Maurice A.

BERCOFF

Lart de ngocier avec la mthode Harvard

Troisime dition enrichie

licence

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-eyrolles.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or,
cette pratique sest gnralise notamment dans les tablissements denseignement,
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme
pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est
aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de
reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que
ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de
Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2004, 2007, 2009
ISBN : 978-2-212-54434-3
Compos par Nathalie Bernick
N dditeur : 3884
Dpt lgal : aot 2009

Sommaire

Sommaire
Avant-propos
Introduction
chec nest pas rupture
Gagner, contre ou avec ?
Mais alors, quand est-on tous gagnants ?

Premire partie - La rflexion pralable

Question 1 - De quoi sagit-il ?

Quelle est la vraie question ngocier ?
Situation, perception, enjeu
Positions et perspectives
Le pige des pseudo-ngociations

Question 2 - Connaissez-vous vos interlocuteurs ?

qui a-t-on affaire ?
Lidentit professionnelle
La diversit culturelle
Le capital relationnel

Question 3 - Savez-vous ce que vous voulez vraiment et ce

qui est important pour les autres ?
Quest-ce qui est rellement important, pour vous et pour les autres ?
Hirarchie des intrts
Seuil minimal et prix de rserve
Zone daccord possible
Stratgie de ngociation

Question 4 - Que feriez-vous si vous ne parveniez pas

obtenir ce qui compte pour vous ?

Quelle alternative ?
Quand est-il opportun de ngocier ?
Comment utiliser la batna , dans la ngociation ?
Exploiter leffet de levier

Question 5 - Comment prsenter et argumenter loffre ?

Qui parle en premier ?
Leffet dancrage
Le recours aux critres
Options et variantes : pour crer de la valeur

Deuxime partie - La posture

Question 6 - Quelle relation installer ?

Les premiers instants
Coopratif ou comptitif ?
Une rgle du jeu
Bienveillance et rciprocit

Question 7 - Quand prendre linitiative et lavantage ?

Qui a lavantage ?
La dynamique des concessions rciproques
Mettre fin une ngociation

Question 8 - Comment traiter lagression et prvenir le

conflit ?
Souplesse relationnelle
Relativiser lagression
Dsarmer le conflit

Question 9 - Comment utiliser la persuasion ?

Le processus de persuasion
Les ressorts de linfluence
Les moments propices
Savoir dire Non

Question 10 - Quen est-il face de multiples

interlocuteurs ?
La dynamique des coalitions

La conduite des ngociations complexes

La ngociation des technologies
La rpartition des rles au sein de lquipe

Une posture de ngociateur

Bibliographie slectionne
Lapproche globale de la ngociation
La relation et la coopration
La gestion des conflits
Linfluence et la persuasion

Avant-propos

Il y a deux faons extrmes de voir la ngociation, cette activit inhrente tout rapport
humain que nous effectuons quotidiennement et souvent intuitivement sans prendre le
temps dy rflchir. On peut lenvisager comme un bras de fer, o le plus fort, le plus
rus lemporte, au dtriment de son adversaire. On peut, au contraire, la considrer
comme un processus dchange, une opportunit pour imaginer et construire ensemble
des solutions qui donnent aux deux protagonistes, mme de faon ingale, un sentiment
de satisfaction. Ils se sentiront ainsi encourags amliorer leur relation et la
poursuivre.
Il suffit dy penser un instant : chacun de nous peut aisment se remmorer de multiples
situations, que ce soit dans la sphre professionnelle ou prive. Qui na pas eu
affronter des pressions (guerre des nerfs), des abus dautorit ou de pouvoir ? Qui na
pas t victime du bluff, de la roublardise et autres manuvres dintimidation ou de
manipulation ? Contraints de cder, il nous est arriv den garder un got amer et de
nous promettre de ne plus nous laisser prendre.
Petit petit sinstalle une perception conflictuelle de la ngociation, qui finit par
faonner un comportement fond sur la mfiance a priori , la ractivit, et la crispation
sur ses intrts gostes. La ngociation se rduit alors quasiment un rapport de force.
On imagine sans peine les dgts que peut causer pareille attitude lorsque survient une
ngociation enjeu fort concernant nos proches, notre carrire, un enjeu stratgique
pour lentreprise o nous voluons ou pour le groupe auquel nous appartenons.
Peut-on chapper cette drive ? Comment viter les piges de lintuitif ? Et si la
force en ngociation, ctait autre chose ? Le petit ou le faible peut-il
ngocier ?
Cela fait bientt trente-cinq ans que de nombreux travaux, observations, analyses de cas
et rflexions thoriques sont consacrs la ngociation, devenue une discipline
reconnue du management. Initis pour lessentiel autour du ple de Cambridge (tatsUnis) constitu par les universits de Harvard, Tufts et le MIT, et ayant essaim un peu
partout aux tats-Unis et dans le monde, ces travaux ont contribu laborer une
dmarche normative, un modle plus quune thorie, que lon retrouve dans la
plupart des ouvrages marquant une avance dans la rflexion.
La ngociation est-elle une science ou un art ? La rponse est mitige. La ngociation a
ses rgles, ses techniques, ses mthodes, ses constantes et ses variables. Elle est un
processus et possde donc une dynamique propre. Mais elle est aussi le champ
dinteractions entre individus dots daffects et de valeurs. Elle offre de ce fait des

opportunits dimprovisation, de crativit et dinspiration comme cest le cas pour la

plupart des disciplines dart.
Pour chacun dentre nous, cest une comptence de vie. Quon le veuille ou non, depuis
les premiers instants dune vie, et tout au long de celle-ci, nous tentons dobtenir, pour
nos aspirations et dsirs, des accommodements avec les contraintes de notre
environnement social et matriel. Si nous ny parvenons pas, cest lordre impos lordre social ou la justice - qui y pourvoira. Nous devons donc sans cesse amliorer
notre capacit - ou notre comptence ? - ngocier, cest--dire rechercher de faon
cooprative un accord avec les autres , de faon obtenir plus de satisfaction
que ce que nous aurions pu obtenir sans ngociation.
Cette comptence, chacun peut lacqurir et la dvelopper. Cela passe par deux tapes.
La premire consiste prendre le temps de rflchir avant laction, en dautres termes
prparer mthodiquement sa ngociation. Quelques questions utiles guideront le
ngociateur dans sa rflexion.
La seconde tape est celle de lauto-apprentissage, qui consiste - postrieurement une
confrontation - drouler le film pour analyser les faits, gestes, signaux,
comportements, stratagmes, tactiques observs. Il sagit ici de les dcrypter et
dajuster en retour les parades et rponses appropries.
Avec la pratique accumule, le ngociateur ralisera bientt quil est capable de
dcoder en temps rel, et donc de tirer parti des moments propices pour reprendre la
main, rinstaller le rapport de force en sa faveur, ou improviser des recherches
conjointes de solutions inenvisageables a priori . Cest ainsi quil dveloppera sa
rsilience, mcanisme de dfense conscient et volutif. Et ce savant dosage daltruisme,
de contrle des affects et de matrise du processus de ngociation laidera obtenir
lessentiel en proposant aux autres des rponses acceptables.
Les dveloppements qui suivent proposent au lecteur soucieux de mieux ngocier en
toutes circonstances de :
revisiter les invariants, les dynamiques et les tapes du processus de ngociation,
pour acqurir ventuellement des comptences nouvelles ;
assimiler ces comptences par la pratique, en commenant par les intgrer dans la
rflexion pralable ;
toujours revenir aux fondamentaux, en combinant le raisonn et la mthode
avec lintuitif.
Les textes et explications ont t limits au ncessaire, et une large place a t donne
aux exemples tirs des ralits de la vie, ainsi quaux tableaux et check-lists constituant
des guides pratiques de travail. Le lecteur pourra ainsi se familiariser avec ces outils
loccasion de toute ngociation, et en mesurer par lui-mme lutilit.

Introduction

De perdant gagnant : quest-ce quune ngociation russie ?

Nous sommes tous perdants. On a rat une occasion prcieuse de faire un pas
supplmentaire contre la loi de la jungle. Ainsi sexprimait Pascal Lamy,
ngociateur pour lEurope, lissue de la confrence ministrielle de lOrganisation
Mondiale du Commerce Cancun le 14 septembre 2003.
Lorsquune ngociation naboutit pas, le constat dchec saccompagne de la prise de
conscience de ce que lon perd. Une fois calme lmotion, le ressentiment, voire la
colre, lanalyse reprend le dessus et lon se met en qute, consciemment ou non, dune
issue, dun compromis ainsi que des moyens dy parvenir. Ceci fait partie du processus
de la ngociation.

chec nest pas rupture

Que ce soit dans le domaine international ou national, dans celui des organisations et
des entreprises, les checs, crises et conflits sont des vnements circonstanciels,
parfois douloureux. Pour quils narrtent pas le processus, il faut que les protagonistes
ne perdent pas de vue lenjeu que constitue le maintien sinon lamlioration de leurs
relations. Nous sommes bien obligs de commercer avec les autres pays, et qui dit
commerce dit change dintrts ; nous sommes bien obligs, pour grer et dynamiser le
capital humain de lentreprise, de composer avec le contre-pouvoir que reprsentent les
syndicats. Il sagit non seulement de cohabiter, mais aussi de faire avancer les choses
en satisfaisant - plus ou moins selon les circonstances - les intrts essentiels de tous
les protagonistes.
Il peut savrer judicieux, tactiquement, de suspendre une ngociation lorsque lon se
voit bloqu, pris dans une impasse, ou en proie des stratagmes et comportements
abusifs. Mais rompre est une autre affaire : la rupture est un dni, toujours mal vcu, et
laissant des traces souvent difficilement cicatrisables. Nous en avons eu une
dmonstration lors de laffaire des missiles de Cuba, au dbut des annes soixante.
lpoque de la guerre froide, les deux superpuissances nont jamais cess de ngocier
en dpit de la mfiance rciproque. La quasi-rupture lors de la crise nous a fait frler la
catastrophe. Quelques annes plus tard, laccord de Camp David I entre Isral et
lgypte mettait fin, sous la forte et riche (sic) pression amricaine, un long conflit

que deux guerres navaient pas russi rsoudre. Plus rcemment, les conflits rgionaux
- en ex-Yougoslavie, en Afrique ou au Moyen-Orient - illustraient une fois de plus que
tt ou tard cest la ngociation, et elle seule, qui vhicule les solutions ou compromis
politiques.
Puisque lon finira, en tout tat de cause, par sasseoir la mme table pour discuter,
est-il ncessaire de cder certains rites, ou jeux de thtre, en prenant tmoin
lopinion ? Et faut-il afficher des positions dures, pour impressionner ladversaire et
placer haut la barre des exigences lgitimes par sa propre opinion publique ?
Les jeux, stratagmes et manuvres pralables - tout comme les modes et faons
dorganiser la ngociation : lieu, temps, forme de la table, modalits, agenda, rgle du
jeu, etc. - font partie des rites de la ngociation. Leur observation permet aux
protagonistes de saffirmer, de prendre leurs marques, et dinitier un premier change
coopratif sur ce que lon peut faire et comment. Cest une ngociation dans la
ngociation, premier round o stablissent les relations interpersonnelles et o se
dessine la dimension pdagogique de la ngociation : va-t-on apprendre les uns des
autres ce qui appartient au non-dit et qui conditionne lacceptabilit des propositions
qui viendront ?1
Par-del les manifestation apparentes - rites et tactiques -, la ngociation, cest--dire
lchange dintrts, va se situer sur un autre registre, celui de la sauvegarde des
relations long terme : peu importe si, un moment donn, lun des protagonistes
gagne plus que lautre ; car lorsque la situation aura volu, lavantage peut sinverser.
Et ainsi de suite

Gagner, contre ou avec ?

Qui na pas connu ce sentiment de satisfaction aprs avoir arrach un rabais
substantiel, ou des facilits additionnelles, lors dune transaction portant sur des biens
de valeur (logement, voiture, bijou, etc.).
Ces ngociations/transactions font partie de notre vie, mais elles ne sont pas
rcurrentes : nous avons naturellement tendance tre gostes, en tentant de nous
approprier le maximum davantages au dtriment de lautre partie.
Cest en quelque sorte un jeu somme nulle, o ce que lun gagne, lautre le perd. Cette
satisfaction davoir gagn ou fait une bonne affaire nest peut-tre pas partage
par lautre. Cest mme souvent le contraire, mais cela nous indiffre. Car nous nous
soucions peu de ce quil adviendra de lautre une fois la transaction effectue.
Il en va tout autrement dans la plupart de nos ngociations quotidiennes, celles que nous
menons avec des proches, parents ou amis dans notre sphre prive, comme celles que
nous conduisons sans cesse dans notre vie professionnelle avec nos clients, nos

fournisseurs, nos partenaires, externes ou internes, nos suprieurs ou nos subordonns.

Nous ne pouvons nous permettre dignorer ce quils ressentiront lissue dune
ngociation. Sils en sortent insatisfaits, voire frustrs, il est probable quils ne seront
pas bien disposs lors de la prochaine occasion et que leur comportement sen trouvera
influenc : soit ils esquiveront la ngociation, soit ils saisiront loccasion de rendre
coup pour coup.
Ces ngociations, les plus frquentes, sinscrivent dans une relation que nous cherchons
tablir, renforcer, amliorer - sinon maintenir - avec nos interlocuteurs. Elles
sont loccasion dabord de crer de la valeur, en fournissant des solutions nouvelles
aux problmes et conflits ou en crant des opportunits de dveloppement. Il sagit
ensuite de trouver les faons acceptables de se partager cette valeur cre, pas
ncessairement de faon quitable ou gale.
Si donc lon admet que la plupart des gens avec lesquels nous ngocions aujourdhui
seront les mmes que ceux avec lesquels nous ngocierons demain, alors, une bonne
ngociation cest lorsque les deux parties prenantes se considrent comme gagnantes.
Elles doivent tre capables de dire, finalement : On a fait ensemble une avance ou
Ils nous ont entendus, ils ont compris nos besoins ; ou Ils ont t durs, mais
corrects ; ou Ils feront et tiendront ce quils ont promis ; ou Personne na
perdu la face ou Cela est encourageant pour la prochaine fois.
Voici une faon simple dillustrer le Win-win (gagnant-gagnant) : les deux parties sont
satisfaites, mais pas ncessairement de la mme faon. Lune peut estimer avoir gagn cest--dire obtenu satisfaction sur la majeure partie de ses attentes - alors que lautre,
quoique moins satisfaite, estime nanmoins que le rsultat amliore sa situation et garde
lespoir dobtenir plus lors de la ngociation suivante.
En fait lexpression win-win cache le dilemme auquel nous sommes tous confronts :
nous ne pouvons nous empcher dtre gostes (de vouloir plus) tout en sachant que le
processus sarrtera si les autres ne gagnent rien ; do une ncessaire dose daltruisme
pour poursuivre le jeu (lchange).
Lhabilet du ngociateur rside pour partie dans sa faon de manier ce paradoxe.
Le ngociateur va travailler sur deux dynamiques. La premire porte sur la relation
qui stablit avec les interlocuteurs. Ceux-ci sont des tres humains, porteurs de
valeurs, de susceptibilits, dmotions, qui conditionnent chez eux la perception quils
ont de la situation (objet de la ngociation). La seconde concerne le processus qui
sinstalle travers lchange, la communication, la connaissance des besoins respectifs,
concrtis par ses rituels, ses rythmes, ses tapes qui vont aider les uns et les autres
valider ou modifier les perceptions respectives quils ont des attentes et des besoins de
ceux qui leur font face.
Lon voit bien la difficult : comment conduire le processus, en surmontant de multiples
obstacles et en vitant de nombreux piges, pour amener ses interlocuteurs accepter
que ce qui leur est propos nest pas goste , mais rpond aussi leurs propres

besoins ou intrts ?
Lart du ngociateur tient dabord dans sa capacit modifier la perception que ses
interlocuteurs ont des enjeux et intrts respectifs, en utilisant les ressources et les
techniques de la communication et de la persuasion .

Mais alors, quand est-on tous gagnants ?

Lenseignement acadmique retient essentiellement trois situations :
lorsque les parties prenantes ont agrandi le butin, et se le sont partag de manire
pertinente : par exemple deux entreprises concurrentes feront en sorte daccrotre
leur march avant de se concurrencer sur le partage des parts ;
lorsque chacun des protagonistes estime quil a obtenu satisfaction sur ce qui tait
le plus important pour lui ;
enfin, la troisime, lorsque chacune des parties estime que ce quelle a obtenu par
la ngociation - mme si cela ne satisfait pas entirement ses aspirations - est
meilleur que ce quoi elle pourrait parvenir hors de toute ngociation.
Les praticiens, du moins ceux qui ont appris prendre de la distance et largir leur
horizon temps, ajouteront cela :
lorsque la suspension ou lchec sont envisags comme une pause, que les
relations ne sont pas rompues, et quune reprise ultrieure est considre par tous
comme inluctable ;
lorsque les parties conviennent, aprs un temps - cest--dire froid et loin de
toute culpabilisation - de procder ensemble lautopsie de lchec de faon
faire merger les leviers de la reprise ;
lorsque chacun des protagonistes prend conscience quil nen savait pas
suffisamment sur lautre, ses attentes, ses craintes et ses contraintes et que cela
limitait sa perception de la situation ;
lorsque les ngociateurs substituent aux jeux, bluffs et manuvres - souvent
contreproductifs au final - une sorte de bienveillance rciproque, qui suscite plus
la recherche conjointe de solutions nouvelles que la confrontation habituelle.
Certes, toute ressemblance avec la dmarche socratique nest pas fortuite. Depuis prs
de vingt-cinq sicles, nous savons que la rgle est de djouer le pige des apparences.
En ngociation, les apparences ce sont les manuvres et les tactiques : il y a toujours

une tactique pour en contrer une autre, et lon senferme vite dans le pige de la
rtorsion et de la ractivit. Seule une thique, ou encore une morale de la
bienveillance rciproque, permet dviter la manipulation et la loi du plus fort.
Lorsquun ngociateur parvient hisser son interlocuteur sur ce registre, il sinstalle
entre eux une sorte de connivence - ce qui nempche nullement chacun de poursuivre
ses propres objectifs - qui place la ngociation au niveau dun art.
Il y a l beaucoup de candeur, serait-on tent de dire. Apparemment peut-tre. Mais
comme le disent nos partenaires doutre-atlantique, soft on people nest pas
incompatible avec tough on the issues : installer une bienveillance rciproque nest
pas signe de faiblesse, bien au contraire. La dmarche structure en ngociation fournit
toutes les ressources au ngociateur pour parvenir un rsultat satisfaisant et quilibr.
Plus on manie avec aisance les outils et techniques de la ngociation raisonne, plus on
est mme de conduire le dlicat maintien de la relation. Laccs est simple et
volontariste : il suffit de marquer un temps darrt et de se poser les bonnes questions
au lieu de se prcipiter tte baisse dans laction, cest--dire souvent dans
laffrontement.
Lorsquil aura matris les techniques et outils, le ngociateur pourra se concentrer sur
lessentiel, cest--dire sur ce qui peut parasiter sa perception de la situation. Cette
facult de discernement, ainsi que les postures quelle suggre, saiguise en faisant des
gammes. Ceux qui pratiquent la ngociation en Asie - en particulier au Japon, en Core
ou en Chine - finissent par acqurir cette persvrance du coureur de fond pour lequel
la comptition, en loccurrence la ngociation, nest jamais acheve. Plus prs de nous,
ceux qui grent les relations sociales dans les entreprises et organisations voquent
aussi la ncessit de prendre de la distance pour apprhender un horizon long, et faire
du temps un alli et un vecteur damlioration. Savoir monter au balcon , cest-dire prendre de la hauteur en se donnant du temps pour faire le point sur la situation, est
fondamental pour le ngociateur. Les conflits sociaux (dans les entreprises notamment)
nous ont appris quil y avait des rythmes, des temps de maturation, et que lorsque lon
tentait de les occulter, la rsolution savrait plus longue et plus coteuse. Des
situations plus limites - comme les prises dotages - ont soulign que la patience et la
persvrance constituaient les meilleures armes du ngociateur lorsquil sagit dviter
un drame, de garder le contact et de prparer lavenir par une sortie de conflit
matrise.
Alors, quest-ce quune ngociation gagnante ?
Comme tout processus qui se dveloppe, il y a des dynamiques - ou des forces - qui
vont jouer. En premier, certes, le rapport des forces entre les protagonistes, lequel est
souvent asymtrique ; ensuite le jeu de la rciprocit , qui tend rquilibrer le premier
un tant soit peu ; enfin la qualit des relations voulue par les protagonistes pour
chercher en commun des solutions acceptables et aises mettre en uvre. Lorsque ce
processus se droule de faon peu prs quilibre, il est susceptible de conduire des

satisfactions partages.
Les ngociateurs, de part et dautre, vont entreprendre dagrandir le gteau , en
dautre termes de crer de la valeur ensemble (chercher conjointement des issues
nouvelles), avant denvisager de distribuer la valeur cre (combien chacun en
prendra, le partage donnant souvent lieu des confrontations et des marchandages) :
cest cette tension entre cration (conjointe) de valeur et distribution de la valeur cre
(chacun sefforant de maximiser sa part) qui constitue le cur de la ngociation.
On retrouve l laspect paradoxal de la ngociation : non seulement les protagonistes
sont rarement de force quivalente, mais il ny a de ngociation gagnante que si ces
derniers cooprent dabord et saffrontent ensuite (pour le partage).
Lart de ngocier trouve son expression dans laptitude que peut acqurir chaque
ngociateur dinstaller et conduire le processus, ses dynamiques et ses tensions. Avec
son temprament et son style, il veillera tablir ou maintenir une qualit de relation
qui est la cl dun bon dveloppement. Sil sait se donner le temps de la rflexion pralable, et circonstancielle - il pourra mettre profit les mthodes et outils proposs
ici.
1.
Loin de se rduire une manifestation de conformisme social, le sens des rites se
traduirait par une prise de conscience, un respect dautrui - le (Li) de la pense
confucenne - qui donnera toute sa dimension humaine la relation (Jen) et
marquera la volont dapprendre (hsie) de son interlocuteur ce que celui-ci sait,
souhaite, prfre.

Premire partie - La rflexion pralable

Savoir ce que lon veut ou comment structurer sa ngociation

Pour obtenir ce quoi lon aspire, il faut dabord pouvoir distinguer ce qui est
important de ce qui lest moins dans les objectifs que lon sassigne. En mme temps, il
faut savoir qui lon a affaire et ce que lon fera si lon nobtient pas satisfaction par la
ngociation. Ensuite seulement on rflchira aux comment, par quels moyens, avec
quels arguments, lon pourra faire acquiescer linterlocuteur sollicit. Cette dmarche
doit tre anticipe, car, pour se construire, elle a besoin de rponses une srie de
questions.
Comment se prparer ngocier efficacement lorsque le temps manque - il est souvent
difficile de lever la tte du guidon - et que lon affronte des situations complexes ?
Limplication de multiples interlocuteurs aux motivations diffrentes (cest le cas des
ngo-projets), le traitement de plusieurs sujets simultanment, la communication entre
partenaires de cultures diffrentes, ou encore le cumul des trois (cest le cas des
ngociations internationales) rendent en effet les ngociations dlicates. Une
complexit diffrente caractrise les ngociations sociales, la relation sociale entre
employeurs et salaris tant rgulirement perturbe par lopportunisme oblig des
premiers ainsi que par la hantise de la prcarit des seconds.
Comment donc se prparer utile, cest--dire en vitant de se laisser entraner dans les
mandres de lanalyse complexe sans pour autant tomber dans les travers de la
simplification rductrice du type voici ce quil y a lieu de faire ou de ne pas faire ?
Ce que suggre la discipline de la ngociation, cest le recours une poigne
dlments structurants tels que intrts, enjeux, alternatives, critres, options, etc., dont
les fondateurs du consortium PON 1 ont dmontr quils taient prsents et porteurs de
sens dans toutes les cultures et dans tous les types de ngociations.
Pour faire simple et utile, ces invariants se retrouveront travers cinq questions
fondamentales que lon ne manquera pas de se poser ds que lon dcide de consacrer
du temps la rflexion avant dentamer une ngociation.
Propose sous la forme de questions simples et essentielles - que chacun se pose
lorsquil pense la ngociation qui lattend - elle fournit le juste utile , ce quil faut
savoir pour matriser sa ngociation, sans pour autant verser dans le catalogue de
recettes. Elle fait merger les engrenages et dynamiques qui expliquent pourquoi lon
ragit de telle ou telle faon, afin que chacun puisse les apprivoiser et faire triompher la
persuasion et le libre choix en lieu et place de la force ou de lintimidation. Lorsque
lon a pu choisir une solution, parce quelle savrait en tout tat de cause meilleure que

ce que lon aurait pu imaginer obtenir par ailleurs, il est normal que lon se sente
gagnant, mme sil nous a t impossible de satisfaire la totalit de nos aspirations.
1.
Program on Negotiation, dvelopp partir des annes 1970 conjointement par
Harvard University, M.I.T. et Tufts University Cambridge, Massachusetts (tatsUnis).

