Le Cours Management Général Semestre 2 Mr a.barakat

Management Gnral
2013-2014
Universit Ibn Zohr

Facult des Sciences Juridiques
Economiques et Sociales
Centre Universitaire de Guelmim
Management Gnral
Deuxime semestre
Filire Sciences Economiques et Gestion
Prsent par : A. Barakat
Management Gnral
2013-2014
Introduction
Le management est une discipline relativement rcente ( la discipline du moins, en pratique,
il existe depuis des milliers dannes. Il fut indispensable la construction des pyramides
gyptiennes il y a 4,5 milles ans, et Michel-Ange pour manager les artisans, les former, les
recruter pour crer la chapelle sextine entre 1477 et 1483), mais qui prend dans nos
socits une place de plus en plus importante. A lorigine tourn vers entreprise, il
sapplique dsormais toutes les catgories dorganisations, dans les secteurs les plus
varis ; des formations universitaires existent en management culturel, en management
sportif
Le management comme on le connait actuellement est un pur produit du XXme sicle
(1909/1910) dont le pre nest autre que Taylor louvrage : scientific management
constitue la premire pierre ldifice .
Le mot management partage probablement la mme racine que mnagement. En effet, il
provient de manus , la main et mangiare , manuvr. Mot franais du 18me sicle,
il est donc driv de mnager, cest--dire disposer, rgler avec soin et adresse (le petit
Robert).
Afin de mieux apprhender la notion de management, il semble intressant den reflter les
diffrents clairages au regard dillustres auteurs entrant dans le champ de la sociologie des
organisations, et autres sources comme ci-dessous :
Petit Larousse : Ensemble des techniques de direction, d'organisation et de
gestion de l'entreprise .
Peter Drucker: Activit visant obtenir des hommes un rsultat collectif en leur donnant
un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation
ncessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement.
Dayant : Le management rassemble tous les concepts, techniques, outils,
recettes ou expriences qui permettent de grer au quotidien le fonctionnement effectif
d'une organisation .
Crener et Monteil : A partir d'une connaissance rigoureuse des faits conomiques,
sociaux, humains et des opportunits offertes par l'environnement, le management
est une faon de diriger1 et de grer2 rationnellement une organisation, d'organiser les
activits, de fixer les buts et les objectifs, de btir des stratgies en utilisant au
mieux les hommes, les ressources matrielles, les machines, la technologie, dans le
but d'accrotre la rentabilit et lefficacit de lentreprise
Pour conclure on saccordera sur la dfinition de Drucker ou encore celle de
Crener et Monteil qui sont plus dtailles.
il en ressort 3 axes fondamentaux :
1- La stratgie gnrale de l'entreprise est dfinie par la direction gnrale. Mais chaque
autre chelon de manager aura dfinir la stratgie de son usine, atelier, service en fonction
de la stratgie de l'entreprise.
2- La gestion des oprations l'intrieur de l'entreprise pour atteindre les objectifs dfinis
savoir : l'organisation, la planification, l'attribution des ressources
1
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Diriger consiste fixer des objectifs en effectuant des choix.

Grer, cest organiser et optimiser les moyens disponibles pour atteindre les objectifs.
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Prsent par : Abderrahim Barakat
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3- Les relations humaines l'intrieur de l'entreprise qui prsentent une importance

particulire et se retrouvent partout dans le fonctionnement de l'entreprise.
Les implications des dfinitions prcites
Les dfinitions, dauteurs, du management convergent toutes vers les retombes suivantes
a- Le ralisme du manager : Le management repose sur le pragmatisme propre aux pays
anglo-saxons, o management et manager dsignent depuis longtemps ce ou
ceux qui encadrent la marche de lentreprise. Dans le sens que le manager cherche
obtenir le meilleur possible face chaque situation, pour saisir les opportunits qui
soffrent lui et viter les menaces.
b- Une Grande ractivit : Le manager a la capacit dagir en fonction des circonstances
pour matriser rapidement des situations complexes. Le management se distingue ainsi :
- de l administration au sens courant du terme, que lon retrouve par exemple dans
conseil dadministration ou administration de lEtat, qui voque plutt une action
haut place , assez loigne du quotidien.
de la gestion , qui renvoie communment un ensemble de techniques (gestion
financire, gestion comptable, gestion des ventes, gestion de la trsorerie, ).
c- Le management est une action sur les hommes: De nombreux auteurs ont soulign
cet aspect du management. En particulier :
- P.Drucker: le management a cinq principes : fixer des objectifs, organiser le travail,
motiver et communiquer, former les quipes.
- Henry Mintzberg, qui met laccent sur le rle unificateur du manager : Ce qui
distingue, avant tout, une organisation formelle dune foule, cest la prsence dun
systme dautorit 3 et dadministration, personnifi par un ou plusieurs managers
dans une hirarchie plus ou moins structure et dont la tche est dunir les efforts de
tous dans un but donn .
On en dduit le rle relationnel du manager et le poids de la gestion des ressources
humaines dans son activit.
d- La primaut ( importance) de linformation
Le management fixe des objectifs, il a un rle dcisionnel et il cre les conditions
ncessaires pour atteindre les objectifs, dont il contrle la ralisation. Tout ceci ncessite la
mise en place dun systme dinformation fournissant les donnes ncessaires des
choix pertinents (donnes qui remontent souvent par les managers eux-mmes), puis la
mise en uvre et au contrle des ralisations.
e- Management est la qute de la performance
Le management recherche la performance de lorganisation en rapport avec ses objectifs, qui
peuvent tre de diffrentes natures (expansion, profit, ou un niveau plus dtaill
rduction des dlais, flexibilit, rduction des cots, accroissement de la qualit, ).
La performance peut tre aborde de deux faons :
- par lefficacit, qui conduit la ralisation des objectifs ;
- par lefficience, qui conduit une utilisation optimale des moyens disponibles, avec le
meilleur rendement.
Lautorit, cest la capacit faire observer volontairement les ordres. Lautorit suppose lacceptation de
la domination ( voir lapport de Max Weber en matire de la source de lautorit page 14)
Le pouvoir cest la capacit forcer lobissance aux ordres. Le pouvoir suppose explicitement un systme
de sanction.
Une autorit sans pouvoir nest pas stable dans le temps. Un pouvoir sans autorit nest gnralement pas
efficient car lexercice de la contrainte pour faire excuter les tches conduit un fonctionnement plus lent,
que lacceptation spontane des ordres. La direction dune entreprise doit donc sassurer quelle dispose
dune autorit pour exercer son pouvoir.
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Exemple : une entreprise qui atteint son objectif de croissance de 10% du chiffre daffaires
et de son bnfice est efficace, mais celle qui arrive au mme rsultat avec moins dactifs et
moins de personnel est plus efficiente.
Chapitre I : Les Niveaux du Management

En coutume, on distingue trois niveaux de management selon deux critres principaux savoir
le type de dcisions prises et la dure pendant laquelle il ( le management) engage lentreprise,
le service ou lquipe de travail.
A tout niveau, le management doit permettre de :

dfinir les objectifs de l'entreprise et des individus au niveau qualitatif et quantitatif
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(mthode SMAC : Spcifique, Mesurable, Accessible, Cohrent/ compatible) ;
distinguer les objectifs stratgiques sur le long terme, et oprationnels sur le court
terme tout en tenant compte de toutes les parties prenantes pour les satisfaire au
mieux et des logiques environnementales ;
une fois les objectifs sont dfinis, le management permet leur atteinte travers la prises des
dcisions ncessaires la ralisation de ses objectifs. On distingue trois niveaux de
management selon le type de dcisions et leurs termes5 :
Ce terme peut qualifier tout ce qu'on entreprend, runion, plan, carrire, projet... Quatre lettres rsumant une
mthode simple pour fixer, tenir et optimiser ses objectifs. Lanc dans les annes 60 par le Procter et Gamble ce
sigle inspire aujourd'hui les consultants
- Spcifique : l'objectif doit tre prcis et dtaill dans son contexte. Vouloir augmenter les ventes cest un
objectif trop flou : lobjectif de la force de vente pour lexercice en cours cest datteindre 10% daugmentation de
chiffre daffaire ralisable sur les rgions A et B.
- Mesurable : l'objectif s'value dans le temps, avec des dlais, mais aussi en quantit et en qualit.
- Accessible : l'objectif est ambitieux, mais ralisable.
- Cohrant/Compatible :
l'objectif est logique dans sa progression, conciliable avec la stratgie d'entreprise
ou/et son environnement. Une fusion est en cours. Augmenter le chiffre daffaire de 30% sur un march en
dclin est un objectif incohrent et illogique au vu de lvolution du march.
Une classification des dcisions selon le niveau du problme traiter et a t introduite par Igor ANSOFF en
1960, ce classement distingue trois niveaux hirarchiques de dcisions qui doivent tre prises dans une
entreprise: les dcisions oprationnelles, les dcisions tactiques et les dcisions stratgiques.
Les dcisions stratgiques concernent les dcisions long terme puisquelles conditionnent la manire
dont lentreprise va se positionner sur un march de manire retirer le maximum de profit des
ressources quelle mobilise, il sagit de dfinir la manire dont lentreprise va sinsrer dans son
environnement.
Les dcisions tactique doivent alors permettre de dfinir comment les ressources de lEntreprise doivent
tre utilises pour parvenir raliser les objectifs dfinis dans le cadre des dcisions stratgiques. Il
sagit alors dorganiser la collecte et laffectation des ressources matrielles, humaines, financires et
technologiques au sein de lEntreprise. (Ex: dcision dorganiser des formations pour les salaris, de
rorganiser une usine).
Les dcisions oprationnelles sont trs court terme, sappliquent dans le cadre de la gestion courante
de lEntreprise et concernent lutilisation optimale des ressources alloue dans le cadre du processus
productif de lEntreprise (gestion des stocks, gestion de la production).
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1. Management stratgique, il concerne la prise de dcision sur les orientations de l'entreprise

long terme en fonction des changements de l'organisation et de l'environnement. Il est dfinit
au niveau de la direction gnrale, qui dfinit la stratgie, et donc les objectifs et moyens
ncessaires pour l'atteindre. Le management stratgique doit tre ralis en essayant de
satisfaire les diffrentes parties en prsence dans l'entreprise : les stakeholders (salaris,
clients, fournisseurs) et les shareholders (actionnaires) ;
2. Le management tactique ou de pilotage Il permet la mise en uvre des dcisions
stratgiques. Il applique les dcisions du management stratgique et ce titre doit toujours
tre en cohrence avec le projet global de lorganisation. Les dcisions tactiques
concernent une partie de lorganisation ( un service ou un ensemble de services) et ont
impact moyen terme. Ces dcisions sont prises par la direction gnrale ou les cadres
suprieurs.
3. Management oprationnel, il s'agit de dcisions prises au niveau du personnel
d'encadrement, et qui consiste en la mise en application des dcisions du management
stratgique. Le management oprationnel s'occupe aussi de l'organisation et de l'animation
de l'quipe commerciale.
Le Management stratgique: concerne la gestion du march par la stratgie, cest
une vision externe de la gestion, utilisation des outils de gestion stratgique pour
choisir les domaines dactivits stratgiques6 pntrer et ceux qui ne semble plus
porteurs quil faut quitter (M Porter7, les matrices BCG,ADL ,Mc Kinsey).
Quelques outils danalyse stratgique

