Curso Mapeamento BPMN Bizagi - Aula 1 - V 2013

INSTITUTO SERZEDELLO CORRA
CURSO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI
Aula 1
Metodologia de mapeamento de processos de
trabalho
JANEIRO, 2013
Copyright 2013, Tribunal de Contas de Unio

www.tcu.gov.br
Permite-se a reproduo desta publicao, em parte ou no todo, sem alterao do

contedo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais.
RESPONSABILIDADE PELO CONTEDO
Tribunal de Contas da Unio

Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
1 Diretoria de Desenvolvimento de Competncias
Servio de Planejamento e Projetos Educacionais
CONTEUDISTA
Patricia Armond de Almeida

TRATAMENTO PEDAGGICO
Vivian Andrade Viana
RESPONSABILIDADE EDITORIAL
Tribunal de Contas da Unio

Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
Centro de Documentao
Editora do TCU
PROJETO GRFICO
Ismael Soares Miguel

Paulo Prudncio Soares Brando Filho
Vanessa Vieira
Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho
Aula 1 Metodologia de mapeamento

de processos de trabalho
O que processo de trabalho?
Como elaborar mapas de processos?

Como analisar mapas de processos?
Como propor mudanas em processos de trabalho?

As questes acima explicitam o contedo que ser
abordado em nossa aula.
Para facilitar o estudo, esta aula est organizada da

seguinte forma:
AULA 1 METODOLOGIA DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO

1 . METODOLOGIA DE MELHORIA DE DESEMPENHO
2 . A MELHORIA DE DESEMPENHO E O MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO
3 . CARACTERIZAO DE PROCESSOS DE TRABALHO, SUBPROCESSOS E MACROPROCESSOS
4 . CONCEITO DE PROCESSO DE TRABALHO
5 . IDENTIFICAO DO PROCESSO DE TRABALHO
6 . SIMPLIFICAO E MELHORIA DO PROCESSO DE TRABALHO
7 . MUDANA DO PROCESSO DE TRABALHO
SNTESE
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
3
4
7
8
10
13
16
20
21
23
Ao final desta aula, esperamos que voc tenha

condies de:
Reconhecer os conceitos essenciais de processo

de trabalho, mapa de processo de trabalho,
atividades;
Identificar o papel do mapeamento de
processos de trabalho para auxiliar a melhoria
de gesto;
Identificar processos de trabalho;
Propor mudanas em processos de trabalho.
Pronto para comear? Ento, vamos em frente!
1 . Metodologia de Melhoria de
Desempenho
A reviso dos processos de trabalho e a eliminao de
desperdcios podem alavancar resultados e ao mesmo tempo
aumentar a satisfao das pessoas por estar dedicando sua
energia em atividades realmente significativas. A busca
permanente da melhoria dos processos de trabalho dever
de todos em qualquer organizao, cabendo especialmente
unidade de gesto promover a melhoria de processos no
mbito da sua organizao, em abrangendo, dentre outras
ferramentas, o seu mapeamento.
De acordo com a metodologia adotada pela Seplan, os

projetos de Melhoria de Desempenho podem abranger as
seguintes aes:
Melhoria de Gesto
o
o
o
o
o
Identificar causas raizes
Fale com a Seplan:

Tel: (61) 3316-7343
e-mail: seplan@tcu.gov.br
Propor solues
Elaborar plano de ao
Monitorar a implementao das aes
Mapeamento de Processos de Trabalho

o
o
o
Delimitar os problemas mais relevantes
Para saber mais...

A Seplan pode orient-lo
acerca dessas metodologias,
alm de ajud-lo na melhoria
de sua unidade!
Aprender a Notao BPMN
Aprender a usar o Software Bizagi

Desenhar o mapa do processo
Melhoria de Processos de Trabalho

o
o
o
Simplificar o processo (eliminar

atividades que no agregam valor)
Melhorar o processo (mudar a forma de
fazer)
Monitorar a mudana do processo
Com vistas disseminao de conhecimentos bsicos

acerca de mapeamento e melhoria de processos de trabalho
trabalhamos para selecionar, adaptar e consolidar o
referencial terico aplicvel s organizaes pblicas, alm de
agregar a experincia adquirida na Seplan (Secretaria de
Planejamento, Governana e Gesto) em sua atuao como
consultoria interna para Melhoria de Desempenho.
Assim nasceu este curso.
O contedo do curso abrange a metodologia de

mapeamento de processos de trabalho, contemplando a
notao e a utilizao do software de mapeamento.
A figura a seguir mostra a interrelao entre essas etapas:
Para saber mais...