Question 1 - De quoi sagit-il ?

Principales notions voques dans ce chapitre

Perceptions
Enjeux
Positions

Quelle est la vraie question ngocier ?

Qui na jamais eu, un certain moment, aprs stre embarqu dans une discussion avec
ses interlocuteurs, cette impression de flottement o lon se demande : Mais de quoi
parle-t-on au juste ? Quel est le vrai problme ? Ce dont nous discutons est-il bien le
sujet ngocier ?
Quelle que soit la situation dont il sagit - conflit ; divergence ; lancement dun projet ;
achat-vente, etc. - celle-ci peut tre perue de faon diffrente par chacune des parties :
grilles de lecture spcifiques, enjeux, rfrents et valeurs dterminent notre perception
dune situation, et il nest pas dit que nos interlocuteurs la partagent, bien au contraire.
Dans lchec de la ngociation de Cancun - cite en introduction - il semble que
les discussions aient achopp sur des problmes dagenda, cest--dire sur les
diffrents dossiers inscrits lordre du jour. En ralit, il ne sagissait pas de cela.
Les divergences sur le fond se sont manifestes de faon nouvelle avec
lapparition de coalitions formes par les pays du Sud : celle des 22, mene par le
Brsil avec lInde et la Chine, et celle des pays les moins avancs (lAfrique,
notamment avec le dossier coton).
Pour ces pays, le vrai problme rsidait dans un rquilibrage du rapport de force
entre le Nord et le Sud. Le prcdent de Seattle avait laiss entrevoir cette
fracture. Occulter la question revenait pousser la radicalisation les pays du
Sud, qui, par le jeu des coalitions, sont parvenus bloquer les ngociations.
Lon peut penser que les ngociations, lorsquelles reprendront, intgreront non

seulement les nouveaux rapports de force, mais galement les influences et

pressions exerces par les mouvements dopinion travers les ONG. Et quil ne
sagira pas simplement de discuter dagenda comme auparavant.
La complexit de ces ngociations - multisujets et multipartites puisque 148 pays y
participent - ne parvient pas masquer le fait que lorsque le problme essentiel nest
pas clairement pos, la ngociation conduit invitablement limpasse. Cest ce qui se
produit dans la plupart des situations bloques. Sil en est ainsi, ne vaut-il pas mieux
clarifier la question au dpart, au lieu de locculter au risque de parasiter le dbat ?

Situation, perception, enjeu

En dautres termes, il importe dabord de chercher savoir comment les autres voient
le problme, quelle perception ils ont de la situation et de ses issues possibles.
Cest cela que servent les conversations prliminaires :
Voil comment nous voyons la situation, et ce quil nous parat important de traiter
ensemble ; quen pensez-vous ? Partagez-vous notre point de vue ? Etc.
Il y a fort parier que vos interlocuteurs nhsiteront pas exprimer leur point de vue,
leur perception des choses, et leur faon de faire avancer la discussion. Ce faisant, ils
vous fournissent indications, ouvertures et autres lments qui vous seront utiles lorsque
vous tenterez - et cest l le but du ngociateur - de modifier leur perception. Cette
dernire est modele, entre autres, par lenjeu 1 que prsente la situation. Lide que
nous nous faisons de lenjeu dtermine pour une large part notre posture dans la
ngociation.
Ainsi on peut imaginer quun individu ngociant une situation enjeu fort, va adopter un
comportement souple pour ne pas compromettre ce qui lui parat fondamental.
On peut par exemple penser cette situation o Dupont, ingnieur rcemment
diplm, russit dcrocher aprs des efforts persvrants, un entretien avec le
Responsable du Recrutement dans une socit qui lui parait trs attrayante. Lenjeu
, pour lui, est bien sr un dbut de carrire dans cette socit prestigieuse, tremplin
pour un avenir ambitieux.
Pour son interlocuteur, il sagit dune candidature parmi de nombreuses autres,
bien que le diplme du postulant soit particulirement apprci.
Lenjeu pour lentreprise est plutt de ne pas laisser chapper un candidat
disposant dun fort potentiel.

Voici une situation o lun a un enjeu personnel fort, et lautre un enjeu de socit de
nature diffrente. Les deux protagonistes peuvent aussi avoir un horizon-temps
diffrent. Si ces dterminants de la situation ne sont pas compatibles, lentretien
tournera court. Dans le cas contraire, il ne dbouchera sur une ventuelle solution
acceptable que si les parties changent leurs perceptions, mesurent leurs enjeux
respectifs, et constatent que ces derniers ne sont pas incompatibles. Elles peuvent alors
envisager des accommodements, tant avec leurs propres objectifs quavec ceux de leurs
adversaires. Avoir pris conscience de limportance de lenjeu - ou des enjeux, car ils
peuvent tre multiples - tant pour soi que pour les autres va conditionner le
comportement des protagonistes lors de la ngociation.
Par ailleurs, il nous arrive frquemment daborder une discussion ou une ngociation
avec une ide bien arrte de ce quil en est (notre perception des choses ) et de
surcrot avec la volont dimposer une condition toute solution.
Nous nhsitons pas lafficher ou la proclamer haut et fort. Cest ce que lon appelle
une position .
Si les deux parties font de mme, lon entre dans une guerre de positions, chacun
faisant un pralable de labandon par lautre de sa condition.
Cela amne invitablement une impasse ainsi qu des niveaux dexaspration
qui empchent toute reprise des ngociations, comme ce fut le cas dans le conflit
isralo-palestinien Gaza en janvier 2009. Les premiers subordonnent la reprise
des discussions un arrt des tirs de missile sur les villes du sud du pays, les
seconds une vacuation des territoires et une leve du blocus. Aucun des deux
protagonistes ne peut cder pour des raisons que les opinions publiques
respectives lgitiment ; et la situation demeure bloque, ncessitant lintervention
dun tiers : lgypte et les tats-Unis.
Fort heureusement, dans la vie conomique, ces situations sont moins dramatiques.
Scne souvent observe : rassemblement des oprateurs dans la cour de lusine,
marquant un arrt de travail. Des pancartes et porte-voix haranguent la foule sur le
thme : Pas de reprise de travail avant la rintgration de notre camarade
injustement mis pied. La direction, elle, fait savoir quelle nouvrira pas de
discussion avant la reprise du travail et quelle ne saurait ngocier sous la menace
ou le fait accompli.
Il est ais dimaginer comment peut voluer pareille situation. Comment en sortir ?
Qui cdera le premier ? Quelles en seront les consquences ?

Positions et perspectives
Afficher une position peut relever dune tactique visant intimider, montrer force et
dtermination, ou placer haut la barre des revendications pour mieux ngocier ensuite.
Mais cela contribue aussi dramatiser, souvent de faon inopportune, la situation. De
plus, focaliser lattention sur ce qui est proclam haut et fort risque de faire perdre de
vue des intrts sous-jacents dont certains pourraient tre communs aux parties
concernes.
Alors, comment ragir lorsque lon a affaire des interlocuteurs arc-bouts sur des
positions intransigeantes ?
Tout dabord, il importe de ne pas opposer une position une autre, si lon veut viter
linconfortable situation que cre une guerre de positions. Maintenir une attitude
douverture aide aussi amener lautre partie revoir ses conditions pralables .
Dans cette grande entreprise industrielle rentable, le profit est, entre autres,
fonction du prix de certaines matires premires. Dans les bonnes annes, il atteint
des montants exceptionnels. Les syndicats, notamment ceux reprsentant les
ouvriers, revendiquent alors une distribution exceptionnelle sous forme de prime
additionnelle, menaant darrter la production si la revendication nest pas
satisfaite. Les relations avec les partenaires sociaux fluctuent au gr de la
conjoncture, crant un climat tendu et suspicieux en dpit de la bonne sant
financire de lentreprise. Celle-ci poursuit ses efforts damlioration de la
productivit, conformment un programme pluriannuel.
loccasion des ngociations annuelles sur les salaires et lemploi, la direction
dcide de modifier le systme de rmunration en limitant laugmentation gnrale
annuelle et en introduisant une proportion variable lie aux rsultats. Les syndicats
se prparent la ngociation habituelle portant sur les augmentations
traditionnelles : la discussion sera centre sur les taux.
La position affiche des partenaires sociaux est traditionnelle : ces ngociations
rglementaires doivent porter sur les taux daugmentation et elles dmarreront sur la
base dun 5 %, pour aboutir comme les annes prcdentes, lissue de discussions
serres, un accord se situant entre 3 et 4 %. Perception inchange, refus de tout
changement. Menace habituelle darrt de travail, etc.
La direction de lentreprise, sans esquiver le dbat, tente dinclure ce chapitre dans la
perspective plus large dune nouvelle politique de rmunration. Celle-ci
institutionnaliserait - selon des modalits spcifiques dbattre - la participation aux
rsultats sous forme de part variable tendue lensemble des personnels (et non plus

aux seuls cadres). En faisant apparatre limpact, en termes de revenus perus par
chacun, de cette perspective, elle a progressivement amen les syndicats envisager ce
changement profond sur une priode de transition assortie de quelques srets.
Cette faon de contourner les positions en les intgrant dans une perspective plus ample
dplace la ngociation dabord centre sur les taux vers des modalits de transition
(comment procde-t-on et avec quels rsultats sur une priode stalant sur une certaine
dure). Une telle dmarche permet de parvenir une satisfaction suprieure ce qui
tait envisag au dpart.

Le pige des pseudo-ngociations

Dans la vie des entreprises, un temps considrable est pass en discussions ou
ngociations portant sur des questions internes ou de fonctionnement. Lorsquon en
prend la mesure, lon se demande si cela en valait la peine, du moins pour certaines
dentre elles. Et lon ralise que, sans sen douter, on sest laiss prendre au jeu des
pseudo-ngociations .
Dans telle entreprise prestataire de services, M. J.-J. Durand avait t recrut pour
le poste de DRH en raison de son professionnalisme et dtats de service
remarqus dans diverses autres entreprises. Sa mission consistait mettre en
uvre un plan damlioration de la productivit, discut et entrin par le Comit
de direction.
Prenant connaissance du projet, il estime que parmi les moyens ncessaires la
mise en uvre du plan, il lui faut recruter deux personnes qualifies, dont le cot
reprsente environ 8 % de son budget.
Sollicitant le directeur financier, il se voit rpondre que lentreprise a limit le
pourcentage de hausse des budgets des directions fonctionnelles et oprationnelles
5 %, et que tout dpassement accord lune ou lautre constituerait un
prcdent susceptible de mettre en pril lapplication de la directive globale.
On peut aisment imaginer la discussion entre ces deux responsables, chacun
arguant de raisons lgitimes pour dfendre sa position. Le temps et la lassitude
aidant, on en vient imaginer des compromis. Par exemple, le recrutement dune
personne cette anne et de lautre ensuite, au vu des rsultats, lesquels ne peuvent
tre obtenus que si le plan est mis en application entirement et rapidement !
Ces compromis tant insatisfaisants, les protagonistes en viennent reconsidrer
la situation, la lumire des enjeux - pour lentreprise ainsi que pour chacun deux
- et des risques assumer si la ngociation naboutit qu une impasse. Cest

alors seulement quils constatent que la question dont ils discutaient ne mritait pas
de dbat. En effet, du point de vue du financier, leffort requis ne reprsentait
quune infime partie du budget global de lentreprise, en ralit 3 % en plus pour
le budget DRH, lequel reprsente 5 % du budget global. En fait, le
marchandage portait sur 0,15 % du budget global. Le vrai problme ntait
donc pas celui des moyens : le directeur financier pouvait faire son affaire de
dgager ces ressources pour permettre son collgue de mettre en uvre le
programme. Il sagissait surtout de savoir comment les attribuer sans mettre en
pril le plan et sans provoquer une avalanche de demandes exceptionnelles des
autres collgues.
Ces pseudo-ngociations reprsentent un cot non ngligeable, en temps et en nergie.
Et il nest pas sr quelles contribuent amliorer les relations entre les acteurs.
Pour viter dy tomber, lon sassurera que le problme qui nous runit est bien
ngociable, quil est clairement identifi par les uns et les autres, mme sil prsente de
multiples aspects (comme cest le cas pour un projet, par exemple) et de nombreuses
divergences.
Le ngociateur cherchera aussi dceler, par-del les positions affiches, les attentes et
besoins non exprims, pour y ancrer la discussion et contourner ainsi les effets de
crispation.
Pour cela, il mettra profit ces moments cruciaux que sont les changes pralables (le
small-talk des Anglo-Saxons) parce quils sont loccasion de mettre en uvre
demble lcoute, louverture ainsi que la bienveillance a priori . Et ce sont ces
lments qui vont conditionner pour une large part la relation sur le point de stablir.
Lessentiel est quil en sorte avec le sentiment quil ny aura pas dambigut sur ce qui
sera discut et ngoci.
Dans les ngociations sociales intra-entreprise, pour viter la confusion des sujets
ngocier - souvent due la diversit des revendications mises par les partenaires
sociaux - on a recours ce quil est convenu dappeler un accord de mthode .
Il sagit dun accord dentreprise destin faciliter le dialogue social et qui prcise :
le primtre de la discussion, les aspects concerns ;
les modalits des discussions, le calendrier des sessions ;
les rsultats attendus et la suite qui sera donne.
Un des avantages de ce procd - outre quil rassure les partenaires sociaux - est de
porter leffort, ds le dpart, sur le processus de ngociation plutt que sur les points de
confrontation.
Dans les ngociations daffaires, le rsultat fait gnralement lobjet dun contrat . Le

titre du contrat est en principe explicite : contrat dachat et de vente, contrat de licence,
contrat de recherche, contrat de coopration , etc. De plus, aprs le prambule, larticle
1 prcise gnralement lobjet du contrat2.
Ainsi, le ngociateur dispose dune palette doutils et de techniques pour viter que sa
ngociation ne sengage sur des voies sans issue : il lui suffit de prfigurer la forme que
prendrait laccord auquel il souhaite parvenir pour identifier les repres qui lui seront
utiles lors des discussions.

1.
Entendu ici comme ce que le ngociateur risque de perdre si la ngociation

naboutit pas.
2.
Voir Le guide du ngociateur daffaires, F. Sussmann et M. Bercoff, ditions
dOrganisation, 2006.

Question 2 - Connaissez-vous vos

interlocuteurs ?

Principales notions voques dans ce chapitre

Identit professionnelle
Diversit culturelle
Capital relationnel

qui a-t-on affaire ?

Savoir qui lon a affaire est un pralable linstauration dune relation avec une
personne. Mme nos interlocuteurs familiers, ou rcurrents (fournisseurs, clients,
collgues) nous prennent quelquefois au dpourvu : nous pensons les connatre,
jusquau jour o nous restons interloqus devant un comportement imprvu ou
insouponn. A fortiori avec des interlocuteurs que nous ne connaissons pas, ou qui
appartiennent des cultures diffrentes : sembarquer dans une ngociation avec peu de
connaissances sur les gens avec qui lon sapprte traiter peut prsenter des
dconvenues.
Le directeur gnral dune entreprise industrielle, accompagn de deux directeurs commercial et technique - se rend dans un pays du Proche-Orient pour finaliser la
ngociation dun contrat important. Aprs trois jours dintenses discussions et
mises au point, lon en arrive envisager les modalits prcises dun accord. Un
texte est prpar dans la nuit, soigneusement revu avec toutes les parties prenantes
le lendemain. Au moment o lon sattend logiquement sceller laccord par une
signature, la partie hte, aprs avoir approuv verbalement, prcise : Il faut
maintenant que jen rfre. Nous nous reverrons demain Inch Allah.
Il est ais dimaginer le dpit du trio, lequel ne se faisait pas dillusion quant
lirruption le lendemain dun personnage important , prtexte pour arracher une

ultime concession sur certains aspects des modalits. Ce genre de manuvre est
frquemment rencontr dans les affaires internationales. Faut-il lintgrer, et
garder pour la fin une cerise sur le gteau ? Ou doit-on et peut-on en anticiper
lventualit, et en tenir compte dans la relation que lon tablira avec ses
interlocuteurs ?
Plus rcemment, une dlgation de dirigeants dune entreprise amricaine sest
rendue en Europe pour initier des pourparlers (en vue dun investissement ou
dune association avec une entreprise du mme secteur) : ds les prsentations, ils
sadressaient leurs interlocuteurs en leur faisant savoir quils connaissaient tout
ou presque de chacun deux (situation familiale, parcours professionnel, fonctions
et rles dans la socit), signalant par l quils ne laisseraient rien au hasard et
quils ne traiteraient quen parfaite connaissance de cause, ce qui prsageait
dintenses et srieux changes dinformations. La forme pouvait paratre abrupte,
mais les changes initiaux dinformations conditionnaient la qualit de la relation
tablir, et probablement le climat ainsi que le succs des discussions.
Dans le jargon des affaires, cela voque la due diligence : il sagit l des multiples
recherches et vrifications effectuer avant dentrer dans une relation daffaires,
notamment loccasion dinvestissements impliquant des personnes physiques ou
morales tierces. Lon cherchera connatre les activits, intrts et rseaux des
personnes cls (ou dune entreprise) sans oublier quil peut arriver que les informations
obtenues soient fausses par des collusions ou des conflits dintrts.
Dans les situations de la vie quotidienne, il est frquent de se retrouver face un
interlocuteur inconnu sans avoir le temps ou lopportunit de recueillir des informations
sur lui. Cest le cas, par exemple, avec une personne qui vend une voiture doccasion,
ou encore lorsque lon achte une pierre prcieuse quelquun. Limportance de la
transaction envisage nous met souvent mal laise car nous avons le sentiment de
ne pas en savoir assez sur lobjet convoit, plus prcisment sur les dfauts nonapparents quil peut comporter, alors que le vendeur fait talage de ses connaissances
pour appuyer ses arguments. Cet inconfort de situation vient de lasymtrie des
connaissances et fait que lacheteur se sent dmuni (ventuellement face un
professionnel). Le bon sens veut que, dans ces cas, lon se fasse accompagner par un
sachant ou un expert, de faon rtablir quelque peu ce dsquilibre. Si ce nest pas
le cas, lacheteur avis prendra le temps de sonder son interlocuteur et dutiliser les
connaissances de ce dernier son avantage (selon les principes millnaires des arts
martiaux).

Lidentit professionnelle
Dans les transactions daffaires - mme les plus lmentaires, comme lachat-vente
dun bien ou dun objet, lon se trouve confront des interlocuteurs qui ont leur
identit propre dune part, et une identit professionnelle correspondant leur rle
social dautre part. Ce dernier consiste atteindre un objectif (par exemple, obtenir le
contrat dans des conditions dtermines). Lidentit professionnelle est constitue par
une somme de reprsentations construites au gr de lhistoire, de lexprience
accumule par la personne ainsi que de sa position dans le groupe auquel elle
appartient ou se rfre.
Elle est conditionne par la culture de ngociation - la ngociation japonaise par
exemple est plus contextuelle - les pratiques managriales du groupe, et plus
gnralement par la culture dentreprise (que lon appelle souvent corporate).
Il est donc normal de sinterroger en premier lieu sur lautorit, lment essentiel de
lidentit professionnelle de son interlocuteur. Que reprsente-t-il ? Quelle est sa
position hirarchique ? Est-il habilit ngocier ? En dautres termes, est-il mandat par lorganisation, ou par le dtenteur du pouvoir ou des droits - pour pouvoir trancher,
dcider et sengager ? A-t-on prvu de placer face lui un interlocuteur de rang
quivalent, avec des pouvoirs comparables.
Mais cela ne suffit pas : lon cherchera savoir si linterlocuteur possde les
comptences - et les connaissances - que requiert la transaction. Ainsi, un intermdiaire
immobilier ne paratra pas crdible sil est incapable de rpondre aux questions portant
sur les taux de taxation dune transaction, par exemple. Dans les ngociations notamment internationales - de projets ou de partenariats, les quipes de ngociateurs
intgrent des experts et des spcialistes car les comptences ncessaires sont multiples
et pointues.
Enfin, et cela nest pas le moins important, lon tentera de comprendre le mode de
fonctionnement de son interlocuteur : quel est son systme de valeurs ? Comment
fonctionne le processus de prise de dcision1 chez lui ? Sil appartient une culture
diffrente, quel est llment quil privilgie dans la relation avec lautre ? Quels sont
les sujets occulter, les interdits respecter, les rituels observer, etc. ?
Certes, il nest pas ais dapprhender tout cela dun coup, au cours des premiers
instants dun face--face. Lon se dit que cela viendra avec le temps, tout au long du
processus de ngociation. La difficult est que si lon ignore les subtilits du comment
fonctionne-t-il , lon risque de commettre un impair (par exemple perdre patience)
dont les consquences seront de crisper - sinon bloquer - son interlocuteur. Et lon
obtiendra alors le contraire de leffet recherch.
Cest pourquoi les Japonais considrent que le ningensei (les aspects humains) doit
prcder toute discussion sur les faits, objets de la ngociation, afin de dvelopper la

bonne volont des parties. Alors que les Anglo-Saxons, plutt ports afficher leur
sens de la rationalit pratique et impersonnelle, privilgient les hard facts (la dure
ralit).
Peut-tre navons-nous pas accord suffisamment dimportance au rle que jouent les
intermdiaires dans les ngociations daffaires en Orient et Extrme-Orient : quil
sagisse de sho-kai-sha, tiers qui prsente et introduit les parties, ou de chu-kai-sha
que les anglo-saxons dsignent par middleman, ils contribuent faciliter le
dveloppement de la relation et consolider la crdibilit. Serait-ce par souci
dconomie, ou parce que nous croyons que le contact direct est plus rapide ? Plus
que de simples auxiliaires, ils sont souvent des acclrateurs de relations, et nous
vitent bien souvent de commettre des gaffes culturelles qui peuvent dtriorer les
relations.