La matrice du Boston Consulting Group (dite BCG)
Dans les 60s, le cabinet amricain Boston Consulting Group utilise une matrice qui met en
vidence les types dactivits, les surplus et les besoins de ressources. Privilgiant une
logique financire, cette matrice est fonde sur le concept de courbe dexprience. Elle se
prsente sous la forme suivante (4 cases) :
1. Les dilemmes sont des DAS fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise
na pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS sont
demandeurs de ressources financires pour assurer leur dveloppement. Ils contribuent la
croissance de lentreprise et ncessitent des liquidits. Le terme de dilemme fait
rfrence au choix stratgique qui simpose lentreprise : soit investir pour que le DAS
devienne une vedette, soit dsinvestir. Si lentreprise refuse de choisir, les dilemmes sont
appels devenir des poids morts .
2. Les vedettes (ou toile) constituent des DAS crant des ressources financires
importantes qui permettent de financer les besoins engendrs par la croissance du march.
6
Le domaine d'activit stratgique dsigne l'activit globale ou les sous ensembles d'activits d'une entreprise
par le quel l'entreprise va devoir choisir la stratgie la plus pertinente. Sous-ensemble d'activits d'une
organisation ayant, vis--vis du march, des facteurs-cls de succs semblables et partageant pour le produit et
les technologies, des ressources et un savoir-faire communs. Un DAS se distingue dun autre DAS par :
Le march : type de clients, espace gographique
La demande : type de besoins satisfaire
Le mtier : technologies et savoir-faire ncessaires
7
Les forces concurrentielles de M. Porter sont du nombre de cinq :
1. Lintensit de la concurrence est la force que toutes les entreprises ressentent directement. Elle est souvent
la plus prgnante et la plus palpable, notamment avec la baisse des prix, le lancement de nouveaux produits ou
de campagnes publicitaires.
2. Les nouveaux entrants sont une menace relle pour lentreprise. Larrive dun nouvel acteur sur le march
cr trs souvent des bouleversements importants.
3. Les produits de substitution correspondent aux offres qui peuvent se substituer au besoin du consommateur.
4.
5.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs peut tre interprt comme un rapport de force avec lentreprise.
Il devient une menace lorsque les fournisseurs imposent leurs conditions au march.
Le pouvoir de ngociation des clients reprsente leur capacit influencer la rentabilit de lentreprise. Les
clients sont une menace quand loffre est suprieure la demande ou lorsque le produit est standardis.
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Ces DAS squilibrent ou sont excdentaires en liquidits. Ils constituent la partie dynamique
du portefeuille dactivits. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont
appels devenir des vaches lait . Elles contribuent la croissance et sautofinancent.
3. Les vaches lait sont des DAS o la croissance est rduite, les besoins de financement
sont limits ; en revanche, la position de leader fait de ces activits des sources importantes
de liquidits.
4. Les poids morts (ou canards boiteux) sont des DAS vieillis pour lesquels lentreprise na
pas su simposer en termes de part de march. Ils se caractrisent par une double absence
de besoin et de dgagement de liquidits. Ils napportent lentreprise ni croissance, ni
marge.
Forte part de march
La matrice : Arthur D. Little (ADL)
Faible Part de March
La matrice ADL met en uvre les deux dimensions suivantes :

- le degr de maturit de lactivit est lindicateur qui permet dapprcier lattrait dun
secteur, son potentiel. Il correspond aux quatre phases du cycle de vie du segment
considr et dtermine lattrait de lactivit (Dmarrage Croissance Maturit Dclin).
- la position concurrentielle de lentreprise mesure la force relative (par rapport ces
concurrents). Elle est apprcie qualitativement en fonction des atouts de lentreprise
(et non de la seule part de march), ce qui fournit une analyse plus complte que
celle du BCG. Pour un segment stratgique, lentreprise se situe lun des cinq
niveaux suivants de la position concurrentielle : Marginale, Dfavorable, Favorable,
Forte, Dominante.
On en dduit deux dimensions de risque : le risque sectoriel (pour des produits jeunes il y a
des incertitudes technologiques et commerciales) et le risque concurrentiel (si lentreprise
nest pas en position de force, elle court le risque de se faire liminer du march moyen
terme). Sur le plan de la trsorerie, les activits jeunes cotent plus cher parce quil faut
encore investir, de mme que les activits pour lesquelles on est en mauvaise position
concurrentielle (mme analyse que pour le BCG).
A partir l, la matrice ADL fait ressortir ses recommandations stratgiques
- Le dveloppement naturel : lentreprise est leader sur un march en croissance et doit continuer dvelopper ce march.
- Le dveloppement slectif : lentreprise doit se focaliser sur sa gamme de production qui lui rapporte le plus.
- La rorientation : lentreprise, tant en position dfavorable, doit rorienter ses activits vers un march quelle matrise mieux.
- Labandon : lentreprise est en difficults sur un march qui ne crot plus. Elle doit laisser tomber ses activits.
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Position
concurentielle
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Donminante
Forte
Favorable
Dfavorable
Marginale
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Maturit de lactivit ( cycle de vie)9

Dmarrage/ croissance
Maturit/ Dclin
Forte rentabilit+ Fort besoin Frote
rentabilit+
Faible
besoin
dinvestissement= Autofinancement
dinvestissement= Fort excdent de liquidit
Faible rentabilit+ Fort besoin Faible
rentabilit+
Faible
besoin
dinvestissement = Fort dficit de dinvestissement = Autofinancement
liquidit
Comparaison entre les deux matrices

Les diffrentes matrices
BCG
ADL
Atouts
Attraits
Part de march
Position concurrentielle
Prcision
Taux de croissance
Maturit du mtier
4 cases
20 cases
Le management oprationnel : concerne la gestion des processus propres

lentreprise, cest une vision plus interne centre sur lorganisation(Utilisation des
outils de gestions : comptabilit ,audit , contrle de gestion)
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Lorsqu'un responsable de la production change par exemple une machine , dans un

atelier, il recherche une amlioration de la production par un management
oprationnel.
Si un dirigeant choisit de racheter une entreprise concurrente, il engage l'entreprise
pour le long terme, c'est alors une dmarche de management stratgique.
Management oprationnel au quotidien
Fixer des objectifs Clairs, pertinents et accepts

Utiliser des indicateurs de mesure de performances individuelles et collectives
tablir une bonne dfinition des tches
Bien rpartir les tches
Mettre en place des mthodes et procdures
Valoriser les efforts
Mettre en place une information claire est celle qui est bien reue est accepte, pas
celle qui est transmise prcise et exhaustive.
Larticulation entre management stratgique et management oprationnel
Une dynamique densemble lie management stratgique et management oprationnel : la
management stratgique incite et inspire le management oprationnel car cest lui qui dfinit
les orientations et le cadre de travail du management oprationnel. Au mme temps le
management oprationnel oriente, son tour, le management stratgique car les contraintes
oprationnelles doivent tre prises en compte par les stratges.
La distinction entre le management stratgique et le management oprationnel nest pas
toujours aussi vidente dans la ralit. De plus les dcisions ne sont rarement purement
stratgiques ou purement oprationnelles.
Toutefois on peut numrer les diffrences ci-suivant:
Management stratgique
Management oprationnel
Dmarche
quel avenir veut-on pour lentreprise ?
Comment grer au quotidien
Objectif
Assurer la prennit et le dveloppement

de lentreprise
Optimiser lutilisation des ressources pour

atteindre les objectifs
Vision
Vision
externe
oriente
sur
lenvironnement dont il sagit dexploiter
les opportunits et les menaces
Vision interne oriente sur les ressources

de lentreprise quil faut organiser au mieux
Horizon
Long terme (plus de 3 ans)
Court ou moyen terme
Acteurs
Direction gnrale
Hirarchie intermdiaire : chef de service,

cadre, contrematre
Choix des domaines dactivit et des

marchs, choix de structure
Gestion des ressources humaines et

financires, gestion commerciale, gestion
de production, gestion de linformation
concerns
Nature
des
dcisions
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Caractre
des
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Non rversibles
Rversibles si ncessaire
Lancement dune nouvelle activit,

rachat dun concurrent, Changement de
structure
Embauche, fixation des prix, lancement

dune opration de promotion
dcisions
Exemples
On peut noter le cas particulier des PME et les trs petites entreprises o une seule
personne prend en charge et le niveau stratgique et le niveau oprationnel du
management.
Le rle du manager
1. Les activits essentielles du Manager (par FAYOL) :
La Planification : consiste anticiper les actions futurs de lorganisation, elle est un
processus volontaire, de fixation dobjectifs (court, moyen, long terme)
-LOrganisation : manire de regrouper et accomplir des tches, crer des liens autorits,
hirarchiques, coordination, coopration.
Permet de structurer les tches, et tablir des passerelles entre les personnes.
Dfinitions dautorit : correspond au droit de pouvoir commander, dtre obi. Elle
implique les notions de lgitimit de pouvoir de commandement et dobissance.
Dfinition Hirarchie : organisation dun groupe, ensemble tel que chacun de ces
lments se trouvent subordonne celui qui suit.
Dfinition de Coordination : rassemblement de personnes ayant des objectifs
communs pour raliser un projet commun.
Dfinition de Coopration : rassemblement de personnes pour raliser un projet
commun. Mettre en cohrence les individus et les actes raliser.
Activation : animation des personnes pour quelles planifient, organisent, et contrlent
Contrle : permet assurer le suivie des objectifs fixs lors de la planification.
2. Les rles du Manager selon : ( Peter DRUCKER)