Essa figura mostra o processo
de trabalho de melhoria de
desempenho, desenhado
utilizando a notao BPMN e
a ferramenta Bizagi.
Aprederemos ao longo do
curso a ler e entender as
informaes contidas aqui!
Voc j pode experimentar
ler o mapa: comece pela
bolinha verde que marca o
incio do processo e siga as
setas.
Figura 1 - metodologia para melhoria de desempenho
A etapa de Melhoria de Gesto geralmente desenvolvida sob

coordenao da equipe de consultoria interna do TCU: uma equipe
multidisciplinar envolvendo as unidades Seplan, ISC, Dsaud e Segep.
Compreende a explicitao, discusso e soluo de problemas que afligem
a equipe e os gestores, em mbito geral. Alguns dos beneficiados com sua
aplicao foram: Sefip, Secob-2, Serur, Secex-RS, Secex-RN.
Para desenvolver a etapa de melhoria de gesto, fale com uma das

unidades que compem a consultoria interna do TCU: Seplan, ISC, Dsaud e
Segep.
A partir de um projeto de melhoria de gesto geralmente surge a
necessidade de melhoria de algum dos processos de trabalho da unidade,
levando etapa de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho.
Para realizar o Mapeamento dois conjuntos de conhecimento so

necessrios: a Notao e o Software. No TCU adotamos, em 2013, a
notao BPMN e o software Bizagi, que sero abrangidos
respectivamente nas aulas 2 e 3 deste curso. Processos de trabalho
mapeados antes de 2013 foram mapeados com a notao EPC e o software
Aris, ainda disponvel para consultas no Portal TCU.
Para realizar a Melhoria, fazemos anlise da forma de trabalhar,

seja eliminando atividades desnecessrias, seja modificando a forma de
realiz-las. Na Pgina de Gesto de Processos do Portal TCU voc
encontrar um manual acerca dessa etapa.
Para saber mais...

A Seplan publicou na Pgina
de Gesto de Processos de
Trabalho do Portal TCU um
manual acerca da etapa de
Mapeamento e Melhoria de
Processos de Trabalho. Clique
aqui para ter acesso a ele.
2 . A Melhoria de Desempenho e o Mapeamento de

Processos de Trabalho
A presso das organizaes por resultados leva os gestores a se
questionarem se a estratgia em curso est correta, se o esforo
despendido suficiente (parece que nunca ) ou se a equipe est
realmente engajada.
Esses questionamentos aumentam a ansiedade e podem levar

concluso que trabalhar mais resolve.
Ser que isso mesmo?
Se os esforos forem direcionados a atividades com pouco

impacto nos resultados, tais como inmeras verificaes do que foi feito,
retrabalho ou busca de documentos em meio a pilhas de papel,
provavelmente no! Neste caso mais no significar melhor...
Existem ferramentas de excelncia operacional que no afastam o
trabalho rduo e o esforo de pensar, mas podem aumentar
consideravelmente a produtividade, melhorar os resultados e ao mesmo
tempo a satisfao da equipe por estar dedicando sua energia em
atividades realmente significativas.
Esse o caso da melhoria de processos de trabalho, que

consiste em um direcionamento gerencial disciplinado de melhoria
contnua que foca a eliminao de defeitos e desperdcios, aliado ao
aumento da velocidade das entregas dos participantes.
No fundo, trata-se de envolver a equipe na avaliao do trabalho
do dia-a-dia em busca de eliminar:
atividades sem valor agregado;

tempo de espera;
transporte ou movimentao fsica desnecessria;

excesso de estoques;
erros;
desperdcio da criatividade dos servidores.
A reviso dos processos de trabalho e eliminao das questes

acima pela prpria equipe responsvel pode alavancar resultados e ao
mesmo tempo aumentar a satisfao das pessoas.
3 . Caracterizao de Processos de Trabalho,