La diversit culturelle
La barrire de la langue peut savrer dlicate surmonter, car mme lemploi de la
langue anglaise - avec les Orientaux et les Asiatiques par exemple - ne facilite pas les
choses. Nous avons appris que ceux-ci, lorsquils veulent exprimer leur pense, se
rfrent constamment au contexte pour interprter les aspects non-explicites des
messages. Leurs ngociateurs sont habitus deviner ce que lautre veut dire. Ils
sont constamment la recherche du sens plutt que dune traduction en termes
intelligibles dune phrase exprime dans une langue quils ne matrisent pas
couramment. Voil pourquoi ils sont en gnral trs lcoute, alors que nous,
Occidentaux, sommes avant tout proccups de la clart de la communication que nous
mettons.
De plus, nous ne nous doutons pas que notre logique occidentale est souvent perue
comme intrusive , notamment par nos interlocuteurs asiatiques ; ces derniers
prsentent pourtant quelques diffrences significatives : ainsi, chez les partenaires
corens et chinois, le pouvoir de dcider en dernier ressort appartient un senior ou
un personnage de haut rang qui ne prendra vraisemblablement pas part aux discussions
alors que, chez nos interlocuteurs japonais, le processus de dcision - souvent plus long
- est du type consensuel, cest- dire impliquant tous les acteurs participant la
discussion.
Par ailleurs, laccord (ou le contrat ) est considr plus comme lemblme dune
relation tablie fructueusement que comme une charte dobligations rciproques. Il ne
sera formalis et finalis quau terme dun long processus de maturation interne dont les
arcanes nous paraissent souvent mystrieuses.
Le traitement du temps par des interlocuteurs appartenant certaines cultures nous

dstabilise encore souvent, en dpit de nos connaissances et expriences. Chalom

Schirman, Directeur chez Ngociateurs Associs, relate son vcu dune joint-venture
ngocie avec des partenaires chinois :
Le 9 mars 1999, Maxime Granier, PDG de la Socit Europenne de Consultants
en Management Autonome (SECMA), eut enfin une agrable surprise. Cela faisait
plus de dix-huit mois quil ngociait avec LIAOSUN S.O.E., une grosse entreprise
dtat chinoise dans le domaine du recrutement des cadres, de la formation et du
conseil en Gestion de Ressources Humaines (GRH). Granier avait, point nomm,
vu les potentialits gigantesques du march chinois dans ce domaine et avait pris
contact avec un partenaire bien plac pour crer une joint-venture. Elle devait tre
ddie la formation acclre dingnieurs, dconomistes et dautres cadres,
destins occuper des fonctions managriales dans les centaines de nouvelles
socits conjointes capitaux chinois et occidentaux. Au cours de lanne et demie
coule, le processus de ngociation avait ressembl tantt un tango - un pas en
avant, deux pas en arrire - tantt un tracteur qui avait le hoquet - avances
soudaines et arrts brutaux prolongs. On avait ngoci sur les responsabilits
respectives des deux partenaires, fondateurs de la J.V., sur les participations en
capital, sur les transferts de Know How. Les statuts de la J.V. avaient t rdigs,
longuement dbattus et finalement accepts. La ngociation avec les autorits
centrales et municipales en Chine, mene exclusivement par le partenaire chinois,
semblait avoir abouti et les multiples autorisations ncessaires devaient tre
dlivres.
Par trois fois en cours des six derniers mois, lannonce fixe de louverture de la
J.V., baptise SECMA-CHINE avait pourtant t reporte par les Chinois. Granier
avait t plusieurs fois convaincu que tout tait prt pour ouvrir , mais sur le
terrain, Tianjin, rien nindiquait une prochaine ouverture. Granier tait sur le
point de perdre espoir et patience. Et soudain, le 9 mars, le prsident de
LIAOSUN, Wu JianXin, linforme quil a dcid de rendre publique louverture de
SECMA-CHINE la fin du mois, dorganiser une grande crmonie et quil a dj
arrang la signature des trois premiers contrats de la J.V. Le 28 mars,
effectivement, Granier et Wu JianXin, tiennent une confrence de presse conjointe
lhtel SOFITEL sur Beijing Road et le lendemain le premier sminaire de
formation souvre pour 1 000 participants dans les locaux de SECMA-CHINE,
alors quen fvrier, au lendemain des longs congs du Nouvel An chinois,
LIAOSUN avait encore dit SECMA quils ne trouvaient pas de locaux adapts
aux besoins de la nouvelle socit.
Les processus de prise de dcision en Chine sont opaques, souvent pour les
Chinois eux-mmes qui ne sont pas enclins prendre de dcision en matire de

relations avec les trangers tant quils ne sont pas convaincus du srieux de leurs
intentions long terme, de la prennit de leurs engagements, de la solidit des
relations avec eux.
Ils testeront ces paramtres fondamentaux sur une longue dure, pendant le
processus de ngociation, avant de sengager sur quoi que ce soit. Ils ont une
conscience aigu que le temps est plus coteux, plus prcieux pour vous que pour
eux. Ils mettront souvent votre patience lpreuve, mais, gnralement, sauront
sarrter avant de vous pousser dans vos derniers retranchements, pour ne pas
risquer la rupture.
Mais il ny a pas que la question temps . Il existe une autre diffrence fondamentale
entre la culture occidentale et les autres, notamment asiatiques : cest la conception du
soi.
En Occident, le soi est indpendant, distinct des autres et autocentr. En Orient, le soi
est interdpendant, reli aux autres et imbriqu dans un contexte social. Les individus se
dfinissent en termes de relations sociales : Je suis le fils de apparent
travaillant dans telle entreprise ou organisation. Nous avons eu loccasion de le
vrifier : lors dun pisode motionnel, les Asiatiques tendent davantage se focaliser
sur les autres, alors que nous, Occidentaux, nous nous focalisons sur nous-mmes.
Voici finalement quatre points, inspirs par ces cultures et valids par lexprience, que
nous pouvons intgrer dans toutes nos ngociations :
La relation demeure le point central de la dmarche. Prendre le temps de la
construire en vitant les erreurs est un investissement pralable.
Faire appel des tiers peut savrer utile et efficace. Notamment lors de la
priode de prparation et de collecte des informations.
Le respect du statut (sauver la face) est primordial. Dconsidrer - mme
inconsciemment - ses interlocuteurs est contreproductif.
La matrialisation de laccord (contrat ) est longue et symbolique. Rengocier,
lorsque la situation change, est prfrable un contentieux contraignant et coteux.
Voil qui peut nous amener reconsidrer nos schmas habituels : car ce qui compte,
en premier, nest pas tant le contrat sign - quil sagisse dune promesse de vente
ou dachat, dun bail, ou tout autre acte - que la qualit de la relation nous avons tablie
avec notre interlocuteur et qui permettra dventuels ajustements ultrieurs si la
situation lexige, sans recourir des contraintes contractuelles sources de
contentieux.

Le capital relationnel
Une autre difficult rside dans la diffrence culturelle qui oppose les cultures
affectives aux cultures motionnellement neutres.
Les Anglo-Saxons trouvent que les Franais et les Latins en gnral mlangent
beaucoup trop les motions et laction. Or les motions sont des registres essentiels de
laction humaine, car elles permettent de faire passer une srie de messages qui sont
importants dans une relation daffaires. Ainsi, il arrive que lon renonce traiter avec
des gens qui ne nous plaisent pas. Elles contribuent grer les aspects interpersonnels
de la relation daffaires, laquelle a une double composante : hard, cest--dire les
lments dfinir comme le prix, les spcifications, les modalits, et soft, cest--dire
les lments lis au capital relationnel dvelopp. Sil est relativement facile de mener
bien la premire, lon ne peut sous-estimer les efforts investir dans la seconde.
Certes, il nest pas toujours vident de savoir si ses interlocuteurs ont des dispositions
ou motivations positives (dsir damliorer ou de gagner, pari sur la capacit
atteindre conjointement un objectif ambitieux) ou au contraire des motivations ngatives
(dsir de ne pas perdre, dviter les situations comptitives sources de complications,
etc.). Cela en effet ne va apparatre que lorsque lon sera attentif leur stratgie et
leurs comportements, cest--dire lors des suspensions, lorsque lon prend le temps de
rflchir et de faire le point.
Nanmoins ce capital relationnel , dont les dividendes sont infinis, demeure le premier
objectif du ngo-ciateur : sil veut le constituer, il doit veiller anticiper et dsamorcer
les rticences ou hostilits souvent dissimules.
Lenjeu , rptons-le, est damener son interlocuteur entrer dans un change
coopratif pour que le processus de la ngociation puisse aboutir un rsultat
satisfaisant.
Et pour ce faire, le ngociateur va grer les motions - les siennes et celles de son
interlocuteur - induites par la relation. Seule une coute active et bienveillante lui
permettra dy parvenir.
Lobjet de cette coute, cest den savoir plus sur ce que lautre cherche obtenir, ses
attentes, ses besoins, tant sur le plan de la relation que sur celui du fond, de la
substance, de ce quil ressent, ce quil occulte, ce qui le stresse. En bref, comment il
voudrait que la situation volue. Il lui faut savoir ce qui lentranerait rejeter les
propositions que lon souhaite lui faire, mme si sa culture lui interdit dopposer un
refus franc et massif et de perdre la face . Ces moments dcoute sont loccasion de
dpasser lobjet de la ngociation pour mieux le rsoudre ultrieurement en ayant
limin les risques relationnels de blocage et de refus.
Difficile, dans ces conditions, de faire la distinction entre identit personnelle et
identit professionnelle . Si lon veut que son interlocuteur demeure dans son tat

normal de fonctionnement, et donc lui viter de se sentir stress, il faudra recourir

toutes les techniques prouves de la communication pour rpondre son besoin de
reconnaissance, de scurit et de valorisation.
Nul besoin de techniques sophistiques : un ngociateur soucieux de connatre son
interlocuteur utilisera des outils cognitifs simples et abordables, comme ceux que
suggrent les typologies (caractrielles ou autres). Ds les premiers changes
apparaissent les caractristiques dominantes de son comportement : est-il matre de luimme, ou laisse-t-il voir quil est tendu vers laboutissement ? Privilgie-t-il la
connaissance et le dtail, ou affiche-t-il une attitude de doute ? Manifeste-t-il une
posture de domination ou devine-t-on quil vitera de prendre parti prmaturment ?
Dcoder son interlocuteur laide de quelques critres simples va permettre de cerner
ses programmes, cest--dire la faon dont il fonctionne, ses ractions probables
linsatisfaction ou la provocation, ou encore sa faon daborder une question
complexe ou difficile. Pour la plupart ce processus est intuitif : par consquent
pourquoi sappliquer le faire mthodiquement, tant donn leffort dattention soutenu
que cela requiert ? Parce qutablir une communication interpersonnelle, cest initier
une transaction complexe et interactive, activant des canaux verbaux et non-verbaux
entre lmetteur dun message qui anticipe la raction de lautre, et un rcepteur qui
restitue un certain nombre dindices sur son ressenti.
Par consquent, sil veut que son message passe, il importe que lmetteur communique
de faon ne pas inquiter le rcepteur et provoquer chez lui une stratgie dvitement
ou toute autre raction de rejet. Cela suppose, bien entendu, que le ngociateur ait une
bonne connaissance de soi, de ses propres programmes ou modes de fonctionnement. En
agissant sur ces derniers pour communiquer selon les programmes de ses interlocuteurs,
il runit toutes les chances de parvenir ses fins sans affrontement, et de trouver le bon
style pour grer ses relations avec les autres.

1.
Chez les Japonais, le processus de ringi, consultation collective pralable,
consiste examiner soigneusement les consquences dune acceptation et surtout
ses contraintes de mise en uvre. La dcision de dire oui une proposition nest
donc pas spare de la mise en uvre quelle impliquera. Ce processus fait partie
d u nemawashi, qui est laptitude btir du consensus discrtement, dans les
coulisses.

Question 3 - Savez-vous ce que vous voulez

vraiment et ce qui est important pour les
autres ?

Principales notions voques dans ce chapitre

Intrts sous-jacents
Seuil minimal et zone daccord possible
Stratgie de ngociation

Quest-ce qui est rellement important, pour

vous et pour les autres ?
La question est plus ample quil ny parat. Car nombreux sont les cas o lon sest
engag dans des ngociations avant davoir identifi les attentes ou besoins qui
mritaient attention. Ceux-ci avaient t occults - intentionnellement ou non - par des
positions affiches avec force et dtermination pour placer la barre haut . En fait
pour faire au pralable une dmonstration de force, comme si le rapport de force en
ngociation dpendait de la virulence des propos ou de la capacit dintimidation !
Dans telle entreprise moyenne du secteur financier, il y avait pratiquement parit
entre hommes et femmes, quil sagisse des effectifs ou des principales fonctions.
Seule exception : le comit de direction qui, pour des raisons historiques, ne
comportait que dix siges tous occups par des hommes. Lon imagine aisment
que cette question tait rgulirement souleve lors des multiples ngociations,
mais lon trouvait toujours le moyen de la renvoyer un examen ultrieur. Jusquau
jour o, la dtrioration du climat social aidant, en raison des craintes de fusion et
de concentration, les syndicats provoqurent une grve du personnel fminin avec
comme prtexte la parit au comit de direction. Cette position tait affiche

comme irrductible ! Cette fois, on ne se contentera pas des travaux dune

commission ad hoc, il faudra trancher le problme. Devant le refus de la
direction de discuter sous la menace, et le conflit menaant de perdurer, il fut
convenu de faire appel un mdiateur.
Ce dernier, aprs avoir entendu la direction, rejoignit les grvistes, occupes
distribuer sandwiches et boissons au personnel prsent et se relayant nuit et jour
pour maintenir loccupation des lieux. Tout en partageant leur repas, il posa des
questions sur la faon dont elles staient organises pour grer la permanence de
loccupation, en mme temps que leur vie de famille, temporairement perturbe.
Chacune put raconter, noncer des griefs, justifier le ras-le-bol de voir des
revendications normales, cest--dire satisfaites sans problme dans dautres
tablissements ignores ou repousses par les dirigeants. Dressant la liste des
points soulevs par la plupart des grvistes prsentes, le mdiateur suggra aux
deux parties de dbattre de manire informelle, en pralable une ngociation
organise avec les partenaires sociaux, des diffrentes revendications et des
possibilits dy rpondre. Parmi celles-ci, lorganisation dune crche,
lajustement du tableau de service pour organiser les roulements le mercredi, une
certaine flexibilit des horaires, etc.
Inutile de prciser quau bout de deux heures dchanges, les deux camps avaient
modifi leur perception de la situation, compris les vrais intrts respectifs (au
dbut sous-jacents, car occults par des positions radicales), et conjointement
dcid que lenjeu apparent - cinq siges pour cinq femmes au comit de direction
- ne valait pas de risquer la paralysie de lactivit.

Hirarchie des intrts

Ds que les parties une ngociation entreprennent de chercher savoir ce que veut
linterlocuteur - ses intrts ou les objectifs recherchs - elles ralisent que ces derniers
nont pas tous la mme importance, que certains pourraient faire lobjet
daccommodements ou de renoncement si un ou plusieurs des objectifs de rang
suprieur se trouvent satisfaits.
Il y a toujours une hirarchie des intrts que nous cherchons satisfaire. Et cest le
cas pour toutes les parties concernes quel que soit le type de ngociation. Fort
heureusement, les hirarchies des diffrentes parties en prsence sont rarement
identiques.

Dans une transaction dachat-vente le vendeur classera ses diffrents objectifs

selon sa propre stratgie : conqurir un nouveau client ; obtenir un prix
rmunrateur ; ne pas transiger sur les modalits de paiement ; maintenir le dlai
de livraison pr-tabli, etc. Lacheteur, devra de son ct hirarchiser ses
principaux objectifs : acqurir lobjet convoit un prix infrieur au seuil prtabli ; sassurer des garanties et de laprs-vente ; optimiser les conditions de
paiement ; raccourcir le dlai de livraison, etc.
Lutilit de cette hirarchisation est vidente, puisquelle fera ressortir, en premier lieu,
les lments sur lesquels on ne saurait transiger : ceux qui mergent aux premiers rangs.
Elle fera alors apparatre les points sur lesquels on pourra montrer une certaine
flexibilit : les concessions envisageables, en contrepartie dun effort de lautre partie
pour satisfaire les premiers. La rciprocit dans lchange de concessions ( Je
pourrais vous concder ceci si vous acceptez de faire cela pour moi ), constitue la
substance mme de la ngociation.
Mais une difficult demeure : peut-on ou faut-il dvoiler ses objectifs ou intrts
majeurs, ou encore ses prfrences ?
Nous sommes normalement trs rticents le faire, au point que, souvent nous ne
lenvisageons mme pas.
Illustrons le propos par une anecdote :
Jai 10 pommes et pas doranges. Alain a 10 oranges et pas de pommes. Jaime les
oranges et je dteste les pommes. Alain aime autant les pommes que les oranges.
Je propose Alain une transaction. Quelle est-elle, daprs vous ?
Si je dvoile mes prfrences, Alain est susceptible de me rpondre quil a les
mmes.
Il pourrait me proposer de lui cder 9 pommes en change dune orange (prcieuse
pour moi). Que faire ? Comment grer les termes de lchange ?

Seuil minimal et prix de rserve

cela les ngociateurs expriments rpondront quil sagit l dune fausse question.
Pour tre efficace en ngociation, cest--dire obtenir un rsultat proche de son objectif,
il faut avoir des aspirations ou objectifs ambitieux et tre convaincu quil est possible
de les obtenir, quils sont aussi lgitimes quatteignables. Le pouvoir de persuasion est

 ce prix, et la posture la table de ngociation sen ressentira. Le pige est de se

focaliser sur le seuil minimal , la bottom-line ou la limite en dessous de laquelle il ne
saurait tre question de descendre. Celle-ci devient alors le point de rfrence, partir
duquel on valuera lacceptabilit dune proposition.
Un particulier ayant mis en vente un bien immobilier en considrant que 250 000
est son seuil minimal (prix de rserve) serait amen, par lassitude ou impatience,
se focaliser sur ce prix alors que certains acheteurs seraient susceptibles de payer
275 000 ou 300 000 .
Il sera tent daccepter la premire offre, pour peu que celle-ci se situe prs de
250 000 .
Plutt que de se fixer sur le minimum, il importe pour le ngociateur de viser un objectif
la hauteur de ses aspirations : en loccurrence 10 oranges pour 10 pommes, ou 300
000 pour le bien immobilier. De toute faon, si la proposition parat irraliste
linterlocuteur, il ne se privera pas de le faire savoir.
Le rsultat du marchandage, ici au sens propre du terme, sera comparer laspiration
initiale. En loccurrence, Alain pourrait accepter 5 contre 5 pour quilibrer son
panachage puisquil aime autant les pommes que les oranges ; mais il pourrait tout aussi
bien accepter le 10 contre 10, ce qui me satisferait pleinement.
Quant au vendeur du bien immobilier il pourrait tre surpris de conclure vers 275 000
ou 280 000 , soit bien au-dessus de son prix de rserve ou, plus correctement,
lgrement en dessous de son aspiration ou objectif.
Quen est-il lorsque la situation est inverse ?

Zone daccord possible

Considrons, comme cela arrive souvent dans la vie de tous les jours, que le
vendeur dimmobilier ait situ son prix de rserve 300 000 , et que la
conjoncture ou les prix du march soient tels que les acheteurs qui se prsentent
noffrent pas plus de 250 000 .
Il est clair que cette situation noffre pas de zone daccord possible. Entre les limites,
suprieure pour les acheteurs et infrieure pour le vendeur, il ny a pas de recoupement
possible, il y a plutt un foss. Soit la transaction ne se fera pas, le vendeur remettant la

vente des jours meilleurs, soit lune ou lautre des parties devra revoir son valuation
et modifier son seuil.
Il est difficile destimer, voire de deviner, le prix de rserve de son interlocuteur,
dautant que ce prix se fait souvent de faon subjective : nous avons tendance
survaluer lorsque nous vendons, et inversement. Se rfrer des critres objectifs
dvaluation naide pas ncessairement.
Tel est le cas, frquent dans le monde des affaires, lorsquune socit cde une de
ses filiales ou divisions une autre. Les valuations financires et comptables ne
suffisent pas justifier les prix de rserve. Tant le vendeur que lacheteur vont
estimer les effets en termes de synergie, de stratgie, de position concurrentielle,
de valeur ajoute, etc. La phase dlicate de la ngociation montrera un foss entre
les prix minima et maxima.
Comment en sortir ?
Parmi les pratiques en cours, lune consiste faire intervenir un tiers , personnalit
accepte par sa connaissance du secteur et ses qualits de mdiateur, dont la
mission consistera apprcier si les approches et valuations de lune et de
lautre parties sont susceptibles dajustements et de corrections. Sans intervenir
sur le fond, il encouragera les parties rvaluer leurs offres et poursuivre la
ngociation, ou, au contraire, quitter la table de ngociation sil estime que les
positions sont irrconciliables.
Notre vendeur dimmobilier pourrait aussi avoir un conflit entre son aspiration de
vendre 300 000 E et la contrainte de clore sa transaction au plus vite pour
diminuer le cot dun crdit-relais pris pour financer lachat de son nouveau
logement. Quel sera lintrt le plus important satisfaire, pour lui ? Un acheteur
habile dans lart dcouter et de faire parler pourra suspecter un tel dilemme et
tester la rsistance de ce niveau de prix de rserve en assortissant sa contreproposition dun engagement procder un rglement rapide.
Les tactiques, ou faons de faire, ne peuvent tre envisages que si lon a pris soin de
rflchir et de clarifier ses ides quant ce que lon veut absolument obtenir, ce sur
quoi on pourrait accepter de faire des concessions, ainsi quau seuil en dessous duquel
il ne saurait tre question de descendre. Supputer ce qui est rellement important pour
les autres suppose quon ait cherch en savoir le maximum sur eux et que lon mette
profit les premiers moments du processus de ngociation - la phase dite dchange
dinformations - pour valider ou corriger les hypothses que lon stait construites sur
leurs buts et objectifs. Vrifier que lon peroit correctement ce que les autres
recherchent est donc un pralable la poursuite du processus.
Et si cette perception tait errone ? Quen est-il lorsque les interlocuteurs se montrent

dentre de jeu exigeants, inflexibles ou intraitables, et que lon ralise quil y a peu de
chances dobtenir ce qui est important pour soi ?
Un ngociateur pugnace ne se laissera pas dcourager. Il tentera de dbloquer la
situation par le jeu des concessions. En effet, il est gnralement admis que lchange
de concessions est le cur mme de la ngociation. Mais comment entreprendre celuici ? Faire des concessions est aussi subtil que difficile :
Dans un premier temps, il importe que la concession faite soit dment valorise ;
si elle ne ltait pas, linterlocuteur la prendrait comme allant de soi, ou comme un
signe de faiblesse. Alors que pour quil se sente redevable en termes de
concessions rciproques, il devra tre persuad quelle reprsente un gros effort ou un renoncement important - de la part de celui qui la propose (on conviendra
quune concession faite partir dun point de dpart exagr ne procde pas dune
volont srieuse de ngocier).
Ensuite, il y a lieu dexprimer - diplomatiquement bien sr - que lon sattend
des concessions rciproques, et den suggrer certaines : lacheteur du bien
immobilier ayant propos 250 000 au vendeur qui insiste pour en recevoir 300
000 pourra par exemple exprimer quil est prt faire un effort substantiel et
augmenter son prix doffre 275 000 si en contrepartie le vendeur peut
envisager de librer le bien plus tt, en y laissant la cuisine et ses
quipements .
Enfin, il est bon de rappeler que les concessions doivent se faire graduellement,
par tapes, et non en bloc si lon veut maximiser leffet de chacune delles.
Les concessions contingentes, cest--dire celles qui sont lies une contrepartie
dsigne (notre acheteur dclarera quil portera son offre 275 000 maximum la
condition expresse que lquipement de la cuisine reste et que la remise des cls
seffectue dans un dlai prcis) sont manier avec prcaution, car linterlocuteur
peut sestimer pris dans une manuvre qui linquitera.