- Fixer les objectifs : en leur donnant un nom, les replacer dans un but et communiquer
sur ces objectifs
- Organiser le travail : le manager analyse les activits, les dcisions et classifie le
travail. Le divise en tches et slectionne ceux qui seront responsables de ces
tches
- Motiver et communiquer : le manager motive les responsables des tches (mobilits,
salaire, reconnaissance, formation, estime, responsabilit), et communique avec ses
quipes
- Etablir des normes de performances : il analyse, value ou interprte les indicateurs
de performance ou de rendement
- Former les quipes : a les responsabilis dassurer lvolution des connaissances de
ses quipes et de lui-mme.
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3. Rles du manager selon Mintzberg
Rles interpersonnels :
Rles Dcisionnels :
- Figure proue : le manager doit reprsenter

lorganisation
Leadership : permet dexercer une
influence au-del de lautorit formalise (en
Interne et Externe)
- Agent de liaison : point nvralgique au
seing de lorganisation avec le public
extrieur
Observateur actif : recherche les
informations lintrieur et lextrieur de
lentreprise
- Diffuseur dinformations & Porte parole
Entrepreneur : force dinitiation de

nouveaux projets
Rgulateur : intervention dans des
situations hors contrle dans des conflits
- Rpartiteur de ressources : allouer missions
et budgets
- Ngociateur : sortir de situations imprvues
rcurrentes
Chapitre II : Les fondements thoriques du management

1-
LEcole classique
Elle concerne les premiers auteurs qui, au dbut du vingtime sicle, ont pos les bases de
la science du management. Ceci correspond en fait aux exigences nouvelles engendres
par l'mergence de la socit industrielle ( la rvolution industrielle). En effet, la gestion
d'une entreprise de production requiert une qualification trs diffrente de la conduite d'un
simple atelier. Les seules organisations vritablement hirarchises taient, au XIXme
sicle, l'arme et l'glise. Bien qu'inspire de ces modles, la conduite des organisations
productives doit trouver une voie qui lui soit propre et adapte aux exigences d'une
entreprise dans un contexte tout fait nouveau.
Contexte gnrale de lcole classique :

Lcole classique a connu son apoge entre 1900 et 1930, et cest le contexte gnral de la
fin du XIXme sicle et du dbut du XXme qui va grandement marquer les auteurs et les
thories de lcole.
Le XIXe sicle se caractrise par une trs forte croissance de la population : on estime que
le nombre d'habitants de lEurope (Russie comprise) est pass de 80 millions d'habitants
environ en 1800 455 millions en 1914.
La mortalit chute du fait de la disparition des trois grands flaux qui pesaient sur la
dmographie: la guerre, la famine et la peste; mais aussi du fait des progrs de la mdecine.
Urbanisation de plus en plus rpandue de la socit, do une augmentation de la demande
de produits standardiss de premire ncessit. L'exode rural pousse vers les villes une
main-d'uvre peu ou pas qualifie mais qui est prte accepter des conditions de travail
difficiles en change d'un salaire de subsistance et de l'espoir de grimper l'chelle sociale.
Augmentation de la taille des entreprises, donc des capitaux, des quipements et des
effectifs grer sont de plus en plus nombreux, en consquence dbut de lobservation de la
sparation croissante entre les propritaires (percevant des profits en contre partie de leur
prise de risque -investissement-) et les gestionnaires (plus qualifis avec une lourde
exprience dans le domaine dactivit de lentreprise).
Contexte intellectuel favorable au dveloppement des sciences exactes et la croyance
dans l'efficacit absolue des modles rationaliste et du progrs technique aliment par une
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succession dinnovations et de leur application industrielle qui induit une mcanisation de

plus en plus grande du travail.
Fondements de la pense classique :
Les fondements de la pense classique sont bass sur 3 notions:
1.
L'approche empirique est issue de pratiques professionnelles et d'expriences de
direction. Ces pratiques sont prsentes sous forme de rgles suivre: recommandations,
principes, commandements ct normatif de lapproche ... (ex : Les 14 principes de
Fayol ou le One Best Way de Taylor)
2.
Les hypothses implicites sont les suivantes:
Postulat mcaniste : l'entreprise est une gigantesque machine compose de milliers de

pices. Les ouvriers ne sont que des rouages du mcanisme global.
Postulat rationaliste : l'entreprise est compose d'lments humains et matriels qui peuvent
tre domins par l'esprit de l'organisateur :
- Le matriel est rgi par des lois physiques que l'on connat et dont on matrise les
processus industriels
- Les individus ragissent, eux aussi, selon des lois psychologiques que l'on croit connatre
parfaitement:
. L'individu recherche la scurit et rpugne aux responsabilits.
. Il est naturellement paresseux et fraudeur.
. Il n'est motiv que par le salaire.
3. Sur ces bases, se dessinent les quatre grands principes qui dominent la pense
classique savoir:
L'organisation hirarchique: L'entreprise doit tre hirarchise (ex : l'arme).
L'autorit est pyramidale. Elle peut, cependant, tre parcellise et dlgue aux
chelons infrieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent tre que des
excutants.
- Le principe dexception: les subordonns s'occupent des tches routinires. Seuls
les problmes exceptionnels doivent remonter la hirarchie et tre solutionns par
elle.
- L'unicit de commandement: On ne doit dpendre que d'un seul chef.
- Le principe de spcialisation: Le travail est dcoup en gestes et oprations trs
simples facilement assimilables par une main-d'uvre peu qualifie. On diminue
ainsi le temps d'apprentissage et l'excution rpte des mmes gestes permet une
cadence trs rapide.
De plus cette technique engendre des avantages:
- On peut mesurer facilement la productivit d'un ouvrier
- On peut rmunrer l'ouvrier en fonction de son travail (rendement)
a.
Organisation scientifique du Travail de F.TAYLOR
Les principes de base de lorganisation scientifique du travail sont du nombre quatre :

Premier principe : la division verticale du travail : Cest la sparation entre le travail
dexcution et le travail intellectuel de conception, assur par les ingnieurs du bureau des
mthodes en utilisant une dmarche scientifique (tude du poste, dcomposition et
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Management Gnral
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simplification des gestes, attribution dun temps dexcution chaque tche lmentaire), ils
dterminent la seule bonne faon deffectuer une tche ( the one best way ).
Second principe : la division horizontale des tches : Cest la parcellisation des tches
entre oprateurs. A chaque oprateur est attribue une tche lmentaire, la plus simple
possible, afin dautomatiser et dacclrer les gestes.
La division horizontale des tches, mene le plus loin possible, aboutit au travail la chane,
innovation de Ford, applique partir de 1913 dans ses usines. Au dbut du XXme sicle,
cependant, les machines ne ralisent que des oprations simples : lhomme est
irremplaable pour les manipulations complexes (changer la pice par exemple). La chane
contraint ainsi lhomme adopter le rythme de la machine.
Troisime principe : La slection scientifique (le recrutement de l'individu le mieux
capable d'accomplir la tache), la formation et l'entranement de l'ouvrier aux mthodes
scientifiques de travail.
Quatrime principe : La mise en place d'un systme de contrle trs stricte qui
s'assure que les mthodes sont suivies sans dviation par tous les salaris.
Le ONE BEST WAY
En partant de l'ide selon laquelle le processus de production de l'entreprise peut tre
organis et optimis, afin d'obtenir une meilleurs efficacit dans le travail (le one best way :
la meilleurs faon de faire), on peut dire que la gestion scientifique du travail s'articulent
autour de quatre axes principaux :
1.
L'implication des dirigeants dans le management qui ne peuvent ignorer les

conditions de travail de leurs employs et doivent ce titre concevoir et mettre en place des
mthodes qui augmentent leur efficacit. Les dirigeants ont galement la responsabilit de
s'assurer de l'utilisation de ces mthodes et de veiller leur bonne application.
2. La rationalisation du travail qui doit permettre l'introduction d'une gestion scientifique du
travail dans les ateliers et rsoudre ainsi le problme de l'efficacit des mthodes
empiriques. Il s'agit en particulier d'valuer la dure ncessaire l'excution de chaque
tache grce une tude du contenu du travail, l'analyse scientifique des mouvements et
l'tude des temps d'excutions.
3. La mise en place d'un systme de contrle trs strict qui s'assure que les mthodes sont
suivies sans dviation par tous les salaris qui auront l'excuter et ceci dans le temps fix.
4. L'instauration de salaires diffrentiels aux pices (A pice rate system) : c'est systme de
rmunration incitatif, bas sur un salaire fixe et un salaire variable dpendant du nombre de
pices fabriqus au-del d'un seuil journalier prdtermin.
Lapport de Henry Ford lOST
Le Fordisme est -au sens premier du terme un modle d'organisation et de dveloppement
d'entreprise, invent en 1908 par Henry Ford , fondateur du constructeur automobile qui
porte son nom, l'occasion de la production d'un nouveau modle: la Ford T. Ce modle
accorde une large place la mise en uvre des nouveaux principes d'organisation
scientifique du travail ou OST instaurs par le F.TAYLOR.
Le but de ce dveloppement de l'entreprise est d'accrotre la productivit et la production de
l'entreprise grce plusieurs principes :
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4.
La division du travail en une division verticale (sparation entre conception et
ralisation) et en une division horizontale (spcialisation et parcellisation des tches), et
l'apparition de la ligne de montage (et donc du travail la chane).
5.
La standardisation de la production permettant de produire en grandes sries
l'aide de pices interchangeables.
6.
L'augmentation du salaire des ouvriers (5 dollars par jour contre 2 3 le salaire
dusage), afin de stimuler la demande de biens et donc d'augmenter la consommation. Mais
cette augmentation des salaires avait pour but principal de lutter contre le turnover ou la
rotation de lemploi (dmission des ouvriers) devenu de plus en plus lev avec l'apparition
du travail la chane, qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore plus difficiles
qu'auparavant (un sur deux ouvriers ne dpassait pas une anne de travail).
Lapplication du fordisme aura comme consquences directs la hausse de la production et
de la productivit, mais aussi de la consommation, une baisse du cot de production (par
une conomie de main-d'uvre et de surface), un meilleur contrle par la direction du travail
ouvrier, la ralisation d'un travail ouvrier de plus en plus rptitif et monotone, et une
standardisation de la production dans le but de favoriser une consommation de masse.
b.
Lorganisation Administrative du Travail de H. Fayol
Louvrage Administration industrielle et gnrale est le fruit de son exprience

