CMMI DEV 1 2 Portuguese

Pittsburgh, PA 15213-3890
CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2
CMU/SEI-2006-TR-008
ESC-TR-2006-008
Equipe do Produto CMMI
Agosto de 2006
Distribuio ilimitada sujeita a copyright.
CMMI para Desenvolvimento

Verso 1.2
This work is sponsored by the U.S. Department of Defense. The Software Engineering Institute is a
federally funded research and development center sponsored by the U.S. Department of Defense.
Copyright 2006 by Carnegie Mellon University.
NO WARRANTY
THIS CARNEGIE MELLON UNIVERSITY AND SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE MATERIAL IS
FURNISHED ON AN AS-IS BASIS. CARNEGIE MELLON UNIVERSITY MAKES NO WARRANTIES OF ANY
KIND, EITHER EXPRESSED OR IMPLIED, AS TO ANY MATTER INCLUDING, BUT NOT LIMITED TO,
WARRANTY OF FITNESS FOR PURPOSE OR MERCHANTABILITY, EXCLUSIVITY, OR RESULTS OBTAINED
FROM USE OF THE MATERIAL. CARNEGIE MELLON UNIVERSITY DOES NOT MAKE ANY WARRANTY OF
ANY KIND WITH RESPECT TO FREEDOM FROM PATENT, TRADEMARK, OR COPYRIGHT INFRINGEMENT.
Use of any trademarks in this report is not intended in any way to infringe on the rights of the trademark holder.
Internal use. Permission to reproduce this document and to prepare derivative works from this document for internal use is
granted, provided the copyright and No Warranty statements are included with all reproductions and derivative works.
External use. Requests for permission to reproduce this document or prepare derivative works of this document for external
and commercial use should be addressed to the SEI Licensing Agent.
This work was created in the performance of Federal Government Contract Number FA8721-05-C-0003 with Carnegie
Mellon University for the operation of the Software Engineering Institute, a federally funded research and development
center. The Government of the United States has a royalty-free government-purpose license to use, duplicate, or disclose the
work, in whole or in part and in any manner, and to have or permit others to do so, for government purposes pursuant to the
copyright license under the clause at 252.227-7013.
For information about purchasing paper copies of SEI reports, please visit the publications portion of our Web site
(http://www.sei.cmu.edu/library/).
The following service marks and registered marks are used in this document:
Capability Maturity Model
CMM
CMM IntegrationSM
CMMI
IDEALSM
SCAMPISM
CMMI, CMM, and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office.
CMM Integration, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University.

Verso 1.2
Sumrio
Prefcio
xi
xii
xiii
xiii
xiv
Informaes Adicionais e Feedback dos Leitores
xvi
Leitores Iniciantes em Melhoria de Processo

Leitores com Conhecimento em Melhoria de Processo
Leitores Familiarizados com o CMMI
Prefcio Edio em Lngua Portuguesa

Sobre o Modelo CMMI para Desenvolvimento
1 Introduo
1
3
Abordagem para Melhoria de Processo
13
Componentes das reas de Processo
17
Componentes Requeridos, Esperados e Informativos

Componentes Requeridos
Componentes Esperados
Componentes Informativos
10
10
11
11
12
13
14
17
17
17
17
Componentes Associados Parte II
18
Componentes Informativos de Apoio
23
Esquema de Numerao
Convenes Tipogrficas
24
25
Nveis de Maturidade e de Capacidade
31
reas de Processo
Objetivo da rea de Processo
Notas Introdutrias
reas de Processo Relacionadas
Metas Especficas
Metas Genricas
Relao de Metas e Prticas Especficas
Prticas Especficas
Produtos de Trabalho Tpicos
Subprticas
Prticas Genricas
Orientaes para Aplicao
Notas
Exemplos
Extenses
Referncias a outras reas de Processo
Material Especfico a uma Representao
Complementos
Sumrio
xvii
4
5
7
8
9
9
10
Cenrio 1
Cenrio 2
xiv
xv
xv
Sobre Modelos de Maturidade e de Capacidade

Evoluo do CMMI
Escopo do CMMI para Desenvolvimento
Grupo de Complementos para IPPD
As Diferentes Abordagens dos CMMs
Escolha da Representao
Representao Contnua
Representao por Estgios
Comparao entre as Representaes Continua e por Estgios
Fatores de Deciso
Por que no utilizar as duas representaes?
xi
Objetivo do Modelo
Agradecimentos
Pblico-alvo
Organizao deste Documento
Como Usar este Documento
Nveis do CMMI
19
20
20
20
20
20
21
21
21
21
22
22
23
23
23
24
28
29
31

Verso 1.2
Estruturas das Representaes Contnua e por Estgios

Nveis de Capacidade
32
34
Nveis de Maturidade
37
reas de Processo
Metas e Prticas Genricas
Comparao entre as Representaes
Equivalncia com a Representao por Estgios
42
44
46
46
Relacionamento entre reas de Processo
51
Nvel de Capacidade 0: Incompleto

Nvel de Capacidade 1: Executado
Nvel de Capacidade 2: Gerenciado
Nvel de Capacidade 3: Definido
Nvel de Capacidade 4: Gerenciado Quantitativamente
Nvel de Capacidade 5: Em Otimizao
Progresso nos Nveis de Capacidade
Nvel de Maturidade 1: Inicial

Nvel de Maturidade 2: Gerenciado
Nvel de Maturidade 3: Definido
Nvel de Maturidade 4: Gerenciado Quantitativamente
Nvel de Maturidade 5: Em Otimizao
Progresso nos Nveis de Maturidade
Categorias das reas de Processo do CMMI

Gesto de Processo
reas de Processo de Gesto de Processo Bsicas

reas de Processo de Gesto de Processo Avanadas
51
52
52
54
55
Engenharia
58
Suporte
62
Uso de Modelos CMMI
65
Recurso e Iterao dos Processos de Engenharia

reas de Processo de Suporte Bsicas
reas de Processo de Suporte Avanadas
Adoo do CMMI
Programa de Melhoria de Processo
Escolhas que Impactam o Programa de Melhoria
Modelos CMMI
Uso das Avaliaes CMMI
Requisitos de Avaliao para o CMMI
Mtodos de Avaliao SCAMPI
Consideraes sobre Avaliaes

Treinamento Associado ao CMMI
Metas Genricas, Prticas Genricas e reas de Processo

Viso Geral
Institucionalizao de Processo
Processo Executado
Processo Gerenciado
Processo Definido
Processo Gerenciado Quantitativamente
Processo em Otimizao
Relacionamento entre Processos

Aplicao de Prticas Genricas
reas de Processo que do Suporte s Prticas Genricas
Anlise e Resoluo de Causas
Gesto de Configurao
Anlise e Tomada de Decises
Gesto Integrada de Projeto +IPPD
Medio e Anlise
Implantao de Inovaes na Organizao
Definio dos Processos da Organizao +IPPD
Foco nos Processos da Organizao
Desempenho dos Processos da Organizao
Treinamento na Organizao
Integrao de Produto
ii
38
38
38
39
40
40
Gesto de Projeto
reas de Processo de Gesto de Projeto Bsicas

reas de Processo de Gesto de Projeto Avanadas
34
35
35
35
36
36
36
55
56
61
62
64
65
66
66
67
68
68
69
69
70
71
73
73
73
74
74
75
76
77
78
79
92
92
103
117
133
147
181
201
221
243
263
277
295
Sumrio

Verso 1.2
Monitoramento e Controle de Projeto

Planejamento de Projeto
Garantia da Qualidade de Processo e Produto
Gesto Quantitativa de Projeto
Desenvolvimento de Requisitos
Gesto de Requisitos
Gesto de Riscos
Gesto de Contrato com Fornecedores
Soluo Tcnica
Validao
Verificao
Apndices e Glossrio
A. Referncias
Fontes Disponveis Publicamente

Fontes Atualizadas Periodicamente
B. Acrnimos
C. Participantes do Projeto CMMI para Desenvolvimento
Equipe de Produto
Membros da Equipe do Modelo
Membros da Equipe de Atualizao do SCAMPI
Membros da Equipe de Treinamento
Membros da Equipe de Arquitetura
Membros da Equipe de Hardware
Membros da Equipe-Piloto
Membros da Equipe da Qualidade
519
521
521
524
525
529
529
529
530
530
530
531
531
531
Patrocinadores
Comit Gestor
531
532
Comit de Controle de Configurao
533
Membros do Comit Gestor

Ex-membros do Comit Gestor
Suporte ao Comit Gestor: Aquisio
Suporte ao Comit Gestor: CCB
Membros do Comit de Controle de Configurao

Membros No Votantes do Comit de Controle de Configurao
D. Glossrio
Referncia Cruzada Ordem Alfabtica dos Termos em Ingls
Sumrio
315
329
355
367
391
411
423
443
461
487
501
532
532
533
533
533
533
535
575
iii

Verso 1.2
iv
Sumrio

Verso 1.2
Prefcio
O CMMI (Capability Maturity Model Integration Modelo Integrado de

Maturidade e de Capacidade) um modelo de maturidade para melhoria
de processo, destinado ao desenvolvimento de produtos e servios, e
composto pelas melhores prticas associadas a atividades de
desenvolvimento e de manuteno que cobrem o ciclo de vida do produto
desde a concepo at a entrega e manuteno.
A presente verso do modelo, como representada nesse documento,
integra o corpo de conhecimento essencial para desenvolvimento e
manuteno. Esses temas foram tratados separadamente no passado,
como Engenharia de Software, Engenharia de Sistemas, Engenharia de
Hardware e Design, e Aquisio, assim como o tratamento de outros
atributos de qualidade de produto (por exemplo, Confiabilidade,
Manutenibilidade, Usabilidade etc.). As denominaes anteriores do
CMMI para a Engenharia de Sistemas e Engenharia de Software (CMMISE/SW) foram substitudas pelo ttulo CMMI para Desenvolvimento com
o objetivo de refletir verdadeiramente a ampla integrao destes corpos
de conhecimento e a aplicao do modelo nas organizaes. O CMMI
para Desenvolvimento (CMMI-DEV) fornece uma soluo integrada e
abrangente para as atividades de desenvolvimento e manuteno
aplicadas a produtos e servios.
O CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2 uma continuao e
atualizao da verso 1.1, e foi facilitado pelo conceito de constelaes
CMMI em que um conjunto de componentes principais pode ser
complementado por material adicional a fim de gerar modelos para
aplicaes especficas com alto grau de componentes comuns. O CMMIDEV, primeiro de tais constelaes, representa a rea de interesse de
Desenvolvimento.
O objetivo do CMMI para Desenvolvimento auxiliar as organizaes na

melhoria de seus processos de desenvolvimento e manuteno de
produtos e servios. O CMMI para Desenvolvimento um conjunto de
melhores prticas gerado a partir do Framework do CMMI1, o qual apoia a
Sute de Produtos CMMI, permitindo a gerao de diversos modelos,
treinamentos e mtodos de avaliao para reas de interesse especficas.
Uma constelao um conjunto de componentes CMMI para uma rea
de interesse que inclui um modelo, seu material de treinamento e
documentos relacionados a avaliaes. Atualmente h trs constelaes
1
O Framework do CMMI a estrutura bsica que organiza os componentes do CMMI e os combina nas constelaes CMMI e
seus modelos.
Prefcio
xi

Verso 1.2
planejadas e compatveis com a verso 1.2 do framework do modelo:

desenvolvimento, servios e aquisio. Utilizam-se complementos com o
objetivo de expandir as constelaes para um determinado contedo
adicional.
Este documento contm a constelao CMMI para Desenvolvimento,
incluindo o CMMI-DEV base e o CMMI-DEV com o Complemento para
IPPD (CMMI-DEV +IPPD).
Quando no se utiliza o IPPD, devem ser ignoradas as informaes
identificadas como Complemento para IPPD.
Diferentemente da verso 1.1 do CMMI, em que as representaes
contnua e por estgios para melhoria de processo eram descritas em
documentos separados, a verso 1.2 descreve essas representaes em
um nico documento. Esta apresentao consolidada do modelo para
ambas representaes foi utilizada primeiramente no livro Guidelines for
Process Integration and Product Improvement. Agradecimentos a Peter
Gordon, parceiro de publicao na Addison-Wesley Professional, e aos
autores do livro, Mary Beth Chrissis, Mike Konrad e Sandy Shrum, por
permitirem a utilizao dos manuscritos do livro como base para a
elaborao da verso 1.2 do CMMI [Chrissis 2003].
Muitas pessoas talentosas participaram da equipe de produto da Sute de

Produtos CMMI v1.2. Trs grupos principais envolvidos neste
desenvolvimento foram o Comit Gestor, a Equipe de Produto e o Comit
de Controle de Configurao.
O Comit Gestor orientou e aprovou os planos da Equipe de Produto,
forneceu consultoria sobre as principais questes crticas do projeto CMMI
e assegurou envolvimento de uma variedade de comunidades
interessadas.
A Equipe de Produto escreveu, revisou, atualizou, discutiu e aprovou a
estrutura e o contedo tcnico da Sute de Produtos CMMI, incluindo
framework, modelos, e materiais de treinamento e avaliao. As
atividades de desenvolvimento apoiaram-se em vrios elementos, dentre
eles: a Especificao-A e orientao especfica fornecida pelo Comit
Gestor para cada liberao, modelos-fonte, solicitaes de mudana
recebidas de usurios da comunidade e informaes recebidas de
projetos-piloto e de outras partes interessadas [SEI 2004].
O Comit de Controle de Configurao foi o mecanismo oficial adotado
para controlar mudanas nos modelos CMMI e no treinamento
Introduction to CMMI. Assim, esse grupo assegurou a integridade ao
longo do ciclo de vida da sute de produtos por meio da reviso de todas
as mudanas propostas no baseline e da aprovao apenas daquelas
mudanas que satisfizeram s questes crticas identificadas e aos
critrios para release da prxima verso.
xii
Prefcio

Verso 1.2
Os membros desses grupos que participaram do desenvolvimento da

verso 1.2 do CMMI esto listados no Apndice C.
O pblico-alvo do modelo constitudo por quaisquer interessados em

melhoria de processo em um ambiente de desenvolvimento e
manuteno. Este documento til tanto para o leitor que estiver
familiarizado com o conceito de modelos de maturidade quanto para o
leitor que estiver procurando informaes para iniciar esforos de
melhoria.
Este modelo tambm recomendado para aqueles que desejam utilizar
uma avaliao2 a fim de conhecer o nvel em que a organizao encontrase, para as organizaes que j sabem o que querem melhorar e para
aquelas que esto iniciando e querem obter uma viso geral da
constelao CMMI para Desenvolvimento.
Este documento, que serve como guia para melhoria de processos da

organizao, est disponvel no site do SEI na Web3. Ele est organizado
em trs partes principais:
Parte I Sobre o Modelo CMMI para Desenvolvimento.
Parte II Metas Genricas, Prticas Genricas e reas de Processo.
Parte III Apndices e Glossrio.
Parte I Sobre o Modelo CMMI para Desenvolvimento. Composta por

cinco captulos:
Captulo 1 Introduo. Fornece uma viso geral do CMMI e da

constelao CMMI para Desenvolvimento, introduz conceitos de
melhoria de processo e apresenta a histria dos modelos e das
diferentes abordagens utilizadas para melhoria de processo.
Captulo 2 Componentes das reas de Processo. Descreve os

componentes das reas de processo do CMMI para
Desenvolvimento.
Captulo 3 Nveis de Maturidade e de Capacidade. Descreve como

os componentes do modelo se inter-relacionam e explica os
conceitos de nveis de maturidade e nveis de capacidade.
Captulo 4 Relacionamento entre reas de Processo. Fornece uma

viso do significado e das interaes entre as reas de processo do
CMMI para Desenvolvimento.
Uma avaliao um exame de um ou mais processos realizado por uma equipe de profissionais treinados, utilizando um
modelo de referncia (por exemplo, CMMI) como base para determinar pontos fortes e pontos fracos.
3
O site do SEI na Web http://www.sei.cmu.edu.
Prefcio
xiii

Verso 1.2
Captulo 5 Uso de Modelos CMMI. Descreve caminhos para adoo

e uso do CMMI para melhoria de processo e benchmarking.
Parte II Metas Genricas, Prticas Genricas e reas de Processo.

Composta por 23 sees, sendo que a primeira contm as metas e
prticas genricas, incluindo uma descrio de como elas sero utilizadas
e como esto relacionadas s reas de processo4. Cada uma das demais
22 sees representa uma rea de processo do CMMI para
Desenvolvimento. Essas reas de processo esto organizadas em ordem
alfabtica de seus acrnimos em ingls para facilitar sua localizao.
Cada seo contm: descries de metas, melhores prticas e exemplos;
todos os componentes requeridos e esperados da constelao CMMI
para Desenvolvimento; e componentes informativos relacionados,
incluindo nomes, subprticas, notas e produtos de trabalho tpicos.
Parte III Apndices e Glossrio. Consiste de trs apndices e o
glossrio.
Apndice A Referncias. Contm referncias para auxiliar na

localizao de fontes de informao documentadas, tais como:
relatrios, modelos de melhoria de processo, normas e padres do
setor industrial e livros relacionados ao CMMI para Desenvolvimento.
Apndice B Acrnimos. Define os acrnimos utilizados no modelo.
Apndice C Participantes do Projeto CMMI para Desenvolvimento.

Contm uma lista das pessoas, e suas respectivas organizaes, que
participaram da elaborao do CMMI para Desenvolvimento Verso
1.2.
Glossrio. Define os principais termos e expresses utilizadas no

CMMI.
Independentemente do nvel de conhecimento do leitor sobre melhoria de

processo ou sobre o prprio modelo CMMI, a Parte I pode auxiliar a
entender por que o CMMI para Desenvolvimento o melhor modelo a ser
utilizado na melhoria dos processos de desenvolvimento e manuteno.
Leitores Iniciantes em Melhoria de Processo
Caso o leitor no esteja familiarizado com melhoria de processo ou com o

conceito CMM, sugere-se primeiramente a leitura do Captulo 1
Introduo, que fornece uma viso geral sobre melhoria de processo e
sobre o CMMI.
Em seguida, consulte a Parte II, que inclui metas genricas, prticas
genricas, metas especficas e prticas especficas, para ter uma ideia do
alcance das melhores prticas contidas no modelo, dedicando ateno
especial s sees Objetivo da rea de Processo e Notas Introdutrias
localizadas no incio de cada rea de processo.
4
Uma rea de processo um conjunto de melhores prticas relacionadas a uma rea que, quando implementadas,
satisfazem a um conjunto de metas consideradas importantes para realizar melhorias significativas naquela rea.
xiv
Prefcio

Verso 1.2
Na Parte III, antes de usar o CMMI para Desenvolvimento, consulte as

referncias do Apndice A e selecione fontes adicionais que possam ser
teis. Leia os acrnimos e termos do glossrio para se familiarizar com a
linguagem do CMMI. Por fim, volte e leia os detalhes da Parte II.
Leitores com Conhecimento em Melhoria de Processo
Caso no esteja familiarizado com o CMMI, mas tenha experincia com

outros modelos de melhoria de processo, tais como CMM para Software
(Software CMM SW-CMM) verso 1.1, ou Systems Engineering
Capability Model (i.e., EIA 731), o leitor reconhecer, de imediato, muitas
semelhanas [EIA 1998].
Sugere-se primeiramente a leitura da Parte I para entender em que o
CMMI diferente de outros modelos de melhoria de processo, dedicando
ateno especial a sees de sua escolha. Ao ler a Parte II, esteja atento
s melhores prticas semelhantes s encontradas em outros modelos nos
quais o leitor tenha experincia. A identificao de conceitos com os quais
se tenha familiaridade oferece uma boa noo do que novo e do que foi
herdado de modelos j conhecidos.
Em seguida, consulte a seo Glossrio para entender como a
terminologia pode diferir daquela utilizada por outros modelos de melhoria
de processo j conhecidos. Haver muitos conceitos em comum, mas
com terminologias diferentes.
Leitores Familiarizados com o CMMI
Caso o leitor conhea ou tenha utilizado anteriormente o modelo CMMI,

ser fcil reconhecer os conceitos e as melhores prticas apresentadas.
As diferenas entre as verses 1.2 e 1.1 esto explicadas com detalhes
no release notes da verso 1.2 no site do SEI na Web. Essas diferenas
refletem as melhorias sugeridas pelos usurios da verso 1.1.
As seguintes melhorias foram implementadas na verso 1.2:
Prefcio
As duas representaes so apresentadas conjuntamente.
As prticas avanadas e os conceitos sobre caractersticas comuns

foram removidos.
As descries das prticas genricas e das metas genricas foram

movidas para a Parte II.
Foram adicionadas extenses para Hardware.
Todas as definies foram concentradas na seo Glossrio.
As prticas IPPD foram reorganizadas e simplificadas. No h mais

rea de processo especfica que se dedique a IPPD.
As reas de processo Gesto de Contrato com Fornecedores (SAM)

e Integrated Supplier Management (ISM) foram fundidas e a antiga
disciplina Supplier Sourcing (SS) foi removida.
Foram adicionadas orientaes para aplicao das prticas genricas

de nvel 3.
xv

Verso 1.2
Foi adicionada uma explicao sobre como as reas de processo

apoiam a implementao das prticas genricas.
Foi adicionado material para assegurar que os processos-padro

sejam implantados no startup dos projetos.
"
O leitor pode encontrar informaes adicionais sobre o CMMI em vrias

outras fontes, tais como o background e a histria dos modelos CMMI,
assim como os benefcios de utiliz-los. Muitas dessas fontes esto
listadas no Apndice A e publicadas no site do CMMI na Web
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ [SEI 2].
Sugestes para melhoria do CMMI so bem-vindas. Para informaes
sobre como fornecer feedback, consulte o site do CMMI na Web
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/cr/. Caso o leitor tenha dvidas sobre o
CMMI, envie um e-mail para cmmi-comments@sei.cmu.edu.
xvi
Prefcio

Verso 1.2
Prefcio Edio em Lngua Portuguesa
A traduo do CMMI-DEV v1.2 para o portugus foi uma iniciativa

conjunta da Fundao CPqD e da Integrated System Diagnostics Brasil ISD Brasil, com apoio do Ministrio de Cincia e Tecnologia.
O CPqD tem um longo histrico de interesse e envolvimento com
qualidade de software, documentos normativos e modelos de maturidade.
Desde 1993, vrios de seus profissionais participaram das comisses do
CB-21 da ABNT, no trabalho de traduo de normas internacionais da
ISO/IEC na rea de Engenharia de Software. A partir do ano 2000, dois
profissionais do CPqD (Andr Villas-Boas e Jos Marcos Gonalves)
realizaram tradues informais do SW-CMM v1.1 e do CMMI v1.1, no
mbito dos projetos do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
em Software, da SEPIN/MCT (Secretaria de Poltica de Informtica
Ministrio de Cincia e Tecnologia). Essas tradues foram
disponibilizadas no site do CPqD e da SEPIN/MCT. O interesse da
comunidade foi muito grande, e o texto traduzido do modelo foi uma das
pginas do site do CPqD com a maior taxa de acesso, inclusive com
consultas originadas em outros pases. Esse fato um claro indicador das
dificuldades encontradas pelos profissionais de Engenharia de Software
na utilizao de textos tcnicos em ingls.
Simultaneamente, o uso dos modelos CMM no Brasil cresceu de forma
expressiva. Muito disso est associado ao estabelecimento da ISD Brasil
como SEI Partner no Pas, tornando-se a primeira empresa brasileira a
realizar avaliaes oficiais com avaliadores brasileiros habilitados e
certificados pelo SEI (Software Engineering Institute). O fato de as
atividades de avaliao, treinamento e consultoria terem sido realizadas
em portugus por profissionais locais da ISD Brasil certamente contribuiu
significativamente para a disseminao do modelo.
Dessa trajetria paralela do CPqD e da ISD Brasil, surgiu a idia de
empreender a traduo oficial do modelo CMMI, tendo o CPqD como
executor, devido sua experincia com modelos de maturidade e com
documentos normativos de qualidade de software, e a ISD Brasil como
responsvel pela verificao independente da traduo, devido sua
ampla experincia na aplicao prtica dos conceitos de CMM/CMMI em
centenas de organizaes brasileiras e devido tambm ao seu longo
histrico de relacionamento com o SEI fruto de sua condio pioneira de
SEI Partner no Brasil.
Em 2008, foi firmado um contrato entre o CPqD e o SEI para a traduo
oficial do modelo. A ISD Brasil ficou responsvel pela verificao
independente, e o CPqD celebrou Convnio de Cooperao com a
SEPIN/MCT para cobrir parte dos custos da traduo. Os custos da
verificao independente foram absorvidos pela ISD Brasil como
contribuio comunidade brasileira e de lngua portuguesa.
Prefcio
xvii

Verso 1.2
Os benefcios para a comunidade brasileira de desenvolvimento de

software, sistemas e produtos so claros, visto que muito mais fcil
trabalhar com documentos e normas em portugus, seja para
implantao, treinamento ou avaliao. Alm disso, todos os outros
pases de lngua portuguesa tambm so beneficiados.
O trabalho de traduo no CPqD usou como base de referncia a
traduo informal feita pelo prprio CPqD no passado e as tradues
oficiais do CMMI existentes para outros idiomas latinos (francs e
espanhol). Alm disso, a equipe de traduo contou com a consultoria de
dois autores do modelo, Mike Konrad e Sandy Shrum, que auxiliaram no
esclarecimento de questes de interpretao do texto original e na
adoo de solues alternativas, alm da verificao progressiva
realizada pela equipe da ISD Brasil. Desta forma, as dvidas e questes
crticas foram sendo sanadas ao longo do processo de traduo, evitando
erros e retrabalho.
A traduo de textos tcnicos uma tarefa bastante complexa, o que
ainda mais crtico quando consideramos que o texto final dever ser
utilizado em avaliaes oficiais e, portanto, deve ser completamente fiel
ao esprito do original e no deve conter ambiguidade alguma. Em muitas
situaes em que o texto original utilizava expresses idiomticas sem
equivalentes em portugus, a equipe de traduo buscou textos
alternativos (aps consultar o SEI) e decidiu utilizar termos e expresses
j consagrados pelo uso da comunidade brasileira, seja na prtica ou seja
em textos normativos j existentes. Em situaes em que no havia um
nico termo consagrado, decidiu-se manter o termo em ingls. Esse o
caso das palavras design e baseline, por exemplo. Em alguns casos, para
esclarecer alguma deciso de traduo ou terminologia, a equipe de
traduo lanou mo de notas de rodap identificadas pelo acrnimo NT
Notas de Traduo, lembrando que as demais notas de rodap sem
esta identificao esto presentes tambm no original. Alm disso, o
material produzido foi submetido consulta pblica da comunidade
brasileira de Engenharia de Software. Isso foi feito em dois momentos.
Primeiramente, foi submetido consulta pblica o glossrio do modelo
CMMI e o dicionrio de termos tcnicos e expresses. Em um segundo
momento, foi submetido o texto completo da traduo. As sugestes e
comentrios da comunidade contriburam para o aprimoramento do texto
traduzido.
Outras decises da equipe de traduo referentes estrutura e
organizao do texto tambm foram baseadas nas tradues para o
francs e o espanhol. Foram mantidos os acrnimos originais das reas
de processo (por exemplo, REQM para Gesto de Requisitos), das metas
especficas e genricas (por exemplo, SG para meta especfica) e das
prticas especficas e genricas (por exemplo, SP para prtica
especfica). As reas de processo foram dispostas no texto na mesma
ordem do original, de acordo com a ordem alfabtica dos acrnimos da
rea de processo (CAR, CM, etc.).
Caso sejam encontrados problemas na traduo, o leitor deve
encaminhar sua solicitao via mecanismo descrito no site do SEI,
utilizando
o
"Formulrio
para
solicitao
de
alterao"
(http://www.sei.cmu.edu/downloads/cmmi/cr-v12-port.doc). Alm disso, o
leitor pode se comunicar diretamente com a equipe de traduo pelo
xviii
Prefcio

Verso 1.2
endereo eletrnico tcmmi@cpqd.com.br, ou com a equipe de reviso

pelo endereo eletrnico cmmi@isdbrasil.com.br.
Os responsveis pelo projeto de traduo esperam que o trabalho seja til
para a comunidade, contribua para a evoluo das prticas de
Engenharia de Software no Brasil e em outros pases de lngua
portuguesa, e desejam a todos uma boa leitura.
O projeto de traduo foi patrocinado pelo CPqD, na figura de seu VicePresidente de Tecnologia, Claudio Aparecido Violato, e pela ISD Brasil,
na figura de seu Diretor-Executivo, Carlos Alberto Caram. Segue a
relao das equipes envolvidas do CPqD traduo/redao e da ISD
Brasil verificao independente da traduo.
CPqD
Mario Lcio Crtes
Gerente do Projeto de Traduo
ISD Brasil
Claudia Mendona Camargo
Gerente do Projeto de Verificao
Renato Chaves Vasques
Responsvel Tcnico pela Verificao
Independente
Equipe de tradutores
Equipe de revisores
Andr Luiz de Castro Villas-Boas
Ana Paula Eugnia
Jos Marcos Gonalves
Arthur Maria do Valle
Mario Lcio Crtes
Carlos Alberto Caram
Patrcia Ribeiro
Claudia Mendona Camargo
Silvia de Oliveira Espada
Renato Chaves Vasques
Prefcio
xix

Verso 1.2
PARTE I
Sobre o Modelo CMMI para

Desenvolvimento

Verso 1.2

Verso 1.2
1 Introduo
Atualmente, mais do que nunca, as empresas desejam entregar melhores

produtos e servios, mais rapidamente e com melhor preo. Ao mesmo
tempo, no ambiente de alta tecnologia do sculo XXI, quase todas as
organizaes esto envolvidas no desenvolvimento de produtos e
servios cada vez mais complexos. Hoje, normalmente uma empresa no
desenvolve sozinha todos os componentes de um produto ou servio. O
mais comum que alguns componentes sejam produzidos internamente e
alguns sejam adquiridos. Posteriormente, todos os componentes so
integrados ao produto ou servio final. As organizaes devem ser
capazes de gerenciar e controlar esse complexo processo relacionado a
desenvolvimento e manuteno.
Os problemas que essas organizaes tratam atualmente envolvem
solues que abrangem toda a corporao, exigindo uma abordagem
integrada de tratamento. A gesto eficaz dos ativos da organizao
crtica para o sucesso do negcio. Essencialmente, essas organizaes
desenvolvem produtos e servios e, como tal, necessitam de formas de
gesto integrada para suas atividades de desenvolvimento a fim de
alcanar seus objetivos estratgicos.
No mercado atual, existem modelos de maturidade, padres,
metodologias e diretrizes que podem auxiliar uma organizao a melhorar
sua forma de fazer negcios. Entretanto, a maioria das abordagens
disponveis para melhoria tem seu foco em uma parte especfica do
negcio e no utilizam uma abordagem sistmica em relao aos
problemas enfrentados por grande parte das organizaes. Ao focar na
melhoria de uma nica rea do negcio, esses modelos infelizmente tm
ajudado a perpetuar as barreiras e compartimentalizaes que existem
nas organizaes.
O CMMI (Capability Maturity Model Integration) oferece uma
oportunidade
de
evitar
ou
eliminar
essas
barreiras
e
compartimentalizaes por meio de modelos integrados que transcendem
as disciplinas. O CMMI para Desenvolvimento consiste das melhores
prticas relativas s atividades de desenvolvimento e manuteno
aplicadas a produtos e servios. Ele abrange prticas que cobrem o ciclo
de vida do produto desde a concepo at a entrega e manuteno, e se
concentra no trabalho necessrio para construo e manuteno do
produto em sua totalidade.
Captulo 1 Introduo

Verso 1.2
&
Em suas pesquisas para auxiliar organizaes a desenvolver e manter

produtos e servios com qualidade, o SEI (Software Engineering Institute)
encontrou vrias dimenses em que uma organizao pode focar
esforos para melhorar seus negcios. A Figura 1.1 ilustra as trs
dimenses crticas nas quais as organizaes geralmente concentram-se:
pessoas, procedimentos e mtodos, e ferramentas e equipamentos.
Procedimentos e mtodos
que definem o
relacionamento das tarefas
B
A
D
C
Pessoas com
competncias,
treinamento e
motivao
PROCESSO
Ferramentas e
equipamentos
Figura 1.1 As Trs Dimenses Crticas
Mas o que mantm a coeso dessas trs dimenses? So os processos

utilizados na organizao. Os processos permitem alinhar a maneira de
fazer negcio. Permitem tambm explorar a escalabilidade e facilitam a
incorporao do conhecimento e das melhores prticas. Processos
permitem a otimizao de recursos e uma melhor compreenso das
tendncias de negcio.
Isso no quer dizer que pessoas e tecnologia no sejam importantes.
Estamos vivendo em um mundo onde tecnologias sofrem mudanas que
alcanam uma ordem de grandeza a cada dez anos. Da mesma forma,
comum que pessoas trabalhem para vrias empresas ao longo de suas
carreiras profissionais. Vivemos em um mundo dinmico. Ao focar em
processo, obtm-se os fundamentos necessrios para enfrentar um
mundo em constante mudana e para maximizar a produtividade das
pessoas e o uso da tecnologia, visando maior competitividade.
O setor de manufatura j reconheceu a importncia da eficincia e
eficcia dos processos. Atualmente, muitas organizaes dos setores de
manufatura e servios reconhecem a importncia de processos da
qualidade. Os processos auxiliam a fora de trabalho da organizao a
alcanar seus objetivos estratgicos, ajudando-a a trabalhar de forma
mais inteligente, com menor esforo e melhor consistncia. Processos
efetivos tambm fornecem um meio para introduo e utilizao de novas
Captulo 1 Introduo

Verso 1.2
tecnologias de modo a promover um melhor alinhamento com os objetivos

estratgicos da organizao.
Nos anos 30, Walter Shewhart comeou a trabalhar em melhoria de
processo utilizando princpios de controle estatstico da qualidade
[Shewhart 1931]. Esses princpios foram refinados por W. Edwards
Deming [Deming 1986] e Joseph Juran [Juran 1988]. Watts Humphrey,
Ron Radice e outros estenderam esses princpios ainda mais e
comearam a aplic-los a software em seus trabalhos na IBM e no SEI
[Humphrey 1989]. O livro Managing the Software Process de Humphrey
apresenta os princpios e conceitos bsicos nos quais muitos dos
modelos de maturidade e de capacidade (CMMs) esto baseados.
O SEI baseou-se na premissa de gesto de processo de que a qualidade
de um sistema ou produto altamente influenciada pelo processo
utilizado para desenvolv-lo e mant-lo e definiu CMMs que a
incorporam. A crena nessa premissa largamente difundida na
comunidade internacional da qualidade, como evidenciado pelo conjunto
de
padres
da
ISO/IEC
(International
Organization
for
Standardization/International Eletrotechnical Commission Organizao
Internacional de Normalizao/Comisso Internacional Eletrotcnica).
Os CMMs focam na melhoria de processo em uma organizao. Eles
contm os elementos essenciais de processos efetivos para uma ou mais
disciplinas e descrevem um caminho de melhoria evolutiva desde
processos imaturos, ou ad hoc, at processos maduros, disciplinados,
com qualidade e eficcia melhoradas.
O SEI criou o primeiro CMM, concebido para organizaes de software e
publicou-o no livro The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving
the Software Process [SEI 1995].
O livro do SEI aplicou os princpios introduzidos h quase um sculo a
este ciclo contnuo de melhoria de processo. O valor dessa abordagem de
melhoria de processo tem sido confirmado ao longo do tempo. As
organizaes tm observado aumento de produtividade e qualidade,
melhorias no tempo de ciclo (cycle time) e prazos, e oramentos mais
precisos e previsveis [Gibson 2006].
'
Desde 1991, foram desenvolvidos CMMs para uma gama de disciplinas.

Alguns dos mais conhecidos foram os modelos para Engenharia de
Sistemas, Engenharia de Software, Aquisio de Software, Gesto e
Desenvolvimento de Fora de Trabalho, e Desenvolvimento Integrado de
Processo e Produto (IPPD).
Embora esses modelos tenham se mostrado teis para muitas
organizaes, o uso de mltiplos modelos tem sido problemtico. Muitas
organizaes gostariam que seus esforos de melhoria pudessem
englobar diferentes grupos na organizao. Entretanto, as diferenas
entre esses modelos especficos orientados a disciplinas e utilizados por
Captulo 1 Introduo

Verso 1.2
cada equipe, quanto arquitetura, ao contedo e abordagem, tm

limitado a capacidade dessas organizaes em ampliar com sucesso a
abrangncia de suas melhorias. Alm disso, a aplicao de vrios
modelos no integrados em uma organizao dispendiosa em termos
de treinamento, avaliaes e atividades de melhoria.
O projeto CMM IntegrationSM foi constitudo para resolver o problema
originado com o uso de mltiplos CMMs. A misso inicial da Equipe do
Produto CMMI era combinar trs modelos:
1.
O Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0 draft C [SEI

1997b].
2.
O Systems Engineering Capability Model (SECM) [EIA 1988]5.
3.
O Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM)

v0.98 [SEI 1997a].
A combinao desses modelos em um framework nico visava permitir
sua utilizao pelas organizaes na sua busca pela melhoria de
processo no mbito da corporao como um todo.
Esses trs modelos utilizados como base foram escolhidos pela sua
popularidade nas comunidades de Software e de Engenharia de
Sistemas, e em funo de suas diferentes abordagens para a melhoria de
processo em uma organizao.
Utilizando informaes desses modelos populares e bem aceitos como
base, a Equipe do Produto CMMI criou um conjunto coerente de modelos
integrados que podem ser adotados tanto por aqueles que j esto
utilizando os modelos originrios, quanto por aqueles que ainda no
conhecem o conceito do CMM. Portanto, o CMMI resultado da evoluo
do SW-CMM, do SECM e do IPD-CMM.
O desenvolvimento de um conjunto integrado de modelos significou mais
do que simplesmente a combinao de modelos existentes. Utilizando
processos que promovem o consenso, a Equipe do Produto CMMI
construiu um framework que acomoda mltiplas disciplinas e
suficientemente flexvel para apoiar as diferentes abordagens dos
modelos que o antecederam [Ahern 2003].
O modelo Systems Engineering Capability conhecido tambm como Electronic Industries Alliance 731 (EIA 731).
Captulo 1 Introduo

Verso 1.2
Histria dos CMMs

CMM for Software
v1.1 (1993)
Software CMM
v2, draft C (1997)
INCOSE SECAM
(1996)
Systems Engineering
CMM v1.1 (1995)
EIA 731 SECM

(1998)
Integrated Product
Development CMM
(1997)
v1.02 (2000)
v1.1 (2002)
CMMI for Acquisition
v1.2 (2007)
CMMI for Development

v1.2 (2006)
CMMI for Services

v1.2 (2007)
Figura 1.2 Histria dos CMMs
Desde a publicao do CMMI v1.1, observou-se que esse framework de

melhoria pode ser aplicado a outras reas de interesse [SEI 2002a, SEI
2002b]. Para se aplicar a vrias reas de interesse, o framework agrupa
melhores prticas nas assim chamadas constelaes. Uma constelao
um conjunto de componentes CMMI utilizados para construir modelos,
materiais de treinamento e documentos de avaliao.
Recentemente, a arquitetura do modelo CMMI foi aprimorada para dar
apoio a vrias constelaes e permitir o compartilhamento das melhores
prticas entre constelaes e seus modelos. Foi iniciado um trabalho com
duas novas constelaes: uma para servios (CMMI for Services) e outra
para aquisio (CMMI for Acquisition). Embora incorpore o
desenvolvimento de servios, incluindo a combinao de componentes,
bens de consumo e pessoas, visando satisfazer aos requisitos de
servios, o CMMI para Desenvolvimento diferente do CMMI voltado a
servios (CMMI-SVC), que tem seu foco na prestao de servios. Os
modelos CMMI que estavam disponveis para a comunidade antes de
2006 so considerados atualmente como parte da constelao do CMMI
para Desenvolvimento.
&
A constelao do CMMI para Desenvolvimento consiste de dois modelos:

CMMI para Desenvolvimento +IPPD e CMMI para Desenvolvimento, sem
IPPD. Os dois modelos compartilham grande parte do seu material e so
idnticos nessas reas compartilhadas. Contudo, o CMMI para
Desenvolvimento +IPPD contm metas e prticas adicionais que cobrem
IPPD.
Atualmente, apenas o modelo CMMI para Desenvolvimento +IPPD est
publicado e contm todo o conjunto de prticas disponveis nessa
Captulo 1 Introduo

Verso 1.2
constelao. Outros modelos podem ser derivados desse material.

Quando no se utiliza o IPPD, devem ser ignoradas as informaes
identificadas como Complemento para IPPD. Se surgir necessidade ou
se a constelao para desenvolvimento for expandida, a arquitetura
permitir que outros modelos sejam gerados e publicados.
O CMMI para Desenvolvimento o sucessor dos trs modelos que o
antecederam. O SEI descontinuou o Software CMM e o IPD-CMM. O EIA
descontinuou o SECM. Todos esses trs modelos foram substitudos pelo
CMMI para Desenvolvimento.
As melhores prticas contidas nos modelos CMMI passaram por um
profundo processo de reviso. O CMMI verso 0.2 foi revisado
publicamente e utilizado em atividades-piloto.
A Equipe do Produto CMMI analisou mais de 3.000 solicitaes de
mudana ao criar a verso 1.0 do CMMI. Logo em seguida, foi publicada
a verso 1.02, que incorporou uma grande quantidade de pequenas
melhorias.
A verso 1.1 incorporou melhorias a partir do feedback proveniente de
utilizaes iniciais, com mais de 1.500 solicitaes de mudana
submetidas como parte da reviso pblica e centenas de comentrios
como parte do processo de controle de mudanas.
A verso 1.2 do CMMI foi elaborada levando em considerao cerca de
2.000 solicitaes de mudana submetidas por usurios do CMMI. Mais
de 750 dessas solicitaes eram referentes ao contedo do modelo
CMMI. Como se pode constatar, o CMMI no s largamente adotado,
como tambm aprimorado com base no feedback da comunidade.
'
&
&
O CMMI para Desenvolvimento um modelo de referncia que cobre as

atividades de desenvolvimento e manuteno aplicadas tanto a produtos
quanto a servios. Organizaes de muitos setores, tais como
aeroespacial, bancrio, hardware de computador, software, defesa,
indstria automobilstica e telecomunicaes, utilizam o CMMI para
Desenvolvimento.
Os modelos que fazem parte da constelao do CMMI para
Desenvolvimento contm prticas que cobrem Gesto de Projeto, Gesto
de Processo, Engenharia de Sistemas, Engenharia de Hardware,
Engenharia de Software e outros processos de suporte utilizados em
desenvolvimento e manuteno. O modelo CMMI para Desenvolvimento
+IPPD cobre tambm a utilizao de equipes integradas para atividades
de desenvolvimento e manuteno.
Captulo 1 Introduo

Verso 1.2
&
&
&
No CMMI, complementos so utilizados para incluir o material que pode

ser de interesse para usurios especficos. Na constelao do CMMI para
Desenvolvimento, foi includo material adicional para tratar IPPD.
O conjunto de Complementos para IPPD cobre uma abordagem IPPD que
inclui prticas para auxiliar as organizaes na colaborao das partes
interessadas, considerando restries e dependncias de tempo, ao longo
do ciclo de vida do produto, visando satisfazer s necessidades,
expectativas e aos requisitos dos clientes [DoD 1996]. Ao utilizar
processos que apoiam uma abordagem IPPD, recomenda-se integr-los
com outros processos da organizao. Para apoiar aqueles que utilizam
processos associados a IPPD, a constelao do CMMI para
Desenvolvimento permite que as organizaes selecionem o grupo de
complementos para IPPD.
Ao se optar pelo uso do CMMI para Desenvolvimento +IPPD, selecionamse o modelo CMMI para Desenvolvimento e todos os complementos para
IPPD. Se a opo for pelo CMMI para Desenvolvimento, seleciona-se o
modelo CMMI para Desenvolvimento, sem os complementos para IPPD.
No texto da Parte I deste documento, por conciso, utiliza-se a expresso
CMMI para Desenvolvimento com o intuito de fazer referncia a
quaisquer desses modelos.
A definio de um CMM permite que a comunidade desenvolva modelos

que apoiem diferentes abordagens para a melhoria de processo. Desde
que um modelo contenha os elementos essenciais de processos efetivos
para uma ou mais disciplinas e descreva um caminho de melhoria
evolutiva desde processos imaturos, ad hoc, at processos maduros,
disciplinados, com qualidade e eficcia melhoradas, ele considerado um
CMM. O CMMI possibilita abordar melhoria e avaliao de processos
utilizando duas representaes diferentes: contnua e por estgios.
A representao contnua permite que a organizao escolha uma
determinada rea de processo (ou grupo de reas de processo) e
melhore processos relacionados a ela. Essa representao utiliza nveis
de capacidade para caracterizar a melhoria associada a uma rea de
processo em particular.
A representao por estgios utiliza conjuntos predefinidos de reas de
processo para definir um caminho de melhoria para uma organizao.
Esse caminho de melhoria caracterizado por nveis de maturidade.
Cada nvel de maturidade contm um conjunto de reas de processos
que caracterizam diferentes comportamentos organizacionais.
Captulo 1 Introduo

Verso 1.2
'
* &
Em organizaes em que o processo de melhoria ainda uma novidade e

no se est familiarizado nem com a representao por estgios, nem
com a representao contnua, no se incorrer em erro ao escolher
qualquer uma delas. Existem muitas razes para se escolher uma
representao ou outra.
Se algum CMM j foi utilizado e se o leitor est familiarizado com uma
representao em particular, recomendvel continuar utilizando essa
representao porque isso tornar mais fcil a transio para o CMMI.
Uma vez que se esteja inteiramente vontade com o CMMI, pode-se,
ento, optar pelo uso da outra representao.
Como cada representao apresenta vantagens sobre a outra, algumas
organizaes utilizam as duas representaes para tratar necessidades
especficas em momentos diversos em seus programas de melhoria. Nas
sees a seguir, so descritas as vantagens e desvantagens de cada
representao para auxiliar na escolha da melhor representao para
uma organizao.
Representao Contnua
A representao contnua oferece mxima flexibilidade na utilizao de

um modelo CMMI para melhoria de processo. Uma organizao pode
focar na melhoria do desempenho de um ponto problemtico associado a
um processo isolado, ou pode trabalhar em vrias reas que estejam
fortemente ligadas aos objetivos estratgicos da organizao. A
representao contnua tambm permite que uma organizao melhore
diferentes processos com diferentes nfases ao longo do tempo. Existem
algumas limitaes nas escolhas de uma organizao devido a
dependncias entre algumas reas de processo.
Se os processos da organizao que precisam ser melhorados so
conhecidos e se as dependncias entre as reas de processo descritas
no CMMI so bem compreendidas, a representao contnua uma boa
escolha para essa organizao.
A representao por estgios oferece uma forma sistemtica e

estruturada para abordar a melhoria de processo, baseada em modelo,
enfocando um estgio por vez. A conquista de cada estgio assegura que
foi estabelecida uma infraestrutura adequada de processos que servir de
base para o prximo estgio.
As reas de processo so organizadas em nveis de maturidade, o que
reduz a necessidade de escolhas associadas melhoria de processo. A
representao por estgios prescreve uma ordem de implementao das
reas de processo de acordo com nveis de maturidade, definindo um
caminho de melhoria para a organizao, do nvel inicial ao nvel em
otimizao. A conquista de cada nvel de maturidade assegura que foi
10
Captulo 1 Introduo

Verso 1.2
estabelecida uma base de melhoria adequada para o prximo nvel de

maturidade, permitindo uma melhoria incremental e duradoura.
Se no se sabe por onde comear e quais processos escolher para serem
melhorados, a representao por estgios uma boa opo. Ela fornece
um conjunto especfico de processos para melhorar em cada estgio,
determinado por mais de uma dcada de experincia e pesquisas em
melhoria de processo.
Comparao entre as Representaes Continua e por Estgios
A Tabela 1.1 compara as vantagens de cada representao e pode

auxiliar na determinao da representao mais adequada para a
organizao.
Tabela 1.1 Comparao das vantagens entre as representaes continua e
por estgios
Representao Contnua
Permite livre escolha da sequncia de

melhorias, de forma a melhor
satisfazer aos objetivos estratgicos e
mitigar as reas de risco da
organizao.
Permite que as organizaes tenham um

caminho de melhoria predefinido e
testado.
Permite visibilidade crescente da

capacidade alcanada em cada rea
de processo.
Foca em um conjunto de processos que

fornece organizao uma capacidade
especfica caracterizada por cada nvel
de maturidade.
Permite que melhorias em diferentes

processos sejam realizadas em
diferentes nveis.
Resume os resultados de melhoria de

processo em uma forma simples: um
nico nmero que representa o nvel de
maturidade.
Reflete uma abordagem mais recente

que ainda no dispe de dados para
demonstrar seu retorno do
investimento.
Baseia-se em uma histria relativamente

longa de utilizao, com estudos de
casos e dados que demonstram o retorno
do investimento.
Fatores de Deciso
Trs categorias de fatores podem influenciar na deciso de qual

representao escolher: estratgia, cultura e legado.
Fatores estratgicos
Uma organizao com um conhecimento maduro de seus prprios

objetivos estratgicos provavelmente possui um forte mapeamento entre
esses e seus processos. Essa organizao pode preferir a representao
contnua para avaliar seus processos e para determinar quanto seus
processos contribuem para a satisfao dos objetivos estratgicos.
Se uma organizao com foco em linha de produto decidir melhorar seus
processos na organizao como um todo, pode ser mais bem atendida
Captulo 1 Introduo
11

Verso 1.2
pela representao por estgios. A representao por estgios auxilia na

escolha dos conjuntos de processos onde focar a melhoria.
A mesma organizao pode optar por melhorar processos por linha de
produto. Nesse caso, ela pode escolher a representao contnua e
uma classificao distinta de capacidade pode ser obtida na avaliao de
cada linha de produto. As duas abordagens so vlidas. A considerao
mais importante a ser feita a identificao dos objetivos estratgicos a
serem apoiados pelo programa de melhoria de processo e a forma como
esses objetivos estratgicos se alinham s duas representaes.
Fatores Culturais
Os fatores culturais a serem considerados na escolha de uma

representao esto relacionados com a capacidade da organizao em
relao implantao de um programa de melhoria de processo. Por
exemplo, uma organizao pode escolher a representao contnua se
sua cultura corporativa basear-se em processos e for experiente em
melhoria de processo ou se existir um processo que precise ser
melhorado rapidamente. Uma organizao pouco experiente em melhoria
de processo pode escolher a representao por estgios, uma vez que
essa representao fornece orientaes adicionais sobre a sequncia em
que as mudanas devem ocorrer.
Legado
Se a organizao tiver experincia com outro modelo que utiliza uma

representao por estgios, pode ser mais prudente continuar utilizando
essa representao no CMMI, especialmente se j fez investimentos e
implantou processos associados representao por estgios. O mesmo
raciocnio pode ser aplicado para a representao contnua.
Por que no utilizar as duas representaes?
Seja para melhoria de processo ou para avaliao, as duas

representaes
foram
concebidas
para
oferecer
resultados
essencialmente equivalentes. Quase todo o contedo do modelo CMMI
comum a ambas representaes. Portanto, uma organizao no precisa
escolher uma representao em detrimento da outra.
Na realidade, uma organizao pode encontrar utilidade em ambas
representaes. raro uma organizao implementar uma dessas
representaes exatamente conforme prescritas. As organizaes bemsucedidas em melhoria de processo frequentemente definem um plano de
melhoria que foca suas necessidades especficas e ento utilizam os
princpios tanto da representao contnua como da representao por
estgios.
Por exemplo, as organizaes que escolhem a representao por
estgios e esto no nvel de maturidade 1 frequentemente implementam
as reas de processo do nvel 2 e tambm a rea de processo Foco nos
Processos da Organizao, que pertence ao nvel de maturidade 3. Outro
exemplo uma organizao que escolhe a representao contnua para
12
Captulo 1 Introduo

Verso 1.2
orientar seu esforo interno de melhoria de processo e depois escolhe a

representao por estgios para realizar uma avaliao.
&
Para demonstrar como utilizar este modelo, apresentam-se dois diferentes

cenrios. No cenrio 1, uma organizao desenvolve sistemas eletrnicos
e quer melhorar seus processos relacionados a desenvolvimento de
produto utilizando a abordagem contnua. No cenrio 2, uma empresa de
desenvolvimento de software que utiliza IPPD, j aplica o CMM para
Software, e agora quer utilizar o CMMI. Esta empresa alcanou
recentemente o nvel 3 de maturidade de acordo com a verso 1.1 do
CMM para Software (SW-CMM).
Cenrio 1
Neste cenrio, est sendo utilizada a abordagem contnua e, portanto,

devem ser escolhidos os processos que so importantes para os objetivos
estratgicos. Como existem 22 reas de processo que podem ser
selecionadas, isso representa muito para ser focado logo de incio. Pode
ser necessrio focar em um nmero menor de reas de processo. Por
exemplo, pode-se descobrir que o seu concorrente sempre lana o
produto dele primeiro. Nesse caso, pode-se escolher como foco de
melhoria os processos de Engenharia e de Gesto de Projeto.
Ao considerar esta deciso, selecionam-se todas as reas de processo de
Engenharia como pontos de partida: Integrao de Produto,
Desenvolvimento de Requisitos, Gesto de Requisitos, Soluo Tcnica,
Validao e Verificao. Tambm so selecionadas as reas de processo
Planejamento de Projeto e Monitoramento e Controle de Projeto.
A partir desse momento, pode-se julgar que oito reas de processo ainda
so um nmero excessivo para se focar inicialmente, e por isso, decidir
que nos processos relacionados a requisitos que se concentram os
problemas. Consequentemente, selecionam-se as reas de processo
Desenvolvimento de Requisitos e Gesto de Requisitos para iniciar os
esforos de melhoria.
Em seguida, decide-se o quanto de melhoria necessrio na rea de
requisitos. J existem quaisquer processos devidamente implementados?
Se no h, o objetivo de melhoria de processo pode ser alcanar o nvel
de capacidade 1.
Os processos relacionados a desenvolvimento e gesto de requisitos
esto adequados para cada projeto, mas no so processos
gerenciados? Por exemplo, polticas, treinamentos e ferramentas no
esto implementados para dar suporte aos processos. Se os processos
relacionados a requisitos esto adequados, mas no h infraestrutura de
suporte, seu objetivo de melhoria de processo pode ser alcanar o nvel
de capacidade 2.
Captulo 1 Introduo
13

Verso 1.2
Os processos relacionados a desenvolvimento e gesto de requisitos e

sua gesto esto adequados, mas cada projeto executa tais processos de
forma diferente? Por exemplo, o processo de levantamento de requisitos
no realizado de forma sistemtica no contexto da organizao. Se este
o caso, o objetivo de melhoria de processo pode ser alcanar o nvel de
capacidade 3.
Os processos relacionados a desenvolvimento e gesto de requisitos so
gerenciados e executados de forma sistemtica, mas no h um modo
objetivo de controlar e melhorar esses processos? Se este o caso, o
objetivo de melhoria de processo pode ser alcanar o nvel de capacidade
4.
A organizao deseja assegurar que os subprocessos mais indicados
para melhoria foram selecionados, com base em objetivos quantitativos
para maximizar o negcio? Se esse o caso, o objetivo de melhoria de
processo pode ser alcanar o nvel de capacidade 5 para os processos
selecionados. Na descrio de cada rea de processo, importante
observar no modelo as extenses introduzidas pelas frases Extenso
para Engenharia de Hardware, Extenso para Engenharia de Sistemas
e Extenso para Engenharia de Software. Deve-se utilizar todas as
informaes que no possuem marcaes especficas e o material
contido nas caixas de texto intituladas Apenas para Representao
Contnua.
Como se pode observar a partir desse cenrio, necessrio entender
quais processos precisam ser melhorados e quanto se deseja que cada
processo amadurea. Essa forma de proceder reflete o princpio
fundamental da representao contnua.
Cenrio 2
No segundo cenrio, uma empresa de desenvolvimento de software

utiliza IPPD, aplica o CMM para Software (SW-CMM) e deseja utilizar o
CMMI. As reas de processo nos nveis de maturidade 2 e 3 so
selecionadas e escolhe-se o modelo CMMI para Desenvolvimento +IPPD.
Esta seleo inclui as sete reas de processo do nvel de maturidade 2:
Gesto de Requisitos, Planejamento de Projeto, Monitoramento e
Controle de Processo, Gesto de Contrato com Fornecedores, Medio e
Anlise, Garantia da Qualidade de Produto e Processo, e Gesto de
Configurao. Alm disso, inclui as onze reas de processo do nvel de
maturidade 3: Desenvolvimento de Requisitos, Soluo Tcnica,
Integrao de Produto, Verificao, Validao, Foco nos Processos da
Organizao, Definio dos Processos da Organizao +IPPD,
Treinamento na Organizao, Gesto Integrada de Projeto +IPPD, Gesto
de Riscos, e Anlise e Tomada de Decises. Os complementos para
IPPD tambm devem ser includos.
Como essa organizao j alcanou o nvel de maturidade 3 do CMM
para Software (SW-CMM), deve-se considerar as reas de processo do
CMMI que no esto no CMM para Software (SW-CMM). Essas reas
incluem Medio e Anlise, Desenvolvimento de Requisitos, Soluo
Tcnica, Integrao de Produto, Verificao, Validao, Gesto de
14
Captulo 1 Introduo

Verso 1.2
Riscos, e Anlise e Tomada de Decises. Determine se existem esses

processos na organizao, embora eles no estejam descritos no CMM
para Software. Se algum dos processos corresponde quelas reas de
processos ou a outras reas de processo que eram do CMM para
Software (SW-CMM), realize a anlise de gap em relao s metas e
prticas para se certificar de que a inteno de cada rea de processo do
CMMI seja satisfeita.
Deve-se observar que, em cada rea de processo selecionada,
necessrio procurar informaes identificadas por Extenso para
Engenharia de Software e Complemento para IPPD. Utilize todas as
informaes que no possuem marcaes especficas e tambm o
material contido nas caixas de texto intituladas Apenas para
Representao por Estgios.
Como se pode observar, as informaes fornecidas por este documento
podem ser utilizadas de diversas formas, dependendo das necessidades
de melhoria da organizao. O objetivo geral do CMMI fornecer um
framework que apresente, de forma consistente, as melhores prticas e
abordagens para processo, mas que tambm possa ser flexvel para
tratar rapidamente as necessidades de mudana da comunidade.
Captulo 1 Introduo
15

Verso 1.2
2 Componentes das reas de Processo
Este captulo descreve os componentes das reas de processo, das

metas genricas e das prticas genricas. A compreenso do significado
desses componentes fundamental para utilizar, de forma efetiva, as
informaes contidas na Parte II. Caso o leitor no esteja familiarizado
com a Parte II, antes de ler este captulo, sugere-se que conhea as
sees Metas e Prticas Genricas e algumas sees das reas de
processo para se ter uma viso geral da sua estrutura e contedo.
&
* +
,' &
Os componentes do modelo so agrupados em trs categorias

requeridos, esperados e informativos de acordo com a maneira de
interpret-los.
Componentes Requeridos
Os componentes requeridos descrevem o que uma organizao deve

realizar para implementar uma rea de processo. Isso deve estar
visivelmente implementado nos processos da organizao. Os
componentes requeridos no CMMI so as metas especficas e as metas
genricas. A satisfao de metas o critrio utilizado nas avaliaes para
decidir se uma rea de processo foi implementada de maneira adequada.
Componentes Esperados
Os componentes esperados descrevem o que uma organizao pode

implementar para satisfazer um componente requerido, orientando os
responsveis por implementar melhorias ou executar avaliaes. Os
componentes esperados so constitudos pelas prticas especficas e
prticas genricas.
Antes que as metas possam ser consideradas satisfeitas, as prticas,
conforme descritas ou na forma de alternativas aceitveis, devem estar
presentes nos processos planejados e implementados da organizao.
Componentes Informativos
Os componentes informativos fornecem detalhes s organizaes para

auxili-las na implementao dos componentes requeridos e esperados.
So exemplos de componentes informativos do modelo: subprticas,
produtos de trabalho tpicos, extenses, orientaes para aplicao de
prtica genrica, ttulos de metas e prticas, notas de metas e prticas, e
referncias a outras reas de processo.
Captulo 2 Componentes das reas de Processo
17

Verso 1.2
O glossrio de termos do CMMI no deve ser considerado um

componente requerido, esperado ou informativo dos modelos CMMI.
Recomenda-se que os termos contidos na seo Glossrio sejam
interpretados no contexto dos componentes do modelo nos quais eles
apaream.
&
A Figura 2.1 a seguir ilustra os componentes do modelo associados

Parte II e como eles se relacionam.
rea de Processo
Objetivo da
rea de
Processo
Metas Especficas
Metas Genricas
Prticas Especficas
Prticas Genricas
Produtos de
Trabalho Tpicos
LEGENDA:
reas de
Processo
Relacionadas
Notas
Introdutrias
Requerido
Subprtic
as
Esperado
Subprticas
Orientaes
para Aplicao
Informativo
Figura 2.1 Componentes do Modelo CMMI
As sees a seguir detalham os componentes do modelo.
18

Verso 1.2
reas de Processo
Uma rea de processo um conjunto de prticas relacionadas a uma

rea que, quando implementadas, satisfazem a um conjunto de metas
consideradas importantes para realizar melhorias significativas naquela
rea.
O modelo CMMI-DEV composto por 22 reas de processo,
apresentadas na ordem alfabtica de seus acrnimos em ingls:
Anlise e Resoluo de Causas (CAR)
Gesto de Configurao (CM)
Anlise e Tomada de Decises (DAR)
Gesto Integrada de Projeto +IPPD (IPM +IPPD)6
Medio e Anlise (MA)
Implantao de Inovaes na Organizao (OID)
Definio dos Processos da Organizao +IPPD (OPD +IPPD)6
Foco nos Processos da Organizao (OPF)
Desempenho dos Processos da Organizao (OPP)
Treinamento na Organizao (OT)
Integrao de Produto (PI)
Monitoramento e Controle de Projeto (PMC)
Planejamento de Projeto (PP)
Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA)
Gesto Quantitativa de Projeto (QPM)
Desenvolvimento de Requisitos (RD)
Gesto de Requisitos (REQM)
Gesto de Riscos (RSKM)
Gesto de Contrato com Fornecedores (SAM)
Soluo Tcnica (TS)
Validao (VAL)
Verificao (VER)
Esta rea de processo tem +IPPD ao lado de seu nome porque contm uma meta e prticas que so especficas a IPPD. O
material especfico para IPPD denominado Complemento para IPPD. Todas as reas de processo com Complemento
para IPPD tm +IPPD ao lado de seu nome.
19

Verso 1.2
Objetivo da rea de Processo
O texto da seo Objetivo da rea de Processo um componente

informativo das reas de processo.
Por exemplo, o texto da seo Objetivo da rea de Processo Definio
dos Processos da Organizao (OPD) : O objetivo da rea de processo
Definio dos Processos da Organizao (OPD) fornecer subsdios para
estabelecer e manter um conjunto utilizvel de ativos de processo da
organizao e de padres de ambiente de trabalho.
Notas Introdutrias
A seo Notas Introdutrias um componente informativo que descreve

os principais conceitos abordados nas reas de processo.
Por exemplo, o contedo das notas introdutrias da rea de processo
Planejamento de Projeto : O planejamento tem incio com os requisitos
que caracterizam o produto e o projeto.
reas de Processo Relacionadas
A seo reas de Processo Relacionadas um componente informativo

que apresenta referncias s reas de processo relacionadas e reflete o
relacionamento de alto nvel entre as reas de processo.
Por exemplo, uma referncia encontrada na seo reas de Processo
Relacionadas da rea de processo Planejamento de Projeto : Consulte
a rea de processo Gesto de Riscos para mais informaes sobre
identificao e gesto de riscos.
Metas Especficas
Uma meta especfica descreve as caractersticas que devem estar

presentes para uma implementao adequada de uma rea de processo.
Ela um componente requerido do modelo utilizada nas avaliaes para
determinar se uma rea de processo est implementada.
Por exemplo, uma meta especfica da rea de processo Gesto de
Configurao : A integridade dos baselines estabelecida e mantida.
Apenas a declarao da meta especfica, logo em seguida ao seu ttulo,
um componente requerido do modelo. O ttulo da meta especfica
(precedido pelo nmero da meta) e quaisquer notas associadas meta
so considerados componentes informativos do modelo.
Metas Genricas
As metas genricas so componentes requeridos do modelo utilizadas

nas avaliaes para determinar se uma rea de processo est
implementada e so denominadas genricas porque a mesma
declarao de meta se aplica a vrias reas de processo. Elas descrevem
as caractersticas necessrias para institucionalizar os processos que
20

Verso 1.2
implementam a rea de processo em questo. (Consulte a primeira seo

(Metas e Prticas Genricas) da Parte II, para uma descrio mais
detalhada das metas e prticas genricas).
Um exemplo de meta genrica : O processo institucionalizado como
um processo definido.
Apenas a declarao da meta genrica, logo em seguida ao seu ttulo,
um componente requerido do modelo. O ttulo da meta genrica
(precedido pelo nmero da meta) e quaisquer notas associadas meta
Relao de Metas e Prticas Especficas
A seo Relao de Metas e Prticas Especficas um componente

informativo das reas de processo que lista as metas especficas
(componentes requeridos) e as prticas especficas (componentes
esperados).
Prticas Especficas
A prtica especfica a descrio de uma atividade considerada

importante para a satisfao da meta especfica associada. As prticas
especficas so componentes esperados do modelo que descrevem as
atividades esperadas visando satisfao das metas especficas de uma
rea de processo.
Por exemplo, uma prtica especfica da rea de processo Monitoramento
e Controle de Projeto : Monitorar os compromissos com relao aos
identificados no plano de projeto.
Apenas a declarao da prtica especfica, logo em seguida ao seu ttulo,
um componente esperado do modelo. O ttulo da prtica especfica
(precedido pelo nmero da prtica) e quaisquer notas associadas a ela
A seo Produtos de Trabalho Tpicos relaciona exemplos de sadas de

uma prtica especfica. Esses exemplos so denominados produtos de
trabalho tpicos porque existem outros que no fazem parte da lista, mas
so to representativos quanto os listados. Produtos de trabalho tpicos
so componentes informativos do modelo.
Por exemplo, um produto de trabalho tpico da prtica especfica
Monitorar os valores reais dos parmetros de planejamento de projeto
em relao ao plano de projeto, na rea de processo Monitoramento e
Controle de Projeto, : Registros de desvios significativos.
Subprticas
A subprtica uma descrio detalhada que orienta a interpretao e

implementao de uma prtica especfica ou uma prtica genrica.
21

Verso 1.2
Subprticas podem ser expressas de forma prescritiva, mas, na verdade,

so componentes informativos que apenas visam fornecer ideias que
sejam teis para melhoria de processo.
Por exemplo, uma subprtica para a prtica especfica Implementar
aes corretivas para tratar as questes crticas identificadas, na rea de
processo Monitoramento e Controle de Projeto, : Determinar e
documentar as aes apropriadas necessrias para tratar as questes
crticas identificadas.
Prticas Genricas
As prticas genricas so componentes esperados do modelo e so

denominadas genricas porque a mesma prtica se aplica a vrias
reas de processo. Elas descrevem uma atividade considerada
importante para a satisfao da meta genrica associada.
Por exemplo, uma prtica genrica da meta genrica O processo
institucionalizado como um processo gerenciado : Fornecer os recursos
adequados para execuo do processo de monitoramento e controle de
projeto, envolvendo o desenvolvimento de produtos de trabalho e
fornecimento dos servios do processo.
Apenas a declarao da prtica genrica, logo em seguida ao seu ttulo,
um componente esperado do modelo. O ttulo de uma prtica genrica
(precedido pelo nmero da prtica) e quaisquer notas associadas a ela
Para reduzir a repetio desta informao e manter o nmero de pginas
necessrias para apresent-la, apenas o ttulo da prtica genrica, a
declarao e as orientaes para aplicao da prtica genrica aparecem
nas reas de processo. (Consulte a primeira seo (Metas e Prticas
Genricas) da Parte II, para uma descrio mais detalhada das metas e
prticas genricas).
Orientaes para Aplicao
A seo Orientaes para Aplicao um componente esperado do

modelo e, em uma rea de processo, aparecem aps a prtica genrica
para fornecer orientao para a aplicao da prtica genrica na rea de
processo conforme as recomendaes do modelo CMMI.
Por exemplo, as orientaes para aplicao de prtica genrica que
sucedem a prtica genrica Estabelecer e manter uma poltica
organizacional para planejamento e execuo do processo de
planejamento de projeto, na rea de processo Planejamento de Projeto,
so: Esta poltica estabelece as expectativas da organizao em relao
estimativa dos parmetros de planejamento, ao estabelecimento de
compromissos internos e externos e elaborao do plano para gerenciar
o projeto.
22

Verso 1.2
&
&
Em muitos trechos do modelo, so necessrias informaes adicionais

para descrever um conceito. Este material informativo fornecido pelos
seguintes componentes:
Notas.
Exemplos.
Extenses.
Referncias.
Notas
Uma nota um componente informativo do modelo, na forma de um texto,

que pode acompanhar qualquer outro componente do modelo, podendo
fornecer detalhes, background ou fundamentao.
Por exemplo, a nota que acompanha a prtica especfica Implementar
propostas de ao selecionadas que foram desenvolvidas durante anlise
de causa, na rea de processo Anlise e Resoluo de Causas, :
Recomenda-se implementar em larga escala apenas as mudanas que
realmente possam agregar valor.
Exemplos
Exemplos so componentes informativos do modelo que incluem texto, e

s vezes, uma relao de itens geralmente apresentados em uma caixa
de texto, que podem acompanhar qualquer outro componente e visam
esclarecer um conceito ou uma atividade descrita.
A seguir, apresenta-se um exemplo que acompanha a subprtica
Documentar as no conformidades que no puderem ser resolvidas no
projeto da prtica especfica Comunicar as questes crticas relativas
qualidade e assegurar a soluo de no conformidades com a equipe e
com os gerentes, na rea de processo Garantia da Qualidade de
Processo e Produto:
Extenses
Uma extenso uma nota ou exemplo que relevante para uma

determinada disciplina. As disciplinas tratadas neste modelo so
Engenharia de Hardware, Engenharia de Sistemas e Engenharia de
Software.
23

Verso 1.2
Extenses so componentes informativos do modelo e so caracterizados

por um cabealho que indica a disciplina qual ela se aplica. Por
exemplo, uma extenso para Engenharia de Software caracterizada
como Extenso para Engenharia de Software.
Um exemplo de extenso o que acompanha a prtica especfica
Estabelecer e manter o plano global do projeto, na rea de processo
Planejamento de Projeto. A Extenso para Engenharia de Hardware faz
a seguinte complementao: Para hardware, o documento de
planejamento
frequentemente
denominado
de
plano
de
desenvolvimento de hardware. Atividades de desenvolvimento durante a
preparao para produo podem ser includas no plano de
desenvolvimento de hardware ou definidas em um plano de produo
separado.
So componentes informativos do modelo que apontam para informaes

adicionais ou mais detalhadas nas reas de processo relacionadas,
podendo acompanhar qualquer componente do modelo.
Por exemplo, uma referncia a outra rea de processo que acompanha a
prtica especfica Selecionar subprocessos que compem o processo
definido para o projeto com base em dados histricos de estabilidade e de
capacidade, na rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto, :
Consulte a rea de processo Definio dos Processos da Organizao
para mais informaes sobre a biblioteca de ativos de processo da
organizao, que podem incluir elementos de processo com capacidade
conhecida e necessria.
' +
As metas especficas e as metas genricas esto numeradas de forma

sequencial. Cada meta especfica inicia-se com o prefixo SG (por
exemplo, SG 1). Cada meta genrica iniciada pelo prefixo GG (por
exemplo, GG 2).
Cada prtica especfica inicia-se com o prefixo SP, seguida de um
nmero na forma x.y (por exemplo, SP 1.1). O x corresponde ao nmero
da meta com a qual a prtica especfica relaciona-se. O y corresponde
ao nmero sequencial da prtica especfica qual pertence a meta
especfica x.
Um exemplo de numerao de prtica especfica o da rea de processo
Planejamento de Projeto. A primeira prtica especfica identificada por
SP 1.1 e a segunda identificada por SP 1.2.
Cada prtica genrica iniciada pelo prefixo GP, seguida de um nmero
na forma x.y (por exemplo, GP 1.1).
O x corresponde ao nmero da meta genrica. O y corresponde ao
nmero sequencial da prtica genrica qual pertence a meta genrica
24

Verso 1.2
x. Por exemplo, a primeira prtica genrica associada GG 2

identificada por GP 2.1 e a segunda identificada por GP 2.2.
/&
As convenes tipogrficas utilizadas neste modelo foram concebidas

para facilitar a localizao do trecho desejado e seu uso efetivo. Os
componentes do modelo so apresentados em formatos que permitem ao
leitor encontr-los rapidamente.
As figuras de 2.2 a 2.4 so exemplos de pginas de reas de processo da
Parte II que apresentam os diferentes componentes da rea de processo
identificadas para facilitar sua localizao. Observe que os componentes
usam convenes tipogrficas distintas para que seja possvel identificlos mais facilmente.
25

Verso 1.2
Figura 2.2 Exemplo de pgina da rea de processo CAR
26

Verso 1.2
Figura 2.3 Exemplo de pgina da rea de processo VER
27

Verso 1.2
Figura 2.4 Exemplo de pgina da rea de processo IPM +IPPD

Material Especfico a uma Representao
Na Parte II, observa-se que muitos componentes da seo Prticas

Genricas por Meta de cada rea de processo so apresentados dentro
de uma caixa de texto e intitulados Apenas para Representao por
Estgios, Apenas para Representao Contnua ou Apenas para
Representao Contnua/Nveis de Maturidade de 3 a 5.
Os componentes que no esto destacados aplicam-se a ambas
representaes. Os componentes destacados com a expresso Apenas
para Representao por Estgios aplicam-se apenas no caso de se
28

Verso 1.2
utilizar a representao por estgios. Os componentes destacados com a

expresso Apenas para Representao Contnua aplicam-se apenas no
caso de se utilizar a representao contnua. (Veja exemplo na Figura
2.4).
Os componentes destacados pela expresso Apenas para
Representao Contnua/Nveis de Maturidade de 3 a 5 aplicam-se tanto
queles que utilizam a representao contnua quanto queles que
buscam alcanar os nveis de maturidade 3, 4 ou 5 utilizando a
representao por estgios. Entretanto, esses componentes no se
aplicam caso o intuito seja alcanar o nvel de maturidade 2 utilizando a
representao por estgios.
Complementos
Complementos so constitudos de materiais informativos, prticas

especficas, metas especficas ou reas de processo que ampliam o
escopo de um modelo ou enfatizam um determinado aspecto de seu uso.
Neste documento, todos os complementos aplicam-se a IPPD.
Um exemplo de complemento o da rea de processo Treinamento na
Organizao que aparece aps a primeira meta especfica, Estabelecer
uma Capacidade de Treinamento na Organizao. O complemento
afirma Treinamentos necessrios aos membros das equipes integradas
incluem: treinamento cruzado entre funes, treinamento para
desenvolvimento de liderana e treinamento para desenvolvimento de
habilidades de inter-relacionamento e de habilidades para integrar
adequadamente funes tcnicas e de negcio. Como normalmente h
uma gama significativa de variao tanto da experincia dos participantes
quanto dos requisitos, pode ser necessrio que as partes interessadas
no envolvidas na elaborao dos requisitos recebam treinamento
cruzado nas vrias disciplinas envolvidas no design do produto, a fim de
promover o seu comprometimento com os requisitos, por meio de uma
compreenso completa da gama de variao e dos inter-relacionamentos
desses requisitos.
29

Verso 1.2
3 Nveis de Maturidade e de Capacidade
Feita a apresentao inicial sobre os componentes dos modelos CMMI,

necessrio entender como todos eles se encaixam para satisfazer s
necessidades de melhoria de processo [Dymond 2004]. Este captulo
apresenta o conceito de nveis e demonstra como as reas de processo
esto organizadas e como so utilizadas. Para isso, interessante
relembrar a discusso iniciada no Captulo 1.
.1
No modelo CMMI, utilizam-se nveis para descrever um caminho evolutivo

recomendado para uma organizao que deseja melhorar os processos
utilizados para desenvolver e manter seus produtos e servios. Os nveis
tambm podem resultar de classificaes obtidas por meio de
avaliaes7realizadas em organizaes compreendendo a empresa toda
(normalmente pequenas), ou grupos menores, tais como um grupo de
projetos ou uma diviso de uma empresa.
O CMMI apresenta dois caminhos para melhoria. Um caminho permite
que as organizaes melhorem de forma incremental os processos
correspondentes a uma ou mais reas de processo individualmente
selecionadas pela organizao. O outro caminho permite que as
organizaes melhorem um conjunto de processos inter-relacionados e,
de forma incremental, tratem sucessivos conjuntos de reas de processo.
Esses dois caminhos de melhoria associam-se aos dois tipos de nveis
correspondentes s duas representaes apresentadas no Captulo 1.
Para a representao contnua, emprega-se a expresso nvel de
capacidade e para a representao por estgios, emprega-se a
expresso nvel de maturidade.
Independentemente da representao escolhida, o conceito de nveis o
mesmo. Os nveis caracterizam melhorias a partir de um estado em que
processos esto mal definidos em direo a um estado que utilize
informaes quantitativas a fim de determinar e gerenciar melhorias
necessrias para satisfazer aos objetivos estratgicos da organizao.
Para alcanar um determinado nvel, uma organizao deve satisfazer a
todas as metas associadas rea de processo ou ao conjunto de reas
de processo que constituem o alvo para melhoria, independentemente de
se tratar de um nvel de capacidade ou de um nvel de maturidade.
Para mais informaes sobre avaliaes, consulte Appraisal Requirements for CMMI e Standard CMMI Appraisal Method for
Process Improvement Method Definition Document [SEI 2006a, SEI 2006b].
Captulo 3 Nveis de Maturidade e de Capacidade
31

Verso 1.2
Ambas representaes permitem a implementao de melhorias de

processo visando satisfazer aos objetivos estratgicos e apresentam
essencialmente a mesma filosofia, utilizando os mesmos componentes do
modelo.
'
* &
&
'
A Figura 3.1 ilustra as estruturas das representaes contnua e por

estgios. As diferenas aparecem imediatamente quando se observa a
estrutura de ambas representaes: enquanto a representao por
estgios utiliza nveis de maturidade, a representao contnua utiliza
nveis de capacidade.
Representao Contnua
reas de Processo
Metas Especficas
Nveis de Capacidade
Metas Genricas
Prticas Especficas
Prticas Genricas

Nveis de Maturidade
reas de Processo
Metas Especficas
Prticas Especficas
Metas Genricas
Prticas Genricas
Figura 3.1 Estruturas das Representaes Contnua e por Estgios
O que pode chamar ateno ao comparar essas duas representaes a

semelhana entre elas. Ambas tm os mesmos componentes (por
32

Verso 1.2
exemplo, reas de processo, metas especficas e prticas especficas), e

esses componentes tm a mesma hierarquia e configurao.
O que pode no ficar aparente primeira vista ao analisar a Figura 3.1
que a representao contnua foca na capacidade de reas de processo
medida pelos nveis de capacidade, enquanto a representao por
estgios foca na maturidade da organizao medida pelos nveis de
maturidade. Essas dimenses do CMMI, capacidade e maturidade, so
utilizadas tanto para benchmarking e atividades de avaliao, quanto para
orientar os esforos de melhoria da organizao.
Nveis de capacidade, associados representao contnua,

aplicam-se melhoria de processo da organizao em reas de
processo individuais. Esses nveis so um meio para melhorar, de
forma incremental, os processos correspondentes a uma
determinada rea de processo. H seis nveis de capacidade,
numerados de 0 a 5.
Nveis de maturidade, associados representao por estgios,

aplicam-se melhoria de processo da organizao em um conjunto
de reas de processo. Esses nveis auxiliam na previso dos
resultados de futuros projetos. H cinco nveis de maturidade,
numerados de 1 a 5.
A Tabela 3.1 compara os seis nveis de capacidade com os cinco nveis

de maturidade. Deve-se observar que h quatro nveis com os mesmos
nomes em ambas representaes. As diferenas so: no existe nvel de
maturidade 0 para a representao por estgios, e no nvel 1, o nvel de
capacidade Executado, ao passo que o nvel de maturidade Inicial.
Portanto, o ponto de partida diferente para as duas representaes.
Tabela 3.1 Comparao entre os Nveis de Capacidade e os Nveis de
Maturidade.
Nvel
Representao Contnua
Nveis de Capacidade

Nveis de Maturidade
Nvel 0
Incompleto
No se aplica
Nvel 1
Executado
Inicial
Nvel 2
Gerenciado
Gerenciado
Nvel 3
Definido
Definido
Nvel 4
Gerenciado Quantitativamente
Gerenciado Quantitativamente
Nvel 5
Em Otimizao
Em Otimizao
A representao contnua preocupa-se tanto com a seleo de uma

determinada rea de processo para realizar melhorias quanto com a
definio do nvel de capacidade desejado para aquela rea de processo.
Nesse contexto, importante saber se um processo executado ou
incompleto. Portanto, o ponto de partida da representao contnua
chamado de incompleto.
33

Verso 1.2
Como a representao por estgios preocupa-se com a maturidade global

da organizao, a principal preocupao no se processos individuais
so executados ou incompletos. Portanto, o ponto de partida da
representao por estgios chamado de inicial.
Tanto os nveis de capacidade como os nveis de maturidade fornecem
maneiras para medir quanto as organizaes podem melhorar e quanto
elas efetivamente melhoram seus processos. Entretanto, a abordagem
associada para a melhoria de processo diferente.
.1
&
Para apoiar o uso da representao contnua, todos os modelos CMMI

refletem os nveis de capacidade em seu design e contedo. Um nvel de
capacidade composto por uma meta genrica (e suas prticas
genricas relacionadas como descrito na rea de processo) que pode
melhorar os processos da organizao associados quela rea de
processo. medida que a meta genrica (e suas prticas genricas) de
cada nvel de capacidade satisfeita, podem ser colhidos os benefcios
da melhoria de processo para aquela rea de processo.
Os seis nveis de capacidade, numerados de 0 a 5, so:
0. Incompleto.
1. Executado.
2. Gerenciado.
3. Definido.
4. Gerenciado Quantitativamente.
5. Em Otimizao.
O fato de os nveis de capacidade de 2 a 5 utilizarem os mesmos termos
em relao s metas genricas de 2 a 5 intencional, uma vez que cada
uma dessas Metas e Prticas Genricas refletem o significado dos nveis
de capacidade em termos de metas e prticas que possam ser
implementadas. (Consulte a primeira seo (Metas e Prticas Genricas)
da Parte II para uma descrio mais detalhada das metas e prticas
genricas). A seguir, apresentada uma breve descrio de cada nvel de
capacidade.
Nvel de Capacidade 0: Incompleto
Um processo incompleto um processo que no executado ou

executado parcialmente. Uma ou mais metas especficas da rea de
processo no so satisfeitas e no existem metas genricas para este
nvel, j que no h razo para institucionalizar um processo executado
parcialmente.
34

Verso 1.2
Nvel de Capacidade 1: Executado
Um processo de nvel de capacidade 1 caracterizado como um

processo executado. um processo que satisfaz s metas especficas
da rea de processo, apoiando e viabilizando o trabalho necessrio para
produzir os produtos de trabalho.
Embora o nvel de capacidade 1 resulte em melhorias importantes, elas
podem ser perdidas ao longo do tempo se no forem institucionalizadas.
A institucionalizao, por meio da implementao das prticas genricas
do CMMI nos nveis de capacidade de 2 a 5, contribui para que as
melhorias sejam mantidas.
Nvel de Capacidade 2: Gerenciado

processo gerenciado. um processo executado (nvel de capacidade 1)
que dispe de infraestrutura adequada para apoiar o processo;
planejado e executado de acordo com uma poltica; emprega pessoas
experientes que possuem recursos adequados para produzir sadas
controladas; envolve partes interessadas relevantes; monitorado,
controlado e revisado; e sua aderncia em relao descrio de
processo avaliada. A disciplina de processo refletida pelo nvel de
capacidade 2 contribui para assegurar que as prticas existentes sejam
mantidas durante perodos de stress.
Nvel de Capacidade 3: Definido

processo definido. um processo gerenciado (nvel de capacidade 2),
adaptado a partir do conjunto de processos-padro da organizao de
acordo com as diretrizes para adaptao da organizao, e contribui com
produtos de trabalho, medidas e outras informaes de melhoria de
processo para os ativos de processo da organizao.
Uma distino importante entre os nveis de capacidade 2 e 3 o escopo
de padres, descries de processo e procedimentos. No nvel de
capacidade 2, os padres, as descries de processo e os procedimentos
podem ser diferentes em cada instncia especfica do processo (por
exemplo, em um projeto especfico). No nvel de capacidade 3, os
padres, as descries de processo e os procedimentos para um projeto
so adaptados a partir do conjunto de processos-padro da organizao
para se ajustar s necessidades de um projeto especfico ou uma unidade
organizacional. Desse modo, a adaptao conduz a uma maior
homogeneidade, exceto por diferenas permitidas pelas diretrizes para
adaptao.
Outra distino importante que, no nvel de capacidade 3, os processos
so geralmente descritos de forma mais rigorosa que no nvel de
capacidade 2. Um processo definido estabelece claramente o objetivo, as
entradas, os critrios de entrada, as atividades, os papis, as medidas,
etapas de verificao, sadas e os critrios de sada. No nvel de
capacidade 3, os processos so gerenciados mais proativamente,
baseando-se na compreenso de como as atividades de processo
35

Verso 1.2
relacionam-se e nas medidas detalhadas do processo, seus produtos de

trabalho e servios.
Nvel de Capacidade 4: Gerenciado Quantitativamente

processo gerenciado quantitativamente. um processo definido (nvel
de capacidade 3), controlado por meio de tcnicas estatsticas e outras
tcnicas quantitativas. Objetivos quantitativos para qualidade e para
desempenho de processo so estabelecidos e utilizados como critrios na
gesto de processo. A qualidade e o desempenho de processo so
entendidos em termos estatsticos e gerenciados ao longo da vida do
processo.
Nvel de Capacidade 5: Em Otimizao

processo em otimizao. um processo gerenciado quantitativamente
(nvel de capacidade 4) e melhorado com base no entendimento das
causas comuns de variao inerentes ao processo. O foco de um
processo em otimizao a melhoria contnua do desempenho de
processo tanto por meio de melhorias incrementais quanto de inovao.
Vale lembrar que os nveis de capacidade de 2 a 5 utilizam os mesmos
termos em relao s metas genricas de 2 a 5. Uma descrio detalhada
desses termos aparece na primeira seo (Metas e Prticas Genricas)
da Parte II.
Progresso nos Nveis de Capacidade
Os nveis de capacidade de uma rea de processo so alcanados por

meio da aplicao de prticas genricas ou prticas alternativas
adequadas aos processos associados quela rea de processo.
Alcanar o nvel de capacidade 1 para uma rea de processo equivale
dizer que os processos associados quela rea de processo so
processos executados.
Para alcanar o nvel de capacidade 2 em uma rea de processo, supese que exista uma poltica indicando que o processo deve ser executado.
H um plano para execut-lo, recursos so disponibilizados,
responsabilidades so atribudas, treinamento para execut-lo
realizado, produtos de trabalho selecionados relacionados execuo do
processo so controlados, e assim por diante. Em outras palavras, o
processo de nvel de capacidade 2 pode ser planejado e monitorado
como qualquer outro projeto ou atividade de suporte.
Para alcanar o nvel de capacidade 3 em uma rea de processo, supese que exista um processo-padro da organizao associado quela rea
de processo, podendo ser adaptado para as necessidades do projeto.
Agora, os processos na organizao so definidos e aplicados de forma
mais uniforme, visto que so baseados no conjunto de processos-padro
da organizao.
36

Verso 1.2
Para alcanar o nvel de capacidade 4 em uma rea de processo que a

organizao deseja gerenciar por meio de tcnicas quantitativas e
tcnicas estatsticas, supe-se que esta rea de processo seja o principal
direcionador do negcio. Esta anlise proporciona mais visibilidade
organizao em relao ao desempenho dos subprocessos selecionados,
os quais iro torn-la mais competitiva no mercado.
Para alcanar o nvel de capacidade 5 em uma rea de processo, supese que os subprocessos selecionados foram estabilizados e que se
deseja reduzir as causas comuns de variao daquele processo. Vale
lembrar que a variao uma ocorrncia natural em qualquer processo, e
ainda que seja conceitualmente possvel melhorar todos os processos,
no seria economicamente vivel melhorar todos eles para alcanar o
nvel 5. Mais uma vez, vale recomendar que se concentre naqueles
processos que auxiliem a organizao a satisfazer aos seus objetivos
estratgicos.
.1
Para apoiar o uso da representao por estgios, todos os modelos CMMI

refletem os nveis de maturidade em seu design e contedo. Um nvel de
maturidade composto por prticas especficas e genricas relacionadas
a um conjunto predefinido de reas de processo que melhoram o
desempenho global da organizao. O nvel de maturidade de uma
organizao uma indicao do desempenho da organizao em uma
determinada disciplinada ou conjunto de disciplinas. A experincia mostra
que as organizaes tm seu melhor desempenho quando focam os
esforos de melhoria de processo em um nmero gerencivel de reas de
processo em um dado momento, e que essas reas requerem
sofisticao crescente medida que a organizao melhora.
Um nvel de maturidade um plat evolutivo definido para melhoria de
processo da organizao. Cada nvel de maturidade representa o
amadurecimento de um importante subconjunto dos processos da
organizao, preparando-os para alcanar o prximo nvel de maturidade.
Os nveis de maturidade so medidos pela satisfao das metas
especficas e genricas associadas a cada conjunto predefinido de reas
de processo.
Existem 5 nveis de maturidade, numerados de 1 a 5. Cada um uma
camada que representa a base para as atividades de melhoria contnua
de processo:
1.
Inicial.
2.
Gerenciado.
3.
Definido.
4.
Gerenciado Quantitativamente.
5.
Em Otimizao.
Vale lembrar que os nveis de maturidade de 2 a 5 utilizam os mesmo

termos em relao aos nveis de capacidade de 2 a 5. Isso foi intencional,
37

Verso 1.2
uma vez que os conceitos de nveis de maturidade e nveis de capacidade

so complementares. Nveis de maturidade so utilizados para
caracterizar a melhoria da organizao em relao a um conjunto de
reas de processo, e nveis de capacidade caracterizam a melhoria da
organizao em relao a uma rea de processo individual.
Nvel de Maturidade 1: Inicial
No nvel de maturidade 1, geralmente os processos so ad hoc e

caticos. Esse tipo de organizao no fornece um ambiente estvel para
apoiar os processos. O sucesso depende da competncia e do herosmo
das pessoas e no do uso dos processos comprovados. Apesar deste
caos, organizaes no nvel de maturidade 1 frequentemente produzem
produtos e servios que funcionam. Entretanto, com frequncia, eles
extrapolam seus oramentos e no cumprem seus prazos.
As organizaes no nvel de maturidade 1 so caracterizadas pela
tendncia de se comprometer alm da sua capacidade, por abandonar o
processo em um momento de crise, e por serem incapazes de repetir os
prprios sucessos.
Nvel de Maturidade 2: Gerenciado
No nvel de maturidade 2, os projetos da organizao tm a garantia de

que os processos so planejados e executados de acordo com uma
poltica; os projetos empregam pessoas experientes que possuem
recursos adequados para produzir sadas controladas; envolvem partes
interessadas relevantes; so monitorados, controlados e revisados; e so
avaliados para verificar sua aderncia em relao descrio de
processo. A disciplina de processo refletida pelo nvel de maturidade 2
contribui para que as prticas existentes sejam mantidas durante perodos
de stress. Quando essas prticas esto em vigor, os projetos so
executados e gerenciados de acordo com seus planos documentados.
No nvel de maturidade 2, o status dos produtos de trabalho e a entrega
dos servios esto visveis para a gesto em pontos definidos (por
exemplo, nos principais marcos e no trmino das principais tarefas). Os
compromissos com as partes interessadas relevantes so estabelecidos e
revisados conforme necessrio. Os produtos de trabalho so controlados
adequadamente. Os produtos de trabalho e servios satisfazem s
descries de processo, aos padres e procedimentos especificados.
Nvel de Maturidade 3: Definido
No nvel de maturidade 3, os processos so bem caracterizados e

entendidos, e so descritos em padres, procedimentos, ferramentas e
mtodos. O conjunto de processos-padro da organizao, que a base
para o nvel de maturidade 3, estabelecido e melhorado ao longo do
tempo. Estes processos-padro so utilizados para estabelecer
uniformidade no contexto da organizao. Os projetos estabelecem seus
processos definidos ao adaptar o conjunto de processos-padro da
organizao de acordo com as diretrizes para adaptao. (Veja a
38

Verso 1.2
definio de conjunto de processos-padro da organizao no

Glossrio).
Uma distino importante entre os nveis de maturidade 2 e 3 o escopo
de padres, descries de processo e procedimentos. No nvel de
maturidade 2, os padres, as descries de processo e os procedimentos
podem ser diferentes em cada instncia especfica do processo (por
exemplo, em um projeto especfico). No nvel de maturidade 3, os
padres, as descries de processo e os procedimentos para um projeto
so adaptados a partir do conjunto de processos-padro da organizao
para se ajustar a um projeto especfico ou uma unidade organizacional e,
portanto, mais homogneos, exceto por diferenas permitidas pelas
diretrizes para adaptao.
Outra distino importante que no nvel de maturidade 3, os processos
so geralmente descritos de forma mais rigorosa que no nvel de
maturidade 2. Um processo definido estabelece claramente o objetivo, as
entradas, os critrios de entrada, as atividades, os papis, as medidas,
etapas de verificao, sadas e os critrios de sada. No nvel de
maturidade 3, os processos so gerenciados mais proativamente, com
base na compreenso de como as atividades de processo relacionam-se
e nas medidas detalhadas do processo, seus produtos de trabalho e
servios.
No nvel de maturidade 3, a organizao deve amadurecer mais as reas
de processo do nvel de maturidade 2. As prticas genricas associadas
meta genrica 3 que no foram tratadas no nvel de maturidade 2 so
aplicadas para alcanar o nvel de maturidade 3.
Nvel de Maturidade 4: Gerenciado Quantitativamente
No nvel de maturidade 4, a organizao e os projetos estabelecem

objetivos quantitativos para qualidade e para desempenho de processo,
utilizando-os como critrios na gesto de processos. Objetivos
quantitativos baseiam-se nas necessidades dos clientes, dos usurios
finais, da organizao e dos responsveis pela implementao de
processos. A qualidade e o desempenho de processo so entendidos em
termos estatsticos e gerenciados ao longo da vida dos processos [SEI
2001].
Para subprocessos selecionados, medidas detalhadas de desempenho de
processo so coletadas e analisadas estatisticamente. As medidas da
qualidade e do desempenho de processo so incorporadas no repositrio
de medies da organizao para apoiar a tomada de deciso baseada
em fatos [McGarry 2000]. Identificam-se as causas especiais de variao
de processo e, onde apropriado, as fontes dessas causas so corrigidas
para prevenir sua recorrncia. (Veja a definio de causa especial de
variao de processo no Glossrio).
Uma distino importante entre os nveis de maturidade 3 e 4 est
relacionada previsibilidade do desempenho de processo. No nvel de
maturidade 4, o desempenho dos processos controlado por meio de
tcnicas estatsticas e outras tcnicas quantitativas, e previsvel
39

Verso 1.2
quantitativamente. No nvel de maturidade 3, os processos geralmente

so previsveis apenas qualitativamente.
Nvel de Maturidade 5: Em Otimizao
No nvel de maturidade 5, uma organizao melhora continuamente seus

processos com base no entendimento quantitativo das causas comuns de
variao inerentes ao processo. (Veja a definio de causa comum de
variao de processo no Glossrio).
O nvel de maturidade 5 tem foco na melhoria contnua do desempenho
de processo por meio de melhorias incrementais e inovadoras de
processo e de tecnologia. Os objetivos quantitativos de melhoria de
processo para a organizao so estabelecidos, continuamente revisados
para refletir as mudanas nos objetivos estratgicos e so utilizados como
critrios na gesto de melhoria de processo. Os efeitos das melhorias de
processo implantadas so medidos e avaliados em relao aos objetivos
quantitativos de melhoria de processo. Tanto os processos definidos
quanto o conjunto de processos-padro da organizao so alvo de
atividades de melhoria mensurveis.
Uma distino importante entre os nveis de maturidade 4 e 5 o tipo de
variao de processo. No nvel de maturidade 4, a organizao preocupase em tratar causas especiais de variao de processo e conseguir
previsibilidade estatstica dos resultados. Embora os processos possam
produzir resultados previsveis, os resultados podem ser insuficientes
para satisfazer aos objetivos estabelecidos. No nvel de maturidade 5, a
organizao preocupa-se em tratar as causas comuns de variao de
processo e promover mudanas no processo (deslocando a mdia de
desempenho de processo ou reduzindo a variao de processo
observada) a fim de melhorar o desempenho de processo e satisfazer aos
objetivos quantitativos de melhoria de processo estabelecidos.
Progresso nos Nveis de Maturidade
As organizaes podem alcanar melhorias progressivas em sua

maturidade organizacional, conseguindo primeiro o controle no mbito do
projeto at chegar melhoria contnua de processo no contexto da
organizao, utilizando tanto dados quantitativos quanto dados
qualitativos para a tomada de deciso.
Dado que a maturidade organizacional est associada a melhorias na
faixa de resultados esperados que podem ser obtidos pela organizao,
torna-se possvel predizer resultados gerais dos prximos projetos da
organizao. Por exemplo, no nvel de maturidade 2, a organizao foi
elevada de ad hoc disciplinada pelo estabelecimento de prticas
robustas de gesto de projeto. medida que a organizao satisfaz s
metas especficas e s metas genricas para um conjunto de reas de
processo no nvel de maturidade, aumenta-se a maturidade da
organizao e os benefcios da melhoria de processo podem ser obtidos.
Como cada nvel de maturidade constitui uma base necessria para o
prximo nvel, tentar saltar os nveis de maturidade geralmente
contraproducente.
40

Verso 1.2
Ao mesmo tempo, deve-se entender que o esforo de melhoria de

processo deveria estar focado nas necessidades da organizao no
contexto de seu ambiente de negcio e que reas de processo nos nveis
mais altos de maturidade podem tratar das necessidades atuais de uma
organizao ou um projeto. Por exemplo, as organizaes que buscam
evoluir do nvel de maturidade 1 para o nvel de maturidade 2 so
frequentemente incentivadas a estabelecer um grupo de processo, o que
tratado pela rea de processo Foco nos Processos da Organizao que
pertence ao nvel de maturidade 3. Embora um grupo de processo no
seja uma caracterstica necessria de uma organizao no nvel de
maturidade 2, ele pode ser um elemento til na estratgia da organizao
para alcanar o nvel de maturidade 2.
s vezes, essa situao caracterizada pelo estabelecimento de um
grupo de processo de nvel de maturidade 1 para ajudar a levar a
organizao do nvel de maturidade 1 para o nvel de maturidade 2. As
atividades de melhoria de processo no nvel de maturidade 1 podem
depender principalmente da viso e competncia dos membros do grupo
de processo at que seja estabelecida uma infraestrutura para suportar
uma melhoria mais disciplinada e generalizada.
As organizaes podem instituir melhorias de processo especficas em
qualquer momento que escolherem, mesmo antes de estarem preparadas
para avanar at o nvel de maturidade para a qual a prtica especfica
recomendada. Nessas situaes, entretanto, recomenda-se que as
organizaes entendam que o sucesso dessas melhorias est em risco, j
que a base para a sua institucionalizao efetiva no foi concluda. Os
processos sem base adequada podem fracassar exatamente no momento
em que so mais necessrios sob stress.
Um processo definido que caracterstico de uma organizao no nvel
de maturidade 3 pode ser colocado em um grande risco se as prticas de
gesto no nvel de maturidade 2 so deficientes. Por exemplo, a gesto
pode comprometer-se com um cronograma mal planejado ou falhar no
controle de mudanas de requisitos em baseline. Da mesma forma,
muitas organizaes coletam prematuramente dados detalhados, o que
caracterstico do nvel de maturidade 4, podendo resultar em dados de
difcil interpretao, devido a inconsistncias nas definies de processo e
de medio.
Outro exemplo de uso de processos associados a reas de processo de
nvel de maturidade mais alto ocorre na construo de produtos.
Certamente, natural esperar que organizaes no nvel de maturidade 1
realizem anlise de requisitos, design, integrao e verificao.
Entretanto, essas atividades so descritas apenas no nvel de maturidade
3 como processos de Engenharia coerentes e bem integrados que
complementam o amadurecimento da capacidade da gesto de projeto,
de modo que melhorias de Engenharia no sejam perdidas por processo
de gesto ad hoc ou indisciplinado.
41

Verso 1.2
As reas de processo so vistas diferentemente nas duas

representaes. A Figura 3.2 ilustra como as reas de processo so
utilizadas na representao contnua e na representao por estgios.
Representao Contnua
Perfil alvo
rea de Processo 1
rea de Processo 2
rea de Processo 3
rea de Processo 4
rea de Processo N
CL1
CL2
CL3
CL4
CL5
Nv eis de Capacidade Alv o

Nvel de Maturidade Selecionado
Nv el de Maturidade 5
CM
PPQA
MA
SAM
PMC
C
PP
REQM
! "
&
Figura 3.2
reas de Processo na Representao Contnua e na
A representao contnua permite que a organizao escolha o foco de

seus esforos de melhoria de processo ao selecionar reas de processo,
ou conjuntos inter-relacionados de reas de processo, que sejam mais
vantajosas para a organizao e seus objetivos estratgicos. Embora
existam algumas limitaes sobre as possibilidades de escolha pela
organizao, em funo da dependncia entre as reas de processo,
ainda existe considervel liberdade para seleo.
Para facilitar o uso da representao contnua, as reas de processo so
organizadas em quatro categorias: Gesto de Processo, Gesto de
Projeto, Engenharia e Suporte. Essas categorias enfatizam como as
reas de processo existentes se relacionam e so apresentadas no
Captulo 4.
Uma vez selecionadas as reas de processo, deve-se selecionar tambm
quanto se deseja que os processos associados quelas reas de
processo amaduream (isto , selecionar o nvel de capacidade
apropriado). Os nveis de capacidade, as metas genricas e as prticas
42

Verso 1.2
genricas servem de referncia para a melhoria dos processos

associados s reas de processo individuais. Por exemplo, uma
organizao pode decidir esforar-se para alcanar o nvel de capacidade
2 em uma rea de processo e nvel de capacidade 4 em outra. medida
que a organizao alcana determinado nvel de capacidade, ela
redireciona seu foco para o prximo nvel de capacidade dessa rea de
processo ou decide tratar outras de reas de processo.
Geralmente, esta seleo descrita pelo perfil-alvo. Um perfil-alvo define
as reas de processo a serem tratadas e o nvel de capacidade
pretendido para cada uma delas. Desse perfil resultam as metas e
prticas sobre as quais organizao deve direcionar seus esforos de
A maioria das organizaes ter como alvo, no mnimo, o nvel de
capacidade 1, o qual requer que todas as metas especficas da rea de
processo sejam alcanadas. Entretanto, as organizaes que tenham
como alvo nveis de capacidade superiores ao nvel 1, devero
concentrar-se na institucionalizao dos processos selecionados na
organizao. A institucionalizao resultado da implementao das
Metas e Prticas Genricas associadas.
Por outro lado, a representao por estgios considera o tratamento das
reas de processo no contexto do nvel de maturidade ao qual pertencem.
As reas de processo so organizadas por nveis de maturidade para
reforar este conceito.
A representao por estgios estabelece um caminho predeterminado
para a melhoria a partir do nvel de maturidade 1 em direo ao nvel de
maturidade 5, que envolve a satisfao das metas das reas de processo
em cada nvel de maturidade. Para apoiar o uso da representao por
estgios, as reas de processo esto agrupadas por nvel de maturidade,
indicando quais reas de processo devem ser implementadas para
alcanar o nvel de maturidade. Por exemplo, no nvel de maturidade 2,
h um conjunto de reas de processo que uma organizao deve utilizar
para orientar sua melhoria de processo at que sejam alcanadas todas
as metas dessas reas de processo. Uma vez que o nvel de maturidade
2 seja alcanado, a organizao deve focar seus esforos no nvel de
maturidade 3, e assim por diante. As metas genricas aplicveis a cada
rea de processo tambm so predeterminadas. A meta genrica 2
aplica-se ao nvel de maturidade 2 e a meta genrica 3 aplica-se aos
nveis de maturidade de 3 a 5.
A Tabela 3.2 apresenta uma lista de todas as reas de processo, suas
categorias e nveis de maturidade. Para entender como os componentes
das reas de processo so vistos em cada representao, deve-se
discutir como as representaes tratam as prticas especficas.
43

Verso 1.2
Tabela 3.2 reas de Processo, suas Categorias e Nveis de Maturidade
Nvel de
Maturidade
rea de Processo
Categoria
Suporte
Gesto de Configurao
Suporte
Suporte
Gesto de Projeto
Medio e Anlise
Suporte
Implantao de Inovaes na Organizao
Gesto de
Processo
Definio dos Processos da Organizao

+IPPD
Gesto de
Processo
Foco nos Processos da Organizao
Gesto de
Processo
Desempenho dos Processos da

Organizao
Gesto de
Processo
Gesto de
Processo
Integrao de Produto
Engenharia
Monitoramento e Controle de Projeto
Gesto de Projeto
Gesto de Projeto
Garantia da Qualidade de Processo e

Produto
Suporte
Gesto de Projeto
Engenharia
Gesto de Requisitos
Engenharia
Gesto de Riscos
Gesto de Projeto
Gesto de Contrato com Fornecedores
Gesto de Projeto
Soluo Tcnica
Engenharia
Validao
Engenharia
Verificao
Engenharia
As metas genricas so componentes requeridos do modelo aplicveis a

todas as reas de processo. A Figura 3.3 a seguir ilustra as metas e
prticas genricas. Todas as metas e prticas genricas so utilizadas na
representao contnua. (Consulte a primeira seo (Metas e Prticas
Genricas) da Parte II para uma descrio mais detalhada das metas e
prticas genricas). O nvel de capacidade escolhido como alvo para o
esforo de melhoria determina quais metas e prticas genricas so
aplicveis rea de processo selecionada.
44

Verso 1.2

Meta 1
Meta 2
Meta 3
Meta 4
Meta 5
GP 1.1
GP 2.1
GP 3.1
GP 4.1
GP 5.1
GP 2.2
GP 3.2
GP 4.2
GP 5.2
GP 2.3
GP 2.4
GP 2.5
GP 2.6
GP 2.7
GP 2.8
GP 2.9
GP 2.10
Prticas genricas utilizadas na

representao por estgios
Figura 3.3 Metas e Prticas Genricas
Na representao por estgios, apenas as metas genricas 2 e 3 so

utilizadas, como ilustrado pelas prticas genricas destacadas em cinza
na Figura 3.3. medida que se tenta alcanar o nvel de maturidade 2,
utilizam-se as reas de processo no nvel de maturidade 2, bem como a
meta genrica 2 e suas prticas genricas.
Observe que as metas genricas 4 e 5 e suas prticas genricas
associadas no so utilizadas. Isso ocorre porque nem todos os
processos sero avanados a um nvel de capacidade alm do nvel de
capacidade 3. Apenas processos e subprocessos selecionados sero
gerenciados quantitativamente e otimizados. Essa seleo tratada pelas
reas de processo nos nveis de maturidade 4 e 5.
medida que se alcanam os nveis de maturidade 3, 4 e 5, utilizam-se
as reas de processo do nvel de maturidade alcanado, bem como
aquelas dos nveis de maturidade inferiores. Alm disso, a meta genrica
3 e suas prticas genricas associadas (assim como as prticas
genricas associadas com a meta genrica 2) aplicam-se a todas estas
reas de processo. Isso significa que mesmo alcanando a classificao
de nvel de maturidade 2, para alcanar a classificao de nvel de
maturidade 3, deve-se retornar s reas de processo no nvel de
maturidade 2 e aplicar a meta genrica 3 e suas prticas genricas.
45

Verso 1.2
&
* &
A Tabela 3.3 resume as diferenas entre as duas representaes.