Stratgie de ngociation
Tactiques et stratagmes font partie de la panoplie des procds quutilisent les
ngociateurs lorsquils se trouvent la table des ngociations. Bien que limprovisation
soit frquemment utilise, elle ne peut tenir lieu de faon de faire : le ngociateur se
doit danticiper les volutions possibles sil veut viter les malentendus - ou les checs
- futurs. La rencontre avec lautre partie la table de ngociation est, en fait, la

troisime tape dune dmarche qui a commenc, en amont, par la construction dune
stratgie avec un horizon plus large et des objectifs ambitieux.
Cela est particulirement bien illustr dans le monde des entreprises.
Au milieu de la dcennie 1980-90, Sergio Ceccuzzi, dirigeant dune moyenne
entreprise italienne de trfilerie du cuivre labora un plan stratgique sur plusieurs
annes qui devait lui assurer un rle majeur dans sa spcialit en Europe. Cela
voulait dire une part de march suprieure 30 %. Il commena par acqurir son
concurrent italien, dune taille suprieure et proprit de lEtat : il est ais
dimaginer le parcours dobstacles que cela reprsenta. Largument majeur qui
lemporta fut - en dpit des nombreuses rsistances - lconomie ralise dans les
finances publiques grce larrt des subventions conscutif la cession.
Premire phase de consolidation nationale, qui nallait pas de soi, et qui a
ncessit une stratgie de conqute complexe, car les acteurs taient nombreux,
divers, et porteurs dintrts divergents. Poursuivant sa stratgie de
dveloppement par acquisitions, il entreprit de se rapprocher du groupe franais
Pechiney pour lui reprendre son activit cuivre connue sous le nom de
Trfimtaux : on imagine sans mal les ractions daccueil (orgueil, fiert nationale,
mpris des hauts fonctionnaires pour le petit entrepreneur voisin considr comme
la grenouille de la fable, etc.). Conscient de ceci, Ceccuzzi avait mis au point une
stratgie dapproche tenant compte des diffrentes susceptibilits des hauts
fonctionnaires, des politiques et des managers impliqus, construisant des
arguments savamment distills afin de lever les obstacles que chacun des cercles
de pouvoir brandissaient1.
Ayant accompli la partie la plus difficile, et fort du potentiel quil reprsentait sur
le march europen, il sattaqua la reprise dun concurrent allemand (appartenant
un groupe industriel et financier) avec lequel il put dpasser son objectif
stratgique de 30 %.
Sa stratgie avait commenc par une rflexion sur les possibles volutions du
mtier ( un horizon de plusieurs annes) avec divers scnarii concernant les
acteurs, en Europe notamment. Cette vision du contexte probable et souhaitable
constitua le cadre dun objectif stratgique : le rle et la place quil visait, ses
allis et partenaires possibles, les obstacles surmonter, les rgles du jeu
faire voluer, les proies possibles, le type daccord recherch, etc. Tout ceci
constituait la premire phase du processus conduisant la ngociation.
La deuxime phase fut celle de la recherche doptions possibles, pour crer de la
valeur , ou agrandir le gteau , afin de dgager des propositions fortes,
susceptibles de retenir lintrt des futurs partenaires, et de prfigurer
larchitecture des accords ngocier (type daccord, partage de la valeur,

alternatives, etc.)
Enfin, la troisime phase concernait plus les aspects tactiques : la hirarchisation
des objectifs, le choix des interlocuteurs et la faon de les aborder, les arguments
et concessions possibles, bref tout ce qui serait discut la table des ngociations
avec chacun des partenaires choisis.
Une stratgie vise donc crer de la valeur pour le long terme. Elle suppose
quavant de ngocier (quoi et avec qui ?) on ait une vue claire de la logique ainsi que
de la faisabilit du but que lon se fixe : mme ambitieux, il doit tre estim atteignable.
Un horizon long (quelques annes) nempche pas de sajuster aux changements et aux
circonstances. Ces derniers ne devraient pas nous faire perdre de vue la pertinence des
ambitions terme.
Et pourtant, il arrive que nous soyons pris de court par des imprvus ou des turbulences
souvent parce que, naturellement :
Nous nous prcipitons, croyant savoir ce que nous voulons : en fait nous accordons
trop dimportance limmdiat.
Nous nous faisons des illusions sur lavenir (biais cognitif connu).
Nous sommes principalement gocentriques (nos choix sont biaiss par ce qui nous
parait le mieux maintenant).
Si nous voulons viter ces biais, et intgrer le temps (lavenir) il faut nous poser
quelques questions, comme :
Quels seraient les effets, terme, de laccord que nous visons (par la ngociation)
si la situation volue de telle ou telle faon ?
Qui dautre peut tre impact par cet accord ?
Comment, et jusqu quel point, chacun peut tre touch ? Quelles sont les
consquences pour moi ?
Comment grer ces impacts probables ? Que faire si cela naboutit pas ?
Il sagit de procder par un change de questions-rponses jusqu pouvoir dresser la
cartographie des acteurs, y compris cachs (ceux dont linfluence peut hter ou bloquer
les dcisions), ainsi que des alliances ou coalitions possibles ; ces dernires pouvant on le sait - modifier sensiblement le cours des choses.
Ainsi, chacun de nous a la possibilit de se fixer un objectif ambitieux, par exemple
dans sa vie professionnelle ( Je veux devenir, terme, un responsable/expert
reconnu, dans tel domaine ou secteur ) et ne pas perdre de vue cette aspiration

lorsque lon discute, avec un recruteur, des modalits souvent juges insatisfaisantes
dune embauche. En effet, ce qui importe, au-del des conditions pratiques du moment,
cest le potentiel de valeur crer que lon dcle et que lon peut estimer :
acquisition de savoirs, dexprience, de connaissance dun domaine, de relations avec
des gens dinfluence, etc. qui permettra davancer vers le but fix.
Voici une situation quotidiennement rencontre par de jeunes candidats un job ,
sefforant de se vendre dans les meilleures conditions possibles. Le recruteur,
agissant pour le compte de lemployeur, a le choix car les candidatures sont nombreuses
et souvent de qualit. Le postulant, de son ct, nignore pas que dans les circonstances
prsentes du march de lemploi, il ne dispose pas de levier pour valoriser sa
candidature (par un effet de raret par exemple). A-t-il les moyens de discuter ou de
ngocier des conditions ou modalits ? Ses diplmes et expriences ne suffiront
vraisemblablement pas modifier la position du recruteur et lamener reconsidrer
certaines conditions de loffre, car ce dernier mise sur labondance des candidatures
pour satisfaire ses objectifs. Que peut alors faire le candidat face au recruteur ?
Argumenter ses points forts, tenter de persuader son interlocuteur quil est le
meilleur ? Mais il ne connait pas la qualit des autres candidatures.
Prciser les conditions auxquelles il aimerait occuper le poste propos ? Mais il
ne sait pas ce qui est acceptable ou inacceptable par son interlocuteur, et le
rapport des forces nest pas en sa faveur.
Reconnatre que le contexte actuel nest pas favorable pour lui, mais quil serait
dispos sadapter en se conformant aux conditions proposes pour une priode
donne (quelques mois ?) si lopportunit lui est donne de conduire un projet ou
de dmontrer la valeur apporte par sa contribution. Rendez-vous est pris pour une
valuation (en fin de priode) et une ngociation portant sur certaines modalits du
contrat de travail.
Dans les circonstances actuelles, je ne suis pas en mesure de vous convaincre de
modifier certaines conditions de loffre. Nanmoins je me sens motiv par les
objectifs de ce job, aussi jaimerais vous proposer un point dtape dans six
mois, lorsque jaurais eu la possibilit de mener bien certains projets ou
objectifs. Cela sera loccasion de procder une valuation conjointe et donc de
repartir sur des objectifs plus ambitieux en ajustant certaines modalits de mon
contrat de travail. Cela vous agre-t-il ?
Cette dernire approche est susceptible de retenir lattention du recruteur, car le
candidat fait preuve de souplesse en mme temps quil propose du potentiel , en

prenant sur lui les risques de rsultats.

Ce partage des risques peut tre vu comme une tentative de rquilibrage de lasymtrie
des pouvoirs. En choisissant un candidat, le recruteur fait un pari sur lavenir et sur le
potentiel du slectionn. Si celui-ci assume une part de risque et y conditionne une
ngociation future, il se hisse la hauteur de lenjeu de son interlocuteur.

1.
Le droul et la technique de cette ngociation sont devenus un cas dcole ,
prsent et discut par J.K. Sebenius et D. Lax la Harvard Business School, ainsi
que dans leur rcent ouvrage : 3D Negotiation : Powerful Tools to Change the
Game in Your Most Important Deals.

Question 4 - Que feriez-vous si vous ne

parveniez pas obtenir ce qui compte pour
vous ?

Principales notions voques dans ce chapitre

batna
Effet de levier des alternatives
Pouvoir en ngociation

Quelle alternative ?
Anticiper lchec nest gure motivant pour celui qui entreprend un effort pour gagner
ou obtenir quelque chose, tout le monde en conviendra. Mais ngocier sans savoir ce
que lon est susceptible de faire si la ngociation naboutit pas est tout aussi prilleux,
car lon risque de se voir contraint daccepter - contrecur - des conditions peu
satisfaisantes faute dalternative ou de solution de repli.
Il est utile davoir, comme le dit ladage, plusieurs fers au feu : les solutions de repli ou alternatives la ngociation - sont celles vers lesquelles on se dirigera si la
ngociation ne parvient pas un rsultat meilleur. Sinon, pourquoi ngocier ?

Quand est-il opportun de ngocier ?

Peut-tre ny a-t-il pas lieu de se lancer dans la ngociation. Cest videmment le cas
lorsque lon pressent que celle-ci va nous mener des rsultats moins satisfaisants que
ce que lon pourrait envisager par ailleurs. Le conflit amricain des aiguilleurs du ciel,
largement comment depuis une vingtaine dannes, illustre cette situation.

En arrivant la Maison-Blanche aprs une campagne lectorale axe sur la

rduction des dficits et la contention des dpenses publiques - linflation
lpoque tait denviron 12 13 % - le prsident lu, Ronald Reagan, trouva sur
son bureau une demande douverture immdiate de ngociation salariale manant
du syndicat reprsentant les 16 000 contrleurs ariens des tats-Unis. La position
affiche par le syndicat tait assortie dune menace de grve, et plaait la barre
hauteur de 18 % daugmentation.
Le chef de lexcutif amricain se trouvait devant le dilemme suivant : soit
accepter de ngocier - et donc se prparer faire des concessions qui, mme
minimes, risquaient de mettre en danger la politique promise de contention de la
dpense publique -, soit refuser toute discussion et prendre le risque dune grve
paralysant le trafic arien, avec des consquences videntes sur lconomie.
Examinant les dveloppements possibles de la situation, il demanda ses
conseillers de rechercher et construire des alternatives, cest--dire des actions ou
solutions de rechange, que lon pourrait mettre en uvre pour sauvegarder les
intrts conomiques globaux dans le cas o il serait oppos une fin de nonrecevoir la demande du syndicat.
Ses conseillers militaires lui donnrent lassurance que, dans le cas o les
contrleurs civils dserteraient leur poste pour cause de grve, les six mille
personnels militaires qualifis suffiraient grer le trafic arien amricain pendant
10 12 semaines au moins.
Il suggra alors au syndicat de surseoir sa demande et dattendre des jours
meilleurs et les rsultats de la mise en uvre de sa politique conomique. Devant
le refus du syndicat, il dvoila son alternativequi provoqua une raction amuse
et sceptique : Vous ny pensez pas ! Jamais six mille contrleurs militaires ne
pourront remplacer seize mille civils ; cela est trop risqu. Ce faisant, le
syndicat tentait de modifier la perception que le prsident avait de son alternative.
Il tait persuad quelle tait puissante, sans appel, et quelle aurait un effet
dissuasif. En face, on essayait de lui montrer quelle comportait des risques de
dysfonctionnement imprvisibles si elle tait mise en uvre.
la question Faut-il accepter douvrir des ngociations ? il est clair que la rponse
est : cela dpend du rsultat prvisible. Si ce dernier consiste en un recul ou une
dtrioration par rapport ce que donnerait la mise en uvre de la meilleure solution
de rechange (batna1 dans le jargon des ngociateurs), il est inutile de ngocier. Dans le
cas despce, si Reagan entrait en ngociation, il est vraisemblable que lissue aurait
consist satisfaire, mme en partie, les revendications salariales. Mais cela aurait
sans doute dclench une srie de revendications similaires manant dautres catgories
de fonctionnaires. Sa batna , par lui juge efficace, lui vitait cet engrenage. Et

satisfaisait son intrt majeur qui tait le strict contrle budgtaire.

Le syndicat, lui, confiant dans sa batna - la grve - pariait sur le fait que lautorit
fdrale ne pouvait prendre le risque dune paralysie du trafic arien. Chacune des deux
parties tait convaincue de leffet dissuasif de sa batna. Le rsultat en fut un
raidissement sur les positions respectives et donc un conflit invitable puisque les deux
parties mirent en uvre leur menace.2
Connatre ses alternatives est donc un pralable essentiel. Il sagit de les recenser, de
les valuer - ou plutt dapprcier la difficult de leur mise en uvre ventuelle - et
surtout de les hirarchiser de faon faire apparatre la meilleure dentre elles : celle
qui est susceptible de constituer une solution acceptable si la ngociation naboutit pas,
et que lon privilgiera parce que sa mise en uvre est peut-tre dj anticipe.

Comment utiliser la batna , dans la ngociation ?

Dans lexemple cit, chacun des acteurs sefforait de convaincre lautre que les
alternatives dont il faisait tat ntaient pas aussi fortes quil le pensait, alors que
les siennes propres taient irrfutables et puissantes.
Ce jeu dinfluence , qui consiste dvelopper des arguments pour persuader lautre que
lide quil se fait de sa batna est biaise ou surestime, et quen ralit il sagit dune
menace sans effet car prissable ou modifiable dans le temps, est lessence mme du
rapport de force en ngociation.
Celui-ci stablit partir de lvaluation que chacune des parties fait de ses propres
alternatives ainsi que des estimations quelle peut faire des alternatives possibles de la
partie en face. Le jeu consiste , dune part, renforcer et argumenter ses propres
alternatives pour quelles puissent justifier les exigences que lon prsente, dautre part
amoindrir et affaiblir la perception que les autres ont de leurs propres alternatives, afin
quils soient amens accepter ce quon leur propose. Et ce quon leur offre est cens
leur apporter un plus !
Mais ce rapport de force nest pas fig, tous les ngociateurs le savent. La situation peut
changer sous linflu-ence de facteurs exognes et aussi parce que lune ou lautre partie
entreprend de faire quelque chose qui change la donne et donc le rapport de force.
Prenons un exemple extrme, cest--dire illustrant une situation o lune des parties
na pratiquement aucune alternative.
John Martin, le responsable des approvisionnements dune fonderie situe milieu
de lArizona, tait excd par les prix abusifs imposs par la Northen Pacific
Railroad pour le transport du coke par wagons.

Cette compagnie de chemin de fer exerait un monopole, car elle disposait de la

seule voie daccs (bretelle) la fonderie. Toutes les tentatives pour ngocier un
prix plus raisonnable furent des checs, en dpit des arguments voqus tels que la
qualit des relations long terme. Nullement rsign, J. Martin imagina de se crer
une alternative en construisant une autre bretelle daccs le reliant la voie
principale dune compagnie concurrente, la Transcontinental Railroad.
Lorsquil en fit part son transporteur, celui-ci ne prit pas la menace au srieux et
tenta de len dissuader en arguant des cots, dlais et litiges insouponns que ce
projet entranerait. Fermement dcid, John Martin persuada ses administrateurs et
entreprit la construction. On imagine aisment, dans le contexte local, les actions
de lobbying et de contentieux qui furent suscites. Malgr tout, la construction fut
mene bonne fin, et Martin ngocia avec Transcontinental un tarif
substantiellement plus avantageux.
Et lorsquil pressentit quelques difficults, de dlais notamment, avec son nouveau
fournisseur, il reprit contact avec le premier pour ngocier, sur de nouvelles bases,
une reprise partielle des volumes.
Ainsi en crant une situation de concurrence entre fournisseurs, la fonderie a non
seulement construit une alternative - on imagine bien que cela a demand du temps, de
largent et des efforts persvrants - mais aussi utilis au mieux leffet de levier de la
batna , qui lui a permis finalement datteindre son objectif, une substantielle rduction
des cots dapprovisionnement.
Dans le monde des affaires, ce type de situation est frquent, et personne ne conteste
plus quil est impensable de rester dans les mains dun seul fournisseur , mme si
cela appelle quelques nuances :
La socit de services informatiques Compex souhaitait rengocier certaines
conditions (incluant les prix) avec son fournisseur amricain de progiciels
loccasion de lchance du contrat la fin de lanne. Le fournisseur nacceptait
que des retouches mineures et envisageait mme daugmenter le cot global de sa
fourniture car cela constituait un objectif important de sa filiale franaise. Il tait
parvenu convaincre les personnels techniques de Compex que tout changement de
systme entrainerait des cots levs ainsi que des dlais de plusieurs mois : ne
pas reconduire le contrat provoquerait une paralysie des serveurs centraux, donc
une rupture dactivit qui ferait fuir les clients de Compex. Il tait persuad de
tenir le manche car, pour lui, Compex navait pas dalternative (do son
intransigeance). Une laborieuse ngociation interne (destine faire changer les
points de vue sur la situation cre) amena les dirigeants de Compex
entreprendre une action de commando auprs dautres diteurs (de renom) de

progiciels mainframe, lesquels - trs intresss par un ventuel grand compte dvelopprent des propositions rpondant notamment aux exigences de dlais. Il y
avait donc, pour Compex, des alternatives pertinentes, ce qui modifia totalement le
cours et la tonalit des discussions. Le fournisseur amricain ralisa que le rapport
de force avait chang et quil y avait pour lui des risques de perdre un grand
compte. Pour la socit de services, la rflexion et le dbat internes ont contribu
non seulement modifier lapproche et les relations avec les fournisseurs, mais
aussi crer de la valeur avec eux en envisageant conjointement des solutions
des difficults estimes insurmontables a priori.
Ce que lon retiendra surtout, cest quil est toujours possible de crer une ou plusieurs
alternatives, mme si cela exige du temps, des efforts et de la patience, et que la
principale raison est de provoquer une modification de la situation, afin que lautre
partie - celle qui croit avoir lavantage dans le rapport de force - soit amene prendre
conscience et mesurer ce quelle pourrait perdre si la situation se modifiait dans le
sens pressenti.
Cest l que rside leffet de levier des alternatives la ngociation. Car si lon arrive
faire entrevoir son interlocuteur - en utilisant des arguments btis sur des rfrents et
critres qui lui sont familiers - que la situation peut voluer son dsavantage, il y a de
fortes chances pour quil modifie sa posture dintransigeance et revienne dans le jeu de
la ngociation.
En dautres termes, la question revient savoir qui, des deux protagonistes, a le plus
perdre, un certain moment, de lchec des discussions. (Familirement dit : qui a le
plus perdre dun no-deal.)

Exploiter leffet de levier

Mais leffet de levier est plus riche que cela. Cet aspect ngatif (perdre,
dsavantage) est utilis pour contrecarrer un dsquilibre dans le rapport de force. En
fait, il est encore plus utile lorsquil est employ positivement . Une autre faon
dtre efficace en ngociation est de concder son interlocuteur une partie de ce dont
il a le plus besoin ( condition de le savoir, de lavoir dcouvert et valu) et de le
persuader que ce quil obtient par laccord est suprieur ou meilleur que toute
alternative quil pourrait envisager. Leffet de levier est aussi affaire de perception : si
votre interlocuteur peroit comme une perspective de gain ou damlioration ce que
vous lui proposez, il sera plus enclin considrer lchange comme quilibr , et
donc adhrer la proposition. Il ne faut pas perdre de vue que leffet de levier volue

avec la situation, et quil peut sappuyer sur des stratgies varies : crer une
concurrence (comme dans lexemple cit) ; amliorer ses alternatives (de faon
placer la barre plus haut) ; possder ce qui est indispensable lautre ; former des
alliances ou coalitions ; fusionner ou acqurir son entreprise, etc.
Dans ces conditions, faut-il dvoiler ses alternatives ? Et dans laffirmative, quand et
comment le faire ?
Question dlicate, on le mesure bien. Car, dvoiles trop tt ou de faon inopportune,
elles peuvent tre perues comme des menaces et entraner des ractions non
souhaites. Sil faut utiliser cette dimension menace , alors cela doit tre bon
escient, cest--dire lorsquil ny a plus dautre issue moins que . Par ailleurs,
nous sommes souvent rticents dvoiler ce que nous considrons comme un atout, la
batna que nous estimons tre forte et imparable. Nest-ce pas l une faon de se priver
de faire jouer leffet de levier ?
En y mettant les formes, le ngociateur habile saura saisir le moment propice - par
exemple un nouveau palier de tension - pour suggrer une mise plat factuelle, ouverte
et raisonne des alternatives respectives, en prenant linitiative de dvoiler les siennes
et en demandant lautre partie de faire de mme. Sil a pris soin dattnuer leffet
menace et de prciser que son intention est de dterminer conjointement sil y a un
espace daccord et aussi de mesurer ensemble ce que chacun a perdre un nonaccord, il est vraisemblable que lautre partie y consentira.
La socit SINUS avait mis en vente, par lintermdiaire dune banque daffaires,
sa division embal-lage , car elle voulait se recentrer sur son mtier de base.
Des ngociations furent menes avec deux groupes intresss, Alpha et Bta,
lesquels se concurrenaient sur plusieurs marchs.
La discussion sur le prix de la transaction fut ardue, le vendeur estimant quil
navait pas brader un actif qui pourrait renforcer lacheteur face son
concurrent. Excd par la tactique de surenchre utilise par le vendeur, Alpha
menaa de rompre les ngociations. La tension tait telle que chacun des deux
protagonistes tait tent de le faire. Le ngociateur de SINUS proposa alors de
suspendre la sance, et dchanger calmement les hypothses dalternatives
respectives ainsi que leurs consquences.
Envisageons froidement la situation qui sera conscutive notre rupture, plutt
que de nous puiser dans un bras de fer. Voici ce que je ferais, pour ma part, si
nous dcidons de mettre fin nos discussions Et en ce qui vous concerne, que
ferez-vous ? Certes dautres opportunits surgiront pour vous ; mais quen sera-t-il
de votre position relative si Bta conclut avec moi la transaction ?
Vous avez raison, ne nous nervons pas, la colre est mauvaise conseillre. Je
mesure ce que jai perdre si je laisse filer cette activit au bnfice de mon

concurrent, mais jai des limites que je ne peux pas dpasser. Reprenons notre
discussion sur les critres dvaluation : peut-tre pouvons-nous demander
lintervention de tel expert pour nous dpartager sur ce point.
Voici, en termes brefs, comment un ngociateur va travailler la situation dans
laquelle il se trouve avec ses interlocuteurs : agir sur des lments factuels pour
modifier la situation, et influer sur la perception quont ses interlocuteurs de la nouvelle
situation cre, en les aidant dcouvrir soit ce quils ont perdre si aucun accord
nest conclu, soit ce quils ont gagner en acceptant un accord qui offre mieux et plus
que leurs propres alternatives. Ainsi, quitter la table de ngociation est souvent
considr comme une batna . Cela est assurment une alternative, mais est-ce bien la
meilleure si lautre partie na rien y perdre ?
Sil fallait redire lutilit de la batna, lon pourrait rappeler quelle constitue la fois
le point dentre de la ngociation (sil nest pas possible dobtenir plus que ce
quelle offre, peut-tre vaut-il mieux ne pas entrer en ngociation) et le point de sortie
qui permet de savoir quand sarrter. Le plus grand danger serait de se sentir oblig de
conclure faute dalternatives. Il constitue galement une apprciable rserve de pouvoir
en ngociation car il permet de savoir o lon va et ce que lon fera quelle quen soit
lissue.
Il convient aussi de ne pas oublier que la plupart des ngociations mettent face face
des individus - qui ont une ou des batna personnelles - reprsentant des organismes ou
des socits pour lesquels les alternatives sont diffrentes. Il y a donc deux niveaux
dalternative, qui ne sont pas ncessairement disjoints.
Pour rpondre la question Que feraient-ils si et chausser les bottes de lautre,
en face, il faudra senqurir de sa situation dans lorganisation, de ses aspirations et de
son devenir terme. Apprcier le seuil de rupture de celui-ci est un pralable
lestimation de la batna de la socit pour laquelle il ngocie ( Ne risque-t-il pas de
perdre son statut ou sa position si ? )
Enfin, dans les ngociations prsentant une impasse - momentane, comme cest souvent
le cas dans les bras de fer opposant des syndicats aux dirigeants de socits - la
distribution du rapport des forces est fonction de la situation : si lemployeur peut
saccommoder des consquences dun arrt de travail plus longtemps que les syndicats
- pour lesquels cet arrt constitue une perte financire non ngligeable - le rapport de
force est en sa faveur, et il pourra sabstenir de mettre en uvre une alternative aux
consquences dommageables.
En dautres termes, lendurance ou la capacit supporter les contraintes dun nonaccord peut pallier labsence dalternatives, ou la faiblesse de celles-ci.
En tout tat de cause, la batna demeure lun des constituants majeurs de la force en
ngociation. Elle a besoin dtre soigneusement construite et renforce, et le

ngociateur veillera ce quelle soit perue comme telle. Cependant elle ne se substitue
pas au discernement ni la bonne apprciation de la situation par le ngociateur : la
patience et la pugnacit de ce dernier savrent - dans maintes circonstances - fort
utiles.
Lexprience lui aura appris que la batna nest pas un outil de menace. Sa force peut
tre ressentie par les autres comme un avertissement et inciter rechercher des pistes
daccord en explorant conjointement la cration de valeur additionnelle que peut
engendrer un accord. En conclusion, la batna :
est plus une source de pouvoir quune punition ou une sanction ;
sert de point dappui, sans reprsenter ncessairement la bottom line ;
est une issue de substitution, pas une option ou un recours.
Il est frquent, lorsque nous ngocions la location - ou lachat - dun logement,
dentendre notre interlocuteur nous dire Voici les conditions, elles ne sont pas
ngociables et si cela vous intresse, il faudra vous dcider rapidement car jai
plusieurs autres personnes sur cette affaire signifiant par l quil a des
alternatives et justifiant la pression-temps quil met sur nous. Il nest pas impossible
quil y ait une part de bluff - cela est un stratagme courant - destin renforcer
lasymtrie des pouvoirs. Intuitivement, nous serions tents de saisir laffaire, quitte
se demander ultrieurement pourquoi nous navons pas pu discuter plus
longuement avant de conclure. Mais si lon se donne le temps de la rflexion : Je
serais intress, mais il me faut encore rflchir car je naime pas prendre de
dcision sur le pouce. Voici mon numro de tlphone, appelez-moi ce soir si le
bien est libre et nous pourrons alors traiter Il y a fort parier que le vendeur
appellera, signifiant ainsi que ses alternatives taient faibles et, par consquent, que la
discussion est ouverte (y compris sur les modalits, ce qui tait prcdemment non
ngociable).
Ainsi, en refusant une manuvre (la pression-temps), on contribue affaiblir la batna
de linterlocuteur sans ncessairement utiliser un stratagme similaire comme Moi
aussi jai dautres offres examiner , car le but est de reprendre le processus au
niveau de lexploration (cration de valeur) en vitant le pige du cest prendre ou
laisser .