Subprocessos e Macroprocessos
Mas afinal, o que so os tais processos de trabalho?
H uma mirade de definies, cada uma refletindo o ponto de

vista de campos do conhecimento especficos: informtica, administrao,
engenharia. No o caso de uma estar certa e as demais erradas, pois
cada uma til em seu contexto, mas precisamos alinhar nosso
entendimento para melhor aproveitamento em nosso ambiente.
Para nosso estudo adotaremos a definio da administrao, onde

processos de trabalho so conjuntos de atividades que transformam
entradas em sadas com valor para os clientes. Bonito? Pode ser, mas fica
muito abstrato, certo? Vamos por partes...
Processos de trabalho so modelos modelos da organizao.
Voc j ouviu falar do Miniatur Wunderland? Trata-se de uma miniatura
de estrada de ferro que ocupa uma rea de 1.150 m na cidade de
Hamburgo, na Alemanha. Nela, aproximadamente 700 trens percorrem
um longo trajeto, emulando pontos tursticos e cenrios gigantescos dos
Estados Unidos, Sua, Escandinvia e Alemanha, tudo construdo com
uma inacreditvel perfeio de detalhes. Um belo exemplo de como
modelos podem ser cpias representativas da realidade, ou seja, uma
abstrao para representao da realidade.
Figura 2 - fotos do Miniatur Wunderland
Qual a relao disso com o nosso objeto de estudo? Bem, bvio

que teremos que utilizar vrios nveis de abstrao na representao de
nossos processos de trabalho.
Certamente voc j usou o Google Earth para procurar sua casa ou

o seu local de trabalho, certo? Se no, tente, divertido. Partindo do
espao sideral, voc vai dando zoom at o nvel de Continente, depois at
ver o seu pas e assim por diante, at que possa encontrar sua casa e
para sua maior surpresa descer at uma vista em escala humana da sua
rua, com sua sogra tocando a campainha no seu porto (pode rir,
aconteceu exatamente assim comigo!)
Com a modelagem de processos de trabalho a ideia semelhante.
Podemos fazer mapas descendo em nveis cada vez mais detalhados,
desde a viso geral do processo (espao sideral = macroprocesso),
quebrando-o em nveis hierarquicamente organizados (continente, pas,

estado, localidade = subprocessos) at o detalhe de cada atividade
(=tocar a campainha no seu porto), de acordo com a necessidade de
explicitar os diversos aspectos do trabalho.
Podemos definir trs principais usos e respectivos nveis de
detalhamento - para o mapeamento de processos de trabalho:
Mapeamento Descritivo: aquele mais utilizado.

Tipicamente de alto nvel, ocasionalmente ignorando
excees do processo, porm fcil de entender e til para
alinhar o entendimento a respeito do funcionamento geral
do processo e subsidiar discusses acerca de distribuio de
responsabilidades e de melhorias imediatas.
Mapeamento Analtico: mais detalhado, mostrando os
passos, incluindo as excees e tratamentos de erros,
necessrios tanto para melhorar a performance de um
processo de trabalho quanto para subsidiar o desenho de
um sistema informatizado pela equipe de TI.
Mapeamento Executvel: sonho dos profissionais de TI, a

modelagem nesse nvel criaria o sistema informatizado
diretamente a partir do desenho do processo de trabalho.
Algo como: desenhar o processo de trabalho utilizando uma
notao em uma determinada ferramenta de desenho,
apertar um boto e o sistema com suas telas, relatrios e
bases de dados criado! Exige uma forma de mapear mais
voltada para os aspectos tcnicos do processo de trabalho.
4 . Conceito de Processo de Trabalho

Intuitivamente, executamos ou participamos de diversos
processos de trabalho em nosso dia a dia. Toda organizao funciona por
meio de processos de trabalho.
Mesmo que esses processos no estejam claramente identificados

para as pessoas, sempre haver materiais ou informaes que entram, so
transformados em produtos ou servios que saem e so entregues aos
demandantes.
Voc sabe fazer caf? Pois essa tarefa corriqueira envolve

conceitos de processos e servir de ilustrao para nosso estudo!
Veja uma representao do processo de trabalho para servir caf:
Figura 3 - representao do processo de trabalho para servir caf
Este processo de trabalho em uma cafeteria imaginria apresenta:
Entradas. Podem ser insumos de diversas formas. Em nosso

exemplo so a gua e o p de caf, mas em outros processos de trabalho
podem ser informaes, documentos, acontecimentos.
Processamento. a execuo do processo de trabalho.
Caracteriza-se por uma transformao dos insumos nas sadas.
Sada. o produto final do processo de trabalho. Observe que

podem ser produtos concretos, tais como o cafezinho servido ao cliente,
mas tambm podem ser produtos abstratos, como a informao.
Recursos. So os ativos com que a organizao pode contar para

executar as atividades, tais como recursos humanos, equipamentos,
mquinas, combustveis.
10
Estratgia. Uma vez que a organizao est sujeita a