Tabela 3.3 Comparao entre as Representaes Contnua e por Estgios
'+
Representao Contnua
A organizao seleciona reas de

processo e nveis de capacidade
com base em seus objetivos de
A melhoria medida utilizando
nveis de capacidade. Nveis de
Capacidade
Medem a maturidade de um
processo
especfico
como
implementado na organizao.
De 0 a 5.
Os perfis de nvel de capacidade
so utilizados como referncia e
tambm para acompanhar o
desempenho de melhoria de
processo.
A
equivalncia
com
a
representao por estgios permite
que uma organizao que utiliza a
abordagem contnua derive o nvel
de maturidade como parte de uma
avaliao.
A organizao seleciona reas de

processo com base nos nveis de
maturidade.
* &
&
'
A melhoria medida utilizando nveis

de maturidade. Nveis de Maturidade
Medem a maturidade de um
conjunto de processos como
implementados na organizao.
De 1 a 5.
Os nveis de maturidade so
utilizados como referncia e para
acompanhar o desempenho de
No h necessidade de um
mecanismo de equivalncia com a
abordagem contnua.
A equivalncia com a representao por estgios um modo de

comparar resultados obtidos com o uso da representao contnua em
relao representao por estgios. Em resumo, se a melhoria medida
foi relativa s reas de processo utilizando os nveis de capacidade na
representao contnua, o que se pode dizer em termos de nvel de
maturidade? Isto possvel?
At o momento, no se discutiu sobre as avaliaes de processo de
forma detalhada. O mtodo SCAMPISM 8 utilizado para avaliar
organizaes que utilizam o CMMI, e um dos resultados da avaliao
uma classificao [Ahern 2005]. Se a representao contnua utilizada
para uma avaliao, a classificao um perfil de nvel de capacidade.
Se a representao por estgios utilizada para uma avaliao, a
classificao um nvel de maturidade (por exemplo, nvel de maturidade
3).
O perfil de nvel de capacidade uma lista de reas de processo
juntamente com os nveis de capacidade alcanados em cada rea. Este
perfil permite que a organizao acompanhe o nvel de capacidade por
rea de processo. O perfil denominado perfil alcanado quando
8
O mtodo SCAMPI apresentado no Captulo 5.
46

Verso 1.2
representa o progresso observado da organizao em cada rea de

processo, ou perfil-alvo, quando representa os objetivos de melhoria de
processo da organizao a serem alcanados. A Figura 3.4 ilustra o perfilalvo e o perfil alcanado. A parte em cinza de cada barra representa o
que j foi alcanado. A parte em branco representa o que falta para que o
perfil-alvo seja satisfeito.
Gesto de Requisitos
Monitoramento e
Controle de Projeto
Gesto de Contrato com
Fornecedores
Medio e Anlise
Garantia da Qualidade
de Processo e Produto
Gesto de Configurao
Nvel de
Capacidade
1
Nvel de
Capacidade
2
Nvel de
Capacidade
3
Nvel de
Capacidade
4
Nvel de
Capacidade
5
Figura 3.4 Exemplo de Perfil Alcanado e Perfil-alvo
Um perfil alcanado, quando comparado com um perfil-alvo, permite que

a organizao planeje e acompanhe sua evoluo em cada rea de
processo selecionada. Aconselha-se a manuteno dos perfis de nvel de
capacidade quando a representao contnua utilizada.
O objetivo de nvel de capacidade uma srie de perfis-alvo que
descrevem o caminho de melhoria de processo a ser seguido pela
organizao. Ao se construir perfis-alvo, recomenda-se ateno especial
para as dependncias entre as prticas genricas e as reas de
processo. Se uma prtica genrica depende de uma determinada rea de
processo, seja para executar a prtica genrica ou para fornecer um
produto que pr-requisito, a prtica genrica pode ser muito menos
efetiva se a rea de processo no for implementada. 9
Embora haja muitas razes para utilizar a representao contnua, as
classificaes fornecidas pelos perfis de nvel de capacidade so
limitadas quanto possibilidade de fornecer s organizaes uma
maneira de se comparar com outras organizaes. Os perfis de nvel de
capacidade poderiam ser utilizados se as organizaes selecionassem as
mesmas reas de processo. J os nveis de maturidade h anos tm sido
utilizados para comparar organizaes e fornecem conjuntos predefinidos
de reas de processo.
Por esse motivo, criou-se a equivalncia com a representao por
estgios. Dessa forma, um perfil de nvel de capacidade obtido em uma
9
(Consulte a Tabela 6.2 na seo Metas e Prticas Genricas, na Parte II, para mais informaes sobre as dependncias entre
prticas genricas e reas de processo).
47

Verso 1.2
avaliao por uma organizao que utilize a representao contnua pode

ser convertido para uma classificao de nvel de maturidade.
O modo mais efetivo de retratar a equivalncia com a representao por
estgios fornecer uma sequncia de perfis-alvo, sendo cada qual
equivalente a uma classificao de nvel de maturidade da representao
por estgios. O resultado um objetivo de nvel de capacidade
equivalente aos nveis de maturidade da representao por estgios.
A Figura 3.5 mostra um resumo de perfis-alvo que devem ser alcanados
quando se utiliza a representao contnua para ser equivalente aos
nveis de maturidade de 2 a 5. Cada rea sombreada ou hachurada nas
colunas de nvel de capacidade representa um perfil-alvo que
equivalente a um nvel de maturidade.
48

Verso 1.2
Nome
Abrev.
ML10
Gesto de Requisitos
REQM
PP
Monitoramento e Controle de
Projeto
PMC
Gesto de Contrato com

Fornecedores
SAM
Medio e Anlise
MA
Garantia da Qualidade de Processo

e Produto
PPQA
Gesto de Configurao
CM
RD
Soluo Tcnica
TS
Integrao de Produto
PI
Verificao
VER
Validao
VAL
Foco nos Processos da

Organizao
OPF
Definio dos Processos da

Organizao +IPPD
OPD
+IPPD
OT
IPM
+IPPD
Gesto de Riscos
RSKM
DAR
Desempenho dos Processos da

Organizao
OPP
QPM
Implantao de Inovaes na
Organizao
OID
CAR
CL 1
CL 2
CL 3
CL 4
CL 5
Perfil-alvo
2
Perfil-alvo 3
Perfil-alvo 4
Perfil-alvo 5
Figura 3.5 Perfis-alvo e Equivalncia com a Representao por Estgios
As seguintes regras resumem a equivalncia com a representao por

estgios:
Para alcanar o nvel de maturidade 2, todas as reas de processo

associadas ao nvel de maturidade 2 devem alcanar o nvel de
capacidade 2 ou nveis superiores.

associadas aos nveis de maturidade 2 e 3 devem alcanar o nvel de
capacidade 3 ou nveis superiores.

associadas aos nveis de maturidade 2, 3 e 4 devem alcanar o nvel
de capacidade 3 ou nveis superiores.

do modelo devem alcanar o nvel de capacidade 3 ou nveis
superiores.
Essas regras e a tabela para equivalncia com a representao por

estgios esto completas. Entretanto, pode-se perguntar por que os
10
NT: As abreviaes ML e CL referem-se a Maturity Level (Nvel de Maturidade) e Capability Level (Nvel de Capacidade),
respectivamente.
49

Verso 1.2
perfis-alvo 4 e 5 no se estendem at as colunas CL4 e CL5. A razo

que as reas de processo no nvel de maturidade 4 descrevem uma
seleo de processos e subprocessos a serem estabilizados baseada, em
parte, nos objetivos para qualidade e para desempenho de processo da
organizao e nos projetos. Nem todas as reas de processo so tratadas
na seleo, e o CMMI no antecipa quais reas de processo podem ser
tratadas na seleo.
Desta maneira, no est predefinido quais reas de processo alcanaro
o nvel de capacidade 4 porque a escolha depende da seleo feita pela
organizao em sua implementao das reas de processo do nvel de
maturidade 4. Assim, a Figura 3.5 no mostra o perfil-alvo 4 estendido at
a coluna CL4, embora algumas reas de processo tero alcanado nvel
de capacidade 4. A situao para o nvel de maturidade 5 e o perfil-alvo 5
similar.
A existncia da equivalncia com a representao por estgios no deve
desestimular os usurios da representao contnua de estabelecerem
perfis-alvo que se estendam acima do nvel de capacidade 3. Tal perfilalvo seria determinado, em parte, pelas selees feitas pela organizao
para satisfazer aos seus objetivos estratgicos.
50

Verso 1.2
4 Relacionamento entre reas de Processo
Este captulo descreve as interaes entre as reas de processo para

esclarecer como a melhoria de processo deve ser considerada do ponto
de vista da organizao e como algumas reas de processo so
construdas com base na implementao de outras. O relacionamento
entre as reas de processo apresentado em duas dimenses.
A primeira dimenso compreende as interaes entre reas de processo
individuais, mostrando como informaes e artefatos fluem de uma rea
de processo para outra. Essas interaes, ilustradas pelas vrias figuras e
descries deste captulo, possibilitam uma viso mais ampla sobre
melhorias de processo.
A segunda dimenso compreende as interaes entre grupos de reas de
processo. Devido classificao de algumas reas de processo em
bsicas ou avanadas, recomenda-se que as reas de processo
bsicas sejam implementadas antes das reas de processo avanadas,
para assegurar que sejam satisfeitos os pr-requisitos necessrios a uma
implementao bem-sucedida.
Iniciativas de melhoria de processo bem-sucedidas devem ser
condicionadas pelos objetivos estratgicos da organizao. Por exemplo,
um objetivo estratgico frequentemente encontrado reduzir o tempo
para se colocar um produto no mercado. Um objetivo de melhoria de
processo derivado desse objetivo estratgico poderia ser melhorar os
processos de gesto do projeto para assegurar entregas no prazo. Essas
melhorias podem ser alcanadas implementando-se as melhores prticas
descritas nas reas de processo Planejamento de Projeto e
Monitoramento e Controle de Projeto.
As reas de processo podem ser agrupadas em quatro categorias:
Gesto de Processo.
Gesto de Projeto.
Engenharia.
Suporte.
Embora sejam agrupadas dessa forma para facilitar o entendimento de

suas interaes, as reas de processo frequentemente interagem entre si
e afetam umas s outras independentemente do grupo a que pertenam.
Por exemplo, a rea de processo Anlise e Tomada de Decises contm
prticas especficas para se realizar a avaliao formal que usada pela
Captulo 4 Relacionamento entre reas de Processo
51

Verso 1.2
rea de processo Soluo Tcnica visando escolher uma soluo tcnica

dentre vrias solues alternativas. Soluo Tcnica uma rea de
processo de Engenharia e Anlise e Tomada de Decises uma rea de
processo de Suporte.
O conhecimento sobre as interaes existentes entre as reas de
processo do CMMI e sobre quais reas de processo so bsicas ou
avanadas facilita a aplicao do CMMI de forma til e produtiva. As
sees a seguir concentram-se na descrio das interaes entre reas
de processo de uma mesma categoria e s descrevem superficialmente
as interaes entre reas de processo pertencentes a categorias distintas.
As interaes entre reas de processo de categorias distintas esto
descritas como referncias a outras reas de processo na seo reas de
Processo Relacionadas, presente na descrio de cada uma das reas de
processo na Parte II. Consulte o Captulo 2 para mais informaes sobre
referncias a outras reas de processo.
As reas de processo de Gesto de Processo contm atividades

transversais aos projetos, relacionadas definio, ao planejamento,
implantao, implementao, ao monitoramento, ao controle,
avaliao, medio e melhoria de processo.
As reas de processo de Gesto de Processo do CMMI so:
Foco nos Processos da Organizao.
Definio dos Processos da Organizao +IPPD11.
Treinamento na Organizao.
Desempenho dos Processos da Organizao.
Implantao de Inovaes na Organizao.
reas de Processo de Gesto de Processo Bsicas
As reas de processo de Gesto de Processo bsicas fornecem

organizao a capacidade para documentar e compartilhar em toda a
organizao as melhores prticas, os ativos de processo e as lies
aprendidas.
A Figura 4.1 apresenta uma viso panormica das interaes entre as
reas de processo de Gesto de Processo bsicas e tambm com outras
categorias de rea de processo. Como pode ser visto na Figura 4.1, a
rea de processo Foco nos Processos da Organizao auxilia a
organizao a planejar, implementar e implantar melhorias nos processos
organizacionais com base na compreenso dos pontos fortes e dos
pontos fracos dos processos e dos ativos de processo da organizao.
11
A rea de processo Definio dos Processos da Organizao (OPD) tem uma meta que se aplica apenas quando o modelo
CMMI utilizado juntamente com o grupo de complementos IPPD.
52

Verso 1.2
Necessidades e objetivos de
processo da organizao
Gerncia
Snior
Objetivos
estratgicos da
organizao
Treinamento para o projeto e

grupos de suporte em processopadro e ativos de processo
OT
Processopadro e
outros ativos
OPF
Recursos e
coordenao
Neces
s
de tre idades
iname
nto
oria
ra melh
es pa
as,
Informa es aprendid
li
tos)
(por ex:
e artefa
os
ad
d
OPD
+IPPD
o,
o-padr de
Process
ente
de ambi
s
e
r
d
ativos
pa
e outros
trabalho
reas de Processo
de Gesto de
Projeto, Suporte e
Engenharia
Propostas de melhoria de processo, participao na

definio, avaliao e implantao de processos
Figura 4.1 reas de Processo de Gesto de Processo Bsicas
As melhorias candidatas a serem realizadas nos processos da

organizao so obtidas por vrios meios, tais como: propostas de
melhoria de processo, medio dos processos, lies aprendidas com a
implementao de processos, e resultados de atividades de avaliao de
processos e de produtos.
A rea de processo Definio dos Processos da Organizao estabelece
e mantm o conjunto de processos-padro da organizao, padres de
ambiente de trabalho e outros ativos, com base na necessidade dos
processos e nos objetivos da organizao. Esses outros ativos incluem
descries dos modelos de ciclo de vida, diretrizes para adaptao de
processos, e documentao e dados associados a processos. O conjunto
de processos-padro da organizao adaptado pelos projetos para criar
seus processos definidos. Os outros ativos de processo so utilizados
para apoiar a adaptao e a implementao dos processos definidos. A
experincia adquirida e os produtos de trabalho gerados com base na
execuo desses processos definidos, incluindo dados resultantes de
medio, descries de processos, artefatos de processo e lies
aprendidas, so incorporados conforme apropriado ao conjunto de
processos-padro e aos outros ativos da organizao. A rea de processo
Definio dos Processos da Organizao +IPPD fornece regras e
diretrizes para aplicao de IPPD aos projetos, por meio do complemento
+IPPD.
A rea de processo Treinamento na Organizao identifica as
necessidades estratgicas de treinamento da organizao, assim como
as necessidades tticas que so comuns aos projetos e grupos de
suporte. Em especial, treinamentos so desenvolvidos ou adquiridos a fim
de desenvolver as competncias necessrias para executar o conjunto de
processos-padro da organizao. Os principais componentes do
treinamento incluem um programa gerenciado de desenvolvimento de
cursos, planos documentados, pessoal com conhecimento adequado e
mecanismos para medir a eficcia do programa de treinamento.
53

Verso 1.2
reas de Processo de Gesto de Processo Avanadas
As reas de processo de Gesto de Processo avanadas proporcionam

organizao uma melhora na capacidade de alcanar seus objetivos
quantitativos para qualidade e para desempenho de processo.
reas de Processo de Gesto de Processo avanadas e tambm com
outras categorias de rea de processo. Cada uma das reas de Processo
de Gesto de Processo avanadas depende da habilidade de elaborar e
implantar processos e ativos de suporte. As reas de processo de Gesto
de Processo bsicas fornecem essa habilidade.
Organizao
Melhorias
Objetivos para qualidade e para

desempenho de processos, medidas,
baselines e modelos
Habilidades para desenvolver

e implantar processos-padro
e outros ativos
Gerncia
Snior
Dados de custo e benefcio de

pilotos de melhoria
OID
Progresso em
direo aos
objetivos
estratgicos
OPP
Objetivos para
qualidade e
para
desempenho
de processos,
medidas,
baselines e
modelos
reas de Processo
de Gesto de
Projeto, Suporte e
Engenharia
as
did s
Me mun
co
Dados de capacidade e
desempenho de processo
reas de Processo
de Gesto de
Processos Bsicas
Figura 4.2 reas de Processo de Gesto de Processo Avanadas
Conforme ilustrado na Figura 4.2, a rea de processo Desempenho dos

Processos da Organizao deriva objetivos quantitativos para qualidade e
para desempenho de processo a partir dos objetivos estratgicos da
organizao. A organizao fornece aos projetos e grupos de suporte:
medidas comuns, baselines de desempenho de processo e modelos de
desempenho de processos. Esses ativos adicionais da organizao
apoiam a gesto quantitativa de projeto e a gesto estatstica de
subprocessos crticos, tanto em projetos como em grupos de suporte. A
organizao analisa dados de desempenho de processos coletados
nesses processos definidos para desenvolver um entendimento
quantitativo da qualidade de produto, da qualidade de servio e do
desempenho de processo do conjunto de processos-padro da
organizao.
A rea de processo Implantao de Inovaes na Organizao permite a
seleo e implantao de melhorias que possam aumentar a capacidade
de uma organizao em alcanar seus objetivos para qualidade e para
desempenho de processo. A identificao de melhorias incrementais e
inovadoras promissoras depende de que a fora de trabalho esteja
alinhada com os valores e objetivos da organizao e tenha liberdade
para conceber inovaes. A escolha das melhorias a serem implantadas
54

Verso 1.2
baseada na anlise quantitativa dos benefcios provveis, dos custos

estimados para a implantao das melhorias candidatas e dos recursos
financeiros disponveis para a implantao.
As reas de processo de Gesto de Projeto tratam das atividades de

gesto relacionadas a planejamento, monitoramento e controle de projeto.
As reas de processo do CMMI de Gesto de Projeto so:
Planejamento de Projeto.
Monitoramento e Controle de Projeto.
Gesto de Contrato com Fornecedores.
Gesto Integrada de Projeto +IPPD12.
Gesto de Riscos.
Gesto Quantitativa de Projeto.
reas de Processo de Gesto de Projeto Bsicas
As reas de processo de Gesto de Processo bsicas tratam das

atividades relacionadas ao estabelecimento e manuteno do plano de
projeto, estabelecimento e manuteno de compromissos, monitoramento
do progresso em relao ao plano, implementao de aes corretivas e
gesto de contratos com fornecedores.
reas de processo de Gesto de Projeto bsicas e tambm com outras
categorias de rea de processo. Conforme ilustrada na Figura 4.3, a rea
de processo Planejamento de Projeto inclui a elaborao do plano de
projeto, o envolvimento apropriado das partes interessadas, a obteno
de comprometimento com o plano e sua manuteno. Quando se utiliza
IPPD, as partes interessadas no representam apenas a experincia
tcnica necessria para desenvolvimento de produtos e processos, mas
tambm as implicaes de negcio desses desenvolvimentos.
12
A rea de processo Gesto Integrada de Projeto (IPM) tem uma meta que se aplica apenas quando o modelo CMMI
utilizado juntamente com o grupo de complementos IPPD.
55

Verso 1.2
Status, questes crticas, e resultados

de revises e monitoramentos
PMC
Status, questes crticas, e resultados de

avaliaes de produtos e processos; medidas
e anlises
A
o
cor
ret
iva
Ao corretiva
O que monitorar
O que construir
Replanejar
PP
O que fazer
Compromissos
s
no
P la
SAM
Contrato com
fornecedor
reas de Processo
de Engenharia e
Suporte
Necessidades de medio
Requisitos de componente de produto, questes tcnicas,

componentes de produto prontos, e testes e revises de aceitao
Fornecedor
Figura 4.3 reas de Processo de Gesto de Projeto Bsicas
O planejamento tem incio com os requisitos que caracterizam o produto e

o projeto (O que construir, na Figura 4.3). O plano de projeto cobre as
vrias atividades de gesto e desenvolvimento de projeto executadas no
mbito do projeto. O projeto revisa outros planos que o afetam, gerados
por vrias partes interessadas, e estabelece compromissos com elas a
respeito de suas contribuies para o projeto. So exemplos os planos de
gesto de configurao, de verificao, e de medio e anlise.
A rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto inclui atividades
de monitoramento e de implementao de aes corretivas. O plano de
projeto especifica o nvel apropriado de monitoramento, a frequncia de
revises de progresso e as medidas utilizadas para monitorar o progresso
do projeto, o qual basicamente determinado comparando-se o status do
projeto com o plano. Implementam-se aes corretivas (incluindo
replanejamento) conforme apropriado, quando o status do projeto desvia
significativamente dos valores esperados.
A rea de processo Gesto de Contrato com Fornecedores trata das
necessidades de aquisio de partes do trabalho que so produzidas por
fornecedores. As fontes de produtos utilizadas para satisfazer aos
requisitos de projetos so identificadas proativamente. O fornecedor
selecionado, e estabelecido um contrato para que se possa gerenci-lo.
O progresso e o desempenho do fornecedor so acompanhados por meio
do monitoramento de processos e produtos de trabalho selecionados, e o
contrato com o fornecedor atualizado conforme apropriado. Realizam-se
revises e testes de aceitao nos componentes de produto gerados pelo
fornecedor.
reas de Processo de Gesto de Projeto Avanadas
As reas de processo de Gesto de Projeto avanadas tratam de

atividades como: estabelecer um processo definido que adaptado a
partir do conjunto de processos-padro da organizao; estabelecer o
56

Verso 1.2
ambiente de trabalho do projeto com base nos padres de ambiente de

trabalho da organizao; coordenar a colaborao com partes
interessadas relevantes; gerenciar riscos; formar equipes integradas e dar
sustentao a elas visando execuo de projetos; e gerenciar
quantitativamente o processo definido para o projeto.
reas de processo de Gesto de Projeto avanadas e tambm com outras
categorias de rea de processo. Cada rea de processo de Gesto de
Projeto avanada depende das habilidades para planejamento,
monitoramento e controle do projeto fornecidas pelas reas de processo
de Gesto de Projeto bsicas.
Objetivos de desempenho de
processo, baselines e modelos
Processos compostos e
definidos para o projeto
Dados de gesto estatstica

Processos-padro da organizao,
padres de ambiente de trabalho e
ativos de suporte
reas de Processo
de Gesto de
Processo
Processo definido
para o projeto e
ambiente de trabalho
Regras e
diretrizes IPPD
QPM
Exposio a riscos devido a

processos instveis
Objetivos quantitativos,
subprocessos para gerenciar
estatisticamente, processos
compostos e definidos para o projeto
IPM
+IPPD
Riscos identificados
Lies aprendidas,
planejamento e dados de
desempenho
Coordenao,
compromissos e questes
crticas a resolver
Equipes integradas
para executar
processos de
Engenharia e
Suporte
RSKM
Classificaes e
parmetros para riscos,
status de riscos, planos
de mitigao de riscos e
aes corretivas
Arquitetura de produto
para estruturar equipes
reas de Processo
de Engenharia e
Suporte
reas de Processo
de Gesto de Projeto
Bsicas
Figura 4.4 reas de Processo de Gesto de Projeto Avanadas
A rea de processo Gesto Integrada de Projeto estabelece e mantm o

processo definido para o projeto que adaptado a partir do conjunto de
processos-padro da organizao. O projeto gerenciado com base no
processo definido para o projeto. O projeto utiliza os ativos de processo
da organizao e contribui para sua melhoria. O ambiente de trabalho do
projeto estabelecido e mantido com base nos padres de ambiente de
trabalho da organizao.
A gesto do projeto assegura que as partes interessadas relevantes
vinculadas ao projeto coordenem seus esforos de forma sincronizada.
Isso feito providenciando-se para a gesto do envolvimento das partes
interessadas: 1) identificao, negociao e acompanhamento de
dependncias crticas; 2) resoluo de questes crticas de coordenao,
tanto internas ao projeto quanto com as partes interessadas relevantes.
Com o complemento +IPPD, a rea de processo Gesto Integrada de
Projeto +IPPD estabelece e mantm a viso compartilhada do projeto e
uma estrutura de equipes integradas e, a partir disso, estabelece equipes
integradas para executar o trabalho, assegurando a colaborao
apropriada entre elas.
57

Verso 1.2
Embora a identificao e o monitoramento de riscos sejam tratados pelas

reas de processo Planejamento de Projeto e Monitoramento e Controle
de Projeto, a rea de processo Gesto de Riscos implementa uma
abordagem proativa e em regime contnuo para a gesto de riscos por
meio de atividades que incluem identificao de parmetros para riscos,
avaliao de riscos e mitigao de riscos.
A rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto aplica tcnicas
quantitativas e estatsticas para gerenciar o desempenho de processo e a
qualidade de produto. Os objetivos para qualidade e para desempenho de
processo para o projeto so baseados nos objetivos estabelecidos pela
organizao. O processo definido para o projeto compreende, em parte,
elementos de processo e subprocessos cujo desempenho pode ser
previsto. No mnimo, possvel ter compreenso da variao dos
subprocessos considerados crticos em relao satisfao dos objetivos
para qualidade e para desempenho de processo do projeto. Aes
corretivas so implementadas quando causas especiais de variao
forem identificadas. (Veja a definio de causa especial de variao de
processo no Glossrio).
'
As reas de processo de Engenharia tratam de atividades de

desenvolvimento e manuteno das diversas disciplinas de Engenharia.
As reas de processo de Engenharia so escritas utilizando uma
terminologia genrica de Engenharia, de modo que qualquer disciplina
tcnica envolvida no processo de desenvolvimento do produto (por
exemplo, Engenharia de Software ou Engenharia Mecnica) possa utilizla para melhoria de processo.
As reas de processo de Engenharia tambm integram os processos
associados a diferentes disciplinas de Engenharia em um nico processo
de desenvolvimento de produto, apoiando uma estratgia de melhoria de
processo orientada a produto. Essa estratgia est mais preocupada em
alcanar objetivos estratgicos essenciais do que as disciplinas tcnicas
especficas. Tal abordagem para processos evita, de forma efetiva, a
tendncia em direo a um pensamento compartimentalizado das
organizaes.
As reas de processo de Engenharia aplicam-se ao desenvolvimento de
qualquer produto ou servio no domnio de desenvolvimento (por
exemplo: produtos de software, produtos de hardware, servios ou
processos).
As bases tcnicas para IPPD esto fundamentadas em uma abordagem
robusta de Engenharia de Sistemas que engloba desenvolvimento no
contexto das fases da vida do produto. As reas de processo de
Engenharia fornecem essas bases tcnicas. Alm disso, a implementao
de IPPD tratada por meio de extenses s prticas especficas das
reas de processo de Engenharia que enfatizam o desenvolvimento
concorrente (paralelo) e aplicam-se s fases da vida do produto.
58

Verso 1.2
As reas de processo de Engenharia do CMMI so:
Desenvolvimento de Requisitos.
Gesto de Requisitos.
Soluo Tcnica.
Integrao de Produto.
Verificao.
Validao.

seis reas de Processo de Engenharia.
REQM
Requisitos
Requisitos de
produto e de
componentes de
produto
Solues
alternativas
RD
TS
Componentes
de produto
PI
Produto
Cliente
Requisitos
Componentes de produto,
produtos de trabalho, relatrios
de verificao e validao
VER
VAL
Necessidades do cliente
Figura 4.5 reas de Processo de Engenharia
A rea de processo Desenvolvimento de Requisitos identifica as

necessidades do cliente e traduz essas necessidades em requisitos de
produto. O conjunto de requisitos de produto analisado para gerar uma
soluo conceitual de alto nvel. Esse conjunto de requisitos ento
alocado para estabelecer um conjunto inicial de requisitos de produto.
Outros requisitos que ajudam a definir o produto so derivados e alocados
aos componentes de produto. Esse conjunto de requisitos de produto e de
componentes de produto descreve claramente o desempenho do produto,
suas caractersticas de design e seus requisitos de verificao, de forma
que o desenvolvedor possa entend-los e utiliz-los.
A rea de processo Desenvolvimento de Requisitos fornece requisitos
para a rea de processo Soluo Tcnica, onde os requisitos so
convertidos em arquitetura do produto, design de componentes de
produto e no prprio componente de produto (por exemplo, cdigo e
fabricao). Os requisitos tambm so fornecidos rea de processo
Integrao de Produto, em que os componentes de produto so
59

Verso 1.2
combinados e as interfaces so verificadas para assegurar que os

requisitos de interface fornecidos pelo Desenvolvimento de Requisitos
sejam atendidos.
A rea de processo Gesto de Requisitos mantm os requisitos. Ela
descreve atividades para obter e controlar mudanas de requisitos e
assegurar que outros planos e dados relevantes se mantenham
atualizados. Alm disso, fornece rastreabilidade de requisitos, desde o
cliente at o produto ou o componente de produto.
A Gesto de Requisitos assegura que as mudanas ocorridas nos
requisitos sejam refletidas em planos, atividades e produtos de trabalho
do projeto. Esse ciclo de mudanas pode afetar todas as outras reas de
processo de Engenharia. Assim, a gesto de requisitos uma sequncia
de eventos dinmica e frequentemente recursiva. A rea de processo
Gesto de Requisitos fundamental para um processo de Engenharia
controlado e disciplinado.
A rea de processo Soluo Tcnica desenvolve pacotes de dados
tcnicos para componentes de produto que sero utilizados pela rea de
processo Integrao de Produto ou pela rea de processo Gesto de
Contrato com Fornecedores. Solues alternativas so examinadas a fim
de escolher o design timo com base em critrios previamente
estabelecidos. Esses critrios podem variar significativamente para os
diversos produtos, dependendo do tipo, ambiente operacional, requisitos
de desempenho, requisitos de suporte, e custo ou prazo de entrega do
produto. A tarefa de escolha da soluo final faz uso de prticas
especficas da rea de processo Anlise e Tomada de Decises.
A rea de processo Soluo Tcnica apoia-se nas prticas especficas da
rea de processo Verificao para realizar verificaes de design e
revises por pares durante o design e antes da construo final.
A rea de processo Verificao assegura que produtos de trabalho
selecionados satisfaam aos seus requisitos especificados, selecionando
mtodos para sua verificao em relao aos requisitos especificados.
Geralmente, a verificao um processo incremental, iniciado com a
verificao de componentes de produto e concludo com a verificao de
produtos completos.
A verificao tambm envolve reviso por pares, que um mtodo
comprovado para a remoo efetiva e antecipada de defeitos e
proporciona um conhecimento valioso sobre os produtos de trabalho e
componentes de produto que esto sendo desenvolvidos.
A rea de processo Validao valida produtos, de forma incremental, com
relao s necessidades do cliente. A validao pode ser realizada no
ambiente real de operao ou em um ambiente operacional simulado. Um
aspecto importante para esta rea de processo o alinhamento dos
requisitos de validao com o cliente.
O escopo da rea de processo Validao engloba validao de produtos,
componentes de produto, produtos de trabalho intermedirios e
processos. Frequentemente, esses elementos podem ter que ser
60

Verso 1.2
verificados e validados novamente. Questes crticas encontradas

durante a validao so normalmente solucionadas por meio da rea de
processo Desenvolvimento de Requisitos ou Soluo Tcnica.
A rea de processo Integrao de Produto contm as prticas especficas
associadas gerao da melhor sequncia de integrao possvel,
envolvendo a integrao de componentes de produto e a entrega do
produto ao cliente.
A Integrao de Produto utiliza prticas especficas das reas de
processo Verificao e Validao ao implementar o processo de
integrao de produto. As prticas de verificao possibilitam a
verificao das interfaces e dos requisitos de interface de componentes
de produto antes da integrao do produto. Esse um evento essencial
no processo de integrao. Durante a integrao de produto no ambiente
operacional, utilizam-se as prticas especficas da rea de processo
Validao.
Recurso e Iterao dos Processos de Engenharia
A maioria dos padres de processo reconhece que h duas formas para

se aplicar processos: recurso e iterao.
A recurso ocorre quando um processo aplicado a nveis sucessivos de
elementos de um sistema em uma estrutura de sistemas. Os resultados
da aplicao em um nvel so utilizados como entradas para o prximo
nvel na estrutura do sistema. Por exemplo, o processo de verificao
pode ser aplicado tanto ao produto final completo quanto a componentes
principais, at a componentes que fazem parte de outros componentes. O
grau de recurso em que o processo de verificao aplicado depende
inteiramente do tamanho e da complexidade do produto final.
A iterao ocorre quando a execuo do processo repetida no mesmo
nvel do sistema. Pela implementao de um processo, criam-se novas
informaes que realimentam processos associados. Geralmente, essas
novas informaes fazem surgir questes que devem ser resolvidas antes
do processo terminar. Por exemplo, provavelmente haver iteraes entre
desenvolvimento de requisitos e soluo tcnica. As questes que
surgirem podem ser resolvidas com a reaplicao dos processos. As
iteraes podem assegurar qualidade antes da aplicao do prximo
processo.
Processos de Engenharia (por exemplo, desenvolvimento de requisitos e
verificao) so executados repetidamente em um mesmo produto, para
assegurar que tenham sido tratados adequadamente antes da entrega ao
cliente. Alm disso, os processos de Engenharia so aplicados a
componentes de produto. Por exemplo, algumas questes que so
levantadas por processos associados s reas de processo Verificao e
Validao podem ser resolvidas por processos associados s reas de
processo Desenvolvimento de Requisitos e Integrao de Produto. A
recurso e a iterao desses processos permitem que o projeto assegure
qualidade em todos os componentes de produto antes que sejam
entregues ao cliente.
61

Verso 1.2
% &
As reas de processo de Suporte tratam de atividades que apoiam o

desenvolvimento e a manuteno de produto. Preocupam-se com
processos que so utilizados no contexto de execuo de outros
processos. Em geral, as reas de processo de Suporte tratam de
processos com foco nos projetos, mas tambm podem tratar de
processos que se aplicam mais genericamente organizao. Por
exemplo, a rea de processo Garantia da Qualidade de Processo e
Produto pode ser utilizada por todas as reas de processo que visam a
uma avaliao objetiva dos processos e produtos de trabalho descritos
em todas as reas de processo.
As reas de processo de Suporte so:
Gesto de Configurao.
Garantia da Qualidade de Processo e Produto.
Medio e Anlise.
Anlise e Tomada de Decises.
Anlise e Resoluo de Causas.
reas de Processo de Suporte Bsicas
As reas de processo de Suporte bsicas tratam das funes

fundamentais de suporte que so utilizadas por todas as reas de
processo. Embora todas as reas de processo de Suporte dependam de
entradas de outras reas de processo, as reas de processo de Suporte
bsicas fornecem funes de apoio que tambm auxiliam na
implementao de vrias prticas genricas.
A Figura 4.6 fornece uma viso panormica das interaes entre as reas
de processo de Suporte bsicas e tambm com todas as outras reas de
processo.
62

Verso 1.2
Medies
e anlises
Todas as reas de
processo
MA
Questes crticas
relacionadas
qualidade e noconformidade
PPQA
Processos, produtos de
trabalho, padres e
procedimentos
Necessidades
de informaes
Baselines e relatrios
de auditoria
Itens de configurao e
solicitaes de mudana
CM
Figura 4.6 reas de Processo de Suporte Bsicas
A rea de processo Medio e Anlise apoia todas as reas de processo,

fornecendo prticas especficas que orientam os projetos e as
organizaes no alinhamento das necessidades e objetivos de medio,
utilizando uma abordagem de medio que fornea resultados objetivos.
Esses resultados podem ser utilizados na tomada de decises baseadas
em fatos e na implementao de aes corretivas apropriadas.
A rea de processo Garantia da Qualidade de Processo e Produto apoia
todas as reas de processo, fornecendo prticas especficas para avaliar
objetivamente processos, produtos de trabalho e servios em relao a
descries de processos, padres e procedimentos aplicveis, e
assegurando o tratamento de quaisquer questes crticas que surjam
nessas avaliaes. A rea de processo Garantia da Qualidade de
Processo e Produto assegura a entrega de produtos e servios de alta
qualidade, proporcionando equipe do projeto e aos gerentes de todos os
nveis a visibilidade apropriada e feedback sobre os processos e produtos
de trabalho associados, ao longo do ciclo de vida do projeto.
A rea de processo Gesto de Configurao apoia todas as reas de
processo, estabelecendo e mantendo a integridade dos produtos de
trabalho, utilizando identificao de configurao, controle de
configurao, balano das atividades de configurao e auditorias de
configurao. Os produtos de trabalho colocados sob gesto de
configurao incluem os produtos que so entregues ao cliente, produtos
de trabalho internos selecionados, produtos adquiridos, ferramentas e
outros itens utilizados para criar e descrever esses produtos de trabalho.
Exemplos de produtos de trabalho que podem ser colocados sob gesto
de configurao: planos, descries de processo, requisitos, dados de
design, desenhos, especificaes de produto, cdigo-fonte, compiladores,
arquivos de dados e documentao tcnica de produtos.
63

Verso 1.2
reas de Processo de Suporte Avanadas
As reas de processo de Suporte avanadas fornecem aos projetos e

organizao uma capacidade de apoio aperfeioada. Cada uma dessas
reas de processo depende de entradas ou prticas especficas de outras
reas de processo.
A Figura 4.7 fornece uma viso panormica das interaes entre as reas
de processo de Suporte avanadas e tambm com todas as outras reas
de processo.
CAR
Propostas de
melhoria de
processo
Defeitos e
outros
problemas
Todas as reas de
processo
Questes
crticas
selecionadas
Avaliaes
formais
DAR
Figura 4.7 reas de Processo de Suporte Avanadas
Utilizando a rea de processo Anlise e Resoluo de Causas, os

membros do projeto identificam causas de defeitos e de outros problemas
selecionados e implementam aes para evitar sua recorrncia. Ainda
que a identificao da causa de defeitos seja realizada no contexto dos
processos definidos para o projeto, as propostas de melhoria de processo
resultantes so direcionadas para o conjunto de processos-padro da
organizao, com o intuito de prevenir a recorrncia dos defeitos.
A rea de processo Anlise e Tomada de Decises apoia todas as reas
de processo, determinando quais questes crticas devem ser submetidas
a um processo de avaliao formal e aplicando essa avaliao nas
questes identificadas.
64

Verso 1.2
5 Uso de Modelos CMMI
Atualmente, a complexidade dos produtos exige uma viso integrada da

forma que as organizaes fazem negcios. O CMMI pode reduzir o custo
da melhoria de processo nas corporaes que dependem de vrias
funes ou grupos para desenvolver produtos e servios.
Para conseguir essa viso integrada, o Framework do CMMI contm
terminologia, componentes de modelo, mtodos de avaliao e materiais
de treinamento comuns a todas as reas envolvidas. Este captulo
descreve como as organizaes podem utilizar a Sute de Produtos
CMMI, no apenas para melhorar a qualidade, reduzir custos e prazos,
mas tambm para saber como seus programas de melhoria de processo
esto funcionando.
Pesquisas tm mostrado que a melhor maneira de iniciar a melhoria de

processo a construo de um slido suporte organizacional por meio de
um forte patrocnio da gerncia snior. Para conseguir esse patrocnio,
interessante sensibiliz-la sobre os resultados de desempenho obtidos
por aqueles que esto utilizando o CMMI para melhorar seus processos.
Para mais informaes sobre resultados de desempenho do CMMI,
site
do
SEI
na
Web:
consulte
o
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/research/results/ [SEI 3].
O gerente snior, ao assumir o papel de patrocinador de melhoria de
processo, deve envolver-se ativamente no esforo de melhoria de
processo baseado no CMMI. As atividades relacionadas ao patrocnio,
executadas pela gerncia snior, incluem (mas no esto limitadas a):
Promover a adoo do CMMI na organizao.
Escolher as pessoas adequadas para gerenciar o esforo de

Monitorar pessoalmente o esforo de melhoria de processo.
Ser um claro defensor e porta-voz do esforo de melhoria de

processo.
Assegurar que recursos adequados estejam disponveis para que o

esforo de melhoria de processo seja bem-sucedido.
Uma vez obtido suficiente patrocnio da gerncia snior, o prximo passo

estabelecer um grupo de processos para dirigir o esforo de melhoria de
Captulo 5 Uso de Modelos CMMI
65

Verso 1.2
processo que seja forte, tecnicamente competente e que represente as

partes interessadas relevantes.
Para uma organizao cuja misso desenvolver predominantemente
sistemas de software, o grupo de processos pode incluir engenheiros que
representem as diferentes disciplinas tcnicas existentes na organizao
e outros membros escolhidos com base nas necessidades de negcio
que direcionam as melhorias. Por exemplo, um administrador de sistemas
pode focar sua ateno em suporte tecnologia da informao, enquanto
que um representante de marketing pode se concentrar na integrao das
necessidades do cliente. Tanto um membro quanto o outro pode dar
contribuies valiosas ao grupo de processo.
Uma vez que a organizao decidiu adotar o CMMI, o planejamento pode
se iniciar com uma abordagem de melhoria tal como o modelo IDEALSM
(Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, & Learning). Para mais
informaes sobre o modelo IDEAL, consulte o site do SEI na Web:
http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/acquisition/idealmodelported.cfm
[SEI 1].
A Sute de Produtos CMMI foi concebida a fim de ser utilizada para

auxiliar o programa de melhoria de processo da organizao. Isso pode
ser feito na forma de um processo relativamente informal, envolvendo a
compreenso e aplicao das melhores prticas do CMMI na
organizao. Ou, pode ser um processo formal, envolvendo treinamento
aprofundado, criao de uma infraestrutura de melhoria de processo,
avaliaes e outras atividades.
'
&
Deve-se fazer trs escolhas para aplicar o CMMI em uma organizao

visando a melhoria de processo:
1.
Escolher uma parte da organizao.
2.
Escolher um modelo.
3.
Escolher uma representao.
A seleo dos projetos a serem submetidos ao programa de melhoria de

processo uma atividade crtica. Se for selecionado um grupo muito
grande, isso pode acarretar inicialmente um esforo de melhoria
significativo. Recomenda-se que a seleo tambm leve em conta a
homogeneidade das equipes (isto , levar em considerao se todos os
integrantes so engenheiros de software, se todos trabalham na mesma
linha de produto ou de negcio, e assim por diante).
A escolha do modelo a ser utilizado depende das reas em que a
organizao tem interesse em melhorar. Deve-se escolher no s uma
constelao (por exemplo, Desenvolvimento, Aquisio ou Servios),
66

Verso 1.2
como tambm decidir sobre a incluso de alguns complementos (por

exemplo, IPPD).
A escolha da representao a ser utilizada deve ser feita de acordo com
algumas diretrizes relacionadas maneira como os modelos CMMI so
construdos. Se a organizao prefere utilizar nveis de maturidade e a
representao por estgios, o roadmap de melhoria j est definido. Se a
organizao prefere utilizar a representao contnua, pode-se escolher
praticamente qualquer rea de processo ou grupos de reas de processo
para orientar a melhoria, embora seja necessrio considerar as
dependncias entre essas reas ao se fazer tal escolha.
medida que os planos e as atividades de melhoria de processo
evoluem, outras escolhas importantes podem ser feitas, incluindo o
mtodo de avaliao a ser utilizado, os projetos a serem avaliados, a
forma pela qual o treinamento do pessoal deve ser encaminhado e quem
ser treinado.
Os modelos CMMI descrevem melhores prticas consideradas pelas

organizaes como teis e produtivas visando satisfao de seus
objetivos estratgicos.
Independentemente do tipo de organizao, deve-se utilizar
discernimento ao aplicar as melhores prticas, levando em considerao
a situao, as necessidades e os objetivos estratgicos da organizao.
Embora as reas de processo descrevam as caractersticas de uma
organizao comprometida com melhoria de processo, deve-se interpretar
as reas de processo luz de conhecimento aprofundado do CMMI, da
organizao, do ambiente de negcio e das circunstncias especficas
envolvidas.
Quando se comea a utilizar o modelo CMMI para melhorar os processos
de uma organizao, deve-se mapear os processos na forma como eles
so executados para as reas de processo do CMMI. Esse mapeamento
permite avaliar inicialmente os nveis de conformidade da organizao
com o modelo CMMI utilizado, acompanhar essa conformidade e
identificar oportunidades de melhoria.
Para interpretar as prticas, importante considerar o contexto geral no
qual essas prticas so utilizadas e determinar at que ponto elas
satisfazem s metas de uma rea de processo naquele contexto. Os
modelos CMMI no prescrevem ou indicam explicitamente processos
especficos que sejam adequados para uma organizao ou projeto. Ao
contrrio, o CMMI descreve critrios mnimos necessrios para se
planejar e implementar os processos escolhidos pela organizao para
serem melhorados com base nos objetivos estratgicos.
Propositalmente, as prticas do CMMI utilizam expresses gerais, tais
como partes interessadas relevantes, conforme apropriado e conforme
necessrio, para acomodar as necessidades de diferentes organizaes
67

Verso 1.2
e projetos. As necessidades especficas de um projeto tambm podem

ser diferentes em vrios pontos, ao longo de sua vida.
Muitas organizaes acreditam que importante medir seus processos

por meio de uma avaliao e, dessa forma, obter uma classificao de
nvel de maturidade ou um perfil de nvel de capacidade. Geralmente,
essas avaliaes so realizadas devido a uma ou mais das seguintes
razes:
Para comparar os processos da organizao com relao s

melhores prticas do CMMI e identificar reas em que podem ser
implementadas melhorias.
Para informar clientes e fornecedores externos sobre como os

processos da organizao esto aderentes s melhores prticas do
CMMI.
Para satisfazer a requisitos contratuais de um ou mais clientes.
As avaliaes de organizaes que utilizam um modelo CMMI devem

estar em conformidade com os requisitos definidos no documento ARC
(Appraisal Requirements for CMMI). Essas avaliaes concentram-se na
identificao de oportunidades de melhoria e na comparao dos
processos da organizao com as melhores prticas do CMMI. As
equipes de avaliao usam um modelo CMMI e um mtodo de avaliao
em conformidade com o ARC para orientar tanto a avaliao quanto a
forma de relatar as concluses. Os resultados da avaliao so, ento,
utilizados (por exemplo, por um grupo de processo) para planejar as
melhorias a serem realizadas pela organizao.
Requisitos de Avaliao para o CMMI
O documento ARC descreve requisitos para vrios tipos de avaliaes.

Uma avaliao completa com objetivo de benchmarking definida como
avaliao Classe A. Mtodos menos formais so definidos como mtodos
Classe B ou Classe C. O documento ARC foi elaborado para ajudar a
melhorar a uniformidade entre os mtodos de avaliao e auxiliar seus
desenvolvedores, patrocinadores e usurios a compreender as vantagens
e desvantagens entre os vrios mtodos [SEI 2006a].
Dependendo do objetivo da avaliao e da natureza das circunstncias,
uma classe pode ser mais apropriada que as outras. s vezes,
autoavaliaes,
avaliaes
iniciais,
miniavaliaes,
avaliaes
incrementais ou avaliaes externas so apropriadas. Outras vezes,
mais apropriado realizar uma avaliao formal de benchmarking.
Um determinado mtodo de avaliao declarado um mtodo de
avaliao ARC Classe A, B, ou C com base nos conjuntos de requisitos
ARC que o desenvolvedor do mtodo utilizou na sua elaborao.
Mais informaes sobre o ARC esto disponveis no site do SEI na
Web:http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/appraisals/requirements.cfm.
68

Verso 1.2
Mtodos de Avaliao SCAMPI
Os mtodos de avaliao SCAMPI so os mtodos geralmente aceitos

para avaliaes que utilizam modelos CMMI. O documento SCAMPI
Method Definition Document (MDD) define regras para assegurar a
objetividade na classificao das avaliaes. Para benchmarking com
outras organizaes, as avaliaes devem assegurar que as
classificaes sejam comparveis. Alcanar um nvel de maturidade
especfico ou satisfazer uma rea de processo deve ter o mesmo
significado para diferentes organizaes avaliadas.
A famlia de avaliaes SCAMPI contm os mtodos de avaliao Classe
A, B e C. O SCAMPI A o mtodo mais rigoroso e o nico que fornece
uma classificao como resultado. O SCAMPI B fornece opes no
escopo de modelo, mas a caracterizao feita somente nas prticas
implementadas e baseada em uma escala. O SCAMPI C fornece uma
ampla gama de opes, incluindo a caracterizao de abordagens
planejadas para implementao de processos de acordo com uma escala
definida pelo usurio.
Mais informaes sobre o mtodo SCAMPI esto disponveis no site do
SEI na Web: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/appraisals/classes.cfm
As escolhas que afetam uma avaliao baseada no CMMI so:
Escolha do modelo CMMI a ser utilizado na avaliao (para esta

constelao, as alternativas so modelo CMMI para Desenvolvimento
e modelo CMMI para Desenvolvimento +IPPD.
Definio do escopo da avaliao, incluindo a unidade organizacional

a ser avaliada, as reas de processo CMMI a serem investigadas e o
nvel de maturidade, ou o nvel (ou nveis) de capacidade a serem
avaliados.
Escolha do mtodo de avaliao.
Escolha dos membros da equipe de avaliao.
Escolha dos participantes a serem entrevistados, integrantes das

entidades sob avaliao.
Definio do tipo de resultado da avaliao (por exemplo,

classificaes ou constataes referentes a instncias especficas).
Estabelecimento de restries da avaliao (por exemplo, tempo

empregado no local da avaliao).
O documento SCAMPI MDD permite a seleo de opes predefinidas

para uso em uma avaliao. Essas opes de avaliao so concebidas
para auxiliar as organizaes no alinhamento do CMMI com suas
necessidades e objetivos estratgicos.
A documentao dos planos e dos resultados da avaliao CMMI sempre
devem incluir uma descrio das opes de avaliao, o escopo do
69

Verso 1.2
modelo e o escopo organizacional selecionado. Essa documentao

confirma se uma avaliao satisfaz aos requisitos para benchmarking.
Para as organizaes que desejam avaliar muitas funes ou grupos, a
abordagem integrada do CMMI permite alguma economia de escala no
treinamento do modelo e da avaliao. Um mtodo de avaliao pode
fornecer resultados combinados ou separados para o caso de vrias
funes.
Os princpios de avaliao para a Sute de Produtos CMMI permanecem
os mesmos utilizados em avaliaes realizadas por outros modelos de
melhoria de processo. Esses princpios so:
Patrocnio da gerncia snior14.
Foco nos objetivos estratgicos da organizao.
Confidencialidade para os entrevistados.
Uso de um mtodo de avaliao documentado.
Uso de um modelo de referncia para processos (por exemplo, um

modelo CMMI) como base.
Uma abordagem de equipes colaborativas.
Foco em aes para melhoria de processo.
Para organizaes iniciantes em melhoria de processo, ou mesmo

familiarizadas com modelos de melhoria de processo, o treinamento um
fator importante para a capacidade da organizao em adotar o CMMI.
Um programa inicial de cursos fornecido pelo SEI e seus parceiros, mas
a organizao pode desejar complement-los por meio de cursos
internos. Essa abordagem permite que a organizao se concentre em
reas que forneam o maior valor agregado ao seu negcio.
O SEI e seus parceiros oferecem o curso Introduction to CMMI, que
apresenta uma viso geral dos modelos CMMI. O SEI tambm oferece o
curso Intermediate Concepts of CMMI para aqueles que planejam se
aprofundar na adoo do CMMI ou em avaliaes por exemplo, aqueles
que fazem parte de algum grupo de processo e iro orientar as melhorias,
aqueles que iro liderar avaliaes SCAMPI, e os que iro ministrar o
curso Introduction to CMM. Informaes atualizadas sobre treinamentos
relacionados ao CMMI esto disponveis no site do SEI na Web:
http://www.sei.cmu.edu/training/.
13
14
Veja a definio de Sute de Produtos CMMI no Glossrio.

A experincia tem mostrado que o fator mais crtico para o sucesso da melhoria de processo e das avaliaes o patrocnio
da gerncia snior.
70

Verso 1.2
PARTE II
Metas Genricas, Prticas Genricas e

reas de Processo
Metas Genricas, Prticas Genricas e reas de Processo
71

Verso 1.2
72

Verso 1.2
*2/
% ('.5*
GG & GP
'/ % '
Esta seo descreve detalhadamente todas as metas e prticas genricas

do modelo CMMI componentes do modelo que tratam diretamente da
institucionalizao do processo.
As metas e prticas genricas aparecem no final da descrio de cada
rea de processo. As orientaes para aplicao de prticas genricas
so apresentadas aps as prticas genricas e mostram como
recomendada a sua aplicao especifica para aquela rea de processo.
O texto integral das metas e das prticas genricas no est repetido nas
reas de processo (isto , subprticas, notas, exemplos e referncias so
omitidos). Em vez disso, apenas aparecem os ttulos e as declaraes da
meta e da prtica genrica. Ao implementar cada rea de processo,
consulte esta seo para mais detalhes sobre as prticas genricas.
A institucionalizao um conceito importante quando se trata de

melhoria de processo. Ao ser mencionada nas descries de metas e
prticas genricas, a institucionalizao significa que o processo est
enraizado na forma como o trabalho executado, existindo padronizao
na execuo do processo e comprometimento em relao sua
execuo.
Nos perodos de stress, um processo institucionalizado tem maior
probabilidade de continuar a ser praticado. Entretanto, quando mudam os
requisitos e os objetivos para o processo, possvel que a implementao
do processo tambm tenha que ser alterada para assegurar que ele
continue sendo eficaz. As prticas genricas descrevem atividades que
tratam desses aspectos da institucionalizao.
O nvel de institucionalizao consubstanciado nas metas genricas e
expresso nos nomes dos processos associados a cada meta, como
indicado na Tabela 6.1.
73

Verso 1.2
Tabela 6.1 Metas Genricas e Nomes de Processos

Meta Genrica
GG 1
GG 2
GG 3
GG 4
GG 5
Progresso de Processos
Processo Executado
Processo Gerenciado
Processo definido
Processo Gerenciado
Quantitativamente
A progresso da institucionalizao de um processo caracterizada nas

descries de cada processo a seguir.
Processo Executado
Um processo executado um processo que realiza o trabalho necessrio

para produzir produtos de trabalho. As metas especficas da rea de
processo so satisfeitas.
Processo Gerenciado
Um processo gerenciado: 1) um processo executado que planejado e

realizado de acordo com a poltica da organizao; 2) emprega pessoas
competentes que dispem de recursos adequados para produzir sadas
controladas; 3) envolve partes interessadas relevantes; 4) monitorado,
controlado e revisado; 5) e avaliado quanto sua aderncia em relao
descrio de processo. O processo pode ser instanciado por um projeto,
um grupo ou uma funo organizacional. A gesto do processo preocupase com a institucionalizao e com a satisfao de outros objetivos
especficos estabelecidos para o processo, tais como objetivos de custo,
prazo e qualidade. O controle caracterstico de um processo gerenciado
auxilia a assegurar que a execuo do processo estabelecido
preservada mesmo durante perodos de stress.
Requisitos e objetivos para o processo so estabelecidos pela
organizao. O status dos produtos de trabalho e a entrega dos servios
so visveis para a gesto em pontos definidos (por exemplo, nos
principais marcos do cronograma e ao se completar as principais tarefas).
Os compromissos so estabelecidos e revisados conforme necessrio
entre aqueles que executam o trabalho e as partes interessadas
relevantes. Os produtos de trabalho so revisados pelas partes
interessadas relevantes e so controlados. Os produtos de trabalho e
servios satisfazem a seus requisitos especificados.
Uma distino importante entre o processo executado e o processo
gerenciado o grau de gesto a que o processo submetido. Um
processo gerenciado planejado (o plano pode ser parte de um plano
mais abrangente) e o desempenho do processo gerenciado em relao
ao plano. Aes corretivas so tomadas quando os resultados e o
desempenho obtidos desviam significativamente do plano. Um processo
gerenciado satisfaz aos objetivos do plano e institucionalizado visando
obter sistematicamente um desempenho adequado.
74

Verso 1.2
Um processo definido um processo gerenciado que adaptado a partir

do conjunto de processos-padro da organizao, de acordo com as
diretrizes para adaptao; tem uma descrio de processo sob
manuteno adequada e contribui para os ativos de processo da
organizao com produtos de trabalho, medidas e outras informaes
para melhoria de processo.
Os ativos de processo da organizao so artefatos relacionados
descrio, implementao e melhoria de processos. Esses artefatos so
ativos, pois eles so desenvolvidos ou adquiridos para satisfazer aos
objetivos estratgicos da organizao e representam investimentos que,
espera-se, agreguem valor aos negcios atuais e futuros da organizao.
O conjunto de processos-padro da organizao, que a base para o
processo definido, estabelecido e aprimorado ao longo do tempo. Os
processos-padro descrevem os elementos fundamentais de processo
que so esperados nos processos definidos. Tambm descrevem o
relacionamento (por exemplo, sequncia e interfaces) entre esses
elementos de processo. A infraestrutura da organizao para apoiar a
utilizao atual e futura do conjunto de processos-padro da organizao
estabelecida e melhorada ao longo do tempo. (Veja a definio de
processo-padro no Glossrio).
Um processo definido para o projeto fornece uma base para o
planejamento, a execuo e a melhoria das atividades e tarefas do
projeto. Um projeto pode ter mais de um processo definido (por exemplo,
um para desenvolvimento de produto e outro para teste de produto).
Um processo definido estabelece claramente:
Objetivo do Processo.
Entradas.
Critrios de entrada.
Atividades.
Papis.
Medidas.
Passos de verificao.
Sadas.
Critrios de sada.
Uma distino importante entre um processo gerenciado e um processo

definido o escopo da aplicao das descries de processo, padres e
procedimentos. Em um processo gerenciado, as descries de processo,
padres e procedimentos so aplicveis a um determinado projeto, grupo
ou funo organizacional. Como resultado, os processos gerenciados de
dois projetos em uma mesma organizao podem ser diferentes.
Outra distino importante que um processo definido descrito com
mais detalhes e executado de forma mais rigorosa que o processo
75
GG & GP
Processo Definido

Verso 1.2
gerenciado. Isso significa que informaes para melhoria so mais fceis

de entender, analisar e utilizar. Por fim, a gesto de um processo definido
baseada no conhecimento adicional obtido a partir da compreenso do
inter-relacionamento das atividades de processo e das medidas
detalhadas do processo, seus produtos de trabalho e servios.
Processo Gerenciado Quantitativamente
Um processo gerenciado quantitativamente um processo definido que

controlado com o uso de tcnicas estatsticas e outras tcnicas
quantitativas. Os atributos de qualidade do produto, de qualidade do
servio e de desempenho do processo so mensurveis e controlados ao
longo do projeto.
Objetivos quantitativos so estabelecidos com base: na capacidade do
conjunto de processos-padro da organizao; nos objetivos estratgicos
da organizao; e nas necessidades dos clientes, dos usurios finais, da
organizao e dos responsveis pela implementao de processos, em
funo dos recursos disponveis. As pessoas que executam o processo
esto diretamente envolvidas na gesto quantitativa do processo.
A gesto quantitativa executada no conjunto dos processos que
produzem
um
produto.
Os
subprocessos
que
contribuem
significativamente para o desempenho geral do processo so gerenciados
estatisticamente. Para esses subprocessos selecionados, medidas
detalhadas de desempenho de processo so coletadas e analisadas
estatisticamente. Causas especiais de variao de processo so
identificadas e, onde apropriado, as fontes das causas especiais so
tratadas para prevenir sua recorrncia.
As medidas da qualidade e do desempenho de processo so
incorporadas no repositrio de medies da organizao para apoiar a
tomada de deciso baseada em fatos.
Atividades para a gesto quantitativa do desempenho de processo
incluem:
76
Identificao de subprocessos a serem colocados sob gesto

estatstica.
Identificao e medio de atributos de processo e produto que

contribuem significativamente para qualidade e para desempenho do
processo.
Identificao e tratamento das causas especiais de variao de

subprocessos (com base nos atributos selecionados de produtos e
processos, e nos subprocessos selecionados para a gesto
estatstica).
Gesto de cada um dos subprocessos selecionados, com o objetivo

de trazer seu desempenho para dentro dos limites naturais (isto ,
tornar estatisticamente estvel e previsvel o desempenho do
subprocesso com base nos atributos selecionados de produto e
processo).

Verso 1.2
Previso da habilidade do processo em satisfazer aos objetivos

quantitativos estabelecidos para qualidade e para desempenho do
processo.
Implementao de aes corretivas apropriadas quando

identificado que os objetivos quantitativos estabelecidos para
qualidade e para desempenho do processo no sero satisfeitos.
Essas aes corretivas podem envolver a mudana dos objetivos ou a

garantia de que as partes interessadas relevantes tenham um
entendimento quantitativo sobre as deficincias no desempenho e
estejam de acordo com isso.
Uma distino importante entre um processo definido e um processo
gerenciado quantitativamente a previsibilidade do desempenho do
processo. O termo gerenciado quantitativamente implica na utilizao de
tcnicas estatsticas apropriadas e outras tcnicas quantitativas para
gerenciar o desempenho de um ou mais subprocessos de modo que o
desempenho do processo possa ser previsto. Um processo definido
fornece apenas previsibilidade qualitativa.
Um processo em otimizao um processo gerenciado quantitativamente

que alterado e adaptado para satisfazer aos objetivos estratgicos
relevantes atuais e futuros. Um processo em otimizao busca a melhoria
contnua do desempenho do processo por meio de melhorias tecnolgicas
incrementais e de inovao. So identificadas, avaliadas e implantadas,
conforme apropriado, melhorias de processo que tratam de causas
comuns de variao de processo, causas-raiz de defeitos e outros
problemas, assim como as melhorias que possam melhorar de forma
mensurvel os processos da organizao. Essas melhorias so
selecionadas com base na anlise quantitativa da sua contribuio para
alcanar os objetivos de melhoria de processo da organizao em relao
ao custo e impacto de sua implementao para a organizao.
As melhorias de processo de tecnologia selecionadas, incrementais e de
inovao, so sistematicamente gerenciadas e implantadas na
organizao. Os efeitos das melhorias de processo implantadas so
medidos e avaliados em relao aos objetivos quantitativos de melhoria
de processo.
Em um processo em otimizao, as causas comuns de variao de
processo so tratadas por meio da mudana no processo de modo a
deslocar a mdia ou a diminuir a variao quando o processo
reestabilizado. Essas mudanas tm a inteno de melhorar o
desempenho do processo e alcanar os objetivos de melhoria de
processo estabelecidos pela organizao.
Uma distino importante entre o processo gerenciado quantitativamente
e o processo em otimizao que o processo em otimizao
continuamente melhorado devido ao tratamento das causas comuns de
variao de processo. J um processo gerenciado quantitativamente
preocupa-se apenas com o tratamento das causas especiais de variao
77
GG & GP

Verso 1.2
de processo, o que permite previsibilidade estatstica dos resultados.

Entretanto, mesmo que os processos possam produzir resultados
previsveis, os resultados podem ser insuficientes para satisfazer aos
objetivos de melhoria de processo da organizao.
Relacionamento entre Processos
As metas genricas so estruturadas de tal modo que cada meta serve de

base para a prxima. Portanto, pode-se chegar as seguintes concluses:
Um processo gerenciado um processo executado.
Um processo definido um processo gerenciado.
Um processo gerenciado quantitativamente um processo definido.
Um processo em
quantitativamente.
otimizao
um
processo
gerenciado
Portanto, quando aplicadas sequencialmente e em ordem, as metas

genricas descrevem a evoluo da institucionalizao de um processo
desde um processo executado at um processo em otimizao.
A satisfao do GG 1 para uma rea de processo equivale a dizer que
foram satisfeitas as metas especficas da rea de processo.
A satisfao do GG 2 para uma rea de processo equivale a dizer que se
gerencia o desempenho dos processos associados a essa rea de
processo. Existe uma poltica que indica que o processo ser executado e
um plano para sua execuo. Existem recursos disponveis,
responsabilidades atribudas, treinamento para sua execuo, controle de
produtos de trabalho selecionados, e assim por diante. Em outras
palavras, o processo planejado e monitorado como qualquer outro
projeto ou atividade de suporte.
A satisfao do GG 3 para uma rea de processo implica na existncia de
um processo-padro da organizao, que pode ser adaptado para gerar o
processo a ser utilizado. A adaptao no necessariamente resulta em
mudana no processo-padro. Em outras palavras, o processo utilizado e
o processo-padro podem ser idnticos. Utilizar o processo-padro como
ele tambm deve ser considerado uma adaptao porque foi feita uma
escolha e nenhuma modificao foi necessria.
Cada rea de processo descreve diversas atividades, muitas das quais
so executadas repetidamente. Pode ser necessrio adaptar a forma que
uma dessas atividades executada para levar em considerao novas
capacidades e circunstncias. Por exemplo, pode-se ter um padro para
desenvolvimento ou obteno de treinamento organizacional que no
considera o treinamento via Web. Quando se prepara para desenvolver
ou obter um curso via Web, pode ser necessrio adaptar o processopadro para considerar desafios e benefcios especficos desse tipo de
treinamento.
possvel que a satisfao dos GG 4 ou GG 5 em uma rea de processo
no seja economicamente interessante. Isso deve ser ponderado em
situaes em que o domnio de produto tenha se tornado estvel por um
78

Verso 1.2
Esta seo descreve todas as metas e prticas genricas, e tambm as

subprticas, notas, exemplos e referncias a outras reas de processo
associadas. As metas genricas so organizadas em ordem numrica, de
GG 1 at GG 5. As prticas genricas tambm so organizadas em
ordem numrica de acordo com a meta genrica associada.
Como mencionado anteriormente, subprticas, notas, exemplos e
referncias a outras reas de processo no so repetidos nas reas de
processo. Os detalhes das metas e prticas genricas so encontrados
apenas nesta seo.
GG 1
Satisfazer Metas Especficas
O processo apoia e permite a satisfao das metas especficas da rea de

processo, transformando produtos de trabalho de entrada identificveis em
produtos de trabalho de sada identificveis.
GP 1.1
Executar Prticas Especficas
Executar as prticas especficas do processo, desenvolvendo

produtos de trabalho e fornecendo servios, de modo a satisfazer
s metas especficas da rea de processo.
O objetivo desta prtica genrica gerar os produtos de trabalho e
fornecer os servios que so esperados a partir da execuo do
processo. Essas prticas podem ser executadas informalmente sem
seguir uma descrio documentada de processo ou um plano. O rigor
com que essas prticas so executadas depende dos indivduos que
gerenciam e dos que executam o trabalho, podendo variar
consideravelmente.
GG 2
Institucionalizar um Processo Gerenciado
O processo institucionalizado como um processo gerenciado.

GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para

planejamento e execuo do processo.
O objetivo desta prtica genrica definir as expectativas da organizao
sobre o processo e tornar essas expectativas visveis a todos que so
afetados na organizao. Em geral, a gerncia snior responsvel por
estabelecer e comunicar princpios, diretrizes e expectativas para a
organizao.
Nem toda diretriz da gerncia snior dar origem a uma poltica formal.
A existncia de diretrizes organizacionais apropriadas a expectativa
desta prtica genrica, independentemente da maneira como so
denominadas ou comunicadas.
79
GG & GP
longo perodo ou em situaes nas quais a rea de processo ou domnio

contribuem significativamente para os objetivos estratgicos.

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo.

O objetivo desta prtica genrica determinar o que necessrio para:
executar o processo e alcanar os objetivos estabelecidos; elaborar um
plano para executar o processo; elaborar uma descrio do processo; e
obter anuncia sobre o plano com as partes interessadas relevantes.
As implicaes prticas de se aplicar uma prtica genrica variam para
cada rea de processo. Por exemplo, o planejamento descrito por esta
prtica genrica, como aplicado rea processo Monitoramento e
Controle de Projeto, pode ser realizado completamente pelos processos
associados rea de processo Planejamento de Projeto. Contudo, ao ser
aplicada rea processo de Planejamento de Projeto, esta prtica
genrica estabelece uma expectativa de que o prprio processo de
planejamento de projeto seja planejado. Portanto, esta prtica genrica
pode tanto reforar expectativas estabelecidas em outras partes do
modelo, como estabelecer novas expectativas a serem tratadas.
Consulte a rea de processo Planejamento de Projeto para mais
informaes sobre estabelecer e manter um plano de projeto.
O estabelecimento de um plano inclui a documentao do plano e de uma

descrio do processo. A manuteno do plano inclui a sua atualizao
para refletir aes corretivas ou mudanas nos requisitos ou nos
objetivos.
Geralmente, o plano para executar o processo inclui:
80
Descrio do processo.
Padres e requisitos para os produtos de trabalho e servios do

processo.
Objetivos especficos para o desempenho do processo (por exemplo:

qualidade, tempo de ciclo e uso de recursos).
Dependncias entre as atividades, produtos de trabalho e servios do

processo.
Recursos (incluindo recursos financeiros, pessoas e ferramentas)

necessrios para executar o processo.
Atribuio de responsabilidade e autoridade.
Treinamento necessrio para executar e dar suporte ao processo.
Produtos de trabalho a serem controlados e os nveis de controle a

serem aplicados.
Requisitos de medio para dar visibilidade do desempenho do

processo, seus produtos de trabalho e seus servios.
Envolvimento das partes interessadas identificadas.
Atividades para monitorar e controlar o processo.
Atividades de avaliao objetiva do processo.

Verso 1.2
Atividades de reviso gerencial do processo e dos produtos de

trabalho.
Subprticas
1.
Definir e documentar o plano para executar o processo.

'
%
%
(
)
+
,
2.
Definir e documentar a descrio de processo.

%
*
3.
Revisar o plano com as partes interessadas relevantes e obter sua

anuncia.
.
+ /
#
4.
GP 2.3
%
/
Atualizar o plano quando necessrio.
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para execuo do processo,

envolvendo o desenvolvimento de produtos de trabalho e
O objetivo desta prtica genrica assegurar que os recursos
necessrios para executar o processo, conforme definido pelo plano,
estejam disponveis quando necessrios. Recursos incluem recursos
financeiros adequados, infraestrutura apropriada, pessoas capacitadas e
ferramentas apropriadas.
A interpretao do termo "adequado" depende de muitos fatores e pode
mudar ao longo do tempo. No caso de recursos inadequados, pode-se
aumentar os recursos ou ento reduzir requisitos, restries e
compromissos.
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades
Atribuir responsabilidade e autoridade para execuo do

processo, para desenvolvimento dos produtos de trabalho e
O objetivo desta prtica genrica assegurar que haja, ao longo da vida
do processo, pessoas que se responsabilizem pela execuo do processo
e por alcanar os resultados especificados. As pessoas escolhidas para
isso devem ter autoridade apropriada para exercer as responsabilidades
que lhes foram atribudas.
81
GG & GP

Verso 1.2
A responsabilidade pode ser atribuda utilizando-se descries de cargo

detalhadas ou por meio de documentos construdos em tempo de
execuo, tais como o plano para execuo do processo. A atribuio
dinmica de responsabilidades outra forma legtima de executar esta
prtica genrica, contanto que a atribuio e a aceitao de
responsabilidades sejam asseguradas ao longo da vida do processo.
Subprticas
GP 2.5
1.
Atribuir as responsabilidades e autoridades necessrias para a

execuo do processo como um todo.
2.
Atribuir responsabilidade e autoridade para a execuo de tarefas

especficas do processo.
3.
Confirmar se as pessoas compreendem e aceitam

responsabilidades e autoridades que lhes foram atribudas.
as
Treinar Pessoas
Treinar pessoas para executar ou apoiar o processo conforme

necessrio.
O objetivo desta prtica genrica assegurar que as pessoas tenham a
competncia necessria para executar ou dar suporte ao processo.
As pessoas que realizaro o trabalho recebem treinamento apropriado.
Um treinamento sobre a viso geral do assunto relacionado fornecido
para orientar as pessoas que interagem com aqueles que realizam o
trabalho.
Exemplos de mtodos de treinamento: autoestudo; treinamento
autodirigido; treinamento individual, instruo programada; treinamento
formal on-the-job; mentoring e treinamento formal em sala de aula.
O treinamento contribui para alcanar bom desempenho no processo,
pois promove um entendimento comum do processo e transmite as
habilidades e conhecimentos necessrios para a execuo do processo.
Consulte a rea de processo Treinamento na Organizao para mais
informaes sobre treinamento de pessoas que executam ou do suporte
ao processo.
GP 2.6
Gerenciar Configuraes
Colocar produtos de trabalho selecionados do processo sob

nveis apropriados de controle.
O objetivo desta prtica genrica estabelecer e manter a integridade de
produtos de trabalho selecionados do processo (ou suas descries)
durante a vida til dos mesmos.
Os produtos de trabalho selecionados so identificados no plano de
execuo do processo, juntamente com a especificao do nvel de
controle apropriado para cada um.
82

Verso 1.2
s vezes, pode ser importante colocar os produtos de trabalho sob uma

gesto de configurao formal ou de "baseline". Esse tipo de controle
inclui a definio e estabelecimento de baselines em pontos
predeterminados. Esses baselines so revisados formalmente e
acordados, e servem como base para a elaborao futura dos produtos
de trabalho selecionados.
Consulte a rea de processo Gesto de Configurao para mais
informaes sobre colocao de produtos de trabalho sob gesto de
configurao.
Outros nveis de controle so possveis entre o controle de verso e a

gesto de configurao formal. Um produto de trabalho pode ter vrios
nveis de controle ao longo do tempo.
GP 2.7
Identificar e Envolver as Partes Interessadas Relevantes
Identificar e envolver as partes interessadas relevantes do

processo conforme planejado.
O objetivo desta prtica genrica estabelecer e manter o envolvimento
esperado das partes interessadas durante a execuo do processo.
Envolver as partes interessadas relevantes conforme descrito em um
plano apropriado para envolvimento de partes interessadas. So
atividades para envolvimento das partes interessadas:
Planejamento.
Decises.
Compromissos.
Comunicaes.
Coordenao.
Revises.
Avaliaes.
Definies de requisitos.
Soluo de problemas/questes crticas.

informaes sobre o planejamento do projeto em relao ao envolvimento
das partes interessadas relevantes.
83
GG & GP
Diferentes nveis de controle so apropriados para diferentes produtos de

trabalho e para diferentes momentos no tempo. Para alguns produtos de
trabalho, pode ser suficiente manter o controle de verso (ou seja, a
verso do produto de trabalho em uso em um determinado momento,
passado ou presente, conhecida e suas mudanas so incorporadas de
maneira controlada). Geralmente, o controle de verso realizado apenas
pelo responsvel pelo produto de trabalho (que pode ser um indivduo, um
grupo ou uma equipe).

Verso 1.2
O planejamento do envolvimento das partes interessadas visa assegurar

que as interaes necessrias ao processo sejam realizadas, no
permitindo, ao mesmo tempo, que um nmero excessivo de grupos e de
indivduos afetados dificulte a execuo do processo.
Subprticas
1.
Identificar as partes interessadas relevantes para este processo e

seus envolvimentos apropriados.
#
GP 2.8
0
1
2.
Compartilhar essas identificaes com os responsveis pelo

planejamento do projeto ou com outros planejadores quando
necessrio.
3.
Envolver as partes interessadas relevantes conforme planejado.
Monitorar e Controlar o Processo
Monitorar e controlar o processo em relao ao estabelecido no

plano para execuo do processo, e implementar aes
corretivas apropriadas.
O objetivo desta prtica genrica executar o monitoramento e o controle
do processo no dia a dia. mantida uma visibilidade adequada do
processo, de modo que aes corretivas apropriadas possam ser
realizadas quando necessrio. O monitoramento e controle do processo
envolve a medio dos atributos adequados do processo ou dos produtos
de trabalho resultantes do processo.
Consulte a rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto para
mais informaes sobre monitoramento e controle de projeto e tomada de
aes corretivas.
Consulte a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes
sobre medies.
Subprticas
1.
Medir o desempenho observado em relao ao previsto no plano

para execuo do processo.
-
84
2.
Revisar as realizaes e resultados do processo em relao ao

previsto no plano para execuo do processo.
3.
Revisar atividades, status e resultados do processo com o nvel

gerencial imediatamente superior gerncia responsvel pelo
processo e identificar questes crticas. As revises so realizadas
para fornecer ao nvel imediato de gerncia a visibilidade necessria
do processo. As revises podem ser peridicas e por eventos.

Verso 1.2
Identificar e avaliar os efeitos de desvios significativos com relao

ao plano para execuo do processo.
5.
Identificar problemas no plano para execuo do processo e na

execuo do processo.
6.
Implementar aes corretivas quando os requisitos e os objetivos no

forem satisfeitos, quando forem identificados problemas, ou quando o
progresso do projeto divergir significativamente do plano para
execuo do processo.
2#
+
#
4
7.
GP 2.9
Acompanhar a ao corretiva at sua concluso.
Avaliar Objetivamente a Aderncia
Avaliar objetivamente a aderncia do processo em relao a sua

descrio, padres e procedimentos, e tratar no conformidades.
O objetivo desta prtica genrica fornecer garantias de que o processo
foi implementado de acordo com o planejado e est aderente sua
descrio, aos seus padres e procedimentos. Esta prtica genrica
implementada, em parte, pela avaliao dos produtos de trabalho
selecionados do processo. (Veja a definio de avaliar objetivamente no
Glossrio).
Consulte a rea de processo Garantia da Qualidade de Processo e
Produto para mais informaes sobre avaliao objetiva de aderncia.
Geralmente, a aderncia avaliada por pessoas no diretamente

responsveis por gerenciar ou executar as atividades do processo.
Podem ser pessoas da prpria organizao, mas externas ao processo ou
ao projeto, ou pessoas externas organizao. Como resultado,
credibilidade na garantia da aderncia do processo pode ser obtida
mesmo durante o perodo em que o processo estiver sob presso (por
exemplo, quando o trabalho estiver atrasado ou quando o oramento tiver
sido ultrapassado).
85
GG & GP
4.

Verso 1.2
GP 2.10
Revisar Status com a Gerncia de Nvel Superior
Revisar as atividades, o status e os resultados do processo com a

gerncia de nvel superior e tratar questes crticas.
O objetivo desta prtica genrica proporcionar visibilidade apropriada do
processo para a gerncia de nvel superior.
A gerncia de nvel superior inclui os nveis gerenciais da organizao
acima da gerncia responsvel pelo processo. Em particular, a gerncia
de nvel superior inclui a gerncia snior. Essas revises so realizadas
com os gerentes responsveis por polticas e diretrizes gerais para o
processo e no com os responsveis por monitorar e controlar o processo
no dia a dia.
Diferentes gerentes possuem diferentes necessidades de informao
sobre o processo. Essas revises ajudam a assegurar que as decises no
planejamento e na execuo do processo sejam tomadas com base em
fatos. Espera-se que estas revises sejam realizadas tanto
periodicamente como por eventos.
GG 3
Institucionalizar um Processo Definido
O processo institucionalizado como um processo definido.

GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido
Estabelecer e manter a descrio do processo definido.

O objetivo desta prtica genrica estabelecer e manter uma descrio
do processo, que adaptado a partir do conjunto de processos-padro da
organizao, para tratar as necessidades de uma instanciao especfica.
Recomenda-se que a organizao tenha processos-padro que cubram a
rea de processo, bem como diretrizes para adaptar esses processospadro para satisfazer s necessidades especficas de um projeto ou de
uma funo da organizao. Com um processo definido, a variabilidade
da execuo dos processos em toda a organizao reduzida e os ativos
de processo, dados e aprendizado podem ser compartilhados de maneira
efetiva.
para mais informaes sobre o conjunto de processos-padro da
organizao e diretrizes para adaptao.
Consulte a rea de processo Gesto Integrada de Projeto para mais
informaes sobre como estabelecer e manter o processo definido para o
projeto.
As descries dos processos definidos fornecem as bases para o

planejamento, a execuo e a gesto das atividades, dos produtos de
trabalho e dos servios associados ao processo.
86

Verso 1.2
GP 3.2
1.
Selecionar, a partir do conjunto de processos-padro da organizao,

os processos que cobrem a rea de processo e que melhor
satisfazem s necessidades do projeto ou de uma funo da
organizao.
2.
Estabelecer o processo definido adaptando os processos

selecionados de acordo com as diretrizes para adaptao da
organizao.
3.
Assegurar que os objetivos de processo da organizao sejam

tratados corretamente no processo definido.
4.
Documentar o processo definido e os registros de adaptao.
5.
Atualizar a descrio do processo definido quando necessrio.
Coletar Informaes para Melhoria
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medio e

informaes para melhoria resultantes do planejamento e da
execuo do processo, visando apoiar o uso futuro e a melhoria
dos processos e dos ativos de processo da organizao.
O objetivo desta prtica genrica coletar informaes e artefatos
derivados do planejamento e da execuo do processo. Esta prtica
genrica realizada de modo que as informaes e artefatos possam ser
includos nos ativos de processo da organizao e disponibilizados
queles que esto (ou estaro) planejando e executando o mesmo
processo ou processos similares. As informaes e os artefatos so
armazenados no repositrio de medies da organizao e na biblioteca
de ativos de processo da organizao.
#
+
para mais informaes sobre o repositrio de medies e a biblioteca de
ativos de processo da organizao e para mais informaes sobre os
produtos de trabalho, medidas e informaes para melhoria que so
incorporados a esses ativos de processo da organizao.
informaes sobre contribuio para os ativos de processo da
organizao com produtos de trabalho, medidas e experincias
documentadas.
Subprticas
1.
Armazenar medidas de produtos e processos no repositrio de

medies da organizao.
-
%
)
87
GG & GP
Subprticas

Verso 1.2
GG 4
2.
Submeter a documentao para incluso na biblioteca de ativos de

processo da organizao.
3.
Documentar as lies aprendidas com o processo visando a sua

incluso na biblioteca de ativos de processo da organizao.
4.
Propor melhorias para os ativos de processo da organizao.
Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente
O processo institucionalizado como um processo gerenciado

quantitativamente.
GP 4.1
Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo
Estabelecer e manter objetivos quantitativos associados

qualidade e ao desempenho do processo, com base nas
necessidades do cliente e nos objetivos estratgicos.
O objetivo desta prtica genrica estabelecer os objetivos quantitativos
para o processo e obter a anuncia das partes interessadas. Esses
objetivos quantitativos podem ser expressos em termos de qualidade de
produto, qualidade de servio e desempenho de processo.
Consulte a rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto para
informaes sobre como os objetivos quantitativos so estabelecidos para
um conjunto de subprocessos do processo definido para o projeto.
Os objetivos quantitativos podem ser especficos ao processo ou podem

ser definidos para um escopo maior (por exemplo, para um conjunto de
processos). Nesse ltimo caso, os objetivos quantitativos podem ser
alocados a alguns dos processos desse escopo.
Esses objetivos quantitativos so os critrios utilizados para avaliar se os
produtos, servios e o desempenho de processo iro satisfazer clientes,
usurios finais, corpo gerencial da organizao e pessoas que
implementam os processos. Esses objetivos quantitativos vo alm dos
objetivos tradicionais relacionados ao produto final. Tambm englobam
objetivos intermedirios utilizados para gerenciar a satisfao dos
objetivos ao longo do tempo. Em parte, refletem o desempenho
apresentado pelo conjunto de processos-padro da organizao.
Recomenda-se que esses objetivos quantitativos sejam fixados em
valores com boa probabilidade de serem alcanados quando os
processos envolvidos estiverem estveis e dentro de seus limites naturais.
Subprticas
88
1.
Estabelecer os objetivos quantitativos ligados ao processo.
2.
Alocar os objetivos
subprocessos.
quantitativos
ao
processo
ou
seus

Verso 1.2
Estabilizar o Desempenho de Subprocessos
GG & GP
GP 4.2
Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para

determinar a capacidade do processo de alcanar os objetivos
quantitativos estabelecidos para qualidade e para desempenho
do processo.
O objetivo desta prtica genrica estabilizar o desempenho de um ou
mais subprocessos do processo definido, que contribuem de maneira
crtica para o desempenho global, por meio de uso apropriado de tcnicas
estatsticas e de outras tcnicas quantitativas. A estabilizao dos
subprocessos selecionados permite prever a capacidade do processo de
alcanar os objetivos quantitativos estabelecidos para a qualidade e para
o desempenho do processo.
informaes sobre seleo de subprocessos para gesto estatstica,
monitoramento de desempenho de subprocessos e outros aspectos
associados estabilizao de desempenho de subprocessos.
Um subprocesso estvel no apresenta indicaes significativas de

causas especiais de variao de processo. Subprocessos estveis so
previsveis dentro dos limites estabelecidos pelos limites naturais do
subprocesso. As variaes em um subprocesso estvel devem-se a um
sistema estvel de causas aleatrias, e a magnitude das variaes pode
ser pequena ou grande.
Para se prever a capacidade do processo de alcanar os objetivos
quantitativos estabelecidos, so necessrios o entendimento quantitativo
das contribuies dos subprocessos crticos para a satisfao desses
objetivos, o estabelecimento de objetivos quantitativos intermedirios ao
longo do tempo e a gesto com relao a esses objetivos.
As medidas de produto e processo selecionadas so incorporadas ao
repositrio de medies da organizao para apoiar a anlise de
desempenho de processo e a tomada de deciso baseada em fatos.
Subprticas
1.
Gerenciar estatisticamente o desempenho de um ou mais

subprocessos que so crticos para o desempenho global do
processo.
2.
Prever a capacidade do processo de alcanar seus objetivos

quantitativos estabelecidos considerando o desempenho dos
subprocessos estatisticamente gerenciados.
3.
Incorporar medies de desempenho de processos selecionadas aos

baselines de desempenho de processos da organizao.
89

Verso 1.2
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao
O processo institucionalizado como um processo em otimizao.

