artefatos de processos associados adaptao e implementao

do conjunto de processos padro da organizao no projeto
355

Verso 1.2
Subprticas
1.
Propor melhorias aos ativos de processo da organizao.
2.
Armazenar medidas de processos e de produtos no repositrio de

medidas da organizao.
informaes sobre planejamento de registros e replanejamento de
dados.
Veja a rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para
mais informaes sobre registro de medidas.
Isso tipicamente inclui o seguinte:
Dados de planejamento
Dados de replanejamento
Medidas
Exemplos de dados armazenados pelos projetos:
3.
Descries de tarefas
Suposies
Estimativas
Estimativas atualizadas
Definies de dados e medidas armazenadas
Medidas
Informaes de contexto que se relaciona com medidas de atividades

realizadas e com produtos de trabalho produzidos
Informaes associadas necessrias para re-estruturar estimativas, avaliar

seus fundamentos lgicos e derivar estimativas para novo trabalho
Submeter a documentao a possvel incluso na biblioteca de

Exemplos de documentao:
356
Descries de processos que possam servir de exemplo
Mdulos de treinamento
Planos que possam servir de exemplo
Lista de verificao
4.
Documentar as lies aprendidas do projeto para incluso na

biblioteca de ativos de processo da organizao.
5.
Fornecer os artefatos de processo associados adaptao e

implementao do conjunto de processos padro da organizao no
suporte das atividades de monitorao dos processos da organizao.

Verso 1.2
Veja a prtica especfica Monitorar a Implementao da rea de

processo Foco no Processo Organizacional para mais
informaes sobre as atividades da organizao para
compreender a extenso da implantao dos processos padro
em projetos novos e j existentes.
SG 2
Coordenar e Colaborar com os Stackeholders Relevantes

A coordenao e a colaborao dos stackeholders relevantes do projeto
so conduzidas.
SP 2.1
Gerenciar o Envolvimento dos Stackeholders Relevantes

Gerenciar o envolvimento dos stackeholders relevantes no
projeto.
O envolvimento dos stackeholders gerenciado de acordo com o
processo definido e integrado do projeto.
informaes sobre identificao de stackeholders e seus envolvimentos
apropriados no estabelecimento e manuteno de compromissos.
1.
Agendas e cronogramas para atividades colaborativas
2.
Problemas documentados (ex: problemas com os requisitos do

cliente, do produto e com requisitos de componente de produto, de
arquitetura de produto e de design de produto)
3.
Recomendaes para soluo de problemas dos stackeholders

relevantes
Subprticas
1.
Coordenar com os stackeholders relevantes que deveriam

participar das atividades do projeto.
Os stackeholders relevantes deveriam ser identificadas j no plano de projeto.
2.
Garantir que os produtos de trabalho produzidos para satisfazer

aos compromissos atenda aos requisitos dos projetos que os
recebem.
verificao de produtos de trabalho com relao a seus requisitos.
357

Verso 1.2
3.
SP 2.2
Reviso, demonstrao ou teste, quando apropriado, de cada produto de

trabalho produzido pelos stackeholders relevantes
Reviso, demonstrao ou teste, quando apropriado, de cada produto de

trabalho produzido pelo projeto para outros projetos, com representantes dos
projetos que recebem o produto de trabalho
Soluo de problemas relacionados aceitao dos produtos de trabalho
Elaborar recomendaes e coordenar as aes para resolver

desentendimentos e problemas com os requisitos de produto e de
componente de produto, com a arquitetura de produto e de
componente de produto e com o design de produto e de
componente de produto.
Gerenciar Dependncias
Participar com os stackeholders relevantes da identificao,
negociao e acompanhamento de dependncias crticas.
informaes sobre identificao dos stackeholders e seus apropriados
envolvimentos e sobre estabelecer e manter compromissos.
1.
Defeitos, problemas e itens de ao resultantes das revises com

os stackeholders relevantes
2.
Dependncias crticas
3.
Compromissos para enderear as dependncias crticas
4.
Situao das dependncias crticas
Subprticas
1.
Conduzir revises com os stackeholders relevantes.
2.
Identificar cada dependncia crtica.
3.
Estabelecer datas para as necessidades e planos de datas para

cada dependncia crtica com base no cronograma do projeto.
4.
Revisar e obter acordo sobre os compromissos para enderear

cada dependncia crtica com as pessoas responsveis pelo
fornecimento dos produtos de trabalho e com as pessoas que
recebem os produtos de trabalho.
5.
Documentar as dependncias crticas e os compromissos.

A documentao de compromissos tipicamente inclui o seguinte:
358
Descrio do compromisso

Verso 1.2
6.
Identificao de quem estabeleceu o compromisso
Identificao de quem responsvel por satisfazer ao compromisso
Especificar quando o compromisso ser satisfeito
Especificar os critrios para determinar se o compromisso foi satisfeito
Acompanhar as dependncias crticas e os compromissos e tomar

as aes corretivas quando apropriado.
mais informaes sobre acompanhamento de compromissos.
O acompanhamento de dependncias crticas tipicamente inclui o seguinte:
SP 2.3
Avaliao dos efeitos do trmino tardio ou antecipado nos impactos em

atividades e marcos futuros
Soluo de problemas reais e potenciais com as pessoas responsveis, sempre

que possvel
Escalonamento para os gerentes apropriados dos problemas reais e potencias

que no podem ser resolvidos com as pessoas responsveis
Solucionar Problemas de Coordenao

Solucionar problemas com os stackeholders relevantes.
Exemplos de problemas de coordenao:
Dependncias crticas e compromissos atrasados
Requisitos de produto e de componente de produto e defeitos de design
Problemas no nvel de produto
Indisponibilidade de pessoal ou recursos crticos
1.
Problemas de coordenao com os stackeholders relevantes
2.
Situao dos problemas de coordenao com os stackeholders

relevantes
Subprticas
1.
Identificar e documentar os problemas.
2.
Comunicar os problemas s stackeholders relevantes.
3.
Resolver os problemas com os stackeholders relevantes.
4.
Escalar aos gerentes apropriados aqueles problemas que no

puderem ser resolvidos com os stackeholders relevantes.
5.
Acompanhar os problemas at a concluso.
359

Verso 1.2
6.
Comunicar s stackeholders relevantes a situao e a resoluo

dos problemas.
Extenso para IPPD (Incio)
SG 3
Aplicar os Princpios de IPPD

O projeto gerenciado usando princpios de IPPD.
O propsito desta meta especfica e de suas prticas criar um
ambiente IPPD que permita que as equipes integradas satisfaam de
forma eficiente os requisitos do projeto e produzam um produto de
qualidade.
SP 3.1
Estabelecer a Viso Compartilhada do Projeto

Estabelece e manter uma viso compartilhada para o Projeto
Um projeto no opera de forma isolada. Compreender a misso,
objetivos, expectativas e restries da organizao permite que o
projeto alinhe sua direo, atividades e viso compartilhada com a
organizao e ajuda a criar um propsito comum dentro do qual as
atividades de projeto possam ser coordenadas. Para permitir isso,
crtico entender as interfaces entre o projeto e os stakeholders externos
ao projeto e os objetivos e expectativas de todos os stakeholders
relevantes (internos e externos).
Ao criar uma viso compartilhada, considerar:
360
expectativas e requisitos do stakeholder externo
as aspiraes e as expectativas do lder de projeto, dos lderes de

equipe e dos membros de equipe
os objetivos do projeto
as condies e resultados que o projeto ir criar
as interfaces que o projeto precisa manter
as vises criadas pelos grupos de interface
as restries impostas pelas autoridades externas (por exemplo:

regulamentos ambientais)
operao do projeto enquanto trabalha para alcanar seus

objetivos (princpios e comportamentos)

Verso 1.2
Ao criar uma viso compartilhada, todas as pessoas do projeto

deveriam ser convidadas a participar. Embora seja uma proposta inicial,
todos devem ter uma oportunidade de falar e de serem ouvidos sobre o
que realmente importa para eles. A viso compartilhada articulada em
termos da ideologia principal (valores, princpios e comportamentos) e
do futuro desejado com o qual cada membro do projeto possa se
comprometer.
Uma estratgia de comunicaes eficientes a chave para
implementar e focar uma viso compartilhada em todo o projeto. A
promulgao da viso compartilhada uma declarao pblica do
compromisso do projeto com suas vises compartilhadas e fornece a
oportunidade para outros examinarem, entenderem e alinharem suas
atividades em uma direo em comum. A viso compartilhada deveria
ser comunicada e o acordo e comprometimento dos stakeholders
relevantes deveriam ser obtidos.
As comunicaes eficientes tambm so especialmente importantes
quando se incorpora novos membros no projeto. Os novos membros do
projeto freqentemente precisam de mais ateno ou de uma ateno
especial para garantir que entendam a viso compartilhada, tenham um
interesse por ela e estejam preparados para segui-la ao realizarem seu
trabalho.
1.
Viso compartilhada documentada
2.
Estratgias de comunicaes
3.
Princpios, declarao da viso compartilhada, declarao da

misso e objetivos publicados (ex: cartazes, apresentaes)
Subprticas
1. Articular a viso compartilhada do projeto em termos de propsito ou

misso, viso, valores e objetivos.
2. Alcanar consenso sobre a viso compartilhada do projeto.
3. Estabelecer uma estratgia para comunicar a viso compartilhada do
projeto tanto externamente como internamente.
4.
Criar apresentaes adequadas para as vrias audincias que

precisam ser informadas sobre a viso compartilhada do projeto.
5.
Garantir que o projeto e as atividades e tarefas individuais estejam

alinhadas com a viso compartilhada do projeto.
361

Verso 1.2
SP 3.2
Estabelecer a Estrutura de Equipes Integradas

Estabelecer e manter a estrutura de equipes integradas para o
projeto.
Requisitos de produto, custo, cronograma, risco, projees de recursos,
processos de negcio, o processo definido do projeto e orientaes
organizacionais so avaliados para estabelecer as bases para definir
as equipes integradas e suas responsabilidades, autoridades e
interrelacionamentos.
Uma estrutura tpica de equipe integrada pode estar baseada na
hierarquia orientada a produto encontrada na WBS. Uma estruturao
mais complexa ocorre quando a WBS no orientada a produto, os
riscos de produto no so uniformes e os recursos so restritos.
A estrutura de equipes integradas uma entidade dinmica que
ajustada a mudanas de pessoas, de requisitos, natureza das tarefas
e necessidade de cuidar de muitas dificuldades. Para projetos
pequenos, a estrutura de equipes integradas pode tratar o projeto todo
como uma equipe integrada. A estrutura de equipes integradas deveria
ser continuamente monitorada para detectar mal funcionamentos,
interfaces mal administradas e combinaes mal sucedidas do trabalho
com a equipe. Aes corretivas deveriam ser tomadas quando o
desempenho no atingisse as expectativas.
Veja a prtica especfica Estabelecer Regras e Orientaes para
Equipes Integradas na rea de processo Definio do Processo
Organizacional + IPPD para mais informaes sobre estabelecer
regras e orientaes organizacionais para estruturar e formar equipes
integradas.
1.
Avaliaes do produto e das arquiteturas de produto, incluindo

risco e complexidade
2.
Estrutura de equipe integrada
Subprticas
1.
Estabelecer uma estrutura de equipe integrada.

Uma estrutura de equipe integrada dependente de:
362
Uma avaliao do risco e complexidade do produto
Locao e tipos de riscos
Riscos de integrao, incluindo interfaces de componentes de produto e

comunicao inter-equipe
Recursos, incluindo disponibilidade de pessoas apropriadamente

habilitadas

Verso 1.2
Limitaes no tamanho da equipe para colaborao efetiva
Necessidade de stakeholders externos ao projeto na equipe
Processos de negcio
Estrutura Organizacional
A estrutura da equipe integrada deveria ser baseada em um entendimento do

processo definido e da viso compartilhada do projeto, nos processos padro da
organizao e nos ativos de processo organizacionais aplicveis s equipes e s
estruturas das equipes.
2. Avaliar e modificar periodicamente a estrutura das equipes
integradas para melhor atender s necessidades do projeto.
As mudanas nos requisitos ou na arquitetura do produto poderiam afetar a
estrutura das equipes.
Monitorar continuamente a estrutura das equipes integradas para detectar
problemas como interfaces mal administradas e combinaes mal sucedidas do
trabalho atribudo com a equipe que o executa. Realizar aes corretivas,
inclusive avaliao da implantao e estrutura das equipes, quando o
desempenho no atingir as expectativas.
Mudanas na estrutura da equipe podem incluir o seguinte:
SP 3.3
Dispensar uma equipe por um perodo de tempo (ex: enquanto so

realizadas manufaturas ou verificaes de longa durao)
Despedir uma equipe quando no existir mais benefcios para o projeto
Combinar equipes para alcanar eficincia operacional
Adicionar equipes quando novos componentes de produto so

identificados para desenvolvimento
Alocar Requisitos s Equipes Integradas

Alocar requisitos, responsabilidades, tarefas e interfaces s
equipes na estrutura de equipes integradas.
Essa alocao de requisitos s equipes integradas realizada antes

que quaisquer equipes sejam formadas para verificar se a estrutura de
equipes integradas vivel e abrange todos os requisitos,
responsabilidades, autoridades, tarefas e interfaces necessrias. Uma
vez que a estrutura confirmada, os patrocinadores das equipes
integradas so escolhidos para estabelecer as equipes individuais na
estrutura.
363

Verso 1.2
1.
Responsabilidades alocadas para cada equipe integrada
2.
Requisitos de produtos de trabalho, interfaces tcnicas (ex: clculo

de custos e gerenciamento de projeto) e interfaces de negcio que
cada equipe integrada ser responsvel por satisfazer
3.
Lista dos patrocinadores das equipes integradas
Subprticas
1.
Alocar as tarefas, responsabilidades e produtos de trabalho a

serem entregues e os requisitos associados e interfaces s equipes
integradas apropriadas.
Negcio, gesto e outras responsabilidades e autoridades no tcnicas para cada
equipe integrada so elementos necessrios funo apropriada da equipe. As
responsabilidades e autoridades das equipes integradas normalmente so
desenvolvidas pelo projeto e so consistentes com as prticas estabelecidas da
organizao.
Exemplos de responsabilidades e autoridades:
2.
Autoridade das equipes para escolher seu prprio lder
Autoridade das equipes para implementar sub-equipes (ex: uma equipe de

produto formando uma sub-equipe de integrao)
Cadeias de relato
Requisitos de relato (custo, cronograma e situao do desempenho)
Medidas e mtodos de reporte de progresso

Verificar se a distribuio dos requisitos e das interfaces cobre
todos os requisitos de produto especificados e outros requisitos.
No caso em que a cobertura completa dos requisitos no alcanada, aes
corretivas deveriam ser tomadas para redistribuir os requisitos ou alterar a
estrutura das equipes integradas.
3.
Designar o patrocinador para cada equipe integrada.

Um patrocinador de equipe integradas um gerente (pessoa ou equipe) que
responsvel por estabelecer e fornecer recursos para uma equipe integrada,
monitorando suas atividades e progresso, e tomando aes corretivas quando
necessrio. Um patrocinador pode gerenciar uma ou mais equipes.
Patrocinadores de equipe podem ser gerentes de projeto.
SP 3.4
Estabelecer Equipes Integradas

Estabelecer e manter equipes integradas na estrutura.
364

Verso 1.2
As equipes integradas dentro da estrutura de equipes integradas so

estabelecidas pela equipe de patrocinadores. Este processo
compreende a escolha dos lderes de equipes, dos membros das
equipes e o estabelecimento do regulamento para cada equipe
integrada com base na alocao dos requisitos. Tambm envolve o
fornecimento dos recursos necessrios para as tarefas atribudas
equipe possam ser realizadas.
regras e orientaes organizacionais para estruturar e formar equipes
integradas.
1.
Lista dos lderes de equipe
2.
Lista dos membros de equipe designados para cada equipe

integrada
3.
regulamentos das equipes integradas
4.
Medidas para avaliao de desempenho das equipes integradas
5.
Relatrios peridicos da situao das equipes integradas
Subprticas
1.
Escolher um lder para cada equipe integrada.

A extenso da direo da organizao e do projeto na seleo do lder
freqentemente uma funo do risco e da complexidade do produto ou da
necessidade de uma organizao de criar novos lderes. Os patrocinadores de
equipes podem escolher o lder de equipe ou os membros da equipe podem votar
em um lder que pertena equipe, dependendo das polticas da organizao.
2.
Alocar recursos para cada equipe integrada.

As pessoas e outros recursos so alocados cada equipe integrada. Esses itens
so discutidos com a equipe para garantir que os recursos sejam adequados e
que as pessoas sejam apropriadas s tarefas e compatveis com os outros
membros da equipe.
3.
Elaborar o regulamento de cada equipe integrada.
365

Verso 1.2
O regulamento da equipe o contrato entre os membros da equipe e entre a

equipe e seu patrocinador, considerando o trabalho e o nvel de desempenho
esperados. Os regulamentos estabelecem os direitos, garantias, privilgios e
permisses para organizar e executar os requisitos e interfaces designados,
responsabilidades e tarefas da equipe. A equipe integrada e seu patrocinador
elaboram o regulamento da equipe como uma atividade de negociao. Quando
ambos o aprovam, o regulamento da equipe constitui um acordo reconhecido com
autoridade de gesto.
Os regulamentos podem incluir os seguintes aspectos:
4.
Como as atribuies so aceitas
Como os recursos e as entradas so avaliados
Como o trabalho fica pronto
Quem verifica e revisa o trabalho
Como o trabalho aprovado
Como o trabalho entregue e comunicado
Revisar a composio de uma equipe integrada e seu lugar na

estrutura de equipes integradas quando mudar seu lder de equipe
ou quando ocorrer alguma outra mudana significativa de seus
membros.
Uma mudana desse tipo pode afetar significativamente a habilidade da equipe
de cumprir seus objetivos. Uma reviso de casamento entre a nova composio e
as responsabilidades atuais deveria ser feita. Se o casamento no for satisfatrio,
a composio da equipe deveria ser alterada ou a responsabilidade da equipe
deveria ser modificada.
5.
Revisar a composio de uma equipe e as suas tarefas quando

ocorrer uma mudana na responsabilidade da equipe.
As mudanas de responsabilidades freqentemente ocorrem quando um projeto
passa para a fase seguinte. Por exemplo, pode ser necessrio menos
especialistas em design nas equipes quando terminar o design detalhado e
comear a fabricao e integrao dos componentes de produto.
6.
Gerenciar o desempenho global das equipes.

O regulamento deveria especificar como o desempenho individual e o
desempenho da equipe sero medidos e deveria incluir os fatores crticos de
sucesso da equipe dentro do projeto.
366

Verso 1.2
SP 3.5
Garantir a Colaborao entre Equipes que se Relacionam

Garantir a colaborao entre equipes que se relacionam.
O sucesso de um projeto baseado em equipes integradas uma
funo de como as equipes integradas colaboram umas com as outras
de forma efetiva e bem sucedida para atingir os objetivos do projeto.
Essa colaborao pode ser consumada com o uso de grupos de
trabalho de controle de interfaces.
Veja a prtica especfica Coordenar e Colaborar com os Stakeholders
Relevantes desta rea de processo para mais informaes sobre
envolvimento de stakeholders, dependncias crticas e resoluo de
problemas de coordenao.
expectativas organizacionais e regras que iro orientar como as
equipes integradas devem trabalhar de forma coletiva.
1.
Acordos de propriedade de produtos de trabalho
2.
Planos de trabalho de equipes
3.
Listas de compromissos
Subprticas
1.
Estabelecer e manter as fronteiras de propriedade de produtos de

trabalho entre equipes que se relacionam dentro do projeto ou da
organizao.
2.
Estabelecer e manter interfaces e processos entre equipes que se

relacionam para troca de entradas, sadas ou produtos de trabalho.
3.
Elaborar, comunicar e distribuir, para as equipes que se relacionam,

as listas de compromissos e planos de trabalho que esto
relacionados com produto de trabalho ou interfaces de equipes.
Extenso para IPPD (Fim)
367

Verso 1.2

GG 1

Executar as prticas especficas do processo de Gesto
Integrada de Projeto para elaborar produtos de trabalho e
processo.
GG 2


GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Gesto Integrada de
Projeto.
Elaborao:
estabelecimento e manuteno do processo definido do projeto, desde
o incio at o fim do projeto, usando o processo definido do projeto na
gesto do projeto e para a coordenao e colaborao dos os
368

Verso 1.2
Extenso para IPPD

Esta poltica tambm estabelece as expectativas organizacionais
de aplicao dos princpios IPPD.
GP 2.2
Planejar o Processo
Gesto Integrada de Projeto.
Elaborao:
Este plano para o processo de gesto integrada de projeto une o
planejamento para o planejamento de projeto aos processos de
monitoramento e controle de processos. O planejamento para
execuo das prticas relacionadas a planejamento na Gesto
Integrada de Projeto tratado como parte do planejamento do
processo de planejamento de projeto. Este plano para execuo das
prticas relacionadas a monitorao e controle na Gesto Integrada de
Projeto pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto
a prtica genrica 2.2 e os processos de planejamento de projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Gesto Integrada de Projeto, elaborao dos produtos de
Elaborao:
Pacotes para acompanhamento de problemas e relatrios de problemas
Groupware
Vdeo conferncia
Banco de dados integrado para armazenamento de decises
Ambientes integrados de suporte a produtos
369

Verso 1.2
GP 2.4
processo de Gesto Integrada de Projeto, elaborao dos
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Gesto Integrada de Projeto quando necessrio.
Elaborao:
Adaptao do conjunto de processos padro da organizao para atender s

necessidades do projeto
Procedimento para gerenciamento de projeto baseado no processo definido do

projeto
Uso do repositrio de medidas da organizao
Uso dos ativos de processo da organizao
Gerenciamento integrado
Coordenao inter-grupos
Soluo de problemas relacionados a equipes
Extenso para IPPD

Exemplos de tpicos de treinamento tambm incluem:
GP 2.6
Construo da viso compartilhada do projeto
Formao de equipes
Gesto Integrada de Projeto sob nveis apropriados de
controle.
370

Verso 1.2
Elaborao:
O processo definido do projeto
Plano de projeto
Outros planos que afetam o projeto
Planos integrados
Medidas reais de processos e de produtos coletadas no projeto

Extenso para IPPD
Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle tambm
incluem:
GP 2.7
Viso compartilhada do projeto
Regulamentos de equipe integrada

de Gesto Integrada de Projeto conforme planejado.
Elaborao:
a prtica genrica 2.7 e a prtica Gerenciar o Envolvimento de
Stakeholders desta rea de processo.
Soluo de problemas sobre a adaptao dos ativos de processo da

organizao
Soluo de problemas entre o plano de projeto e os outros planos que afetam o

projeto
Reviso do desempenho do projeto para alinhar com necessidades, objetivos e

requisitos projetados
Extenso para IPPD
Exemplos de atividades de envolvimento de stackeholders tambm
incluem:
Criao da viso compartilhada do projeto
Definio da estrutura de equipe integrada para o projeto
371

Verso 1.2
GP 2.8
Formao de equipes integradas

Monitorar e controlar o processo Gesto Integrada de Projeto
com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas.
Elaborao:
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados para monitorao e
controle:
Nmero de mudanas no processo definido do projeto
Cronograma e esforo para adaptar o conjunto de processos padro da

organizao
Tendncia de problemas de coordenao de interfaces (isto , Nmero de

problemas identificados e nmero de problemas resolvidos)
Cronograma das atividades de adaptao de projetos
Extenso para IPPD

Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados para
monitorao e controle tambm incluem:
GP 2.9
Uso e efetividade da viso compartilhada do projeto
Uso e efetividade da estrutura de equipe integrada para o projeto
Uso e efetividade dos regulamentos de equipes integradas

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Gesto
Integrada de Projeto com relao sua descrio, padres,
serem tratadas.
Elaborao:
Estabelecimento, manuteno e uso do processo definido do projeto
Coordenao e colaborao dos stackeholders relevantes

Extenso para IPPD
Exemplos de atividades revisadas tambm incluem:
372

Verso 1.2
Estabelecimento, manuteno e uso do processo definido do projeto
Coordenao e colaborao com os stakeholders relevantes
Processo definido do projeto
Plano de projeto
Outros planos que afetam o projeto
Extenso para IPPD

Exemplos de produtos de trabalho revisados tambm incluem:
GP 2.10
Regulamentos de equipe integrada
Enunciados de vises compartilhadas

de Gesto Integrada de Projeto com a gerncia superior e
373

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

Gesto Integrada de Projeto.
Elaborao:
Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento
entre a prtica genrica 3.1 e a rea de processo Gesto Integrada de
Projeto.
GP 3.2

execuo do processo de Gesto Integrada de Projeto para dar
374

Verso 1.2
Elaborao:
de melhoria:
Processo definido do projeto
Nmero de opes de adaptao exercitadas pelo projeto para criar seu

processo definido
Tendncias de problemas de coordenao de interfaces (isto , nmero de

problemas identificados e nmero de problemas resolvidos)
Nmero de vezes que o PAL avaliado por ativos relacionados ao

planejamento de projeto pelo pessoal de projeto
Registros de despesas relacionadas a conduo de reunies presenciais versus

reunies atravs de equipamentos de apoio tais como teleconferncia e
videoconferncia
Extenso para IPPD

Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de
medies e informaes de melhoria tambm incluem:
Regulamentos de equipes integradas
Viso compartilhada de projeto
375

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Gesto Integrada de Projeto, que enderecem desempenho
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Gesto Integrada de
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Gesto Integrada
de Projeto em atendimento aos objetivos de negcio relevantes
da organizao.
GP 5.2

problemas no processo de Gesto Integrada de Projeto.
376

Verso 1.2
GESTO DE RISCO
Propsito
O propsito da Gesto de Risco (RSKM) identificar potenciais

problemas antes que ocorram. Para isso, as atividades de tratamento
de risco podem ser planejadas e colocadas em prtica quando
necessrio, durante a vida do produto ou do projeto, para mitigar
impactos indesejveis na obteno dos objetivos.
Notas Introdutrias
A Gesto de Risco um processo contnuo, que olha para o futuro,

constituindo uma parte importante da gesto. A Gesto de Risco
deveria tratar de questes que possam colocar em perigo a satisfao
de objetivos crticos. Uma abordagem contnua de Gesto de Risco
aplicada para antecipar e mitigar eficientemente os riscos com
impactos crticos no projeto.
Uma Gesto de Risco eficiente inclui uma identificao ativa e
antecipada de riscos por meio da colaborao e envolvimento dos
stackeholders relevantes, como descrito no plano de envolvimento de
stackeholder relevante apresentado na rea de processo Planejamento
de Projeto. Uma forte liderana de todos os stackeholders relevantes
necessria para estabelecer um ambiente de discusso livre e aberto
dos riscos.
A Gesto de Risco deve considerar fontes internas e externas de riscos
para custo, cronograma e desempenho, alm de outros riscos. A
deteco ativa e antecipada de riscos importante porque geralmente
mais fcil, mais barato e menos destrutivo realizar mudanas e
corrigir esforos de trabalho durante as fases iniciais do projeto quando
comparada s fases mais adiantadas.
A Gesto de Risco pode ser dividida em trs partes: definio de uma
estratgia para gesto de risco, identificao e anlise dos riscos e
tratamento dos riscos identificados, incluindo a implementao dos
planos de mitigao de riscos quando necessrio.
Gesto de Risco (RSKM)
377

Verso 1.2
Como descrito nas reas de processo Planejamento de Projeto e

Monitorao e Controle de Projetos, inicialmente as organizaes
podem se concentrar simplesmente na identificao de riscos, por
precauo, e trat-los de forma reativa medida que forem ocorrendo.
A rea de processo Gesto de Risco descreve uma evoluo dessas
prticas especficas para planejar, antecipar e mitigar riscos de forma
sistemtica, minimizando seus impactos no projeto de forma pr-ativa.
Embora a nfase principal da rea de processo Gesto de Risco seja
no projeto, os conceitos tambm podem ser aplicados para gerenciar
riscos organizacionais.

informaes sobre identificao de riscos do projeto e planejamento do
envolvimento dos stackeholders relevantes.
informaes sobre monitorao de riscos do projeto.
Para avaliar alternativas de seleo e mitigao dos riscos
identificados, veja a rea de processo Anlise de Deciso para mais
informaes sobre o uso de um processo de avaliao formal.
378

Verso 1.2

SG 1 Preparar para a Gesto de Risco
SP 1.1
Determinar Fontes e Categorias de Risco
SP 1.2
Definir Parmetros de Riscos
SP 1.3
Estabelecer uma Estratgia para a Gesto de Risco
SG 2 Identificar e Analisar Riscos

SP 2.1
Identificar Riscos
SP 2.2
Avaliar, Categorizar e Priorizar Riscos
SG 3 Mitigar Riscos
SP 3.1
Elaborar Planos de Mitigao de Riscos
SP 3.2
Implementar planos de mitigao de riscos
SG 1
Preparar para a Gesto de Risco

A preparao para a Gesto de Risco conduzida.
A preparao conduzida pelo estabelecimento e manuteno de uma
estratgia para identificar, analisar e mitigar riscos. Isto geralmente
documentado em um plano de gesto de risco. A estratgia para gesto
de risco estabelece as aes especficas e a abordagem de
gerenciamento usada para aplicar e controlar o programa de gesto de
risco. Isto inclui a identificao das fontes de risco, o esquema usado
para categoriz-los e os parmetros usados para avaliar, limitar e
controlar os riscos para um tratamento efetivo.
SP 1.1
Determinar Fontes e Categorias de Risco

Determinar Fontes e Categorias de Risco.
A identificao das fontes de risco fornece uma base para examinar de
forma sistemtica situaes de mudanas ao longo do tempo para
descobrir circunstncias que impactam na habilidade do projeto
alcanar seus objetivos. As fontes de risco so tanto internas como
externas ao projeto. medida que o projeto progride, fontes adicionais
de risco podem ser identificadas. O estabelecimento de categorias para
os riscos fornece um mecanismo para colet-los e organiz-los, bem
como garantir um exame detalhado adequado e ateno gerencial
sobre os riscos que podem ter conseqncias mais srias na satisfao
dos objetivos do projeto.
1.
Listas de fontes de risco (externas e internas)
2.
Listas de categorias de riscos

379

Verso 1.2
Subprticas
1.
Determinar fontes de riscos.

As fontes de riscos so as reas de eventos fundamentais que causam riscos
para um projeto ou uma organizao. Existem muitas fontes de riscos, tanto
internas como externas a um projeto. As fontes de riscos identificam reas
comuns onde os riscos podem se originar. As fontes de riscos internas e externas
geralmente incluem:
Requisitos incertos
Estimativa de esforo sem precedentes em outros projetos
Design impraticvel
Tecnologia indisponvel
Estimativas de prazo ou alocao no realistas
Equipe e habilidades inadequadas
Questes de custo ou oramento
Sub contratado com capacidade incerta ou inadequada
Fornecedor com capacidade incerta ou inadequada
Comunicao inadequada com os clientes reais ou potenciais ou com seus

representantes
Interrupo da continuidade das operaes
Muitas dessas fontes de riscos freqentemente so aceitas sem planejamento

adequado. A identificao antecipada das fontes de riscos internas e externas
podem levar identificao antecipada de riscos. Planos de mitigao de riscos
podem ento ser implementados mais cedo no projeto para prevenir a ocorrncia
de riscos ou reduzir suas conseqncias, caso ocorram.
2.
Determinar categorias de riscos.

As categorias de riscos refletem a estrutura da coleta e da organizao dos
riscos. Uma razo para identificar categorias de riscos ajudar a futura
consolidao das atividades nos planos de mitigao de riscos.
Os seguintes fatores podem ser considerados no momento da determinao
das categorias de riscos:
380
As fases do modelo de ciclo de vida do projeto (ex: requisitos, design,

construo, teste e avaliao, entrega e descarte)
Os tipos de processos utilizados
Os tipos de produtos utilizados
A gesto de riscos de aes permanentes
Programas de apoio gesto de riscos (ex: riscos de contrato, riscos de

custo/oramento, riscos de cronograma, riscos de recursos, riscos de
desempenho e riscos de suporte)

Verso 1.2
Uma classificao de riscos pode ser usada para fornecer uma estrutura para a
determinao das fontes e categorias de riscos.
SP 1.2
Definir Parmetros de Riscos

Definir os parmetros usados para analisar e categorizar os
riscos e os parmetros usados para controlar o esforo da
Gesto de Risco.
Os parmetros para avaliar, categorizar e priorizar riscos incluem:
Probabilidade de riscos (isto , probabilidade de ocorrncia do

risco)
Conseqncia de riscos (isto , impacto e severidade da ocorrncia

do risco)
Limiares para disparar atividades de gerenciamento
Os parmetros de riscos so usados para fornecer critrios comuns e

consistentes para comparao dos vrios riscos a serem gerenciados.
Sem esses parmetros, seria muito difcil estimar a severidade das
mudanas indesejveis causadas pelo risco e priorizar as aes
necessrias requeridas pelo planejamento de mitigao de riscos.
1.
Critrios para avaliao, categorizao e priorizao de riscos
2.
Requisitos para gesto de riscos (nveis de controle e aprovao,

e intervalos de reavaliao)
Subprticas
1.
Definir critrios consistentes para avaliar e quantificar probabilidade

de riscos e nveis de severidade.
Critrios utilizados de forma consistente (ex: os limites de probabilidade e nveis
de severidade) permitem que os impactos de diferentes riscos sejam comumente
entendidos, para receber o nvel de investigao apropriado e para obter a
ateno de gerenciamento merecida. No gerenciamento de riscos no similares
(por exemplo, segurana pessoal versus poluio ambiental), importante
garantir consistncia no resultado final (ex: um alto de risco poluio ambiental
to importante quanto um alto risco de segurana pessoal).
2.
Definir limiares para cada categoria de risco.