professionnelle de H.Fayol labore des principes et des rgles de management qui sont
avant tout des conseils pratiques.
Principe du courant administratif de Fayol : Les travaux de H.Fayol ont t labors la
mme poque que ceux de Taylor, les approches de Taylor et de Fayol diffrent nanmoins
quant leur dmarche scientifique et leurs rsultats. Si l'analyse taylorienne a comme
point de dpart l'atelier (centre oprationnel), Fayol concentre sa rflexion sur la direction de
l'entreprise et sur la fonction d'administration, c'est--dire de management.
Fayol estime que toutes les activits dans l'entreprise se rpartissent en six catgories :
1. La fonction technique : production, fabrication, transformation
2. La fonction commerciale : achats, ventes, changes
3. La fonction financire : recherche et gestion des capitaux
4. La fonction de scurit : protection des biens et des personnes
5. La fonction de comptabilit : inventaire, bilan, prix de revient...etc.
6. La fonction administrative : prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler.
Cette dernire fonction reprsente ce que l'on nomme aujourd'hui management . Pour
Fayol, l'efficacit de la fonction administrative dpend de l'application d'un certains nombre
de principes. Ces principes, qui sont au nombre de 14, sont souples et susceptibles de
s'adapter aux conditions de l'entreprise, de son activit et de son personnel.. Les quatorze
principes dvelopps par Fayol sont les suivants :
1-
2-
3-
La division du travail : Pour Fayol, la division du travail a pour but darriver faire produire
plus et mieux avec les mmes efforts. En fait, plus lemploy sera appel poser les
mmes gestes mcaniques, plus il deviendra habile dans leur excution. En ce sens, la
division du travail entrane comme consquence la spcialisation du travail.
Lautorit : Lautorit est le droit de commander et le pouvoir de se faire obir. La notion du
cadre qui dirige son organisation demeure un thme actuel non seulement dans le domaine
des sciences administratives. La notion dautorit telle que dcrite par Fayol reprsente bien
la mentalit de lpoque, cest--dire le caractre non contestable de lautorit.
La discipline : La discipline, pour Fayol, cest essentiellement lobissance, lassiduit,
lactivit, la tenue, les signes extrieurs de respect raliss conformes aux conventions
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tablies entre lentreprise et ses agents. Pendant longtemps, on a associ la notion de

discipline au systme militaire ou encore certaines dictatures organisationnelles, en
somme au caractre autoritaire du leader, o la participation des individus navait pas sa
place.
Lunit de commandement : Lunit de commandement pourrait se dfinir comme suit :
pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir dordres que dun seul chef.
Lunit de direction : Un seul chef et un seul programme pour un ensemble doprations
visant le mme but . En dautres mots, ce que Fayol prconisait au dbut du XXme sicle
tait quun patron ne devait pas coiffer deux chapeaux diffrents ou encore assumer la
direction de dpartements sans lien entre eux. Essentiellement, il sagit ici dune question de
design organisationnel ou, si lon prfre, de structuration dorganisation. La notion de
clarification des rles au sein dune organisation sapplique tous les chelons
hirarchiques. Ce nest pas parce que lon est cadre que lon peut se permettre davoir un
rle ambigu.
La subordination de lintrt particulier lintrt gnral : Pour Fayol, ce principe
rappelle que, dans une entreprise, lintrt dun agent ou dun groupe dagents ne doit pas
lemporter sur lintrt de lentreprise. On ne saurait atteindre un objectif organisationnel
lev si chacun des individus composant lorganisation poursuivait des objectifs particuliers
ne convergeant pas vers lobjectif gnral.
La rmunration du personnel : La rmunration du personnel est le prix du service rendu.
Elle doit tre quitable et, autant que possible, donner satisfaction la fois au personnel et
lentreprise, lemployeur et lemploy.
La centralisation et la dcentralisation :Pour Fayol : La centralisation nest pas un
systme dadministration bon ou mauvais en soi, pouvant tre adopt ou abandonn au gr
des dirigeants, ou des circonstances ; elle existe toujours plus ou moins. La question de
centralisation ou de dcentralisation est une simple question de mesure. Il sagit de trouver
la limite favorable lentreprise.
La hirarchie : La hirarchie est la srie de chefs qui va de lautorit suprieure aux agents
infrieurs. La voie hirarchique est le chemin que suivent en passant par tous les degrs de
la hirarchie, les communications qui partent de lautorit suprieure ou qui lui sont
adresses.
Lordre : Fayol fait la distinction entre lordre matriel et lordre social. Nous pourrions
expliquer le premier cas par la maxime suivante : Une place pour chaque chose et chaque
chose sa place , et le deuxime par : Une place pour chaque personne et chaque
personne sa place.
Lquit : Pour Fayol, lquit rsulte de la combinaison de la bienveillance avec la justice
. Du point de vue oprationnel, lquit peut sappliquer la rpartition des tches, aux
politiques de rmunration, aux privilges accords aux employs, par exemple. Une
organisation qui naccorderait pas une trs haute priorit lquit verrait rapidement natre
des conflits intergroupes et des conflits individus / organisation.
La Stabilit du personnel : La stabilit du personnel permet celui-ci de bien remplir ses
fonctions. En effet, tant donn que l'employ doit s'initier une tche et la matriser, un
roulement lev du personnel est coteux et nfaste pour l'entreprise. La stabilit du
personnel a donc un effet positif sur la prosprit de l'entreprise.
L'initiative : L'initiative est la possibilit de concevoir, d'excuter et la libert de proposer.
Selon Fayol, un dirigeant qui est en mesure d'encourager l'initiative de son personnel et de
lui permettre de dvelopper cette facult est suprieur celui que ne le sait pas.
L'union du personnel : Il fait la force de l'entreprise, il est obtenue grce l'unit de
commandement et au dveloppement des communications verbales plus rapides, plus
claires et plus harmonieuses que les communications crites lourdes et lentes.
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c.
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La bureaucratie Weberienne
Louvrage Economie et socit de Max Weber sur les types de domination et le rle de
l'Etat prsente les caractristiques de la bureaucratie comme forme d'organisation et sa
supriorit l're moderne sur les autres formes possibles d'organisation.
I- Principes de la bureaucratie de Max Weber : M.Weber affirmait que l'existence de
rgles et de marches suivre bien dfinies et respectes la lettre profiterait tant aux
membres d'une organisation qu' ses clients. Ainsi, il a contribu l'laboration des rgles
visant liminer les sources d'inefficacit organisationnelle. A cet gard, M. Weber propose
l'application des principes suivants :
1. Division du travail : le poste, les tches et les responsabilits de chacun doivent tre
clairement dfinis.
2. Structure hirarchique : la relation entre un patron et ses subordonns doit tre dfinie
d'une manire explicite et les limites de l'autorit de chacun, tablies avec prcision.
3. Slection du personnel : le choix d'un nouvel employ doit tre fond sur sa formation et
ses connaissances techniques, que l'on aura vrifies l'aide de tests.
4. Rgles et rglements normaliss : des rgles et des rglements prcis doivent tre
appliqus pour garantir l'uniformit du travail et la normalisation des actes accomplis.
5. Caractre impersonnel des relations : les relations entre les diffrents membres de
l'organisation doivent tre impersonnelles. L'application de rgles et de rglements est de
nature viter tout conflit de personnalits.
6. Avancement : les employs doivent recevoir un salaire taux fixe et obtenir de
l'avancement d'aprs leur comptence et leur anciennet.
II- La lgitimit de lautorit10 pour M. Weber :
La mise en place de l'administration bureaucratique est, selon Weber, une puissante
manifestation de la rationalisation .Elle tmoigne de la progression de la domination lgale
ou rationnelle au dtriment de la lgitimit charismatique ou traditionnelle souvent prsentes
dans les structures d'autrefois. M.Weber distingue trois types de domination lgitime :
a. La lgitimit charismatique : elle est fonde sur la reconnaissance du charisme du leader,
c'est--dire ses dons, ses qualits extraordinaires. Dans ce cas, la disparition du leader et le
problme de la succession qui y est associ peuvent remettre en cause l'organisation et sa
survie.
b. La lgitimit traditionnelle : elle repose sur la croyance en la saintet des traditions
valable de tout temps et en la lgitimit de ceux qui sont appels exercer l'autorit par ces
moyens. Cette lgitimit est fragilise par sa vision historique qui ne tient pas compte des
volutions de l'environnement.
c. La lgitimit rationnelle-lgale : la validit de la lgitimit de ce type de domination
provient de son caractre rationnel, elle repose sur la croyance en la lgalit des rglements
arrts et du droit de donner des directives qu'ont ceux qui sont appels exercer la
domination par ces moyens.
Dans l'organisation propose par M.Weber, l'autorit est ici fonde sur la lgitimit
rationnelle-lgale. L'autorit de type lgal-rationnel s'impose suite la croyance en la validit
d'un statut lgal et d'une comptence positive fonde sur des rgles tablies rationnellement.
L'application de principes bureaucratiques demeure encore trs rpandue, surtout dans des
organisations comme l'arme, les municipalits, les hpitaux, les Ecoles, les
universits...etc. Si autant d'organisations ont aujourd'hui recours aux principes
10
Pour la dfinition de lautorit voir la note 3, page 2.
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bureaucratiques, c'est parce que leur succs repose en grande partie sur la ralisation
efficace et rapide d'une norme quantit de travail, ce qui n'est possible que si leurs
employs respectent certaines rgles et instructions.
Limites de lEcole classique