GP 5.1
Assegurar Melhoria Contnua de Processo
Assegurar a melhoria contnua do processo para alcanar os

objetivos estratgicos relevantes da organizao.
O objetivo desta prtica genrica selecionar e sistematicamente
implantar melhorias tecnolgicas e de processo que contribuam com a
satisfao dos objetivos quantitativos estabelecidos para qualidade e para
desempenho de processo.
Consulte a rea de processo Implantao de Inovaes na Organizao
para informaes sobre seleo e implantao de melhorias incrementais
e inovadoras que aprimorem, de modo mensurvel, os processos e
tecnologias da organizao.
A otimizao de processos geis e inovadores depende de que a fora de

trabalho esteja alinhada com os valores e objetivos estratgicos da
organizao e tenha autonomia para conceber inovaes. A capacidade
da organizao de responder rapidamente s mudanas e oportunidades
aumenta quando se busca formas de acelerar e compartilhar o
aprendizado. A melhoria dos processos parte inerente do papel de
todos, resultando em um ciclo de melhoria contnua.
Subprticas
1.
Estabelecer e manter objetivos quantitativos de melhoria de processo

que do suporte aos objetivos estratgicos da organizao.
$
%
6
%
$
1
$
1
+
1
$
1
$
$
7
1
1
6
$
#
;
<
1
90
9
/
:
$

Verso 1.2
Identificar melhorias de processo que possam resultar em melhorias

mensurveis no desempenho do processo.
-
+
=
$
$
3.
Definir estratgias e gerenciar a implantao de melhorias em

processos selecionados com base nos benefcios quantificados
esperados, nos impactos e custos estimados, e na mudana
observada no desempenho de processo.
%
$
%
+
1
+
$
GP 5.2
Corrigir as Causas-Raiz dos Problemas
Identificar e corrigir as causas-raiz dos defeitos e de outros

problemas no processo.
O objetivo desta prtica genrica analisar defeitos e outros problemas
que foram encontrados em um processo gerenciado quantitativamente,
para corrigir as causas-raiz desses defeitos e problemas evitando sua
recorrncia.
Consulte a rea de processo Anlise e Resoluo de Causas para mais
informaes sobre identificao e correo de causas-raiz de defeitos
selecionados. Mesmo que a rea de processo Anlise e Resoluo de
Causas atue em um contexto de projeto, ela tambm pode ser aplicada a
processos em outros contextos.
A anlise de causas-raiz pode tambm dar bons resultados quando

aplicada a processos que no so gerenciados quantitativamente.
Contudo, o foco desta prtica genrica a aplicao em processos
gerenciados quantitativamente, apesar das causas-raiz finais poderem ser
externas a esses processos.
91
GG & GP
2.

Verso 1.2
&
Esta seo tem o objetivo de auxiliar o entendimento das prticas

genricas e fornecer informaes para a sua interpretao e aplicao na
organizao.
Prticas genricas so componentes esperados do modelo, comuns a
todas as reas de processo, podendo ser entendidas como lembretes
para que as coisas sejam feitas corretamente.
Por exemplo, ao se satisfazer s metas especficas da rea de processo
Planejamento de Projeto, so estabelecidos e mantidos os planos para
definir as atividades de projeto. Uma das prticas genricas aplicveis
rea de processo Planejamento de Projeto Estabelecer e manter um
plano para a execuo do processo de planejamento de projeto (GP 2.2).
Quando aplicada essa rea de processo, a prtica genrica funciona
como um lembrete para que sejam planejadas as atividades relacionadas
criao do plano para o projeto.
Ao se satisfazer s metas especficas da rea de processo Treinamento
na Organizao, esto sendo desenvolvidas as habilidades e o
conhecimento das pessoas para que elas possam desempenhar seus
papis de forma eficiente e eficaz. Quando a mesma prtica genrica (GP
2.2) aplicada rea de processo Treinamento na Organizao, essa
prtica genrica funciona como um lembrete para que sejam planejadas
as atividades relacionadas ao desenvolvimento de habilidades e
conhecimento das pessoas na organizao.
% &
Da mesma maneira que as metas e as prticas genricas so

componentes do modelo que tratam diretamente da institucionalizao do
processo em toda a organizao, muitas reas de processo tratam
igualmente da institucionalizao, dando apoio implementao das
prticas genricas. O conhecimento desses relacionamentos auxiliar na
implementao efetiva das prticas genricas.
Essas reas de processo contm uma ou mais prticas especficas que,
quando implementadas, podem tambm implementar totalmente uma
prtica genrica ou gerar um produto de trabalho utilizado na
implementao de uma prtica genrica.
Um exemplo a rea de processo Gesto de Configurao e a GP 2.6:
Colocar produtos de trabalho selecionados do processo de gesto de
configurao sob nveis apropriados de controle. Para implementar a
prtica genrica para uma ou mais reas de processo, pode-se escolher
implementar a rea de processo Gesto de Configurao parcial ou
totalmente.
Outro exemplo a rea de processo Definio dos Processos da
Organizao e a GP 3.1: Estabelecer e manter a descrio de um
processo definido. Para implementar esta prtica genrica para uma ou
92

Verso 1.2
A Tabela 6.2 descreve 1) as reas de processo que apoiam a

implementao das prticas genricas e 2) o relacionamento recursivo
entre as prticas genricas e suas reas de processo estreitamente
relacionadas. importante estar atento a ambos relacionamentos durante
a melhoria de processo para melhor se aproveitar da sinergia natural que
existe entre as prticas genricas e suas reas de processo relacionadas.
Tabela 6.2 Relacionamentos entre Prticas Genricas e reas de Processo
Prtica Genrica
GP 2.2
Planejar o
Processo
Planejamento de Projeto: O
processo de planejamento de
projeto pode implementar
completamente a GP 2.2 em
todas as reas de processo
relacionadas
ao
projeto
(exceto na prpria rea de
processo Planejamento de
Projeto).
GP 2.3
Fornecer
Recursos
Planejamento de Projeto: A
parte
do
processo
de
planejamento de projeto que
implementa
a
SP
2.4
Planejar
os
recursos
necessrios para execuo
do projeto da rea de
processo Planejamento de
Projeto
d
suporte
implementao da GP 2.3 e
da GP 2.4 em todas as reas
de processo relacionadas ao
projeto
(exceto
talvez
inicialmente na prpria rea
de processo Planejamento de
Projeto),
identificando
os
processos,
papis
e
responsabilidades
necessrios para garantir a
composio da equipe, a
infraestrutura
e
os
equipamentos apropriados, e
assegurando outros ativos
necessrios ao projeto.
GP 2.4
Atribuir
Responsabilidades
15
Funo das reas de

Processo na Implementao
da Prtica Genrica
Como a Prtica Genrica

se Aplica Recursivamente
sua rea(s) de Processo
15
Relacionada(s)
A GP 2.2 aplicada ao
processo de planejamento
de projeto pode ser
caracterizada
como
planejar o planejamento e
trata o planejamento das
atividades de planejamento
de projeto.
Quando o relacionamento entre a prtica genrica e a rea de processo menos direto, o risco de confuso reduzido;
portanto, nem todos os relacionamentos foram descritos recursivamente na tabela (por exemplo, para prticas genricas 2.3,
2.4 e 2.10).
93
GG & GP
mais reas de processo, recomenda-se primeiramente implementar a

rea de processo Definio dos Processos da Organizao, total ou
parcialmente, a fim de estabelecer os ativos de processo da organizao
necessrios para implementar a prtica genrica.

Verso 1.2
Prtica Genrica
GP 2.5
Treinar Pessoas
Funo das reas de

da Prtica Genrica
Treinamento
na
Organizao: O processo de
treinamento na organizao
d suporte implementao
da GP 2.5 ao ser aplicada a
todas as reas de processo,
realizando o treinamento que
trata
das
necessidades
estratgicas de treinamento
ou das necessidades de
treinamento
de
toda
a
organizao,
disponveis
queles que iro executar ou
dar suporte ao processo.

Relacionada(s) 15
A GP 2.5 aplicada rea
de processo Treinamento
na Organizao trata do
treinamento
para
a
execuo das atividades
de
treinamento
na
organizao,
proporcionando
as
habilidades
necessrias
para gerenciar, criar e
realizar o treinamento.
parte
do
processo
de
implementa
a
SP
2.5
Planejar
habilidades
e
conhecimento
necessrios
para a execuo do projeto
da
rea
de
processo
Planejamento de Projeto,
juntamente com o processo
de
treinamento
na
organizao, d suporte
implementao completa da
GP 2.5 em todas as reas de
processo relacionadas ao
projeto.
GP 2.6
Gerenciar
Configuraes
94
Gesto de Configurao: O
processo de gesto de
configurao
pode
implementar completamente a
processo
relacionadas
a
projeto assim como em
algumas
das
reas
de
processos organizacionais.
processo de gesto de
configurao
trata
do
controle de alterao e do
controle de verso dos
produtos
de
trabalho
gerados pelas atividades
de gesto de configurao.

Verso 1.2
GP 2.7
Identificar e
Envolver as
Partes
Interessadas
Relevantes
parte
do
processo
de
implementa
a
SP
2.6
Planejar o Envolvimento das
Partes Interessadas da rea
de processo Planejamento de
Projeto pode implementar
completamente a parte de
identificao
das
partes
interessadas
(as
duas
primeiras subprticas) da GP
2.7 em todas as reas de
processo
relacionadas
a
projeto.
Monitoramento e Controle
de Projeto: A parte do
processo de controle e
monitoramento de projeto que
implementa
a
SP
1.5
Monitorar o Envolvimento
das Partes Interessadas da
rea
de
processo
Monitoramento e Controle de
Projeto pode auxiliar na
implementao da terceira
subprtica da GP 2.7 em
relacionadas a projeto.

Relacionada(s) 15
processo de planejamento
de
projeto
trata
do
envolvimento das partes
interessadas
relevantes
nas
atividades
de
planejamento de projeto.
processo
de
monitoramento e controle
de
projeto
trata
do
envolvimento das partes
interessadas
relevantes
nas
atividades
de
de projeto.
processo
de
gesto
integrada de projeto trata
do
envolvimento
das
partes
interessadas
relevantes nas atividades
de gesto integrada de
projeto.
Gesto
Integrada
de
Projeto: A parte do processo
projeto que implementa a SP
2.1 Gerenciar o Envolvimento
das Partes Interessadas da
rea de processo Gesto
Integrada de Projeto pode
ajudar na implementao da
terceira subprtica da GP 2.7
em todas as reas de
processo
relacionadas
a
projeto.
95
GG & GP
Prtica Genrica
Funo das reas de

da Prtica Genrica

Verso 1.2
Prtica Genrica
GP 2.8
Monitorar e
Controlar o
Processo
Funo das reas de

da Prtica Genrica
de Projeto: O processo de
monitoramento e controle de
projeto pode implementar

Relacionada(s) 15
processo
de
de
projeto
trata
do
das
atividades
de
do projeto.
Medio e Anlise: Para

todos os processos, no
apenas
os
processos
relacionados a projeto, a rea
de processo Medio e
Anlise fornece orientaes
gerais sobre medir, analisar e
registrar informaes que
podem ser utilizadas no
estabelecimento de medidas
para monitorar o desempenho
observado do processo.
96
GP 2.9
Avaliar
Objetivamente a
Aderncia
Garantia da Qualidade de
Processo e Produto: O
processo de garantia da
qualidade de processo e
produto pode implementar
todas as reas de processos
(exceto talvez na prpria rea
de processo Garantia da
Qualidade de Processo e
Produto).
GP 2.10
Revisar Status com
a Gerncia de Nvel
Superior
de Projeto: A parte do
processo de monitoramento e
controle de projeto que
implementa
a
SP
1.6
Conduzir
Revises
de
Progresso e a SP 1.7
Conduzir Revises de Marco
da rea de processo Controle
e Monitoramento de Projeto
d suporte implementao
da GP 2.10 em todas as
reas
de
processo
relacionadas a projeto, talvez
completamente, dependendo
do envolvimento da gerncia
de nvel superior nessas
revises.
processo de garantia da
qualidade de processo e
produto trata da avaliao
objetiva das atividades de
garantia da qualidade.

Verso 1.2
GP 3.1
Estabelecer um
Processo
Definido
Gesto
Integrada
de
1.1 Estabelecer e manter o
processo definido para o
projeto desde o startup at o
fim do projeto da rea de
processo Gesto Integrada de
Projeto pode implementar

Relacionada(s) 15
processo
de
gesto
do estabelecimento do
processo definido para as
atividades
da
gesto
integrada de projeto.

Organizao: Para todos os
processos, no apenas para
os processos relacionados a
projeto,
o
processo de
definio dos processos da
organizao estabelece os
ativos
de
processo
da
organizao necessrios para
implementar a GP 3.1.
97
GG & GP
Prtica Genrica
Funo das reas de

da Prtica Genrica

Verso 1.2
Prtica Genrica
GP 3.2
Coletar
Informaes
para Melhoria
Funo das reas de

da Prtica Genrica
Gesto
Integrada
de
1.6 Contribuir com produtos
de trabalho, medidas e
experincias documentadas
para os ativos de processo da
organizao da rea de
processo Gesto Integrada de
Projeto pode implementar a
GP 3.2 em
parte ou
completamente em todas as
reas
de
processo
relacionadas ao projeto.

Relacionada(s) 15
processo
de
gesto
da coleta de informaes
para melhoria derivadas do
planejamento
e
da
execuo das atividades
projeto.
Foco nos Processos da

Organizao: A parte do
processo
de
foco
nos
processos da organizao
que implementa a SP 3.4
Incorporar, nos ativos de
processo da organizao, os
produtos de trabalho, as
medidas e as informaes
para melhoria relacionados a
processo que foram derivados
do
planejamento
e
da
execuo dos processos da
rea de processo Foco nos
Processos da Organizao
pode implementar a GP 3.2
em parte ou completamente
em todas as reas de
processo.
Organizao: Para todos os
processos, o processo de
definio dos processos da
organizao estabelece os
ativos
de
processo
da
98

Verso 1.2
GP 4.1
Estabelecer
Objetivos
Quantitativos para o
Processo
Gesto
Quantitativa
de
de gesto quantitativa de
1.1 Estabelecer e manter os
objetivos para qualidade e
para
desempenho
de
processo no projeto da rea
de
processo
Gesto
Quantitativa de Projeto d
suporte implementao da
processo
relacionadas
a
projeto fornecendo objetivos a
partir dos quais os objetivos
para
cada
processo
especfico
podem
ser
derivados. Se esses objetivos
forem estabelecidos como
parte da implementao das
subprticas 5 e 8 da SP 1.1
da rea de processo Gesto
Quantitativa de Projeto, ento
o
processo
de
gesto
quantitativa
de
projeto
implementa completamente a
GP 4.1.

Relacionada(s) 15
processo
de
gesto
quantitativa de projeto trata
do estabelecimento de
objetivos quantitativos para
as atividades de gesto
quantitativa de projeto.
processo de desempenho
dos
processos
da
organizao
trata
do
estabelecimento
de
objetivos quantitativos para
as
atividades
de
desempenho
dos
processos da organizao.
Desempenho
dos
Processos da Organizao:
A
parte
do
processo
relacionado ao desempenho
dos
processos
da
organizao que implementa
a SP 1.3 Estabelecer e
manter objetivos quantitativos
para
qualidade
e
para
desempenho de processo na
organizao da rea de
processo Desempenho dos
Processos da Organizao d
suporte implementao da
GP 4.1 para todas as reas
de processo.
99
GG & GP
Prtica Genrica
Funo das reas de

da Prtica Genrica

Verso 1.2
Prtica Genrica
GP 4.2
Estabilizar o
Desempenho do
Subprocesso
Funo das reas de

da Prtica Genrica
Gesto
Quantitativa
de
de gesto quantitativa de
projeto que implementa a SG
2 Gerenciar Estatisticamente
o
Desempenho
de
Subprocessos da rea de
processo Gesto Quantitativa
de Projeto pode implementar
relacionadas a projeto, para
as quais um subprocesso
gerenciado estatisticamente
possa ser mapeado.

Relacionada(s) 15
processo
de
gesto
quantitativa de projeto trata
da
estabilizao
de
subprocessos
selecionados como parte
das atividades de gesto
quantitativa de projeto.
Desempenho
dos
Processos da Organizao:
Para todos os processos, no
apenas
para
processos
relacionados a projeto, o
processo
relacionado
ao
desempenho dos processos
da organizao estabelece os
ativos
de
processo
da
GP 5.1
Assegurar
Melhoria
Contnua de
Processo
Implantao de Inovaes
na Organizao: O processo
de implantao de inovaes
na
organizao
pode
implementar completamente a
processo contribuindo para a
definio dos objetivos para
qualidade e para desempenho
do processo. Este ltimo seria
o caso, por exemplo, se a
rea
de
processo
Desempenho dos Processos
da Organizao estivesse
implementada.
processo de implantao
de
inovaes
na
organizao
busca
assegurar
melhorias
contnuas de processo nas
atividades de implantao
de
inovaes
na
organizao.
GP 5.2
Corrigir as
Causas-Raiz dos
Problemas
Anlise e Resoluo de
Causas: O processo de
anlise e resoluo de causas
pode
implementar
processo de anlise e
resoluo de causas visa
identificar e corrigir as
causas-raiz dos defeitos e
de outros problemas nas
atividades de anlise e
resoluo de causas.
Considerando as dependncias que as prticas genricas tm dessas

reas de processo, e considerando uma viso mais holstica que muitas
dessas reas de processo fornecem, essas reas de processo com
100

Verso 1.2
antes
ou
Existem tambm algumas situaes em que os resultados da aplicao

de uma prtica genrica a uma determinada rea de processo faz com
que a rea de processo como um todo parea redundante, mas, na
verdade, no o . Pode ser natural pensar que a aplicao da GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido para as reas de processo
Planejamento de Projeto e Monitoramento e Controle de Projeto confere o
mesmo efeito que a primeira meta especfica da rea de processo Gesto
Integrada de Projeto: O projeto conduzido com a utilizao de um
processo definido que adaptado a partir do conjunto de processospadro da organizao.
Embora seja verdade que existem muitas sobreposies, a aplicao das
prticas genricas para essas duas reas de processo fornece processos
definidos que abrangem tanto as atividades de planejamento de projeto
quanto s de controle e monitoramento de projeto. Esses processos
definidos no tratam necessariamente das atividades de suporte (como as
de gesto de configurao), outros processos de gesto de projeto (como
os de gesto de contrato com fornecedores), ou ainda os processos de
engenharia. Em contrapartida, o processo definido para o projeto, como
previsto na rea de processo Gesto Integrada de Projeto, abrange todos
os processos apropriados de Gesto de Projeto, Engenharia e Suporte.
101
GG & GP
frequncia so implementadas, total ou parcialmente,

simultaneamente implementao das prticas genricas.

Verso 1.2
'
CAR
.2$ %' ' *'% $ 78
% %
Uma rea de Processo de Suporte do Nvel de Maturidade 5
O objetivo da rea de processo Anlise e Resoluo de Causas (CAR)

fornecer subsdios para identificar causas de defeitos e de outros
problemas e implementar aes para prevenir sua recorrncia.
.
A rea de processo Anlise e Resoluo de Causas envolve:
Identificar e analisar causas de defeitos e de outros problemas.
Implementar aes especficas para remover as causas e prevenir a

recorrncia desses tipos de defeitos e de problemas.
A anlise e resoluo de causas melhora a qualidade e a produtividade,

uma vez que promove a preveno de defeitos em um produto. Confiar
apenas na deteco de defeitos aps terem sido introduzidos no tem
boa relao custo/benefcio. mais vantajoso atuar na preveno de
defeitos implementando as atividades de anlise e resoluo de causas
em todas as fases do projeto.
Uma vez que defeitos e problemas podem ter sido previamente
encontrados em outros projetos ou em fases ou tarefas iniciais do projeto
atual, as atividades de anlise e resoluo de causas podem ser vistas
como um mecanismo de comunicao de lies aprendidas entre
projetos.
Os tipos de defeitos e de outros problemas encontrados so analisados
para identificar tendncias. Determinam-se as causas-raiz e as
implicaes futuras dos defeitos, com base no entendimento do processo
definido e de sua implementao.
A anlise de causa tambm pode ser feita em problemas no
relacionados a defeitos. Por exemplo, a anlise de causa pode ser
utilizada para melhorar a qualidade de atributos, tal como tempo de ciclo
(cycle time). Propostas de melhoria, simulaes, modelos dinmicos de
sistemas, anlises de engenharia, novas diretrizes de negcio ou outros
itens podem ser utilizados para dar incio anlise.
Quando for impraticvel realizar anlise de causa para todos os defeitos,
alguns defeitos so selecionados levando em considerao a relao
entre investimentos e retorno esperado em qualidade, produtividade e
tempo de ciclo (cycle time).
Recomenda-se que um processo de medio j esteja implantado. As
medidas j definidas podem ser utilizadas, embora, em alguns casos,
103

Verso 1.2
novas medidas possam ser necessrias para analisar os efeitos das

mudanas de processo.
sobre estabelecimento de objetivos para medio e anlise, especificao
de medidas e anlises a serem realizadas, obteno e anlise de
medidas, e relato de resultados.
As atividades da rea de processo Anlise e Resoluo de Causas

permitem que os projetos avaliem seus processos no contexto do projeto
e identifiquem melhorias que possam ser implementadas.
Quando as melhorias so consideradas efetivas, essa informao deve
ser propagada para o nvel organizacional.
para mais informaes sobre melhoria de processo da organizao por
meio de propostas de melhoria e propostas de ao.
O material informativo nesta rea de processo presume que as prticas

especficas sejam aplicadas a um processo gerenciado quantitativamente.
Se isso no ocorrer, as prticas especficas desta rea de processo
podem ser aplicveis, mas tero seus efeitos reduzidos.
Veja as definies de processo estvel e causa comum de variao de
processo no Glossrio.
Consulte a rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto para mais

informaes sobre a anlise de desempenho de processo e sobre a
criao de medidas de capacidade de processo para processos
selecionados do projeto.
para mais informaes sobre a seleo e implantao de melhorias em
processos e tecnologias da organizao.
sobre estabelecimento de objetivos para medio e anlise, especificao
de medidas e anlises a serem realizadas, obteno e anlise de
medidas, e relato de resultados.
104

Verso 1.2
' &
CAR
SG 1 Determinar Causas de Defeitos

SP 1.1
Selecionar Dados de Defeitos para Anlise
SP 1.2
Analisar Causas
SG 2 Tratar Causas de Defeitos

SP 2.1
Implementar Propostas de Ao
SP 2.2
Avaliar Efeitos de Mudanas
SP 2.3
Registrar Dados
0
SG 1
' &
&
Determinar Causas de Defeitos
As causas-raiz de defeitos e de outros problemas so determinadas de

forma sistemtica.
Causa-raiz a origem de um defeito que, quando removida, faz com que
o defeito diminua ou seja eliminado.
SP 1.1
Selecionar Dados de Defeitos para Anlise
Selecionar defeitos e outros problemas para anlise.

1.
Dados de defeitos e de problemas selecionados para anlise

posterior.
Subprticas
1.
Reunir dados relevantes sobre defeitos ou problemas.
>
>
>
>
5
5
? ;.66
+
Consulte a rea de processo Verificao para mais informaes

sobre verificao de produtos de trabalho.
mais informaes sobre gesto estatstica.
105

Verso 1.2
2.
Determinar quais defeitos e outros problemas sero analisados

posteriormente.
(
*
#
%
1
SP 1.2
- #
- #
Analisar Causas
Realizar a anlise de causas de defeitos e de outros problemas

selecionados e propor aes para trat-las.
O objetivo obter solues para os problemas identificados a partir de
anlise dos dados relevantes visando gerao de propostas de ao
para implementao.
1.
Proposta de ao.
Subprticas
1.
Realizar anlise de causa em conjunto com os responsveis pela

execuo da tarefa.
#
- #
>
$
#

mais informaes sobre satisfao dos objetivos para qualidade e
para desempenho de processo do projeto.
2.
Analisar defeitos selecionados e outros problemas para determinar

suas causas-raiz.
>
'
+
) +
106

Verso 1.2
1
>
) )
Agrupar os defeitos e outros problemas selecionados com base em

suas causas-raiz.
4.
CAR
3.
) +
5
>
Propor e documentar aes a serem implementadas para evitar a

recorrncia de defeitos ou de outros problemas similares.
%
#)
>
>
>
107

Verso 1.2
SG 2
Tratar Causas de Defeitos
As causas-raiz dos defeitos e de outros problemas so tratadas de forma

sistemtica para prevenir sua recorrncia.
Os projetos executados de acordo com um processo bem definido
analisam sistematicamente as operaes em que ainda ocorrem
problemas e implementam mudanas de processo para eliminar as
causas-raiz dos problemas selecionados.
SP 2.1
Implementar Propostas de Ao
Implementar propostas de ao selecionadas que foram

desenvolvidas durante anlise de causa.
As propostas de ao descrevem as tarefas necessrias para remover as
causas-raiz dos defeitos ou dos problemas analisados e para evitar
recorrncia.
Recomenda-se implementar em larga escala apenas as mudanas que
realmente possam agregar valor.
1.
Propostas de ao selecionadas para implementao.
2.
Propostas de melhoria.
Subprticas
1.
Analisar as propostas de ao e determinar suas prioridades.

1
$
.
2.
Selecionar as propostas de ao a serem implementadas.
3.
Criar itens de ao para implementar as propostas de ao.
>
;7
B $
>
#
#
#
%
108

Verso 1.2
CAR
+
-
%
#
+
1.
Identificar e remover defeitos similares que possam existir em outros

processos e produtos de trabalho.
2.
Identificar e documentar propostas de melhoria para o conjunto de

processos padro da organizao.
Consulte a rea de processo Implantao de Inovaes na
Organizao para mais informaes sobre seleo e implementao
de propostas de melhoria para o conjunto de processos-padro da
organizao.
SP 2.2
Avaliar Efeitos de Mudanas
Avaliar os efeitos das mudanas no desempenho do processo.

informaes sobre anlise de desempenho de processo e sobre criao
de medidas de capacidade de processo para os processos selecionados.
Uma vez que o processo modificado implantado no projeto, o efeito das

mudanas deve ser verificado para reunir evidncias de que a mudana
do processo est corrigindo o problema e melhorando o desempenho.
1.
Medidas de desempenho e de mudana de desempenho.
Subprticas
1.
Medir a mudana no desempenho do processo definido para o

projeto conforme apropriado.
#
$
109

Verso 1.2
$
$
#
2.
Medir a capacidade do processo definido para o projeto conforme

apropriado.
#
$
0
$
#
$
SP 2.3
Registrar Dados
Registrar dados de anlise e resoluo de causas para uso no

projeto e na organizao.
Os dados so registrados de forma que outros projetos e organizaes
possam realizar mudanas de processo apropriadas e alcanar resultados
similares.
Registrar:
Dados de defeitos e de outros problemas que foram analisados.
Linha de raciocnio utilizada nas decises.
Propostas de ao resultantes de reunies de anlise de causa.
Itens de ao resultantes de propostas de ao.
Custo das atividades de anlise e resoluo.
Medidas relativas s mudanas no desempenho do processo definido

como resultado das solues implementadas.
1.
110
Registros de anlise e resoluo de causas.

Verso 1.2
&
CAR
Apenas para Representao Contnua

GG 1

processo, transformando produtos de trabalho de entrada identificveis
em produtos de trabalho de sada identificveis.
GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de anlise e

resoluo de causas, desenvolvendo produtos de trabalho e
fornecendo servios, de modo a satisfazer s metas especficas
da rea de processo.
GG 2

Apenas para Representao por Estgios
GG 3

O fato de esta meta genrica aparecer neste ponto reflete
sua localizao na representao por estgios.
GP 2.1

planejamento e execuo do processo de anlise e resoluo de
causas.
Esta poltica estabelece as expectativas da organizao em relao

identificao e ao tratamento sistemticos das causas-raiz de defeitos e
de outros problemas.
GP 2.2
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de

anlise e resoluo de causas.
O plano para executar o processo de anlise e resoluo de causas pode

ser parte do plano de projeto, ou referido por ele, conforme descrito na
rea de processo Planejamento de Projeto. Esse plano difere das
propostas de ao e dos planos de ao associados que esto descritos
nas prticas especficas dessa rea de processo. Ele deve tratar do
111

Verso 1.2
processo geral de anlise e resoluo de causas no mbito do projeto e

pode ser elaborado adaptando-se um dos processos-padro mantido pela
organizao. J as propostas de ao e os seus itens de ao tratam das
atividades necessrias para remover uma causa-raiz especfica.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para execuo do processo de

anlise e resoluo de causas, envolvendo o desenvolvimento de
produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo.
%
1
1
;
#
GP 2.4
. $ D E

processo de anlise e resoluo de causas, para
desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos
servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas
Treinar pessoas para executar ou apoiar o processo de anlise e

resoluo de causas conforme necessrio.
GP 2.6
) +6
Colocar produtos de trabalho selecionados do processo de

anlise e resoluo de causas sob nveis apropriados de controle.
112

Verso 1.2
GP 2.7
GP 2.8
Monitorar e controlar o processo de anlise e resoluo de

causas em relao ao estabelecido no plano para execuo do
processo, e implementar aes corretivas apropriadas.
('
) +
$
#
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de anlise e

resoluo de causas em relao a sua descrio, padres e
procedimentos, e tratar no conformidades.
>
A
$
GP 2.10
Revisar as atividades, o status e os resultados do processo de

anlise e resoluo de causas com a gerncia de nvel superior e
tratar questes crticas.
113
CAR

processo de anlise e resoluo de causas conforme planejado.

Verso 1.2

GG 3

O fato de esta meta genrica aparecer neste ponto reflete sua localizao na
representao contnua.
GP 3.1
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido para

anlise e resoluo de causas.
GP 3.2

execuo do processo de anlise e resoluo de causas, visando
apoiar o uso futuro e a melhoria dos processos e dos ativos de
$
$
114

Verso 1.2
CAR
GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de anlise e resoluo
de causas, com base nas necessidades do cliente e nos
GP 4.2
Estabilizar o Desempenho de Subprocesso

determinar a capacidade do processo de anlise e resoluo de
causas de alcanar os objetivos quantitativos estabelecidos
para qualidade e para desempenho do processo.
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de anlise e

resoluo de causas para alcanar os objetivos estratgicos
relevantes da organizao.
GP 5.2

problemas no processo de anlise e resoluo de causas.
115

Verso 1.2
'
CM
('%/8
." ( * 78
O objetivo da rea de processo Gesto de Configurao (CM) fornecer

subsdios para estabelecer e manter a integridade dos produtos de
trabalho, utilizando identificao de configurao, controle de
configurao, balano das atividades de configurao e auditorias de
configurao.
.
A rea de processo Gesto de Configurao envolve:
Identificao da configurao de produtos de trabalho selecionados

que compem os baselines em determinados instantes.
Controle de mudanas nos itens de configurao.
Build de produtos de trabalho a partir do sistema de gesto de

configurao ou fornecimento de especificaes para faz-lo.
Manuteno da integridade dos baselines.
Disponibilizao do status e dos dados atuais de configurao para

desenvolvedores, usurios finais e clientes.
Os produtos de trabalho colocados sob gesto de configurao incluem

os produtos que so entregues ao cliente, produtos de trabalho internos
selecionados, produtos adquiridos, ferramentas e outros itens que so
utilizados para criar e descrever esses produtos de trabalho. (Veja a
definio de gesto de configurao no Glossrio).
possvel que produtos adquiridos tenham que ser colocados sob gesto
de configurao tanto pelo fornecedor como pelo projeto. Recomenda-se
que sejam estabelecidas clusulas no contrato com fornecedores para a
conduo da gesto de configurao. E tambm que sejam estabelecidos
e mantidos mtodos para assegurar que os dados estejam completos e
consistentes.
Consulte a rea de processo Gesto de Contrato com Fornecedores para
mais informaes sobre estabelecimento e manuteno de contratos com
fornecedores.
117

Verso 1.2
>
>
>
A gesto de configurao de produtos de trabalho pode ser executada em

vrios nveis de granularidade. Os itens de configurao podem ser
decompostos em componentes de configurao e unidades de
configurao. Apenas o termo item de configurao utilizado nesta
rea de processo. Portanto, nestas prticas, item de configurao pode
ser entendido como um componente de configurao ou unidade de
configurao, conforme apropriado. (Veja a definio de item de
configurao no Glossrio).
Os baselines constituem uma base estvel para a evoluo contnua dos
itens de configurao.
0
1
+
%
Os baselines so adicionados ao sistema de gesto de configurao

medida que so desenvolvidos. O release de produtos de trabalho feito a
partir do sistema de gesto de configurao e as mudanas nos baselines
so controlados e monitorados de forma sistemtica por meio do controle
de configurao, da gesto de mudanas e das funes de auditoria de
configurao que compem a gesto de configurao.
Esta rea de processo aplica-se no somente gesto de configurao
em projetos, mas tambm gesto de configurao dos produtos de
trabalho da organizao, tais como padres, procedimentos e bibliotecas
de reuso.
A gesto de configurao concentra-se no controle rigoroso dos aspectos
gerenciais e tcnicos dos produtos de trabalho, incluindo o sistema
entregue.
Esta rea de processo trata das prticas para a execuo da funo de
gesto de configurao e aplicvel a todos os produtos de trabalho que
so colocados sob gesto de configurao.
118

Verso 1.2

mais informaes sobre anlise de desempenho e aes corretivas.
*
' &
SG 1 Estabelecer Baselines
SP 1.1
Identificar Itens de Configurao
SP 1.2
Estabelecer um Sistema de Gesto de Configurao
SP 1.3
Criar ou Liberar Baselines
SG 2 Acompanhar e Controlar Mudanas

SP 2.1
Acompanhar Solicitaes de Mudana
SP 2.2
Controlar Itens de Configurao
SG 3 Estabelecer Integridade
SP 3.1
Estabelecer Registros de Gesto de Configurao
SP 3.2
Executar Auditorias de Configurao
0
SG 1
' &
&
Estabelecer Baselines
Os baselines dos produtos de trabalho identificados so estabelecidos.

Esta meta especfica engloba as prticas especficas associadas ao
estabelecimento de baselines. As prticas especficas da meta especfica
Acompanhar e Controlar Mudanas so utilizadas para manter os
baselines. As prticas especficas da meta especfica Estabelecer
Integridade tratam de documentao e auditoria de integridade dos
baselines.
SP 1.1
Identificar Itens de Configurao
Identificar os itens de configurao, componentes e produtos de

trabalho relacionados a serem colocados sob gesto de
configurao.
A identificao de configurao consiste da seleo, criao e
especificao de:
Produtos que sero entregues ao cliente.
Produtos de trabalho internos selecionados.
Produtos adquiridos.
Ferramentas e outros bens de capital do ambiente de trabalho do

projeto.
Outros itens que so utilizados na criao e descrio desses

produtos de trabalho.
119
CM

informaes sobre elaborao de planos e de estrutura analtica de
projeto (WBS), que podem ser teis para determinar os itens de
configurao.

Verso 1.2
Itens sob gesto de configurao incluem os documentos de

especificao e de interfaces que definem os requisitos para o produto.
Outros documentos, como resultados de testes, tambm podem ser
includos, dependendo de sua criticidade para a definio do produto.
Um item de configurao uma entidade selecionada para gesto de
configurao, podendo ser composta por diversos produtos de trabalho
relacionados que formam um baseline. Esse agrupamento lgico propicia
facilidade de identificao e controle de acesso. Recomenda-se que a
seleo de produtos de trabalho para gesto de configurao seja
baseada em critrios estabelecidos durante o planejamento.
1.
Itens de configurao identificados.
Subprticas
1.
Selecionar os itens de configurao e os produtos de trabalho que os

compem, com base em critrios documentados.
1
/
$
>
>
>
2.
3.
120
7
=
)
5
Atribuir identificadores nicos para os itens de configurao.

Especificar as
configurao.
caractersticas
importantes
de cada
item
de

Verso 1.2
%
7
CM
4.
Especificar quando cada item de configurao colocado sob gesto

de configurao.
1
5.
SP 1.2
"
$
$
+
Identificar o responsvel por cada item de configurao.
Estabelecer um Sistema de Gesto de Configurao
Estabelecer e manter um sistema de gesto de configurao e de

gesto de mudanas para controlar os produtos de trabalho.
Um sistema de gesto de configurao inclui o meio de armazenamento,
os procedimentos e as ferramentas para acesso ao sistema de
configurao.
Um sistema de gesto de mudanas inclui o meio de armazenamento, os
procedimentos e as ferramentas para registro e acesso s solicitaes de
mudana.
1.
Sistema de gesto de configurao com produtos de trabalho

controlados.
2.
Procedimentos de controle de acesso ao sistema de gesto de

configurao.
3.
Banco de dados de solicitaes de mudana.
Subprticas
1.
Estabelecer um mecanismo para gerenciar vrios nveis de controle

%
%
%
121

Verso 1.2
>
/
?
(%
$
+
1
2.
Armazenar e recuperar itens de configurao em um sistema de

gesto de configurao.
)
#
#
C
*
#
3.
Compartilhar e transferir itens de configurao entre os nveis de

controle no sistema de gesto de configurao.
4.
Armazenar e recuperar verses arquivadas de itens de configurao.
5.
Armazenar, atualizar
configurao.
6.
Criar relatrios de gesto de configurao a partir do sistema de

7.
Proteger o contedo do sistema de gesto de configurao.
8.
122
F D
recuperar
registros
de
gesto
de
Atualizar a estrutura de gesto de configurao, quando necessrio.

Verso 1.2
SP 1.3
Criar ou Liberar Baselines
CM
Criar ou liberar baselines para uso interno e para entrega ao

cliente.
Um baseline um conjunto de especificaes ou de produtos de trabalho
que tenham sido formalmente revistos, e que, a partir desse ponto de
concordncia entre os revisores, serve como base para desenvolvimento
ou entrega posterior, s podendo ser modificados por meio de
procedimentos de controle de mudana. Um baseline representa a
atribuio de um identificador a um item de configurao ou a um
conjunto de itens de configurao e entidades associadas. medida que
um produto evolui, vrios baselines podem ser utilizados para controlar
seu desenvolvimento e teste.
Extenso para Engenharia de Sistemas
Um conjunto usual de baselines inclui requisitos de sistema, requisitos de
design no nvel de elementos de sistema e definio do produto no final do
desenvolvimento ou incio da produo. Esses baselines, em geral, so
respectivamente referidos como baseline funcional, baseline alocado e
baseline de produto.
Extenso para Engenharia de Software
Um baseline de software pode ser um conjunto formado por requisitos,
design, arquivos de cdigo fonte e cdigo executvel associado, arquivos de
build e documentao de usurio (entidades associadas) ao qual tenha sido
atribudo um identificador nico.
1.
Baselines
2.
Descrio dos baselines
Subprticas
SG 2
1.
Obter autorizao do Comit de Controle de Configurao (CCB)

antes de criar ou liberar baselines de itens de configurao.
2.
Criar ou liberar baselines somente a partir de itens de configurao

armazenados no sistema de gesto de configurao.
3.
Documentar o conjunto de itens de configurao que esto contidos

em um baseline.
4.
Tornar prontamente disponvel o conjunto atual de baselines.
Acompanhar e Controlar Mudanas
As mudanas nos produtos de trabalho sob gesto de configurao so

acompanhadas e controladas.
As prticas especficas desta meta especfica so utilizadas para manter
os baselines, aps terem sido estabelecidos por meio das prticas
especficas da meta especfica Estabelecer Baselines.
123

Verso 1.2
SP 2.1
Acompanhar Solicitaes de Mudana
Acompanhar as solicitaes de mudana dos itens de

configurao.
Solicitaes de mudana tratam no s de requisitos novos ou
modificados, mas tambm de falhas e de defeitos nos produtos de
trabalho.
Solicitaes de mudana so analisadas para determinar o impacto da
mudana no produto de trabalho, nos produtos de trabalho relacionados,
no cronograma e no oramento.
1.
Solicitaes de mudana.
Subprticas
1.
Iniciar e registrar as solicitaes de mudana no banco de dados de

solicitaes de mudana.
2.
Analisar o impacto das mudanas e das correes propostas pelas

solicitaes de mudana.
-
1
+
3.
Revisar as solicitaes de mudana que sero tratadas no prximo

baseline com as partes interessadas relevantes e obter sua anuncia.
3
3
$
1
$
4.
Acompanhar o status das solicitaes de mudana at sua

concluso.
$#
+
*
%
SP 2.2
*
+
Controlar Itens de Configurao
Controlar mudanas nos itens de configurao.

O controle sobre a configurao do baseline de produtos de trabalho
mantido e inclui o acompanhamento da configurao de cada item da
124

Verso 1.2
configurao, a aprovao de uma nova configurao, se necessrio, e a

atualizao do baseline.
CM
1.
Histrico de alteraes de itens de configurao.
2.
Baselines arquivados.
Subprticas
1.
Controlar mudanas nos itens de configurao ao longo da vida do

produto.
2.
Obter autorizao adequada antes de incorporar itens

configurao alterados ao sistema de gesto de configurao.
;
3.
de
Realizar atividades de check-in e check-out de itens de configurao

no sistema de gesto de configurao para incorporar as mudanas,
de maneira que a correo e integridade dos itens de configurao
sejam mantidas.
+
%
4.
Realizar revises para assegurar que as mudanas no causaram

efeitos indesejveis nos baselines (por exemplo, assegurar que as
mudanas no comprometeram a segurana fsica ou a segurana
lgica do sistema).
5.
Registrar as mudanas nos itens de configurao e os motivos das

mudanas, conforme apropriado.
:
1
$
)
#
7
-
SG 3
Estabelecer Integridade
A integridade dos baselines estabelecida e mantida.

A integridade dos baselines, estabelecida pelos processos associados
meta especfica Estabelecer Baselines e mantida pelos processos
125

Verso 1.2
associados meta especfica Acompanhar e Controlar Mudanas,

garantida pelas prticas especficas desta meta especfica.
SP 3.1
Estabelecer Registros de Gesto de Configurao
Estabelecer e manter registros que descrevem os itens de

configurao.
1.
Histrico de alteraes de itens de configurao.
2.
Registro (log) de alteraes.
3.
Cpia das solicitaes de mudana.
4.
Status de itens de configurao.
5.
Diferenas entre os baselines.
Subprticas
SP 3.2
1.
Registrar aes de gesto de configurao com nvel suficiente de

detalhe, de forma que o contedo e o status de cada item de
configurao seja conhecido e que verses anteriores possam ser
recuperadas.
2.
Assegurar que as partes interessadas relevantes tenham acesso ao

status dos itens de configurao e conhecimento dele.
#
%
+
#
3.
Especificar a ltima verso dos baselines.
4.
Identificar a verso dos itens de configurao que constituem um

baseline especfico.
5.
Descrever as diferenas entre baselines sucessivos.
6.
Atualizar o status e o histrico (isto , mudanas e outras aes) de

cada item de configurao, conforme necessrio.
Executar Auditorias de Configurao
Executar auditorias de configurao para manter a integridade

dos baselines.
As auditorias de configurao confirmam se baselines e documentaes
resultantes esto de acordo com o padro ou requisito especificados.
recomendvel armazenar os resultados das auditorias de forma
apropriada. (Veja a definio de auditoria de configurao no Glossrio).
126

Verso 1.2
? = -6 ?
%
+
=%
? ; -6 ?
%
+
#
1
"
?-
1.
Resultados de auditorias de configurao.
2.
Itens de ao.
Subprticas
1.
Avaliar a integridade dos baselines.
2.
Confirmar se os registros de gesto de configurao identificam

corretamente dos itens de configurao.
3.
Revisar a estrutura e a integridade dos itens no sistema de gesto de

configurao.
4.
Confirmar a completude e correo dos itens no sistema de gesto

de configurao.
'
$
5.
Confirmar a conformidade com padres e procedimentos aplicveis

6.
Acompanhar os itens de ao da auditoria at sua concluso.
127
CM

Verso 1.2
&

GG 1

GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de gesto de

configurao, desenvolvendo produtos de trabalho e
da rea de processo.
GG 2

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de gesto de configurao.
Esta poltica estabelece as expectativas da organizao em relao ao

estabelecimento e manuteno de baselines, ao acompanhamento e
controle de mudanas nos produtos de trabalho (sob gesto de
configurao), e ao estabelecimento e manuteno da integridade dos
baselines.
GP 2.2
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de

O plano para executar o processo de gesto de configurao pode ser

parte do plano de projeto, ou referido por ele, conforme descrito na rea
de processo Planejamento do Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos

gesto de configurao, envolvendo o desenvolvimento de
128

Verso 1.2
CM
GP 2.4

processo de gesto de configurao, para desenvolvimento dos
GP 2.5
Treinar Pessoas
Treinar pessoas para executar ou apoiar o processo de gesto de

configurao conforme necessrio.
GP 2.6
; 1

gesto de configurao sob nveis apropriados de controle.
Consulte a Tabela 6.2 na seo Metas e Prticas Genricas, na Parte II,

para mais informaes sobre o relacionamento entre a prtica genrica
2.6 e a rea de processo Gesto de Configurao.
$
129

Verso 1.2
GP 2.7

processo de gesto de configurao conforme planejado.
7
%
- #
GP 2.8
Monitorar e controlar o processo de gesto de configurao em

relao ao estabelecido no plano para execuo do processo, e
implementar aes corretivas apropriadas.
('
('
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de gesto de

configurao em relao a sua descrio, padres e
130

Verso 1.2
GP 2.10

GG 3 e suas prticas no se aplicam na classificao do nvel de maturidade 2,
mas se aplicam na classificao do nvel de maturidade 3 e superiores.
Apenas para Representao Contnua/Nveis de Maturidade de 3 a 5

GG 3

GP 3.1

GP 3.2

execuo do processo de gesto de configurao, visando
$
$

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de gesto de
configurao, com base nas necessidades do cliente e nos
131
CM

gesto de configurao com a gerncia de nvel superior e tratar
questes crticas.

Verso 1.2

GP 4.2

determinar a capacidade do processo de gesto de
configurao de alcanar os objetivos quantitativos
estabelecidos para qualidade e para desempenho do processo.
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de gesto de

configurao para alcanar os objetivos estratgicos relevantes
da organizao.
GP 5.2

problemas no processo de gesto de configurao.
132

Verso 1.2
'
'
DAR
.2$ %' ' /
%:'%
O objetivo da rea de processo Anlise e Tomada de Decises (DAR)

fornecer subsdios para tomar decises com base em um processo formal
para avaliao de alternativas identificadas em relao a critrios
estabelecidos.
.
A rea de processo Anlise e Tomada de Decises envolve o

estabelecimento de diretrizes para determinar quais questes crticas
devem ser submetidas a um processo formal para avaliao de
alternativas e a aplicao desse processo nessas questes.
Um processo formal para avaliao de alternativas uma abordagem
estruturada que visa avaliar solues alternativas em relao a critrios
estabelecidos a fim de recomendar uma delas. Ele envolve as seguintes
aes:
Estabelecer critrios para avaliar alternativas.
Identificar solues alternativas.
Selecionar mtodos para avaliar alternativas.
Avaliar solues
estabelecidos.
Selecionar solues recomendadas dentre as alternativas, com base

nos critrios de avaliao.
alternativas
utilizando
critrios
mtodos
Em vez da frase solues alternativas para tratar questes crticas,

sempre que necessrio, ser utilizada uma das seguintes expresses:
solues alternativas ou alternativas.
Um processo formal para avaliao de alternativas reduz a subjetividade
das decises e aumenta a probabilidade de selecionar uma soluo que
satisfaa s necessidades das partes interessadas relevantes.
Embora a principal aplicao dessa rea de processo seja para questes
tcnicas, os processos formais para avaliao de alternativas tambm
podem ser aplicados a muitas questes no tcnicas, especialmente
quando um projeto est sendo planejado. Questes crticas que admitem
vrias solues alternativas e vrios critrios de avaliao so candidatas
naturais ao uso de um processo formal para avaliao de alternativas.
- #
%
133

Verso 1.2
Durante o planejamento, podem-se identificar questes crticas que

necessitem de um processo formal para avaliao de alternativas. Por
exemplo: seleo entre alternativas de arquitetura ou de design, uso de
componentes reusveis ou de componentes comerciais de prateleira
(commercial off-the-shelf COTS), seleo de fornecedor, ambientes de
suporte ao desenvolvimento ou s ferramentas associadas, ambientes de
teste, alternativas de entrega, logstica e produo. Um processo formal
para avaliao de alternativas tambm pode ser utilizado para tomada de
decises quanto a: desenvolver ou adquirir (make-or-buy), elaborar
processos de manufatura, selecionar locais de distribuio, dentre outras.
Diretrizes so criadas para auxiliar na deciso de quando utilizar
processos formais para avaliao de alternativas visando tratar
imprevistos. Frequentemente as diretrizes sugerem o uso de processos
formais para avaliao de alternativas quando as questes crticas esto
associadas a riscos de mdio ou alto impacto ou quando elas afetam a
capacidade de alcanar os objetivos de projeto.
Os processos formais para avaliao de alternativas podem variar em
grau de formalismo, tipo de critrios e mtodos empregados. Decises
menos formais podem ser analisadas em poucas horas, com uso de
poucos critrios (por exemplo, eficcia e custos de implementao),
resultando em um relatrio de uma ou duas pginas. Decises mais
formais podem demandar planos separados, meses de trabalho, reunies
para elaborar e aprovar critrios, simulaes, prottipos, pilotos e
documentos extensos.
Em um processo formal para avaliao de alternativas, podem ser
utilizados tanto critrios numricos, que utilizam pesos para refletir sua
importncia relativa, quanto critrios no numricos, que utilizam uma
escala de classificao mais subjetiva (por exemplo: alto, mdio ou
baixo). Decises mais formais podem requerer uma anlise de
alternativas completa.
Um processo formal para avaliao de alternativas identifica e avalia
solues alternativas. A seleo de uma soluo pode envolver a iterao
das atividades de identificao e avaliao. Assim, partes de alternativas
identificadas podem ser combinadas, tecnologias emergentes podem
modificar as alternativas e a situao de negcio dos fornecedores pode
se alterar durante o perodo de avaliao.
Uma alternativa recomendada acompanhada pela documentao dos
mtodos selecionados, critrios e alternativas e pela linha de raciocnio
utilizada para a recomendao. A documentao distribuda s partes
interessadas relevantes e fornece um registro do processo formal para
avaliao de alternativas e da linha de raciocnio utilizada, ambos teis
para outros projetos em situaes semelhantes.
Nem todas as decises tomadas ao longo da vida do projeto envolvem o
uso de um processo formal para avaliao de alternativas. Como j
mencionado, recomenda-se estabelecer diretrizes para determinar quais
questes crticas estariam sujeitas a um processo formal para avaliao
de alternativas.
134

Verso 1.2

informaes sobre estabelecimento do processo definido para o projeto.
O processo definido para o projeto inclui um processo formal para
avaliao de alternativas para cada questo crtica selecionada e
incorpora o uso de diretrizes para aplicao de um processo formal para
avaliao de alternativas a situaes inesperadas.
Consulte a rea de processo Gesto de Riscos para mais informaes
sobre identificao e mitigao de riscos. Um processo formal para
avaliao de alternativas frequentemente utilizado para tratar riscos
identificados como mdios ou altos. As solues selecionadas geralmente
afetam os planos de mitigao de riscos.
*
' &
SG 1 Avaliar Alternativas
SP 1.1
Estabelecer Diretrizes para Anlise e Deciso
SP 1.2
Estabelecer Critrios de Avaliao
SP 1.3
Identificar Solues Alternativas
SP 1.4
Selecionar Mtodos de Avaliao
SP 1.5
Avaliar Alternativas
SP 1.6
Selecionar Solues
0
SG 1
' &
&
As decises so baseadas em uma avaliao de alternativas que utiliza

critrios estabelecidos.
A qualquer momento, podem ser identificadas questes crticas que
necessitem de um processo formal para avaliao de alternativas.
Recomenda-se que o objetivo seja identificar tais questes to cedo
quanto possvel para maximizar o tempo disponvel para resolv-las.
SP 1.1
Estabelecer Diretrizes para Anlise e Deciso
Estabelecer e manter diretrizes para determinar quais questes

crticas esto sujeitas a um processo formal para avaliao de
alternativas.
Nem toda deciso tem importncia que justifique um processo formal para
avaliao de alternativas. Sem uma orientao explcita, a escolha entre o
trivial e o realmente importante torna-se subjetiva. A importncia de uma
deciso depende do projeto e das circunstncias, sendo determinada
pelas diretrizes estabelecidas.
Geralmente, diretrizes para determinar quando deve ser utilizado um
processo formal para avaliao de alternativas incluem as seguintes
condies:
135
DAR

informaes sobre planejamento geral de projetos.

Verso 1.2
Quando a deciso est diretamente

considerados de mdio ou alto risco.
Quando a deciso est relacionada a mudanas de produtos de

trabalho sob gesto de configurao.
Quando a deciso causa atrasos no cronograma acima de certa

porcentagem ou maiores que determinados perodos de tempo.
Quando a deciso afeta a capacidade de alcanar os objetivos do

projeto.
Quando os custos do processo formal para avaliao de alternativas

so razoveis em relao ao impacto da deciso.
Quando existe uma obrigao legal durante uma solicitao de

informaes para aquisio.
relacionada
tpicos

sobre a determinao de quais questes crticas esto associadas a
riscos de mdio ou alto impacto.
GHI
JHI
$
$
6
+
5
$
1.
Diretrizes para identificao de situaes em que deve ser aplicado

um processo formal para avaliao de alternativas.
Subprticas
1.
Estabelecer diretrizes.
2.
Incorporar o uso das diretrizes no processo definido conforme

apropriado.
informaes sobre estabelecimento do processo definido para o
projeto.
SP 1.2
Estabelecer Critrios de Avaliao
Estabelecer e manter critrios para avaliar as alternativas e para

classific-los de forma relativa.
Critrios de avaliao fornecem as bases para avaliar solues
alternativas. Eles so ordenados de tal forma que aqueles mais bem
colocados exeram maior influncia na avaliao.
136

Verso 1.2
Documentar critrios de avaliao para minimizar a possibilidade de

contestao das decises ou para evitar que as razes que
fundamentaram a tomada de deciso sejam esquecidas. Decises
tomadas com base em critrios definidos e estabelecidos de forma
explcita promovem adeso e comprometimento (buy-in) mais facilmente
aceitos pelas partes interessadas.
1.
Critrios de avaliao documentados.
2.
Classificao da importncia dos critrios.
Subprticas
1.
Definir os critrios para avaliar solues alternativas.

3
$ 7
#
1
2.
Definir o intervalo e a escala para classificao dos critrios de

avaliao.
4
1
1
3.
7
1
Classificar os critrios.
1
4.
Avaliar os critrios e sua importncia relativa.
5.
Aprimorar os critrios de avaliao para melhorar sua validade.
6.
Documentar a linha de raciocnio empregada para selecionar e

rejeitar os critrios de avaliao.
-
1
#
%
*
137
DAR
Essa rea de processo mencionada diretamente em muitas outras

reas de processo no modelo, mas h outros contextos em que um
processo formal para avaliao de alternativas pode ser utilizado.
Portanto, em algumas situaes, os critrios podem ter sido definidos
como parte de outro processo. Essa prtica especfica no sugere uma
segunda elaborao de critrios.

Verso 1.2
SP 1.3
Identificar Solues Alternativas
Identificar solues alternativas para tratar questes crticas.

O conjunto de alternativas pode ser expandido a partir do envolvimento de
outras partes interessadas. A diversidade de suas habilidades e
experincias pode ajudar as equipes na identificao e no tratamento de
hipteses, restries e tendncias. Sesses de brainstorming podem
estimular o surgimento de alternativas inovadoras, graas rapidez das
interaes e feedback. Podem ocorrer situaes em que o nmero de
solues candidatas para anlise no seja suficiente. medida que a
anlise prossegue, recomenda-se que outras alternativas sejam
adicionadas lista de solues candidatas. Quanto mais cedo mais
alternativas forem geradas e consideradas no processo de Anlise e
Tomada de Decises, maior ser a probabilidade de que seja tomada
uma deciso aceitvel e de que as suas consequncias sejam
compreendidas.
1.
Alternativas identificadas.
Subprticas
1.
Realizar pesquisa bibliogrfica.

0
1
#
2.
Identificar alternativas a serem consideradas alm das que podem

ser sugeridas pela prpria questo crtica.
1
4
/
C
C
$
3.
SP 1.4
Documentar as alternativas propostas.
Selecionar Mtodos de Avaliao
Selecionar os mtodos de avaliao.

Mtodos para avaliar solues alternativas em relao a critrios
estabelecidos podem englobar desde simulaes at o uso de modelos
probabilsticos e teoria de deciso. Esses mtodos precisam ser
cuidadosamente selecionados. Recomenda-se que o nvel de detalhe de
138

Verso 1.2
Embora muitos problemas possam ser tratados com apenas um mtodo

de avaliao, alguns podem requerer a aplicao de mltiplos mtodos.
Por exemplo, simulaes podem complementar uma anlise de
alternativas para determinar a melhor alternativa de design que satisfaa
a um dado critrio.
1.
Mtodos de avaliao selecionados.
Subprticas
1.
Selecionar os mtodos com base no objetivo da anlise de uma

deciso e na disponibilidade das informaes utilizadas para dar
suporte ao mtodo.
;
+
1
- #
- #
- #
- #
5
1
2.
>
$ 6
Selecionar mtodos de avaliao com base na sua capacidade de se

concentrar nas questes em anlise sem ser excessivamente
influenciados por questes secundrias.
3
#
3.
Determinar as medidas necessrias para dar suporte ao mtodo de

avaliao.
+
139
DAR
um mtodo seja proporcional a custo, prazo, desempenho e impacto dos

riscos.

Verso 1.2
SP 1.5
Avaliar as solues alternativas utilizando os critrios e os

mtodos estabelecidos.
A avaliao de solues alternativas envolve anlise, discusso e reviso.
s vezes, so necessrios ciclos iterativos de anlise. Para embasar as
pontuaes e concluses, podem ser necessrias atividades adicionais
de anlise, experimentao, prototipao, simulao e realizao de
pilotos.
Frequentemente, a importncia relativa dos critrios imprecisa e o efeito
global na soluo no aparente, at que a anlise seja realizada. Em
casos nos quais as pontuaes obtidas pelas alternativas sejam muito
prximas, a melhor escolha entre as possveis solues pode no ficar
evidente. Nesses casos, recomenda-se a discusso e o questionamento
dos critrios e das hipteses assumidas.
1.
Resultados de avaliaes.
Subprticas
1.
Avaliar as solues alternativas propostas utilizando os critrios de

avaliao estabelecidos e os mtodos selecionados.
2.
Avaliar as hipteses relacionadas aos critrios de avaliao e a

evidncia que substancia as hipteses.
3.
Avaliar se a incerteza dos valores das solues alternativas afeta a

avaliao e tratar o fato conforme apropriado.
;
1
+
L L ;
4.
Realizar simulaes, modelagens, prottipos e pilotos para exercitar

os critrios, mtodos de avaliao e as solues alternativas,
conforme necessrio.
-
1
4
1
+
1
1
C
140
5.
Considerar novas solues alternativas, novos critrios ou mtodos

caso as alternativas propostas no funcionem bem. Repetir as
avaliaes at que as alternativas estejam adequadas.
6.
Documentar os resultados da avaliao.

Verso 1.2
>
>
DAR
1
#
SP 1.6
Selecionar Solues
Selecionar as solues dentre as alternativas, com base nos

critrios de avaliao.
A seleo das solues envolve a ponderao dos resultados da
avaliao de alternativas. Os riscos associados implementao das
solues devem ser considerados.
1.
Solues recomendadas para tratar significativas questes crticas.
Subprticas
1.
Avaliar os riscos
recomendada.
associados
implementao
da
soluo
Consulte a rea de processo Gesto de Riscos para mais

informaes sobre identificao e gesto de riscos.
=
/
:
%
#
#
2.
Documentar os resultados e a linha de raciocnio associados

soluo recomendada.
8
&

GG 1

GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de anlise e

tomada de decises, desenvolvendo produtos de trabalho e
da rea de processo.
141

Verso 1.2

GG 2

GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de anlise e tomada de
decises.

anlise de possveis decises utilizando um processo formal para
avaliao de alternativas identificadas de acordo com critrios
estabelecidos. Recomenda-se que a poltica tambm oriente sobre quais
decises devem ser submetidas a um processo formal para avaliao de
alternativas.
GP 2.2
Planejar o Processo

anlise e tomada de decises.
O plano para executar o processo de anlise e tomada de decises pode

rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos

anlise e tomada de decises, envolvendo o desenvolvimento de
142

Verso 1.2
GP 2.4
GP 2.5
Treinar Pessoas
Treinar pessoas para executar ou apoiar o processo de anlise e

tomada de decises conforme necessrio.
GP 2.6
- #

anlise e tomada de decises sob nveis apropriados de controle.
GP 2.7
>
+
7

processo de anlise e tomada de decises conforme planejado.
GP 2.8
Monitorar e controlar o processo de anlise e tomada de decises

em relao ao estabelecido no plano para execuo do processo,
e implementar aes corretivas apropriadas.
143
DAR

processo de anlise e tomada de decises, para desenvolvimento
dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do
processo.

Verso 1.2
GP 2.9
; +
%
#
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de anlise e

tomada de decises em relao a sua descrio, padres e
GP 2.10
>
+
7

anlise e tomada de decises com a gerncia de nvel superior e
GG 3

GP 3.1

anlise e tomada de decises.
GP 3.2

execuo do processo de anlise e tomada de decises, visando
144

Verso 1.2
DAR
$
$
('

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de anlise e tomada
de decises, com base nas necessidades do cliente e nos
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de anlise e tomada de
decises de alcanar os objetivos quantitativos estabelecidos
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de anlise e tomada

de decises para alcanar os objetivos estratgicos relevantes
da organizao.
GP 5.2

problemas no processo de anlise e tomada de decises.
145

Verso 1.2
./'(*
'
* ;'/
IPM
('%/8
<
Uma rea de Processo de Gesto de Projeto do Nvel de Maturidade 3
O objetivo da rea de processo Gesto Integrada de Projeto (IPM)

fornecer subsdios para estabelecer e gerenciar o projeto e o
envolvimento das partes interessadas relevantes de acordo com um
processo definido e integrado que adaptado a partir do conjunto de
processos-padro da organizao.
Complemento para IPPD
Para IPPD, a Gesto Integrada de Projeto +IPPD tambm inclui o

estabelecimento de uma viso compartilhada para o projeto e a
formao de equipes integradas que cumpriro os objetivos do projeto.
A Gesto Integrada de Projeto envolve:
Estabelecer o processo definido para o projeto no startup do projeto a

partir da adaptao do conjunto de processos-padro da
organizao.
Gerenciar o projeto utilizando o processo definido para o projeto.
Estabelecer o ambiente de trabalho para o projeto com base nos

padres de ambiente de trabalho da organizao.
Utilizar os ativos de processo da organizao e contribuir para sua

melhoria.
Permitir que as preocupaes das partes interessadas relevantes

sejam identificadas, consideradas e, quando apropriado, tratadas
durante o desenvolvimento do produto.
Assegurar que as partes interessadas relevantes executem suas

tarefas de forma coordenada e em tempo hbil (1) para tratar de
requisitos de produto e requisitos de componente de produto, planos,
objetivos, problemas e riscos; (2) para cumprir seus compromissos; e
(3) para identificar, acompanhar e solucionar questes crticas sobre
coordenao.
Gesto Integrada de Projeto +IPPD (IPM +IPPD)
147

Verso 1.2

Gesto Integrada de Projeto +IPPD tambm envolve:
Estabelecimento de uma viso compartilhada para o projeto.
Estabelecimento de equipes integradas incumbidas de alcanar os
objetivos do projeto.
O processo definido e integrado, que adaptado a partir do conjunto de

processos-padro da organizao, denominado processo definido para
o projeto.
A gesto de esforo, custo, prazo, composio da equipe, riscos e outros
fatores do projeto, est vinculada a atividades do processo definido para o
projeto. A implementao e gesto do processo definido para o projeto
so geralmente descritas no plano de projeto. Algumas atividades podem
ser tratadas em outros planos que afetam o projeto, tais como a estratgia
para gesto de riscos e os planos de garantia da qualidade e de gesto
de configurao.
Uma vez que o processo definido para cada projeto adaptado a partir do
conjunto de processos-padro da organizao, a variabilidade entre
projetos geralmente se reduz, e os projetos podem compartilhar mais
facilmente os ativos de processo, os dados e as lies aprendidas.
Esta rea de processo tambm trata da coordenao de todas as
atividades associadas ao projeto, tais como:
Atividades de desenvolvimento (por exemplo: desenvolvimento de

requisitos, design e verificao).
Atividades associadas a servios (por exemplo: entrega, help desk,

operaes e contato com o cliente).
Atividades associadas a aquisies (por exemplo: solicitao de

informaes para aquisio, monitoramento de contrato e
transferncia para operao).
Atividades de suporte (por exemplo, gesto de configurao,

documentao, marketing e treinamento).
As interfaces de trabalho e as interaes entre as partes interessadas

relevantes internas e externas ao projeto so planejadas e gerenciadas
para assegurar a qualidade e a integridade do produto como um todo.
Quando apropriado, as partes interessadas relevantes participam do
estabelecimento do processo definido para o projeto e da elaborao do
plano de projeto. Revises e troca de informaes so realizadas
regularmente com as partes interessadas relevantes para assegurar que
questes crticas sobre coordenao recebam ateno adequada e que
todos os envolvidos com o projeto estejam devidamente informados do
status, dos planos e das atividades. (Veja a definio da expresso
partes interessadas relevantes no Glossrio). No estabelecimento do
processo definido para o projeto, interfaces formais so criadas quando
necessrio para assegurar que ocorram coordenao e colaborao
adequadas.
148

Verso 1.2

informaes sobre planejamento de projeto, como a identificao das
partes interessadas relevantes e seu envolvimento apropriado no projeto.
mais informaes sobre monitoramento e controle de projeto.
Consulte a rea de processo Verificao para mais informaes sobre
reviso por pares.
para mais informaes sobre ativos de processo da organizao e
padres de ambiente de trabalho.
sobre definio de um processo para medir e analisar processos.

+IPPD para mais informaes sobre criao de regras e diretrizes
organizacionais para IPPD.
16
NT: "Organizao funcional": termo utilizado nas publicaes do PMI no Brasil, para "line organization".
149
IPM
Esta rea de processo aplica-se a quaisquer estruturas organizacionais,

incluindo projetos que so estruturados em organizaes funcionais16,
matriciais, ou que so constitudos por equipes integradas. Recomendase que a terminologia seja interpretada de acordo com a estrutura
organizacional vigente.

Verso 1.2
' &
SG 1 Utilizar o Processo Definido para o Projeto

SP 1.1
Estabelecer o Processo Definido para o Projeto
SP 1.2
Utilizar os Ativos de Processo da Organizao para Planejar as Atividades do Projeto
SP 1.3
Estabelecer o Ambiente de Trabalho do Projeto
SP 1.4
Integrar Planos
SP 1.5
Gerenciar o Projeto Utilizando Planos Integrados
SP 1.6
Contribuir para os Ativos de Processo da Organizao
SG 2 Coordenar e Colaborar com as Partes Interessadas Relevantes

SP 2.1
Gerenciar o Envolvimento das Partes Interessadas
SP 2.2
Gerenciar Dependncias
SP 2.3
Solucionar Questes Crticas de Coordenao

SG 3 Aplicar Princpios de IPPD
SP 3.1
Estabelecer a Viso Compartilhada do Projeto
SP 3.2
Estabelecer a Estrutura da Equipe Integrada
SP 3.3
Alocar Requisitos s Equipes Integradas
SP 3.4
Estabelecer Equipes Integradas
SP 3.5
Assegurar a Colaborao de Equipes que Interagem entre

Si
0
SG 1
' &
&
Utilizar o Processo Definido para o Projeto
O projeto conduzido com a utilizao de um processo definido que

adaptado a partir do conjunto de processos-padro da organizao.
O processo definido para o projeto deve incluir todos os processos
pertencentes ao conjunto de processos-padro da organizao
necessrios para aquisio, desenvolvimento e manuteno do produto.
Os processos de ciclo de vida relacionados ao produto, tais como os de
manufatura e de suporte, so desenvolvidos em paralelo com o produto.
SP 1.1
Estabelecer o Processo Definido para o Projeto
Estabelecer e manter o processo definido para o projeto desde o

startup at o fim do projeto
para mais informaes sobre os ativos de processo da organizao.
Consulte a rea de processo Foco nos Processos da Organizao para
mais informaes sobre necessidades e objetivos dos processos da
organizao e sobre implantao do conjunto de processos-padro da
organizao nos projetos.
O processo definido para o projeto consiste de processos definidos que

formam um ciclo de vida integrado e coerente para o projeto.
150

Verso 1.2

Tornam o ambiente de gesto integrada de projeto mais favorvel para
equipes que trabalham de forma distribuda ou no.
Selecionam a estrutura da equipe integrada do projeto.
Alocam uma quantidade limitada de recursos humanos.
Implementam comunicao entre equipes integradas.
Recomenda-se que o processo definido para o projeto satisfaa s

necessidades contratuais e operacionais, s oportunidades e s
restries do projeto. Um processo definido elaborado visando a melhor
adequao s necessidades do projeto e baseia-se em:
Requisitos do cliente.
Requisitos de produto e de componente de produto.
Compromissos.
Necessidades e objetivos do processo da organizao.
Conjunto de processos-padro da organizao e diretrizes para

adaptao.
Ambiente operacional.
Ambiente de negcio.
O estabelecimento do processo definido no startup do projeto contribui

para assegurar que a equipe do projeto e as partes interessadas
implementem um conjunto de atividades necessrias para estabelecer, de
forma eficiente, um conjunto inicial de requisitos e planos para o projeto.
medida que o projeto avana, a descrio do processo definido para o
projeto refinada e atualizada para melhor satisfazer aos requisitos do
projeto e s necessidades e objetivos de processo da organizao. Alm
disso, medida que os processos-padro da organizao so alterados,
pode ser necessrio atualizar o processo definido para o projeto.
1.
O processo definido para o projeto.
Subprticas
1.
Selecionar um modelo de ciclo de vida dentre os disponveis nos

ativos de processo da organizao.
%
2.
$
*
Selecionar os processos-padro mais apropriados s necessidades

do projeto, a partir do conjunto de processos-padro da organizao.
151
IPM
O processo definido para o projeto apoia IPPD com processos que:

Verso 1.2
3.
Adaptar o conjunto de processos-padro da organizao e outros

ativos de processos da organizao, de acordo com as diretrizes
para adaptao, a fim de estabelecer o processo definido para o
projeto.
M
)
/
1
1
+
4.
%
#
;
Utilizar outros artefatos da biblioteca de ativos de processo da

organizao conforme apropriado.
>
"
5.
Documentar o processo definido para o projeto.
6.
>
"
"
"
"
"
- #
>
Conduzir reviso por pares do processo definido para o projeto.

sobre conduo de reviso por pares.
7.
152
Atualizar o processo definido para o projeto conforme necessrio.

Verso 1.2
SP 1.2
IPM
Utilizar os Ativos de Processo da Organizao para Planejar as

Atividades do Projeto
Utilizar os ativos de processo e o repositrio de medies da

organizao para estimar e planejar as atividades do projeto.
para mais informaes sobre ativos de processo e repositrio de
1.
Estimativas de projeto.
2.
Planos de projeto.
Subprticas
1.
Utilizar as tarefas e os produtos de trabalho do processo definido

para o projeto como base para estimativas e planejamento das
atividades do projeto.
-
1
#
2.
Utilizar o repositrio de medies da organizao para estimar os

parmetros de planejamento do projeto.
- #
7
$
$
+
$
7
$
$ 7
>
$
%
153

Verso 1.2
+
$
; +
>
SP 1.3
>
Estabelecer o Ambiente de Trabalho do Projeto
Estabelecer e manter o ambiente de trabalho do projeto com base

nos padres de ambiente de trabalho da organizao.
Um ambiente de trabalho adequado para um projeto compreende uma
infraestrutura com instalaes, ferramentas e equipamentos necessrios
para que as pessoas realizem o seu trabalho com eficcia, alinhado aos
objetivos estratgicos e do projeto. O ambiente de trabalho e seus
componentes so mantidos no nvel de desempenho e de confiabilidade
indicados pelos padres de ambiente de trabalho da organizao.
Quando necessrio, o ambiente de trabalho do projeto ou alguns de seus
componentes podem ser desenvolvidos internamente ou adquiridos de
fontes externas.
Um ambiente de trabalho efetivo ajuda os projetos que empregam IPPD a
conduzir o trabalho com equipes de trabalho integradas, distribudas ou no.
Meios de comunicao bidirecionais devem estar prontamente acessveis a
todas as partes interessadas relevantes no projeto.
O ambiente de trabalho do projeto pode englobar os ambientes para

integrao, verificao e validao de produtos, ou esses ambientes
podem estar separados.
Consulte a prtica especfica Estabelecer Padres de Ambiente de
Trabalho na rea de processo Definio dos Processos da Organizao
para mais informaes sobre padres de ambiente de trabalho.
Consulte a prtica especfica Estabelecer Ambiente de Integrao de
Produto da rea de processo Integrao de Produto para mais
informaes sobre como estabelecer e manter o ambiente de integrao
de produto para o projeto.
Consulte a prtica especfica Estabelecer Ambiente de Verificao da
rea de processo Verificao para mais informaes sobre como
estabelecer e manter o ambiente de verificao para o projeto.
154

Verso 1.2
1.
Equipamentos e ferramentas para o projeto.
2.
Manuais de instalao, de operao e de manuteno para o

ambiente de trabalho do projeto.
3.
Pesquisas com usurios e resultados.
4.
Registros de uso, desempenho e manuteno.
5.
Servios de suporte para o ambiente de trabalho do projeto.
Subprticas
1.
Planejar, projetar e instalar um ambiente de trabalho para o projeto.

%
2.
Fornecer continuamente manuteno e suporte operacional ao

-
$
7
155
IPM
Consulte a prtica especfica Estabelecer Ambiente de Validao da rea

de processo Validao para mais informaes sobre como estabelecer e
manter o ambiente de validao para o projeto.

Verso 1.2
+
A
3.
>
Manter a qualificao dos componentes do ambiente de trabalho do

projeto.
E
4.
SP 1.4
E
$
Reavaliar periodicamente em que medida o ambiente de trabalho

atende s necessidades do projeto e apoia o trabalho colaborativo, e
implementar aes quando apropriado.
Integrar Planos
Integrar o plano do projeto com os outros planos que afetam o

projeto de forma alinhada ao processo definido para o projeto.
informaes sobre como estabelecer e manter um plano de projeto.
para mais informaes sobre ativos de processo da organizao e, em
particular, sobre o repositrio de medies da organizao.
sobre definio de medidas e de atividades de medio, e sobre o uso de
tcnicas analticas.
sobre identificao e anlise de riscos.
mais informaes sobre necessidades e objetivos dos processos da
organizao.
Esta prtica especfica amplia as prticas especficas relativas ao

estabelecimento e manuteno de um plano de projeto com o intuito de
tratar atividades adicionais de planejamento, tais como: incorporao do
processo definido para o projeto, coordenao com as partes
interessadas relevantes, uso dos ativos de processo da organizao,
156

Verso 1.2
Recomenda-se que a elaborao do plano de projeto considere as

necessidades atuais e planejadas, os objetivos e requisitos da
organizao, do cliente, dos fornecedores e dos usurios finais, conforme
apropriado.
Os planos das equipes integradas esto includos na integrao dos planos.
A elaborao de um plano de projeto completo e do processo definido para o
projeto pode exigir um trabalho iterativo caso equipes integradas, com
estrutura complexa e multinvel, estejam sendo implantadas.
1.
Planos integrados.
Subprticas
1.
Integrar ao plano de projeto outros planos que afetam o projeto.
2.
1
;
Incorporar ao plano de projeto as definies de medidas e as

atividades de medio para gesto do projeto.
3.
4.
Identificar e analisar riscos de interfaces de produto e de projeto.
>
AC
+
Programar tarefas em sequncia, levando em considerao os

fatores crticos de desenvolvimento e os riscos do projeto.
157
IPM
incorporao de planos de reviso por pares e estabelecimento de

critrios objetivos de entrada e sada para tarefas.

Verso 1.2
5.
>
>
$
%
#
%
) $
Incorporar os planos para execuo de revises por pares nos

produtos de trabalho do processo definido para o projeto.
sobre reviso por pares.
6.
Incorporar os treinamentos necessrios para executar o processo

definido para o projeto nos planos de treinamento do projeto.
7.
Estabelecer critrios objetivos de entrada e sada para autorizar o

incio e trmino das tarefas descritas na estrutura analtica de projeto
(WBS).
informaes sobre WBS.
8.
Assegurar que o plano de projeto seja compatvel com os planos das

"
9.
SP 1.5
Identificar como sero resolvidos os conflitos entre as partes

interessadas relevantes.
Gerenciar o Projeto Utilizando Planos Integrados
Gerenciar o projeto utilizando o plano de projeto, outros planos

que afetam o projeto e o processo definido para o projeto.
mais informaes sobre necessidades e objetivos de processos da
organizao e coordenao das atividades de melhoria de processo na
organizao.
sobre gesto de riscos.
mais informaes sobre monitoramento e controle de projeto.
158

Verso 1.2
Produtos de trabalho criados ao executar o processo definido para o

projeto.
2.
Medidas coletadas (realizado) e registros ou relatrios de

progresso.
3.
Requisitos, planos e compromissos atualizados.
4.
Planos integrados.
Subprticas
1.
Implementar o processo definido para o projeto utilizando a biblioteca

de ativos de processo da organizao.
+
+
+
2.
Monitorar e controlar as atividades e os produtos de trabalho do

projeto, utilizando o processo definido para o projeto, o plano de
projeto e outros planos que afetam o projeto.
"
$
$
#
1
$
1
1
5
6
3.
Obter e analisar as medidas selecionadas para gerenciar o projeto e

dar suporte s necessidades da organizao.
Consulte a rea de processo Medio e Anlise para mais
informaes sobre definio de um processo para obteno e anlise
de medidas.
4.
Periodicamente, revisar e alinhar o desempenho do projeto com as

necessidades atuais e futuras e com os objetivos e requisitos da
organizao, dos clientes e dos usurios finais, conforme apropriado.
159
IPM
1.

Verso 1.2
$
+
+
+
4
SP 1.6
Contribuir para os Ativos de Processo da Organizao
Contribuir com produtos de trabalho, medidas e experincias

documentadas para os ativos de processo da organizao.
mais informaes sobre propostas de melhoria de processo.
para mais informaes sobre ativos de processo da organizao,
repositrio de medies da organizao e biblioteca de ativos de
Esta prtica especfica trata da coleta de informaes dos processos que

fazem parte do processo definido para o projeto.
1.
Propostas de melhoria para os ativos de processo da organizao.
2.
Medidas de processos e de produtos coletadas no projeto.
3.
Documentao (por exemplo: melhores exemplos de descrio de

processo, planos, mdulos de treinamento, listas de verificao e
lies aprendidas).
4.
Artefatos de processo associados adaptao e implementao do

conjunto de processos-padro da organizao no projeto.
Subprticas
1.
Propor melhorias para os ativos de processo da organizao.
2.
Armazenar medidas de produtos e processos no repositrio de

informaes sobre registro de dados de planejamento e de
replanejamento.
Consulte a rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto
para mais informaes sobre registro de medidas.
.
160
>

Verso 1.2
>
IPM
>
+
>
+
$
+
+
+ #
$
3.
Submeter documentao para uma possvel incluso na biblioteca de

$
B
4.
Documentar as lies aprendidas do projeto para serem includas na

biblioteca de ativos de processo da organizao.
5.
Fornecer artefatos de processo associados adaptao e

implementao do conjunto de processos-padro da organizao
para suporte s atividades de monitoramento de processos da
organizao.
Consulte a prtica especfica Monitorar Implementao da rea de
processo Foco nos Processos da Organizao para obter mais
informaes sobre as atividades da organizao, visando entender a
extenso da implantao dos processos-padro em novos projetos e
em projetos j existentes.
SG 2
Coordenar e Colaborar com as Partes Interessadas Relevantes
Promover a coordenao e a colaborao do projeto com as partes

SP 2.1
Gerenciar o Envolvimento das Partes Interessadas
Gerenciar o envolvimento das partes interessadas relevantes no

projeto.
O envolvimento das partes interessadas gerenciado de acordo com o
processo definido e integrado do projeto.
161

Verso 1.2

informaes sobre identificao de partes interessadas e seu
envolvimento adequado, e sobre o estabelecimento e manuteno de
compromissos.
1.
Planejamento das atividades colaborativas.
2.
Questes crticas documentadas (por exemplo: questes crticas com

requisitos de cliente, requisitos de produto e de componentes de
produto, arquitetura de produto e design de produto).
3.
Recomendaes para tratar questes crticas das partes

Subprticas
1.
Decidir, em conjunto com as partes interessadas relevantes, quem

deve participar das atividades do projeto.
3
2.
Assegurar que os produtos de trabalho produzidos para satisfazer

aos compromissos atendam aos requisitos dos projetos solicitantes.
sobre verificao de produtos de trabalho em relao aos seus
requisitos.
3.
SP 2.2
3
$
Elaborar recomendaes e coordenar as aes para resolver malentendidos e problemas com requisitos, arquitetura e design de
produto e de componentes de produto.
Gerenciar Dependncias
Participar, com as partes interessadas relevantes, da

identificao, negociao e acompanhamento de dependncias
crticas.
informaes sobre identificao de partes interessadas e seu
envolvimento adequado, e sobre o estabelecimento e manuteno de
compromissos.
162

Verso 1.2
Defeitos, questes crticas e itens de ao resultantes das revises

com as partes interessadas relevantes.
2.
Dependncias crticas.
3.
Compromissos para tratar dependncias crticas.
4.
Status das dependncias crticas.
Subprticas
1.
Conduzir revises com as partes interessadas relevantes.
2.
Identificar cada dependncia crtica.
3.
Estabelecer data requerida e data planejada para cada dependncia

crtica, com base no cronograma do projeto.
4.
Para tratar cada dependncia crtica, revisar e acordar os

compromissos com as pessoas responsveis pelo fornecimento dos
produtos de trabalho e com as pessoas que recebem os produtos de
trabalho.
5.
Documentar as dependncias crticas e os compromissos.
>
>
1
+
6.
Acompanhar as dependncias crticas e compromissos crticos, e

implementar as aes corretivas conforme apropriado.
para mais informaes sobre acompanhamento de compromissos.
$
%
+
#
%
#
163
IPM
1.

Verso 1.2
SP 2.3
Solucionar Questes Crticas de Coordenao
Solucionar questes crticas de coordenao com as partes

>
>
1.
Relao de questes crticas de coordenao com as partes

2.
Status das questes crticas de coordenao com as partes

Subprticas
1.
Identificar e documentar as questes crticas.
2.
Comunicar as questes crticas s partes interessadas relevantes.
3.
Tratar as questes crticas com as partes interessadas relevantes.
4.
Escalar, aos nveis gerenciais apropriados, as questes crticas que

no podem ser resolvidas com as partes interessadas relevantes.
5.
Acompanhar as questes crticas at sua concluso.
6.
Comunicar s partes interessadas relevantes o status e a soluo

das questes crticas.

SG 3
Aplicar Princpios de IPPD
O projeto gerenciado utilizando princpios de IPPD.

O objetivo desta meta especfica e de suas prticas criar um ambiente
IPPD que permita s equipes integradas satisfazerem aos requisitos do
projeto de forma eficiente e produzirem um produto de qualidade.
SP 3.1
Estabelecer a Viso Compartilhada do Projeto
Estabelecer e manter uma viso compartilhada para o projeto

Um projeto no executado de forma isolada. A compreenso da
misso, dos objetivos, das expectativas e das restries da organizao
permite que o projeto alinhe sua direo, suas atividades e sua viso
compartilhada com a organizao e contribua para a criao de um
objetivo comum a partir do qual as atividades de projeto possam ser
coordenadas. Para permitir isso, imprescindvel a compreenso das
interfaces entre o projeto e as partes interessadas externas ao projeto e
dos objetivos e expectativas de todas as partes interessadas relevantes
164

Verso 1.2
IPM
(internas e externas).
Ao criar uma viso compartilhada, considerar:
expectativas e requisitos das partes interessadas externas;
aspiraes e expectativas do lder do projeto, dos lderes da equipe

e dos membros da equipe;
objetivos do projeto;
condies e resultados a serem criados pelo projeto;
interfaces a serem mantidas pelo projeto;
vises criadas a partir da interao entre grupos;
restries impostas por autoridades externas (por exemplo,

legislao ambiental);
execuo do projeto enquanto trabalha para alcanar seus

objetivos (de princpios e comportamentais).
Ao criar uma viso compartilhada, recomenda-se que todas as pessoas

do projeto sejam convidadas a participar. Embora possa haver uma
proposta preliminar, essas pessoas devem ter a oportunidade de se
expressar e de serem ouvidas sobre questes consideradas
importantes para elas. A viso compartilhada articulada no s em
termos da ideologia principal (valores, princpios e comportamentos),
mas tambm em relao ao futuro desejado, com o qual cada membro
do projeto possa se comprometer.
Uma estratgia de comunicao efetiva a chave para implementar e
focar a aplicao da viso compartilhada em todo o projeto. A
promulgao da viso compartilhada uma declarao pblica do
comprometimento do projeto com essa viso e fornece a oportunidade
de outros examinarem, entenderem e alinharem suas atividades em
uma direo comum. Recomenda-se que a viso compartilhada seja
comunicada e que se obtenha anuncia e comprometimento das partes
Uma comunicao efetiva especialmente importante na incorporao
de novos membros ao projeto, que frequentemente precisam de mais
ateno, ou ateno especial para assegurar que eles entendam a
viso compartilhada, comprometam-se com ela e estejam preparados
para segui-la ao realizarem seu trabalho.
1.
Viso compartilhada documentada.
1.
Estratgia de comunicao.
2.
Publicao dos princpios, da declarao da viso compartilhada,

da declarao da misso e dos objetivos (por exemplo: cartazes,
cartes e apresentaes).
165

Verso 1.2

Subprticas
SP 3.2
1.
Articular a viso compartilhada do projeto em termos de propsito

ou misso, viso, valores e objetivos.
2.
Obter consenso sobre a viso compartilhada do projeto.
3.
Estabelecer uma estratgia para comunicar a viso compartilhada

do projeto tanto externa quanto internamente.
4.
Criar apresentaes adequadas para os vrios pblicos que

precisam ser informados sobre a viso compartilhada do projeto.
5.
Assegurar que as atividades e tarefas individuais, e o projeto

estejam alinhados com a viso compartilhada do projeto.
Estabelecer a Estrutura da Equipe Integrada
Estabelecer e manter a estrutura da equipe integrada para o

projeto.
Para estabelecer as bases para a definio de equipes integradas, suas
responsabilidades, autoridades e inter-relacionamentos, necessrio
avaliar requisitos de produto, custo, prazo, riscos, projees de
recursos, processos de negcio, processo definido para o projeto e
diretrizes da organizao.
Uma estrutura tpica de equipe integrada pode ser baseada na
hierarquia orientada a produto encontrada no WBS. Alguns fatores
podem aumentar a complexidade da estruturao, tais como WBS no
orientado a produto, riscos de produto no uniforme e restries de
recurso.
A estrutura da equipe integrada uma entidade dinmica que se ajusta
s mudanas de pessoas, de requisitos e de natureza das tarefas e
necessidade de se tratar muitas dificuldades. Para projetos pequenos,
pode-se tratar o projeto todo como sendo uma equipe integrada.
Recomenda-se que a estrutura da equipe integrada seja continuamente
monitorada para detectar problemas, interfaces mal gerenciadas e
desalinhamentos entre o trabalho e a equipe. Recomenda-se a
implementao de aes corretivas quando o desempenho no atingir
as expectativas.
Consulte a prtica especfica Estabelecer Regras e Diretrizes para
Equipes Integradas na rea de processo Definio dos Processos da
Organizao +IPPD para mais informaes sobre estabelecimento de
regras e diretrizes organizacionais para estruturao e formao de
equipes integradas.
1.
166
Avaliaes do produto e das arquiteturas de produto, incluindo

riscos e complexidade.

Verso 1.2
IPM
2.
Estrutura da equipe integrada.
Subprticas
1.
Estabelecer uma estrutura de equipe integrada.

0
$
$
$
)
$
+
2.
Avaliar e modificar periodicamente a estrutura da equipe integrada

para melhor atender s necessidades do projeto.
.
$
>
SP 3.3
Alocar Requisitos s Equipes Integradas
Alocar requisitos, responsabilidades, tarefas e interfaces s

equipes na estrutura da equipe integrada.
Antes que quaisquer equipes sejam formadas, a alocao de requisitos
167

Verso 1.2

s equipes integradas realizada para verificar se a sua estrutura
vivel e abrange todos os requisitos necessrios, responsabilidades,
autoridades, tarefas e interfaces. Uma vez confirmada a estrutura, os
patrocinadores da equipe integrada so escolhidos para estabelecer as
equipes individuais na estrutura.
1.
Responsabilidades alocadas para cada equipe integrada.
2.
Requisitos de produtos de trabalho, interfaces tcnicas e interfaces

de negcio (por exemplo, clculo de custos e gesto de projeto) de
responsabilidade de cada equipe integrada.
3.
Lista dos patrocinadores da equipe integrada.
Subprticas
1.
Alocar s equipes integradas pertinentes, as tarefas,

responsabilidades e produtos de trabalho a serem entregues,
incluindo suas interfaces e requisitos associados.
-
5
7
#
%
%
5
6
2.
+ 6
Verificar se a alocao dos requisitos e das interfaces cobre todos

os requisitos especificados de produto e os demais requisitos.
:
3.
Designar o patrocinador para cada equipe integrada.

0
#
#
168

Verso 1.2
IPM
SP 3.4
Estabelecer Equipes Integradas
Estabelecer e manter equipes integradas na estrutura.

As equipes integradas so estabelecidas na estrutura da equipe
integrada pelos patrocinadores. Esse processo compreende a escolha
de lderes e membros de equipes, e o estabelecimento do termo de
constituio de equipe17 para cada equipe integrada com base na
alocao dos requisitos. Alm disso, envolve o fornecimento dos
recursos necessrios para que as tarefas atribudas equipe possam
ser realizadas.
Organizao +IPPD para mais informaes sobre estabelecimento de
regras e diretrizes organizacionais para estruturao e formao de
equipes integradas.
1.
Lista de lderes de equipe.
2.
Lista dos membros alocados para cada equipe integrada.
3.
Termos de constituio da equipe integrada.
4.
Medidas para avaliao de desempenho das equipes integradas.
5.
Relatrios peridicos do status da equipe integrada.
Subprticas
1.
Escolher um lder para cada equipe integrada.

%
$
%
2.
Alocar recursos para cada equipe integrada.

;
/
3.
Definir o termo de constituio de cada equipe integrada.

1
$
$
1
17
NT: Optou-se pela expresso "Termo de constituio de equipe" para traduzir o original "Team charter", para alinhar com a
traduo adotada pelo PMI no Brasil para "Project charter", que "Termo de abertura de projeto".
169

Verso 1.2

%
:
)
4.
$ 1
$ 1
$ 1
Quando houver mudana significativa de membros de uma equipe

ou de seu lder, deve-se rever a composio da equipe integrada e
seu posicionamento na estrutura da equipe integrada.
0
3
7
)
5.
Revisar a composio da equipe e suas tarefas quando ocorrer

uma mudana na responsabilidade da equipe.
7
#
6.
Gerenciar o desempenho geral das equipes.

3
)
$
SP 3.5
Assegurar a Colaborao de Equipes que Interagem entre Si
Assegurar a colaborao de equipes que interagem entre si.

O sucesso de um projeto baseado em equipe integrada depende da
maneira como as equipes integradas colaboram entre si de forma
efetiva e bem-sucedida para alcanar os objetivos do projeto. Essa
colaborao pode ser obtida por meio de grupos de trabalho de controle
de interfaces.
Consulte a meta especfica Coordenar e Colaborar com as Partes
Interessadas Relevantes desta rea de processo para mais informaes
sobre gerenciar o envolvimento das partes interessadas, dependncias
170

Verso 1.2
IPM
crticas e resoluo de questes crticas de coordenao.

