Menadment i strategijski menadment

II MENADMENT I STRATEGIJSKI MENADMENT

Prema Fayolu, menadment predstavlja proces predvianja, organizovanja, komandovanja,
koordinacije i kontrole. To je proces ili funkcija koja je najznaajnija za svako preduzee i ona
obuhvata poslove upravljanja preduzeem.
Menadment ima trojaku funkciju:
Prvo, menadment se posmatra i definie kao proces upravljanja odreenim poslovima,
poduhvatima ili sistemima radi efikasnijeg dostizanja zajednikih ciljeva.
Drugo, menadment se posmatra i kao posebna grupa ljudi iji je posao da upravljaju izvravanjem
poslova i zadataka koje obavljaju drugi ljudi, radi efikasnog dostizanja predvienih, zajednikih ciljeva
(grupa ljudi koji imaju ovlaenja da upravljaju realizacijom poslova).
Tree, menadment je posebna nauna disciplina, multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi
istraivanjem problema upravljanja odreenim poslovima, poduhvatima i drutvenim sistemima.
Prouava menadment kao sloeni proces sa nizom podprocesa, i kao grupu ljudi koja radi na
upravljanju procesima i sistemima, a takoe prouava sve pojedinane upravljake probleme i
fenomene vezane za efikasno izvravanje odreenih poslova i zadataka.
Menadment se moe posmatrati kao:
- Ekonomski resurs (ekonomsko stanovite)
- Sistem vlasti (stanovite organizacije)
- Sistem elite (socioloko stanovite)
Specijalizovane upravljake discipline mogu biti:
Upravljanje projektom
Strategijski menadment
Upravljanje promenama
Upravljanje inovacijama
Upravljanje znanjem
Upravljanje rizikom
Totalno upravljanje kvalitetom
Interkulturni menadment

1 od 36

Definisanje strategijskog menadmenta

III DEFINISANJE STRATEGIJSKOG MENADMENTA

Strategijski menadment predstavlja moderan pristup upravljanju preduzeem, pod kojim se
podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagoavanja preduzea promenljivoj okolini, u kome
okolina vri permanentan uticaj na preduzee, a samo preduzee vri odreeni uticaj na okolinu u
kojoj egzistira i kojoj se prilagoava.
Strategijsko upravljanje preduzeem obuhvata utvrivanje i definisanje ciljeva, odreivanje
strategije, proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije i dobijenih rezultata.
Igor Asnoff je 1965. u Corporate Strategy definisao menadment kao aktivan proces odreivanja i
voenja kursa firme prema njenim ciljevima i o upravljanju prilagoavanjem firme promenama u
okolini, to predsavlja strateki menadment.
On strategijsko planiranje razvija dalje i govori o promeni, odnosno realizaciji strategije, oznaavajui
proces definisanja i primene strategije kao strategijski menadment.
Strategijski menadment se bavi budunou preduzea, njegovom buduom pozicijom i
poslovanjem, i podrazumeva definisanje ciljeva koje preduzee eli u budunosti da dostigne i pravce
i naine dostizanja ovih ciljeva, to i predstavlja strategiju.
Asnoff definie strategiju kao ponaanje kada se u borbi ostane bez zaliha municije, ali se i dalje dri
vatra da neprijatelj to ne moe da oseti.
Strategija se definie kao vodi u budunost, kao nain voenja preduzea u budunost. Strategijom
se odreuju osnovni ciljevi i pravci razvoja, i mesto koje e preduzee zauzeti u budunosti.
Strategija se definie kao skup pravila odluivanja, koji se odnose na ponaanje preduzea u
promenljivoj okolini u budunosti.
Mintzberg definisanje strategije povezuje sa pet osnovnih elemenata koji su nazvani 5P:
1. Plan unapred odreeni pravac akcije u dostizanju buduih ciljeva. Definie se ta preduzee
eli da postigne i postane u budunosti i kako stii do eljenog stanja
2. Smicalice posebne strategije kojima se prikrivaju stvarne namere ili planovi. Slue da
konkurente odvedu na pogrean put
3. Uzorci ponaanje i procesi koji proizilaze iz nameravanih ili nenameravanih akcija. Planovi i
trikovi su promiljene strategije, dok su uzorci hitne strategije.
4. Poloaj ili lokacija organizacije u odnosu na okolinu (pozicija i snaga na tritu)
5. Perspektiva sposobnosti i mogunosti unutar organizacije (nain gledanja na okolinu).
Organizacija sa perspektivnim prilazom je takva organizacija koja smatra da ona moe da
uini poseban doprinos drutvu u kom posluje.
Osnovna podela strategija se vri prema organizacionim nivoima:
1) Opta ili globalna strategija (za nivo cele organizacije)
2) Poslovna strategija (za svaku strategijsku poslovnu jedinicu)
3) Funkcionalna strategija (za funkcionalnu jedinicu)

2 od 36

Definisanje strategijskog menadmenta

Strategijski menadment podrazumeva strategijsku analizu preduzea i okruenja, definisanje i izbor
relevantnih strategija, planiranje realizacije odreene strategije i sprovoenje strategije.
Strategijski menadment podrazumeva formiranje i realizaciju vie strategija kojima se postiu
razliiti strategijski ciljevi.
Zavisno od nivoa menadmenta u preduzeu, najee se vri podela na optu, poslovnu i operativnu
strategiju.
Strategijski menadment je obino suprotstavljen operativnom menadmentu. Operativni
menadment je u osnovi kratkoroan i detaljan, odigrava se u kontekstu neposrednih ili bliskih
buduih dogaaja. Strategijski menadment obuhvata zamisli i akcije, koji su usredsreeni na
dugoronu budunost celokupne organizacije, i koje se vode u uslovima znaajne neizvesnosti.
Strategijski menadment je pre svega odgovornost top menadmenta, a operativni menadment
odgovornost srednjeg i operativnog menadmenta.
Asnoff i McDonnell definiu strategijski menadment kao sistematski pristup za upravljanje
strategijskim promenama koje se sastoje od sledeih elemenata:
Poziciranje firme u budui poloaj kroz formulisanje strategije i planiranje moguih
alternativa
Strategijski odgovor u realnom vremenu kroz upravljanje
Sistematsko upravljanje otporima u toku primene strategije.
Cole definie strategijski menadment kao postupak kojim upravlja najvii menadment, kojim se
odreuju fundamentalni pravci i ciljevi organizacije, da bi se obezbedio niz odluka koje e obezbediti
postizanje tih ciljeva i pravaca na dugi rok i prilagodljivih odgovora u kratkom roku.

3 od 36

Model strategijskog menadmenta

IV MODEL STRATEGIJSKOG MENADMENTA

Predlae sledei model definisanja procesa strategijskog menadmenta, koji obuhvata 6 faza:
1. Strategijska analiza
2. Predvianje budunosti
3. Definisanje misije i strategijskih ciljeva
4. Formulisanje i izbor strategije
5. Primena strategije
6. Kontrola primene strategije
Radni model strategijskog menadmenta (Cole) posmatra proces strategijskog menadmenta kao
skup ili ciklus odluka, gde svaki skup odluka ima udarno dejstvo na sledee odluke i sve one koje su
povezane tim odlukama. Model ima sledee faze (slika na str 19):
1) Definisanje globalne svrhe organizacije
2) Definisanje fundamentalnih pravaca/ciljeva
3) Uspostavljanje mehanizama za lake donoenje odluka
4) Procenjivanje spoljanje i unutranje okoline
5) Dogovor i proglaavanje glavnog proizvodnog trita i drugih kljunih zadataka
6) Primena odluka preko menaderske strukture
7) Prikaz rezultata i revizija osnovnih pravaca/ciljeva.
Cole navodi 6 osnovnih karakteristika strategijskog menadmenta:
1- Temelj strategijskog menadmenta (misija, strateki pravci itd)
2- Prikaz organizacionih okolina (unutranje i spoljanje)
3- Definisanje strategijskih izbora (trita, proizvodi, resursi, prioriteti)
4- Postavljanje operativnih pravaca i zadataka (trino uee, zahtevi za personalom itd)
5- Primena planova (vremenski planovi, budeti..)
6- Prikazivanje progresa (meseno, kvartalno)
Osnovni elementi strategijskog menadmenta obuhvataju sledee:
a. Jasno razumevanje ili viziju onoga ta je osnovni posao organizacije (misija organizacije)
b. Jasno definisanje osnovnih ciljeva i zadataka koje treba postii, koji su izraeni kroz trite
koje treba opsluiti, usluge koje treba pruiti, kvalitet tih usluga i zarade
c. Skup vodeih politika koje e ukazati menaderima i zaposlenima u kom pravcu treba da
vode posao firme
Spoljanja okolina obuhvata:
a) Poslovno okruenje (konkurenti i njihovo ponaanje, elje potroaa, snabdevai)
b) Politiko i ekonomsko okruenje
c) Socijalno okruenje
d) Tehnoloko okruenje
e) Meunarodna dimenzija spoljanjeg okruenja

4 od 36

Model strategijskog menadmenta

Prikaz unutranje okoline:
1) Pogodnost postojee organizacione strukture
2) Menaderski stil
3) Broj i karakteristike postojeeg osoblja
4) Vetine kojima raspolae osoblje
5) Organizaciona kultura
6) Odnos prema stejkholderima
7) Prikaz korienja nove tehnologije
8) Prikaz postojeih organizacionih funkcija
9) Finansijski rezultati
Definisanje strategijskih izbora se odnosi na definisanje i izbor odgovarajuih strategija na nivou
organizacije i na nivou poslovnih jedinica.
Menaderska struktura obezbeuje primenu planova koordinacijom ljudi i poslova kroz
odgovarajuu organizacionu strukturu, postavljanje proizvodno-kontrolnog sistema, koji predstavlja
sloeni komunikacioni sistem u koji su ukljueni svi zaposleni.

5 od 36

Strategijska analiza

V - STRATEGIJSKA ANALIZA
Prema Cole-u, analiza okoline treba da obuhvati najvanije segmente:
1. Poslovnu okolinu
2. Politiku i ekonomsku okolinu
3. Socijalnu okolinu
4. Tehnoloku okolinu
5. Meunarodnu dimenziju spoljne okoline
Prema istom autoru, u strategijskoj analizi je potrebno obuhvatiti i odreeni broj faktora vezanih za
unutranje mogunosti organizacije:
1) Pogodnost postojee organizacione strukture za novu strategiju
2) Prikaz postojee menaderske strukture
3) Karakteristike postojee kadrovske strukture
4) Tekua znanja i vetine osoblja
5) Organizaciona kultura
6) Prikaz organizacione politike prema stejkholderima
7) Prikaz korienja nove tehnologije
8) Prikaz doprinosa ostalih funkcija (marketing, kadrovska, IR funkcija)
9) Prikaz finansijskog sistema.
Analiza okoline
Analiza okruenja obuhvata analizu sledeih najznaajnijih faktora, odnosno oblasti:
Trite
Nauka i tehnologija
Ekonomska politika zemlje
Zakonska regulativa
Finansijske institucije
Ekologija i dr.
Prema Cole-u, glavni spoljanji faktori koji utiu na organizaciju su:
a) Potroai
b) Konkurenti
c) Industrija
d) Snabdevai
e) Akcionari i kreditori
f) Trite rada
g) Tehnologija
h) Vlada i zakoni
i) Nadnacionalna tela
j) Lobistike grupe
k) Privatni pojedinci.