La rationalisation de lorganisation scientifique du travail de Taylor et lapplication des
premiers principes de direction de Fayol sont lorigine des importants gains de productivit
de raliss dans lindustrie pendant la premire moiti du XXme sicle. Lcole classique
est la premire formalisation dune organisation et sera une rfrence de base pour les
autres thories, cependant, elle puise ses limites dans ses fondements mmes.
La dshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive :
Absentisme, "turnover" important ainsi quun pouvoir syndical grandissant qui soppose aux
cadences infernales du travail et au salaire au rendement. Ensuite, le salaire n'est pas le
seul stimulant pour l'individu au travail, celui-ci cherche satisfaire d'autres besoins tels que
le besoin de reconnaissance ou le besoin d'accomplissement. Taylor a une vision rductrice
de la productivit, du fait qu'il estime que celle-ci rsulte uniquement de l'conomie de
travail, alors qu'elle dpend d'autres facteurs, entre autres, les conomies de matires et de
la technologie de production. Enfin, une dernire critique adresse ces thories, provient
du fait que les interrelations entre l'entreprise et son environnement ne sont pas prises en
compte, les problmes de flexibilit, d'adaptabilit de l'entreprise aux contraintes de
l'environnement semblent absents du discours classique. L'entreprise apparat comme un
systme ferm, fonctionnant selon des rgles prtablies. Il devient alors indispensable de
trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches fondes sur la sociologie et
la psychologie vont alors voir le jour.
2- L'ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

L'cole des relations humaines s'est dveloppe en raction aux excs du taylorisme (
Organisation scientifique du travail) qui dans sa recherche de la productivit a engendr des
comportements contraires ses objectifs initiaux. La vision stratgique implicite de cette
cole reste identique celle de l'cole classique s'attachant proposer un cadre d'analyse
unique et universel. Mais l'approche de l'organisation volue en intgrant une nouvelle
dimension : l'Homme en tant qu'individu et membre d'un groupe.
Contexte gnral du dveloppement de lcole des relations humaines :

L'volution des techniques de production et les transformations qu'elles impliquent quant
aux caractres du travail vont donner naissance une nouvelle science: L'ergonomie, dont
la finalit est l'adaptation du travail l'Homme.
L'Organisation scientifique du travail trop exclusivement centre sur la tche et en particulier
sur la normalisation de la tache nglige l'humanit de l'agent ou louvrier.
Par ailleurs la psychologie applique issue des travaux de Freud a fait ressortir l'importance
des facteurs physiologiques lis l'environnement physique et aux conditions de travail sur
la productivit des entreprises.
Enfin, la crise de 1929 est l'origine d'un certain mouvement de contestation de la pense
classique et de son rationalisme.
C'est dans ce contexte que va se dvelopper l'cole de relations humaines contre les
insuffisance de lcole classique et en raction quant ce qui concerne le fait quelle nglige
la nature humaine du travail et les motivations et dmotivations des salaris. Elle va tudier
lattitude des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail.
Elle accorde donc la dimension humaine de lentreprise une place essentielle.
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a.
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ELTON MAYO: Relations sociales au sein du groupe
George Elton Mayo (1880-1949) est d'origine australienne. Aprs avoir suivi des tudes de
mdecine Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie, il devient professeur de
psychologie et de philosophie. En 1922, il migre aux Etats-Unis et se spcialise comme
chercheur en psychologie industrielle en tudiant notamment le comportement au travail.
Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques menes au sein de la
Western Electric.
La premire srie d'expriences : Etudes sur l'clairage et son impact sur la
productivit ralise de 1924 1927 :
Quelques mois aprs son arrive Harvard, il est appel dans une usine de la Western
Electric o le directeur du personnel est engag dans une exprience visant dterminer sil
faut ou non installer un systme dclairage artificiel dans les ateliers afin dobtenir un
meilleur rendement.
Pour les besoins de lexprience, les ouvriers avaient t diviss en deux groupes. Pour lun,
on ne changeait rien, et lautre tait soumis un clairage de plus en plus intense. Les
ingnieurs qui suivaient ltude taient dconcerts par les rsultats. Contrairement ce
quils avaient imagin au dpart, la productivit avait augment dans les deux groupes.
Mayo analyse les rsultats avec quelques collgues, et ils parviennent une premire
conclusion : les ouvriers sont plus sensibles lattention dont ils sont lobjet qu la
modification de leurs conditions de travail. Ils se savent observs, et ragissent en
consquence. Ce phnomne sera connu par effet Hawthorne : le simple fait dobserver
un phnomne le modifie.
Conscient que lexplication est quand mme un peu courte, car les facteurs qui influent sur la
production sont multiples, Mayo propose la Western Electric une nouvelle srie de tests.
La seconde srie d'expriences, ralise entre 1927 et 1932, a pour but l'tude de
l'incidence de la fatigue sur la productivit :
Il s'agit d'tudier le comportement d'un groupe de six ouvrires suite diffrentes dcisions
(augmenter les salaires, accorder un temps de pause suprieur, accrotre le temps de
repos).L encore, les performance continuent s'accrotre mme lorsqu'on rduit la
rmunration des membres de groupe .Le compte rendu des entretiens mens au seins des
usines fait apparatre que l'explication rside dans les relations l'intrieur de l'unit de
travail. Les ouvriers sont avant tout motivs par leur appartenance un groupe social et
prouvent des besoins de relation et de coopration. Mayo en conclut que ce ne sont pas les
facteurs matriels qui gouvernent principalement le rendement mais des lments de nature
psychosociale savoir :
L'environnement social favorable : bonne entente, cohsion du groupe
L'acceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec l'encadrement
Les rmunrations non conomiques : valorisation du travail, reconnaissance,

satisfaction du travail bien fait.
L'une des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantit de travail
accomplie par un individu n'est pas dtermine par sa capacit physique mais par sa
capacit sociale, c'est--dire son intgration un groupe. En effet, l'employ ne ragit pas
en tant qu'individu mais en tant que membre d'un groupe. Au del de l'organisation formelle,
il existe donc une organisation informelle qui obit une logique de sentiments et
d'appartenance.
b.
Abraham Maslow ou la hirarchisation des besoins
La thorie de Maslow repose sur une hirarchie des besoins (physiologiques, de scurit,
d'appartenance, d'estime et de ralisation de soi). Une fois satisfaits les besoins
physiologiques fondamentaux (chaleur, nourriture, sexualit), une fois garanti le besoin
d'voluer dans un environnement sr et structur (offrant un abri, de la protection, de la
stabilit), les besoins suprieurs d'amour (l'acceptation par les autres, l'affection), d'estime
(le pouvoir, le prestige, la responsabilit) et de ralisation du potentiel peuvent tre leur
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tour satisfaits. La ralisation de soi correspond au fait que l'homme doit devenir sincre avec
sa propre nature ("what a man can be, he must be").
Chez Maslow donc, la rponse un besoin en fait merger d'autres situs des niveaux
plus levs. L'homme n'est pas qu'instinctuel. Il a des besoins suprieurs qui sont moins
animaux, moins palpables, plus vastes, ce qui implique des taux de satisfaction diffrents
selon le niveau hirarchique dudit besoin11.
Du point de vue des entreprises et de leur gestion, l'auteur complte le courant des relations
humaines. Il montre l'insuffisance des seules incitations instrumentales (les rtributions
financires ou matrielles), tmoignant par ses travaux que d'autres aspirations existent,
"appartenance au groupe ou encore d'accomplissement de soi". Son regard est la fois
scientifique (passant par des enqutes ou des expriences cliniques) et dontologique
(affirmant les aspects spirituels de l'tre humain).
Besoins physiologiques : Ces besoins sont ceux qui sont ncessaires la survie dune
personne. Ils sont obligatoires car boire, manger, respirer, dormir, sont indispensables. Ce
sont donc des besoins/produits relis au fonctionnement du corps humain.
Besoin de scurit : Cest un besoin de se protger contre les agressions dordre physique,
psychologique et conomique. Se sentir en scurit et matriser les choses. Il sagit de la
scurit des revenus ou ressources, de la stabilit familiale, de la sant, .
Besoins dappartenance : Besoin dtre aim par les autres, dtre accept et dappartenir
un groupe. Cest la peur de la solitude, donc les personnes veulent avoir un statut et tre
une composante dun groupe.
Besoins destime de soi : Cest le sentiment dtre utile et davoir de la valeur. Le besoin de
se faire respecter et dtre capable dinfluencer les autres.
Besoin dautoralisation ou daccomplissement :Ce besoin est li au dveloppement des
connaissances. Il sagit ici de rvler son propre potentiel crateur, la personne cherche
saccomplir. La personne veut rsoudre des problmes complexes, elle a un besoin de
communiquer.
d. Douglas MC GREGOR : la thorie X et Y

Douglas McGregor pense quil nexiste pas de thorie satisfaisante de la fonction de
management ou de direction, et que par consquent "nous sommes loin de nous rendre
compte du potentiel que reprsentent les ressources humaines recrutes pour lindustrie."
Pourtant Douglas McGregor remarque que chaque acte de management repose sur une
thorie et que jusqu prsent, la thorie implicite utilise par la grande majorit des
11
A.Maslow, dans son ouvrage, prcise que 85% des besoins physiologiques sont satisfaits, 70% des besoins
de scurit, 50% des besoins sociaux, 40% des besoins d'estime de soi, et seulement 10% des ralisations de
soi (Pourcentages calculs aux USA en 1954).
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entreprises, a t btie sur des principes classiques de lorganisation du travail. Ces