Organizao +IPPD para mais informaes sobre estabelecimento das
expectativas da organizao e regras, visando orientar o trabalho
conjunto das equipes integradas.
1.
Acordos sobre a propriedade de produtos de trabalho.
2.
Planos de trabalho das equipes.
3.
Listas de compromissos.
Subprticas
1.
Estabelecer e manter fronteiras relacionadas propriedade de

produtos de trabalho entre as equipes que interagem entre si no
projeto ou na organizao.
2.
Estabelecer e manter interfaces e processos relacionados troca

de entradas, sadas ou produtos de trabalho entre equipes que
interagem entre si.
3.
Elaborar, comunicar e distribuir, para as equipes que interagem

entre si, as listas de compromissos e planos de trabalho
relacionados a produtos de trabalho ou interfaces.
171

Verso 1.2
&

GG 1

GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de gesto

integrada de projeto, desenvolvendo produtos de trabalho e
da rea de processo.
GG 2

GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de gesto integrada de
projeto.
Esta poltica estabelece as expectativas da organizao para: estabelecer

e manter o processo definido para o projeto desde o startup at o
encerramento, utilizar o processo definido para o projeto na gesto do
projeto e, coordenar e colaborar com as partes interessadas relevantes.
Esta poltica tambm estabelece as expectativas da organizao com relao
aplicao dos princpios de IPPD.
GP 2.2
Planejar o Processo

gesto integrada de projeto.
172

Verso 1.2

2.2 e os processos de planejamento de projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos

gesto integrada de projeto, envolvendo o desenvolvimento de
GP 2.4
$
E

processo de gesto integrada de projeto, para desenvolvimento
processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas
Treinar pessoas para executar ou apoiar o processo de gesto

integrada de projeto conforme necessrio.
173
IPM
O plano para o processo de gesto integrada de projeto unifica o

planejamento para os processos de planejamento de projeto e de
monitoramento e controle. O planejamento para execuo das prticas
relacionadas a planejamento da rea de processo Gesto Integrada de
Projeto tratado como parte do planejamento do processo de
planejamento de projeto. Este plano para execuo das prticas
relacionadas a monitoramento e controle da rea de processo Gesto
Integrada de Projeto pode ser parte do plano de projeto, ou referido por
ele, conforme descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.

Verso 1.2
"
+
+
C
Exemplos de tpicos de treinamento tambm incluem:
Construo da viso compartilhada do projeto.
Formao de equipes.
GP 2.6

gesto integrada de projeto sob nveis apropriados de controle.

Exemplos de produtos de trabalho a serem colocados sob controle tambm
incluem:
Viso compartilhada do projeto.
174

Verso 1.2
GP 2.7
IPM

processo de gesto integrada de projeto conforme planejado.

2.7 e a prtica Gerenciar o Envolvimento das Partes Interessadas desta
rea de processo.
%
+
%
$
$#)

Exemplos de atividades para o envolvimento das partes interessadas
tambm incluem:
Criao da viso compartilhada do projeto.
Definio da estrutura da equipe integrada para o projeto.
Alocao de pessoas nas equipes integradas.
GP 2.8
Monitorar e controlar o processo de gesto integrada de projeto

('
; +
)
*
'
5
'
1
%

Exemplos de medidas e produtos de trabalho a serem utilizados para
monitoramento e controle tambm incluem:
Uso e efetividade em relao viso compartilhada do projeto.
175

Verso 1.2
Uso e efetividade em relao estrutura da equipe integrada para o

projeto.
Uso e efetividade em relao aos termos de constituio da equipe
integrada.
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de gesto

integrada de projeto em relao a sua descrio, padres e
176

Verso 1.2
IPM
Exemplos de atividades a serem revisadas tambm incluem:

Uso da viso compartilhada do projeto.
Organizao de equipes integradas.

Exemplos de produtos de trabalho a serem revisados tambm incluem:
Declaraes da viso compartilhada.
GP 2.10

gesto integrada de projeto com a gerncia de nvel superior e
GG 3

GP 3.1

gesto integrada de projeto.

3.1 e a rea de processo Gesto Integrada de Projeto.
GP 3.2

execuo do processo de gesto integrada de projeto, visando
177

Verso 1.2

3.2 e a rea de processo Gesto Integrada de Projeto.
$
$
('
'
'
1
%
('
F
O ;-B 6
+
+
*
Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medio e
informaes para melhoria tambm incluem:
Viso compartilhada do projeto.
178

Verso 1.2
GG 4
IPM


quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de gesto integrada
de projeto, com base nas necessidades do cliente e nos
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de gesto integrada de
projeto de alcanar os objetivos quantitativos estabelecidos
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de gesto integrada

de projeto para alcanar os objetivos estratgicos relevantes da
organizao.
GP 5.2

problemas no processo de gesto integrada de projeto.
179

Verso 1.2
180

Verso 1.2
78
'
MA
'
.2$ %'
O objetivo da rea de processo Medio e Anlise (MA) fornecer

subsdios para desenvolver e manter uma capacidade de medio
utilizada para dar suporte s necessidades de informao para gesto.
.
A rea de processo Medio e Anlise envolve:
Especificar os objetivos de medio e anlise, de forma que estejam

alinhados com as necessidades de informao e objetivos
identificados.
Especificar medidas, tcnicas de anlise e mecanismos para coleta e

armazenamento de dados, e formas de relato e de feedback.
Implementar coleta, armazenamento, anlise e relato de dados.
Fornecer resultados objetivos que possam ser utilizados na tomada

de decises bem fundamentadas e na implementao de aes
corretivas apropriadas.
A incorporao das atividades de medio e anlise nos processos do

projeto possibilita:
Planejar e estimar de forma objetiva.
Acompanhar o desempenho em relao aos planos e objetivos

estabelecidos.
Identificar e tratar questes crticas relacionadas a processos.
Fornecer uma base para a incorporao futura de medies em

outros processos.
A equipe necessria para implementar o processo de medio pode

pertencer ou no a um programa separado com abrangncia
organizacional. Esse processo pode estar implementado em projetos
individuais ou em outras funes organizacionais (por exemplo, garantia
da qualidade).
O foco inicial das atividades de medio est no projeto. Contudo, a
capacidade de medio pode se mostrar til para tratar as necessidades
de informao de toda a organizao ou corporao. Para dar suporte a
essa capacidade e minimizar o retrabalho medida que a organizao
amadurece, recomenda-se que as atividades de medio apoiem as
necessidades de informao em vrios contextos, tais como negcio,
unidade organizacional e projeto.
Medio e Anlise (MA)
181

Verso 1.2
Os projetos podem decidir armazenar dados e resultados de um

determinado projeto em um repositrio especfico do projeto. Quando os
dados so compartilhados mais amplamente entre projetos, eles podem
residir em um repositrio de medio da organizao.
A medio e anlise de componentes de produto adquiridos de
fornecedores essencial para a gesto efetiva da qualidade e dos custos
do projeto. A partir de uma gesto cuidadosa de contratos com
fornecedores possvel obter melhor compreenso dos dados utilizados
na anlise de desempenho do fornecedor.

informaes sobre estimativa de atributos de projeto e outras
necessidades de informao para planejamento.
mais informaes sobre monitoramento de necessidades de informao
de desempenho do projeto.
informaes sobre gesto de produtos de trabalho de medio.
Consulte a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais
informaes sobre satisfao dos requisitos de clientes e necessidades
de informao relacionadas.
Consulte a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes
sobre manuteno de rastreabilidade dos requisitos e necessidades de
informao relacionadas.
para mais informaes sobre estabelecimento do repositrio de medies
da organizao.
informaes sobre o entendimento da variao e uso apropriado de
tcnicas de anlise estatstica.
182
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
' &
SP 1.1
Estabelecer Objetivos de Medio
SP 1.2
Especificar Medidas
SP 1.3
Especificar Procedimentos de Coleta e Armazenamento de Dados
SP 1.4
Especificar Procedimento de Anlise
MA
SG 1 Alinhar Atividades de Medio e Anlise
SG 2 Fornecer Resultados de Medio

SP 2.1
Coletar Dados Resultantes de Medio
SP 2.2
Analisar Dados Resultantes de Medio
SP 2.3
Armazenar Dados e Resultados
SP 2.4
Comunicar Resultados
0
SG 1
' &
&
Alinhar Atividades de Medio e Anlise
Os objetivos e as atividades de medio so alinhados com as

necessidades de informao e objetivos identificados.
As prticas especficas cobertas por esta meta especfica podem ser
aplicadas simultaneamente ou em qualquer ordem:
SP 1.1
Muitas vezes, ao estabelecer os objetivos de medio, os

especialistas preocupam-se antecipadamente com os critrios
necessrios para especificar medidas e procedimentos de anlise.
Eles tambm podem considerar, ao mesmo tempo, as restries
impostas pelos procedimentos de coleta e armazenamento de dados.
Frequentemente, importante especificar as principais anlises que

sero feitas, antes de detalhar a especificao de medies, de
coleta de dados ou de armazenamento.
Estabelecer Objetivos de Medio
Estabelecer e manter objetivos de medio derivados de

Os objetivos de medio documentam os motivos para realizar medio e
anlise e especificam os tipos de aes que podem ser implementadas
com base nos resultados das anlises de dados.
Os objetivos de medio podem ter origem em necessidades tcnicas, de
gesto, de projeto, de produto ou de implementao de processo.
Restries associadas a processos existentes, recursos disponveis ou
outras consideraes de medio podem afetar os objetivos de medio.
necessrio ponderar se os resultados alcanados sero proporcionais
aos recursos destinados ao trabalho.
Como consequncia da execuo do processo e dos resultados de
medio e anlise, podem ser necessrias modificaes nas
Fontes de necessidades de informao e objetivos podem incluir:
Medio e Anlise (MA)
Planos de projeto.
183

Verso 1.2
Monitoramento de desempenho de projeto.
Entrevistas com gerentes e outros que tenham necessidades de

informao.
Objetivos estabelecidos de gesto.
Planos estratgicos.
Planos de negcio.
Requisitos formais ou obrigaes contratuais.
Problemas tcnicos ou de gesto, que sejam recorrentes ou

significativos.
Experincia advinda de outros projetos ou entidades organizacionais.
Benchmarks de outros setores.
Planos de melhoria de processo.
%
%
$

informaes sobre estimativa de atributos de projeto e outras
necessidades de informao.
mais informaes sobre necessidades de informao de desempenho do
projeto.
informaes sobre satisfao dos requisitos de clientes e necessidades
de informao relacionadas.
sobre manuteno de rastreabilidade dos requisitos e necessidades de
informao relacionadas.
1.
Objetivos de medio.
Subprticas
1.
Documentar necessidades de informao e objetivos.

#
184
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
2.
Priorizar necessidades de informao e objetivos.

%
MA
#
-
3.
Documentar, revisar e atualizar objetivos de medio.

8
#
#
#
A
4.
Fornecer feedback para refinar e esclarecer as necessidades de

informao e objetivos, conforme necessrio.
;
#
%
;
#
5.
Manter rastreabilidade dos objetivos de medio

C
com
as
9;
<L
(
SP 1.2
Especificar Medidas
Especificar medidas para satisfazer aos objetivos de medio.

Os objetivos de medio so desdobrados em medidas precisas e
quantificveis.
As medidas podem ser medidas-base ou medidas derivadas. Os dados
para as medidas-base so obtidos por meio de medio direta. Os dados
para as medidas derivadas so provenientes de outros dados, geralmente
por meio da combinao de duas ou mais medidas-base.
Medio e Anlise (MA)
185

Verso 1.2
$
#
5
$
6
+
>
>
; + 5$
? C ;.6
$ ? AA=6
5
Q
As medidas derivadas so normalmente expressas como razes, ndices

compostos e outras medidas agregadas. Frequentemente elas so mais
confiveis quantitativamente e suas interpretaes fazem mais sentido
que as medidas-base utilizadas para ger-las.
1.
Especificaes de medidas-base e de medidas derivadas.
Subprticas
1.
Identificar medidas candidatas com base nos objetivos de medio

documentados.
%
2.
Identificar medidas existentes que j satisfaam aos objetivos de

medio.
-
+
+
3.
Especificar definies operacionais das medidas.

>
%
1
#
%
% L
3
L
186
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
4.
Priorizar, revisar e atualizar medidas.
MA
#
;
+
SP 1.3
Especificar Procedimentos de Coleta e Armazenamento de Dados
Especificar como os dados resultantes de medio so obtidos e

armazenados.
A especificao explcita de mtodos de coleta contribui para que os
dados corretos sejam coletados adequadamente. Ela tambm auxilia a
esclarecer as necessidades de informao e os objetivos de medio.
Ateno especial com os procedimentos de armazenamento e
recuperao contribui para que os dados estejam disponveis e acessveis
para uso futuro.
1.
Procedimentos de coleta e armazenamento de dados.
2.
Ferramentas para coleta de dados.
Subprticas
1.
Identificar fontes existentes de dados que so gerados a partir de

produtos de trabalho, processos ou transaes.
=
$
2.
Identificar medidas para as quais so necessrios dados, mas que

no esto disponveis no momento.
3.
Especificar como coletar e armazenar os dados para cada medida

necessria.
%
;
#
+
*
L
#
7
Medio e Anlise (MA)
L
+
187

Verso 1.2
4.
Criar mecanismos para coleta de dados e orientaes para o

processo.
+
$
#
+
%
$
/
+
5.
Fornecer suporte coleta automtica de dados onde for possvel e

apropriado.
#
#
- #
6
#
$ #
4
6
#
6.
Priorizar, revisar e atualizar os procedimentos de coleta e

armazenamento de dados.
/
#
+
1
$
'
7.
Atualizar medidas e objetivos de medio, conforme necessrio.

;
#
.
SP 1.4
Especificar Procedimento de Anlise
Especificar como os dados resultantes de medio so

analisados e comunicados.
A especificao antecipada de procedimentos de anlise assegura que
anlises sejam executadas e comunicadas de forma adequada de modo a
satisfazer aos objetivos documentados das medies (e, portanto, para
satisfazer s necessidades de informao e aos objetivos nos quais os
188
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
procedimentos baseiam-se). Os procedimentos tambm devem prever a

verificao de que os dados necessrios sejam de fato coletados.
MA
1.
Especificaes e procedimentos de anlise.
2.
Ferramentas de anlise de dados.
Subprticas
1.
Especificar e priorizar as anlises a serem executadas e os relatrios

a serem elaborados.
8
+
1
2.
'
Selecionar mtodos e ferramentas de anlise de dados adequados.

Consulte as prticas especficas Selecionar Medidas e Tcnicas
Analticas, e Aplicar Mtodos Estatsticos para Entender a Variao,
da rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto, para mais
informaes sobre o uso apropriado de tcnicas de anlise estatstica
e sobre o entendimento de variaes, respectivamente.
:
++
$
6
>
>
#
#
#
5
*
%
3.
Medio e Anlise (MA)
Especificar procedimentos administrativos para anlise dos dados e

comunicao dos resultados.
189

Verso 1.2
>
>
#
5
7
6
4.
Revisar e atualizar forma e contedo propostos para anlises e

relatrios especificados.
A
'
1
3
%
)
5.
Atualizar medidas e objetivos de medio, conforme necessrio.

>
#
1
#
7
6.
Especificar critrios para avaliao da utilidade dos resultados de

anlise e para avaliao da execuo das atividades de medio e
anlise.
1
5R 6
5G 6
$ 1
5& 6
#
#
6
%
#
6
%
5
6
190
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
SG 2
Fornecer Resultados de Medio
A principal razo para se realizar medio e anlise tratar necessidades

de informao e objetivos identificados. Os resultados de medio
baseados em evidncias objetivas podem ajudar a monitorar o
desempenho, cumprir obrigaes contratuais, tomar decises tcnicas e
gerenciais bem fundamentadas e permitir que sejam implementadas
aes corretivas.
SP 2.1
Coletar Dados Resultantes de Medio
Obter dados resultantes de medio especificados.

Os dados necessrios para anlise so obtidos e verificados quanto sua
completude e integridade.
1.
Conjuntos de dados de medies-base e de medies derivadas.
2.
Resultados de testes de integridade de dados.
Subprticas
1.
Obter os dados das medidas-base.

>
>
+
2.
Gerar os dados das medidas derivadas.
3.
Verificar a integridade de dados o mais prximo possvel da origem

dos dados.
A
8
$
%
N
%
*
1
9
<6
+
.
Medio e Anlise (MA)
191
MA
So fornecidos resultados de medio, os quais tratam necessidades de

informao e objetivos identificados.

Verso 1.2
5
SP 2.2
<6
Analisar Dados Resultantes de Medio
Analisar e interpretar dados resultantes de medio.

Dados resultantes de medio so analisados conforme planejado,
anlises adicionais so realizadas conforme necessrio, resultados so
revisados com as partes interessadas relevantes e atualizaes
necessrias para anlises futuras so registradas.
1.
Resultados de anlises e relatrios preliminares.
Subprticas
1.
Realizar anlises iniciais, interpretar os resultados e chegar a

concluses preliminares.
3
#
3
2.
)
$
Realizar medio e anlise adicional, conforme necessrio, e

preparar os resultados para apresentao.
#
-1
#
)
#
>
#
3.
Revisar os resultados iniciais com as partes interessadas relevantes.

;
#)
#)
)
#
+
#
4.
Refinar os critrios para anlises futuras.

+
#
$
>
$
1
192
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
SP 2.3
Armazenar Dados e Resultados
MA
Gerenciar e armazenar dados resultantes de medio,

especificaes de medio e resultados de anlise.
O armazenamento de informaes relacionadas medio possibilita o
uso futuro dos dados histricos e dos resultados de forma eficiente em
termos de custo e conforme planejado. Tais informaes tambm so
necessrias para subsidiar a interpretao dos dados, dos critrios de
medio e dos resultados das anlises.
As informaes armazenadas geralmente incluem:
Planos de medio.
Especificaes de medidas.
Conjuntos de dados que foram coletados.
Relatrios de anlise e apresentaes.
As informaes armazenadas contm, ou fazem referncia a, informaes

necessrias para entender e interpretar as medidas e analis-las em
relao ao quanto so razoveis e aplicveis (por exemplo,
especificaes de medio utilizadas em diferentes projetos para
comparao entre eles).
Conjuntos de dados relativos s medidas derivadas geralmente podem
ser recalculados e no precisam ser armazenados. Entretanto, pode ser
conveniente armazenar resumos baseados nas medidas derivadas (por
exemplo, grficos, tabelas de resultados ou relatrios descritivos).
Resultados intermedirios de anlises no precisam ser armazenados
separadamente caso possam ser eficientemente reconstrudos.
Os projetos podem decidir armazenar dados e resultados de um
determinado projeto em um repositrio especfico do projeto. Quando os
dados so compartilhados mais amplamente entre projetos, eles podem
residir em um repositrio de medio da organizao.
Consulte a prtica especfica Estabelecer o Repositrio de Medies da
Organizao da rea de processo Definio dos Processos da
Organizao para obter mais informaes sobre estabelecimento do
repositrio de medio da organizao.
informaes sobre gesto dos produtos de trabalho de medio.
1.
Relao de dados armazenados.
Subprticas
Medio e Anlise (MA)
1.
Revisar os dados para assegurar sua completude, integridade,

preciso e atualizao.
2.
Armazenar os dados de acordo com os procedimentos de

armazenamento.
193

Verso 1.2
3.
Tornar o contedo armazenado disponvel somente para pessoas e

grupos apropriados.
4.
Evitar que as informaes armazenadas sejam utilizadas de forma

inadequada.
SP 2.4
Comunicar Resultados
Relatar resultados das atividades de medio e anlise para todas

as partes interessadas relevantes.
Os resultados do processo de medio e anlise so comunicados s
partes interessadas relevantes em momentos adequados e de maneira a
facilitar seu uso, para dar suporte tomada de deciso e auxiliar na
implementao das aes corretivas.
As partes interessadas relevantes incluem: potenciais
patrocinadores, analistas de dados e provedores de dados.
usurios,
1.
Relatrios entregues e resultados de anlise relacionados.
2.
Informaes de contexto ou orientaes para auxiliar a interpretao

dos resultados de anlise.
Subprticas
1.
Informar regularmente as partes interessadas relevantes sobre os

resultados das medies.
+
-
+
%
$
(
#
#
#
#
194
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2

para mais informaes sobre o uso de resultados de medio.
Auxiliar as partes interessadas relevantes no entendimento dos

resultados.
%
$
>
+
+
L
L
1
+
Medio e Anlise (MA)
L
L
+
#
195
MA
2.

Verso 1.2
&

GG 1

GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de medio e

anlise, desenvolvendo produtos de trabalho e fornecendo
servios, de modo a satisfazer s metas especficas da rea de
processo.
GG 2

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de medio e anlise.
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais em relao ao

alinhamento de objetivos e atividades de medio com as necessidades e
os objetivos de informao identificados e em relao ao fornecimento
dos resultados de medio.
GP 2.2
Planejar o Processo

medio e anlise.
O plano para a execuo do processo de medio e anlise pode ser

parte do plano de projeto, ou referido por ele, conforme descrito na rea
de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos

medio e anlise, envolvendo o desenvolvimento de produtos de
trabalho e fornecimento dos servios do processo.
Aqueles que executam as atividades de medio podem trabalhar em

perodo integral ou em tempo parcial. Pode ou no existir um grupo
196
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
especfico de medio para dar apoio s atividades de medio em

diversos projetos.
MA
GP 2.4

processo de medio e anlise, para desenvolvimento dos
GP 2.5
Treinar Pessoas
Treinar pessoas para executar ou apoiar o processo de medio e

anlise conforme necessrio.
A1
#
>
&
'
6
GP 2.6

medio e anlise sob nveis apropriados de controle.
)
;
GP 2.7
7
#

processo de medio e anlise conforme planejado.
Medio e Anlise (MA)
197

Verso 1.2
#
#
GP 2.8
Monitorar e controlar o processo de medio e anlise em relao

ao estabelecido no plano para execuo do processo, e
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de medio e

anlise em relao a sua descrio, padres e procedimentos, e
tratar no conformidades.
- $
GP 2.10
+
#

medio e anlise com a gerncia de nvel superior e tratar
questes crticas.
198
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
MA

GG 3

GP 3.1

medio e anlise.
GP 3.2

execuo do processo de medio e anlise, visando apoiar o
uso futuro e a melhoria dos processos e dos ativos de processo
da organizao.
$
$

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de medio e anlise,
com base nas necessidades do cliente e nos objetivos
estratgicos.
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de medio e anlise de
alcanar os objetivos quantitativos estabelecidos para
qualidade e para desempenho do processo.
Medio e Anlise (MA)
199

Verso 1.2

GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de medio e

anlise para alcanar os objetivos estratgicos relevantes da
organizao.
GP 5.2

problemas no processo de medio e anlise.
200
Medio e Anlise (MA)

Verso 1.2
' . 6 7:'% .
OID
$ ./ 78
*( . = 78
Uma rea de Processo de Gesto de Processo do Nvel de Maturidade 5
O objetivo da rea de processo Implantao de Inovaes na

Organizao (OID) fornecer subsdios para selecionar e implementar
melhorias incrementais e inovadoras que melhorem, de forma
mensurvel, os processos e as tecnologias de uma organizao. As
melhorias apoiam os objetivos para qualidade e para desempenho de
processo da organizao derivados dos objetivos estratgicos da
organizao.
.
A rea de processo Implantao de Inovaes na Organizao permite a

seleo e implantao de melhorias que possam aumentar a capacidade
da organizao em alcanar seus objetivos para qualidade e para
desempenho de processo. Veja a definio de objetivos para qualidade e
para desempenho de processo no Glossrio. O termo melhoria, como
utilizado nesta rea de processo, refere-se a todas as ideias
(comprovadas ou no) que podem mudar os processos e as tecnologias
da organizao visando melhor alcanar seus objetivos para qualidade e
para desempenho de processo.
Os objetivos para qualidade e para desempenho de processo que esta
rea de processo pode tratar incluem:
Melhoria da qualidade de produto (por exemplo, funcionalidade,

desempenho).
Aumento da produtividade.
Reduo do tempo de ciclo (cycle time).
Maior satisfao do cliente e do usurio final.
Tempo de desenvolvimento ou de produo mais curto para alterar

funcionalidades, adicionar novas caractersticas ou para se adaptar a
novas tecnologias.
Reduo do tempo de entrega.
Reduo do tempo para adaptao s novas tecnologias e

necessidades de negcio.
Para alcanar esses objetivos, necessrio o estabelecimento bemsucedido de uma infraestrutura que permita e incentive todas as pessoas
na organizao a propor possveis melhorias aos processos e tecnologias
da organizao. Alm disso, tambm necessria uma capacidade
efetiva de avaliao e implantao de melhorias propostas para os
processos e as tecnologias da organizao. Todos os membros da
organizao podem participar das atividades de melhoria de processo e
201

Verso 1.2
de tecnologia da organizao. Suas propostas so sistematicamente

recebidas e tratadas.
Projetos-piloto so conduzidos para avaliar mudanas significativas que
envolvam melhorias inditas, de alto risco ou inovadoras, antes que sejam
amplamente disseminadas.
As melhorias de processo e de tecnologia a serem implantadas na
organizao so selecionadas a partir das propostas de melhoria de
processo e de tecnologia com base nos seguintes critrios:
Um entendimento quantitativo da qualidade e do desempenho de

processo atuais da organizao.
Objetivos para qualidade e para desempenho de processo da

organizao.
Estimativas das melhorias em qualidade e desempenho de processo

resultantes da implantao das melhorias de processo e de
tecnologia.
As estimativas de custos da implantao das melhorias de processo

e de tecnologia, e os recursos (humanos, materiais e financeiros)
disponveis para tal implantao.
Os benefcios esperados das melhorias de processo e de tecnologia so

avaliados em relao aos custos e impactos para a organizao.
Mudana e estabilidade devem ser cuidadosamente ponderadas.
Mudanas muito grandes ou muito rpidas podem ser um problema para
uma organizao, destruindo seus investimentos em aprendizado
organizacional representado pelos ativos de processo. Inflexibilidade
excessiva pode resultar em estagnao, permitindo que mudanas no
ambiente externo de negcio comprometam o posicionamento de negcio
da organizao.
Melhorias so implantadas, conforme apropriado, em novos projetos e em
projetos em andamento.
Nesta rea de processo, a expresso melhoria de processo e de
tecnologia refere-se a melhorias incrementais e inovadoras em processos
e tambm em tecnologias de processo ou de produto (incluindo os
ambientes de trabalho do projeto).
O material informativo nesta rea de processo presume que as prticas
especficas sejam aplicadas a um processo gerenciado quantitativamente.
Se isso no ocorrer, as prticas especficas desta rea de processo
podem ser aplicveis, mas tero seus efeitos reduzidos.
As prticas especficas desta rea de processo complementam e ampliam
as encontradas na rea de processo Foco nos Processos da
Organizao. O foco desta rea de processo a melhoria de processo
baseada no conhecimento quantitativo do conjunto padronizado de
processos e tecnologias da organizao, assim como da qualidade e do
desempenho esperados em situaes previsveis. Na rea de processo
Foco nos Processos da Organizao, nenhuma suposio feita sobre as
bases quantitativas para a melhoria.
202

Verso 1.2

mais informaes sobre solicitao, coleta e tratamento das propostas de
melhoria de processo e coordenao da implementao de melhoria de
processo no processo definido para os projetos.
informaes sobre fornecimento de treinamento atualizado para dar
suporte implantao de melhorias de processo e de tecnologia.
Consulte a rea de processo Desempenho dos Processos da
Organizao para mais informaes sobre objetivos para qualidade e
para desempenho de processo e modelos de desempenho de processo.
Os objetivos para qualidade e para desempenho de processo so
utilizados para analisar e selecionar propostas de melhoria de processo e
de tecnologia para implantao. Modelos de desempenho de processo
so utilizados para quantificar os impactos e benefcios de inovaes.
sobre o estabelecimento de objetivos para medio e anlise,
especificao de medidas e anlises a serem realizadas, obteno e
anlise de medidas, e relato dos resultados.
informaes sobre coordenao da implantao de melhorias de
processo e de tecnologia no processo definido para o projeto e no
Consulte a rea de processo Anlise e Tomada de Decises para mais
informaes sobre avaliaes formais relacionadas s propostas de
melhoria e de inovaes.
203
OID

para mais informaes sobre incorporao, nos ativos de processo da
organizao, das melhorias de processo implementadas.

Verso 1.2
' &
SG 1 Selecionar Melhorias
SP 1.1
Coletar e Analisar Propostas de Melhoria
SP 1.2
Identificar e Analisar Inovaes
SP 1.3
Realizar Pilotos de Melhoria
SP 1.4
Selecionar Melhorias para Implantao
SG 2 Implantar Melhorias
SP 2.1
Planejar Implantao
SP 2.2
Gerenciar Implantao
SP 2.3
Medir os Efeitos de Melhorias
0
SG 1
' &
&
Selecionar Melhorias
As melhorias de processo e de tecnologia que contribuem para alcanar os

objetivos para qualidade e para desempenho de processo so
selecionadas.
SP 1.1
Coletar e Analisar Propostas de Melhoria
Coletar e analisar propostas de melhoria de processo e de

tecnologia.
Cada proposta de melhoria de processo e de tecnologia deve ser
analisada.
Melhorias simples de processo e de tecnologia, com benefcios e efeitos
bem conhecidos, usualmente no so submetidas a avaliaes
detalhadas.
$
1
'
1.
Propostas de melhoria de processo e de tecnologia analisadas.
Subprticas
1.
Coletar as propostas de melhoria de processo e de tecnologia.

;
$
$
"
#
$
%
204

Verso 1.2
- #
- #
- #
- #
OID
+
#
$
$
Consulte a rea de processo Foco nos Processos da Organizao

para mais informaes sobre propostas de melhoria de processo e de
tecnologia.
2.
Analisar os custos e benefcios das propostas de melhoria de

processo e de tecnologia conforme apropriado.
-
$
Q
$
+
+
2
7
#
$
; %
+
$
$
Organizao para mais informaes sobre modelos de desempenho
de processo.
205

Verso 1.2
3.
Identificar as propostas de melhoria de processo e de tecnologia que

so inovadoras.
$
%
#
+
$
$
+
+
$
/
+
6
1
+
6
$
4.
$
/
Identificar as possveis barreiras e riscos implantao de cada

proposta de melhoria de processo e de tecnologia.
$
B7
+
1
206

Verso 1.2
$
$
OID
>
$
$
#
$
*
1
5.
Estimar custo, esforo e cronograma necessrios para implantar

cada proposta de melhoria de processo e de tecnologia.
6.
Selecionar as propostas de melhoria de processo e de tecnologia a

serem alvos de pilotos antes da implantao em larga escala.
0
+
$
SP 1.2
7.
Documentar os resultados da avaliao de cada proposta de

melhoria de processo e de tecnologia.
8.
Monitorar o status de cada proposta de melhoria de processo e de

tecnologia.
Identificar e Analisar Inovaes
Identificar e analisar melhorias inovadoras que podem aumentar a

qualidade e o desempenho de processo da organizao.
A prtica especfica Coletar e Analisar Propostas de Melhoria analisa as
propostas que foram coletadas de forma passiva. O objetivo desta prtica
especfica procurar, localizar e analisar melhorias inovadoras, de forma
ativa. Esta busca feita principalmente fora da organizao.
1.
Melhorias inovadoras candidatas.
2.
Anlise de propostas de melhorias inovadoras.
Subprticas
1.
Analisar o conjunto de processos-padro da organizao para

determinar reas onde as melhorias inovadoras podem ser mais
teis.
#
%
$
207

Verso 1.2
2.
Pesquisar melhorias inovadoras que possam melhorar o conjunto de

-
+
#)
+
*
$
$
3.
Analisar as possveis melhorias inovadoras para compreender seus

efeitos nos elementos de processo e predizer suas influncias no
processo.
$
%
de processo.
4.
Analisar os custos e benefcios das possveis melhorias inovadoras.

-
5.
Criar propostas de melhoria de processo e de tecnologia para

aquelas melhorias inovadoras que possam resultar na melhora dos
processos ou tecnologias da organizao.
6.
Selecionar as melhorias inovadoras a serem alvos de pilotos antes da

implantao em larga escala.
0
+
$
7.
SP 1.3
Documentar os resultados das avaliaes de melhorias inovadoras.
Realizar Pilotos de Melhoria
Realizar pilotos de melhoria de processo e de tecnologia para

selecionar quais implementar.
Pilotos so realizados para avaliar grandes mudanas, ainda no
experimentadas, antes que sejam implantadas em larga escala, conforme
apropriado.
208

Verso 1.2
1.
Relatrios de avaliao de pilotos.
2.
Lies aprendidas documentadas obtidas com os pilotos.
Subprticas
1.
Planejar pilotos.
-
2.
Revisar os planos para os pilotos e obter anuncia das partes

3.
Prestar consultoria e auxiliar as pessoas que esto realizando os

pilotos.
4.
Realizar cada piloto em um ambiente com caractersticas

semelhantes s do ambiente da implantao em larga escala.
5.
Acompanhar os pilotos em relao aos seus planos.
6.
Revisar e documentar os resultados de pilotos.

+
>
$
SP 1.4
$
$
Selecionar Melhorias para Implantao
Selecionar melhorias de processo e de tecnologia para

implantao na organizao.
A seleo das melhorias de processo e de tecnologia para implantao na
organizao baseada nos critrios quantificveis derivados dos
objetivos para qualidade e para desempenho de processo da
organizao.
209
OID
A implementao desta prtica especfica pode se sobrepor

implementao da prtica especfica Implementar Propostas de Ao da
rea de processo Anlise e Resoluo de Causas (por exemplo, quando a
anlise e resoluo de causas implementada em toda a organizao ou
em muitos projetos).

Verso 1.2
1.
Melhorias de processo e de tecnologia selecionadas para

implantao.
Subprticas
1.
Priorizar as melhorias de processo e de tecnologia candidatas

implantao.
-
$
para desempenho de processo.
2.
Selecionar as melhorias de processo e de tecnologia a serem

implantadas.
-
3.
Determinar como cada melhoria de processo e de tecnologia ser

implantada.
$
+
$
%
4.
"
+
+
Documentar os resultados do processo de seleo.
$
$
SG 2
$
$
Implantar Melhorias
Melhorias mensurveis para os processos e tecnologias da organizao

so continua e sistematicamente implantadas.
SP 2.1
Planejar Implantao
Estabelecer e manter os planos de implantao das melhorias de

processo e de tecnologia selecionadas.
210

Verso 1.2
A implementao desta prtica especfica complementa a prtica

especfica Implantar Ativos de Processo da Organizao da rea de
processo Foco nos Processos da Organizao e agrega o uso de dados
quantitativos visando orientar a implantao e determinar o valor das
melhorias com relao aos objetivos para qualidade e para desempenho
de processo.
mais informaes sobre a implantao de ativos de processo na
organizao.
Esta prtica especfica trata do planejamento da implantao de

melhorias individuais de processo e de tecnologia. A prtica genrica
Planejar o Processo trata do planejamento das prticas especficas desta
rea de processo.
1.
Plano de implantao das melhorias de processo e de tecnologia

selecionadas.
Subprticas
1.
Determinar como cada melhoria de processo e de tecnologia deve

ser ajustada para implantao em toda a organizao.
-
5
'
2.
Determinar as mudanas necessrias para implantar cada melhoria

de processo e de tecnologia.
#
>
3.
#
%
Identificar estratgias para tratar potenciais barreiras para a

implantao de cada melhoria de processo e de tecnologia.
211
OID
Os planos de implantao de cada melhoria de processo e de tecnologia

podem ser includos no plano organizacional de implantao de inovaes
na organizao ou podem ser documentados separadamente.

Verso 1.2
4.
Estabelecer medidas e objetivos para determinar o valor agregado

pelas melhorias de processo e de tecnologia em relao aos
objetivos para qualidade e para desempenho de processo da
organizao.
$
('
+
1
/
7

informaes sobre o estabelecimento de objetivos para medio e
anlise, especificao das medidas e anlises a serem realizadas,
obteno e anlise de medidas, e relato dos resultados.
SP 2.2
5.
Documentar o plano para implantao das melhorias de processo e

de tecnologia.
6.
Revisar o plano para implantao das melhorias de processo e de

tecnologia e obter anuncia das partes interessadas relevantes.
7.
Atualizar o plano para implantao das melhorias de processo e de

tecnologia conforme necessrio.
Gerenciar Implantao
Gerenciar a implantao das melhorias de processo e de

tecnologia selecionadas.
implementao da prtica especfica Implementar Propostas de Ao da
rea de processo Anlise e Resoluo de Causas (por exemplo, quando a
em muitos projetos). A principal diferena que, na rea de processo
Anlise e Resoluo de Causas, o planejamento feito para gerenciar a
remoo de causas-raiz de defeitos ou problemas do processo definido
para o projeto. Na rea de processo Implantao de Inovaes na
Organizao, o planejamento feito para gerenciar a implantao de
melhorias para processos e tecnologias da organizao que podem ser
quantificadas em relao aos objetivos estratgicos da organizao.
212
1.
Material de treinamento atualizado (para refletir as melhorias de

processo e de tecnologia implantadas).
2.
Resultados documentados das atividades de implantao de

melhorias de processo e de tecnologia.

Verso 1.2
3.
Subprticas
1.
Monitorar a implantao das melhorias de processo e de tecnologia

utilizando o plano de implantao.
2.
Coordenar a implantao das melhorias de processo e de tecnologia

na organizao.
3.
Implantar as melhorias de processo e de tecnologia rapidamente, de

forma controlada e disciplinada, conforme apropriado.
1
.
'
$
#
$
+
$
4.
Incorporar as melhorias de processo e de tecnologia nos ativos de

processo da organizao, conforme apropriado.
Consulte a rea de processo Definio dos Processos da
Organizao para mais informaes sobre ativos de processo da
organizao.
5.
Coordenar a implantao das melhorias de processo e de tecnologia

nos processos definidos para os projetos, conforme apropriado.
para mais informaes sobre a implantao de ativos de processo na
organizao.
6.
Fornecer consultoria para apoiar a implantao das melhorias de

processo e de tecnologia, conforme apropriado.
7.
Atualizar o material de treinamento para refletir as melhorias nos

informaes sobre material de treinamento.
8.
Confirmar se a implantao de todas as melhorias de processo e de

tecnologia est concluda.
213
OID
Medidas, objetivos, prioridades e planos de implantao de melhorias

de processo e de tecnologia atualizadas.

Verso 1.2
9.
Determinar se a habilidade do processo definido em alcanar os

objetivos para qualidade e para desempenho de processo afetada
negativamente pela melhoria de processo e de tecnologia e
implementar ao corretiva, quando necessrio.
mais informaes sobre a gesto quantitativa do processo definido
para o projeto visando alcanar os objetivos para qualidade e para
desempenho de processo estabelecidos para o projeto.
10. Documentar e revisar os resultados da implantao de melhoria de

processo e de tecnologia.
>
SP 2.3
$
+
Medir os Efeitos de Melhorias
Medir os efeitos das melhorias de processo e de tecnologia

implantadas.
sobre o estabelecimento de objetivos para medio e anlise,
especificao das medidas e anlises a serem realizadas, obteno e
anlise de medidas, e relato dos resultados.

implementao da prtica especfica Avaliar Efeitos de Mudanas da rea
de processo Anlise e Resoluo de Causas (por exemplo, quando a
em vrios projetos)
1.
Medidas documentadas dos efeitos da implantao de melhorias de

Subprticas
214
1.
Medir custo, esforo e durao da implantao de cada melhoria de

2.
Medir o valor agregado pelas melhorias de processo e de tecnologia.
3.
Medir o progresso em direo satisfao dos objetivos para

qualidade e para desempenho de processo da organizao.
4.
Analisar o progresso em direo satisfao dos objetivos para

qualidade e para desempenho de processo da organizao e
implementar aes corretivas, conforme necessrio.

Verso 1.2
5.
0
Armazenar as medidas no repositrio de medies da organizao.
&

GG 1

GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de implantao de

inovaes na organizao, desenvolvendo produtos de trabalho
e fornecendo servios, de modo a satisfazer s metas
especficas da rea de processo.
GG 2

GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de implantao de
inovaes na organizao.
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais em relao

identificao e implantao das melhorias de processo e de tecnologia
que contribuem para alcanar os objetivos para qualidade e para
215
OID

Organizao para mais informaes sobre anlise de desempenho
de processo.

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo

implantao de inovaes na organizao.
O plano para execuo do processo de implantao de inovaes na

organizao diferente dos planos de implantao descritos nas prticas
especficas desta rea de processo. O plano mencionado nesta prtica
genrica destina-se ao planejamento de todas as prticas especficas
desta rea de processo, desde a coleta e anlise das propostas de
melhoria at a medio dos efeitos das melhorias. Por outro lado, os
planos de implantao mencionados em prticas especficas tratam do
planejamento necessrio para a implantao de melhorias de processo e
de tecnologia individuais.
GP 2.3
Fornecer Recursos

implantao de inovaes na organizao, envolvendo o
desenvolvimento de produtos de trabalho e fornecimento dos
GP 2.4
%
4

processo de implantao de inovaes na organizao, para
216

Verso 1.2
GP 2.5
Treinar Pessoas
GP 2.6
- #
"

implantao de inovaes na organizao sob nveis apropriados
de controle.
$
+
GP 2.7

processo de implantao de inovaes na organizao conforme
planejado.
$
$
#
+
$
O feedback geralmente envolve:
Informar as pessoas que submetem propostas de melhoria de

processo e de tecnologia sobre as decises tomadas para cada uma
de suas propostas.
Informar regularmente as partes interessadas relevantes sobre

planos e status da seleo e implantao das melhorias de processo
e de tecnologia.
217
OID
Treinar pessoas para executar ou apoiar o processo de

implantao de inovaes na organizao conforme necessrio.

Verso 1.2
GP 2.8
Preparar e distribuir um resumo das atividades de implantao de

melhoria de processo e de tecnologia.
Monitorar e controlar o processo de implantao de inovaes na

organizao em relao ao estabelecido no plano para execuo
do processo, e implementar aes corretivas apropriadas.
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de implantao de

inovaes na organizao em relao a sua descrio, padres e
$
$
$
$
+
GP 2.10

implantao de inovaes na organizao com a gerncia de nvel
superior e tratar questes crticas.
GG 3

218

Verso 1.2
GP 3.1
GP 3.2

execuo do processo de implantao de inovaes na
organizao, visando apoiar o uso futuro e a melhoria dos
processos e dos ativos de processo da organizao.
$
$

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de implantao de
inovaes na organizao, com base nas necessidades do
cliente e nos objetivos estratgicos.
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de implantao de
inovaes na organizao de alcanar os objetivos
do processo.
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de implantao de

inovaes na organizao para alcanar os objetivos
estratgicos relevantes da organizao.
219
OID

implantao de inovaes na organizao.

Verso 1.2

GP 5.2

problemas no processo de implantao de inovaes na
organizao.
220

Verso 1.2
'%% %
*( . = 78
OPD + IPPD
'" . 78
<
O objetivo da rea de processo Definio dos Processos da

Organizao (OPD) fornecer subsdios para estabelecer e manter um
conjunto utilizvel de ativos de processo da organizao e de padres
de ambiente de trabalho.
Para IPPD, a rea de processo Definio dos Processos da

Organizao +IPPD tambm inclui o estabelecimento de regras e
diretrizes organizacionais que possibilitam a conduo de trabalhos
realizados por equipes integradas.
Os ativos de processo da organizao possibilitam um desempenho de

processo de forma homognea em toda a organizao e servem de
base para benefcios cumulativos de longo prazo. (Veja a definio de
ativos de processo da organizao no Glossrio).
A biblioteca de ativos de processo da organizao um conjunto de
itens mantidos pela organizao para serem utilizados por pessoas e
projetos. Esse conjunto de itens inclui descries de processos e
elementos de processo, descries de modelos de ciclo de vida,
diretrizes para adaptao de processo, documentao relacionada a
processo, e dados. A biblioteca de ativos de processo da organizao
subsidia o aprendizado e a melhoria de processo no mbito da
organizao por meio do compartilhamento de melhores prticas e
lies aprendidas na organizao.
O conjunto de processos-padro da organizao adaptado pelos
projetos para criar seus processos definidos. Os outros ativos de
processo da organizao so utilizados para apoiar a adaptao e a
implementao dos processos definidos. Os padres de ambiente de
trabalho so utilizados para orientar a criao de ambientes de trabalho
para o projeto.
Um processo-padro composto por outros processos (isto ,
subprocessos) ou por elementos de processo. Um elemento de
processo a unidade fundamental (atmica) de definio de processo e
descreve as atividades e tarefas necessrias para realizar o trabalho de
forma consistente. A arquitetura de processo fornece regras para
interligar os elementos de processo de um processo-padro. O conjunto
Definio dos Processos da Organizao +IPPD (OPD +IPPD)
221

Verso 1.2
de processos-padro da organizao pode incluir vrias arquiteturas de

processo.
(Veja as definies de arquitetura de processo, elemento de
processo, processo-padro e subprocesso no Glossrio).
+
>
>
)
+
+
+
'

mais informaes sobre assuntos relacionados a processos da
organizao.
*
' &
SG 1 Estabelecer Ativos de Processo da Organizao

SP 1.1
Estabelecer Processos-padro
SP 1.2
Estabelecer Descries de Modelos de Ciclo de Vida
SP 1.3
Estabelecer Critrios e Diretrizes para Adaptao
SP 1.4
Estabelecer o Repositrio de Medies da Organizao
SP 1.5
Estabelecer a Biblioteca de Ativos de Processo da Organizao
SP 1.6
Estabelecer Padres de Ambiente de Trabalho

SG 2 Viabilizar Gesto IPPD
0
SG 1
SP 2.1
Estabelecer Mecanismos de Delegao de Autoridade
SP 2.2
Estabelecer Regras e Diretrizes para Equipes Integradas
SP 2.3
Balancear as Responsabilidades das Equipes e das Unidades de Origem
' &
&
Estabelecer Ativos de Processo da Organizao
Um conjunto de ativos de processo da organizao estabelecido e

mantido.
Processos integrados que enfatizem o desenvolvimento paralelo em

vez de desenvolvimento em srie constituem a base para a
implementao IPPD. Os processos para desenvolver o produto e
222

Verso 1.2
SP 1.1
Estabelecer Processos-padro
Estabelecer e manter o conjunto de processos-padro da

organizao.
Os processos-padro podem ser definidos em diversos nveis numa
corporao e podem estar relacionados hierarquicamente. Por exemplo,
uma corporao pode ter um conjunto de processos-padro que
adaptado por organizaes integrantes da corporao (por exemplo,
uma diviso ou site) para estabelecer seus prprios processos-padro.
O conjunto de processos-padro tambm pode ser adaptado para cada
rea de negcio ou para cada linha de produto da organizao. Assim, o
conjunto de processos-padro da organizao pode fazer referncia a
processos-padro estabelecidos no nvel da organizao e a processospadro estabelecidos em nveis mais baixos, embora algumas
organizaes possam ter somente um nvel de processos-padro. Veja
a definio de conjunto de processos-padro da organizao e de
processo-padro no Glossrio.
Podem ser necessrios diversos processos-padro para tratar as
necessidades de diferentes domnios de aplicao, modelos de ciclo de
vida, metodologias e ferramentas. O conjunto de processos-padro da
organizao contm elementos de processo (por exemplo, um elemento
de estimativa de tamanho de produto de trabalho) que podem ser
interconectados de acordo com uma ou mais arquiteturas de processo
que descrevem os relacionamentos entre esses elementos de processo.
O conjunto de processos-padro da organizao geralmente inclui
processos tcnicos, gerenciais, administrativos, de suporte e
organizacionais.
Em um ambiente IPPD, o conjunto de processos-padro da organizao
inclui um processo utilizado pelos projetos para estabelecer uma viso
compartilhada.
Recomenda-se que o conjunto de processos-padro da organizao

considere todos os processos necessrios organizao e aos projetos,
inclusive os processos tratados pelas reas de processo no nvel de
maturidade 2.
1.
Conjunto de processos-padro da organizao.
223
OPD + IPPD
para elaborar os processos do ciclo de vida relacionados a produto,

tais como o processo de manufatura e de suporte, so integrados e
executados simultaneamente. Recomenda-se que esses processos
integrados acomodem as informaes fornecidas pelas partes
interessadas que tm representao em todas as fases do ciclo de
vida do produto, sob as perspectivas tcnicas e de negcio. Tambm
so necessrios processos para o efetivo trabalho em equipe.

Verso 1.2
Subprticas
1.
Decompor cada processo-padro em elementos de processo, com

detalhes suficientes para facilitar a compreenso e a descrio do
processo.
"
>
$
$
2.
#
"
Especificar os atributos crticos de cada elemento de processo.

%
; 1
#
1
C %
3.
Especificar os relacionamentos dos elementos de processo.
< +
224

Verso 1.2
4.
Assegurar que o conjunto de processos-padro da organizao

esteja aderente a polticas, padres e modelos aplicveis.
-
*
)
-1
5.
+
*
# '
Assegurar que o conjunto de processos-padro da organizao

satisfaa s necessidades e aos objetivos de processo da
organizao.
para mais informaes sobre estabelecimento e manuteno das
necessidades e objetivos de processo da organizao.
6.
Assegurar que exista integrao apropriada entre os processos que

fazem parte do conjunto de processos-padro da organizao.
7.
Documentar o conjunto de processos-padro da organizao.
8.
Conduzir reviso por pares no conjunto de processos-padro da

organizao.
sobre reviso por pares.
9.
SP 1.2
Atualizar o conjunto de processos-padro da organizao conforme

necessrio.
Estabelecer Descries de Modelos de Ciclo de Vida
Estabelecer e manter as descries dos modelos de ciclo de

vida aprovados para uso na organizao.
Pode ser necessria a elaborao de modelos de ciclo de vida
adequados para diferentes clientes ou situaes, uma vez que um
modelo de ciclo de vida pode no ser apropriado para todas as
situaes. Os modelos de ciclo de vida so utilizados frequentemente
para definir as fases do projeto. A organizao tambm pode definir
diferentes modelos de ciclo de vida para cada tipo de produto e de
servio.
1.
Descries de modelos de ciclo de vida.
Subprticas
1.
Selecionar os modelos de ciclo de vida com base nas necessidades

dos projetos e da organizao.
225
OPD + IPPD

Verso 1.2
2.
Documentar as descries dos modelos de ciclo de vida.
3.
Conduzir reviso por pares nos modelos de ciclo de vida.

4.
SP 1.3
Atualizar as descries dos modelos de ciclo de vida conforme

necessrio.
Estabelecer Critrios e Diretrizes para Adaptao
Estabelecer e manter os critrios e as diretrizes para adaptao

do conjunto de processos-padro da organizao.
Ao criar critrios e diretrizes para adaptao, recomenda-se levar em
considerao o desenvolvimento concorrente e o trabalho com equipes
integradas. Por exemplo, a maneira de se adaptar o processo de
manufatura ser diferente dependendo se ele for desenvolvido depois do
produto ter sido elaborado, ou em paralelo com o desenvolvimento do
produto como em IPPD. Processos, tais como alocao de recursos,
tambm sero adaptados de forma diferente em projetos que trabalham
com equipes integradas.
Os critrios e diretrizes para adaptao descrevem:
226
Como o conjunto de processos-padro da organizao e os ativos

de processo da organizao so utilizados para criar os processos
definidos.
Requisitos obrigatrios que devem ser satisfeitos pelos processos

definidos (por exemplo, o subconjunto dos ativos de processo da
organizao que so essenciais para qualquer processo definido).
Opes que podem ser experimentadas e critrios para sua

seleo.
Procedimentos que devem ser seguidos ao se executar e

documentar adaptaes de processos.

Verso 1.2
OPD + IPPD
+
$
$
Deve-se buscar equilbrio entre flexibilidade, na adaptao e na

definio de processos, e coerncia dos processos da organizao.
necessrio ter flexibilidade para tratar variveis de contexto como:
domnio de aplicao; tipo de cliente; compromissos entre custo, prazo e
qualidade; dificuldade tcnica do trabalho; e experincia das pessoas
que implementam o processo. necessrio ter homogeneidade na
organizao para que padres, objetivos e estratgias organizacionais
sejam tratados adequadamente e para que os dados de processo e
lies aprendidas possam ser compartilhados.
Os critrios e diretrizes para adaptao podem permitir o uso de um
processo-padro tal como ele , sem nenhuma adaptao.
1.
Diretrizes para adaptao do conjunto de processos-padro da

organizao.
Subprticas
1.
Especificar os critrios de seleo e procedimentos para adaptao

do conjunto de processos-padro da organizao.
1
1
+
1
)
5
6
2.
Especificar os padres para documentar os processos definidos.
227

Verso 1.2
3.
Especificar os procedimentos para submeter e obter aprovao de

dispensas das exigncias impostas pelo conjunto de processospadro da organizao.
4.
Documentar as diretrizes para adaptao do conjunto

5.
Conduzir reviso por pares nas diretrizes para adaptao.
de

6.
SP 1.4
Atualizar as diretrizes para adaptao conforme necessrio.
Estabelecer o Repositrio de Medies da Organizao
Estabelecer e manter o repositrio de medies da organizao.

Consulte a prtica especfica Utilizar os Ativos de Processo da
Organizao para Planejar as Atividades do Projeto da rea de processo
Gesto Integrada de Projeto para mais informaes sobre o uso do
repositrio de medies da organizao em atividades de planejamento
de projeto.
O repositrio contm medidas de produto e de processo relacionadas ao

conjunto de processos-padro da organizao. Tambm contm ou faz
referncia s informaes necessrias para compreender e interpretar
as medidas e para avaliar se so razoveis e aplicveis. Por exemplo,
as definies das medidas so utilizadas para comparar medidas
similares de diferentes processos.
1.
Definio do conjunto comum de medidas de produto e de processo

para o conjunto de processos-padro da organizao.
2.
Design do repositrio de medies da organizao.
3.
Repositrio de medies da organizao (ou seja, estrutura do

repositrio e ambiente de suporte associado).
4.
Dados resultantes de medio da organizao.
Subprticas
1.
Determinar as necessidades da organizao

armazenamento, recuperao e anlise de medies.
quanto
2.
Definir um conjunto comum de medidas de processo e de produto

)
+
$
1
)
228

Verso 1.2
OPD + IPPD
$
#
$ 5
'
5
6
'
$ ? AA=6

informaes sobre definio de medidas.
3.
Projetar e implementar o repositrio de medies.
4.
Especificar os procedimentos para armazenamento, atualizao e

recuperao de medidas.
5.
Conduzir reviso por pares nas definies do conjunto comum de

medidas e nos procedimentos para armazenamento e recuperao
de medidas.
6.
Carregar as medidas especificadas no repositrio.

informaes sobre coleta e anlise de dados.
7.
Tornar o contedo do repositrio de medies disponvel para uso

pela organizao e pelos projetos conforme apropriado.
8.
Atualizar o repositrio de medies, o conjunto comum de medidas

e os procedimentos, medida que mudam as necessidades da
organizao.
;
229

Verso 1.2
SP 1.5
Estabelecer a Biblioteca de Ativos de Processo da Organizao
Estabelecer e manter a biblioteca de ativos de processo da

organizao.
+
+
; %
>
+
5
5
3
1.
Design da biblioteca de ativos de processo da organizao.
2.
Biblioteca de ativos de processo da organizao.
3.
Itens selecionados para serem includos na biblioteca de ativos de

4.
Relao de itens da biblioteca de ativos de processo da

organizao.
Subprticas
1.
Projetar e implementar a biblioteca de ativos de processo da

organizao, incluindo a estrutura da biblioteca e o ambiente de
suporte.
2.
Especificar os critrios para incluso de itens na biblioteca.
3.
Especificar os procedimentos para armazenamento e recuperao

de itens.
4.
Carregar os itens selecionados na biblioteca e catalog-los para

facilitar a referncia e a recuperao.
5.
Tornar os itens disponveis para uso pelos projetos.
6.
Revisar periodicamente o uso de cada item e usar os resultados

para manter o contedo da biblioteca.
7.
Atualizar o conjunto de processos-padro da organizao conforme

necessrio.
;
230

Verso 1.2
SP 1.6
Estabelecer Padres de Ambiente de Trabalho
Estabelecer e manter padres de ambiente de trabalho.

Padres de ambiente de trabalho permitem que a organizao e os
projetos sejam beneficiados pelo uso comum de ferramentas,
treinamentos e manuteno, bem como pela reduo de custos em
funo do volume de compras. Eles tratam das necessidades de todas
as partes interessadas relevantes e levam em considerao aspectos
como produtividade, custo, disponibilidade, segurana lgica, alm de
aspectos do local de trabalho como sade ocupacional, segurana fsica
e fatores ergonmicos. Padres de ambiente de trabalho podem incluir
diretrizes para adaptao e para uso de dispensas que permitam
adaptar o ambiente de trabalho do projeto visando satisfazer s
necessidades especficas.
$
+
E
$
+
+
;
1.
Padres de ambiente de trabalho.
Subprticas
1.
Avaliar a disponibilidade comercial de padres de ambiente de

trabalho apropriados para a organizao.
2.
Adotar padres de ambiente de trabalho existentes e elaborar

novos padres para suprir as deficincias com base nas
necessidades e objetivos de processo da organizao.
231
OPD + IPPD

Verso 1.2

SG 2
Viabilizar Gesto IPPD
Regras e diretrizes organizacionais so estabelecidas para controlar a

operao de equipes integradas.
Uma infraestrutura organizacional que d suporte e promova os
conceitos de IPPD crucial caso ela deva ser sustentada com
sucesso em longo prazo. Essas regras e diretrizes promovem
conceitos como equipes integradas e permitem a delegao de
autoridade para tomada de deciso nos vrios nveis. Por meio de
suas regras e diretrizes, a organizao demonstra comprometimento
com IPPD e com o sucesso de suas equipes integradas.
As regras e diretrizes para IPPD tornam-se parte do conjunto de
processos-padro da organizao e dos processos definidos para os
projetos. Os processos-padro da organizao capacitam, promovem
e reforam os comportamentos esperados dos projetos, das equipes
integradas e das pessoas. Esses comportamentos esperados
geralmente so comunicados na forma de polticas, procedimentos
operacionais, diretrizes e outros ativos de processo da organizao.
SP 2.1
Estabelecer Mecanismos de Delegao de Autoridade
Estabelecer e manter mecanismos de delegao de autoridade

para permitir tomada de deciso em tempo hbil.
Para que um ambiente IPPD seja bem-sucedido, devem ser
estabelecidos canais claros de responsabilidade e de autoridade.
Podem surgir questes crticas em qualquer nvel da organizao
quando equipes integradas assumem autoridade demasiada ou
insuficiente, e quando no fica claro quem responsvel pela tomada
de decises. A documentao e implantao de diretrizes que
definam claramente a delegao de autoridade a equipes integradas
podem prevenir essas questes crticas.
A implementao de IPPD introduz desafios liderana em funo
das mudanas culturais necessrias quando a autoridade delegada
s pessoas e s equipes integradas e as decises so encaminhadas
ao nvel mais baixo apropriado. Em um ambiente de trabalho
integrado, mecanismos eficientes e eficazes de comunicao so
crticos para a tomada de deciso segura em tempo hbil. Uma vez
estabelecida uma estrutura de projeto baseada em equipes integradas
e fornecido treinamento, tambm precisam ser providos mecanismos
de gesto de delegao de autoridades, de tomada de deciso e de
tratamento de questes crticas.
Consulte a rea de processo Anlise e Tomada de Decises para
mais informaes sobre tomada de deciso.
1.
232
Regras e diretrizes para delegao de autoridade a pessoas e a

equipes integradas.

Verso 1.2
OPD + IPPD

2.
Regras e diretrizes para tomada de deciso.
3.
Registros de tratamento de questes crticas.
Subprticas
1.
Determinar regras e diretrizes para o grau de delegao de

autoridade atribudo a pessoas e equipes integradas.
=
%
5
6
#
*
2.
Determinar regras e diretrizes para o uso de diferentes tipos de

deciso nas vrias formas de tomada de decises por equipe.
3.
Definir o processo de utilizao das regras e diretrizes para

tomada de deciso.
4.
Definir um processo para tratamento de questes crticas quando

elas no puderem ser decididas no nvel em que ocorrerem.
Consulte a prtica especfica Solucionar Questes Crticas de
Coordenao na rea de processo Gesto Integrada de Projeto
para mais informaes sobre tratamento de questes crticas com
5.
SP 2.2
Manter os mecanismos de delegao de autoridade e as regras e

diretrizes para tomada de deciso.
Estabelecer Regras e Diretrizes para Equipes Integradas
Estabelecer e manter regras e diretrizes organizacionais para

estruturar e formar equipes integradas.
As regras e as diretrizes operacionais para as equipes integradas
definem e controlam a forma como as equipes interagem para cumprir
objetivos. Essas regras e diretrizes tambm tm influncia positiva
sobre o esforo, o desempenho e a produtividade das equipes. Os
membros de equipes integradas devem compreender os padres de
trabalho e participar delas de acordo com esses padres.
1.
Regras e diretrizes para a estruturao e formao de equipes

integradas.
233

Verso 1.2

Subprticas
1.
Estabelecer regras e diretrizes para estruturar e formar equipes

integradas.
+
>
>
>
A1
>
.;;>
>
2.
.;;>
>
%
+
Definir as expectativas, regras e diretrizes para orientar o trabalho

conjunto nas equipes integradas.
+
*
$ 1
$ 1
$ 1
5
$ 6
3.
SP 2.3
Manter as regras e diretrizes para estruturar e formar equipes

integradas.
Balancear as Responsabilidades das Equipes e das Unidades de

Origem
Estabelecer e manter diretrizes organizacionais para auxiliar

os membros das equipes a balancear as responsabilidades de
suas equipes com as responsabilidades das unidades de
origem.
234

Verso 1.2
Uma unidade de origem a parte da organizao qual os

membros da equipe so vinculados quando no fazem parte de
alguma equipe integrada. Uma unidade de origem pode ser
chamada de organizao funcional, base ou organizao direta".
As unidades de origem geralmente so responsveis pelo
desenvolvimento da carreira profissional de seus membros (por
exemplo, avaliaes de desempenho e treinamento para manter as
competncias nas funes desempenhadas e nas disciplinas em que
so especialistas).
Em um ambiente IPPD, procedimentos para relato e sistemas de
classificao assumem que as responsabilidades dos membros da
equipe estejam focadas na equipe integrada, no na unidade de
origem. Contudo, a responsabilidade dos membros da equipe
integrada para com sua unidade de origem tambm importante,
especialmente quanto implementao e melhoria de processos.
recomendvel balancear a carga de trabalho e as responsabilidades
entre projetos e funes, e o desenvolvimento da carreira profissional.
Recomenda-se, ainda, a adoo de mecanismos organizacionais que
assegurem que os membros da equipe integrada cumpram com suas
obrigaes tanto com a equipe integrada quanto com a unidade de
origem visando alcanar os objetivos estratgicos.
s vezes, as equipes continuam existindo aps suas vidas produtivas
em organizaes que no possuem uma unidade de origem para os
membros da equipe poderem retornar quando a equipe integrada
deixa de existir. Portanto, recomenda-se elaborar diretrizes para
dissoluo das equipes integradas e para manuteno de unidades de
origem.
1.
Diretrizes organizacionais para balancear as responsabilidades

das equipes e as responsabilidades da unidade de origem.
2.
Processo de avaliao de desempenho que considere a viso

tanto do supervisor funcional quanto do lder de equipe.
Subprticas
1.
Estabelecer diretrizes para a definio de responsabilidades da

unidade de origem de forma a promover comportamento
adequado de equipes integradas.
2.
Estabelecer diretrizes para a definio de responsabilidades pela

gesto de equipes para assegurar que os membros das equipes
integradas reportem-se adequadamente s suas unidades de
origem.
3.
Estabelecer um processo de avaliao de desempenho que

considere a viso dos lderes tanto da unidade de origem quanto
da equipe integrada.
4.
Manter diretrizes para balancear as responsabilidades da equipe

e as responsabilidades da unidade de origem.
235
OPD + IPPD

Verso 1.2
&

GG 1
O processo apoia e permite a satisfao das metas especficas da rea

de processo, transformando produtos de trabalho de entrada
identificveis em produtos de trabalho de sada identificveis.
GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de definio dos

processos da organizao, desenvolvendo produtos de
trabalho e fornecendo servios, de modo a satisfazer s metas
GG 2

GG 3

O fato de esta meta genrica aparecer neste ponto reflete sua
localizao na representao por estgios.
GP 2.1

planejamento e execuo do processo de definio dos
Esta poltica estabelece as expectativas da organizao visando

estabelecer e manter um conjunto de processos-padro para uso da
organizao, tornando os ativos de processo disponveis na
organizao.
GP 2.2
Planejar o Processo

definio dos processos da organizao.
O plano para executar o processo de definio dos processos da

organizao pode ser parte do plano de melhoria de processo da
organizao, ou referido por ele.
236

Verso 1.2
Fornecer Recursos

definio dos processos da organizao, envolvendo o
Geralmente, um grupo de processo gerencia as atividades de definio

dos processos da organizao. Esse grupo, em geral, possui um ncleo
composto de profissionais cuja responsabilidade principal coordenar a
melhoria de processo organizacional. Esse grupo recebe apoio dos
responsveis pelos processos e de pessoas com competncia em vrias
disciplinas, tais como:
GP 2.4
Gesto de projeto.
Disciplinas apropriadas de engenharia.
Gesto de configurao.
Garantia da qualidade.
"

processo de definio dos processos da organizao, para
GP 2.5
Treinar Pessoas

definio dos processos da organizao conforme necessrio.
#
$
237
OPD + IPPD
GP 2.3

Verso 1.2
GP 2.6

definio dos processos da organizao sob nveis apropriados
de controle.
>
>
>
>

Exemplos de produtos de trabalho a serem colocados sob controle:
equipes integradas.
Documentao de processo da organizao para resoluo de
questes crticas.
GP 2.7

processo de definio dos processos da organizao conforme
planejado.
+
+

Exemplos de atividades para o envolvimento das partes interessadas
tambm incluem:
Estabelecimento e manuteno de mecanismos de delegao de
autoridade.
Estabelecimento e manuteno de regras e diretrizes organizacionais
para estruturao e formao de equipes integradas.
238

Verso 1.2
Monitorar e controlar o processo de definio dos processos da

+
)
>
)
+
('
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de definio dos

processos da organizao em relao a sua descrio, padres
e procedimentos, e tratar no conformidades.
+
Exemplos de atividades a serem revisadas tambm incluem:
Determinao de regras e diretrizes para definio do grau de
delegao de autoridade a pessoas e equipes integradas.
Estabelecimento e manuteno de um processo de tratamento de
questes crticas.
>
>
>

Exemplos de produtos de trabalho a serem revisados tambm incluem:
equipes integradas.
Documentao de processo da organizao.
239
OPD + IPPD
GP 2.8

Verso 1.2
GP 2.10

definio dos processos da organizao com a gerncia de nvel
GG 3

GP 3.1

definio dos processos da organizao.
GP 3.2

execuo do processo de definio dos processos da
$
$
/
+
7
+

informaes para melhoria tambm incluem:
Status de avaliao de desempenho das equipes integradas
240

Verso 1.2
GG 4
OPD + IPPD


quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de definio dos
processos da organizao, com base nas necessidades do
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de definio dos
processos da organizao de alcanar os objetivos
quantitativos estabelecidos para qualidade e para
desempenho do processo.
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de definio dos

processos da organizao para alcanar os objetivos
GP 5.2

problemas no processo de definio dos processos da
organizao.
241

Verso 1.2
242

Verso 1.2
. %
'%% %
OPF
"
*( . = 78
O objetivo da rea de processo Foco nos Processos da Organizao

(OPF) fornecer subsdios para planejar, implementar e implantar
melhorias nos processos da organizao com base na compreenso dos
pontos fortes e pontos fracos dos processos e dos ativos de processo da
organizao.
.
Os processos da organizao incluem todos os processos utilizados pela

organizao e pelos seus projetos. Identificam-se possveis melhorias aos
processos e ativos de processo da organizao a partir de vrias fontes,
incluindo medies dos processos, lies aprendidas na implementao
dos processos, resultados de avaliaes de processo, resultados de
atividades de avaliao de produto, resultados de benchmarking de outras
organizaes e recomendaes de outras iniciativas de melhoria na
organizao.
A melhoria de processo ocorre no contexto das necessidades da
organizao e subsidia a satisfao dos objetivos da organizao. A
organizao incentiva a participao dos executores dos processos nas
atividades de melhoria de processo. A responsabilidade por facilitar e
gerenciar as atividades de melhoria de processo da organizao,
incluindo coordenao da participao dos envolvidos, geralmente
atribuda a um grupo de processo. Uma organizao deve ter
comprometimento de longo prazo e fornecer os recursos necessrios para
patrocinar esse grupo e para assegurar a implantao efetiva das
melhorias.
Um planejamento cuidadoso necessrio para assegurar que os esforos
de melhoria de processo na organizao sejam adequadamente
gerenciados e implementados. O planejamento da melhoria de processo
da organizao resulta em um plano de melhoria de processo.
Esse plano inclui o planejamento de avaliaes, os planos de ao de
processo, o planejamento de pilotos e o planejamento da implantao das
melhorias. Os planos de avaliao contm o cronograma das atividades
da avaliao, o escopo da avaliao, os recursos necessrios para
executar a avaliao, o modelo de referncia em relao ao qual ser
executada a avaliao e a logstica da avaliao.
Geralmente, os planos de ao de processo resultam das avaliaes e
documentam como so implementadas as melhorias especficas visando
tratar os pontos fracos identificados na avaliao. Um plano piloto deve
ser gerado quando se decide que as melhorias descritas no plano de
Foco nos Processo da Organizao (OPF)
243

Verso 1.2
ao de processo devam ser testadas em um pequeno escopo antes da

sua implantao na organizao.
Quando a melhoria estiver pronta para ser implantada, utiliza-se um plano
de implantao contendo a descrio de quando e como a melhoria ser
implantada na organizao.
Os ativos de processo da organizao so utilizados para descrever,
implementar e melhorar os processos da organizao (veja a definio de
ativos de processo da organizao no Glossrio).

*
' &
SG 1 Determinar Oportunidades de Melhoria de Processo

SP 1.1
Estabelecer Necessidades de Processo da Organizao
SP 1.2
Avaliar os Processos da Organizao
SP 1.3
Identificar Melhorias para os Processos da Organizao
SG 2 Planejar e Implementar Melhorias de Processo

SP 2.1
Estabelecer Planos de Ao de Processo
SP 2.2
Implementar Planos de Ao de Processo
SG 3 Implantar os Ativos de Processo da Organizao e Incorporar Lies Aprendidas

SP 3.1
Implantar Ativos de Processo da Organizao
SP 3.2
Implantar Processos-padro
SP 3.3
Monitorar Implementao
SP 3.4
Incorporar Experincias Relacionadas a Processo nos Ativos de Processo da Organizao
0
SG 1
' &
&
Determinar Oportunidades de Melhoria de Processo
Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de melhoria para os

processos da organizao so identificados periodicamente e conforme
necessrio.
Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de melhoria podem ser
determinados utilizando como base normas ou modelos de processo, tais
como o modelo CMMI ou normas da ISO (International Organization for
Standardization Comisso Internacional de Normalizao). Recomendase que as melhorias de processo sejam selecionadas com o objetivo
especfico de tratar as necessidades da organizao.
244

Verso 1.2
SP 1.1
Estabelecer Necessidades de Processo da Organizao
OPF
Estabelecer e manter a descrio das necessidades e dos

objetivos de processo da organizao.
Processos integrados que enfatizem o desenvolvimento paralelo em vez de
desenvolvimento em srie constituem a base para a implementao IPPD.
Os processos para desenvolver o produto e para elaborar os processos de
ciclo de vida relacionados ao produto, tais como o processo de manufatura
e os processos de suporte a processos, so integrados e conduzidos
concorrentemente. Esses processos integrados precisam acomodar as
informaes fornecidas por partes interessadas que representem tanto
funes tcnicas quanto as de negcio durante todas as fases do ciclo de
vida do produto. Alm disso, so necessrios processos para que o trabalho
em equipe seja efetivo.
Exemplos de processos que tm como objetivo um trabalho em equipe
efetivo:
Comunicaes.
Tomada de deciso colaborativa.
Resoluo de questes crticas.
Formao de equipes.
Deve ser compreendido o contexto de negcio em que operam os

processos da organizao. Seus objetivos estratgicos, suas
necessidades e restries determinam as necessidades e os objetivos
dos processos da organizao. Geralmente, questes crticas
relacionadas a finanas, tecnologia, qualidade, recursos humanos e
marketing so aspectos importantes a serem considerados pelos
processos.
As necessidades e objetivos de processo da organizao cobrem
aspectos que incluem:
Caractersticas dos processos.
Objetivos de desempenho de processo, tais como time-to-market e

qualidade de entrega.
Eficcia do processo.
1.
Necessidades e objetivos de processo da organizao.
Subprticas
1.
Identificar polticas, padres e objetivos estratgicos aplicveis aos

2.
Examinar padres e modelos relevantes de processo para levantar

melhores prticas.
245

Verso 1.2
3.
Determinar os
organizao.
objetivos
de
desempenho
de
processo
da
$
informaes sobre estabelecimento de objetivos de medio.
$
4.
!(
Definir caractersticas essenciais dos processos da organizao.

-
+
+
+
+
SP 1.2
(%
"
5.
Documentar as
organizao.
necessidades
objetivos
de
processo
da
6.
Atualizar as necessidades e objetivos de processo da organizao

conforme necessrio.
Avaliar os Processos da Organizao
Avaliar os processos da organizao periodicamente, e conforme

necessrio, para conhecer seus pontos fortes e pontos fracos.
As avaliaes de processo podem ser realizadas com a finalidade de:
Identificar processos a serem melhorados.
Confirmar o progresso e tornar visveis os benefcios de melhoria de

processo.
Satisfazer s necessidades de um relacionamento cliente-fornecedor.
Motivar e facilitar a adeso e o comprometimento (buy-in).
Se no existir um plano de ao decorrente de uma avaliao de

processo, a adeso e o comprometimento (buy-in) obtidos durante a
avaliao podem ser bastante enfraquecidos.
246

Verso 1.2
Planos para avaliaes de processo da organizao.
2.
Constataes de avaliaes que evidenciam os pontos fortes e

pontos fracos dos processos da organizao.
3.
Recomendaes de melhoria para os processos da organizao.
OPF
1.
Subprticas
1.
Obter patrocnio da gerncia snior para a avaliao de processo.

%
/
+
#
2.
Definir o escopo da avaliao de processo.

-
+
#
>
+
7
.
+
3.
Determinar os mtodos e critrios para a avaliao de processo.

3
)
+
1
%
.6
G H H H V6
SP 1.3
.C
;
5
T H H R U.C
4.
Planejar, elaborar cronograma e preparar-se para a avaliao de

processo.
5.
Realizar a avaliao de processo.
6.
Documentar e divulgar atividades e constataes da avaliao.
Identificar Melhorias para os Processos da Organizao
Identificar melhorias para os processos e ativos de processo da

organizao.
1.
Anlises de melhorias de processo candidatas.
2.
Identificao de melhorias para os processos da organizao.
247

Verso 1.2
Subprticas
1.
Determinar as melhorias de processo candidatas.

"
/
+
$
+
2.
Priorizar as melhorias de processo candidatas.

1
$
-
>
$
1
#)
- #
- #
+
5
6
1
%
#)
- #
$
SG 2
3.
Identificar e documentar as melhorias de processo a serem

implementadas.
4.
Manter atualizada a lista das melhorias de processo planejadas.
Planejar e Implementar Melhorias de Processo
As aes que tratam de melhorias de processo e de ativos de processo da

organizao so planejadas e implementadas.
Para uma implementao bem-sucedida de melhorias, necessria a
participao dos responsveis pelo processo, de seus executores e das
organizaes de suporte tanto no planejamento quanto na implantao de
aes de processo.
248

Verso 1.2
SP 2.1
Estabelecer Planos de Ao de Processo
Para estabelecer e manter planos de ao de processo geralmente so

necessrios os seguintes papis:
Comit gestor, para definir estratgias e supervisionar as atividades

de melhoria de processo.
Membros de grupo de processo, para facilitar e gerenciar as

atividades de melhoria de processo.
Equipes de melhoria de processo, para definir e implementar as

aes de processo.
Responsveis pelo processo, para gerenciar a implantao.
Executores, para executar o processo.
O envolvimento desses papis auxilia na obteno de adeso e

comprometimento (buy-in) para as melhorias de processo e aumenta a
probabilidade de eficcia da implantao.
Os planos de ao de processo so planos de implementao
detalhados. Visam melhorias especficas para tratar pontos fracos
usualmente identificados pelas avaliaes e so diferentes do plano de
melhoria de processo da organizao.
1.
Planos de ao de processo da organizao aprovados.
Subprticas
1.
Identificar estratgias, abordagens e aes para tratar as melhorias

de processo identificadas.
2.
Estabelecer equipes de melhoria de processo para implementar as

aes.
-
$
9
< -
3.
Documentar planos de ao de processo.
$
;
249
OPF
Estabelecer e manter planos de ao de processo para promover

melhorias nos processos e ativos de processo da organizao.

Verso 1.2
SP 2.2
4.
Revisar e negociar os planos de ao de processo com as partes

5.
Revisar os planos de ao de processo conforme necessrio.
Implementar Planos de Ao de Processo
Implementar planos de ao de processo.

1.
Compromissos entre as vrias equipes de melhoria de processo.
2.
Status e resultados da implementao de planos de ao de

processo.
3.
Planos para pilotos.
Subprticas
250
1.
Tornar prontamente disponveis os planos de ao de processo s

2.
Negociar e documentar compromissos entre as equipes de melhoria

de processo e atualizar seus planos de ao de processo conforme
necessrio.
3.
Acompanhar progresso e compromissos em relao aos planos de

ao de processo.
4.
Conduzir reviso conjunta entre as equipes de melhoria de processo

e as partes interessadas relevantes para monitorar o progresso e os
resultados de aes de processo.
5.
Planejar pilotos para testar as melhorias de processo selecionadas

quando necessrio.
6.
Revisar as atividades e os produtos de trabalho das equipes de

7.
Identificar, documentar e acompanhar at sua concluso questes

crticas na implementao dos planos de ao de processo.
8.
Assegurar que os resultados da implementao dos planos de ao

de processo satisfaam aos objetivos de melhoria de processo da
organizao.

Verso 1.2
SG 3
Implantar os Ativos de Processo da Organizao e Incorporar Lies Aprendidas
As prticas especficas desta meta especfica descrevem atividades em

andamento. Novas oportunidades de obteno de benefcios com os
ativos de processo da organizao e com suas mudanas podem surgir
durante a vida de cada projeto. A implantao dos processos-padro e de
outros ativos de processo da organizao deve ser continuamente
apoiada na organizao, particularmente no startup de novos projetos.
SP 3.1
Implantar Ativos de Processo da Organizao
Implantar ativos de processo na organizao.

Recomenda-se que a implantao de ativos de processo da organizao
ou de suas mudanas sejam realizadas de forma ordenada. Alguns dos
ativos de processo da organizao ou de suas mudanas podem no ser
apropriados para uso em algumas partes da organizao (por exemplo,
devido a requisitos do cliente ou fase atual do ciclo de vida). Portanto,
importante que aqueles que esto executando ou iro executar o
processo, bem como as outras funes da organizao (tais como
treinamento e garantia da qualidade) sejam envolvidos na implantao,
conforme necessrio.
para mais informaes sobre como a implantao de ativos de processo
da organizao apoiada e facilitada pela biblioteca de ativos de
1.
Planos para implantao, em toda a organizao, tanto dos ativos de

processo da organizao como de suas mudanas.
2.
Material de treinamento para implantao na organizao, tanto dos

ativos de processo da organizao como de suas mudanas.
3.
Documentao das mudanas realizadas nos ativos de processo da

organizao.
4.
Material de suporte implantao na organizao, tanto dos ativos

de processo da organizao como de suas mudanas.
Subprticas
1.
Implantar ativos de processo na organizao.
+
1
>
+
S
.
+
251
OPF
Os ativos de processo da organizao so implantados na organizao e

as experincias relacionadas a processo so incorporadas aos ativos de

Verso 1.2
+
#

informaes sobre coordenao de treinamento.
2.
Documentar as mudanas nos ativos de processo da organizao.
+
+
3.
Implantar, em toda a organizao, as mudanas realizadas nos ativos

de processo da organizao.
-
4.
SP 3.2
>
Fornecer orientaes e consultoria sobre o uso dos ativos de

Implantar Processos-padro
Implantar o conjunto de processos-padro nos projetos desde o

startup e implementar mudanas nesses processos ao longo do
ciclo de vida de cada projeto conforme apropriado.
importante que novos projetos utilizem processos comprovados e
eficazes para executar atividades crticas iniciais (por exemplo:
planejamento de projeto, recebimento de requisitos e obteno de
recursos).
Recomenda-se que os projetos tambm atualizem periodicamente seus
processos definidos para incorporar as mudanas mais recentes
realizadas no conjunto de processos-padro da organizao, quando isso
trouxer benefcios a esses projetos. Essa atualizao peridica ajuda a
assegurar que todas as atividades do projeto obtenham os mesmos
benefcios que outros projetos j conseguiram.
organizao e diretrizes para adaptao.
252

Verso 1.2
Lista de projetos (existentes e planejados) da organizao e status da

implantao do processo em cada projeto.
2.
Diretrizes para implantao do conjunto de processos-padro da

organizao em novos projetos.
3.
Registros de adaptao do conjunto de processos-padro da

organizao e de suas implementaes nos projetos identificados.
Subprticas
1.
Identificar, na organizao, projetos que esto na fase de startup.
2.
Identificar projetos ativos que poderiam ser beneficiados com a

implementao do conjunto atual de processos-padro da
organizao.
3.
Estabelecer planos de implementao do conjunto atual de

processos-padro da organizao para os projetos identificados.
4.
Apoiar os projetos na adaptao do conjunto atual de processospadro da organizao para satisfazer s necessidades dos projetos.
informaes sobre adaptao do conjunto de processos-padro da
organizao para satisfazer s necessidades e aos objetivos
especficos do projeto.
5.
Manter registros da adaptao e da implementao de processos

para os projetos identificados.
6.
Assegurar que os processos definidos resultantes do processo de

adaptao sejam incorporados aos planos de auditoria de
conformidade a processos.
-
7.
SP 3.3
Recomenda-se a identificao dos projetos onde as mudanas

devem ser implementadas, medida que se atualiza o conjunto de
Monitorar Implementao
Monitorar a implementao do conjunto de processos-padro da

organizao e o uso dos ativos de processo em todos os
projetos.
A organizao, ao monitorar a implementao, assegura que o conjunto
de processos-padro da organizao e outros ativos de processo sejam
implantados apropriadamente em todos os projetos. Isso tambm ajuda a
melhorar o entendimento sobre os ativos de processo utilizados na
organizao e onde esto sendo utilizados, assim como a estabelecer um
contexto mais amplo para interpretar e usar medidas de processos e de
produtos, lies aprendidas e informaes para melhoria obtidas no
mbito dos projetos.
253
OPF
1.

Verso 1.2
1.
Resultados sobre o monitoramento da implementao de processo

nos projetos.
2.
Status e resultados de avaliaes de conformidade de processo.
3.
Resultados de revises de artefatos de processo selecionados que

so criados durante a adaptao e a implementao.
Subprticas
1.
Monitorar os projetos quanto ao uso dos ativos de processo da

organizao e s mudanas neles realizadas.
2.
Revisar os artefatos de processo selecionados criados durante a vida

de cada projeto.
)
3.
Revisar os resultados das avaliaes de conformidade de processo

para determinar a efetividade da implantao do conjunto de
Consulte a rea de processo Garantia da Qualidade de Processo e
Produto para mais informaes sobre avaliao objetiva de
processos em relao a descries, padres e procedimentos
aplicveis.
4.
SP 3.4
Identificar, documentar e acompanhar at sua concluso as questes

crticas associadas implementao do conjunto de processospadro da organizao.
Incorporar Experincias Relacionadas a Processo nos Ativos de

Processo da Organizao
Incorporar, nos ativos de processo da organizao, os produtos

de trabalho, as medidas e as informaes para melhoria
relacionados a processo que foram derivados do planejamento e
da execuo dos processos.
254
1.
Propostas de melhoria de processo.
2.
Lies aprendidas relacionadas a processo.
3.
Medies dos ativos de processo da organizao.
4.
Recomendaes de melhoria para os ativos de processo da

organizao.
5.
Registros das atividades de melhoria de processo da organizao.
6.
Informaes sobre os ativos de processo da organizao e as suas

melhorias.

Verso 1.2
Subprticas
Conduzir revises peridicas da efetividade e da adequao do

conjunto de processos-padro da organizao e de seus ativos de
processo em relao aos objetivos estratgicos da organizao.
2.
Obter feedback sobre o uso dos ativos de processo da organizao.
3.
Identificar lies aprendidas a partir da definio, realizao de

pilotos, implementao e implantao dos ativos de processo da
organizao.
4.
Tornar disponveis as lies aprendidas s pessoas da organizao

conforme apropriado.
;
#
+
$
$
5.
/
.
Analisar o conjunto comum de medidas da organizao.

informaes sobre anlise de medidas.
Organizao para mais informaes sobre estabelecimento de um
repositrio de medies da organizao, incluindo medidas comuns.
6.
Avaliar processos, mtodos e ferramentas em uso na organizao e

elaborar recomendaes para melhorar os ativos de processo da
organizao.
>
1
+
*
+
+
>
7.
Tornar disponveis os melhores processos, mtodos e ferramentas s

pessoas da organizao conforme apropriado.
8.
Gerenciar as propostas de melhoria de processo.
255
OPF
1.

Verso 1.2
$
C
$
$
$
$
7
$
+
9.
Estabelecer e manter registros das atividades de melhoria de

&

GG 1

GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de foco nos

processos da organizao, desenvolvendo produtos de trabalho
e fornecendo servios, de modo a satisfazer s metas
GG 2
256

Verso 1.2
GG 3
OPF


GP 2.1

planejamento e execuo do processo de foco nos processos da
organizao.

determinao das oportunidades de melhoria de processo para os
processos que esto sendo utilizados e em relao ao planejamento,
implementao e implantao das melhorias de processo na organizao.
GP 2.2
Planejar o Processo

foco nos processos da organizao.
O plano para execuo do processo de foco nos processos da

organizao, frequentemente denominado plano de melhoria de
processo, difere do plano de ao de processo descrito nas prticas
especficas nesta rea de processo. O plano referido nesta prtica
genrica trata do planejamento detalhado das prticas especficas desta
rea de processo, desde o estabelecimento das necessidades de
processo da organizao, passando por todas as etapas, at a
incorporao das experincias relacionadas a processo nos ativos de
GP 2.3
Fornecer Recursos

foco nos processos da organizao, envolvendo o
257

Verso 1.2
"
$
#
E
S
$
5
;
#
GP 2.4

processo de foco nos processos da organizao, para
Geralmente so estabelecidos dois grupos responsveis pela melhoria de

processo: (1) um comit gestor de melhoria de processo que representa o
patrocnio da gerncia snior; e (2) um grupo de processo para facilitar e
gerenciar as atividades de melhoria de processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas
Treinar pessoas para executar ou apoiar o processo de foco nos

processos da organizao conforme necessrio.
$
1
GP 2.6
A1
"
Colocar produtos de trabalho selecionados do processo de foco

nos processos da organizao sob nveis apropriados de
controle.
258

Verso 1.2
OPF
$
+
GP 2.7
>

processo de foco nos processos da organizao conforme
planejado.
#
+
$
+
.
+
>
+
$
259

Verso 1.2
GP 2.8
Monitorar e controlar o processo de foco nos processos da

('
(%
$
%
+
;
+
+
%
)
/
+
'
GP 2.9
5
5
'
%
6
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de foco nos

processos da organizao em relao a sua descrio, padres e
>
$
$
)
GP 2.10

foco nos processos da organizao com a gerncia de nvel
260

Verso 1.2
5
%

GG 3

GP 3.1

foco nos processos da organizao.
GP 3.2

execuo do processo de foco nos processos da organizao,
visando apoiar o uso futuro e a melhoria dos processos e dos
$
$
$
)
261
OPF
Geralmente essas revises so apresentadas na forma de briefing ao

comit gestor pelo grupo de processo e pelas equipes de melhoria de
processo.

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de foco nos
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de foco nos processos da
organizao de alcanar os objetivos quantitativos
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de foco nos

processos da organizao para alcanar os objetivos
GP 5.2

problemas no processo de foco nos processos da organizao.
262

Verso 1.2
'.>
'%% %
OPP
'%'
*( . = 78
O objetivo da rea de processo Desempenho dos Processos da

Organizao (OPP) fornecer subsdios para estabelecer e manter um
entendimento quantitativo do desempenho do conjunto de processospadro da organizao no apoio aos objetivos para qualidade e para
desempenho de processo, e prover dados, baselines e modelos de
desempenho de processo para gerenciar quantitativamente os projetos da
organizao.
.
Desempenho de processo uma medida dos resultados alcanados com

a aplicao de um processo. caracterizado por medidas de processo
(por exemplo, esforo, tempo de ciclo (cycle time) e eficcia na remoo
de defeitos) e por medidas de produto (por exemplo, confiabilidade,
densidade de defeito, capacidade, tempo de resposta e custo).
As medidas comuns para uma organizao so compostas de medidas
de processo e medidas de produto que podem ser utilizadas para
representar de forma resumida o desempenho medido de processos em
projetos individuais da organizao. Os dados da organizao obtidos
com essas medidas so analisados para estabelecer uma distribuio e
um intervalo de resultados que caracterizam o desempenho esperado do
processo quando utilizado em qualquer projeto na organizao.
Nesta rea de processo, a expresso objetivos para qualidade e para
desempenho de processo engloba objetivos e requisitos da qualidade de
produto, qualidade de servio e desempenho de processo. Como indicado
acima, a expresso desempenho de processo inclui qualidade; contudo,
para enfatizar a importncia da qualidade, a frase objetivos para
qualidade e para desempenho de processo utilizada em vez de
simplesmente objetivos para desempenho de processo.
O desempenho de processo esperado pode ser utilizado no
estabelecimento dos objetivos para qualidade e para desempenho de
processo do projeto e pode ser utilizado como um baseline em relao ao
qual o desempenho medido do projeto pode ser comparado. Essas
informaes so utilizadas para gerenciar quantitativamente o projeto.
Cada projeto gerenciado quantitativamente, por sua vez, fornece
resultados de desempenhos medidos que se tornam parte do baseline de
dados para os ativos de processo da organizao.
Modelos de desempenho de processo so utilizados para representar o
desempenho de processos (atual e passado) e tambm para predizer
seus resultados futuros. Por exemplo, os defeitos latentes no produto
263

Verso 1.2
entregue podem ser previstos a partir de medies de defeitos

identificados durante as atividades de verificao do produto.
Quando dispe de medidas, dados e tcnicas analticas de caractersticas
crticas de processo, de produto e de servio, a organizao capaz de:
Determinar se os processos esto se comportando de forma

homognea ou possuem tendncias estveis (isto , so previsveis).
Identificar processos em que o desempenho esteja dentro de limites

naturais que sejam coerentes entre as equipes de implementao de
processo.
Estabelecer critrios para identificar se um processo ou subprocesso

deve ser gerenciado estatisticamente e determinar medidas e
tcnicas analticas pertinentes a serem utilizadas nessa gesto.
Identificar processos que demonstrem comportamentos atpicos (por

exemplo, espordicos ou imprevisveis).
Identificar quaisquer aspectos que possam ser melhorados nos

processos pertencentes ao conjunto de processos-padro da
organizao.
Identificar a implementao na qual um processo apresente o melhor

desempenho.

informaes sobre o uso de baselines e modelos de desempenho de
processo.
sobre especificao de medidas, coleta e anlise de dados.
264

Verso 1.2
' &
OPP
SG 1 Estabelecer Baselines e Modelos de Desempenho

SP 1.1
Selecionar Processos
SP 1.2
Estabelecer Medidas de Desempenho de Processo
SP 1.3
Estabelecer Objetivos para Qualidade e para Desempenho de Processo
SP 1.4
Estabelecer Baselines de Desempenho de Processo
SP 1.5
Estabelecer Modelos de Desempenho de Processo
0
SG 1
' &
&
Estabelecer Baselines e Modelos de Desempenho
Os baselines e os modelos, que caracterizam o desempenho esperado dos

processos pertencentes ao conjunto de processos-padro da organizao,
so estabelecidos e mantidos.
Antes do estabelecimento de baselines e modelos de desempenho de
processo, necessrio determinar quais processos so apropriados para
serem medidos (prtica especfica Selecionar Processos), quais medidas
so teis para determinar o desempenho de processo (prtica especfica
Estabelecer Medidas de Desempenho de Processo) e os objetivos para
qualidade e para desempenho de processo que visam esses processos
(prtica especfica Estabelecer Objetivos para Qualidade e para
Desempenho de Processo). Essas prticas especficas esto
frequentemente inter-relacionadas e pode ser necessrio execut-las em
paralelo com o intuito de selecionar processos, medidas e objetivos para
qualidade e para desempenho de processo. Frequentemente, a seleo
de um processo, de uma medida ou de um objetivo restringe a seleo
dos outros. Por exemplo, se um determinado processo selecionado, as
medidas e os objetivos para esse processo podem ser restringidos pelo
prprio processo.
SP 1.1
Selecionar Processos
Selecionar os processos ou subprocessos pertencentes ao

conjunto de processos-padro da organizao a serem includos
nas anlises de desempenho de processo da organizao.
para mais informaes sobre a estrutura dos ativos de processo da
organizao.
O conjunto de processos-padro da organizao consiste de um conjunto

de processos-padro que, por sua vez, so compostos de subprocessos.
Geralmente, no possvel, til ou economicamente justificvel aplicar
tcnicas de gesto estatstica em todos os processos ou subprocessos
pertencentes ao conjunto de processos-padro da organizao. A seleo
dos processos e subprocessos baseada nas necessidades e nos
objetivos da organizao e dos projetos.
265

Verso 1.2
+
#
>
+
1
$
5
#
>
+
Um critrio conveniente para a seleo de um processo ou subprocesso

a existncia de dados de projeto que indiquem que o processo ou
subprocesso j est ou pode ser estabilizado.
1.
SP 1.2
Lista de processos ou subprocessos identificados para anlise de

Estabelecer Medidas de Desempenho de Processo
Estabelecer e manter definies das medidas a serem includas

nas anlises de desempenho de processo da organizao.
sobre seleo de medidas.
1.
Definies das medidas selecionadas de desempenho de processo.
Subprticas
1.
Determinar quais objetivos estratgicos da organizao relativos

qualidade e ao desempenho de processo precisam ser tratados pelas
medidas.
2.
Selecionar medidas para fornecer visibilidade apropriada sobre a

qualidade e o desempenho de processo da organizao.
&
'
5" :
61
+
1
266

Verso 1.2
1
3
OPP
+
+
>
3.
Incorporar as medidas selecionadas no conjunto de medidas comuns

da organizao.
Organizao para mais informaes sobre o estabelecimento de
4.
SP 1.3
Atualizar o conjunto de medidas conforme necessrio.
Estabelecer Objetivos para Qualidade e para Desempenho de Processo
Estabelecer e manter objetivos quantitativos para qualidade e

para desempenho de processo na organizao.
Recomenda-se que os objetivos para qualidade e para desempenho de
processo da organizao sejam:
Baseados nos objetivos estratgicos da organizao.
Baseados no desempenho anterior dos projetos.
Definidos para medir o desempenho de processo em reas como

qualidade de produto, produtividade, tempo de ciclo (cycle time) e
tempo de resposta.
Restringidos pela variabilidade intrnseca ou pelos limites naturais do

processo ou subprocesso selecionado.
1.
Objetivos para qualidade e para desempenho de processo da

organizao.
Subprticas
1.
Revisar os objetivos estratgicos da organizao relativos

qualidade e ao desempenho de processo.
267

Verso 1.2
2.
Definir objetivos quantitativos para a qualidade e para o desempenho

;
5
#
5
6
5
6
$
'
+
$
3.
Definir a prioridade dos objetivos para qualidade e para desempenho

4.
Revisar, negociar e obter comprometimento das partes interessadas

relevantes em relao aos objetivos para qualidade e para
desempenho de processo da organizao, bem como em relao
sua prioridade.
5.
Atualizar os objetivos quantitativos para qualidade e para

desempenho de processo da organizao conforme necessrio.
$
+
268
+
+

Verso 1.2
SP 1.4
Estabelecer Baselines de Desempenho de Processo
Os baselines de desempenho de processo da organizao so

constitudos pelas medies de desempenho para o conjunto de
processos-padro da organizao em vrios nveis de detalhe, conforme
apropriado. Os processos incluem:
Sequncia de processos interligados.
Processos que abrangem a vida inteira do projeto.
Processos para desenvolvimento de produtos de trabalho individuais.
Podem existir vrios baselines de desempenho de processo para

caracterizar o desempenho de diferentes subgrupos da organizao.
1
B $
B $
>
7
%
)
+
As adaptaes permitidas do conjunto de processos-padro da

organizao podem afetar significativamente a comparabilidade dos
dados a serem includos nos baselines de desempenho de processo.
Recomenda-se que sejam considerados os efeitos das adaptaes
quando os baselines forem estabelecidos. Dependendo das adaptaes
permitidas, podem existir baselines de desempenho separados para cada
tipo de adaptao.
informaes sobre o uso de baselines de desempenho processo.
1.
Dados do baseline de desempenho de processo da organizao.
Subprticas
1.
Coletar medies dos projetos da organizao.