Para cada categoria de risco, podem ser estabelecidos limiares para determinar a
aceitao ou no aceitao de riscos, priorizao de riscos ou gatilhos para aes
de gerenciamento.
381

Verso 1.2
Exemplos de limiares:
Poderiam ser estabelecidos limiares em todo o projeto para envolver a

gerncia superior quando o custo do produto excedesse 10% do custo
planejado ou quando os ndices de Desempenho de Custos (Cost
Performance Indexes - CPIs) ficassem abaixo de 0,95.
Poderiam ser estabelecidos limiares de cronograma para envolver a gerncia

superior quando os ndices de Desempenho de Cronograma (Schedule
Performance Indexes - SPIs) ficassem abaixo de 0,95.
Poderiam ser estabelecidos limiares de desempenho para envolver a gerncia

superior quando itens-chave especficos de design utilizados excedessem
125% do design pretendido (ex: utilizao de processador ou tempo mdio de
resposta).
Esses limiares podem ser refinados mais tarde, para cada risco identificado, a fim
de se estabelecer pontos onde uma monitorao de risco mais intensiva seja
empregada ou para sinalizar a implementao de planos de mitigao de riscos.
3.
Definir limites na extenso para os quais os limiares so aplicados

em relao a uma categoria ou dentro dela.
Existem poucos limites para os quais os riscos podem ser avaliados de forma
quantitativa ou qualitativa. A definio de limites (ou condies de fronteiras) pode
ser usada para ajudar delimitar a extenso do esforo de Gesto de Risco e evitar
gastos excessivos de recursos. Os limites podem determinar a excluso de uma
fonte de risco de uma categoria. Esses limites podem tambm excluir qualquer
condio que ocorra menos que um certo nmero de vezes.
SP 1.3
Estabelecer uma Estratgia para a Gesto de Risco

Estabelecer e manter a estratgia a ser usada na Gesto de
Risco.
Uma estratgia abrangente de gesto de risco contempla itens como:
382
Escopo de esforo de Gesto de Risco
Mtodos e ferramentas a serem utilizadas para identificao de

riscos, anlise de riscos, mitigao de riscos, monitorao de riscos
e comunicao
Fontes de riscos especficas de projeto
Como esses riscos so organizados, categorizados, comparados e

consolidados
Parmetros, incluindo probabilidade, conseqncia e limiares, para

tomar aes sobre os riscos identificados
Tcnicas de mitigao de risco a serem utilizadas, tais como

prototipagem, pilotos, simulao, designs alternativos ou
desenvolvimento evolutivo

Verso 1.2
Definio de medidas de risco para monitorar a situao dos riscos
Intervalos de tempo para monitorao ou reavaliao de riscos
A estratgia para gesto de risco deveria ser guiada por uma viso
comum de sucesso que descreve as sadas desejadas do futuro projeto
em termos do produto a ser entregue, seu custo e sua adequao s
funcionalidades pretendidas. A estratgia para gesto de risco
freqentemente documentada em um plano de gesto de risco
organizacional ou do projeto. A estratgia para gesto de risco
revisada com os stackeholders relevantes para promover a
compreenso e o comprometimento.
1.
SG 2
Estratgia para gesto de risco do projeto
Identificar e Analisar Riscos

Os riscos so identificados e analisados para determinar a importncia
relativa de cada um deles.
O grau dos riscos impactam os recursos designados para tratar um
risco identificado e a determinao do momento em que requerida
uma ateno apropriada de gerenciamento.
A anlise de riscos requer a identificao de riscos a partir das fontes
internas e externas identificadas e, em seguida, a avaliao dos riscos
identificados para determinar suas probabilidades e conseqncias. A
categorizao do risco, baseada em uma avaliao em relao s
categorias de riscos estabelecidas e critrios elaborados para a
estratgia para gesto de risco, fornece as informaes necessrias ao
tratamento do risco. Os riscos relacionados podem ser agrupados para
um tratamento mais eficiente, com uso efetivo dos recursos da gesto
de risco.
SP 2.1
Identificar Riscos
Identificar e documentar os riscos.
Extenso para IPPD

Os riscos particulares associados conduo de projeto com
equipes integradas deveriam ser considerados, tais como riscos
associados perda de coordenao inter-equipes ou intraequipes.
383

Verso 1.2
A identificao das potenciais conseqncias, perigos, ameaas e

vulnerabilidades que poderiam afetar negativamente os esforos ou
planos de trabalho a base para a gesto de risco slida e bem
sucedida. Os riscos devem ser identificados e descritos de uma forma
compreensiva antes que possam ser analisados e gerenciados
apropriadamente. Os riscos so documentados de uma forma concisa
que inclui contexto, condies e conseqncias de sua ocorrncia.
A identificao de riscos deveria ser organizada por meio de uma
abordagem para trazer tona riscos provveis ou reais na obteno
dos objetivos. Para ser efetiva, a identificao de riscos no deveria
considerar todos os eventos possveis, independentemente de quo
improvveis eles sejam. O uso das categorias e parmetros
desenvolvidos na estratgia para gesto de risco, juntamente com as
fontes de risco identificadas, pode fornecer a disciplina e otimizao
apropriadas para a identificao de riscos. Os riscos identificados
formam uma baseline para iniciar as atividades de gesto de risco. A
lista de riscos deveria ser revisada periodicamente para se reexaminar
possveis fontes de riscos e condies de mudanas para descobrir
fontes de riscos negligenciados previamente ou inexistentes quando a
estratgia para gesto de risco foi atualizada pela ltima vez.
As atividades de identificao de riscos tm seu foco na identificao
de riscos, no na colocao culpa em algum. Os resultados da
atividade de identificao de riscos no so usados pela gerncia para
avaliar o desempenho dos indivduos.
Existem muitos mtodos para identificao de riscos. Geralmente,
esses mtodos incluem o seguinte:
Examinar cada elemento da estrutura de decomposio de trabalho

(WBS) do projeto para descobrir riscos.
Conduzir uma avaliao de riscos usando a classificao de riscos.
Entrevistar os peritos no assunto em foco.
Revisar os esforos de gesto de risco despendidos em produtos

similares.
Examinar documentos ou bancos de dados de lies aprendidas.
Examinar especificaes de design e requisitos de acordos.
1.
Listas dos riscos identificados, incluindo o contexto, condies e

conseqncias da ocorrncia de cada risco.
Subprticas
1.
384
Identificar os riscos associados a custo, cronograma e desempenho

em todas as fases cabveis do ciclo de vida do produto.

Verso 1.2
Os riscos associados a custo, cronograma e desempenho deveriam ser

examinados durante todas as fases do ciclo de vida do produto na medida em
que eles impactam os objetivos do projeto. Podem existir potenciais riscos
levantados que esto fora do escopo dos objetivos do projeto, mas vitais para os
interesses do cliente. Por exemplo, os riscos de custos de desenvolvimento,
custos de aquisio de produto, custos de produtos para redundncia (ou para
substituio) e custos de descarte de produto (ou desativao) tm implicaes
de design. O cliente pode no ter considerado o custo total de suporte ao produto
em campo ou da utilizao de um servio de entrega. O cliente deveria ser
informado de tais riscos, mas pode no ser necessrio gerenciar ativamente
esses riscos. Os mecanismos para se tomar essas decises deveriam ser
examinados nos nveis de projeto e de organizao e colocados em prtica,
quando considerados apropriados, especialmente para riscos que impactam a
habilidade de verificar e validar o produto.
Alm dos riscos de custo mencionados acima, outros riscos de custos podem
incluir aqueles associados nveis financeiros, estimativa de financiamentos e
oramentos distribudos.
Os riscos de cronograma podem incluir riscos associados s atividades, eventoschave e marcos planejados.
Os riscos de desempenho podem incluir riscos associados a:
Requisitos
Anlise e design
Aplicao de nova tecnologia
Tamanho fsico
Forma
Peso
Manufatura e fabricao
Desempenho funcional e operao
Verificao
Validao
Atributos de manuteno de desempenho
Os atributos de manuteno de desempenho so aquelas caractersticas que

possibilitam um produto ou servio em uso fornecer o desempenho requerido
originalmente, tais como a manuteno do desempenho em segurana de
acesso.
Existem outros riscos que no esto associados s categorias de custos,
cronograma ou desempenho.
385

Verso 1.2
Exemplos desses outros riscos:
2.
Riscos associados a greves
Nmero reduzido de fornecedores
Tempo de vida da tecnologia
Competio
Revisar os elementos ambientais que podem impactar o projeto.

Os riscos de um projeto que freqentemente so esquecidos incluem aqueles
supostamente fora do escopo do projeto (isto , o projeto no controla suas
ocorrncias mas pode mitigar seus impactos) tais como questes atmosfricas,
desastres naturais ou causados pelo homem que afetam a continuidade das
operaes, mudanas polticas e falhas de telecomunicaes.
3. Revisar todos os elementos da estrutura de decomposio de

trabalho (WBS) como parte da identificao de riscos para ajudar a
garantir que todos os aspectos do esforo de trabalho foram
considerados.
4.
Revisar todos os elementos do plano de projeto como parte da

identificao de riscos para ajudar a garantir que todos os aspectos
do projeto foram considerados.
informaes sobre identificao dos riscos do projeto.
5.
Documentar o contexto,
conseqncias dos riscos.
as
condies
as
potenciais
Geralmente, as informaes sobre um risco so documentadas em um formato

padro que contm o contexto, as condies e as conseqncias da ocorrncia
do risco. O contexto do risco fornece informaes adicionais de tal modo que a
inteno do risco seja facilmente compreendida. Ao documentar o contexto do
risco, deve-se considerar a janela de tempo relativa do risco, as circunstncias ou
condies que envolvem o risco e que tem causado preocupao e qualquer
dvida ou incerteza.
6.
SP 2.2
Identificar os stackeholders relevantes associadas a cada risco.
Avaliar, Categorizar e Priorizar Riscos

Avaliar e categorizar cada risco identificado usando as
categorias e parmetros de risco definidas e determinar suas
prioridades relativas.
386

Verso 1.2
A avaliao dos riscos necessria para atribuir uma importncia

relativa a cada risco identificado, sendo usada para determinar quando
necessria uma ateno de gerenciamento. Freqentemente til
agregar riscos como base em seus inter-relacionamentos e
desenvolver opes em um nvel agregado. Quando um risco agregado
formado pelo agrupamento de riscos de nveis mais baixos, deve-se
tomar cuidado para garantir que riscos importantes de nveis mais
baixos no sejam ignorados.
Coletivamente, as atividades de avaliao, categorizao e priorizao
de riscos s vezes so denominadas de avaliao de riscos ou
anlise de riscos.
1.
Lista de riscos, com uma prioridade atribuda a cada um deles.
Subprticas
1.
Avaliar os riscos identificados a partir dos parmetros de risco

definidos.
Cada risco avaliado e a ele so atribudos valores de acordo com os parmetros
de risco definidos, que podem incluir probabilidade, conseqncia (severidade ou
impacto) e limiares. Os valores atribudos dos parmetros de risco podem ser
integrados para produzir medidas adicionais, tais como exposio do risco, que
podem ser usadas para priorizar os riscos a serem tratados.
Freqentemente, uma escala de trs a cinco valores utilizada para avaliar a
probabilidade e a conseqncia. A probabilidade, por exemplo, pode ser
categorizada como: muito improvvel, improvvel, provvel, muito provvel e
quase certo.
Exemplos de conseqncias:
Baixa
Mdia
Alta
Desprezvel
Marginal
Significante
Crtica
Catastrfica
Freqentemente so usados valores para quantificar a probabilidade. As

conseqncias geralmente esto relacionadas a custos, cronograma, impacto
ambiental, ou medidas humanas (tais como horas de trabalho perdidas e
gravidade do dano).
387

Verso 1.2
Essa avaliao freqentemente uma tarefa difcil e demorada. Habilidades

especficas ou tcnicas de grupo podem ser necessrias para avaliar os riscos e
adquirir confiana na priorizao dos mesmos. Alm disso, podem ser
necessrias reavaliaes das prioridades ao longo do tempo.
2.
Categorizar e agrupar os riscos de acordo com as categorias de

riscos definidas.
Os riscos so classificados nas categorias de riscos definidas, fornecendo um
meio de enxerg-los de acordo com sua fonte, classificao ou componente de
projeto. Os riscos relacionados ou equivalentes podem ser agrupados para serem
tratados de forma mais eficiente. Os relacionamentos de causa-e-efeito entre os
riscos relacionados so documentados.
3.
Priorizar os riscos para mitigao.

Uma prioridade relativa determinada para cada risco, com base nos parmetros
de risco atribudos. Critrios claros deveriam ser utilizados para determinar a
prioridade dos riscos. O objetivo da priorizao determinar as reas mais
efetivas onde os recursos de mitigao de riscos podem ser aplicados com o
maior impacto positivo para o projeto.
SG 3
Mitigar Riscos
Os riscos so tratados e mitigados, quando apropriado, para reduzir
impactos negativos na obteno dos objetivos.
Os passos no tratamento de riscos incluem a elaborao de opes de
tratamento de riscos, monitorao de riscos e execuo de atividades
de tratamento de risco quando os limiares definidos so ultrapassados.
Planos de mitigao de riscos so elaborados e implementados para os
riscos selecionados para reduzir pro-ativamente o impacto potencial de
sua ocorrncia. Isso tambm pode incluir planos de contingncia para
tratar o impacto dos riscos selecionados que podem ocorrer apesar da
tentativa de mitig-los. Os parmetros de risco usados para disparar as
atividades de tratamento de riscos so definidos pela estratgia para
gesto de risco.
SP 3.1
Elaborar Planos de Mitigao de Riscos

Elaborar um plano de mitigao de riscos para os riscos mais
importantes do projeto, como definido pela estratgia para
Gesto de Risco.
388

Verso 1.2
Um componente crtico de um plano de mitigao de riscos o

desenvolvimento de linhas de ao alternativas, solues de contorno e
atividades de recuperao, com uma linha de ao recomendada para
cada risco crtico. O plano de mitigao de riscos para um dado risco
inclui tcnicas e mtodos usados para evitar, reduzir e controlar a
probabilidade de ocorrncia do risco, a extenso do dano provocado se
o risco ocorrer (s vezes chamado de plano de contingncia) ou
ambos. Os riscos so monitorados e quando excedem os limiares
estabelecidos, planos de mitigao de riscos so colocados em prtica
para retornar o esforo impactado a um nvel de risco aceitvel. Se o
risco no pode ser mitigado, um plano de contingncia pode ser
colocado em prtica. O plano de mitigao de riscos e o plano de
contingncia so freqentemente gerados apenas para os riscos
selecionados, onde as conseqncias dos riscos so identificadas
como altas ou inaceitveis; outros riscos podem ser aceitos e
simplesmente monitorados.
As opes para tratamento de riscos geralmente incluem alternativas
tais como:
Evitar risco: Mudana ou diminuio de requisitos durante o

levantamento das necessidades do usurio
Controlar risco: Execuo de aes para minimizar riscos
Transferir risco: Realocao de requisitos de design para diminuir

os riscos
Monitorar risco: Observao e reavaliao peridica do risco de

mudana de parmetros dos riscos atribudos
Aceitar risco: Reconhecer o risco mas no tomar nenhuma ao
Freqentemente, especialmente para os riscos altos, mais de uma

abordagem para tratamento de risco deveria ser gerada.
Por exemplo, nos casos de um evento que interrompe a continuidade de
operaes, abordagens para gesto de riscos podem incluir:
Reserva de recursos para responder a eventos de interrupo
Listas de equipamentos apropriados de back-up a serem disponibilizados
Pessoas que possam substituir o pessoal-chave
Planos e resultados para testar sistemas emergenciais
Procedimentos divulgados de emergncia
Listas divulgadas de contratos-chave e recursos de informaes para emergncias
389

Verso 1.2
Em muitos casos, os riscos sero aceitos ou observados. A aceitao

do risco geralmente feita quando o risco considerado muito baixo
para uma mitigao formal ou quando parece no haver uma forma
vivel de reduzi-lo. Quando um risco aceito, o raciocnio lgico dessa
deciso deveria ser documentado. Os riscos so observados quando
existe um limiar documentado de desempenho, tempo ou exposio a
risco (a combinao de probabilidade e conseqncia) definido
objetivamente, verificvel e que ir disparar um plano de mitigao de
riscos ou um plano de contingncia se ele for necessrio.
Uma considerao adequada deveria ser feita antecipadamente com
respeito a demonstraes de tecnologias, modelos, simulaes, pilotos
e prottipos como parte do plano de mitigao de riscos.
1.
Opes de tratamento documentadas para cada risco identificado
2.
Plano para mitigao de riscos
3.
Plano de contingncias
4.
Listas
dos
responsveis
encaminhamento de cada risco
pelo
acompanhamento
Subprticas
1.
Determinar os nveis e limiares que definem quando um risco se

torna inaceitvel e dispara a execuo de um plano de mitigao
de riscos ou um plano de contingncia.
O nvel de risco (derivado a partir de um modelo de risco) uma medida que
combina a incerteza de alcanar um objetivo com as conseqncias de se falhar
na satisfao de um objetivo.
Os nveis e limiares de risco que limitam o desempenho planejado ou aceitvel
devem ser claramente entendidos e definidos para fornecer um meio pelo qual o
risco pode ser compreendido. Uma categorizao apropriada de risco essencial
para garantir a prioridade adequada, com base na severidade e na resposta de
gerenciamento associada. Podem existir vrios limiares empregados para iniciar
nveis variveis de resposta de gerenciamento. Tipicamente, limiares para a
execuo de planos de mitigao de riscos so estabelecidos para serem
empregados antes da execuo do plano de contingncia.
390
2.
Identificar a pessoa ou equipe responsvel pelo tratamento dos

riscos.
3.
Determinar a razo custo-benefcio de se implementar o plano de

mitigao de riscos para cada risco.

Verso 1.2
As atividades de mitigao de risco deveriam ser examinadas com relao aos

benefcios que elas fornecem versus os recursos que iro consumir. Assim como
qualquer outra atividade de projeto, planos alternativos podem precisar ser
elaborados e os custos e benefcios de cada alternativa so avaliados. O plano
mais apropriado ento escolhido para implementao. Algumas vezes, o risco
pode ser significativo e os benefcios pequenos, mas o risco deve ser mitigado
para reduzir a probabilidade de ocorrncia de conseqncias inaceitveis.
4.
Elaborar um plano geral de mitigao de riscos para que o projeto

coordene a implementao de planos individuais de mitigao e de
contingncia.
Concluir um conjunto de planos de mitigao de riscos pode no ser de custo
acessvel. Uma anlise de tradeoff deveria ser executada para priorizar os planos
de mitigao de riscos a serem implementados.
5.
Elaborar um plano de contingncia para os riscos crticos

selecionados no caso em que seus impactos so conhecidos.
Os planos de mitigao de riscos so elaborados e implementados, quando
necessrio, para reduzir pro-ativamente os riscos antes que se tornem problemas.
Apesar dos maiores esforos, alguns riscos podem ser inevitveis e se
transformaro em problemas que vo impactar projeto. Um plano de contingncia
pode ser elaborado para os riscos crticos, com o objetivo de descrever as aes
que um projeto pode tomar para tratar a ocorrncia desses impactos. A inteno
elaborar um plano pro-ativo para tratar os riscos, reduzi-los (mitigao) ou dar
uma resposta aos mesmos (contingncia) mas, em qualquer caso, gerenci-los.
A literatura sobre gesto de risco pode considerar o plano de contingncia um
sinnimo ou subconjunto de planos de mitigao de riscos. Esses planos tambm
podem ser utilizados junto com o tratamento de riscos ou planos de ao de
riscos.
SP 3.2
Implementar planos de mitigao de riscos

Monitorar periodicamente a situao de cada risco e
implementar o plano para mitigao de riscos quando
apropriado.
391

Verso 1.2
Para controlar e gerenciar efetivamente os riscos durante o esforo de

trabalho, deve-se seguir um programa pr-ativo para regularmente
monitorar os riscos, as situaes e os resultados das aes de
tratamento de riscos. A estratgia para gesto de risco define os
intervalos nos quais a situao do risco deveria ser reexaminada. Essa
atividade pode resultar na descoberta de novos riscos ou novas opes
de tratamento de riscos que podem requerer replanejamento e
reavaliao. Em qualquer caso, a aceitabilidade de limiares associados
aos riscos deveria ser comparada com a situao atual (ou status do
risco) para determinar a necessidade de se implementar um plano de
mitigao de riscos.
1.
Listas atualizadas da situao dos riscos
2.
Avaliaes atualizadas da probabilidade, conseqncia e limiares

dos riscos
3.
Listas atualizadas das opes de tratamento de riscos
4.
Listas atualizadas das aes tomadas para tratar os riscos
5.
Planos de mitigao de riscos
Subprticas
1.
Monitorar a situao dos riscos.

Depois que um plano de mitigao de riscos iniciado, o risco ainda
monitorado. Os limiares so avaliados para verificar a necessidade da execuo
de um plano de contingncia.
Um mecanismo peridico de monitorao deveria ser empregado.
2.
Fornecer um mtodo para acompanhamento de itens de ao de

tratamento de risco abertos at a concluso.
mais informaes sobre acompanhamento de itens de ao.
3.
Lanar mo das opes de tratamento de riscos selecionadas

quando os riscos monitorados ultrapassarem os limiares definidos.
Freqentemente, o tratamento de risco somente realizado para aqueles
considerados altos e mdios. A estratgia para tratamento de risco para um
dado risco pode incluir tcnicas e mtodos para evitar, reduzir e controlar a
probabilidade do risco ou a extenso do dano provocado se o risco ocorresse
(evento ou situao antecipada) ou em ambos os casos. Nesse contexto, o
tratamento de risco inclui o plano para mitigao de riscos e o plano de
contingncia.
392

Verso 1.2
As tcnicas para tratamento de riscos so desenvolvidas para evitar, reduzir e

controlar impactos negativos nos objetivos do projeto e produzir resultados
aceitveis em funo de provveis impactos. As aes tomadas para tratar um
risco requerem reavaliao de recursos e sincronizao com planos e
cronogramas de baselines. Esse esforo de replanejamento precisa considerar
fortemente os efeitos nas iniciativas de trabalho ou atividades adjacentes ou
dependentes.
mais informaes sobre atualizao do plano de projeto.
4.
Estabelecer um cronograma ou perodo de desempenho para cada

atividade de tratamento de risco que inclua a data de incio e a data
antecipada de concluso.
5.
fornecer compromisso continuado de recursos para cada plano,

possibilitando a execuo bem sucedida das atividades de
tratamento de riscos.
6.
Coletar medidas de desempenho das atividades de tratamento de

riscos.
393

Verso 1.2

GG 1

Risco para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios
GG 2


GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Gesto de Risco.
Elaborao:
definio da estratgia para gesto, identificao, anlise e mitigao
de riscos.
394

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo
Gesto de Risco.
Elaborao:
Este plano para executar o processo de Gesto de Risco pode ser
parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, descrito na rea de
processo Planejamento de Projeto. O plano exigido nesta prtica
genrica trataria do planejamento abrangente para todas as prticas
especficas nesta rea de processo. Em particular, este plano fornece
uma abordagem global para mitigao de riscos, mas diferente dos
planos de mitigao de riscos (incluindo planos de contingncias) para
riscos especficos. Ao contrrio, a estratgia para gesto de risco
exigida em uma prtica especfica trata da estratgia para risco
especfica do projeto para questes tais como: fontes de riscos,
limiares, ferramentas, tcnicas e monitorao de intervalos de tempo.
Os planos de mitigao de riscos exigidos por outra prtica especfica
aborda itens mais focados tais como os nveis que disparam as
atividades de tratamento de riscos.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Gesto de Risco, elaborao dos produtos de trabalho e
Elaborao:
GP 2.4
Banco de dados de gesto de risco
Ferramentas para mitigao de risco
Modelagem e simulao
processo de Gesto de Risco, elaborao dos produtos de
395

Verso 1.2
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Gesto de Risco quando necessrio.
Elaborao:
GP 2.6
Conceitos e atividades de gesto de risco (ex: identificao de risco, avaliao,

monitorao e mitigao)
Seleo de medidas para mitigao de risco
Gesto de Risco sob nveis apropriados de controle.
Elaborao:
GP 2.7
Listas de riscos identificados

de Gesto de Risco conforme planejado.
Elaborao:
GP 2.8
Estabelecimento de um ambiente colaborativo para discusses livres e abertas

sobre riscos
Reviso da estratgia para gesto de risco e planos de mitigao de riscos
Participao nas atividades de identificao, anlise e mitigao de riscos
Comunicao e divulgao da situao da gesto de riscos

Monitorar e controlar o processo processo Gesto de Risco
396

Verso 1.2
Elaborao:
controle:
GP 2.9
Nmero de riscos identificados, gerenciados, acompanhados e controlados
Exposio a riscos e mudanas de exposio a riscos para cada risco avaliado,

em relao a uma porcentagem de reserva de gerenciamento
Atividades de mudana nos planos de mitigao de riscos (ex: processos,

cronograma, oramentos)
Ocorrncia de riscos no previstos
Categorizao de volatilidade de riscos
Comparao entre aos valores reais e estimados de esforo e impacto de

mitigao de riscos
Cronogramas para atividades de anlise de risco
Cronogramas de aes para uma mitigao especfica

Risco com relao sua descrio, padres, procedimentos e
Elaborao:
Exemplos de atividades a serem revisadas:
Estabelecimento e manuteno da estratgia para gesto de risco
Identificao e anlise de riscos
Mitigao de riscos
GP 2.10

de Gesto de Risco com a gerncia superior e solucionar
problemas.
397

Verso 1.2
Elaborao:
As revises da situao dos riscos do projeto so realizadas de forma
peridica e por eventos com nveis apropriados de gerenciamento, para
fornecer visibilidade da potencial exposio a risco do projeto e das
Geralmente, essas revises incluiro um resumo dos riscos mais
crticos, parmetros-chave de risco (tais como probabilidade e
conseqncia desses riscos) e a situao dos esforos de mitigao de
riscos.
398

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

Gesto de Risco.
GP 3.2

execuo do processo de Gesto de Risco para dar suporte ao
uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da
organizao.
Elaborao:
Parmetros de risco
Categorias de risco
Relatrios de situao de riscos
399

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Gesto de Risco, que enderecem desempenho de qualidade
e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Gesto de Risco para
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Gesto de Risco
organizao.
GP 5.2

problemas no processo de Gesto de Risco.
400

Verso 1.2
ANLISE DE DECISO
Propsito
O propsito da Anlise de Deciso analisar decises possveis

usando um processo de avaliao formal que avalia alternativas
identificadas com relao a critrios estabelecidos.
Notas Introdutrias
A rea de processo Anlise de Deciso (DAR) envolve o

estabelecimento de guias para determinar as questes que deveriam
ser submetidas a um processo de avaliao formal e ento aplicar
processos de avaliao formal a essas questes.
Um processo de avaliao formal uma abordagem estruturada para
avaliar solues alternativas com relao a critrios estabelecidos para
determinar uma soluo recomendada para enderear uma questo.
Um processo de avaliao formal envolve as seguintes aes:
Estabelecer os critrios para avaliar alternativas
Identificar solues alternativas
Selecionar mtodos para avaliar alternativas
Avaliar as solues alternativas usando os critrios e os mtodos

estabelecidos
Selecionar as solues recomendadas a partir das alternativas com

base nos critrios de avaliao
Ao invs de usar a frase solues alternativas para enderear

questes, sempre que necessrio, usaremos uma das seguintes
frases mais curtas: solues alternativas ou alternativas.
Um processo de avaliao formal reduz a natureza subjetiva da
deciso e tem uma probabilidade maior de selecionar a soluo que
atende as vrias demandas dos stackeholders relevantes.
Enquanto a aplicao bsica desta rea de processo est voltada para
interesses tcnicos selecionados, os processos de avaliao formal
tambm podem ser aplicados a muitas questes no tcnicas,
particularmente quando um projeto est sendo planejado; situaes
que possuem vrias solues alternativas e critrios de avaliao so
direcionadas a um processo de avaliao formal.
Anlise de Deciso (DAR)
401

Verso 1.2
Estudos comerciais sobre equipamento ou software so tpicos exemplos de

processos de avaliao formal.
Durante o planejamento, questes especficas que demandam um
processo de avaliao formal so identificadas. As questes tpicas
incluem seleo dentre alternativas de arquitetura ou de design, uso de
componentes reusveis ou de prateleira (COTS), seleo de
fornecedor, ambientes de suporte ao desenvolvimento ou associados
s ferramentas, ambientes de teste, alternativas de entrega, logstica e
produo. Um processo de avaliao formal tambm pode ser usado
para enderear uma deciso de fazer-ou-comprar, de processos de
desenvolvimento de manufatura, de seleo de distribuio de
locaes e outras decises.
Guias so criados para decidir quando usar processos de avaliao
formal para enderear questes no planejadas. Os guias
freqentemente sugerem o uso de processos de avaliao formal
quando os problemas esto associados a questes de alto risco ou
quando os problemas afetam a habilidade de alcanar os objetivos de
projeto.
Os processos de avaliao formal podem variar em formalidade, tipo de
critrios, mtodos empregados. Em decises menos formais que
podem ser analisadas em poucas horas, pode-se usar apenas poucos
critrios (ex: eficcia e custos de implementao), resultando em
relatrio de uma ou duas pginas. Decises mais formais podem
demandar planos separados, meses de esforo, reunies para elaborar
e aprovar critrios, simulaes, prottipos, pilotos e documentao
abrangente.
Tanto critrios numricos como no numricos podem ser usados em
um processo de avaliao formal. Critrios numricos utilizam pesos
para refletir a importncia relativa dos critrios. Critrios no numricos
utilizam uma escala de classificao mais subjetiva (ex: alto, mdio ou
baixo). Decises mais formais podem requerer um completo estudo de
tendncias.
Um processo de avaliao formal identifica e avalia solues
alternativas. A eventual seleo da soluo pode envolver atividades
iterativas de identificao e avaliao. Partes de alternativas
identificadas podem ser combinadas, tecnologias emergentes podem
alterar as alternativas e a situao de negcio dos vendedores podem
mudar durante o perodo de avaliao.
402

Verso 1.2
Uma alternativa recomendada acompanhada pela documentao dos

mtodos, critrios e alternativas selecionados e pelo fundamento lgico
da recomendao. A documentao distribuda para os stackeholders
relevantes; ela fornece um registro do processo de avaliao formal e
do fundamento lgico que so teis para outros projetos que se
deparam com situaes semelhantes.
Enquanto algumas decises tomadas ao longo da vida do projeto
envolvem o uso de uma avaliao formal de processo, outras no.
Como mencionado mais adiante, deveriam ser estabelecidas
orientaes para determinar que questes deveriam estar sujeitas a
uma avaliao formal de processo.

informaes sobre planejamento geral de projetos.
Veja a rea de processo Gesto Integrada de Projeto para mais
informaes sobre estabelecimento do processo definido do projeto. O
processo definido do projeto inclui um processo de avaliao formal
para cada questo selecionada e incorpora o uso de guias para
aplicao de um processo de avaliao formal a situaes
inesperadas.
identificao e mitigao de riscos. Um processo de avaliao formal
freqentemente usado para enderear questes com riscos
identificados como mdios ou altos. As solues selecionadas
geralmente afetam os planos de mitigao de riscos.
403

Verso 1.2

SG 1 Avaliar Alternativas
SP 1.1
Estabelecer Guias para Anlise de Deciso
SP 1.2
Estabelecer Critrios de Avaliao
SP 1.3
Identificar Solues Alternativas
SP 1.4
Selecionar Mtodos de Avaliao
SP 1.5
Avaliar Alternativas
SP 1.6
Selecionar Solues
SG 1
As decises so baseadas em uma avaliao de alternativas usando
critrios estabelecidos.
Situaes que demandam um processo de avaliao formal podem ser
identificadas a qualquer momento. O objetivo deveria ser identificar tais
situaes to cedo quanto possvel para maximizar o tempo disponvel
para resolv-los.
SP 1.1
Estabelecer Guias para Anlise de Deciso

Estabelecer e manter guias para determinar quais situaes
esto sujeitas a um processo de avaliao formal.
Nem toda deciso significativa o suficiente para demandar um
processo de avaliao formal. A escolha entre o trivial e o realmente
importante obscura sem uma orientao explcita. Se uma deciso
significativa ou no depende do projeto e das circunstncias, sendo
determinada pelos guias estabelecidos.
Os guias tpicos para determinar quando demandar um processo de
avaliao formal incluem o seguinte:
404
Quando a deciso est diretamente relacionada aos tpicos

considerados de mdio ou alto risco
Quando a deciso est relacionada com mudanas de produtos de

trabalho sob gesto de configurao
Quando a deciso causaria atrasos no cronograma alm de certa

porcentagem ou de perodos de tempo especficos
Quando a deciso afeta a capacidade de alcanar os objetivos de

projeto
Quando os custos do processo de avaliao formal so razoveis

quando comparados com o impacto da deciso

Verso 1.2
Quando existe uma obrigao legal durante uma solicitao

como determinar se os tpicos so de mdio ou alto risco.
Exemplos de quando usar um processo de avaliao formal:
Em compras de material, quando 20% das partes do material constituem 80%

do total dos custos
Em decises de design-implementao quando falhas tcnicas de desempenho

podem causar uma falha catastrfica (ex: segurana de item de aviao)
Em decises com potencial de reduzir significativamente o risco de design,

mudanas no desenvolvimento, ciclo de tempo, tempo de resposta, cronograma
e custos de produo (ex: usar modelos de litografia para avaliar a forma e a
capacidade de adequao antes de liberar os desenhos de engenharia
(plantas) e a construo)
1.
Guias sobre quando aplicar um processo de avaliao formal.
Subprticas
1.
Estabelecer guias.
2.
Incorporar o uso de guias nos processos definidos quando

apropriado.
informaes sobre estabelecimento do processo definido do
projeto.
SP 1.2
Estabelecer Critrios de Avaliao

Estabelecer e manter os critrios para avaliar as alternativas e
a classificao relativa desses critrios.
A avaliao de critrios fornece as bases para avaliar as solues
alternativas. Os critrios so classificados de tal forma que os critrios
com valores mais altos exeram a maior influncia na avaliao.
Esta rea de processo referenciada por muitas outras reas de
processo no modelo e existem muitos contextos onde um processo de
avaliao formal pode ser usado. Portanto, em algumas situaes
pode-se achar que os critrios j foram definidos como parte de outro
processo. Esta prtica especfica no sugere que uma segunda
elaborao de critrios seja realizada.
405

Verso 1.2
A documentao dos critrios de avaliao minimizam a possibilidade

de que as decises sejam contestadas, ou que a razo da tomada de
deciso seja esquecida. Decises baseadas em critrios explicitamente
definidos e estabelecidos removem barreiras para que os
stackeholders as aceitem.
1.
Critrios de avaliao documentados
2.
Classificaes da importncia dos critrios
Subprticas
1.
Definir os critrios para avaliar as solues alternativas.