principes traditionnels ne se rvlent pas bons dans de nombreuses circonstances :
1.
ils drivent des modles (arme, Eglise,) qui sont loigns des entreprises
actuelles
2.
ils retiennent des suppositions sur le comportement humain "qui ne sont au mieux
que partiellement vraies"
Les principes traditionnels tournent autour du concept central quest lautorit, vue comme le
moyen indispensable de contrle et dinfluence pour la direction des hommes. Or daprs
Douglas McGregor, lautorit nest quune forme de contrle parmi dautres (comme la
contrainte physique, la persuasion, lautorit du savoir) et dont lefficacit dpend certes des
sanctions possibles (condamnations, renvois) mais aussi des contre-mesures possibles
(sabotage, rvolte, inertie,). Lautorit ne devrait donc pas tre le moyen exclusif de la
direction des hommes.
Thories X et Y: Dvelopps en 1960, ces deux thories sont issues dobservations
empiriques, lintention des dirigeants. Selon Mc Gregor la manire dont une organisation
est dirige est le rsultat des convictions de ses dirigeants sur la nature humaine et le
comportement des hommes.
Thorie X : est fonde sur les principes suivants :
-l'employ n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveill, ne travaille que sous
la contrainte ;
-Lindividu moyen prouve une aversion inne pour le travail, leffort, et fait tout pour lviter ;
- Donc, il faut contrler, diriger, contraindre, menacer et sanctionner ;
- Lindividu moyen prfre tre dirig, fuit les responsabilits, montre peu dambition, cherche
la scurit avant tout.
Thorie X
Confirme
Il en rsulte
Peur des
responsablits
Pas d'initiative
Conduit
Prescriptions et
contrles
Svres
Passivit au
travail
Conduit
Douglas McGregor appuie son argumentation en fondant son analyse sur la hirarchie des
besoins dveloppe par A. Maslow afin dexpliquer les insuffisances de la thorie X autant
que les limites de son bien-fond. Il rsume la motivation de lhomme de la manire suivante
: "Lhomme est un animal qui a des besoins, aussitt quun de ses besoins est satisfait, un
autre apparat sa place. Ce processus est infini. Il se droule de la naissance la mort.
Lhomme fait un effort continuel, ou travaille, si vous voulez, pour satisfaire ses besoins."
Etant donn qu'une majorit d'entreprises modernes - l'poque - pourvoyait relativement
bien aux besoins la fois physiologiques et de scurit des ouvriers, McGregor a insist sur
la satisfaction des besoins sociaux, gostes et d'accomplissement de soi comme facteurs
de motivation. "A moins qu'ils n'aient la possibilit de satisfaire ces besoins de haut niveau
dans le travail, les gens seront insatisfaits ; et leur comportement refltera ce manque"
affirme Douglas McGregor. Par consquent, si l'encadrement se focalise sur la satisfaction
des besoins physiologiques, il y a peu de chances que les rcompenses distribues soient
efficaces, la seule solution possible tant alors la menace de punition.
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Thorie Y est fonde sur les principes suivants :

Leffort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. Lindividu moyen nprouve pas
daversion inne pour le travail, ce dernier peut-tre peru dans certains cas comme une
source de satisfaction.
Le contrle externe et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un
travail utile, lhomme peut se diriger lui-mme sil accepte les objectifs de son travail.
Le systme de rcompense associ latteinte dun objectif permet de responsabiliser
lindividu. La plus importante de ces rcompenses est celle de la satisfaction de lego et du
besoin de ralisation de soi, qui peut sobtenir directement au travers de latteinte de ces
objectifs.
Lindividu moyen peut apprendre, dans des conditions appropries, non seulement
accepter mais galement rechercher des responsabilits.
Beaucoup dhommes sont capables de faire preuve de crativit dans une organisation.
Il est rare que toutes les potentialits intellectuelles dun individu moyen soient totalement
utilises.
La thorie Y est contraire la thorie X, dans la mesure o elle insiste sur les notions de
participation, responsabilit et motivation prenant en compte les volutions socitaires.la
thorie Y est base sur le principe selon lequel lefficience du dirigeant est en grande partie
fonction de son aptitude crer un climat permettant lenrichissement et lpanouissement
de chaque individu de lorganisation.
Thorie Y
Renforce
Il en rsulte
Librt
d'action
Initiative et sens
des
responsabilits
Contrle de soi
Permet
Conduit
Application au
travail
e- Frederick Herzberg ou la double nature des motivations

Lanalyse de F. Herzberg part de ltude de la motivation partir des besoins, son approche
repose sur lide quil existe une force interne, qui pousse chacun de nous chercher la
satisfaction des besoins quil ressent.
La thorie des deux facteurs :
Lide principale qui se dgage des travaux de F. Herzberg est que les circonstances qui
conduisent la satisfaction dans le travail sont de nature diffrente de celles qui procurent
linsatisfaction ou le mcontentement au travail. Pour dmontrer sa thorie, il mne une
enqute portant sur la satisfaction, en interrogent des personnes en milieu de travail en
loccurrence des comptables.
Ainsi, il a adopt une mthodologie qui consiste leur faire raconter des bons et des
mauvais souvenirs lis leur activit professionnelle. Ensuite, il effectue une analyse des
dits souvenirs et lui apparat que les premiers sont lis ce quil appelle le contenu du
travail, tandis que les seconds sont lis labsence du contexte de travail. Il labore ainsi
une thorie dite Thorie bi factorielle des besoins .
La particularit de cette thorie mane du fait :
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Le contraire de la satisfaction nest pas linsatisfaction ;

La motivation ne vient pas de llimination des facteurs dinsatisfaction (donc de
lamlioration des facteurs dhygine)
- La motivation sobtient par le dveloppement des facteurs de motivation.
Dans Le modle bi-factoriel des satisfactions, Herzberg distingue deux types de besoins:
Les besoins extrinsques ou dhygine correspondant aux avantages que lentreprise offre
ses collaborateurs, et concernant avant tout la qualit de l'environnement, ils rpondent
des besoins en l'absence desquels on est mal l'aise ou frustr. Leur manque ou leurs
dysfonctionnements rendent insatisfaits, donc poussent les salaris rclamer en leur
faveur (salaire, conditions de travail, relations hirarchiques, relations avec les collgues et
les avec les subordonns, statut, scurit ). Lamlioration de ces facteurs limite le
mcontentement mais namne pas la motivation.
Les besoins intrinsques ou de motivation correspondent aux besoins internes de lindividu :
- Le besoin de se raliser, accomplissement, dveloppement personnel ;
- Le besoin deffectuer un travail intressant ;
- Le besoin de responsabilit et dinitiative ;
- Le besoin de progression et de promotion ;
Ces facteurs sils sont absents ne vont pas mener les salaris faire preuve dinsatisfaction
ou de mcontentement mais ils ne seront pas motivs. Ce sont eux qu'Herzberg prconise
de dvelopper par un enrichissement du travail incluant la prparation, le contrle, la
discussion des objectifs et la complexification des tches.
Tandis que les premiers (de nature hyginique) ne font que calmer la frustration (ils tendent
rtablir un quilibre passif), renvoient au contexte du travail, les seconds (de nature
dynamique) alimentent la stimulation produire (ils donnent du cur l'ouvrage), renvoient
son contenu.
-
Schma du rsum de la thorie bi factorielle de Herzberg

Satisfaction
- Ralisation
- Considration reue
- Travail lui-mme
- Responsabilit
- Avancement
Facteurs intrinsques
ou de motivation
Lorsque ces facteurs sont prsents,

les employs sont trs satisfaits et
trs motivs au travail
POINT NEUTRE : absence dinsatisfaction et de satisfaction;

rendement neutre , cest--dire convenable, ordinaire, soit
juste assez pour ne pas perdre son emploi.
Facteurs
extrinsques ou
dhygine
- Politiques et gestion
- Supervision reue
- Relations interpersonnelles
- Salaire et avantages
- Conditions de travail
- Scurit demploi
Lorsque ces facteurs sont

convenables, les employs
cessent de sen plaindre et leur
rendement atteint le point
neutre
Insatisfaction
Les mthodes dorganisation du travail : F.Herzberg a propos ces mthodes avec un

double objectif :
1. viter le mcontentement:
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Les facteurs de mcontentement peuvent tre facilement identifis et limins; pour lui
cela fait partie des revendications normales des salaris. Il faut veiller la qualit des
conditions de travail et un systme de rmunration motivant.
2. Provoquer la satisfaction par lenrichissement du travail :
Pour motiver les gens sappliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail
qui leur permette de se raliser, qui offre donc la possibilit de faire une exprience
enrichissante (varie, assez difficile, importante) et qui comporte une certaine autonomie et
des responsabilits. Autrement, ils nchapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont peu
dintrt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intrt etc.
Ainsi, Herzberg prconise six recommandations pour enrichir le travail :
Retirer certains contrles sans supprimer la vrification ou instituer des autocontrles;
Accrotre linitiative ;
accorder plus de pouvoirs et plus de libert aux employs dans laccomplissement de
leur travail ;
Introduire des tches plus complexes ;
Affecter des tachs nouvelles ;
proposer dacqurir une expertise.
Critiques du modle bi factoriel:
Lapproche de Herzberg a t conteste par de nombreuses recherches universitaires.
Les critiques portent notamment sur deux points :
a. Dune part, les travaux dHerzberg sont marqus par une confusion entre satisfaction et
motivation ;
b. Dautre part, son approche, base sur lanalyse de souvenirs que les personnes
retravaillent ncessairement, est largement subjective.
Limites de Lcole des relations humaines

On est en droit de reprocher lcole des relations humaines d'avoir une vision simpliste des
problmes de l'organisation, rduisant ces derniers des problmes psychologiques
individuels. L'amlioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas
mme ncessaire l'augmentation de productivit. Morin crit que la variable "relations de
pouvoir" a t oublie.
Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est prsente par la hirarchie comme un
modle idal, la matrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivit en
dgradant ses relations avec les subordonns. La matrise a besoin de disposer d'un pouvoir
rel, faute de quoi on risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible productivit.
La solution est un change de bonnes relations contre productivit satisfaisante. Cette
transaction ne peut cependant tre exprime de manire trop explicite entre l'encadrement et
les excutants, sinon on retombe dans un management de type X (Mc Gregor).
Ecole classique
Ecole des relations humaines
Dcision
Centralise
Dcentralise
Unit de base de
lorganisation
Individu
Groupe
Structure
Formelle
Formelle & informelle
21
Management Gnral
2013-2014
Force dintgration
Autorit
Confiance
Fonction
suprieur
Reprsentant de lautorit
Agent de communication inter et

intra groupe
Contrle extrieur
Responsabilit
du
Attitude vis--vis le
travail
Tableau comparatif entre lcole classique et celle des relations humaines
Chapitre III : LES DIFFERENTS SYSTEMES DE MANAGEMENT ET STYLES DE