:
+
+

informaes sobre coleta e anlise de dados.
269
OPP
Estabelecer e manter os baselines de desempenho de processo

da organizao.

Verso 1.2
2.
Estabelecer e manter baselines de desempenho de processo da

organizao a partir de medies coletadas e analisadas.
informaes sobre estabelecimento de objetivos para medio e
anlise, especificao de medidas e anlises a serem realizadas,
obteno e anlise de medidas e relato de resultados.
$
+
$
+
)
#
+
+
3.
Revisar, com as partes interessadas relevantes, os baselines de

desempenho de processo da organizao, visando obter anuncia.
4.
Tornar disponveis as informaes de desempenho de processo da

organizao no repositrio de medies da organizao.
$
$
Organizao para mais informaes sobre estabelecimento do
repositrio de medies da organizao.
5.
Comparar os baselines de desempenho de processo da organizao

com os objetivos associados.
6.
Atualizar os baselines de desempenho de processo da organizao

conforme necessrio.
$
SP 1.5
+
+
Estabelecer Modelos de Desempenho de Processo
Estabelecer e manter modelos de desempenho de processo para

o conjunto de processos-padro da organizao.
Os modelos de desempenho de processo so utilizados para estimar ou
predizer os valores de uma medida de desempenho de processo a partir
de valores de medies de outros processos, produtos e servios. Esses
modelos de desempenho de processo geralmente utilizam medies de
processo e de produto coletadas durante a vida do projeto para estimar a
evoluo em direo a objetivos que s podem ser medidos
posteriormente na vida do projeto.
270

Verso 1.2
Pela organizao, para estimar, analisar e predizer o desempenho de

processos associados ao conjunto de processos-padro da
organizao.
Pela organizao, para avaliar o retorno do investimento (potencial)

das atividades para melhoria de processo.
Pelos projetos, para estimar, analisar e predizer o desempenho de

processo de seus processos definidos.
Pelos projetos, para selecionar processos ou subprocessos para uso.
Essas medidas e modelos visam dar visibilidade sobre caractersticas

crticas de processos e de produtos que sejam relevantes e agreguem
valor ao negcio e promover a capacidade de predizer essas
caractersticas.
'
; +

informaes sobre a utilizao de modelos de desempenho de processo.
1.
Modelos de desempenho de processo.
Subprticas
1.
Estabelecer os modelos de desempenho de processo com base no

conjunto de processos-padro da organizao e nos baselines de
desempenho de processo da organizao.
2.
Calibrar os modelos de desempenho de processo com base nos

resultados anteriores e nas necessidades atuais da organizao.
271
OPP
Os modelos de desempenho de processo so utilizados da seguinte

maneira:

Verso 1.2
3.
Revisar os modelos de desempenho de processo e obter acordo das

4.
Apoiar os projetos no uso dos modelos de desempenho de processo.
5.
Atualizar os modelos de desempenho de processo conforme

necessrio.
$
+
+
&

GG 1

GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de desempenho

dos processos da organizao, desenvolvendo produtos de
GG 2

GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de desempenho dos
272

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo

desempenho dos processos da organizao.
O plano para executar o processo de desempenho dos processos da

organizao pode ser parte do plano de melhoria de processo da
organizao, ou referido por ele, conforme descrito na rea de processo
Foco nos Processos da Organizao, ou pode ser documentado em um
plano separado que descreve somente o plano para o processo de
GP 2.3
Fornecer Recursos

desempenho dos processos da organizao, envolvendo o
Especialistas em Estatstica e Controle Estatstico de Processo podem ser

necessrios para estabelecer os baselines de desempenho de processo
GP 2.4
%
$

processo de desempenho dos processos da organizao, para
273
OPP
Esta poltica estabelece as expectativas da organizao em relao ao

estabelecimento e manuteno de baselines de desempenho de
processo para o conjunto de processos-padro da organizao.

Verso 1.2
GP 2.5
Treinar Pessoas

desempenho dos processos da organizao conforme
necessrio.
%
;
GP 2.6

desempenho dos processos da organizao sob nveis
apropriados de controle.
GP 2.7
>
>
$
$

processo de desempenho dos processos da organizao
conforme planejado.
$
+
%
$
+
GP 2.8
Monitorar e controlar o processo de desempenho dos processos

da organizao em relao ao estabelecido no plano para
execuo do processo, e implementar aes corretivas
apropriadas.
274

Verso 1.2
OPP
$
$ 6
$
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de desempenho

dos processos da organizao em relao a sua descrio,
padres e procedimentos, e tratar no conformidades.
$
$
GP 2.10
$
>

desempenho dos processos da organizao com a gerncia de
nvel superior e tratar questes crticas.
GG 3

GP 3.1

275

Verso 1.2
GP 3.2

execuo do processo de desempenho dos processos da
$
$
$
;
$

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de desempenho dos
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de desempenho dos
processos da organizao de alcanar os objetivos
do processo.
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de desempenho

dos processos da organizao para alcanar os objetivos
GP 5.2

problemas no processo de desempenho dos processos da
organizao.
276

Verso 1.2
'./
*( . = 78
OT
/*' .
O objetivo da rea de processo Treinamento na Organizao (OT)

fornecer subsdios para desenvolver as habilidades e o conhecimento das
pessoas para que elas possam desempenhar seus papis de forma
eficiente e eficaz.
.
A rea de processo Treinamento na Organizao inclui treinamentos para

apoiar os objetivos estratgicos da organizao e para satisfazer s
necessidades tticas de treinamento que so comuns aos projetos e aos
grupos de suporte. As necessidades especficas de treinamento
identificadas individualmente por projetos e por grupos de suporte so
tratadas em seus respectivos nveis e esto fora do escopo da rea de
processo Treinamento na Organizao. O projeto e os grupos de suporte
so responsveis pela identificao e tratamento de suas necessidades
especficas de treinamento.
informaes sobre as necessidades especficas de treinamento
identificadas pelos projetos.
Um programa de treinamento na organizao envolve:
Identificar as necessidades de treinamento da organizao.
Obter e fornecer treinamentos para tratar essas necessidades.
Estabelecer e manter a capacidade de treinamento.
Estabelecer e manter registros de treinamento.
Avaliao de eficcia de treinamento.
Treinamento eficaz requer avaliao de necessidades, planejamento,

concepo instrucional (instructional design) e meios apropriados de
treinamento (por exemplo, material para exerccios e software), assim
como um repositrio de dados para o processo de treinamento. Os
principais componentes do treinamento, que um processo
organizacional, incluem um programa gerenciado de desenvolvimento de
cursos, planos documentados, pessoal com domnio adequado de
disciplinas especficas e outras reas de conhecimento e mecanismos
para medir a eficcia do programa de treinamento.
A identificao de necessidades de treinamento est baseada
principalmente nas competncias que so requeridas para executar o
conjunto de processos-padro da organizao.
277

Verso 1.2

organizao.
Certas competncias podem ser transmitidas de forma eficiente e eficaz

por outros meios que no envolvam treinamento presencial em sala de
aula (por exemplo, mentoring informal). Outras competncias demandam
meios mais formais de treinamento, tais como treinamentos em sala de
aula, treinamentos baseados na Web, autoestudo dirigido ou via um
programa de treinamento formal on-the-job. Recomenda-se que o uso de
meios formais ou informais de treinamento a serem empregados em cada
situao seja baseado na necessidade de treinamento e no gap de
desempenho a ser tratado. O termo treinamento utilizado nesta rea de
processo empregado indistintamente para se referir a todas essas
opes de aprendizagem.
O sucesso no treinamento pode ser medido em termos de disponibilidade
de oportunidades para aquisio de habilidades e conhecimento
necessrios para a execuo de atividades novas e em andamento na
corporao.
Habilidades e conhecimento podem ser tcnicos, organizacionais ou
contextuais. Competncias tcnicas esto relacionadas habilidade para
utilizar equipamentos, ferramentas, materiais, dados e processos
requeridos por um projeto ou processo. Habilidades organizacionais
esperadas para o empregado esto relacionadas ao seu comportamento
quanto estrutura organizacional, papis, responsabilidades, princpios e
mtodos gerais de operao. Habilidades contextuais so habilidades de
autogesto, de comunicao e de inter-relacionamento necessrias ao
bom desempenho no contexto organizacional e social do projeto e dos
grupos de suporte.
A expresso projeto e grupos de suporte utilizada com frequncia
nesta rea de processo para indicar uma viso de contexto
organizacional.
278

Verso 1.2
OT

informaes sobre as necessidades especficas de treinamento
identificadas pelos projetos.
informaes sobre a aplicao dos critrios de tomada de deciso na
determinao das abordagens de treinamento.
*
' &
SG1 Estabelecer uma Capacidade de Treinamento na Organizao

SP 1.1
Estabelecer Necessidades Estratgicas de Treinamento
SP 1.2
Identificar as Necessidades de Treinamento sob Responsabilidade da Organizao
SP 1.3
Estabelecer um Plano Ttico de Treinamento na Organizao
SP 1.4
Estabelecer Capacidade de Treinamento
SG 2 Proporcionar Treinamento Necessrio

SP 2.1
Fornecer Treinamentos
SP 2.2
Estabelecer Registros de Treinamento
SP 2.3
Avaliar a Eficcia dos Treinamentos
0
SG 1
' &
&
Estabelecer uma Capacidade de Treinamento na Organizao
Uma capacidade de treinamento estabelecida e mantida para apoiar os

papis tcnicos e gerenciais da organizao.
A organizao identifica o treinamento requerido para desenvolver
habilidades e conhecimento necessrios execuo das atividades da
corporao. A partir da identificao das necessidades, elabora-se um
programa de treinamento para trat-las.
Treinamentos necessrios aos membros das equipes integradas incluem:
treinamento cruzado entre funes, treinamento para desenvolvimento de
liderana e treinamento para desenvolvimento de habilidades de
inter-relacionamento e de habilidades para integrar adequadamente funes
tcnicas e de negcio. Como normalmente h uma gama significativa de
variao tanto da experincia dos participantes quanto dos requisitos, pode
ser necessrio que as partes interessadas no envolvidas na elaborao dos
requisitos recebam treinamento cruzado nas vrias disciplinas envolvidas no
design do produto, a fim de promover o seu comprometimento com os
requisitos, por meio de uma compreenso completa da gama de variao e
dos inter-relacionamentos desses requisitos.
279

Verso 1.2
SP 1.1
Estabelecer Necessidades Estratgicas de Treinamento
Estabelecer e manter as necessidades estratgicas de

treinamento da organizao.
Necessidades estratgicas de treinamento tratam objetivos de longo
prazo que visam construir capacitao, corrigindo deficincias
significativas de conhecimento, introduzindo novas tecnologias ou
implementando mudanas de comportamento importantes. Em geral, o
planejamento estratgico considera um perodo de dois a cinco anos
frente.
1
- #
+
1
+
$
4
*

O Desenvolvimento Integrado de Produto e Processo (IPPD) requer
liderana e habilidades interpessoais alm das encontradas em ambientes
de desenvolvimento tradicionais. Habilidades especficas enfatizadas em
um ambiente IPPD incluem:
Habilidade de integrar funes tcnicas e de negcio, e seus processos.
Habilidade para coordenar e colaborar em conjunto.
1.
Necessidades de treinamento.
2.
Anlise de avaliaes.
Subprticas
280
1.
Analisar os objetivos estratgicos da organizao e o plano de

melhoria de processo para identificar necessidades futuras de
treinamento.
2.
Documentar as necessidades estratgicas de treinamento da

organizao.

Verso 1.2
- #
OT
#
6
"
SP 1.2
3.
Determinar os papis e as competncias necessrias para executar o

conjunto de processos-padro da organizao.
4.
Documentar as necessidades de treinamento para desempenhar os

papis envolvidos no conjunto de processos-padro da organizao.
5.
Documentar as necessidades de treinamento para manter a

segurana fsica, a segurana lgica e a continuidade das operaes
de negcio.
6.
Atualizar as necessidades estratgicas da organizao e os

treinamento requeridos conforme necessrio.
Identificar as Necessidades de Treinamento sob Responsabilidade da

Organizao
Identificar quais necessidades de treinamento so de

responsabilidade da organizao e quais devem ser atribudas a
cada projeto ou grupo de suporte.
informaes sobre planos de treinamento especficos para o projeto e
para grupos de suporte.
Alm das necessidades estratgicas de treinamento, o processo de

treinamento na organizao trata de requisitos de treinamento comuns a
projetos e grupos de suporte, os quais so os primeiros responsveis pela
identificao e tratamento de suas necessidades especficas de
treinamento. O pessoal encarregado do treinamento na organizao
responsvel por tratar as necessidades de treinamento comuns aos
projetos e grupos de suporte (por exemplo, treinamento em ambientes de
trabalho comuns a vrios projetos). Entretanto, em alguns casos, o
pessoal encarregado do treinamento na organizao pode tratar
necessidades adicionais de treinamento de projetos e de grupos de
suporte, quando devidamente acordado, dentro do contexto dos recursos
de treinamento disponveis e das prioridades de treinamento da
organizao.
1.
Necessidades de treinamento comuns aos projetos e grupos de

suporte.
281

Verso 1.2
2.
Compromissos de treinamento.
Subprticas
1.
Analisar as necessidades de treinamento identificadas pelos vrios

projetos e grupos de suporte.
-
#
*
+
%
2.
Negociar com projetos e grupos de suporte a maneira como suas

necessidades especficas de treinamento sero satisfeitas.
+
%
+
3.
SP 1.3
%
1
Documentar os compromissos de apoio ao treinamento de projetos e

grupos de suporte.
Estabelecer um Plano Ttico de Treinamento na Organizao
Estabelecer e manter um plano ttico de treinamento na

organizao.
O plano ttico de treinamento na organizao visa fornecer os
treinamentos sob responsabilidade da organizao, necessrios para que
os indivduos possam desempenhar seus papis de forma efetiva. Esse
plano trata da realizao de treinamentos de curto prazo e ajustado
periodicamente para se adequar s avaliaes de eficcia e s mudanas
ocorridas (por exemplo, adequao s necessidades ou aos recursos).
1.
Plano ttico de treinamento na organizao.
Subprticas
1.
Estabelecer contedo do plano.

;
A7
282
*

Verso 1.2
3
$
OT
2.
1
#
$
Estabelecer compromissos com o plano.

-
3.
SP 1.4
Atualizar o plano e os compromissos conforme necessrio.
Estabelecer Capacidade de Treinamento
Estabelecer e manter a capacidade de treinamento para tratar as

necessidades de treinamento na organizao.
Consulte a rea de processo Anlise e Tomada de Decises para saber
como aplicar adequadamente os critrios tomada de deciso para
selecionar as abordagens de treinamento e de elaborao do material de
treinamento.
1.
Material de treinamento e artefatos de apoio.
Subprticas
1.
Selecionar as abordagens adequadas para

necessidades de treinamento na organizao.
'
N%
satisfazer
2.
#
)
Determinar se melhor desenvolver internamente o material de

treinamento ou adquiri-lo de fontes externas.
283

Verso 1.2
>
$
A
>
>
%
*
3.
*
C
Desenvolver ou obter material de treinamento.
+
+
4.
N%
Desenvolver ou obter instrutores qualificados.

;
$
$
$
#)
#
*)
1
#)
(
+
284

Verso 1.2
5.
Descrever o
organizao.
treinamento
no
programa
de
treinamento
da
OT
A7
;'
;1)
6.
>
Atualizar o material de treinamento e os artefatos de apoio conforme

necessrio.
5
7
5
#
$
#
SG 2
Proporcionar Treinamento Necessrio
O treinamento necessrio fornecido para que os indivduos

desempenhem seus papis de forma efetiva.
Ao selecionar as pessoas a serem treinadas, recomenda-se que os
seguintes aspectos sejam levados em considerao:
Experincia do pblico-alvo.
Pr-requisitos para receber o treinamento.
Habilidades e qualificaes
desempenharem seus papis.
Necessidade de treinamentos tcnicos e gerenciais interdisciplinares,

em relao s disciplinas consideradas, incluindo gesto de projeto.
Necessidade dos gerentes de receber treinamento em determinados

processos organizacionais.
Necessidade de treinamento nos princpios bsicos de todas as

disciplinas apropriadas para dar suporte ao pessoal encarregado de
gesto da qualidade, gesto de configurao e de outras funes de
apoio relacionadas.
Necessidade de desenvolvimento de competncias em reas

funcionais crticas.
necessrias
para
as
pessoas
285

Verso 1.2
SP 2.1
Necessidade de manter as competncias e qualificaes do pessoal

que opera e mantm os ambientes de trabalho compartilhados por
diversos projetos.
Fornecer Treinamentos
Fornecer os treinamentos de acordo com o plano ttico de

treinamento na organizao.
1.
Treinamentos fornecidos.
Subprticas
1.
Selecionar as pessoas que recebero o treinamento necessrio para

desempenhar seus papis de forma efetiva.
1
2.
#
1
Elaborar um cronograma do treinamento, incluindo recursos,

conforme necessrio (por exemplo, infraestrutura e instrutores).
3
)
+
3.
Conduzir o treinamento.
3
:
)
%
$
$
1
*
/
*
+ #
4.
SP 2.2
$
7
%
+
Acompanhar a realizao do treinamento em relao ao plano.
Estabelecer Registros de Treinamento
Estabelecer e manter registros dos treinamentos na organizao.

mais informaes sobre como manter os registros dos treinamentos do
projeto ou dos grupos de suporte.
286

Verso 1.2
1.
Registros de treinamento.
2.
Atualizaes dos treinamentos no repositrio da organizao.
Subprticas
1.
Manter registros de todos os indivduos treinados (aprovados ou

no).
2.
Manter registros de todos

treinamentos especficos.
3
os que foram
dispensados dos
+
#
3.
Manter registros de todos os indivduos considerados aprovados nos

treinamentos solicitados.
4.
Tornar disponveis os registros de treinamento s pessoas

responsveis por atribuio de tarefas.
+
+
*
+
SP 2.3
Avaliar a Eficcia dos Treinamentos
Avaliar a eficcia do programa de treinamento da organizao.

Recomenda-se que haja um processo para determinar a eficcia dos
treinamentos (isto , o quanto os treinamentos esto satisfazendo s
necessidades da organizao).
1
7
/
7
Medidas podem ser utilizadas para avaliar o benefcio do treinamento com

relao aos objetivos do projeto e da organizao. Recomenda-se
especial ateno necessidade de se ter vrios mtodos de treinamento,
tais como ter equipes de treinamento em tempo integral. Quando
utilizados, recomendvel que objetivos de desempenho sejam
compartilhados com os participantes do curso e sejam observveis,
287
OT
O escopo dessa prtica engloba os treinamentos executados no nvel

organizacional. Cabe ao projeto ou grupo de suporte responsvel por
algum treinamento o estabelecimento e a manuteno dos registros do
mesmo.

Verso 1.2
verificveis e no ambguos. Recomenda-se tambm que os resultados

da avaliao da eficcia dos treinamentos sejam utilizados para atualizar
o material de treinamento conforme descrito na prtica especfica
Estabelecer Capacidade de Treinamento.
1.
Pesquisas sobre a eficcia dos treinamentos.
2.
Avaliao de desempenho de programa de treinamento.
3.
Formulrios para avaliao de instrutores.
4.
Exames de treinamentos.
Subprticas
288
1.
Avaliar projetos em andamento ou concludos para determinar se o

conhecimento da equipe adequado para a execuo das tarefas
dos projetos.
2.
Fornecer um mecanismo para avaliar a eficcia de cada curso em

relao aos objetivos de aprendizado (ou de desempenho) da
organizao, do projeto ou do indivduo.
3.
Obter avaliaes dos treinandos quanto satisfao de suas

necessidades nas atividades de treinamento.

Verso 1.2
&
GG 1
OT


GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de treinamento na

organizao, desenvolvendo produtos de trabalho e fornecendo
processo.
GG 2

GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de treinamento na
organizao.

identificao das necessidades estratgicas de treinamento da
organizao e ao fornecimento de tais treinamentos.
GP 2.2
Planejar o Processo

O plano para executar o processo de treinamento na organizao

diferente do plano ttico de treinamento na organizao descrito em uma
prtica especfica desta rea de processo. O plano requerido nesta
prtica genrica trata do planejamento para todas as prticas especficas
desta rea de processo, desde o estabelecimento de necessidades
estratgicas de treinamento, passando por todas as seguintes, at a
289

Verso 1.2
avaliao da eficcia do treinamento na organizao. Por outro lado, o

plano ttico de treinamento na organizao requerido na prtica
especfica trata do planejamento peridico para a realizao de
treinamentos especficos.
GP 2.3
Fornecer Recursos

treinamento na organizao, envolvendo o desenvolvimento de
Infraestruturas especiais de treinamento requeridas pelas atividades da

rea de processo Treinamento na Organizao so construdas ou
adquiridas quando necessrias.
GP 2.4
+
5

processo de treinamento na organizao, para desenvolvimento
processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas

treinamento na organizao conforme necessrio.

2.5 e a rea de processo Treinamento na Organizao.
290

Verso 1.2
7
- #
GP 2.6
A1
OT

treinamento na organizao sob nveis apropriados de controle.
GP 2.7

processo de treinamento na organizao conforme planejado.
#
+
291

Verso 1.2
GP 2.8
Monitorar e controlar o processo de treinamento na organizao

('
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de treinamento na

organizao em relao a sua descrio, padres e
%
#
$
GP 2.10

treinamento na organizao com a gerncia de nvel superior e
GG 3

GP 3.1

292

Verso 1.2
GP 3.2
$
$
*
$

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de treinamento na
organizao, com base nas necessidades do cliente e nos
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de treinamento na
organizao de alcanar os objetivos quantitativos
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de treinamento na

organizao para alcanar os objetivos estratgicos relevantes
da organizao.
GP 5.2

problemas no processo de treinamento na organizao.
293
OT

execuo do processo de treinamento na organizao, visando

Verso 1.2
'
PI
./'(* 78
Uma rea de Processo de Engenharia do Nvel de Maturidade 3
O objetivo da rea de processo Integrao de Produto (PI) fornecer

subsdios para montar o produto a partir de componentes de produto,
assegurar que o produto integrado execute as funes de forma
apropriada e entregar o produto.
.
Esta rea de processo trata da integrao de componentes de produto em

outros componentes de produto mais complexos ou em produtos
completos.
O objetivo desta rea de processo conseguir a completa integrao do
produto por meio da montagem progressiva dos seus componentes, em
um nico estgio ou em estgios incrementais, de acordo com
procedimento e sequncia de integrao definidos. Em todas as reas de
processo, os termos produto e componente de produto tambm se
referem a servios e seus componentes.
Um aspecto crtico da integrao de produto a gesto das interfaces
internas e externas do produto e dos componentes de produto para
assegurar a compatibilidade entre elas. Recomenda-se ateno especial
na gesto das interfaces ao longo de todo o projeto.
A integrao de produto mais do que apenas uma montagem dos
componentes de produto realizada de uma s vez na finalizao do
design e da fabricao. A integrao de produto pode ser conduzida de
forma incremental, utilizando um processo iterativo de montagem dos
componentes de produto, avaliando-os e, em seguida, agregando mais
componentes de produto. Este processo pode se iniciar com anlises e
simulaes (por exemplo, threads, prottipos rpidos, prottipos virtuais e
prottipos fsicos) e evoluir constante e gradativamente na direo de
uma funcionalidade cada vez mais completa at que o produto final seja
obtido. Em cada build sucessivo, prottipos (virtuais, rpidos ou fsicos)
so construdos, avaliados, melhorados e reconstrudos com base nos
conhecimentos obtidos no processo de avaliao. O grau requerido de
prototipao virtual versus prototipao fsica depende da funcionalidade
das ferramentas de design, da complexidade do produto e de seus riscos
associados. Existe uma alta probabilidade de que o produto, integrado
dessa maneira, passe sem problemas pela verificao e validao de
produto. Para alguns produtos e servios, a ltima fase de integrao
ocorrer quando eles forem instalados no site operacional pretendido.
295

Verso 1.2

informaes sobre identificao de requisitos de interface.
Consulte a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes
sobre definio de interfaces e ambiente de integrao (quando for
necessrio desenvolver o ambiente de integrao).
Consulte rea de processo Verificao para mais informaes sobre
verificao de interfaces, de ambiente de integrao e de componentes
de produto montados de forma progressiva.
Consulte a rea de processo Validao para mais informaes sobre
execuo de validao dos produtos e dos componentes de produto.
Consulte rea de processo Gesto de Riscos para mais informaes
sobre identificao de riscos e uso de prottipos na mitigao de riscos de
compatibilidade de interfaces e de integrao de componentes de
produto.
informaes sobre o uso de um processo de avaliao formal para
selecionar os procedimentos e a sequncia apropriada de integrao e
para decidir se o ambiente de integrao deve ser adquirido ou
desenvolvido.
informaes sobre gesto de mudanas nas definies de interfaces e
sobre a distribuio de informaes.
mais informaes sobre aquisio de componentes de produto ou partes
do ambiente de integrao.
296

Verso 1.2
' &
SP 1.1
Determinar Sequncia de Integrao
SP 1.2
Estabelecer Ambiente de Integrao do Produto
SP 1.3
Estabelecer Procedimentos e Critrios para Integrao do Produto
PI
SG 1 Preparar-se para Integrao de Produto
SG 2 Assegurar Compatibilidade das Interfaces

SP 2.1
Revisar Descries de Interfaces para Assegurar Completude
SP 2.2
Gerenciar Interfaces
SG 3 Montar Componentes do Produto e Entregar Produto

SP 3.1
Confirmar se os Componentes do Produto esto Prontos para serem Integrados
SP 3.2
Montar Componentes do Produto
SP 3.3
Avaliar Componentes de Produto Montados
SP 3.4
Empacotar e Entregar Produto ou Componente de Produto
0
SG 1
' &
&
Preparar-se para Integrao de Produto
A preparao para a integrao de produto realizada.

A preparao para a integrao de componentes de produto envolve
estabelecer e manter uma sequncia de integrao, o ambiente para
execuo da integrao e o procedimento de integrao. As prticas
especficas da meta especfica Preparar-se para Integrao de Produto se
articulam da seguinte forma: a primeira prtica especfica determina a
sequncia de integrao para o produto e componentes do produto. A
segunda determina o ambiente que ser utilizado para conduzir a
integrao do produto e dos componentes de produto. A terceira trata dos
procedimentos e critrios para integrao do produto e dos componentes
de produto. A preparao para a integrao comea logo no incio do
projeto, e a sequncia de integrao desenvolvida simultaneamente
com as prticas da rea de processo Soluo Tcnica.
SP 1.1
Determinar Sequncia de Integrao
Determinar a sequncia de integrao dos componentes do

produto.
Os componentes de produto a serem integrados podem incluir aqueles
que so parte do produto a ser entregue juntamente com equipamento de
teste, software de teste ou outros itens de integrao. Uma vez
analisadas as alternativas de sequncia de integrao de teste e de
montagem, seleciona-se a melhor sequncia de integrao.
A sequncia de integrao de produto pode possibilitar montagem e
avaliao incrementais de componentes de produto, proporcionando uma
base confivel sobre a qual outros componentes de produto podem ser
incorporados medida que se tornam disponveis. Essa sequncia
tambm possibilita a montagem de prottipos de componentes de produto
com alto risco.
Recomenda-se que a sequncia de integrao esteja em harmonia com a
seleo de solues e com o design do produto e dos componentes de
produto conforme descrito na rea de processo Soluo Tcnica.
297

Verso 1.2

informaes sobre o uso de um processo formal para avaliao de
alternativas para selecionar a sequncia de integrao de produto
apropriada.
sobre a identificao e tratamento de riscos associados sequncia de
integrao.
mais informaes sobre a transio de componentes de produto
adquiridos e a necessidade de trat-los na sequncia de integrao do
produto.
1.
Sequncia de integrao de produto.
2.
Registro da linha de raciocnio utilizada na escolha ou rejeio de

sequncias de integrao.
Subprticas
1.
Identificar os componentes de produto a serem integrados.
2.
Identificar as verificaes a serem realizadas durante a integrao

dos componentes de produto.
3.
Identificar sequncias alternativas de integrao de componentes de

produto.
.
%
/
4.
Selecionar a melhor sequncia de integrao.
5.
Revisar periodicamente a sequncia de integrao do produto e

alter-la quando necessrio.
-
*
$
6.
SP 1.2
Registrar a linha de raciocnio utilizada nas decises tomadas e

postergadas.
Estabelecer Ambiente de Integrao do Produto
Estabelecer e manter o ambiente necessrio para dar suporte

integrao dos componentes do produto.
sobre decises de fazer-ou-comprar.
O ambiente para integrao de produto pode ser adquirido ou

desenvolvido. Para estabelecer um ambiente, devem ser desenvolvidos
requisitos para a compra ou desenvolvimento de equipamento, software
ou outros recursos. Esses requisitos so coletados ao se implementar
298

Verso 1.2
O ambiente requerido em cada etapa do processo de Integrao de

produto pode incluir equipamentos de teste, simuladores (em substituio
de componentes de produto indisponveis), partes do equipamento e
mecanismos de gravao/registro.
1.
Ambiente verificado para integrao de produto.
2.
Documentao de suporte para o ambiente de integrao de produto.
Subprticas
1.
Identificar os requisitos para o ambiente de integrao de produto.
2.
Identificar critrios e procedimentos de verificao para o ambiente

de integrao de produto.
3.
Decidir se o ambiente necessrio para a integrao de produto ser

desenvolvido ou adquirido.
Consulte a rea de processo Gesto de Contrato com Fornecedores
para mais informaes sobre aquisio de partes do ambiente de
integrao.
4.
Desenvolver um ambiente de integrao caso um ambiente

adequado no possa ser adquirido.
;
+
>
1
SP 1.3
5.
Manter o ambiente de integrao de produto durante o projeto.
6.
Descartar as partes do ambiente que no so mais teis.
Estabelecer Procedimentos e Critrios para Integrao do Produto
Estabelecer e manter procedimentos e critrios para integrao

dos componentes do produto.
Procedimentos para integrao dos componentes de produto podem
incluir, por exemplo, o nmero de iteraes incrementais a serem
realizadas e detalhes sobre os testes esperados e outras avaliaes a
serem conduzidas em cada fase.
Os critrios podem indicar as condies de aceitabilidade de um
componente de produto ou se ele est pronto para integrao.
Procedimentos e critrios para a integrao de produto tratam de:
Nvel de teste dos componentes para build.

299
PI
processos associados rea de processo Desenvolvimento de

Requisitos. O ambiente de integrao de produto pode incluir o reuso de
recursos organizacionais existentes. A deciso de adquirir ou desenvolver
o ambiente de integrao de produto tratada pelos processos
associados rea de processo Soluo Tcnica.

Verso 1.2
Verificao das interfaces.
Limiares para desvio de desempenho.
Requisitos derivados para a montagem e suas interfaces externas.
Substituies permitidas de componentes.
Parmetros de ambiente de teste.
Limites de custos para teste.
Solues de compromisso entre custo/qualidade nas operaes de

integrao.
Probabilidade de funcionamento adequado.
Taxa de entrega e sua variao.
Tempo entre a solicitao e a entrega.
Disponibilidade de pessoal.
Disponibilidade de instalaes/linhas/ambiente de integrao.
Podem ser estabelecidos critrios sobre como os componentes de

produto so verificados e quais funes se esperam deles. E tambm
para a maneira de validar e entregar os componentes de produto
montados e o produto final integrado.
Os critrios tambm podem restringir o grau de simulao permitido para
que um componente de produto passe em um teste ou podem criar
restries para o ambiente a ser utilizado para o teste de integrao.
Recomenda-se que partes pertinentes do cronograma e dos critrios de
montagem sejam compartilhados com os fornecedores dos produtos de
trabalho para reduzir a ocorrncia de atrasos e falhas em componentes.
mais informaes sobre comunicao com fornecedores.
1.
Procedimentos para integrao de produto.
2.
Critrios para integrao de produto.
Subprticas
300
1.
Estabelecer e manter procedimentos de integrao de produto para

os componentes de produto.
2.
Estabelecer e manter critrios para integrao e avaliao de

componentes de produto.
3.
Estabelecer e manter critrios para validao e entrega do produto

integrado.

Verso 1.2
SG 2
Assegurar Compatibilidade das Interfaces
PI
As interfaces internas e externas dos componentes do produto so

compatveis.
Muitos problemas de integrao de produto surgem de aspectos
desconhecidos ou no controlados associados s interfaces internas e
externas. A gesto efetiva dos requisitos, especificaes e designs de
interface dos componentes de produto contribui para que as interfaces
implementadas estejam completas e sejam compatveis.
SP 2.1
Revisar Descries de Interfaces para Assegurar Completude
Revisar as descries das interfaces visando assegurar cobertura

e completude.
Recomenda-se que alm das interfaces dos componentes de produto,
sejam consideradas todas as interfaces com o ambiente de integrao de
produto.
1.
Categorias de interfaces.
2.
Listas de interfaces por categoria.
3.
Mapeamento das interfaces entre componentes de produto e o

ambiente de integrao de produto.
Subprticas
1.
Revisar os dados de interface para assegurar completude e cobertura

total de todas as interfaces.
4
1
1
$
301

Verso 1.2
#
7
%
'
6
#
5
%
Q %
Q %
Q
*
5
@
%
%
)
; CA6
$
$
#
7
+
%
V@
V@
@
A
B > V
$
U
%
V6
5
%
2.
Assegurar que os componentes de produto e as interfaces sejam

identificadas para garantir conexo fcil e correta entre componentes
de produto.
3.
Revisar periodicamente a adequao das descries das interfaces.

0
+
$
+
)
)
SP 2.2
Gerenciar Interfaces
Gerenciar as definies, designs e mudanas das interfaces

internas e externas entre produtos e componentes do produto.
Os requisitos de interface direcionam o desenvolvimento das interfaces
necessrias para integrar os componentes de produto. A gesto das
interfaces de produto e de componentes de produto comea logo no incio
do desenvolvimento do produto. As definies e designs de interfaces no
302

Verso 1.2
afetam somente os componentes de produto e sistemas externos, mas

tambm os ambientes de verificao e validao.

sobre design de interfaces entre componentes de produto.
sobre gesto de mudanas de requisitos de interface.
informaes sobre a divulgao de mudanas nas descries de
interfaces (especificaes), de forma que todos possam conhecer o
estado atual das interfaces.
A gesto das interfaces inclui a manuteno da consistncia das

interfaces ao longo da vida do produto e a resoluo de conflitos, de no
conformidades e de questes crticas associadas a mudanas. A gesto
de interfaces entre produtos adquiridos de fornecedores e outros produtos
ou componentes de produto crtico para o sucesso do projeto.
mais informaes sobre gesto de fornecedores.
Recomenda-se que as interfaces incluam, alm das interfaces de

componentes de produto, todas as interfaces com o ambiente, assim
como com outros ambientes para verificao, validao, operao e
suporte.
As mudanas de interfaces so documentadas, mantidas e esto
prontamente acessveis.
1.
Tabelas de relacionamento entre os componentes de produto e o

ambiente externo (por exemplo, fonte de alimentao principal,
produto de fixao e sistema de barramento de computador).
2.
Tabelas de relacionamento entre os diferentes componentes de

produto.
3.
Lista de interfaces acordadas definidas para cada par de

componentes de produto, quando aplicvel.
4.
Relatrios das reunies do grupo de trabalho de controle das

interfaces.
5.
Itens de ao para atualizao das interfaces.
6.
Application program interface API.
7.
Aprovao ou descrio de interface atualizada.
303
PI

informaes sobre requisitos de interfaces.

Verso 1.2
Subprticas
1.
Assegurar a compatibilidade das interfaces ao longo da vida do

produto.
2.
Resolver questes crticas associadas a conflitos, no conformidades

e mudanas.
3.
Manter um repositrio de dados de interface acessvel aos

participantes do projeto.
0
%
#)
SG 3
Montar Componentes do Produto e Entregar Produto
Componentes de produto verificados so montados e o produto integrado,

verificado e validado, entregue.
A integrao de componentes de produto realizada de acordo com a
sequncia de integrao de produto e os procedimentos disponveis.
Recomenda-se que, antes da integrao, a compatibilidade de cada
componente de produto com seus requisitos seja confirmada. Os
componentes de produto so montados em componentes de produto
maiores e mais complexos. Examina-se a interoperabilidade desses
componentes montados quanto sua correo. Esse processo continua
at que o produto esteja completamente integrado. Se, durante esse
processo, forem identificados problemas, recomenda-se que eles sejam
documentados e que aes corretivas sejam iniciadas.
Assegurar que os componentes de produto sejam montados em
componentes de produto maiores e mais complexos, de acordo com a
sequncia de integrao de produto e procedimentos disponveis. O
recebimento dos componentes de produto necessrios no instante
adequado e o envolvimento das pessoas certas contribuem para que a
integrao dos componentes que compem o produto seja bem-sucedida.
SP 3.1
Confirmar se os Componentes do Produto esto Prontos para serem

Integrados
Confirmar, antes da montagem, se cada componente de produto

necessrio foi identificado corretamente, se funciona de acordo
com a sua descrio e se as interfaces esto em conformidade
com suas descries.
verificao de componentes de produto.
sobre teste de unidade de componentes de produto.
O objetivo desta prtica especfica assegurar que componentes de

produto corretamente identificados e que satisfaam s suas descries,
possam ser montados efetivamente de acordo com a sequncia de
integrao de produto e procedimentos disponveis. Os componentes de
produto so verificados em relao quantidade, aos danos aparentes, e
304

Verso 1.2
coerncia entre os componentes de produto e suas descries de

interface.
1.
Documentos de aceitao dos componentes de produto recebidos.
2.
Recibos de entrega.
3.
Listas de empacotamento conferidas.
4.
Relatrios de exceo.
5.
Dispensas.
Subprticas
SP 3.2
1.
Acompanhar o status de todos componentes de produto assim que

se tornem disponveis para integrao.
2.
Assegurar que os componentes de produto sejam encaminhados ao

ambiente de integrao de produto de acordo com a sequncia de
integrao de produto e com procedimentos disponveis.
3.
Confirmar o recebimento de
adequadamente identificado.
4.
Assegurar que cada componente de produto recebido satisfaa sua

descrio.
5.
Verificar o status da configurao com relao configurao

esperada.
6.
Conferir previamente (por exemplo, por meio de inspeo visual e

uso de medidas simples) todas as interfaces fsicas antes de
interligar os componentes de produto.
cada
componente
de
produto
Montar Componentes do Produto
Montar os componentes do produto de acordo com a sequncia

de integrao e com procedimentos disponveis.
As atividades de montagem desta prtica especfica e as atividades de
avaliao da prxima so realizadas iterativamente, desde os
componentes iniciais de produto at o produto final, passando pelas
montagens intermedirias dos componentes de produto.
1.
Produto ou componentes de produto montados.
Subprticas
1.
Assegurar que o ambiente de integrao de produto esteja pronto.
2.
Assegurar que a
adequadamente.
sequncia
de
montagem
seja
realizada
305
PI
As pessoas encarregadas das atividades de integrao de produto so,

em ltima instncia, responsveis por se certificar de que est tudo certo
com os componentes de produto, antes de mont-los.

Verso 1.2
5
'
6
3.
SP 3.3
Alterar a sequncia de integrao do produto e os procedimentos

disponveis conforme apropriado.
Avaliar Componentes de Produto Montados
Avaliar os componentes de produto montados quanto

compatibilidade de interface.
verificao de componentes de produto montados.
validao de componentes de produto montados.
Essa avaliao envolve exame e teste de componentes de produto

montados utilizando procedimentos e ambiente disponveis, para
confirmar seu desempenho, adequao ou se esto prontos para
montagem. Ela executada, quando apropriado, em diferentes estgios
de montagem dos componentes de produto, como identificado na
sequncia de integrao do produto e nos procedimentos disponveis. A
sequncia de integrao de produto e os procedimentos disponveis
podem definir uma integrao e uma sequncia de avaliaes mais
refinadas do que seria possvel simplesmente analisando a arquitetura do
produto. Por exemplo, se um componente de produto montado
composto por quatro componentes de produto mais simples, a sequncia
de integrao pode no exigir necessariamente a integrao e avaliao
simultneas das quatro unidades. Em vez disso, as quatro unidades
menos complexas poderiam ser integradas progressivamente, uma por
vez, com uma avaliao aps cada operao de montagem, antes de se
chegar ao componente de produto mais complexo que corresponde
especificao na arquitetura do produto. Ou, de outra maneira, a
sequncia de integrao e procedimentos disponveis podem determinar
que apenas uma avaliao final seja o mais indicado.
1.
Relatrios de exceo.
2.
Relatrios de avaliao de interfaces.
3.
Relatrios resumidos de integrao de produto.
Subprticas
306
1.
Conduzir a avaliao dos componentes de produto montados de

acordo com a sequncia de integrao do produto e os
procedimentos disponveis.
2.
Registrar os resultados da avaliao.

Verso 1.2
PI
5
6
SP 3.4
>
Empacotar e Entregar Produto ou Componente de Produto
Empacotar o produto ou o componente de produto e entreg-lo

ao cliente.
verificao do produto ou da montagem de componentes de produto
antes do empacotamento.
validao do produto ou da montagem de componentes de produto antes
do empacotamento.
Os requisitos de empacotamento para alguns produtos podem estar

descritos em suas especificaes e critrios de verificao. Isso
particularmente importante quando os itens so armazenados e
transportados pelo cliente. Nesses casos, pode existir uma faixa aceitvel
de condies ambientais e de stress especificadas para o produto
empacotado. Em outras circunstncias, os seguintes fatores podem se
tornar importantes:
Economia e facilidade de transporte (por exemplo, transporte em

contineres).
Responsabilidade (por exemplo, pela pr-embalagem).
Facilidade e segurana fsica para desempacotar (por exemplo:

cantos vivos, proteo com relao a crianas, resistncia dos
mtodos de amarrao, peso e material de empacotamento
ambientalmente correto).
O ajuste necessrio para montar os componentes de produto na fbrica

pode ser diferente do requerido para montar os componentes de produto
quando instalados no site operacional. Nesse caso, recomenda-se que se
utilize um dirio de bordo do produto para que o cliente registre esses
parmetros especficos.
1.
Produto ou componentes de produto empacotados.
2.
Documentao de entrega.
Subprticas
1.
Revisar os requisitos, design, produto, resultados de verificao e

documentao para assegurar que questes crticas que afetam o
empacotamento e a entrega do produto sejam identificadas e
resolvidas.
2.
Usar mtodos efetivos para empacotar e entregar o produto montado.

307

Verso 1.2

1
>
>
>
3.
Satisfazer aos requisitos e padres aplicveis para empacotamento e

entrega do produto.

E
>
+
7
4.
Preparar o site operacional para instalao do produto.

#
5.
Entregar o produto e a documentao associada e confirmar o

recebimento.
6.
Instalar o produto no site operacional e confirmar seu funcionamento

correto.
-
#
1
&

GG 1

308

Verso 1.2
PI
GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de integrao de

produto, desenvolvendo produtos de trabalho e fornecendo
processo.
GG 2

GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de integrao de produto.

integrao de produto, elaborao de sequncias, de procedimentos e
de um ambiente de integrao, assegurando a compatibilidade de
interfaces entre os componentes de produto, montando-os e entregando o
produto e seus componentes.
GP 2.2
Planejar o Processo

integrao de produto.
O plano para execuo do processo de integrao de produto aborda o

planejamento detalhado de todas as prticas especficas desta rea de
processo, desde a preparao para a integrao do produto, passando
por todas as fases intermedirias, at a entrega do produto final.
GP 2.3
Fornecer Recursos

integrao de produto, envolvendo o desenvolvimento de
309

Verso 1.2
A coordenao das interfaces dos componentes de produto pode ser

realizada por um Grupo de Trabalho de Controle de Interfaces (Interface
Control Working Group), composto pelas pessoas que representam as
interfaces externas e internas. Um grupo como esse pode ser utilizado
para levantar necessidades associadas ao desenvolvimento de requisitos
de interface.
Podem ser necessrias instalaes e infraestrutura especiais para montar
e entregar o produto. Quando necessrio, as instalaes ou infraestrutura
requeridas pelas atividades da rea de processo Integrao de Produto
so desenvolvidas ou adquiridas.
5
4
GP 2.4

processo de integrao de produto, para desenvolvimento dos
GP 2.5
Treinar Pessoas

integrao de produto conforme necessrio.
>
GP 2.6
%
1
+
1

integrao de produto sob nveis apropriados de controle.
310

Verso 1.2
GP 2.7
>
PI
#
*
1
+

processo de integrao de produto conforme planejado.
Selecionar as partes interessadas relevantes dentre os clientes, usurios

finais, desenvolvedores, produtores, testadores, fornecedores, pessoal de
marketing, pessoal de manuteno, pessoal responsvel pela
descontinuao e outros que podem ser afetados, ou afetar, tanto o
produto como o processo.
>
>
7
/
$
$
GP 2.8
Monitorar e controlar o processo de integrao de produto em

311

Verso 1.2
5
+
'
'
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de integrao de

produto em relao a sua descrio, padres e procedimentos, e
*
-
GP 2.10
>
*
1

integrao de produto com a gerncia de nvel superior e tratar
questes crticas.
312

Verso 1.2
PI
GG 3

GP 3.1

integrao de produto.
GP 3.2

execuo do processo de integrao de produto, visando apoiar o
da organizao.
$
$
*
7
;
5
>
313

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de integrao de
produto, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos
estratgicos.
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de integrao de produto
de alcanar os objetivos quantitativos estabelecidos para
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de integrao de

produto para alcanar os objetivos estratgicos relevantes da
organizao.
GP 5.2

problemas no processo de integrao de produto.
314

Verso 1.2
'./
'
./* $'
'
PMC
. / *
* ;'/
O objetivo da rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto

(PMC) fornecer subsdios para proporcionar visibilidade do progresso do
projeto, de forma que aes corretivas apropriadas possam ser
implementadas
quando
o
desempenho
do
projeto
desviar
significativamente do plano.
.
O plano de projeto documentado utilizado como base para o

monitoramento de atividades, a comunicao sobre o status do projeto e
a implementao de aes corretivas. O progresso do projeto
determinado principalmente pela comparao entre realizado e planejado
de: atributos de produtos de trabalho e de tarefas, esforo, custo e prazo.
Essa comparao feita em marcos predeterminados ou em funo de
nveis de controle predefinidos no cronograma do projeto ou no WBS.
Com a visibilidade obtida, possvel implementar aes corretivas no
momento oportuno, quando o desempenho desviar significativamente do
plano. Um desvio considerado significativo se, quando no resolvido,
impede o projeto de alcanar seus objetivos.
A expresso plano de projeto utilizada ao longo destas prticas para
se referir ao plano global para controle do projeto.
Quando o status do projeto desviar significativamente dos valores
esperados, aes corretivas so implementadas, conforme apropriado.
Essas aes podem exigir replanejamento, o que por sua vez, pode
resultar na atualizao do plano original, no estabelecimento de novos
compromissos ou na incluso de atividades de mitigao adicionais no
plano atual.

informaes sobre o plano de projeto, incluindo como o plano especifica o
nvel adequado de monitoramento do projeto, as medidas utilizadas para
monitorar o progresso e os riscos conhecidos.
Consulte a rea de processo Medio e Anlise para informaes sobre o
processo de medio, anlise e registro de informaes.
315

Verso 1.2
' &
SG 1 Monitorar o Projeto em Relao ao Plano

SP 1.1
Monitorar os Parmetros de Planejamento do Projeto
SP 1.2
Monitorar Compromissos
SP 1.3
Monitorar Riscos do Projeto
SP 1.4
Monitorar a Gesto de Dados
SP 1.5
Monitorar o Envolvimento das Partes Interessadas
SP 1.6
Conduzir Revises de Progresso
SP 1.7
SG 2 Gerenciar Aes Corretivas at sua Concluso

SP 2.1
Analisar Questes Crticas
SP 2.2
Implementar Aes Corretivas
SP 2.3
Gerenciar Aes Corretivas
0
SG 1
' &
&
Monitorar o Projeto em Relao ao Plano
O desempenho observado e o progresso do projeto so monitorados em

relao ao plano de projeto.
SP 1.1
Monitorar os Parmetros de Planejamento do Projeto
Monitorar os valores reais dos parmetros de planejamento de

projeto em relao ao plano de projeto.
Os parmetros de planejamento de projeto constituem os indicadores
tpicos de desempenho e de progresso do projeto e incluem atributos de
produtos de trabalho e de tarefas, custo, esforo e prazo. Atributos dos
produtos de trabalho e de tarefas incluem itens como tamanho,
complexidade, peso, forma, adequao ou funo.
O monitoramento geralmente envolve a medio dos valores dos
parmetros de planejamento de projeto, a sua comparao com os
valores estimados no plano e a identificao dos desvios significativos. O
registro dos valores medidos dos parmetros de planejamento de projeto
inclui registros das informaes de contexto associadas para auxiliar no
entendimento das medidas. A segunda meta especfica e suas prticas
especficas desta rea de processo tratam da anlise do impacto que
desvios significativos tm na determinao de quais aes corretivas
devem ser implementadas.
1.
Registros de desempenho de projeto.
2.
Registros de desvios significativos.
Subprticas
1.
Monitorar o progresso em relao ao cronograma.
316

Verso 1.2
2.
PMC
Monitorar o custo e o esforo empregados no projeto.
3.
Monitorar os atributos dos produtos de trabalho e das tarefas.

Consulte a rea de processo Planejamento de Projeto para
informaes sobre atributos de produtos de trabalho e de tarefas.
$
$
$
$
5
4.
Monitorar os recursos fornecidos e utilizados.

informaes sobre recursos planejados.
%
1
5.
Monitorar habilidades e conhecimento do pessoal do projeto.

informaes sobre planejamento das habilidades e do conhecimento
necessrios para a execuo do projeto.
317

Verso 1.2
6.
SP 1.2
+
.
Documentar os desvios
planejamento do projeto.
significativos
nos
parmetros
de
Monitorar Compromissos
Monitorar os compromissos com relao aos identificados no

plano de projeto.
1.
Registros de revises de compromissos.
Subprticas
SP 1.3
1.
Revisar regularmente os compromissos (internos e externos).
2.
Identificar os compromissos que no foram cumpridos ou que correm

risco significativo de no serem cumpridos.
3.
Documentar os resultados das revises de compromissos.
Monitorar Riscos do Projeto
Monitorar os riscos em relao queles identificados no plano de

projeto.
informaes sobre identificao de riscos do projeto.
sobre as atividades de gesto de riscos.
1.
Registros do monitoramento dos riscos do projeto.
Subprticas
1.
Revisar periodicamente a documentao dos riscos no contexto atual

do projeto.
2.
Atualizar a documentao dos riscos para incorporar mudanas, na

medida em que informaes adicionais estejam disponveis.
3.
Comunicar o status dos riscos s partes interessadas relevantes.
318

Verso 1.2
SP 1.4
Monitorar a Gesto de Dados
Consulte a prtica especfica Planejar Gesto de Dados na rea de

processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre como
identificar os tipos de dados que devem ser gerenciados e como planejar
sua gesto.
Uma vez que os planos para a gesto de dados de projeto tenham sido
elaborados, a gesto desses dados deve ser monitorada para assegurar
que os planos sejam cumpridos.
1.
Registros de gesto de dados.
Subprticas
SP 1.5
1.
Revisar periodicamente as atividades de gesto de dados com

relao sua descrio no plano de projeto.
2.
Identificar e documentar questes crticas relevantes e seus

impactos.
3.
Documentar os resultados das revises das atividades de gesto de

dados.
Monitorar o Envolvimento das Partes Interessadas
Monitorar o envolvimento das partes interessadas em relao ao

plano de projeto.
Consulte a prtica especfica Planejar Envolvimento das Partes
Interessadas na rea de processo Planejamento de Projeto para mais
informaes sobre como identificar as partes interessadas relevantes e
planejar adequadamente o seu envolvimento.
Uma vez que as partes interessadas sejam identificadas e a natureza de

seu envolvimento com o projeto seja especificada no planejamento do
projeto, esse envolvimento deve ser monitorado para assegurar que
interaes apropriadas ocorram.
1.
Registros do envolvimento das partes interessadas.
Subprticas
1.
Revisar periodicamente o envolvimento das partes interessadas.
2.

impactos.
3.
Documentar os resultados das revises de status do envolvimento

das partes interessadas.
319
PMC
Monitorar a gesto de dados do projeto com relao ao plano de

projeto.

Verso 1.2
SP 1.6
Conduzir Revises de Progresso
Revisar periodicamente o progresso, o desempenho e as

questes crticas do projeto.
As revises de progresso do projeto so realizadas para manter
informadas as partes interessadas. Essas revises podem ser informais e
podem no estar previstas nos planos de projeto.
1.
Resultados documentados de reviso do projeto.
Subprticas
1.
Comunicar regularmente s partes interessadas relevantes o status

de atividades e produtos de trabalho selecionados.
"
#
+
2.
Revisar os resultados da coleta e anlise de medidas para controle

do projeto.
Consulte a rea de processo Medies e Anlise para mais
informaes sobre o processo de medio e anlise dos dados de
desempenho do projeto.
3.
Identificar e documentar questes crticas relevantes e desvios em

relao ao plano.
4.
Documentar solicitaes de mudana e problemas identificados em

quaisquer produtos de trabalho e processos.
informaes sobre como as mudanas so gerenciadas.
SP 1.7
5.
Documentar os resultados das revises.
6.
Acompanhar solicitaes de mudanas e relatrios de problemas at

sua concluso.
Revisar, em marcos selecionados do projeto, as realizaes e os

resultados obtidos.
informaes sobre o planejamento de marcos.
Revises de marco so planejadas durante o planejamento do projeto e

geralmente so revises formais.
1.
320
Resultados documentados das revises de marco.

Verso 1.2
Subprticas
Conduzir revises com as partes interessadas relevantes em pontos

significativos do cronograma do projeto, como por exemplo, na
concluso de fases selecionadas.
"
#
+
SG 2
2.
Revisar compromissos, plano, status e riscos do projeto.
3.

impactos.
4.
Documentar os resultados da reviso, itens de ao e decises.
5.
Acompanhar os itens de ao at sua concluso.
Gerenciar Aes Corretivas at sua Concluso
Aes corretivas so gerenciadas at sua concluso quando o

desempenho ou os resultados do projeto desviam significativamente do
plano.
SP 2.1
Analisar Questes Crticas
Identificar e analisar questes crticas e determinar aes

corretivas necessrias para trat-las.
1.
Lista de questes crticas que necessitam de aes corretivas.
Subprticas
1.
Identificar questes crticas para anlise.

:
%
%
>
%
4
2.
:
7
Analisar as questes crticas para determinar a necessidade de

aes corretivas.
informaes sobre critrios para aes corretivas.
321
PMC
1.

Verso 1.2
SP 2.2
Implementar Aes Corretivas
Implementar aes corretivas para tratar as questes crticas

identificadas.
1.
Plano de aes corretivas.
Subprticas
1.
Determinar e documentar as aes apropriadas necessrias para

tratar as questes crticas identificadas.
informaes sobre o plano de projeto, quando for necessrio um
replanejamento.
SP 2.3
2.
Revisar as aes a serem tomadas e obter anuncia das partes

3.
Negociar mudanas em compromissos internos e externos.
Gerenciar Aes Corretivas
Gerenciar aes corretivas at sua concluso.

1.
Resultados de aes corretivas.
Subprticas
1.
Monitorar as aes corretivas at sua concluso.
2.
Analisar os resultados das aes corretivas para determinar sua

eficcia.
3.
Determinar e documentar aes apropriadas para corrigir desvios

quanto aos resultados planejados para as aes corretivas.
B
322

Verso 1.2
&
PMC

GG 1

GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de monitoramento e controle de projeto, desenvolvendo produtos de trabalho e fornecendo servios, de
modo a satisfazer s metas especficas da rea de processo.
GG 2

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de monitoramento e
controle de projeto.
Esta poltica estabelece as expectativas da organizao associadas ao

monitoramento do desempenho em relao ao plano de projeto e, quando
o desempenho ou os resultados desviarem significativamente do plano,
gesto de aes corretivas at sua concluso.
GP 2.2
Planejar o Processo

monitoramento e controle de projeto.
O plano para executar o processo de monitoramento e controle de projeto

pode ser parte do plano de projeto, ou referido por ele, conforme descrito
na rea de processo Planejamento de Projeto.
323

Verso 1.2
GP 2.3
Fornecer Recursos

monitoramento e controle de projeto, envolvendo o
GP 2.4
$
$
$

processo de monitoramento e controle de projeto, para
GP 2.5
Treinar Pessoas

monitoramento e controle de projeto conforme necessrio.
GP 2.6
"
"

monitoramento e controle de projeto sob nveis apropriados de
controle.
324
#
3

Verso 1.2
GP 2.7
PMC

processo de monitoramento e controle de projeto conforme
planejado.

2.7 e a prtica Monitorar o Envolvimento das Partes Interessadas da rea
de processo Monitoramento e Controle de Projeto.
GP 2.8
"
Monitorar e controlar o processo de monitoramento e controle de

projeto em relao ao estabelecido no plano para execuo do

2.8 e a rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto.
325

Verso 1.2
#
:
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de monitoramento

e controle de projeto em relao a sua descrio, padres e
$
"
1
$
GP 2.10

monitoramento e controle de projeto com a gerncia de nvel

GG 3

GP 3.1

monitoramento e controle de projeto.
GP 3.2

execuo do processo de monitoramento e controle de projeto,
326

Verso 1.2
PMC
$
$

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de monitoramento e
controle de projeto, com base nas necessidades do cliente e
nos objetivos estratgicos.
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de monitoramento e
controle de projeto de alcanar os objetivos quantitativos
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de monitoramento e

controle de projeto para alcanar os objetivos estratgicos
GP 5.2

problemas no processo de monitoramento e controle de projeto.
327

Verso 1.2
'./
'
* ;'/
PP
$ .';
O objetivo da rea de processo Planejamento de Projeto (PP)

fornecer subsdios para estabelecer e manter planos visando definir as
atividades de projeto.
.
A rea de processo Planejamento de Projeto envolve:
Elaborao do plano de projeto.
Interao apropriada com as partes interessadas.
Obteno de comprometimento com o plano.
Manuteno do plano.
O planejamento tem incio com os requisitos que caracterizam o

produto e o projeto.
O planejamento inclui a estimativa de atributos de produtos de trabalho
e de tarefas, a determinao de recursos necessrios, a negociao
de compromissos, a elaborao de um cronograma, e a identificao e
anlise de riscos do projeto. Para se estabelecer o plano de projeto,
pode ser necessria a iterao dessas atividades. O plano de projeto
fornece a base para a execuo e o controle das atividades do projeto
que tratam dos compromissos com os clientes do projeto.
O plano de projeto normalmente dever ser atualizado medida que o
projeto avana, para tratar de: mudanas de requisitos e de
compromissos, impreciso nas estimativas, aes corretivas e
mudanas de processo. As prticas especficas que descrevem o
planejamento e o replanejamento esto contidas nesta rea de
processo.
A expresso plano de projeto utilizada nas prticas genricas e
especficas desta rea de processo para se referir ao plano global de
controle do projeto.
Consulte a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para

mais informaes sobre desenvolvimento de requisitos que
caracterizam o produto e os componentes de produto. Os requisitos de
produto e de componentes de produto e suas mudanas servem como
base para planejamento e replanejamento.
329

Verso 1.2
Consulte a rea de processo Gesto de Requisitos para mais

informaes sobre como gerenciar requisitos necessrios para
planejamento e replanejamento.
sobre identificao e gesto de riscos.
sobre transformao dos requisitos em solues de produto e de
*
' &
SG 1 Estabelecer Estimativas
SP 1.1
Estimar o Escopo do Projeto
SP 1.2
Estabelecer Estimativas para Atributos de Produtos de Trabalho e de Tarefas.
SP 1.3
Definir Ciclo de Vida do Projeto
SP 1.4
Determinar Estimativas de Esforo e Custo
SG 2 Elaborar um Plano de Projeto

SP 2.1
Estabelecer Oramento e Cronograma
SP 2.2
Identificar Riscos do Projeto
SP 2.3
Planejar Gesto de Dados
SP 2.4
Planejar Recursos do Projeto
SP 2.5
Planejar Habilidades e Conhecimento Necessrios
SP 2.6
Planejar o Envolvimento das Partes Interessadas
SP 2.7
Estabelecer o Plano do Projeto
SG 3 Obter Comprometimento com o Plano

SP 3.1
330
Revisar Planos que Afetam o Projeto
SP 3.2
Conciliar Carga de Trabalho e Recursos
SP 3.3
Obter Comprometimento com o Plano

Verso 1.2
&
PP
SG 1
' &
Estabelecer Estimativas
Estimativas de parmetros de planejamento de projeto so

estabelecidas e mantidas.
Os parmetros de planejamento de projeto incluem todas as
informaes necessrias para execuo do planejamento,
organizao, composio da equipe, direcionamento, coordenao,
divulgao e elaborao de oramento.
Recomenda-se que as estimativas desses parmetros tenham
fundamentao adequada para transmitir confiana de que planos
nelas baseados sejam capazes de dar suporte aos objetivos do
projeto.
Fatores geralmente considerados na estimativa destes parmetros
so:
Requisitos de projeto, incluindo requisitos de produto, requisitos

da organizao, requisitos do cliente e outros requisitos que
causem impacto no projeto.
Escopo do projeto.
Tarefas e produtos de trabalho identificados.
Abordagem tcnica.
Modelo de ciclo de vida selecionado para o projeto (por exemplo:

cascata, espiral, incremental).
Atributos dos produtos de trabalho e das tarefas (por exemplo:

tamanho ou complexidade).
Prazo.
Modelos ou dados histricos que sejam teis para a converso

dos atributos dos produtos de trabalho e das tarefas em esforo e
custo.
Metodologia (por exemplo: modelos, dados, algoritmos) utilizada

para determinar as necessidades de materiais, competncias,
esforo e custo.
A documentao da linha de raciocnio utilizada para gerar as

estimativas, bem como a documentao dos dados a elas associados,
necessria para: realizao de revises pelas partes interessadas e
seu comprometimento com o plano; manuteno do plano medida
que o projeto avance.
331

Verso 1.2
SP 1.1
Estimar o Escopo do Projeto
Estabelecer uma estrutura analtica de projeto (work

breakdown structure WBS) de alto nvel para estimar o
escopo do projeto.
O WBS uma estrutura orientada a produto que evolui com o projeto e
que: possibilita a identificao e organizao das unidades lgicas de
trabalho a serem gerenciadas, denominadas "pacotes de trabalho;
permite a subdiviso do projeto como um todo em um conjunto de
componentes inter-relacionados e gerenciveis; fornece uma
referncia e um mecanismo para atribuir esforo, prazo e
responsabilidades; utilizada como base para planejar, organizar e
controlar o trabalho a ser feito. Sua viso inicial de alto nvel serve
como base para as primeiras estimativas do projeto. Alguns projetos
utilizam a expresso WBS contratual para se referir parte do WBS
colocada sob contrato (possivelmente o WBS inteiro); entretanto, nem
todos os projetos possuem esse tipo de WBS (por exemplo:
desenvolvimento financiado internamente).
1.
Descries de tarefas.
2.
Descries de pacotes de trabalho.
3.
WBS.
Subprticas
1.
Elaborar um WBS com base na arquitetura do produto.

S FC
$
3
2.
S FC
#
$
*
#
1)
Identificar pacotes de trabalho em um nvel de detalhe suficiente

para estimar tarefas e prazos do projeto, e definir
responsabilidades.
S FC
%
1
S FC
3.
332
Identificar produtos ou componentes de produto que sero

adquiridos externamente.

Verso 1.2
4.
SP 1.2
Identificar produtos de trabalho que sero reutilizados.
Estabelecer Estimativas para Atributos de Produtos de Trabalho e de

Tarefas.
Estabelecer e manter estimativas para atributos de produtos de

trabalho e de tarefas.
Tamanho o insumo principal de muitos modelos para estimativa de
esforo, custo e prazo. Os modelos tambm podem se basear em
insumos, tais como: conectividade, complexidade e estrutura.
$
>
E
$
('
B $
('
('
('
('
('
('
('
('
#
%
1
7
5
4
6
6
Recomenda-se que as estimativas de esforo, custo e prazo do projeto

sejam compatveis com os requisitos do projeto. recomendado que
um nvel relativo de dificuldade ou complexidade seja atribudo para
cada atributo de tamanho.
1.
Abordagem tcnica.
2.
Tamanho e complexidade de produtos de trabalho e de tarefas.
333
PP
Consulte a rea de processo Gesto de Contrato com

Fornecedores para mais informaes sobre aquisio de produtos
de fontes externas ao projeto.

Verso 1.2
3.
Modelos de estimativas.
4.
Estimativas de atributo.
Subprticas
1.
Determinar a abordagem tcnica para o projeto.

-
1
QC
%
5
6
#
6
5
2.
Utilizar mtodos apropriados para determinar os atributos de

produtos de trabalho e de tarefas que sero utilizados para
estimar os requisitos de recursos.
3
$
$
/
%
1
3.
SP 1.3
('
B $
('
7
7
$
*
Estimar os atributos de produtos de trabalho e de tarefas.
Definir Ciclo de Vida do Projeto
Definir fases do ciclo de vida do projeto para fins de

planejamento.
A determinao das fases do ciclo de vida do projeto prev perodos
planejados para avaliao e tomada de deciso. Normalmente, esses
perodos so definidos para apoiar pontos de deciso, nos quais so
assumidos compromissos importantes sobre recursos e abordagem
tcnica. Alm disso, tais pontos propiciam eventos planejados em que
podem ser realizadas correes de curso do projeto e previses
futuras de escopo e custo.
A definio das fases do ciclo de vida do projeto depende do escopo
dos requisitos, das estimativas de recursos e da natureza do projeto.
Projetos maiores podem ter mltiplas fases, tais como concepo
exploratria, desenvolvimento, produo, operao e descontinuao.
Dentro dessas fases, subfases podem ser necessrias, por exemplo, a
fase de desenvolvimento pode incluir anlise de requisitos, projeto,
fabricao, integrao e verificao. A determinao das fases do
projeto normalmente inclui a seleo e refinamento de um ou mais
334

Verso 1.2
modelos de desenvolvimento para tratar as interdependncias e

determinar a sequncia apropriada das atividades nas fases.
O entendimento do ciclo de vida do projeto crucial para determinar o

escopo da atividade de planejamento, o momento de planejamento
inicial e replanejamento, e os critrios para replanejamento (marcos
crticos).
1.
SP 1.4
Fases do ciclo de vida do projeto.
Determinar Estimativas de Esforo e Custo
Estimar custo e esforo do projeto para os produtos de

trabalho e tarefas com base no raciocnio utilizado na
estimativa.
Em geral, estimativas de custo e esforo baseiam-se na utilizao de
modelos ou dados histricos associados a tamanho, atividades e
outros parmetros de planejamento. A confiana nessas estimativas
est baseada na lgica do modelo selecionado e na natureza dos
dados. H ocasies em que os dados histricos disponveis no se
aplicam, por exemplo, quando a natureza do trabalho indita ou
quando o tipo de tarefa no se enquadra nos modelos disponveis. A
natureza de um trabalho considerada indita (em algum grau) se um
produto ou componente similar nunca foi construdo ou se a equipe de
desenvolvimento nunca construiu um produto ou componente
parecido.
Atividades inditas apresentam maior risco, demandam mais
pesquisas para desenvolver bases razoveis de estimativa e exigem
maiores reservas de planejamento. Quando os modelos disponveis
so utilizados, as especificidades dos projetos devem ser
documentadas para assegurar entendimento comum de quaisquer
hipteses feitas nos estgios iniciais de planejamento.
1.
Raciocnio utilizado nas estimativas.
2.
Estimativas de esforo do projeto.
3.
Estimativas de custo do projeto.
Subprticas
1.
Selecionar os modelos ou dados histricos que sero utilizados

para derivar as estimativas de esforo e de custo a partir de
atributos dos produtos de trabalho e das tarefas.
1
+
'
335
PP
Dependendo da estratgia de desenvolvimento, podem existir fases

intermedirias para a criao de prottipos, incrementos de
capacidade ou ciclos do modelo espiral.

Verso 1.2
>
2.
Incluir necessidades de infraestrutura de suporte ao estimar

esforo e custo.
-
)
)
5
5
? -> 6
5
6
3.
Estimar esforo e custo utilizando modelos e dados histricos.
5
1
>
$ 6
S FC
336
*
+
$
#
$ 6
$
5

Verso 1.2
PP
(%
$ E
SG 2
Elaborar um Plano de Projeto
Um plano de projeto estabelecido e mantido como base para a gesto

de projeto.
Um plano de projeto um documento formal e aprovado, utilizado para
gerenciar e controlar a execuo do projeto. Utiliza, como base, os
requisitos do projeto e as estimativas estabelecidas.
Recomenda-se que um plano de projeto considere todas as fases do
ciclo de vida do projeto. O planejamento do projeto visa assegurar que
todos os planos que afetam o projeto sejam compatveis com plano
global do projeto.
SP 2.1
Estabelecer Oramento e Cronograma
Estabelecer e manter o oramento e o cronograma do projeto.

O oramento e o cronograma baseiam-se nas estimativas do projeto e
asseguram que a alocao de recursos oramentrios, complexidade
das tarefas e suas interdependncias sejam tratadas adequadamente.
Cronogramas baseados em eventos, com recursos limitados, tm se
mostrado efetivos no tratamento de riscos do projeto. A identificao
de critrios de incio de um evento fornece alguma flexibilidade sobre a
programao desse evento. Alm disso, contribui para um
entendimento comum do que esperado, melhorando a visibilidade do
estado do projeto e do status das tarefas do projeto.
1.
Cronogramas do projeto.
2.
Dependncias de cronograma.
3.
Oramento do projeto.
Subprticas
1.
Identificar principais marcos.
%
#
%
2.
#
+
Identificar hipteses utilizadas no cronograma.
337

Verso 1.2
1
5
$ 7
3.
$ 7
$ 7
%
+
6
)
+ 6
Identificar restries.
=
%
$
%
A
%
4.
Identificar dependncias entre tarefas.

"
%
+
*
*
-
7
*
5 ; 6
"
5; 3 A 6
5.
Definir oramento e cronograma.
>
>
>
>
*
6
>
>
>
>
>
>
338
%
$
$ 7

Verso 1.2
1
-1
PP
%
+
SP 2.2
Identificar Riscos do Projeto
Identificar e analisar riscos do projeto.

sobre atividades de gesto de riscos.
Consulte a prtica especfica Monitorar Riscos do Projeto na rea de
processo Monitoramento e Controle de Projeto para mais informaes
sobre atividades de monitoramento de riscos.
Os riscos identificados ou descobertos so analisados para apoiar o

planejamento do projeto. Recomenda-se que esta prtica especfica
seja estendida a todos os planos que afetam o projeto para assegurar
que haja interao apropriada entre as partes interessadas relevantes
em relao aos riscos identificados. Atividades de planejamento de
projeto associadas identificao e anlise de riscos incluem:
Identificao de riscos.
Anlise de riscos para determinar impacto e probabilidade de

ocorrncia, e a provvel janela de tempo em que os problemas
podem ocorrer.
Priorizao de riscos.
1.
Riscos identificados.
2.
Impacto e probabilidade de ocorrncia dos riscos
3.
Prioridade de riscos.
Subprticas
1.
Identificar riscos.
-
%
$
3
(
1
=
%
339

Verso 1.2
- #
- #
2.
Documentar os riscos.
3.
Revisar e obter a anuncia das partes interessadas relevantes

sobre a completude e correo dos riscos documentados.
4.
Atualizar os riscos quando apropriado.

#
SP 2.3
Planejar Gesto de Dados
Planejar a gesto de dados do projeto.

Quando equipes integradas so formadas, os dados de projeto incluem
tanto dados gerados e utilizados apenas por uma determinada equipe,
quanto dados utilizados por mais de uma das equipes integradas, caso
existam vrias delas.
Dados compreendem vrias formas de documentao necessrias

para apoiar um programa em todas as suas reas (por exemplo:
Administrao, Engenharia, Gesto de Configurao, Finanas,
Logstica, Qualidade, Segurana Fsica, Manufatura e Aquisio). Os
dados podem estar em diversas formas (por exemplo: relatrios,
manuais, anotaes, grficos, desenhos, especificaes, arquivos ou
correspondncias), e podem existir em qualquer mdia (por exemplo:
impressos ou desenhados em diversos materiais, fotografias, meio
eletrnico ou multimdia). Os dados podem ser entregveis (por
exemplo, itens identificados nos requisitos de um contrato) ou no
entregveis (por exemplo: dados informais, anlise de alternativas,
atas de reunio interna, documentao interna de reviso de projeto,
lies aprendidas e itens de ao). A distribuio desses dados pode
ser feita por vrios meios, inclusive por transmisso eletrnica.
340

Verso 1.2
Recomenda-se que a seleo de cada documento tenha motivaes

claras e inclua a anlise e verificao de entregveis ou no
entregveis do projeto, de requisitos de dados contratuais ou no e de
dados fornecidos pelo cliente. Sem esse cuidado, normalmente, os
dados so coletados sem um entendimento claro de seu uso futuro.
Recomenda-se que os dados s sejam coletados quando forem teis,
pois essa atividade dispendiosa.
1.
Plano de gesto de dados.
2.
Lista de dados gerenciados.
3.
Descrio de forma e contedo dos dados.
4.
Lista de requisitos de dados para compradores e fornecedores.
5.
Requisitos de privacidade.
6.
Requisitos de segurana lgica.
7.
Procedimentos de segurana lgica.
8.
Mecanismos para recuperao, reproduo e distribuio de

dados.
9.
Cronograma para coleta de dados de projeto.
10. Lista de dados de projeto a serem coletados.

Subprticas
1.
Estabelecer requisitos e procedimentos para assegurar a

privacidade e a segurana lgica dos dados.
(
#
#)
2.
Estabelecer um mecanismo para arquivamento de dados e acesso

a eles.
3
3.
)
5
Determinar os dados de projeto a serem identificados, coletados e

distribudos.
341
PP
Recomenda-se que os requisitos de dados do projeto, que se baseiam

em um conjunto comum ou padro de requisitos de dados, definam os
dados a serem criados, sua forma e seu contedo. Requisitos para
definio homognea de forma e contedo dos dados facilitam seu
entendimento e contribuem para a gesto consistente dos recursos de
dados.

Verso 1.2
SP 2.4
Planejar Recursos do Projeto
Planejar os recursos necessrios para execuo do projeto.

Quando equipes integradas so formadas, recomenda-se que o
planejamento de recursos do projeto leve em considerao a
composio das equipes integradas.
A
definio
de
recursos
do
projeto
(mo
de
obra,
maquinrio/equipamento, materiais e mtodos) e de quantidades
necessrias para a execuo de atividades do projeto baseada nas
estimativas iniciais e fornece informaes adicionais que podem ser
aplicadas no detalhamento do WBS utilizado na gesto do projeto.
O WBS de alto nvel, elaborado inicialmente como um mecanismo de
estimativa, geralmente detalhado por meio de decomposio em
pacotes de trabalho. Eles representam unidades de trabalho que
podem ser atribudas, executadas e acompanhadas separadamente.
Essa subdiviso feita para distribuir a responsabilidade de gesto e
possibilitar melhor controle. Recomenda-se atribuir um identificador
nico (por exemplo, um nmero) para cada pacote de trabalho ou
produto de trabalho no WBS, visando permitir rastreabilidade. O WBS
pode basear-se em requisitos, atividades, produtos de trabalho ou em
uma combinao deles. Alm disso, recomenda-se que o WBS seja
acompanhado por um dicionrio que descreva o trabalho a ser feito
para cada um de seus pacotes de trabalho.
1.
Pacotes de trabalho do WBS.
2.
Dicionrio de tarefas do WBS.
3.
Requisitos para composio da equipe com base no tamanho e

escopo do projeto.
4.
Lista de infraestrutura e equipamentos crticos.
5.
Diagramas e definies de processo e workflow.
6.
Lista de requisitos para administrao do programa.
Subprticas
1.
Determinar requisitos de processo.

+
2.
Determinar requisitos para composio da equipe.

1
$
S FC
342

Verso 1.2
3.
PP
#
$
Determinar requisitos
componentes.
-
de
infraestrutura,
equipamento
1
%
$#
5
#
%
5
#
$
SP 2.5
Planejar Habilidades e Conhecimento Necessrios
Planejar habilidades e conhecimento necessrios para a

execuo do projeto.
informaes sobre habilidades e conhecimento a serem incorporados
ao plano de projeto.
A obteno de conhecimento para o projeto envolve tanto o

treinamento do pessoal do projeto quanto a aquisio de conhecimento
externo.
Os requisitos para composio da equipe dependem das habilidades e
conhecimento disponveis para apoiar a execuo do projeto.
1.
Relao de habilidades necessrias.
2.
Planejamento para composio da equipe e contratao de

profissionais.
3.
Banco de dados para armazenar informaes sobre habilidades e

treinamentos.
Subprticas
1.
Identificar habilidades e conhecimento necessrios para a

execuo do projeto.
2.
Avaliar habilidades e conhecimento disponveis.
3.
Selecionar mecanismos para obter habilidades e conhecimento

necessrios.
343

Verso 1.2
5
+
$
$
4.
SP 2.6
Incorporar os mecanismos selecionados ao plano de projeto.
Planejar o Envolvimento das Partes Interessadas
Planejar o envolvimento das partes interessadas identificadas.

Quando equipes integradas so formadas, recomenda-se que o
envolvimento das partes interessadas seja planejado at o nvel das
equipes integradas.
As partes interessadas so identificadas em todas as fases do ciclo de

vida do projeto por meio da identificao dos tipos de pessoas e
funes que precisam ter representao no projeto, descrevendo sua
relevncia e grau de interao em atividades especficas do projeto.
Um formato conveniente para representar essa identificao uma
matriz bidimensional, contendo, em um eixo, as partes interessadas e,
no outro eixo, as atividades do projeto. A importncia da parte
interessada para a atividade em uma determinada fase do projeto e o
volume esperado de interaes podem ser mostrados na interseco
das linhas e colunas da matriz onde esto representadas as atividades
da fase do projeto e as partes interessadas.
Para que as contribuies das partes interessadas sejam teis,
necessria uma seleo cuidadosa das partes interessadas relevantes.
As partes interessadas que so afetadas pela atividade e aquelas que
tm a competncia necessria para conduzir a atividade so
identificadas para cada atividade principal. A relao de partes
interessadas relevantes provavelmente mudar medida que o projeto
avana nas fases do seu ciclo de vida. importante, contudo,
assegurar que as partes interessadas relevantes, nas fases posteriores
do ciclo de vida, tenham acesso antecipado a requisitos e decises de
design que as afetam.
344

Verso 1.2
; 1
PP
4
5
A conduo desta prtica especfica conta com o compartilhamento ou

troca de informaes com a prtica especfica anterior Planejar
Habilidades e Conhecimento Necessrios.
1.
SP 2.7
Plano do envolvimento das partes interessadas.
Estabelecer o Plano do Projeto
Estabelecer e manter o plano global do projeto.

Para se obter compreenso mtua, comprometimento e desempenho
dos indivduos, grupos e organizaes que executam ou apoiam os
planos, necessrio um plano documentado para tratar todos os
aspectos relevantes de planejamento. O plano elaborado para o
projeto define todos os aspectos do trabalho, agrupando de maneira
lgica: consideraes sobre o ciclo de vida do projeto; tarefas tcnicas
e de gesto; oramentos e cronogramas; marcos; requisitos para
gesto de dados, identificao de riscos, recursos e habilidades; e
identificao de partes interessadas e suas interaes. A descrio da
infraestrutura inclui a atribuio de responsabilidade e autoridade
equipe de projeto, equipe de gesto e s organizaes de suporte.
Para software, o documento de planejamento frequentemente
denominado:
Plano de desenvolvimento de software.
Plano de projeto de software.
Plano de software.
Extenso para Engenharia de Hardware

Para hardware, o documento de planejamento frequentemente
denominado de plano de desenvolvimento de hardware. Atividades de
desenvolvimento durante a preparao para produo podem ser includos
no plano de desenvolvimento de hardware ou definidas em um plano de
produo separado.
345

Verso 1.2
*
>
0
;
>
?> > 6
?
1
7
) $
?
#
;
;
1
"
$
?
1
1
>
1
#
$
%
1.
SG 3
Plano global do projeto.
Comprometimento com o plano do projeto estabelecido e mantido.

Para ser efetivo, o plano exige comprometimento dos responsveis
pela implementao e suporte ao plano.
SP 3.1
Revisar Planos que Afetam o Projeto
Revisar todos os planos que afetam o projeto para entender os

compromissos do projeto.
Quando equipes integradas so formadas, seus planos de trabalho
integrados esto entre os planos a serem revisados.
Planos elaborados em outras reas de processo geralmente contm

informaes semelhantes s previstas no plano global do projeto.
Esses planos tambm podem fornecer orientaes detalhadas, sendo
recomendado que estejam alinhados com e apoiem o plano global do
projeto quanto indicao de quem tem autoridade, responsabilidade
e controle. Recomenda-se que todos os planos que afetam o projeto
sejam revistos para assegurar um entendimento comum do escopo,
objetivos, papis e relacionamentos importantes para o sucesso do
projeto. Muitos desses planos so descritos na prtica genrica
Planejar o Processo em cada uma das reas de processo.
1.
346
Registro das revises dos planos que afetam o projeto.

Verso 1.2
SP 3.2
Conciliar Carga de Trabalho e Recursos
PP
Conciliar o plano do projeto com os recursos estimados e

disponveis.
Quando equipes integradas so formadas, recomenda-se especial
ateno aos compromissos relacionados a recursos, no caso de equipes
integradas distribudas ou quando pessoas participam de vrias equipes
integradas em um ou mais projetos.
Para estabelecer um projeto vivel, deve-se obter o comprometimento

das partes interessadas relevantes e conciliar as diferenas entre os
recursos estimados e os disponveis. A conciliao normalmente
obtida por meio de: reduo ou adiamento dos requisitos de
desempenho tcnico; negociao de recursos adicionais; aumento de
produtividade; contratao de outsourcing; ajuste no perfil de
habilidades da equipe; atualizao de todos os planos que afetam o
projeto ou os cronogramas.
SP 3.3
1.
Mtodos e seus parmetros de estimativa atualizados (por

exemplo, melhores ferramentas e utilizao de componentes de
prateleira).
2.
Oramentos renegociados.
3.
Cronogramas atualizados.
4.
Lista atualizada de requisitos.
5.
Acordos renegociados com as partes interessadas.
Obter o comprometimento das partes interessadas relevantes

responsveis pela execuo e apoio execuo do plano.
Quando equipes integradas so formadas, recomenda-se que os seus
planos tenham a adeso e o comprometimento (buy-in) dos membros
da respectiva equipe, das equipes de interface, do projeto e dos
proprietrios dos processos-padro que a equipe selecionou para
adaptar.
A obteno de comprometimento envolve a interao entre todas as

partes interessadas relevantes internas e externas ao projeto.
Recomenda-se que o indivduo ou grupo que assuma um compromisso
tenha segurana de que o trabalho possa ser executado dentro das
restries de custo, prazo e desempenho. Frequentemente, um
compromisso provisrio adequado para permitir o incio do projeto e
possibilitar a realizao de estudos para aumentar a confiana at o
nvel necessrio obteno de um compromisso definitivo.
347

Verso 1.2
1.
Solicitaes de compromisso documentadas.
2.
Compromissos documentados.
Subprticas
1.
Identificar o suporte necessrio e negociar os compromissos com

S FC
2.
Documentar todos os compromissos organizacionais, sejam eles

provisrios ou definitivos, para assegurar o nvel apropriado de
aprovao.
'
$
7
3.
Revisar os compromissos internos com gerncia snior, conforme

apropriado.
4.
Revisar os compromissos externos com gerncia snior, conforme

apropriado.
%
5.
348
3
$
Identificar compromissos relativos a interfaces entre elementos do

projeto, compromissos com outros projetos e com unidades
organizacionais, de forma que possam ser monitorados.

Verso 1.2
&
GG 1
PP

O processo apoia e permite a satisfao das metas especficas da rea

de processo, transformando produtos de trabalho de entrada
identificveis em produtos de trabalho de sada identificveis.
GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de planejamento

de projeto, desenvolvendo produtos de trabalho e fornecendo
servios, de modo a satisfazer s metas especficas da rea
de processo.
GG 2

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de planejamento de
projeto.

estimativa dos parmetros de planejamento, ao estabelecimento de
compromissos internos e externos e elaborao do plano para
gerenciar o projeto.
GP 2.2
Planejar o Processo

planejamento de projeto.
Consulte a Tabela 6.2 na seo Metas e Prticas Genricas, na Parte

II, para mais informaes sobre o relacionamento entre a prtica
genrica 2.2 e a rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para execuo do processo

de planejamento de projeto, envolvendo o desenvolvimento de
produtos de trabalho e fornecimento dos servios do
processo.
349

Verso 1.2
Para executar o planejamento de projeto, podem ser necessrios

competncia especfica, equipamentos e infraestrutura. Competncia
especfica em planejamento de projeto pode incluir:
Estimadores experientes.
Pessoal experiente em elaborao de cronograma.
Especialistas nas reas aplicveis (por exemplo, tecnologia e

domnio do produto).
GP 2.4

processo de planejamento de projeto, para desenvolvimento
processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas

planejamento de projeto conforme necessrio.
"
GP 2.6

planejamento de projeto sob nveis apropriados de controle.
350

Verso 1.2
GP 2.7
PP
$
5S FC 6

processo de planejamento de projeto conforme planejado.
Consulte a Tabela 6.2 na seo Metas e Prticas Genricas, na Parte

II, para mais informaes sobre o relacionamento entre a prtica
genrica 2.7 e a prtica especfica Planejar Envolvimento das Partes
Interessadas da rea de processo Planejamento de Projeto.
%
/
%
$
GP 2.8
Monitorar e controlar o processo de planejamento de projeto

em relao ao estabelecido no plano para execuo do
('
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de

planejamento de projeto em relao a sua descrio, padres e
351

Verso 1.2
GP 2.10
S FC

planejamento de projeto com a gerncia de nvel superior e

GG 3

GP 3.1
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido

para planejamento de projeto.
GP 3.2
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medio

e informaes para melhoria resultantes do planejamento e da
execuo do processo de planejamento de projeto, visando
apoiar o uso futuro e a melhoria dos processos e dos ativos

informaes para melhoria:
352
Estrutura da biblioteca de dados do projeto
Estimativas de atributos de projeto
Impacto e probabilidade de ocorrncia dos riscos

Verso 1.2
GG 4
PP


quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de planejamento de
projeto, com base nas necessidades do cliente e nos
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de planejamento de
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de planejamento

de projeto para alcanar os objetivos estratgicos relevantes
da organizao.
GP 5.2

problemas no processo de planejamento de projeto.
353

Verso 1.2
'
'
'%%
'
PPQA
( * ./
O objetivo da rea de processo Garantia da Qualidade de Processo e

Produto (PPQA) fornecer visibilidade para a equipe e gerncia sobre os
processos e produtos de trabalho associados.
.
A rea de processo Garantia da Qualidade de Processo e Produto

envolve:
Avaliar objetivamente os processos executados, produtos de trabalho

e servios em relao s descries de processo, padres e
procedimentos aplicveis.
Identificar e documentar as no conformidades.
Fornecer feedback equipe do projeto e aos gerentes sobre os

resultados das atividades de garantia da qualidade.
Assegurar que as no conformidades sejam tratadas.
A rea de processo Garantia da Qualidade de Processo e Produto apoia a

entrega de produtos e servios de alta qualidade, fornecendo equipe do
projeto e aos gerentes de todos os nveis a visibilidade apropriada sobre
os processos e produtos de trabalho associados, ao longo do ciclo de vida
do projeto.
As prticas da rea de processo Garantia da Qualidade de Processo e
Produto asseguram que processos planejados sejam implementados, ao
passo que as prticas da rea de processo Verificao asseguram que os
requisitos especificados sejam satisfeitos. Estas duas reas de processos
podem, s vezes, tratar do mesmo produto de trabalho, mas com
perspectivas diferentes. Recomenda-se que os projetos se aproveitem
dessa sobreposio a fim de minimizar a duplicao de esforos e, ao
mesmo tempo, tomem o cuidado de manter separadas essas
perspectivas.
A objetividade nas avaliaes de garantia da qualidade de processo e
produto crtica para o sucesso do projeto (veja a definio avaliar
objetivamente no Glossrio). A objetividade obtida pelo uso de critrios
e pela independncia. Pode ser utilizada uma combinao de mtodos de
avaliao com base em critrios objetivos, frequentemente aplicados por
aqueles que no produzem o produto de trabalho. No dia a dia, podem
ser utilizados mtodos menos formais. Periodicamente, podem ser
utilizados mtodos mais formais para garantir objetividade.
355

Verso 1.2
+
+
7
#
$
$
Normalmente, o fato de existir um grupo de garantia da qualidade

independente do projeto j prov essa objetividade. Entretanto, em
algumas organizaes, a funo de garantia da qualidade de processo e
produto pode ser implementada sem esse tipo de independncia. Por
exemplo, em uma organizao na qual exista uma cultura orientada
qualidade, o papel de garantia da qualidade de processo e produto pode
ser executado por pares, total ou parcialmente. Dessa forma, a funo de
garantia da qualidade pode estar embutida no processo. Para
organizaes pequenas, essa abordagem pode ser a mais vivel.
Caso a garantia da qualidade esteja embutida no processo, muitas
questes crticas precisam ser tratadas para assegurar objetividade.
Recomenda-se treinamento em garantia da qualidade a todos que
executem atividades de garantia da qualidade. Alm disso,
recomendvel que quem executa as atividades de garantia da qualidade
de produtos de trabalho no esteja diretamente envolvido no seu
desenvolvimento ou manuteno. Deve existir um canal de comunicao
independente com o nvel gerencial apropriado na organizao, de tal
modo que as no conformidades possam ser escaladas, caso seja
necessrio.
;
0
1
B
"
"
+
:
$
5: -6
5: -6
7
Recomenda-se que a garantia da qualidade seja iniciada nas fases

iniciais do projeto com a finalidade de estabelecer planos, processos,
padres e procedimentos que iro agregar valor ao projeto e satisfazer a
seus requisitos e s polticas organizacionais. Aqueles que estiverem
executando atividades de garantia da qualidade participam no
estabelecimento dos planos, processos, padres e procedimentos para
assegurar que estes estejam de acordo com as necessidades do projeto e
que sero utilizveis na realizao das avaliaes de garantia da
qualidade. Alm disso, so selecionados os processos especficos e os
produtos de trabalho associados que sero avaliados durante o projeto.
Essa seleo pode ser baseada em amostragem ou em critrios objetivos
356

Verso 1.2
Quando identificadas, as no conformidades so tratadas e resolvidas

primeiramente no projeto, caso seja possvel. Qualquer no conformidade
que no possa ser resolvida no projeto escalada a um nvel gerencial
apropriado para a soluo.
Esta rea de processo aplica-se, principalmente, s atividades e aos
produtos de trabalho de um projeto, mas tambm se aplica a avaliaes
de atividades e produtos de trabalho no ligados a projetos, tais como
atividades de treinamento. Para essas atividades e produtos de trabalho,
recomenda-se que o termo projeto seja interpretado adequadamente.

informaes sobre identificao de processos e de produtos de trabalho
associados a serem avaliados objetivamente.
como satisfazer aos requisitos especificados.
357
PPQA
que sejam compatveis com as polticas organizacionais e com as

necessidades e requisitos do projeto.

Verso 1.2
' &
SG 1 Avaliar Objetivamente Processos e Produtos de Trabalho

SP 1.1
Avaliar Objetivamente os Processos
SP 1.2
Avaliar Objetivamente Produtos de Trabalho e Servios
SG 2 Fornecer Visibilidade
SP 2.1
Comunicar e Assegurar a Soluo de No conformidades
SP 2.2
Estabelecer Registros
0
SG 1
' &
&
Avaliar Objetivamente Processos e Produtos de Trabalho
A aderncia dos processos executados e dos produtos de trabalho e

servios associados objetivamente avaliada em relao descrio dos
processos, padres e procedimentos aplicveis.
SP 1.1
Avaliar Objetivamente os Processos
Avaliar objetivamente os processos selecionados em relao s

descries de processo, padres e procedimentos aplicveis.
Em avaliaes de garantia da qualidade, a objetividade crtica para o
sucesso do projeto. Recomenda-se que sejam definidas a cadeia de
comunicao para garantia da qualidade e a maneira como ela assegura
a objetividade.
1.
Relatrios de avaliao.
2.
Relatrios de no conformidades.
3.
Aes corretivas.
Subprticas
1.
Promover um ambiente (criado como parte da gesto do projeto) que

estimule os empregados a participarem na identificao e relato de
questes crticas relacionadas qualidade.
2.
Estabelecer e manter critrios claramente definidos para as

avaliaes.
#
#
:
358
*
#
#
+
3.
Utilizar os critrios definidos para avaliar a aderncia dos processos

executados em relao descrio dos processos, padres e
procedimentos.
4.
Identificar as no conformidades encontradas durante a avaliao.

Verso 1.2
5.
Avaliar Objetivamente Produtos de Trabalho e Servios
Avaliar objetivamente os produtos de trabalho e servios

escolhidos com relao descrio do processo, padres e
procedimentos aplicveis.
1.
2.
Relatrios de no conformidades.
3.
Aes corretivas.
Subprticas
1.
Selecionar produtos de trabalho a serem avaliados de acordo com

critrios de amostragem documentados, caso seja utilizada
amostragem.
2.
Estabelecer e manter critrios claramente definidos para as

avaliaes de produtos de trabalho.
#
#
:
$
*
#
3.
Utilizar os critrios definidos durante avaliaes de produtos de

trabalho.
4.
Avaliar produtos de trabalho antes que sejam entregues ao cliente.
5.
Avaliar produtos de trabalho em marcos definidos ao longo do seu

desenvolvimento.
6.
Realizar avaliaes intermedirias ou incrementais de produtos de

trabalho e servios em relao s descries de processo, padres e
procedimentos.
7.
Identificar as no conformidades encontradas durante as avaliaes.
8.
Identificar lies aprendidas que possam ser utilizadas na melhoria

de processos para produtos e servios futuros.
359
PPQA
SP 1.2
Identificar lies aprendidas que possam ser utilizadas na melhoria

de processos para produtos e servios futuros.