concorrncia, deve definir um direcionamento ttico-estratgico, que por
sua vez deve ser refletido na forma de executar as atividades, ou seja, nos
processos de trabalho.
Aspectos Legais. As organizaes esto sujeitas a diversas
regras, leis, normas que devem ser observados para a manuteno das
atividades, sob risco de penalizao por seu descumprimento.
Agora resta-nos definir o processo de trabalho como:
Figura 4 - conceito de processo de trabalho
Parece tudo muito simples? Bem, na prtica a teoria outra! No

mapeamento de processos devemos considerar alguns aspectos
importantes:
Os processos de trabalho so complexos. Sem dvida, mas

devemos observar a diferena entre ser complexo e ser complicado. No
o nmero de passos que faz um processo de trabalho ser complexo, mas a
quantidade de excees, decises e caminhos possveis dentro de seu
fluxo de execuo. Muitos desses pontos que adicionam complexidade, se
no forem realmente necessrios, podem estar apenas acrescentando
complicao ao processo! Tente elimin-los.
Os processos de trabalho so dinmicos. Uma vez que a

organizao est sujeita a constantes mudanas, sejam no ambiente,
sejam no direcionamento ttico-estratgico, a adaptao uma
necessidade constante, refletida na forma de executar as atividades, ou
seja, nos processos de trabalho. O mapa uma ferramenta esttica, ele
mostra uma foto de um processo de trabalho em determinado momento
no tempo. Para continuar sendo utiliz-vel, ele deve ser atualizado.
Os processos de trabalho so executados por pessoas que

executam papis. Os seres humanos so o elemento central que d vida e
sustenta a organizao. Eles criam os processos de trabalho, os executam,
os destroem. Mas o mapeamento de processos busca identificar os papis
exercidos por cada pessoa, de forma que se estas forem substitudas, os
novos membros da equipe podero executar o mesmo processo ao lhes
serem atribudos tais papis.
Os processos de trabalho so compostos por atividades. As

atividades so executadas por pessoas exercendo determinados papis. A
sequncia de atividades registrada no fluxo do processo de trabalho e
deve estar subordinada s regras da organizao. Esses passos do
11
processo podem ser organizados hierarquicamente por meio do

detalhamento de uma atividade complexa em outro mapa, ou seja, no
desenho de um subprocesso.
Os processos de trabalho buscam atingir um ou mais
objetivos. O atingimento desses objetivos deve orientar a anlise do
processo de trabalho bem como sua medio. Alm dos objetivos, os
processos de trabalho devem assegurar a maior aderncia possvel s
normas e orientaes que se lhe aplicam.
12
5 . Identificao do processo de trabalho

Antes do incio de qualquer trabalho de mapeamento, deve-se
atentar para a seleo do processo a ser mapeado.
Em geral, consideramos mais adequado partir da identificao dos

produtos gerados pela unidade, dos clientes desses produtos e das
necessidades desses clientes que os produtos devem atender.
Registramos essas informaes em uma matriz denominada CPN
Cliente-Produto-Necessidade.
Aps a elaborao dessa matriz, fica mais fcil identificar os

processos de trabalho desenvolvidos pela unidade: cada produto
geralmente a sada de um processo de trabalho.
PRODUTOS
CLIENTES
Gabinetes
Unidade Tcnica
Pauta
Partes interessadas e
seus procuradores
Imprensa
Gabinetes
Unidades Tcnicas
Anteprojeto
de Smulas
Partes interessadas e
seus procuradores
UJ / Gestores pblicos
Imprensa
Comisso de
Jurisprudncia
NECESSIDADES
Organizar o que ser julgado
durante as sesses.
Ter cincia de quando os processos
de seu interesse vo a julgamento.
Ter cincia de quando o processo
de seu interesse vai a julgamento
para exercer seus direitos.
Ter cincia de quando os processos
de seu interesse vo a julgamento
para noticiar as decises do TCU
(casos polmicos, processos
acompanhados pela opinio pblica
etc).
Facilitar a instruo de processos
que envolvam o exame de questes
pacificadas no mbito do TCU
Facilitar a instruo de processos
que envolvam o exame de questes
pacificadas no mbito do TCU
Conhecer as questes pacificadas
no mbito do TCU
no mbito do TCU
no mbito do TCU
Encaminhar ao Plenrio do TCU as
questes pacificadas para fins de
aprovao de enunciados de
smula.
Figura 5 Exemplo de matriz CPN cliente-produto-necessidade
UNIDADE
DIATAS
DIATAS
DIATAS
DIATAS
DIJUR
DIJUR
DIJUR
DIJUR
DIJUR
DIJUR
A partir da identificao dos produtos, podemos escolher quais