LEADERSHIP
Pour les uns le management est un "art" et c'est avant tout celui d'inciter les autres
faire ce qu'ils n'ont pas toujours forcment envie de faire. Ainsi, la contrainte lie une
soumission de principe ("moi je commande toi tu obis") en est la forme la plus
simpliste. On parle alors de management directif. Bien qu'encore couramment
pratique, cette forme de management n'est plus vraiment adapte aux exigences
actuelles. D'autres prfreront la classique mthode de la carotte et du bton.
Rebaptise management par les objectifs, elle revient rgulirement au devant de la
scne.
Mais les missions sont toujours plus complexes et les "manags" sont aussi des
hommes avec leurs propres besoins et ambitions. Ce constat n'est pas nouveau, et des
thoriciens exprimentateurs ont ainsi, ds le dbut des annes 60, dvelopp un
nouveau modle de management orient "participation" mettant en pratique le clbre
couplet succs du gagnant- gagnant (plutt dmocratique que laisser-faire ou
autocratique).
Le management participatif tait n. Malgr ses atouts, ce type de management,
ternellement "rvolutionnaire", rencontre encore pas mal de difficults sortir des
sminaires, amphis et des livres de management. On le croise assez peu en
entreprises.
Pour d'autres, le management est plutt un "talent" et manager est un mtier. Il est tout
fait juste de reconnatre qu'il existe des managers ns, dots d'un vritable sens inn
de meneur d'hommes. Il est pourtant dommage de colporter au del du raisonnable. S'il
est vrai que certains peuvent quelquefois manquer de charisme12 et cherchent alors
dvelopper leur leadership , c'est plutt du ct de la communication et de la
comprhension des autres qu'il faut rechercher le talent. Le bon manager prendra ainsi
le temps de dvelopper ses qualits d'coute et de prise de dcision. Les
proccupations du manager responsable ne se limitent pas la gestion des
hommes, aussi complexe soit-elle. Sa responsabilit porte aussi sur des aspects plus
prosaques mais tout aussi essentiels comme la gestion financire et organisationnelle .
12
On appelle "charisme" le grand prestige, le pouvoir de sduction ou l'ascendance exceptionnelle qu'une

personne exerce sur ses interlocuteurs ou sur un large public. Il est li la prestance, la fascination exerce
et la capacit de susciter l'adhsion. Ces qualits sont naturelles ou acquises par un travail sur soi, mais ne
sont pas lies la fonction occupe.
Pour Max Weber le charisme est "la croyance en la qualit extraordinaire [...] d'un personnage, qui est, pour
ainsi dire, dou de forces ou de caractres surnaturels ou surhumains ou tout au moins en dehors de la vie
quotidienne, inaccessible au commun des mortels ; ou encore qui est considr comme envoy par Dieu ou
comme un exemple, et en consquence considr comme un "chef"." (Economie et socit).
22
Management Gnral
2013-2014
Plusieurs systmes de management existent et moult thoriciens ont particip avec leur
pierres la construction de ldifice que cest le management contemporain mais pour
simplifier quelques uns font lobjet de cette partie du cours.
1- KURT LEWIN (1940) : Dynamique du groupe et styles de Commandement
Kurt Lewin va mener plusieurs recherches exprimentales, Il va tudier les groupes
humains au travail, et exprimenter diffrentes hypothses d'autorit. En soumettant
quatre groupes denfants, chargs de fabriquer des masques, trois styles de leadership,
Lewin tente de dterminer la manire la plus productive de s'y prendre. Le
leadership "laisser-faire" produit des rsultats extrmement peu productifs en ce qu'il
favorise la non-coopration entre les enfants. En l'absence du leader, ceux ci ne continuent
pas le travail. Au final, on observe une quantit produite peu leve, avec une faible qualit.
Le leadership autoritaire a quant lui des mrites en terme de quantit produite,
mais augmente l'agressivit et les dcharges motionnelles des enfants. En outre, la
qualit des masques est trs moyenne. Enfin, l'issue d'un leadership dmocratique,
o l'on observe que les enfants continuent le travail en l'absence du leader, et o
la coopration est grande, la qualit de la production est trs nettement suprieure
aux expriences prcdentes, mme si la quantit demeure infrieure au leadership
autoritaire.
Kurt Lewin distingue 3 modes de lexercice du Leadership13 :
Le leadership autoritaire: se tient distance du groupe et use des ordres pour
diriger les activits de ce dernier. Le rendement dun groupe dirig de cette manire est
lev mais la pression porte fait que les relations entre les diffrents membres
et leur leader manquent de confiance et on peut noter des fois des actes de
rbellion ou de dfiance.
Le leadership dmocratique : sappuie sur des mthodes semi-directives et
encourage les membres du groupe faire des suggestions, participer aux discussions et
faire preuve de crativit. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus
chaleureuses et le dpart du leader naffecte en rien la continuit du travail.
Le leadership du laisser-faire: ne simplique pas dans la vie du groupe et
participe au strict minimum aux diffrentes activits. Cela donne une situation o le groupe
reste constamment en qute dinformations et de consignes de la part dun leader peu
impliqu.
AUTOCRATIQUE
LAISSER FAIRE
DEMOCRATIQUE
Dynamique de groupe
tensions, mfiance,
rapports mdiocres
Msentente,
dsorganisation
suggestion, concertation,
rpartition, planification.
Travail produit
Concis,
rudimentaire
Intuitif, confus
Structur, complet, pens
Satisfaction personnelle
du leader
mdiocre
Difficile
valuer
Satisfaction par
rapport au groupe
Partage (les uns

sont
satisfaits
dautres non)
Difficilement
valuable
importante
leve
13
Le leadership est un ensemble daptitudes et dattitudes permettant dinfluencer le comportement dun

individu ou dun groupe en vue de lamener raliser les objectifs viss.
23
Management Gnral
2013-2014
En dfinitive, ces recherches de Lewin ont dmontr la supriorit

mode de management dmocratique sur dautres approches du commandement.
2- LIKERT : les 4 systmes de management
du
Les tudes de Likert peuvent tre considres comme le prolongement des efforts
de Mayo et Lewin pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail
peuvent engendrer des rsultats trs diffrents alors que la structure formelle et
technologie utilise sont les mmes. Il se consacre surtout l'tude des rapports
entre chefs et subordonns et cherche toujours valider ses hypothses par une
exprimentation scientifique l'aide d'enqute et de tests.
Les quatre systmes de management:
Likert explique les diffrences dans les rsultats obtenus de lenqute ralise auprs des
directeurs des diverses compagnies d'assurance sur la vie. Les managers peu
performants
utilisent gnralement des principes classiques, et prsentaient les traits
communs suivants :
1. Leur conception du commandement les conduit se focaliser sur
les tches accomplir ;
2. Leur mission est avant tout oriente vers la surveillance et le contrle exerc
avec autorit
3. Ils adoptent les principes de lOST (travail prescrit, aucune autonomie,
salaire au rendement)
Alors que les managers performants cherchaient motiver les subordonns en
comprenant leurs valeurs personnelles, Leurs traits communs taient les suivants :
1. Ils pensaient quils devaient motiver et impliquer leurs salaris en
prenant en considration leurs attentes et leurs valeurs personnelles ;
2. Leur mode de commandement vise tablir un climat de confiance dans
lorganisation en adoptant un comportement fond sur lempathie.
Likert dveloppa alors le principe des relations intgres comme principe majeur
d'organisation. Ce principe veut que toutes les relations entre les membres d'une
organisation intgrent les valeurs personnelles de chacun, personne ne peut travailler
efficacement s'il n'a pas conscience qu'il est utile. Ce principe ne peut tre appliqu
que par l'tablissement de groupe de travail.
Likert a essay d'tablir une nouvelle thorie du management assise sur la
nature des interactions entre responsable et subordonns. Suprieur et subordonn
ne doivent pas interagir sparment comme un groupe indpendant. Le rle essentiel
du suprieur est d'tre le lien avec d'autres groupes o il est participant.
Likert s'est proccup de dvelopper des interactions entre les membres du
groupe. La participation la dcision, la dfinition des objectifs, la rsolution des
problmes au niveau du groupe entrane une meilleure efficacit, car chacun se
sent ncessaire et utile l'organisation. Grce aux enqutes qu'il a menes,
Likert a distingu quatre styles de management: Il propose une thorie du leader
dfinie selon deux dimensions :
- Lorientation vers la tche : la proccupation principale du leader est de raliser les
objectifs communs, il privilgie lefficacit du groupe aux dpens des relations entre
membres.
- Lorientation vers les relations humaines : le leader accorde plus dintrt aux motions et
recherche le bien tre dans les relations interpersonnelles avant les performances.
24
Management Gnral
2013-2014
Likert conclue que les meilleures performances tendent tre orientes relations
humaines , le responsable se proccupant plus de la ralisation des objectifs que de la
mthode employe, favorisant ainsi la cration de groupes de travail efficaces.
3- Blake et Mouton : 5 types de leader
Ces deux dimensions et analyses sont aussi utilises par Blake et Mouton qui proposent une
classification avec cinq types de leaders.
Dans le contexte universitaire, lors des annes de l'aprs guerre 39-45, les
recherches menes par l'universit de l'Ohio aboutissent classer les comportements
managriaux sur deux axes :
Les comportements de considration: le leader est sensible ses subordonns, respecte
leurs ides et motions, et tablit une confiance mutuelle ;
Les comportements lis la structure : le leader est centr sur la tche. Il oriente et dirige le
travail des subordonns vers latteinte et laccomplissement des objectifs.
25
Management Gnral
2013-2014
Se fondant sur leurs observations, ces deux psychologues d'entreprise recensent cinq
styles diffrents. Et sinscrivant dans la mouvance des travaux de lUniversit dOhio,
la grille de Blake et Mouton est certainement lun des modles de comportement du
leader le plus connu. Dveloppe dabord en 1964, puis mise jour quatre fois
depuis, la grille est divise en quatre-vingt-une cases (9*9) qui reprsentent chacune
une combinaison unique dintrt pour llment humain et dintrt pour la production (la
tche, la structure). Blake et Mouton ont dcrit cinq de ces combinaisons.
En fonction du critre qu'ils retiennent dans leur recherche - la promotion hirarchique
du manager - Blake et Mouton considrent le style 9.9 comme le plus efficace s'il est le style
dominant de l'intress; il peut utilement se complter de temps autre par les styles 9.1
ou 5.5 en tant que styles complmentaires. Selon leur conception, l'efficacit du leadership
s'accrot en fonction d'une diagonale allant de 1.1 9.9.
Le style 9.1: Le management taylorien fond sur lautorit et lobissance : le