6 od 36

Strategijska analiza
Analiza preduzea
Analiza preduzea i njegovih mogunosti da se adaptira promenama u okolini treba da obuhvati
sledee potencijale preduzea:
1- Kadrovske
2- Organizacione
3- Tehniko-tehnoloke
4- Istraivako-razvojne
5- Finansijske
Strategijska analiza u oblasti organizacije i upravljanja treba da utvrdi kakav je organizacioni
potencijal preduzea i da li moe da omogui adaptaciju preduzea u promenljivoj okolini.
Zadatak analize istraivako-razvojnog potencijala preduzea u okviru strategijske analize je da utvrdi
raspoloivost svih elemenata istraivako-razvojnog rada i raspoloivost odreenog znanja i khowhow kao rezultata sopstvenog istraivako-razvojnog rada.
Praktine metode strategijske analize
a) SWOT analiza
SWOT analiza predstavlja kombinovanu analizu kojom se istrauju interni i eksterni faktori i uticaji na
preduzee, radi ostvarenja odreenih strategijskih ciljeva. SWOT analiza omoguava da se dobije
odgovor na pitanje gde se u sadanjoj situaciji preduzee nalazi, koje su mu glavne prednosti (snage)
i slabosti, i kakve su mu anse (mogunosti) i koje prepreke (pretnje) da se stigne do planiranih
ciljeva u budunosti.
Uz pomo SWOT analize moe se utvrditi strategijska pozicija preduzea i sagledati koje strategije
najbolje odgovaraju preduzeu, i da li e odreene strategije preduzee moi na adekvatan nain da
primeni.
Prednosti ili snage preduzea ine raspoloivi potencijali i mogui pozitivni uticaji preduzea vezani
za konkurenciju i za potroae, koji postoje unutar preduzea i preduzee ih moe iskoristiti za
poboljanje svoje pozicije i postizanje svojih strategijskih ciljeva.
Slabosti preduzea ine razne nepovoljne okolnosti i razliita ogranienja koja ima samo preduzee u
odnosu na okolinu, na konkurenciju i na potroae.
anse ili mogunosti su pozitivni uticaji i povoljne okolnosti koje deluju ili postoje u okruenju i koje
preduzee moe da iskoristi radi poboljanja svoje strategijske pozicije i dostizanja svojih
strategijskih ciljeva.
Opasnosti ili pretnje ine negativni uticaji i nepovoljne okolnosti iz okruenja koje deluju na
preduzee i mogu tetno da utiu na poziciju preduzea i da odmognu u dostizanju strategijskih
ciljeva.
Kao metoda primene SWOT analize, predlae se matrica mogunosti i opasnosti. Pomou ove
matrice dobijamo identifikovane mogunosti ili anse i opasnosti ili pretnje, i moe se analizirati i

7 od 36

Strategijska analiza
utvrditi njihov prioritet u odnosu na potencijalne koristi i tete za preduzee i verovatnoa njihovog
nastajanja.
SWOT analiza treba da obuhvati irok vremenski horizont prolost, sadanjost i budunost.
b) BPEST analiza
BPEST analiza se koristi za strategijsku analizu okoline. Ona se zasniva na analizi nekoliko osnovnih
spoljanih faktora koji znaajno utiu na budue ponaanje preduzea. To su poslovni, politiki,
ekonomski, socijalni i tehnoloki uticaji.
Poslovni uticaji ukljuuju analizu stanja u odgovarajuoj oblasti privrede ili grani industrije, zatim
analizu kompleksa trinih uticaja vezanih za tranju, potencijalne i realne kupce, kupovnu mo
potroaa, analizu pojedinih delova trita i dr.
Politiki uticaji obuhvataju analizu zakonodavstva vezanog za poslovanje preduzea i radne odnose,
zatim analizu globalnog okruenja i politikih promena u zemljama gde se nalaze najznaajnija trita
i kupci, razvoj politikih i trgovinskih odnosa u zemljama sa kojima se blisko sarauje i dr.
Ekonomski uticaji se odnose na glavne poluge ekonomske politike zemlje i ukupno stanje ekonomije,
na devizni kurs i stanje nacionalne valute, na stopu inflacije, ekonomske veze, javne rashode i dr.
Socijalni uticaji se odnose na analizu opteg socijalnog stanja u zemlji, na nezaposlenost i socijalnu
ugroenost, na socijalnu politiku i sl.
Tehnoloki uticaji obuhvataju analizu rezultata nauno-tehnolokog razvoja, analiziraju nova znanja i
mogunosti primene i slino.
Interna analiza preduzea
i)

BCG matrica

Visoka

ZVEZDE

Niska

Stopa rasta trita

BCG matrica je jedna od osnovnih portfolio matrica koju je za potrebe strategijske analize formirala
Boston Consulting Gorup. Ova matrica se koristi prvenstveno za strategijsku analizu poslovanja
odreene organizacije, ali takoe i za generisanje novih strategijskih alternativa. Strategijska pozicija
firme se analizira i odreuje u odnosu na dve osnovne karakteristike:
Stopu rasta trita
Relativno trino uee (konkurentska pozicija firme)

KRAVE MUZARE

PSI

Visoko

Nisko

ZNAK PITANJA

Relativno trino uee

8 od 36

Strategijska analiza
Krave muzare u matrici su proizvodi ili poslovi koji imaju veliko relativno trino uee, i niskom
stopom rasta trita. Oni imaju dobru trinu poziciju i nalaze se u zreloj fazi ivotnog ciklusa, te zbog
toga omoguavaju visoke profite.
Zvezde su proizvodi ili poslovi koji imaju visoko relativno trino uee i visoku stopu rasta trita.
To su veoma perspektivni poslovi ili proizvodi, koji u ovom trenutku daju manje profite, i zahtevaju
visoka ulaganja. Nalaze se u fazi rasta, i u perspektivi prelaze u krave muzare.
Znak pitanja (problematina deca) su proizvodi ili poslovi sa niskim relativnim trinim ueem i sa
visokom stopom rasta trita. Ovi proizvodi ili poslovi mogu prerasti u krave muzare ili zvezde ukoliko
se pravilno investira, ali nema garancije da e se to dogoditi, odnosno postoji rizik da se ulaganja ne
isplate i da oni ne preu u zvezde ili krave muazre, ve u pse.
Psi su proizvodi ili poslovi sa niskim relativnim trinim ueem i niskom stopom rasta trita. Nalaze
se u fazi opadanja i donose mali profit. Perspektive su slabe i najbolje bi bilo da se ovi proizvodi
napuste.
BCG matrica omoguava definisanje optimalnog poslovnog portfoila organizacije ili poslovne
jedinice. Omoguava kombinovanje poslova i analizu sadanje i budue pozicije strategijskih
poslovnih jedinica.
ii)

McKinsey/GE matrica

Konsultantska kua McKinsey i General Electric razvili su posebnu portfolio matricu, koja takoe slui
za strategijsku analizu i generisanje strategijskih alternativa.
Kod McKinsy/GE matrice koriste se dve dimenzije: konkurentska sposobnost preduzea (snaga
preduzea) i atraktivnost industrije (grane).

Visoka

Investicije i rast

Selektivni rast

Selektivno
investiranje

Srednja

Selektivni rast

Selektivno
investiranje

etva

Niska

Snaga preduzea

U zavisnosti od mesta na dijagramu, mogu se odrediti proizvodi ili poslovi koji su vie ili manje
atraktivni i konkurentski sposobni.

Selektivno
investiranje

etva

etva

Visoka

Srednja

Niska

Atraktivnost trita

9 od 36

Strategijska analiza
Proizvodi i poslovi koji imaju visoku atraktivnost i visoku konkurentsku sposobnost su poslovi koji
donose rast i razvoj i treba ih investiciono podrati. U zoni srednje aktivnosti i konkurentske
sposobnosti se takoe nalaze proizvodi i poslovi koji obezbeuju rast, ali kod njih treba selektivno
investirati. U zoni srednje ili male aktraktivnosti i konkurentske sposobnosti nalaze se proizvodi i
poslovi kod kojih treba maksimalno izvlaiti profit. Kod ovih proizvoda i poslova ne treba vriti
ulaganja i treba ih polako naputati.
iii) Porterov model lanca vrednosti
Porterov model lanca vrednosti je metod koji slui za analizu internog okruenja firme, odnosno za
analizu prednosti i slabosti samog preduzea.
Analiza lanca vrednosti predstavlja organizacionu analizu skupa aktivnosti i procesa jedne firme, sa
ciljem da se pobolja efikasnost i smanje trokovi, i na taj nain stekne konkurentska prednost.
Sve aktivnosti u jednoj firmi podeljene su u dve osnovne grupe: primarne aktivnosti i aktivnosti
podrke. Primarne aktivnosti su: Unutranja logistika, Proizvodnja, Spoljanja logistika, Marketing i
prodaja, Usluge. Aktivnosti podrke su: Infrastruktura, HR menadment, Tehnoloki razvoj i Nabavka.
Ulazna logistika obuhvata prijem, skladitenje i distribuciju inputa potrebnih za proizvod, kao i
kontrolu zaliha, naruivanje od dobavljaa i korienje voznog parka. Izlazna logistika je vezana za
distribuciju proizvoda kupcima i obuhvata skladitenje gotovih proizvoda, transport, redosled
narudbina i isporuke gotovih proizvoda.
iv) Analiza poslovnih funkcija
Ova organizaciona metoda omoguava da se detaljno istrae i analiziraju osnovne poslovne funkcije
u organizaciji, i time utvrde mogunosti organizacije da definie i realizuje odreene strategije koje
dovode do eljenog rasta i razvoja organizacije.
Moe se rei da postoji pet poslovnih funkcija Istraivanje i razvoj, proizvodnja, marketing, finansije
i kadrovi.
Funkcija istraivanja i razvoja obuhvata skup poslova vezanih za:
Predvianje, planiranje i realizaciju razvoja preduzea
Istraivanje, razvoj i uvoenje novih proizvoda i proizvodnih programa
Istraivanje i razvoj tehnije i tehnologije
Istraivanje i razvoj organizacije i upravljanja
Istraivanje i razvoj kadrova.
Proizvodna funkcija obuhvata skup poslova i zadataka vezanih za tehnoloku pripremu, operativnu
pripremu, neposrednu proizvodnju, kontrolu kvaliteta, odravanje i transport.
Poslovi marketinga su vezani za proizvod, njegove karakteristike, kvalitet, marku, dizajn i pakovanje.