processos de trabalho sero mapeados. Nesse ponto alguns aspectos
relativos ao escopo do mapeamento devem ser definidos:
O processo ser trabalhado integralmente ou em partes
especficas?
13
O processo tem impacto em outras unidades, tornando

necessria a articulao com outros agentes, na busca de apoio para o
trabalho?
O princpio fundamental que ir reger os trabalhos ser o da

construo conjunta. Assim, todos na unidade podem e devem participar,
colaborando com informaes e experincias adquiridas acerca do
processo que ser analisado, estabelecendo na unidade um ambiente
favorvel crtica construtiva ao trabalho, oferecendo oportunidades aos
servidores para ampliao da compreenso do seu papel no processo e
mobilizando-os para que se tornem agentes da mudana que o
mapeamento pode trazer.
Uma vez identificados os processos de trabalho e definidos quais
sero analisados, botaremos as mos na massa! Comearemos o
mapeamento de cada processo de trabalho selecionado.
O mapeamento consiste na identificao das etapas que compem

o processo de trabalho, dos subprocessos at o detalhe das atividades
executadas. Devemos incentivar que a equipe aproveite o mapeamento
como uma oportunidade de fazer uma reflexo acerca do trabalho dirio
relacionado com o processo.
Ateno!
De fato, um processo
organizacional pode
abranger vrias reas ou
setores do Tribunal, logo,
pode ser necessrio
mobilizar todos os
envolvidos com o processo,
para que se alcance sucesso
com a implantao das
melhorias.
Existem vrias formas para se efetuar o levantamento de etapas,

tais como a utilizao da Matriz SIPOC ou do desenho diretamente na
Notao e no Software de Mapeamento.
A Matriz SIPOC uma ferramenta para obter uma viso macro do

processo que est sendo mapeado, para que todas as pessoas envolvidas
visualizem o processo da mesma forma. A palavra SIPOC um acrnimo
formado pelas palavras Supplier (fornecedor), Input (entradas),
Process (processo), Output (sadas) e Customer (cliente).
Os passos para construir o SIPOC so:
Definir o processo que ser mapeado;
Estabelecer os pontos de incio e fim do processo

(fronteiras);
Destacar 4-7 passos que ocorrem entre o incio e o fim do
processo;
Identificar as sadas do processo e os clientes atendidos;
seguir:
Um exemplo ilustrativo da Matriz SIPOC pode ser visualizado a
Fornecedor
(de onde
vem?)
Gabinete
Gabinete
Unidade
Tcnica
Identificar as entradas do processo e os fornecedores

destas entradas;
Entrada (o
que vem?)
Executor
(quem
faz?)
Processo (o que voc

faz com isso?)
Sada (o que
sai?)
Cliente
(para onde
vai?)
ndice da
sesso
SA
Imprimir ndice
(Sistema Pautas)
ndice impresso
DIATAS
Processo
SA
Conferir os processos,
separando por
colegiado ou para
sorteio de relator
Processo
separado por
colegiado
Processo
separado para
Ateno!
Nesse passo, a correta
descrio das etapas a
chave para o melhor
entendimento do processo
em estudo, o que envolve
dois elementos bsicos: a
preciso e a conciso dos
registros.
Ser preciso significa
identificar com clareza e
exatido a etapa,
considerando o que
executado e produzido.
Ser conciso significa alcanar
um grau de sntese
necessrio ao mapeamento
rpido e simplificado das
etapas, sem prejuzo do
entendimento do contexto.
SA
Gabinete
14
Sesso
pblica
Gabinete
Sesso
privada
sorteio de relator
DIATAS
Verificar tipo de
sesso
Figura 6 - Exemplo ilustrativo da Matriz SIPOC
Deciso sobre
sesso pblica ou
sesso privada
DIATAS
J no caso da identificao das etapas diretamente na Notao e

no Software de Mapeamento, a execuo do processo de trabalho
registrada na forma de mapa de processo de trabalho.
O exemplo a seguir mostra as etapas do processo de Atendimento
de Solicitao do Congresso Nacional:
Ateno!
As aulas seguintes
abrangem os
conhecimentos necessrios
para fazer o desenho do
mapa: a notao e o
software.
Figura 7 - Identificao das etapas diretamente na Notao e no Software de Mapeamento
As discusses que surgirem durante as reunies de mapeamento

podem ser muito benficas, desde que conduzidas para:
identificar atividades realizadas de forma diferente por cada

servidor;
resolver problemas imediatos;
explicitar conflitos que atrapalham o bom andamento do

trabalho;
identificar desperdcios ou produtos em desacordo com o

que a atividade seguinte necessita.
Cada atividade identificada pode ser desdobrada em mapas mais

detalhados at o nvel considerado suficiente para as anlises.
As aulas seguintes abrangem outros conhecimentos necessrios

para fazer o desenho do mapa: a notao e o software. Mas lembre-se que
o foco a melhoria do processo de trabalho e no s fazer um desenho
bonito, ok?
15
6 . Simplificao e melhoria do processo de trabalho