manager ne sintresse quaux seuls lments quantitatifs relevant de la gestion des tches
de production et porte peu dattention aux attentes des individus.
Le style 9.9: le management fond sur le travail d'quipe. Le travail est accompli par
des hommes responsables, l'organisation rgle l'interdpendance des diffrents
dpartements relis au mme tronc commun : les rapports sont fonds sur la confiance et le
respect mutuels.
Le style 1.9: c'est le management "country club". Une grande attention accorde aux
besoins des collaborateurs dans le domaine des relations du travail, conduit
l'tablissement d'un bon climat dans l'entreprise et d'un rythme de travail agrable.
Le style 5.5: le management institutionnel. Grce une bonne organisation, des

rsultats intressants peuvent tre atteints en quilibrant les impratifs de la production et le
maintien du bon moral des collaborateurs.
26
Management Gnral
2013-2014
Le style 1.1: le management appauvri. Un effort minimum pour effectuer le travail

suffit pour maintenir l'adhsion du collaborateur de l'entreprise.
4- HERSEY & BLANCHARD: le leadership situationnel
Hersey et Blanchard classent les styles en fonction des situations traiter. Pour les deux
auteurs, il s'agit d'valuer le management et l'adaptation du style du dirigeant au regard
des situations qu'il doit traiter. Autrement dit, le niveau de performance dun
collaborateur dpend en grande partie du style de management que le responsable
adopte son gard. De plus, il nexiste pas de style de management idal mais des
styles adapts la situation. En effet, la technique adopte peut se rsumer ainsi : le
bon style au bon moment dans le bon contexte permet de minimiser leffort
produire .
Le modle situationnel de Hersey et Blanchard se fonde sur la part de comportement ax
sur la sociabilit (soutien) et sur la fixation des tches (directif) que le leader
adopte envers ses subordonns, dans une situation. En retour, la proportion retenue
de lun ou l'autre comportement svalue sur la mesure de volont que montrent les
subordonns effectuer les tches requises.
Le manager se doit de choisir la combinaison approprie de direction et de soutien selon la
maturit du subordonn. Dans ce cas on parle de Maturit professionnelle (performance) et de
Maturit psychologique (motivation).
Maturit professionnelle (la comptence)/
savoir
- l'exprience antrieure dans le travail,
- les connaissances pratiques,
- la capacit rsoudre les problmes,
- la capacit prendre des responsabilits,
- la capacit respecter des dlais,
- la capacit s'organiser.
Maturit psychologique (la motivation) /

vouloir
- la volont d'assumer des responsabilits
- la motivation pour russir
- la persvrance
- la confiance en soi
- l'autonomie d'action
Un individu, dans un domaine donn et au fur et mesure de son apprentissage, de

son autonomie et de sa motivation, va successivement requrir chacun de ces styles
de management. Le schma suivant rsume les notions vues prcdemment.
27
Management Gnral
2013-2014
1- Le Management Directif
Le Management Directif soccupe de la dimension du quoi et du comment . Il doit
sexercer lorsque le collaborateur sait quil ne sait pas. On parle de dpendance
du collaborateur. Les dcisions se font par le manager qui essaie de faire obtenir de son
assistant des rsultats positifs pour lui permettre de dvelopper un sentiment de
satisfaction et de confiance en soi. Ce style se veut prcis sur les rsultats et sur les
mthodes. Il est centr sur le concret et le prsent et prvoit lavance des points de
contrle.
Style DIRECTIF : efficace

Sengage personnellement
Donne les instructions
Structure lactivit
Fixe des objectifs prcis
Donne lexemple
Dfinit des critres prcis dvaluation
Assume seul les dcisions
Privilgie linformation descendante
Style DIRECTIF (autocrate) : inefficace

Cherche tout contrler
Ne dlgue pas
Naccepte pas linfluence des
collaborateurs
Fait excuter les tches
Construit son autorit sur la technique
Ne donne pas le droit lerreur
Tranche en permanence
Ncoute pas
2- Le Management Explicatif
Le Management Explicatif soccupe de la dimension du pourquoi . Il doit sexercer
lorsque le collaborateur ne sait pas bien ou ignore quil ne sait pas. On parle de
contre-dpendance du collaborateur. Les dcisions se font par le manager qui
essaie dobtenir ladhsion de son collaborateur en lui montrant le bien fond de ses
mthodes. Ce style est fond sur le moyen terme (abstrait). Il explique les causes des
rsultats, suscite les questions et la participation. Il donne de lautonomie sur la mthode.
Style EXPLICATIF : efficace
Style EXPLICATIF (utopiste) : inefficace
Est engag avec de la coopration

Explique les projets, les valeurs
Se mobilise pour mobiliser lquipe
Stimule, encourage
Consulte pour des avis, des suggestions
Garde la matrise des dcisions
Accepte les amnagements de mthodes
Valorise linitiative et lautonomie
Manage en fonction des principes

Confond explicatif et adhsion
Met son quipe sous pression
Naccepte pas les diffrences
Valorise le changement pour le
changement
Fixe des objectifs trop ambitieux
Ne tient pas suffisamment compte de la
ralit
Confond innovation et crativit
3- Le Management Dlgatif
Le Management Dlgatif soccupe de la dimension de lorganisation. Il doit sexercer
lorsque le collaborateur sait quil ne sait pas tout. On parle d interdpendance du
collaborateur. Les dcisions se font par le collaborateur.
Les rsultats attendus sont dfinis lissue de runions qui sont linitiative du collaborateur.
Le manager dfinit la forme et le rythme du contrle. Il aide de faon indirecte son assistant
par le biais dinformation. Il partage avec lui des responsabilits.
28
Management Gnral
Style DELEGATIF : efficace

-Dfinit les missions et responsabilits
-Etablit des rgles du jeu
-Planifie et organise lactivit
-Met en place un systme de suivi
-Dlgue missions et responsabilits
-Laisse de lautonomie
-Intervient en cas de ncessit
uniquement
2013-2014
Style DELEGATIF (bureaucrate) : inefficace

-Sisole de son quipe
-Manque dimplication dans la transmission
des dcisions
-Ne contrle pas les dlgations mises en place
-Confond activit et rsultat
-Administre les activits plutt que de grer les
Hommes
-Communique essentiellement par crit
-Dfinit des rles et des fonctions trop rigides
-Ne remet pas en cause lorganisation
4- Le Management Participatif
Le Management Participatif soccupe de la dimension de la coopration. Il doit
sexercer lorsque le collaborateur sait quil sait. On parle dindpendance du
collaborateur. Les dcisions se font et par le manager et par son assistant.
Ce style se caractrise par un dialogue sur pied dgalit. Sur appel du
collaborateur, le manager lassiste et le conseille. Le manager prend en compte les ides et
suggestions de son assistant.
Style PARTICIPATIF : efficace
Favorise le travail dquipe
Propose des projets collectifs
Ecoute les remontes dinformation
Favorise lexpression
Prend en compte les besoins
individuels
Valorise et dveloppe les comptences
Associe lquipe aux dcisions
Privilgie la qualit du climat
Style PARTICIPATIF (Paternaliste) : inefficace

Cherche gommer la ralit hirarchique
Donne trop souvent satisfaction pour viter les
dsaccords
Occulte les rsultats au profit de lambiance
Manque de prcision sur le non
ngociable/ngociable
Cherche le consensus en toutes circonstances
Assiste ses collaborateurs au lieu de les aider
Etouffe les conflits pour ne pas heurter les gens
Reporte les dcisions impopulaires
Ce type de management est, on la vu, un compromis entre management directif et

management participatif.
Style ADAPTATIF : efficace
Style ADAPTATIF (bureaucrate) : inefficace
-Sadapte aux situations Procde par

essai-erreur Formalise le strict
ncessaire.
-Ngocie les objectifs et les mthodes
-Joue sur la complmentarit des
comptences
-Reste proche du terrain
-Saisit les opportunits
-Cherche des solutions gagnant/gagnant
-Cherche un compromis quand il convient de

trancher
-Cultive limprcision
-Improvise ses comportements en permanence
-Pratique la consultation bidon
-Formalise insuffisamment les pratiques
-Privilgie le discours aux actes
-Ne prend pas dengagement prcis
- Se sur-adapte la situation
29
Management Gnral
2013-2014
Il ny a pas de bon ou mauvais style de management. Un mme individu peut requrir deux
styles de management diamtralement opposs qui correspondent chacun un domaine
d'application donn. Nanmoins il existe quelques rgles ou conseils pour le manager. Il
convient avant tout de bien valuer les comptences et la motivation de ses collaborateurs
pour savoir quel type de management favoriser. Ensuite il sagit de savoir trouver le
juste milieu pour ne pas tre autocrate, paternaliste, opportuniste, bureaucrate ni
utopiste.
Tableau 14
Un bon manager est un manager qui fixe ses mthodes suivant son environnement et
sait les ses mthodes- changer lorsque ce dernier volue.
CONCLUSION
En conclusion, la comptence du leader se traduit par ses aptitudes par adopter des styles de
managements endossant ou lhabit de leadership dmocratique avec des attitudes semidirectives (Kurt Lewin), ou de lhabit de leadership participatif lequel, en tant que
responsable, se proccupe davantage de la ralisation des objectifs que de la mthode
employe (Likert), ou encore dun habit de leadership Mixte soit autoritaire pour les X
(individus relevant de cette catgorie sont dpourvus dambition, refusent les initiatives,
recherchent la scurit dans un travail rptitif), soit participatif pour les Y (ces personnes
font preuve de capacits dinitiative et de crativit) (Mc Gregor)15, ou dun habit de
leadership plutt participatif fdrateur dnergie et dimplication capable de
mener et booster les hommes pour atteindre les objectifs avec nergie et dtermination et
donc centr sur les relations humaines et lorganisation (Blake et Mouton), ou alors lhabit
du leadership situationnel adaptable aux comptences et motivation des employs quil aura
dabord analyser.
14
15
Tableau 1 : Thorie situationnelle du leadership (Hersey et Blanchard).
Voir le chapitre prcdent Chapitre II : Les fondements thoriques du management
30

Le Cours Management Général Semestre 2 Mr a.barakat

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Pour la dfinition de lautorit voir la note 3, page 2.

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