10 od 36

Strategijska analiza
Finansijska funkcija obuhvata sledee poslove i zadatke:
Izradu potrebnih finansijskih planova
Obezbeenje finansijskih sredstava
Obezbeenje racionalnog korienja i cirkulacije finansijskih sredstava
Prikazivanje i analiziranje rezultata poslovanja
Voenje dokumentacije
Kontrola finansijskog poslovanja preduzea
Evidencija stanja sirovina, materijala i gotovih proizvoda
Izrada godinjih bilansa i dr.
Poslovi kadrovske funkcije obuhvataju sledee osnovne poslove i zadatke:
Planiranje potreba za kadrovima
Prijem, selekcija, izbor i zapoljavanje kadrova
Obuka kadrova
Vrednovanje uinka
Napredovanje i razvoj
Zatita i dr.
Analiza okoline
a. Porterov model pet snaga
U ovom modelu se konkurentska okolina opisuje i analizira kroz pet osnovnih faktora, koji znaajno
utiu na preduzee i njegovu konkurentnost na odreenom tritu. To su sledei faktori:
1. Ulazne barijere
2. Pregovaraka snaga kupca
3. Pregovaraka snaga dobavljaa
4. Supstituti
5. Konkurenti
Ovih pet snaga omoguava organizaciji ili poslovnoj jedinici da utvrdi svoj konkurentski potencijal za
odreenu delatnost.
Postoje vie izvora ulaznih barijera ekonomija obima, diferencijacija proizvoda, kapitalni zahtevi,
zamena trokova, pristup distribucionim kanalima i postojanje visokih trokova koji su nezavisni od
obima.
b. Analiza stejkholdera
Stejkholderi su razliita lica, grupe ili organizacije koje su na bilo koji nain zainteresovane za
realizaciju odreene strategije ili odreenog poduhvata, i mogu vriti odreeni uticaj na njihovu
realizaciju.

11 od 36

Strategijska analiza
Schilling istie dve vrste analize stejkholdera: strategijska analiza i normativna analiza. Strategijska
analiza stejkholdera ukazuje na menaderske probleme vezane za stejkholdere koji e imati odreeni
uticaj na finansijske rezultate preduzea. Normativna analiza u prvi plan stavlja menaderske
probleme vezane za stejkholdere, koje treba analizirati i reavati iz moralnih i etikih razloga.
Postoje dve osnovne grupe stejkholdera: interni i eksterni stejkholderi. U interne stejkholdere
spadaju akcionari, menaderska struktura, projektni menaderi i projektni tim, pojedinci i grupe iz
matinog preduzea i dr. Eksterni stejkholderi su banke, poslovni partneri, klijenti i drugi korisnici
rezultata strategije, konkurencija, dobavljai, vlada, mediji i dr.
Azaliza stejkholdera obuhvata sledee osnovne korake:
1) Identifikacija i klasifikacija stejkholdera
2) Analiza i utvrivanje interesa pojedinih stejkholdera
3) Analiza i utvrivanje moguih uticaja pojedinih stejkholdera
4) Definisanje prioritetnih stejkholdera sa najveim uticajem na realizaciju strategije
5) Odreivanje naina za dobijanje podrke pojedinih (prioritetnih) stejkholdera.
Koncept sveobuhvatne strategijske analize
Prema ovom pristupu okvir za strategijsku analizu obuhvata tri dela, odnosno tri faze:
1) Situacionu analizu
2) Analizu oslonca
3) Analizu alternativa
Situaciona analiza se odnosi na razmatranje, opis i analizu sadanje situacije u kojoj se organizacija
nalazi. Situaciona analiza obuhvata analizu spoljanjeg okruenja, unutranju analizu organizacije,
opis postojee strategije i analizufinansijskih pokazatelja organizacije iz prolosti i sadanjosti.
Situaciona analiza daje odgovore na pitanja u vezi proizvoda organizacije u oblasti u kojoj posluje,
postojeih kupaca, konkurentske prednosti, postojee strategije, rezultata poslovanja itd.
Analiza oslonca predstavlja vezu izmeu situacione analize i analize alternativa, i bavi se
predvianjima i usmeravanjima buduih akcija. Analiza oslonca najpre sumira rezultate situacione
analize, zatim se bavi predvianjem ta se moe dogoditi ako se ostane na postojeoj strategiji i ne
uvedu promene, i na kraju daje osnov i smer za budue akcije, odnosno odreivanje strategijskog
pravca budueg delovanja organizacije.
Analiza alternativa obuhvata definisanje strategijskih alternativa i procenu njihovog uticaja na ciljeve
organizacije. Predlae se strategijska promena, odnosno promena strategije organizacije, ili se
predlae manja promena koja se odnosi na poboljanje postojee strategije.
1) Situaciona analiza
Obuhvata:
a) Uvodne informacije o organizaciji
b) Spoljanju analizu

12 od 36

Strategijska analiza
c) Unutranju analizu
d) Opis postojee strategije
e) Analizu finansijskih pokazatelja
Uvodne informacije o organizaciji sadre istorijski pregled organizacije i osnovni cilj analize. Zatim
treba objasniti ime se organizacija do sada bavila i kako je stigla do sadanje pozicije. Takoe treba
dati i odreene opte informacije o organizaciji, kao to su opis vlasnitva i kontrole, objanjenje
korporativnog cilja i kompetativnih strategija poslovnih jedinica.
Spoljanja analiza obuhvata analizu i odreivanje privrede u kojoj poslovna jedinica deluje, odnosno,
pre svega, utvrivanje konkurenata. To se odnosi na definisanje privredne proizvod matrice i mape
strategijske grupe. Sledei element u spoljanjoj analizi je analiza privrednih lanaca nabavke ili
analiza tokova robe. Spoljanja analiza obuhvata i analizu, definisanje i opis stanja privrede i njenih
osnovnih karakteristika, kao i analizu privredne konkurentnosti. Spoljanja analiza se u ovom modelu
zavrava analizom privrednih kretanja i kretanja konkurenata.
Unutranja analiza se obavlja da bi se utvrdili postojei i mogui izvori konkurentske prednosti
preduzea. Pri tome se utvruju i analiziraju prednosti i nedostaci preduzea, resursi i sposobnosti za
konkurentsku prednost preduzea i za definisanje valjane strategijske alternative.
Unutranja analiza obuhvata: analizu resursa, analizu lanca vrednosti, analizu relacionog
menadmenta i analizu odrivosti.
Analiza resursa treba da utvrdi i analizira finansijske resurse, ljudske resurse, fizika sredstva,
nematerijalna sredstva, tehnoloka sredstva i dugorone ugovore.
Analiza lanca vrednosti obuhvata 4 osnovne faze u prvoj se definie dijagram tokova robe, ime se
dobijaju osnovne aktivnosti preduzea i njegovih partnera; u drugoj se prouava i opisuje ta
obuhvata svaka aktivnost koju obavlja preduzee; u treoj se utvruje kako svaka aktivnost doprinosi
vrednosti poslovanja; a u etvrtoj fazi se procenjuje koliko preduzee dobro obavlja svoje aktivnosti
u odnosu na konkurente.
Analiza relacionog menadmenta obuhvata razmatranje kako preduzee deluje i kako upravlja
spoljnim konkurentskim i kolaborativnim snagama. Analiza relacionog menadmenta se obavlja sa
stanovita preduzea i usmerena je na razmatranje spoljnih faktora koji utiu na preduzee i kako
preduzee upravlja njima.
Analiza odrivosti se odnosi na utvrivanje realnog strategijskog znaaja utvrenih izvora
konkurentske prednosti. Odriva konkurentska prednost proizilazi iz sposobnosti preduzea da
obavlja svoje aktivnosti i na nain koji je teko imitirati ili prisvojiti.
Opis postojee strategije Najpre treba razmotriti korporativnu strategiju, zatim strategiju
pozicioniranja preduzea u okviru segmenta proizvod/korisnik. Postoje tri osnovne strategije
pozicioniranja: proizvodna orijentacija korisnika orijentacija i orijentacija udubljenja. Pored
korporativne treba razmotriti i kompetitivnu strategiju, koja se odnosi na analizu kako svaka
poslovna jedinica u okviru preduzea posluje i stvara novac. Takoe treba analizirati funkcionalnu
strategiju i razmotriti koje funkcionalne aktivnosti preduzee proizvodi samostalno, koje zajedno sa

13 od 36

Strategijska analiza
drugima, a koje ugovara da mu obave trea lica. Na kraju treba analizirati stepen usklaenosti
izmeu pojedinih nivoa strategije, posebno da li se meusobno podravaju.
Analiza finansijskih pokazatelja treba da pokae finansijsku sposobnost i uinke preduzea. Racio
analiza treba da obuhvati etiri osnovna finansijska racija: profitabilnost, likvidnost, leverid i racio
aktivnosti.
2) Analiza oslonca
Analiza oslonca predstavlja vezu izmeu situacione analize i analize alternativa, i ona omoguava da
se proceni valjanost postojee strategije i mogunost da se ona koristi u budunosti, ili da se proceni
da postoje ozbiljni problemi koji trae nove strategijske pravce i alternative.
Prema Boardmanu, postoje tri osnovne faze analize oslonca:
a. Kratak pregled sadanje situacije
b. Procena oekivanih pokazatelja tekue strategije
c. Izjava o strategijskom pravcu i nameri
Za analizu i procenu situacije Boardman predlae BCG matricu i McKinsey/GE matricu.
3) Analiza alternativa
Boardman predlae pristup u kome se strategijske alternative procenjuju prema definisanom cilju ili
ciljevima, i ovaj pristup sadri pet faza:
Generisanje strategijskih alternativa
Formiranje ciljeva i kriterijuma za izbor
Odabir i razvoj scenarija
Procena alternative
Preporuke
Boardman predlae 4 opsta metoda za procenu:
o Diskontovana analiza tokova gotovine
o Analiza profitabilnosti
o Izmenjena diskontovana analiza gotovine
o Vieciljna analiza

14 od 36

Predvianje budunosti

VI PREDVIANJE BUDUNOSTI
Metode predvianja

Ekstrapolacija trenda
Regresiona analiza
Brainstorming
Delfi metoda
Senzitivna analiza
Scenario metod
Metod simulacije
Pattern metod
Drvo odluivanja

Ekstrapolacija trenda koristi podatke iz prolosti da bi se na osnovu njih predvidela budunost.