1.
Best Alternative To Negotiated Agreement (selon lappellation de Fisher &amp ;
Ury) : quivalent de la meilleure solution de rechange. Voir Comment russir une
ngociation, Fisher, Ury &amp ; Patton, Le Seuil, Paris.
2.
Pour la petite histoire, Reagan congdia les contrleurs civils qui se mirent en
grve et installa les militaires. Il mit en uvre son alternative. Quelques semaines
plus tard, la plupart des contrleurs civils demandrent leur rintgration sans
condition.

Question 5 - Comment prsenter et

argumenter loffre ?

Principales notions voques dans ce chapitre

Ancrage
Critres
Options/cration de valeur

Qui parle en premier ?

Aprs les prliminaires - changes dinformations destins tablir la relation,
senqurir des desiderata de linterlocuteur et valider les hypothses que lon stait
construites pralablement - il faudra bien que lun ou lautre amorce la discussion sur le
fond, sur ce qui constitue la substance mme de la transaction. Chacun de nous peut se
remmorer ces situations o les deux parties attendent que lautre ouvre le feu ,
hsite se dvoiler tandis que sinstalle un silence gn
Reprenons lexemple de la transaction immobilire.
Votre famille sagrandit et cela vous oblige dmnager dans un logement plus
spacieux. Vous mettez en vente votre appartement, aprs avoir fait estimer sa
valeur par un ou plusieurs professionnels. Un candidat acheteur se prsente et
semble intress lissue de la visite des lieux. Vous avez observ le candidat
acheteur pendant la visite. Il a pu vous sembler connaisseur , regardant l o il
faut et posant des questions pertinentes. Vous vous doutez quil va discuter le prix,
car il vous parat tre le type de personne pre au marchandage, et qui tient
raliser une affaire dans les meilleures conditions pour lui.
Que rpondez-vous, lorsquil vous pose enfin la question : Combien en voulezvous ?
Certains estimeront prfrable de retourner la question : Combien men offrez-

vous, puisque vous semblez lapprcier ? plutt que davancer un chiffre. Le

risque, videmment, est de voir votre interlocuteur vous proposer un chiffre bas vraisemblablement en dessous de votre prix de rserve, quil ne connat pas - pour
ensuite concder de lgres augmentations lors du marchandage .
Dautres estimeront judicieux de demander demble un prix lev, intgrant une
marge de ngociation pour arriver, aprs avoir concd quelque baisse, au prix
objectif (ce peut tre par exemple le prix estim qui vous a t donn par les
professionnels, disons 300 000 )

Leffet dancrage
La question est de savoir quel est le niveau partir duquel la discussion - ou le
marchandage - va oprer des ajustements : 300 000 , si cest le vendeur qui annonce
son prix, ou 240 000 par exemple, si cest lacheteur qui parle en premier ? Cette
tentative de situer le niveau de rfrence constitue lancrage de la discussion.
Contrairement ce que nous dicte notre intuition, nous avons intrt prendre
linitiative dancrer la discussion au niveau qui correspond nos aspirations
condition que lon soit capable de le justifier par des critres objectifs, par exemple :
Vous rpondez sa question en lui prcisant au pralable les critres qui ont servi
lvaluation. Par exemple, linviter vrifier lui-mme ultrieurement auprs
des agences immobilires du quartier, les prix auxquels ont t effectues les
transactions de ces trois derniers mois dans le voisinage. Disons que le prix moyen
constat est de 3 000 le mtre carr. Votre logement offrant 100 m2, sa valeur
march est de 300 000 .
Il est plus intressant, et plus facile aussi, pour le vendeur daccepter denvisager des
ajustements la baisse partir de 300 000 , que de tenter damener lacheteur
considrablement augmenter son offre si ce dernier a ancr la discussion au niveau dun
premier prix doffre 240 000 .
La situation est donc symtrique pour lacheteur.
Lon mesure combien est cruciale la rflexion pralable tout nonc, proposition ou
offre que lon sera amen faire : cela ne peut tre laiss au domaine du ractif, ou
limprovisation.

Le recours aux critres

Lgitimer son offre - en loccurrence son prix - en sappuyant sur des critres ou
standards objectifs, cest--dire aisment vrifiables, place la discussion sur le registre
du raisonnable et fournit celui qui en prend linitiative un avantage substantiel : il
peut opposer toute contre-proposition qui scarte trop du niveau de rfrence une
logique marchande du type Pourquoi braderais-je mon bien en dessous de sa
valeur ? et indiquer que dautres alternatives soffrent lui : ce prix raisonnable
il y aura certainement preneur parmi les autres candidats lachat qui se
manifesteront.
Mais cela va aussi plus loin : quelle que soit notre culture, nous avons tous un besoin de
cohrence. Nous mesurons ce qui nous parat acceptable en fonction de normes, ou de
rfrents qui balisent ce qui est considr comme raisonnable .
Mme lorsque nous nous trouvons face un interlocuteur dont le systme de valeurs est
diffrent du ntre, il est toujours possible de trouver des rfrents, normes ou standards
qui, approuvs par les deux parties, permettront la discussion de se poursuivre dans
des limites acceptables.
Celle des parties qui saura utiliser les rfrents habituels de lautre pour argumenter
son offre aura marqu un avantage dcisif. En faisant ressortir le caractre lgitime,
raisonnable, qui rpond aux attentes de son interlocuteur et qui apporte un plus par
rapport toute alternative, elle aura plac ce dernier dans ses conditions normales
dvaluation ou dapprciation. Ce faisant, elle aura vit les rticences ventuelles
issues de leffort dadaptation au raisonnement et aura ainsi prpar lautre
acquiescer plus facilement.
En termes plus simples, le recours aux critres ou rfrents vise viter que loffre
mise ne soit rejete, car inacceptable , cest--dire hors des limites du raisonnable.
Elle peut bien entendu ne pas tre accepte en ltat, mais si elle a t justifie ou
lgitime par des critres objectifs, elle incitera lautre partie justifier son refus et
soumettre dautres critres (dvaluation par exemple).

Options et variantes : pour crer de la valeur

Nous aimons tous que nous soit donn un choix : rien de plus irritant que le cest
prendre ou laisser . Bien que lexercice du choix implique un effort crbral, nous
le trouvons flatteur, car il nous satisfait en soi. Do lintrt, en ngociation, davoir
choisir entre diffrentes options ou solutions.

Si votre acheteur persiste vous faire reconsidrer votre prix, il pourra user de
deux moyens : il va tenter daffaiblir la perception que vous (le vendeur) avez de
vos alternatives. Il cherchera dployer de multiples arguments comme : Pas
sr, le march est dprim, les gens sont inquiets, le crdit est rare, cela risque de
prendre du temps . Et puis il va vous proposer un choix doptions : Voici ma
proposition : je pourrais traiter avec vous sur la base dun prix de, disons, 275
000 . Et je vous propose une option : un rglement comptant et rapide, sous x
semaines pour un prix dfinitif de 260 000 . Vous avez le choix. Ma proposition
est valable pendant 48 heures. Appelez-moi ds que vous aurez pris votre
dcision. Nul doute que vous saisirez loccasion de rflchir, de peser
soigneusement les termes de la proposition en fonction de votre prix de rserve, de
vos alternatives, de la contrainte temps, particulirement si vous tes press par un
crdit-relais onreux contract pour lachat de votre nouveau logement.
Si votre prix de rserve est de 250 000 , quest-ce qui est rellement important
pour vous : vendre 300 000 ou traiter rapidement dans des conditions
acceptables, cest--dire au-dessus du prix de rserve ? Finalement combien
traiteriez-vous ?
Pouvez-vous lier lacceptation dautres modalits, comme la libration anticipe
- ou retarde ? Que pouvez-vous envisager dautre pour obtenir le maximum de
satisfaction ?
En proposant des options, le ngociateur teste la hirarchie des intrts de son
interlocuteur, quil dcouvrira en fonction de laccueil rserv sa proposition. En
largissant la discussion, il invite lautre relancer le jeu par Et si lon envisageait
de ? Des perspectives sont imagines, qui visent augmenter la valeur de la
transaction, car en explorant toutes les options envisageables, les deux parties
augmentent leur satisfaction respective. Cette recherche conjointe doptions cratives
contribue de faon substantielle lide que lon se fait dune ngociation russie.
Il arrive aussi, dans les ngociations daffaires, que la technique des options - souvent
appeles variantes - savre particulirement productive. Ainsi une suggestion,
prsente en option, peut satisfaire un intrt secondaire, latent, ou mme insouponn
au dpart.
La municipalit dune ville ctire avait lanc un appel doffres pour le ramassage
des dchets mnagers. Plusieurs concurrents se prsentrent. Les prix la tonne
enleve (et traite) se situaient dans une fourchette de 35 38 .
Mais lun des concurrents, dont le responsable tait amateur de surf, avait constat
que la plage de la ville - patrimoine touristique - srodait et se rtrcissait. Il
proposa une variante ( 43 la tonne) consistant utiliser le trajet retour des

camions pour ramener du sable, ses installations se situant dans une zone trs
sablonneuse.
La municipalit trouva l une rponse une autre de ses proccupations, et choisit
cette formule.
Le premier souci du ngociateur - et cest peut-tre pour cela quil nest pas
gnralement enclin parler le premier - est dviter de voir sa proposition refuse, ou
rejete. Deux faons de faire peuvent tre envisages : la premire, et la plus courante,
consiste procder par ajustements successifs jusqu parvenir une zone daccord
possible .
Cest gnralement ce qui se passe dans les ngociations sociales. une
proposition avance par la direction, les syndicats rpondent que cest
inacceptable et invitent la direction revoir sa copie. Ce petit jeu peut durer un
certain temps.
Lautre faon de faire consiste chercher savoir, pralablement loffre, ce qui est
inacceptable par les interlocuteurs, selon quels critres et pour quelles raisons. Le
ngociateur est alors en mesure de prsenter une proposition se situant au-dessus de ce
seuil : elle ne serait vraisemblablement pas rejete, mme si elle est juge nettement
insuffisante. Limportant est que le processus se dveloppe, et que la discussion porte
sur les critres plutt que sur des apprciations subjectives telles que : Ce nest pas
assez !
Tant le bon sens intuitif que lexprience le confirment : plus on en apprend sur ce que
veulent les autres, ce qui leur est ncessaire ou essentiel, ce quils nexpriment peuttre pas, plus on est mme dlaborer des offres ou propositions qui retiendront leur
intrt et quils chercheront amliorer. Ils nous donnent ainsi accs leurs critres,
cest--dire aux normes et rfrents qui structurent leur systme de pense. Cest cela
que doit mener un processus de ngociation bien conduit.
Pour faire avancer le processus, il peut savrer efficace dassortir son offre de
conditions : Votre proposition pour lachat de mon bien immobilier ne sera
prise en considration que si vous acceptez un dlai daboutissement de deux mois ;
au-del, elle sera caduque Et plus encore, on pourrait mettre des conditions
laboutissement dun accord : Si un autre candidat fait une meilleure offre, vous
vous engagez renchrir dans la limite de
Le recours aux conditions est un outil puissant, manier cependant avec prcaution.
On peut proposer des conditions pralables ( la discussion), ou des conditions pour
aboutir, ou encore construire ces aspects conditionnels pendant le processus. La

discussion autour des conditions - dans les ngociations daffaires notamment permet ainsi de mieux cerner les limites des uns et des autres, et daffiner des options
acceptables.
En somme, pour le ngociateur, le paradoxe de base peut apparatre ainsi :
Pour crer de la valeur (on dit aussi pour agrandir le gteau ) il lui faut
tablir un climat de coopration avec son interlocuteur, car cela ne se fait que
conjointement. Travailler ensemble sur des options ncessite une ouverture, une
bonne communication, des efforts partags de crativit, et une volont de
rsoudre ensemble les problmes : lexercice qui consiste imaginer - de faon
dbride - des solutions sortant des schmas conformistes habituels est riche de
rsultats (lesprit win-win ).
Quand vient le moment de se rpartir cette valeur cre, il ne peut saffranchir
dun comportement goste , tout comme son interlocuteur (on est dans lesprit
win-lose). La question est alors quelle part du gteau pour chacun ? Dans ce
chacun pour soi vont apparatre les stratagmes - dissimulation, rigidit, bluff,
menaces, entre autres - et tactiques que les ngociateurs vont dployer pour
maximiser leur part.
Si lun des deux se montre ouvert et dsireux de crer de la valeur, lautre pourrait
exploiter cette ouverture son avantage . Si, au contraire, lun des deux aborde la
ngociation par la dimension goste , lautre sera vraisemblablement amen
faire de mme pour se protger. On mesure les effets pervers de cette dynamique :
confrontations, impasses, relations tendues, conflits, accords prcaires.
Le ngociateur habile est celui qui vitera de tomber dans le pige consistant opposer
cration et rpartition de la valeur (le plus cr par la ngociation) mais qui
saura grer linvitable tension entre ces deux dynamiques. Lcueil viter est
daborder la distribution avant davoir achev la cration conjointe de valeur.

Deuxime partie - La posture

Obtenir lessentiel, et amliorer la relation

Mme soigneusement prpare, une ngociation se droule souvent selon un scnario
diffrent de ceux que lon avait imagins. Nous savons tous que chaque situation est
unique, quelle ne peut tre assimile une autre dj connue.
Nos comportements aussi sont uniques, car conditionns par nos expriences ainsi que
par notre personnalit.
Nul nest labri dun drapage : dans le domaine interpersonnel, laffrontement mme avec des proches ou des familiers - peut prendre un tour passionnel dans lequel
les arguments rationnels sont pris en otages par des motions intempestives, parfois
violentes. Une situation de conflit est ainsi cre, rsultant de perceptions errones ou
dactions mal contrles. Les faits et leurs enchanements sont fonction des motivations
des individus ainsi que des processus psychologiques qui se dveloppent ds que la
relation stablit. Nous savons par exemple que la duperie est courante dans les
interactions sociales. La ngociation ne fait pas exception et son processus recle de
nombreux piges. Aussi, cacher son jeu en fait partie, mme si cela nest pas
ncessairement une tricherie.
Alors, peut-on dceler le risque de drapage, anticiper sur les comportements des
autres, de faon influer sur leurs propres conduites ?
Les ngociateurs expriments savent que la ngociation, comme la persuasion , est
aussi un art, et donc quelles offrent toutes deux un champ limprovisation. Certes il y
a des canons, des rituels, des logiques quil faut respecter, mais pour provoquer un
changement - librement consenti - dans la volont dautrui, chacun composera son
propre et subtil mlange daffectif et de cognitif.
Quelques cls sont abordes dans les dveloppements qui suivent. Loin de constituer
une bote outils exhaustive, elles permettent au ngociateur de prendre conscience que
cest par un contrle de soi et de ses comportements quil peut parvenir mieux
contrler les autres et les influencer. En dautres termes son pouvoir dinfluence
rside surtout dans la capacit mobiliser des ressources essentiellement
psychologiques.
Au fil des ngociations et des situations vcues, il fera lapprentissage dune posture
qui consiste matriser la relation tablie avec les autres, tout en grant sa (bonne)
sant motionnelle.

Question 6 - Quelle relation installer ?

Principales notions voques dans ce chapitre

Styles de relation
Rgle du jeu
Bienveillance et rciprocit

Les premiers instants

Si lon veut que le processus de ngociation aille son terme sans encombre, il importe
de porter une attention toute particulire aux premiers moments de la rencontre. Chacun
sait, pour lavoir maintes fois observ ou ressenti, que cest l que se forgent les
premires impressions, puis les images ou reprsentations que chacun se construit de
son interlocuteur. Cest aussi loccasion dimprimer le style de relation que lon
souhaite voir stablir, et de ngocier le comment va-t-on pro-cder ? .
Prenons, titre dillustration, un type de situation courante, que nous ngocions
de faon quasi-intuitive : que faites-vous lorsque, au volant de votre voiture, vous
arrivez un croisement ?
Vous ralentissez pour valuer la situation, et, dans le cas o un autre vhicule
approche du croisement, vous tentez de supputer ce quil est susceptible de faire,
sarrter ou passer (sil a la priorit). Comment ?
Vous cherchez communiquer, par le regard, puisquil ny a pas dautre moyen :
vous essayez de croiser le regard de lautre conducteur pour deviner ou lire ses
intentions. Si vous tes un conducteur prudent et courtois, vous marquerez larrt et
lui adresserez un signe pour lui signifier que vous lui cdez le passage.
Lautre conducteur, ayant reu le message, repartira aprs avoir peut-tre hsit, le
temps de sassurer quil a bien compris votre signal. Ou bien, il restera larrt en
vous offrant le passage, pour vous retourner la courtoisie.
Mais vous pourriez envisager de passer en force. Pour ce faire, vous allez vous

engager dans le croisement, marquant par l votre intention de passer, mme sil a
la priorit. Le risque est que, contrari par votre outrecuidance, il dcide de
riposter en usant de son droit de priorit. La probabilit est alors grande dun
accident, dommageable pour les deux conducteurs. La relation entre ces deux
derniers est facilement imaginable.

Coopratif ou comptitif ?
Dans lexemple cit, les conducteurs, tout comme les parties une ngociation, ont le
choix entre deux comportements. Le premier, coopratif, se manifeste par un geste ou un
signe qui indique que lon se proccupe de lautre, de savoir ce quil veut, ce quil a
lintention de faire, avant de dcider de ce que lon fera soi-mme. Le second,
comptitif, manifeste une arrogance et un gosme qui indiquent le peu de cas quil fait
de lautre. Cest comme si, ds quil sassoit la table de ngociation, votre
interlocuteur vous disait : Voici ce qui est essentiel pour nous, nous ne transigerons
pas sur ces points , avant de senqurir de quoi que ce soit vous concernant. Le trait
peut paratre quelque peu forc, mais cest souvent ainsi que se passent les choses
lorsque lune des parties estime que le rapport de force est en sa faveur.
Ceci a t illustr par le conflit social en Guadeloupe, en fvrier 2009, o le LKP coalition de syndicats - a finalement obtenu lessentiel de ses revendications.
De fait, ds que les parties prenantes une ngociation se rencontrent, elles utilisent
toutes les ressources de la communication, verbale et paraverbale, pour schanger des
clefs de comprhension. Il sagit, en premier, de dcrypter lidentit personnelle de
linterlocuteur, de chercher comprendre quelles sont ses ambitions, ses aspirations,
ses valeurs, ce qui est susceptible de le bloquer ou de le stresser. Cela permet de
trouver des valeurs ou des sujets dintrt partag qui briseront la glace , car, ainsi
que de nombreux travaux rcents en psychologie sociale lont montr, les personnes
rpondent plus volontiers et plus ouvertement ceux avec lesquels ils ont des points
communs. Il faudra ensuite sadresser son identit professionnelle , pour la valoriser
dabord, puis pour chercher savoir comment il fonctionne, quels objectifs il poursuit,
quelles sont ses priorits et comment il envisage dy parvenir. Le but recherch tant de
valider - ou corriger - les hypothses que lon stait forges lors de la rflexion
pralable.
Il est clair que si lon aborde le premier entretien en affichant de faon dlibre un
comportement comptitif, linterlocuteur se figera dans une attitude dfensive, perdant
ses moyens ou ragissant par une agressivit qui renforce la relation de dstabilisation
voulue. Si, au contraire, lon souhaite instaurer un climat coopratif ou conciliant, il

faudra se composer une posture faite de courtoisie, dintrt pour la personne, de

disponibilit et dcoute attentive. La question Aidez-moi comprendre , a montr
son efficacit lorsquelle est pose au moment opportun et avec le ton quil convient.
Lon objectera quil ne sert rien dadopter un style coopratif face des gens qui
sobstinent demeurer comptitifs. Peut-tre. Mais si lon veut leur faire changer
dattitude, il est prfrable de continuer se comporter de manire ouverte et
conciliante, tout en faisant preuve dune certaine fermet.
Cela revient dire son interlocuteur : Je ne peux accepter votre faon de faire,
ni vos conditions, nanmoins je demeure ouvert et prt examiner toute autre
suggestion que vous pourriez prsenter pour faire avancer les choses.
Et si votre interlocuteur insiste : Cest comme cela, cest prendre ou
laisser ! , une faon de rpondre serait : Si je nai pas le choix, je serai oblig
de laisser. Mais je ne crois pas que ce soit lobjectif que vous poursuivez. Peuttre pouvons-nous reprendre le dbat ultrieurement, en largissant son cadre.
Nous pourrions alors envisager des solutions impensables aujour-dhui.