Verso 1.2
SG 2
Fornecer Visibilidade
Questes crticas relativas a no conformidades so monitoradas e

comunicadas objetivamente, e sua soluo assegurada.
SP 2.1
Comunicar e Assegurar a Soluo de no Conformidades
Comunicar as questes crticas relativas qualidade e assegurar

a soluo de no conformidades com a equipe e com os gerentes.
No conformidades so questes crticas identificadas durante as
avaliaes que refletem uma falta de aderncia a padres, descrio dos
processos ou procedimentos aplicveis. O status de uma no
conformidade fornece um indicador de tendncia da qualidade. Questes
crticas relativas qualidade incluem no conformidades e resultados de
anlises de tendncia.
Quando no for possvel resolver a no conformidade localmente, devese utilizar mecanismos de escalamento para assegurar que o nvel
gerencial apropriado possa resolv-la. As no conformidades devem ser
monitoradas at sua soluo.
1.
Relatrios de ao corretiva.
2.
3.
Tendncias de qualidade.
Subprticas
1.
Resolver cada no conformidade com os membros apropriados da

equipe, sempre que possvel.
2.
Documentar as no conformidades que no puderem ser resolvidas

no projeto.
360
3.
Escalar as no conformidades para o nvel gerencial designado para

receb-las e trat-las, caso no possam ser resolvidas no projeto.
4.
Analisar as no conformidades para ver se existe alguma tendncia

em relao qualidade que possa ser identificada e tratada.
5.
Assegurar que as partes interessadas relevantes sejam informadas

em tempo hbil sobre os resultados das avaliaes e das tendncias
em relao qualidade.
6.
Revisar periodicamente as no conformidades abertas e suas

tendncias com o gerente designado para receb-las e trat-las.
7.
As no conformidades devem ser monitoradas at sua soluo.

Verso 1.2
SP 2.2
Estabelecer Registros
PPQA
Estabelecer e manter registros das atividades de garantia da

qualidade.
1.
Registros (logs) de avaliaes.
2.
Relatrios de garantia da qualidade.
3.
Relatrios de status de aes corretivas.
4.
Relatrios sobre tendncias em relao qualidade.
Subprticas
1.
Registrar as atividades de garantia da qualidade de processo e

produto com nvel de detalhe suficiente para que tanto o status
quanto os resultados sejam conhecidos.
2.
Atualizar o status e o histrico das atividades de garantia da

qualidade quando necessrio.
&

GG 1

GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de garantia da qualidade de processo e produto, desenvolvendo produtos de trabalho e fornecendo servios,
de modo a satisfazer s metas especficas da rea de processo.
GG 2

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de garantia da qualidade
de processo e produto.

necessidade de avaliar objetivamente se os processos e produtos de
trabalho associados so aderentes s descries de processos, padres
e procedimentos aplicveis e para assegurar que as no conformidades
sejam tratadas.
Esta poltica tambm estabelece as expectativas da organizao em
relao aplicao da garantia da qualidade de processo e produto a
todos os projetos. A garantia da qualidade de processo e produto deve
361

Verso 1.2
ser suficientemente independente da gesto do projeto, visando fornecer

objetividade na identificao e no relato de no conformidades.
GP 2.2
Planejar o Processo

garantia da qualidade de processo e produto.
O plano para executar o processo de garantia da qualidade de processo e

produto pode ser parte do plano de projeto, ou referido por ele, conforme
descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos

garantia da qualidade de processo e produto, envolvendo o
GP 2.4

processo de garantia da qualidade de processo e produto, para
Para que avaliaes no sejam tendenciosas ou subjetivas, deve-se

assegurar que as pessoas, s quais foram atribudas responsabilidades e
autoridade para garantir a qualidade de processo e produto, possam
executar essas avaliaes com independncia e objetividade suficientes.
GP 2.5
Treinar Pessoas
Treinar pessoas para executar ou apoiar o processo de garantia

da qualidade de processo e produto conforme necessrio.
>
>
1
362

Verso 1.2
GP 2.6
PPQA

garantia da qualidade de processo e produto sob nveis
apropriados de controle.
GP 2.7

processo de garantia da qualidade de processo e produto
conforme planejado.
1
$
GP 2.8
Monitorar e controlar o processo de garantia da qualidade de

processo e produto em relao ao estabelecido no plano para
execuo do processo, e implementar aes corretivas
apropriadas.
>
/
>
+
+
$
363

Verso 1.2
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de garantia da

qualidade de processo e produto em relao a sua descrio,

2.9 e a rea de processo Garantia da Qualidade de Processo e Produto.
$
$
$
GP 2.10

garantia da qualidade de processo e produto com a gerncia de
nvel superior e tratar questes crticas.

GG 3

GP 3.1

garantia da qualidade de processo e produto.
GP 3.2

execuo do processo de garantia da qualidade de processo e
produto, visando apoiar o uso futuro e a melhoria dos
$
$
364

Verso 1.2
PPQA

6

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de garantia da
qualidade de processo e produto, com base nas necessidades
do cliente e nos objetivos estratgicos.
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de garantia da qualidade
de processo e produto de alcanar os objetivos quantitativos
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de garantia da

qualidade de processo e produto para alcanar os objetivos
GP 5.2

problemas no processo de garantia da qualidade de processo e
produto.
365

Verso 1.2
366

Verso 1.2
./ / / 6
'
QPM
('%/8
* ;'/
O objetivo da rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto (QPM)

fornecer subsdios para gerenciar quantitativamente o processo definido
para o projeto visando alcanar os objetivos para qualidade e para
desempenho de processo estabelecidos para o projeto.
.
A rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto envolve:
Estabelecer e manter os objetivos

desempenho de processo no projeto.
Identificar os subprocessos adequados que compem o processo

definido para o projeto, com base nos dados histricos de capacidade
e estabilidade encontrados nos baselines ou nos modelos de
Selecionar os subprocessos do processo definido para o projeto a

serem gerenciados estatisticamente.
Monitorar o projeto, visando determinar se os objetivos para

qualidade e para desempenho de processo so satisfeitos e visando
identificar aes corretivas apropriadas.
Selecionar medidas e tcnicas analticas a serem utilizadas na

gesto estatstica dos subprocessos selecionados.
Estabelecer e manter um entendimento sobre a variao dos

subprocessos selecionados utilizando medidas e tcnicas analticas
selecionadas.
Monitorar o desempenho dos subprocessos selecionados, visando

determinar se so capazes de alcanar seus objetivos para qualidade
e para desempenho de processo e visando identificar aes
corretivas.
Registrar dados de gesto estatstica e de gesto da qualidade no

para
qualidade
e para
Os objetivos para qualidade e para desempenho de processo, as medidas

e os baselines, aqui identificados, so estabelecidos conforme descrito na
rea de processo Desempenho dos Processos da Organizao.
Posteriormente, os resultados da execuo dos processos associados
rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto (por exemplo, definies
de medio e dados resultantes de medio) tornam-se parte dos ativos
de processo da organizao referidos na rea de processo Desempenho
dos Processos da Organizao.
367

Verso 1.2
Para implementar as prticas especficas desta rea de processo de

forma efetiva, recomenda-se que a organizao j tenha estabelecido um
conjunto de processos-padro relacionados aos ativos de processo da
organizao, tais como o repositrio de medies da organizao e a
biblioteca de ativos de processo da organizao, para uso de cada projeto
no estabelecimento de seus processos definidos. O processo definido
para o projeto um conjunto de subprocessos que formam um ciclo de
vida integrado e coerente para o projeto. Ele estabelecido, em parte, por
meio da seleo e adaptao dos processos contidos no conjunto de
processos-padro da organizao. (Veja a definio de processo
definido no Glossrio).
Recomenda-se tambm que medies e informaes de progresso das
atividades do fornecedor estejam disponveis para o projeto. necessrio
estabelecer relacionamento efetivo com os fornecedores para se obter
uma implantao bem-sucedida das prticas especficas desta rea de
processo.
O desempenho de processo uma medida dos resultados alcanados
pelo processo. Ele caracterizado tanto pelas medidas de processo (por
exemplo, esforo, tempo de ciclo (cycle time) e eficincia na remoo de
defeitos) quanto pelas medidas de produto (por exemplo, confiabilidade,
densidade de defeito e tempo de resposta).
Subprocessos so componentes definidos de um processo maior. Por
exemplo, um processo tpico de desenvolvimento da organizao pode
ser definido em termos de subprocessos tais como desenvolvimento de
requisitos, design, construo, teste e reviso por pares. Os prprios
subprocessos podem ser decompostos quando necessrio em outros
subprocessos e elementos de processo.
Um elemento essencial de gesto quantitativa a confiana nas
estimativas (isto , a capacidade de prever o quanto o projeto capaz de
alcanar seus objetivos para qualidade e para desempenho de processo).
Os subprocessos a serem gerenciados estatisticamente so escolhidos
com base nas necessidades identificadas em relao ao desempenho
esperado. Veja as definies de processo gerenciado estatisticamente,
objetivos para qualidade e para desempenho de processo e processo
gerenciado quantitativamente no Glossrio.
Outro elemento essencial da gesto quantitativa a necessidade de
entender a natureza e a extenso da variao percebida no desempenho
do processo e de identificar quando o desempenho observado no est
adequado satisfao dos objetivos para qualidade e para desempenho
de processo no projeto.
A gesto estatstica envolve pensamento estatstico e o uso correto de
uma variedade de tcnicas estatsticas, tais como grfico de tendncia,
grfico de controle, intervalo de confiana, intervalo de predio e teste de
hipteses. A gesto quantitativa utiliza dados da gesto estatstica para
auxiliar o projeto tanto a prever se ser capaz de alcanar seus objetivos
para qualidade e para desempenho de processo quanto a identificar as
aes corretivas recomendadas.
368

Verso 1.2
"
>

mais informaes sobre monitoramento e controle de projeto e tomada de
aes corretivas.
sobre estabelecimento de objetivos mensurveis, especificao de
medidas e anlises a serem realizadas, obteno e anlise de medidas, e
fornecimento de resultados.
para desempenho de processo da organizao, anlise de desempenho
de processo, baselines de desempenho de processo e modelos de
para mais informaes sobre os ativos de processo da organizao,
incluindo o repositrio de medies da organizao.
informaes sobre estabelecimento e manuteno do processo definido
para o projeto.
Consulte a rea de processo Anlise de Causa e Resoluo para mais
informaes sobre como identificar as causas de defeitos e de outros
problemas, e como implementar aes para evitar que ocorram no futuro.
para mais informaes sobre seleo e implantao de melhorias que
apoiam os objetivos para qualidade e para desempenho de processo da
organizao.
369
QPM
Esta rea de processo aplica-se gesto de um projeto, mas os

conceitos aqui encontrados tambm se aplicam gesto de outras
equipes e funes. A aplicao desses conceitos gesto de outras
equipes e funes nem sempre contribui para satisfazer aos objetivos
estratgicos da organizao, mas pode ajudar essas equipes e funes a
controlar seus prprios processos.

Verso 1.2
' &
SG 1 Gerenciar Quantitativamente o Projeto

SP 1.1
Estabelecer os Objetivos do Projeto
SP 1.2
Compor o Processo Definido
SP 1.3
Selecionar os Subprocessos a serem Gerenciados Estatisticamente
SP 1.4
Gerenciar o Desempenho do Projeto
SG 2 Gerenciar Estatisticamente o Desempenho de Subprocessos

SP 2.1
Selecionar Medidas e Tcnicas Analticas
SP 2.2
Aplicar Mtodos Estatsticos para Entender a Variao
SP 2.3
Monitorar o Desempenho dos Subprocessos Selecionados
SP 2.4
Registrar Dados de Gesto Estatstica
0
SG 1
' &
&
Gerenciar Quantitativamente o Projeto
O projeto gerenciado quantitativamente com base nos objetivos para

qualidade e para desempenho de processo.
SP 1.1
Estabelecer os Objetivos do Projeto
Estabelecer e manter os objetivos para qualidade e para

Ao estabelecer os objetivos para qualidade e para desempenho de
processo no projeto, frequentemente til refletir sobre quais processos
contidos no conjunto de processos-padro da organizao sero includos
no processo definido para o projeto, e sobre o que os dados histricos
indicam a respeito do desempenho dos processos. Estas consideraes
ajudaro a estabelecer objetivos realistas para o projeto. Posteriormente,
medida que o desempenho do projeto torna-se conhecido e mais
previsvel, pode ser necessrio atualizar os objetivos.
1.
Objetivos para qualidade e para desempenho de processo.
Subprticas
1.
Revisar os objetivos para qualidade e para desempenho de processo

da organizao.
$
+
7
$
+
para desempenho de processo da organizao.
2.
370
Identificar as necessidades da qualidade e de desempenho de

processo e as prioridades do cliente, dos fornecedores, dos usurios
finais e de outras partes interessadas relevantes.

Verso 1.2
QPM
>
3.
Identificar como o desempenho de processo ser medido.

N
+
#
;

informaes sobre definio de medidas.
4.
Definir e documentar objetivos mensurveis para qualidade e para

desempenho de processo para o projeto.
>
$
+
/
$
('
('
1
+
$
%
371

Verso 1.2
5
6
('
5
7
5.
5
5
!(
$
Derivar objetivos intermedirios para cada fase do ciclo de vida,

quando apropriado, para monitorar o progresso na direo da
satisfao dos objetivos do projeto.
0
1
$
+
+
'
#
5
6
6.
Resolver conflitos entre os objetivos do projeto, definidos tanto para a

qualidade quanto para o desempenho de processo (por exemplo,
quando um objetivo no puder ser alcanado sem comprometer
outro).
3
1
+
7.
#
-
*
#
Estabelecer rastreabilidade dos objetivos para qualidade e para

desempenho de processo com suas fontes.
372
>

Verso 1.2
8.
1
>
5'
?: => 6
Definir e negociar os objetivos para qualidade e para desempenho de

processo dos fornecedores com eles.
para mais informaes sobre estabelecimento e manuteno de
contratos com fornecedores.
9.
SP 1.2
Atualizar os objetivos para qualidade e para desempenho de

processo do projeto quando necessrio.
Compor o Processo Definido
Selecionar subprocessos que compem o processo definido para

o projeto com base em dados histricos de estabilidade e de
capacidade.
informaes sobre estabelecimento e manuteno do processo definido
para o projeto.
para mais informaes sobre a biblioteca de ativos de processo da
organizao, que podem incluir elementos de processo com capacidade
conhecida e necessria.
Organizao para mais informaes sobre baselines de desempenho de
processo e modelos de desempenho de processo da organizao.
Os subprocessos so identificados a partir dos elementos de processo do

conjunto de processos-padro da organizao e dos artefatos de
processo da biblioteca de ativos de processo da organizao.
1.
Critrios utilizados na identificao dos subprocessos que so

candidatos vlidos para incluso no processo definido para o projeto.
2.
Subprocessos candidatos para incluso no processo definido para o

projeto.
3.
Subprocessos a serem includos no processo definido para o projeto.
4.
Riscos identificados na seleo de subprocessos quando no h

histrico de desempenho de processo disponvel.
Subprticas
1.
Estabelecer os critrios para identificao dos subprocessos que so

candidatos vlidos para uso.
373
QPM
0
1

Verso 1.2
2.
Determinar se os subprocessos
a serem gerenciados
estatisticamente, e que foram obtidos a partir dos ativos de processo
da organizao, so adequados para gesto estatstica.
0
>
>
4
$
$
+
3.
Analisar a interao dos subprocessos a fim de entender o

relacionamento entre eles e seus atributos medidos.
1
4.
Identificar o risco quando no est disponvel nenhum subprocesso

que seja capaz de alcanar os objetivos para qualidade e para
desempenho de processo, seja porque no h subprocesso capaz
disponvel ou porque a capacidade dos subprocessos no
conhecida.
1
$
$
1
$
informaes sobre identificao e anlise de riscos.
SP 1.3
Selecionar os Subprocessos a serem Gerenciados Estatisticamente
Selecionar os subprocessos do processo definido para o projeto

a serem gerenciados estatisticamente.
Frequentemente, a seleo dos subprocessos do processo definido para
o projeto a serem gerenciados estatisticamente um processo
concorrente e iterativo que compreende: a identificao de objetivos para
qualidade e para desempenho de processo no contexto do projeto e da
organizao; a seleo de subprocessos; e a identificao de atributos de
produto e de processo a serem medidos e controlados. A seleo de um
desses elementos (processo, objetivo para qualidade e para desempenho
de processo e atributos mensurveis) frequentemente restringe a seleo
374

Verso 1.2
1.
Objetivos para qualidade e para desempenho de processo a serem

tratados pela gesto estatstica.
2.
Critrios utilizados para selecionar quais subprocessos sero

gerenciados estatisticamente.
3.
Subprocessos a serem gerenciados estatisticamente.
4.
Atributos de produto e de processo identificados dos subprocessos

selecionados a serem medidos e controlados.
Subprticas
1.
Identificar os objetivos para qualidade e para desempenho de

processo do projeto a serem gerenciados estatisticamente.
2.
Identificar os critrios a serem utilizados na seleo dos

subprocessos que mais contribuem para alcanar os objetivos
identificados para qualidade e para desempenho de processo e para
os quais a previsibilidade de desempenho importante.
1
$
$
$
+
3.
>
Selecionar os subprocessos a serem gerenciados estatisticamente

utilizando os critrios de seleo.
(
6
1
4.
Identificar os atributos de produto e de processo dos subprocessos

selecionados a serem medidos e controlados.
>
!(
375
QPM
dos outros dois. Por exemplo, se um determinado processo

selecionado, os atributos mensurveis e os objetivos para qualidade e
para desempenho de processo podem ser restringidos por essa escolha.

Verso 1.2
SP 1.4
Gerenciar o Desempenho do Projeto
Monitorar o projeto para determinar se os objetivos para

qualidade e para desempenho de processo no projeto sero
satisfeitos e identificar aes corretivas conforme apropriado.
sobre anlise e uso de medidas.
Um pr-requisito para essa comparao que os subprocessos

selecionados do processo definido para o projeto sejam gerenciados
estatisticamente e que suas capacidades de processo sejam conhecidas.
As prticas especficas da meta especfica 2 fornecem detalhes sobre
gesto estatstica dos subprocessos selecionados.
1.
Estimativas (previses) da satisfao dos objetivos para qualidade e

para desempenho de processo no projeto.
2.
Documentao dos riscos envolvidos na satisfao dos objetivos

para qualidade e para desempenho de processo no projeto.
3.
Documentao das aes necessrias para tratar as deficincias

associadas satisfao dos objetivos do projeto.
Subprticas
1.
Revisar periodicamente o desempenho de cada subprocesso e a

capacidade de cada subprocesso selecionado para ser gerenciado
estatisticamente, a fim de avaliar o progresso na direo dos
objetivos para qualidade e para desempenho de processo no projeto.
-
1
$
$
2.
Revisar periodicamente os resultados obtidos em relao aos

objetivos intermedirios estabelecidos para cada fase do ciclo de vida
do projeto, visando avaliar o progresso na direo dos objetivos para
qualidade e para desempenho de processo no projeto.
3.
Acompanhar os resultados dos fornecedores quanto satisfao dos

seus objetivos para qualidade e para desempenho de processo.
4.
Utilizar modelos de desempenho de processo calibrados com as

medidas obtidas de atributos crticos, visando estimar o progresso na
direo dos objetivos para qualidade e para desempenho de
processo no projeto.
$
+
7 1
%
0
$
#
376

Verso 1.2
1
#
5.
Identificar e gerenciar os riscos associados satisfao dos objetivos

para qualidade e para desempenho de processo no projeto.
informaes sobre identificao e gesto de riscos.
>
7
+
$
$
>
6.
5
/
Determinar e documentar aes necessrias para tratar as

deficincias em satisfazer aos objetivos para qualidade e para
desempenho de processo no projeto.
1
%
*
+
5

para mais informaes sobre implementao de aes corretivas.
377
QPM

de processo.

Verso 1.2
SG 2
Gerenciar Estatisticamente o Desempenho de Subprocessos
O desempenho dos subprocessos selecionados no processo definido para

o projeto gerenciado estatisticamente.
Esta meta especfica descreve uma atividade crtica para satisfazer
meta especfica Gerenciar Quantitativamente o Projeto desta rea de
processo. As prticas especficas desta meta especfica descrevem como
gerenciar estatisticamente os subprocessos cuja seleo foi descrita nas
prticas especficas da primeira meta especfica. Quando os
subprocessos selecionados so gerenciados estatisticamente, a
capacidade desses subprocessos de alcanar seus objetivos pode ser
determinada. Dessa forma, possvel prever se o projeto capaz de
alcanar seus objetivos, o que fundamental para se gerenciar
quantitativamente o projeto.
SP 2.1
Selecionar Medidas e Tcnicas Analticas
Selecionar as medidas e as tcnicas analticas a serem utilizadas

na gesto estatstica dos subprocessos selecionados.
sobre: estabelecimento de objetivos mensurveis; definio, coleta e
anlise de medidas; e reavaliao de medidas e tcnicas de anlise
estatstica.
1.
Definies das medidas e das tcnicas analticas a serem utilizadas

na (ou propostas para) gesto estatstica dos subprocessos.
2.
Definies operacionais das medidas, seus pontos de coleta nos

subprocessos e definies da forma de determinao da integridade
das medidas.
3.
Rastreabilidade das medidas com relao aos objetivos para

qualidade e para desempenho de processo no projeto.
4.
Ambiente de suporte organizacional instrumentalizado para a coleta

automtica de dados.
Subprticas
1.
Identificar as medidas comuns aos ativos de processo da

organizao que apoiam a gesto estatstica.
Organizao para mais informaes sobre medidas comuns.
B $
2.
Identificar medidas adicionais que podem ser necessrias para cobrir

os atributos crticos de produto e de processo dos subprocessos
selecionados.
7
378

Verso 1.2
3.
Identificar medidas apropriadas para gesto estatstica.

1
QPM
5
L6
$ 5
1
L6
4
5
+ 6
%
6
4.
Especificar as definies operacionais das medidas, seus pontos de

coleta nos subprocessos e como a integridade das medidas ser
determinada.
>
%
1
1
1
5.
Analisar o relacionamento entre as medidas identificadas e os

objetivos do projeto e da organizao, e derivar objetivos que
expressem medidas-alvo especficas ou intervalos a serem
alcanados para cada atributo medido de cada subprocesso
selecionado.
6.
Instrumentalizar o ambiente de suporte organizacional para apoiar

coleta, derivao e anlise de medidas estatsticas.
-
>
>
1
)
379

Verso 1.2
7.
Identificar tcnicas de anlise estatstica apropriadas que sejam teis

para a gesto estatstica dos subprocessos selecionados.
9
<R J
#
1
+
#
8.
SP 2.2
Reavaliar as medidas e as tcnicas de anlise estatstica quando

necessrio.
Aplicar Mtodos Estatsticos para Entender a Variao
Estabelecer e manter um entendimento da variao dos

subprocessos selecionados utilizando as medidas e as tcnicas
analticas selecionadas.
sobre coleta, anlise e uso de resultados de medies.
Obtm-se o entendimento da variao, em parte, pela coleta e anlise

das medidas de produto e de processo, de forma que as causas especiais
de variao possam ser identificadas e tratadas, visando obteno de
um desempenho previsvel.
Uma causa especial de variao de processo caracterizada por uma
mudana inesperada no desempenho do processo. As causas especiais
tambm so conhecidas como causas identificveis de variao de
processo, j que podem ser identificadas, analisadas e tratadas, para
evitar sua recorrncia.
A identificao de causas especiais de variao baseada na percepo
de desvio em relao ao comportamento caracterstico de um sistema em
que h apenas causas comuns de variao. Esses desvios podem ser
identificados pela presena de valores extremos ou de outros padres
identificados nos dados coletados do subprocesso ou dos produtos de
trabalho associados. Em geral, o conhecimento da variao e a
percepo sobre potenciais fontes de padres anmalos so necessrios
para a deteco de causas especiais de variao.
18
NT: Expresso idiomtica do original "one size does not fit all".
380

Verso 1.2
,
=
QPM
1.
Medidas coletadas.
2.
Limites naturais de desempenho de processo para cada atributo

medido de cada subprocesso selecionado.
3.
Desempenho de processo comparado com os limites naturais de

desempenho de processo para cada atributo medido de cada
subprocesso selecionado.
Subprticas
1.
Estabelecer valores preliminares para os limites naturais de cada

subprocesso que tem dados histricos adequados de desempenho.
Organizao para mais informaes sobre baselines de desempenho
dos processos da organizao.
A
+
4
#
%
+
+
4
7
)
+
$
@
6 (
381

Verso 1.2
1
1
B $
>
%
$
2.
Coletar dados durante a execuo dos subprocessos, conforme

definido pelas medidas selecionadas.
3.
Calcular os limites naturais de desempenho de processo para cada

atributo medido.
B
4.
" #
Identificar causas especiais de variao.

0
1
#
&)
)
%
1
1
5.
Analisar as causas especiais de variao de processo para

determinar a origem da anomalia.
1
>
RT
" #
5
%
5
1
6
/
-
19
NT: Por exemplo, via Delineamento de Experimento (Design of Experiment DOE)
382

Verso 1.2
6.
1
7.
Recalcular os limites naturais de cada atributo medido do

subprocesso selecionado, conforme necessrio.
-
6 1
+
#
1
1
)
)
SP 2.3
Monitorar o Desempenho dos Subprocessos Selecionados
Monitorar o desempenho dos subprocessos selecionados para

determinar sua capacidade de alcanar seus objetivos para
qualidade e para desempenho de processo, e identificar aes
corretivas quando necessrio.
O objetivo desta prtica especfica :
Determinar estatisticamente o comportamento esperado do processo

a partir do subprocesso.
Avaliar a probabilidade do processo alcanar seus objetivos para

qualidade e para desempenho de processo.
Identificar as aes corretivas a serem implementadas, com base na

anlise estatstica de dados de desempenho do processo.
Aes corretivas podem incluir renegociao dos objetivos do projeto que

foram impactados, identificao e implementao de subprocessos
alternativos, ou identificao e medio de subprocessos de nvel inferior
para se conseguir detalhes adicionais nos dados de desempenho.
Algumas dessas aes tm como objetivo ajudar o projeto a utilizar um
processo mais capaz. (Veja a definio de processo capaz no
Glossrio).
Um pr-requisito para comparar a capacidade de um subprocesso
selecionado em relao a seus objetivos para qualidade e para
desempenho de processo que o desempenho do subprocesso seja
estvel e previsvel em relao aos seus atributos medidos.
383
QPM
Determinar aes corretivas a serem implementadas quando causas

especiais de variao forem identificadas.

Verso 1.2
A capacidade de processo analisada para subprocessos e atributos

medidos para os quais objetivos (derivados) foram estabelecidos. Nem
todos subprocessos ou atributos medidos, gerenciados estatisticamente,
so analisados quanto capacidade de processo.
Dados histricos podem ser inadequados para determinar inicialmente se
o subprocesso capaz. Tambm possvel que os limites naturais
estimados para o desempenho de subprocesso estejam deslocados em
relao aos objetivos para qualidade e para desempenho de processo.
Em qualquer caso, o controle estatstico implica no monitoramento tanto
da capacidade como da estabilidade do subprocesso.
1.
Limites naturais de desempenho de processo para cada subprocesso

selecionado comparados com seus objetivos (derivados)
estabelecidos.
2.
Capacidade de processo de cada subprocesso.
3.
Aes necessrias para tratar deficincias de capacidade de

processo de cada subprocesso.
Subprticas
1.
Comparar os objetivos para qualidade e para desempenho de

processo com os limites naturais dos atributos medidos.
384
2.
Monitorar mudanas nos objetivos para qualidade e para

desempenho de processo e na capacidade de processo dos
subprocessos selecionados.
3.
Identificar e
subprocessos.
4.
Determinar e documentar aes necessrias para tratar deficincias

na capacidade de subprocesso.
documentar
deficincias
na
capacidade
de

Verso 1.2
QPM
+
5
%
/
1

SP 2.4
Registrar Dados de Gesto Estatstica
Registrar dados de gesto estatstica e de gesto da qualidade no

sobre gesto e armazenamento de dados, medies, definies e
resultados.
para mais informaes sobre o repositrio de medies da organizao.
1.
Dados de gesto estatstica e de gesto da qualidade registrados no

385

Verso 1.2
&

GG 1

GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de gesto

quantitativa de projeto, desenvolvendo produtos de trabalho e
da rea de processo.
GG 2

GG 3
O fato de esta meta genrica aparecer neste ponto reflete sua localizao na representao por estgios.
GP 2.1

planejamento e execuo do processo de gesto quantitativa de
projeto.

gesto quantitativa de projeto, utilizando objetivos para qualidade e para
desempenho de processo, e gesto estatstica de subprocessos
selecionados que compem o processo definido para o projeto.
GP 2.2
Planejar o Processo

gesto quantitativa de projeto.
O plano para executar o processo de gesto quantitativa de projeto pode

rea de processo Planejamento de Projeto.
386

Verso 1.2
GP 2.3
Fornecer Recursos
Podem ser necessrios especialistas em Estatstica e em Controle

Estatstico de Processo para definir as tcnicas para gesto estatstica
dos subprocessos selecionados. A equipe do projeto apenas far uso das
ferramentas e tcnicas definidas para executar a gesto estatstica. Para
analisar e interpretar as medidas que resultam da gesto estatstica,
podem ser necessrios especialistas em Estatstica.
GP 2.4
+
%
#

processo de gesto quantitativa de projeto, para desenvolvimento
processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas
Treinar pessoas para executar ou apoiar o processo de gesto

quantitativa de projeto conforme necessrio.
GP 2.6
#
C

gesto quantitativa de projeto sob nveis apropriados de controle.
>
387
QPM

gesto quantitativa de projeto, envolvendo o desenvolvimento de

Verso 1.2
GP 2.7

processo de gesto quantitativa de projeto conforme planejado.
%
$
$
/
$
GP 2.8
Monitorar e controlar o processo de gesto quantitativa de

projeto em relao ao estabelecido no plano para execuo do
+
%
'
%
#
('
#
#
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de gesto

quantitativa de projeto em relao a sua descrio, padres e
"
+
$
388
"

Verso 1.2
$
C
>
QPM
GP 2.10

gesto quantitativa de projeto com a gerncia de nvel superior e
GG 3

GP 3.1

gesto quantitativa de projeto.
GP 3.2

execuo do processo de gesto quantitativa de projeto, visando
$
$
%
7
$
#
7
%
389

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de gesto quantitativa
de projeto, com base nas necessidades do cliente e nos
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de gesto quantitativa de
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de gesto

quantitativa de projeto para alcanar os objetivos estratgicos
GP 5.2

problemas no processo de gesto quantitativa de projeto.
390

Verso 1.2
'./
' *'?
RD
'%'.6 $6
%/ %
O objetivo da rea de processo Desenvolvimento de Requisitos (RD)

fornecer subsdios para produzir e analisar os requisitos de cliente, de
produto e de componente de produto.
.
Esta rea de processo descreve trs tipos de requisitos: requisitos de

cliente, requisitos de produto e requisitos de componente de produto.
Juntos, esses requisitos tratam das necessidades das partes interessadas
relevantes, incluindo aquelas pertinentes s vrias fases do ciclo de vida
de produto (por exemplo, critrios de teste de aceitao) e atributos de
produto
(por
exemplo,
segurana
fsica,
confiabilidade
e
manutenibilidade). Os requisitos tambm tratam das restries resultantes
da seleo de solues de design (por exemplo, integrao de produtos
comerciais de prateleira (commercial off-the-shelf COTS)).
Todos os projetos de desenvolvimento possuem requisitos. No caso de
um projeto que est focado em atividades de manuteno, as mudanas
no produto ou nos componentes de produto baseiam-se nas mudanas de
requisitos, de design ou de implementao existentes. Eventuais
mudanas de requisitos podem ser documentadas pelo cliente ou usurio
na forma de solicitaes de mudana, ou podem ser consideradas como
novos requisitos gerados pelo processo de desenvolvimento de requisitos.
Independentemente de sua fonte ou forma, as atividades de manuteno
que resultam de mudanas de requisitos devem ser gerenciadas
adequadamente.
Os requisitos so a base para o design. O desenvolvimento de requisitos
inclui as seguintes atividades:
Levantamento, anlise, validao e comunicao de necessidades,

expectativas e restries do cliente a fim de obter requisitos que
representem um entendimento do que necessrio para satisfazer
s partes interessadas.
Coleta e conciliao das necessidades das partes interessadas.
Desenvolvimento dos requisitos de ciclo de vida do produto.
Estabelecimento dos requisitos do cliente.
Estabelecimento de requisitos iniciais do produto e dos componentes

de produto, compatveis com os requisitos do cliente.
Esta rea de processo trata de todos os requisitos do cliente e no

apenas de requisitos de produto, uma vez que o cliente tambm pode
estabelecer requisitos especficos de design.
391

Verso 1.2
Posteriormente, os requisitos do cliente so refinados para gerar os

requisitos de produto e de componente de produto. Alm dos requisitos
de cliente, tambm os requisitos de produto e de componente de produto
so derivados das solues de design selecionadas. Em todas as reas
de processo, os termos produto e componente de produto tambm se
Os requisitos so identificados e refinados durante as fases do ciclo de
vida do produto. Decises de design, aes corretivas subsequentes e
feedback durante cada fase do ciclo de vida do produto so analisadas
quanto ao impacto nos requisitos derivados e alocados.
A rea de processo Desenvolvimento de Requisitos compreende trs
metas especficas: A meta especfica Desenvolver Requisitos de Cliente
trata da definio de um conjunto de requisitos do cliente para utilizao
no desenvolvimento de requisitos do produto. A meta especfica
Desenvolver Requisitos de Produto trata da definio de um conjunto de
requisitos de produto ou de componente de produto para utilizao no
design de produtos e componentes de produto. A meta especfica
Analisar e Validar Requisitos trata da anlise dos requisitos do cliente, do
produto e dos requisitos dos componentes de produto, necessria para
definir, derivar e entender os requisitos. As prticas especficas da
terceira meta especfica tm como objetivo apoiar as prticas especficas
das duas primeiras metas especficas. Os processos associados rea
de processo Desenvolvimento de Requisitos e aqueles associados rea
de processo Soluo Tcnica podem interagir recursivamente uns com os
outros.
As anlises so utilizadas para compreender, definir e selecionar os
requisitos, em todos os nveis, a partir das alternativas candidatas. Essas
anlises incluem:
Anlise de necessidades e de requisitos em cada fase do ciclo de

vida do produto, incluindo as necessidades das partes interessadas
relevantes, o ambiente operacional e fatores que refletem
expectativas e satisfao gerais do usurio final, tais como segurana
fsica, segurana lgica e preo.
Desenvolvimento de um conceito operacional.
Definio da funcionalidade requerida.
A definio da funcionalidade, tambm denominada anlise funcional,

no a mesma que a anlise estruturada no desenvolvimento de
software e no pressupe um design de software orientado
funcionalidade. No design de software orientado a objeto, ela est
relacionada com o que so denominados servios ou mtodos. A
definio de funes, seus agrupamentos lgicos e suas associaes
com os requisitos, denominada arquitetura funcional.
As anlises so feitas recursivamente em camadas cada vez mais
detalhadas da arquitetura do produto at que se alcance um nvel de
detalhe suficiente que permita o prosseguimento do design detalhado, da
aquisio e do teste do produto. Como resultado da anlise de requisitos
e do conceito operacional (incluindo funcionalidade, suporte, manuteno
392

Verso 1.2
e descontinuao), o conceito de produo ou manufatura produz

requisitos derivados adicionais, levando em conta:
RD
Restries de vrios tipos.
Limitaes tecnolgicas.
Custos e direcionadores de custos.
Restries de tempo e de cronograma.
Riscos.
Consideraes sobre questes crticas implcitas, no declaradas

pelo cliente ou usurio final.
Fatores introduzidos por consideraes, regulamentos e legislao

especficas ao negcio do desenvolvedor.
Uma hierarquia de entidades lgicas (funes e subfunes, classes e

subclasses de objetos) estabelecida de forma iterativa com a evoluo
do conceito operacional. Os requisitos so refinados, derivados e
alocados a essas entidades lgicas. Os requisitos e as entidades lgicas
so alocados a produtos, componentes de produto, pessoas ou processos
associados.
O envolvimento das partes interessadas relevantes tanto no
desenvolvimento quanto na anlise de requisitos proporciona-lhes
visibilidade da evoluo dos requisitos. Essa atividade lhes assegura,
continuamente, que os requisitos esto sendo definidos adequadamente.

sobre gesto dos requisitos do cliente e do produto, obteno de acordo
com os provedores de requisitos, obteno de comprometimento com
aqueles que implementam os requisitos e manuteno de rastreabilidade.
sobre como as sadas dos processos de desenvolvimento de requisitos
so utilizadas e como o desenvolvimento de solues e designs
alternativos so utilizados no refinamento e derivao dos requisitos.
Consulte rea de processo Integrao de Produto para mais informaes
sobre requisitos de interface e gesto de interfaces.
verificao da satisfao dos requisitos pelo produto resultante.
como o produto construdo validado com relao s necessidades do
cliente.
sobre identificao e gesto de riscos relacionados a requisitos.
393

Verso 1.2

informaes sobre como assegurar que os principais produtos de trabalho
so controlados e gerenciados.
*
' &
SG 1 Desenvolver Requisitos de Cliente

SP 1.1
Levantar Necessidades
SP 1.2
Desenvolver Requisitos de Cliente
SG 2 Desenvolver Requisitos de Produto

SP 2.1
Estabelecer Requisitos de Produto e de Componente de Produto
SP 2.2
Alocar Requisitos de Componente de Produto
SP 2.3
Identificar Requisitos de Interface
SG 3 Analisar e Validar Requisitos

SP 3.1
Estabelecer Conceitos Operacionais e Cenrios
SP 3.2
Estabelecer uma Definio da Funcionalidade Requerida
SP 3.3
Analisar Requisitos
SP 3.4
Analisar Requisitos Visando ao Balanceamento
SP 3.5
Validar Requisitos
0
SG 1
' &
&
As necessidades, expectativas, restries e interfaces das partes

interessadas so coletadas e traduzidas em requisitos de cliente.
As necessidades das partes interessadas (por exemplo: clientes, usurios
finais, fornecedores, desenvolvedores, testadores, pessoal de manufatura
e de suporte logstico) constituem a base para a determinao dos
requisitos do cliente. As necessidades das partes interessadas, suas
expectativas, restries, interfaces, conceitos operacionais e conceitos de
produto, so analisados, harmonizados, refinados e detalhados para
serem traduzidos em um conjunto de requisitos do cliente.
Frequentemente, as necessidades das partes interessadas, suas
expectativas, restries e interfaces, so conflitantes ou identificadas de
forma insuficiente. Para que as necessidades das partes interessadas,
suas expectativas, restries e limitaes sejam claramente identificadas
e compreendidas, utiliza-se um processo iterativo ao longo da vida do
projeto para que esse objetivo seja alcanado. Para facilitar o nvel
esperado de interao, um substituto do usurio final ou do cliente
frequentemente envolvido para representar suas necessidades e auxiliar
na resoluo de conflitos. Podem ser utilizados como substituto as
unidades de marketing ou de relacionamento com o cliente da
organizao, assim como os membros da equipe de desenvolvimento de
disciplinas tais como desenvolvimento ou suporte de interface humanocomputador. Recomenda-se que restries ambientais e legais, entre
outras, sejam consideradas na criao e determinao do conjunto de
requisitos do cliente.
SP 1.1
Levantar Necessidades
Levantar necessidades das partes interessadas, suas

expectativas, restries e interfaces para todas as fases do ciclo
de vida do produto.
394

Verso 1.2
>
"
"
; 7
1
#
>
5'
?: => 6
- #
- #
; %
3
A.
6
6
5
6
Subprticas
1.
Envolver as partes interessadas relevantes utilizando mtodos para

levantamento de necessidades, expectativas, restries e interfaces
externas.
395
RD
O levantamento de necessidades vai alm da coleta de requisitos,

envolvendo a identificao proativa de requisitos adicionais no
fornecidos explicitamente pelos clientes. Recomenda-se que os requisitos
adicionais levem em considerao as vrias atividades do ciclo de vida do
produto e seus impactos sobre o produto.

Verso 1.2
SP 1.2
Transformar as necessidades, expectativas, restries e

interfaces das partes interessadas em requisitos de cliente.
Ao documentar o conjunto identificado de requisitos do cliente, as
diversas entradas provenientes das partes interessadas relevantes devem
ser consolidadas, as informaes faltantes devem ser obtidas e os
conflitos devem ser resolvidos. Os requisitos do cliente podem incluir
necessidades, expectativas e restries em relao verificao e
validao.
O conjunto de requisitos para o projeto pode ser fornecido pelo cliente ou
pode resultar de atividades de um projeto anterior. Em ambos os casos,
os requisitos de cliente podem divergir das necessidades, expectativas,
restries e interfaces das partes interessadas relevantes, sendo
necessria uma adequada resoluo dos conflitos antes que sejam
transformados no conjunto de requisitos de clientes aceitos/identificados.
Recomenda-se que os representantes das partes interessadas
relevantes, em todas as fases do ciclo de vida do produto, incluam tanto
as funes de negcio como as funes tcnicas. Assim, os conceitos
para todos os processos do ciclo de vida relacionados ao produto so
levados em considerao em paralelo com os conceitos para os produtos.
Os requisitos do cliente so resultados de decises substanciadas sobre
os efeitos tcnicos e de negcio sobre os requisitos.
1.
Requisitos do cliente.
2.
Restries de cliente quanto realizao de verificaes.
3.
Restries de cliente quanto realizao de validaes.
Subprticas
SG 2
1.
Traduzir as necessidades, expectativas, restries e interfaces das

partes interessadas em requisitos de cliente documentados.
2.
Definir restries para verificao e validao.
Desenvolver Requisitos de Produto
Os requisitos de cliente so refinados e detalhados para desenvolver os

requisitos de produto e de componente de produto.
Os requisitos de cliente so analisados em conjunto com o
desenvolvimento do conceito operacional para derivar conjuntos de
requisitos mais detalhados e precisos denominados requisitos de produto
e de componente de produto. Os requisitos de produto e de componente
de produto tratam das necessidades associadas a cada fase do ciclo de
vida do produto. Os requisitos derivados surgem das restries, das
consideraes sobre questes crticas implcitas no declaradas
explicitamente no baseline de requisitos do cliente e de fatores
introduzidos pela arquitetura selecionada, pelo design e pelas
consideraes de negcio especficas do desenvolvedor. Os requisitos
so reexaminados sucessivamente a cada detalhamento do conjunto de
396

Verso 1.2
requisitos e da arquitetura funcional, aps o que o conceito preferido de

produto refinado.
Consulte a prtica especfica Manter Rastreabilidade Bidirecional dos

Requisitos da rea de processo Gesto de Requisitos para mais
informaes sobre como manter rastreabilidade bidirecional.
SP 2.1
Estabelecer Requisitos de Produto e de Componente de Produto
Estabelecer e manter os requisitos de produto e de componente

de produto, com base nos requisitos de cliente.
Os requisitos de cliente podem ser expressos em termos prprios do
cliente, no necessariamente na forma de descries tcnicas. Os
requisitos de produto so a expresso desses requisitos em termos
tcnicos que podem ser utilizados para decises de design. Um exemplo
dessa traduo encontrada na primeira Casa da Qualidade, do mtodo
QFD (House of Quality Function Deployment), que mapeia os desejos do
cliente em parmetros tcnicos. Por exemplo, o requisito uma porta que
parea macia pode ser mapeado em caractersticas como tamanho,
peso, adequao, isolamento acstico e frequncias ressonantes.
Os requisitos de produto e de componente de produto tratam da
satisfao do cliente, do negcio, e dos objetivos do projeto e seus
atributos associados (tais como efetividade e viabilidade econmica).
Os requisitos derivados tambm tratam dos requisitos de custo e
desempenho de outras fases do ciclo de vida (por exemplo, produo,
operao e descontinuao) com profundidade compatvel com os
A alterao de requisitos devido a solicitaes de mudana aprovadas
coberta pela funo Manter desta prtica especfica, enquanto que a
gesto de solicitaes de mudana de requisitos coberta pela rea de
processo Gesto de Requisitos.
sobre gesto de mudana de requisitos.
1.
Requisitos derivados.
2.
Requisitos de produto.
3.
Requisitos de componente de produto.
397
RD
Os requisitos so alocados a funes de produto e a componentes de

produto, incluindo objetos, pessoas e processos. A rastreabilidade dos
requisitos em relao a funes, objetos, testes, questes crticas, ou a
outras entidades documentada. Os requisitos e funes alocadas
constituem a base para a sntese da soluo tcnica. medida que os
componentes internos so desenvolvidos, interfaces adicionais so
definidas e requisitos de interface so estabelecidos.

Verso 1.2
Subprticas
1.
Desenvolver os requisitos em termos tcnicos adequados para a

realizao do design de produto e de componente de produto.
>
%
$
2.
Derivar requisitos resultantes das decises de design.

sobre o desenvolvimento de solues que geram requisitos derivados
adicionais.
-
+
+
%
*
3.
Estabelecer e manter relacionamentos entre os requisitos a serem

considerados durante a gesto de mudanas e a alocao de
requisitos.
informaes sobre como manter a rastreabilidade de requisitos.
#
SP 2.2
Alocar Requisitos de Componente de Produto
Alocar os requisitos a cada componente de produto.

sobre alocao de requisitos a produtos e componentes de produto. Esta
prtica especfica fornece informaes para definir a alocao de
requisitos, mas deve interagir com as prticas especficas da rea de
processo Soluo Tcnica para estabelecer solues para as quais os
requisitos so alocados.
Os requisitos para componentes de produto da soluo definida incluem:

alocao de desempenho de produto; restries de design; adequao,
forma e funo para satisfazer aos requisitos e facilitar a produo. Nos
casos em que requisitos de alto nvel especificam execuo cuja
responsabilidade deva estar distribuda em dois ou mais componentes de
produto, essa execuo deve ser particionada em uma alocao para
cada componente de produto na forma de um requisito derivado.
398
1.
Fichas de alocao de requisitos.
2.
Alocaes temporrias de requisitos.
3.
Restries de design.
4.
Requisitos derivados.

Verso 1.2
5.
Relacionamento entre requisitos derivados.
RD
Subprticas
1.
Alocar requisitos a funes.
2.
Alocar requisitos a componentes de produto.
3.
Alocar restries de design a componentes de produto.
4.
Documentar relacionamento entre requisitos alocados.

*
SP 2.3
Identificar Requisitos de Interface
Identificar requisitos de interface.

As interfaces entre funes (ou entre objetos) so identificadas. Interfaces
funcionais podem direcionar o desenvolvimento de solues alternativas
descritas na rea de processo Soluo Tcnica.
Consulte a rea de processo Integrao de Produto para mais
informaes sobre a gesto de interfaces e a integrao de produtos e de
seus componentes.
Definem-se os requisitos de interface (identificados na arquitetura do

produto) entre produtos ou componentes de produto. Eles so controlados
durante a integrao do produto e dos componentes de produto e
constituem uma parte integrante da definio da arquitetura.
1.
Requisitos de interface.
Subprticas
1.
Identificar as interfaces externas e internas do produto (isto , entre

parties funcionais ou objetos).
M
1
1
2.
Desenvolver requisitos para as interfaces identificadas.

sobre gerao de novas interfaces durante o processo de design.
399

Verso 1.2
%
4
SG 3
%
$
Analisar e Validar Requisitos
Os requisitos so analisados e validados, e uma definio das

funcionalidades requeridas desenvolvida.
As prticas especficas da meta especfica Analisar e Validar Requisitos
apoiam o desenvolvimento dos requisitos tanto na meta especfica
Desenvolver Requisitos de Cliente como na meta especfica Desenvolver
Requisitos de Produto. As prticas especficas associadas a esta meta
especfica tratam a anlise e validao dos requisitos do usurio em
relao ao ambiente pretendido.
So realizadas anlises para determinar o impacto que o ambiente
operacional pretendido exerce na capacidade de satisfazer s
necessidades, expectativas, restries e interfaces das partes
interessadas. Dependendo do contexto do produto, deve-se considerar
aspectos como viabilidade econmica, necessidades de misso,
restries de custo, tamanho do mercado potencial e estratgia de
aquisio. Uma definio da funcionalidade requerida tambm
estabelecida. Todos os modos de uso especificados para o produto so
considerados e uma anlise cronolgica realizada para estabelecer a
sequncia crtica de funes no tempo.
O objetivo da anlise determinar possveis requisitos para os conceitos
de produto que satisfaam s necessidades, expectativas e restries das
partes interessadas e, ento, traduzir esses conceitos em requisitos.
Paralelamente a essas atividades, os parmetros a serem utilizados para
avaliar a efetividade do produto so determinados com base nas
contribuies do cliente e nos conceitos preliminares do produto.
Os requisitos so validados para aumentar a probabilidade de que o
produto resultante funcione conforme pretendido no ambiente de uso.
SP 3.1
Estabelecer Conceitos Operacionais e Cenrios
Estabelecer e manter conceitos operacionais e cenrios

associados.
Um cenrio geralmente uma sequncia de eventos que podem ocorrer
no uso do produto e utilizado para tornar explcita alguma necessidade
das partes interessadas. Por outro lado, um conceito operacional para um
produto geralmente depende tanto da soluo de design quanto do
cenrio. Por exemplo, o conceito operacional para um produto de
comunicao via satlite muito diferente do conceito operacional para
um produto de telefonia fixa. Como usualmente solues alternativas no
esto definidas no momento da preparao dos conceitos operacionais
iniciais, solues conceituais so desenvolvidas para uso na anlise dos
requisitos. Os conceitos operacionais so refinados medida que
decises de soluo so tomadas e requisitos detalhados so
desenvolvidos.
Da mesma forma que uma deciso de design para um produto pode se
tornar um requisito para os componentes de produto, o conceito
400

Verso 1.2
Os cenrios podem incluir sequncias operacionais, desde que elas

representem mais os requisitos do cliente do que os conceitos
operacionais.
1.
Conceito operacional.
2.
Conceitos de instalao, operao, manuteno e suporte do produto

ou do componente de produto.
3.
Conceitos de descontinuao.
4.
Casos de uso.
5.
Cenrios cronolgicos.
6.
Requisitos novos.
Subprticas
1.
Desenvolver conceitos e cenrios operacionais

funcionalidade,
desempenho,
manuteno,
descontinuao, quando apropriado.
.
que incluam
suporte
e
2.
Definir o ambiente no qual o produto ou o componente de produto ir

operar, incluindo fronteiras e restries.
3.
Revisar os conceitos e cenrios operacionais para refinar requisitos e

descobrir novos requisitos.
#
3
1
+
4.
medida que o produto e os componentes de produto so

selecionados, desenvolver um conceito operacional detalhado, que
defina as interaes entre produto, usurio final e ambiente, e que
satisfaa s necessidades operacionais, de manuteno, de suporte
e de descontinuao.
401
RD
operacional pode se tornar cenrio (requisitos) para componentes de

produto. Os conceitos operacionais e os cenrios so aprimorados para
facilitar a seleo das solues de componentes de produto que, quando
implementadas, iro satisfazer ao uso pretendido do produto. Os
conceitos operacionais e os cenrios documentam a interao dos
componentes de produto com ambiente, com usurios e com outros
componentes de produto, independentemente da disciplina de
Engenharia. Recomenda-se que eles sejam documentados para todos os
modos e estados das operaes, desde a implantao do produto at sua
descontinuao, passando pela entrega, suporte (incluindo manuteno e
sustentao) e treinamento.

Verso 1.2
SP 3.2
Estabelecer uma Definio da Funcionalidade Requerida
Estabelecer e manter uma definio da funcionalidade requerida.

A definio de funcionalidade, tambm denominada anlise funcional,
a descrio do que se pretende que o produto faa. A definio de
funcionalidades pode incluir aes, sequncias, entradas, sadas ou
outras informaes que explicam a maneira que o produto ser utilizado.
Anlise funcional no a mesma coisa que anlise estruturada em
desenvolvimento de software e no pressupe um design de software
orientado funcionalidade. No design de software orientado a objeto, ela
est relacionada com o que so denominados servios ou mtodos. A
definio de funes, seus agrupamentos lgicos e suas associaes
com requisitos denominada arquitetura funcional. (Veja a definio de
arquitetura funcional no Glossrio).
1.
Arquitetura funcional.
2.
Diagramas de atividade e casos de uso.
3.
Anlise orientada a objeto com servios ou mtodos identificados.
Subprticas
SP 3.3
1.
Analisar e quantificar as funcionalidades requeridas pelos usurios

finais.
2.
Analisar os requisitos para identificar as parties lgicas ou

funcionais (por exemplo, subfunes).
3.
Particionar os requisitos em grupos, com base nos critrios

estabelecidos (por exemplo, funcionalidades similares, desempenho
ou acoplamento), para dar foco e auxiliar a anlise de requisitos.
4.
Levar em considerao a sequncia das funes crticas no tempo,

tanto no incio quanto durante o desenvolvimento dos componentes
de produto.
5.
Alocar os requisitos do cliente a parties funcionais, objetos,

pessoas ou a elementos de suporte para apoiar a sntese de
solues.
6.
Alocar requisitos funcionais e de desempenho s funes e

subfunes.
Analisar Requisitos
Analisar os requisitos para assegurar que so necessrios e

suficientes.
Com base nos conceitos operacionais e cenrios, os requisitos so
analisados para um determinado nvel da hierarquia do produto visando
determinar se eles so necessrios e suficientes para satisfazer aos
objetivos dos nveis superiores da hierarquia do produto. Uma vez
analisados, os requisitos constituem uma base mais detalhada e precisa
para os requisitos de nvel mais baixo na hierarquia do produto.
402

Verso 1.2

mtodos de verificao que podem ser utilizados para dar suporte a essa
anlise.
1.
Relatrios de defeito de requisitos.
2.
Mudanas de requisitos propostas para tratar defeitos.
3.
Requisitos principais.
4.
Medidas de desempenho tcnico.
Subprticas
1.
Analisar necessidades, expectativas, restries e interfaces externas

das partes interessadas para organiz-los em assuntos relacionados
e solucionar conflitos.
2.
Analisar requisitos para determinar se eles satisfazem aos objetivos

dos requisitos de nvel mais alto.
3.
Analisar requisitos para assegurar que eles sejam completos,

factveis, implementveis e verificveis.
4.
Identificar os requisitos principais que tm uma forte influncia nos

custos, cronograma, funcionalidades, riscos ou desempenho.
5.
Identificar medidas de desempenho

acompanhadas durante o desenvolvimento.
tcnico
que
sero

informaes sobre o uso de medies.
6.
Analisar os conceitos operacionais e cenrios para refinar

necessidades, restries e interfaces do cliente, e descobrir novos
requisitos.
#
1
SP 3.4
Analisar Requisitos Visando ao Balanceamento
Analisar os requisitos para balancear as necessidades e as

restries das partes interessadas.
403
RD
medida que os requisitos so definidos, seu relacionamento com os

requisitos e com as funcionalidades definidas nos nveis mais altos deve
ser compreendido. Uma das possveis aes consiste na determinao de
quais principais requisitos sero utilizados para acompanhar o progresso.
Por exemplo, o peso de um produto ou tamanho de um produto de
software podem ser monitorados ao longo do desenvolvimento em funo
de seus riscos.

Verso 1.2
As necessidades e restries das partes interessadas podem tratar custo,

prazo,
desempenho,
funcionalidade,
componentes
reusveis,
manutenibilidade ou risco.
1.
Anlise de riscos relacionados a requisitos.
Subprticas
1.
Utilizar modelos, simulaes e prototipao de uso comprovado para

analisar o balanceamento entre necessidades e restries das partes
interessadas.
#
2.
Realizar uma anlise dos riscos relacionados aos requisitos e

arquitetura funcional.
sobre realizao de uma avaliao de riscos nos requisitos do cliente,
requisitos de produto e na arquitetura funcional.
3.
SP 3.5
Examinar os conceitos de ciclo de vida do produto para identificar

impactos dos requisitos nos riscos.
Validar Requisitos
Validar os requisitos para assegurar que o produto resultante ir

funcionar como pretendido no ambiente do usurio.
A validao de requisitos realizada com os usurios finais no incio do
desenvolvimento para assegurar que os requisitos sejam capazes de
servir de base para um desenvolvimento que resulte em uma validao
final bem-sucedida. Recomenda-se que essa atividade esteja integrada
com as atividades de gesto de riscos. As organizaes maduras
geralmente realizam a validao de requisitos de uma maneira mais
sofisticada, utilizando vrias tcnicas e incorporando outras necessidades
e expectativas das partes interessadas na validao.
1
- #
>
1.
Registros de mtodos e de resultados de anlises.
Subprticas
1.
404
Analisar os requisitos para determinar o risco de o produto resultante

no funcionar adequadamente em seu ambiente de uso pretendido.

Verso 1.2
2.

preparao e execuo de validao de produtos e componentes de
produto.
3.
Avaliar o design medida que ele avana no contexto do ambiente

de validao dos requisitos para identificar questes crticas de
validao e explicitar necessidades e requisitos do cliente no
declarados.
&

GG 1

GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de

desenvolvimento de requisitos, desenvolvendo produtos de
GG 2

GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de desenvolvimento de
requisitos.

coleta das necessidades das partes interessadas, ao desenvolvimento
405
RD
Explorar a adequao e completude dos requisitos por meio do

desenvolvimento de representaes do produto (por exemplo:
prottipos, simulaes, modelos, cenrios e storyboards) e da
obteno de feedback das partes interessadas relevantes a respeito
dessas representaes.

Verso 1.2
dos requisitos do produto e dos componentes de produto, anlise e

validao desses requisitos.
GP 2.2
Planejar o Processo

desenvolvimento de requisitos.
O plano para a execuo do processo de desenvolvimento de requisitos

pode ser parte do plano de projeto, ou referido por ele, conforme descrito
na rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos

desenvolvimento de requisitos, envolvendo o desenvolvimento de
Podem ser necessrios conhecimento e habilidades especiais no domnio

de aplicao, em mtodos de levantamento das necessidades das partes
interessadas e mtodos e ferramentas para especificar e analisar
requisitos de cliente, de produto e de componentes de produto.
GP 2.4
#
$

processo de desenvolvimento de requisitos, para
GP 2.5
Treinar Pessoas

desenvolvimento de requisitos conforme necessrio.
406
>
>
%
#

Verso 1.2
GP 2.6
RD

desenvolvimento de requisitos sob nveis apropriados de
controle.
GP 2.7

processo de desenvolvimento de requisitos conforme planejado.

407

Verso 1.2
#
-
GP 2.8
Monitorar e controlar o processo de desenvolvimento de

requisitos em relao ao estabelecido no plano para execuo do
>
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de

desenvolvimento de requisitos em relao a sua descrio,
- #
$
GP 2.10

desenvolvimento de requisitos com a gerncia de nvel superior e
408

Verso 1.2
RD
GG 3

GP 3.1

desenvolvimento de requisitos.
GP 3.2

execuo do processo de desenvolvimento de requisitos, visando
$
$
('
%
+
409

Verso 1.2

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de desenvolvimento
de requisitos, com base nas necessidades do cliente e nos
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de desenvolvimento de
requisitos de alcanar os objetivos quantitativos estabelecidos
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de

desenvolvimento de requisitos para alcanar os objetivos
GP 5.2

problemas no processo de desenvolvimento de requisitos.
410

Verso 1.2
' *'?
REQM
('%/8
%/ %
O objetivo da rea de processo Gesto de Requisitos (REQM) fornecer

subsdios para gerenciar os requisitos dos produtos e componentes de
produto do projeto e identificar inconsistncias entre esses requisitos e os
planos e produtos de trabalho do projeto.
.
Os processos para gesto de requisitos gerenciam todos os requisitos

recebidos ou gerados pelo projeto, incluindo os requisitos tcnicos e os
no tcnicos assim como aqueles requisitos impostos ao projeto pela
organizao. Em particular, se a rea de processo Desenvolvimento de
Requisitos est implementada, seus processos geram requisitos de
produto e de componentes de produto que tambm so gerenciados
pelos processos para gesto de requisitos. Em todas as reas de
referem a servios e seus componentes. Quando as reas de processo
Gesto de Requisitos, Desenvolvimento de Requisitos e Soluo Tcnica
esto todas implementadas, seus processos podem estar fortemente
interligados e serem executados concorrentemente.
O projeto adota medidas adequadas para assegurar que o conjunto
acordado de requisitos gerenciado para apoiar as necessidades de
planejamento e execuo do projeto. Quando um projeto recebe
requisitos de um provedor de requisitos aprovado, os requisitos so
revisados com ele para tratar questes crticas e prevenir mal-entendidos
antes que os requisitos sejam incorporados aos planos do projeto. Uma
vez que o provedor de requisitos e o responsvel pelo recebimento de
requisitos entrem em acordo, obtido o comprometimento dos
participantes do projeto com os requisitos. O projeto ento gerencia
mudanas nos requisitos medida que eles evoluem e identifica
quaisquer inconsistncias que ocorram entre os planos, produtos de
trabalho e requisitos.
Parte da gesto de requisitos consiste da documentao de mudanas de
requisitos e de sua motivao, mantendo rastreabilidade bidirecional entre
os requisitos originais e todos os requisitos de produto e de componentes
de produto. (Veja a definio de rastreabilidade bidirecional no
Glossrio).
Todos os projetos de desenvolvimento possuem requisitos. No caso de
um projeto que est focado em atividades de manuteno, as mudanas
no produto ou nos componentes de produto baseiam-se nas mudanas de
requisitos, de design ou de implementao existentes. Eventuais
mudanas de requisitos podem ser documentadas pelo cliente ou usurio
411

Verso 1.2
na forma de solicitaes de mudana, ou podem ser consideradas como

novos requisitos gerados pelo processo de desenvolvimento de requisitos.
Independentemente de sua fonte ou forma, as atividades de manuteno
que resultam de mudanas de requisitos devem ser gerenciadas
adequadamente.

informaes sobre a transformao das necessidades das partes
interessadas em requisitos de produto e sobre a deciso de como alocar
ou distribuir os requisitos entre os componentes de produto.
sobre a transformao de requisitos em solues tcnicas.
informaes sobre como os planos de projeto refletem os requisitos e
como so atualizados quando os requisitos so alterados.
informaes sobre baselines e controle de mudanas na documentao
de configurao para requisitos.
mais informaes sobre acompanhamento e controle de atividades e
produtos de trabalho com base nos requisitos e sobre implementao de
aes corretivas.
sobre identificao e tratamento de riscos associados aos requisitos.
*
' &
SG 1 Gerenciar Requisitos
SP 1.1
Obter Entendimento dos Requisitos
SP 1.2
Obter Comprometimento com os Requisitos
SP 1.3
Gerenciar Mudanas nos Requisitos
SP 1.4
Manter Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos
SP 1.5
Identificar Inconsistncias entre Produtos de Trabalho, Planos de Projeto e Requisitos
0
SG 1
' &
&
Gerenciar Requisitos
Os requisitos so gerenciados e as inconsistncias so identificadas em

relao aos planos de projeto e produtos de trabalho.
O projeto mantm um conjunto de requisitos aprovado e atualizado
durante a vida do projeto, executando as seguintes atividades:
412
Gerenciar todas as mudanas de requisitos.
Manter relacionamentos entre requisitos, planos de projeto e


Verso 1.2
Identificar inconsistncias entre requisitos, planos de projeto e

Implementar aes corretivas.

sobre determinao da viabilidade dos requisitos.
informaes sobre como assegurar que os requisitos reflitam as
necessidades e expectativas do cliente.
mais informaes sobre implementao de aes corretivas.
SP 1.1
Obter Entendimento dos Requisitos
Trabalhar com os provedores de requisitos para obter um melhor

entendimento do significado dos requisitos.
medida que o projeto avana e os requisitos so refinados, todas as
atividades ou disciplinas recebem requisitos. Para evitar morosidade com
os requisitos, critrios so estabelecidos para definir canais adequados ou
fontes oficiais que sero responsveis pelo fornecimento dos requisitos.
Como parte das atividades de recebimento de requisitos so realizadas
anlises com os provedores de requisitos para assegurar a obteno de
um entendimento adequado e compartilhado sobre o significado dos
requisitos. O resultado desta anlise e da obteno de um entendimento
o conjunto de requisitos acordado.
1.
Listas de critrios para identificar adequadamente os provedores de

requisitos.
2.
Critrios para avaliao e aceitao dos requisitos.
3.
Resultados das anlises em relao aos critrios.
4.
Conjunto de requisitos acordados.
Subprticas
1.
Estabelecer critrios para identificar adequadamente os provedores

de requisitos.
2.
Estabelecer critrios objetivos para avaliao e aceitao de

requisitos.
-
1
$
413
REQM

Verso 1.2
SP 1.2
3.
Analisar os requisitos para assegurar satisfao dos critrios

definidos.
4.
Buscar o entendimento dos requisitos com os provedores de

requisitos de forma que os participantes do projeto possam se
comprometer com eles.
Obter Comprometimento com os Requisitos
Obter comprometimento dos participantes do projeto com os

requisitos.
mais informaes sobre monitoramento dos compromissos estabelecidos.
Quando equipes integradas so formadas, os participantes do projeto so as
equipes integradas e seus respectivos membros. O comprometimento com os
requisitos associados interao com outras equipes integradas to
importante para cada equipe integrada quanto o comprometimento com os
requisitos do produto e com outros requisitos do projeto.
Enquanto a prtica especfica anterior tratou do entendimento com os

provedores de requisitos, esta prtica especfica trata dos acordos e dos
compromissos entre aqueles que tm que realizar as atividades
necessrias para implementar os requisitos. Os requisitos evoluem ao
longo do projeto, conforme descrito nas prticas especficas das reas de
processo Desenvolvimento de Requisitos e Soluo Tcnica. medida
que os requisitos evoluem, esta prtica especfica assegura que os
participantes do projeto estejam comprometidos com os requisitos
aprovados e com as mudanas resultantes em planos de projeto,
atividades e produtos de trabalho.
1.
Anlise de impacto dos requisitos.
2.
Acordos documentados sobre os requisitos e suas mudanas.
Subprticas
1.
414
Analisar o impacto dos requisitos nos compromissos existentes.

Verso 1.2
2.
Negociar e registrar compromissos.

3
SP 1.3
REQM
Gerenciar Mudanas nos Requisitos
Gerenciar mudanas nos requisitos medida que evoluem

durante o projeto.
informaes sobre a manuteno e o controle do baseline de requisitos e
a disponibilizao para o projeto dos requisitos e de dados sobre suas
mudanas.
Durante o projeto, os requisitos mudam por diversas razes. medida

que as necessidades mudam e que o trabalho prossegue, podem ser
includos novos requisitos e mudanas podem ocorrer em requisitos
existentes. essencial gerenciar essas incluses e mudanas de maneira
eficiente e eficaz. Para analisar de forma efetiva o impacto das mudanas,
necessrio que a origem de cada requisito seja conhecida e que a linha
de raciocnio utilizada nas mudanas sejam documentadas. Alm disso, o
gerente de projeto pode monitorar medidas sobre a volatilidade de
requisitos para avaliar se necessrio alterar os controles ou introduzir
novos.
1.
Status dos requisitos.
2.
Banco de dados dos requisitos.
3.
Banco de dados das decises sobre requisitos.
Subprticas
1.
Documentar todos os requisitos do projeto e suas mudanas.
2.
Manter um histrico das mudanas de requisitos e da linha de

raciocnio utilizada.
-
3.
Avaliar o impacto das mudanas de requisitos do ponto de vista das

4.
Tornar disponveis para o projeto os requisitos e dados de suas

mudanas.
415

Verso 1.2
SP 1.4
Manter Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos
Manter a rastreabilidade bidirecional dos requisitos e produtos de

trabalho.
A inteno desta prtica manter a rastreabilidade bidirecional dos
requisitos para cada nvel de decomposio do produto. (Veja a definio
de rastreabilidade bidirecional no Glossrio). Quando os requisitos so
bem gerenciados, a rastreabilidade pode ser estabelecida desde a origem
do requisito at o seu detalhamento de menor nvel, e vice-versa. A
rastreabilidade bidirecional ajuda a assegurar que todos os requisitos de
origem foram tratados e que todos os requisitos detalhados podem ser
rastreados at um requisito de origem vlido.
A rastreabilidade tambm pode envolver relacionamentos com outras
entidades, tais como produtos de trabalho finais e intermedirios,
mudanas nas documentaes de design, planos de teste etc. A
rastreabilidade pode cobrir relacionamentos horizontais, tais como
aqueles entre interfaces, bem como os relacionamentos verticais. A
rastreabilidade especialmente importante na avaliao do impacto de
mudanas de requisitos nas atividades do projeto e nos produtos de
trabalho.
1.
Matriz de rastreabilidade de requisitos.
2.
Sistema de rastreamento de requisitos.
Subprticas
SP 1.5
1.
Manter a rastreabilidade dos requisitos para assegurar que a origem

dos requisitos detalhados (derivados) esteja documentada.
2.
Manter a rastreabilidade de um requisito com seus requisitos

detalhados e com sua alocao a funes, interfaces, pessoas,
processos e produtos de trabalho.
3.
Gerar a matriz de rastreabilidade de requisitos.
Identificar Inconsistncias entre Produtos de Trabalho, Planos de

Projeto e Requisitos
Identificar inconsistncias entre os planos de projeto, produtos

de trabalho e requisitos.
mais informaes sobre monitoramento e controle dos planos de projeto e
dos produtos de trabalho, visando manter sua compatibilidade com os
requisitos e implementar aes corretivas conforme necessrio.
Esta prtica especfica procura inconsistncias entre requisitos, planos de

projeto e produtos de trabalho e inicia aes corretivas para corrigi-los.
1.
416
Documentao das inconsistncias, incluindo origens, condies e

linha de raciocnio utilizada.

Verso 1.2
2.
Aes corretivas.
1.
Revisar os planos de projeto, atividades e produtos de trabalho,

visando sua compatibilidade com os requisitos e com as mudanas
neles realizadas.
2.
Identificar a origem e a razo das inconsistncias.
3.
Identificar mudanas a serem implementadas nos planos e produtos

de trabalho como resultado de mudanas no baseline de requisitos.
4.
Iniciar as aes corretivas.
&

GG 1

GP 1.1

requisitos, desenvolvendo produtos de trabalho e fornecendo
processo.
GG 2

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de gesto de requisitos.

gesto de requisitos e identifica inconsistncias entre os requisitos, os
planos de projeto e os produtos de trabalho.
GP 2.2
Planejar o Processo

gesto de requisitos.
O plano para executar o processo de gesto de requisitos pode ser parte

do plano de projeto, ou referido por ele, conforme descrito na rea de
processo Planejamento de Projeto.
417
REQM
Subprticas

Verso 1.2
GP 2.3
Fornecer Recursos

gesto de requisitos, envolvendo o desenvolvimento de produtos
de trabalho e fornecimento dos servios do processo.
GP 2.4

processo de gesto de requisitos, para desenvolvimento dos
GP 2.5
Treinar Pessoas

requisitos conforme necessrio.
GP 2.6
>
>
"
%
#

gesto de requisitos sob nveis apropriados de controle.
GP 2.7
3
+

processo de gesto de requisitos conforme planejado.

418

Verso 1.2
GP 2.8
- #
>
Monitorar e controlar o processo de gesto de requisitos em

+
6
GP 2.9

requisitos em relao a sua descrio, padres e procedimentos,
e tratar no conformidades.
"
3
+
419
REQM


Verso 1.2
GP 2.10

gesto de requisitos com a gerncia de nvel superior e tratar
questes crticas.
As mudanas propostas para os compromissos externos organizao

so revisadas com a gerncia de nvel superior para assegurar que todos
os compromissos possam ser cumpridos.


GG 3

GP 3.1

gesto de requisitos.
GP 3.2

execuo do processo de gesto de requisitos, visando apoiar o
da organizao.
$
$
+
('
7
$
420

Verso 1.2
GG 4
REQM


quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de gesto de
requisitos, com base nas necessidades do cliente e nos
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de gesto de requisitos
de alcanar os objetivos quantitativos estabelecidos para
GG 5

GP 5.1

requisitos para alcanar os objetivos estratgicos relevantes da
organizao.
GP 5.2

problemas no processo de gesto de requisitos.
421

Verso 1.2
422

Verso 1.2
'* %
RSKM
('%/8
O objetivo da rea de processo Gesto de Riscos (RSKM) fornecer

subsdios para identificar potenciais problemas antes que ocorram, de
forma que atividades de tratamento de riscos possam ser planejadas e
colocadas em prtica quando necessrio (ao longo da vida do produto ou
do projeto) para mitigar impactos indesejveis que comprometam a
realizao dos objetivos.
.
Gesto de riscos um processo contnuo de antecipao de problemas,

sendo uma parte importante da gesto que aplicada durante toda a vida
do projeto para antecipar e mitigar, de forma efetiva, os riscos com
impactos crticos no projeto.
Uma gesto de riscos efetiva inclui a identificao abrangente e
antecipada de riscos por meio da colaborao e do envolvimento das
partes interessadas relevantes, conforme descrito no plano de
envolvimento de partes interessadas relevantes tratado pela rea de
processo Planejamento de Projeto. necessria uma forte liderana
sobre todas as partes interessadas relevantes para se estabelecer um
ambiente onde o levantamento e a discusso dos riscos ocorram de
forma livre e aberta.
A gesto de riscos deve considerar fontes de riscos internas e externas
para custo, prazo e desempenho, dentre outros. A deteco abrangente e
antecipada de riscos importante porque geralmente mais fcil, menos
dispendioso e menos prejudicial realizar mudanas e correes durante
as fases iniciais do projeto do que nas fases posteriores.
A gesto de riscos pode ser dividida em trs partes: definio de uma
estratgia para gesto de riscos; identificao e anlise de riscos; e
tratamento de riscos identificados, incluindo a implementao de planos
de mitigao de riscos quando necessrio.
Como descrito nas reas de processo Planejamento de Projeto e
Monitoramento e Controle de Projeto, as organizaes podem,
inicialmente, concentrar-se simplesmente na identificao de riscos
visando conhec-los e trat-los de forma reativa, medida que forem
ocorrendo. A rea de processo Gesto de Riscos descreve uma evoluo
dessas prticas especficas para planejamento, antecipao e mitigao
sistemtica de riscos, visando minimizar proativamente seus impactos no
projeto.
423

Verso 1.2
Embora a nfase principal da rea de processo Gesto de Riscos seja no

projeto, os conceitos tambm podem ser aplicados para gerenciar riscos
da organizao.

informaes sobre identificao de riscos de projeto e planejamento de
envolvimento de partes interessadas relevantes.
mais informaes sobre monitoramento de riscos de projeto.
informaes sobre o uso de um processo de avaliao formal na
avaliao de alternativas para seleo e mitigao de riscos identificados.
*
' &
SG 1 Preparar-se para Gesto de Riscos

SP 1.1
Determinar Fontes e Categorias de Riscos
SP 1.2
Definir Parmetros para Riscos
SP 1.3
Estabelecer uma Estratgia para Gesto de Riscos
SG 2 Identificar e Analisar Riscos

SP 2.1
Identificar Riscos
SP 2.2
Avaliar, Categorizar e Priorizar Riscos
SG 3 Mitigar Riscos
SP 3.1
Elaborar Planos de Mitigao de Riscos
SP 3.2
Executar Planos de Mitigao de Riscos
0
SG 1
' &
&
Preparar-se para Gesto de Riscos
A preparao para gesto de riscos realizada.

A preparao realizada estabelecendo e mantendo uma estratgia para
identificao, anlise e mitigao de riscos. Isso geralmente
documentado em um plano de gesto de riscos. A estratgia para gesto
de riscos estabelece as aes especficas e a abordagem de gesto
utilizada para aplicar e controlar o programa de gesto de riscos. Isso
inclui a identificao de fontes de riscos, o esquema utilizado para
categoriz-los e os parmetros utilizados para avaliar, limitar e controlar
os riscos, visando a um tratamento eficaz.
SP 1.1
Determinar Fontes e Categorias de Riscos
Determinar as fontes e as categorias de riscos.

A identificao das fontes de riscos fornece uma base para examinar, de
forma sistemtica, situaes de mudanas ao longo do tempo, com intuito
de descobrir circunstncias que possam impactar a capacidade do projeto
de alcanar seus objetivos. As fontes de riscos so tanto internas quanto
externas ao projeto. medida que o projeto realizado, fontes adicionais
de riscos podem ser identificadas. O estabelecimento de categorias de
424

Verso 1.2
1.
Listas de fontes de riscos (externas e internas).
2.
Lista de categorias de riscos.
Subprticas
1.
Determinar fontes de riscos.

=
+
-
#
=
%
A
=
/
*
+
2.
Determinar categorias de riscos.

-
Y
0
+
1
425
RSKM
riscos fornece um mecanismo para colet-los e organiz-los, bem como

assegurar um exame detalhado e adequado e uma ateno gerencial
sobre os riscos que podem ter consequncias mais srias na satisfao
dos objetivos do projeto.

Verso 1.2
5
6
+
+
/
Q
5
+
SP 1.2
Definir Parmetros para Riscos
Definir os parmetros utilizados para analisar e categorizar os

riscos, e para controlar a atividade de gesto de riscos.
Parmetros para avaliao, categorizao e priorizao de riscos incluem:
Probabilidade de ocorrncia do risco.
Consequncia do risco (isto , impacto e severidade da ocorrncia do

risco).
Limiares para disparar atividades de gesto.
Parmetros para riscos fornecem critrios comuns e consistentes para

comparao dos vrios riscos a serem gerenciados. Sem esses
parmetros, seria muito difcil avaliar a severidade da mudana
indesejvel causada pelo risco, bem como priorizar as aes necessrias
requeridas pelo planejamento de mitigao de riscos.
1.
Critrios para avaliao, categorizao e priorizao de riscos.
2.
Requisitos para gesto de riscos (por exemplo, nveis de controle e

aprovao, e intervalos entre as reavaliaes dos riscos).
Subprticas
1.
Definir critrios consistentes para avaliar e quantificar probabilidades

e nveis de severidade de riscos.
1
6
%
5
6 1
*
2.
Definir limiares para cada categoria de risco.

;
+
426

Verso 1.2
RHI
%
B
; + 5$
+
%
$
RGZI
)$
+
P
H TZ
? ;.6
>
*
*
? C ;.6
5
>
H TZ
5
1
3.
RSKM
Definir limites para aplicao de limiares nas categorias ou entre elas.
+
1
*
SP 1.3
Estabelecer uma Estratgia para Gesto de Riscos
Estabelecer e manter a estratgia a ser utilizada para gesto de

riscos.
Uma estratgia para gesto de riscos inclui:
Escopo da atividade de gesto de riscos.
Mtodos e ferramentas a serem utilizadas para identificao, anlise,

mitigao e monitoramento de riscos, e tambm para comunicao.
Fontes de riscos especficas de projeto.
Maneiras de organizar, categorizar, comparar e consolidar esses

riscos.
Parmetros para se implementar aes sobre os riscos identificados,

incluindo probabilidade, consequncia e limiares.
Tcnicas de mitigao de risco, tais como prototipao, pilotos,

simulao, designs alternativos ou desenvolvimento incremental.
Definio de medidas para monitorar o status dos riscos.
Intervalos de tempo entre monitoramentos ou reavaliaes de riscos.
Recomenda-se que a estratgia para gesto de riscos seja direcionada

por uma viso compartilhada de sucesso que descreva os resultados
esperados do projeto em termos do produto a ser entregue, seu custo e
sua adequao ao uso. A estratgia para gesto de riscos
frequentemente documentada em um plano de gesto de riscos da
organizao ou do projeto e ela revista com as partes interessadas
relevantes para promover compreenso e comprometimento.
427

Verso 1.2
1.
SG 2
Estratgia para gesto de riscos do projeto.
Identificar e Analisar Riscos
Riscos so identificados e analisados para se determinar sua importncia

relativa.
O grau de risco afeta os recursos designados para tratar o risco
identificado e a determinao do momento em que necessria ateno
gerencial.
A anlise de riscos implica, primeiramente, na sua identificao a partir de
fontes internas e externas identificadas e, em seguida, na avaliao de
cada risco identificado para se determinar suas probabilidades e
consequncias. A categorizao do risco, baseada nas categorias de
riscos estabelecidas e nos critrios elaborados visando estratgia para
gesto de riscos, fornece as informaes necessrias para o tratamento
do risco. Riscos inter-relacionados podem ser agrupados visando
tratamento eficiente e uso eficaz dos recursos de gesto de riscos.
SP 2.1
Identificar Riscos
Identificar e documentar os riscos.

Recomenda-se considerar os riscos especficos associados conduo de
projetos compostos por equipes integradas, tais como riscos associados
perda de coordenao interequipes ou intraequipes.
A identificao de potenciais questes crticas, perigos, ameaas e

vulnerabilidades que possam afetar negativamente o trabalho ou os
planos a base para uma slida e bem-sucedida gesto de riscos. Devese identificar e descrever os riscos de forma compreensvel, antes que
possam ser analisados e gerenciados adequadamente. Eles so
documentados em uma declarao concisa que inclui o contexto, as
condies e as consequncias de sua ocorrncia.
A identificao de riscos deve ser uma abordagem organizada e
abrangente para levantar riscos provveis ou realistas que possam
comprometer a satisfao dos objetivos. Para ser eficaz, recomenda-se
que a identificao de riscos no considere todos os eventos possveis,
independentemente de quo improvveis eles possam ser. O uso das
categorias e dos parmetros definidos na estratgia para gesto de
riscos, juntamente com as fontes de riscos identificadas, pode propiciar
disciplina e foco apropriados para a identificao de riscos. Os riscos
identificados constituem um baseline para que as atividades de gesto de
riscos sejam iniciadas. A lista de riscos deve ser revista periodicamente
para se reexaminar possveis fontes de riscos e condies de mudana,
com o objetivo de identificar fontes de riscos inexistentes ou
negligenciadas conforme a ltima atualizao realizada na estratgia para
gesto de riscos.
Atividades de identificao de riscos tm o objetivo de identificar riscos e
no de encontrar culpados. Os resultados da atividade de identificao de
428

Verso 1.2
Existem muitos mtodos para identificao de riscos. Geralmente, esses

mtodos incluem:
Examinar cada elemento do WBS do projeto para descobrir riscos.
Realizar avaliao de riscos utilizando uma taxonomia de riscos.
Entrevistar especialistas no assunto.
Revisar as atividades de gesto de riscos em produtos similares.
Examinar documentos ou bancos de dados de lies aprendidas.
Examinar especificaes de design e requisitos contratuais.
1.
Lista de riscos identificados, incluindo o contexto, condies e

consequncias da ocorrncia de cada risco.
Subprticas
1.
Identificar os riscos associados a custo, prazo e desempenho.

+
$
-
;
5
5
6 *
+
3
#)
1
%
#
$
-1
%
+
) $
- #
429
RSKM
riscos no devem ser utilizados pela gerncia para avaliar o desempenho

dos indivduos.

Verso 1.2
>
%
$
%
"
'
2.
Revisar elementos ambientais que podem impactar o projeto.

3
5
6
*
@
1
%
3.
Revisar todos os elementos da estrutura analtica de projeto (WBS)

como parte da identificao de riscos para assegurar que sejam
considerados todos os aspectos do trabalho a ser realizado.
4.
Revisar todos os elementos do plano de projeto como parte da

identificao de riscos para assegurar que sejam considerados todos
os aspectos do projeto.
informaes sobre identificao de riscos do projeto.
5.
Documentar o contexto, as condies e as potenciais consequncias

dos riscos.
"
1
*
-
*
)
*
'
6.
430
Identificar as partes interessadas relevantes associadas a cada risco.

Verso 1.2
SP 2.2
Avaliar, Categorizar e Priorizar Riscos
RSKM
Avaliar e categorizar cada risco identificado utilizando as

categorias e os parmetros definidos para riscos, e determinar
suas prioridades relativas.
A avaliao dos riscos necessria para atribuir importncia relativa a
cada risco identificado e para determinar em quais situaes importante
uma ateno gerencial apropriada. Frequentemente til agrupar os
riscos com base em seus inter-relacionamentos e levantar alternativas de
tratamento para esses agrupamentos de riscos. Ao se agrupar riscos de
nveis mais baixos, deve-se tomar cuidado para assegurar que riscos
importantes desse agrupamento no sejam ignorados.
s vezes, quando aplicadas conjuntamente, as atividades de avaliao,
categorizao e priorizao de riscos so chamadas de avaliao de
riscos ou anlise de riscos.
1.
Lista de riscos, contendo uma prioridade atribuda a cada risco.
Subprticas
1.
Avaliar os riscos identificados utilizando os parmetros definidos para

riscos.
1
4
*
+
+
*
*
+
1
#
+
#
C
%
7
+
*
"
431

Verso 1.2
6
1
%
%
#
-1
1
+
2.
2
#
Categorizar e agrupar os riscos de acordo com as categorias

definidas para riscos.
+
#)
3
) )
3.
Priorizar riscos para mitigao.

0
%
1
3
4
)
+
+
SG 3
1
1
Mitigar Riscos
Os riscos so tratados e mitigados, quando apropriado, para reduzir

impactos negativos na satisfao dos objetivos.
Os passos para tratamento de riscos incluem o levantamento de
alternativas, o monitoramento de riscos e, quando limiares definidos forem
ultrapassados, a execuo de atividades de tratamento de riscos. Planos
de mitigao de riscos so elaborados e implementados para os riscos
selecionados, visando reduzir proativamente o impacto potencial de sua
ocorrncia. Tambm pode ser necessrio incluir planos de contingncia
para tratar o impacto de riscos selecionados que possam ocorrer apesar
da tentativa de mitig-los. Os parmetros para riscos utilizados para
disparar as atividades de tratamento de riscos so definidos pela
estratgia para gesto de riscos.
SP 3.1
Elaborar Planos de Mitigao de Riscos
Elaborar um plano de mitigao de riscos para os riscos mais

relevantes do projeto, conforme definido pela estratgia para
gesto de riscos.
Um componente crtico de um plano de mitigao de riscos a
concepo de linhas de ao alternativas, de solues de contorno e de
posies de recuo estratgico, juntamente com uma linha de ao
recomendada para cada risco crtico. O plano de mitigao de riscos, para
um determinado risco, inclui tcnicas e mtodos utilizados para evitar,
reduzir e controlar tanto a probabilidade de ocorrncia do risco, quanto
extenso do dano causado se o risco vier a ocorrer (s vezes chamado
de plano de contingncia), ou ambos. Os riscos so monitorados e,
quando eles excedem os limiares estabelecidos, planos de mitigao de
432

Verso 1.2
As opes para tratamento de riscos geralmente incluem:
Evitar riscos: mudar ou diminuir as exigncias dos requisitos

mantendo o atendimento s necessidades do usurio.
Controlar riscos: executar aes para minimizar riscos.
Transferir riscos: realocar requisitos para minimizar riscos.
Monitorar riscos: observar e reavaliar periodicamente o risco em

relao a mudanas nos parmetros atribudos para riscos.
Aceitar riscos: reconhecer o risco, mas no executar ao alguma.
Frequentemente, especialmente para riscos de consequncia alta,

recomenda-se gerar mais de uma abordagem para tratamento de riscos.
;
+
) $
*
*
*
Em muitos casos, os riscos sero aceitos ou observados. A aceitao do

risco geralmente feita quando sua consequncia considerada muito
baixa para implementar uma ao de mitigao formal ou quando parece
no haver uma forma vivel de minimizar o risco. Quando um risco for
aceito, recomenda-se que a linha de raciocnio dessa deciso seja
documentada. Os riscos so observados quando existe um limiar definido
objetivamente, verificvel e documentado, que ir disparar um
planejamento de mitigao de riscos ou um plano de contingncia quando
necessrio. Esse limiar pode ser de desempenho, de tempo ou de
exposio a risco (combinao de probabilidade e consequncia).
1.
Opes de tratamento documentadas para cada risco identificado.
2.
Planos de mitigao de riscos.
3.
Planos de contingncia.
433
RSKM
riscos so colocados em prtica para que o trabalho impactado volte a ter

um nvel de risco aceitvel. Se o risco no puder ser mitigado, um plano
de contingncia pode ser colocado em prtica. Normalmente, os planos
de mitigao e de contingncia de riscos so gerados apenas para os
riscos selecionados, para os quais as consequncias so consideradas
altas ou inaceitveis. Outros riscos podem ser aceitos e simplesmente
monitorados.

Verso 1.2
4.
Listas dos responsveis pelo acompanhamento e tratamento de cada

risco.
Subprticas
1.
Determinar os nveis e limiares que definem quando um risco tornase inaceitvel e quando a execuo de um plano de mitigao ou de
contingncia deve ser disparada.
(%
61
+
#)
%
$
0
>
"
*
2.
Identificar a pessoa ou equipe responsvel pelo tratamento de cada

risco.
3.
Determinar a relao custo/benefcio da implementao do plano de

mitigao para cada risco.
3
+
;
%
#
%
>
%
+
4.
Elaborar um plano geral de mitigao de riscos para que o projeto

possa coordenar a implementao de planos individuais de mitigao
e de contingncia.
5.
Elaborar planos de contingncia para riscos crticos selecionados

quando seus impactos forem conhecidos.
+
-
#
;
%
*
1
+)
5
434

Verso 1.2
+
,
1
SP 3.2
RSKM
Executar Planos de Mitigao de Riscos
Monitorar periodicamente o status de cada risco e executar o

plano de mitigao quando apropriado.
Para controlar e gerenciar com eficcia os riscos, deve-se monitorar
proativa e regularmente os riscos, o status e os resultados das aes de
tratamento. A estratgia para gesto de riscos define a periodicidade na
qual o status dos riscos deve ser reavaliado. Essa atividade pode resultar
na descoberta de novos riscos ou de novas opes de tratamento de
riscos, o que pode demandar replanejamentos e reavaliaes. De
qualquer maneira, recomenda-se que os limiares de aceitao associados
ao risco sejam comparados com o status do risco para determinar a
necessidade de se executar um plano de mitigao.
1.
Listas atualizadas do status dos riscos.
2.
Avaliaes atualizadas da probabilidade, consequncia e limiares dos

riscos.
3.
Listas atualizadas das opes para tratamento de riscos.
4.
Lista atualizada de aes executadas para tratar os riscos.
5.
Planos de mitigao de riscos.
Subprticas
1.
Monitorar o status dos riscos.

>
1
B
*
2.
Fornecer um mtodo para acompanhamento dos itens de ao para

tratamento de riscos, at sua concluso.
para mais informaes sobre acompanhamento de itens de ao.
3.
Recorrer a opes selecionadas para tratamento dos riscos quando

os riscos monitorados ultrapassarem os limiares definidos.
=
1
9
1
<
9 1
<-
1
+
$
(
*
435

Verso 1.2
A1
+
+
.
para mais informaes sobre atualizao do plano de projeto.
4.
Estabelecer um cronograma ou perodo de execuo para cada

atividade de tratamento de riscos, incluindo a data de incio e a data
prevista para concluso.
5.
Garantir comprometimento contnuo de recursos para cada plano,

possibilitando a execuo bem-sucedida das atividades de
tratamento de riscos.
6.
Coletar medidas de desempenho das atividades de tratamento de

riscos.
&

GG 1

GP 1.1

riscos, desenvolvendo produtos de trabalho e fornecendo
processo.
GG 2

GG 3
GP 2.1

planejamento e execuo do processo de gesto de riscos.
436

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de

gesto de riscos.
O plano para executar o processo de gesto de riscos pode ser parte do

plano de projeto, ou referido por ele, conforme descrito na rea de
processo Planejamento de Projeto. Esse plano deve conter o
planejamento de todas as prticas especficas desta rea de processo.
importante observar que ele define uma abordagem global de mitigao
de riscos, mas diferente dos planos de mitigao (com seus planos de
contingncias) para riscos especficos. Os planos de mitigao de riscos
exigidos nas prticas especficas abordam questes mais particulares,
tais como nveis para disparar atividades de tratamento de riscos.
GP 2.3
Fornecer Recursos

gesto de riscos, envolvendo o desenvolvimento de produtos de
GP 2.4

processo de gesto de riscos, para desenvolvimento dos
GP 2.5
Treinar Pessoas

riscos conforme necessrio.
437
RSKM

definio da estratgia para gesto, identificao, anlise e mitigao de
riscos.

Verso 1.2
5
6
GP 2.6

gesto de riscos sob nveis apropriados de controle.
GP 2.7

processo de gesto de riscos conforme planejado.
1
#
GP 2.8
Monitorar e controlar o processo de gesto de riscos em relao

438

Verso 1.2
RSKM
('
1
-
5
6
*
.
GP 2.9

riscos em relao a sua descrio, padres e procedimentos, e
1
.
GP 2.10
1
;

gesto de riscos com a gerncia superior e solucionar problemas.
As revises do status dos riscos do projeto so realizadas periodicamente

e por eventos, com nveis adequados de gesto, para propiciar
visibilidade do potencial de exposio a riscos do projeto e das suas
aes corretivas.
Em geral, essas revises incluem um resumo dos riscos mais crticos, dos
parmetros-chave de riscos (tais como sua probabilidade e consequncia)
e do status das atividades de mitigao de riscos.
439

Verso 1.2

GG 3

GP 3.1

gesto de riscos.
GP 3.2

execuo do processo de gesto de riscos, visando apoiar o uso
futuro e a melhoria dos processos e dos ativos de processo da
organizao.
$
$
; 4

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de gesto de riscos,
estratgicos.
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de gesto de riscos de
GG 5
440

Verso 1.2
GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de gesto de riscos

para alcanar os objetivos estratgicos relevantes da
organizao.
GP 5.2

problemas no processo de gesto de riscos.
441
RSKM

Verso 1.2
442

Verso 1.2
'
./* /
" *.' '
SAM
('%/8
*'%
O objetivo da rea de processo Gesto de Contrato com Fornecedores

(SAM) fornecer subsdios para gerenciar a aquisio de produtos de
fornecedores.
.
A rea de processo Gesto de Contrato com Fornecedores envolve:
Determinao do tipo de aquisio que ser aplicada.
Seleo de fornecedores.
Estabelecimento e manuteno de contratos com fornecedores.
Execuo do contrato com fornecedores.
Monitoramento de processos selecionados dos fornecedores.
Avaliao de produtos de trabalho selecionados dos fornecedores.
Aceitao da entrega de produtos adquiridos.
Transferncia dos produtos adquiridos para o projeto.
Esta rea de processo trata, principalmente, da aquisio de produtos e

componentes de produtos que so entregues ao cliente do projeto. Em
todas as reas de processo, os termos produto e componente de
produto tambm se referem a servios e seus componentes.
>
E
E
5
#
5
6
6
Para minimizar os riscos do projeto, esta rea de processo tambm pode

tratar da aquisio de produtos e componentes de produto significativos
que no sero entregues ao cliente do projeto, mas sero utilizados para
desenvolver e manter o produto ou o servio (por exemplo, ferramentas
de desenvolvimento e ambientes de teste).
Geralmente, os produtos a serem adquiridos pelo projeto so
determinados durante as fases iniciais de planejamento e
desenvolvimento do produto. A rea de processo Soluo Tcnica
443

Verso 1.2
fornece prticas para determinar os produtos e componentes de produto

que podem ser adquiridos de fornecedores.
Esta rea de processo no se aplica a estruturas organizacionais em que
o fornecedor est integrado equipe de projeto, utiliza os mesmos
processos e reporta-se mesma gerncia que os desenvolvedores de
produto (por exemplo, equipes integradas). Geralmente, essas situaes
so tratadas em outros processos ou por outras funes, possivelmente
externas ao projeto, embora algumas das prticas especficas desta rea
de processo possam ser teis na gesto de contrato formal com tais
fornecedores.
Podem existir diversos tipos de fornecedores em funo das
necessidades de negcio, tais como fornecedores internos (fornecedores
que esto na mesma organizao, mas so externos ao projeto),
fornecedores de servios laboratoriais e de fabricao, e fornecedores
comerciais. (Veja a definio de fornecedor no Glossrio).
Um contrato formal estabelecido para gerenciar o relacionamento entre
a organizao e o fornecedor. Um contrato formal qualquer contrato
legal entre a organizao (que representa o projeto) e o fornecedor. Esse
documento pode ser um contrato, uma licena, um acordo de nvel de
servio ou memorando de acordo entre as partes. O produto adquirido
entregue ao projeto pelo fornecedor, conforme esse contrato formal
(tambm conhecido como contrato com fornecedor).

mais informaes sobre monitoramento de projetos e implementao de
aes corretivas.
informaes sobre definio de requisitos.
sobre gesto de requisitos, incluindo rastreabilidade de produtos
adquiridos de fornecedores.
sobre determinao dos produtos e componentes de produto que podem
ser adquiridos de fornecedores.
444

Verso 1.2
' &
SP 1.1
Determinar Tipo de Aquisio
SP 1.2
Selecionar Fornecedores
SP 1.3
Estabelecer Contratos com Fornecedores
SAM
SG 1 Estabelecer Contratos com Fornecedores
SG 2 Cumprir Contratos com Fornecedor

SP 2.1
Executar Contrato com Fornecedor
SP 2.2
Monitorar Processos Selecionados do Fornecedor
SP 2.3
Avaliar Produtos de Trabalho Selecionados do Fornecedor
SP 2.4
Aceitar Produto Adquirido
SP 2.5
Transferir Produtos
0
SG 1
' &
&
Contratos com os fornecedores so estabelecidos e mantidos.