Os critrios deveriam ser rastreveis a requisitos, cenrios, suposies de caso
de negcio, objetivos de negcio ou outras fontes documentadas.
Tipos de critrios a considerar:
2.
Limitaes da tecnologia
Impacto ambiental
Riscos
Custos total de propriedade e do ciclo de vida
Definir o intervalo e escala para classificao dos critrios de

avaliao.
Escalas de importncia relativa para avaliao de critrios podem ser
estabelecidas com valores no numricos ou com frmulas que relacionam
parmetros de avaliao com pesos numricos.
3.
Classificar os critrios.
Os critrios so classificados de acordo com o intervalo e a escala definidos para
refletir as necessidades, objetivos e prioridades dos stackeholders relevantes.
4.
Avaliar os critrios e suas importncias relativas.
5.
Evoluir os critrios de avaliao para melhorar suas validades.
6.
Documentar o fundamento lgico para seleo e rejeio de

critrios de avaliao.
A documentao dos critrios de seleo e fundamento lgico podem ser
necessrios para justificar solues ou para referncia e uso futuros.
SP 1.3
Identificar Solues Alternativas

Identificar solues alternativas para enderear situaes.
406

Verso 1.2
Um intervalo maior de alternativas pode surgir, solicitando contribuies

s muitos stackeholders. Subsdios dos stackeholders com diversas
habilidades e experincias anteriores podem ajudar a identificar e
encaminhar restries e tendncias. Sesses de brainstorming podem
estimular alternativas inovadoras atravs de interao e feedback
rpidos. Solues candidatas suficientes podem no ser fornecidas
para anlise. medida que a anlise prossegue, outras alternativas
deveriam ser adicionadas lista de potenciais solues candidatas. A
gerao e considerao antecipadas de vrias alternativas no processo
de Anlise de Deciso aumentam a probabilidade de que uma deciso
aceitvel seja tomada e que as conseqncias da deciso sejam
compreendidas.
1.
Alternativas identificadas
Subprticas
1.
Realizar uma pesquisa na literatura.

Uma pesquisa na literatura pode mostrar o que os outros tm feito tanto dentro
como fora da organizao. Ela pode fornecer um entendimento mais profundo do
problema, alternativas a considerar, dificuldades de implementao, estudos
comerciais existentes e lies aprendidas a partir de decises semelhantes.
2.
Identificar alternativas para serem consideradas alm daquelas que

podem ser fornecidas pela situao.
Critrios de avaliao so um ponto de partida eficaz para identificao de
alternativas. Os critrios de avaliao identificam as prioridades dos
stackeholders relevantes e a importncia de desafios tcnicos, logsticos ou
outros.
A combinao de atributos-chave das alternativas existentes pode gerar
alternativas adicionais e s vezes mais fortes.
Solicitar alternativas dos stackeholders relevantes. Sesses de brainstorming,
entrevistas com grupos de trabalho podem ser usadas efetivamente para
descobrir alternativas.
3.
SP 1.4
Documentar as alternativas propostas.
Selecionar Mtodos de Avaliao

Selecionar os Mtodos de Avaliao.
407

Verso 1.2
Os mtodos de avaliao de solues alternativas com relao aos

critrios estabelecidos podem surgir de simulaes do uso de modelos
probabilsticos e da teoria de deciso. Esses mtodos precisam ser
cuidadosamente selecionados. O nvel de detalhe de um mtodo
deveria ser avaliado com relao a custos, a cronograma, a
desempenho e a impactos de risco.
Enquanto muitos problemas requerem somente um mtodo de
avaliao, alguns problemas podem demandar vrios mtodos. Por
exemplo, simulaes podem incrementar um estudo de tendncia para
determinar qual alternativa de design atende melhor a um dado critrio.
1.
Mtodos de avaliao selecionados
Subprticas
1.
Selecionar os mtodos baseado no propsito da anlise de uma

deciso e na disponibilidade das informaes usadas para dar
suporte ao mtodo.
Por exemplo, os mtodos usados para avaliar uma soluo tcnica quando os
requisitos so definidos pobremente podem ser diferentes de mtodos usados
quando os requisitos so bem definidos.
Mtodos tpicos de avaliao incluem o seguinte:
2.
Modelagens e simulao
Estudos de engenharia
Estudos de manufatura
Estudos de custos
Estudos de oportunidade de negcio
Anlises
Extrapolaes baseadas em experincias e prottipos
Reviso e comentrio do usurio
Teste
Julgamento feito por um expert ou grupo de experts (ex: Mtodo Delphi)
Selecionar mtodos de avaliao com base em suas habilidades de

focar nos problemas prximos sem serem excessivamente
influenciados por questes secundrias.
Os resultados de simulaes podem ser desviados por atividades aleatrias na
soluo que no estejam diretamente relacionadas com o problema imediato.
3.
408
Determinar as medidas necessrias para dar suporte ao mtodo de

avaliao.

Verso 1.2
Considerar o impacto nos custos, cronograma, desempenho e riscos.
SP 1.5
Avaliar as solues alternativas usando os critrios e os
mtodos estabelecidos.
Avaliar as solues alternativas envolve anlise, discusso e reviso.
Ciclos iterativos de anlise s vezes so necessrios. Anlises de
suporte, experimentao, prototipagem, piloto ou simulaes podem
ser necessrias para confirmar o ganho e as concluses.
Freqentemente, a importncia relativa dos critrios imprecisa e o
efeito total na soluo no aparente at mesmo aps a realizao da
anlise. Em casos onde a contagem resultante difere relativamente
pouco, a melhor seleo entre as solues alternativas pode no ser
clara. Desafios aos critrios e suposies deveriam ser incentivados.
1.
Resultados de avaliaes
Subprticas
1.
Avaliar as solues alternativas propostas usando os critrios de

avaliao estabelecidos e os mtodos selecionados.
2.
Avaliar as suposies relacionadas aos critrios de avaliao e

evidncia que d suporte s suposies.
3.
Avaliar se a incerteza dos valores das solues alternativas afeta a

avaliao e enderear o fato quando apropriado.
Por exemplo, se a contagem pode variar entre dois valores, a diferena
suficientemente significativa para fazer uma diferena no conjunto final de
solues? A variao na contagem representa um risco alto? Para enderear
essa preocupao, podem ser feitas simulaes, podem ser realizados estudos
futuros ou os critrios de avaliao podem ser modificados, dentre outras coisas.
4.
Realizar simulaes, modelagem, prottipos e pilotos quando

necessrio para exercitar os critrios e mtodos de avaliao e as
solues alternativas.
Os critrios no testados, suas importncias relativas e os dados de suporte ou
as funes podem induzir ao questionamento sobre a validade das solues. Os
critrios e suas prioridades e escalas relativas podem ser testados com
execues experimentais em um conjunto de alternativas. Essas execues
experimentais para selecionar um conjunto de critrios permitem a avaliao dos
impactos cumulativos dos critrios na soluo. Se essas experincias revelam
problemas, diferentes critrios ou alternativas deveriam ser consideradas para
evitar situaes tendenciosas.
409

Verso 1.2
5.
Considerar solues alternativas, critrios ou mtodos novos se as

alternativas propostas no funcionam bem; repetir as avaliaes
at que as alternativas estejam adequadas.
6.
Documentar os resultados da avaliao.

Documentar o fundamento lgico para a adio de novas alternativas ou mtodos
e mudanas de critrios, bem como os resultados das avaliaes intermedirias.
SP 1.6
Selecionar Solues
Selecionar as solues a partir das alternativas com base nos
critrios de avaliao.
A seleo de solues envolve pesar os resultados da avaliao das
alternativas. Os riscos associados implementao das solues
devem ser avaliados.
1.
Solues recomendadas para enderear as questes significativas
Subprticas
1.
Avaliar os riscos associados implementao da soluo

recomendada.
sobre identificao e gerenciamento de riscos.
Freqentemente, as decises precisam ser tomadas mesmo com informaes
incompletas. Pode haver riscos substanciais associados deciso em funo de
informaes incompletas.
Quando as decises devem ser tomadas de acordo com um cronograma
especfico, a equipe e os recursos podem no estar disponveis para coletar as
informaes completas. Conseqentemente, decises de risco tomadas com
informaes incompletas podem demandar re-anlises posteriores. Os riscos
identificados deveriam ser monitorados.
2.
Documentar os resultados e o fundamento lgico para a soluo

recomendada.
importante registrar o motivo pelo qual uma soluo foi selecionada e a outra
soluo foi rejeitada.
410

Verso 1.2

GG 1

Executar as prticas especficas do processo de Anlise de
Deciso para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios
GG 2


GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Anlise de Deciso.
Elaborao:
selecionar e analisar possveis decises usando um processo de
avaliao formal que avalia as alternativas identificadas com relao
aos critrios estabelecidos. A poltica tambm deveria fornecer
orientaes quanto s decises que demandam um processo de
avaliao formal.
411

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo
Anlise de Deciso.
Elaborao:
Esse plano de execuo do processo de Anlise de Deciso pode ser
parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, que descrito na rea
de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Anlise de Deciso, elaborao dos produtos de trabalho e
Elaborao:
GP 2.4
Ferramentas para conduo de anlises
processo de Anlise de Deciso, elaborao dos produtos de
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Anlise de Deciso quando necessrio.
Elaborao:
412
Anlise de deciso formal
Mtodos para avaliao de solues alternativas com relao a critrios

Verso 1.2
GP 2.6
Anlise de Deciso sob nveis apropriados de controle.
Elaborao:
GP 2.7
Guias sobre quando aplicar um processo de avaliao formal
Avaliao de relatrios contendo as solues recomendadas

de Anlise de Deciso conforme planejado.
Elaborao:
GP 2.8
Estabelecimento de guias para identificao de situaes que devem ser

submetidos a um processo de avaliao formal
Estabelecimento de critrios de avaliao
Identificao e avaliao de alternativas
Seleo de mtodos de avaliao
Seleo de solues

Monitorar e controlar o processo de Anlise de Deciso com
relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas.
Elaborao:
controle:
Razo custo-benefcio de se usar processos de avaliao formal
Cronograma para execuo de um estudo de tendncia
413

Verso 1.2
GP 2.9

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Anlise de
Deciso com relao sua descrio, padres, procedimentos
e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas.
Elaborao:
Avaliao de alternativas usando os critrios e mtodos estabelecidos

GP 2.10
Guias sobre quando aplicar um processo de avaliao formal
Relatrios de avaliao contendo as solues recomendadas

de Anlise de Deciso com a gerncia superior e solucionar
problemas.
414

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

Anlise de Deciso.
GP 3.2

execuo do processo de Anlise de Deciso para dar suporte
ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo
da organizao.
Elaborao:
Nmero de alternativas consideradas
Resultados de avaliaes
Solues recomendadas para enderear questes significativas
415

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Anlise de Deciso, que enderecem desempenho de
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Anlise de Deciso
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Anlise de
Deciso em atendimento aos objetivos de negcio relevantes
da organizao.
GP 5.2

problemas no processo de Anlise de Deciso.
416

Verso 1.2
NVEL DE MATURIDADE 4: GERENCIADO QUANTITATIVAMENTE

Desempenho do Processo Organizacional
Gesto Quantitativa de Projeto
417

Verso 1.2
418

Verso 1.2
DESEMPENHO DO PROCESSO ORGANIZACIONAL

Uma rea de Processo de Controle de Processo no Nvel de Maturidade 4
Propsito
O propsito do Desempenho do Processo Organizacional (OPP)

estabelecer e manter um entendimento quantitativo do desempenho do
conjunto de processos padro da organizao no suporte dos objetivos
de qualidade e de desempenho de processo, e prover dados de
desempenho de processo, baselines e modelos para gerenciar
quantitativamente os projetos de uma organizao.
Notas Introdutrias
O desempenho de processo uma medida dos resultados reais

alcanados decorrente do fato de se seguir um processo. O
desempenho de processo caracterizado pelas medidas de processo
(ex: esforo, tempo de ciclo e eficcia na remoo de defeitos) e pelas
medidas de produto (ex: confiabilidade, densidade de defeito,
capacidade, tempo de resposta e custo).
As medidas comuns para uma organizao so compostas de medidas
de processo e medidas de produto que podem ser usadas para resumir
o desempenho real de processos em projetos individuais de uma
organizao. Os dados organizacionais para essas medidas so
analisados para estabelecer uma distribuio e um intervalo de
resultados, que caracterizam o desempenho esperado do processo
quando usado em qualquer projeto em uma organizao.
Nesta rea de processo, a frase objetivos de qualidade e de
desempenho de processo cobre objetivos e requisitos de qualidade de
produto, qualidade de servio e desempenho de processo. Como
indicado acima, a expresso desempenho de processo inclui
qualidade; contudo, para enfatizar a importncia da qualidade, a frase
objetivos de qualidade e de desempenho de processo usada ao
invs de simplesmente objetivos de desempenho de processo.
O desempenho esperado de processo pode ser usado no
estabelecimento dos objetivos de qualidade e de desempenho de
processo do projeto e pode ser usado como uma baseline com relao
qual o desempenho real do projeto pode ser comparado. Essas
informaes so usadas para gerenciar o projeto quantitativamente.
Cada projeto gerenciado quantitativamente, por sua vez, fornece
resultados do desempenho real que se tornam uma parte da baseline
de dados para os ativos de processo da organizao.
Desempenho do Processo Organizacional (OPP)
419

Verso 1.2
Os modelos associados de desempenho de processo so usados para

representar o desempenho de processos passados e em uso para
prever resultados futuros do processo. Por exemplo, os defeitos
latentes no produto entregue podem ser previstos usando medies de
defeitos identificados durante as atividades de verificao do produto.
Quando possui medidas, dados e tcnicas analticas para
caractersticas de processos, de produtos e de servios crticos, a
organizao capaz de fazer o seguinte:
Determinar se os processos esto se comportando de forma

consistente ou ou possuem tendncias estveis (isto , so
previsveis)
Identificar processos onde o desempenho est dentro de limites

naturais que so consistentes nas equipes de implementao de
processos
Estabelecer critrios para identificao se um processo ou

subprocesso deveria ser estatisticamente gerenciado e determinar
medidas pertinentes e tcnicas analticas para serem usadas nesse
gerenciamento
Identificar processos que demonstram comportamentos no usuais

(ex: espordicos ou imprevisveis)
Identificar quaisquer aspectos dos processos que podem ser

melhorados no conjunto de processos padro da organizao
Identificar a implementao de um processo que funciona melhor
Veja a rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto para mais

informaes sobre o uso de baselines e modelos de desempenho de
processo.
sobre especificao de medidas e coleta/anlise de dados.
420

Verso 1.2

SG 1 Estabelecer Baselines e Modelos de Desempenho
SP 1.1
Selecionar Processos
SP 1.2
Estabelecer Medidas de Desempenho de Processo
SP 1.3
Estabelecer Objetivos de Qualidade e de Desempenho de Processo
SP 1.4
Estabelecer Baselines de Desempenho de Processo
SP 1.5
Estabelecer Modelos de Desempenho de Processoo
SG 1
Estabelecer Baselines e Modelos de Desempenho

As baselines e os modelos que caracterizam o desempenho esperado dos
processos do conjunto de processos padro da organizao so
estabelecidos e mantidos.
Primeiramente, para estabelecer baselines e modelos de desempenho
de processo, necessrio determinar quais processos so apropriados
para serem medidos (a prtica especfica Selecionar Processos), que
medidas so teis para determinar o desempenho de processo (a
prtica especfica Estabelecer Medidas de Desempenho de Processo)
e os objetivos de qualidade e de desempenho de processo para
aqueles processos (a prtica especfica Estabelecer Objetivos de
Qualidade e de Desempenho de Processo). Essas prticas especficas
esto freqentemente interrelacionadas e e podem precisar ser
realizadas concorrentemente com a seleo apropriada dos processos,
medidas e objetivos de qualidade e de desempenho de processo.
Freqentemente, a seleo de um processo, medida ou objetivo ir
restringir a seleo dos outros. Por exemplo, se um certo processo
selecionado, as medidas e os objetivos para aquele processo podem
ser restringidos pelo prprio processo.
SP 1.1
Selecionar Processos
Selecionar os processos ou subprocessos no conjunto de
processos padro da organizao que sero includos nas
anlises de desempenho do processo da organizao.
mais informaes sobre a estrutura dos ativos de processo da
organizao.
O conjunto de processos padro da organizao consiste de um
conjunto de processos padro que, por sua vez, so compostos de
subprocessos.
421

Verso 1.2
Tipicamente, no ser possvel, til ou economicamente justificvel

aplicar tcnicas estatsticas de gerenciamento em todos os processos
ou subprocessos do conjunto de processos padro da organizao. A
seleo dos processos e/ou subprocessos baseada nas
necessidades e objetivos da organizao e dos projetos.
Exemplos de critrios que podem ser usados para a seleo de um processo
ou subprocesso para anlise organizacional:
O relacionamento dos subprocessos com os objetivos de negcio
Disponibilidade atual de dados histricos vlidos relevantes para o subprocesso
O grau atual de variabilidade desses dados
Estabilidade do subprocesso (ex: desempenho estvel em instncias

comparveis
A disponibilidade de informaes corporativas ou comerciais que podem ser

usadas para construir modelos de previso
A existncia de dados de projeto que indicam que o processo ou

subprocesso est ou pode ser estabilizado um critrio til para a
seleo de um processo ou subprocesso.
1. Lista de processos ou subprocessos identificados para anlises

de desempenho de processo
SP 1.2
Estabelecer Medidas de Desempenho de Processo

Estabelecer e manter definies das medidas que sero
includas nas anlises de desempenho de processo da
organizao.
sobre seleo de medidas.
1.
Definies das medidas selecionados de desempenho de

processo
Subprticas
422
1.
Determinar quais objetivos de negcio da organizao relativos a

qualidade e desempenho de processo precisam ser endereados
pelas medidas.
2.
Selecionar medidas apropriadas para fornecer visibilidade da

qualidade e desempenho de processo da organizao.

Verso 1.2
O paradigma Goal Question Metric (GQM) uma abordagem que pode ser usada
para selecionar medidas que forneam visibilidade dos objetivos de negcio da
organizao.
Exemplos de critrios usados para selecionar medidas:
3.
Relacionamento das medidas com os objetivos de negcio da organizao
Cobertura que as medidas fornecem em toda a vida do produto ou do servio
Visibilidade que as medidas fornecem no desempenho de processo
disponibilidade das medidas
Extenso para a qual as medidas so objetivo
Freqncia na qual as medidas podem ser coletadas
Extenso para a qual as medidas so passveis de controle quando ocorrem

mudanas no processo ou no subprocesso
Extenso na qual as medidas representam a viso de desempenho eficiente

de processo dos usurios
Incorporar as medidas selecionadas no conjunto comum de

medidas da organizao.
para mais informaes sobre o estabelecimento dos ativos de
4.
SP 1.3
Atualizar o conjunto de medidas quando necessrio.
Estabelecer Objetivos de Qualidade e de Desempenho de

Processo
Estabelecer e manter objetivos quantitativos de qualidade e de
desempenho de processo para a organizao.
Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo de uma
organizao deveria ter os seguintes atributos:
Baseados nos objetivos negcio da organizao
Baseados no desempenho anterior dos projetos
Definidos para medir o desempenho de processo em reas tais

como qualidade de produto, produtividade, tempo de ciclo ou
tempo de resposta
Restringidos pela variabilidade intrnseca ou pelos limites naturais

do processo ou dos subprocesso selecionados
1.
Objetivos de qualidade e de desempenho de processo da

organizao
423

Verso 1.2
Subprticas
1.
Revisar os objetivos negcio de uma organizao relativos a

qualidade e desempenho de processo.
Exemplos de objetivos de negcio:
2.
Conseguir um ciclo de desenvolvimento de determinada durao para uma

release especfica de um produto
Conseguir um tempo mdio de resposta menor que a durao especificada

para uma determinada verso de um servio
Entregar a funcionalidade de um produto a uma porcentagem-alvo do custo

estimado
Diminuir os custos de manuteno do produto segundo em uma dada

porcentagem
Definir objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho de

Os objetivos podem ser estabelecidos para medies de processo ou de
subprocesso (ex: esforo, tempo de ciclo e eficcia na remoo de defeitos) tanto
quanto para medies de produto (ex: confiabilidade e densidade de defeitos) e
medies de servio (ex: tempos de resposta e de capacidade) quando
apropriado.
Exemplos de objetivos de qualidade e de desempenho de processo:
424
Atingir uma produtividade especificada
No entregar produtos de trabalho com um nmero de defeitos latentes acima

do especificado
Diminuir o tempo de entrega para uma porcentagem especificada na baseline

Reduzir o custo do ciclo de vida total de produtos novos e j existentes em

uma dada porcentagem
Entregar uma porcentagem da funcionalidade especificada do produto
3.
Definir as prioridades dos objetivos para qualidade e para o

desempenho de processo da organizao.
4.
Revisar, negociar e obter compromissos de objetivos de qualidade

e de desempenho de processo da organizao,e suas prioridades,
a partir dos stackeholders relevantes.
5.
Atualizar os objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho

de processo da organizao quando necessrio.

Verso 1.2
Exemplos de quando os objetivos quantitativos de qualidade e de

desempenho de processo da organizao podem necessitar de reviso:
SP 1.4
Quando os objetivos de negcio da organizao mudam
Quando os processos da organizao mudam
Quando a qualidade e o desempenho de processo reais diferem

significativamente dos objetivos
Estabelecer Baselines de Desempenho de Processo

Estabelecer e manter a baseline de desempenho de processo
da organizao.
As baselines de desempenho de processo da organizao so as
medies de desempenho para o conjunto de processos padro da
organizao em vrios nveis de detalhe, quando apropriado. Os
processos incluem o seguinte:
Seqncia de processos interligados
Processos que cobrem toda a vida do projeto
Processos
individuais
para
desenvolvimento
de
produtos
de
trabalho
Podem existir vrias baselines de desempenho de processo para

caracterizar os desempenho de subgrupos da organizao.
Exemplos de critrios usados para categorizar subgrupos:
Linha de produto
Linha de negcio
Domnio de aplicao
Complexidade
Tamanho da equipe
Tamanho do produto de trabalho
Subprocessos a partir dos processos padro da organizao
As adaptaes permitidas do conjunto de processos padro da

organizao podem afetar significativamente a comparabilidade dos
dados para incluso nas baselines de desempenho de processo. Os
efeitos de adaptao deveriam ser considerados quando as baselines
so estabelecidas. Dependendo da adaptao permitida, podem existir
baselines de desempenho separadas para cada tipo de adaptao.
informaes sobre o uso de baselines de desempenho processo.
425

Verso 1.2
1.
Dados da baseline de desempenho de processo da organizao
Subprticas
1.
Coletar medies dos projetos da organizao.

O processo ou subprocesso em uso quando as medies foram realizadas
registrado para permitir utilizao apropriada no futuro.
sobre coleta e anlise de dados.
2.
Estabelecer e manter uma baseline de desempenho de processo

da organizao a partir de medies coletadas e analisadas.
sobre estabelecer objetivos de Medio e Anlise, especificar
medidas e anlises a serem realizadas, obter e analisar medidas e
relatar resultados.
As baselines de desempenho de processo so derivadas a partir da anlise das
medidas coletadas para estabelecer a distribuio e o intervalo de resultados que
caracterizam o desempenho esperado para os processos ou subprocessos
selecionados quando usados em qualquer projeto na organizao.
As medies obtidas em processos ou subprocessos estveis dos projetos
deveriam ser usadas; outros dados podem no ser confiveis.
3.
Revisar e obter acordo com os stackeholders relevantes sobre as

baselines de desempenho de processo da organizao.
4.
Tornar as informaes de desempenho de processo da

organizao disponveis no repositrio de medidas da organizao.
As baselines de desempenho de processo da organizao so usadas pelos
projetos para estimar os limites naturais de desempenho de processo.
para mais informaes sobre estabelecer o repositrio de medidas
da organizao.
426
5.
Comparar as baselines de desempenho

organizao com os objetivos associados.
de
processo
6.
Atualizar as baselines de desempenho de processo da organizao

quando necessrio.
da

Verso 1.2
Exemplos de quando as baselines de desempenho de processo da

organizao podem precisar ser revisadas:
SP 1.5
Quando os processos mudam
Quando os resultados da organizao mudam
Quando as necessidades da organizao mudam
Estabelecer Modelos de Desempenho de Processo

Estabelecer e manter os modelos de desempenho de processo
para o conjunto de processos padro da organizao.
Os modelos de desempenho de processo so usados para estimar ou
prever os valores de uma medida de desempenho de processo a partir
de valores de medies de outros processos, produtos e servios.
Esses modelos de desempenho de processo tipicamente usam
medies de processo e de produto coletados durante a vida do projeto
para estimar o progresso em direo aos objetivos que no podem ser
medidos anteriormente na vida do projeto.
Os modelos de desempenho de processo so usados conforme a
seguir:
A organizao os utiliza em estimativas, anlise e previso de

desempenho de processos associados queles do conjunto de
A organizao os utiliza para avaliar o retorno de investimento

(potencial) das atividades de melhoria de processo.
A organizao os utiliza em estimativas, anlise e previso de

desempenho de processos de seus processos definidos.
Os projetos os utilizam para selecionar processos ou subprocessos

para uso.
Essas medidas e modelos so definidos para fornecer visibilidade e

fornecer a habilidade de prever caractersticas crticas de processos e
de produtos que so relevantes para o valor do negcio.
427

Verso 1.2
Exemplos de reas de relativas aos projetos nas quais os modelos podem ser
teis:
Cronograma e custos
Confiabilidade
Identificao e remoo de taxas de defeitos
Eficcia na remoo de defeitos
Estimativa de defeitos latentes
Tempo de resposta
Progresso de projeto
Combinaes dessas reas

Exemplos de modelos de desempenho de processo:
Modelos dinmicos de sistema
Modelos de crescimento de confiabilidade
Modelos de complexidade

informaes sobre o use de modelos de desempenho de processo.
1.
Modelos de desempenho de processo
Subprticas
428
1.
Estabelecer os modelos de desempenho de processo com base no

conjunto de processos padro da organizao e nas baselines de
desempenho de processo da organizao.
2.
Calibrar os modelos de desempenho de processo com base nos

resultados anteriores e nas necessidades atuais da organizao.
3.
Revisar os modelos de desempenho de processo e obter acordo

dos stackeholders relevantes.
4.
Dar suporte aos projetos no uso dos modelos de desempenho de

processo.
5.
Atualizar os modelos de desempenho de processo quando

necessrio.