Os mapas podem ajudar a descobrir oportunidades de se fazer o
trabalho melhor, mais rpido e com menos recursos. Muitas vezes
possvel simplificar o processo ou eliminar redundncias ou etapas que
no agregam valor j durante a elaborao do mapa.
Esta simplificao tem usualmente diversos efeitos benficos, tais
como reduo de tempo para entrega do produto, reduo de custos
(considere a pacincia e energia dos servidores!) e melhoria da qualidade
pela reduo da complexidade do processo.
Como fazer?
Para saber mais...

Leia o texto extra para
conhecer trs exemplos
de melhorias obtidas com
apoio do mapeamento de
processos.
Os problemas que surgirem durante o mapeamento devem ser

analisados. Sugerimos para isso a tcnica dos 5 por qus: para cada
problema, seja chato e v perguntando por qu? at que se chegue a
uma causa raiz, ou seja, aquela que uma vez atacada vai eliminar o
problema em vez de apenas remedi-lo momentaneamente.
Figura 8 - anlise das causas dos problemas: 5 por qus
Os problemas e as causas devem ser avaliados permitindo a

proposio de solues. Registre toda essa informao usando uma
planilha, como o exemplo a seguir:
16
Deliberao
10
E.M.
Grande esforo na atualizao

da data de todos os acrdos
j cadastrados no JURIS a
partir da data da publicao
no Dirio Oficial.
DIJUR
No possui a data da
publicao antes da
carga.
Mensura
o Possvel
Quem
identificou
Unidade
Onde
identificou
Atas
Necessidade de
numerar
posteriormente as
pginas das atas
elaboradas e j
impressas.
O. M.
DIATAS
1) Esforo na numerao das

pginas das atas j impressas
2) Risco de inutilizar
relatrios, votos e acrdos j
assinados
3) Retrabalho e incmodo
para as autoridades na coleta
de novas assinaturas nas
peas impressas
Relevncia
Problema (efeito indesejado)
Causa possvel
(preliminar e apenas
para melhor
entendimento)
18 horas/ms
para
numerao
Quantidade
de horas
gastas para
atualizar as
datas no JURIS
(aprox. 12
horas por
ms)
Soluo Discutida
Permitir a edio digital da

numerao das atas com a
implantao da assinatura
eletrnica (previso
estimada de 4 meses)
Obs.: A soluo s ser
efetiva caso seja possvel a
alterao da deliberao
assinada.
resolvido durante as
discusses do problema
Figura 9 - Os problemas e as causas devem ser avaliados permitindo a proposio de solues
De posse do desenho dos mapas de processos, cada atividade do

processo de trabalho deve ser avaliada conforme os critrios detalhados a
seguir. As concluses da anlise devem ser registradas compondo uma
Planilha de Anlise de Atividades1.
Resumindo, tente responder as perguntas seguintes para cada

atividade do processo:
Figura 10 - critrios de Anlise de Atividades NAV
Sugere-se o registro das informaes em software Excel ou similar.

17
Se concluirmos que a atividade agrega valor (AV) ou agrega

valor ao negcio (AVN), podemos passar para a atividade seguinte. Caso
contrrio, vamos confirmar se ela no agrega valor (NAV), verificando se
ela se encaixa em alguma classificao conforme a lista a seguir:
Defeitos: aspectos do produto ou servio que no atendem

s necessidades do cliente;
Lembre-se:
Desapega, meu filho!
Produo Excessiva: elaborao de produto ou servio

alm do estritamente necessrio para uso imediato;
H diversas atividades
que continuam sendo
executadas porque um
dia mandaram fazer
assim ou porque vai
que algum pede isso...
Espera (fila): qualquer atraso entre o fim de uma atividade

e o comeo da seguinte;
Processamento Excessivo: adio de atributos ao produto
ou servio em excesso em relao quilo que o cliente
requisitou ou necessita;
Estoque: qualquer trabalho em processamento que excede
as quantidades requeridas pelo cliente;
Transporte: movimentao desnecessria de materiais em