SP 1.1
Determinar Tipo de Aquisio
Determinar o tipo de aquisio para cada produto ou componente

de produto a ser adquirido.
sobre identificao de produtos e componentes de produto a serem
adquiridos.
Existem vrios tipos de aquisio que podem ser empregados para

adquirir produtos ou componentes de produto a serem utilizados pelo
projeto.
AC6
5
AC
Quando se pretende utilizar produtos COTS, cuidados na avaliao e

seleo desses produtos e do fornecedor podem ser crticos para o
projeto. Itens a serem considerados na seleo e no processo decisrio
incluem questes crticas de propriedade e disponibilidade dos produtos.
1.
Lista de tipos de aquisio que sero utilizados, considerando-se

todos os produtos e componentes de produtos a serem adquiridos.
445

Verso 1.2
SP 1.2
Selecionar Fornecedores
Selecionar fornecedores com base na avaliao de suas

capacidades em satisfazer aos requisitos especificados e
critrios estabelecidos.
informaes sobre abordagens formais de avaliao que possam ser
utilizadas na seleo de fornecedores.
sobre requisitos especificados.
Recomenda-se estabelecer critrios para tratar fatores que so

importantes para o projeto.
#
$
1.
Estudos de mercado.
2.
Lista de fornecedores candidatos.
3.
Lista de fornecedores preferenciais.
4.
Anlise de alternativas ou qualquer registro de critrios de avaliao,

lista de vantagens e desvantagens dos fornecedores candidatos e
lgica utilizada na seleo de fornecedores.
5.
Requisitos e documentao adicional de solicitao de informaes

para aquisio20.
Subprticas
1.
Estabelecer e documentar critrios para avaliao de potenciais

fornecedores.
2.
Identificar potenciais fornecedores e distribuir requisitos e

documentao adicional de solicitao de informaes para
aquisio.
0
AC
20
NT: A expresso inglesa "solicitation materials" foi traduzida como "documentao adicional para pedidos de proposta",
tambm conhecido no Brasil como "Edital de licitao" ou RFP Request for Proposal.
446

Verso 1.2
3.
Avaliar as propostas de acordo com critrios de avaliao.
4.
Avaliar os riscos associados a cada fornecedor que entregou a

proposta.
informaes sobre avaliao de riscos de projeto.
5.
Avaliar a capacidade dos fornecedores que entregaram proposta

para a execuo do trabalho.
1
/
$
*
$
$
%
$
AC
AC
AC
AC
7
%
AC
6.
SP 1.3
Selecionar o fornecedor.
Estabelecer e manter contratos formais com o fornecedor.
447
SAM

Organizao para exemplos de fontes de melhorias de processo e de
tecnologia e sobre a realizao de projetos pilotos e avaliao de tais
melhorias.

Verso 1.2

Quando equipes integradas so formadas, recomenda-se negociar a sua
constituio com os fornecedores e incorpor-la ao contrato. recomendvel
que o contrato identifique quaisquer tomadas de deciso conjuntas, requisitos
associados forma de comunicao (tcnicos e de negcio) e anlises de
alternativas que necessitem do envolvimento do fornecedor. Recomenda-se
que o trabalho dos fornecedores seja coordenado para apoiar o trabalho de
IPPD empreendido pelo contratante.
Um contrato formal qualquer contrato legal entre a organizao (que

representa o projeto) e o fornecedor. Esse documento pode ser um
contrato, uma licena, um acordo de nvel de servio ou memorando de
acordo entre as partes.
Recomenda-se que o contedo do contrato especifique as revises, o
monitoramento, as avaliaes e os testes de aceitao a serem
realizados, caso tais atividades sejam apropriadas aquisio ou ao
produto que est sendo adquirido.
1.
Declaraes de trabalho.
2.
Contratos.
3.
Memorandos de acordo entre as partes.
4.
Contrato de licenciamento.
Subprticas
1.
Atualizar os requisitos (por exemplo, requisitos de produto e

requisitos de nvel de servio) a serem cumpridos pelo fornecedor de
modo a refletir as negociaes com o fornecedor, quando necessrio.
Consulte a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para
mais informaes sobre atualizao de requisitos.
informaes sobre gesto de mudana de requisitos.
2.
Documentar o que o projeto disponibilizar ao fornecedor.

;
3.
>
Documentar o contrato com o fornecedor.

3
$
#
448

Verso 1.2
SAM
#
+
%
1
$
$
AC
/
AC
>
4.
Revisar periodicamente o contrato com o fornecedor para assegurar

que ele reflita precisamente o relacionamento do projeto com o
fornecedor, os riscos e condies de mercado atuais.
5.
Assegurar que todas as partes compreendam e concordem com

todos os requisitos antes da vigncia do contrato ou antes de
quaisquer mudanas.
6.
Atualizar o contrato com o fornecedor quando necessrio para refletir

mudanas nos processos ou nos produtos de trabalho do fornecedor.
7.
Atualizar os planos e compromissos do projeto, incluindo mudanas

nos processos ou nos produtos de trabalho do projeto, quando
necessrio, para refletir os termos do contrato com o fornecedor.
para mais informaes sobre atualizao do plano de projeto.
449

Verso 1.2
SG 2
Cumprir Contratos com Fornecedor
Contratos com os fornecedores so cumpridos pelo projeto e pelo

fornecedor.
SP 2.1
Executar Contrato com Fornecedor
Executar atividades com o fornecedor conforme especificado no

contrato com o fornecedor.
mais informaes sobre monitoramento de projetos e implementao de
aes corretivas.
1.
Relatrios de progresso do fornecedor e medidas de desempenho.
2.
Relatrios e material de reviso do fornecedor.
3.
Itens de ao acompanhados at sua concluso.
4.
Documentao da entrega de produtos e documentos.
Subprticas
1.
Monitorar progresso e desempenho do fornecedor (prazo, esforo,

custo e desempenho tcnico) como definido no contrato.
2.
Conduzir revises com o fornecedor como especificado no contrato.

para mais informaes sobre a conduo de revises.
3
3.
Conduzir revises tcnicas com o fornecedor como definido no

contrato.
3
#
1
%
450
1
=

Verso 1.2
4.
5.
Usar os resultados das revises para melhorar o desempenho do

fornecedor e para cultivar relacionamentos de longo prazo com
fornecedores preferenciais.
6.
Monitorar riscos associados ao fornecedor e implementar aes

corretivas quando necessrio.
para mais informaes sobre monitoramento de riscos de projeto.
SP 2.2
Monitorar Processos Selecionados do Fornecedor
Selecionar, monitorar e analisar processos utilizados pelo

fornecedor.
Quando for necessrio um grande alinhamento entre alguns dos
processos implementados pelo fornecedor e os do projeto, o
monitoramento desses processos do fornecedor ajudar a prevenir
problemas de interface.
A seleo deve considerar o impacto dos processos do fornecedor no
projeto. Em projetos maiores, com subcontratos significativos para
desenvolvimento de componentes crticos, espera-se que os processoschave sejam monitorados. Para a maioria dos contratos com fornecedores
em que um produto no est sendo desenvolvido ou para componentes
mais simples ou menos crticos, o processo de seleo pode indicar que o
monitoramento no necessrio. Entre esses extremos, recomendvel
que o risco geral seja considerado na seleo dos processos a serem
monitorados.
Recomenda-se que sejam selecionados processos crticos para o
desempenho bem-sucedido do projeto, incluindo processos de
Engenharia, de Gesto de Projeto (inclusive contratao) e de Suporte.
Caso no seja realizado com o cuidado adequado, o monitoramento pode
ser, num dos extremos, invasivo e oneroso ou, no outro extremo, no
informativo e ineficaz. Recomenda-se que o monitoramento seja
suficiente para detectar, o mais cedo possvel, questes crticas que
possam afetar a capacidade do fornecedor em satisfazer aos requisitos
do contrato.
451
SAM
Conduzir revises gerenciais com o fornecedor conforme definido no

contrato.

Verso 1.2
A anlise dos processos selecionados compreende a coleta e a anlise

de dados obtidos a partir do monitoramento dos processos selecionados
do fornecedor, visando identificar questes crticas importantes.
1.
Lista de processos selecionados para monitoramento ou justificativas

para a no seleo.
2.
Relatrios de atividade.
3.
Relatrios de desempenho.
4.
Curvas de desempenho.
5.
Relatrios de problemas.
Subprticas
1.
Identificar os processos do fornecedor que so crticos para o

sucesso do projeto.
2.
Monitorar os processos selecionados do fornecedor em relao

conformidade com os requisitos do contrato.
3.
Analisar os resultados do monitoramento dos processos selecionados

para detectar, o mais cedo possvel, questes crticas que possam
afetar a capacidade do fornecedor em satisfazer aos requisitos do
contrato.
- #

sobre registro dos resultados de verificaes e de anlises.
SP 2.3
Avaliar Produtos de Trabalho Selecionados do Fornecedor
Selecionar e avaliar produtos de trabalho do fornecedor de

produtos feitos sob encomenda.
O escopo desta prtica especfica limitado a fornecedores de produtos
feitos sob encomenda, particularmente quando h algum risco ao
programa devido a sua complexidade ou criticidade. O objetivo desta
prtica especfica avaliar os produtos de trabalho selecionados
produzidos pelo fornecedor, para auxiliar na deteco, o mais cedo
possvel, das questes crticas que possam afetar a capacidade do
fornecedor em satisfazer aos requisitos do contrato. Recomenda-se que
os produtos de trabalho selecionados para avaliao incluam produtos
crticos, componentes de produto e produtos de trabalho que forneam, o
mais cedo possvel, visibilidade sobre questes crticas associadas
qualidade.
452

Verso 1.2
Lista de produtos de trabalho selecionados para monitoramento ou

justificativas para a no seleo.
2.
Relatrios de atividade.
3.
Subprticas
1.
Identificar os produtos de trabalho do fornecedor que so crticos

para o sucesso do projeto e para os quais seja recomendvel uma
avaliao, visando auxiliar na deteco de questes crticas o mais
cedo possvel.
$
2.
- #
>
Avaliar os produtos de trabalho selecionados.

$
+
#
5
AC
3.
Determinar e documentar as aes necessrias para tratar as

deficincias detectadas nas avaliaes.
SP 2.4
Aceitar Produto Adquirido
Assegurar que o contrato com o fornecedor seja cumprido antes

de aceitar o produto adquirido.
Recomenda-se que testes e revises de aceitao e auditorias de
configurao sejam finalizados antes da aceitao do produto, conforme
definido no contrato com o fornecedor.
1.
Procedimentos de teste de aceitao.
2.
Resultados de teste de aceitao.
453
SAM
1.

Verso 1.2
3.
Relatrios de problemas ou planos de ao corretiva.
Subprticas
1.
Definir procedimentos de aceitao.
2.
Revisar e obter a anuncia das partes interessadas relevantes nos

procedimentos de aceitao antes da reviso ou do teste de
aceitao.
3.
Verificar se os produtos adquiridos satisfazem a seus requisitos.

sobre verificao de produtos.
4.
Confirmar que os compromissos no tcnicos associados ao produto

de trabalho adquirido sejam satisfeitos.
.
5.
Documentar os resultados da reviso ou do teste de aceitao.
6.
Estabelecer e obter anuncia do fornecedor sobre os planos de ao

para qualquer produto de trabalho adquirido que no passe nas
revises ou testes de aceitao.
7.
Identificar, documentar e acompanhar itens de ao at sua

concluso.
para mais informaes sobre acompanhamento de itens de ao.
SP 2.5
Transferir Produtos
Transferir para o projeto os produtos adquiridos do fornecedor.

Recomenda-se o planejamento adequado de atividades para assegurar
uma transferncia suave, antes que o produto adquirido seja transferido
ao projeto para a integrao.
informaes sobre integrao de produtos adquiridos.
1.
Planos de transferncia.
2.
Relatrios de treinamento.
3.
Relatrios de manuteno e suporte.
Subprticas
1.
454
Assegurar que exista infraestrutura apropriada para receber,

armazenar, utilizar e manter os produtos adquiridos.

Verso 1.2
Assegurar treinamento apropriado para os envolvidos no

recebimento, armazenamento, utilizao e manuteno dos produtos
adquiridos.
3.
Assegurar que o armazenamento, distribuio e uso dos produtos

adquiridos sejam executados de acordo com os termos e condies
especificados no contrato com o fornecedor ou na licena de uso.
&

GG 1

GP 1.1

contrato com fornecedores, desenvolvendo produtos de
GG 2

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de gesto de contrato com
fornecedores.
Esta poltica estabelece expectativas da organizao para estabelecer,

manter e cumprir os contratos com os fornecedores.
GP 2.2
Planejar o Processo

gesto de contrato com fornecedores.
Partes deste plano para executar o processo de gesto de contrato com

fornecedores podem integrar o plano de projeto, ou serem referidas por
ele, como descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
Contudo, frequentemente algumas partes do plano no competem ao
projeto, e a respectiva responsabilidade atribuda a uma equipe
independente, por exemplo, uma equipe de gesto de contratos.
455
SAM
2.

Verso 1.2
GP 2.3
Fornecer Recursos

gesto de contrato com fornecedores, elaborao dos produtos
GP 2.4

processo de gesto de contrato com fornecedores, para
GP 2.5
Treinar Pessoas

contrato com fornecedores conforme necessrio.
GP 2.6
"
AC
*
+

gesto de contrato com fornecedores sob nveis apropriados de
controle.
456

Verso 1.2
SAM
>
GP 2.7

processo de gesto de contrato com fornecedores conforme
planejado.
1
3
GP 2.8
%
$
Monitorar e controlar o processo de gesto de contrato com

fornecedores em relao ao estabelecido no plano para execuo
('
('
5
('
%
+
GP 2.9

contrato com fornecedores em relao a sua descrio, padres e
457

Verso 1.2
GP 2.10

gesto de contrato com fornecedores com a gerncia de nvel

GG 3

GP 3.1

gesto de contrato com fornecedores.
GP 3.2

execuo do processo de gesto de contrato com fornecedores,
$
$
458
- #
+
7
+
7
$
$

Verso 1.2
GG 4
SAM


quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de gesto de contrato
com fornecedores, com base nas necessidades do cliente e nos
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de gesto de contrato
com fornecedores de alcanar os objetivos quantitativos
GG 5

GP 5.1

contrato com fornecedores para alcanar os objetivos
GP 5.2

problemas no processo de gesto de contrato com
fornecedores.
459

Verso 1.2
/5 .
TS
% $ 78
O objetivo da rea de processo Soluo Tcnica (TS) fornecer

subsdios para projetar, desenvolver e implementar solues para os
requisitos. Solues, designs e implementaes englobam produtos,
componentes de produto e processos de ciclo de vida relacionados ao
produto, seja de forma isolada ou em conjunto, conforme apropriado.
.
A rea de processo Soluo Tcnica aplicvel a qualquer nvel da

arquitetura de produto e a todos os produtos, componentes de produto e
processos do ciclo de vida relacionados ao produto. Em todas as reas de
A rea de processo Soluo Tcnica tem seu foco em:
Avaliao e seleo de solues (s vezes referidas como

abordagens de design, conceitos de design, ou designs
preliminares) que possam satisfazer a um conjunto adequado de
requisitos alocados.
Desenvolvimento de designs detalhados para as solues

selecionadas (o nvel de detalhamento deve possibilitar a definio
de todas as informaes necessrias construo, codificao ou
implementao do design de um produto ou de um componente de
produto).
Implementao dos designs na forma de um produto ou de um

componente de produto.
Geralmente, essas atividades do suporte umas s outras de forma

interativa. Algum nvel de design, s vezes razoavelmente detalhado,
pode ser necessrio na seleo de solues. Prottipos ou pilotos podem
ser utilizados para se obter conhecimento suficiente para desenvolver um
pacote de dados tcnicos ou um conjunto completo de requisitos.
As prticas especficas desta rea de processo no se aplicam apenas ao
produto e seus componentes, mas tambm a processos de ciclo de vida
relacionados ao produto. Os processos de ciclo de vida relacionados ao
produto so desenvolvidos de forma articulada com o produto ou os
componentes de produto. Esse desenvolvimento pode envolver a seleo
e adaptao de processos existentes (incluindo os processos-padro),
bem como a elaborao de novos processos.
Os processos associados rea de processo Soluo Tcnica recebem
os requisitos do produto e dos componentes de produto dos processos de
Soluo Tcnica (TS)
461

Verso 1.2
gesto de requisitos. O processo de gesto de requisitos coloca os

requisitos (que tm sua origem no processo de desenvolvimento de
requisitos) sob gesto de configurao adequada e mantm a sua
rastreabilidade com relao aos requisitos anteriores.
Para projetos de manuteno ou sustentao, os requisitos que
necessitam de aes de manuteno ou redesign podem ser originados
nas necessidades do usurio ou nos defeitos latentes nos componentes
de produto. Requisitos novos podem surgir de mudanas no ambiente
operacional. Tais requisitos podem ser revelados durante a verificao
do(s) produto(s), quando o desempenho observado comparado com o
desempenho especificado, e resultados inaceitveis podem ser
identificados. Recomenda-se que os processos associados rea de
processo Soluo Tcnica sejam utilizados para realizar as atividades de
design associadas manuteno ou sustentao.

informaes sobre alocao de requisitos, estabelecimento de um
conceito operacional e definio de requisitos de interface.
conduo de reviso por pares e verificao de se o produto e os
componentes de produto satisfazem aos requisitos.
informaes sobre avaliao formal.
sobre gesto de requisitos. As prticas especficas da rea de processo
Gesto de Requisitos so executadas interativamente com aquelas da
rea de processo Soluo Tcnica.
para mais informaes sobre melhoria da tecnologia da organizao.
462
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2
' &
SP 1.1
Desenvolver Solues Alternativas e Critrios de Seleo
SP 1.2
Selecionar Solues de Componentes de Produto
TS
SG 1 Selecionar Solues de Componentes de Produto
SG 2 Desenvolver Design
SP 2.1
Desenvolver o Design do Produto ou dos Componentes de Produto
SP 2.2
Estabelecer Pacote de Dados Tcnicos
SP 2.3
Projetar Interfaces Utilizando Critrios
SP 2.4
Analisar Alternativas: Desenvolver, Comprar ou Reusar
SG 3 Implementar Design do Produto

SP 3.1
Implementar Design
SP 3.2
Elaborar Documentao de Suporte ao Produto
0
SG 1
' &
&
Solues para o produto ou para os componentes de produto so

selecionadas entre as solues alternativas.
Solues alternativas e suas vantagens so examinadas antes da seleo
da soluo. Os principais requisitos, as questes crticas de design e
restries so estabelecidos para subsidiar a anlise de solues
alternativas. As caractersticas de arquitetura que possam ser usadas
para promover a melhoria e a evoluo do produto so consideradas. O
uso de componentes de produtos comerciais de prateleira (commercial
off-the-shelf COTS) so considerados com relao a custo, prazo,
desempenho e risco. As alternativas COTS podem ser utilizadas com ou
sem modificaes. Pode ser necessrio alterar esses componentes em
aspectos como interface ou customizao de alguma caracterstica para
melhor satisfazer aos requisitos de produto.
A escolha de um design aps sua comparao com solues alternativas
um indicador do uso de um bom processo de design. Decises sobre
arquitetura, desenvolvimento customizado versus produto COTS e
modularizao de componentes de produto so tpicos das escolhas de
design que so tratadas. Algumas dessas decises podem requerer o uso
de um processo formal para avaliao de alternativas.
informaes sobre o uso de um processo formal para avaliao de
alternativas.
Na procura por solues, algumas vezes instncias alternativas do

mesmo requisito so examinadas sem as necessrias alocaes no nvel
mais baixo de componentes de produto. Este o caso do nvel mais baixo
da arquitetura de produto. Tambm existem casos onde uma ou mais
solues j foram selecionadas (por exemplo, uma soluo especfica
direcionada ou examina-se a possibilidade de utilizar componentes de
produto disponveis, tais como COTS).
Em geral, as solues so definidas como um conjunto. Ou seja, quando
se inicia a definio da prxima camada de componentes de produto, uma
soluo para cada um dos componentes de produto do conjunto j est
definida. As solues alternativas no so apenas formas diferentes de
Soluo Tcnica (TS)
463

Verso 1.2
tratar os mesmos requisitos, mas tambm refletem uma alocao de

requisitos diferente entre os componentes de produto que engloba o
conjunto de solues. O objetivo otimizar o conjunto como um todo e
no partes individuais. Existiro interaes significativas com processos
associados rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para
apoiar alocaes temporrias de requisitos a componentes de produto at
que um conjunto de solues seja selecionado e as alocaes finais
sejam estabelecidas.
Os processos de ciclo de vida relacionados ao produto esto entre as
solues de componentes de produto que so selecionadas a partir de
solues alternativas. Exemplos desses processos do ciclo de vida
relacionados ao produto so os processos de manufatura, entrega e
suporte.
SP 1.1
Desenvolver Solues Alternativas e Critrios de Seleo
Desenvolver solues alternativas e critrios de seleo.

Consulte a prtica especfica Alocar Requisitos de Componentes de
Produto na rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais
informaes sobre a alocao de requisitos para solues alternativas de
informaes sobre estabelecimento de critrios utilizados em tomada de
decises.
A atividade de seleo de solues alternativas e de questes crticas a
serem submetidas anlise de alternativa e tomada de deciso realizada
com o envolvimento das partes interessadas relevantes. Essas partes
interessadas representam tanto as funes tcnicas e de negcio quanto as
atividades associadas ao desenvolvimento simultneo do produto e aos
processos do ciclo de vida relacionados ao produto (por exemplo:
manufatura, suporte, treinamento, verificao e descontinuao). Dessa
forma, questes crticas e importantes aparecem mais cedo no
desenvolvimento do produto do que no desenvolvimento tradicional em srie
e podem ser tratadas antes que se tornem erros com alto custo de correo.
Solues alternativas precisam ser identificadas e analisadas para

possibilitar a seleo de uma soluo equilibrada em termos de custo,
prazo e desempenho tcnico ao longo da vida do produto. Essas solues
so baseadas nas propostas de arquitetura de produto que tratam de
caractersticas crticas do produto e cobrem uma gama de solues
viveis. As prticas especficas associadas meta especfica Desenvolver
Design fornecem mais informaes sobre o desenvolvimento de possveis
arquiteturas de produto a serem incorporadas s solues alternativas
para o produto.
Solues alternativas frequentemente consideram a alocao de
requisitos a diferentes componentes de produto. Essas solues
alternativas tambm podem incluir o uso de solues COTS na
arquitetura do produto. Os processos associados com a rea de processo
Desenvolvimento de Requisitos so ento empregados para a alocao
464
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2
temporria de requisitos para as solues alternativas, de forma mais

completa e mais robusta.
Custo de desenvolvimento, manufatura, aquisio, manuteno e

suporte etc.
Desempenho.
Complexidade do componente de produto e dos processos de ciclo

de vida relacionados ao produto.
Robustez face s condies de uso e de operao do produto, aos

modos de operao, aos ambientes e s variaes nos processos de
ciclo de vida relacionados ao produto.
Expanso e crescimento do produto.
Limitaes da tecnologia.
Sensibilidade a mtodos e materiais de construo.
Riscos.
Evoluo de requisitos e tecnologia.
Descontinuao.
Capacidades e limitaes de usurios finais e operadores.
Caractersticas dos produtos COTS.
As consideraes listadas acima so um conjunto bsico. Recomenda-se

que as organizaes elaborem critrios de filtragem para limitar a lista a
alternativas que estejam alinhadas com seus objetivos estratgicos. Ainda
que os custos do ciclo de vida produto sejam um parmetro desejvel de
ser minimizado, podem estar fora do controle de organizaes de
desenvolvimento. Um cliente pode no desejar pagar por caractersticas
que custam mais em curto prazo, mas que posteriormente diminuem os
custos ao longo da vida do produto. Nesses casos, recomendvel que
os clientes sejam pelo menos avisados de possveis formas para reduzir
os custos do ciclo de vida. Recomenda-se que os critrios utilizados na
seleo da soluo final forneam resultados balanceados entre custos,
benefcios e riscos.
Soluo Tcnica (TS)
1.
Critrios de filtragem de solues alternativas.
2.
Relatrios de avaliao de novas tecnologias.
3.
Solues alternativas.
465
TS
As solues alternativas cobrem o intervalo aceitvel de custo, prazo e

desempenho. Para desenvolver as solues alternativas, os requisitos
dos componentes do produto recebidos devem ser considerados
juntamente com questes crticas de design, restries e critrios.
Critrios de seleo geralmente levam em considerao custos (por
exemplo, tempo, pessoas e dinheiro), benefcios (por exemplo,
desempenho, capacidade e eficcia), e riscos (por exemplo, tcnicos,
custos e cronograma). Consideraes sobre solues alternativas e
critrios de seleo incluem:

Verso 1.2
4.
Critrios de seleo.
5.
Relatrios de avaliao de produtos COTS.
Subprticas
1.
Identificar critrios de filtragem para selecionar o conjunto de

solues alternativas a serem consideradas.
2.
Identificar tecnologias atualmente em uso e novas tecnologias de

produto visando vantagem competitiva.
Organizao para mais informaes sobre melhoria da tecnologia da
organizao.
3
)
+
#
C
3.
Identificar produtos COTS candidatos que satisfaam aos requisitos.

para mais informaes sobre avaliao de fornecedores.
4.
Gerar solues alternativas.
5.
Obter alocao completa dos requisitos para cada alternativa.
6.
Criar critrios para selecionar a melhor soluo alternativa.

3
1
-
SP 1.2
Selecionar solues associadas a componentes de produto que

melhor satisfazem aos critrios estabelecidos.
Consulte as prticas especficas Alocar Requisitos de Componente de
Produto e Identificar Requisitos de Interface da rea de processo
466
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2
A seleo de componentes de produto que melhor satisfazem aos

critrios resulta na alocao de requisitos a componentes de produto. Os
requisitos detalhados so gerados a partir das alternativas selecionadas e
utilizados para gerar o design do componente de produto. Os requisitos
de interface entre os componentes de produto so descritos, inicialmente,
do ponto de vista funcional. As descries das interfaces fsicas so
includas na documentao das interfaces com itens e atividades externas
ao produto.
A descrio das solues e a linha de raciocnio utilizada so
documentadas. A documentao evolui ao longo do desenvolvimento
medida que solues e designs detalhados so desenvolvidos e
implementados. Para subsidiar a tomada de deciso, importante manter
um registro da linha de raciocnio da seleo. Tais registros evitam que
partes interessadas, ao utilizarem os componentes selecionados,
incorram em retrabalho, alm de fornecer a visibilidade e o conhecimento
necessrios para aplicar novas tecnologias medida que se tornam
disponveis.
1.
Decises sobre seleo de componentes de produto e a linha de

raciocnio utilizada.
2.
Relacionamento documentado entre requisitos e componentes de

produto.
3.
Solues, avaliaes e linhas de raciocnio utilizadas documentados.
Subprticas
1.
Avaliar cada soluo alternativa ou conjunto de solues com relao

aos critrios de seleo estabelecidos no contexto dos conceitos e
cenrios operacionais.
;
#
/
Soluo Tcnica (TS)
2.
Com base na avaliao de alternativas, avaliar a adequao dos

critrios de seleo e atualizar esses critrios quando necessrio.
3.
Identificar e resolver questes

alternativas e requisitos.
4.
Selecionar o melhor conjunto de solues alternativas que satisfaam

aos critrios de seleo estabelecidos.
5.
Identificar os requisitos associados ao conjunto de alternativas

selecionadas como sendo o conjunto de requisitos alocados queles
6.
Identificar as solues de componente de produto que sero

reusados ou adquiridos.
crticas
relativas
a solues
467
TS
Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre

estabelecimento e alocao de requisitos aos componentes de produto e
requisitos de interface entre os componentes de produto.

Verso 1.2

para mais informaes sobre aquisio de produtos e componentes
de produto.
7.
SG 2
Estabelecer e manter a documentao das solues, avaliaes e

sua linha de raciocnio.
Desenvolver Design
Os designs do produto ou dos componentes de produto so

desenvolvidos.
Os designs do produto ou do componente de produto devem conter
informaes adequadas no somente para implementao, mas tambm
para outras fases do ciclo de vida do produto, tais como modificao,
reaquisio, manuteno, sustentao e instalao. A documentao do
design referncia importante para que as partes interessadas relevantes
entendam o design e apoia futuras modificaes do design, tanto durante
o desenvolvimento como em fases subsequentes do ciclo de vida do
produto. A descrio completa do design documentada em um pacote
de dados tcnicos que contm caractersticas e parmetros, tais como
forma, adequao, funo, interface, caractersticas do processo de
manufatura e outros parmetros. Os padres de design estabelecidos na
organizao ou no projeto (por exemplo: listas de verificao, templates e
estrutura de objetos) constituem as bases para alcanar um alto grau de
definio e completude na documentao de design.
Simultaneamente com a gerao do design dos produtos, as equipes
integradas trabalham na concepo de processos apropriados do ciclo de
vida relacionados ao produto. Esses processos podem ser selecionados do
conjunto de processos-padro da organizao e utilizados sem modificao.
SP 2.1
Desenvolver o Design do Produto ou dos Componentes de Produto
Desenvolver um design para o produto ou componente de

produto.
O design de produto consiste de duas grandes fases que podem se
sobrepor no tempo: design preliminar e design detalhado. O design
preliminar estabelece as principais funcionalidades e caractersticas do
produto e sua arquitetura, incluindo o particionamento do produto, a
identificao de componentes de produto, estados e modos do sistema,
principais interfaces entre componentes e interfaces externas do produto.
O design detalhado define completamente a estrutura e a funcionalidade
informaes sobre desenvolvimento de requisitos de arquitetura.
A arquitetura definida a partir de um conjunto de requisitos de

arquitetura desenvolvidos durante o processo de desenvolvimento de
requisitos. Esses requisitos expressam os aspectos da qualidade e de
desempenho que so crticos para o sucesso do produto. A arquitetura
define elementos estruturais e mecanismos de coordenao que ou
468
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2
Os arquitetos formulam e desenvolvem um modelo do produto, tomando

decises sobre a alocao de requisitos a componentes de produto,
incluindo hardware e software. Vrias arquiteturas que do suporte s
solues alternativas podem ser desenvolvidas e analisadas para
determinar suas vantagens e desvantagens com relao aos requisitos de
arquitetura.
Conceitos e cenrios operacionais so utilizados para gerar casos de uso
e cenrios relativos qualidade que so utilizados para refinar a
arquitetura. Eles so tambm utilizados para avaliar a adequao da
arquitetura aos seus objetivos, durante as avaliaes peridicas de
arquitetura ao longo da fase de design do produto.
Consulte a prtica especfica Estabelecer Conceitos Operacionais e
Cenrios da rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais
informaes sobre elaborao de conceitos e cenrios operacionais
utilizados na avaliao de arquitetura.
E
>
$
5
E
>
>
Q
%
(
E
Durante o design detalhado, os detalhes da arquitetura do produto so

finalizados, os componentes de produto so completamente definidos e
as interfaces so totalmente caracterizadas. Os designs de componente
de produto podem ser otimizados para certas caractersticas de
desempenho ou qualidade. Os projetistas podem avaliar a utilizao de
produtos legados ou COTS para os componentes de produto. medida
que o design torna-se maduro, os requisitos associados a componentes
Soluo Tcnica (TS)
469
TS
satisfazem diretamente aos requisitos ou do suporte satisfao dos

requisitos medida que os detalhes do design do produto so
estabelecidos. Arquiteturas podem incluir padres e regras de design que
regulamentam o desenvolvimento de componentes de produto e suas
interfaces, assim como orientaes para auxiliar os desenvolvedores de
produto. As prticas especficas da meta especfica Selecionar Solues
de Componentes do Produto contm mais informaes sobre o uso de
arquiteturas de produto como uma base para solues alternativas.

Verso 1.2
de produto de nvel mais baixo so acompanhados para que os requisitos

sejam satisfeitos.
sobre acompanhamento de requisitos para componentes de produto.
O design detalhado focado no desenvolvimento de componentes de produto
de software. A estrutura interna dos componentes de produto definida, os
esquemas de dados so gerados, algoritmos so desenvolvidos e heursticas
so estabelecidas visando prover a funcionalidade adequada aos
componentes de produto para satisfazer aos requisitos alocados.
O design detalhado focado no desenvolvimento de produtos eletrnicos,
mecnicos, eletro-pticos e outros produtos de hardware e seus
componentes. Diagramas esquemticos eltricos e de interconexo so
elaborados, modelos de montagem mecnica e ptica so gerados, e
processos de fabricao e montagem so desenvolvidos.
1.
Arquitetura de produto.
2.
Designs de componentes de produto.
Subprticas
1.
Estabelecer e manter critrios com relao aos quais o design possa

ser avaliado.
-1
2.
Identificar, elaborar ou obter mtodos apropriados de design para o

produto.
1
+
1
0
>
470
+
1
+
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2
TS
+
1
-
1
Q
1
%
;
$
A1
+
1
#
+
9
<
4
; 7
- #
3.
Assegurar que o design seja aderente a padres e critrios de design

aplicveis.
5
1
6
%
5
1
6
4.
4
5
Assegurar que o design seja aderente aos requisitos alocados.

AC
5.
Soluo Tcnica (TS)
Documentar o design.
471

Verso 1.2
SP 2.2
Estabelecer Pacote de Dados Tcnicos
Estabelecer e manter um pacote de dados tcnicos.

Um pacote de dados tcnicos fornece ao desenvolvedor uma descrio
detalhada do produto ou do componente de produto medida que ele
desenvolvido. Um pacote assim tambm fornece flexibilidade para
aquisio em uma variedade de circunstncias, tais como contratao
baseada em desempenho ou outsourcing de produo21.
O design registrado em um pacote de dados tcnicos criado durante o
design preliminar para documentar a definio da arquitetura. Esse
pacote de dados tcnicos mantido ao longo da vida do produto para
registrar os detalhes essenciais do design do produto. O pacote de dados
tcnicos fornece a descrio de um produto ou componente de produto
(incluindo processos de ciclo de vida relacionados ao produto quando no
so tratados como componentes de produto separados) que d suporte a
uma estratgia para aquisio ou s fases do ciclo de vida de
implementao, produo, desenvolvimento e apoio logstico. A descrio
inclui a definio da configurao e procedimentos de design necessrios
para assegurar a adequao de desempenho do produto ou componente
de produto. Ela tambm inclui todos os dados tcnicos aplicveis, tais
como diagramas, listas associadas, especificaes, descries de design,
banco de dados de design, padres, requisitos de desempenho,
disposies relativas garantia da qualidade e detalhes de
empacotamento. O pacote de dados tcnicos inclui a descrio das
solues alternativas que foram escolhidas para serem implementadas.
Se as seguintes informaes forem apropriadas ao tipo de produto e
componente de produto (por exemplo, requisitos de material e de
manufatura podem no ser teis para componentes de produto
associados a servios de software ou processos) recomenda-se que o
pacote de dados tcnicos inclua:
21
Descrio da arquitetura de produto.
Requisitos alocados.
Descries de componentes de produto.
Descries dos processos de ciclo de vida relacionados ao produto,

se no descritos como componentes de produto separados.
Caractersticas-chave do produto.
Caractersticas fsicas requeridas e restries.
Requisitos de materiais (listas de materiais e suas caractersticas).
Requisitos de fabricao e manufatura (tanto para o fabricante do

equipamento original quanto para o suporte em campo).
Critrios de verificao utilizados para assegurar que os requisitos

foram satisfeitos.
NT: No original Build to print, servio de outsourcing especializado no fornecimento de produtos projetados pelo cliente.
472
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2
Condies de uso (ambientes) e cenrios de operao/uso, modos e

estados para operaes, suporte, treinamento, manufatura,
descontinuao e verificaes ao longo da vida do produto.
Linha de raciocnio utilizada nas decises e caractersticas

(requisitos, alocaes de requisitos e escolhas de design).
Como as descries de design podem envolver um volume muito grande

de dados e serem cruciais para o desenvolvimento bem-sucedido do
componente de produto, aconselhvel estabelecer critrios para
organizar os dados e para selecionar o contedo dos dados.
particularmente til utilizar a arquitetura do produto como meio de
organizar esses dados e abstrair vises que so claras e relevantes para
um assunto ou caracterstica de interesse. Essas vises incluem:
Clientes.
Requisitos.
Ambiente.
Funcional.
Lgica.
Segurana lgica.
Dados.
Estados/modos.
Construo.
Gesto.
Essas vises so documentadas em um pacote de dados tcnicos.

1.
Pacote de dados tcnicos.
Subprticas
1.
Determinar o nmero de nveis de design e o nvel de documentao

apropriada para cada nvel de design.
-
'
5
$
6
1
Soluo Tcnica (TS)
2.
Basear as descries detalhadas de design nos requisitos alocados

de componentes de produto, na arquitetura e nos designs de alto
nvel.
3.
Documentar o design em um pacote de dados tcnicos.
4.
Documentar a linha de raciocnio das principais decises tomadas ou

definidas (isto , efeitos significativos nos custos, prazos ou
desempenho tcnico).
473
TS

Verso 1.2
5.
SP 2.3
Atualizar o pacote de dados tcnicos quando necessrio.
Projetar Interfaces Utilizando Critrios
Projetar as interfaces dos componentes do produto a partir dos

critrios estabelecidos e mantidos.
Projetar interfaces inclui considerar:
Origem.
Destino.
Estmulos e caractersticas de dados para software.
Caractersticas eltricas, mecnicas e funcionais para hardware.
Linhas de servios de comunicao.
Critrios para interfaces frequentemente esto associados a parmetros

crticos que devem ser definidos, ou pelo menos investigados, para se
certificar da sua aplicabilidade. Esses parmetros frequentemente so
caractersticas de um determinado tipo de produto (por exemplo, software,
mecnico, eltrico e servio) e frequentemente esto associados
segurana fsica, segurana lgica, durabilidade e a caractersticas de
misso crtica.
Consulte a prtica especfica Identificar Requisitos de Interface na rea de
processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre a
identificao de requisitos de interfaces de produto e de componentes de
produto.
1.
Especificaes de design de interface.
2.
Documentos de controle de interface.
3.
Critrios de especificao de interface.
4.
Linha de raciocnio utilizada nos designs de interface selecionados.
Subprticas
1.
Definir critrios de interface.

1

Organizao para mais informaes sobre estabelecer e manter
474
2.
Identificar interfaces associadas a outros componentes de produto.
3.
Identificar interfaces associadas a itens externos.
4.
Identificar interfaces entre componentes de produto e os processos

do ciclo de vida relacionados ao produto.
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2
;
4
TS
5.
Aplicar os critrios nas alternativas de design de interface.

Consulte a rea de processo Anlise e Tomada de Decises para
mais informaes sobre identificao de critrios e seleo de
alternativas com base nesses critrios.
6.
SP 2.4
Documentar os designs de interface selecionados e a linha de

raciocnio da sua seleo.
Analisar Alternativas: Desenvolver, Comprar ou Reusar
Avaliar se os componentes do produto devem ser desenvolvidos,

comprados ou reusados, com base em critrios estabelecidos.
A determinao de quais produtos ou componentes de produto sero
adquiridos frequentemente referida como anlise make-or-buy (fazer ou
comprar). Ela baseada na anlise das necessidades do projeto. Essa
anlise comea cedo no projeto durante a primeira iterao de design,
continua durante o processo de design, e finalizada com a deciso de
desenvolver, adquirir ou reusar o produto.
informaes sobre a determinao dos requisitos do cliente, do produto e
sobre gesto de requisitos.
Fatores que afetam a deciso de fazer ou comprar:
Soluo Tcnica (TS)
Funes que o produto deve fornecer e como essas funes se

adaptam ao projeto.
Recursos e habilidades disponveis no projeto.
Custos de aquisio versus desenvolvimento interno.
Datas crticas de entrega e integrao.
Alianas estratgicas de negcio, incluindo requisitos de negcio de

alto nvel.
Pesquisa de mercado sobre produtos disponveis, incluindo produtos

COTS.
Funcionalidade e qualidade de produtos disponveis.
Habilidades e capacidades de potenciais fornecedores.
Impacto nas competncias essenciais.
Licenas, garantias, responsabilidades e limitaes associadas aos

produtos em aquisio.
Disponibilidade de produto.
Questes de propriedade.
475

Verso 1.2
Reduo de riscos.
Na deciso de fazer ou comprar, pode-se utilizar uma abordagem formal

de avaliao.
informaes sobre definio de critrios e de alternativas e realizao de
avaliaes formais.
medida que a tecnologia evolui, a linha de raciocnio utilizada na

escolha entre desenvolver ou comprar um componente de produto
tambm muda. Enquanto trabalhos complexos de desenvolvimento
podem indicar como mais conveniente a compra de componentes de
produto de prateleira (produto off-the-shelf), avanos na produtividade e
ferramentas podem fornecer argumentos no sentido oposto. Produtos de
prateleira podem ter documentao incompleta ou imprecisa e podem no
dispor de suporte no futuro.
Uma vez que seja tomada a deciso de comprar um componente de
produto de prateleira, os requisitos so utilizados para estabelecer um
contrato com o fornecedor. Algumas vezes, o termo produto de
prateleira refere-se a um item existente que pode no estar prontamente
disponvel no mercado. Por exemplo, alguns tipos de aeronaves e
motores no so de fato produto de prateleira, mas podem ser
prontamente adquiridos. Em alguns casos, o uso de tais itens prdesenvolvidos est inserido em situaes onde o desempenho e outras
caractersticas especficas esperadas do produto precisam estar dentro
de limites especificados. Nesses casos, pode ser interessante incluir os
requisitos e critrios de aceitao no contrato com o fornecedor e
gerenci-los. Em outros casos, o produto de prateleira literalmente de
prateleira (software de processador de texto, por exemplo), no havendo
contrato com o fornecedor que necessite ser gerenciado.
mais informaes sobre como tratar a aquisio de componentes de
produto.
1.
Critrios para design e reuso de componentes de produto.
2.
Anlises de fazer ou comprar.
3.
Diretrizes para escolha de componentes de produto COTS.
Subprticas
476
1.
Desenvolver critrios para o reuso de designs de componentes de

produto.
2.
Analisar os designs para determinar se os componentes de produto

devem ser desenvolvidos, reusados ou comprados.
3.
Analisar impacto na manuteno ao considerar o uso de itens

comprados ou pr-desenvolvidos (por exemplo COTS e reuso).
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2
"
>
1)
SG 3
TS
AC
Implementar Design do Produto
Os componentes do produto e a documentao de suporte associada so

implementados a partir dos seus designs.
Os componentes de produto so implementados a partir dos designs
estabelecidos pelas prticas especficas da meta especfica Desenvolver
Design. A implementao geralmente inclui teste de unidade dos
componentes de produto antes de envi-los para a integrao de produto
e elaborao da documentao de usurio final.
SP 3.1
Implementar Design
Implementar os designs dos componentes de produto.

Uma vez finalizado, o design implementado como um componente de
produto. As caractersticas dessa implementao dependem do tipo de
A implementao do design no nvel mais alto da hierarquia do produto
envolve a especificao de cada um dos componentes de produto no
prximo nvel da hierarquia. Essa atividade inclui a alocao, refinamento
e verificao de cada componente de produto. Envolve tambm a
coordenao entre as vrias atividades de desenvolvimento de
informaes sobre alocao e refinamento de requisitos.
informaes sobre a gesto de interfaces e a integrao de produtos e de
seus componentes.
%
>
+
7
Soluo Tcnica (TS)
5
6
477

Verso 1.2
1.
Design implementado.
Subprticas
1.
Utilizar mtodos efetivos para implementar os componentes de

produto.
*
/0
/0
&
/0
(
)
/0
2
3
(
5

*
$7
/0
7
2.
(
6
!(
(
/0
/0 (
Seguir padres e critrios aplicveis.
5
E
+
C
478
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2
3.
Conduzir reviso
selecionados.
por
pares
nos
componentes
de
produto
4.
Executar teste de unidade do componente de produto quando

apropriado.
#
E
$
)
sobre mtodos e procedimentos de verificao, e sobre verificao
de produtos de trabalho com relao a seus requisitos especificados.
*
"
"
"
"
"
"
1
(
(
(
(
(
(

*
5.
"
"
/0
"
/0 (
Realizar correes no componente de produto quando necessrio.

0
SP 3.2
Elaborar Documentao de Suporte ao Produto
Elaborar e manter a documentao para o usurio final.

Esta prtica especfica trata da elaborao e manuteno
documentao utilizada para instalar, operar e manter o produto.
da
Soluo Tcnica (TS)
1.
Material de treinamento do usurio final.
2.
Manual do usurio.
3.
Manual do operador.
479
TS


Verso 1.2
4.
Manual para manuteno.
5.
Help on-line.
Subprticas
1.
Revisar requisitos, design, produto e resultados de teste para

assegurar que questes crticas que afetem a documentao de
instalao, operao e manuteno sejam identificadas e tratadas.
2.
Usar mtodos efetivos para elaborar a documentao de instalao,

operao e manuteno.
3.
Seguir padres aplicveis de documentao.
#
#
7
3
4.
Elaborar verses preliminares da documentao de instalao,

operao e manuteno nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto
para que sejam revisados pelas partes interessadas relevantes.
5.
Conduzir reviso por pares da documentao de instalao,

operao e manuteno.
6.
Realizar correes na documentao de instalao, operao e

manuteno quando necessrio.
;
480
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2
&
TS

GG 1

GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de soluo

tcnica, desenvolvendo produtos de trabalho e fornecendo
processo.
GG 2

GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de soluo tcnica.
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais em relao ao

ciclo iterativo no qual as solues de componentes de produto so
selecionadas, designs de produto e de componentes de produto so
elaborados e os designs de componentes de produto so implementados.
GP 2.2
Planejar o Processo

soluo tcnica.
O plano para a execuo do processo de soluo tcnica pode ser parte

do plano de projeto, ou referido por ele, conforme descrito na rea de
Soluo Tcnica (TS)
481

Verso 1.2
GP 2.3
Fornecer Recursos

soluo tcnica, envolvendo o desenvolvimento de produtos de
Podem ser necessrias instalaes e infraestrutura especiais para

desenvolver, elaborar o design e implementar solues para requisitos.
Instalaes e infraestrutura necessrias para as atividades da rea de
processo Soluo Tcnica podem ser desenvolvidas ou compradas,
quando necessrio.
GP 2.4
#
$

processo de soluo tcnica, para desenvolvimento dos produtos
GP 2.5
Treinar Pessoas
Treinar pessoas para executar ou apoiar o processo de soluo

tcnica conforme necessrio.
>
%
1
482
A1
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2
GP 2.6
TS

soluo tcnica sob nveis apropriados de controle.
>
GP 2.7
>

processo de soluo tcnica conforme planejado.

GP 2.8
Monitorar e controlar o processo de soluo tcnica em relao

Soluo Tcnica (TS)
483

Verso 1.2
>
$
$
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de soluo tcnica

em relao a sua descrio, padres e procedimentos, e tratar
no conformidades.
.
$
GP 2.10
>
Revisar as atividades, o status e os resultados do processo de soluo tcnica com

a gerncia de nvel superior e tratar questes crticas.

GG 3

GP 3.1

soluo tcnica.
GP 3.2

execuo do processo de soluo tcnica, visando apoiar o uso
futuro e a melhoria dos processos e dos ativos de processo da
organizao.
484
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2
TS
$
$
>
#
1

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de soluo tcnica,
estratgicos.
GP 4.2

determinar a capacidade do processo de soluo tcnica de
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de soluo tcnica

para alcanar os objetivos estratgicos relevantes da
organizao.
GP 5.2

problemas no processo de soluo tcnica.
Soluo Tcnica (TS)
485

Verso 1.2
486
Soluo Tcnica (TS)

Verso 1.2
VAL
6 $
78
O objetivo da rea de processo Validao (VAL) fornecer subsdios para

demonstrar que um produto ou componente de produto satisfaz ao seu
uso pretendido quando colocado em seu ambiente pretendido.
.
As atividades de validao podem ser aplicadas a todos os aspectos do

produto em quaisquer ambientes pretendidos, tais como operao,
treinamento, manufatura, manuteno e servios de suporte. Os mtodos
empregados para realizar a validao podem ser aplicados tanto a
produtos de trabalho quanto ao produto e aos componentes de produto.
(Em todas as reas de processo, os termos produto e componente de
produto tambm se referem a servios e seus componentes). Para
selecionar os produtos de trabalho (por exemplo: requisitos, designs e
prottipos), recomenda-se determinar quais permitem predizer da melhor
forma se o produto e o componente de produto satisfaro s
necessidades do usurio. Assim, a validao realizada
antecipadamente e de forma incremental ao longo do ciclo de vida do
produto.
Recomenda-se que o ambiente de validao represente o ambiente
pretendido para o produto e os componentes de produto como tambm
represente o ambiente adequado s atividades de validao de produtos
de trabalho.
A validao demonstra que o produto, tal como fornecido, atender ao
seu uso pretendido, enquanto que a verificao examina se o produto de
trabalho reflete adequadamente os requisitos especificados. Em outras
palavras, a verificao assegura que o produto foi construdo de forma
correta; enquanto que a validao assegura que o produto correto foi
construdo. As atividades de validao utilizam abordagens similares s
da verificao (por exemplo: testes, anlises, inspees, demonstraes
ou simulaes). Frequentemente, os usurios finais e outras partes
interessadas relevantes so envolvidos nas atividades de validao. As
atividades de validao e verificao frequentemente ocorrem
concorrentemente e podem usar partes do mesmo ambiente.
atividades de verificao.
Recomenda-se que, sempre que possvel, a validao seja realizada

utilizando o produto ou componente do produto operando no ambiente
pretendido. Pode ser utilizado o ambiente completo ou somente parte
dele. Questes crticas de validao tambm podem ser detectadas mais
Validao (VAL)
487

Verso 1.2
cedo no projeto, envolvendo partes interessadas relevantes e produtos de

trabalho. Atividades de validao para servios podem ser aplicadas a
produtos de trabalho, tais como propostas, catlogos de servios,
declaraes de trabalho e registros de servios.
Quando identificadas, questes crticas de validao so encaminhadas
aos processos associados s reas de processo Desenvolvimento de
Requisitos, Soluo Tcnica, ou Monitoramento e Controle de Projetos
para devida correo.
As prticas especficas desta rea de processo articulam-se da seguinte
forma:
A prtica especfica Selecionar Produtos para Validao permite a

identificao do produto ou componente de produto a ser validado e
dos mtodos a serem utilizados para executar a validao.
A prtica especfica Estabelecer Ambiente de Validao permite a

determinao do ambiente a ser utilizado para realizar a validao.
A prtica especfica Estabelecer Procedimentos e Critrios de

Validao permite a elaborao dos procedimentos e critrios de
validao alinhados s caractersticas dos produtos selecionados,
restries do cliente, mtodos e ambiente de validao.
A prtica especfica Realizar Validao permite a execuo da

validao de acordo com mtodos, procedimentos e critrios.

informaes sobre validao de requisitos.
sobre a transformao de requisitos em especificaes de produto e
sobre ao corretiva quando so identificadas questes crticas de
validao que afetam o design do produto ou do componente do produto.
Consulte a rea de processo Verificao para mais informaes sobre a
verificao de que o produto ou o componente de produto satisfaz a seus
requisitos.
488
Validao (VAL)

Verso 1.2
' &
VAL
SG 1 Preparar-se para Validao

SP 1.1
Selecionar Produtos para Validao
SP 1.2
Estabelecer Ambiente de Validao
SP 1.3
Estabelecer Procedimentos e Critrios de Validao
SG 2 Validar Produto ou Componentes de Produto

SP 2.1
Realizar Validao
SP 2.2
Analisar Resultados de Validao
0
SG 1
' &
&
Preparar-se para Validao
A preparao para a validao realizada.

As atividades de preparao consistem da seleo de produtos e
componentes de produto para validao e do estabelecimento e
manuteno do ambiente, dos procedimentos e dos critrios de validao.
Os itens selecionados para validao podem incluir somente o produto ou
podem incluir nveis apropriados de componentes de produto, utilizados
para construir o produto. Qualquer produto ou componente de produto
pode ser submetido validao, incluindo produtos para substituio,
manuteno e treinamento, dentre outros.
O ambiente necessrio para validar o produto ou os componentes de
produto preparado. Ele pode ser adquirido ou pode ser especificado,
projetado e construdo. Os ambientes para integrao de produto e
verificao podem ser tambm utilizados em conjunto com o ambiente de
validao para reduzir custos e melhorar eficincia ou produtividade.
SP 1.1
Selecionar Produtos para Validao
Selecionar os produtos e componentes de produto a serem

validados e os mtodos de validao a serem utilizados para cada
um.
Produtos e componentes de produto so selecionados para validao
com base em seu relacionamento com as necessidades do usurio.
Recomenda-se que o escopo da validao (por exemplo: ambiente
operacional, manuteno, treinamento e interface de usurio) seja
determinado para cada componente de produto.
Validao (VAL)
489

Verso 1.2
;
$
5
E
>
Requisitos e restries para executar a validao so levantados. Em

seguida, mtodos de validao so selecionados com base na sua
capacidade de demonstrar que as necessidades do usurio final so
satisfeitas. Eles definem a abordagem para a validao do produto e
estabelecem as necessidades de instalaes, equipamentos e ambiente.
Isso pode resultar na gerao de requisitos detalhados de componente de
produto a serem tratados pelo processo de desenvolvimento de
requisitos. Podem ser gerados requisitos derivados, tais como requisitos
de interface para conjuntos de teste e equipamento de teste. Esses
requisitos tambm so repassados para o processo de desenvolvimento
de requisitos para assegurar que o produto ou os componentes de
produto possam ser validados em um ambiente compatvel com o
mtodo.
Recomenda-se que os mtodos de validao sejam selecionados o
quanto antes em um projeto para que as partes interessadas relevantes
possam compreend-los e concordar com eles.
Os mtodos de validao aplicam-se ao desenvolvimento, manuteno,
ao suporte e treinamento relacionados ao produto ou componente de
produto, conforme apropriado.
1
>
>
>
- #
+
#
5
#

As atividades de validao de hardware incluem: modelagem para validar
forma, adequao e funo de designs mecnicos; modelagem trmica;
anlises de manutenibilidade e confiabilidade; demonstraes de cronologia;
e simulaes de design eltrico de componentes de produtos eletrnicos ou
mecnicos.
490
Validao (VAL)

Verso 1.2
VAL
1.
Listas de produtos e componentes de produto selecionados para

validao.
2.
Mtodos de validao para cada produto ou componente de produto.
3.
Requisitos para execuo da validao para cada produto ou

4.
Restries de validao para cada produto ou componente de

produto.
Subprticas
1.
Identificar ao longo da vida do projeto as principais questes

associadas validao do produto ou componente de produto, tais
como princpios, caractersticas e fases.
2.
Determinar quais as categorias de necessidades do usurio

(operacional, manuteno, treinamento ou suporte) devem ser
validadas.
%
#
SP 1.2
3.
Selecionar produto e componentes de produto a serem validados.
4.
Selecionar os mtodos de avaliao para validao de produto ou

5.
Revisar a seleo, as restries e os mtodos de validao com as

Estabelecer Ambiente de Validao
Estabelecer e manter o ambiente necessrio para a validao.

Os requisitos para o ambiente de validao so condicionados pelo
produto ou componentes de produto selecionados, pelo tipo de produto de
trabalho (por exemplo: design, prottipo e verso final) e pelos mtodos
de validao. Desses fatores podem resultar requisitos para a compra ou
desenvolvimento de equipamento, software ou outros recursos. Esses
requisitos so encaminhados para o processo de desenvolvimento de
requisitos para serem desenvolvidos. O ambiente de validao pode
incluir a reutilizao de recursos j existentes. Nesse caso, deve-se tomar
as providncias para a utilizao desses recursos. Exemplos de tipos de
elementos no ambiente de validao:
Validao (VAL)
491

Verso 1.2
Ferramentas de teste com interface com o produto que est sendo

validado (por exemplo: osciloscpio, dispositivos eletrnicos e pontas
de prova).
Software embarcado temporrio para teste.
Ferramentas de registro para dumps ou para anlise e reproduo

posteriores.
Subsistemas ou componentes simulados

equipamento eletrnico ou mecnico).
Sistemas simulados com interfaces (por exemplo, imitao de navio

de guerra para testar um radar naval).
Sistemas reais com interfaces (por exemplo, aeronave para testar um

radar com facilidades de rastreamento de trajetria).
Instalaes e produtos fornecidos pelo cliente.
Pessoas capacitadas para operar ou utilizar todos os elementos

acima.
Ambiente de teste em rede ou com computadores dedicados (por

exemplo: bancada de teste de rede de telecomunicaes
pseudo-operacional ou instalaes com troncos de comunicao,
comutadores e sistemas reais, que possibilitem testes de validao e
integrao com maior realismo).
(por
software,
por
necessrio selecionar, o mais cedo possvel, os produtos ou

componentes de produto a serem validados, os produtos de trabalho a
serem utilizados na validao e os mtodos de validao, para assegurar
que o ambiente de validao esteja disponvel quando necessrio.
Recomenda-se que ambiente de validao seja cuidadosamente
controlado para propiciar replicao, anlise de resultados e revalidao
de pontos problemticos.
1.
Ambiente de validao.
Subprticas
492
1.
Identificar requisitos do ambiente de validao.
2.
Identificar produtos fornecidos pelo cliente.
3.
Identificar itens para reuso.
4.
Identificar equipamentos e ferramentas de teste.
5.
Identificar recursos
modificao.
6.
Planejar com detalhes a disponibilidade de recursos.
de
validao
disponveis
para
reuso
Validao (VAL)

Verso 1.2
SP 1.3
Estabelecer Procedimentos e Critrios de Validao
Procedimentos e critrios de validao so definidos para assegurar que

o produto ou componente de produto atenda ao seu uso pretendido
quando colocado no ambiente pretendido. Uma das formas de satisfazer
necessidade de procedimentos de validao por meio de teste de
aceitao, incluindo seus casos de teste e procedimentos.
Os procedimentos e critrios de validao incluem teste e avaliao de
servios de manuteno, treinamento e suporte.
%
>
$
$
1.
Procedimentos de validao.
2.
Critrios de validao.
3.
Procedimentos de teste e avaliao para manuteno, treinamento e

suporte.
Subprticas
SG 2
1.
Revisar os requisitos de produto para assegurar que questes

crticas que afetam a validao do produto ou componente de
produto sejam identificadas e resolvidas.
2.
Documentar ambiente, cenrio operacional, procedimentos, entradas,

sadas e critrios para a validao dos produtos ou componentes de
produto selecionados.
3.
Avaliar o design medida que evolui no contexto do ambiente de

validao, visando identificar questes crticas de validao.
Validar Produto ou Componentes de Produto
O produto ou os componentes de produto so validados para assegurar

que so adequados para uso em seus ambientes operacionais pretendidos.
Mtodos, procedimentos e critrios de validao so utilizados para
validar produtos e componentes de produto selecionados e quaisquer
servios de manuteno, de treinamento e de suporte associados,
utilizando o ambiente de validao apropriado. Atividades de validao
so realizadas ao longo do ciclo de vida do produto.
Validao (VAL)
493
VAL
Estabelecer e manter procedimentos e critrios de validao.

Verso 1.2
SP 2.1
Realizar Validao
Realizar a validao dos produtos e componentes de produto

selecionados.
Para ser aceitvel pelos usurios, um produto ou componente de produto
deve funcionar como esperado no ambiente operacional pretendido.
Atividades de validao so executadas e os dados resultantes so
coletados de acordo com os mtodos, procedimentos e critrios
estabelecidos.
Recomenda-se que a execuo do procedimento de validao seja
documentada e que os desvios que ocorrerem durante a execuo sejam
anotados, conforme apropriado.
SP 2.2
1.
Relatrios de validao.
2.
Resultados de validao.
3.
Matriz de referncia cruzada de validao.
4.
Registro (log) de execuo do procedimento.
5.
Demonstraes operacionais.
Analisar Resultados de Validao
Analisar os resultados das atividades de validao.

Os dados resultantes de testes de validao, inspees, demonstraes
ou avaliaes so analisados com relao aos critrios de validao
definidos. Os relatrios de anlises indicam se as necessidades foram
satisfeitas. No caso de deficincias, esses relatrios documentam o grau
de sucesso ou fracasso e categorizam as suas provveis causas. Os
resultados coletados de testes, inspees ou revises so comparados
com os critrios de avaliao estabelecidos para determinar se as
atividades devem prosseguir ou se as questes crticas de requisitos ou
design devem ser encaminhadas para os processos de desenvolvimento
de requisitos ou de soluo tcnica.
Os relatrios de anlise ou a documentao da execuo da validao
tambm podem indicar que resultados insatisfatrios de teste devem-se a
problemas no procedimento ou no ambiente de validao.
1.
Relatrios de deficincias da validao.
2.
Questes crticas encontradas na validao.
3.
Solicitao de mudana de procedimento.
Subprticas
1.
494
Comparar os resultados obtidos com os resultados esperados.
Validao (VAL)

Verso 1.2
Com base nos critrios de validao estabelecidos, identificar os

produtos e componentes de produto que no funcionam
adequadamente em seu ambiente operacional pretendido ou
identificar problemas nos mtodos, critrios e/ou ambiente.
3.
Analisar os dados sobre defeitos coletados durante a validao.
4.
Registrar os resultados das anlises e identificar questes crticas.
5.
Utilizar os resultados da validao para comparar as medies e o

desempenho observados em relao s necessidades operacionais
ou ao uso pretendido.
495
VAL
Validao (VAL)
2.

Verso 1.2
&

GG 1

GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de validao,

desenvolvendo produtos de trabalho e fornecendo servios, de
GG 2

GG 3

GP 2.1

planejamento e execuo do processo de validao.
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para: seleo

dos produtos e componentes de produto para validao; escolha dos
mtodos de validao; estabelecimento e manuteno de procedimentos,
critrios e ambientes de validao que assegurem que os produtos e
componentes de produto satisfaam s necessidades do usurio em seu
ambiente operacional pretendido.
GP 2.2
Planejar o Processo

validao.
O plano para a execuo do processo de validao pode ser parte do

plano de projeto, ou referido por ele, conforme descrito na rea de
496
Validao (VAL)

Verso 1.2
GP 2.3
Fornecer Recursos
Podem ser necessrias infraestrutura ou instalaes especiais para

validar o produto ou componentes de produto. Quando necessrio, as
infraestruturas ou instalaes requeridas para a validao so
desenvolvidas ou adquiridas.
GP 2.4
"

processo de validao, para desenvolvimento dos produtos de
GP 2.5
Treinar Pessoas
Treinar pessoas para executar ou apoiar o processo de validao

conforme necessrio.
GP 2.6
>

validao sob nveis apropriados de controle.
Validao (VAL)
1
3
1
7
497
VAL

validao, envolvendo o desenvolvimento de produtos de

Verso 1.2
GP 2.7

processo de validao conforme planejado.

descontinuao e outros que possam ser afetados, ou afetar, tanto o
3
%
Questes crticas com os clientes ou usurios finais so tratadas

principalmente quando existirem desvios significativos com relao s
necessidades originais quanto a:
GP 2.8
Dispensas em relao a requisitos contratuais (o que, quando, e para

quais produtos).
Estudos aprofundados adicionais, ensaios, testes ou avaliaes.
Possveis mudanas nos contratos.
Monitorar e controlar o processo de validao em relao ao

estabelecido no plano para execuo do processo, e implementar
aes corretivas apropriadas.
('
%
*
7
498
A
5
+
5
+
5
6
'
6
%
Validao (VAL)

Verso 1.2
GP 2.9
N
$
GP 2.10

validao com a gerncia de nvel superior e tratar questes
crticas.
GG 3

GP 3.1

validao.
GP 3.2

execuo do processo de validao, visando apoiar o uso futuro
e a melhoria dos processos e dos ativos de processo da
organizao.
Validao (VAL)
499
VAL
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de validao em

relao a sua descrio, padres e procedimentos, e tratar no
conformidades.

Verso 1.2
$
$
; 7
('

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de validao, com
base nas necessidades do cliente e nos objetivos estratgicos.
GP 4.2
Estabilizar o Desempenho do Subprocesso

determinar a capacidade do processo de validao de alcanar
os objetivos quantitativos estabelecidos para qualidade e para
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de validao para

alcanar os objetivos estratgicos relevantes da organizao.
GP 5.2

problemas no processo de validao.
500
Validao (VAL)

Verso 1.2
VER
6'* "
78
O objetivo da rea de processo Verificao (VER) fornecer subsdios

para assegurar que os produtos de trabalho selecionados satisfaam aos
seus requisitos especificados.
.
A rea de processo Verificao (VER) envolve: preparao da verificao,

execuo da verificao e identificao de ao corretiva.
A verificao compreende a verificao do produto e dos produtos de
trabalho intermedirios em relao a todos os requisitos selecionados,
incluindo requisitos do cliente, do produto e dos componentes de produto.
(Em todas as reas de processo, os termos produto e componente de
produto tambm se referem a servios e seus componentes).
A verificao um processo inerentemente incremental porque ocorre ao
longo do desenvolvimento do produto e dos produtos de trabalho,
comeando com a verificao dos requisitos, passando pela verificao
dos produtos de trabalho em desenvolvimento e culminando com a
verificao do produto acabado.
As prticas especficas desta rea de processo articulam-se da seguinte
forma:
A prtica especfica Selecionar Produtos de Trabalho para

Verificao permite a identificao dos produtos de trabalho a serem
verificados, dos mtodos utilizados para realizar a verificao e dos
requisitos a serem satisfeitos para cada produto de trabalho.
A prtica especfica Estabelecer Ambiente de Verificao permite a

determinao do ambiente que ser utilizado para realizar a
verificao.
A prtica especfica Estabelecer Procedimentos e Critrios de

Verificao permite a elaborao dos procedimentos e critrios de
verificao alinhados aos produtos de trabalho selecionados,
requisitos, mtodos e caractersticas do ambiente de verificao.
A prtica especfica Realizar Verificao permite a verificao de

acordo com os mtodos, procedimentos e critrios disponveis.
A verificao dos produtos de trabalho aumenta consideravelmente a

probabilidade de que sejam satisfeitos os requisitos do cliente, do produto
e dos componentes de produto.
Verificao (VER)
501

Verso 1.2
As reas de processo Verificao e Validao so similares, mas tratam

de questes crticas diferentes. A validao demonstra que o produto, tal
como fornecido, atender ao seu uso pretendido, enquanto que a
verificao examina se o produto de trabalho reflete adequadamente os
requisitos especificados. Em outras palavras, a verificao assegura que
o produto foi construdo de forma correta; enquanto que a validao
assegura que o produto correto foi construdo.
As revises por pares so uma parte importante da verificao e
constituem um mecanismo comprovado para a remoo efetiva de
defeitos. Um efeito importante das revises por pares permitir um
melhor entendimento dos produtos de trabalho e dos processos que os
produzem, de forma que os defeitos possam ser evitados e as
oportunidades de melhoria de processo possam ser identificadas.
A reviso por pares constitui um exame metdico dos produtos de
trabalho pelos pares dos responsveis pela construo do produto para
identificar defeitos e outras mudanas que sejam necessrias.
1

confirmao de que um produto ou componente de produto satisfaz seu
uso pretendido quando colocado no seu ambiente pretendido.
informaes sobre gerao e desenvolvimento de requisitos do cliente, do
produto e dos componentes de produto.
sobre gesto de requisitos.
502
Verificao (VER)

Verso 1.2
' &
VER
SG 1 Preparar-se para Verificao

SP 1.1
Selecionar Produtos de Trabalho para Verificao
SP 1.2
Estabelecer Ambiente de Verificao
SP 1.3
Estabelecer Procedimentos e Critrios de Verificao
SG 2 Realizar Reviso por Pares

SP 2.1
Preparar-se para Reviso por Pares
SP 2.2
Conduzir Reviso por Pares
SP 2.3
Analisar Dados de Reviso por Pares
SG 3 Verificar Produtos de Trabalho Selecionados

SP 3.1
Realizar Verificao
SP 3.2
Analisar Resultados da Verificao
0
SG 1
' &
&
Preparar-se para Verificao
A preparao para a verificao realizada.

Uma preparao antecipada necessria para assegurar que cuidados e
providncias para a verificao sejam incorporados aos requisitos do
produto e de seus componentes, bem como ao projeto, ao plano de
desenvolvimento e ao cronograma. A verificao inclui a seleo,
inspeo, teste, anlise e demonstrao dos produtos de trabalho.
Os mtodos de verificao incluem principalmente inspees, revises
por pares, auditorias, walkthroughs, anlises, simulaes, testes e
demonstraes. As prticas relacionadas reviso por pares, como um
mtodo especfico de verificao, esto includas na meta especfica 2.
A preparao tambm compreende a definio de ferramentas de
suporte, software e equipamentos de teste, simulaes, prottipos e
infraestrutura.
SP 1.1
Selecionar Produtos de Trabalho para Verificao
Selecionar os produtos de trabalho a serem verificados e os

mtodos de verificao a serem utilizados para cada um.
Os produtos de trabalho so selecionados em funo de suas
contribuies satisfao dos objetivos e requisitos do projeto e ao
tratamento dos riscos associados ao projeto.
Produtos de trabalho a serem verificados podem incluir aqueles que esto
associados com manuteno, treinamento e servios de suporte. Os
requisitos dos produtos de trabalho a serem verificados so considerados
juntamente com os mtodos de verificao. Os mtodos de verificao
definem a abordagem geral para a verificao dos produtos de trabalho e
abordagens especficas para verificar se determinados produtos de
trabalho satisfazem a seus requisitos.
Verificao (VER)
503

Verso 1.2

*
/0 1
"
"
(
8
"
0 (
"
/0
+
"
(
/0 (
Extenso para Engenharia de Sistemas

A verificao em Engenharia de Sistemas geralmente inclui prototipao,
modelagem e simulao para verificar a adequao do projeto de sistemas (e
alocao).
A verificao em Engenharia de Hardware geralmente exige uma abordagem
paramtrica que leva em conta vrias condies ambientais (por exemplo:
presso, temperatura, vibrao e umidade), vrias faixas de valores de
entradas (por exemplo: a tenso de entrada pode variar de 20V a 32V para
um valor nominal planejado de 28V), variaes introduzidas por razes de
tolerncia das peas e muitas outras variveis. A verificao de hardware
normalmente testa a maioria das variveis separadamente, exceto quando h
suspeitas de interaes problemticas.
A seleo dos mtodos de verificao geralmente iniciada ainda na fase

de definio dos requisitos do produto e de seus componentes, com a
preocupao de assegurar que esses requisitos sejam verificveis.
Recomenda-se que a repetio da verificao seja prevista nos mtodos
de verificao para assegurar que o retrabalho realizado nos produtos de
trabalho no cause defeitos imprevistos. recomendvel que
fornecedores sejam envolvidos nessa seleo para assegurar que
mtodos definidos no contexto do projeto sejam apropriados ao ambiente
do fornecedor.
Recomenda-se que os mtodos de verificao sejam desenvolvidos em
paralelo e iterativamente com os designs do produto e dos componentes de
produto.
1.
Listas dos produtos de trabalho selecionados para verificao.
2.
Mtodos de verificao para cada produto de trabalho selecionado.
Subprticas
504
1.
Identificar os produtos de trabalho a serem verificados.
2.
Identificar os requisitos a serem satisfeitos por cada produto de

trabalho selecionado.
Verificao (VER)

Verso 1.2
3.
Identificar os mtodos de verificao que esto disponveis para uso.
4.
Definir os mtodos de verificao a serem utilizados para cada

produto de trabalho selecionado.
5.
Alinhar com o plano de projeto a identificao dos produtos de

trabalho a serem verificados, os requisitos a serem satisfeitos e os
mtodos a serem utilizados.
Consulte a rea de processo Planejamento de Projeto para obter
informaes sobre alinhamento com o planejamento do projeto.
SP 1.2
Estabelecer Ambiente de Verificao
Estabelecer e manter o ambiente necessrio para dar suporte

verificao.
A realizao da verificao necessita do estabelecimento de um ambiente
apropriado. O ambiente de verificao pode ser adquirido, desenvolvido,
reutilizado, modificado ou qualquer combinao dessas aes,
dependendo das necessidades do projeto.
O tipo de ambiente requerido depende dos produtos de trabalho
selecionados para verificao e dos mtodos de verificao utilizados.
Uma reviso por pares pode necessitar de pouco mais que os produtos
de trabalho a serem verificados, revisores e uma sala. Um teste de
produto pode necessitar de simuladores, emuladores, geradores de
cenrios, ferramentas de reduo de dados, controles de ambiente e
interfaces com outros sistemas.
1.
Ambiente de verificao.
Subprticas
SP 1.3
1.
Identificar os requisitos do ambiente de verificao.
2.
Identificar os recursos de verificao que esto disponveis para

reuso e modificao.
3.
Identificar os equipamentos e as ferramentas de verificao.
4.
Adquirir equipamentos de suporte verificao e um ambiente de

verificao, tais como equipamentos e softwares de teste.
Estabelecer Procedimentos e Critrios de Verificao
Estabelecer e manter procedimentos e critrios de verificao

para os produtos de trabalho selecionados.
Verificao (VER)
505
VER
Consulte a prtica especfica Manter Rastreabilidade Bidirecional dos

Requisitos na rea de processo Gesto de Requisitos com relao
identificao dos requisitos de cada produto de trabalho.

Verso 1.2

Recomenda-se que os procedimentos e critrios de verificao sejam
elaborados em paralelo e iterativamente com o design do produto e dos
Os critrios de verificao so definidos para assegurar que os produtos

de trabalho satisfaam aos seus requisitos.
1
; %
; 4
; 4
1.
Procedimentos de verificao.
2.
Critrios de verificao.
Subprticas
SG 2
1.
Gerar um conjunto integrado e detalhado de procedimentos de

verificao para produtos de trabalho e produtos comerciais de
prateleira (commercial off-the-shelf COTS) conforme necessrio.
2.
Desenvolver e refinar critrios de verificao quando necessrio.
3.
Identificar os resultados esperados, as tolerncias permitidas nas

observaes e outros critrios para satisfazer aos requisitos.
4.
Identificar todos os equipamentos e componentes de ambiente

necessrios para dar suporte verificao.
Realizar Reviso por Pares
Revises por pares so realizadas em produtos de trabalho selecionados.

As revises por pares constituem um exame metdico dos produtos de
trabalho pelos pares dos responsveis pela construo do produto para
identificar defeitos a serem removidos e recomendar outras modificaes
que sejam necessrias.
A reviso por pares um mtodo de verificao importante e efetivo
implementado por meio de inspees, walkthroughs estruturados ou por
outros mtodos de reviso conjunta.
506
Verificao (VER)

Verso 1.2
SP 2.1
Preparar-se para Reviso por Pares
Preparar-se para a reviso por pares dos produtos de trabalho

selecionados.
As atividades de preparao para a reviso por pares geralmente
incluem: a identificao da equipe convidada para participar na reviso de
cada produto de trabalho; a identificao dos principais revisores que
devem participar da reviso por pares; a preparao e atualizao de
todos os documentos utilizados durante a reviso por pares, tais como
listas de verificao e critrios de reviso; e a elaborao do cronograma
das revises.
1.
Cronograma das revises por pares.
2.
Listas de verificao das revises por pares.
3.
Critrios de entrada e sada para os produtos de trabalho.
4.
Critrios para solicitao de nova reviso por pares.
5.
Material de treinamento de reviso por pares.
6.
Produtos de trabalho a serem revisados.
Subprticas
1.
2.
Determinar o tipo de reviso por pares a ser conduzida.
Definir requisitos para a coleta de dados durante a reviso por pares.

informaes sobre identificao e coleta de dados.
Verificao (VER)
3.
Estabelecer e manter critrios de entrada e sada para a reviso por

pares.
4.
Estabelecer e manter critrios para solicitao de nova reviso por

pares.
5.
Estabelecer e manter listas de verificao para assegurar que os

produtos de trabalho sejam revisados de forma sistemtica.
507
VER
As revises por pares so aplicadas principalmente a produtos de

trabalho desenvolvidos pelos projetos, mas tambm podem ser aplicados
a outros produtos de trabalho, tais como documentao e produtos de
trabalho de treinamento que geralmente so elaborados por equipes de
suporte.

Verso 1.2
>
#
%
$
#
6.
Elaborar um cronograma detalhado de reviso por pares, incluindo

datas de treinamento em reviso por pares e datas em que os
produtos de trabalho estaro disponveis para reviso.
7.
Assegurar que o produto de trabalho satisfaa aos critrios de

entrada da reviso por pares antes da sua distribuio aos envolvidos
na reviso.
8.
Distribuir aos participantes os produtos de trabalho a serem revisados

e suas informaes associadas com antecedncia suficiente para
permitir que se preparem adequadamente para a reviso por pares.
9.
Atribuir papis para a execuo das revises por pares conforme

apropriado.
1
B%
5
#
6
6
10. Preparar-se para a reviso por pares, revisando o produto de

trabalho antes de conduzir a reviso por pares.
SP 2.2
Conduzir Reviso por Pares
Conduzir a reviso por pares nos produtos de trabalho

selecionados e identificar as questes crticas resultantes.
Um dos objetivos de conduzir a reviso por pares encontrar e remover
defeitos antecipadamente. As revises por pares so realizadas de forma
incremental na medida em que os produtos de trabalho so
desenvolvidos. Essas revises so estruturadas e so diferentes de
revises gerenciais.
As revises por pares podem ser realizadas nos principais produtos de
trabalho das atividades de especificao, design, teste e implementao e
em produtos de trabalho especficos de planejamento.
508
Verificao (VER)

Verso 1.2
Quando surgem questes crticas durante a reviso por pares, elas

devem ser comunicadas ao principal desenvolvedor do produto de
trabalho para serem corrigidas.
mais informaes sobre acompanhamento de questes crticas
encontradas pela reviso por pares.
Recomenda-se que as revises por pares observem as seguintes

diretrizes: deve haver preparao suficiente, a conduo deve ser
controlada e gerenciada, devem ser registrados dados suficientes e
coerentes (como, por exemplo, no caso de uma inspeo formal) e os
itens de ao devem ser registrados.
1.
Resultados de reviso por pares.
2.
Questes crticas encontradas na reviso por pares.
3.
Dados de reviso por pares.
Subprticas
1.
Desempenhar os papis atribudos na reviso por pares.
2.
Identificar e documentar defeitos e outras questes crticas no

produto de trabalho.
3.
Registrar os resultados de reviso por pares, incluindo itens de ao.
4.
Coletar dados de reviso por pares.

informaes sobre coleta de dados.
SP 2.3
5.
Identificar itens de ao e comunicar questes crticas s partes

6.
Conduzir uma reviso por pares adicional se os critrios definidos

indicarem a necessidade.
7.
Assegurar que os critrios de sada para a reviso por pares sejam

satisfeitos.
Analisar Dados de Reviso por Pares
Analisar dados sobre preparao, conduo e resultados de

reviso por pares.
sobre obteno e anlise de dados.
1.
Verificao (VER)
Dados de reviso por pares.
509
VER
Recomenda-se que o foco da reviso por pares seja o produto de trabalho

que est sendo revisado e no a pessoa que o produz.

Verso 1.2
2.
Itens de ao de reviso por pares.
Subprticas
1.
Registrar dados relacionados com a preparao, conduo e

resultados das revises por pares.
>
$
'
.
$
$
2.
Armazenar dados para referncias e anlises futuras.
3.
Proteger dados para assegurar que as informaes de reviso por

pares no sejam utilizadas inadequadamente.
4.
Analisar os dados da reviso por pares.
('
'
SG 3
Verificar Produtos de Trabalho Selecionados
Produtos de trabalho so verificados em relao aos seus requisitos

especificados.
Mtodos, procedimentos e critrios de verificao so utilizados para
verificar produtos de trabalho selecionados e quaisquer servios
associados de manuteno, de treinamento e de suporte, utilizando o
ambiente de verificao apropriado. Recomenda-se que as atividades de
verificao sejam realizadas ao longo do ciclo de vida do produto. As
prticas relacionadas reviso por pares, como um mtodo especfico de
verificao, esto includas na meta especfica 2.
SP 3.1
Realizar Verificao
Realizar a verificao nos produtos de trabalho selecionados.

A verificao de produtos e produtos de trabalho de forma incremental
propicia a deteco precoce de problemas e pode resultar na sua
remoo antecipada. Os resultados da verificao economizam gastos
510
Verificao (VER)

Verso 1.2
1.
Resultados de verificao.
2.
Relatrios de verificao.
3.
Demonstraes.
4.
Registro (log) de execuo do procedimento.
Subprticas
SP 3.2
1.
Realizar a verificao dos produtos de trabalho em relao aos seus

requisitos.
2.
Registrar os resultados das atividades associadas verificao.
3.
Identificar itens de ao resultantes da verificao dos produtos de

trabalho.
4.
Documentar a execuo do mtodo de verificao e os desvios

identificados durante a execuo em relao aos mtodos e
procedimentos disponveis.
Analisar Resultados da Verificao
Analisar os resultados de todas as atividades de verificao.

Os resultados da verificao devem ser comparados com os critrios de
verificao estabelecidos para determinar a aceitabilidade.
Os resultados das anlises so registrados como evidncia de que a
verificao ocorreu.
Para cada produto de trabalho, todos os resultados disponveis da
verificao so analisados de forma incremental para assegurar que os
requisitos tenham sido satisfeitos. Uma vez que a reviso por pares um
dos vrios mtodos de verificao, recomenda-se que seus dados sejam
includos nessa atividade de anlise para assegurar que os resultados da
verificao sejam suficientemente analisados. Os relatrios de anlise ou
a documentao da execuo da verificao tambm podem indicar que
resultados insatisfatrios da verificao devem-se a problemas
associados ao mtodo, aos critrios ou ao ambiente de verificao.
Verificao (VER)
1.
Relatrios de anlise (por exemplo: estatsticas de desempenho,

anlise de causas de no conformidades, tendncias e comparao
do comportamento real do produto com modelos).
2.
3.
Solicitaes de mudana para mtodos, critrios e ambiente de

verificao.
511
VER
considerveis de isolamento de defeitos e retrabalho associados aos

problemas de localizao e remoo de defeitos.

Verso 1.2
Subprticas
1.
Comparar os resultados obtidos com os resultados esperados.
2.
Com base nos critrios de verificao estabelecidos, identificar os

produtos que no satisfizeram aos seus requisitos ou identificar
problemas nos mtodos, procedimentos, critrios e ambiente de
verificao.
3.
Analisar os dados sobre defeitos coletados durante a verificao.
4.
Registrar os resultados da anlise em um relatrio.
5.
Utilizar os resultados da verificao para comparar as medies e o

desempenho observados em relao aos parmetros de
desempenho tcnicos.
6.
Fornecer informaes de como os defeitos podem ser tratados

(incluindo mtodos, critrios e ambiente de verificao) e iniciar
aes corretivas.
Consulte as prticas sobre aes corretivas da rea de processo
Monitoramento e Controle de Projeto para mais informaes sobre
implementao de ao corretiva.
&

GG 1

GP 1.1
Executar as prticas especficas do processo de verificao,

desenvolvendo produtos de trabalho e fornecendo servios, de
GG 2

GG 3
GP 2.1

planejamento e execuo do processo de verificao.
512
Verificao (VER)

Verso 1.2
GP 2.2
Planejar o Processo

verificao.
O plano para executar o processo de verificao pode ser parte do plano

de projeto, ou referido por ele, conforme descrito na rea de processo
Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos

verificao, envolvendo o desenvolvimento de produtos de
Podem ser necessrias infraestrutura ou instalaes especiais para

verificar os produtos de trabalho. Quando necessrio, as infraestruturas
ou instalaes requeridas para a verificao so desenvolvidas ou
adquiridas.
Certos mtodos de verificao podem requerer ferramentas,
equipamentos, instalaes e treinamentos especiais (por exemplo:
revises por pares podem demandar salas de reunies e moderadores
treinados, e determinados testes de verificao podem requerer
equipamentos especiais de teste e pessoas capacitadas na sua
utilizao).
GP 2.4
"

processo de verificao, para desenvolvimento dos produtos de
Verificao (VER)
513
VER
Esta poltica define as expectativas organizacionais para estabelecer e

manter mtodos, procedimentos, critrios e ambiente de verificao, bem
como para realizar revises por pares e verificar produtos de trabalho
selecionados.

Verso 1.2
GP 2.5
Treinar Pessoas

verificao conforme necessrio.
>
GP 2.6

verificao sob nveis apropriados de controle.
GP 2.7
>

processo de verificao conforme planejado.

descontinuao e outros que possam ser afetados, ou afetar, tanto o
1
1
514
Verificao (VER)

Verso 1.2
GP 2.8
+
'
('
'
GP 2.9
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de verificao em

relao a sua descrio, padres e procedimentos, e tratar no
conformidades.
$
$
GP 2.10
Revisar as atividades, o status e os resultados do processo de verificao com a

gerncia de nvel superior e tratar questes crticas.

GG 3

Verificao (VER)
515
VER
Monitorar e controlar o processo de verificao em relao ao

estabelecido no plano para execuo do processo, e implementar
aes corretivas apropriadas.

Verso 1.2

GP 3.1

verificao.
GP 3.2

execuo do processo de verificao, visando apoiar o uso futuro
e a melhoria dos processos e dos ativos de processo da
organizao.
$
$
('

GG 4

quantitativamente.
GP 4.1

qualidade e ao desempenho do processo de verificao, com
base nas necessidades do cliente e nos objetivos estratgicos.
GP 4.2
Estabilizar o Desempenho do Subprocesso

determinar a capacidade do processo de verificao de alcanar
os objetivos quantitativos estabelecidos para qualidade e para
GG 5

GP 5.1
Assegurar a melhoria contnua do processo de verificao para

alcanar os objetivos estratgicos relevantes da organizao.
516
Verificao (VER)

Verso 1.2
VER
GP 5.2
Identificar e corrigir as causas-raiz dos defeitos e de outros problemas no processo

de verificao.
Verificao (VER)
517

Verso 1.2
518
Verificao (VER)

Verso 1.2
PARTE III
Apndices e Glossrio
Apndices e Glossrios
519

Verso 1.2
520
Apndices e Glossrios

Verso 1.2
A. Referncias
"
&
Ahern 2003
Ahern, Dennis M.; Clouse, Aaron; & Turner, Richard. CMMI

Distilled: A Practical Introduction to Integrated Process
Improvement, Second Edition. Boston: Addison-Wesley, 2003.
Ahern 2005
Ahern, Dennis M.; Armstrong, Jim; Clouse, Aaron; Ferguson, Jack

R.; Hayes, Will; & Nidiffer, Kenneth E. CMMI SCAMPI Distilled:
Appraisals for Process Improvement. Boston: Addison-Wesley,
2005.
Chrissis 2003
Chrissis, Mary Beth; Konrad, Mike; & Shrum, Sandy. CMMI:

Guidelines for Process Integration and Product Improvement.
Boston: Addison-Wesley, 2003.
Crosby 1979
Crosby, Philip B. Quality Is Free The Art of Making Quality Certain.

New York: McGraw-Hill, 1979.
Curtis 2002
Curtis, Bill; Hefley, William E.; & Miller, Sally A. The People
Capability Maturity Model Guidelines for Improving the Workforce.
Boston: Addison-Wesley, 2002.
Deming 1986
Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT

Center for Advanced Engineering, 1986.
DoD 1996
Department of Defense. DoD Guide to Integrated Product and

Process Development (Version 1.0). Washington, DC: Office of the
Under Secretary of Defense (Acquisition and Technology),
February
5,
1996.
http://www.abm.rda.hq.navy.mil/navyaos/content/download/1000/44
48/file/ippdhdbk.pdf.
Dymond 2004
Dymond, Kenneth M. A Guide to the CMMI: Interpreting the

Capability Maturity Model Integration. Annapolis, MD: Process
Transition International Inc., 2004.
EIA 1994
Electronic Industries Alliance. EIA Interim Standard: Systems

Engineering (EIA/IS-632). Washington, DC, 1994.
EIA 1998
Electronic Industries Alliance. Systems Engineering Capability

Model (EIA/IS-731). Washington, DC, 1998; (Observao: Este
modelo foi tirado de circulao pela EIA.)
Referncias
521

Verso 1.2
GEIA 2004
Government Electronic Industries Alliance. Data Management

Washington,
DC,
2004.
(GEIA-859).
http://webstore.ANSI.org/ansidocstore/product.asp?sku=GEIA-8592004.
Gibson 2006
Gibson, Diane L.; Goldenson, Dennis R. & Kost, Keith.

Performance Results of CMMI-Based Process Improvement.
(CMU/SEI-2006-TR-004, ESC-TR-2006-004). Pittsburgh, PA:
Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, August
2006.
http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/reports/06tr004.cfm.
Humphrey 1989
Humphrey, Watts S. Managing the Software Process. Reading, MA:

Addison-Wesley, 1989.
IEEE 1990
Institute of Electrical and Electronics Engineers. IEEE Standard

Computer Dictionary: A Compilation of IEEE Standard Computer
Glossaries. New York: IEEE, 1990.
ISO 1987
International Organization
International
http://www.iso.ch/.
ISO 1995
International Organization for Standardization and International

Electrotechnical Commission. ISO/IEC TR 12207 Information
TechnologySoftware
Life
Cycle
Processes,
1995.
http://www.jtc1-sc7.org.
ISO 1998

TechnologySoftware
Process
Assessment,
1998.
http://www.iso.ch/.
ISO 2000
International Organization for Standardization. ISO 9001, Quality

Management
SystemsRequirements,
2000.
http://www.iso.ch/.
ISO 2002a

Electrotechnical
Commission.
ISO/IEC
15939
Software
EngineeringSoftware
Measurement
Process,
2002.
http://www.iso.ch/.
ISO 2002b

Electrotechnical
Commission.
ISO/IEC
15288
Systems
EngineeringSystem
Life
Cycle
Processes,
2002.
http://www.jtc1-sc7.org/.
522
for Standardization.
Standard.
ISO
9000:
1987.
Referncias

Verso 1.2
ISO 2006

TechnologySoftware Process Assessment Part 1: Concepts and
Vocabulary, Part 2: Performing an Assessment, Part 3: Guidance
on Performing an Assessment, Part 4: Guidance on Use for
Process Improvement and Process Capability Determination, Part
5: An Exemplar Process Assessment Model, 2003-2006.
http://www.jtc1-sc7.org/.
Juran 1988
Juran, Joseph M. Juran on Planning for Quality. New York:

Macmillan, 1988.
McGarry 2000
McGarry, John; Card, David; Jones, Cheryl; Layman, Beth; Clark,

Elizabeth; Dean, Joseph; & Hall, Fred. Practical Software
Measurement: Objective Information for Decision Makers. Boston:
SEI 1995
Software Engineering Institute. The Capability Maturity Model:

Guidelines for Improving the Software Process. Reading, MA:
SEI 1997a
Integrated Product Development Capability Maturity Model, Draft

Version 0.98. Pittsburgh, PA: Enterprise Process Improvement
Collaboration and Software Engineering Institute, Carnegie Mellon
University,
July
1997.
(Observao: Este modelo nunca foi liberado oficialmente e no
est mais disponvel publicamente.
SEI 1997b
Software Engineering Institute. Software CMM, Version 2.0 (Draft

C),
October
22,
1997.
(Observao: Este modelo nunca foi liberado oficialmente e no
est mais disponvel publicamente.
SEI 2001
Paulk, Mark C. & Chrissis, Mary Beth. The 2001 High Maturity
Workshop (CMU/SEI-2001-SR-014). Pittsburgh, PA: Software
Engineering Institute, Carnegie Mellon University, January 2002.
http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/reports/01sr014.cfm.
SEI 2002a
CMMI Product Development Team. CMMI for Systems

Engineering/Software Engineering/Integrated Product and Process
Development/Supplier
Sourcing,
Version
1.1
Staged
Representation
(CMU/SEI-2002-TR-012,
ESC-TR-2002-012).
Pittsburgh, PA: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon
University,
March
2002.
SEI 2002b
CMMI Product Development Team. CMMI for Systems

Engineering/Software Engineering/Integrated Product and Process
Development/Supplier
Sourcing,
Version
1.1
Continuous
Representation
(CMU/SEI-2002-TR-011,
ESC-TR-2002-011).
University,
March
2002.
Referncias
523

Verso 1.2
SEI 2002c
Software Engineering Institute. Software Acquisition Capability

Maturity Model (SA-CMM) Version 1.03 (CMU/SEI-2002-TR-010,
ESC-TR-2002-010). Pittsburgh, PA: Software Engineering Institute,
Carnegie
Mellon
University,
March
2002.
SEI 2004
Software Engineering Institute. CMMI A-Specification, Version 1.6.

http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/whitepapers/A-SPEC17.cfm (February 2004).
SEI 2005
Software Engineering Institute. CMMI Acquisition Module (CMMIAM) Version 1.1 (CMU/SEI-2005-TR-011). Pittsburgh, PA: Software
Engineering Institute, Carnegie Mellon University, May 2005.
SEI 2006a
CMMI Product Development Team. ARC v1.2, Appraisal

Requirements for CMMI, Version 1.2 (CMU/SEI-2006-TR-011).
University,
July
2006.
SEI 2006b
CMMI Product Development Team. SCAMPI v1.2, Standard CMMI

Appraisal Method for Process Improvement, Version 1.2: Method
Definition Document (CMU/SEI-2006-HB-002). Pittsburgh, PA:
Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, July
2006.
http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/reports/06hb002.cfm.
Shewhart 1931
Shewhart, Walter A. Economic Control of Quality of Manufactured

Product. New York: Van Nostrand, 1931.
"
SEI 1
Software
Engineering
Institute.
The
IDEAL
Model.
http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/acquisition/idealmodelporte
d.cfm.
SEI 2
Software Engineering Institute. CMMI Frequently Asked Questions

(FAQs).
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/start/faq/adoption-faq.cfm.
SEI 3
Software Engineering Institute. CMMI Performance Results.