Verso 1.2
Exemplos de quando os modelos de desempenho de processo da

organizao podem precisar ser revisados:
Quando os processos mudam
Quando os resultados da organizao mudam
Quando as necessidades da organizao mudam
429

Verso 1.2

GG 1

Executar as prticas especficas do processo de Desempenho
do Processo Organizacional para elaborar produtos de trabalho
e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea
de processo.
GG 2


GG 3

localizao na representao por estgios.
GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Desempenho do
Processo Organizacional.
Elaborao:
estabelecer e manter as baselines de desempenho de processo para o
430

Verso 1.2
GP 3.1

Desempenho do Processo Organizacional.
GP 2.2
Planejar o Processo
Elaborao:
Este plano para execuo do processo de Desempenho do Processo
Organizacional pode ser includo (ou referenciado) pelo plano de
melhoria de processo da organizao, que descrito na rea de
processo Foco no Processo Organizacional, ou pode ser documentado
em um plano separado que descreve somente o plano para o processo
de Desempenho do Processo Organizacional.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Desempenho do Processo Organizacional, elaborao dos
Elaborao:
Habilidades especiais em Estatstica e controle estatstico de processo
pode ser necessrio para estabelecer as baselines de desempenho de
processo para o conjunto de processos padro da organizao.
GP 2.4
Sistemas de gerenciamento de banco de dados
Modelos de sistemas dinmicos
Ferramentas de modelagem de processo
Pacotes de anlise estatstica
Pacotes de acompanhamento de problemas
processo de Desempenho do Processo Organizacional,
431

Verso 1.2
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Desempenho do Processo Organizacional quando
necessrio.
Elaborao:
GP 2.6
Modelagem de processo e melhoria de processo
Mtodos quantitativos e estatstica (ex: modelos de estimativa, anlise de

Pareto e diagramas de controle)
Desempenho do Processo Organizacional sob nveis
Elaborao:
GP 2.7
Objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao
Definio das medidas selecionadas de desempenho de processo
Dados da baseline de desempenho de processo da organizao

de Desempenho do Processo Organizacional conforme
planejado.
Elaborao:
432
Estabelecer os objetivos de qualidade e de desempenho de processo da

organizao e suas prioridades
Revisar e resolver problemas de baselines de desempenho de processo da

organizao
Revisar e resolver problemas de modelos de desempenho de processo da

organizao

Verso 1.2
GP 2.8

Monitorar e controlar o processo de Desempenho do Processo
apropriadas.
Elaborao:
Exemplos de medidas e de produtos de trabalho usados em monitorao e
controle:
GP 3.2
Tendncias no desempenho de processo da organizao com relao

mudanas nos produtos de trabalho e atributos de tarefa (ex: aumento de
tamanho, de esforo, de prazo e de qualidade)
Cronograma de coleta e reviso de medidas a serem usadas para estabelecer

uma baseline de desempenho de processo

execuo do processo de Desempenho do Processo
GP 2.9

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Desempenho
do Processo Organizacional com relao sua descrio,
Elaborao:
Estabelecer baselines de desempenho e modelos de processo

Planos de desempenho de processo
Definio das medidas selecionadas de desempenho de processo
433

Verso 1.2
GP 2.10

Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de
Desempenho do Processo Organizacional com a gerncia superior
e solucionar problemas.
434

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

GP 3.2

Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e
informaes de melhoria derivadas do planejamento e da
execuo do processo de Desempenho do Processo
Elaborao:
de melhoria:
Baselines de desempenho de processos
Porcentagem de dados de medio que so rejeitados devido a inconsistncias

com as definies das medies de desempenho de processo
435

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Desempenho do Processo Organizacional, que enderecem
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Desempenho do
Processo Organizacional para alcanar os objetivos
estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Desempenho do
Processo Organizacional em atendimento aos objetivos de
GP 5.2

problemas no processo de Desempenho do Processo
Organizacional.
436

Verso 1.2
GESTO QUANTITATIVA DE PROJETO

Propsito
O propsito da Gesto Quantitativa de Projeto (QPM) gerenciar

quantitativamente o processo definido do projeto para alcanar os
objetivos de qualidade e de desempenho de processo estabelecidos do
projeto.
Notas Introdutrias
A rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto envolve o seguinte:
Estabelecer e manter os objetivos de qualidade e de desempenho

de processo do projeto
Identificar os subprocessos apropriados que compem o processo

definido do projeto, com base na estabilidade histrica e na
capacidade dos dados encontrados nas baselines ou nos modelos
Selecionar os subprocessos do processo definido do projeto a

serem gerenciados estatisticamente
Monitorar o projeto para determinar se os objetivos de qualidade e

de desempenho de processo do projeto esto sendo satisfeitos e
identificar as aes corretivas apropriadas
Selecionar as medidas e tcnicas analticas as serem usadas no

gerenciamento estatstico dos subprocessos selecionados
Estabelecer e manter um entendimento da variao dos

subprocessos selecionados usando as medidas selecionadas e as
tcnicas analticas
Monitorar o desempenho dos subprocessos selecionados para

determinar se so capazes de satisfazerem seus objetivos de
qualidade e de desempenho de processo, e identificao de aes
corretivas
Registrar dados de gerenciamento estatstico e de qualidade no

repositrio de medidas da organizao
Gesto Quantitativa de Projeto (QPM)
437

Verso 1.2
Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo, medidas e

baselines identificados acima so desenvolvidos como descrito na rea
de
processo
Desempenho
do
Processo
Organizacional.
Subseqentemente, os resultados da execuo dos processos
associados rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto (ex:
definies de medies e dados de medies) tornam-se parte dos
ativos de processo da organizao referenciados na rea de processo
Para enderear as prticas especficas desta rea de processo de
forma eficiente, a organizao j deveria ter estabelecido um conjunto
de processos padro e os ativos de processo da organizao
associados, tais como o repositrio de medidas da organizao e a
biblioteca de ativos de processo da organizao, para uso de cada
projeto no estabelecimento dos seus processos definidos. O processo
definido do projeto um conjunto de subprocessos que formam um
ciclo de vida integrado e coerente para o projeto. Ele estabelecido,
em parte, atravs da seleo e adaptao dos processos do conjunto
de processos padro da organizao. (Veja a definio de processo
definido no glossrio.
O projeto tambm deveria garantir que as medies e progresso e os
esforos do fornecedor so disponibilizados. O estabelecimento de
relacionamentos efetivos com o fornecedor necessrio para a
implantao bem sucedida das prticas especficas desta rea de
processo.
Desempenho de processo uma medida dos resultados reais
alcanados pelo processo. O desempenho do processo caracterizado
tanto pelas medidas de processo (ex: esforo, tempo de ciclo e
eficincia de remoo de defeitos) como pelas medidas de produto (ex:
confiabilidade, densidade de defeito e tempo de resposta).
Subprocessos so componentes de um processo definido maior. Por
exemplo, um processo desenvolvimento tpico de uma organizao
pode ser definido em termos de subprocessos tais como
desenvolvimento de requisitos, design, construo, teste e reviso por
pares. Os prprios subprocessos podem ser decompostos mais tarde
quando necessrio em outros subprocessos e subprocessos.
Um elemento essencial de gerenciamento quantitativo a segurana
nas estimativas (isto , sendo capaz de prever a extenso em que o
projeto pode cumprir seus objetivos de qualidade e de desempenho de
processo). Os subprocessos que sero gerenciados estatisticamente
so escolhidos com base nas necessidades identificadas de previso
de desempenho. Veja as definies de processo estatisticamente
gerenciado, objetivos de qualidade e de desempenho de processo e
processo gerenciado quantitativamente no glossrio.
438

Verso 1.2
Outro elemento essencial do gerenciamento quantitativo o

entendimento da natureza e da extenso da variao percebida no
desempenho do processo e reconhecer quando o desempenho real do
projeto no pode ser adequado para atingir os objetivos de qualidade e
de desempenho de processo do projeto.
O gerenciamento estatstico envolve pensamento estatstico e o uso
correto de uma variedade de tcnicas estatsticas, tais como diagramas
de execuo, diagramas de controle, intervalos de confiana, intervalos
de previso e testes de hipteses. O gerenciamento quantitativo usa
dados do gerenciamento estatstico para ajudar o projeto projeto prever
se ser capaz de atingir seus objetivos de qualidade e de desempenho
de processo e identificar quais aes corretivas deveriam ser tomadas.
Esta rea de processo se aplica ao gerenciamento de um projeto, mas
os conceitos aqui encontrados tambm se aplicam ao gerenciamento
de outras equipes e funes. A aplicao desses conceitos ao
gerenciamento de outras equipes e funes podem no
necessariamente contribuir para atingir os objetivos de negcio da
organizao, mas podem ajudar essas equipes e funes a controlar
seus prprios processos.
Exemplos de outras equipes e funes:
Garantia da qualidade
Definio de processo e de melhoria
Relato de esforo
Tratamento de reclamao de cliente
Acompanhamento e relato de problemas

informaes sobre monitorar e controlar o projeto e tomar ao
corretiva.
sobre estabelecer objetivos mensurveis, especificar as medidas e as
anlises a serem realizadas, obter e analisar medidas, e fornecer
resultados.
Veja a rea de processo Desempenho do Processo Organizacional
para mais informaes sobre objetivos de qualidade e de desempenho
de processo da organizao, anlise de desempenho de processo,
baselines de desempenho de processo e modelos de desempenho de
processo.
439

Verso 1.2

mais informaes sobre os ativos de processo da organizao,
incluindo o repositrio de medidas da organizao.
informaes sobre estabelecer e manter o processo definido do projeto.
Veja a rea de processo Anlise de Causa e Soluo de Problemas
para mais informaes sobre como identificar as causas de defeitos e
outros problemas, e tomar aes para evitar que ocorram no futuro.
informaes sobre selecionar e implementar melhorias que do suporte
suporte aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo da
organizao.
440

Verso 1.2

SG 1 Gerenciar o Projeto Quantitativamente
SP 1.1
Estabelecer os Objetivos do Projeto
SP 1.2
Compor o Processo Definido
SP 1.3
Selecionar os Subprocessos que sero Gerenciados Estatisticamente
SP 1.4
Gerenciar o Desempenho do Projeto
SG 2 Gerenciar Estatisticamente o Desempenho de Subprocesso

SP 2.1
Selecionar Medidas e Tcnicas Analticas
SP 2.2
Aplicar Mtodos Estatsticos para Compreender a Variao
SP 2.3
Monitorar o Desempenho dos Subprocessos Selecionados
SP 2.4
Registrar Dados de Gerenciamento Estatstico
SG 1
Gerenciar o Projeto Quantitativamente

O projeto gerenciado quantitativamente a partir dos uso dos objetivos de
SP 1.1 Estabelecer os Objetivos do Projeto
Estabelecer e manter os objetivos de qualidade e de desempenho
de processo do projeto.
Ao estabelecer os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do
projeto, freqentemente til pensar nos processos do conjunto de
processos padro da organizao que sero includos no processo definido
do projeto, e que dados histricos dizem respeito ao desempenho de seus
processos. Estas consideraes ajudaro a estabelecer objetivos realistas
para o projeto. Mais tarde, medida que o desempenho real do projeto
torna-se conhecido e mais previsvel, os objetivos podem precisar ser
atualizados.
1.
Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do

projeto
Subprticas
1.
Revisar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo

da organizao.
A inteno desta reviso garantir que o projeto compreenda o amplo contexto
de negcio em que vai precisar operar. Os objetivos de qualidade e de
desempenho de processo do projeto so elaborados no contexto desses objetivos
organizacionais abrangentes.
441

Verso 1.2
Veja a rea de processo Desempenho do Processo

Organizacional para mais informaes sobre objetivos de
qualidade e de desempenho de processo da organizao
2.
Identificar as necessidades da qualidade e do desempenho do

processo e prioridades do cliente, dos fornecedores e dos usurios
finais e outros stackeholders relevantes.
Exemplos de atributos de qualidade e de desempenho de processo para os
quais as necessidades e prioridades poderiam ser identificadas:
3.
Funcionalidade
Confiabilidade
Manutenibilidade
Usabilidade
Durao
Previsibilidade
Oportunidade
Preciso
Identificar como o desempenho de processo ser medido.

Considere se as medidas estabelecidas pela organizao so adequadas para
avaliar o progresso da satisfao do cliente, do usurio final e de outras
necessidades e prioridades dos stackeholders. Pode ser necessrio suplementar
as medidas com outras medidas adicionais.
sobre definio de medidas.
4.
Definir e documentar objetivos mensurveis de qualidade e de

desempenho de processo do projeto.
Definir e documentar objetivos para o projeto envolve o seguinte:
442
Incorporar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo da

organizao
Escrever objetivos que refletem as necessidades e prioridades de qualidade e

de desempenho de processo do cliente, dos usurios finais e de outros
stackeholders, e a forma que esses objetivos deveriam ser medidos.

Verso 1.2
Exemplos de atributos de qualidade para os quais os objetivos deveriam ser

escritos:
Tempo mdio entre falhas
Utilizao de recursos crticos
Nmero e severidade de defeitos na release do produto
Nmero e severidade de reclamaes de clientes relacionadas aos servios

fornecidos
Exemplos de atributos de desempenho de processo para os quais os
objetivos deveriam ser escritos:
5.
Percentagem de defeitos removido por atividades de verificao de produto

(talvez pelo tipo de verificao, tais como reviso por pares e teste)
Taxas de propagao de defeito
Nmero e densidade de defeitos (por severidade) detectados durante o

primeiro ano aps a entrega do produto (ou o incio do servio)
Tempo de ciclo
Percentagem de tempo de retrabalho
Derivar os objetivos intermedirios para cada fase do ciclo de vida,

quando apropriado, para monitorar o progresso em direo aos
objetivos do projeto.
Um exemplo de um mtodo para prever resultados futuros de um processo o
uso de modelos de desempenho de processo para estimar os defeitos latentes
na entrega do produto usando medidas intermedirias de defeitos identificados
durante as atividades de verificao de produto (ex: reviso por pares e teste).
6.
Resolver conflitos entre os objetivos de qualidade e de

desempenho de processo do projeto (ex: se um objetivo no pode
ser alcanado sem abrir mo de outro objetivo).
Resolver conflitos envolve o seguinte:
7.
Estabelecer prioridades relativas para os objetivos
Considerar objetivos alternativos luz de estratgias de negcio a longo prazo

e de necessidades a curto prazo
Envolver o cliente, usurios finais, gerncia superior, gerente de projeto e

outros stackeholders relevantes nas decises de mercado
Atualizar os objetivos quando necessrio para refletir os resultados da resoluo

de conflitos
Estabelecer rastreabilidade dos objetivos de qualidade e de

desempenho de processo do projeto projeto a partir das suas
fontes.
443

Verso 1.2
Exemplos de fontes de objetivos:
Requisitos
Objetivos de qualidade e de desempenho de processo do cliente
Objetivos de negcio
Discusses com clientes e clientes em potencial
Anlises de mercado
Um exemplo de um mtodo para identificar e acompanhar essas necessidades

e prioridades o Quality Function Deployment (QFD).
8.
Definir e negociar os objetivos de qualidade e de desempenho de

processo para fornecedores.
mais informaes sobre estabelecer e manter acordos com
fornecedores.
9.
SP 1.2
Atualizar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo

do projeto quando necessrio.
Compor o Processo Definido

Selecionar os subprocessos que compem o processo
definido do projeto com bases histricas de estabilidade e de
dados de capacidade.
informaes sobre estabelecer e manter o processo definido do projeto.
mais informaes sobre a biblioteca de ativos de processo da
organizao, que poderia incluir um elemento de processo de
capacidade conhecida e necessria.
Veja rea de processo Desempenho do Processo Organizacional para
mais informaes sobre baselines de desempenho de processo e
modelos de desempenho de processo da organizao.
Os subprocessos so identificados a partir dos subprocessos do
conjunto de processos padro da organizao e dos artefatos de
processo da biblioteca de ativos de processo da organizao.
1.
444
Critrios usados na identificao dos subprocessos que so

candidatos vlidos para incluso no processo definido do projeto

Verso 1.2
2.
Subprocessos candidatos para incluso no processo definido do

projeto
3.
Subprocessos a serem includos no processo definido do projeto
4.
Riscos identificados ao se selecionar subprocessos quando no h

histrico disponvel de desempenho de processo
Subprticas
1.
Estabelecer os critrios para usar na identificao de quais

subprocessos so candidatos vlidos para uso.
A identificao pode ser feita com base no seguinte:
2.
Objetivos de qualidade e de desempenho de processo
Existncia dados de desempenho de processo
Padres da linha de produto
Modelos de ciclo de vida de projeto
Leis e regulamentos
Determinar se os subprocessos que sero gerenciados

estatisticamente, e que foram obtidos a partir dos ativos de
processo da organizao, so adequados para gerenciamento
estatstico.
Um subprocesso pode ser mais adequado para gerenciamento estatstico se ele
tem um histrico do seguinte:
Desempenho estvel nas instncias comparveis anteriores
Dados de desempenho de processo que satisfaam aos objetivos de qualidade

e de desempenho de processo do projeto
Os dados histricos so obtidos basicamente das baselines de desempenho de

processo da organizao. Entretanto, esses dados podem no estar disponveis
para todos os subprocessos.
3.
Analisar a interao dos subprocessos para compreender os

relacionamentos entre eles e os seus atributos medidos.
Exemplos de tcnicas de anlise incluem modelos dinmicos de sistemas e
simulaes.
4.
Identificar o risco quando nenhum subprocesso, capaz de

satisfazer os objetivos de qualidade e de desempenho de processo,
est disponvel (isto , quando nenhum subprocesso capaz est
disponvel ou a capacidade do subprocesso no conhecida).
445

Verso 1.2
Mesmo quando um subprocesso no selecionado para ser gerenciado

estatisticamente, os dados histricos e modelos de desempenho de processo
podem indicar que o subprocesso no capaz de satisfazer os objetivos de
sobre identificao e anlise de risco.
SP 1.3
Selecionar os Subprocessos que Sero Gerenciados

Estatisticamente
Selecionar os subprocessos do processo definido do projeto
que sero gerenciados estatisticamente.
A seleo dos subprocessos do processo definido do projeto que sero
gerenciados estatisticamente freqentemente um processo de
identificao concorrente e iterativo, aplicvel ao projeto e aos objetivos
de qualidade e de desempenho de processo da organizao.
Selecionar os subprocessos e identificar o processo e os atributos de
produto a serem medidos e controlados. Freqentemente, a seleo de
um processo, do objetivo de desempenho e de qualidade do processo,
ou dos atributos mensurveis restringiro a seleo dos outros dois.
Por exemplo, se um dado processo selecionado, os atributos
mensurveis e os objetivos de qualidade e de desempenho de
processo podem ser restringidos por aquele processo.
1.
Objetivos de qualidade e de desempenho de processo que sero

endereados pelo gerenciamento estatstico
2.
Critrios usados para selecionar quais subprocessos sero

estatisticamente gerenciados
3.
Subprocessos que sero estatisticamente gerenciados
4.
Processos identificados e
subprocessos selecionados
controlados
os atributos de produto dos

que deveriam ser medidos e
Subprticas
446
1.
Identificar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo

do projeto que sero gerenciados estatisticamente.
2.
Identificar os critrios a serem usados na seleo dos

subprocessos que mais contribuem para alcanar os objetivos de
qualidade e de desempenho dos processos identificados e para os
quais a previsibilidade de desempenho importante.

Verso 1.2
Exemplos de fontes para critrios usados na seleo de subprocessos:
3.
Requisitos do cliente relacionados com qualidade e desempenho de processo
Objetivos de qualidade e de desempenho de processo estabelecidos pelo

cliente
Objetivos de qualidade e de desempenho de processo estabelecidos por uma

organizao
Baselines de desempenho e modelos da organizao
Desempenho de subprocesso estvel em outros projetos
Leis e regulamentaes
Selecionar
os
subprocessos
que
sero
estatisticamente usando os critrios de seleo.
gerenciados
Pode no ser possvel gerenciar estatisticamente alguns subprocessos (ex: onde

novos subprocessos e novas tecnologias esto sendo experimentados). Em
outros casos, pode no ser economicamente justificvel aplicar tcnicas
estatsticas a determinados subprocessos.
4.
Identificar os atributos de produto e de processo dos subprocessos

selecionados que sero medidos e controlados.
Exemplos de atributos de produto e de processo incluem o seguinte:
SP 1.4
Densidade de defeitos
Tempo de ciclo
Cobertura de teste
Gerenciar o Desempenho do Projeto

Monitorar o projeto para determinar se os objetivos de
qualidade e de desempenho de processo do projeto sero
satisfeitos e identificar aes corretivas quando apropriado.
sobre analisar e usar medidas.
Um pr-requisito para essa comparao que os subprocessos
selecionados do processo definido do projetos estejam sendo
gerenciados estatisticamente e suas capacidade de processo sejam
entendidas. As prticas especficas da meta especfica 2 fornecem
detalhes sobre gerenciar estatisticamente os subprocessos
selecionados.
1.
Estimativas (previses) do atingimento dos objetivos de qualidade

e de desempenho de processo do projeto
447

Verso 1.2
2.
Documentao dos riscos do atingimento dos objetivos de

qualidade e de desempenho de processo do projeto
3.
Documentao de aes necessrias para enderear

deficincias no atingimento dos objetivos do projeto
as
Subprticas
1.
Revisar periodicamente o desempenho de cada subprocesso e a

capacidade de cada subprocesso selecionado a ser gerenciado
estatisticamente, para avaliar o progresso em direo aos objetivos
de qualidade e de desempenho de processo do projeto.
A capacidade de processo de cada subprocesso selecionado determinada com
respeito aos objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo
de cada subprocesso . Esses objetivos so derivados dos objetivos de qualidade
e de desempenho de processo do projeto, que so estabelecidos para o projeto
como um todo.
2.
Revisar periodicamente os resultados reais alcanados em relao

aos objetivos intermedirios estabelecidos para cada fase do ciclo
de vida do projeto para avaliar o progresso em direo aos
objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto.
3.
Acompanhar os resultados dos fornecedores em direo aos

objetivos de qualidade e de desempenho de processo.
4.
Usar modelos de desempenho de processo calibrados com

medidas obtidas de atributos crticos para estimar o progresso em
direo ao atingimento dos objetivos de qualidade e de
desempenho de processo do projeto. Modelos de desempenho de
processo so usados para estimar o progresso em direo ao
atingimento dos objetivos que no podem ser medidos at uma
fase futura no ciclo de vida do projeto. Um exemplo o uso de
modelos de desempenho de processo para prever os defeitos
latentes no produto entregue usando medidas temporrias de
defeitos identificados durante revises por pares.
Organizacional para mais informaes sobre modelos de
A calibrao baseada nos resultados obtidos a partir da execuo das
subprticas anteriores.
5.
Identificar e gerenciar os riscos associados com o atingimento dos

objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto.
sobre identificao e gerenciamento riscos.
448

Verso 1.2
Exemplos de fontes dos riscos:
6.
Dados inadequados sobre estabilidade e capacidade existentes no repositrio

de medidas da organizao
Subprocessos que possuem desempenho ou capacidade inadequados
Fornecedores que no alcanam seus objetivos de qualidade e de

desempenho de processo
Falta de visibilidade da capacidade do fornecedor
Imprecises nos modelos de desempenho de processo da organizao para

previso de desempenhos futuros
Deficincias no desempenho estimado do processo (progresso estimado)
Outros riscos identificados associados s deficincias identificadas
Determinar e documentar aes necessrias para enderear as

deficincias no atingimento dos objetivos de qualidade e de
A inteno dessas aes planejar e implantar o conjunto correto de atividades,
recursos e cronograma para colocar o projeto de volta em acompanhamento tanto
quanto possvel para alcanar seus objetivos.
Exemplos de aes que podem ser tomadas para enderear as deficincias
no atingimento dos objetivos do projeto:
Alterar os objetivos de qualidade ou de desempenho de processo para que

fiquem dentro do intervalo esperado do processo definido do projeto
Melhorar a implementao do processo definido do projeto de forma a reduzir

a sua variabilidade normal (a reduo da variabilidade pode trazer o
desempenho do projeto para dentro dos objetivos sem ter que deslocar a
mdia)
Adotar novos subprocessos e tecnologias que tenham o potencial de

satisfazer os objetivos e gerenciamento dos riscos associados
Identificar riscos e estratgias de mitigao de riscos para as deficincias
Terminar o projeto

mais informaes sobre tomar aes corretivas.
SG 2
Gerenciar Estatisticamente o Desempenho de Subprocessos

O desempenho de subprocessos selecionados no processo definido do
projeto gerenciado estatisticamente.
449

Verso 1.2
Esta meta especfica descreve as atividades crticas para atingir a meta

especfica Gerenciar Quantitativamente o Projeto desta rea de
processo. As reas especficas desta meta especfica descrevem como
gerenciar estatisticamente os subprocessos cuja seleo foi descrita
nas prticas especficas da primeira meta especfica. Quando os
subprocessos selecionados so gerenciados estatisticamente, sua
capacidade de atingir seus objetivos pode ser determinada. Dessa
forma, ser possvel prever se ser capaz de atingir os seus objetivos,
que a chave para se gerenciar quantitativamente o projeto.
SP 2.1
Selecionar Medidas e Tcnicas Analticas

Selecionar as medidas e as tcnicas analticas a serem usadas
no gerenciamento estatstico dos subprocessos selecionados.
sobre estabelecer objetivos mensurveis; definio, coleta e anlise de
medidas; e atualizao de medidas e tcnicas de anlise estatstica.
1.
Definies das medidas e das tcnicas analticas a serem usadas

no (ou propostas para) gerenciamento estatstico dos
subprocessos
2.
Definies operacionais das medidas, suas colees de pontos

nos subprocessos e e como a integridade das medidas ser
determinada
3.
Rastreabilidade das medidas com relao aos objetivos de

qualidade e de desempenho de processo do projeto.
4.
Ambiente organizacional de suporte instrumentalizado automtico

coleo de dados
Subprticas
1.
Identificar as medidas comuns a partir dos ativos de processo da

organizao que do suporte ao gerenciamento estatstico.
para mais informaes sobre medidas comuns.
A linha de produtos ou outros critrios de estratificao podem categorizar as
medidas comuns.
2.
450
Identificar medidas adicionais que podem ser necessrias para esta

instncia cobrir atributos crticos de produto e de processo dos
subprocessos selecionados.

Verso 1.2
Em alguns casos, as medidas podem ser orientadas a pesquisas. Tais medidas

deveriam ser explicitamente identificadas.
3.
Identificar as medidas que so apropriadas ao gerenciamento

estatstico.
Os critrios crticos para seleo das medidas para gerenciamento estatstico
incluem o seguinte:
Controlveis (ex: os valores das medidas podem ser alterados dependendo da

maneira que o subprocesso implementado?)
Indicador adequado de desempenho (ex: a medida um bom indicador de

quanto o subprocesso atende aos objetivos de interesse?)
Exemplos de medidas de subprocesso:
4.
Volatilidade dos requisitos
Relao entre os valores estimados e os valores medidos dos parmetros de

planejamento (ex: tamanho, custos e cronograma)
Cobertura e eficincia de revises por pares
Cobertura e eficincia de testes
Eficcia de treinamento (ex: porcentagem de treinamento planejado concludo

e notas de avaliaes)
Confiabilidade
Porcentagem do total de defeitos inseridos ou encontrados nas diferentes

fases do ciclo de vida do projeto
Porcentagem do total de esforo despendido nas diferentes fases do ciclo de

vida do projeto
Especificar as definies operacionais das medidas, suas colees

de pontos nos subprocessos e como a integridade das medidas
ser determinada.
Definies operacionais so expressas em termos precisos e no ambguos. Eles
endeream dois critrios importantes a seguir:
Comunicao: O que tem sido medido, como foi medido, quais so as unidades
de medida e o que foi includo e excludo
Repetibilidade: Se a medio pode ser repetida, dada a mesma definio, para

obter os mesmos resultados
5.
Analisar o relacionamentos das medidas identificados para os

objetivos do projeto e da organizao e derivar objetivos que
expressam medidas-alvo especficas ou intervalos a serem
alcanados para cada atributo medido de cada subprocesso
selecionado.
6.
Instrumentalizar o ambiente de suporte organizacional para dar

suporte coleo, derivao e anlise de estatstica das medidas.
451

Verso 1.2
The instrumentao baseada no seguinte:
7.
Descrio do conjunto de processos padro da organizao
Descrio do processo definido do projeto
Capacidade de ambiente de suporte organizacional
Identificar as tcnicas de anlise estatstica apropriadas que

espera-se que sejam teis no gerenciamento estatstico dos
subprocesso selecionados.
O conceito de um nico tamanho no atende a tudo se aplica s tcnicas de
anlise estatstica. O que torna uma determinada tcnica apropriada no s o
tipo de medidas, mas, o que mais importante, como as medidas sero usadas e
se a situao permite a aplicao daquela tcnica. A adequao da seleo pode
precisar ser investigada de tempos em tempos.
Exemplos de tcnicas de anlise estatstica so dados na prxima prtica
especfica.
8.
SP 2.2
Atualizar as medidas e as tcnicas de anlise estatstica quando

necessrio.
Aplicar Mtodos Estatsticos para Compreender a Variao

Estabelecer e manter um entendimento da variao dos
subprocessos selecionados usando as medidas e as tcnicas
analticas selecionadas.
sobre coleta, anlise, e uso de resultados de medidas.
O entendimento da variao conseguido, em parte, coletando e
analisando as medidas de processo e de produto de forma que as
causas especiais de variao possam ser identificadas e endereadas
para atingir desempenhos previsveis.
Uma causa especial de variao de processo caracterizada por uma
alterao inesperada no desempenho do processo. As causas
especiais tambm so conhecidas como causas transferveis porque
elas podem ser identificadas, analisadas e endereadas para prevenir
recorrncias.
452

Verso 1.2
A identificao de causas especiais de variao baseada no

afastamento em relao s causas comuns de variao do sistema.
Esses afastamentos podem ser identificados pela presena de valores
extremos, ou outros padres identificados nos dados coletados do
subprocesso ou nos produtos de trabalho associados. O conhecimento
da variao e o conhecimento das potenciais fontes de padres
anmalos so tipicamente necessrios para detectar causas especiais
de variao.
Fontes de padres anmalos variao podem incluir:
Falta de conformidade de processo
Influncias que carecem de qualidade nos dados de vrios subprocessos

bsicos
Ordem ou momento das atividades no subprocesso
Entradas descontroladas para o subprocesso
Mudanas ambientais durante a execuo do subprocesso
Presso causada por cronograma
Amostra ou agrupamento de dados inadequados
1.
Medidas coletadas
2.
Limites naturais de desempenho de processo para cada atributo

medido de cada subprocesso selecionado
3.
Desempenho de processo comparado com os limites naturais de

desempenho de processo para cada atributo medido de cada
subprocesso selecionado
Subprticas
Veja a rea de processo Desempenho do Processo da

Organizao para mais informaes sobre baselines de
desempenho do processo organizacional.
1.
Estabelecer limites naturais experimentais para cada subprocesso

que tem dados histricos adequados de desempenho.
Os limites naturais de um atributo so o intervalo dentro do qual normalmente
ocorre a variao. Todos os processos mostraro alguma variao no processo e
nas medidas de produto cada vez que so executados. A questo se essa
variao devido a causas comuns de variao no desempenho normal do
processo ou a algumas causas especiais que possam e devam ser identificadas e
removidas.
453

Verso 1.2
Quando um subprocesso executado pela primeira vez, os dados apropriados

para estabelecer limites experimentais naturais s vezes esto disponveis a partir
de instncias anteriores do subprocesso ou de subprocessos comparveis,
baselines de desempenho de processo, ou modelos de desempenho de
processo. Esses dados tipicamente esto contidos no repositrio de medidas da
organizao. medida que o subprocesso executado, dados especficos
daquela instncia so coletados e usados para atualizar e substituir os limites
experimentais naturais. Entretanto, se o subprocesso em questo foi
materialmente adaptado, ou se as condies so materialmente diferentes das
instanciaes anteriores, os dados contidos no repositrio podem no ser
relevantes e no deveriam ser utilizados.
Em alguns casos, pode no haver dados histricos comparveis (Por exemplo,
quando um novo subprocesso introduzido, quando surge um novo domnio de
aplicao ou quando foram feitas mudanas significativas no subprocesso).
Nesses casos, os limites experimentais naturais tero que ser obtidos
previamente a partir de dados do processo data nesse subprocesso. Esses limites
experimentais naturais devem ento ser redefinidos e atualizados medida que a
execuo do subprocesso continua.
Exemplos de critrios para determinar se os dados so comparveis:
Linha de produtos
Domnio de aplicao
Atributos de produtos de trabalho e atributos de tarefas (ex: tamanho de

produto)
Tamanho de projeto
2.
Coletar dados, como definido pelas medidas selecionadas, nos

subprocessos medida que vo sendo executados.
3.
Calcular os limites naturais de desempenho de processo para cada

atributo medido.
Exemplos de onde os limites naturais so calculados:
4.
Diagramas de controle
Intervalos de confiana (para parmetros de distribuies)
Intervalos de previsibilidade (para resultados futuros)
Identificar causas especiais de variao.