Une rgle du jeu

Suffit-il, aprs les civilits dusage, de demander nos interlocuteurs Dites-moi ce
qui est vraiment important pour vous , pour quils le fassent ?
Quelle que soit notre culture, nous avons tendance cacher notre jeu du moins au
dpart, avant que ne soit construite une relation tablie sur la confiance. Il nous arrive
aussi - presss par le temps et le souci de demeurer rationnels et efficaces - dabrger
les prliminaires de courtoisie (le small-talk dj voqu) pour aller directement au
fond du problme en exposant tout de go les arguments lappui de notre position. Ce
qui va amener nos interlocuteurs croiser le fer ds le dbut coup de contrearguments. Voici alors que la ngociation devient une joute oratoire, susceptible de
compromettre une relation et de provoquer un blocage.
Par ailleurs, lorsque nous ngocions avec des interlocuteurs latins, orientaux ou
asiatiques, ceux-ci nous obligent pratiquement prendre leur rythme, plus soucieux
quils sont dtablir une relation de confiance pralablement toute transaction. Et lon
observe que lorsquils estiment cette relation satisfaisante, lchange de concessions est
plus rapide, la discussion plus fluide et les arguments moins antagonistes.
Cette relation de confiance a besoin, pour se construire, de trois ingrdients :

le premier peut sexprimer par une sorte de connivence qui se cre lorsque lon se
dcouvre des intrts communs ou partags (pour lart, le sport, la chasse par
exemple, ou pour dautres activits) ;
le second tient dans les rituels observs lors des rencontres et qui scurisent les
individus. Par exemple, chaque runion lon passe en revue ce qui avait t dit
lors de la prcdente, et qui a t mis en uvre de faon conforme ;
enfin, le troisime se manifeste par une rgle du jeu, tacite ou non, mais convenue.
La rgle du jeu consiste en un ensemble de rponses tablies conjointement - on
pourrait dire ngocies - la question : Comment fait-on pour mener la discussion et
comment fait-on lorsque surgit un dsaccord ou un imprvu ?
Il sagit en quelque sorte dun dnominateur commun entre les diffrents modes de
fonctionnement des uns et des autres, comportant des accommodements avec les
contraintes respectives et destin baliser le bon droulement du processus.
tablie ds le dpart, cette rgle du jeu constituera un recours, un rfrent, et, lors de
moments de tension , ramnera les protagonistes lesprit de coopration qui a entour
son laboration.

Bienveillance et rciprocit
Le fait mme que lon se soit attel llaboration conjointe dune rgle du jeu indique
que les protagonistes privilgient une approche cooprative de la ngociation. Mais,
pour que cela ait lieu, il faut bien que lun deux prenne le risque dadopter cette
posture, avant mme de savoir ce que lautre va dcider.
La thorie des jeux a montr quun comportement goste ou comptitif rapportait
plus face un partenaire conciliant ou coopratif. bien y rflchir, ds que lon
saperoit que lon est face un coopratif, lon a - objectivement ou conomiquement intrt arracher lautre tout ce que lon peut, en usant de toutes sortes de
tactiques telles que lintimidation, la trahison de la parole donne, ou toute autre
manuvre. Sauf que lautre peut mettre fin au jeu en sarrtant, en bloquant, ou
mme en se retirant de la ngociation. (Rappelons la stratgie adopte par le Brsil la
tte de la coalition des 22 lors des ngociations de Cancun lt 2003.)
Le ngociateur qui prend linitiative dimprimer un style coopratif la ngociation va
donc conditionner le bon dveloppement ainsi que la prennit de la relation la
rciprocit que ses interlocuteurs devront accepter :
Je souhaite que nos discussions se droulent dans un climat serein. (Jadopte

une attitude bienveillante et attends la rciprocit de mes interlocuteurs.)

Si la situation lexige, jouvrirai mon jeu ; vous aussi ; sil le faut, je dvoilerai
mes alternatives, vous aussi ; nous changerons nos priorits sans rien
dissimuler
Candeur, dira-t-on. Mais ne vaut-il pas mieux prendre le risque dapparatre candide
plutt que de senfermer dans une mfiance rciproque a priori , quil sera difficile de
surmonter ? Dautant que ce comportement nempche pas de prvenir ses
interlocuteurs - au moment opportun - que lon nacceptera aucune manuvre de
dstabilisation, aucun stratagme, et que ceux-ci seront dnoncs ds quils
apparatront.
Par ailleurs, parmi les dterminants de la persuasion figure en bonne place la
sympathie : il est difficile dinfluencer ou de persuader quelquun si lon na pas
construit avec lui un capital de sympathie. Cest bien un des objectifs de la relation
interpersonnelle que lon cherche tablir ds que lon sadresse lidentit
personnelle de son interlocuteur.
Et envoyer des signaux montrant sa disposition bienveillante a priori nest-il pas le
meilleur vhicule de la sympathie ?
Adopter une posture bienveillante a priori est plus facile dire qu faire, car le
capital de sympathie constituer napparat pas vident. Il faut garder lesprit non
seulement le type de relation que lon souhaite tablir, mais aussi les principes et
valeurs essentiels qui serviront de base, ainsi que ce que lon voudrait obtenir en
substance la fin des discussions (ne pas perdre de vue la question de savoir que
cherche-t-on vraiment obtenir ? ).

Question 7 - Quand prendre linitiative et

lavantage ?

Principales notions voques dans ce chapitre

Moments dinitiative
Dynamique des concessions
Finir une ngociation
Lorsque nous tentons dobtenir quelque chose des autres, les stratgies, conduites ou
stratagmes que nous mettons en place ont comme objectif premier de nous confrer un
avantage . Et lorsque nous croyons dtenir cet avantage, nous entendons le conserver en
utilisant et renforant les comportements qui nous ont permis de lacqurir. Mais le
processus de la ngociation nest pas un long fleuve tranquille, et si nos initiatives ou
tactiques sont entreprises contretemps, elles risquent daboutir linverse de leffet
recherch.
Globalement, il y a trois moments - dans le processus - o il convient de se poser la
question : Dois-je parler en premier ou faut-il attendre que lautre sexpose afin que
je puisse au mieux ajuster ma rponse et donc avoir le dernier mot ?
Ce premier moment est - ainsi que nous lavons vu dans le chapitre prcdent - ce que
lon convient dappeler louverture, la rencontre initiale qui voit sinstaller la relation
entre les protagonistes.
Le second est celui o, pour faire avancer la discussion, lune des parties doit faire un
geste, une concession, en la liant bien sr une rciprocit . Qui fait le premier pas ? Et
comment ?
Enfin, le troisime arrive lorsque lune ou lautre des parties estime quelle a obtenu
lessentiel de ce quelle voulait, ou quelle a puis toutes les concessions acceptables,
et quil faut maintenant traiter, cest--dire sceller laccord sans provoquer de
frustration chez son interlocuteur.

Qui a lavantage ?

Ces questions, que tout ngociateur se pose, sont plus complexes quil ny parat.
Prenons un cas pour illustrer :
Un jeune crivain envoie son premier manuscrit un diteur. Celui-ci, aprs
lecture, estime que lauteur a un talent trs prometteur, et linvite discuter des
modalits dun contrat ddition. Lors de lentretien, le jeune auteur se voit
demander ce quil souhaite recevoir comme avance sur les droits dauteur. Vivant
fort humblement, ses exigences sont modestes. Pour lui, 1 000 euros constituent une
bouffe doxygne non ngligeable. Il serait ravi de les avoir.
Lditeur accepte, complte les autres modalits, et conclut laffaire. Il estime
avoir fait une bonne affaire, car il sest attach un talent, et la mise initiale quil
tait dispos envisager dpassait 2 000 euros.
Apparemment, voil une affaire rondement mene. Chacun a obtenu satisfaction sur ce
quil voulait, quasiment sans discussion.
Le jeune auteur sest vu offrir lavantage de se prononcer, de dire ce quil souhaitait. Il
a avanc un chiffre correspondant son aspiration sans se rfrer des critres usuels,
car il ignore les usages de la profession (cest sa premire exprience).
Lditeur est lui aussi satisfait, car il a acquiesc la demande de son interlocuteur et,
sans que cela lui cote trop cher, il sest attach lexclusivit de la production littraire
dun jeune crivain talentueux.
Mais que se passera-t-il lorsque ce dernier aura ralis - avec le temps, la
connaissance et lexprience - quil a mal jou et que lavantage tait en ralit aux
mains de son interlocuteur ?
Quen sera-t-il de la prennit ou de la qualit de leur relation ?
Certes il est tentant de tirer parti de louverture, ce premier moment de la rencontre au
cours duquel chaque partenaire dcouvre ou devine les intentions de lautre. Cest l
aussi que se joue limage que lon donne lautre de soi-mme, et que sajustent les
comportements avec les objectifs viss.
Ainsi cest celui qui parlera le premier qui donnera la tonalit - bienveillante ou
hostile, chaleureuse ou circonspecte, cooprative ou dfensive - et qui signifiera
lautre le style de communication quil entend adopter.
Dans notre exemple ci-dessus, lequel des deux a intrt ouvrir, ou faire la premire
offre ?
Certainement pas lauteur. moins quil ne se soit pralablement inform des pratiques
en la matire, de ce qui se fait aujourdhui dans le domaine de ldition, etc. Ce qui lui
permettrait de situer ses aspirations un niveau normal , voire plus sil veut saisir
lopportunit qui lui est offerte douvrir haut.
Lditeur ? Assurment, car sil a flair un talent fort potentiel, il est de son intrt

dtablir une relation privilgie. Et, pour ce faire, il va faire une proposition
gnreuse, irrcusable par lautre, ou une proposition normale , justifiable par les
prcdents, le benchmark ou les usages de la profession.
Ouvrir, on le voit bien, permet dancrer la discussion sur les principes, usages et
pratiques du domaine dans lequel on se situe. Cela va borner la ngociation, et
viter que des chiffres fantaisistes ou autres considrations extravagantes ne viennent
perturber les dbats, ou les abrger.
Ne vous est-il pas arriv, lorsque vous tentez dacqurir un objet convoit,
dentendre le vendeur vous dire Combien men offrez-vous ? , doffrir un prix
X (correspondant la satisfaction de possder cet objet convoit). Ce prix,
rapidement accept par le vendeur, veille le doute dans votre esprit : Sil a
acquiesc si vite, cest peut-tre parce que mon offre excdait son seuil et peuttre mme son aspiration Ai-je fait une bonne affaire ?
Lavantage que lon croyait avoir dire le premier sest avr tre une illusion.
Au ngociateur dapprcier sil faut prendre la main ds louverture, et sur quoi. Ce
sont les spcificits de la situation qui suggreront comment prendre lavantage .

La dynamique des concessions rciproques

Louverture faite, la discussion va commencer - on pourrait dire le marchandage au
sens noble du terme - et trs vite vont surgir des divergences dapprciation, des
intrts antagonistes et des comportements inattendus.
Il va falloir faire des concessions, cest--dire que les parties devront procder des
renoncements, faire des pas lune vers lautre afin de diminuer les carts et rentrer dans
une zone daccord possible .
Plusieurs questions se posent : Qui fait la premire concession ? Comment contrler
la dynamique des concessions et viter les drapages que lon regrettera ensuite ?
Il nest pas inutile de rappeler quil est bon de prvoir les concessions que lon serait
ventuellement amens faire, et donc de provisionner les marges , cest--dire de
les incorporer au pralable. Obtenir une concession est, pour le bnficiaire, source de
satisfaction et de motivation. (On a observ que toutes les tentatives dimposer un prix
plancher non-ngociable finissaient par lasser et dcourager les acheteurs) Nous
apprcions tous le fait davoir obtenu ou gagn quelque chose en contrepartie de
nos efforts. Le jeu des concessions est le carburant essentiel de la ngociation.

Dans une ngociation-transaction, un vendeur (dautomobiles par exemple) va faire une

premire concession sur le prix afin de vous faire rentrer dans la dynamique de lachat.
Si vous montrez votre pugnacit, il fera dautres concessions plus modres (un petit
rabais additionnel) ou vous offrira une option peu chre (peinture mtallise par
exemple).
En faisant des concessions successives mais progressivement rduites, il se rapproche
de son prix-objectif, (qui se situe souvent bien au-dessus de son prix plancher) et va
tenter de vous persuader quil a fait tous les efforts pour que vous ralisiez une bonne
affaire .
Si vous faites la mme tentative chez un autre revendeur, il se pourrait que vous
obteniez un meilleur rsultat (ce serait le cas si - press de raliser ses quotas de vente
- ce dernier consent atteindre sa bottom-line). En jouant de la concurrence, vous
pourriez amener ces vendeurs surenchrir sur leurs propres concessions.
Il y a l une des problmatiques majeures de la dynamique des concessions.
Ces techniques de marchandage sont utilises souvent par des ngociateurs (notamment
lachat) dans des ngociations rcurrentes, o la relation compte. Ils aborderont la
ngociation point par point, en traitant de la faon cite chacun des lments
sparment : on commence par des exigences hautes, puis on accorde sans prcipitation
quelques concessions, jusqu arriver au niveau souhait. Cest la technique du
saucissonnage .
Il nest pas difficile de la circonvenir, car, dans des ngociations daffaires, les points
ngocier sont nombreux et varis, et nont pas tous la mme valeur. Cest loccasion
dchanger des concessions sur des intrts diffrents, chacun acceptant de faire un
effort - en le valorisant - sur des points de valeur mineure pour lui, en contrepartie de
concessions sur des points quil juge importants alors que lautre partie y attache peu
dimportance.
On traitera ainsi de lensemble des points avec les concessions possibles, afin que
chacune des parties puisse valuer et apprcier lensemble des avantages ou objectifs
obtenus. Aprs dultimes ajustements, laccord se fera ventuellement sur un package.
Cette dynamique repose sur le principe de rciprocit : pour viter les concessions
unilatrales, chacune delle sera conditionne une autre, faite par lautre partie, et
rpondant un objectif poursuivi (parmi les prioritaires). Par exemple :
Si vous acceptez ma formule de paiement et les conditions proposes, je suis
dispos envisager daugmenter mon prix de X %.
Au total, les concessions unilatrales ne se rencontrent que dans les cas simples de
ngociation-transaction, lorsque vendeur et acheteur se trouvent dans une situation
dsquilibre de rapport de force. Par exemple lorsque lune des deux parties a plus

perdre que lautre si laccord naboutit pas. Cest galement le cas lorsquun
ngociateur a une alternative forte, en loccurrence un choix tendu de possibilits. Les
situations les plus frquentes de ngociation mettent en uvre un jeu de concessions
mutuelles que seule une relation interpersonnelle intelligente permet doptimiser.
la question de savoir qui doit faire le premier pas , la rflexion ainsi que
lexprience suggrent que ce soit celui des protagonistes qui a le moins perdre un
non-accord. En dautres termes, cest celui qui peut faire jouer un effet de levier car, ce
faisant, il prend linitiative dinstaller la rgle de rciprocit en demandant en
contrepartie de son geste une concession qui satisfait lun de ses objectifs majeurs.

Mettre fin une ngociation

Et si la discussion sternise ? Il faut bien, un moment donn, sarrter et conclure.
Lorsque lon ne parvient pas conclure, cest essentiellement parce que lune des
parties estime quelle na pas atteint son objectif, alors quelle est persuade que
lautre partie peut faire encore un effort.
Dans le cas du vendeur dautomobiles, il arrive souvent que le client - estimant
tort ou raison quil peut obtenir mieux et plus - se lve en disant : Je vais
rflchir . Si le vendeur a encore une marge de manuvre, fut-elle minime, il
rattrapera son interlocuteur in extremis pour faire une proposition finale et
dfinitive ( accepter dans un laps de temps trs court).
Arrtons-nous un instant sur les mcanismes sous-jacents caractrisant ce genre de
situation, frquente dans la vie quotidienne. Lacheteur, insuffisamment satisfait, quitte
la table de ngociation ou fait mine de le faire. Rupture unilatrale risque, car si le
vendeur a atteint sa bottom-line, il ne fera rien pour retenir son interlocuteur.
Mais ce nest pas aussi simple que cela : le vendeur a dj investi beaucoup de temps et
defforts et accord de multiples concessions, ce qui tend lencourager ne pas y
renoncer et envisager un ultime geste pour enlever laffaire.
En dautres termes, on surenchrit sur ses propres concessions car on estime quil
serait dommage que tout ce qui a t accord jusqu ce moment lait t en vain.
Enfin, le vendeur, en proposant une offre finale, ferme et dfinitive, prendre dans un
dlai trs court, fait jouer chez son acheteur leffet temps. Lon se trouve en prsence
dune sorte dultimatum : Mon offre nest valable que jusqu lissue de ce
dlai, elle devient caduque. Il joue galement sur leffet raret : Cest une offre

exceptionnelle, mesurez bien ce que vous perdriez si vous ne lacceptiez pas.

Leffet temps et leffet raret ont tous deux un impact psychologique et motionnel bien
connu. Certains prtendent que cela relverait de la manipulation, car ils poussent
lacheteur dcider par impulsion et dans lurgence, sous la pression du vendeur.
Ces mcanismes, illustrs ici par un exemple simple, ont jou dans les transactions
daffaires qui ont marqu la plupart des grandes oprations de fusions-acquisitions
dentreprises dans le monde occidental ces vingt dernires annes. Mais dans la vie
courante, la technique la plus souvent utilise - lorsquelle se rvle possible - est de
couper la poire en deux , cest--dire de placer le curseur (point daccord) au milieu
de lcart qui spare les protagonistes. Cest lissue la plus aise, la plus transparente,
et qui, de plus, marque les principes dquit et de rciprocit . Cependant, elle nest
pas toujours applicable.
Ainsi, la pression du temps, le ralisme en affaires comme la dictature des objectifs (si
le ngociateur nobtient pas de rsultat, cest sa carrire qui peut tre en jeu) nous
obligent souvent acclrer le processus, agiter le terme de la ngociation pour
contraindre nos interlocuteurs conclure.
Dans le jeu des tactiques employes par les uns et par les autres, lon veillera ne pas
franchir la frontire trs tnue entre persuasion et manipulation, et surtout sauvegarder
ce qui est essentiel pour de futures ngociations avec ces mmes interlocuteurs.
Le cest prendre ou laisser nest pas un outil privilgi de nos ngociations
quotidiennes. Les mots ou les attitudes qui prcdent immdiatement la fin dune
ngociation vont tre dterminants dans la perception et le souvenir que notre
interlocuteur en conservera. Au moment o lon sapprte mettre un terme une
discussion, il nous appartient de dcider de limpression que nous voulons laisser la
personne en face si nous tenons conserver ou amliorer nos relations avec elle.

Question 8 - Comment traiter lagression et

prvenir le conflit ?

Principales notions voques dans ce chapitre

Souplesse relationnelle
Relativiser lagression
Dsarmer le conflit
tre attentif ce qui se passe - ou ce qui se trame - lorsque lon entreprend dchanger
avec autrui requiert beaucoup dattention et de perspicacit. Comment dcoder les
significations des postures, des signes, du ressenti, afin daiguiser sa perception de la
situation sans tomber dans les piges arms - de faon consciente ou non - par soimme ou par les autres ?
Ds que lon se trouve en prsence dinterlocuteurs, une multitude de signaux sont
changs, commencer par le langage du corps. Mais dautres signes, motionnels,
souvent difficiles dcoder ou mettre en perspective, nous alertent. Par exemple, le
mutisme, le repli sur soi, la raction agressive une offense , la menace, etc.
Lorsque les changes se passent bien, les postures, gestes, attitudes, langage et
paralangage - dbit de parole, intonation, hauteur de la voix, etc. - paraissent naturels,
cohrents. Il y a harmonie dans la relation, et les rgulations ou accommodements
ngocis tendent renforcer le lien.
La difficult surgit ds quapparaissent les signaux dalerte. Nous savons, intuitivement,
quun comportement agressif par exemple peut avoir pour origine le sentiment dtre
mpris, priv dgards et destime ; ou le sentiment dtre domin ; ou encore un
sentiment dinscurit ou dimpuissance face une situation que lon considre comme
insurmontable. Si, pris au dpourvu, on y rpond par une raction incontrle ou par
une tentative de manipulation, le risque est grand de voir lenchanement des changes
nourrir et amplifier la charge motionnelle, crant ainsi une situation de conflit .
Lorsque la partie den face abuse de son pouvoir, par exemple, parce quelle est
persuade de dtenir lavantage (elle estime que le rapport de force est en sa faveur),
voici nos ractions intuitives :

nous nous en accommodons, en acceptant tacitement ce qui nous dplat ;

nous esquivons, esprant que cest un abus passager, et que les choses reviendront
la normale ;
nous rpliquons, dans le but de rtablir lquilibre des forces avant de poursuivre
la discussion.
Cette notion dquilibre dans le rapport des forces est essentielle en ngociation ; car
sil y a asymtrie, la dynamique de la ngociation ne peut jouer. On est alors dans le
cest prendre ou laisser , hors du champ de la ngociation. Cest frquemment le
cas dans les ngociations daffaires, lorsquun acheteur met en concurrence un
fournisseur en lui imposant ses conditions.
Car le conflit sexprime le plus souvent sous la forme dun dsaccord entre deux
personnes (ou deux groupes, comme dans les conflits sociaux) sur la faon dtablir
des relations de cause effet entre leurs comportements respectifs. Dans les conflits
sociaux notamment, chacun des protagonistes explique ses propres comportements par
les comportements de lautre, en attribuant ces derniers la dgradation du climat
social1. Ceci va entraner hostilit, escalade verbale, accumulation de rancurs ou
ressentiments, reflet de la ralit que chacun croit vivre au quotidien.

Souplesse relationnelle
La question qui se pose au pralable nest-elle pas de sinterroger sur sa propre, et
probable, agressivit ? Ne sommes-nous pas nous-mmes, par nos conduites, lorigine
de tensions sinon de conflits ?
Nous connaissons et ressentons les effets de lagressivit et de la tension lorsque nous
les dirigeons contre autrui : lagression verbale, la colre, lirritabilit, la malveillance
ou la moquerie nous sont devenues familires. Mais ce qui est plus difficile dceler et
dominer, cest lorsque ces agressivits et tensions sont contenues, ou diriges contre
soi-mme : elles provoquent alors des ngligences, de lagitation, des maladresses, et
aussi des dpressions, voire des maladies psychosomatiques.
Elles deviennent conflictuelles lorsquelles instaurent avec les autres (nos
interlocuteurs, notre environnement) un jeu dagressions rptes qui appelle rponse et
escalade de part et dautre.
Le bon sens impose que lon commence par observer et contrler les manifestations de
sa propre agressivit, car lon est dautant plus en mesure de mobiliser ses ressources
et de compenser ses faiblesses que lon connat mieux ses propres ressorts.
Peut-tre y a-t-il lieu de se poser la question de savoir si nous ne sommes pas nousmmes otages dune perception partisane : La situation est trs claire pour moi,

cest lautre qui la voit de faon biaise. moins que nous ne surestimions notre
force et nos alternatives : Si je vais au procs, jai 70 80 % de chances de
gagner. Car notre interlocuteur percevra lagression ou la menace quelles que soient
les formes que nous y mettons.
Mais peut-tre y a-t-il dans le comportement de notre interlocuteur quelque chose qui
nous stresse, qui nous met hors de nous.
Vous vous rendez un matin chez un client (ou un fournisseur) pour rengocier un
contrat , sa demande. Louverture de votre interlocuteur prend la forme de griefs,
dadmonestations, de mises en garde et de menaces de rupture si des amendements
substantiels ne sont pas apports.
Avant que vous ne puissiez dire quelque chose, il rpte quil ne se laissera pas
faire, quil a les moyens de faire sans vous, etc.
Vous avez du mal vous recentrer sur vos objectifs. Vous pensez : Je ne suis
quand mme pas oblig de me laisser traiter ainsi. Passer sous les fourches
caudines de ces gens qui usent de la menace, ah non ! je ne suis pas pay pour
cela !
Les premiers moments de rvolte passs, deux options se prsentent vous. Dabord,
refuser la menace : Il y a peut-tre eu des dysfonctionnements dont je suis prt
examiner les tenants et les aboutissants, mais je naccepte ni vos procs dintention
ni vos menaces.
Mais la rflexion, aprs avoir repris votre calme, vous pourriez faire montre dune
souplesse relationnelle - cest--dire humble, sereine et structurante - qui relve dune
identit faussement faible et vraiment forte. Il sagit de pouvoir prendre linformation et
lintgrer dans des comportements crs pour ici et maintenant. Le rle du ngociateur
est datteindre un objectif. Que celui-ci lui soit, en partie, dict par son interlocuteur ne
constitue pas une offense identitaire, mais un code daccs dont lutilisation habile est
fonction de la souplesse de sa structure identitaire.
Lego a d apprendre simmuniser contre les attaques personnelles. Lagressivit de
linterlocuteur sadresse la fonction, au rle ou ce que vous reprsentez ; elle nest
pas a priori dirige contre votre personne. Elle peut avoir pour cause vos propres
maladresses ( Ce nest pas possible Cela narrive jamais chez nous. ) ou dautres
causes que vous ignorez encore. Les raisons de cette agressivit peuvent tre aussi
diverses et justifies que celles qui provoquent la vtre. Un responsable des achats
dans une socit ne cachera pas son courroux parce que des dysfonctionnements dans le
contrat quil a conclu lui attirent les reproches de ses collgues utilisateurs qui len
rendent responsable.
Il pensera peut-tre : Je ne suis quand mme pas oblig dendosser les dfaillances

des fournisseurs. Je ne suis pas pay pour cela. Nest-ce pas l une raction miroir
de la vtre ?