processamento, produtos acabados e informaes
(desnecessrio = deslocamento para a realizao de uma
atividade NAV ou existe tecnologia disponvel que torna
desnecessrio o transporte);
Movimentao: deslocamento desnecessrio de pessoas e

equipamentos devido ineficincia de layout;
Subutilizao da capacidade das pessoas: pessoas com

potencial no explorado.
A partir desta etapa a equipe deve procurar fazer mudanas que

eliminem defeitos, desperdcios, custos e todo tipo de atividades NAV!
H certas questes de redesenho de processos que, se seguidos
pelo time do projeto, permitiro aumentar drasticamente a eficincia do
processo:
1) Minimizar aprovaes, especialmente mltiplos nveis
de aprovaes: desenhar o processo de modo que os
controles sejam construdos no prprio processo, ao invs
de aplicados externamente por um supervisor ou outro
funcionrio;
2) Minimizar transferncias: as transferncias entre
departamentos criam oportunidades crescentes para filas,
defeitos e potencial para perder a coisa que esteja fluindo.
As transferncias desencorajam as pessoas a se
responsabilizarem pelo processo;
3) Designar clara responsabilidade aos passos do
processo: se qualquer um responsvel, ningum
responsvel. Redesenhe o processo de modo que a
responsabilidade seja incorporada nas atividades. Se
servidores operacionais esto encarregados de um
18
subprocesso, faa com que eles sejam responsveis pela

qualidade de seu resultado;
4) Construir controles de qualidade em cada passo do

processo para minimizar os defeitos: isto permite que os
defeitos sejam corrigidos imediatamente e no sejam
disseminados em todo o processo;
5) Minimizar ou eliminar inspees ou atividades de

avaliao no final do processo: isso est estreitamente
ligado ao item anterior. As inspees gastam tempo
desnecessrio no processo e no garantem exatido;
6) Balancear o fluxo de trabalho para evitar gargalos: os
gargalos criam filas e estas aumentam o tempo de ciclo do
processo. Balancear o volume de trabalho e os tempos em
cada etapa do processo conduz a um aumento do
rendimento num menor tempo e com custos menores;
7) Minimize os tamanhos dos lotes de trabalho que fluem

no processo: para obter o fluxo de trabalho contnuo e
balanceado indicado no item 6;
8) Desenhe o processo para tratar a rotina, no as

excees: muito provavelmente o time do projeto
descobrir passos no processo que foram desenvolvidos
para tratar uma causa especial que no existe mais! Planeje
o processo segundo o princpio de Pareto: mantenha os
20% do processo que se encarregam de 80% dos casos e
crie procedimentos especficos para tratar as excees, se e
quando ocorrerem;
9) No automatize um processo manual, sem antes

redesenh-lo;
10) Questione tudo: o redesenho do processo o momento da

criatividade. Pode o processo ser terceirizado? Pode ser
tratado por outro servidor na origem? Pode o trabalho ser
feito em outros momentos mais vantajosos? Podem os
passos do processo serem combinados, rearranjados ou
invertidos?
19
7 . Mudana do processo de trabalho

As descobertas devem compor um Plano de Ao, seguido da sua
implementao e monitoramento. Veja um exemplo de plano de ao:
PROBLEMA 2:
Custo de formatao e publicao desnecessrio.
META 2
Eliminar o custo da publicao dos processos removidos no 2o fechamento (aprox. R$ 36 K por ano)
Causas:
I.
Formatao e publicao de processos no DOU (1 fechamento) que foram removidos da Pauta no 2
fechamento.
Solues:
1. No publicar a pauta no DOU aps o primeiro fechamento, apenas no Portal, publicando-a uma nica vez aps o
2 fechamento.
PLANO DE AO
O QUE (AO)
1.1. Interromper a publicao
da pauta no DOU aps o 1
fechamento, mantendo a
publicao no Portal
COMO
(opcional)
QUEM
QUANDO
ONDE
L.O.
Publicao
18/Mai/xx
da Pauta no
- OK
DOU
PORQUE
(opcional)
A publicao no
necessria
RISCOS /
TRATAMENTO
Figura 11 - Exemplo de planilha de plano de ao
Observe: os ganhos esperados s se concretizam se as

solues propostas forem efetivamente implantadas. Por isso,
devemos iniciar o acompanhamento da implementao do plano de ao
logo aps a sua confeco, estabelecendo a periodicidade de acordo com
os prazos propostos para as aes.
As solues, lies e melhores prticas aprendidas podem ser