Um exemplo de um critrio para detectar uma causa especial de variao de
processo em um diagrama de controle quando um ponto cai fora dos limites
de controle 3-sigma.
454

Verso 1.2
Os critrios para detectar causas especiais de variao so baseadas na teoria e

na experincia estatstica e depende de justificativa econmica. Os critrios so
adicionados, causas especiais so more mais provveis de serem identificadas
quando presentes, mas a probabilidade de alarmes falsos tambm aumenta.
5.
Analisar as causas especiais de variao de processo para

determinar as razes das anormalidade ocorrida.
Exemplos de tcnicas para anlise das causas especiais de variao:
Diagramas de Causa-e-efeito (espinha de peixe)
Experimentos projetados
Diagramas de controle (aplicados s entradas do subprocesso ou a

subprocessos de nveis mais baixos)
Sub agrupamento (atravs da anlise dos mesmos dados segregados em

grupos menores com base em um entendimento de como o subprocesso
implementou facilidades de isolamento de causas especiais)
Algumas anomalias podem ser simplesmente extremos da distribuio bsica ao

invs de outros problemas. As pessoas que implementam um subprocesso so
usualmente as mais habilitadas para analisar e compreender as causas especiais
de variao.
6.
Determinar que aes corretivas deveriam ser tomadas quando

causas especiais de variao forem identificadas.
A remoo de uma causa especial de variao de processo no altera a base do
subprocesso. Enderea um erro na forma que um subprocesso est sendo
executado.
mais informaes sobre tomada de ao corretiva.
7.
Recalcular os limites naturais para cada atributo medido do

subprocesso selecionado quando necessrio.
O re-clculo dos (estatisticamente estimados) limites naturais baseado nos
valores medidos que caracterizam uma mudana no subprocesso, no em
expectativas ou decises arbitrrias.
Exemplos de quando os limites naturais podem precisar ser recalculados:
Melhorias incrementais no subprocesso
Novas ferramentas so disponibilizadas para o subprocesso
Um subprocesso novo implantado
As medidas coletadas sugerem que a mdia do subprocesso foi deslocada ou

a variao do subprocesso mudou permanentemente
455

Verso 1.2
SP 2.3
Monitorar o Desempenho dos Subprocessos Selecionados

Monitorar o desempenho dos subprocessos selecionados para
determinar a capacidade dos mesmos de satisfazer aos seus
objetivos de qualidade e de desempenho de processo, e
identificar aes corretivas quando necessrio.
A inteno desta prtica especfica fazer o seguinte:
Determinar estatisticamente o
processo a partir do subprocesso
Avaliar a probabilidade de que o processo ir satisfazer aos

objetivos de qualidade e de desempenho de processo
Identificar as aes corretivas a serem tomadas, com base na

anlise estatstica de dados de desempenho do processo
comportamento
esperado
do
Aes corretivas podem incluir renegociao dos objetivos afetados do

projeto, identificao e implementao de subprocessos alternativos,
ou identificao e medio de subprocessos de nveis mais baixos para
conseguir maiores detalhes nos dados de desempenho. Algumas
dessas ou todas aes so pretendidas para ajudar o projeto a usar um
processo mais capaz. Veja a definio de processo capaz no
glossrio.
Um pr-requisito para comparar a capacidade de um subprocesso
selecionado com seus objetivos de qualidade e de desempenho de
processo que o desempenho do subprocesso seja estvel e
previsvel com relao aos seus atributos medidos.
A capacidade de processo analisada para aqueles subprocessos e
aqueles atributos medidos para os quais os objetivos derivados foram
estabelecidos. Nem todos os subprocessos ou atributos medidos que
so gerenciados estatisticamente so analisados quanto capacidade
de processo.
Os dados histricos podem ser inadequados para determinar
inicialmente se o subprocesso capaz. Tambm possvel que os
limites naturais estimados para o desempenho de subprocesso possam
estar deslocados em relao aos objetivos de qualidade e de
desempenho de processo. Em qualquer caso, o controle estatstico
implica monitorar tanto a capacidade como a estabilidade.
456
1.
Limites naturais de desempenho de processo para cada

subprocesso selecionado comparados com seus objetivos
estabelecidos (derivados)
2.
Capacidade de processo de cada subprocesso

Verso 1.2
3.
Para cada subprocesso, as aes necessrias para enderear

suas deficincias em sua capacidade de processo
Subprticas
1.
Comparar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo

com os limites naturais dos atributos medidos.
Essa comparao fornece uma avaliao do processo capacidade para cada
atributo medido de um subprocesso. Essas comparaes podem ser
apresentadas graficamente, de forma a relacionar os limites naturais estimados
com os objetivos ou com ndices de capacidade de processo, que sintetizem o
relacionamento dos objetivos com os limites naturais.
2.
Monitorar mudanas nos objetivos de qualidade e de desempenho

de processo e a capacidade de processo dos subprocessos
selecionados selecionados.
3.
Identificar e
subprocesso.
4.
Determinar e documentar aes necessrias para enderear

deficincias de capacidade de subprocesso.
documentar
deficincias
de
capacidade
de
Exemplos de aes que podem ser tomadas quando o desempenho de um

subprocesso selecionado no satisfaz seus objetivos:
Mudar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo de forma que

fiquem dentro da capacidade de processo do subprocesso
Melhorar a implementao dos subprocessos existentes de forma a reduzir

suas variabilidade normais (a reduo da variabilidade podem trazer os limites
naturais para dentro dos objetivos sem ter que mover a mdia)
Adotar novos subprocessoss e subprocessos e tecnologias que tenham o

potencial de satisfazerem aos objetivos e ao gerenciamento dos associados
riscos
Identificao riscos e estratgias de mitigao de risco para cada deficincia

de capacidade de processo do subprocesso

mais informaes sobre tomar aes corretivas.
SP 2.4
Registrar Dados de Gerenciamento Estatstico

Registrar dados de gerenciamento estatstico e de qualidade
no repositrio de medidas da organizao.
sobre gerenciamento e armazenamento de dados, medies,
definies, e resultados.
457

Verso 1.2

mais informaes sobre o repositrio de medidas da organizao.
1. Os dados de gerenciamento estatstico e de qualidade so

registrados no repositrio de medidas da organizao.
458

Verso 1.2

GG 1

processo.
GG 2


GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Gesto Quantitativa
de Projeto.
459

Verso 1.2
Elaborao:
gerenciamento quantitativo do projeto, usando objetivos de qualidade e
de desempenho de processo e gerenciamento estatstico dos
subprocessos selecionados que fazem parte do processo definido do
projeto.
GP 2.2
Planejar o Processo
Gesto Quantitativa de Projeto.
Elaborao:
Este plano de execuo do processo de Gesto Quantitativa de Projeto
pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, que
descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Gesto Quantitativa de Projeto, elaborao dos produtos de
Elaborao:
Habilidades especiais em Estatstica e controle estatstico de processo
podem ser necessrios para definir as tcnicas para gerenciamento
estatstico dos subprocessos selecionados, mas as pessoas usaro as
ferramentas e tcnicas para executar o gerenciamento estatstico.
Habilidades especiais em Estatstica podem ser necessrias para
analisar e interpretar as medidas que resultam do gerenciamento
estatstico.
460

Verso 1.2
Exemplos de outro recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas:
GP 2.4
Modelos dinmicos de sistemas
Anlises automticas de cobertura de testes
Pacotes de controle estatstico de processo e de qualidade
Pacotes de controle estatstico
processo de Gesto Quantitativa de Projeto, elaborao dos
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Gesto Quantitativa de Projeto quando necessrio.
Elaborao:
GP 2.6
Modelagem e anlise de processo
Seleo, definio e coleta de dados do processo de medio
Gesto Quantitativa de Projeto sob nveis apropriados de
controle.
Elaborao:
GP 2.7
Definies operacionais das medidas, suas colees de pontos nos

subprocessos, e como a integridade das medidas ser determinada
Medidas coletadas

de Gesto Quantitativa de Projeto conforme planejado.
461

Verso 1.2
Elaborao:
GP 2.8
Estabelecer os objetivos do projeto
Resolver questes entre os objetivos de qualidade e de desempenho de

processo do projeto
Avaliar o desempenho dos subprocessos selecionados
Identificar e gerenciar os riscos no atingimento dos objetivos de qualidade e de

desempenho de processo do projeto
Identificao das aes corretivas que deveriam ser tomadas

Monitorar e controlar o processo processo de Gesto
Quantitativa de Projeto com relao ao plano e tomar aes
Elaborao:
controle:
GP 2.9
Perfil dos subprocessos sob gerenciamento estatstico (ex: nmero planejado a

ser colocado sob gerenciamento estatstico, quantos esto sendo gerenciados
estatisticamente e quantos so estatisticamente estveis)
Nmero de causas especiais de variao identificadas
Cronograma de coleta de dados, anlise e reporte das atividades em um ciclo

de medio e anlise relativos s atividades de gerenciamento quantitativo

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Gesto
Quantitativa de Projeto com relao sua descrio, padres,
serem tratadas.
Elaborao:
462
Gerenciamento quantitativo do projeto usando objetivos de qualidade e de

desempenho de processo
Gerenciamento estatstico de subprocessos selecionados que fazem parte do

processo definido do projeto

Verso 1.2
GP 2.10
Definies operacionais das medidas
Medidas coletadas

Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de
Gesto Quantitativa de Projeto com a gerncia superior e
463

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

Gesto Quantitativa de Projeto.
GP 3.2

planejamento e da execuo do processo de Gesto
Quantitativa de Projeto para dar suporte ao uso futuro e
melhoria dos processos e ativos de processo da
organizao.
Elaborao:
de melhoria:
464
Registros de dados de gerenciamento estatstico e de gerenciamento da

qualidade do projeto, incluindo resultados de revises peridicas do
desempenho real dos subprocessos gerenciados estatisticamente em relao
aos objetivos temporrios estabelecidos do projeto
Relatrio de garantia da qualidade de processo e de produto que identifique

implementaes inconsistentes mas compatveis dos subprocessos
considerados para gerenciamento estatstico

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Gesto Quantitativa de Projeto, que enderecem desempenho
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Gesto Quantitativa de
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Gesto
Quantitativa de Projeto em atendimento aos objetivos de
GP 5.2

problemas no processo de Gesto Quantitativa de Projeto.
465

Verso 1.2
466

Verso 1.2
NVEL DE MATURIDADE 5: EM OTIMIZAO

Inovao Organizacional
Anlise de Causa e Soluo de Problemas
467

Verso 1.2
468

Verso 1.2
INOVAO ORGANIZACIONAL
Propsito
O propsito da Inovao Organizacional (OID) selecionar e

implementar melhorias incrementais e inovadoras que melhorem os
processos e as tecnologias de uma organizao de forma mensurvel.
As melhorias do suporte aos objetivos de qualidade e de desempenho
de processo da organizao derivados dos objetivos negcio da
organizao.
Notas Introdutrias
A rea de processo Inovao Organizacional permite a seleo e

implementao de melhorias que possam aumentar a habilidade de
uma organizao em atingir seus objetivos de qualidade e de
desempenho de processo. Veja no Captulo 3 uma explicao de como
a expresso objetivos de qualidade e de desempenho de processo
utilizada na Sute do Produto CMMI. O termo melhoria como usado
nesta rea de processo, refere-se a todas as idias (comprovadas ou
no) que poderiam mudar os processos e as tecnologias de uma
organizao para melhor atingir seus objetivos de qualidade e de
Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo que esta rea
de processo poderiam enderear incluem o seguinte:
Qualidade melhorada de produto (ex: funcionalidade, desempenho)
Produtividade aumentada
Tempo de ciclo diminudo
Maior satisfao do cliente e do usurio final
Desenvolvimento ou tempo de produo mais curto para alterar

funcionalidades ou/e adicionar novas caractersticas, ou adaptar-se
a novas tecnologias
Diminuir o tempo de entrega
Diminuir o tempo para

necessidades de negcio
Inovao Organizacional (OID)
adaptar
as
novas
tecnologias
469

Verso 1.2
A conquista desses objetivos depende do estabelecimento bem

sucedido de uma infraestrutura que permita e encoraja todas as
pessoas de uma organizao a propor potenciais melhorias aos seus
processos e tecnologias. A conquista desses objetivos tambm
depende da capacidade de efetivamente se avaliar e implementar as
melhorias nos processos e nas tecnologias da organizao. Todos os
membros da organizao podem participar das atividades de melhoria
de processo e da melhoria da tecnologia da organizao. Suas
propostas so sistematicamente acolhidas e encaminhadas.
Pilotos so conduzidos para avaliar mudanas significativas que
envolvam melhorias inditas, de alto-risco ou inovadoras, antes que
sejam amplamente disseminadas.
As melhorias de processo e de tecnologia que sero implementadas na
organizao so selecionadas a partir das propostas de melhoria de
processo e de tecnologia com base nos seguintes critrios:
Um entendimento quantitativo da qualidade e do desempenho de

processo atuais da organizao
Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo da

organizao
As estimativas das melhorias na qualidade e no desempenho de

processo resultantes da implementao das melhorias de processo
e de tecnologia
As estimativas de custos da implementao das melhorias de

processo e de tecnologia, e as estimativas de recursos e fundos
disponveis para tal implementao
Os benefcios esperados das melhorias de processo e de tecnologia

so avaliados em relao aos custos e aos impactos em uma
organizao. Mudana e estabilidade devem ser cuidadosamente
equilibradas. Mudanas muito grandes ou muito rpidas podem
sobrepujar uma organizao, destruindo seus investimentos no
aprendizado da organizao representado pelos seus ativos de
processo. Estabilidade rgida pode resultar em estagnao, enquanto
que uma mudana do ambiente de negcio pode corroer a posio de
negcio de uma organizao.
As melhorias so implementadas, quando apropriado, em novos
projetos e em projetos em andamento.
Nesta rea de processo, a expresso melhorias de processo e de
tecnologia refere-se a melhorias incrementais e inovadoras em
processos e tambm em tecnologias de processo ou de produto
(incluindo os ambientes de trabalho do projeto).
470

Verso 1.2
O material informativo desta rea de processo escrito com a

suposio de que as prticas especficas sejam aplicadas a um
processo gerenciado quantitativamente. As reas especficas desta
rea de processo podem ser aplicveis, mas com valor reduzido, se a
suposio no for atendida.
As reas especficas desta rea de processo complementam e
ampliam as encontradas na rea de processo Foco no Processo
Organizacional. O foco desta rea de processo a melhoria de
processo que est baseada em um conhecimento quantitativo do
conjunto de processos padro e tecnologias da organizao e na
qualidade e desempenho em situaes previsveis. Na rea de
processo Foco no Processo Organizacional, nenhuma suposio feita
sobre as bases quantitativas de melhoria.

mais informaes sobre incorporao, nos ativos de processo da
organizao, das melhorias de processos implementadas.
informaes sobre solicitao, coleta e tratamento das propostas de
melhoria de processo e coordenao da implementao de melhoria de
processo no processo definido do projetos.
informaes sobre prover treinamento atualizado para dar suporte
implantao de melhorias de processo e de tecnologia.
Veja a rea de processo Desempenho do Processo Organizacional
para mais informaes sobre objetivos de qualidade e de desempenho
de processo e modelos de desempenho de processo. Os objetivos de
qualidade e de desempenho de processo so usados para analisar e
selecionar propostas de melhoria de processo e de tecnologia para
implantao. Modelos de desempenho de processo so usados para
quantificar os impactos e benefcios de inovaes.
sobre estabelecer objetivos para Medio e Anlise, especificao das
medidas e anlises a serem realizadas, obteno e anlise medidas, e
reporte dos resultados.
informaes sobre coordenao da implantao de melhorias de
processo e de tecnologia no processo definido do projeto e no
ambiente de trabalho do projeto.
sobre avaliaes formais relacionadas s propostas de melhoria e de
inovaes.
471

Verso 1.2

SG 1 Selecionar Melhorias
SP 1.1
Coletar e Analisar Propostas de Melhoria
SP 1.2
Identificar e Analisar Inovaes
SP 1.3
Melhorias Piloto
SP 1.4
Selecionar Melhorias para Implantao
SG 2 Implementar Melhorias
SP 2.1
Planejar a Implantao
SP 2.2
Gerenciar a Implantao
SP 2.3
Medir os Efeitos de Melhorias
SG 1
Selecionar Melhorias
As melhorias de processo e de tecnologia que contribuem para atingir os
objetivos de qualidade e de desempenho de processo so selecionados.
SP 1.1
Coletar e Analisar Propostas de Melhoria

Coletar e analisar propostas de melhoria de processo e de
tecnologia.
Cada proposta de melhoria de processo e de tecnologia deve ser
analisada.
Melhorias de processo e tecnologia simples, com benefcios e efeitos
bem compreendidos, usualmente no sero submetidas a avaliaes
detalhadas.
Exemplos de melhorias simples de processo e de tecnologia:
Adicionar um item a uma lista de verificao de reviso por pares.
Combinar as revises tcnicas e as revises gerenciais para fornecedores em

uma nica reviso com ambos os enfoques
1.
Propostas de melhoria de processo e de tecnologia analisadas
Subprticas
1.
472
Coletar propostas de melhoria de processo e de tecnologia.

Verso 1.2
Documentos de propostas de melhoria de processo e de tecnologia propem

melhorias incrementais e inovadoras a processos e tecnologias especficos.
Gerentes e equipes em uma organizao, tanto quanto clientes, usurios finais, e
fornecedores podem submeter propostas de melhoria de processo e de
tecnologia que podem ser implementadas em um nvel local antes de serem
propostas a uma organizao.
Exemplos de fontes para propostas de melhoria de processo e de tecnologia:
Descobertas e recomendaes das avaliaes de processo
Objetivos de qualidade e de desempenho de processo de uma organizao
Anlise de dados sobre problemas e satisfao do cliente e do usurio final
Anlise de dados sobre o desempenho do projeto comparado com os

objetivos de qualidade e de produtividade
Anlise de medidas de desempenho tcnico
Resultados de esforos de benchmarking de processo e de produto
Anlise de dados sobre causas de defeitos
Efetividade medida de atividades de processo
Efetividade medida dos ambientes de trabalho do projeto
Exemplos de propostas de melhoria de processo e de tecnologia que foram

adotadas com sucesso em outros lugares
Feedbacks de propostas de melhoria de processo e de tecnologia submetidas

anteriormente
Idias espontneas de gerentes e equipes

mais informaes sobre propostas de melhoria de processo e de
tecnologia
2.
Analisar os custos e benefcios das propostas de melhoria de

processo e de tecnologia quando apropriado.
As propostas de melhoria de processo e de tecnologia que tm uma alta relao
custos/benefcio so rejeitadas.
Critrios para avaluar custos e benefcios incluem o seguinte:
Contribuio em direo conquista dos objetivos de qualidade e de

desempenho de processo de uma organizao
Efeito na mitigao dos riscos identificados de projeto e das organizao
Habilidade de responder rapidamente s mudanas de requisitos do projeto,

das situaes de mercado e do ambiente de negcio
Efeitos nos processos e nos ativos associados
Custos de definio e coleta de dados que dem suporte medio e anlise

das propostas de melhoria de processo e de tecnologia
473

Verso 1.2
Durao esperada da vida da proposta
As propostas de melhoria de processo e de tecnologia que no iriam melhorar os

processos da organizao so rejeitadas.
Os modelos de desempenho de processo fornecem percepo dos efeitos das
mudanas na capacidade e desempenho dos processos.
desempenho de processos.
3.
Identificar as propostas de melhoria de processo e de tecnologia

que so inovadoras.
Melhorias inovadoras tambm so identificadas e analisadas na prtica especfica
Identificar e Analisar Inovaes.
Apesar dessa prtica especfica analisar propostas que foram coletadas
passivamente , o propsito da prtica especfica Identificar e Analisar Inovaes
procurar ativamente e localizar melhorias inovadoras. Inicialmente a procura
envolve buscar fora da organizao.
Melhorias inovadoras so tipicamente identificadas atravs da reviso das
propostas de melhoria de processo e de tecnologia ou pela investigao e
monitorao ativas de inovaes que esto sendo usadas em outras
organizaes ou documentadas na literatura. A inovao pode ser inspirada por
objetivos internos de melhoria ou pelo ambiente de negcio externo.
Melhorias inovadoras geralmente so as principais mudanas do processo, que
representam uma quebra da forma antiga de se fazer as coisas (ex: mudana
modelo de ciclo de vida). Melhorias inovadoras tambm podem incluir mudanas
nos produtos que do suporte, ampliem ou automatizem o processo (por
exemplo, uso de produtos de prateleira para dar suporte ao processo).
Exemplos de melhorias inovadoras:
4.
474
Avanos em computadores e produtos de hardware associados
Novas ferramentas de suporte
Novas tcnicas, metodologias, processos ou modelos de ciclo de vida
Novas padres de interface
Novos componentes reusveis
Novas tcnicas de gerenciamento
Novas tcnicas de qualidade
Novos processo de desenvolvimento e implantao de ferramentas de

suporte
Identificar potenciais barreiras e riscos para implementar cada

proposta de melhoria de processo e de tecnologia.

Verso 1.2
Exemplos de barreiras no desenvolvimento de propostas de melhoria de

processo e de tecnologia:
Proteo de territrios e perspectivas com horizontes curtos
Fundamento lgico de negcio fraco ou obscuro
Falta de benefcios e de sucessos visveis a curto prazo
Percepo obscura do que esperado de cada um
Muitas mudanas ao mesmo tempo
Falta de envolvimento e de suporte dos stackeholders relevantes

Exemplos de fatores de risco que afetam a implantao de melhorias de
Compatibilidade da melhoria com os processos, valores e habilidades

existentes dos potenciais usurios finais
Complexidade da melhoria
Melhoria difcil de implementar
Habilidade de demonstrar o valor da melhoria antes da propagao da

implantao
Justificativas para grandes investimentos em reas tais como ferramentas e

treinamento
Inabilidade para superar a resistncia da tecnologia onde a implementao

atual bem sucedida uma grande e madura base instalada de usurios finais
5.
Estimar os custos, esforo e cronograma necessrios para

implementar cada proposta de melhoria de processo e de
tecnologia.
6.
Selecionar as propostas de melhoria de processo e de tecnologia a

serem alvos de pilotos antes da implantao em larga escala.
Uma vez que as inovaes, por definio, usualmente representam as principais
mudanas, a maioria das melhorias inovadoras sero alvo de pilotos.
SP 1.2
7.
Documentar os resultados da avaliao de cada proposta de

melhoria de processo e de tecnologia.
8.
Monitorar a situao de cada proposta de melhoria de processo e

de tecnologia.
Identificar e Analisar Inovaes

Identificar e analisar melhorias inovadoras que poderiam
aumentar a qualidade e o desempenho de processo de uma
organizao.
475

Verso 1.2
A prtica especfica Coletar e Analisar Propostas de Melhoria analisa as

propostas que foram coletadas de forma passiva. O propsito desta
prtica especfica procurar ativamente, localizar e analisar melhorias
inovadoras. Esta busca envolve primariamente olhar para fora da
organizao.
1.
Melhorias inovadoras candidatas
2.
Anlise de propostas de melhorias inovadoras
Subprticas
1.
Analisar o conjunto de processos padro da organizao para

determinar reas onde as melhorias inovadoras seriam de grande
ajuda.
Essas anlises so realizadas para determinar quais subprocessos so crticos
para a conquista dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo de
uma organizao e aqueles que so bom candidatos a serem melhorados.
2.
Investigar melhorias inovadoras que podem melhorar o conjunto de

A investigao de melhorias inovadoras envolve o seguinte:
3.
Informar-se sistematicamente sobre os principais trabalhos tcnicos e

tendncias tecnolgicas
Procurar periodicamente por melhorias inovadoras comercialmente disponveis
Coletar propostas de melhorias inovadoras dos projetos e da organizao
Revisar sistematicamente processos e tecnologias usados externamente e

compar-los com os utilizados na organizao
Identificar reas onde melhorias inovadoras tm sido utilizadas com sucesso e

revisar dados e documentao sobre as experincias na utilizao dessas
melhorias
Identificar melhorias que integrem nova tecnologia em produtos e aos

ambientes de trabalho do projeto
Analisar as potenciais melhorias inovadoras para compreender

seus efeitos nos subprocessos e prever suas influncias no
processo.
Os modelos de desempenho de processo podem fornecer uma base para analisar
os possveis efeitos de mudanas nos subprocessos.
4.
476
Analisar os custos e benefcios das as potenciais melhorias

inovadoras.

Verso 1.2
As melhorias inovadoras que tm uma razo custo-benefcio muito elevada so

rejeitadas.
5.
Criar propostas de melhoria de processo e de tecnologia para

aquelas melhorias inovadoras que resultariam na melhora dos
processos ou tecnologias de uma organizao.
6.
Selecionar as melhorias inovadoras a serem implementadas por

um piloto antes da implantao em larga escala.
Uma vez que as inovaes, por definio, geralmente representam uma mudana
importante, a maioria das melhorias inovadoras sero introduzidas atravs de um
piloto.
7.
SP 1.3
Documentar os resultados das avaliaes de melhorias inovadoras.
Melhorias Piloto
Implantar melhorias de processo e tecnologia atravs de um
piloto para selecionar aquelas a serem implementados.
Pilotos so realizados para avaliar mudanas novas importantes e no
experimentadas anteriormente, sendo implantadas de forma
abrangente, quando apropriado.
A implementao desta prtica especfica pode se sobrepor
implementao da prtica especfica Implementar Propostas de Ao
da rea de processo Anlise de Causa e Soluo de Problemas (ex:
quando a anlise de causa e resoluo implementada em toda a
organizao ou em muitos projetos).
1.
Relatrios de avaliao de pilotos
2.
Lies aprendidas documentadas obtidas com os pilotos
Subprticas
1.
Planejar os pilotos.
Ao planejar pilotos, crtico definir critrios quantitativos a serem usados para
avaliar os resultados dos pilotos.
2.
Revisar os planos para os pilotos com os stackeholders relevantes

e obter o seu acordo.
3.
Consultar e ajudar as pessoas que esto realizando os pilotos.
4.
Realizar cada piloto em um ambiente parecido com o ambiente alvo

da implantao em larga escala.
5.
Acompanhar os pilotos em relao aos seus planos.
477

Verso 1.2
6.
Revisar e documentar os resultados de pilotos.

Os resultados dos pilotos so avaliados usando os critrios quantitativos definidos
durante o planejamento do piloto. Revisar e documentar os resultados de pilotos
usualmente envolve o seguinte:
SP 1.4
Decidir se deve-se abandonar o piloto, replanejar e continu-lo, ou implantar a

melhoria de processo e de tecnologia
Atualizar a disposio das propostas de melhoria de processo e de tecnologia

associadas ao piloto
Identificar e documentar novas propostas de melhoria de processo e de

tecnologia quando apropriado
Identificar e documentar as lies aprendidas e o problemas encontrados

durante o piloto
Selecionar Melhorias para Implantao

Selecionar melhorias de processo e de tecnologia para
implantao na organizao.
A seleo das melhorias de processo e de tecnologia para implantao
na organizao baseada nos critrios quantificveis derivados dos
objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao.
1.
Melhorias de processo e de tecnologia selecionadas para

implantao
Subprticas
1.
Priorizar as melhorias de processo e tecnologia candidatas

implantao.
A prioridade baseada em uma avaliao das estimativas da relao custobenefcio com relao aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo.
Organizacional para mais informaes sobre objetivos de
2.
Selecionar as melhorias de processo e tecnologia a serem

implantadas.
A seleo das melhorias de processos baseada em suas prioridades e nos
recursos disponveis.
3.
478
Determinar como cada melhoria de processo e de tecnologia ser

implantada.

Verso 1.2
Exemplos de onde as melhorias de processo e de tecnologia podem ser

implantadas:
4.
Ativos de processo da organizao
Ambientes de trabalho comuns ou especficos de projeto
Famlias de produtos da organizao
Capacidades da organizao
Projetos da organizao
Grupos organizacionais
Documentar os resultados do processo de seleo.

Os resultados do processo de seleo usualmente incluem o seguinte:
SG 2
Os critrios de seleo para as melhorias candidatas
O descarte de cada proposta de melhoria
O fundamento lgico para o descarte de cada proposta de melhoria
Os ativos a serem alterados para cada melhoria selecionada
Implementar Melhorias
Melhorias mensurveis para os processos e tecnologias da organizao
so continua e sistematicamente implementadas.
SP 2.1
Planejar a Implantao
Estabelecer e manter os planos de implantao das melhorias
de processo e de tecnologia selecionadas.
O planos de implantao de cada melhoria de processo e de tecnologia
podem ser includos no Plano de Inovao da organizao ou podem
ser documentados separadamente.
A implementao desta prtica especfica complementa a prtica
especfica Implantar Ativos de Processos da Organizao na rea de
processo Foco no Processo Organizacional, e agrega o uso de dados
quantitativos para orientar a implantao e para determinar o valor das
melhorias com relao qualidade e aos objetivos de desempenho de
processo.
informaes sobre implantar ativos de processos da organizao.
479

Verso 1.2
Esta prtica especfica planeja a implantao de melhorias de processo

e de tecnologia individuais. O plano enfocado pela prtica genrica
enderea um planejamento abrangente que cobre as prticas
especficas desta rea de processo.
1.
Plano de implantao das melhorias de processo e de tecnologia

selecionadas
Subprticas
1.
Determinar como cada melhoria de processo e de tecnologia deve

ser ajustado para implantao em toda a organizao.
As melhorias de processo e de tecnologia propostas em um contexto limitado (ex:
em um nico projeto) podem ter que ser modificadas para funcionar na
organizao.
2.
Determinar as mudanas necessrias para implantar cada melhoria

de processo e de tecnologia.
Exemplos de mudanas necessrias para implantar uma melhoria de
480
Descries de processo, padres e procedimentos
Ambientes de trabalho
Educao e treinamento
Habilidades
Compromissos existentes
Atividades existentes
Suporte continuado aos usurios finais
Cultura e caractersticas organizacionais
3.
Identificar estratgias para enderear potenciais barreiras na

implantao de cada melhoria de processo e de tecnologia.
4.
Estabelecer medidas e objetivos para determinar o valor de cada

melhoria de processo e de tecnologia com relao aos objetivos de
qualidade e de desempenho de processo de uma organizao.

Verso 1.2
Exemplos de medidas para determinar o valor de uma melhoria de processo e

de tecnologia:
Retorno de investimento
Tempo para recuperar os custos da melhoria de processo e de tecnologia
Melhorias medidas no desempenho de processo do projeto ou da organizao
Nmero e tipos de projeto e riscos organizacionais mitigados pela melhoria de

processo e de tecnologia
Tempo mdio para responder s mudanas nos requisitos de projeto,

situaes de mercado e ao ambiente de negcio

sobre estabelecer objetivos para medio e anlise, especificar as
medidas e as anlises a serem realizadas, obter e analisar
medidas, e reportar resultados
SP 2.2
5.
Documentar o plano para implantar cada melhoria de processo e

de tecnologia.
6.
Revisar o plano para implantar cada melhoria de processo e de

tecnologia com os stackeholders relevantes e obter o acordo.
7.
Atualizar o plano para implantar cada melhoria de processo e de

tecnologia quando necessrio.
Gerenciar a Implantao
Gerenciar a implantao das melhorias de processo e de
tecnologia selecionadas.
implementao da prtica especfica Implementar Propostas de Ao
quando a anlise de causa e soluo implementada em toda a
organizao ou em vrios projetos). A principal diferena que na rea
de processo Anlise de Causa e Soluo de Problemas, o
planejamento feito para gerenciar a remoo de causas razes de
defeitos ou problemas do processo definido do projetos. Na rea de
processo Inovao Organizacional, o planejamento feito para
gerenciar a implantao de melhorias para processos e tecnologias de
uma organizao que pode ser quantificada em relao aos objetivos
de negcio da organizao.
1.
Material de treinamento atualizado (para refletir as melhorias de

processo e de tecnologia implantadas)
481

Verso 1.2
2.
Resultados documentados das atividades de implantao de

melhorias de processo e de tecnologia
3.
Melhorias de processo e de tecnologia, objetivos, prioridades, e

planos de implantao atualizados
Subprticas
1.
Monitorar a implantao das melhorias de processo e tecnologia

usando o plano de implantao.
2.
Coordenar a implantao das melhorias de processo e tecnologia

na organizao.
Coordenar a implantao inclui as seguintes atividades:
3.
Coordenar as atividades de projetos, equipe de projetos, e grupos

organizacionais para cada melhoria de processo e tecnologia
Coordenar as atividades de implantao associadas s melhorias de processo e

tecnologia
Implantar as melhorias de processo e de tecnologia rapidamente de

uma forma controlada e disciplinada, quando apropriado.
Exemplos de mtodos para implantar rapidamente as melhorias de processo
e de tecnologia:
4.
Uso de proibies, avisos de alterao de processo ou outros processos

controlados para documentao temporria das descries de processo
Implantao incremental de melhorias de processo e de tecnologia, ao invs

de uma nica implantao
Apoio abrangente aos primeiros que esto adotando a melhoria do processo e

da tecnologia no lugar de treinamento formal atualizado
Incorporar as melhorias de processo e de tecnologia nos ativos de

processo da organizao, quando apropriado.
para mais informaes sobre ativos de processo da organizao.
5.
Coordenar a implantao das melhorias de processo e de

tecnologia aos processos definidos dos projetos quando
apropriado.
mais informaes sobre implantar ativos de processo da
organizao.
482
6.
Fornecer apoio, quando apropriado, para dar suporte implantao

das melhorias de processo e de tecnologia.
7.
Fornecer material de treinamento atualizado para refletir as

melhorias nos ativos de processo da organizao.

Verso 1.2

informaes sobre material de treinamento.
8.
Confirmar se a implantao de todas as melhorias de processo e

de tecnologia est concluda.
9.
Determinar se a habilidade dos processos definidos em atingir os

objetivos de qualidade e de desempenho de processo afetada
negativamente pela melhoria de processo e de tecnologia e realizar
ao corretiva quando necessrio.
informaes sobre gerenciar quantitativamente o processo
definido do projeto para atingir os objetivos de qualidade e de
desempenho de processo estabelecidos do projeto.
10. Documentar e revisar os resultados de implantao de melhoria de

processo e de tecnologia.
Documentar e revisar os resultados inclui o seguinte:
SP 2.3
Identificao e documentao das lies aprendidas
Identificao e documentao das novas propostas de melhoria de processo e

de tecnologia
Revisar as melhorias de processo e de tecnologia, objetivos, prioridades, e

planos de implantao atualizados
Medir os Efeitos de Melhorias

Medir os efeitos das melhorias de processo e tecnologia
implantadas.
sobre estabelecer objetivos de medio e anlise, especificar as
medidas e anlises a serem realizadas, obter e analisar medidas, e
reportar resultados.
implementao da prtica especfica Avaliar os Efeitos das Mudanas
quando a anlise de causa e soluo implementada em toda a
organizao ou em vrios projetos).
1.
Medidas documentadas dos efeitos da implantao de melhorias

de processo e tecnologia
483

Verso 1.2
Subprticas
1.
Medir os custos, esforo e cronograma reais para implantao de

cada melhoria de processo e de tecnologia.
2.
Medir o valor de cada melhoria de processo e de tecnologia.
3.
Medir o progresso em direo ao alcance dos objetivos de

qualidade e de desempenho de processo de uma organizao.
4.
Analisar o progresso em direo ao alcance dos objetivos de

qualidade e de desempenho de processo de uma organizao e
executar aes corretivas quando necessrio.
Organizacional para mais informaes sobre anlises de
5.
484
Armazenar as medidas no repositrio de medidas da organizao.