Relativiser lagression
Ainsi, pour relativiser lagressivit en provenance de son interlocuteur, il faudra en
premier lieu, laider se calmer, ne serait-ce que pour abrger la priode rfractaire
conscutive toute motion ngative comme la colre, la peur, lanxit.
Empathie et coute simposent, bien sr : Je comprends votre dpit et votre colre.
Ce qui sest pass est trs perturbant et je me fais un devoir dexaminer avec vous ce
quil y a lieu de faire Cela suppose que lon ait pris conscience de ltat
motionnel de lautre, en tant attentif aux divers signaux dalerte.
Mais cela ne suffit pas toujours. Dans ce cas, il y a lieu de favoriser lexpression des
sentiments comme mode de rgulation des difficults relationnelles. Pour cela, ne pas
hsiter dire, dcrire lautre ce qui se passe, les comportements de chacun, leurs
consquences nfastes sur la situation, les alternatives et la ncessit de surmonter cette
phase dlicate.
Les silences et les blancs, tout comme les canaux appropris2 de la communication
lorsquils sont utiliss bon escient, se rvleront efficaces.
Enfin si la tension persiste ou saccentue, peut-tre est-il prfrable de prendre du
champ, de sloigner, de remettre plus tard, afin quelle sattnue naturellement. Cela
nempche pas les parties dentreprendre de faire autre chose ensemble (sport, repas,
divertissement) afin de ne pas rompre le lien et de monter au balcon cest--dire
prendre de la hauteur par rapport lvnement dramatis.
Cette expression go to the balcony (monter au balcon) est frquemment utilise par
les mdiateurs et accompagnateurs anglo-saxons pour aider les ngociateurs retrouver
leur calme, leur self-control, et changer de perspective. Il sagit de :
1. Suspendre sa ractivit, cest--dire observer - en prenant un peu de recul - ses
ractions naturelles, et les formes quelles prennent.
2. Dceler ses propres clignotants , comme une susceptibilit fleur de peau, une
tendance semporter facilement, ou manier des expressions blessantes, etc.
3. Reconsidrer les moyens adquats, comme ignorer lagression (faire comme si
lon navait pas entendu), utiliser le silence, faire des pauses plus frquentes,
utiliser la reformulation pour sassurer que lon a bien saisi ce qui importe pour
les autres, etc.

Lorsque le verrou motion raction est matris, la ngociation peut reprendre son
cours ; mais les difficults ne sont pas toutes surmontes, loin sen faut. Notre
interlocuteur peut obstinment, mais courtoisement, camper sur ses positions. Pour lui, y
droger quivaut cder, et il estime peut-tre que le rapport des forces lui est
favorable. Alors pourquoi cooprerait-il ?
Il se pourrait de plus que le but quil poursuit ne soit pas celui que nous pensons. Il
refusera toute option venant de nous avant davoir obtenu satisfaction sur ce quil vise.
Le moyen qui sest rvl, lusage, le plus efficace consiste lamener rpondre
des questions du type : Est-ce juste, quitable, fair-play ? ou Sur quel critre
avez-vous fond votre jugement ? Ensuite, il nous appartient de rinterprter ses
positions en termes daspirations, dintrts, doptions, de standards, afin de lamener
considrer que lui aussi est partie prenante de la rsolution dun problme impliquant
plusieurs acteurs. Cest ce que lon entend gnralement par le verbe recadrer.

Dsarmer le conflit
Et si, malgr tous les efforts et la souplesse consentis, les interlocuteurs persistent
faire de lobstruction, se montrer agressifs, utiliser manuvres et stratagmes, que
faire ?
Dautant que lon peut tre excd par les manuvres ou la mauvaise foi, et
lgitimement port ragir de faon naturelle soit en rompant dfinitivement ( Si cest
comme a, eh bien cela se passera sans moi ), soit en baissant pavillon, cest--dire
en se rsignant, ou encore en rendant coup pour coup. Inutile de dire quil est sans doute
plus judicieux de contenir ces trois ractions naturelles.
Il faut, tout le monde en conviendra, une bonne dose de pugnacit, de confiance en soi et
de contrle motionnel pour matriser une telle situation. Il nest gure toujours facile
de surmonter la tentation de ragir en se mettant lcoute de ses sentiments, puis en les
exprimant : Ce que vous dites l me heurte profondment. Je suis sr que cela
dpasse votre pense. Dans une telle situation, une manire de montrer sa volont de
sortir de limpasse consisterait parler de problmes perus diffremment . Une
telle attitude est videmment plus productive quune srie de rcriminations o chacun
cherche rejeter la faute sur lautre.
Lorsque lon est dj dans une situation prconflictuelle, il nest pas ais de reconnatre
froidement les ingrdients du conflit et dexposer son point de vue en termes neutres
sappuyant sur des faits.
Ce qui va aider le ngociateur, cest le fait de ne jamais perdre de vue son enjeu (ce
quil risque de perdre si le conflit sinstalle), ses objectifs (ce quil poursuit rellement
et qui mrite patience et effort), et sa batna (ce quil ferait au cas o).

Si, de plus, lexprience la aid domestiquer son ego, il fera un pas vers les autres en
les invitant - aprs une pause destine laisser retomber la tension - exposer leurs
griefs, en les paraphrasant par la reformulation (technique subtile lorsquelle est bien
utilise) de faon montrer quils ont t entendus. Il pourra ensuite reconnatre
explicitement la lgitimit de leurs sentiments, leur mrite, leur comptence ainsi que
leur autorit. Sil fait preuve dhabilet, il parviendra prsenter les diffrences de
point de vue sous un jour optimiste. Il aura aussi recours au oui japonais ( Je
comprends bien, mais je ne suis pas sr de tout pouvoir accepter ), et prendra
lavantage en usant du pouvoir de surprendre positivement (faire quelque chose quils
jugeront positif et auquel ils ne sattendent pas).
Cela devrait amener une reprise apaise de la ngociation. Lorsque cela nest pas le
cas, et que le conflit semble sinstaller, alors lon tentera, ultimement, une stratgie en
trois points :
le premier consiste faire dvier les agressions , cest--dire redfinir lattaque
personnelle en attaque du problme. Il sagit en fait de remplacer les erreurs du
pass par les remdes de lavenir , et de transformer la dichotomie vousmoi en nous ;
le second volet consiste dmasquer les piges et manuvres (dstabilisation ;
bluff, etc.) en les dnonant, en les dclarant inacceptables car non-productifs, et
en y opposant des contre-propositions raisonnables et acceptables ;
le troisime volet visera les amener la raison (plutt qu Canossa), cest-dire les aider sauver la face en modifiant les circonstances, en ayant recours
lavis dun expert ou en leur fournissant les lments qui les aident convaincre
leurs mandants, puis affaiblir leur batna et faire reconnatre la force tranquille de
la ntre.
Il est illusoire de penser quil est toujours possible de prvenir un conflit . Dans le
dveloppement de nos socits, les conflits sont invitables, souvent ncessaires ou
utiles pour provoquer les changements ou les faire voluer. Lessentiel est, pour le
ngociateur, den anticiper la sortie en ayant sauvegard le capital relationnel
patiemment construit et qui constitue un vritable enjeu .

1.
2.
Voir les travaux des transactionnalistes, notamment ceux de T. Kahler (Process
Communication).

Question 9 - Comment utiliser la persuasion

?

Principales notions voques dans ce chapitre

Processus de persuasion
Ressorts de linfluence
Savoir dire non

Le processus de persuasion
Nous croyons, gnralement, que si nous dveloppons des arguments - voire des contrearguments - rationnels, solides et bien construits, nous parviendrons imposer nos vues
nos interlocuteurs. Convaincre une personne quelle a tort, que ce quelle dit est
erron pour telle raison ne suffit pas. Si lon veut persuader cette personne de faire
quelque chose - par exemple adhrer un projet, entreprendre une action, commettre un
acte prcis comme signer un engagement -, cela exige quelle soit libre non seulement
de vouloir et dagir, mais aussi de penser, de croire ou de dcider.
Ce qui complique les choses, cest que lon ne peut sparer le discours logique de
lensemble des motions et sentiments qui habitent les individus : dans tout rapport
humain, il y a un change motionnel invisible, difficile dtecter, qui vient du fait que,
conscients ou non, nous influenons les humeurs de nos semblables et ne cessons
d attraper les motions dautrui1. Ces motions sont contagieuses, elles envoient des
signaux dalarme et nont pas besoin de mots ; les occulter ou les ignorer prpare des
dconvenues, mme et surtout dans les ngociations daffaires.
Dans un article qui a fait date2, deux auteurs et professeurs de ngociation
luniversit de Harvard citaient une conclusion exprime par un ngociateur ayant
eu connatre des ngociations daffaires majeures de ces trente dernires
annes3 : les ngociations les plus srieuses et les plus difficiles comportent autant

daspects techniques que dlments motionnels.

R. Freedman, avocat daffaires New York, ajoute : Les contrats sont
motionnels ; limportant ce ne sont pas tellement les mots, mais ce que pensent et
ressentent les interlocuteurs au sujet de ces mots.
Depuis Aristote, nous savons que cest en suivant les raisonnements et modes de
fonctionnement mentaux de linterlocuteur, et en faisant appel aux motivations, motions
et besoins qui lui tiennent le plus cur, que nous pouvons l accrocher le plus
solidement.
Ce processus est indissociable de celui de la ngociation. Nous avons vu combien
taient importantes les questions pralables touchant Comment fonctionne-t-il ? et
Que veut-il vraiment, quest-ce qui est important pour lui ?
Nous avons pris la mesure des besoins dits psycho-logiques qui, sils sont frustrs chez nous comme chez nos interlocuteurs - rduiront toute chance de motivation :
le besoin dapprciation, ou de reconnaissance, qui sexacerbe devant
lindiffrence ou le peu de cas que les autres font de nos efforts et concessions ;
le besoin daffiliation (ou de scurit) qui se manifeste lorsque lon doute du
rsultat de la ngociation parce que lon se sent dconnect , tranger leur
faon de penser ;
le besoin dautonomie, lorsque lon se sent affaibli par lintervention intempestive
de dcideurs (ou de mandants) sans concertation pralable ;
le besoin de statut ou de pouvoir, lorsque notre expertise et nos arguments sont
sous-estims ou ignors, etc.
Si lon voulait creuser ces aspects, il faudrait faire appel la linguistique,
lanthropologie cognitive4 ainsi qu la psychologie du raisonnement5.
Mais les outils dont dispose le ngociateur - lart de la rhtorique en constituant lun
des plus utiliss - lui permettent daiguiser et de dvelopper sa capacit persuasive, ou
son pouvoir dinfluence .
Car, ne loublions pas, notre objectif essentiel dans toute ngociation est damener
lautre choisir notre proposition pour ses propres raisons : la persuasion la plus
efficace est donc celle qui sappuie sur les mcanismes, mentaux et motionnels, dj
prsents chez linterlocuteur, pour lamener convenir que les arguments que nous lui
prsentons rpondent ses propres questionnements et cheminements.
Il nen conviendra que lorsquil aura apprci les efforts que nous avons dploys pour
le garder dans son meilleur mode de fonctionnement, loin de toute manipulation ou
manuvre psychologique.

Les ressorts de linfluence

Si nous voulons user de persuasion , il nous faut chercher comprendre dabord le
pourquoi qui se cache derrire une hostilit, une rigidit ou une perplexit, lesquelles
peuvent ou non se manifester de faon explicite. Un non peut signifier Je ne
comprends pas ou Cela ne me plat pas ou encore Je nen veux pas parce que
cela vient de vous.
Dans ces deux derniers cas, o se trouve la source de cette composante motionnelle du
refus ?
Le processus de persuasion ncessite un pralable, crucial si lon souhaite rechercher
la rponse ces questions : un effet sympathie , construit par la dcouverte de points
communs, par lchange de compliments, etc., bref par tout ce qui peut installer un tat
desprit positif favorisant ltablissement dun climat de coopration entre les
protagonistes.
Ce pralable est-il une condition ncessaire ? Pas forcment, si lon se rfre
des vnements historiques rcents. En 1978, les ngociations de Camp David I
ont mis face face le chef de ltat gyptien et celui du gouvernement isralien,
qui navaient aucune sympathie lun pour lautre. Mais les enjeux, ainsi que les
efforts du mdiateur Jimmy Carter lemportrent puisque la ngociation aboutit
un accord de paix.
Inversement, laccord non-officiel de Genve, en dcembre 2003, est d
linitiative de deux ngociateurs - palestinien et isralien - ayant construit au fil du
temps des relations destime et de respect. Les dclarations conjointes quils
faisaient devant les camras des mdias lont montr trs clairement.
Dans les affaires, nul nignore que lon est dautant plus enclin recevoir les
arguments de lautre que lon a tabli avec lui des relations qualifies de sympathiques.
Ensuite, ce processus se confond avec celui de la ngociation. Le ngociateur
persuasif est celui qui amne son interlocuteur choisir librement dadhrer sa
proposition, parce que, dune part, elle devient aprs discussion et ajustement plus
satisfaisante que toute alternative ; dautre part parce quelle rpond ses attentes et
besoins - exprims ou non - y compris psychologiques et affectifs.
Ce qui compte, pour une ngociation russie, cest de transmettre son vis--vis - par
la recevabilit et la pertinence des arguments - la conviction quil a tout gagner
changer davis, mme au prix de certains renoncements ou ajustements.
Certes, lon sappuiera sur des arguments logiques ou rationnels en les enrichissant
dlments nouveaux (factuels, inattendus, originaux) aptes modifier la perception que

linterlocuteur a de la situation. Et lon fera un usage adquat des autres

fondamentaux de la ngociation structure. Par exemple, la rciprocit qui, nous
lavons vu, est au centre du mcanisme de la ngociation, apporte sa contribution
leffort de persuasion . tre le premier donner une petite concession, un service, une
information utile, place linterlocuteur dans une situation normale de redevable , ou
doblig et donc le rend plus enclin accueillir ce qui suivra avec bienveillance.
Parmi les critres auxquels on se rfrera pour appuyer la pertinence de largument, il y
en a un qui nest pas sans influence : Les autres lont fait, ou lont prfr. Il illustre
le fait que nous sommes en gnral facilement influencs par les actions et les choix de
nos semblables. Cette preuve sociale est une rfrence vertueuse lorsquelle est
utilise bon escient.
Il y a aussi leffet raret dont nous avons parl et qui sappuie sur le fait que nous
naimons pas perdre une libert qui nous est acquise, notamment celle de choisir. Plus
une chose se rarfie, plus on la recherche. Et souvent, pour influencer la dcision finale,
il est fait usage doptions nouvelles dont le but est simplement dclairer dun jour
nouveau la qualit de la solution initialement propose.
Enfin, lon sappuiera sur le besoin de cohrence dj cit : lorsquune personne sest
engage, par un acte ou une expression, en acquiesant sur un point mineur par exemple,
elle va poursuivre dans cette voie (cooprative) dans un dsir quasi-irrsistible de
paratre cohrente vis--vis delle-mme et vis--vis des autres.

Les moments propices

Le ngociateur persuasif va donc utiliser des arguments logiques jusquau moment o,
sentant quils deviennent inoprants, il va faire intervenir les lments qui ont un impact
motionnel ou qui sinscrivent dans des comportements cognitifs comme ceux qui
viennent dtre cits.
Toute la difficult, lorsquon installe ce processus, consiste saisir intuitivement le
moment o les arguments logiques ne suffisent plus et quil faut nourrir les mcanismes
cognitifs qui feront basculer linterlocuteur vers lacquiescement.
Ces moments, nous pouvons les pressentir lors du droulement dune ngociation. Par
exemple, juste aprs avoir acquiesc quelque chose qui nentrane pas deffort ou de
renoncement particulier, on est psychologiquement dispos poursuivre dans le oui.
Mcanisme connu sous le nom deffet dimplication.
Je vous demande dapposer votre signature au bas dune ptition en faveur de
linterdiction de la pche la baleine. Vous acquiescez et vous signez. Ensuite

jentreprendrai de vous persuader de participer - financirement ou autrement -

une action collective auprs des reprsentants lus, toujours dans le mme but. Il
est peu probable que vous vous en teniez la seule signature et que vous opposiez
un non catgorique ce qui suivra.
Un autre moment, provoqu celui-l, arrive lorsque, juste aprs avoir reu une
information exclusive - qui est utile ou qui flatte - on est enclin faire jouer leffet de
rciprocit .
Je vous appelle un matin et vous annonce avoir pour vous une information
susceptible de vous intresser. Si elle est pertinente, vous en serez flatt ou vous
en ferez usage. Ensuite je vous sollicite pour une rencontre afin de discuter des
clauses de rvision des prix dans notre contrat . Vraisemblablement, vous ne
refusez pas le rendez-vous.

Savoir dire Non

Mais mme un non peut savrer opportun car, immdiatement aprs un non , on
pourrait dire oui si lon obtient une concession. En dautres termes, il ne faut pas
craindre le refus, mais au contraire lutiliser pour enclencher la mcanique des
concessions, condition davoir prpar au pralable des options ou propositions
susceptibles dtre acceptes par les autres.
En ngociation, utiliser la ngative ne peut senvisager que si lon a pris la prcaution
de lexprimer entre deux affirmations positives6.
La premire de ces affirmations sert ancrer ce qui va suivre dans un contexte de
raffirmation des valeurs et principes dj abords et sur lesquels les protagonistes ont
converg : cest un rappel simple et clair, qui ne souffre pas dambigut et qui est
partag : Cest parce que nous privilgions une collaboration long terme et un
partage quitable des rsultats que nous pensons ncessaire dtablir, ds le dpart,
une transparence sur la rpartition des rles et leaderships de notre jointventure
Ensuite viennent la justification et les raisons du non : claires, factuelles, dnues de
tout affect, bases sur une stratgie ou une politique (avec des limites, comme dans un
mandat) : Nous ne pouvons accepter un partage du pouvoir lors de la phase de mise
en uvre de notre opration, les rcentes expriences ayant montr que linstallation

de notre technologie require une responsabilit totale ainsi quune ractivit qui ne
peut souffrir aucun dlai. Cette phase dure environ trois ans, etc.
La deuxime affirmation positive prend la forme dune proposition susceptible
dintresser et surtout de faire passer le non en attnuant sa porte psychologique
immdiate : Toutefois nous souhaiterions constituer ensemble une commission de
suivi qui donnera son avis sur les oprations dinstallation, etc. Nous tablirons
ensuite un systme de direction tournant pour une priode dterminer
conjointement, etc.
En rsum, retenons ce qui suit :
1. Avant de dire non, pensons clarifier les fondements sur lesquels repose ce refus.
Soucions-nous de bien les faire comprendre.
2. Disons un non qui ne soit pas peru comme offensif : cela nest pas un rejet, et cela
na rien de personnel (le ton employ est dterminant cet gard).
3. Aprs avoir ferm une porte , ouvrons-en une autre en tant gnreux et en
gardant lesprit la relation long terme.
On le voit bien, le processus de persuasion exploite finalement les ressorts existants
chez linterlocuteur, mais lui rvle aussi des motivations nouvelles pour provoquer
leur dtente, ainsi que des perspectives insouponnes pour augmenter ses satisfactions,
quil sagisse dattentes, de besoins, de valeurs ou de dsirs.
Il appartiendra au ngociateur de faire bon usage des outils que sont la rhtorique - lart
de largumentation -, loriginalit - un lment nouveau vient clairer autrement un
argument connu - la logique de la persuasion - compatible avec les processus
cognitifs fondamentaux - de faon poser des problmes dont la solution nest pas
influence par la diversit des croyances et des opinions propres des cultures
diffrentes.
Manier ces outils suppose en premier lieu une prmditation, car il lui faudra sarmer
pour dceler les motivations et itinraires mentaux de son interlocuteur, tout en
installant un climat de sympathie indispensable au mcanisme de linfluence . Il devra
aussi savoir improviser, car il faudra insrer des lments de spontanit, de surprise,
par exemple un geste spectaculaire et inattendu, pour emporter la dcision et tre en
mesure de tirer parti des moments propices. Enfin, une part denthousiasme est
ncessaire : non seulement il capte lattention mais il est contagieux, communicatif, et se
rvle tre un vhicule efficace de la sympathie.

1.
D. Goleman, Lintelligence motionnelle, ditions Robert Laffont.
2.
Repris par Les chos, du 7 mars 2001. Comment bien ngocier, par D. A. Lax et
J.K. Sebenius.
3.
Il sagit de Felix Rohatyn, dirigeant de Lazard New York et ex-ambassadeur des
tats-Unis en France.
4.
Cf. Massimo Piattelli Palmarini, Lart de persuader, ditions Odile Jacob.

5.
Robert Cialdini, Influence : The Psychology of Persuasion, Quill Editions.
6.
William Ury, Comment dire non : savoir refuser sans offenser, Seuil, 2007

Question 10 - Quen est-il face de

multiples interlocuteurs ?

Principales notions voques dans ce chapitre

Alliances et coalitions
Ngociations complexes
Ngocier en quipe
Le lien qui se cre entre deux personnes, ou deux quipes qui ngocient se complique
ds quune troisime partie se trouve implique.
Passer de deux trois ou plus change radicalement les choses : linvitable tentation
des alliances et coalitions va bouleverser les rapports de force et rendre instables les
liens qui vont se tisser pendant les discussions. cela peuvent sajouter dautres
facteurs de complexit. Par exemple, la multiplicit des sujets traiter oblige tendre
la ngociation toutes ses dimensions, technique, financire, industrielle,
environnementale, sociale, etc. Ou bien, au cours dune ngociation multiphase, chaque
nouvelle phase va conditionner les suivantes. Cest en particulier le cas des
ngociations sociales dentreprises : en phase 1, on ngocie les salaires et
rmunrations, en phase 2 les retraites, en phase 3, lvolution des carrires et la
formation, etc. Tous ces lments devront tre intgrs avant et pendant la ngociation,
la caractristique de ces situations complexes tant quelles ne sauraient tre rduites
la somme de leurs composantes.

La dynamique des coalitions

Quelle soit naturelle - lorsquelle rassemble des partenaires qui ont de nombreux
intrts communs - ou circonstancielle - lorsque deux partenaires sunissent sur un
sujet pour appuyer ou dfendre opportunment un intrt -, lalliance (ou coalition )
devient le nud central de la ngociation. Si lon en fait partie, il sagira de la
renforcer pour la faire gagner, si lon est confront une coalition, le but est de

laffaiblir sinon de la casser pour rquilibrer le rapport de force.

Quelle meilleure illustration dune coalition naturelle que celle qui a cr lOPEP,
linitiative dun petit pays producteur de ptrole (le Venezuela) pour contrer
la suprmatie - au milieu du XXe sicle - des cinq majors sur le ptrole
mondial ?
Quant la coalition circonstancielle, rappelons lexemple dj cit de laction du
Brsil et de lInde pour rquilibrer le rapport de force, en crant le groupe des
22, lors de la ngociation de lOMS Cancun lt 2003.
Cette dynamique de la coalition a fait lobjet de nombreuses recherches et simulations1,
notamment partir de lexemple2 frquemment cit dune ngociation trois pour se
partager un magot .
Imaginez que vous soyez lanimateur passionn dune ONG (dnomme C) dont le
but est daider lalphabtisation des populations excentres des pays du quartmonde. Vous sollicitez, auprs des autorits de votre pays, une subvention. Cellesci vous rpondent quelles ne peuvent lenvisager que si une enveloppe globale disons de 121 millions - est partage entre vous et les deux autres ONG (A et B)
qui vous ont prcd, et qui ont de lantriorit. Ces autorits vous posent les
conditions suivantes :
Vous aurez, trois, les 121 millions. Libre vous de vous les partager.
Mais si vous ne vous entendez pas sur un partage, la somme sera diminue selon
les modalits suivantes. Pour un accord deux :
A et B seulement : 118 millions se partager ;
B et C seulement : 50 millions se partager ;
A et C seulement : 84 millions se partager.
En tout tat de cause, A seul, B seul ou C seul, obtiendront zro.
Comment aborderiez-vous vos collgues pour ngocier un partage ? Chaque
million compte, bien videmment, et chacun des trois tient maximiser sa part du
gteau.
Si vous entreprenez ce petit jeu en famille ou avec vos collgues, vous constaterez
rapidement que toute solution se rapprochant de loptimum arithmtique (il y en a de
nombreuses) ne satisfait pas lune ou lautre des parties, et que la surenchre peut se
dvelopper sans fin. Quelle conclusion en tirerez-vous ?
En premier lieu, si lon veut, solidairement, maximiser les gains, il importe de ne pas

exclure lune ou lautre des parties : sur lobjectif maximiser les gains les parties
prenantes ont le mme intrt, elles peuvent donc cooprer.
Mais ensuite, il sagit de partage. Et ce partage ne reflte pas ncessairement le
rapport de force existant : chacun va tenter de sarroger le maximum, au dtriment des
autres, au besoin en salliant avec lun pour contrer le troisime. Mais celui-ci peut
faire de mme, et rompre lalliance des autres en surenchrissant auprs de lun pour
lamener abandonner lautre et rallier son camp. La consquence, aisment vrifiable,
est que les coalitions excluant certaines parties ne sont pas stables. Les exclus seront
tents de former dautres coalitions qui, leur tour, bloqueront toute solution. Lhistoire
fourmille dexemples ce sujet, et notamment la priode napolonienne. Lpisode
rcent de Cancun lillustre aussi.
Le ngociateur qui se trouve engag dans une ngociation multipartite va devoir se
poser une question fondamentale : comment valuer la capacit de nuisance de telle ou
telle partie si celle-ci se retirait de la discussion soit parce quelle se voit
marginalise, soit parce quelle estime ne pas pouvoir satisfaire ses intrts ?
Lapproche du ngociateur est cruciale, sil veut tablir et dvelopper une qualit de
relations, pour en faire ensuite la clef des engagements, et viter les trahisons et
sparations qui caractrisent les liens instables.

La conduite des ngociations complexes

Il va donc satteler dcoder les attentes et besoins, en avanant des propositions
susceptibles de retenir chacune des parties.
Lorsquun chef de projet, par exemple, entreprend de ngocier limplantation
dune nouvelle unit de production sur un site, il va avoir affaire des partenaires
externes (les autorits locales, rgionales ou dpartementales ; lenvironnement
(tat et groupes de pression) ; aux syndicats ; etc.). Mais il doit aussi grer les
contraintes internes (le financier, la production, la logistique) reprsentant autant
de cultures, perceptions, sensibilits, exigences diffrentes. Voici pour laspect
multipartite.
Mais un projet est constitu de nombreuses composantes : industrielle, financire,
sociale, environnementale Cest donc une discussion multisujet. Chacune des
parties a ses objectifs, ses contraintes, ses prfrences qui bien entendu diffrent
selon les sujets, le degr de connaissance ou dimplication : les
environnementalistes peuvent tre indiffrents laspect social, alors que les
syndicats et les autorits locales considreront lemploi comme leur objectif

majeur. Des coalitions, naturelles ou circonstancielles vont se mettre en place, se

faire ou se dfaire.
Lobjectif du ngociateur chef de projet est de comprendre ce qui est essentiel,
pour les uns et pour les autres, sur chacun des sujets discuts et sur lensemble, en
avanant des propositions qui ne soient pas rejetes par lune ou lautre partie.
Pour ce faire, il va suggrer chacune des parties, et pour chaque sujet discut, de
choisir, darbitrer entre plusieurs options, par sujet et pour lensemble.
Dans la matrice ci-dessous, reprsentant en ligne les sujets, en colonne les parties
au projet, les cases comporteront des options soumises au choix des
protagonistes : il leur sera demand dtablir une chelle de prfrence, afin de
permettre aux ngociateurs daffiner les discussions aux niveaux des changes
dintrts, des arbitrages : Si vous renoncez loption 3 sur tel sujet et acceptez
loption 2, alors je pourrais obtenir que vous ayez satisfaction sur tel autre sujet,
en favorisant une option qui vous avantage .
Plutt que de demander chacun des protagonistes : Dites-moi ce que sont vos
besoins pour que vous adhriez mon projet , le ngociateur cherchera
dterminer quelles sont les options qui constituent - pour chaque sujet dbattu - un
deal-breaker, cest--dire une condition inacceptable qui fait quil ne participera
pas la solution. Cela permettra au chef de projet, dans un premier temps, dviter
un rejet, et donc un retrait, de lun ou lautre des protagonistes, ensuite de limiter
les changes et arbitrages entre des options non rejetes, en tentant dlaborer des
compromis acceptables.

Il ne pourra en tre ainsi que sil procde des ngociations bilatrales, cest--dire en
apart avec chacun des protagonistes, condition indispensable pour tablir le lien, la
relation de confiance, la connivence, et lchange approfondi sur les besoins rels, les

motivations ou les prventions.

Les ngociations avec les partenaires sociaux se passent ainsi en France. Lors des
runions plnires, les diffrentes organisations syndicales ne dvoilent pas leur
stratgie sur chacun des aspects du sujet discut. Elles ne le font que lors des
bilatrales. Lessentiel des avances se fait au cours des bilatrales, les plnires
servant aux ajustements ultimes et entriner la solution choisie
Les ngociations complexes - multipartites et multisujets - sont aussi multiphases,
alternant plnires et bilatrales. Elles mettent en uvre cependant toutes les ressources
et tous les ressorts du processus, lors des aparts ou des ngociations bilatrales
notamment.
Cela sapparente une somme de ngociations deux , avec des allers-retours, des
suspensions et des reprises, ainsi que des points dtape runissant tous les
protagonistes afin de faire progressivement converger les solutions acceptables.

La ngociation des technologies

La ngociation des technologies prend aujourdhui une part prpondrante dans le
monde des affaires. Quil sagisse dun co-dveloppement high-tech, dune licence de
brevet, de cession de droits de proprit industrielle ou plus simplement des services
dappui et de maintenance dun fournisseur (de progiciels par exemple), les
responsables dentreprises sont quotidiennement confronts aux dfis quelle pose.
Ceux-ci tiennent pour lessentiel :
La complexit des sujets traits : les diffrents acteurs de la ngociation nont
pas tous le niveau de connaissances que le spcialiste possde, que ce soit en
termes de procds ou de techniques (financires, contractuelles, etc.). Cela peut
provoquer de srieux malentendus lors de la ngociation et aprs celle-ci.
Les alas et lincertitude, indissociables de lvolution acclre des
technologies. De srieuses divergences sur les perceptions et les anticipations
peuvent perturber les discussions et altrer les relations venir.
Lgo des inventeurs/promoteurs des avances technologiques, que lon ne
saurait occulter : il introduit des biais qui souvent handicapent les discussions et
ralentissent le processus de maturation et dacceptation.

Les changements organisationnels, dans la vie de lentreprise, qui seront

invitablement amens par la mise en uvre et le dveloppement des technologies
adoptes.
Ngocier les technologies , cest sembarquer dans une aventure incertaine, en maniant
des outils usage courant - tels que les fondamentaux de la ngociation - qui ne mettent
cependant pas labri des cueils ou erreurs les personnes impliques dans le
processus. Il importe donc de veiller au bon droulement du processus engag.
Cette aventure dbute le plus souvent par la rencontre de deux (ou plusieurs)
dcideurs, qui conviennent de lintrt stratgique que prsente pour leurs
organisations respectives une formule de transfert telle que dfinie plus haut. Les
dcideurs vont sentendre sur les principes, envisager un mode opratoire et satteler
dfinir la cartographie des interlocuteurs mettre en prsence.
Il sagit en effet de mettre dabord en prsence les personnes possdant les savoirs
techniques et connaissances requises - en veillant minimiser lasymtrie des savoirs de faon crer une connivence dexperts, condition qui favorise le
brainstorming et la cration de valeur. Cette dernire sera laboutissement dune
phase dexploration, mene par des interlocuteurs sans contrainte ou obligation.
Les experts seront rapidement rejoints par les hommes de la production, du
dveloppement et de la maintenance, car cest au stade amont que doit se penser et
santiciper la mise en uvre oprationnelle de la technologie adopte. Aux obstacles
techniques aisment surmontables vont se greffer des difficults lies aux rsistances
humaines face aux changements invitables dans lorganisation.
partir du moment o le deal sbauche sur le fond, cest--dire o les intrts sont
manifestes de part et dautre, il convient dorganiser et grer les ngociations internes
simultanment avec la ngociation de partenariat. Lentre en jeu dun leader ou
modrateur dans lquipe va permettre de passer la vitesse suprieure, en
approfondissant tous les lments de la ngociation (notamment en dcelant les biais
possibles, car nous ne voyons pas les situations sous le mme angle que les autres, tant
focaliss par ce qui est important pour nous, par exemple) puis en distribuant les rles
dans lquipe (voir la section suivante).
La ngociation de partenariat va alors aborder la phase distribution de la valeur
partir du schma de fonctionnement (modus operandi) envisag par ceux qui auront la
charge de mettre en uvre la nouvelle technologie pour obtenir les performances
espres. Les multiples dimensions de laccord (financire, juridique, suivi,
terminaison, etc.) seront traites comme dans les ngociations multi-sujets, avec
cependant une proccupation relative limpact que pourrait avoir la survenance dun
vnement li lincertitude dans ce domaine (par exemple la non obtention dune
performance technique en raison de la survenance dun facteur exogne).
Ce type de ngociation complexe rappelle - si besoin tait - la ncessit :

de procder une srieuse prparation, par lapproche systmatique ;

de se doter dalternatives crdibles, et rflchir leur utilisation ;
de dfinir une rgle du jeu et contrler le processus ;
de prciser des rfrents et standards admis dans la profession ;
de btir un accord ais mettre en uvre et respecter.
En rsum, voici un ensemble de questions se poser lorsque lon se prpare
acqurir (ou cder) une nouvelle technologie :
1. En savez-vous assez sur le sujet ?
Les diffrents acteurs de la ngociation nont pas tous le niveau de connaissance
du spcialiste.
2. Vos spcialistes en ont-ils discut avec ceux den face ?
Techniciens, experts, mais aussi juristes et financiers Pour viter les surprises et
malentendus ultrieurs.
3. Les quipes, de part et dautre, sont-elles quilibres ?
La composition et lentranement des quipes jouent un rle non ngligeable dans
le succs de la ngociation.
4. Votre quipe est-elle informe de la culture des autres ?
La connaissance du mode de fonctionnement des interlocuteurs est un lment
cl dune communication russie.
5. Savez-vous prcisment ce que vous ne voulez pas ?
En gnral, on se contente de savoir ce que lon veut, ses objectifs ou ses
aspirations.
6. Que ferez-vous si les discussions naboutissent pas ?
Il est aussi utile que ncessaire davoir au pralable recens ou construit une ou
plusieurs alternatives.
7. Avez-vous prvu de traiter les alas et incertitudes ?
Ils sont indissociables de lvolution des technologies et donc ne peuvent tre
occults.
8. Avez-vous envisag des modes de rsolution ?
Les divergences de perception ou dinterprtation peuvent intervenir tout
moment : comment les traite-t-on ?
9. Pensez-vous que le succs tient plus dans la relation venir que dans le
rsultat immdiat ?
Le climat et la qualit des discussions augurent-ils de bonnes relations pour la
suite ?
10. Avez-vous anticip les changements organisationnels et comportementaux

ncessits par la mise en uvre de la nouvelle technologie ?

Le projet de rorganisation a-t-il t pens, notamment dans limplication des
personnels concerns ? Le chef de projet participe-t-il aux ngociations ?

La rpartition des rles au sein de lquipe

Lorsque lon ngocie des projets complexes avec des partenaires trangers, asiatiques
notamment, lon ne manque pas dtre interpell par le jeu de rles dans lquipe de
ngociateurs. Le plus souvent nombreux, ils alignent aussi bien des experts que des
intervenants ou des personnages silencieux et observateurs, lesquels ne sont pas les
moins importants dans la hirarchie. Alors que les Occidentaux, latins en particuliers,
sont moins nombreux, avec un chef trs visible prenant la parole plus souvent qu
son tour et montrant quil tient le pouvoir de choisir et de dcider. Or un dcideur qui
conduit la ngociation peut se trouver en position dlicate si la tension monte, ou si la
discussion mne limpasse. Dans une telle ventualit, toute temporisation sera
vraisemblablement perue comme un recul, avec la perte de crdibilit qui en dcoule.
Il existe un rituel que lon peut chercher observer avec profit. Il implique que le
processus installer avec lautre partie a t prcd dune ngociation interne, tant
avec ses mandants pour prciser les objectifs et enjeux, limites et alternatives, quentre
les membres de lquipe pour se rpartir les rles et sentraner au jeu qui prendra
place lors de la confrontation. Ainsi, cette phase de la prparation consistera
dterminer lequel des membres de lquipe jouera le rle de conciliateur si la tension
monte, quel type de reformulation il utilisera pour le faire. Puis on envisagera comment
relancer le processus lorsque lon sent un enlisement, et qui en sera charg. Ensuite
lon mettra en place les moyens de recentrer la discussion sur les points importants
lorsquun dbat dexperts stend et envahit la session. Enfin on se demandera qui
observera et notera les comportements et signaux, verbaux et paraverbaux, des gens en
face pour en faire part, lors des pauses ou caucus, de faon ajuster les tactiques et
rponses. Une quipe entrane sera perue comme telle, par lautre partie, ds le
dpart. Cette dernire sera plus attentive toute vellit de manuvre ou de stratagme
pour prendre la main car elle se doutera que des gens prpars ont anticip ces
ventualits.
Certes, il y a des styles ou faons de faire qui diffrent selon les cultures (la notion de
temps, chez les Orientaux, imprime des comportements diffrents des ntres, par
exemple). Mais ces diffrences ne sont pas dter-minantes : ce qui compte, cest
lajustement ngoci des rythmes, comportements, faons de faire, etc., par les parties
qui, sur le fond, sentendent pour faire avancer le processus de la ngociation. Ce
dernier devient un objectif en soi, pour toutes les parties.
Cest comme si lon se disait, au dpart : Menons bien ce processus ensemble,
sans nous arrter sur nos diffrences, nous deviendrons familiers, ou partenaires, en
le dveloppant. Cest l la dimension learning process de la ngociation.
On mesure ici le soin quil est ncessaire dapporter la constitution de son quipe. Il
ne suffit pas de rassembler des comptences en estimant quelles se compltent : ceci

nest quun aspect de la question. Lessentiel demeure la compatibilit des membres de

lquipe, et surtout celle de leurs personnalits respectives. Car lorsquil faudra
affronter des moments de tension ou dincertitude, la relation entre les membres psera.
Dans ces moments, chacun privilgie certaines ressources propres, induisant une
tendance comportementale singulire. Si ces tendances divergentes crent des
dissonances, les interlocuteurs - ceux den face - le percevront et seront tents de
lexploiter leur avantage .
De nombreuses approches sont disponibles, bases sur lanalyse transactionnelle, la
programmation neurolinguistique, ou les dveloppements rcents des sciences
cognitives (typologies crbrales, caractrielles entre autres). Des outils sont
facilement accessibles sur le Net.
Il incombe donc au leader, non seulement de structurer la connaissance quil a de luimme, mais de sassurer que chaque membre de lquipe a procd de la mme faon.
Cela lui permettra de dceler les vulnrabilits de lensemble de lquipe puis
dajuster son style de leadership au plus prs des dveloppements de la situation en
cours.
Il est rare de russir du premier coup : constituer une quipe de ngociateurs ncessite
du discernement, certes, mais aussi une pratique, un entranement, que les
professionnels considrent comme un investissement indispensable.

1.
Notamment au PON de Harvard, avec les publications de Raiffa, Shapeley et
autres.
2.
Cas labor par L. Susskind, professeur au MIT, en 1986 (avec autorisation du
Clearing House-PON-Harvard).

Une posture de ngociateur

ou Cinq recommandations pour le ngociateur gagnant

1. Rflchir pralablement ce quil ne faut pas perdre de vue :
ce qui est fondamental (les enjeux),
ce quil est essentiel dobtenir (les objectifs importants),
ce que lon ferait si la ngociation naboutit pas (les alternatives) ;
2. couter attentivement, car votre interlocuteur tente - de faon consciente ou non et
travers de multiples signaux - de vous faire comprendre :
les besoins psychologiques quil cherche satisfaire,
ses aspirations, ce quil souhaite obtenir,
la faon de parvenir un accord ;
3. Dnoncer les stratagmes et manuvres dloyales ds le dpart, avant que ne
sinstallent des jeux et changes toxiques qui ne peuvent que :
dstabiliser et accentuer le rapport de force,
favoriser les comportements problmatiques,
faire glisser lchange de la bonne rciprocit (bienveillance) la mauvaise
(menace, dni, indiffrence) et donner ainsi naissance au conflit ;
4. Valoriser ses interlocuteurs, en prenant soin de sadresser leur identit aussi
bien personnelle que professionnelle, car ils sont :
porteurs dmotions et de susceptibilits, comme tout un chacun,
capables - ds que les obstacles apparents sont surmonts - de modifier leur
perception de la situation et de leurs intrts,
susceptibles de partager un effort de crativit pour envisager des options
nouvelles (qui agrandissent le gteau , avant de se le partager) ;
5. Faire le premier pas lorsque cela savre opportun, pour :
envoyer un signal fort qui vite le pige des apparences,
installer le mcanisme de rciprocit bienveillante,
placer le bnficiaire dans une situation de redevable .
Le pouvoir dobtenir rside pour lessentiel dans la capacit :
surmonter les positions affiches, et dceler les vrais besoins ;

ne pas donner prise aux manuvres et tentatives de dstabilisation ;

tablir des relations bases sur le principe de rciprocit bienveillante.
Cela ne veut pas dire pour autant complaisance, candeur ou faiblesse. Un ngociateur
performant finira par obtenir ce qui compte pour lui en ayant mnag, voire amlior,
ses relations avec ses interlocuteurs.
Finalement, la meilleure faon dobtenir lessentiel de ce que lon cherche nestelle pas daider les autres obtenir une partie de ce quils veulent ?

Bibliographie slectionne

Lapproche globale de la ngociation

Comment russir une ngociation, R. Fischer, W. Ury et B. Patton, Ed. du Seuil.
The Manager as a Negotiator, D. Lax et J. Sebenius, The Free Press, New York.
The Art &amp ; Science of Negotiation, H. Raffa, Harvard University Press.
Bargaining for Advantage, G. R. Shell, Ed. Viking.
Making Global Deals, J. Salacuse, Houghton Miffin, Boston.
Mthode de ngociation, Alain Lempereur, Aurlien Colson, Dunod.
Les fondamentaux de la ngociation, Lionel Bellenger, ESF.
La ngociation daffaires, Michel Delahaye, Dunod.
3D Negotiation : Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals,
D. Lax, J. K. Sebenius, Harvard Business School Press, 2007

La relation et la coopration
LIntelligence relationnelle, M.-L. Pierson, ditions dOrganisation.
La Process Communication, G. Collignon, Inter-Editions.
Comment ngocier avec les gens difficiles, W. Ury, Ed. du Seuil.
Donnant-donnant - Thorie du comportement coopratif, R. Axelrod, Ed. Odile
Jacob.
La Cooptition, B. Nalebuff et A. Brandenburger, Ed. Village Mondial.
Le pouvoir de ngocier, Franois Dlivr, InterEditions.
Mthode de mdiation : Au cur de la conciliation, A. Pekar Lempereur, J. Salzer, A.
Colson, Dunod, 2008.

La gestion des conflits

Beyond Machiavelli, R. Fischer, E. Kopelmanet A. Schneider, Harvard University
Press.

Rsoudre les conflits par lapproche paradoxale, J.-P. Jus, Marabout Ed.
La Grve froide, C. Morel, Ed. Octars.
Breaking the Impasse, L. Susskind et J. Cruikshank, MIT-BasicBooks.
Social Conflict, G. Pruitt et J.Z. Rubin, Random House.
Le guide des relations sociales, Hubert Landier, Eyrolles.
The Power of a Positive No : Save the Deal Save the Relationship and Still Say No
,
W. Ury, Bantam Press, 2007.

Linfluence et la persuasion
LArt de persuader, M.P. Palmarini, Ed. Odile Jacob.
LIntelligence motionnelle, D. Goleman, Ed. R. Laffont.
Influence : The Psychology of Persuasion, R.B. Cialdini, Quill Editions.
Du bon usage de la manipulation, D. Chalvin, ESF Editeur.
Saint-Germain ou la ngociation, F. Walder, Gallimard.
Lnergie des motions, Laurence Saunder, Eyrolles.
Le pouvoir des motions, Didier Hauvette, Eyrolles.
Cerveau, communication et management, Olivier du Merle, ditions Liaisons.

Table of Contents
Couverture
Titre
licence
Sommaire
Avant-propos
Introduction
Premire partie - La rflexion pralable
Question 1 - De quoi sagit-il ?
Question 2 - Connaissez-vous vos interlocuteurs ?
Question 3 - Savez-vous ce que vous voulez vraiment et ce qui est important pour
les autres ?
Question 4 - Que feriez-vous si vous ne parveniez pas obtenir ce qui compte
pour vous ?
Question 5 - Comment prsenter et argumenter loffre ?
Deuxime partie - La posture
Question 6 - Quelle relation installer ?
Question 7 - Quand prendre linitiative et lavantage ?
Question 8 - Comment traiter lagression et prvenir le conflit ?
Question 9 - Comment utiliser la persuasion ?
Question 10 - Quen est-il face de multiples interlocuteurs ?
Une posture de ngociateur
Bibliographie slectionne