Sadanji uslovi poslovanja nisu stabilni ve najee turbulentni, oni nisu kontinuelni, ve
diskontinuelni.
Regresiona analiza predstavlja statistiki metod pomou koga se utvruju veze izmeu odreenih
promenljivih veliina. Regresiona analiza meri prosene promene jedne veliine izazvane
promenama druge veliine.
Brainstorming spada u grupu intuitivnih metoda koja se primenjuje kroz organizovanje sastanka
grupe eksperata na kome oni raspravljaju o odreenom problemu i iznose svoje ideje i pretpostavke
za reavanje problema. Da bi se ostvarila to bolja atmosfera na sastanku i omoguilo slobodno
iznoenje ideja, u sprovoenju brainstorming metode obino se usvajaju odreena pravila poeljno
je predloiti to vei broj razliitih ideja; sve ideje su dobrodole; nije dozvoljena kritika ideja; ideje se
razmatraju, ne procenjuju.
Delfi metoda je jedna od osnovnih metoda predvianja. Kontakti sa ekspertima obavljaju se serijom
upitnika preko kojih se od njih trae prognoze i daju raznovrsne informacije, pri emu je njihova
anonimnost obezbeena. U prvoj seriji upitnika, ekspertima se daju neophodne informacije a od njih
se trai da daju svoju prognozu, na osnovu kojih se izraunava prosena prognoza (srednja vrednost,
medijana) i variranje prognoze oko srednje vrednosti (mera preciznosti prognoza). Negativna strana
je subjektivnost eksperata i nemogunost da se odredi optimalna veliina grupe eksperata (vea
grupa sadri manji broj pravih eksperata), dok su dobre strane to to se zajednika prognoza dobija
organizovanim i sistematskim usaglaavanjem, i to je pored kvalitativnih mogue dobiti i
kvantitativne pokazatelje.
Postupak delfi metode:
- Definisati problem
- Formirati tim eksperata
- Odrediti horizont u kome e se vriti predvianje
- U prvoj seriji upitnika, od svakog eksperta pojedinano traiti prognozu
- Dobijene prognoze urediti i odrediti medijanu i donji i gornji kvartil

15 od 36

Predvianje budunosti
-

U drugoj seriji upitnika, ekspertima poslati srednje vrednosti i traiti da preispitaju ili koriguju
svoje prognoze
U zadnjoj seriji upitnika trai se konana prognoza.

Analiza osetljivosti predstavlja raunski postupak predvianja uticaja promena ulaznih podataka na
izlazne rezultate jednog modela. Ova metoda se esto koristi za donoenje poslovnih odluka u
uslovima neizvesnosti, odnosno za donoenje odluka koji se tiu buduih stanja i dogaaja.
Metodoloki postupak primene analize osetljivosti: Najpre se definie jedan skup izlaznih veliina na
osnovu kojih se donosi odreena odluka. Zatim se definie skup ulaznih veliina i izdvajaju parametri
iji e se uticaj analizirati. Takoe se odreuju rasponi kretanja vrednosti ovih parametara. Nakon
toga vri se predvianje i izraunavanje vrednosti pojedinih izlaznih veliina, odreivanje
maksimalnih i minimalnih vrednosti koje pojedine veliine mogu da uzmu a da je odluka jo uvek
povoljna. Na kraju se vri analiza i tumaenje dobijenih rezultata, i odreivanje mera i akcija kojima
bi se spreili ili otklonili negativni uticaji. Prikazivanje rezultata se vri tabelarno i dijagramski.
Metod scenarija predstavlja metod predvianja budunosti koji omoguava da se razvije vie
moguih pogleda u budunost, odnosno da se kvalitativno i kvantitativno opie vie alternativnih
slika budunosti. Metod scenarija su prvi put prikazali krajem 60 godina Kan i Winer, gde su
definisali scenario kao hipotetiki niz dogaaja koji je definisan da bi se usmerila panja na uzrone
procese i take odluivanja.
Metod simulacije opisuje rad nekog realnog sistema uz pomo odreenog modela i vri se
istraivanje i analiza njegovog ponaanja u vremenu, kako bi se dobili eljeni zakljuci.

16 od 36

Definisanje misije i strategijskih ciljeva

VII DEFINISANJE MISIJE I STRATEGIJSKIH CILJEVA

Uspeno odreivanje strategijske vizije preduzea omoguava da se ide dalje u procesu primene
strategijskog menadmenta i da se definie misija i strategijski ciljevi preduzea.
Pod misijom preduzea se podrazumeva razlog ili svrha postojanja preduzea. Opis misije preduzea
najee se dobija kada se jasno i precizno odgovori na pitanje ta je svrha postojanja preduzea i
koje su namere preduzea. Opis misije izraava sadanju i buduu delatnost i poslovne aktivnosti
preduzea.
Misija je vezana za nameravanu poslovnu delatnost preduzea i pre svega mora da bude vezana za
trite i potroae, za proizvode koje proizvodi i organizaciju u kojoj deluje. Misija pokazuje ime se
preduzee bavi i ona je usmerena ka budunosti.
Strategijski ciljevi treba da definiu ta u budunosti preduzee eli da dostigne. Nakon toga se
definiu strategije kojima se postiu budui ciljevi, odnosno strategije razvoja preduzea, strategije
kojima preduzee eli u budunosti da ostvari definisane ciljeve.
Prema kibernetskom pristupu, cilj sistema se definie kao novo, eljeno stanje sistema u odreenom
trenutku ili vremenskom intervalu, u koje treba sistem prevesti. Cilj se moe definisati i izraziti
kvalitativno i kvantitativno.
Osnovni cilj preduzea, koji predstavlja njegov strategijski cilj, se dalje precizira kroz dva osnovna
strategijska cilja:
Obezbeenje kontinuiteta funkcionisanja
Obebzeenje kontinualnog nastavka efikasnog funkcionisanja (eljenog razvoja preduzea)

17 od 36

Definisanje i izbor strategije

VIII DEFINISANJE I IZBOR STRATEGIJE

Strategija se najee definie kao nain ili vodi kojim se odreuje kretanje preduzea u budunost,
ka odreenim ciljevima u budunosti. Strategijom se odreuju osnovni ciljevi i pravci kretanja
preduzea u budunost (razvoj preduzea).
Tri osnovne strategije po Asnoff-u:
1. Poslovna ili proizvodno-trina strategija
2. Administrativna strategija
3. Operativna strategija
Poslovna strategija obuhvata pravila za razvijanje odnosa firme sa spoljnim okruenjem. Ovom
strategijom se definiu proizvodi ili tehnologije koje e preduzee razvijati i proizvoditi, zatim kome
e se proizvodi prodavati, i kako ostvariti prednost nad konkurencijom.
Administrativna strategija obuhvata pravila pomou kojih se uspostavljaju odnosi i procesi unutar
samog preduzea.
Operativna strategija obuhvata pravila pomou kojih preduzee upravlja svakodnevnim
poslovanjem.
Johnson i Scholes predlau da se vei broj prilaza strategiji svrsta u 6 kategorija:
1) Gledite nazvano prirodan izbor ovde su organizacije pod velikim pritiskom okoline i
moraju se neprekidno prilagoavati promenama
2) Planirano gledite racionalan prilaz strategiji, kod koga strategija prolazi kroz
sistematizovane oblike planiranja
3) Logino inkrementalno gledite evolutivni pristup strategiji
4) Kulturno gledite prilaz strategiji koji se bazira na iskustvu, pretpostavkama i verovanjima
menadmenta
5) Realistiko gledite do strategije se dolazi kroz unutranju borbu i trgovinu menadera,
grupa i pojedinaca u organizaciji
6) Vizionarsko gledite strategiju stvara pojedinac ili manja grupa koja ima viziju gde bi
organizacija mogla da se nae u budunosti (intuitivan prilaz sa liderskim obelejima)
Portfolio strategija
Moderni pristupi definiu dve osnovne strategije koje ukazuju na mogue naine i pravce
strategijskog razvoja preduzea: portfolio i kompetitivna strategija.
Portfolio strategija se odnosi na izbor podruja biznisa u kojima firma namerava da posluje u
budunosti, dok se kompetitivna strategija odnosi na puteve ili naine koje e firma koristiti za
poslovanje u izabranim podrujima.
Portfolio strategiju karakteriu 4 osnovne komponente:
1. Prva komponenta je vektor geografskog rasta, koji oznaava obim i pravac budueg
poslovanja preduzea. Komponente vektora rasta su date na slici

18 od 36

Definisanje i izbor strategije

Proizvod
Misija
Sadanja
Nova

Sadanji

Novi

Penetracija trita

Razvoj proizvoda

Razvoj trita

Diverzifikacija

Penetracija trita oznaava pravac rasta preduzea kroz poveanje uea na postojeem
tritu za postojee proizvode. Razvoj trita je takav pravac kod koga se istrauju nova
trita za postojeim proizvodima. Razvoj proizvoda je pravac rasta preduzea u kome ono
stvara nove proizvode radi zamene postojeih. Kod diverzifikacije ide se na nove proizvode i
na nova trita (vri se razvoj novih proizvoda i novih trita).
Zavisno od toga koliko su razliiti novi proizvodi ili trita, mogu se navesti 4 tipa
diverzifikacije:
a. Horizontalna diverzifikacija na postojea trita se uvode novi proizvodi
b. Vertikalna integracija povezivanje organizacije sa dobavljaima i kupcima
c. Koncentrina diverzifikacija novi proizvodi (usko povezani sa postojeim) se uvode na
nova trita
d. Konglomeratska diverzifikacija potpuno nov proizvod se uvodi na nova trita.
3 komponente vektora rasta:
i. Dimenzija trinih potreba
ii. Dimenzija tehnologije proizvoda (servisiranja)
iii. Geografija trita
2. Druga komponenta portfolio strategije je konkurentska prednost (preko novih proizvoda ili
tehnologija)
3. Trea komponenta portfolio strategije je sinergija (kroz efikasan istraivako-razvojni rad)
4. etvrta komponenta portfolio strategije je strategijska fleksibilnost. Postoje dva naina
kojima se moe postii strategijska fleksibilnost preduzea. Prvi je spoljni, a strategijska
fleksibilnost se ostvaruje kroz diverzifikaciju geografskog prostora na kome firma deluje, kroz
diverzifikaciju zadovoljavanja potreba i tehnologije. Drugi nain je baziranje delovanja firme
na resursima i kapacitetima koji su lako transferabilni unutar strategijskih poslovnih
podruja. Na taj nain se dobija portfolio poslovnih podruja koji moe opsluivati zajedniki
proizvodni sistem, te je ovaj skup manje osetljiv na strategijske promene.
Kompetitivna strategija
Kompetitivna ili konkurentska strategija obuhvata utvrivanje posebnih pristupa ili puteva koje e
preduzee da koristi da bi uspeno poslovalo na svakom poslovnom podruju koje je izabrano
definisanjem odgovarajue portfolio strategije.
Za uspeh preduzea u razliitim poslovnim podrujima najznaajnije su sledee strategije:
1- Strategija maksimizacije uea na tritu
2- Strategija rasta preduzea