Verso 1.2

GG 1

processo.
GG 2


GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Inovao
Organizacional.
Elaborao:
identificao e implantao das melhorias de processo e de tecnologia
que contribuem para alcanar os objetivos de qualidade e de
485

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo
Inovao Organizacional.
Elaborao:
Este plano para execuo do processo de Inovao Organizacional
difere dos planos de implantao descritos em uma prtica especfica
desta rea de processo. O plano referido nesta prtica genrica seria
endereado a um planejamento abrangente para todas as prticas
especficas nesta rea de processo, desde a coleta e anlise das
propostas de melhoria at a medio dos efeitos das melhorias. Por
outro lado, os planos de implantao referidos na prtica especfica
enderearia o planejamento necessrio implantao de melhorias de
processo e de tecnologia individuais.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Inovao Organizacional, elaborao dos produtos de trabalho
e proviso de servios do processo.
Elaborao:
GP 2.4
Pacotes de simulao
Pacotes de estatstica
Modelagem dinmica de sistemas
Subscrio em tecnologia banco de dados on-line
processo de Inovao Organizacional, elaborao dos
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Inovao Organizacional quando necessrio.
486

Verso 1.2
Elaborao:
Exemplo tpicos de treinamento:
GP 2.6
Planejamento, projeto e conduo de pilotos
Anlise custo/benefcio
Transio de tecnologia
Gerenciamento de mudanas
Inovao Organizacional sob nveis apropriados de controle.
Elaborao:
GP 2.7
Lies aprendidas dos pilotos documentadas
Medidas, objetivos, prioridades e planos de desenvolvimento de melhoria de

processo e de tecnologia atualizados
Material de treinamento atualizado

de Inovao Organizacional conforme planejado.
Elaborao:
Reviso das propostas de melhoria de processo e de tecnologia que podem ter

grandes efeitos no desempenho de processo ou na satisfao do cliente e do
usurio final
Fornecimento de feedback para a organizao sobre o status e resultados das

atividades de implantao de melhoria de processo e de tecnologia
O feedback tipicamente envolve:
Informar as pessoas que submetem propostas de melhoria de

processo e de tecnologia sobre a disposio de suas propostas
487

Verso 1.2
GP 2.8
Informar regularmente os stackeholders relevantes sobre os planos

e status da seleo e implantao das melhorias de processo e
tecnologia
Preparar e distribuir um resumo das atividades de implantao de

melhoria de processo e de tecnologia

Monitorar e controlar o processo de Inovao Organizacional
Elaborao:
Exemplos de medidas usadas na monitorao e controle:
GP 2.9
Mudana na qualidade
Mudana no desempenho de processo
Cronograma das atividades para implantar as melhorias selecionadas

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Inovao
Organizacional com relao sua descrio, padres,
serem tratadas.
Elaborao:
Seleo de melhorias
Seleo de implantaes
GP 2.10
Planos de Implantao
Medidas, objetivos, prioridades e planos de desenvolvimento de melhoria de

processo e de tecnologia atualizados
Material de treinamento atualizado

de Inovao Organizacional com a gerncia superior e
488

Verso 1.2
489

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

Inovao Organizacional.
GP 3.2

planejamento e da execuo do processo de Inovao
Organizacional para dar suporte ao uso futuro e melhoria
dos processos e ativos de processo da organizao.
Elaborao:
de melhoria:
490
Lies aprendidas obtidas dos stakeholders relevantes que identificam barreiras

de implantao a partir de introdues anteriores de tecnologia
Medidas documentadas de custos e benefcios resultantes da implantao de

inovaes
Relatrio de uma comparao de processos de desenvolvimento similares para

identificar o potencial de melhoria da eficincia

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

de Inovao Organizacional, que enderecem desempenho de
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Inovao
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Inovao
GP 5.2

problemas no processo de Inovao Organizacional.
491

Verso 1.2
492

Verso 1.2
ANLISE DE CAUSA E SOLUO DE PROBLEMAS

Propsito
O propsito da Anlise de Causa e Soluo de Problemas (CAR)

identificar causas de defeitos e de outros problemas e tomar aes
para evitar que ocorram no futuro.
Notas Introdutrias
A rea de processo Anlise de Causa e Soluo de Problemas envolve

o seguinte:
Identificao e anlise de causas de defeitos e de outros

problemas
Realizar aes especficas para remover as causas e prevenir a

ocorrncia desses tipos de defeitos e problemas no futuro
A Anlise de Causa e Soluo de Problemas melhora a qualidade e a

produtividade para prevenir a introduo de defeitos em um produto. A
confiana na deteco de defeitos aps terem sido introduzidos no
eficiente em termos de custos. mais eficiente prevenir a introduo
de defeitos integrando as atividades de anlise de causa e resoluo
em cada fase do projeto.
Uma vez que os defeitos e problemas so previamente encontrados em
outros projetos ou nas fases ou tarefas iniciais do projeto atual, as
atividades de anlise de causa e resoluo constituem um mecanismo
para comunicar lies aprendidas entre projetos.
Os tipos de defeitos e de outros problemas encontrados so analisados
para identificar tendncias. Com base em um entendimento do
processo definido e de sua implementao, as causes dos defeitos e
suas implicaes futuras so determinadas.
A anlise de causa tambm pode ser feita em problemas no
relacionados a defeitos. Por exemplo, a anlise de causa pode ser
usada para melhorar a qualidade de atributos tais como tempo de ciclo.
Propostas de melhoria, simulaes, modelos dinmicos de sistemas,
anlises de engenharia, novas diretrizes de negcio ou outros itens
podem iniciar essa anlise.
493

Verso 1.2
Quando no for prtico realizar a anlise de causa para todos os

defeitos, so selecionados alvos de defeitos atravs de tradeoffs em
investimentos estimados e retornos estimados de qualidade, de
produtividade e de tempo de ciclo.
Um processo de medio j deveria estar em uso. As medidas
definidas podem ser usadas, apesar de em algumas instncias novas
medidas podem ser necessrias para analisar os efeitos das mudanas
de processo.
sobre estabelecer objetivos para Medio e Anlise, especificar as
As atividades de anlise de causa e soluo de problemas fornecem
um mecanismo para os projetos avaliarem seus processos no nvel
local e e procurar por melhorias que possam ser implementadas.
Quando as melhorias so consideradas eficientes, as informaes so
estendidas para o nvel organizacional.
informaes sobre melhorar processos no nvel organizacional atravs
de propostas de melhorias e propostas de ao.
O material informativo nesta rea de processo elaborado supondo
que as prticas especficas sejam aplicadas a um processo gerenciado
quantitativamente. As reas especficas desta rea de processo podem
ser aplicveis, mas com valor reduzido, se essa suposio no se
aplicar.
Veja as definies de processo estvel e variao de causa comum
de processo no glossrio.

informaes sobre a anlise de desempenho de processo e a criao
de medidas de capacidade de processo para processos de projetos
selecionados.
informaes sobre a seleo e implantao de melhorias para
processos e tecnologias da organizao.
sobre estabelecer objetivos para medio e anlise, especificar as
494

Verso 1.2

SG 1 Determinar Causas de Defeitos
SP 1.1
Selecionar Dados de Defeitos para Anlise
SP 1.2
Analisar Causas
SG 2 Tratar as Causas dos Defeitos

SP 2.1
Implementar Propostas de Ao
SP 2.2
Avaliar os Efeitos das Mudanas
SP 2.3
Registrar Dados
SG 1
Determinar Causas de Defeitos

As causas de defeitos e de outros problemas so sistematicamente
determinadas.
Uma causa raiz uma fonte de um defeito que se for removida, o
defeito diminui ou eliminado.
SP 1.1
Selecionar Dados de Defeitos para Anlise

Selecionar os defeitos e outros problemas para anlise.
1.
Dados de defeitos e problemas selecionados anlise posterior.
Subprticas
1.
Reunir dados de defeitos ou de problemas relevantes.

Exemplos de dados de defeitos relevantes:
Defeitos reportados pelo cliente
Defeitos reportados pelos usurios finais
Defeitos encontrados em reviso por pares
Defeitos encontrados nos testes

Exemplos de dados de problemas relevantes:
Relatrios de problemas de gerenciamento de projeto que requerem aes

corretivas
Problemas de capacidade de processo
Medies de durao de processo
Medies de valor agregado pelo processo (ex: cost performance index)
Medies de utilizao de recursos ou de tempo de resposta
495

Verso 1.2

produtos de trabalho de verificao.
informaes sobre gerenciamento estatstico.
2.
Determinar quais defeitos e outros problemas sero analisados

posteriormente.
Ao determinar os defeitos a serem analisados posteriormente, considerar o
impacto dos defeitos, suas freqncias de ocorrncia, a similaridade entre
defeitos, o custo de anlise, o tempo e os recursos necessrios, as consideraes
de segurana, etc.
Exemplos de mtodos para selecionar defeitos e outros problemas:
SP 1.2
Anlise de Pareto
Histogramas
Anlise de capacidade de processos
Analisar Causas
Realizar a anlise de causas de defeitos selecionados e de
outros problemas e propor aes para trat-los.
O propsito desta anlise desenvolver solues para os problemas
identificados, atravs da anlise dos dados relevantes e da elaborao
de propostas de ao para implementao.
1.
Propostas de ao
Subprticas
1.
Conduzir anlise de causas com as pessoas que so responsveis

pela execuo da tarefa.
A anlise de causas executada, tipicamente em reunies, pelas pessoas que
tm um entendimento dos defeitos ou dos problemas selecionados sob estudo. As
pessoas que tm o melhor entendimento dos defeitos selecionados tipicamente
so os responsveis pela execuo da tarefa.
496

Verso 1.2
Exemplos de quando realizar anlise de causas:
Quando a processo estvel no atende aos objetivos de qualidade e de

desempenho de processo especificados
Durante a tarefa, quando problemas justificam uma reunio de anlise de

causas
Quando um produto de trabalho apresenta um desvio inesperado em relao

aos seus requisitos

informaes sobre atingir os objetivos de qualidade e de
2.
Analisar os defeitos e outros problemas selecionados para

determinar suas causas raizes.
Dependendo do tipo e do nmero de defeitos, pode fazer sentido primeiro agrupar
os defeitos antes de identificar suas causas raizes.
Exemplos de mtodos para determinar as causas razes:
3.
Diagramas de cause-e-efeito (espinha de peixe)
Planilhas de verificao
Agrupar os defeitos e outros problemas selecionados com base em

suas causas raizes.
Exemplos de grupos ou categorias de causas:
4.
Treinamento inadequado
Queda de comunicao
No levar em conta todos os detalhes de uma tarefa
Cometer erros no procedimento manual( ex: digitao)
Deficincia de processo
Propor e documentar aes que precisam ser tomadas para evitar

a ocorrncia futura de defeitos ou de outros problemas similares.
Exemplos de aes propostas incluem mudanas no seguinte:
O processo em questo
Treinamento
Ferramentas
Mtodos
Comunicaes
Produtos de trabalho
497

Verso 1.2
Exemplos de aes especficas:
Fornecer treinamento em problemas e tcnicas comuns para evit-los
Alterar um processo de tal forma que etapas sujeitas a erros no ocorram
Automatizar o processo todo ou uma parte dele
Reordenar as atividades do processo
Inserir etapas no processo para prevenir defeitos, tais como reunies para
revisar defeitos comuns e aes para evit-los
Uma proposta de ao usualmente documenta o seguinte:
SG 2
Quem criou a proposta de ao
Descrio do problema
Descrio das causas do defeito
Categoria da causa do defeito
Fase na qual o problema foi introduzido
Fase na qual o defeito foi identificado
Descrio da proposta de ao
Categoria da proposta de ao
Tratar as Causas dos Defeitos

As causas raiz dos defeitos e de outros problemas so tratadas de forma
sistemtica para prevenir suas ocorrncias futuras.
Os projetos que operam de acordo com um processo bem definido iro
sistematicamente analisar as operaes onde ainda ocorrem
problemas e implementam mudanas de processo para eliminar as
causas raizes de problemas dos selecionados.
SP 2.1
Implementar Propostas de Ao
Implementar as propostas de ao selecionadas que foram
elaboradas na anlise de causa.
As propostas de ao descrevem as tarefas necessrias para remover
as causas raizes dos defeitos ou dos problemas analisados e evitar
suas recorrncias.
Somente as mudanas que demonstram ser valiosas deveriam ser
consideradas para implementao em escala.
1.
498
Propostas de ao selecionadas para implementao

Verso 1.2
2.
Propostas de melhoria
Subprticas
1.
Analisar as propostas de ao e determinar suas prioridades.

Critrios para priorizao de propostas de ao incluem o seguinte:
Implicaes de defeitos no endereados
Custos de implementao de melhoria de processos para prevenir os defeitos
Impactos esperados na qualidade
2.
Selecionar as propostas de ao que sero implementadas.
3.
Criar itens de ao para implementar as propostas de ao.

Exemplos de informaes fornecidas em um item de ao:
Pessoa responsvel por implement-lo
Descrio das reas por ele afetadas
Pessoas que sero mantidas informadas de seus status
Prxima data em que o status ser revisado
Fundamento lgico para as decises-chave
Descrio de aes de implementao
Tempo e custos para identificao de defeitos e corrigi-los
Estimativas de custos de no definir problemas
Para implementar as propostas de ao, as seguintes tarefas devem ser

realizadas:
Fazer atribuies
Coordenar as pessoas que esto fazendo o trabalho
Revisar os resultados
Acompanhar os itens de ao at a concluso
Experimentos podem ser conduzidos para mudanas especialmente complexas.

Exemplos de experimentos:
Utilizao de um processo temporariamente modificado
Utilizao de uma nova ferramenta
Os itens de ao podem ser atribudos aos membros da equipe de anlise de

causa, membros da equipe do projeto a ou outros membros da organizao.
4.
Identificar e remover defeitos similares que podem existir em outros

processos e produtos de trabalho.
5.
Identificar e documentar propostas de melhoria para o conjunto de

499

Verso 1.2

informaes sobre a seleo e implementao de propostas de
melhoria para o conjunto de processos padro da organizao.
SP 2.2
Avaliar os Efeitos das Mudanas

Avaliar os efeitos das mudanas no desempenho do processo.
informaes sobre anlise de desempenho de processo e criar
medidas de capacidade de processo para os processos selecionados.
Uma vez que o processo modificado implementado no projeto, o
efeito das mudanas deve ser verificado para reunir evidncias de que
a mudana do processo est corrigindo o problema e melhorando o
desempenho.
1.
Medidas de desempenho e de mudana de desempenho
Subprticas
1.
Medir a mudana no desempenho do processo definido do projeto

quando apropriado.
Esta subprtica determina se as mudanas selecionadas tm influenciado
positivamente o desempenho do processo e quanto.
Um exemplo de uma mudana no desempenho do processo definido de design
do projeto seria a mudana na densidade de defeitos da documentao do
design, as estatisticamente medido atravs da reviso por pares antes e
depois da melhoria ter sido feita. Em um diagrama de controle estatstico do
processo, isso seria representado por uma mudana na mdia.
2.
Medir a capacidade do processo definido do projeto quando

apropriado.
Esta subprtica determina se as mudanas selecionadas tm influenciado
positivamente a habilidade do processo de alcanar seus objetivos de qualidade e
de desempenho de processo, como determinado pelos stackeholders relevantes.
500

Verso 1.2
Um exemplo de uma mudana da capacidade do processo definido de design

do projeto seria uma mudana na habilidade do processo de permanecer
dentro de seus limites especificados de processo. Isso pode ser medido
estatisticamente pelo clculo do intervalo da densidade de defeitos da
documentao de design, conforme coletado em reviso por pares antes e
depois da melhoria ter sido feita. Em um diagrama de controle estatstico do
processo, isso seria representado por limites de controle mais baixos.
SP 2.3
Registrar Dados
Registrar dados de anlise de causa e resoluo para uso no
projeto e na organizao.
Os dados so registrados de forma que outros projetos e a organizao
possam fazer mudanas de processo apropriadas e alcanar
resultados similares.
Registrar o seguinte:
Dados de defeitos e de outros problemas que foram analisados
Fundamento lgico das decises
Reunies de anlise de causa de propostas de ao
Itens de ao resultantes de propostas de ao
Custos das atividades da anlise e resoluo
Medidas de mudanas no desempenho do processo definido

resultantes das resolues
1.
Registros de anlise de causa e soluo de problemas
501

Verso 1.2

GG 1

GP 1.1
Executar Prticas Especficas

Executar as prticas especficas do processo de Anlise de
Causa e Soluo de Problemas para elaborar produtos de
da rea de processo.
GG 2


GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de Anlise de Causa e
Soluo de Problemas.
Elaborao:
identificao e endereamento de forma sistemtica das causas raizes
de defeitos e de outros problemas.
502

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo
Anlise de Causa e Soluo de Problemas.
Elaborao:
Este plano para executar o processo de Anlise de Causa e Soluo de
Problemas pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto,
que descrito na rea de processo Planejamento de Projeto. Este
plano difere das propostas de ao e dos planos de ao associados
descritos na prtica especfica desta rea de processo. O plano referido
nesta prtica genrica deveria enderear o processo de anlise de
causa e soluo de problemas como um todo do projeto (talvez
adaptado de um processo padro mantido pela organizao). Em
contraste, as propostas de ao e os planos de ao associados
endeream as atividades necessrias para remover as causas raizes
em estudo.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Anlise de Causa e Soluo de Problemas, elaborao dos
Elaborao:
Exemplos de recursos providos incluem as seguinte ferramentas:
GP 2.4
Sistemas de banco de dados
Pacotes de anlise estatstica
Ferramentas, mtodos e tcnicas de anlise (ex: Diagramas de Ishakawa ou

fishbone, anlise de Pareto, histogramas, estudo de capacidade de processo
ou grficos de controle)
processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas,
503

Verso 1.2
GP 2.5
Treinar Pessoas
de Anlise de Causa e Soluo de Problemas quando
necessrio.
Elaborao:
GP 2.6
Mtodos de gesto da qualidade (ex: anlise de causa raiz)
Anlise de Causa e Soluo de Problemas sob nveis
Elaborao:
GP 2.7
Propostas de ao

de Anlise de Causa e Soluo de Problema conforme
planejado.
Elaborao:
GP 2.8
Conduo de anlises de causa
Avaliao das propostas de ao

Monitorar e controlar o processo de Anlise de Causa e
Soluo de Problemas com relao ao plano e tomar aes
504

Verso 1.2
Elaborao:
Exemplos de medidas e de produtos de trabalho usados em monitorao e
controle:
GP 2.9
Nmero de causas raizes removidas
Mudana na qualidade ou no desempenho de processo por instncia de anlise

de causa e por processo de resoluo
Cronograma de atividades para implementao de uma proposta de ao

selecionada

Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Anlise de
Causa Soluo de Problemas com relao sua descrio,
Elaborao:
Determinar causas de defeitos
Enderear causas de defeitos

GP 2.10

de Anlise de Causa e Soluo de Problemas com a gerncia
505

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

Anlise de Causa e Soluo de Problemas.
GP 3.2

execuo do processo de Anlise de Causa e Soluo de
Problemas para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos
Elaborao:
informaes de melhorias:
506
Propostas de ao
Nmero de propostas de ao que esto abertas e h quanto tempo
Relatrios da situao das propostas de ao

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de
Anlise de Causa e Soluo de Problemas, que enderecem
GP 4.2

determinar a habilidade do processo de Anlise de Causa e
Soluo de Problemas para alcanar os objetivos estabelecidos
de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5

GP 5.1

Garantir a melhoria contnua do processo de Anlise de Causa e
Soluo de Problemas em atendimento aos objetivos de
GP 5.2

problemas no processo de Anlise de Causa e Soluo de
Problemas.
507

Verso 1.2
508

Verso 1.2
2 Apndices
509

Verso 1.2
510

Verso 1.2
A. Glossrio
CMMI define muitos dos termos bsicos usados nos modelos CMMI.
Os itens do glossrio so geralmente expresses compostas por um
substantivo e um ou mais limitadores. Esta regra tem algumas
excees, onde os itens do glossrio so constitudos por uma nica
palavra.
Para formular definies apropriadas, vrias fontes foram consultadas.
Em primeiro lugar, consultamos o Miriam-Websters Online Dictionary
(http://www.m-w.com) e os modelos-fonte, ou seja, EIA/IS 731, SWCMM v2, draf C e IPD-CMM v0.98. Consultamos tambm outros
padres quando necessrio, tais como:
ISO 9000 [ISO 1987]
ISO/IEC 12207 [ISO 1995]
ISO/IEC 15504 [ISO 2006]
ISO/IEC 15288 [ISO 2002b]
IEEE [IEEE 1990]
SW-CMM v1.1
EIA 632 [EIA 1994]
SA-CMM [SEI 2002c]
P-CMM [Curtis 2002]
O glossrio foi elaborado a partir do reconhecimento da importncia da

terminologia usada que todos os usurios de modelos podem
compreender. Tambm reconhecemos que palavras e termos podem
ter significados diferentes em contextos e ambientes distintos. O
glossrio nos modelos CMMI concebido para documentar o
significado de palavras e termos que deveriam ter uso e entendimento
mais amplos pelos usurios dos produtos CMMI.
511

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
ao corretiva
corrective action
Atos ou aes usadas para remediar uma

situao, remover um erro ou ajustar uma
situao.
adaptao
tailoring
A adaptao de um processo elabora, altera ou

adapta a descrio de processo para uma
finalidade especfica. Por exemplo, um projeto
estabelece seu processo definido adaptando a
partir do conjunto de processos padro da
organizao para atender aos objetivos,
restries e ambiente do projeto.
adaptao de
processo
process tailoring
Para elaborar, alterar ou adaptar uma descrio

de processo para uma finalidade especfica. Por
exemplo, um projeto adapta seu processo
definido a partir de um conjunto de processos
padro da organizao para alcanar os
objetivos, obedecer as restries e levar em
conta o ambiente do projeto. (Veja tambm
descrio de processo", conjunto de processos
padro da organizao", e processo definido").
adequado
adequate
Esta palavra usada para que se possa

interpretar as metas e prticas luz dos objetivos
de negcio da sua organizao. Ao usar qualquer
modelo CMMI, deve-se interpretar as prticas de
modo que elas trabalhem para a sua
organizao. Este termo usado em metas e
prticas onde certas atividades podem no ser
feitas todas de uma vez. (Veja tambm
apropriado e quando necessrio).
adio
addition
Na Sute de Produto CMMI, um componente de

modelo claramente destacado que contm
informaes
de
interesse
de
usurios
especficos. Em um modelo CMMI, todas as
adies referentes ao mesmo nome (por
exemplo, a adio IPPD) podem ser escolhidas
opcionalmente como um grupo para uso.
anlise de causa
causal analysis
A anlise de defeitos para determinar suas

causas.
anlise de
requisitos
requirements
analysis
A determinao de desempenho e de
caractersticas funcionais de um produto
especfico com base em anlises de
necessidades, expectativas e restries do
cliente; conceito operacional; ambientes com
512

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
utilizao planejada para pessoas, produtos e
processos; medidas de eficincia e eficcia.
anlise de risco
risk analysis
A avaliao, classificao e priorizao de riscos.
anlise funcional
functional analysis
Exame de uma funo para identificar todas as

sub-funes necessrias sua realizao;
identificao dos relacionamentos e interfaces
funcionais (internas ou externas) e captura das
mesmas em uma arquitetura funcional;
navegao pelos requisitos de desempenho de
nveis mais altos at os mais baixos e
designao desses requisitos s sub-funes de
nveis inferiores (Veja tambm arquitetura
funcional").
appraisal
appraisal
Na Sute de Produto CMMI, um exame de um ou

mais processos por uma equipe de profissionais
treinados usando um modelo de referncia de
appraisal cmo base para determinar, no mnimo,
pontos fortes e pontos fortes. (Veja tambm
assessment e avaliao de capacidade.)
apropriado
/adequado
appropriate

adequado e quando necessrio).
aquisio
acquisition
O processo de obter produtos (bens e servios)

atravs de contrato.
rea de processo
process area
Um grupamento de prticas relacionadas de uma

rea que, quando implementadas conjuntamente,
satisfazem um conjunto de metas consideradas
importantes para a realizao de melhorias
naquela rea. Todas as reas de processo CMMI
so comuns s representaes contnua e por
estgios.
arquitetura
funcional
functional
architecture
Organizao hierrquica de funes, suas

interfaces funcionais internas e externas
(externas agregao) e interfaces fsicas
externas, seus respectivos requisitos funcionais e
513

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
de desempenho, alm de suas restries de
design.
arquiteturas de
processo
process
architectures
A seqncia, interfaces, interdependncias e

outros relacionamentos entre elementos de
processo em um processo padro. A arquitetura
de processo tambm descreve as interfaces,
interdependncias e outros relacionamentos
entre elementos de processo e processos
externos (ex: gesto de contrato).
ativo de processo
process asset
Qualquer coisa que a organizao considera til

para atingir as meta de uma rea de processo.
(Veja
tambm
ativos
de
processos
organizacionais").
ativos de
processos da
organizao
organizational
process assets
Artefatos relacionados com a descrio,

implementao e melhoria de processos (ex:
polticas, medies, descries de processo e
ferramentas de suporte implementao de
processos). O termo ativos de processo
usado para indicar que esses artefatos so
desenvolvidos ou adquiridos para atingir os
objetivos de negcio da organizao e
representam investimentos da organizato que
so esperados para prover valores de negcio
atuais e futuros. (Veja tambm biblioteca de
ativos de processo)
atributo de
processo
process attribute
Uma caracterstica mensurvel de capacidade de

processo aplicvel a qualquer processo.
atributos de
produto de
trabalho e de
tarefa
work product and

task attributes
Caractersticas de produtos, servios e tarefas de

projeto usadas para ajudar a estimar o volume de
trabalho a ser executado. Essas caractersticas
incluem itens tais como: tamanho, complexidade,
forma, funo e geralmente so usadas como
uma das entradas para se derivar outro projeto e
para estimativas de recurso (esforo, custo e
cronograma).
auditoria
audit
No trabalho de melhoria de processo do CMMI,

trata-se de um exame objetivo de um ou mais
produtos de trabalho com relao a critrios
especficos (ex: requisitos).
auditoria de
configurao
configuration audit
Uma auditoria conduzida para verificar se um

item de configurao ou um conjunto de itens de
514

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
configurao que fazem parte de uma baseline
est em conformidade com um padro ou com
um requisito especificado. (Veja tambm
auditoria, item de configurao" e auditoria de
configurao fsica).
auditoria de
configurao
fsica
physical
configuration audit
Uma auditoria conduzida para verificar se um

item de configurao, como construdo, est
conforme a documentao tcnica que o define e
descreve.
(Veja
tambm,
auditoria
de
configurao, gesto de configurao e
auditoria de configurao funcional).
Auditoria de
configurao
funcional
functional
configuration audit
Uma auditoria conduzida para verificar se o

desenvolvimento de um item de configurao foi
concludo satisfatoriamente, se o item atingiu o
desempenho e as caractersticas funcionais
especificadas na identificao de configurao
funcional ou alocada e se seus documentos
operacionais e de suporte esto completos e
satisfatrios. (Veja tambm auditoria de
configurao gesto de configurao e
auditoria de configurao fsica).
avaliao
assessment
Na Sute de Produto CMMI, um appraisal que

uma organizao realiza internamente para
propsitos de melhoria de processo. A palavra
assessment tamb usada na Sute de Produto
CMMI em um sentido do Ingls do dia-a-dia (ex:
avaliao de riscos). (Veja tambm appraisal e
avaliao de capacidade).
avaliao de
capacidade
capability
evaluation
Um appraisal realizado por uma equipe de

profissionais treinados, usado como um
diferenciador para selecionar fornecedores,
monitorar fornecedores com base nos contratos
ou para servir de estmulo. As avaliaes so
utilizadas para obter visibilidade da capacidade
de processo de uma organizao fornecedora e
esperado que: ajudem os responsveis por
decises a tomar melhores decises sobre
aquisies, melhorem o desempenho de subcontratados e forneam discernimento a
organizaes responsveis por compras. (Veja
tambm appraisal e assessment.)
avaliao formal
de processo
formal evaluation
process
Uma abordagem estruturada para avaliar

solues alternativas com relao a critrios
515

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
estabelecidos para determinar uma soluo
recomendada de um problema.
avaliar
objetivamente
objectively
evaluate
Revisar as atividades e os produtos de trabalho

em relao a critrios que minimizam a
subjetividade e a influncia do revisor. Um
exemplo de uma avaliao objetiva uma
auditoria com relao a requisitos, padres ou
procedimentos atravs de uma atividade
independente de garantida da qualidade (Veja
tambm auditoria").
baseline
baseline
Um conjunto de especificaes ou produtos de

trabalho que foi revisado formalmente e
acordados, que desde ento serve de base para
futuros desenvolvimentos e que s pode ser
alterado atravs de procedimentos de controle de
mudanas.
(Veja
tambm
baseline
de
configurao" e baseline de produto).
baseline de
configurao
configuration
baseline
As informaes de configurao formalmente

designadas em um momento especfico durante
a vida do produto ou do componente do produto.
As baselines de configurao, mais as mudanas
aprovadas a partir dessas baselines, constituem
as informaes da configurao atual. (Veja
tambm ciclo de vida de produto").
baseline de
desempenho de
processo
process
performance
baseline
Uma caracterizao documentada dos resultados

reais alcanados ao se seguir um processo,
utilizada para comparao do desempenho real
do processo com o seu desempenho esperado.
(Veja tambm desempenho de processo").
baseline de
produto
product baseline
Em gesto de configurao, trata-se do pacote

de dados tcnicos inicial aprovado (incluindo,
para software, a listagem do cdigo fonte),
definindo um item de configurao durante a
produo, operao, manuteno e suporte
logstico ao seu ciclo de vida. (Veja tambm
gesto
de
configurao
e
item
de
configurao").
biblioteca de
ativos de
processo
process asset
library
Um conjunto de ativos de processo que podem

ser utilizados por uma organizao ou por um
projeto. (Veja tambm biblioteca de ativos de
processo da organizao").
516

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
biblioteca de
ativos de
processo da
organizao
organizations
process asset
library
Uma biblioteca de informaes usada para

armazenar e disponibilizar ativos de processo
que so teis queles que esto definindo,
implementando e gerenciando processos na
organizao. Essa biblioteca contm ativos de
processo que incluem documentao relacionada
a processos, tais como polticas, processos
definidos, listas de verificao, documentos de
lies
aprendidas,
templates,
padres,
procedimentos,
planos
e
materiais
de
treinamento.
capacidade de
processo
process capability
O intervalo de resultados esperados que podem

ser alcanados ao se seguir um processo.
causa comum de
variao de
processo
common cause of
process variation
A variao de um processo que existe por causa

das interaes normais e esperadas entre os
componentes de um processo. (Veja tambm
causa especial de variao de processo").
causa especial de
variao de
processo
special cause of
process variation
Uma causa de um defeito que especfica de

alguma circunstncia passageira, no sendo uma
parte inerente de um processo. (Veja tambm
causa comum de variao de processo").
causa
identificvel de
variao de
processo
assignable cause
of process
variation
No CMMI, a expresso causa especial de

variao de processo utilizada no lugar de
causa identificvel de variao de processo
para garantir a consistncia. As duas expresses
tm a mesma definio. (Veja tambm causa
especial de variao de processo).
causa raiz
root cause
Uma causa raiz uma fonte de um defeito tal

que, se removida, o defeito eliminado ou
diminudo.
cenrio
operacional
operational
scenario
Descrio de uma seqncia imaginada de

eventos que inclui a interao do produto com
seu ambiente e usurios, alm da interao entre
seus componentes de produto. Os cenrios
operacionais so usados para verificar e validar o
sistema, bem como avaliar os seus requisitos e
design.
ciclo de vida de
produto
product life cycle
O perodo de tempo, consistitudo de fases, que

comea quando um produto concebido e
termina quando o produto no est mais
disponvel para uso. Uma vez que uma
517

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
organizao pode estar produzindo vrios
produtos para vrios clientes, uma nica
descrio de ciclo de vida de produpode no ser
adequada. Portanto, a organizao pode definir
um conjunto de modelos de ciclo de vida praprovados.. esses modelos so encontrados
tipicamente
na
literatura
publicada
e
provavelmente precisam ser adaptados para uso
em uma organizao.
Um ciclo de vida de produto poderia
constitudo
das
seguintes
fases:
conceito/viso,
(2)
viabilidade,
projeto/desenvolvimento, (4) produo e
phase out.
ser
(1)
(3)
(5)
classificao
rating
(Veja classificao de appraisal ).
classificao de
appraisal
appraisal rating
O valor atribudo por uma equipe de appraisal,

podendo ser: (a) uma meta CMMI ou rea de
processo, (b) o nvel de capacidade de uma rea
de processo ou (c) o nvel de maturidade de uma
unidade organizacional. A classificao
determinada pelo cumprimento de um processo
de classificao definido para o mtodo de
appraisal que est sendo empregado.
cliente
customer
A parte (indivduo, projeto ou organizao)

responsvel por aceitar o produto ou por
autorizar o pagamento. O cliente externo ao
projeto (exceto possivelmente quando so
utilizadas equipes integradas, como em IPPD),
mas
no
necessariamente
externo
organizao. O cliente pode ser um projeto de

nvel mais alto. Os clientes so um subconjunto
dos stakeholders. (Veja tambm stakeholder).
Em muitos casos onde este termo usado, a
definio precedente pretendida; entretando,
em alguns contextos, o termo cliente pretende
incluir outros stakeholders relevantes. (Veja
tambm requisito de cliente).
componente de
modelo CMMI
518
CMMI model
component
Quaisquer dos principais elementos arquiteturais

que compem o modelo CMMI. Alguns dos
principais elementos do modelo CMMI so:
prticas especficas, prticas genricas, metas
especficas, metas genricas, reas de processo,