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/research/results/.
524
Referncias

Verso 1.2
B.
Acrnimos
API
Application program interface
ARC
Appraisal Requirements for CMMI Requisitos de avaliao

CMMI (ARC for CMMI)
CAD
Computer-aided design Projeto assistido por computador
CAR
Causal Analysis and Resolution (process area) Anlise e

Resoluo de Causas (rea de processo)
CCB
CL
Nvel de capacidade
CM
Configuration Management (process

Configurao (rea de processo)
CMM
Capability Maturity Model Modelo de Maturidade e de

Capacidade
CMMI
Capability Maturity Model Integration Modelo Integrado de

Maturidade e de Capacidade
CMMI-DEV
CMMI for Development CMMI para Desenvolvimento
CMMI-DEV+IPPD
CMMI for Development +IPPD CMMI para Desenvolvimento

+IPPD
COTS
Commercial off-the-shelf Produto comercial de prateleira
CPI
Cost performance index ndice de Desempenho de Custo
CPM
Critical path method
CSCI
Computer software configuration item Item de configurao de

software
DAR
Decision Analysis and Resolution (process area) Anlise e

Tomada de Decises (rea de processo)
DoD
Department of Defense Departamento de Defesa dos Estados

Unidos
EIA
Electronic Industries Alliance Aliana das indstrias eletrnicas
Acrnimos
area)
Gesto
de
525

Verso 1.2
EIA/IS
Electronic Industries Alliance/Interim Standard Aliana das

indstrias eletrnicas/padro preliminar
EPG
Engineering process group Grupo de processo
FCA
Auditoria de configurao funcional
GG
Meta genrica
GP
Prtica genrica
IBM
International Business Machines IBM
IDEAL
Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, Learning
IEEE
Institute of Electrical and Electronics Engineers Instituto de

Engenheiros Eltricos e Eletrnicos
INCOSE
International Council on Systems Engineering Conselho

Internacional de Engenharia de Sistemas
IPD-CMM
Integrated Product Development Capability Maturity Model

CMM para Desenvolvimento Integrado de Produto
IPM
Integrated Project Management (process area) Gesto

Integrada de Projeto (rea de processo)
IPM+IPPD
Integrated Project Management +IPPD (process area) Gesto

Integrada de Projeto +IPPD (rea de processo)
IPPD
Desenvolvimento Integrado de Processo e Produto
ISO
International Organization for Standardization Organizao

Internacional de Normalizao
ISO/IEC

Electrotechnical Commission Organizao Internacional de
Normalizao/Comisso Internacional Eletrotcnica
MA
Measurement and Analysis (process area) Medio e Anlise

(rea de processo)
MDD
Method Definition Document Documento de definio do

mtodo
ML
Nvel de maturidade
NDI
Nondevelopmental item Item pr-desenvolvido
NDIA
National Defense Industrial Association Associao das

Indstrias Nacionais de Defesa
OID
Organizational Innovation and Deployment (process area)

Implantao de Inovaes na Organizao (rea de processo)
526
Acrnimos

Verso 1.2
OPD
Organizational Process Definition (process area) Definio dos

Processos da Organizao (rea de processo)
OPD+IPPD
Organizational Process Definition +IPPD (process area)

Definio dos Processos da Organizao +IPPD (rea de
processo)
OPF
Organizational Process Focus (process area) Foco nos

Processos da Organizao (rea de processo)
OPP
Organizational Process Performance (process area)

Desempenho dos Processos da Organizao (rea de processo)
OT
Organizational Training (process area) Treinamento na

Organizao (rea de processo)
OUSD (AT&L)
Office of the Under Secretary of Defense (Acquisition,

Technology, and Logistics) Escritrio do Subsecretrio da
Defesa (Aquisies, Tecnologia e Logstica)
P-CMM
People Capability Maturity Model Modelo de Maturidade e de

Capacidade para Pessoas
PA
rea de processo
PCA
Auditoria de configurao fsica
PERT
Program Evaluation and Review Technique
PI
Product Integration (process area) Integrao de Produto (rea

de processo)
PMC
Project Monitoring and Control (process area) Monitoramento e

Controle de Projeto (rea de processo)
PP
Project Planning (process area) Planejamento de Projeto (rea

de processo)
PPQA
Process and Product Quality Assurance (process area)

Garantia da Qualidade de Processo e Produto (rea de processo)
QA
Garantia da qualidade
QFD
Quality Function Deployment Desdobramento da funo

qualidade
QPM
Quantitative Project Management (process area) Gesto

Quantitativa de Projeto (rea de processo)
RD
Requirements Development (process area) Desenvolvimento

de Requisitos (rea de processo)
REQM
Requirements Management
Requisitos (rea de processo)
Acrnimos
(process
area)
Gesto
de
527

Verso 1.2
ROI
Retorno do investimento
RSKM
Risk Management (process area) Gesto de Riscos (rea de

processo)
SA-CMM
Software Acquisition Capability Maturity Model Modelo de

Maturidade e de Capacidade para Aquisio de Software
SAM
Supplier Agreement Management (process area) Gesto de

Contrato com Fornecedores (rea de processo)
SCAMPI
Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement

Mtodo Padronizado de Avaliaes do CMMI para Melhoria de
Processo
SECM
Systems Engineering Capability Model Modelo de capacidade

para Engenharia de Sistemas
SEI
Software Engineering Institute Instituto de Engenharia de

Software
SG
Meta especfica
SP
Prtica especfica
SPI
Schedule performance index ndice de Desempenho de Prazo
SW-CMM
Capability Maturity Model for Software or Software Capability

Maturity Model Modelo de Maturidade e de Capacidade para
Software
TS
Technical Solution (process area) Soluo Tcnica (rea de

processo)
URL
Uniform resource locator URL
VAL
Validation (process area) Validao (rea de processo)
VER
Verification (process area) Verificao (rea de processo)
WBS
Work breakdown structure Estrutura analtica de projeto
528
Acrnimos

Verso 1.2
C. Participantes do Projeto CMMI para

Desenvolvimento
Muitas pessoas talentosas participaram da Equipe de Produto que criou e

tem mantido a Sute de Produtos CMMI desde sua concepo. Como
forma de reconhecimento, este apndice lista as pessoas envolvidas na
atualizao do CMMI para o release da verso 1.2. Os quatro grupos
principais envolvidos neste desenvolvimento foram: Equipe de Produto,
Patrocinadores, Comit Gestor e Comit de Controle de Configurao. Os
atuais membros desses grupos so apresentados a seguir. Se desejar ver
uma lista mais completa de participantes de anos anteriores, consulte o
Apndice C dos modelos da verso 1.1.
'+ &
A Equipe de Produto revisou solicitaes de mudana submetidas por

usurios do CMMI para alterar a Sute de Produtos CMMI, incluindo
framework, modelos, treinamentos e material de avaliao. As atividades
de desenvolvimento basearam-se em solicitaes de mudana, diretrizes
da verso 1.2 fornecidas pelo Comit Gestor e contribuies dos
membros do Comit de Controle de Configurao.
O gerente do programa do release da verso 1.2 foi Mike Philips. Ele
coordenou o esforo das seguintes equipes:
Membros da Equipe do Modelo
22
Armstrong, Jim (Systems and Software Consortium)
Bate, Roger (Software Engineering Institute)
Cepeda, Sandra
Directorate)
Chrissis, Mary Beth (Software Engineering Institute)
Clouse, Aaron (Raytheon)
D'Ambrosa, Mike (BAE Systems)
Hollenbach, Craig (Northrop Grumman)
Konrad, Mike (Software Engineering Institute)22
Norimatsu, So (Norimatsu Process Engineering Laboratory, Inc.)
Richter, Karen (Institute for Defense Analyses)
Shrum, Sandy (Software Engineering Institute)
(RD&E
Command,
Software
Engineering
Team Leader
Participantes do Projeto
529

Verso 1.2
Membros da Equipe de Atualizao do SCAMPI
Busby, Mary (Lockheed Martin)23
Cepeda, Sandra
Directorate)
Ferguson, Jack (Software Engineering Institute)16
Hayes, Will (Software Engineering Institute)
Heil, James (U.S.Army) in memoriam
Kirkham, Denise (Boeing)
Masters, Steve (Software Engineering Institute)
Ming, Lisa (BAE Systems)
Ryan, Charlie (Software Engineering Institute)
Sumpter, Beth (National Security Agency)
Ulrich, Ron (Northrop Grumman)
Wickless, Joe (Software Engineering Institute)
(RD&E
Command,
Software
Engineering
Membros da Equipe de Treinamento
Gibson, Diane (Software Engineering Institute)
Knorr, Georgeann (Software Engineering Institute)
Kost, Keith (Software Engineering Institute)
Matthews, Jeanne (Software Engineering Institute)
Svolou, Agapi (Software Engineering Institute)
Tyson, Barbara (Software Engineering Institute)24
Wickless, Joe (Software Engineering Institute)
Wolf, Gary (Raytheon)
Membros da Equipe de Arquitetura
Hoffman, Hubert (General Motors)
Hollenbach, Craig (Northrop Grumman)
Ming, Lisa (BAE Systems)
Phillips, Mike (Software Engineering Institute)25
Scibilia, John (U.S. Army)
Wilson, Hal (Northrop Grumman)
23
Co-Team Leaders
Team Leader
25
Team Leader
24
530

Verso 1.2
Membros da Equipe de Hardware
Armstrong, Jim (Systems and Software Consortium)
Bishop, Jamie (Lockheed Martin)
Cattan, Denise (Spirula)
Clouse, Aaron (Raytheon)
Connell, Clifford (Raytheon)
Fisher, Jerry (Aerospace Corporation)
Hertneck, Christian (Siemens)
Nussbaum, Winfried (Siemens)
Zion, Christian (THALES)
Membros da Equipe-Piloto
Brown, Rhonda (Software Engineering Institute)27
Ferguson, Jack (Software Engineering Institute)
Konrad, Mike (Software Engineering Institute)
Phillips, Marilyn (Q-Labs, Inc.)
Tyson, Barbara (Software Engineering Institute)
Membros da Equipe da Qualidade
Brown, Rhonda (Software Engineering Institute)28
Kost, Keith (Software Engineering Institute)
McSteen, Bill (Software Engineering Institute)
O projeto da verso 1.2 do CMMI foi patrocinado tanto pelo governo

quanto pelo setor industrial. O patrocnio do governo foi fornecido pelo
U.S. Department of Defense (DoD) Departamento da Defesa dos
Estados Unidos, especificamente pelo Office of the Under Secretary of
Defense (Acquisition, Technology, and Logistics) Escritrio do
Subsecretrio da Defesa (Aquisies, Tecnologia e Logstica) (OUSD
[AT&L]). O patrocnio do setor industrial foi fornecido pelo Systems
26
Team Leader
Co-Team Leaders
28
Team Leader
27
531

Verso 1.2
Engineering Committee of the National Defense Industrial Association

(NDIA) Comit de Engenharia de Sistemas da Associao das
indstrias Nacionais de Defesa.
Rassa, Bob (NDIA Systems Engineering Division Diviso de

Engenharia de Sistemas do NDIA)
Schaeffer, Mark (OUSD [AT&L])
4(
O Comit Gestor foi responsvel por orientar e aprovar os planos da

Equipe de Produto da verso 1.2, fornecer consultoria sobre questes
crticas significativas do projeto CMMI e assegurar envolvimento de uma
variedade de comunidades interessadas.
Membros do Comit Gestor
Baldwin, Kristen (OUSD [AT&L] DS/SE)
Chittister, Clyde (Software Engineering Institute)
D'Agosto, Tony (U.S. Army RDECOM-ARDEC)
Gill, Jim (Boeing Integrated Defense Systems)
Kelly, John (NASA HQ)
Lundeen, Kathy (Defense Contract Management Agency)
McCarthy, Larry (Motorola, Inc.)
Nicol, Mike (U.S. Air Force ASC/EN)29
Peterson, Bill (Software Engineering Institute)
Rassa, Bob (Raytheon Space & Airborne Systems)30
Weszka, Joan (Lockheed Martin)
Wilson, Hal (Northrop Grumman Mission Systems)
Zettervall, Brenda (U.S. Navy, ASN/RDA CHENG)
Ex-membros do Comit Gestor
29
30
Anderson, Lloyd (Department of Homeland Security)
Bate, Roger; arquiteto-chefe (Software Engineering Institute)
Drake, Thomas (National Security Agency)
Phillips, Mike; gerente do programa CMMI (Software Engineering

Institute)
Sumpter, Beth (National Security Agency)
Yedlin, Debbie (General Motors)
Co-Chair do Governo
Co-Chair do Setor Industrial
532

Verso 1.2
Suporte ao Comit Gestor: Aquisio
Gallagher, Brian (Software Engineering Institute)
Suporte ao Comit Gestor: CCB
Konrad, Mike (Software Engineering Institute)
O Comit de Controle de Configurao (CCB) foi o mecanismo oficial para

controlar mudanas na verso 1.2 dos modelos CMMI para
Desenvolvimento. Esse grupo foi responsvel pela integridade do produto
ao revisar todas as propostas de mudana em baselines e por aprovar
apenas aquelas mudanas que satisfizeram os critrios para a verso 1.2.
Membros do Comit de Controle de Configurao
Atkinson, Shane (Borland/TeraQuest)
Bernard, Tom (U.S. Air Force)
Croll, Paul (Computer Sciences Corporation)
Gristock, Stephen (JPMorganChase)
Hefner, Rick (Northrop Grumman Corporation)
Jacobsen, Nils (Motorola)
Konrad, Mike (Software Engineering Institute)31
Osiecki, Lawrence (U.S. Army)
Peterson, Bill (Software Engineering Institute)
Phillips, Mike (Software Engineering Institute)
Rassa, Bob (Raytheon)
Richter, Karen (Institute for Defense Analyses)
Sapp, Millee (U.S. Air Force)
Schoening, Bill (Boeing and INCOSE)
Schwomeyer, Warren (Lockheed Martin)
Smith, Katie (U.S. Navy)
Membros No Votantes do Comit de Controle de Configurao
31
Brown, Rhonda (Software Engineering Institute)
Chair do Comit de Controle de Configurao
533

Verso 1.2
534

Verso 1.2
D. Glossrio
O Glossrio do CMMI define os termos bsicos utilizados nos modelos

CMMI. Geralmente, compem o Glossrio termos com diversas palavras,
compostos de um substantivo e um ou mais qualificadores. (H algumas
excees para essa regra, pois h termos com uma nica palavra no
Glossrio).
Diversas fontes foram consultadas para formular as definies mais
adequadas para o CMMI. Primeiramente, foi consultado o dicionrio
Merriam-Webster On-line (www.m-w.com) e os modelos-fonte (isto , EIA
731, SW-CMM v2, draft C e IPD-CMM v0.98). Outras normas tambm
foram consultadas conforme necessrio, incluindo as seguintes:
ISO 9000 [ISO 1987]
ISO/IEC 12207 [ISO 1995]
ISO/IEC 15504 [ISO 2006]
ISO/IEC 15288 [ISO 2002b]
IEEE [IEEE 1990]
SW-CMM v1.1
EIA 632 [EIA 1994]
SA-CMM [SEI 2002c]
P-CMM [Curtis 2002]
O Glossrio foi desenvolvido com a preocupao de se empregar a

terminologia que todos os usurios de modelo pudessem entender.
Tambm foi levado em considerao que palavras e termos podem ter
diferentes significados em diferentes contextos e ambientes. O Glossrio
nos modelos CMMI foi concebido de forma a documentar o significado de
palavras e termos de utilizao e entendimento mais disseminado dentre
os usurios dos produtos CMMI.
Glossrio
535

Verso 1.2
Ao corretiva
Corrective action
Ato ou ao utilizados para reparar uma

situao, remover um erro ou ajustar uma
condio.
Adaptao
Tailoring
Processo para elaborar, alterar ou adaptar a

descrio de processo visando a uma
finalidade especfica. Por exemplo: um
projeto estabelece seu processo definido a
partir da adaptao do conjunto de
processos-padro da organizao a fim de
satisfazer a objetivos, restries e ambiente
do projeto.
Adaptao de
processo
Process tailoring
Construo, alterao ou adaptao de uma

descrio de processo para um determinado
fim. Por exemplo: um projeto obtm seu
processo definido a partir da adaptao do
conjunto
de
processos-padro
da
organizao visando satisfazer aos objetivos
do projeto, s suas restries e ao ambiente
do projeto. (Veja tambm conjunto de
processos-padro
da
organizao",
descrio de processo" e processo
definido").
Adequado
Adequate
Termo utilizado para indicar a possibilidade

de interpretao das metas e prticas luz
dos objetivos estratgicos da organizao.
Ao usar qualquer modelo CMMI, deve-se
interpretar as prticas de modo que elas
possam se adequar sua organizao. Este
termo utilizado em determinadas metas e
prticas quando a execuo ou no de
certas
atividades
depende
das
circunstncias. (Veja tambm apropriado e
conforme necessrio).
Anlise de
alternativas
Trade study
Avaliao de alternativas com base em

critrios e anlises sistemticas, com o
objetivo de selecionar a melhor alternativa
para satisfazer determinados objetivos.
Anlise de causa
Causal analysis
Anlise de defeitos para determinar suas

causas.
Anlise de
requisitos
Requirements
analysis
Determinao de desempenho e de
caractersticas
funcionais
de
um
determinado produto com base em: anlise
de necessidades, expectativas e restries
do cliente; conceito operacional; ambientes
planejados para utilizao por pessoas,
produtos e processos; medidas de eficcia.
536
Glossrio

Verso 1.2
Anlise de riscos
Risk analysis
Avaliao, classificao e priorizao de

riscos.
Anlise funcional
Functional analysis
Exame de uma funo definida para

identificar todas as subfunes necessrias
para
sua
realizao,
incluindo
a
identificao de relacionamentos funcionais
e interfaces (internas e externas), sua
documentao em uma arquitetura funcional
e o desdobramento e a alocao dos
requisitos de desempenho de alto nvel em
subfunes de nvel mais baixo. (Veja
arquitetura funcional).
Apropriado
Appropriate
Termo utilizado para indicar a possibilidade

de interpretao das metas e prticas luz
dos objetivos estratgicos da organizao.
Ao usar qualquer modelo CMMI, deve-se
interpretar as prticas de modo que elas
possam se adequar sua organizao. Este
termo utilizado em determinadas metas e
prticas quando a execuo ou no de
certas
atividades
depende
das
circunstncias. (Veja tambm adequado e
conforme necessrio).
Aquisio
Acquisition
Processo que visa obteno de produtos

(bens e servios) por meio de contrato.
rea de processo
Process area
Conjunto de prticas relacionadas em uma

rea
que,
quando
implementadas
conjuntamente, satisfazem a um conjunto de
metas consideradas importantes para a
realizao de melhorias naquela rea.
Todas as reas de processo do CMMI so
comuns s representaes contnua e por
estgios.
Arquitetura de
processo
Process
architecture
Sequncia, interfaces, interdependncias e

outros relacionamentos entre os elementos
de processo em um processo-padro. A
arquitetura de processo tambm descreve
as interfaces, interdependncias e outros
relacionamentos
entre elementos
de
processo e processos externos (por
exemplo, gesto de contrato).
Arquitetura
funcional
Functional
architecture
Organizao hierrquica de funes, suas

interfaces funcionais internas e externas
(externas agregao) e interfaces fsicas
externas, seus respectivos requisitos
funcionais e de desempenho, alm de suas
restries de design.
Glossrio
537

Verso 1.2
Ativo de processo
Process asset
Aquilo que a organizao considerar til

para satisfazer as metas de uma rea de
processo. (Veja tambm ativos de processo
da organizao").
Ativos de
processo da
organizao
Organizational
process assets
Artefatos relacionados com a descrio,

implementao e melhoria de processo (por
exemplo: polticas, medies, descries de
processo e ferramentas de suporte
implementao de processos). A expresso
ativos de processo utilizada para indicar
que esses artefatos so desenvolvidos ou
adquiridos para satisfazer os objetivos
estratgicos da organizao e representam
investimentos da organizao com a
expectativa atual e futura de retorno de
negcio. (Veja tambm biblioteca de ativos
de processo).
Atributo de
processo
Process attribute
Caracterstica mensurvel da capacidade de

processo, aplicvel a qualquer processo.
Atributos de
produto de
trabalho e de
tarefa
Work product and

task attributes
Caractersticas de produtos, servios e

tarefas de projeto utilizadas para subsidiar o
dimensionamento do trabalho a ser
executado. Essas caractersticas incluem
itens como: tamanho, complexidade, peso,
forma, adequao e funo, e geralmente
so utilizadas como uma das entradas para
se derivar outras estimativas do projeto (por
exemplo, esforo, custo e prazo). Essas
caractersticas
incluem
itens
como:
tamanho, complexidade, peso, forma,
adequao e funo, e geralmente so
utilizadas como uma das entradas para se
derivar outras estimativas do projeto (por
exemplo, esforo, custo e prazo).
Auditoria
Audit
Exame objetivo de um ou mais produtos de

trabalho frente a critrios especficos (por
exemplo, requisitos), em atividades de
melhoria de processo do CMMI.
Auditoria de
configurao
Configuration audit
Auditoria conduzida para verificar se um

item de configurao ou um conjunto de
itens de configurao de um baseline est
em conformidade com um determinado
padro ou requisito. (Veja tambm
auditoria, auditoria de configurao fsica,
"auditoria de configurao funcional" e item
de configurao").
538
Glossrio

Verso 1.2
Auditoria de
configurao
Configuration
control
Elemento da gesto de configurao que

compreende a avaliao, coordenao,
aprovao ou rejeio, e implementao de
mudanas em itens de configurao aps os
mesmos serem formalmente identificados.
(Veja tambm gesto de configurao",
identificao de configurao" e item de
configurao").
Auditoria de
configurao
fsica
Physical
configuration audit
Auditoria de configurao conduzida para

verificar se um item de configurao, da
forma como foi construdo, est em
conformidade com a documentao tcnica
que o define e o descreve. (Veja tambm
auditoria de configurao, auditoria de
configurao funcional e gesto de
configurao).
Auditoria de
configurao
funcional
Functional
configuration audit
Auditoria de configurao conduzida para

verificar se: (1) o desenvolvimento de um
item de configurao foi concludo
satisfatoriamente; (2) o item de configurao
alcanou o desempenho e as caractersticas
funcionais especificadas na identificao de
configurao funcional ou alocada; (3) os
documentos operacionais e de suporte do
item de configurao esto completos e
satisfatrios. (Veja tambm auditoria de
configurao, auditoria de configurao
fsica e gesto de configurao).
Avaliao
Appraisal
Na Sute de Produtos CMMI, trata-se de um

exame de um ou mais processos por uma
equipe de profissionais treinados, utilizando
um modelo de referncia como base para
determinar, no mnimo, pontos fortes e
pontos fracos. (Veja tambm avaliao de
capacidade do fornecedor e avaliao
interna").
Glossrio
539

Verso 1.2
Avaliao de
capacidade do
fornecedor
Capability
evaluation
Avaliao realizada por uma equipe de

profissionais treinados com a finalidade de
selecionar e monitorar fornecedores em
relao a um contrato, ou determinar
incentivos e promover a sua implementao.
utilizada para se ter maior visibilidade da
capacidade de processo de um fornecedor e
visa auxiliar os tomadores de deciso nas
aquisies, melhorar o desempenho dos
subcontratados e fornecer visibilidade para
a organizao que est fazendo a aquisio.
(Veja tambm avaliao e avaliao
interna).
Avaliao
interna32
Assessment
Na Sute de Produtos CMMI, trata-se de

uma avaliao realizada internamente por
uma organizao para fins de melhoria de
processo. Este termo tambm utilizado na
Sute de Produtos CMMI no seu sentido
coloquial (por exemplo, avaliao de riscos).
(Veja tambm avaliao e avaliao de
capacidade do fornecedor).
Avaliar
objetivamente
Objectively
evaluate
Avaliar atividades e produtos de trabalho

com base em critrios que minimizem a
subjetividade e a influncia do avaliador.
Auditorias para verificar a aderncia a
requisitos, padres ou procedimentos,
realizada por uma atividade independente
de garantia da qualidade so um exemplo
de avaliao objetiva. (Veja tambm
auditoria").
Balano das
atividades de
configurao
Configuration
status accounting

compreende o registro e relato das
informaes necessrias para gerenciar
uma configurao de forma eficaz. Essas
informaes incluem a identificao da
configurao aprovada, a situao das
mudanas propostas para a configurao e
a situao da implementao das mudanas
aprovadas. (Veja tambm gesto de
configurao
e
identificao
de
configurao").
32
NT: Quando o termo assessment utilizado na Sute de Produtos CMMI no seu sentido coloquial, ele traduzido apenas
como avaliao. Por isso, a expresso risk assessment, por exemplo, foi traduzida por avaliao de riscos.
540
Glossrio

Verso 1.2
Baseline
Baseline
Conjunto de especificaes ou produtos de

trabalho
formalmente
revisados
e
acordados, que servem como base para
desenvolvimentos a partir de ento. Um
baseline s pode ser alterado por meio de
procedimentos de controle de mudanas.
(Veja tambm baseline de configurao e
baseline de produto).
Baseline de
configurao
Configuration
baseline
Informaes de configurao formalmente

identificadas em determinado momento da
vida de um produto ou componente de
produto. As informaes de configurao
baselines
de
so
constitudas
por
configurao e suas respectivas mudanas
aprovadas. (Veja ciclo de vida de produto).
Baseline de
desempenho de
processo
Processperformance
baseline
Caracterizao documentada dos resultados

obtidos ao se executar um processo,
utilizada como referncia para comparar o
desempenho observado do processo com o
seu desempenho esperado. (Veja tambm
desempenho de processo").
Baseline de
produto
Product baseline
Em gesto de configurao, trata-se do

pacote de dados tcnicos aprovado
inicialmente (incluindo, para software, o
cdigo-fonte), que caracteriza um item de
configurao durante a produo, operao,
manuteno e suporte logstico ao seu ciclo
de vida. (Veja tambm gesto de
configurao e item de configurao").
Biblioteca de
ativos de
processo
Process asset
library
Acervo de ativos de processo que pode ser

utilizado por uma organizao ou por um
projeto. (Veja tambm biblioteca de ativos
de processo da organizao").
Biblioteca de
ativos de
processo da
organizao
Organization's
process asset
library
Biblioteca de informaes utilizada para

armazenar e disponibilizar ativos de
processo que so teis queles que
definem,
implementam
e
gerenciam
processos na organizao. Essa biblioteca
contm ativos de processo que incluem
documentao relacionada a processos, tais
como polticas, processos definidos, listas
de verificao, documentos de lies
aprendidas,
templates,
padres,
procedimentos, planos e materiais de
treinamento.
Glossrio
541

Verso 1.2
Capacidade de
processo
Process capability
O intervalo de resultados esperados que

podem ser alcanados ao se seguir um
processo.
Causa comum de
variao de
processo
Common cause of
process variation
Variao de um processo em decorrncia

de interaes normais e esperadas entre os
seus componentes. (Veja tambm causa
especial de variao de processo").
Causa especial de
variao de
processo
Special cause of
process variation
Causa de um defeito decorrente de uma

circunstncia passageira e no parte
inerente de um processo. (Veja tambm
causa comum de variao de processo").
Causa
identificvel de
variao de
processo
Assignable cause
of process
variation
No CMMI, a expresso causa especial de

variao de processo utilizada em vez de
causa identificvel de variao de
processo para assegurar coerncia. Os
dois termos so definidos de forma idntica.
(Veja causa especial de variao de
processo).
Causa-raiz
Root cause
Origem de um defeito que, quando

eliminada, acarreta na eliminao ou
diminuio do defeito.
Cenrio
operacional
Operational
scenario
Descrio de uma sequncia de eventos

imaginada que inclui a interao do produto
com seu ambiente e usurios, alm da
interao entre seus prprios componentes
de produto. Os cenrios operacionais so
utilizados para verificar e validar o sistema,
bem como avaliar seus requisitos e design.
Ciclo de vida de
produto
Product lifecycle
Perodo de tempo, constitudo de fases, que

comea quando um produto concebido e
termina quando o produto no est mais
disponvel para uso. Uma nica descrio
de ciclo de vida de produto pode no ser
adequada, j que uma organizao pode
estar produzindo vrios produtos para vrios
clientes. Portanto, a organizao pode
definir um conjunto de modelos de ciclo de
vida de produto pr-aprovados. Esses
modelos podem ser encontrados na
literatura especializada e provavelmente
precisaro de adaptao para uso em uma
organizao.
Um ciclo de vida de produto pode consistir
das seguintes fases: (1) concepo/viso,
(2) viabilidade, (3) design/desenvolvimento,
(4) produo e (5) descontinuao.
542
Glossrio

Verso 1.2
Classificao
Rating
(Veja classificao da avaliao).
Classificao da
avaliao
Appraisal rating
Conforme a terminologia empregada em

avaliaes do CMMI, valor atribudo por
uma equipe de avaliao (a) a uma meta ou
uma rea de processo CMMI, (b) a um nvel
de capacidade de uma rea de processo ou
(c) a um nvel de maturidade de uma
unidade organizacional. A classificao
determinada pela execuo do processo
definido para tal, como determinado pelo
mtodo de avaliao empregado.
Cliente
Customer
Parte (indivduo, projeto ou organizao)

responsvel pela aceitao do produto ou
autorizao do pagamento. O cliente
externo
ao
projeto,
mas
no
necessariamente externo organizao (em
IPPD, quando so utilizadas equipes
integradas, o cliente pode ser interno ao
projeto). O cliente pode ser um projeto de
nvel mais alto. Na maioria dos casos, o
termo "cliente" refere-se a um subconjunto
das partes interessadas. (Veja tambm
partes interessadas).
9
<
5N
Comit de
Controle de
Configurao
Configuration
control board
<6
Grupo de pessoas responsvel pela

avaliao, aprovao ou rejeio de
mudanas
propostas
em
itens
de
configurao
e
por
assegurar
a
implementao das mudanas aprovadas.
(Veja tambm item de configurao").
Comits de Controle de Configurao
tambm so conhecidos como Comits de
Controle de Mudana.
Complemento
Glossrio
Addition

componente
do
modelo
claramente
identificado que contm informaes de
interesse de usurios especficos. Em um
modelo CMMI, todos os complementos com
o mesmo nome (por exemplo, o
complemento para IPPD) podem ser
opcionalmente escolhidos para uso.
543

Verso 1.2
Componente de
produto
Product
component

produto de trabalho que corresponde a um
componente de nvel mais baixo do produto.
Componentes de produto so integrados
para compor o produto. Podem existir
mltiplos nveis de componentes de produto.
(Veja tambm produto e produto de
trabalho).
Componente do
modelo CMMI
CMMI model
component
Qualquer um dos principais elementos que

compem um modelo CMMI, incluindo
prticas especficas, prticas genricas,
metas especficas, metas genricas, reas
de processos, nveis de capacidade e nveis
de maturidade.
Componentes
esperados do
CMMI
Expected CMMI
components
Componentes CMMI que esclarecem o que

pode ser feito para satisfazer um
componente requerido do CMMI. Os
usurios do modelo podem implementar os
componentes esperados explicitamente ou
implementar
prticas
alternativas
equivalentes.
Prticas
especficas
e
genricas so componentes esperados do
modelo.
Componentes
informativos do
CMMI
Informative CMMI
components
Componentes do modelo CMMI que

auxiliam os usurios a entender os
componentes requeridos e esperados do
modelo. Esses componentes podem conter
exemplos, explicaes detalhadas ou outras
informaes teis. So componentes
informativos do modelo: subprticas, notas,
referncias a outras reas de processo,
ttulos de prticas, produtos de trabalho
tpicos, extenses e orientaes para
aplicao.
Componentes
requeridos do
CMMI
Required CMMI
components
Componentes do CMMI que so essenciais

para promover a melhoria de processo em
uma dada rea de processo. Esses
componentes so utilizados em avaliaes
para determinar a capacidade de processo.
As metas especficas e as genricas so
componentes requeridos do modelo.
Conceito de
operaes
Concept of
operations
(Veja conceito operacional ).
Conceito
operacional
Operational
concept
Descrio geral da forma de operao ou

uso de uma entidade. (Tambm conhecida
como conceito de operaes").
544
Glossrio

Verso 1.2
Conforme
necessrio
As needed
Expresso utilizada para indicar a

possibilidade de interpretao das metas e
prticas luz dos objetivos estratgicos da
organizao. Ao usar qualquer modelo
CMMI, deve-se interpretar as prticas de
modo que elas possam se adequar sua
organizao. Esta expresso utilizada em
determinadas metas e prticas quando a
execuo ou no de certas atividades
depende das circunstncias. (Veja tambm
adequado e apropriado).
Conjunto de
processos-padro
da organizao
Organization's set
of standard
processes
Conjunto de definies dos processos que

orientam
as
atividades
em
uma
organizao. Essas descries de processo
contm os principais elementos de processo
e seus relacionamentos (sequncia e
interfaces) que devem ser incorporados aos
processos definidos implementados nos
projetos de toda a organizao. Um
processo-padro
possibilita
atividades
consistentes de desenvolvimento e de
manuteno em toda a organizao e
essencial para a estabilidade e a melhoria
em longo prazo. (Veja tambm elemento de
processo e processo definido).
Constatao
Finding
(Veja constataes da avaliao).
Constataes da
avaliao
Appraisal findings
Resultados de uma avaliao que

identificam as questes crticas, problemas
mais importantes ou oportunidades de
melhoria de processo no escopo da
avaliao. As constataes da avaliao
so inferncias baseadas em evidncias
objetivas corroboradas.
Controle da
qualidade
Quality control
Tcnicas
e
atividades
operacionais
utilizadas para satisfazer aos requisitos da
qualidade. (Veja garantia da qualidade).
Controle de
interface
Interface control
Em gesto de configurao, trata-se do

processo para (1) identificar todas as
caractersticas
fsicas
e
funcionais
relevantes da interface entre dois ou mais
itens de configurao fornecidos por uma ou
mais organizaes e (2) assegurar que as
mudanas propostas nessas caractersticas
sejam avaliadas e aprovadas antes da
implementao. (Veja tambm gesto de
configurao e item de configurao").
Glossrio
545

Verso 1.2
Controle de
verso
Version control
Estabelecimento
e
manuteno
de
baselines e identificao de suas mudanas,
tornando possvel o retorno ao baseline
anterior.
Controle
estatstico de
processo
Statistical process
control
Anlise estatstica de medies de

desempenho de processo para identificar
causas comuns e causas especiais de
variao no desempenho do processo e
mant-lo dentro de limites de variao. (Veja
tambm causa comum de variao de
processo", causa especial de variao de
processo"
e
processo
gerenciado
estatisticamente").
Corporao
Enterprise
Composio completa de empresas, que

podem
ser
formadas
por
muitas
organizaes em vrias localidades com
diferentes
clientes.
(Veja
tambm
organizao).
COTS
COTS
Itens que podem ser comprados de um

fornecedor
comercial.
(COTS
commercial
off-the-shelf,
tambm
conhecido como pacotes).
Critrios de
aceitao
Acceptance criteria
Critrios que um produto ou componente de

produto deve satisfazer para ser aceito por
um usurio, cliente ou outra entidade
autorizada.
Critrios de
entrada
Entry criteria
Estado ou situao que deve estar presente

antes que um trabalho possa ser iniciado
com sucesso.
Critrios de sada
Exit criteria
Estado ou situao que deve estar presente

antes que um trabalho possa ser iniciado
com sucesso.
Dados
Data
Informaes registradas, independente da

forma ou mtodo de registro, que possam
ser
comunicadas,
armazenadas
e
processadas. Podem incluir dados tcnicos,
documentao
de
software
para
computador,
informaes
financeiras,
informaes gerenciais, representao de
fatos, nmeros ou dados de qualquer
natureza.
Declarao de
trabalho
Statement of work
Descrio do trabalho contratado necessrio

para realizar um projeto.
546
Glossrio

Verso 1.2
Definio de
processo
Process definition
O ato de definir e descrever um processo. O

resultado da definio de processo uma
descrio de processo. (Veja tambm
descrio de processo).
Densidade de
defeitos
Defect density
Nmero de defeitos por unidade de tamanho

de produto (por exemplo, nmero de
defeitos por 1000 linhas de cdigo).
Descrio de
processo
Process
description
Descrio documentada de um conjunto de

atividades executadas para alcanar um
determinado objetivo.
$
#
%
>
%
%
Desempenho de
processo
Process
performance
Medida dos resultados observados ao se

executar um processo. caracterizado tanto
por medidas de processo (por exemplo,
esforo, tempo do ciclo e eficincia na
remoo de defeitos) quanto por medidas
de produto (por exemplo, confiabilidade,
densidade de defeitos, tempo de resposta).
Desenvolvimento
Development
Na Sute de Produtos CMMI, alm das

atividades de desenvolvimento propriamente
ditas, tambm podem ser consideradas as
de manuteno. Projetos que se aproveitam
das melhores prticas do CMMI podem
focar no desenvolvimento, na manuteno
ou em ambos.
Desenvolvimento
integrado de
processo e
produto
Integrated product
and process
development
Abordagem sistemtica de desenvolvimento

de produto que obtm a colaborao efetiva
das partes interessadas relevantes durante
todo o ciclo de vida do produto de modo a
melhor satisfazer s necessidades do
cliente.
Glossrio
547

Verso 1.2
Diretrizes para
adaptao
Tailoring
guidelines
Orientaes organizacionais para adaptao

dos processos-padro, de forma adequada
ao seu uso, pelos projetos, grupos e
funes organizacionais. O conjunto de
processos-padro da organizao descrito
em um nvel geral que pode no ser
diretamente aplicvel na execuo de um
processo.
As diretrizes para adaptao auxiliam
queles que estabelecem os processos
definidos para o projeto. As diretrizes para
adaptao compreendem: (1) a seleo de
um processo-padro, (2) a seleo de um
modelo de ciclo de vida pr-aprovado, e (3)
a adaptao do processo-padro e do
modelo de ciclo de vida selecionados para
atender s necessidades do projeto. As
diretrizes para adaptao descrevem o que
pode e o que no pode ser modificado e
identificam os componentes de processo
passveis de modificao.
Disciplina
Discipline
Na Sute de Produtos CMMI, trata-se das

reas de conhecimento disponveis ao
escolher um modelo CMMI (por exemplo,
Engenharia de Sistemas). A Equipe do
Produto CMMI prev que outras reas de
conhecimento
sero
integradas
ao
Framework do CMMI.
Documento
Document
Conjunto de dados registrados fsica ou

eletronicamente que podem ser lidos por
seres humanos ou mquinas. Portanto,
independem da mdia na qual esto
gravados e geralmente tm a caracterstica
de serem permanentes.
548
Glossrio

Verso 1.2
Elemento de
processo
Process element
Unidade fundamental e atmica de um

processo que no pode ser decomposta.
Um processo pode ser definido em termos
de elementos de processo ou subprocessos
que, por sua vez, podem ser decompostos
em subprocessos ou elementos de
processo. (Veja tambm processo e
subprocesso).
Cada elemento de processo compreende
um conjunto de atividades fortemente
relacionadas (por exemplo, elemento de
estimativa e elemento de reviso por pares).
Os elementos de processo podem ser
descritos utilizando-se templates a serem
preenchidos, abstraes a serem refinadas
ou descries a serem utilizadas ou
modificadas. Um elemento de processo
pode ser uma atividade ou uma tarefa.
Engenharia de
Hardware
Hardware
Engineering
Aplicao de uma abordagem sistemtica,

disciplinada e quantificvel para transformar
um conjunto de requisitos que representam
necessidades, expectativas e restries das
partes interessadas utilizando tcnicas e
tecnologias documentadas para projetar,
implementar e manter um produto tangvel.
(Veja tambm Engenharia de Software e
Engenharia de Sistemas).
(
#
1
$
4
6
%
Engenharia de
Sistemas
Systems
Engineering
Abordagem interdisciplinar que coordena os

esforos tcnicos e gerenciais necessrios
para
transformar
um
conjunto
de
necessidades, expectativas e restries de
cliente em uma soluo e dar suporte a
essa soluo ao longo da vida do produto.
(Veja tambm Engenharia de Hardware e
Engenharia de Software).
Inclui a definio de medidas de
desempenho tcnico, a integrao de
especialidades de Engenharia visando ao
estabelecimento da arquitetura do produto e
definio de processos de apoio do ciclo
de vida que ponderam os objetivos de custo,
desempenho e prazo.
Glossrio
549

Verso 1.2
Engenharia de
Software
Software
Engineering
(1)
Aplicao
de
uma
abordagem
sistemtica, disciplinada, quantificvel para
o desenvolvimento, operao e manuteno
de software. (2) Estudo das abordagens
definidas em (1). (Veja tambm Engenharia
de Hardware e Engenharia de Sistemas).
Equipe de
melhoria de
processo
Process action
team
Equipe responsvel pela concepo e

execuo das atividades de melhoria de
processo em uma organizao, de acordo
com o plano de ao de processo.
Equipe integrada
Integrated team
Grupo de pessoas com habilidades e

competncias
complementares,
comprometido com a entrega de produtos
de trabalho especificados, trabalhando em
regime de colaborao efetiva. Os membros
de uma equipe integrada contribuem com
habilidades e apoio adequados em todas as
fases do ciclo de vida do produto e so
coletivamente responsveis pela entrega
dos produtos de trabalho conforme
especificado. Uma equipe integrada deve
incluir representantes de organizaes,
disciplinas e funes, com autoridade
adequada e que tenham interesse na
implementao bem-sucedida dos produtos
de trabalho.
Equivalncia com
a representao
por estgios
Equivalent staging
Objetivo de nvel de capacidade, criado a

partir da representao contnua, definido
de forma que os resultados da sua utilizao
possam ser comparados com os nveis de
maturidade da representao por estgios.
(Veja objetivo de nvel de capacidade,
nvel de maturidade, perfil-alvo e perfil
de nvel de capacidade").
Essa equivalncia permite o benchmarking
do progresso alcanado pelas organizaes,
corporaes e projetos, independente da
representao
CMMI
utilizada.
A
organizao
pode
implementar
componentes dos modelos CMMI alm
daqueles relacionados na equivalncia com
a
representao
por
estgios.
A
equivalncia com a representao por
estgios apenas uma medida para
comparar a organizao com outras, em
termos de nveis de maturidade.
550
Glossrio

Verso 1.2
Escopo da
avaliao
Appraisal scope
Fronteiras da avaliao que definem os

limites organizacionais e do modelo CMMI,
dentro dos quais operam os processos a
serem investigados.
Estabelecer e
manter
Establish and
maintain
Na Sute de Produtos CMMI, so

encontradas metas e prticas que incluem a
expresso estabelecer e manter. Essa
expresso significa mais do que a
combinao de seus termos. Inclui
documentao e uso. Por exemplo,
estabelecer e manter uma poltica
organizacional
para
planejamento
e
execuo do processo de foco nos
processos da organizao" significa que no
apenas a poltica deve ser formulada, mas
tambm deve ser documentada e utilizada
em toda organizao.
Estratgia de
aquisio
Acquisition
strategy
Abordagem especfica para aquisio de

produtos e servios considerando fontes de
fornecimento, mtodos de aquisio, tipos
de especificao de requisitos, tipos de
contrato ou acordo, e riscos relacionados
aquisio.
Estratgia para
gesto de riscos
Risk management
strategy
Abordagem tcnica e organizada para:

identificar situaes que possam causar
perdas e danos (identificar riscos); avaliar e
quantificar
os
riscos
identificados;
desenvolver e, se necessrio, implementar
uma abordagem apropriada para prevenir
ou tratar as causas dos riscos que possam
causar dano ou perda significativos.
Geralmente, a gesto de riscos realizada
no contexto dos projetos, da organizao ou
das unidades organizacionais responsveis
pelo desenvolvimento de produtos.
Estrutura
analtica de
projeto (WBS)33
Work breakdown
structure (WBS)
Arranjo de elementos de trabalho e suas

relaes entre si e com o produto final.
Evidncia
Evidence
(Veja evidncia objetiva).
33
NT: Ao longo do texto, o acrnimo WBS ser utilizado dado o seu uso disseminado na comunidade de Engenharia de
Software.
Glossrio
551

Verso 1.2
Evidncia
objetiva
Objective evidence

avaliaes do CMMI, so documentos ou
registros de entrevistas utilizados como
indicadores
da
implementao
ou
institucionalizao de prticas do modelo.
Podem ter origem em instrumentos,
apresentaes, documentos ou entrevistas.
Executivo
Executive
(Veja gerente snior).
Extenso
Amplification
Componentes informativos do modelo que

contm informaes relevantes para uma
determinada disciplina. Por exemplo, para
se encontrar uma extenso para Engenharia
de Software, deve-se procurar no modelo
itens identificados como Extenso para
Engenharia de Software. Isso tambm se
aplica a outras disciplinas.
Fornecedor
Supplier
(1) Entidade que entrega produtos ou

executa servios que foram contratados. (2)
Indivduo, sociedade, empresa, corporao
ou associao que tem um acordo (contrato)
com um adquirente visando design,
desenvolvimento, manufatura, manuteno,
modificao ou fornecimento de itens sob os
termos definidos em contrato.
Fornecedor
contratado
Contractor
(Veja fornecedor).
Framework
Framework
(Veja Framework do CMMI).
Framework do
CMMI
CMMI Framework
Estrutura
bsica
que
organiza
os
componentes do CMMI, incluindo elementos
comuns dos modelos CMMI existentes, bem
como regras e mtodos para gerar modelos,
mtodos de avaliao (incluindo os artefatos
associados) e material de treinamento. Isso
possibilita a incorporao de novas
disciplinas ao CMMI, integrando-as s j
existentes. (Veja tambm modelo CMMI e
Sute de Produtos CMMI).
Garantia da
qualidade
Quality assurance
Forma planejada e sistemtica que

assegura gesto que os padres, as
prticas, os procedimentos e os mtodos
definidos no processo sejam aplicados.
552
Glossrio

Verso 1.2
Gerncia de nvel
superior
Higher level
management
Pessoa ou pessoas que estabelecem

polticas e orientaes gerais para o
processo,
mas
no
se
envolvem
diretamente no seu monitoramento e
controle dirio. Essas pessoas pertencem a
um nvel gerencial acima da gerncia
responsvel pelo processo e podem ser
(mas no necessariamente so) gerentes
seniores. (Veja tambm gerente snior).
Gerente
Manager

pessoa que estabelece direcionamento
tcnico e administrativo e controla as tarefas
ou atividades realizadas em rea sob sua
responsabilidade. Funes tradicionais de
um
gerente
incluem
planejamento,
organizao, direcionamento e controle do
trabalho dentro de uma rea de
responsabilidade.
Gerente de
projeto
Project manager
Na Sute de Produtos CMMI, trata-se da

pessoa responsvel pelo planejamento,
direcionamento, controle, estruturao e
motivao do projeto. O gerente de projeto
responsvel pela satisfao do cliente.
Gerente snior
Senior manager

papel
de
gesto
em
um
nvel
suficientemente elevado na organizao,
cujo foco principal no est nos projetos de
curto prazo, nem nas presses e condies
contratuais, mas sim na longevidade da
organizao. Um gerente snior tem
autoridade para direcionar a alocao ou
realocao de recursos visando promoo
da eficcia da melhoria dos processos da
organizao. (Veja tambm gerncia de
nvel superior).
Um gerente snior pode ser qualquer
gerente que satisfaa esta descrio,
incluindo o nvel mais elevado da
organizao. Sinnimos de gerente snior
incluem executivo e gerente de alto nvel.
Contudo, para assegurar coerncia e
usabilidade, esses sinnimos no so
utilizados nos modelos CMMI.
Glossrio
553

Verso 1.2
Gesto de
configurao
Configuration
management
Disciplina que aplica superviso e

orientao tcnica e administrativa (1) na
identificao
e
documentao
das
caractersticas funcionais e fsicas de um
item de configurao, (2) no controle das
mudanas dessas caractersticas, (3) no
registro e relato da situao do
processamento das mudanas e de sua
implementao (4) na verificao da
conformidade
com
os
requisitos
especificados. (Veja tambm auditoria de
configurao, balano das atividades de
configurao, controle de configurao e
identificao de configurao).
Gesto de dados
Data management
Processos disciplinados e sistemas que so

planejados para obter e cuidar dos dados
tcnicos e de negcio de forma compatvel
com seus requisitos, ao longo do ciclo de
vida dos dados.
Gesto de
mudanas
Change
management
Gesto de aspectos associados a

mudanas ou a propostas de mudanas de
produtos ou servios, de modo a assegurar
sua integridade e consistncia. (Veja
tambm gesto de configurao").
Gesto de
requisitos
Requirements
management
Gesto de todos os requisitos recebidos ou

gerados pelo projeto, incluindo requisitos
tcnicos e no tcnicos, bem como os
impostos pela organizao ao projeto.
Gesto de riscos
Risk management
Processo analtico e organizado para:

identificar situaes que possam causar
perdas e danos (identificar riscos); avaliar e
quantificar
os
riscos
identificados;
desenvolver e, se necessrio, implementar
uma abordagem apropriada para prevenir
ou tratar as causas dos riscos que possam
causar dano ou perda significativos.
Grupo de
processo
Process group
Grupo de especialistas que auxiliam na

definio, manuteno e melhoria dos
processos utilizados pela organizao.
Identificao de
configurao
Configuration
identification

compreende a seleo dos itens de
configurao para um produto, atribuio de
identificadores nicos a estes itens e
registro de suas caractersticas fsicas e
funcionais na documentao tcnica. (Veja
tambm gesto de configurao", item de
configurao" e produto").
554
Glossrio

Verso 1.2
Identificao de
riscos
Risk identification
Abordagem organizada e abrangente para

levantar riscos provveis ou realistas que
possam comprometer a satisfao dos
objetivos.
Institucionaliza
o
Institutionalization
Forma tradicional de fazer negcios que

uma organizao segue rotineiramente
como parte de sua cultura organizacional.
Item de
configurao
Configuration item
Conjunto
de
produtos
de
trabalho
identificado para fins de gesto de
configurao e tratado como uma entidade
nica no processo de gesto de
configurao. (Veja tambm gesto de
configurao").
Item prdesenvolvido
Nondevelopmental
item (NDI)
Item desenvolvido ou adquirido antes do seu

uso em um processo de desenvolvimento ou
aquisio. Um item desse tipo pode
necessitar de pequenas alteraes para
satisfazer seus requisitos de uso atual.
Levantamento de
requisitos
Requirements
elicitation
Identificao e documentao proativa das

necessidades de clientes e usurios finais,
utilizando tcnicas sistemticas, tais como
prottipos e pesquisas estruturadas.
Limites naturais
Natural bounds
Limites de variao inerentes a um processo

refletidos pelas medidas de desempenho de
processo, algumas vezes denominado voz
do processo. Tcnicas tais como grficos
de controle, intervalos de confiana e
intervalos de previsibilidade so utilizadas
para determinar se a variao se deve a
causas comuns (isto , o processo
previsvel ou estvel) ou a causas
especiais que podem ou devem ser
removidas.
Linha de produto
Product line
Grupo de produtos que compartilham um

conjunto gerenciado de caractersticas as
quais
satisfazem
s
necessidades
especficas de um determinado mercado ou
misso.
Maturidade
organizacional
Organizational
maturity
Grau da implantao de processos

documentados,
gerenciados,
medidos,
controlados e melhorados continuamente,
realizada por uma organizao de forma
consistente. A maturidade organizacional
pode ser medida por meio de avaliaes.
Glossrio
555

Verso 1.2
Medio de
processo
Process
measurement
Conjunto de definies, mtodos e

atividades utilizadas nas medies de um
processo e de seus produtos resultantes
com o objetivo de caracterizar e
compreender o processo.
Medida-base
Base measure
Propriedade ou caracterstica de uma

entidade e o mtodo para quantific-la.
(Veja tambm medidas derivadas").
Medidas
derivadas
Derived measures
Dados
resultantes de uma funo
matemtica de duas ou mais medidas-base.
(Veja tambm medida-base").
Melhoria de
processo
Process
improvement
Programa de atividades concebido para

melhorar o desempenho e a maturidade dos
processos da organizao e os resultados
desse programa.
Melhorias de
processo e de
tecnologia
Process and
technology
improvements
Melhorias incrementais e inovadoras

realizadas em processos e em tecnologias
de produto ou processo.
Memorando de
acordo entre as
partes
Memorandum of
agreement
Documentos de compromisso, entendimento

ou acordo entre duas ou mais partes.
(Tambm conhecido como memorando de
entendimento").
Meta
Goal
Os componentes requeridos no CMMI so

as metas especficas e as genricas. A
ocorrncia do termo meta no modelo CMMI
sempre se refere a um componente de
modelo (por exemplo, meta genrica e meta
especfica). (Veja tambm meta especfica,
meta genrica e objetivo).
Meta especfica
Specific goal
Componente requerido do modelo que

descreve as caractersticas peculiares que
devem estar presentes para satisfazer
rea de processo. (Veja tambm rea de
processo, meta genrica, nvel de
capacidade e objetivos estratgicos da
organizao).
Meta genrica
Generic goal
Componente requerido do modelo que

descreve as caractersticas necessrias
para institucionalizar os processos que
implementam uma rea de processo. (Veja
tambm institucionalizao).
556
Glossrio

Verso 1.2
Modelo CMMI
CMMI model
Um dos modelos que podem ser gerados a

partir do Framework do CMMI, de acordo
com as necessidades da organizao. (Veja
tambm Framework do CMMI e Sute de
Produtos CMMI).
Modelo de ciclo
de vida
Lifecycle model
Subdiviso do tempo de vida de um produto

ou projeto em fases.
Modelo de
maturidade e de
capacidade
Capability maturity
model
Modelo que contm os elementos

essenciais de processos efetivos para uma
ou mais disciplinas e descrevem um
caminho de melhoria evolutiva desde
processos imaturos, ou ad hoc, at
processos maduros, disciplinados, com
qualidade e eficcia melhoradas.
Modelo de
referncia
Reference model
Modelo utilizado para comparao ao se

medir algum atributo.
Modelo de
referncia de
avaliao
Appraisal
reference model
Conforme a terminologia empregada nas

avaliaes do CMMI, o modelo CMMI com
base no qual a equipe de avaliao
correlaciona as atividades de processo
praticadas com as descritas no modelo.
Modelos de
desempenho de
processo
Processperformance
model
Descrio das relaes entre atributos de

um processo e seus produtos de trabalho
obtida a partir de dados histricos de
desempenho do processo e calibrada a
partir de medidas de produto e de processo
recolhidas no contexto de projeto. Esse
modelo utilizado para prever resultados a
serem obtidos na execuo de um
determinado processo.
Nvel de
capacidade
Capability level
Alcance de um determinado patamar de

melhoria caracterizado pela satisfao de
um conjunto de prticas genricas e
especficas em uma determinada rea de
processo. (Veja tambm rea de processo",
meta genrica", nvel de maturidade" e
"prtica genrica").
Nvel de
maturidade
Maturity level
Grau de melhoria de processo em um

conjunto predefinido de reas de processo
nas quais todas as metas foram satisfeitas.
(Veja tambm "rea de processo" e "nvel
de capacidade").
Glossrio
557

Verso 1.2
Objetivo
Objective
Quando utilizado como substantivo na Sute

de Produtos CMMI, o termo objetivo
substitui a palavra meta quando ela
utilizada de modo coloquial, uma vez que o
termo meta est reservado para se referir
aos componentes do modelo CMMI
denominados metas genricas e metas
especficas. (Veja tambm meta).
Objetivo de nvel
de capacidade
Target staging
Srie planejada de perfis-alvo em um

programa de melhoria de processo de uma
organizao, quando a representao
contnua utilizada. (Veja tambm
"perfil-alvo", perfil alcanado" e perfil de
nvel de capacidade").
Objetivo
quantitativo
Quantitative
objective
Valor que se pretende atingir, expresso por

meio de medidas quantitativas. (Veja
tambm objetivos para qualidade e para
desempenho de processo e objetivos de
melhoria de processo").
Objetivos de
melhoria de
processo
Process
improvement
objectives
Conjunto esperado de caractersticas

estabelecidas para orientar o esforo de
melhoria de um processo, de uma forma
mensurvel e especfica, seja em relao s
caractersticas dos produtos resultantes (por
exemplo,
qualidade,
desempenho,
conformidade com padres etc.) ou seja em
relao forma como o processo
executado (por exemplo: eliminao de
passos redundantes, combinao de
passos, melhoria no tempo de ciclo (cycle
time) etc.). (Veja tambm objetivo
quantitativo e objetivos estratgicos da
organizao").
Objetivos
estratgicos
Business
objectives
(Veja
objetivos
organizao).
558
estratgicos
da
Glossrio

Verso 1.2
Objetivos
estratgicos da
organizao
Organization's
business
objectives
Estratgias estabelecidas pela gerncia

snior para assegurar a longevidade da
organizao e melhorar sua lucratividade,
participao no mercado e outros fatores
que influenciam seu sucesso. (Veja tambm
objetivos
para
qualidade
e
para
desempenho de processo" e objetivo
quantitativo).
Quando aplicado s atividades de
Engenharia de Sistemas, esses objetivos
podem incluir a reduo do nmero de
solicitaes de mudana durante a fase de
integrao do sistema, reduo da durao
do ciclo de desenvolvimento, aumento do
nmero de erros encontrados na primeira ou
segunda fase de desenvolvimento do
produto e reduo do nmero de defeitos
reportados pelo cliente.
Objetivos para
qualidade e para
desempenho de
processo
Quality and
processperformance
objectives
Objetivos e requisitos para qualidade de

produto,
qualidade
de
servio
e
desempenho de processo. Ainda que os
objetivos para qualidade estejam includos
nos objetivos para desempenho de
processo, a expresso objetivos para
qualidade e para desempenho de processo
utilizada em vez de objetivos para
desempenho de processo, a fim de
enfatizar a importncia da qualidade na
Sute de Produtos CMMI.
Observao
Observation

avaliaes do CMMI, registro por escrito que
documenta o entendimento dos membros da
equipe de avaliao das informaes
obtidas durante as atividades de coleta de
dados. O registro escrito pode ter a forma
de uma declarao ou pode ter diferentes
formatos, desde que o contedo seja
preservado.
Glossrio
559

Verso 1.2
Organizao
Organization
Estrutura administrativa na qual so

gerenciados um ou mais projetos,
compartilhando um gerente snior e
operando sob as mesmas polticas.
Entretanto, o termo organizao, como
utilizado nos modelos CMMI, tambm pode
ser aplicado a uma pessoa que executa
uma funo em uma organizao de
pequeno porte que poderia ser executada
por um grupo de pessoas em uma
organizao
maior.
(Veja
tambm
corporao e unidade organizacional).
Orientaes para
aplicao de
prtica genrica
Generic practice
elaboration
Componente informativo do modelo que

aparece aps uma prtica genrica com o
objetivo de orientar como a prtica genrica
deve ser aplicada rea de processo.
Outsourcing34
Outsourcing
(Veja aquisio).
34
NT: Decidiu-se no traduzir este termo, devido s vrias acepes utilizadas no Brasil.
560
Glossrio

Verso 1.2
Pacote de dados
tcnicos
Technical data
package
Conjunto de itens que pode incluir:
Descrio da arquitetura do produto.
Requisitos alocados.
Descries de componentes de
produto.
Descries de processos de ciclo de

vida relacionados ao produto, caso no
estejam descritos como um
componente de produto separado.
Caractersticas-chave do produto.
Caractersticas fsicas obrigatrias e

restries.
Requisitos de materiais (lista de

componentes e suas caractersticas).
Requisitos de montagem e fabricao

(tanto para os equipamentos originais
do fabricante como para os de suporte).
Critrios de verificao utilizados para

assegurar que os requisitos foram
satisfeitos.
Condies de uso (ambiente) e

cenrios de operao/uso, modos e
estados para operao, suporte,
treinamento, manufatura,
descontinuao e verificaes ao longo
da vida do produto.
Linha de raciocnio utilizada nas

tomadas de deciso e caractersticas
(por exemplo, requisitos, alocao de
requisitos, escolhas de design).
A escolha desses itens depende do tipo de

produto ou componente de produto. Por
exemplo: lista de materiais e requisitos de
manufatura podem no ser teis para
componentes de produto associados a
servios ou processos de software.
Glossrio
561

Verso 1.2
Padro
Standard
Na Sute de Produtos CMMI, quando

utilizado como substantivo, o termo padro
refere-se a requisitos formais obrigatrios
concebidos para promover abordagens de
desenvolvimento consistentes (por exemplo:
padres ISO/IEC, padres IEEE e padres
organizacionais). Ao invs de utilizar a
palavra padro com seu sentido coloquial,
utilizamos um outro termo que significa a
mesma coisa (por exemplo: tpico,
tradicional, usual ou costumeiro).
Parmetros de
desempenho
Performance
parameters
Medidas de eficcia e outras medidas

importantes utilizadas para orientar e
controlar o desenvolvimento durante o seu
andamento.
Partes
interessadas
Stakeholder

grupos ou indivduos (por exemplo:
membros do projeto, fornecedores, clientes,
usurios finais e outros) que so afetados
pelo resultado de uma tarefa ou so de
alguma forma responsveis por ela. (Veja
tambm cliente e partes interessadas
relevantes).
Partes
interessadas
relevantes
Relevant
stakeholder
Partes interessadas identificadas em um

plano para envolvimento em atividades
especificadas. (Veja tambm partes
interessadas).
Participantes da
avaliao
Appraisal
participants
Membros da unidade organizacional que

participam
da
avaliao
fornecendo
informaes.
Perfil
Profile
(Veja perfil-alvo e perfil alcanado).
Perfil alcanado
Achievement
profile
Lista de reas de processo e seus nveis de

capacidade correspondentes, utilizada na
representao contnua, que representa a
evoluo da organizao para cada rea de
processo, medida que progride nos nveis
de capacidade. (Veja tambm objetivo de
nvel de capacidade, perfil-alvo e perfil de
nvel de capacidade").
562
Glossrio

Verso 1.2
Perfil de nvel de
capacidade
Capability level
profile
Conjunto de reas de processo e seus

nveis de capacidade correspondentes,
utilizado na representao contnua. (Veja
tambm objetivo de nvel de capacidade",
"perfil-alvo" e perfil alcanado").
O perfil pode ser um perfil alcanado
quando representa a
evoluo
da
organizao em cada rea de processo
medida que progride nos nveis de
capacidade. Tambm pode ser um
perfil-alvo, quando representa um objetivo
de melhoria de processo.
Perfil-alvo
Target profile
Lista de reas de processo e seus nveis de

capacidade correspondentes, utilizada na
representao contnua, que representa um
objetivo de melhoria de processo. (Veja
tambm perfil alcanado" e perfil de nvel
de capacidade).
Plano de ao de
processo
Process action
plan
Plano, normalmente resultante de uma

avaliao, que documenta como sero
implementadas as melhorias de processo
especficas que visam corrigir os pontos
fracos identificados.
Plano de
desenvolvimento
Developmental
plan
Plano com o objetivo de orientar a

implementao e o controle do design e do
desenvolvimento de um ou mais produtos.
(Veja tambm ciclo de vida de produto" e
plano de projeto).
Plano de melhoria
de processo
Process
improvement plan
Plano elaborado para alcanar os objetivos

de melhoria de processo da organizao,
com base na compreenso profunda dos
pontos fracos e pontos fortes dos processos
e dos ativos de processo da organizao.
Plano de projeto
Project plan
Plano que estabelece as bases para

execuo e controle das atividades do
projeto e trata dos compromissos com o
cliente do projeto.
O
planejamento
de
projeto
inclui:
estimativas dos atributos dos produtos de
trabalho e das tarefas, determinao dos
recursos necessrios, negociao de
compromissos,
elaborao
de
um
cronograma, e identificao e anlise dos
riscos do projeto. Para se estabelecer o
plano de projeto, pode ser necessria a
iterao dessas atividades.
Glossrio
563

Verso 1.2
Poltica
Policy
(Veja poltica organizacional).
Poltica
organizacional
Organizational
policy
Diretriz geralmente estabelecida pela

gerncia snior, adotada por uma
organizao para balizar a tomada de
decises.
Prtica alternativa
Alternative practice
Prtica que substitui uma ou mais prticas

genricas ou especficas, contidas nos
modelos CMMI, atingindo efeito equivalente
quanto satisfao de uma meta genrica
ou especfica do modelo. Prticas
alternativas no necessariamente possuem
relao um-para-um com prticas genricas
ou especficas.
Prtica especfica
Specific practice
Componente esperado do modelo que

considerado importante para satisfazer
meta especfica associada. As prticas
especficas descrevem as atividades
esperadas para satisfazer s metas
especficas de uma rea de processo. (Veja
tambm rea de processo e meta
especfica).
Prtica genrica
Generic practice
Componente
esperado
do
modelo
considerado importante para satisfazer
meta genrica associada. As prticas
genricas associadas meta genrica
descrevem as atividades esperadas para se
satisfazer meta genrica e contribuem
para a institucionalizao dos processos
associados rea de processo.
Previsibilidade
estatstica
Statistical
predictability
Desempenho de um processo quantitativo

que controlado com uso de tcnicas
estatsticas e outras tcnicas quantitativas.
Procedimento de
teste
Test procedure
Instrues detalhadas para o setup,

execuo e avaliao dos resultados de um
determinado teste.
564
Glossrio

Verso 1.2
Processo
Process
Na Sute de Produtos CMMI, corresponde

s atividades que podem ser reconhecidas
como implementaes de prticas em um
modelo CMMl. Essas atividades podem ser
mapeadas em uma ou mais prticas das
reas de processo no CMMI de forma a
permitir que o modelo seja til tanto para
melhoria de processo quanto para
avaliaes de processo. (Veja tambm rea
de processo, elemento de processo e
subprocesso).
Nos enunciados e descries das metas
genricas e das prticas genricas, o termo
processo tem um significado especial.
Processo, como utilizado na Parte II, um
ou mais processos que implementam a rea
de processo.
Processo capaz
Capable process
Processo que satisfaz s especificaes de

qualidade de produto, qualidade de servio
e objetivos de desempenho de processo.
(Veja tambm processo estvel, processo
gerenciado
estatisticamente
e
processo-padro).
Processo definido
Defined process
Processo gerenciado adaptado a partir do

conjunto
de
processos-padro
da
organizao de acordo com as orientaes
de adaptao da organizao. Esse
processo tem uma descrio que est em
regime regular de manuteno e contribui
com produtos de trabalho, medidas e outras
informaes para melhoria visando sua
incorporao aos ativos de processo da
organizao. (Veja tambm processo
gerenciado).
Processo definido
para o projeto
Project's defined
process
Processo integrado e definido que

adaptado a partir do conjunto de
processos-padro da organizao. (Veja
tambm processo definido).
Processo em
otimizao
Optimizing process
Processo gerenciado quantitativamente que

melhorado com base na compreenso das
causas comuns de variao inerentes ao
processo. O foco de processo em
otimizao a melhoria contnua da faixa de
desempenho do processo por meio de
melhorias incrementais e inovadoras. (Veja
tambm causa comum de variao de
processo", processo definido" e processo
gerenciado quantitativamente").
Glossrio
565

Verso 1.2
Processo estvel
Stable process
Estado de um processo no qual todas as

causas especiais de variao de processo
foram eliminadas e aes foram tomadas
para prevenir sua recorrncia, restando
apenas as causas comuns de variao de
processo. (Veja tambm causa comum de
variao de processo", causa especial de
variao de processo", processo capaz",
processo gerenciado estatisticamente" e
processo-padro").
Processo
executado
Performed process
Processo que produz os produtos de

trabalho esperados. As metas especficas
da rea de processo so satisfeitas.
Processo formal
para avaliao de
alternativas
Formal evaluation
process
Abordagem
estruturada
para
avaliar
solues alternativas com relao a critrios
estabelecidos para determinar uma soluo
recomendada de um problema.
Processo
gerenciado
Managed process
Um processo executado que, ao ser

colocado em prtica, tem as seguintes
caractersticas: (1) planejado e realizado
de acordo com uma poltica; (2) emprega
pessoas capacitadas que dispem de
recursos
adequados
para
produzir
resultados controlados; (3) envolve as
partes interessadas relevantes; (4)
monitorado, controlado e revisado, e (5)
avaliado quanto aderncia sua descrio
de processo. (Veja tambm processo
executado).
Processo
gerenciado
estatisticamente
Statistically
managed process
Processo
gerenciado
por
tcnicas
estatsticas, incluindo anlise, identificao
de causas especiais de variao de
processo e manuteno do desempenho
dentro de limites bem definidos. (Veja
tambm causa especial de variao de
processo",
controle
estatstico
de
processo", processo capaz", processo
estvel" e processo-padro").
Processo
gerenciado
quantitativamente
Quantitatively
managed process
Processo definido que controlado

utilizando-se tcnicas estatsticas e outras
tcnicas
quantitativas.
Os
atributos
qualidade do produto, qualidade do servio
e
desempenho
do
processo
so
mensurveis e controlados pelo projeto.
(Veja
tambm
processo
definido",
processo em otimizao" e processo
gerenciado estatisticamente").
566
Glossrio

Verso 1.2
Processo
incompleto
Incomplete
process
Processo que no executado ou

executado apenas parcialmente (tambm
conhecido como nvel de capacidade 0).
Uma ou mais das metas especficas da rea
de processo no so satisfeitas.
Processo
planejado
Planned process
Processo que documentado utilizando

uma descrio e um plano consistentes
entre si. O plano deve conter padres,
requisitos, objetivos, recursos, atribuio de
tarefas etc.
Processo-padro
Standard process
Definio operacional do processo bsico

que orienta o estabelecimento de um
processo comum em uma organizao.
Um
processo-padro
descreve
os
elementos fundamentais de processo cuja
incorporao esperada em qualquer
processo definido. Tambm descreve os
relacionamentos (isto , sequncia e
interfaces) entre esses elementos de
processos.
(Veja
tambm
processo
definido).
Processos de
ciclo de vida
relacionados ao
produto
Product-related
lifecycle processes
Processos associados ao produto ao longo

de uma ou mais fases de sua vida (por
exemplo,
da
concepo
at
a
descontinuao), tais como processos de
manufatura e suporte.
Produto
Product

produto de trabalho a ser entregue ao
cliente ou usurio final. A forma de um
produto pode variar em diferentes contextos.
(Veja tambm cliente, componente de
produto, produto de trabalho e servio).
Glossrio
567

Verso 1.2
Produto de
trabalho
Work product

resultado til de um processo. Isso pode
incluir arquivos, documentos, produtos,
partes de um produto, servios, descries
de processo, especificaes e faturas. A
diferena fundamental entre um produto de
trabalho e um componente de produto que
nem todo produto de trabalho parte
integrante do produto. (Veja tambm
componente de produto e produto).
Embora a definio de produto de trabalho
inclua servios, nos modelos CMMI, a
expresso produtos de trabalho e servios
utilizada para enfatizar a incluso de
servios na discusso.
Produtos de
trabalho tpicos
Typical work
product

apresenta exemplos de sada de uma
prtica especfica. Esses exemplos so
denominados produtos de trabalho tpicos
porque existem outros produtos de trabalho
que so to adequados quanto eles, mas
no esto listados.
Programa
Program
(1) Um projeto. (2) Um conjunto de projetos

relacionados e a infraestrutura de apoio,
incluindo objetivos, mtodos, atividades,
planos e medidas de sucesso. (Veja
tambm projeto").
Progresso e
desempenho de
projeto
Project progress
and performance
Aquilo que um projeto alcana a partir da

implementao de planos de projeto,
incluindo
esforo,
custo,
prazo
e
desempenho tcnico.
Projeto
Project

produto de trabalho a ser entregue ao
cliente ou usurio final. Um projeto tem um
incio definido (isto , o startup de projeto) e
geralmente executado de acordo com um
plano. Esse plano frequentemente
documentado e especifica o que deve ser
entregue ou implementado, os recursos
(humanos, materiais e financeiros) a serem
utilizados, o trabalho a ser feito e o
cronograma para realizao do trabalho. Um
projeto pode ser composto de projetos.
(Veja tambm startup de projeto).
568
Glossrio

Verso 1.2
Prottipo
Prototype
Verso preliminar de um produto ou

componente de produto que serve de
modelo para estgios posteriores ou para a
verso completa e final do produto. Esse
modelo (por exemplo: fsico, eletrnico,
digital ou analtico) pode ser utilizado para
as seguintes finalidades, dentre outras:
Avaliao da viabilidade de uma

tecnologia nova ou incomum.
Avaliao ou mitigao de riscos

tcnicos.
Validao de requisitos.
Demonstrao de caractersticas
crticas.
Qualificao de um produto.
Qualificao de um processo.
Caracterizao de desempenho ou de
atributos de produto.
Elucidao de princpios fsicos.
Qualidade
Quality
Habilidade
de
um
conjunto
de
caractersticas inerentes de um produto,
componente de produto ou processo para
satisfazer aos requisitos de clientes.
Rastreabilidade
Traceability
Associao entre duas ou mais entidades

lgicas, tais como: requisitos, elementos de
sistemas, verificaes ou tarefas. (Veja
tambm rastreabilidade bidirecional e
rastreabilidade de requisitos).
Rastreabilidade
bidirecional
Bidirectional
traceability
Associao entre duas ou mais entidades

lgicas presente em ambas as direes (isto
, para uma entidade e a partir de uma
entidade). (Veja tambm rastreabilidade e
rastreabilidade de requisitos).
Rastreabilidade
de requisitos
Requirements
traceability
Associao explcita de requisitos com

outros
requisitos,
implementaes
e
verificaes. (Veja tambm rastreabilidade
e rastreabilidade bidirecional).
Referncias a
outras reas de
Processo
Reference

aponta para informaes adicionais ou mais
detalhadas em reas de processo
relacionadas.
Glossrio
569

Verso 1.2
Repositrio de
medies da
organizao
Organization's
measurement
repository
Repositrio utilizado para coletar e

disponibilizar dados resultantes de medio
dos processos e produtos de trabalho,
especialmente aqueles relacionados ao
conjunto
de
processos-padro
da
organizao. Esse repositrio contm, ou
faz referncia a, dados resultantes de
medio
e
tambm
informaes
relacionadas que so necessrias para
entend-los e analis-los.
Representao
Representation
Organizao, uso e apresentao de

componentes do CMM. Dois tipos de
abordagens para apresentar as melhores
prticas esto claramente definidas: a
representao
por
estgios
e
a
Representao
contnua
Continuous
representation
Forma de representao do modelo de

maturidade e de capacidade em que os
nveis de capacidade fornecem uma ordem
recomendada para conduzir o processo de
melhoria em cada rea de processo
considerada. (Veja tambm rea de
processo", nvel de capacidade" e
representao por estgios").
Representao
por estgios
Staged
representation
Estrutura de modelo em que a satisfao

das metas de um conjunto de reas de
processo
estabelece
um
nvel
de
maturidade. Cada nvel constri uma base
para os nveis subsequentes. (Veja tambm
rea de processo e nvel de maturidade").
Requisito
Requirement
(1) Condio ou capacidade necessria

para que um usurio resolva um problema
ou alcance um objetivo. (2) Condio ou
funes que devem ser atendidas por um
produto ou componente de produto para
satisfazer um contrato, um padro, uma
especificao ou quaisquer documentos
estabelecidos
formalmente.
(3)
Representao documentada de uma
condio, capacidade ou funo, como
mencionado em (1) ou (2).
Requisito alocado
Allocated
requirement
Requisito para o qual existe um

mapeamento
total
ou
parcial
do
desempenho e da funcionalidade de um
requisito de alto nvel em um elemento de
arquitetura ou componente de design de
nvel mais baixo.
570
Glossrio

Verso 1.2
Requisito de
cliente
Customer
requirement
Resultado
do
levantamento
e
da
consolidao das necessidades, das
expectativas, das restries e das interfaces
entre as partes interessadas relevantes do
produto, de uma forma que seja aceitvel ao
cliente. (Veja tambm cliente).
Requisitos de
componente de
produto
Product
component
requirements
Especificao completa de um componente

de produto, incluindo requisitos de
adequao, forma, funo, desempenho e
qualquer outro requisito.
Requisitos de
produto
Product
requirements
Refinamento dos requisitos do cliente na

linguagem
dos
desenvolvedores,
transformando requisitos implcitos em
requisitos derivados explcitos. (Veja
tambm requisitos de componentes de
produto e requisitos derivados").
O desenvolvedor utiliza os requisitos de
produto para orientar o design e a
construo do produto.
Requisitos
derivados
Derived
requirements
Requisitos no declarados explicitamente

nos requisitos do cliente, mas que so
inferidos (1) de requisitos contextuais (por
exemplo: padres aplicveis, leis, polticas,
prticas comuns e decises gerenciais) ou
(2) de requisitos necessrios para a
especificao de um componente de
produto. Podem surgir, tambm, durante a
anlise e o design de componentes do
produto ou do sistema. (Veja tambm
requisitos de produto).
Requisitos no
tcnicos
Nontechnical
requirements
Compromissos,
termos
e
condies
contratuais que afetam o modo como os
produtos e servios sero adquiridos.
Exemplos: produtos a serem entregues,
direitos de propriedade associados a
produtos comerciais de prateleira (COTS)
entregues, itens pr-desenvolvidos (NDI),
prazo de entrega e marcos com critrios de
sada. Outros requisitos no tcnicos
incluem requisitos de treinamento, requisitos
do ambiente de implantao e cronogramas
de implantao.
Requisitos
tcnicos
Technical
requirements
Propriedades (atributos) de produtos e

servios
a
serem
adquiridos
ou
desenvolvidos.
Glossrio
571

Verso 1.2
Responsvel pelo
processo
Process owner
Pessoa ou equipe responsvel pela

definio e manuteno de um processo. No
contexto da organizao, o responsvel pelo
processo a pessoa ou equipe responsvel
pela descrio de um processo-padro. No
contexto do projeto, o responsvel pelo
processo a pessoa ou equipe responsvel
pela descrio do processo definido para o
projeto. Portanto, um processo pode ter
vrios responsveis em diferentes nveis de
responsabilidade. (Veja tambm processo
definido" e processo-padro).
Retorno do
investimento
Return on
investment
Relao entre a receita e os custos de

produo de um produto, que determina se
uma organizao tem benefcio ao realizar a
produo.
Reviso de
design
Design review
Exame formal, documentado, abrangente e

sistemtico de um design para avaliar
requisitos de design e sua capacidade de
atender a esses requisitos, e para identificar
problemas e propor solues.
Reviso por pares
Peer review
Reviso de produtos de trabalho feita por

pares durante o desenvolvimento para
identificar defeitos a serem removidos. O
termo reviso por pares utilizado na
Sute de Produtos CMMI em vez do termo
"inspeo" de produtos de trabalho. (Veja
tambm produto de trabalho).
Servio
Service

produto intangvel e no armazenvel. (Veja
tambm cliente, produto e produto de
trabalho).
Solicitao de
informaes para
aquisio
Solicitation
Processo
para
preparao
de
documentao a ser utilizada para
selecionar um fornecedor (contratado).
Startup de projeto
Project startup
Momento em que um conjunto de recursos

inter-relacionados so direcionados para
desenvolver ou entregar um ou mais
produtos para um cliente ou usurio final.
(Veja tambm projeto").
572
Glossrio

Verso 1.2
Subprtica
Subpractice

fornece orientaes para interpretar e
implementar uma prtica genrica ou
especfica. As subprticas podem ser
expressas como se fossem prescritivas,
mas, na verdade, visam apenas fornecer
ideias que podem ser teis para melhoria de
processos.
Subprocesso
Subprocess
Processo que parte de um processo

maior.
Um
subprocesso
pode
ser
decomposto em subprocessos ou elementos
de processo. (Veja tambm descrio de
processo, elementos de processo e
processo).
Sute de produto
Product suite
(Veja Sute de Produtos CMMI).
Sute de Produtos
CMMI
CMMI Product
Suite
Conjunto
completo
de
produtos
desenvolvido a partir do conceito CMMI,
incluindo o framework propriamente dito, os
modelos, os mtodos de avaliao,
documentos de avaliao e os vrios tipos
de treinamentos. (Veja tambm modelo
CMMI e Framework do CMMI).
Sustentao
Sustainment
Processo utilizado para assegurar que um

produto pode ser utilizado operacionalmente
por seus usurios finais ou clientes. A
sustentao assegura que a manuteno
seja feita de forma que o produto esteja em
condies de operao, estando ou no em
uso pelos clientes ou usurios finais.
Tcnicas
estatsticas
Statistical
techniques
Tcnicas analticas que empregam mtodos

estatsticos
(por
exemplo,
controle
estatstico de processo, intervalos de
confiana e intervalos de previsibilidade).
Teste de
aceitao
Acceptance testing
Teste formal realizado para permitir que um

usurio, cliente ou outra entidade autorizada
determine se aceita ou no um produto ou
componente de produto. (Veja tambm
teste de unidade").
Teste de unidade
Unit testing
Teste de unidades individuais de hardware

ou software ou de grupos de unidades
relacionadas. (Veja tambm teste de
aceitao").
Glossrio
573

Verso 1.2
Treinamento
Training
Opes de aprendizagem formais e

informais, que podem incluir treinamento em
sala
de
aula,
mentoring
informal,
treinamento baseado na Web, autoestudo e
programas formalizados de treinamento onthe-job. A seleo das opes de
aprendizagem para cada situao
baseada na avaliao interna das
necessidades de treinamento e nas
deficincias de desempenho a serem
tratadas.
Unidade
organizacional
Organizational unit
Parte da organizao que objeto de uma

avaliao. Uma unidade organizacional
implementa um ou mais processos em um
contexto coerente que esto alinhados aos
objetivos estratgicos da organizao. Uma
unidade organizacional geralmente faz parte
de uma organizao maior, ainda que em
uma organizao pequena, a unidade
organizacional possa ser a organizao
inteira.
Validao
Validation
Confirmao de que o produto, como

fornecido (ou como ser fornecido),
atender ao seu uso pretendido. Em outras
palavras, a validao assegura que o
produto correto foi construdo. (Veja
tambm verificao).
Verificao
Verification
Confirmao de que os produtos de trabalho

refletem apropriadamente os requisitos
especificados para eles. Em outras
palavras, a verificao assegura que o
produto foi construdo de forma correta.
(Veja tambm validao).
Viso
compartilhada
Shared vision
Entendimento
comum
das
diretrizes
organizacionais
(tais
como:
misso,
objetivos, cdigo de conduta, valores e
resultados finais) que construdo e
utilizado pelos projetos.
574
Glossrio

Verso 1.2
Acceptance criteria
Critrios de aceitao
Acceptance testing
Teste de aceitao
Achievement profile
Perfil alcanado
Acquisition
Aquisio
Acquisition strategy
Estratgia de aquisio
Addition
Complemento
Adequate
Adequado
Allocated requirement
Requisito alocado
Alternative practice
Prtica alternativa
Amplification
Extenso
Appraisal
Avaliao
Appraisal findings
Constataes da avaliao
Appraisal participants
Participantes da avaliao
Appraisal rating
Classificao da avaliao
Appraisal reference model
Modelo de referncia de avaliao
Appraisal scope
Escopo da avaliao
Appropriate
Apropriado
As needed
Conforme necessrio
Assessment
Avaliao interna
Assignable cause of process variation
Causa identificvel de variao de

processo
Audit
Auditoria
Base measure
Medida-base
Baseline
Baseline
Bidirectional traceability
Rastreabilidade bidirecional
Business objectives
Objetivos estratgicos
575

Verso 1.2
Capability evaluation
Avaliao de capacidade do fornecedor
Capability level
Nvel de capacidade
Capability level profile
Perfil de nvel de capacidade
Capability maturity model
Modelo de maturidade e de capacidade
Capable process
Processo capaz
Causal analysis
Anlise de causa
Change management
Gesto de mudanas
CMMI Framework
Framework do CMMI
CMMI model
Modelo CMMI
CMMI model component
Componente do modelo CMMI
CMMI Product Suite
Sute de Produtos CMMI
Common cause of process variation
Causa comum de variao de processo
Concept of operations
Conceito de operaes
Configuration audit
Auditoria de configurao
Configuration baseline
Baseline de configurao
Configuration control
Auditoria de configurao
Configuration control board
Configuration identification
Identificao de configurao
Configuration item
Item de configurao
Configuration management
Gesto de configurao
Configuration status accounting
Balano das atividades de configurao
Continuous representation
Representao contnua
Contractor
Fornecedor contratado
Corrective action
Ao corretiva
COTS
COTS
Customer
Cliente
Customer requirement
Requisito de cliente
Data
Dados
576

Verso 1.2
Data management
Gesto de dados
Defect density
Densidade de defeitos
Defined process
Processo definido
Derived measures
Medidas derivadas
Derived requirements
Requisitos derivados
Design review
Reviso de design
Development
Desenvolvimento
Developmental plan
Plano de desenvolvimento
Discipline
Disciplina
Document
Documento
Enterprise
Corporao
Entry criteria
Critrios de entrada
Equivalent staging
Equivalncia com a representao por

estgios
Establish and maintain
Estabelecer e manter
Evidence
Evidncia
Executive
Executivo
Exit criteria
Critrios de sada
Expected CMMI components
Componentes esperados do CMMI
Finding
Constatao
Formal evaluation process
Processo formal para avaliao de

alternativas
Framework
Framework
Functional analysis
Anlise funcional
Functional architecture
Arquitetura funcional
Functional configuration audit
Auditoria de configurao funcional
Generic goal
Meta genrica
Generic practice
Prtica genrica
Generic practice elaboration
Orientaes para aplicao de prtica

genrica
577

Verso 1.2
Goal
Meta
Hardware Engineering
Engenharia de Hardware
Higher level management
Gerncia de nvel superior
Incomplete process
Processo incompleto
Informative CMMI components
Componentes informativos do CMMI
Institutionalization
Institucionalizao
Integrated product and process

development
Desenvolvimento integrado de processo

e produto
Integrated team
Equipe integrada
Interface control
Controle de interface
Lifecycle model
Modelo de ciclo de vida
Managed process
Processo gerenciado
Manager
Gerente
Maturity level
Nvel de maturidade
Memorandum of agreement
Memorando de acordo entre as partes
Natural bounds
Limites naturais
Nondevelopmental item (NDI)
Item pr-desenvolvido
Nontechnical requirements
Requisitos no tcnicos
Objective
Objetivo
Objective evidence
Evidncia objetiva
Objectively evaluate
Avaliar objetivamente
Observation
Observao
Operational concept
Conceito operacional
Operational scenario
Cenrio operacional
Optimizing process
Processo em otimizao
Organization
Organizao
Organizational maturity
Maturidade organizacional
Organizational policy
Poltica organizacional
578

Verso 1.2
Organizational process assets
Ativos de processo da organizao
Organizational unit
Unidade organizacional
Organization's business objectives
Objetivos estratgicos da organizao
Organization's measurement repository
Repositrio de medies da organizao
Organization's process asset library
Biblioteca de ativos de processo da

organizao
Organization's set of standard processes
Conjunto de processos-padro da
organizao
Outsourcing
Outsourcing
Peer review
Reviso por pares
Performance parameters
Parmetros de desempenho
Performed process
Processo executado
Physical configuration audit
Auditoria de configurao fsica
Planned process
Processo planejado
Policy
Poltica
Process
Processo
Process action plan
Plano de ao de processo
Process action team
Equipe de melhoria de processo
Process and technology improvements
Melhorias de processo e de tecnologia
Process architecture
Arquitetura de processo
Process area
rea de processo
Process asset
Ativo de processo
Process asset library
Biblioteca de ativos de processo
Process attribute
Atributo de processo
Process capability
Capacidade de processo
Process definition
Definio de processo
Process description
Descrio de processo
Process element
Elemento de processo
Process group
Grupo de processo
579

Verso 1.2
Process improvement
Melhoria de processo
Process improvement objectives
Objetivos de melhoria de processo
Process improvement plan
Plano de melhoria de processo
Process measurement
Medio de processo
Process owner
Responsvel pelo processo
Process performance
Desempenho de processo
Process tailoring
Adaptao de processo
Process-performance baseline
Baseline de desempenho de processo
Process-performance model
Modelos de desempenho de processo
Product
Produto
Product baseline
Baseline de produto
Product component
Componente de produto
Product component requirements
Requisitos de componente de produto
Product lifecycle
Ciclo de vida de produto
Product line
Linha de produto
Product requirements
Requisitos de produto
Product suite
Sute de produto
Product-related lifecycle processes
Processos de ciclo de vida relacionados

ao produto
Profile
Perfil
Program
Programa
Project
Projeto
Project manager
Gerente de projeto
Project plan
Plano de projeto
Project progress and performance
Progresso e desempenho de projeto
Project startup
Startup de projeto
Project's defined process
Processo definido para o projeto
Prototype
Prottipo
580

Verso 1.2
Quality
Qualidade
Quality and process-performance

objectives
Objetivos para qualidade e para

desempenho de processo
Quality assurance
Garantia da qualidade
Quality control
Controle da qualidade
Quantitative objective
Objetivo quantitativo
Quantitatively managed process
Processo gerenciado quantitativamente
Rating
Classificao
Reference
Reference model
Modelo de referncia
Relevant stakeholder
Partes interessadas relevantes
Representation
Representao
Required CMMI components
Componentes requeridos do CMMI
Requirement
Requisito
Requirements analysis
Anlise de requisitos
Requirements elicitation
Levantamento de requisitos
Requirements management
Gesto de requisitos
Requirements traceability
Rastreabilidade de requisitos
Return on investment
Retorno do investimento
Risk analysis
Anlise de riscos
Risk identification
Identificao de riscos
Risk management
Gesto de riscos
Risk management strategy
Estratgia para gesto de riscos
Root cause
Causa-raiz
Senior manager
Gerente snior
Service
Servio
Shared vision
Viso compartilhada
Software Engineering
Engenharia de Software
581

Verso 1.2
Solicitation
Solicitao de informaes para

aquisio
Special cause of process variation
Causa especial de variao de processo
Specific goal
Meta especfica
Specific practice
Prtica especfica
Stable process
Processo estvel
Staged representation
Representao por estgios
Stakeholder
Partes interessadas
Standard
Padro
Standard process
Processo-padro
Statement of work
Declarao de trabalho
Statistical predictability
Previsibilidade estatstica
Statistical process control
Controle estatstico de processo
Statistical techniques
Tcnicas estatsticas
Statistically managed process
Processo gerenciado estatisticamente
Subpractice
Subprtica
Subprocess
Subprocesso
Supplier
Fornecedor
Sustainment
Sustentao
Systems Engineering
Engenharia de Sistemas
Tailoring
Adaptao
Tailoring guidelines
Diretrizes para adaptao
Target profile
Perfil-alvo
Target staging
Objetivo de nvel de capacidade
Technical data package
Pacote de dados tcnicos
Technical requirements
Requisitos tcnicos
Test procedure
Procedimento de teste
Traceability
Rastreabilidade
582

Verso 1.2
Trade study
Anlise de alternativas
Training
Treinamento
Typical work product
Produtos de trabalho tpicos
Unit testing
Teste de unidade
Validation
Validao
Verification
Verificao
Version control
Controle de verso
Work breakdown structure (WBS)
Estrutura analtica de projeto (WBS)
Work product
Produto de trabalho
Work product and task attributes
Atributos de produto de trabalho e de

tarefa
583

Verso 1.2
584

Verso 1.2
REPORT DOCUMENTATION PAGE
Form Approved
OMB No. 0704-0188
Public reporting burden for this collection of information is estimated to average 1 hour per response, including the time for reviewing instructions, searching existing
data sources, gathering and maintaining the data needed, and completing and reviewing the collection of information. Send comments regarding this burden estimate
or any other aspect of this collection of information, including suggestions for reducing this burden, to Washington Headquarters Services, Directorate for information
Operations and Reports, 1215 Jefferson Davis Highway, Suite 1204, Arlington, VA 22202-4302, and to the Office of Management and Budget, Paperwork Reduction
Project (0704-0188), Washington, DC 20503.
5B
&
D6
GHH[
>
R G
= -J ] G R )H Z ) )H H H & )H H ) )
HHH&
.;
.
0
$ ;- R Z G R &
0 QC .)G H H [ )A 3 )H H J
RH
2:
Z
2
C Q^ ;_
C
-= F
- H R ] & R )G R R [
RR
RG-
RGF
Q0
> A.
R&
( A .C
CMMI for Development (CMMI-DEV), Version 1.2 is an upgrade of CMMI-SE/SW/IPPD/SS, Version 1.1. The
focus of the CMMI Version 1.2 effort is on improving the quality of CMMI products and the consistency of how
they are applied. This report represents the model portion of the CMMI Product Suite. Other portions of the
CMMI Product Suite include the SCAMPI A appraisal method and the Introduction to CMMI training course.
CMMI now includes the concept of CMMI constellations. A constellation is a set of CMMI components
designed to meet the needs of a specific area of interest. A constellation can produce one or more related
CMMI models and related appraisal and training materials. CMMI for Development is the first of these
constellations.
This report contains the two models that comprise the CMMI for Development constellation: the CMMI for
Development and CMMI for Development +IPPD models. The report consists of three parts. Part one is the
overview, which describes CMMI concepts, model components, and guidance on using the CMMI Product
Suite. Part two contains the generic goals and practices and process areas, which are used by organizations to
improve their development processes. Part three contains references, acronyms, project participants, and a
glossary.
R\
RZ
"
>
R G
Z[H
R[
R]
RJ
0
NSN 7540-01-280-5500
RT
GH
0B
Standard Form 298 (Rev. 2-89) Prescribed by ANSI Std. Z39-18 298-102
585

Verso 1.2
586

CMMI DEV 1 2 Portuguese

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

CMMI DEV 1 2 Portuguese

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Pittsburgh, PA 15213-3890

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Equipe do Produto CMMI

Distribuio ilimitada sujeita a copyright.

CMMI para Desenvolvimento

CMMI para Desenvolvimento

Informaes Adicionais e Feedback dos Leitores

Leitores Iniciantes em Melhoria de Processo

Prefcio Edio em Lngua Portuguesa

Abordagem para Melhoria de Processo

Componentes das reas de Processo

Componentes Requeridos, Esperados e Informativos

Componentes Associados Parte II

Componentes Informativos de Apoio

Nveis de Maturidade e de Capacidade

Sobre Modelos de Maturidade e de Capacidade

CMMI para Desenvolvimento

Estruturas das Representaes Contnua e por Estgios

Relacionamento entre reas de Processo

Nvel de Capacidade 0: Incompleto

Nvel de Maturidade 1: Inicial

Categorias das reas de Processo do CMMI

reas de Processo de Gesto de Processo Bsicas

Uso de Modelos CMMI

Recurso e Iterao dos Processos de Engenharia

Consideraes sobre Avaliaes

Metas Genricas, Prticas Genricas e reas de Processo

Metas e Prticas Genricas

reas de Processo de Gesto de Projeto Bsicas

CMMI para Desenvolvimento

Monitoramento e Controle de Projeto

Fontes Disponveis Publicamente

Comit de Controle de Configurao

Membros do Comit Gestor

Membros do Comit de Controle de Configurao

Referncia Cruzada Ordem Alfabtica dos Termos em Ingls

CMMI para Desenvolvimento

CMMI para Desenvolvimento

O CMMI (Capability Maturity Model Integration Modelo Integrado de

O objetivo do CMMI para Desenvolvimento auxiliar as organizaes na

CMMI para Desenvolvimento

planejadas e compatveis com a verso 1.2 do framework do modelo:

Muitas pessoas talentosas participaram da equipe de produto da Sute de

CMMI para Desenvolvimento

Os membros desses grupos que participaram do desenvolvimento da

O pblico-alvo do modelo constitudo por quaisquer interessados em

Este documento, que serve como guia para melhoria de processos da

Parte I Sobre o Modelo CMMI para Desenvolvimento.

Parte II Metas Genricas, Prticas Genricas e reas de Processo.

Parte III Apndices e Glossrio.

Parte I Sobre o Modelo CMMI para Desenvolvimento. Composta por

Captulo 1 Introduo. Fornece uma viso geral do CMMI e da

Captulo 2 Componentes das reas de Processo. Descreve os

Captulo 3 Nveis de Maturidade e de Capacidade. Descreve como

Captulo 4 Relacionamento entre reas de Processo. Fornece uma

CMMI para Desenvolvimento

Captulo 5 Uso de Modelos CMMI. Descreve caminhos para adoo

Parte II Metas Genricas, Prticas Genricas e reas de Processo.

Apndice A Referncias. Contm referncias para auxiliar na

Apndice B Acrnimos. Define os acrnimos utilizados no modelo.

Apndice C Participantes do Projeto CMMI para Desenvolvimento.

Glossrio. Define os principais termos e expresses utilizadas no

Independentemente do nvel de conhecimento do leitor sobre melhoria de

Caso o leitor no esteja familiarizado com melhoria de processo ou com o