19 od 36

Definisanje i izbor strategije

3- Strategija diferencijacije triita
4- Strategija diferencijacije proizvoda
Porterove konkurentske strategije
a) Strategija vostva u trokovima
Bazira se na obezbeenju niih trokova proizvoda i usluga u odnosu na konkurente. Strategija
vostva u trokovima omoguava poboljanje konkurentske pozicije preduzea u odnosu na pet
snaga. Nii trokovi omoguavaju preduzeu da ostvari vee prihode od konkurencije, i da zadri
svoju konkurentsku poziciju u odnosu na rivale. Strategija niskih trokova moe zatititi preduzee od
monih kupaca, omoguava fleksibilnost u odnosu na zahteve monih dobavljaa, mere koje
omoguavaju niske trokove predstavljaju znaajne ulazne barijere za nove uesnike, i pozicija niskih
trokova omoguava preduzeu povoljan poloaj u odnosu na postojee i nove supstitute.
Mogu nastati problemi ukoliko se preduzee usmeri na snienje trokova u odreenim aktivnostima
ili oblastima poslovanja, a da zanemari druge aktivnosti ili oblasti. Takoe, smanjenje nekih trokova
(npr marketinkih) moe se negativno odraziti na poslovanje. Problem moe nastati kada je
strategiju lako imitirati (od strane konkurenata).
b) Strategija diferencijacije
Predvia izmene i razlike kod proizvoda i usluga koje trite posebno ceni i prihvata. Te razlike mogu
biti u imidu, karakteristikama, tehnologiji, nainu prodaje, servisiranju i dr. Diferencirani proizvodi ili
usluge obino imaju vee cene od slinih proizvoda ili usluga konkurenata, zbog poveanih
operativnih i kapitalnih trokova.
Borba protiv konkurenata se postie jedinstvenim proizvodom i brendom koji kupci cene. Ulazne
barijere za nove uesnike su visoke. Diferencijacija omoguava vie cene i vei profit, to daje
preduzeu prostora da se bori protiv pregovarake moi dobavljaa. Diferencijacijom se smanjuje
pregovaraka mo kupca, jer oni nemaju alternativne proizvode.
c) Strategija fokusa
Bazira se na ideji da preduzee treba da se usmeri na posebno trite ili posebnu grupu potroaa u
okviru trita, i da u odnosu na to kreira svoju strategiju. Postoje dva naina sprovoenja strategije
fokusa. Kada su u fokusu trokovi, preduzee nastoji da ostvari vostvo u trokovima na odabranom
segmentu trita. Kada je u fokusu diferencijacija, preduzee nastoji da stvori diferencirane
proizvode ili usluge za odreeni segment trita (mora zadovoljiti posebne potrebe kupaca na
odabranom segmentu trita).
Definisanje moguih strategija
Kod velikih organizacija formulisanje strategije vri se na tri nivoa:
Globalni nivo nivo cele organizacije
Poslovni nivo nivo pojedinanih strategijskih poslovnih jedinica
Funkcionalni nivo nivo koji se odnosi na radne ili funkcionalne celine
Mogue je napraviti i etvrti nivo iznad globalnog nivoa, koji obuhvata odreene grupacije ili
poslovne mree.
20 od 36

Definisanje i izbor strategije

Skupovi moguih strategija, odnosno strategijskih alternativnih mogunosti poslovanja preduzea u
budunosti po Cole-u:
1. Konsolidacija poslovna ili proizvodno-trina strategija kod koje se ne uvodi nova strategija
ve se ostaje kod prethodne i sa njom se pokuavaju ostvariti povoljni rezultati
2. Trini prodor ostaje se kod postojeih proizvoda i usluga, ali se insistira na poveanju
prodaje postojeih proizvoda na postojeim tritima
3. Trini razvoj ostaje se kod postojeih proizvoda ili usluga, ali se ide na istraivanje i
osvajanje novih trita
4. Razvoj proizvoda ili usluga razvoj i osvajanje novih proizvoda i usluga
5. Unoenje raznovrsnosti ili difersifikacija, unoenje raznovrsnosti kroz razvoj i grananje
novih proizvoda i usluga na novim tritima
6. Cenovno vostvo putem snienja trokova i cena se stie konkurentska prednost
7. Diferencijacija razvijanje posebnih karakteristika proizvoda ili posebnih proizvoda
8. Strategija nie razvoj posebnog marketing miksa usmerenog na specijalno trite
9. Rast proirivanje posla preko diversifikacije ili zajednikih poduhvata
10. Uklanjanje delimina prodaja posla ili smanjenje biznisa
11. Odjava potpuna prodaja posla i likvidiranje firme.
Cole najznaajnije strategije su u sledeim oblastima: proizvodne strategije, trine strategije,
finansijske strategije i opte strategije.
Skup poslovnih strategija koje se mogu smatrati osnovnim i najznaajnijim za svako preduzee su:
1) Strategija konsolidacije i manjih poboljanja
2) Strategija trinog razvoja
3) Strategija razvoja proizvoda
4) Strategija diversifikacije
5) Strategija rasta
6) Strategija ekspanzije
7) Strategija suavanja posla i dr.
Strategija konsolidacije i manjih poboljanja predstavlja takvu strategiju pomou koje preduzee,
koje se nalazi u poslovnim tekoama, kroz manje izmene i poboljanja u proizvodnji, finansijama,
ljudskim resursima i trinom poslovanju, pokuava da popravi svoj poljuljani poslovni poloaj,
izbegne eventualne gubitke i stabilizuje svoju ukupnu poslovnu poziciju. Ova strategija se koristi kada
preduzee solidno posluje i nalazi se pred manjim tekoama i problemima, koji se lako prevazilaze
ne menjajui postojeu strategiju.
Strategija trinog razvoja je strategija kojom preduzee pokuava da pobolja svoje pozicije na
postojeim tritima ili da osvoji nova trita. Ovoj strategiji preduzee pribegava u situaciji kada
pone da opada prodaja postojeih proizvoda, te je neophodno uiniti nove trine prodore i
pojaanom reklamom, propagandom i drugim mogunostima poveati prodaju na postojeim
tritima ili ui u potpuno nova trita. Ovoj strategiji se pribegava kada je preduzee poboljalo
proizvod ili uvelo nov proizvod, te je potrebno obezbediti trite i plasman proizvoda.

21 od 36

Definisanje i izbor strategije

Strategija razvoja proizvoda je takva strategija kod koje se ide na poboljanje postojeih i razvoj
novih proizvoda, kako bi se na taj nain stekle povoljnije pozicije na tritu, poboljalo ukupno
poslovanje preduzea i ostvarile povoljne mogunosti za razvoj preduzea. Strategija razvoja
proizvoda omoguava primenu strategija rasta i ekspanzije preduzea i predstavlja najpovoljniju
razvojnu strategiju preduzea. Ova strategija najee zahteva odreena ulaganja u proirenje
kapaciteta i ljudske resurse.
Strategija diversifikacije predstavlja strategiju kod koje preduzee uvodi potpuno nove proizvode u
svoj proizvodni program, ime se vri unoenje raznovrsnosti i odreeno proirenje proizvodnog
programa. Ona predstavlja jednu posebnu varijantu strategije razvoja proizvoda. Strategija
diversifikacije predstavlja sloenu razvojnu strategiju koja najee zahteva nove proizvodne
kapacitete, nove kadrove i ulaganje u reklamu, prodaju i distribuciju.
Strategija rasta predstavlja takvu strategiju kod koje se ide na znaajno irenje obima poslovnih
aktivnosti preduzea. Rast se najee postie ulaganjem u razvoj proizvodnih kapaciteta i
poveanjem obima proizvodnje usled poveanih zahteva trita. Rast se moe ostvariti i pripajanjem,
odnosno fuzijom sa drugim firmama ili delovima firmi, ili kupovinom drugih kompanija iz iste ili sline
oblasti poslovanja. Rast se takoe postie i zapoinjanjem novih poslovnih poduhvata koji donose
profit ili realizaciju zajednikih ulaganja sa drugim kompanijama.
Ekspanzija predstavlja sloenu poslovnu strategiju koja oznaava i omoguava brzo i naglo irenje
preduzea, odnosno brzi rast i razvoj preduzea u svom njegovim oblastima poslovanja. Ekspanzija
predstavlja veoma dobru poslovnu strategiju preduzea, koju karakterie znaajno poveanje
proizvodnje, prodaje i profita. Preduzee ostvaruje ekspanziju ako u duem vremenskom periodu
ostvaruje visoke stope rasta ili veliko poveanje proizvodnje, prodaje i profita.
Strategija suavanja poslovanja predstavlja nepovoljnu strategiju koju preduzee koristi u situaciji
kada je prinueno. Ova strategija moe da stvori uslove za oporavak i konsolidaciju.
Izbor strategije
Izbor odgovarajue strategije se bazira na prethodno izvrenoj analizi okoline u kojoj preduzee
posluje, zatim na analizi internih faktora u preduzeu i oceni postojeeg stanja preduzea, i na
definisanim ciljevima koje preduzee eli da postigne u budunosti.
Najei kvantitativni kriterijumi koji se koriste za probleme ocenjivanja izmeu vie strategijskih
alternativa su vezani za investiciono odluivanje, odnosno za odluivanje i izbor izmeu vie
investicionih projekata. Tu spadaju kriterijumi na bazi diskontovanog toka gotovine, kao to su neto
sadanja vrednost, interna stopa rentabilnosti i period povraaja investicije.
Metode procene i izbora strategijskih alternativa
Izbor odreene strategije koju e jedno preduzee slediti zavisi od postavljenih strategijskih ciljeva i
kriterijuma kojima se meri stepen dostizanja tih ciljeva.

22 od 36

Definisanje i izbor strategije

Metode za donoenje odluka o proceni i izboru strategije prema Vining-u:
a) Diskontovana analiza tokova gotovine
b) Analiza profitabilnosti
c) Izmenjena diskontovana analiza tokova gotovine
d) Vieciljna analiza
Vining predlae da se procena i izbor strategije vri kroz sledeih est koraka:
1. Sastavljanje skupa meusobno iskljuivih strategijskih alternativa
2. Izbor cilja ili skupa ciljeva prema kojima se procenjuju strategijske alternative
3. Predvianje ili prognoziranje uticaja strategijskih alternativa u odnosu na odabrani cilj
4. Vrednovanje predvienih uticaja u odnosu na cilj ili skup ciljeva za pojedine alternative
5. Procenjivanje celokupnog skupa strategijskih alternativa u odnosu na celokupan skup ciljeva i
kriterijuma
6. Ponovna procena u odnosu na razliite scenarije.
Svaka od navedenih metoda procene i izbora strategijskih alternativa ima odgovarajue kriterijume
koji ih podravaju (po Vining-u):
a) Diskontovana analiza tokova gotovine
Neto sadanja vrednost
Interna stopa rentabilnosti
Period povraaja
b) Analiza profitabilnosti
Direktni kriterijumi profitabilnosti (prinos na akcijski kapital, prinos po akciji, prinos
od prodaje, ROI..)
Indirektni kriterijumi profitabilnosti (% rast prodaje, imid, fleksibilnost..)
c) Izmenjena diskontovana analiza tokova gotovine
Osnovna diskontovana analiza tokova gotovine
Ostali ciljevi
o Uticaj na zaposlene
o Uticaj na okolinu
o Socijalna odgovornost
d) Vieciljna analiza
Direktni i indirektni kriterijumi profitabilnosti
Ostali ciljevi
Izbor i realizacija strategije u naim preduzeima
Moemo se opredeliti za dve osnovne, globalne strategije naih preduzea ofanzivna i defanzivna
istraivako-razvojna strategija. Ofanzivna istraivako razvojna preduzee se u najveoj meri
oslanja na sopstveni istraivako-razvojni rad, razvija i uvodi nove ili poboljava postojee programe,
proizvode i tehnologije. Ova strategija podrazumeva i brzo prihvatanje tuih rezultata istraivakorazvojnog rada. Defanzivna istraivako-razvojna strategija se zasniva na kupovini rezultata
istraivako-razvojnog rada putem licenci.