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
nveis de capacidade e nveis de maturidade.
componente de
produto
product component Na Sute de Produtos CMMI, um produto de

trabalho que um componente de nvel mais
baixo do produto. Os componentes de produto
so integrados para compor o produto. Existem
vrios nveis de componentes de produto. (Veja
tambm produto e produto de trabalho).
componentes
CMMI esperados
expected CMMI
components
Componentes CMMI que explicam o que pode

ser feito para satisfazer um componente CMMI
requerido. Os usurios do modelo podem
implementar
os
componentes
esperados
explicitamente
ou
implementar
prticas
alternativas equivalentes. As prticas especficas
e genricas so componentes esperados.
componentes
CMMI
informativos
informative CMMI
components
Componentes do modelo CMMI que ajudam os

usurios do modelo a entender os componentes
necessrios e esperados. Esses componentes
podem conter exemplos, explicaes detalhadas
ou outras informaes que auxiliam.
So componentes de modelo informativos:
subprticas, notas, referncias, ttulos de
prticas, fontes, produtos de trabalho tpicos,
amplificaes e elaboraes de prticas
genricas.
componentes
CMMI requeridos
required CMMI
components
Componentes do CMMI que so essenciais para

alcanar a melhoria de processo em uma dada
rea de processo. Esses componentes so
usados em appraisals para determinar a
capacidade de processo. As metas especficas e
as metas genricas so componentes de modelo
requeridos.
conceito de
operaes
concept of
operations
(Veja tambm conceito operacional ).
conceito
operacional
operational
concept
Uma descrio geral da maneira que uma

entidade opera ou usada. (Tambm conhecida
como conceito de operaes").
configuration
control board
configuration
control board
Um grupo de pessoas responsvel pela

avaliao, aprovao ou desaprovao de
mudanas propostas em itens de configurao e
por garantir a implementao das mudanas
aprovadas.
(Veja
tambm
item
de
519

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
configurao"). Configuration Control Boards
tambm so conhecidos como change control
boards.
conjunto de
processos padro
da organizao
organizations set
of standard
processes
Uma coleo de definies dos processos que

guiam as atividades em uma organizao. Essas
descries de processo cobrem os elementos
fundamentais
de
processo
(e
seus
relacionamentos uns com os outros, tais como
disposio e interfaces) que devem ser
incorporados aos processos definidos que so
mplementados nos projetos na organizao. Um
processo
padro
possibilita
atividades
consistentes
de
desenvolvimento
e
de
manuteno em toda a organizao e
essencial para a estabilidade e melhoria a longo
prazo. (Veja tambm processo definido e
elemento de processo).
contabilizao de
status
de
configurao
configuration
status accounting
Uma parte da gesto de configurao,

consistindo do registro e reporte das informaes
necessrias para gerenciar efetivamente uma
configurao. Essas informaes incluem a lista
aprovada da identificao de configurao, o
status das mudanas propostas para a
configurao e o status da implementao das
mudanas aprovadas. (Veja tambm gesto de
configurao e identificao de configurao").
contratado
contractor
(Veja fornecedor ).
controle de
configurao
configuration
control

abrangendo
a
avaliao,
coordenao,
aprovao ou desaprovao e implementao de
mudanas em itens de configurao aps o
estabelecimento formal de suas identificaes de
configurao. (Veja tambm gesto de
configurao", identificao de configurao", e
item de configurao").
controle de
interface
interface control
Em gesto de configurao, trata-se do processo

para (1) identificar todas as caractersticas
funcionais e fsicas relevantes para a integrao
de dois ou mais itens de configurao fornecidos
por uma ou mais organizaes e (2) garantir que
as mudanas propostas nessas caractersticas
sejam avaliadas e aprovadas antes da
implementao. (Veja tambm gesto de
520

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
configurao e item de configurao").
controle de
qualidade
quality control
As tcnicas e atividades operacionais que so

utilizadas para atender aos requisitos de
qualidade.
(Veja
tambm
garantia
da
qualidade").
controle de
verso
version control
O estabelecimento e manuteno de baselines e

a identificao de mudanas em baselines que
tornam possvel o retorno baseline anterior.
controle
estatstico de
processo
statistical process
control
Anlise de um processo e medies de

desempenho de processo com bases estatsticas
que iro identificar causas comuns e causas
especiais de variao no desempenho do
processo e manter o desempenho dentro de
certos limites (Veja tambm causa comum de
variao
de
processo",
processo
estatisticamente gerenciado", e causa especial
de variao de processo").
critrios de
aceitao
acceptance criteria
Os critrios que um produto ou componente de

produto devem satisfazer para ser aceito por um
usurio, cliente ou outra entidade autorizada.
critrios de
entrada
entry criteria
Situaes ou estados que devem ocorrer antes

que um esforo possa comear a ser
empreendido com sucesso.
critrios de sada
exit criteria
Situaes ou estados que devem ocorrer antes

que um esforo possa terminar com sucesso.
dados
data
Informaes registradas, sem levar em

considerao a forma ou mtodo de registro,
incluindo dados tcnicos, documentos de
software
para
computador,
informaes
financeiras,
informaes
gerenciais,
representao de fatos, nmeros ou dado de
qualquer natureza que possa ser comunicado,
armazenado e processado.
definio de
processo
process definition
O ato de definir e descrever um processo. O

resultado de uma definio de processo uma
descrio de processo. (Veja tambm descrio
de processo).
densidade de
defeitos
defect density
Nmero de defeitos por unidade de tamanho de

produto (ex: relatrios de problemas por 1000
521

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
linhas de cdigo).
descobertas
finding
(Veja descobertas de appraisal ).
descobertas de
appraisal
Appraisal findings
Os resultados de um appraisal que identificam as

questes mais importantes, problemas ou
oportunidades de melhoria de processos no
escopo do appraisal. As descobertas de
appraisal so inferncias a partir de evidncias
objetivas corroboradas.
descrio
processo
de
process description Uma descrio documentada de um conjunto de

atividades
executadas
para
atingir
um
determinado propsito.
Uma descrio de processo fornece uma
definio
operacional
dos
principais
componentes de um processo. A documentao
especifica, de uma forma completa, precisa e
verificvel, os requisitos, design, comportamento
ou outras caractersticas de um processo.
Tambm pode incluir procedimentos para
determinar se essas condies esto sendo
satisfeitas. As descries de processo podem ser
encontradas no nvel de atividade, de projeto ou
de organizao.
desempenho de
processo
process
performance
Uma medida dos resultados reais alcanados ao

se seguir um processo. caracterizado pelas
medidas de processo (isto , esforo, durao do
ciclo e eficincia de remoo de defeitos) e pelas
medidas de produto (isto , confiabilidade,
densidade de defeitos, tempo de resposta).
desenvolvimento
development
Na Sute de Produto CMMI, no apenas

atividades de desenvolvimento, mas tambm
atividades de manuteno podem ser includas.
Os projetos que se beneficiam das melhores
prticas
do
CMMI
podem
focar
no
desenvolvimento, manuteno ou em ambos.
Desenvolvimento
Integrado de
Processo e
Produto
Integrated Product
and Process
Development
(IPPD)
Uma abordagem sistemtica de desenvolvimento

que conta com uma colaborao na hora certa
de stackeholders relevantes durante todo o ciclo
de vida do produto para melhor satisfazer as
necessidades do cliente.
disciplina
discipline
Na Sute de Produto CMMI, os corpos de
522

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
conhecimento disponveis ao escolher um
modelo CMMI (ex: engenharia de sistemas). A
Equipe de Produto CMMI prev que outros
corpos de conhecimento sero integrados
Estrutura CMMI futuramente.
documento
document
Um conjunto de dados, sem levar em

considerao o meio no qual feito o registro,
que geralmente tm permanncia e podem ser
lidos por humanos ou por mquinas. Assim, os
documentos
incluem
tanto
papel
como
documentos eletrnicos.
elaborao de
prtica genrica
generic practice
elaboration
Um componente informativo do modelo que

aparece aps uma prtica genrica para fornecer
orientaes de como a prtica genrica deveria
ser aplicada rea de processo.
elemento de
processo
process element
A unidade fundamental de um processo. Um

processo pode ser definido em termos de
subprocessos ou elementos de processo. Um
subprocesso pode ser ainda decomposto em
subprocessos ou elementos de processo; um
elemento de processo no pode. (Veja tambm
processo e subprocesso).
Cada elemento de processo cobre um conjunto
de atividades fortemente relacionadas (por
exemplo: elemento de estimativa e elemento de
reviso por pares). Os elementos de processo
podem ser elaborados usando-se templates a
serem preenchidos, abstraes a serem
refinadas ou descries a serem usadas ou
modificadas. Um elemento de processo pode ser
uma atividade ou uma tarefa.
elicitao de
requisitos
requirements
elicitation
Uso de tcnicas sistemticas, como prottipos e

observaes estruturadas, para identificar e
documentar pro-ativamente as necessidades de
cliente e usurios finais.
empresa
enterprise
A composo completa de companhias. As

companhias podem ser formadas por muitas
organizaes em vrias localidades com
diferentes clientes. (Veja tambm organizao).
engenharia de
hardware
hardware
engineering
A aplicao de uma abordgem sistemtica,

disciplinada e quantificvel para transformar um
523

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
conjunto de requisitos que representam a
coleo de necessidades, expectativas e
restries dos stakeholders usando tcnicas e
tecnologia
documentadas
para
projetar,
implementar e manter um produto tangvel (Veja
tambm engenharia de software e engenharia
de sistemas).
No CMMI, a engenharia de hardware representa
todos os campos tcnicos (ex: eltrica ou
mecnica) que transformam requisitos e idias
em produtos tangveis e realizveis.
engenharia de
sistemas
systems
engineering
Uma abordagem inter-disciplinar que governa os

esforos tcnicos e gerenciais necessrios para
transformar um conjunto de necessidades,
expectativas e restries de cliente em uma
soluo de produto e dar suporte a essa soluo
ao longo da vida do produto.
Inclui a definio de medidas de desempenho
tcnico, a integrao de especialidades de
engenharia visando o estabelecimento da
arquitetura do produto e a definio do suporte
aos processos do ciclo de vida que equilibram
custo, desempenho e objetivos de cronograma.
engenharia de
software
software
engineering
(1) A aplicao de uma abordagem sistemtica,

disciplinada,
quantificvel
para
o
desenvolvimento, operao e manuteno de
software.
(2) O estudo das abordagens definidas em (1).
(Veja tambm engenharia de hardware e
engenharia de sistemas.)
equipe de ao de
processo
process action
team
Uma equipe que tem a responsabilidade de

desenvolver e implementar atividades de
melhoria de processo para uma organizao
como documentado no plano de ao de
processo.
equipe integrada
integrated team
Um grupo de pessoas, com habilidades e

especialidades
que
se
complementam,
comprometidas com a entrega de produtos de
trabalho em um esquema de colaborao
524

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
sincronizada. Os membros de uma equipe
integrada fornecem habilidades e apoio
apropriados em todas as fases da vida dos
produtos de trabalho e so coletivamente
responsveis pela entrega dos produtos de
trabalho conforme especificado. Uma equipe
integrada deveria contar com representantes
autorizados das organizaes, disciplinas e
funes que tm um interesse no sucesso dos
escopo de
appraisal
appraisal scope
A definio das fronteiras do appraisal que

circundam os limites organizacionais e os limites
do modelo CMMI, dentro das quais operam os
processos a serem investigados.
estabelecer e
manter
establish and
maintain
Na Sute de Produto CMMI, encontra-se metas e

prticas que incluem a frase estabelecer e
manter. Esta frase significa mais do que uma
simples combinao dos termos qua a compem;
ela inclui documentao e uso. Por exemplo,
Estabelecer
e
manter
uma
poltica
organizacional para planejamento e execuo do
processo de Foco no Processo Organizacional
no significa apenas que deva ser formulada
uma poltica, mas tambm que essa poltica deve
ser documentada e usada na organizao.
estgio alvo
target staging
Na representao contnua, trata-se de uma

seqncia de perfis alvo que descreve o caminho
para a melhoria de processo a ser seguido pela
organizao. (Veja tambm perfil de nvel de
capacidade", perfil de atendimento", e perfil
alvo").
estgio
equivalente
equivalent staging
Estgio equivalente um estgio alvo, criado na

representao contnua, definido de forma que
os resultados do uso do estgio alvo podem ser
comparados com os nveis de maturidade da
representao por estgios. (Veja tambm
estgio alvo", nvel de maturidade", perfil de
nvel de capacidade", e perfil alvo").
Esta abordagem permite a comparao entre os
progressos alcanados pelas organizaes,
empresas e projetos, independentemente da
representao CMMI utilizada. A organizao
pode implementar componentes dos modelos
525

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
CMMI alm daqueles relatados como parte do
estgio equivalente. Estgio equivalente
apenas uma medida para relatar como a
organizao est em comparao com outras
organizaes em termos de nveis de
maturidade.
estratgia de
aquisio
acquisition strategy A abordagem especfica para adquirir produtos e

servios com base em consideraes sobre
fontes fornecedoras, mtodos de aquisio, tipos
de especificao de requisitos, tipos de contrato
ou acordo e os riscos de aquisio associados.
estratgia de
gesto de risco
risk management
strategy
Uma abordagem tcnica organizada para

identificar o que poderia causar perda ou dano
(identificar riscos), avaliar e quantificar os riscos
identificados e desenvolver e, se necessrio,
implemenntar uma abordagem apropriada para
previnir e tratar as causas dos riscos que
poderiam resultar em perdas ou danos
significativos. Geralmente, a gesto de risco
feita por projeto, por organizao ou por
unidades organizacionais de desenvolvimento de
produtos.
estrutura
framework
(Veja Estrutura CMMI).
estrutura CMMI
CMMI Framework
A estrutura bsica que organiza os componentes

CMMI, incluindo elementos comuns dos modelos
CMMI atuais, bem como as regras e mtodos
para gerar modelos, mtodos de appraisal
(incluindo os artefatos associados) e materiais de
treinamento. A estrutura possibilita que novas
disciplinas sejam incorporadas ao CMMI, de tal
forma que essas novas disciplinas iro se
integrar com as j existentes. (Veja tambm
modelo CMMI e Sute de Produto CMMI ).
estrutura de
decomposio de
trabalho
work breakdown
structure
Um arranjo dos elementos de trabalho e seus

relacionamentos uns com os outros e com o
produto final.
estudo de
tendncia
trade study
Uma avaliao de alternativas com base em

critrios e anlises sistemticas, com o objetivo
de selecionar a melhor alternativa para atender a
determinados objetivos.
evidncia
evidence
(Veja evidncia objetiva).
526

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
evidncia objetiva
objective evidence
Nos materiais do CMMI relativos a appraisal,

documentos ou resultados de entrevistas usados
como indicadores da implementao ou
institutionalizao das prticas do modelo. As
fontes ed evidncia objetiva podem incluir
instrumentos, apresentaes, documentos e
entrevistas.
executivo
executive
(Veja gerente snior).
extenso
amplification
Extenses so componentes informativos do

modelo que contm informes relevantes para
uma disciplina em particular. Por examplo, para
achar uma extenso para engenharia, veja no
modelo os itens intitulados Extenso para
Engenharia de Software. O mesmo acorre com
as outras disciplinas.
fornecedor
supplier
(1) Uma entidade que entrega produtos ou

executa servios que esto sendo adquiridos.
(2) Um
indivduo,
sociedade,
companhia,
corporao, associao ou outro servio que
tem um acordo (contrato) com um adquirente
para o projeto, desenvolvimento, manufatura,
manuteno, modificao ou fornecimento de
itens sob os termos de um acordo (contrato).
garantia da
qualidade
quality assurance
Meios planejados e sistemticos que garantem

gesto que os padres, as prticas, os
procedimentos e os mtodos definidos do
processo sejam aplicados.
gerncia superior
higher level
management
A pessoa ou pessoas que provem a poltica e

as orientaes gerais para o processo, mas no
prov o monitoramento e o controle do processo
diretamente no dia-a-dia. Essas pessoas
pertencem a um nvel de gesto na organizao
acima do nvel imediato responsvel pelo
processo
e
podem
ser
(mas
no
necessariamente) gerentes sniors. (Veja
tambm gerente snior.)
gerenciamento de
dados
data management
Os processos e sistemas disciplinados que

planejam, adquirem e provem eficincia e
utilidade para os dados tcnicos e de negcio,
527

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
consistentes com os requisitos de dados, ao
longo do ciclo de vida dos dados.
gerente
manager
Na Sute de Produto CMMI, uma pessoa que

prov direo tcnica e administrativa e controla
as tarefas ou atividades que esto sendo
realizadas
em
uma
rea
sob
sua
responsibilidade. As funes tradicionais de um
gerente incluem planejamento, organizao,
direcionamento e controle do trabalho dentro de
uma rea de responsabilidade.
gerente de projeto
project manager
Na Sute de Produtos CMMI, a pessoa

responsvel por planejar, direcionar, controlar,
estruturar e motivar o projeto. O gerente de
projeto responsvel por satisfazer o cliente.
gerente snior
senior manager
Na Sute de Produtos CMMI, um papel de gesto

em um nvel suficientemente elevado em uma
organizao, onde o foco principal da pesoa que
preenche este papel a vitalidade de longo
prazo da organizao ao invs de projetos de
curto prazo e de interesses e presses
contratuais. Um gerente snior tem autoridade
para direcionar a alocao ou realocao de
recursos no suporte efetividade da melhoria
dos processos da organizao. (Veja tambm
gerncia superior).
Um gerente snior pode ser qualquer gerente
que satisfaa esta descrio, incluindo o nvel
mais elevado da organizao. Sinnimos de
gerente snior incluem executivo e gerente
de alto nvel. Contudo, para garantir
consistncia e usabilidade, esses sinnimos no
so usados nos modelos CMMI.
gesto de
configurao
528
configuration
management
Uma disciplina que aplica superviso e direo

tcnica e administrativa ao (1) identificar e
documentar as caractersticas funcionais e
fsicas de um item de configurao, (2) controlar
as mudanas dessas caractersticas, (3) registrar
e reportar a situao do processamento e
implementao das mudanas, (4) verificar a
conformidade com os requisitos especificados.
(Veja tambm auditoria de configurao,
controle de configurao, identificao de
configurao e contabilizao de status de

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
configurao).
Gesto de
mudanas
change
management
Uso sensato de meios para realizar uma

mudana, ou uma mudana proposta, em um
produto ou servio. (Veja tambm gesto de
configurao").
gesto de
requisitos
requirements
management
O gerenciamento de todos os requisitos

recebidos ou gerados pelo projeto, incluindo
requisitos tcnicos e no tcnicos, bem como os
impostos pela organizao.
gesto de risco
risk management
Um processo analtico, organizado para

identificar o que poderia causar perda ou dano
(identificar riscos), avaliar e quantificar os riscos
identificados e desenvolver e, se necessrio,
implementar uma abordagem apropriada para
prevenir e tratar as causas dos riscos que
poderiam resultar em perdas ou danos
significativos.
grupo de
processos
process group
Um grupo de especialistas que facilitam a

definio, manuteno e melhoria dos processos
utilizados pela organizao.
guias de
adaptao
tailoring guidelines
Orientaes organizacionais que possibilitam que

os projetos, grupos e funes organizacionais
adaptem de forma apropriada os processos
padro para seu uso. O conjunto de processos
padro da organizao descrito em um nvel
geral que pode no ser diretamente utilizvel
para executar um processo.
Os guias de adaptao ajudam aqueles que
estabelecem os processos definidos para o
projeto. Os guias de adaptao cobrem: (1) a
seleo de um processo padro, (2) a seleo de
um modelo de ciclo de vida pr-aprovado, e (3) a
adaptao do processo padro selecionado e do
modelo de ciclo de vida para atender s
necessidades do projeto. Os guias de adaptao
descrevem o que pode e o que no pode ser
modificado e identifica os componentes de
processo candidatos para modificao.
identificao de
configurao
configuration
identification

abrangendo a seleo dos itens de configurao
para o produto, atribuio de identificadores
529

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
nicos aos mesmos e registro de suas
caractersticas
fsicas
e
funcionais
em
documentao tcnica. (Veja tambm gesto de
configurao", item de configurao", e
produto").
identificao de
risco
risk identification
Uma abordagem organizada para encontrar

riscos provveis ou reais na busca de objetivos.
institucionaliza
o
institutionalization
Uma forma de fazer negcios que uma

organizao segue rotineiramente como parte de
sua cultura corporativa.
item de
configurao
configuration item
Um conjunto de produtos de trabalho designado

para gesto de configurao, tratado como uma
entidade nica no processo de gesto de
configurao. (Veja tambm gesto de
configurao").
item no
desenvolvvel
nondevelopmental
item (NDI)
Um item de estoque que foi desenvolvido antes

de seu uso atual por meio de uma aquisio ou
processo de desenvolvimento. Um item desse
tipo pode necessitar de menos alteraes para
atender aos requisitos de seu uso atual
pretendido.
limites naturais
natural bounds
O processo inerente refletido pelas medidas de

desempenho de processo, algumas vezes
denominado voz do processo. Tcnicas tais
como grficos de controle, intervalos de
confiana e intervalos de previsibilidade so
utilizadas para determinar se a variao devido
a causas comuns (isto , o processo previsvel
ou estvel) ou se devido a causas especiais
que podem ou deveriam ser removidas.
linha de produto
product line
Um conjunto de produtos que compartilham um

conjunto gerenciado de caractersticas que
satisfazem necessidades especficas de um
determinado mercado ou misso.
maturidade
organizacional
organizational
maturity
A extenso para a qual uma organizao tem

explicitamente e consistentemente desenvolvido
processos que so documentados, gerenciados,
medidos,
controlados
e
melhorados
continuamente. A maturidade organizacional
pode ser medida atravs de appraisals.
530

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
medida bsica
base measure
Uma propriedade ou caracterstica distinta de

uma entidade e o mtodo para quantific-la.
(Veja tambm medidas derivadas").
medidas
derivadas
derived measures
Dados resultantes de uma funo matemtica de

duas ou mais medidas bsicas. (Veja tambm
medida bsica").
melhoria de
processo
process
improvement
Um programa de atividades concebido para

melhorar o desempenho e a maturidade dos
processos da organizao e os resultados desse
programa.
melhorias de
processo e
tecnologia
process and
technology
improvements
Melhorias incrementais e inovadoras em

processos e em tecnologias de produto ou em
tecnolgias de processo.
memorando de
acordo
memorandum of
agreement
Documentos obrigatrios de entendimento ou

acordos entre duas ou mais partes. (Tambm
conhecido como memorando de entendimento").
meta
goal
Um componente necessrio do modelo que pode

ser tanto uma meta genrica como uma meta
especfica. Ao se ver a palavra meta num modelo
CMMI, ela sempre se refere a um componente
de modelo (ex: meta genrica e meta especfica).
(Veja tambm meta genrica, objetivo e meta
especfica).
meta especfica
specific goal
Um componente necessrio do modelo que

descreve a caracterstica nica que deve estar
presente para satisfazer a rea de processo.
(Veja tambm nvel de capacidade, meta
genrica, objetivos de negcio da organizao
e rea de processo)
meta genrica
generic goal
Um componente necessrio do modelo que

descreve as caractersticas que devem estar
presentes para institucionalizar os processos que
implementam uma rea de processo. (Veja
tambm institucionalizao)
modelo CMMI
CMMI model
Um dos possveis modelos de toda a coleo

que pode ser gerado a partir da Estrutura CMMI.
Como a Estrutura CMMI pode gerar diferentes
modelos com base nas necessidades da
organizao que o utiliza, existem vrios
modelos CMMI. (Veja tambm Estrutura CMMI
531

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
e Sute de Produto CMMI ).
modelo de ciclo
de vida
lifecycle model
modelo de
desempenho de
processo
process
Uma descrio dos relacionamentos entre os
performance model atributos de um processo e seus produtos de
trabalho que elaborada a partir de dados
histricos de desempenho de processo e
ajustados usando medidas de processo e de
produto coletadas no projeto, usada para prever
resultados a serem alcanados seguindo-se um
processo.
modelo de
maturidade de
capacidade
capability maturity
model
Um modelo de maturidade e capacidade (CMM)

contm os elementos essenciais de processos
efetivos para uma ou mais disciplinas. Tambm
descreve um caminho evolutivo de melhoria
desde o estado ad hoc, que caracteriza os
processos imaturos, at os processos maduros,
disciplinados, com mais qualidade e eficincia.
modelo de
referncia
reference model
Um modelo que usado para comparao ao se

medir algum atributo.
modelo de
referncia de
appraisal
appraisal reference O modelo CMMI para o qual uma equipe de

model
appraisal correlaciona as atividades de processo
implementadas.
nvel de
capacidade
capability level
Conquista de melhoria de processo em uma rea

de processo em particular. Um nvel de
capacidade definido por prticas genricas e
especficas apropriadas para uma rea de
processo. (Veja tambm nvel de maturidade",
rea de processo", prtica genrica", e meta
genrica").
nvel de
maturidade
maturity level
Grau de melhoria de processo em todo o

conjunto de reas de processo nas guias todas
as metas desse conjunto so atendidas. (Veja
tambm nvel de capacidade e rea de
processo").
objetivo
objective
Quando usado como substantivo na Sute de

Produto CMMI, o termo objetivo substitui a
palavra meta como usada em seu sentido
cotidiano, uma vez que a palavra meta
reservada para se fazer referncia aos
532
Uma diviso da vida de um produto em fases.

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
componentes do modelo CMMI denominados
metas genricas e metas especficas. (Veja
tambm meta).
objetivo
quantitativo
quantitative
objective
Valor alvo desejado, expresso atravs de

medidas quantitativas. (Veja tambm objetivos
de qualidade e de desempenho de processo e
objetivos de melhoria de processo").
objetivos de
melhoria de
processo
processimprovement
objectives
Um conjunto de caractersticas almejadas,

estabelecidas para guiar o esforo para melhorar
um processo existente de uma forma mensurvel
ou em termos de caractersticas de produto
resultantes (isto , qualidade, desempenho,
conformidade com padres,etc) ou na forma que
o processo executado (isto , eliminao de
passos redundantes, combinao de passos,
melhoria da durao do ciclo, etc).. (Veja tambm
objetivo quantitativo e objetivos de negcio da
organizao").
objetivos de
melhoria de
processo
process
improvement
objectives
Um
conjunto
de
caractersticas
alvo
estabelecidas para guiar o esforo para melhorar
um processo existente de uma forma especfica,
mensurvel ou em termos das caractersticas do
produto resultante (ex: qualidade, desempenho e
conformidade com padres) ou na maneira que o
processo executado (ex: eliminao de passos
redundantes, combinao de etapas do processo
e melhoria do ciclo de tempo). (Veja tambm
objetivos de negcio da organizao e objetivo
quantitativo).
objetivos de
negcio
business
objectives
(Veja objetivos de negcio da organizao).
objetivos de
negcio da
organizao
organizations
business
objectives
Estratgias da gerncia snior estabelecidas

para garantir a existncia ao longo do tempo de
uma organizao e aumento de sua
lucratividade, market share, e outros fatores que
influenciam no sucesso da organizao. (Veja
tambm objetivo quantitativo e objetivos de
qualidade e de desempenho de processo").
Esses objetivos podem incluir a reduo do
nmero de solicitaes de alterao (change
requests) durante a fase de integrao do
sistema, aumento do nmero de erros
533

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
encontrados na primeira ou segunda fase de
desenvolvimento do produto, reduo do nmero
de defeitos reportados pelo cliente, etc, quando
aplicado s atividades de engenharia de
sistemas.
objetivos de
qualidade e de
desempenho de
processo
quality and
processperformance
objectives
Objetivos e requisitos para qualidade de produto,

qualidade de servio e desempenho de
processo. Os objetivos de desempenho de
processo incluem qualidade; contudo, para
enfatizar a importncia da qualidade na Sute de
Produtos CMMI, a frase objetivos de qualidade e
de desempenho de processo usada no lugar
de apenas objetivos de desempenho de
processo.
observao
observation
Nos materiais do CMMI relativos a appraisal,

este termo denota um registro escrito que
representa o entendimento das informaes
observadas ou ouvidas durante as atividades de
levantamento de dados pelos membros da
equipe do appraisal. O registro escrito pode ter o
formato de relato ou assumir vrias formas
alternativas desde que o contedo das
informaes seja preservado.
ordem de trabalho
statement of work
Uma descrio de um trabalho contratado

necessrio para completar um projeto.
organizao
organization
Uma estrutura administrativa na qual as pessoas

gerenciam coletivamente um ou mais projetos
como um todo, e cujos projetos compartilham um
gerente snior e operam sob as mesmas
polticas. Entretanto, a palavra organizao,
como usada por todos os modelos CMMI,
tambm pode se aplicar a uma pessoa que
executa uma funo em uma organizao
pequena que poderia ser executada por um
grupo de pessoas em uma grande organizao.
(Veja
tambm
empresa
e
unidade
organizacional).
outsourcing
outsourcing
(Veja aquisio).
pacote de dados
tcnicos
technical data
package
Um conjunto de itens que pode incluir o seguinte

se essas informaes forem apropriadas para o
tipo de produto ou componente de produto (por
exemplo, material e requisitos de manufatura
534

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
podem no ser teis para componentes de
produto associados a servios ou processos de
software):
Descrio de arquitetura de produto
Requisitos alocados
Descries de componentes de produto
Descries de processos relacionados ao

ciclo de vida do produto se no descritos
como
componentes
de
produto
separados
Caractersticas de produto-chave
Caractersticas
restries
Requisitos de materiais (caractersticas

de materiais)
Requisitos de fabricao e de manufatura

(para o fabricante do produto original e
para o setor de suporte)
A verificao de critrios usados para

garantir que os requisitos esto sendo
atendidos
Condies de uso (ambientes) cenrios

de operao e uso, modos e estados de
operao,
suporte,
treinamento,
manufatura, descarte e verificaes ao
longo da vida da produto
Fundamento lgico para decises e

caractersticas (requisitos, alocaes de
requisitos; escolhas de design)
fsicas
necessrias
padro
Standard
Quando a palavra padro usada como um

substantivo em um modelo CMMI, ela refere-se a
requisitos formais obrigatrios desenvolvido e
usados
para
aconselhar
abordagens
consistentes de desenvolvimento (ex: padres
ISO/IEC,
padres
IEEE
e
padres
organizacionais). Ao invs de usar a palavra
padro com seu sentido cotidiano, usamos um
outro termo que significa a mesma coisa (ex:
tpico, tradicional, usual, oo costumeiro).
parmetros de
performance
As medidas de desempenho e outras medidas535