disseminadas em outros locais da organizao. Os ganhos podem ser
potencializados pela expanso de uma soluo bem sucedida atravs de
um maior nmero de unidades organizacionais com processos idnticos
ou muito similares.
20
Sntese
A partir de um projeto de melhoria de gesto geralmente mostrase necessria uma melhoria de algum dos processos de trabalho da
unidade, levando etapa de Mapeamento e Melhoria de Processos de
Trabalho. Esta abrange a explicitao e melhoria da forma de trabalhar,
seja eliminando atividades desnecessrias, seja modificando a forma de
realiz-las.
Para realizar esse trabalho dois conjuntos de conhecimento so

necessrios: a Notao e a Ferramenta. No TCU adotamos a notao
BPMN e a ferramenta Bizagi.
A melhoria de processos de trabalho consiste em um

direcionamento gerencial disciplinado de melhoria contnua que foca a
eliminao de defeitos e desperdcios, aliado ao aumento da velocidade
das entregas dos participantes.
No fundo, trata-se de envolver a equipe na avaliao do trabalho
do dia-a-dia em busca de eliminar:
atividades sem valor agregado;

tempo de espera;
transporte ou movimentao fsica desnecessria;

excesso de estoques;
erros;
desperdcio da criatividade dos servidores.
Adotamos o seguinte conceito para processos de trabalho:

conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que
transforma insumos diversos em produtos ou servios que tm valor para
o cliente interno ou externo.
O mapa de processos de trabalho um modelo simplificado do

funcionamento do processo no mundo real. Podemos fazer mapas
descendo em nveis cada vez mais detalhados, desde a viso geral do
processo (macroprocesso), quebrando-o em nveis hierarquicamente
organizados (subprocessos) at o detalhe de cada atividade (tocar a
campainha no seu porto), de acordo com a necessidade.
Cada atividade identificada pode ser desdobrada em mapas mais

detalhados at o nvel considerado suficiente para as anlises.
Os problemas que surgirem devem ser analisados. Sugerimos para

isso a tcnica dos 5 por qus: para cada problema, seja chato e v
perguntando por que at que se chegue a uma causa raiz, ou seja, aquela
que uma vez atacada vai eliminar o problema em vez de apenas remedilo momentaneamente.
Aps o desenho dos mapas, cada atividade do processo de

trabalho deve ser avaliada: se a atividade agrega valor (AV) ou agrega
valor ao negcio (AVN), pode passar para a atividade seguinte. Caso
contrrio, vamos confirmar se ela no agrega valor (NAV), verificando se
ela se encaixa em alguma classificao conforme a lista estudada.
21
As descobertas devem compor um Plano de Ao, seguido da sua

implementao e monitoramento.
Observe: os ganhos esperados s se concretizam se as solues

propostas forem efetivamente implantadas. Por isso, deve-se iniciar o
acompanhamento da implementao do plano de ao logo aps a sua
confeco, estabelecendo a periodicidade de acordo com os prazos
propostos para as aes.
As aulas seguintes abrangem os conhecimentos necessrios para

fazer o desenho do mapa: a notao e a ferramenta. Mas lembre-se que o
foco a melhoria do processo de trabalho e no s fazer um desenho
bonito, ok?
22
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Management - Fundamental Level. Elsevier, 2011 [ ISBN- 978-0-12386985].
24

Curso Mapeamento BPMN Bizagi - Aula 1 - V 2013

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Tribunal de Contas da Unio

Patricia Armond de Almeida

Tribunal de Contas da Unio

Ismael Soares Miguel

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Reconhecer os conceitos essenciais de processo

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2 . A Melhoria de Desempenho e o Mapeamento de

Esses questionamentos aumentam a ansiedade e podem levar

Se os esforos forem direcionados a atividades com pouco

Esse o caso da melhoria de processos de trabalho, que

atividades sem valor agregado;

transporte ou movimentao fsica desnecessria;

desperdcio da criatividade dos servidores.

A reviso dos processos de trabalho e eliminao das questes

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

3 . Caracterizao de Processos de Trabalho,

H uma mirade de definies, cada uma refletindo o ponto de

Para nosso estudo adotaremos a definio da administrao, onde

Figura 2 - fotos do Miniatur Wunderland

Qual a relao disso com o nosso objeto de estudo? Bem, bvio

Certamente voc j usou o Google Earth para procurar sua casa ou

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

quebrando-o em nveis hierarquicamente organizados (continente, pas,

Mapeamento Descritivo: aquele mais utilizado.

Mapeamento Executvel: sonho dos profissionais de TI, a

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

4 . Conceito de Processo de Trabalho

Mesmo que esses processos no estejam claramente identificados