23 od 36

Primena strategije

IX PRIMENA STRATEGIJE
Obezbeenje resursa i finansijskih sredstava
Obezbeenje materijala i opreme potrebno je prvo izvriti tano utvrivanje svih resursa koji su
potrebni za realizaciju. Procedura nabavke sirovina, materijala, delova, maina i opreme otpoinje
utvrivanjem specifikacije navedenih materijalnih resursa koji su potrebni za realizaciju odreenog
poduhvata.
Da bi se prilo procesu nabavke neophodno je da se, nakon utvrivanja koliina pojedinih materijala i
delova, na osnovu vremenskog plana realizacije projekta, definiu termini u kojima su potrebne
pojedine vrste i koliine materijala. Tada treba izvriti procene trokova pojedinih materijala i delova.
Kada je utvreno ta postoji na zalihama, ta e se proizvoditi u sopstvenoj reiji, a ta treba
kupovati od drugih, utvruju se konane potrebe za nabavkom i naruuje se materijal.
Prvi korak u naruivanju i nabavci potrebnih materijala je utvrivanje moguih dobavljaa, odnosno
izvora nabavke materijala. Ukoliko je izvren izbor isporuioca onda se prilazi definisanju i slanju
porudbine.
Planiranje i nabavku opreme moemo da definiemo kao podproces globalnog procesa obezbeenja
resursa potrebnih za realizaciju projekta, koji obuhvata utvrivanje pojedinih vrsta i koliina opreme,
ureaja i instalacija, njihovo naruivanje i nabavku, kako bi bili spremni da se u planiranom terminu
ugrade u investicioni objekat. Planiranje i nabavka opreme, slino planiranju materijala, tesno je
povezana i proistie iz planiranja vremena. Proces planiranja i nabavke opreme je isti ili slian
procesu planiranja i nabavke materijala i delova (izrada specifikacija potrebne opreme, izbor
dobavljaa i pregovaranje o uslovima nabavke, naruivanje, pristizanje, privremeno skladitenje i
montiranje opreme).
Obezbeenje radne snage proces obezbeenja radne snage obuhvata planiranje potreba za
radnom snagom odreenog profila, pronalaenje potrebnih radnika i odabiranje i prijem kadrova.
Prvo se procenjuje potreba za radnicima za obavljanje pojedinih aktivnosti, zatim se vri planiranje
ukupnih potreba za pojedinim vrstama radnika. Kada se utvrde potrebe za radnicima, nastaje proces
pronalaenja kadrova koji treba da obavljaju odreene poslove. Moe se rei da postoje interni i
eksterni izvori kadrova.
Obezbeenje finansijskih sredstava obuhvata utvrivanje potrebnih finansijskih sredstava, zatim
istraivanje naina obezbeenja finansijskih sredstava i dobavljanje i stavljanje u funkciju finansijskih
sredstava, cime se ostvaruje mogunost za realizaciju planiranih poduhvata koji ine strategiju.
Utvrivanje potrebnih finansijskih sredstava obuhvata procenu potrebnih finansijskih sredstava za
obavljanje pojedinih aktivnosti koje ine jedan poduhvat. Procena trokova realizacije strategijskih
poduhvata, treba da obuhvati dve osnovne vrste direktnih trokova, a to su trokovi materijala i
trokovi radne snage.
Od naina obezbeenja, odnosno pribavljanja finansijskih sredstava zavisi efikasnost realizacije
izabrane strategije.

24 od 36

Primena strategije
Planiranje realizacije strategije
Ovde se prvenstveno predlae projektni pristup u primeni strategije, pri emu strategija moe da
obuhvati jedan ili vie projekata, odnosno poduhvata, ijom realizacijom se dovodi do primene
izabrane strategije.
Planiranje realizacije jednog projekta predstavlja proces definisanja ciljeva realizacije projekta i
odreivanje akcija i aktivnosti koje su neophodne da se ovi ciljevi ostvare.
Planiranje realizacije projekta moe biti globalno i detaljno. Globalno planiranje obuhvata grubu
razradu realizacije projekta, dok detaljno planiranje precizno definie sve elemente realizacije
projekta.
U planiranju realizacije projekta mogu se koristiti razliite metode planiranja. U praksi se najvie
koriste gantogrami i metode mrenog planiranja.
Upravljanje projektom se odvija preko tri osnovna elementa: vreme, resursi i trokovi. Planiranje
vremena obuhvata definisanje redosleda aktivnosti u projektu, procenu vremena izvrenja pojedinih
aktivnosti i proraun vremena zavretka celokupnog projekta. Planiranje resursa obuhvata planiranje
materijala potrebnog za realizaciju projekta, zatim planiranje opreme, radne snage itd. Planiranje
trokova obuhvata procenu trokova pojedinih aktivnosti, definisanje trokova pojedinih delova
projekta ili faza rada, i definisanje trokova projekta u celini.
Postupak planiranja realizacije poinje sa planiranjem vremena, tj izradom vremenskih planova
odvijanja radova. Najpre treba definisati ciljeve projekta i u postupku planiranja krenuti od njih.
Sledei korak je struktuiranje projekta na nekoliko podprojekata, koji predstavljaju posebne celine. U
ovom delu planiranja vri se detaljna razrada projekta i definisanje odgovarajuih planova koji su
baza za upravljanje realizacijom celokupnog projekta. Nakon toga, raspoloive planove treba
analizirati sa stanovita vremena, resursa i trokova.
Kao globalni plan projekta moe nekad sluiti i plan kljunih dogaaja u realizaciji projekta, a
planiranje projekta obuhvata i izradu detaljnih planova. Detaljni plan obuhvata sve aktivnosti koje su
potrebne za realizaciju projekta i predstavljaju detaljnu razradu odvijanja realizacije projekta. Ako
ove detaljne planove uradimo za odreeni krai vremenski period, dobijamo operativne planove.
Operativni planovi realizacije jedne strategije u projektnom pristupu obuhvataju sve aktivnosti koje
su potrebne za realizaciju faze ili dela projekta u kraem vremenskom periodu i predstavljaju
detaljnu razradu odvijanja realizacije projekta. Da bi se izradio operativni plan potrebno je
raspolagati detaljnim informacijama o svim aktivnostima u vezi planiranog vremena realizacije
aktivnosti, planiranih resursa i trokova potrebnih za realizaciju aktivnosti. Operativni plan slui, pre
svega, projektnom menaderu i timu koji radi na projektu, za neposredan rad na upravljanju
realizacijom projekta, ali takoe i odnosnim izvoaima za neposredno obavljanje planiranih
poslova.
Operativni planovi mogu biti prikazani u vidu gantograma ili izvetaja sa raunara koji se dobija
nakon detaljne analize i obrade odgovarajueg mrenog dijagrama. U ovim terminskim izvetajima
daju se osnovni podaci o svakoj aktivnosti, kao to su: vremensko trajanje aktivnosti, poetak, kraj,
potreban materijal, potrebna radna snaga i dr.

25 od 36

Primena strategije
U primeni odreene strategije, potrebno je da se detaljno analiziraju projekti i poduhvati koji je ine,
i da se shodno tome definie procedura globalnog i operativnog planiranja realizacije projekta i
celokupne strategije.
Procedura sadri sledee osnovne faze:
i.
Definisanje i izrada mesenog operativnog plana realizacije projekta
ii.
Izrada nedeljnih operativnih planova realizacije projekta
iii.
Praenje realizacije nedeljnih operativnih planova
iv.
Izrada izvetaja o realizaciji nedeljnih operativnih planova i celokupnog projekta
v.
Razmatranje izvetavanja i definisanje potrebnih korektivnih mera i akcija.
Sprovoenje strategije preko strategijskih promena
Koncept strategijskih promena povezuje strategijski menadment i upravljanje promenama.
Transformacija moe da bude globalna ili parcijalna.
a) Programska transformacija
Obuhvata analizu postojeih proizvoda i proizvodnih programa, utvruje i ocenu podobnosti
postojeih programa i njihovih delova, i istraivanje i uvoenje novih proizvoda i proizvodnih
programa, koji e poboljati trinu poziciju preduzea i njegovo poslovanje uiniti efikasnijim.
Postupak sadri sledee faze:
1. Snimak i analiza postojeeg stanja
2. Dijagnoza i ocena stanja
3. Predlog moguih reenja
4. Organizaciono-svojinsko prestruktuiranje
5. Analiza raspoloivih novih programa
6. Razvoj novog programa
7. Uvoenje novog programa
8. Predinvesticiona studija
9. Investicioni program
10. Finansijska konstrukcija
11. Investiciono-tehnika dokumentacija
12. Realizacija investicije
13. Konano organizaciono-upravljako definisanje preduzea
Procedura sprovoenja programske transformacije mogla bi da obuhvati sledee zadatke:
1) Analiza i ocena postojeih programa
2) Odluivanje o postojeim programima
3) Istraivanje novih programa
4) Istraivanje da li je program razraen
5) Odluivanje i izbor programa
6) Istraivanje ta je potrebno za uvoenje programa
7) Kako uvesti novi program

26 od 36

Primena strategije
b) Organizaciona transformacija
Potrebno je menjati i redefinisati organizacionu strukturu preduzea u smislu njenog prilagoavanja
promenama koje su se dogodile ili dogaaju u preduzeu i okolini.
Postupak poboljanja organizacione sredine sadri osam faza:
1- Uoavanje potrebe za transformacijom organizacije
2- Definisanje ciljeva transformacije organizacije
3- Snimak i analiza postojeeg stanja
4- Dijagnoza i ocena postojeeg stanja
5- Istraivanje postojeih znanja i iskustava
6- Predlaganje novih organizacionih reenja
7- Izbor nove organizacije
8- Uvoenje nove organizacije
c) Upravljaka transformacija
Upravljaka transformacija obuhvata izmenu postojee menaderske strukture u preduzeu i
uvoenje novih menadera koji mogu obezbediti bolje funkcionisanje preduzea.
Menaderi dravni inovnici ili menaderi samoupravljai su postavljeni rukovodioci preduzea, a ne
menaderi odreenog privrednog subjekta. Njih su formalno postavljali samoupravni organi, a
stvarno, centri moi i vlasti olieni u odgovarajuim partijskim i dravnim organima. Ovaj menader
je imao nedovoljna ovlaenja za efikasno upravljanje poslovanjem preduzea, i bio je veoma
nestabilan i zavisan od centra moi koji ga je postavio na taj poloaj.
Menader preduzetnik ili menader vlasnik je vlasnik firme koji obavlja i vlasniku i menadersku
funkciju. Ovaj menader je sasvim slobodan u obavljanju svojih funkcija, i poseduje maksimalna
ovlaenja, i nije posebno zavisan od drugih subjekata.
Menaderi inovnici su menaderi u drutvenim i javnim preduzeima koje opet postavljaju partijski i
dravni organi tako da su u punoj zavisnosti od onih koji su ih postavili. Oni imaju velika ovlaenja u
odnosu na upravljanje poslovanjem i na potinjene, ali su nestabilni u obavljanju svoje funkcije, jer
mogu biti lako i brzo smenjeni.
Zajednika realizacija strategije
Moe se smatrati da e saradnja omoguiti organizaciji da bre i lake stekne potrebne resurse i
mogunosti za realizaciju strategije. Saradnja poboljava fleksibilnost organizacije, olakava uvoenje
promena i stvaranje inovacija. Posebna prednost od saradnje u realizaciji strategije moe biti
stvaranje znaajnih mogunosti za laki transfer znanja, i razvoj novog znanja. Saradnjom
organizacije stvaraju vee baze znanja, bre razmenjuju znanje, i omoguavaju efikasno korienje
znanja. U praksi je najei razlog saradnje obezbeenje potrebnog kapitala, i podela trokova i rizika
projekta. Moe se rei da saradnja olakava stvaranje zajednikog standarda, koji svim
organizacijama omoguava efikasnije delovanje.

27 od 36

Strategijski menadment i upravljanje promenama

X STRATEGIJSKA KONTROLA
Kontrola predstavlja obavezni podproces ili fazu procesa upravljanja preduzeem. Kontrola
predstavlja zadnju fazu procesa upravljanja u kojoj se sagledava i ocenjuje da li se proces upravljanja
odvija u skladu s planiranim, i da li se na izlazu dobijaju rezultati koji su planirani i oekivani.
Osnovna obeleja kontrole su da je to proces kojim se vre merenje, poreenje, provera i ocena
tekueg stanja i dogaanja. Kao standard za obavljanje merenja, uporeivanja i ocene, slue
planirani rezultati i planirana stanja.
Kontrola je sloen i dugotrajan proces, koji se sastoji od velikog broja podprocesa i aktivnosti
usmerenih na sagledavanje, analiziranje i proveravanje da li se realizacija odreenog procesa ili
poduhvata odvija kako je planirano i da l se, u toku i na kraju realizacije, ostvaruju planirani ciljevi i
rezultati. Faza kontrole bazira se na kibernetskom principu povratne veze, po kome je izlazne
rezultate potrebno meriti i porediti sa ulaznim, ili sa unapred utvrenim kriterijumima.
Najznaajniji elementi svakog procesa, odnosno sistema kontrole su:
Unapred odreeni ciljevi, planovi, politike, standardi, norme, pravila odluivanja i kriterijumi
Naini merenja tekuih aktivnosti
Naini uporeivanja tekuih aktivnosti sa odreenim kriterijumima
Korekcija tekuih aktivnosti, u cilju postizanja eljenih rezultata
Principi kontrole
Sedam osnovnih principa kontrole su:
1. Strategijska taka kontrole
2. Povratna veza
3. Fleksibilnost kontrole
4. Organizaciona prikladnost
5. Samokontrola
6. Direktna kontrola
7. Humani faktor
Strategijska taka kontrole se bazira na ideji da se dobra kontrola moe uspostaviti samo onda kada
se odredi nekoliko kljunih taaka kontrole i kontrola usmeri samo prema ovim takama. Nemogue
je i nepotrebno kontrolisati sve mogue take (ili parametre), pogotovo to to moe odvratiti panju
od onih taaka koje su izuzetno vane. Panja se usmerava samo na vane stvari.
Povratna veza se zasniva na odreivanju buduih akcija na osnovu stalnih informacija o aktuelnoj
situaciji. Bez povratne veze nije mogue napraviti bilo koji kontrolni sistem, i danas se esto koristi u
tehnikim sistemima, posebno u elektronskim upravljakim sistemima. Ovaj princip omoguava
dobijanje informacija neophodnih za rad kontrolnih sistema.

28 od 36

Strategijski menadment i upravljanje promenama

Fleksibilnost kontrole zahteva da svaki kontrolni sistem bude osetljiv na promene uslova i spreman
na promene i prilagoavanje.
Organizaciona prikladnost sistemi i procesi kontrole u preduzeu treba da budu potpuno usklaeni
i da odgovaraju organizaciji preduzea. Kontrolni sistemi moraju biti povezani sa svim delovima
preduzea, da bi bili u stanju da prate i kontroliu najznaajnije aktivnosti.
Samokontrola podrazumeva da je svaki kontrolni sistem napravljen tako da je u stanju da kontrolie
samog sebe. Ako organizacione jedinice imaju sopstvene ciljeve i sisteme kontrole, onda je mogue
obezbediti da se ovim kontrolnim sistemima upravlja unutar organizacione jedinice.
Direktna kontrola omoguava direktan uvid u aktuelno izvoenje.
Humani faktor je obino u sreditu kontrolnog sistema, jer ovaj sistem ne moe da funkcionie bez
ljudi.
Sistemi kontrole u preduzeu
Spisak kontrolnih sistema u preduzea koji se najee pojavljuju u praksi:
1) Kontrola kvaliteta proizvoda
2) Kontrola zaliha
3) Kontrola trokova
4) Finansijska kontrola
5) Kontrola izvoenja projekata
6) Kontrola tehnolokih procesa
7) Kontrola odvijanja procesa proizvodnje
8) Kontrola budeta i dr.
Osnovni cilj kontrole zaliha materijala je da se odre takve zalihe koje e omoguiti efikasnu
proizvodnju, a istovremeno nee zalediti velika finansijska sredstva u nepotrebno velike zalihe.
ABC metod kontrole zaliha se zasniva na principu da se 70% ukupne vrednosti zaliha odnosi sao na
10% broja materijala na zalihama. To su najznaajniji i najskuplji materijali koji ine grupu A. Takoe,
oko 70% broja materijala na zalihama predstavlja samo 10% od ukupne vrednosti zaliha. Oni ine
grubu C. Preostalih 20% broja materijala ine 20% ukupne vednosti zaliha, i oni ine grupu B.
Materijali grupe A su najznaajniji i pri kontroli zaliha materijala na ovu grupu treba obratiti posebnu
panju, jer je njihova vrednost najvea, te najvie utiu na efikasnost odvijanja proizvodnje.
Jednostavan sistem kontrole trokova obuhvata praenje i kontrolu nekoliko osnovnih vrsta
trokova, kao to su trokovi materijala, radne snage i trokovi amortizacije.
Finansijska kontrola uzima u obzir pokazatelje kao to su profit, udeo prodaje na odreenom tritu,
pokazatelj produktivnosti, racia likvidnosti i dr.

29 od 36

Strategijski menadment i upravljanje promenama

Kontrola realizacije strategije
Proces kontrole primene strategije obuhvata sledee osnovne aktivnosti:
1. Planiranje rezultata koji se primenom strategije ele postii
2. Praenje realizacije strategije
3. Poreenje planiranih i ostvarenih rezultata primene strategije
4. Merenje rezultata i odstupanja od planiranih rezultata
5. Analiza rezultata i odstupanja
6. Predlaganje korektivnih akcija
7. Sprovoenje korektivnih akcija
Metoda Balanced Scorecard
Balanced Scorecard su razvili Kaplan i Norton, i ovaj metod se bazira na ideji da od naina merenja i
analize performansi preduzea zavisi i uspeh u ostvarivanju strategijskih ciljeva preduzea.
Balanced Scorecard se najee definie kao sistem merenja odreenih performansi preduzea radi
poboljanja strategijskog upravljanja preduzeem.
Balanced Scorecard se takoe definie i kao integrisani okvir koji korienjem odreenih povezanih
pokazatelja omoguava analiziranje i opisivanje strategije preduzea.
Balanced Scorecard je analitika tehnika koja omoguava prevoenje misije i celokupne poslovne
strategije preduzea u kvantitativne ciljeve, i takoe praenje pokazatelja kojima se meri ostvarenje
tih ciljeva.
Balanced Scorecard se definie i kao upravljaki sistem koji omoguava preduzeu da svoju viziju i
strategiju prevode u konkretne akcije, i da prui potrebne informacije o odvijanju tih akcija radi
kontinuiranog unapreenja implementacije strategije.
Kaplan i Norton upozoravaju da etiri perspektive Balanced Scorecard omoguavaju ravnoteu
izmeu kratkoronih i dugoronih ciljeva, izmeu eljenih rezultata i uzroka koji dovode do tih
rezultata, izmeu objektivnih i subjektivnih kriterijuma.
Balanced Scorecard se moe generalno definisati kao upravljaki metod koji omoguava definisanje
potrebnih aktivnosti u okviru primene strategije i praenje ostvarenja strategije kroz realizaciju ovih
aktivnosti.
Balanced Scorecard je metod za merenje i analizu uspeha organizacije koji koriste miksovani skup
pokazatelja iz vie oblasti. Ideja je da samo finansijski pokazatelji nisu dovoljni za dobru analizu
stanja i poslovanja organizacije, i da treba ukljuiti i neke druge aspekte, odnosno pokazatelje iz
nekih drugih znaajnih oblasti, kao to su zadovoljstvo klijenata, interne operacije i dr.
Balanced Scorecard metod obuhvata pokazatelje u 4 oblasti:
a) Finansijska perspektiva
b) Perspektiva potroaa

30 od 36

Strategijski menadment i upravljanje promenama

c) Perspektiva internih procesa
d) Perspektiva uenja i razvoja
U okviru finansijske perspektive se koriste odreeni finansijski pokazatelji koji treba da ukau na
valjanost izabrane strategije, odnosno da pokau da li izabrana strategija doprinosi finansijskom
uspehu organizacije.
to se tie perspektive potroaa, potrebno je analizirati da li aktivnosti koje organizacija preduzima
da bi zadovoljila potroae donose eljene rezultate, i da li se te konkretne mere odraavaju na
porast prodaje.
Perspektiva internih procesa treba da pokae koliko je organizacija uspena u upravljanju internim
poslovnim procesima, i da li to ima odraza na zadovoljstvo potroaa.
Perspektiva uenja i razvoja je vezana za razvoj svih resursa u firmi, posebno za razvoj ljudskih
resursa, uenje i prenoenje znanja, kako bi se ostvarila sposobnost firme da ui i da se razvija.
Nematerijalna imovina firme su ljudski kapital (vetina, talenat, znanje), informacioni kapital
(informacioni sistemi i mree) i organizacioni kapital (kultura i liderstvo).
Balanced Scorecard je metod koji kroz uvoenj nefinansijskih pokazatelja omoguava analizu i ocenu
uticaja nefinansijskih i finansijskih aktivnosti na finansijske rezultate organizacije.
Strategijske mape
Strategijske mape se baziraju na etiri perspektive koje uvodi metoda Balanced Scorecard, i pokazuju
vezu izmeu uzroka i efekata, odnosno pokazuju kako odreena poboljanja u nekim oblastima vode
ka eljenom rezultatu.
Strategijske mape omoguavaju da se blie utvrdi kako poslovi koje obavlja organizacija doprinose
optim ciljevima organizacije, odnosno, kako jedna organizacija svoje materijalne i nematerijalne
resurse pretvara u finansijske rezultate.

31 od 36

Strategijski menadment i upravljanje promenama

XII STRATEGIJSKI MENADMENT I UPRAVLJANJE PROMENAMA

Promene i strategijsko upravljanje
Strategijski menadment predstavlja kontinualni proces stalnog prilagoavanja preduzea
neprekidnim promenama koje se dogaaju u okolini, da bi se dostigli odreeni ciljevi u budunosti.
Koncept upravljanja promenama podrazumeva da se uoavaju i uvode promene u organizacionoj
strukturi preduzea, proizvodnoj i trinoj strategiji preduzea, strategiji razvoja preduzea, nainu
upravljanja, korienju kadrovskih i drugih resursa, uvoenju i korienju zaliha, obuavanju ljudi i dr.
Koncept upravljanja promenama podrazumeva da se sagledaju i analiziraju sve promene u okolini
koje oekuju preduzee, i da, shodno tome, preduzee izvri promene u svojoj organizaciji,
proizvodnom programu, korienju resursa, i dr, kako bi se na najbolji nain prilagodilo nastupajuim
promenama.
Strategijske promene
Postoje dve vrste promena: promene u okolini i promene u preduzeu. U najznaajnije promene u
preduzeu spadaju promene vezane za proizvode i proizvodni program, za korienu tehniku i
tehnologiju, proizvodni proces, organizaciju, metode upravljanja i sl.
U pogledu klasifikacije i ukupnog broja, promene u okolini se mogu podeliti na opte i posebne. U
opte promene spadaju: politike, tehnoloke, ekonomske, pravne, finansijske, ekoloke, vojne i dr.
U posebne spadaju: pojava novih proizvoda, tehnologija, materijala, opreme, novih trita, novi
naini korienja energije, nove upravljake metode, zatvaranje odreenih trita, promene cena,
deviznih kurseva i slino.
Prema Wrenu i Voihu postoje dve kategorije izvora promena: unutranji izvori promena, i spoljanji
izvori promena.
Osnovni unutranji izvori promena vezani su za potrebu i odluku da preduzee krene u razvoj.
Odluivanje o rastu i razvoju preduzea donosi raznovrsne promene kao to su razvoj i uvoenje
novih proizvoda, proirenje proizvodnje, osvajanje novih trita itd.
Spoljanje izvore promena preduzee ne moe da kontrolie. Najznaajniji su ekonomski (promene
vezane za konkurenciju i tehnoloke promene), drutveni (razliite organizovane grupe koje utiu na
ponaanje proizvoaa) i politiki izvori (promene vezane za fiskalnu i monetarnu politiku, zakone,
propise i dr).
Certo i Peter predlau pet nivoa strategijskih promena, pri emu ove strategijske promene
predstavljaju mogue strategije preduzea:
1. Nastavak postojee strategije
2. Rutinska strategijska promena
3. Ograniena strategijska promena
4. Radikalna strategijska promena
5. Preusmeravanje preduzea
32 od 36

Strategijski menadment i upravljanje promenama

Nastavak postojee strategije ne predvia strategijsku promenu, ve primenu postojee strategije,
poto je preduzee ocenilo da nastavkom primene postojee strategije moe da ostvari svoje ciljeve.
Rutinska strategijska promena obuhvata promene u trinom pristupu kako bi se poveala tranja za
postojeim proizvodima. Ova strategija zahteva promene i poboljanje marketing aktivnosti
preduzea kako bi se ostvarila vea atraktivnost proizvoda i privukli novi potroai.
Ograniena strategijska promena obuhvata promene u strukturi proizvoda i osvajanje novih trita.
Preduzee ostaje u istoj grani ili poslovnom podruju, a takoe ne menja ni organizaciju, ve samo
uvodi nove proizvode na nova trita.
Radikalna strategijska promena obuhvata znaajnije promene i reorganizaciju preduzea. Ova vrsta
promene ukljuuje znaajne promene u organizacionoj kulturi preduzea, zatim uvoenje novih
proizvoda i znaajne promene u trinom pristupu i osvajanje novih trita. Radikalna strategijska
promena nastaje usled spajanja, kupovine ili pripajanja drugih preduzea iz iste industrijske grane.
Preusmeravanje preduzea je takva strategijska promena kod koje se vri preorijentacija ili novo
poslovno usmeravanje preduzea, pri emu se menja grana industrije ili poslovno podruje.
Preusmeravanje preduzea zahteva znaajne promene u proizvodnom programu, korienoj
tehnologiji, organizacionoj strukturi, metodama upravljanja, menaderskom kadru i drugom osoblju.
Za naa preduzea najznaajnije su sledee promene, koje inoviraju postojee strategije, ili
omoguavaju definisanje novih strategija:
Uvoenje novih proizvoda i proizvodnih programa
Uvoenje novih tehnologija
Osvajanje novih trita
Opti proces upravljanja promenama
Proces upravljanja promenama definiemo kroz tri osnovna podprocesa:
1) Planiranje promena
2) Uvoenje promena
3) Praenje i kontrola uvoenja i odvijanja promena
ire gledano, proces upravljanja promenama u preduzeu, moe se malo ire i detaljnije postaviti
tako da obuhvata sledee faze ili podprocese:
1- Predvianje promena
2- Utvrivanje nastalih promena u okolini i preduzeu
3- Praenje nastalih promena
4- Planiranje promena
5- Uvoenje promena
6- Kontrola uvoenja i odvijanja promena u preduzeu

33 od 36

Strategijski menadment i upravljanje promenama

a) Planiranje promena
U ovoj fazi treba najpre izvriti predvianje promena. Zatim treba izvriti identifikaciju ve nastalih
promena u okolini i analizu potreba za promenama u preduzeu. Takoe treba izvriti i identifikaciju
ve nastalih promena u preduzeu koje znaajno utiu na funkcionisanje i razvoj preduzea. I na
kraju, treba izvriti planiranje promena koje treba uvesti, na osnovu uticaja okoline ili zahteva i
potreba samog preduzea.
b) Uvoenje promena
Zavisi od velikog broja faktora, a pre svega, od realnosti predvienih promena, valjanosti plana za
uvoenje promena, raspoloenja osoblja prema promenama i sposobnosti menadera i drugih koji
uvode promene.
Prema Wrenu i Voichu postoji etiri osnovna razloga za odbojnost prema promenama:
i. Tradicija
ii. Strah
iii. Uloeni novac
iv. Prikriveni lini interesi
Procedura uvoenja promena treba da obuhvati nekoliko osnovnih faza:
Jasno definisanje promena koje se uvode
Lociranje mesta gde se promene uvode
Planiranje rezultata koji se od promena oekuju
Objajavanje promena i posledica promena zaposlenima
Termin plan uvoenja promena
Osnovni uzroci koji ometaju uvoenje promena su:
o Neadekvatne ili loe odabrane promene
o Slabi menaderi za promene ili konsultanti
o Lo plan uvoenja promena
o Veliki otpor (inercija) zaposlenih
o Nedostatak vremena za uvoenje promena
o Lo sistem praenja i kontrole uvoenja i odvijanja promena
o Iznenadne situacije u okolini ili preduzeu i sl.
c) Proces upravljanja promenama u organizaciji
Procedura za upravljanje promenama u naim preduzeima bi mogla da sadri sledee faze:
- Snimak i analiza postojeeg stanja
- Snimak i analiza uticajnih faktora iz okoline
- Dijagnoza postojeeg stanja i utvrivanje potreba za promenama
- Identifikacija potrebnih promena
- Analiza izdrljivosti potrebnih i moguih promena
- Izbor promena
34 od 36

Strategijski menadment i upravljanje promenama

-

Projekat (plan) uvoenja promena

Uvoenje promena
Praenje i kontrola uvoenja promena

Uvoenje strategijskih promena

Balogun i Hope Hailey navode 4 tipa strategijskih promena:
1. Adaptacija inkrementalna promena koja se izvodi u okviru postojeih verovanja
2. Rekonstrukcija moe biti brza i moe da izazove znaajna pomeranja unutar organizacije,
ali ne menja znaajno postojee stanje
3. Evolucija menja postojee pretpostavke i verovanja, ali tokom vremena. Ovakva
organizacija stalno prilagoava svoju strategiju promenama u okruenju
4. Revolucija zahteva brze i velike strategijske promene i promene celokupne organizacije.
Certo i Peter predlau 5 nivoa strategijskih promena:
1) Nastavak postojee strategije
2) Rutinska strategijska promena
3) Ograniena strategijska promena
4) Radikalna strategijska promena
5) Preusmeravanje preduzea.
Johnson i Scholes identifikuju sledee faktore od kojih zavisi uspenost strategijske promene:
a. Vreme
b. Obim
c. Ouvanje
d. Razliitost
e. Sposobnost
f. Kapacitet
g. Spremnost
h. Mo
Petigrew i Whipp predlau 5 faktora za uspeno uvoenje strategijskih promena:
a) Uticaj okoline
b) Liderstvo
c) Povezivanje strategijskih i operacionih promena
d) Strategijsko upravljanje kadrovima
e) Doslednost i sklad u upravljanju promenama
Einsentat i Beer daju 5 faktora vanih za uspenost uvoenja strategijske promene:
1- Stejkholderi
2- Strategijski zadaci
3- Organizacione sposobnosti
4- Organizacione poluge
5- Kontekst u kome se nalazi organizacija

35 od 36

Strategijski menadment i upravljanje promenama

Stejkholderi su razliiti pojedinci ili grupe koje imaju odreene interese vezane za primenu strategije
i za ostvarenje strategijskih ciljeva preduzea. Imaju razliite uticaje na odvijanje implementacije
strategije. Poto imaju razliite interese vezane za primenu strategije, strategija mora da bude tako
izabrana da zadovolji interese i elje svih stejkholdera (a da ne bude tetna za zaposlene).
Strategijski zadaci predstavljaju aktivnosti i akcije koje se preduzimaju u okviru primene strategije, da
bi se dostigli postavljeni strategijski ciljevi.
Lynch navodi da postoji 6 osnovnih kriterijuma pomou kojih organizacija moe da ocenjuje valjanost
strategijskih zadataka, a time i celokupne strategije:
i- Doslednost strategija treba da bude usklaena sa misijom i strategijskim ciljevima
ii- Pogodnost treba izabrati onu organizaciju koja je najpogodnija za organizaciju
iii- Valjanost razmatranje valjanosti pretpostavki i predvianja o buduem stanju
iv- Izvodljivost strategija treba da bude realno primenljiva i prihvatljiva za zaposlene
v- Poslovni rizik procenjuje se verovatnoa nastajanja rizika i mogui gubici
vi- Privlanost za stejkholdere
Beer i Einsentat navode 5 znaajnih organizacionih faktora koji imaju veliki uticaj na efikasnost
uvoenja strategijskih promena. Oni te faktore nazivaju organizacione poluge:
Organizacija posla
Uticaj
Kadrovi
Sistem informacija, merenja uinka i nagrada
Liderstvo.

Veza strategije preduzea i strategije projektnog menadmenta:

Strategija
Preduzea
Strategija
projektnog menadmenta
Koncept projektnog menadmenta
Procedure projektnog menadmenta

36 od 36