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
desempenho
parameters
chave utilizadas para guiar e controlar o

desenvovimento progressivo.
participantes de
appraisal
appraisal
participants
Membros da unidade organizacional que

participam de um appraisal fornecendo
informaes.
perfil
profile
(Veja perfil de atendimento e perfil alvo ).
perfil alvo
target profile
Na representao contnua, trata-se de uma lista

de reas de processo e seus correspondentes
nveis de capacidade que representam um
objetivo para a melhoria de processos. (Veja
tambm perfil de nvel de capacidade e perfil
de atendimento").
perfil de
atendimento
achievement
profile
Na representao contnua, refere-se a uma lista

de reas de processo e seus nveis de
capacidade correspondentes que representa o
progresso da organizao para cada rea de
processo medida que avana nos nveis de
capacidade. (Veja tambm estgio alvo", perfil
de nvel de capacidade", e perfil alvo").
perfil de nvel de
capacidade
capability level
profile
Na representao contnua, trata-se de uma lista

de reas de processo e seus nveis de
capacidade correspondentes. (Veja tambm
estgio alvo", "perfil de nvel de capacidade",
perfil de alcance", e perfil alvo ). O perfil pode
ser um perfil de alcance quando representa o
progresso da organizao em cada rea de
processo medida em que avana nos nveis de
capacidade. Ou, o perfil pode ser um perfil alvo
quando representa um objetivo de melhoria de
processo.
plano de ao de
processo
process action plan Um plano, usualmente resultante de appraisals,

que documenta como as melhorias de processo
especficas que visam os pontos fracos no
cobertos por um appraisal sero implementadas.
plano de
desenvolvimento
development plan
Um plano para orientar, implementar e controlar

o design e desenvolvimento de um ou mais
produtos. (Veja tambm plano de projeto e
ciclo de vida de produto").
plano de melhoria
de processo
processimprovement plan
Um plano para atingir os objetivos de melhoria de

processos da organizato com base em um
536

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
entendimento completo dos pontos fracos e
pontos fortes dos processos e dos ativos de
plano de melhoria
de processo
process
improvement plan
Um plano para atingir os objetivos de melhoria

dos processos da organizao com base em um
entendimento completo dos pontos fortes e
pontos fortes dos processos e dos ativos de
processo atuais organizao.
plano de projeto
project plan
Um plano que fornece as bases para executar e

controlar as atividades do projeto, que enderea
os compromissos com o cliente do projeto.
O planejamento de projeto inclui as estimativas
dos atributos dos produtos de trabalho e das
tarefas, determinando os recursos necesrios,
negociando compromissos, produzindo um
cronogramaa e identificando e analizando os
riscos do projeto. Para interagir atravs dessas
atividades, pode ser necessrio estabelecer o
plano de projeto.
policy
(Veja poltica organizacional)
poltica
organizacional
organizational
policy
Um princpio orientador, geralmente estabelecido

pela gerncia snior, adotada por uma
organizao para influenciar e determinar
decises.
prtica alternativa
alternative practice
Uma prtica que substitui uma ou mais prticas

genricas ou especficas, contidas nos modelos
CMMI, que conseguem um efeito equivalente na
quanto a satisfao de uma meta genrica ou
especfica do modelo. As prticas alternativas
no substituem necessariamente um-pr-um as
prticas genricas ou especficas.
prtica especfica
specific practice
Um componente esperado do modelo que

considerado importante para atingir a meta
especfica associada. As prticas especficas
descrevem as atividades esperadas para atingir
as metas especficas de uma rea de processo.
(Veja tambm rea de processo e meta
especfica).
prtica genrica
generic practice
Um componente esperado do modelo que

considerado importante para atingir a meta
poltica
537

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
genrica associada. As prticas genricas
associadas meta genrica descrevem as
atividades que so esperadas para se atingir a
meta
genrica
e
contribuir
com
a
institucionalizao dos processos associados
rea de processo.
previsibilidade
estatstica
statistical
predictability
O desempenho de um processo quantitativo que

controlado com uso de tcnicas estatsticas e
outras tcnicas quantitativas.
procedimento de
teste
test procedure
Instrues detalhadas para o setup, execuo e

avaliao dos resultados de um dado teste.
processo
process
Na Sute de Produtos CMMI, as atividades que

podem ser reconhecidas como implementaes
de prticas em um modelo CMMIl. Essas
atividades podem ser mapeadas em uma ou
mais prticas das reas de processo no CMMI
para permitir um modelo seja til para melhoria
de processos e para appraisal de processo. (Veja
tambm rea de processo subprocesso e
elemento de processo).
Existe um uso especial da frese o processo nos
enunciados e descries das metas genricas e
das prticas genricas. O processo, como
usado na Parte Dois, o processo ou processos
que implementam a rea de processo.
processo capaz
capable process
Um processo que pode satisfazer a qualidade de

produto e de servio especificada e objetivos de
desempenho de processo. (Veja tambm
processo estvel", processo padro", e
processo estatisticamente gerenciado").
processo de
medio
process
measurement
Um conjunto de definies, mtodos e atividades

usadas para capturar medies de um processo
e de seus produtos resultantes com o objetivo de
caracterizar e compreender o processo.
processo definido
defined process
Um processo gerenciado que adaptado a partir

do conjunto de processos padro da organizao
de acordo com as orientaes de adaptao da
organizao; tem uma descrio de processo
que mantida; e contribui com produtos de
trabalho, medidas e outras informaes de
melhoria de processo para serem incorporados
538

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
aos ativos de processo da organizao. (Veja
tambm processo gerenciado).
processo definido
do projeto
project's defined
process
O processo integrado e definido que adaptado

a partir do conjunto de processos padro da
organizao. (Veja tambm processo definido).
processo em
otimizao
optimizing process
Trata-se
de
um
processo
gerenciado
quantitativamente que melhorado com base em
um entendimento das causas comuns de
variao inerentes ao processo. Um processo
com foco na melhoria contnua do intervalo de
desempenho do processo atravs de melhorias
incrementais e inovadoras. (Veja tambm
processo
gerenciado
quantitativamente",
processo definido", e causa comum de variao
de processo").
statistically
managed process
Um processo que gerenciado por uma tcnica

com bases estatsticas no qual os processos so
analisados, as causas especiais de variao de
processo so identificadas e o desempenho
mantido dentro de limites bem definidos. (Veja
tambm processo estvel", processo padro",
controle estatstico de processo", processo
capaz", e causa especial de variao de
processo").
processo estvel
stable process
O estado no qual todas as causas especiais de

variao de processo foram eliminadas e
prevenidas de voltarem a ocorrer, restando
apenas as causas comuns de variao de
processo. (Veja tambm causa especial de
variao de processo", causa comum de
variao de processo", processo padro",
processo estatisticamente gerenciado", e
processo capaz").
processo
executado
performed process
Um processo que realiza o trabalho necessrio

para produzir os produtos de trabalho
identificados a partir dos produtos de trabalho de
entrada identificados(tambm conhecido como
nvel de capacidade 1). As metas especficas da
rea de processo so satisfeitas.
processo
gerenciado
managed process
Um processo executado que planejado e

executado de acordo com uma poltica; emprega
pessoas capacitadas que tm recursos
processo
estatisticamente
gerenciado
539

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
adequados para produzir sadas controladas;
envolve stakeholders relevantes; monitorado,
controlado, revisado e avaliado quanto a
aderncia sua descrio de processo. (Veja
tambm processo executado.)
processo
incompleto
incomplete process Um processo que no executado ou apenas

executado parcialmente (tambm conhecido
como nvel de capacidade 0). Uma ou mais das
metas especficas da rea de processo no so
satisfeitas.
processo padro
standard process
Uma definio operacional do processo bsico

que orienta o estabelecimento de um processo
comum em uma organizao.
Um processo padro descreve o elemento
fundamental de processos esperados que sejam
incorporados em qualquer processo definido.
Tambm descreve os relacionamentos (isto ,
seqncia e interfaces) entre esses elementos
de processos. (Veja tambm "processo
definido).
processo
planejado
planned process
Um processo documentado tanto por uma

descrio como por um plano. A descrio e o
plano deveriam ser coordenados e o plano
deveria incluir padres, requisitos, objetivos,
recursos, atribuio de tarefas, etc.
processo
quantitativamente
gerenciado
quantitatively
managed process
Um processo definido que controlado

utilizando-se tcnicas estatsticas e outras
tcnicas quantitativas.
A qualidade de produto, qualidade de servio e
atributos de desempenho de processo so
mensurveis e controlados ao longo do projeto.
(Veja tambm processo em otimizao",
processo definido", e processo estatisticamente
gerenciado").
processos de
ciclo de vida
relacionados ao
produto
product-related life- Processos associados ao produto atravs de

cycle processes
uma ou mais fases de sua vida (ou seja, da
concepo at a descontinuao), tais como a
manufatura e processos de suporte.
produto
product
540
Na Sute de Produtos CMMI, um produto de

trabalho que se pretende entregar ao um cliente

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
ou usurio final. A forma de um produto pode
variar em diferentes contextos (Veja tambm
cliente, componente de produto, servio e
produto de trabalho).
produto de
trabalho
work product
Na Sute de Produtos CMMI, um resultado til de

um processo. Isso pode incluir arquivos,
documentos, produtos, partes de um produto,
servios, descries de processo, especificaes
e faturas. A diferena fundamental entre um
produto de trabalho e um componente de produto
que um produto de trabalho no
necessariamente parte do produto. (Veja tambm
produto e componente de produto).
Nos modelos CMMI, aparece a frase produtos
de trabalho e servios. Mesmo que a definio
de produto de trabalho inclua servios, esta frase
usada para enfatizar a incluso de servios na
discusso.
produtos de
prateleira
COTS
Itens que podem ser adquiridos de um

fornecedor
comercial
(COTS
significa
commercial off the shelf - produto de prateleira).
produtos de
trabalho tpicos
typical work
product

fornece exemplos de sada de uma prtica
especfica. Esses exemplos so chamados
produtos
de
trabalho
tpicos
porque
freqentemente existem outros produtos de
trabalho que tambm so efetivos, mas que no
esto listados.
programa
program
(1) Um projeto. (2) Um conjunto de projetos

relacionados e a infra-estrutura que d suporte
aos mesmos, incluindo objetivos, mtodos,
planos e medidas bem sucedidas. (Veja tambm
projeto").
progresso e
desempenho de
processo
project progress
and performance
O que um projeto alcana a partir da

implementao de planos de projeto, incluindo
esforo, custo, cronograma e desempenho
tcnico.
projeto
project
Na Sute de Produtos CMMI, um conjunto

gerenciado de recursos interrelacionados que
entrega um ou mais produtos a um cliente ou
usrio final. Um projeto tem um incio definido
541

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
(isto , o startup de projeto) e tipicamente opera
de acordo com um plano. Esse plano
freqentemente documento e especifica o que
deve ser entregue ou implementado, os recursos
e fundos a serem usados, o trabalho a ser feito e
o cronograma para realizao do trabalho. Um
projeto pode ser composto de projetos. (Veja
tambm startup de projeto).
proprietrio de
processo
process owner
Uma pessoa (ou equipe) responsvel por definir

e manter um processo. Em termos de
organizao, o proprietrio do processo a
pessoa (ou equipe) responsvel pela descrio
de um processo padro; no nvel de projeto, o
proprietrio do processo a pessoa (ou equipe)
responsvel pela descrio do processo definido.
Portanto, um processo pode ter vrios
proprietrios
em
diferentes
nveis
de
responsabilidade. (Veja tambm processo
padro e processo definido").
prottipo
prototype
Uma amostra, forma ou instncia preliminar de

um produto ou componente de produto que serve
de modelo para estgios posteriores ou para a
verso completa e final do produto. Esse modelo
(fsico, eletrnico, digital e analtico) pode ser
usado, alm de outras, para as seguintes
finalidades:
qualidade
542
quality
Avaliar a viabilidade de uma tecnologia

nova ou no familiar
Avaliar ou mitigar riscos tcnicos
Validar requisitos
Demonstrar caractersticas crticas
Qualificar um produto
Qualificar um processo
Caracterizar desempenho ou atributos de

produto
Elucidar princpios fsicos
A habilidade de um conjunto de caractersticas

inerentes de um produto, componente de produto
ou processo de atender aos requisitos de
clientes.

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
quando
necessrio
as needed

adequado e apropriado).
rastreabilidade
traceability
Uma associao compreensvel entre duas ou

mais entidades lgicas tais como elementos de
sistemas, verificaes ou tarefas. (Veja tambm
rastreabilidade bidirecional e rastreabilidade de
requisitos).
rastreabilidade
bidirecional
bidirectional
traceability
Uma associao entre duas ou mais entidades

lgicas que compreensvel em ambas as
direes (isto , para uma entidade e a partir de
uma entidade). (Veja tambm rastreabilidade de
requisitos e rastreabilidade).
rastreabilidade de
requisitos
requirements
traceability
Uma associao compreensvel entre requisitos

e requisitos, implementaes e verificaes
assosiadas. (Veja tambm rastreabilidade
bidirecional e rastreabilidade).
referncia
reference

aponta para informaes adicionais ou mais
detalhadas em reas de processo relacionadas.
repositrio de
medidas da
organizao
organizations
measurement
repository
Um reposittio usado para coletar e disponibilizar

dados de medies em processos e produtos de
trabalho, especialmente como eles se relacionam
com o conjunto de processos padro da
organizao. Esse repositrio contm ou
referencia dados de medies reais e
informaes relacionadas necessrias para
entender e analisar os dados das medies.
representao
representation
A organizao, uso e apresentao de

componentes do CMM. Por toda parte, dois tipos
de abordagens para apresentar as melhores
prticas
esto
claramente
definidas:
a
representao por estgios e a representao
contnua.
representao
continuous
Uma estrutura de modelo de maturidade de

543

Verso 1.2
Traduo
Original
contnua
representation
capacidade em que os nveis de capacidade

provem uma ordem recomendada para abordar
o processo de melhoria em cada rea de
processo
especificada.
(Veja
tambm
representao por estgios", nvel de
capacidade", e rea de processo").
representao por
estgios
staged
representation
Uma estrutura de modelo onde o atendimento s

metas de um conjunto de reas de processo
estabelece um nvel de maturidade; cada nvel
constri uma base para os nveis subseqentes.
(Veja tambm rea de processo e nvel de
maturidade").
requisito
requirement
(1) Uma condio ou capacidade necessria a

um usurio para resolver um problema ou atingir
um objetivo. (1) Uma condio ou capacidade
que deve ser atendida por um produto ou
componente de produto para satisfazer um
contrato, padro, especificao ou outros
documentos impostos formalmente. (3) Uma
representao documentada de uma condio ou
capacidade como mencionado em (1) ou (2).
requisito alocado
allocated
requirement
Requisitos que levam ao mapeamento total ou

parcial do desempenho e da funcionalidade de
um requisito de nvel mais alto em um elemento
de arquitetura ou componente de projeto de nvel
mais baixo.
requisito de
cliente
customer
requirement
O resultado de elicitar, consolidar e resolver

conflitos entre as necessidades, expectativas,
restries e interfaces dos stakeholders
relevantes do produto, de uma forma que seja
aceitvel ao cliente. (Veja tambm cliente).
requisito de
componente de
produto
product-component Os requisitos de componente de produto

requirements
fornecem uma especificao completa de um
componente de produto, incluindo requisitos de
adequao, forma, funo, desempenho e
qualquer outro.
requisitos de
produto
product
requirements
544
Significado
Um detalhamento dos requisitos do cliente na

linguagem dos desenvolvedores, transformando
os requisitos implcitos em requisitos derivados
explcitos. (Veja tambm requisitos
de
componentes
de
produto e
requisitos
derivados"). O desenvolvedor usa os requisitos

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
de produto para orientar o design e construir o
produto.
requisitos
derivados
derived
requirements
Requisitos
que
no
so
explicitamente
declarados nos requisitos do cliente, mas
inferidos (1) do contexto dos requisitos (ex:
padres aplicveis, leis, polticas, prticas
comuns e decises de gerenciamento) ou (2) dos
requisitos necessrios para especificar um
componente de produto. Os requisitos derivados
tambm podem surgir durante a anlise e design
dos componentes do produto ou do sistema.
(Veja tambm requisitos de produto").
requisitos no
tcnicos
nontechnical
requirements
Provises contratuais, compromissos, condies

e termos que afetam o modo como os produtos e
servios so adquiridos. Exemplos: produtos a
serem entregues, direitos de dados por produtos
de prateleira (COTS) entregues, itens no
desenvolvidos (NDIs), datas de entrega e marcos
com critrios de sada. Outros requisitos no
tcnicos incluem requisitos de treinamento,
requisitos de site e cronogramas de implantao.
requisitos
tcnicos
technical
requirements
Propriedades (atributos) de produtos e servios a

serem adquiridos ou desenvolvidos.
retorno de
investimento
return on
investment
A relao entre o preo de venda do produto e os

custos de produo, que determina se uma
organizao tem benefcios com a realizao de
uma ao para produzir alguma coisa.
reviso de design
design review
Um exame formal, documentado, abrangente e

sistemtico de um design para avaliar os
requisitos e a capacidade do design em atender
a esses requisitos, alm de servir para identificar
problemas e propostas de solues.
reviso por pares
peer review
A reviso dos produtos de trabalho executada

por pares durante o desenvolvimento dos
mesmos para identificar defeitos a serem
removidos. O termo reviso por pares usado
na Sute de Produtos CMMI ao invs do termo
inspeo dos produtos de trabalho. (Veja
545

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
tambm produto de trabalho)
servio
service
Na Sute de Produtos CMMI, um servio um

produto que intangvel e no armazenvel.
(Veja tambm produto, cliente e produto de
trabalho).
solicitao
solicitation
O processo de preparar um pacote de solicitao

e selecionar um fornecedor (contratado).
stackeholder
stakeholder
Na Sute de Produtos CMMI, um grupo ou

indivduo que afetado (ou de alguma forma
responsvel) pelo resultado de uma tarefa. Os
stakeholders podem incluir membros de projeto,
fornecedores, clientes, usurios finais e outros
(Veja tambm cliente e stakeholder relevante).
stackeholder
relevante
relevant
stakeholder
Um stakeholder que identificado para

envolvimento em atividades especificadas, sendo
includo em um plano. (Veja tambm
stakeholder)
Startup de projeto
project startup
Quando
um
conjunto
de
recursos
interrelacionados
so
direcionados
para
desenvolver ou entregar um ou mais produtos
para um cliente ou usurio final. (Veja tambm
projeto.)
subprtica
subpractice

fornece
orientaes
para
interpretar
e
implementar uma prtica genrica ou especfica.
As subprticas podem ser expressas como se
fossem prescritivas, mas de fato s visam
fornecer idias que podem ser teis para
melhoria de processos.
subprocesso
subprocess
Um processo que parte de um processo maior.

Um subprocesso pode ser decomposto em
subprocessos e/ou elementos de processo. (Veja
tambm processo, descrio de processo e
elementos de processo).
sute de produto
product suite
(Veja Sute do Produto CMMI ).
Sute do Produto
CMMI Product
O conjunto completo de produtos desenvolvidos
546

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
CMMI
Suite
em torno do conceito CMMI. Esses produtos

incluem a estrutura em si mesma, modelos,
mtodos de appraisal, materiais de appraisal e
vrios tipos de treinamento. Veja tambm
Estrutura CMMI e modelo CMMI).
suporte
sustainment
O processo usado para garantir que um produto

pode ser utilizado operacionalmente por seus
usurios finais ou clientes. Suporte garante que a
manuteno feita de forma que o produto
esteja em condies de operao, estando ou
no em uso pelos clientes ou usurios finais.
tcnicas
estatsticas
statistical
techniques
Uma tcnica analtica que emprega mtodos

estatsticos (isto , controle estatstico de
processo, intervalos de confiana e intervalos de
previsibilidade).
teste de aceitao
acceptance testing
Teste formal realizado para permitir um usurio,

cliente ou outra entidade autorizada determinar
se aceita ou no um produto ou componente de
produto (Veja tambm teste de unidade").
teste de unidade
unit testing
Teste de unidades individuais de hardware ou

software ou de grupos de unidades relacionadas.
(Veja tambm teste de aceitao").
treinamento
training
Opes de aprendizagem formais e informais,

que podem incluir treinamento em sala de aula,
mentoring informal, treinamento baseado na
Web, auto estudo e programas de treinamento
on-the-job
formalizados. As
opes
de
aprendizagem escolhidas para cada situao so
baseadas em uma avaliao das necessidades
de treinamento e no gap de desempenho a ser
endereado.
unidade
organizacional
organizational unit
Uma unidade organizacional desenvolve um ou
mais processos que possuem um contexto de
processo coerente e opera dentro de um
conjunto coerente de objetivos de negcio. Uma
unidade organizacional geralmente faz parte de
uma organizao maior, embora em uma
organizao pequena, a unidade organizacional
547

Verso 1.2
Traduo
Original
Significado
pode ser a organizao inteira.
validao
validation
Confirmao de que o produto, como fornecido

(ou como ser fornecido), atender ao seu uso
pretendido. Em outras palavras, a validao
garante que voc constri a coisa certa. (Veja
tambm verificao).
verificao
verification
Confirmao de que os produtos de trabalho

refletem
apropriadamente
os
requisitos
especificados para eles. Em outras palavras, a
verificao garante que voc constri certo a
coisa. (Veja tambm validao).
viso
compartilhada
shared vision
Um entendimento comum dos princpios

orientadores
incluindo
misso,
objetivos,
comportamento esperado, valores e resultados
finais, que so desenvolvidos e utilizados por um
projeto.
548

Verso 1.2
B. Relacionamentos entre Prticas Genricas e

reas de Processo
Prtica
Genrica
Papis das reas de Processo na

Implementao das Prticas
Genricas
Como as Prticas Genricas se

Aplicam Recursivamente s
suas reas de Process
Relacionadas (s)6
GP 2.2
Planejar o
Processo
Planejamento de Projeto: O processo

de Planejamento de Projeto pode
implementar a GP 2.2 completamente
em todas as reas de processo
relacionadas ao projeto (exceto no
prprio Planejamento de Projeto).
A GP 2.2 aplicada rea de

processo Planejamento de Projeto
pode ser caracterizada como
planejar o plano e cobre as
atividades de Planejamento de
Projeto.
GP 2.3
Fornecer
Recursos
Planejamento de Projeto: A parte do

processo de Planejamento de Projeto
que implementa a SP 2.4 de
Planejamento de Projeto, Planejar os
recursos necessrios para executar o
projeto, d suporte implementao da
GP 2.3 e da GP 2.4 em todas as reas
de processo relacionadas ao projeto
(exceto talvez inicialmente ao prrprio
Planejamento de Projeto) identifcando
os
processos,
papis
e
responsibilidades necessrios para
garantir o pessoal, as facilidades e os
equipamentos apropriados, sendo os
outros ativos necessrios ao projeto
tambm assegurados.
GP 2.4
Atribuir
Resposabilidade
Quando o relacionamento entre uma prtica genrica e uma rea de processo no to direta, o risco de
confuso reduzido; portanto, no descrevemos todos os relacionamentos recursivos na tabela (ex: para as
prticas genricas 2.3, 2.4 e 2.10).
549

Verso 1.2
Prtica
Genrica

Genricas

Relacionadas (s)
GP 2.5
Treinar Pessoas
Treinamento
Organizacional:
O
processo
de
Treinamento
Organizacional
d
suporte
implementao da GP 2.5 como

aplicada a todas as reas de processos
realizando o treinamento que enderea
as necessidades estratgicas ou em
toda a organizao, disponveis queles
que iro executar ou dar suporte ao
processo.

processo
Treinamento
Organizacional cobre o treinamento
para a execuo das atividades do
Treinamento Organizacional, que
endeream
as
habildades
necessrias para gerenciar, criar e
concluir o treinamento.

Planejamento de Projeto Planejar o
conhecimento
e
as
habilidades
necessrias para executar o projeto,
juntamente com o processo de
Treinamento Organizacional, d suporte
implementao
da
GP
2.5
completamente em todas as reas de
processo relacionadas ao projeto.
GP 2.6
Gerenciar
Configuraes
550
Gesto de Configurao: O processo

de Gesto de Configurao pode
relacionadas ao projeto assim como em
algumas das reas de processos
organizacionais

processo Gesto de Configurao
cobre o controle de mudanas e o
controle de verses para todos os
produtos de trabalho gerados pelas
atividades
de
Gesto
de
Configurao.

Verso 1.2
Prtica
Genrica

Genricas

Relacionadas (s)
GP 2.7
Identificar e
Envolver
Stakeholders
Relevantes

Planejamento de Projeto, Planejar o
Envolvimento de Stakeholder pode
implementar a parte de identificao de
stakeholders
(as
duas
primeiras
subprticas) da GP 2.7 completamente
relacionadas ao projeto.

processo Planejamento de Projeto
cobre
o
envolvimento
de
stakeholders
relevantes
nas
atividades de Planejamento de
Projeto.
Controle e Monitoramento de Projeto:

A parte do processo de Controle e
Monitoramento
de
Projeto
que
implementa a SP 1.5 de Controle e
Monitoramento de Projeto, Monitorar o
Envolvimento de Stakeholders, pode
ajudar na implementao da terceira
subprtica da GP 2.7 em todas as reas
de processo relacionadas ao projeto.

processo Controle e Monitoramento
de Projeto cobre o envolvimento de
stakeholders
relevantes
nas
atividades
de
Controle
e
Monitoramento de Projeto.
processo Gesto Integrada de
Projeto cobre o envolvimento de
stakeholders
relevantes
nas
atividades de Gesto Integrada de
Projeto.
Gesto Integrada de Projeto: A parte

do processo de Gesto Integrada de
Projeto que implementa a SP 2.1 de
Gesto Integrada de Projeto, Gerenciar
o Envolvimento de Stakeholders, pode
ajudar na implementao da terceira
subprtica GP 2.7 em todas as reas de
GP 2.8
Monitorar e
Controlar o
Processo

O
processo
de
Controle
e
Monitoramento
de
Projeto
pode

processo Controle e Monitoramento
de Projeto cobre o monitoramento
e controle das atividades de
monitoramento de controle do
projeto.
Medio e Anlise: Para todos os

processos, no apenas os processos
relacionados ao projeto, a rea de
processo de Medio e Anlise fornece
orientaes gerais sobre medir, analisar
e registrar informaes que podem ser
usadas no estabelecimento de medidas
para monitorar o desempenho real do
processo.
551

Verso 1.2
Prtica
Genrica

Genricas

Relacionadas (s)
GP 2.9 Avaliar
Objetivamente a
Aderncia
Garantia da Qualidade de Processo e

Produto: O processo de Garantia da
Qualidade de Processo e Produto pode
implementar a GP 2.9 em todas as
reas de processos (exceto talvez na
prrpria Garantia da Qualidade de
Processo e Produto).

processo Garantia da Qualidade de
Processo e Produto cobre a
avaliao objetiva das atividades
de garantia da qualidade.
GP 2.10
Revisar a
Situao com a
Gerncia
Superior

A parte do processo de Controle e
Monitoramento
de
Projeto
que
implementa a SP 1.6 do Controle e
Monitoramento de Projeto, Conduzir
Revises de Progresso, e a SP 1.7,
Conduzir Revises por Marcos, d
suporte implementao da GP 2.10
relacionadas
ao
projeto,
talvez
completamente,
dependendo
do
envolvimento da gerncia superior
nessas revises.
GP 3.1
Estabelecer um
Processo
Definido

Projeto que implementa a SP 1.1 da
Gesto
Integrada
de
Projeto,
Estabelecer e manter o processo
definido do projeto do incio ao fim do
projeto, pode implementar a GP 3.1
Definio
do
Processo
Organizacional:
Para
todos
os
relacionados ao projeto. O processo de
Definio do Processo Organizacional
estabelece os ativos de processo da
organizao
necessrios
para
implementar a GP 3.1.
552
A GP 3.1 aplicada rea

processo Gesto Integrada
Projeto cobre o estabelecimento
processo
definido
para
atividades da Gesto Integrada
Projeto.
de
de
do
as
de

Verso 1.2
Prtica
Genrica

Genricas

Relacionadas (s)
GP 3.2
Coletar
Informaes de
Melhoria

Projeto que implementa a SP 1.6 da
Gesto Integrada de Projeto, Contribuir
com os ativos de processo da
organizao disponibilizando produtos
de trabalho, medidas e experincias
documentadas, pode implementar a GP
3.2 em parte ou completamente em
todas
as
reas
de
processo
A GP 3.2 aplicada ao processo de

Gesto Integrada de Projeto cobre
a coleta de informaes de
melhoria
derivadas
do
planejamento e execuo das
atividades da Gesto Integrada de
Projeto.
Foco no Processo Organizacional: A

parte do processo de Foco no Processo
Organizacional que implementa a SP
3.4
do
Foco
no
Processo
Organizacional, incorporar os produtos
de trabalho, as medidas e as
informaes relacionados a melhoria de
processo, derivadas do planejamento e
execuo de processo, aos ativos do
processo
organizacionais,
pode
implementar a GP 3.2 em parte ou
processo.
Definio
do
Processo
Organizacional:
Para
todos
os
processos, o processo de Definio do
Processo Organizacional estabelece os
ativos de processo da organizao
necessrios para implementar a GP 3.2.
553

Verso 1.2
Prtica
Genrica

Genricas

Relacionadas (s)
GP 4.1
Estabelecer
Objetivos
Quantitativos
para o Processo
Gesto Quantitativa de Projeto: A

parte
do
processo
de
Gesto
Quantitativa de Projeto que implementa
a SP 1.1 da Gesto Quantitativa de
Projeto, Estabelecer e manter os
objetivos
de
qualidade
e
de
desempenho de processo do projeto,
d suporte implementao da GP 4.1
relacionadas ao projeto provendo
objetivos a partir dos quais os objetivos
para cada processo especfico pode ser
derivado. Se esses objetivos forem
estabelecidos
como
parte
da
implementao das subprticas 5 e 8 da
SP 1.1 da Gesto Quantitativa de
Projeto, ento o processo de Gesto
Quantitativa de Projeto implementa a
GP 4.1 completamente.

cobre o estabelecimento de
objetivos quantitativos para as
atividades de Gesto Quantitativa
de Projeto.
Desempenho
do
Processo
Organizacional: A parte do processo
de
Desempenho
do
Processo
Organizacional que implementa a SP
1.3 do Desempenho do Processo
Organizacional, Estabelecer e manter
objetivos quantitativos de qualidade e
de desempenho de processo para a
organizao,
d
suporte
implementao da GP 4.1 para todas as

reas de processo.
554

Desempenho
do
Processo
Organizacional
cobre
o
estabelecimento
de
objetivos
quantitativos para as atividades de
Desempenho
do
Processo
Organizacional.

Verso 1.2
Prtica
Genrica

Genricas

Relacionadas (s)
GP 4.2
Estabilizar o
Desempenho do
Subprocesso
Gesto Quantitativa de Projeto: A

parte
do
processo
de
Gesto
Quantitativa de Projeto que implementa
a SG 2 da Gesto Quantitativa de
Projeto, Gerenciar Estatisticamente o
Desempenho de Subprocessos, pode
relacionadas ao projeto para as quais o
subprocesso
gerenciado
estatisticamente pode ser mapeado.

cobre
a
estabilizao
dos
subprocessos selecionados dentro
das
atividades
de
Gesto
Quantitativa de Projeto.
Desempenho
do
Processo
Organizacional:
Para
todos
os
relacionados ao projeto, o processo de
Desempenho
do
Processo
Organizacional estabelece os ativos de
processo da organizao que podem
ser necessrios para implementar a GP
4.2.
GP 5.1
Garantir a
Melhoria
Contnua do
Processo
Inovao Organizacional: O processo

de Inovao Organizacional pode
em todas as reas de processos
assegurando que os objetivos de
desempenho e de qualidade do
processo para a organizao foram
definidos (se a rea de processo
Desempenho
do
Processo
Organizacional foi implementada).

Inovao Organizacional cobre
assegurar a melhoria contnua das
atividades
de
Inovao
Organizacional.
GP 5.2
Corrigir as
Causas Raizes
dos Problemas
Anlise de Causa e Soluo de

Problemas: O processo de Anlise de
Causa e Soluo de Problemas pode

Problemas cobre a identificao
das causas razes dos defeitos e
outros problemas nas atividades de
Problemas.
555

Verso 1.2
556

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Melhorando processos para obter melhores produtos

Traduo: Andr Villas Boas e Jos Marcos Gonalves

Nota dos Tradutores

Andr Villas-Boas (villas@cpqd.com.br)

NVEL DE MATURIDADE 3: DEFINIDO.........................................................................147

NVEL DE MATURIDADE 4: GERENCIADO QUANTITATIVAMENTE...........................417

NVEL DE MATURIDADE 5: EM OTIMIZAO..............................................................467

CMMI para Desenvolvimento

CMMI para Desenvolvimento

CMMI para Desenvolvimento

NVEL DE MATURIDADE 2: GERENCIADO

Monitoramento e Controle de Projeto

Gesto de Contrato com Fornecedor

Garantia da Qualidade de processo e Produto

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O propsito da Gesto de Requisitos (REQM) gerenciar os requisitos

Os processos de gesto de requisitos gerenciam todos os requisitos

Gesto de Requisitos (REQM)

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Todos os projetos de desenvolvimento tm requisitos. No caso de um

Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento

Resumo das Metas e Prticas Especficas

Obter um Entendimento dos Requisitos

Obter Comprometimento com os Requisitos

Gerenciar Mudanas de Requisitos

Manter Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos

Identificar Inconsistncias entre Trabalho de Projeto e Requisitos

Prticas Especficas por Meta

Os requisitos so gerenciados e as inconsistncias com os planos de

Gerenciar todas as mudanas de requisitos

Manter os relacionamentos entre os requisitos, planos de projeto e

Identificar inconsistncias entre os requisitos, planos de projeto e

Executar aes corretivas

Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre

Obter um Entendimento dos Requisitos

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento

Enquanto o projeto amadurece e os requisitos so derivados, todas as

Lista de critrios para a apropriada distino dos fornecedores dos

Critrios para avaliao e aceitao dos requisitos.

Resultados das anlises em relao aos critrios.

Um conjunto de requisitos acordados.

Estabelecer critrios para a apropriada distino dos fornecedores

Estabelecer critrios objetivos para a avaliao e aceitao de

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento

Exemplos de critrios de avaliao e aceitao:

Enunciado claramente e corretamente

Consistente com os outros requisitos

Apropriado para implementar

Enunciado claramente e corretamente

Consistente com os outros requisitos

Apropriado para implementar

Analisar os requisitos para assegurar o atendimento aos critrios

Alcanar um entendimento dos requisitos com os fornecedores de

Obter Comprometimento com os Requisitos

Extenso para IPPD

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento