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    velocidad con que el mundo se vuelve turbulento es mayor a aquella con que las organizaciones adquie- ren resiliencia. Las pruebas estan a la vista. Las grandes empresas estan quebrando con mayor frecuencia. De las 20 mayores quiebras de las tiltimas dos décadas en Esta- dos Unidos, 10 se produjeron en los iiltimos dos aiios. Las utilidades corporativas son mas erréticas. Durante Jas dltimas cuatro décadas, la volatilidad afio a aito de la tasa de crecimiento de utilidades de las empresas S&P 500 ha aumentado en casi 50%, a pesar de los grandes esfuerzos por “manejar” las utilidades. Las caidas en el desempeiio son cada vez més frecuentes. En cada uno de los aiios entre 1973 y 1977, un promedio de 37 de las em Presas Fortune 500 inicié o estaba experimentando una baja de ingresos netos de 50% y cinco afios de duraci6n; entre 1993 y 1997, justo en medio del auge econémico ms largo de la historia moderna, el nimero promedio de empresas que sufria este tipo de reduccién de ingre- | LAMEMOSLO “LA BRECHA DE LA RESILIENCIA”, La 40 sos mas que duplic6, alcanzando 84 por afio. Hasta las empresas que siempre han sido exitosas ex- Perimentan que es cada vez més dificil lograr retornos consistentemente altos. En su best seller Empresas que erduran de 1994, Jim Collins y Jerry Porras sefialan 18 empresas “visionarias” que habfan tenido un desempeiio consistentemente mejor que el de sus competidores entre 1950 y 1990. Pero en los iltimos 10 afios, slo seis de ellas lograron superar el desempeiio del indice Dow Jones In- dustrial Average. Las otras doce ~un grupo que incluye a empresas como Disney, Motorola, Ford, Nordstrom, Sony y HewlettPackard~ aparentemente pasaron de ser exce- lentes a ser s6lo regulares. De cualquier forma que se mire, e] éxito nunca ha sido tan frégil. En tiempos menos turbulentos, las empresas estableci- das podian depender de su impulso para mantener su éxito. Algunas, como AT&T y American Airlines, estaban protegidas de la competencia por medidas regulatorias y prdcticas oligopélicas. Otras, como General Motors 'y HARVARD BUSINESS REVIEW En un a época t apac Coca-Cola, disfrutaban de un paradigma de productos re lativamente estable: durante més de un siglo, los automé- ¥iles han tenido cuatro ruedas y un motor de combustién, y los consumidores han tomado bebidas gaseosas con feina. Otras mas, como McDonald's Intel, d formidables ventajas por ser pioneros. ¥ en las industrias que requieren de un alto nivel de capital, como la petro- Jera y la aeroespacial, las altas barreras de ingreso prote- Bian a las empresas establecidas El hecho de que el éxito se ha vuelto menos persistente es un fuerte indicio de que el impulso ya no tiene la misma fuerza de antes. Sin duda, todavia tiene un enorme valor el disponer de un grupo de clientes leales, de una consabida marca, de profundos conocimi ceso preferencial a los canales de distribuciGn, de fisicos propios y de una sdlida cartera de patentes indus triales Pero este valor se ha disipado de forma constante a ‘medida que los enemigos del impulso se han multiplicado. icas, cambios regulatorios, tos de la industria, de ac ctivos Las discontinuidades tecnolégi urbulenta, ia-anica ventaia’ sea t de reinv 1 moi impactos geopoliticos, desverticalizacién y desintermedia cidn de las industrias, bruscos cambios en preferencias de los consumidores y las hordas de competidores no tra: dicionales son s6lo algunas de las fuerzas que estan soca: vando las ventajas de las empresas establecidas. En el pasado, los cjecutivos se podian dar ei lujo de su: Poner que los modelos de negocios eran casi eternos. Las empresas siempre tenfan que trabajar para mejorar, ob- viamente, pero rara vez tenian que cambiar, por lo menos no en su médula, no en su esenc cambiar. Este es el desafio 2 ticipacion de la tarea que frus irganta”en bebidas no g Esta tra a McDonald's en su intento de volver a crecer en un mundo Hleno de clientes cansados de las hamburguesas. Es culo que enfrenta Sun Microsystems al buscar con ‘su rentable negocio de servidores de'|s embestidade Linux. Y es una necesidad vital pat des farmacéuticas que enfrentan decrecientes retornos a a En busca de la resiliencia su Investigacién y Desarrollo (I&D), una presidn sobre los precios que va en aumento, y una creciente amenaza por Parte de los farmacos genéricos. Para todas estas empre- sas, incluyendo la suya, el éxito continuo ya no depende del impulso. Depende de la resiliencia: a capacidad de reinventar dindmicamente los modelos de negocios y es ‘rategias 2 medida que las circunstancias cambian. La resiliencia estratégica no es cuestién de reaccionar ante una crisis nica. No se trata de recuperarse de un revés. Se trata de anticipar y adaptarse continuamente a las tendencias profundas y de largo plazo que puedan interfe- Tir con la capacidad de generar utilidades de un negocio. Se trata de tener la capacidad de cambiar antes que la necesi- dad de hacerlo legue a ser extremadamente obvia. Trauma cero Las empresas exitosas, especialmente aquellas que disfru- taron de un ambiente relativamente benigno, encuentran muy dificil reinventar su modelo de negocios. Cuando enfrentan un nivel de turbulencias que es capaz de rom- ’per los paradigmas,frecuentemente experimentan tn pro- fundo y prolongado contratiempo. Consideremos el caso de IBM. Entre 1990 y 1993, la empresa pasé de generar USS 6.000 millones a perder casi US$ 8.000 millones. No file hhasta 1997 cuando sus utilidades volvieron a su anterior unto alto. Un prolongado bajén en las utilidades normal- mente provoca un cambio de liderazgo. Y en muchos casos el nuevo CEO -sea Gerstner en IBM, Ghosn en Nissan 0 Bravo en Burberry- logra una transformacién exitosa, aun- ue traumatica. Por mucho que se celebre, una transfor ‘macion revela la falta de resiliencia de la empresa. Una ‘transformacion es un cambio trigicamente postergado. Imaginese una fraccién en la cual el numerador repre- senta la envergadura y frecuencia de la transformacion: estratégica, y | denominador reflejaebtiempo, loscostos y lavenergiaemocional que se requiere para llevar a cabo {a transformacion. Cualquier empresa que quiera mante> netse vigente en un mundo inestable slo puede optar Por aumentar el numerador. El verdaderetrucorconsiste A. simulténeamente reducir e! denominador. Para pros- perar en tiempos turbulentos, las empresas deben llegar a ser tan eficientes en la renovacién como lo son en la ‘Produccién de sus actuales productos y servicios. Lameno* vvacién debe ser una consecuencia natural de la resiliencia innata de la organizacién. Larbdsqueda'de'la'Tesiligncia no puede partir con un inventario de las mejores pritticas. Las mejores pricticas de hoy son claramente insuficientes, La bisqueda dete

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